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Este documento presenta un taller de desarrollo de habilidades para la coordinación de personal. El taller se enfoca en 7 principios para que los gerentes y supervisores implementen una administración participativa, como comunicarse efectivamente, delegar tareas, y motivar a los empleados. El primer principio discute la importancia de cuidar y aumentar la autoestima y confianza de los empleados para mejorar su desempeño a través del reconocimiento positivo y evitando lenguaje dañino.
Este documento presenta un taller de desarrollo de habilidades para la coordinación de personal. El taller se enfoca en 7 principios para que los gerentes y supervisores implementen una administración participativa, como comunicarse efectivamente, delegar tareas, y motivar a los empleados. El primer principio discute la importancia de cuidar y aumentar la autoestima y confianza de los empleados para mejorar su desempeño a través del reconocimiento positivo y evitando lenguaje dañino.
Drepturi de autor:
Attribution Non-Commercial (BY-NC)
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Este documento presenta un taller de desarrollo de habilidades para la coordinación de personal. El taller se enfoca en 7 principios para que los gerentes y supervisores implementen una administración participativa, como comunicarse efectivamente, delegar tareas, y motivar a los empleados. El primer principio discute la importancia de cuidar y aumentar la autoestima y confianza de los empleados para mejorar su desempeño a través del reconocimiento positivo y evitando lenguaje dañino.
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vERS!ON 01 PAG. 1 de 20 DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA COORDINACIN DEL PERSONAL
Por: Ledy Eugenia Castillo 1
PRESENTACIN
Hoy el medio empresarial tiene fuertes exigencias en el campo tecnolgico, de informacin y especialmente en cuanto a liderazgo. Los gerentes y supervisores han reconocido que las tcnicas motivacionales del pasado han perdido mucho efecto y que es necesario desarrollar nuevas y slidas habilidades en la administracin de personal, para poder responder a las demandas del futuro que exige un desarrollo a escala humana como factor de competitividad y productividad.
Las empresas se tendrn que basar en una nueva forma de ver el trabajo y las personas. El gerente, jefe, o supervisor tendrn que delegar, creer en su gente, estimular su participacin, consolidar la autogestin y facilitar la autonoma. Esta nueva concepcin supone un viraje de 180 grados en la actitud de los lderes actuales frente al desempeo de los colaboradores y el logro de las metas de calidad, seguridad y productividad..
El inters central de este taller es desarrollar habilidades en los gerentes/ jefes y supervisores para que implementen principios de la administracin participativa, cmo comunicarse, escuchar a sus colaboradores, delegar actividades, darles razones de ganancia entre otros y as interactuar efectivamente con las personas que le permiten lograr los objetivos empresariales, de su equipo de trabajo y an los personales.
Casi el 80% del desempeo positivo de los empleados depende de la motivacin, direccin y coordinacin que reciben; y para ser efectivo es indispensable el conocimiento de la gente y de su comportamiento en el trabajo. El presente taller le ayudar a ampliar ese conocimiento y desarrollar habilidades para ser un mejor facilitador.
Este mdulo se divide en siete principios sustentados en teoras e ideas fundamentales sobre la gerencia efectiva y en los que se apoya el comportamiento humano y tambin el aprendizaje. Cada uno tendr ejercicios especficos para desarrollar las tcnicas propuestas. Estos siete principios son:
1. Cuidar y ampliar la autoestima y autoconfianza del empleado. 2. Enfocar el comportamiento no la personalidad. 3. Escuchar con empata. 4. Mantener y mejorar el desempeo positivo. 5. Suscitar razones ganancia para el empleado. 6. Involucrar al empleado en la solucin de problemas. 7. Acordar objetivos, revisar el progreso y dar retroalimentacin.
1 Psicloga, Especialista en Relaciones !ndustriales, distribuidora de Suratep
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PRINCIPIO 1. CUIDAR Y AMPLIAR LA AUTOESTIMA Y AUTOCONFIANZA DEL EMPLEADO.
Objetivos de aprendizaje.
Desarrollar la destreza de alentar la autoconfianza de sus colaboradores a travs de una valoracin positiva del comportamiento de cada uno de ellos.
Aprender a utilizar el lenguaje de tal forma que no lastime la autoestima de las personas que conforman su grupo de trabajo.
Conocer los efectos negativos que se dan en la interaccin de las personas cuando se hiere la autoestima de los colaboradores.
La autoestima es la confianza que tiene la persona de sus propias capacidades y lo que piensa de s misma y por eso es uno de los factores que ms inciden en el desempeo de las personas. El estilo de mando de los jefes aumenta o disminuye la autoestima de su gente y con ello su autoeficacia
La autoestima y la autoeficacia se relacionan con la necesidad que tienen los seres humanos de ser valorados y respetados. Hoy los empleados se quejan ms de la carencia de respeto y dignidad y menos de la falta de dinero 2 ..
