Sistemas de Produção Comparados

Sistemas e Processos de Produo- Universidade de Sorocaba, 23 de maio 1 semestre de 2013
UNIVERSIDADE DE SOROCABA Engenharia de Produo Sistemas e Processos de Produo
Estudo de Cases Comparativo
Andr Dos santos Leandro Siqueira Reginaldo Afonso Alarcon Anderson Oliveira Gedson Silva
(00068824 /Eng. Produo) (00065794/ Eng. Produo) (00073747 /Eng.Produo) (00000000/Eng.Produo) (00000000/ Eng.Produo)
Prof. MSc.Eng.Dlvio Venanzi
Sorocaba/SP 2013
Tarefas (Clculos)
1-Uma empresa de porte mdio instalou um sistema CAD, cuja depreciao de $10000,00/ano. No primeiro ano de operao as economias de pessoal no setor de engenharia foram desprezveis, mas o nmero de novos trabalhos conseguidos pela empresa aumentou consideravelmente, passando a receita de $1000.000,00 para $1,25 milho. Tambm houve uma reduo nas despesas de viagens dos vendedores de $20.000,00 no primeiro ano, decorrente da diminuio das reclamaes dos clientes. Considerando que o valor total dos inputs no ano anterior instalao do CAD foi de $100.000,00, determine o seu efeito na produtividade da companhia.(Tarefa) Resposta: Receita=+$250000,00 Despesas= -$20000,00 Depreciao= $10000/ano
Logo, houve um aumento de companhia.
38,89% na produtividade na
2-A Johnson Industries recebeu um contrato para desenvolver e produzir quatro receptores/transmissores de longa distncia e alta intensidade para telefones celulares. O primeiro consomiu 2000h de MO e $39000 de peas compradas e fabricadas, o segundo, 1500h MO e $37050 em peas, o terceiro 1450 h de MO e $31000 em peas e o quarto 1275 h e $ 31492 de peas. A Johnson foi solicitada a apresentar uma proposta para um contrato de continuidade para outra dzia de unidades de receptores/transmissores. Qual seria a estimativa de custos e de tempo pela Johnson para as 12 unidades (H duas CA- MO e peas). Resposta: 1Passo: CA de MO 1=>2=
2=>4= =Mdia (CA)=80% 2Passo-:CA de peas($) 1=>2= 2=>4= =Mdia (CA)=90% 3Passo: Fator Tabela acumulativa 80% MO=> .)3,142=5,778
T12=2000 5,778=11556 h. 4Passo:Custo peas Fator Tabela acumulativa.(CA=>90%) MO=> TN=T1.CA Custo=39000 8,484=$330.876 3-A Lambda entrou na concorrncia e ganhou um contrato para produzir duas unidades de prottipo de um novo tipo de computador, baseado em tica a laser e no em bits binrios eletrnicos. A primeira unidade produzida pela Lambda consumiu 5000h e $250000 de material, uso de equipamento e suprimentos. A segunda unidade precisou de 3500h e $200000 de materiais, uso de equipamento e suprimentos. A MO custa $ 30/h. Pergunta:
A Lambda foi solicitada a apresentar uma licitao de 10 u adicionais assim que a segunda unidade fosse concluda.
Resposta: -CUSTO Custo= Fator tabela: TN12=7,2268 TN2=1,8000 Custo=5,4268 250000=$1356700 -MO TN-MO= TN=5,5013-1,7000=3,8013 TN-12=3,8013 5000=19006,5 h. 4-(Petrnio) A fbrica de mveis Alvorada tem, entre seus equipamentos de uso dirio, uma serra circular considerada um equipamento crtico em seu processo produtivo. Quando a serra quebra ou apresenta defeitos, se gasta em mdia um dia de reparo. Num dado ano, a fbrica operou 255 dias e a serra (em condies normais ligada duas vezes/dia- 7: 00hs e as 13:00h), apresentou defeitos cinco vezes. Determinar a confiabilidade, razo de falhas e o TMEF da serra no ano.. Hiptese: Se a serra apresentar defeito no perodo da manh, s ser ligada novamente no perodo da tarde do dia seguinte). Resposta: TTD= TNO= FR= => TMEF R=
hs/ano
Confiabilidade=>R=99,7%
5-Um engenheiro projetista de produtos precisava avaliar se um componente redundante se justifica do ponto de vista de custo em um determinado sistema. O sistema em questo tem um componente de importncia fundamental, com uma probabilidade de funcionamento de 0,98. A falha do sistema envolveria um custo de $ 20.000,00. A um custo de $100, 00, pode ser adicionada uma chave que transferiria automaticamente o sistema para o componente de backup, na eventualidade de ocorrer uma falha. Verifique se o backup deve ser adicionado ou no, se a probabilidade de funcionamento do componente de backup tambm for de 0,98. Adotar como probabilidade de funcionamento da chave =100%. Custo esperado de falha (sem backup) = R: Probabilidade do backup no funcionar = R: Custo da falha de backup= R: =Vantagem. 5-Um hospital tem trs sistemas independentes de alarme de incndio, com probabilidade de funcionamento de 0,95; 0,97 e 0,99. Em caso de incndio, qual a probabilidade de que seja emitido um alarme? Obs:Um sinal de alarme no seria emitido se todos os trs falhassem. Resposta: 0,000015