Como la persona se perciba as misma, as percibir a los dems.
Una persona con autoestima alta es responsable por su trabajo, tiene un nivel ms alto de exigencia y autocontrol, siente que es importante, tiene confianza en su propia competencia, tiene fe en sus propias decisiones y en ella misma. Dirige su vida hacia donde cree conveniente, desarrollando habilidades que hagan posible el cumplimiento de sus metas.
Expresa sus sentimientos y permite que los dems lo hagan. Acepta que puede cometer errores y aprender de ellos, por lo tanto tiene capacidad para autoevaluarse y evita emitir juicios de otros. La autoestima alta es tambin reconocer y sentir orgullo por las capacidades y habilidades propias.
Por el contrario, una persona con autoestima baja piensa que no vale nada o muy poco. Espera la mayor parte del tiempo ser engaada o menospreciada por los dems; reprime sus sentimientos y no acepta la expresin de los sentimientos de los dems. Es una persona aislada, aptica e indiferente consigo mismas y con las personas que le rodean. El temor producto de la desconfianza y el aislamiento es una barrera para la bsqueda de nuevas soluciones a los problemas. Las personas con autoestima baja dirigen su vida hacia donde otros quieren que vayan, no sienten la necesidad de aprender ms, no toman
D!v!S!ON DE CAPAC!TAC!ON 02f08 f200+ D2231-DCAP vERS!ON 01 PAG. 3 de 20 decisiones, se culpan por los errores que cometen o culpan a otros y no se autoevalan, ya que necesitan de la aprobacin o desaprobacin de los dems.
Las personas se motivan para desempear trabajos dentro de su nivel percibido de competencia. As por ejemplo, si una persona confa en que puede lograr las metas de su trabajo, estar altamente motivada para hacerlo. Por lo tanto, al cuidar y ampliar la autoestima del colaborador, el jefe est creando un ambiente propicio que aumenta la confianza de ste en su propia habilidad para actuar.
Un empleado que se sienta competente y seguro de s mismo y tiene el reconocimiento de su jefe y compaeros, con toda seguridad actuar competentemente. Por el contrario, el empleado que lo nico que recibe por parte de su jefe o compaeros es una retroalimentacin negativa, se sentir incompetente y difcilmente tendr xito.
Algunas formas de cuidar y ampliar la autoestima del grupo de trabajo: Reconozca una determinada tarea / trabajo que est bien hecha(o). Escuche activamente y con empata. Tenga en cuenta las ideas de otros; no se considere autosuficiente. Acepte las opiniones de los dems (sea hospitalario con las ideas contrarias) Acepte que otros sean diferentes. Exprese su sentir. Reconozca el sentir de otros. Reconozca sucesos importantes en la vida de otros. Informe sobre actividades sobresalientes. Mencione los buenos resultados de las acciones de otros (siendo especfico) Dedique tiempo a los colaboradores para conocer sus necesidades y expectativas. Apoye las acciones de los dems. Pida opinin a su equipo sobre como resolver los problemas. Delegue segn sea el grado de madurez de las personas.
EJERCICIO DE APLICACIN
Expresiones que tienden a deteriorar la autoestima y autoconfianza.
En una encuesta realizada a empleados de una empresa, se les pidi que seleccionaran de una lista de expresiones, frecuentemente usadas por los dirigentes, aquellas que generaban un sentimiento defensivo. Ms de la mitad de los empleados entrevistados
D!v!S!ON DE CAPAC!TAC!ON 02f08 f200+ D2231-DCAP vERS!ON 01 PAG. + de 20 estuvo de acuerdo en que algunas de las frases que aparecen en esta pgina pueden herir su autoestima y autoconfianza.
Marque con una X las frases que usted crea que fueron seleccionadas por los empleados, como hirientes de su autoestima y autoconfianza. En plenaria se revisar la actividad.
___ 1. Pedro, pienso que es utpico el plan propuesto, no creo que pueda desarrollarse con xito.
___ 2 Juan parece que no entiendes, siempre hay que repetirte.
___ 3. Camilo, debemos centrar nuestra atencin en analizar las causas de reclamos de nuestros clientes. Qu opinas?.
___ 4. Ricardo, qu ideas tienes para evitar que esto se repita?
___ 5. Fernando, tus opiniones son equivocadas, creo que no has profundizado como deberas.
___ 6. Juan, el inventario de productos se aument en un 5%, qu pas?.
___ 7. Pedro, si escucharas entenderas; yo nunca dije eso.
___ 8. Carlos, su apoyo es muy ineficiente y as es muy difcil lograr buenos resultados.
___ 9. Diego, hay serias dudas de que usted pueda hacer ese programa.
___ 10. Juan, no crees que haya una mejor manera de hacerlo? Es que dudo mucho de tu propuesta.
___ 11. Marta, estas dejando lo importante para ltima hora, parece ser que no manejas bien el tiempo.
___ 12. Jaime, a veces pienso que te falta capacidad de anlisis, de otra forma no me explico estas sugerencias tan pobres.