P (nenhum funcionar) = 0,000015=>0,0015% P (aviso de alarme) = 0,999985=>99,99%
Tarefas dos Cases Artigo CMCIIA Fazer um comparativo desses arranjos na IA, com o Fordismo;
1.Introduo. No inicio do sculo XX, Henry Ford acertou ao inovar utilizando o modelo proposto por Taylor, e pondo-as em pratica. Antes disso, a produo era praticamente artesanal, e o tempo desperdiado no processo encarecia demasiadamente a produo. Ford desenvolveu um modelo extremamente inovador para a poca, reduzindo custos consideravelmente. Mas, ao decorrer dos anos, com o mercado tornandose cada vez mais competitivo e o desperdcio extremamente prejudicial, surgiu o toyotismo idealizado por Taiichi Ohno com um modelo totalmente diferente do engessado americano. Prticas como: reduo de custos com a eliminao da produo em escala que gerava um estoque desnecessrio, nfase extrema na qualidade, investimento macio em tecnologia da informao, assim como a robotizao de boa parte do processo. Essas so as principais caractersticas iniciais do JIT, que ao invs de produzir em grandes lotes, passa a usar pequenos lotes, diminuindo drasticamente os custos logsticos e a necessidade de amplos espaos fsicos para armazenar todo o estoque. E principalmente, visando a demanda do mercado, ou seja, produzir apenas o necessrio. Passados alguns anos, novas estratgias foram adotadas para obter-se um melhor aproveitamento desse tipo de arranjo, e tambm de maneira a evitar a interrupo do processo produtivo, o condomnio industrial surgiu da necessidade da empresa estar trabalhando diretamente em conjunto com seus fornecedores e consequentemente diminuir custos logsticos desnecessrios e evitar o atraso do processo, com o tempo perdido em transportes dispendiosos e complexos. Podendo excluir o mximo de risco em falhas, e melhorando a qualidade cada vez mais, assim como no caso do consorcio modular, no qual os fornecedores so integrados planta produtiva da empresa cliente. Nessa pesquisa, iro ser analisados alguns casos de montadoras nacionais que introduziram os atuais arranjos produtivos nas suas linhas de produo que sero comparados com modelos anteriores que tinham o fordismo como base principal. 2.Reviso Bibliogrfica. 2.1 Fordismo
A fim de superar a produo de tipo artesanal, o regime fordista adotou o princpio taylorista bsico da separao entre trabalho intelectual e trabalho manual, reservando o primeiro exclusivamente aos diretores e gerentes, enquanto o segundo caberia aos trabalhadores no cho da fbrica. Os trabalhadores foram concitados a no pensar, uma vez que disso se encarregavam seus superiores hierrquicos. Concentrando-se nas tarefas manuais, o trabalho deveria seguir uma rgida norma de movimentos, visando mxima economia de tempo. Mais do que uma disciplina do trabalho, Taylor e Ford propunham uma tica, um padro de conduta aos trabalhadores (Gramsci, 1949; Harvey, 1994; Altvater, 1995). 2.1.1 Origem do Fordismo O desenvolvimento do processo de produo industrial em escala teve como antecedente ao modelo fordista pela concepo das idias de Taylor, onde a organizao do trabalho essencial a produo. Assim, Marques (1987, p. 19) cita a contribuio de Taylor para a simplificao do trabalho levando em conta parcelizao com aumento intensivo da produo, alm da reduo dos custos e a desvinculao dos trabalhadores mtier. Do trabalho desenvolvido por Taylor, Ford consegue por em prtica de forma impressionante e criativa na produo industrial. Mas no era o suficiente, pois a velocidade da produo no era proporcional a demanda por veculos. Inspirado numa indstria de conserva que utilizava uma esteira rolante para dar sequncia a produo, Ford adotou a ideia e a fez em sua fbrica. Agora quem dita o ritmo da produo o capital e no o trabalho. Assim, A linha de montagem consiste de uma esteira que passa frente dos trabalhadores sobre a qual so sucessivamente adicionados preos ou subconjuntos que encontram estocados perto do trabalhador (MARQUES, 1987, p. 21). Ford dizia, em Bibliografias (1998, p. 20), A palavra -chave para a produo em massa a simplicidade. J Godoy (2002, p. 3), coloca como o processo fordista de produo caracterizava-se pela economia de movimento dos trabalhadores o que resultava na diminuio do tempo de espera entre uma tarefa e outra. Nas palavras de Benko (1999, p. 113), O modelo de desenvolvimento fordista parte de uma revoluo nas condies de produo e de trabalho (o taylorismo e o fordismo como princpios de organizao do trabalho) no setor de bens de consumo. A flexibilizao da produo pode ser verificada da seguinte forma: - Produo em srie - Aceitao de certo nvel percentual de defeito