___ 13. Jairo, me sorprende or esa sugerencia tan simple, con tu experiencia.
___ 14. Miryan, pienso que no has profundizado, ese asunto es de ms fondo.
___ 15. Ramiro, tu falta de sentido comn nos llev a este problema.
___ 17 Vctor, realmente cre que sabas ms acerca del control de cartera; me defraudaste.
___ 18. Alberto, el presupuesto del proyecto se aument en un 10% ms del indicador establecido; explcame las razones.
PRINCIPIO 2. CENTRAR LA RETROALIMENTACIN EN EL COMPORTAMIENTO OBSERVABLE Y NO EN LA ACTITUD.
Objetivos de aprendizaje.
Centrar la retroalimentacin exclusivamente en el comportamiento.
Reconocer las consecuencias y efectos que sobre la autoestima, la motivacin y la confianza del empleado tiene el centrarse en sus comportamientos de forma clara y concreta.
Mantener una comunicacin precisa y directa con sus colaboradores.
Cuando se discuten problemas relacionados con un desempeo insatisfactorio, se debe evitar la vaguedad que se presenta cuando no se enfoca el comportamiento especfico, sino las actitudes y la personalidad del empleado.
Palabras como iniciativa, colaborador, trabajador, flojo, ambicioso, conflictivo... son palabras vagas que no reflejan exactamente lo que est haciendo el empleado y generan adems confusin porque se les puede dar mltiples explicaciones. Ser concreto cuando se dirige a un empleado es referirse a comportamientos especficos y observables.
El Comportamiento para definirlo ms claramente, es aquello que se puede ver u or de lo que alguien hace al desempear una tarea, ejemplo llenar una encuesta, escribir un documento, entregar un pedido etc.
Cuando se emplean palabras relacionadas con actitudes negativas (inmaduro, conflictivo, inseguro...) se aumenta la probabilidad de herir la autoestima y por consiguiente los colaboradores se colocarn a la defensiva, negando, distorsionando o falseando los hechos. Cuando las palabras utilizadas estn relacionadas con actitudes positivas (maduro, seguro, colaborador...), las personas no sabrn porque estn recibiendo este tipo de retroalimentacin.
El principio de enfocar el comportamiento especfico hace referencia a hechos y datos concretos. Ello permite establecer un tipo de comunicacin ms precisa, fijar objetivos claros y determinar soluciones efectivas para los problemas en el trabajo. El ser claro y respetuoso en la comunicacin permite el refuerzo y por lo tanto eleva la autoconfianza y genera motivacin, es productiva porque hay retroalimentacin.
Este principio plantea la necesidad de especificar y cuantificar no de calificar.
EJERCICIO DE APLICACIN
Identificacin de los comportamientos
Algunas condiciones que aparecen en la siguiente lista, son comportamientos y otras, abstracciones. Las abstracciones (caractersticas de la personalidad, valores, cualidades del carcter) no nos dicen lo que ha hecho la persona para demostrar su calidad. Por otra parte, los comportamientos (escribir, entrenar, usar el equipo de proteccin) son ejemplos de desempeos e indican claramente lo que est haciendo o lo que ha hecho la persona.
A continuacin se da una lista de abstracciones y comportamientos. Marque con una X las que correspondan a los comportamientos.
__ 1. Tener una actitud positiva. __ 2. Mecanografiar una carta. __ 3. Entrevistar a una persona que solicita trabajo __ 4. Ser sincero. __ 5. Ser un buen empleado. __ 6. Entrenar en una tarea especfica __ 7. Trabajar duro y con seguridad. __ 9. Disfrutar del empleo. __ 10. Escoger la herramienta adecuada. __ 11. Evaluar el desempeo. __ 12. Desempear el trabajo con confianza. __ 13. Elaborar un acta de una reunin. __ 14. Trabajar conscientemente. __ 15. Investigar un accidente. __ 16. Usar la careta cuando est frente al esmeril. __ 17. Formular preguntas durante el entrenamiento. __ 18. Demostrar cooperacin. __ 19. Mantener un punto de vista liberal. __ 20. Analizar los indicadores de un informe __ 21. Llegar puntual al trabajo.