- Utilizao de esteiras rolantes; - Tecnologia eletro-mecnica O trabalhador era considerado de baixa qualificao para que numa necessidade fosse fcil a sua reposio sem perda na eficincia do processo produtivo. Assim: - Trabalho sob forma de especializao, ou seja, rotina, repetio e destreza; - Em 1903 a Ford fabricava 1.700 veculos; - Economia de escala: a iniciativa de partir para a produo em larga escala coincidiu com o momento em que os banqueiros, antes limitados aos financiamentos das estradas de ferro, estavam dando maior ateno indstria. Em 1913 um automvel era montado em 8,56 minutos. Em 1914, com a linha de montagem, a fabricao foi para 300.000 unidades. Em 1923 chegou a 1.900.000 unidades. (GODOY, 2002 apud TAUILE, 1988, p. 96 97). Em 1923, o mesmo automvel era montado em 1,19 minutos. No trabalho de Marques (1987, p. 24), Ford conseguiu em pouco tempo reduzir a montagem do chassi de 12 horas e 8 minutos para 1 hora e 33 minutos, e a montagem de motores de 9 horas e 54 minutos para 5 horas e 56 minutos. No ano de 1914, quando as vendas comearam a decolar, Ford elevou os ganhos dirios de 2,34 para 5 dlares por dia. Resultado: motivao dos operrios, o absentesmo caiu em torno de 85% e criao de novos consumidores para seus prprios carros. Com isso, o modelo fordista trouxe: - Sistema intensivo de mo-de-obra; - Hierarquia formal: o dono da fbrica o patro, como Henry Ford; - Salrios rgidos: inflexibilidade de acordo com o operrio e a indstria; - Sindicatos fortes: grande unio operria e oferta de emprego razovel. 2.2 Toyotismo No incio dos anos 1970, a crise do fordismo intensificava-se e um novo modelo produtivo comeava a surgir. Um modelo com padro flexvel e diversificado era a soluo. Benko (1999, p. 115). O modelo keynesiano vai cedendo lugar para o neoliberalismo, que vai ao encontro com um mercado interno saturado a procura de mercado externo muito competitivo, usando dados como a taxa de crescimento, economias de escala, tecnologias de ponta, variao nos preos dos bens e servios, evoluo da demanda e nos volumes produzidos e anlise dos
ciclos econmicos. Assim para alguns autores neoclssicos identificaram as dificuldades encontradas com as imperfeies do mercado. As expectativas irracionais dos consumidores e assalariados, a informao imperfeita e as interferncias nos mecanismos de mercado, associadas ao dos monoplios, dos sindicatos, dos grupos de interesses e dos governos, constituram outros tantos entraves, catalogados como tais, ao funcionamento do mercado. [...] Partindo desse diagnstico, criaram estratgias neoliberais que, sob roupagens conservadoras, centristas ou social-democratas, substituram as estratgias do Estado-providncia keynesiano na maioria dos pases. (Idem, 1999, p. 105-106) O novo padro tecnolgico iniciou-se nos anos 1980 e teve como objetivo contornar a crise econmica e social que se instalava a nvel mundial. Para Coriat (1994, p. 30), A essncia do sistema determinado por sua inteno fundadora apresentada por Ohno como consistindo na concepo de um sistema adaptado produo em sries restritas de produtos diferenciados e variados. Mudanas organizacionais na linha de produo levaram a criao de um novo paradigma, intensivo em capital, tecnologia, informao e conhecimento. Como exemplo, a terceira revoluo industrial que trouxe a microeletrnica como sinnimo de inovao tecnolgica associada a pesquisa e desenvolvimento. Assim surgiu o esprito Toyota, a idealizao de Taiichi Ohno inverte o conceito americano de produo em escala para reduo de custo. Grandes sries de produtos rigorosamente idnticos contra sries restritas de produtos diferenciados, eis, a, sucintamente, o corao da oposio central, fundamentalmente, entre os dois mtodos e logo tambm a especificidade e a singularidade da inteno que presidiram a formao do mtodo Toyota. (CORIAT, 1994, p. 31). A fbrica mnima derrubou barreiras que ocultavam custos onerosos a fabricao, como o estoque, que alm de exigir certa e complexa organizao (logstica) tambm contm um excessivo nmero de pessoal. Ohno d um passo gigantesco neste assunto, pois a soluo, embora parea simples vai direto ao problema. Atrs do estoque h um excesso de pessoal [...] h atrs do estoque o excesso de equipamento (Idem, 1994, p. 32-33). Assim a fbrica mnima tem o objetivo de atingir o estoque zero (Kan Ban), enxugando o excesso de pessoal e trazendo a flexibilizao da produo. O mtodo Kan-Ban, que significa cartaz, foi originado de um sistema de supermercado, como necessidade de uma fbrica magra para a racionalizao do trabalho.