Este ejercicio le ayudar a desarrollar la tcnica para formular las frases que sirven especialmente para centrar la atencin en los comportamientos y no en las actitudes de las personas. Podr practicar la mejor manera de dirigirse al empleado por medio del uso de frase especficas relacionadas con el trabajo, en lugar de comentarios vagos, para que el empleado sepa exactamente a qu aspectos de su desempeo en el trabajo se refiere.
Para cada una de las siguientes frases relacionadas con la actitud o personalidad, escriba su propia frase directiva; una frase que centre la atencin en el comportamiento y que pueda emplear en el trabajo ante una situacin semejante en su departamento.
1. Jefe: Mara, no s que pas contigo. Cuando empezaste a trabajar aqu, tenas una actitud muy buena. Ahora, de repente, se ha ido cuesta abajo. Quiero que cambies. _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
2. Jefe: Beatriz, no s qu es lo que te pasa, pero necesito que muestres ms iniciativa. Yo s que puedes hacer las cosas mejor. Bien, espero ver en ti ms iniciativa. _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
3. Jefe: Diana, de verdad me alegro de que seas tan eficiente y autodisciplinada. Muchas gracias. _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
4. Jefe: Roberto, slo quiero decirte que realmente ests haciendo un buen trabajo. De veras lo ests haciendo de maravilla. Sigue hacindolo as. _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
5. Jefe: Elena, eres realmente ambiciosa. Quiero que sigas as; con toda la ambicin que tienes, vas a llegar lejos. _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
6. Jefe: Juan, no entiendo. Por qu eres tan flojo? _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
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PRINCIPIO 3
ESCUCHAR CON EMPATA PARA MOSTRAR COMPRENSIN.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE.
Aplicar los pasos a seguir para lograr una escucha emptica.
Valorar el proceso comunicativo como una forma de mejorar las relaciones interpersonales.
Mantener una atmsfera positiva en el trabajo y ayudar a que los dems encuentren la forma de enfrentar sus propias dificultades.
Una herramienta valiosa que puede ayudar a los jefes a comunicarse efectivamente con sus colaboradores es la tcnica de escuchar activamente. Esta tiene varias funciones simultneas 4 reduce las reacciones defensivas, promueve la autoestima y descarga los intercambios emocionales. Tambin sirve para asegurar la calidad, base de toda buena comunicacin, y generalmente mejora la relacin entre jefe y empleado.
Como definicin diremos que escuchar activamente es la habilidad para captar, definir y responder adecuadamente a los sentimientos que expresa la otra persona; aprender a escuchar de verdad, sin interrumpir o proyectar la propia opinin.
La comunicacin efectiva es un proceso en doble va: mensaje y respuesta (AB). La perfecta transmisin del mensaje no es comunicacin; se necesita adems retroalimentacin de la informacin que generalmente est cargada de sentimientos. Cuando la persona percibe que la estn entendiendo esta percepcin libera a la persona y le permite explorar sus propios sentimientos, expresar ideas personales y recurrir menos a la conducta defensiva.
Estudios realizados indican que un jefe, director, lder o supervisor gasta el 42% de su tiempo escuchando, 32% hablando 15% leyendo y 11% escribiendo. Tambin se dice que perdemos cerca del 85% de lo que omos.
Escuchar es un arte y hablar un proceso activo. Cuando el mensaje est cargado de sentimientos y emociones generalmente no escuchamos, simplemente reaccionamos, creando una cadena de frustracin y hostilidad que rompe la comunicacin.
Para escuchar activamente se debe seguir un proceso que consiste en: Tratar de entender lo que siente el otro y lo que significa su mensaje. Poner el mensaje en sus propias palabras y verificarlo con el interlocutor.
Reflejar solamente el significado del mensaje del empleado tanto en lo que se refiere al contenido como a la emocin, no se enva ningn mensaje propio, no opina, ni da consejos ni sermones.
El proceso de escuchar activamente consta de tres pasos: 1. Aceptacin: se escucha sin interrumpir y no se forma ninguna opinin. 2. Clarificacin: se capta el sentimiento del otro y se comprende por qu se siente as. 3. Retroalimentacin: se repite lo que piensa que siente el empleado y el por qu se siente as.
Generalmente al escuchar con empata implica:
Alentar a los empleados a pensar por s mismos en sus problemas y a encontrar las soluciones. Ayudar a un empleado para que se autodirija, sea responsable e independiente
EJERCICIO DE APLICACIN
A continuacin se presentan algunas expresiones de los empleados. Lea cuidadosamente cada ejemplo y prepare la respuesta que sea ms representativa de escuchar con empata. Tenga en cuenta que una respuesta dentro de esta tcnica, no debe incluir un consejo u opinin, si no simplemente demostrar que se ha entendido el sentir y l porqu de lo que el empleado ha dicho, dentro de su contexto.