O princpio aplicado por Ohno foi o seguinte: o trabalhador do ponto de trabalho posterior (aqui tomado como cliente) se abastece sempre que necessrio, de peas (os produtos comprados) no posto de trabalho anterior (a seo). Assim sendo, o lanamento da fabricao no posto anterior s faz para realimentar a loja (a seo) em peas (produtos) vendidas. [...] No fundo, o Kan-Ban se apresenta antes de mais nada como uma revoluo nas tcnicas de controle do processo de fabricao e encomendas e de otimizao do lanamento das fabricaes. (Idem, 1994, p. 56) Resumindo, o novo padro tem como caractersticas principais: - Flexibilizao: esforo em descobrir novos segmentos de mercado; - Zero percentual de defeito (Poka Yok) aceito, isto , qualidade total; - Administrao pelos olhos (Andon); - Linha de montagem com nfase na atividade organizacional; - O novo paradigma agora intensivo em capital, informao e conhecimento. A microeletrnica a grande responsvel pela inovao tecnolgica juntamente com as telecomunicaes, ou seja, a tecnologia eletro-eletrnica (informatizao e robotizao). Para Marques (1987, p. 7 e 54), a utilizao da microeletrnica tem resultado na separao de problemas de estrangulamento e na extenso da linha para setores que antes no eram assim organizadas, aprofundando, portanto, o uso da organizao taylorista/fordista do trabalho. [...] Essas normas de produo procuram basicamente atender a quatro requisitos: que a produo ocorra com a reduo sensvel do estoque em processo; que o aparelho produtivo seja flexvel; que a organizao da produo e do trabalho permita um maior controle sobre a produo e que haja reduo substancial do tempo necessrio produo. A microeletrnica vem responder a essas necessidades. - Atividade por grupo de trabalhadores multiqualificados (equipe); - Controle de estoque: Kan-Ban; - Reduo e/ou eliminao de custos de manuteno; - Princpio da troca rpida de ferramenta (ferramentas padronizadas); - Sistema de parcerias: cooperao intrafirmas e com universidades; - Produo em tempo real: just-in-time; - Investimento macio em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e Cincia e Tecnologia (C&T). - Sistema poupador de mo-de-obra hierarquia informal: o dono da fbrica no o patro, e sim o investidor. O patro um funcionrio altamente qualificado para assumir cargos de chefia administrativa. Exemplo: Ohno, que incorporou a ideia de empresrio inovador era um funcionrio.
- a incorporao do chip: mquina-ferramenta de controle numrico (rob), com o auxlio dos softwares CAD (computer aided design) e CAM (computer aided manufacturing); - Terceirizao: passar para terceiros a etapa industrial onerosa em custos, intensiva em mo-de-obra ou atividades operacionais de difcil reduo de custo; - Trabalhadores multifuncionais, qualificados e adaptveis a mudanas (promoo da desespecializao); - Salrios flexveis: remunerao proporcional a competncia e produtividade, ou seja, individualizao dos salrios; - Sindicados fracos: pouco poder de barganha devido ao desemprego estrutural. Para Marques (1987, p. 5), o resultado disso o aparecimento de uma fbrica moderna, flexvel, onde significativa a economia de capital fixo e circulante, e onde o controle sobre o trabalhador mais intenso; - Responsabilidade social com nfase na valorizao do meio ambiente. A principal lio que Ohno deixa que no se pode mais produzir em massa e colocar a disposio do comprador, mas sim o inverso, ou seja, a partir de informaes de que existem encomendas passa-se a iniciar o processo produtivo com instrues que se estendem das montadoras aos fornecedores, analisando cada etapa que se segue. 2.3 Fordismo ,Toyotismo e a miscigenao de sistemas produtivos 2.3.1Fordismo versus Toyotismo. O que diferencia o modelo fordista do modelo toyotista a Organizao da Produo, com inovao e inveno, que na explicao schumpeteriana vem a ser a Destruio Criadora que troca o velho pelo novo. No Quadro 1 so ilustrados os paradigmas entre fordismo e toyotismo, na indstria automobilstica. QUADRO 1 FORDISMO E TOYOTISMO INDSTRIA AMERICANA INDSTRIA JAPONESA (fordismo) (toyotismo) Produo em massa (srie) em Produo enxuta em forma forma rgida flexvel Gerao de estoques, altos Sem estoques, custos reduzidos custos e desperdcios (customizao) Produtos uniformes Produtos diversificados e especializados Preos com pouca margem de Preos competitivos barganha
2.3.2 Miscigenao de sistemas de produo A organizao japonesa do trabalho representa um dos elementos concretos do processo de globalizao capitalista. Qualquer que seja a apreciao que dela se faa, em especial com relao ao fordismo, est fora de dvida a constatao de sua difuso em pases numerosos e variados pelo nvel de desenvolvimento econmico. Todavia, indispensvel observar que semelhante difuso no se d sem adaptaes pronunciadas, conforme o meio em que ocorre. No cabe registrar a reproduo do modelo exclusivamente em face de casos que manifestam pureza absoluta ou em alto grau. A fuso de elementos heterogneos ou a miscigenao de sistemas diferentes constitui o fenmeno mais comum (Humphrey, 1993). Em primeiro lugar, mesmo no setor automobilstico do prprio Japo,no se verificou a adoo unnime do toyotismo fora da empresa que lhe emprestou a denominao. Concorrentes da Toyota, como a Nissan, mostraram-se refratrias aos seus mtodos, preferindo estratgias diferentes com nfase na tecnologia de vanguarda. Em segundo lugar, as prprias fbricas que adotaram o sistema, atenuaram notavelmente vrios dos seus elementos em face da recesso cclica que castigou