1. A ellos siempre les encomienda los trabajos fciles y guarda los difciles para mi. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _____________________________________________________________
2. Yo no utilice la ayuda mecnica para transportar la caja porque el trayecto era muy corto y no justificaba ir a buscar la ayuda. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
3. Cuando empec a trabajar en esta empresa, realmente pens que iba a llegar lejos. Sin embargo, aqu estoy desde hace cinco aos y todava realizo el mismo trabajo. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
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4. Jefe, confiaba en que me apoyara en la reunin pero me dejo slo. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ____________________________________________________________
5. No acaba uno de resolver un problema, cuando le envan otro. Ya estoy harto. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _____________________________________________________________
6. Jefe, acabo de leer la carta del gerente de produccin en la que felicita nuestra seccin por haber alcanzado los objetivos de seguridad y calidad este mes. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _____________________________________________________________
Las siguientes frases son tpicas en los empleados en el trabajo. Lea cuidadosamente cada frase. Ponga atencin al sentimiento o emocin que lleva implcita la frase, no en el contenido. Apunte los sentimientos que usted cree que se estn transmitiendo.
Ejemplo.
Expresin del empleado: Lo nico que hago aqu es hacer la limpieza.
Sentimiento del empleado: Harto, molesto y enojado.
Parece que a nadie le importa la opinin de los empleados. ________________________________________________________________- __________________________________________________________
Entiendo la necesidad de los nuevos procedimientos pero los anteriores me parecan ms flexibles _________________________________________________________________________ _________________________________________________
No lo creo! Me ests dando esta tarea a mi otra vez. _________________________________________________________________________ _________________________________________________
Tengo las manos atadas. A menos que consiga el equipo que necesito, no podr hacer el trabajo. _________________________________________________________________________ _________________________________________________
D!v!S!ON DE CAPAC!TAC!ON 02f08 f200+ D2231-DCAP vERS!ON 01 PAG. 11 de 20 Parece que es una buena idea, pero no estoy muy convencido. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________
Me parece que mi supervisora, es justa y correcta en sus acciones. _________________________________________________________________________ _________________________________________________
RINCIPIO 4.
MANTENER Y MEJORAR EL DESEMPEO POSITIVO
Objetivos de aprendizaje.
Identificar las formas ms adecuadas de hacer que el reconocimiento obtenga los resultados deseados.
Establecer estrategias de reconocimientos que permitan mantener y desarrollar comportamientos positivos.
Este principio se basa en la hiptesis de que el comportamiento es funcin de sus consecuencias. Generalmente en las empresas existe mayor disposicin para destacar los actos negativos, los errores. Los aciertos muy pocas veces son tenidos en cuenta.
El reconocimiento a las personas con desempeos positivos, es una estrategia que incrementa el inters por la tarea y su satisfaccin. Adems mejora la productividad y el clima laboral.
Cuando un comportamiento positivo es reconocido, tiene mayores probabilidades de que se mantenga y mejore, debido a la satisfaccin generada.
La disciplina o el castigo no es una estrategia recomendada para disminuir la probabilidad de que un comportamiento no deseado se repita, debido a que tiene los siguientes efectos:
El castigo produce slo una disminucin temporal del comportamiento no deseado. El castigo elimina un comportamiento pero este es rpidamente reemplazado por reacciones emocionales tales como: ira, agresin, frustracin, miedo, huida. Estas reacciones inhiben el desempeo en el trabajo en lugar de promoverlo. El castigo puede llegar a suprimir el desempeo equivocado pero al mismo tiempo desarrolla un comportamiento inflexible, rgido y no adaptable a la situacin cuando sta cambie.
D!v!S!ON DE CAPAC!TAC!ON 02f08 f200+ D2231-DCAP vERS!ON 01 PAG. 12 de 20 Actualmente se habla de los procesos disciplinarios dentro de los reforzadores negativos (ejemplo: no hacerle la promocin que estaba deseando, investigar sobre un tema en particular por fuera del tiempo laboral) pero stos deben ser la ltima alternativa y despus de un proceso de negociacin que debe terminar con el establecimiento de un contrato psicolgico. Su objetivo es ayudar a la gente a responsabilizarse por lo que hace y por lo que recibe a cambio de lo que hace.
Cada jefe, gerente o supervisor, debe asegurarse de que los reconocimientos y la disciplina se apliquen en el momento adecuado y de manera justa. Existen 4 razones por las que la gente no hace lo que debe hacer
1. Se les castiga si lo hacen 2. Se les premia si no lo hacen. 3. El desempeo hecho de una u otra forma no tiene realmente importancia. 4. Hay obstculos para efectuar el trabajo.