a indstria japonesa de 1991 a 1995. A recesso forou as empresas japonesas a cortar horas extras e a reduzir a contratao de empregados temporrios, bem como a remanejar e reduzir os postos de trabalho vitalcios. Ao mesmo tempo, obrigou-as a diminuir o leque de modelos diversificados, estreitando o espao concedido s economias de escopo em favor das economias de escala. Dilatou-se tambm o prazo para lanamento de novos modelos de carros, contrariando a tendncia anterior no sentido da sucesso abreviada de modelos. Finalmente, o recurso ao JIT foi consideravelmente contido, em face dos problemas logsticos provocados pelos fornecimentos muito freqentes, particularmente com referncia a gargalos de trfego. Em geral, as montadoras promoveram o enxugamento do pessoal (downsizing)e demonstram maior cautela com investimentos comprometedores em tecnologia(Posthuma, 1995; Fleury & Leme Fleury, 1995). 3.Comparativo entre modelos produtivos(IA) 3.1Principais mudanas de alguns arranjos produtivos nacionais da atualidade em relao ao fordismo: 3.1.1 Volkswagen em So Bernardo do Campo-SP:
Essa unidade da Volkswagen em So Bernardo foi cone industrial por dcadas. Mas devida a complexidade operacional, custos elevados, competitividade baixa. Houve a necessidade de uma mudana radical no seu sistema produtivo, substituindo boa parte da antiga e defasada linha produtiva. A montadora optou por novas politicas e a restruturao da sua linha de montagem, tendo como modelo conceitual o sistema de condomnio industrial, alm da automatizao de grande dos processos em sua linha de montagem, procurando eliminar seus pontos fracos e aumentar consideravelmente a sua competitividade. Portanto, possvel dizer que a planta produtiva da montadora utilizava praticas antigas difundidas na poca do fordismo, que tinha como caratersticas principais: a inflexibilidade do sistema, hierarquia formal, e, alm disso, no era dada a ateno necessria a qualidade na produo , e novas filosofias para melhora-las eram demasiadamente complexas de serem implantadas. Mas em relao a remunerao, talvez ainda seja utilizada a modelo anterior, pois no leva em conta o desempenho ,seguindo apenas a diretriz do mercado. Em se tratando de logstica, a sistema tem muitas variantes, uma parte dos fornecedores emprega o sistema de entrega JIT, outra parte necessita de um operador logstico para dar continuidade ao processo, e assim por diante. Ou seja, mesmo no utilizando o JIT como um todo por seus fornecedores, a logstica muito mais eficiente se comparada ao fordismo, pois a empresa mudou drasticamente a forma de produzir, ficando sob seus fornecedores a responsabilidade de efetuarem a entrega por meio de mdulos que constituem o processo produtivo com um todo. 3.1.2 Volkswagen em Taubat-SP: Volkswagen nos anos 90 no Brasil, isso significa que ao ser instalada, houve todo um Ao contrario da situao anterior, essa planta produtiva foi umas das trs implantadas pelo planejamento empregando a automatizao, a robtica, ou seja, a utilizao da microeletrnica em massa. Assim como, iniciar um projeto do zero, visando uma planta flexvel e livre de praticas defasadas e plantas ultrapassadas, o que possibilita gesto da empresa desenvolver projetos de melhorias com certa facilidade quando necessitar. Pois ao contratar seus funcionrios, a empresa pde seleciona-los de acordo com o perfil desejado. Como possvel notar, neste caso essa fabrica tem uma distancia drstica em relao aos modelos produtivos que tem como base o fordismo, por que utiliza amplamente a robtica e a automao, e um moderno sistema modista permitindo a empresa uma competitividade interessante. Alm disso, a empresa conta com boa parte dos seus fornecedores produzindo
no sistema JIT, o que os possibilita uma produo enxuta e com gastos reduzidos. E ate mesmo no aspecto de recursos humanos, a empresa tem como base os princpios de Ohno(princpios toyotistas), que procura remunerar seus funcionrios levando em conta seu desempenho e dedicao, para que seja possvel reter esse funcionrio, com o objetivo de mant-lo quanto este alcanar um nvel elevado de aprendizado. 3.1.3 Volkswagen em So Jos dos Pinhais-PR: Destoando totalmente do formato horizontal institudo por Ford, essa planta produtiva possui equipamentos extremamente modernos para a indstria automobilstica. Utilizando maciamente a tecnologia da informao, para que seja possvel uma comunicao eficiente entre seus fornecedores que constituem o seu condomnio industrial. Atravs desse eficiente meio de comunicao, que esta planta produtiva possui um moderno sistema logstico. Empregando um atualizado JITS,por meio dessa ferramenta fazendo com que a empresa e fornecedor se comuniquem em curtos perodos de tempo, deslocando o componentes que fazem parte do processo de acordo com a necessidade da demanda em que a aquela unidade produz, Alm disso, possvel produzir com mais qualidade, e se for o caso corrigir o problema junto ao fornecedor antes que este interrompa o processo produtivo, isso pode ser feito, pois a empresa tem seus fornecedores localizados prximos a ela. A movimentao interna de produtos feita por meio de operadores internos que ligam a empresa ao seu condomnio. Portanto se pegarmos como base o fechado modelo Keynesiano juntado com os princpios fordistas, vemos a reviravolta gigantesca entre este anterior, e os atuais, como esta no Paran onde estoques foram banidos, e a qualidade extremamente enfatizada, alm da automao como um todo e a flexibilidade da planta, permitindo empresa produzir diversas opes de modelos, sem elevar custos e a complexidade da produo, com custos bem baixos se comparados ao modelo fordista. 3.1.4 Volkswagen em Resende-RJ: Pioneira no setor de veculos de mdio e grande porte a utilizar esse sistema de consorcio modular, faz desta unidade um exemplo interessante de competitividade, produo enxuta juntamente a utilizao de estoques mnimos e uma flexibilidade que permite a empresa garantir uma qualidade excelente a custo consideravelmente baixo, se for comparado a um arranjo produtivo mais tradicional. Pois ela atua como empresa cliente, como o caso de um sistema modulista,mas responsvel pelo
suprimentos dos fornecedores participantes, o que permite reduzir ainda mais os custos com insumos necessrios para a produo e o desenrolar do processo produtivo, resultando em um caso extremo de terceirizao, ocorrendo troca de know how entre empresa cliente e parceiros, permitindo entre ambos um relacionamento muito prximo. Partindo de um dos princpios toyotistas,onde empresa e fornecedores, compartilham um vinculo a longo prazo, no levando em conta somente o custo financeiro, como era o caso da maioria das empresas que utilizam ou utilizavam o modelo fordista. Por conta disso, possvel ter melhor garantia na qualidade no produto, alm de um controle mais eficiente no caso de falhas produtivas, obtendo inclusive uma confiabilidade interessante por conta da empresa em relao aos seus fornecedores, sendo a eles cada vez mais permitido assumir funes de agregao de valor. Restando Volkswagen a inspeo da qualidade e o desenvolvimento do produto, e o gerenciamento da cadeia produtiva como um todo. Portanto, possvel notar a enorme diferena desta planta produtiva em relao ao modelo desenvolvido por Ford, primeiramente a terceirizao extrema (neste caso) permite empresa uma reduo de custos considervel, alm de uma produo mais eficiente e enxuta sem a necessidade de enormes estoques (comum no modelo tradicional), necessitando de operadores logsticos apenas para fazer essa integrao entre modulistas em conjunto com um sistema de TI, responsvel pelo controle e a comunicao entre as partes. 3.1.5 General Motors em Gravata-RS: Sendo esta unidade produtiva um projeto desenvolvido 100% nacionalmente, o que inicialmente foi um choque, tanto para General Motors do Brasil, assim como a desconfiana por da matriz em relao ao desenvolvimento de um produto sem a interveno de projetistas americanos. Foi preciso uma extrema quebra de paradigmas, para que esse projeto sasse do papel, mas que resultou em um bem sucedido arranjo produtivo, pois este alia praticas interessantes e bem inovadoras em alguns casos. Indo em total contradio ao clssico modelo americano, e aos utilizados anteriormente por representantes da GM brasileira. Um deles o vinculo duradouro com seus fornecedores, na maioria dos casos o contrato vai dura at o termino da produo do produto, neste caso, um modelo popular. Outra diferena, esta no setor de RH que remunera e premia seus funcionrios e colaboradores de acordo com seu desempenho e desenvolvimento dentro da empresa, alm de incentivar a busca de
conhecimento e habilidades atravs de treinamentos e intercmbio de informaes, oque seguramente difere do modelo fordista que relevava este aspecto de extrema importncia. Um fator extremamente relevante, foi a evoluo tanto da empresa em relao ao seu arranjo produtivo, assim como seus principais fornecedores, que a maioria inicialmente no possua experincia em trabalhar no sistema JIT,to pouco eram adaptadas ao condomnio industrial, oque foi sendo resolvidos conforme a necessidade de reduo de custos no processo produtivo, inclusive permitindo a alguns de seus fornecedores maior integrao e agregao de valor, melhorando consideravelmente a relao custo-benefcio e aumentando sua competitividade, e permitindo um avano tecnolgico entre ambos. O que fica visvel neste caso, que por conta de um bem elaborado projeto desde seu inicio e at mesmo sua evoluo com o decorrer dos anos, faz com essa seja a fabrica mais produtiva da GM.Fica claro, a filosofia totalmente contraditria em relao ao modelo americano tradicional, que vai desde sua relao muito prxima com seus fornecedores, o estoque mnimo, inclusive utilizado pelos seus fornecedores .Alm, de um sistema de produo flexvel que permite estar em constante evoluo tecnolgica produzindo a um custo consideravelmente baixo, se formos comparar ao inflexvel modelo de Ford. 3.1.6 Ford em Camaari-BA: Utilizando um modelo de produo chamada Montagem Modular Sequenciada, este modelo alia a integrao e a participao dos fornecedores no mesmo espao fsico na planta produtiva da unidade, inclusive sendo estes responsveis em partes do sistema produtivo com o conceito de condomnio industrial, conforme a localizao e a disponibilidade de mdulos que integram a produo como um todo. Alm disso, existem muitos parceiros sistemistas localizados ao redor do parque industrial da Ford, mas apesar de boa parte dos seus fornecedores seres sistemistas e estarem localizados prximos planta produtiva, certos componentes so produzidos fora do estado (Bahia), o que torna o processo logstico demasiado complexo em alguns aspectos. Ao analisarmos, podemos notar algumas caractersticas parecidas com o modelo fordista, principalmente do que se diz em relao dificuldades logsticas, em grande parte por conta da infraestrutura deficitria nacional, e consequentemente acarreta no aumento de custos.Mas,a Ford por meio de um trabalho bem elaborado e sincronizado, faz com que este modelo seja produtivo e competitivo, utilizando a contribuio de seus modulistas para a melhora do produto, assim como a responsabilidade