Para mantener y mejorar el desempeo positivo se requiere de las siguientes habilidades:
Describir el comportamiento positivo y por qu merece reconocimiento (Indicar la contribucin). Pedir ideas al empleado para mantener y mejorar los resultados alcanzados (asegurar y estandarizar). Establecer un plan de accin para la persona. Hacer un cierre de reconocimiento.
EJERCICIO DE APLICACIN
Mantener y mejorar el desempeo positivo.
Para la realizacin del siguiente ejercicio, recuerde las cuatro habilidades gerenciales para mantener y mejorar el desempeo positivo; describa una actividad en la cual uno de sus empleados ha demostrado un buen desempeo y lo que eso significa para usted, su equipo de trabajo y su empresa.
1.Actividad bien desempeada. Descripcin del desempeo positivo. (Hechos y datos).
Ahora lea el siguiente Caso y responda a las preguntas que se hacen sobre el mismo.
Supervisora: Juan, quiero que sepas que estoy contenta con el trabajo que haces separando las costuras. Cuando las prendas llegan con los ribeteadores, stos no tienen ningn problema por que las costuras estn siempre abiertas.
Empleado: Gracias, Brbara. Es agradable saber que uno est trabajando bien.
1. Qu tipo de refuerzo est empleando la supervisora?. _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
2. Qu sentimiento despert la supervisora en el empleado?. _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
3. Qu har probablemente el empleado en el futuro?. _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________ 4. Es probable que la supervisora elogie nuevamente al empleado en el futuro? Por qu?. _________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________
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PRINCIPIO 5.
SUSCITAR RAZONES DE GANANCIA PARA EL EMPLEADO.
Objetivos de aprendizaje.
Describir el proceso motivacional que orienta el comportamiento de las personas.
Analizar los diferentes motivos que impulsan al personal a desarrollar el trabajo que realizan.
Desarrollar habilidades para mostrar a sus colaboradores las ganancias adicionales que se pueden obtener al ejecutar una labor especfica.
Quienes trabajan desean tener algo para mostrar a cambio de su inversin de tiempo, dedicacin y energa; necesitan dinero para gastar, para ahorrar, adems anhelan seguridad y bienestar 6 . Las personas cuando realizan su trabajo buscan satisfacer necesidades, en otras palabras buscan ganar algo. Dentro de las teoras de la motivacin se dice que aquellos factores que generan motivacin son aquellos que le generan al individuo alguna ganancia. La motivacin se refiere a lo que hace que la gente acte, o se comporte de determinada manera.
Estar motivado es querer ir a alguna parte por voluntad propia, o bien ser estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marcha intencionalmente y lograr el xito al llegar a la meta.
Toda persona que coordine personal efectivamente debe suscitar razones de ganancia que tengan valor para la otra persona. En el momento de dar razones de ganancia al empleado, es importante tener en cuenta que toda tarea debe satisfacer necesidades individuales y organizacionales.
Es importante preguntarse constantemente: Qu puede el empleado ganar con eso?. No olvide que el no perder algo tambin puede ser ganancia.
D!v!S!ON DE CAPAC!TAC!ON 02f08 f200+ D2231-DCAP vERS!ON 01 PAG. 1lde 20 EJERCICIO DE APLICACIN
Seleccione una tarea u objetivo de su rea de trabajo y establezca las posibles ganancias que obtendra el empleado al desempearla, en trminos de la satisfaccin tanto de necesidades organizacionales como individuales. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
Cul es la contribucin de la tarea para la organizacin y el equipo de trabajo? (Hechos y datos.)
La competencia, la necesidad de reduccin de costos, la nueva estructura de las organizaciones, la tecnologa y el querer satisfacer oportunamente las necesidades del cliente estn demandando personas que puedan responder oportunamente a los problemas y resolverlos de acuerdo con su nivel de autoridad y responsabilidad.
Las pirmides organizaciones actualmente no facilitan este proceso ya que estn diseadas de tal forma que un cuarto de las personas piensan en las soluciones a los problemas que tres cuartas partes de las personas deben aplicar. Este tipo de proceso hace que las soluciones aportadas generen poco compromiso y sean poco acertadas.
Generalmente en el puesto de trabajo se presentan problemas, que afectan la seguridad de las personas, la efectividad de los procesos y la calidad de los productos, entonces es importante hacerse la pregunta: Quin es el responsable de este problema?. Con frecuencia consciente o inconscientemente el empleado le pasa la bola al jefe, es decir le deja el problema y adems el jefe se siente bien con ello, pues le refuerza la necesidad de sentirse salvador e indispensable. En otros casos el jefe lo nico que hace es pedirle que reporte el problema al jefe de seguridad o calidad, decepcionando con sta respuesta a su colaborador.
Un director efectivo es aquel que sabe que dentro de sus funciones esta la de enfrentar y ayudar con su asesora a que se solucionen conjuntamente los problemas de los procesos y del desempeo de sus empleados.
La filosofa de la gerencia efectiva est enfocada en ver los problemas como oportunidades para lograr el xito. Hay que desarrollar la habilidad de comprender las diferentes fuerzas que estn impactando los resultados de su rea y de la organizacin y tener la capacidad de movilizar los recursos necesarios para darle solucin a los problemas que se le presentan. Ello implica delegar con responsabilidad segn sea el grado de madurez y experiencia de su equipo.
El jefe autocrtico tambin obtiene resultados, pero a corto plazo, porque no es lo mismo corregir un problema temporalmente que resolverlo definitivamente. Es importante preguntarse si lo primordial es obtener resultados porque toca o lograr consistentemente objetivos a largo plazo porque l y los colaboradores quieren.
Las soluciones a largo plazo son las que provienen de cambios del comportamiento. La experiencia ha demostrado que en las situaciones problema, la manera ms adecuada de mejorar el desempeo de los empleados a largo plazo, es centrarse en los cambios de comportamiento, esto libera al jefe de tener que corregir el problema una y otra vez, ahorrndole tiempo y esfuerzo.
El objetivo clave de este principio es ayudar a los empleados a desarrollar gradualmente sus propios recursos a fin de que disminuya su dependencia y se acreciente su capacidad de solucionar sus propios problemas.
D!v!S!ON DE CAPAC!TAC!ON 02f08 f200+ D2231-DCAP vERS!ON 01 PAG. 1lde 20 Siempre seguir siendo verdad que es mejor ensear a pescar que regalar un pescado.
Para involucrar un empleado en la solucin de problemas pdales sus ideas en: La definicin del problema y las consecuencias para ellos y la empresa. La bsqueda de las causas y las posibles alternativas de solucin. La seleccin de un plan concreto de acciones conjuntas. El compromiso de llevar a la prctica ese plan de accin. El fijar una fecha de revisin.
Involucrar los empleados en la solucin de los problemas trae como ventajas: Se incrementa la autoestima y la autoconfianza. Se logra mayores niveles de efectividad. Se incrementa la motivacin en el trabajo. Se genera mayor compromiso para llevar a la prctica las soluciones planteadas.
EJERCICIO DE APLICACIN
Describa una situacin o problema en el cual usted como jefe puede involucrar al empleado en una solucin.
1. Situacin o problema. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________
2. Emplee las habilidades gerenciales.
Especifique y cuantifique el problema (hechos y datos). _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________
Cmo analizara las causas bsicas con su equipo? (proponga una metodologa) _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________
Cmo definira y validara la solucin con su equipo?. (Plan de accin y seguimiento).
D!v!S!ON DE CAPAC!TAC!ON 02f08 f200+ D2231-DCAP vERS!ON 01 PAG. 18 de 20 _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________
PRINCIPIO 7.
ACORDAR OBJETIVOS, REVISAR EL PROGRESO Y BRINDAR RETROALIMENTACIN.
Objetivos de aprendizaje.
Establecer objetivos claros medibles y enfocados hacia lo que se quiere modificar o mantener.
Reconocer la importancia de estar evaluando permanentemente los procesos para as alcanzar las metas establecidas.
Valorar la retroalimentacin como una forma de dar a conocer los resultados, motivando al individuo para que mantenga o supere lo logrado.
Una de las fuentes ms comunes y perjudiciales de tensin en el personal es la falta de retroalimentacin sobre el desempeo en el trabajo, pero para que sta sea efectiva se deben acordar primero las responsabilidades y las metas que se esperan de cada colaborador. La retroalimentacin es parte del proceso de comunicacin, la cual puede ser positiva o negativa, de elogios o crtica hacia el desempeo de las personas. Cuando no se da genera situaciones desalentadoras en los colaboradores.
Uno de los descubrimientos ms interesantes de las investigaciones recientes es que la consigna haz lo mejor que puedes es casi intil, por que la vaguedad es el enemigo principal de la productividad y esta frase representa una docena de cosas que finalmente termina por no representar nada. Si un empleado no tiene una idea clara de su cargo y de los resultados que espera su jefe y la organizacin es imposible esperar un desempeo satisfactorio de ese trabajador 9 .
Los directores dentro de su trabajo tienen como funcin acordar objetivos de desempeo. La habilidad para acordar objetivos especficos, revisar el progreso y dar retroalimentacin peridica, es un principio general de la direccin de personas y que debe desarrollar ciertas habilidades para ser aplicado constantemente.