destes em relao a soluo de problemas, e claro que os deixa mais prximos em relao a agregao de valores e melhorias na qualidade. No caso dos integrantes do seu condomnio industrial, claro que essa proximidade entre ambos no possvel (em relao aos modulistas), mas ai entra a importncia da utilizao do JIT pelos seus fornecedores, que torna a o processo produtivo vivel e eficaz, inclusive contou com a cooperao de seus fornecedores para a reduo significativa do mesmo. Em relao ao relacionamento com os fornecedores (incluindo modulistas), este arranjo o que mais se aproxima do modelo americano, pois no presa de forma precisa para um vinculo duradouro e de confiana mutua, sendo a montadora inflexvel e autoritria, tornando a negociao entre ambas as partes um tanto complexas e de certa forma obscura, em alguns casos. O que pode impactar de forma negativa na qualidade do produto, e as vezes at prejudicar o andamento do processo produtivo Se analisarmos o arranjo produtivo como um todo, possvel notar que existem algumas proximidades com modelo fordista tradicional, tornandoa um tanto complexa, mas a Ford soube sincronizar de forma eficaz toda uma logstica e seu sistema produtivo, para que fosse possvel produzir 250 mil unidades por ano, o que torna esta unidade bastante produtiva e competitiva. 4.Concluso Se levarmos em conta a evoluo e a inovao em um arranjo produtivo, esse aspecto pode variar muito, pois condizente a com a condio de cada mercado. No comeo da dcada de 80, a indstria americana deparando-se com a dura concorrncia nipnica, viu se obrigada a implantar em suas linhas de produo o conceito dos modelos utilizados pelas suas concorrentes japonesas, visando melhorar sua competitividade.Mas,levando em conta que na maioria dos casos no era possvel implantar o toyotismo puro,seja por opo da marca ou mesmo pela dificuldade em implantar tal projeto, por conta da conhecida inflexibilidade do modelo americano. Obrigando as montadoras norte-americanas a pensar em estratgias para adapta-las s caractersticas das unidades que utilizavam anteriormente o engessado modelo fordista. No Brasil, por conta da necessidade do alto emprego da tecnologia da informao e robotizao, assim como o emprego da microeletrnica em massa, tornou-se invivel na dcada de 70 e 80, porque a situao do mercado interno no era nada favorvel, oque levou a indstria nacional a tomar medidas protecionistas para evitar o declnio do mercado brasileiro.
Somente na dcada de 90, com a entrada do mercado internacional, que as montadoras nacionais viram-se obrigadas a modificarem-se drasticamente suas plantas produtivas, para torna-las mais produtivas e competitivas em relao ao mercado exterior, pois estavam sendo sufocadas pelos produtos estrangeiros, mais baratos e com melhor qualidade. Assim, alguns modelos sistemistas foram sendo implantados em suas linhas produtivas. A exemplo do ocorrido com as montadoras norte-americanas houve tambm adaptaes de acordo com a necessidade e o planejamento destas empresas, para que estes tornassem viveis para a empresa e o mercado nacional. Adaptando, portanto, o eficiente JIT de acordo com a necessidade e a regio que estas empresas atuavam. O que resultou em modelos produtivos mistos. Que atualmente, extremamente usual pela indstria automotiva nacional, que o caso das plantas produtivas analisadas, fazendo com que estas agregue valor para a indstria, alie produo a custos relativamente baixos juntamente com qualidade excelente, e menor propenso falhas. Mas, acima de tudo tornando-as competitivas em relao a outros mercados externos.
Referncias http://www.repositorio.ufc.br:8080/ri/bitstream/123456789/4071/1/2012_dis_r agomes.pdf http://www.repositorio.ufc.br:8080/ri/handle/123456789/4071 http://www.feati.com.br/revista/volumes/2/Professores/Modelo%20Produtivos% 20Industriais.pdf http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010340141997000100017&script=sci_arttext&tlng=es http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART169.pdf http://www.scielo.br/pdf/%0D/prod/v16n2/01.pdf http://lipietz.net/ALPC/REG/REG_1987h-po.pdf
Artigo ZaraHMSCM Comparar a estratgia do setor (pesquisa em artigos) de vesturio com os modelos de produo adotados no artigo e enumere as vantagens e desvantagens;
ZARA 1.Setor Vesturio:
A ZARA possui um modelo de negocio capaz de colocar no mercado cerca de 10 mil peas de vesturio no mercado anual, (H&M, cerca de duas mil peas, e outros retalhistas apenas centenas de itens). A ZARA tem um poder de inovao muito grande, lojas nos grandes pontos comercias e concentrao de pessoas, as prateleiras so deixadas propositalmente semi vazias, tudo isso para mostrar o seu poder de vendas e convencer escassez dos modelos, e ainda entrega entre 24 e 40 Horas, para sempre garantirem a satisfao do cliente, relatrios dirios por parte das lojas permitem alterar as colees constantemente. A ZARA possui um modelo de negocio que classificado desta maneira Design, produo, logstica e distribuio, alem disso a ZARA possui uma cadeia de suprimentos para garantir as tendncias da moda em um prazo muito curto, entregas de avio para garantir ainda mais a rapidez de entrega e a satisfao dos clientes.Por exemplo se um artista usar determinada roupa que chame a ateno das pessoas e da mdia, em questo de dias a