Los objetivos medibles son insumos para la evaluacin y la retroalimentacin. Algunos gerentes fijan metas, pero no hacer el seguimiento necesario hasta lograrlas. Es importante dejar bien claro no slo lo que se refiere al contenido del objetivo y a la fecha en que se debe terminar, sino tambin al establecimiento claro de las fechas en que se
D!v!S!ON DE CAPAC!TAC!ON 02f08 f200+ D2231-DCAP vERS!ON 01 PAG. 1lde 20 discutirn los avances de trabajo.
Los objetivos acordados deben cumplir con las siguientes caractersticas: Incluir metas especficas y cuantificables. Ser viables. Incluir puntos de control medibles. Favorecer el aumento de la expectativa del otro con respecto el cumplimiento de una meta: Evitar el sndrome del siempre se ha hecho as. Involucrar y comprometer al otro.
Resulta necesario establecer indicadores de eficacia (se cumplieron los objetivos satisfaciendo a los clientes) e indicadores de eficiencia (se optimizaron los recursos) 10
Muchos estudios han demostrado que los empleados se quejan de sus supervisores porque stos no esperan mucho de ellos. Tambin han concluido que los empleados tienden a esperar ms y fijarse, ellos mismos, niveles ms altos que los que establecen sus propios jefes.
El mtodo participativo es mejor que el de asignacin porque conduce al establecimiento de objetivos ms altos.
Cuando el empleado se siente retroalimentado se da cuenta que la accin acordada es lo suficientemente importante para la empresa y por lo tanto s esta verificando su progreso.
Durante la retroalimentacin es muy importante animar al empleado para que aporte sus reacciones personales, opiniones, sugerencias e ideas para la solucin de problemas, sin ponerse a la defensiva. Esto promueve su autoestima, confianza en s mismo, competencia y compromiso personal.
EJERCICIOS DE APLICACIN
Este ejercicio le ayudar a desarrollar la habilidad para dar directrices orientadas hacia los objetivos y metas que espera la organizacin y su rea.
En lugar de directriz vaga que aparece en el ejemplo, escriba una frase orientada a la consecucin del objetivo y tenga en cuenta los principios que se vieron anteriormente.
Te ped que vinieras para tratar el problema de personal que has tenido. Ms tarde vamos a comentarlo para ver qu resolvemos. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________
No ests vendiendo suficientemente los productos de tu lnea. Quiero que eleves tus
D!v!S!ON DE CAPAC!TAC!ON 02f08 f200+ D2231-DCAP vERS!ON 01 PAG. 20 de 20 ventas en esta rea. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________
Este asunto es realmente importante; quiero comentarlo contigo. Vamos a reunirnos un da de estos. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ________________________________________________________________
Quiero que revises la bomba doce. Me dijeron que est descompuesta. _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.
(1) COVEY R, Stephen. Los siete hbitos de la gente eficaz. Editorial Paids. Primera edicin. Barcelona. 1.992, Pg. 59.
(2) ROSENBAUM L, Bernard. Cmo motivar a los empleados de hoy. Editorial Mc. Graw Hill. Primera edicin. Mxico. 1.983, Pg. 34.
(3) Rodrguez, Mauro. Manual de autoestima. Pg. 10.
(4) ROSENBAUM L, Bernard, Op. Cit. Pg. 87.
(5) COVEY R, Stephen, Op. Cit. Pg. 273.
(6) HERMAN E, Roger. Conserve a su personal competente. Editorial Mc. Graw Hill interamericana S.A. Primera edicin. Santa fe de Bogot. 1.993, Pg. 153.
(7) ARMSTRONG, Michael. Gerencia de los recursos humanos. Serie Empresarial. Editorial Legis. Segunda Edicin. Colombia 1.993, Pg. 65.
(8) BROWN W, Steven. 13 errores fatales en que incurren los gerentes. Editorial norma. Primera edicin. Colombia. 1.986, Pg. 120.
(9) TIMPE A, Dale. Motivacin del personal. Editorial Plaza & Janes S.A. Primera edicin. Espaa. 1.989, Pg. 306.
MMC: Motivación y Mente Consciente: Un programa de 6 pasos enfocado a la apertura de la consciencia, al adiestramiento mental, a la productividad, a la plenitud y a la trascendencia
¡Basta ya de ser un Tipo Lindo! (No More Mr. Nice Guy): Un Plan Probado para Que Obtengas Lo Que Quieras en La Vida El Sexo y El Amor (A Proven Plan for Getting What You Want in Love, Sex and Life)
Estoicismo para principiantes (The Beginner's Guide to Stoicism): Herramientas para la resiliencia y el positivismo emocional (Tools for Emotional Resilience and Positivity)