ZARA consegue colocar no mercado e ainda fazer alteraes para atender o gosto pessoal, alem disso a pessoa que compra os produtos ZARA sabe que as peas que so vendidas hoje na prxima semana j no estaro nas prateleiras na semana que vem, isso faz com que no haja repeties de colees nas prximas estaes, buscar inovar sempre o estilo da ZARA. 2.H&M Hennes e Mauritz, so empresas de origem suecas,porem a sua grande concentrao de vendas na Alemanha, e nos Estados Unidos com apenas 7% de suas vendas, em novembro de 2009 a H&M possua 1622 lojas em 28 pases, sendo que neste foram abertas 193 novas lojas. No primeiro semestre de 2009 a H&M aumentou em 51 o numero de lojas, destaca se ainda que que o grupo sueco detinha ainda em 2009, mais 145 lojas nos EUA, em contarste com a ZARA que dispunha de 31. Esta situao deve se ao fato de neste pas, a ZARA conseguir construir o reconhecimento fora das grandes cidades, enquanto a H&M conseguia por investimento prprio. A ZARA e H&M possuem estratgias de marcas diferentes, enquanto a H&M se preocupava com o custo operacional mais barato, para obter competitividade em preo, A ZARA pelo contrario trabalha com marcas destintas, agumas delas tendo cadeias distintas, algumas delas adquiridas ( como o Massimo Dutti ou a Stradivarius) 3.ZARA(Produo) A ZARA tem 60% da sua produo produzida em seu pas, na Espanha, e outros joint ventures esto localizados em locais estratgicos de alto risco, divididos entre Alemanha e Japo, onde encontram barreiras para
entrada direta, e outros 40% de seus fornecedores entre Portugal e Espanha. A empresa ZARA, tem um custo mais alto comparado a seus concorrentes, tudo isso porque seus fornecedores principais esto localizados na Europa,onde o custo superior comparado a china, por exemplo na Espanha um trabalhador recebe em mdia $ 1650/ms , enquanto na china um trabalhador recebe em mdia $200/ms, porem na industria da moda no se leva em conta o baixo custo, mas sim a entrega de seus produtos para rapidamente ser colocadas em mercado, voc j deve ter ouvido essa expresso tempo dinheiro, e com esse pensamento que a empresa ZARA tem como seu principal sucesso de vendas, caso a mesma verificar que no vai conseguir obter o preo, a entrega e a qualidade desejada, consequentemente vo procurar novos fornecedores que atendam sua exigncias. 4.Distribuiao Toda sua encomenda e expedida de um centro logstico, localizado na Espanha, Madri, Barcelona, Lacorunha e Alicante, totalizando 1.000.000 metros quadrados, seu nmero de empregados chega a 4000, em 2009, foram distribudas 927 milhes de itens para todo o mundo, so movidos por hora cerca de 80 mil peas, porem cada item permanecem poucas horas no estoque, basta apenas cinco pessoas para que realizem todo esse trabalho, desde a recepo at a entrega da mercadoria, para a Europa apenas 24 horas, e para a sia e Amrica apenas 40 Horas, tudo isso feito pelo sistema de informao. Cerca de 75% de sua mercadoria feita por caminhes, transportadoras que asseguram a entrega, e outros 25% feito por avies, apesar do transporte areo ser mais rpido que o maritmo, enviado em menor quantidade para que no carregue muito o estoque, assim havendo tempo para outros produtos saiam do estoque, quando o transporte feito pelos caminhes cheguem ao seu destino para a reposio j que a empresa utiliza o JIT( Just in time), desta maneira corta gastos desnecessrios para que no precise fazer liquidaes de produtos de estoque, para apenas ganhar espao. 5.Comunicao A ZARA quase no utiliza de marketing, so apenas gastos 0,3%, enquanto a concorrncia gasta de 3 a 4%, a ZARA se preocupa com a localizao, apesar de seus produtos a maioria serem produzidos por designers do topo, e ter uma imagem de luxo, seus preos so baixos. 6.H&M (estratgia ) A empresa H&M no possui nenhuma fbrica,possui mais de 700 fornecedores pelo mundo, dispe de duas cadeias; eficiente, onde os
produtos so produzidos na sia, onde so produzidas as peas bsicas, minimizando custos,rpida, onde so produzidas as peas que necessitam de um cuidado maior, que esta localizada na Europa, 60% localizadas na sia onde a mo de obra e mais barata,enquanto a concorrente busca locais de grande concentrao populacional, a H&M visa fora das grandes cidades tambm,os seus produtos so muitas vezes criadas pelos melhores e conhecidos designers, baseadas em filmes,culturas, viagens, meios de comunicao e desfiles, apesar de todo status de luxo, o preo baixo, no tem como prioridade principal entrega rpida, mas sim qualidade, prazo de entrega, e preo acessvel. O diretor da empresa diz que a entrega tem que ser rpida mas no exatamente para todos os produtos, preciso haver um equilbrio, a mesma tambm utiliza se do JIT (Just in time), trabalha com os estoques baixos,deixando espaos para possveis picos de vendas. 7.Comparativo 7.1Vantagens: -Baixo custo de mo de obra. -Baixo custo de frete de entrega. -Estoque sempre com espaos para possveis picos de vendas. -Vendas pela internet. 7.1Desvantagens: -Lead time longo na entrega das mercadorias concorrentes. -Forte dependncia do mercado feminino. em relao aos
-Elevada antecedncia para elaborar e produzir as confeces. Referncias https://www.repositorioceme.ufrgs.br/handle/10183/2882 http://www.bndespar.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Ga lerias/Arquivos/conhecimento/bnset/set1202.pdf http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010288392005000200006&script=sci_arttext http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/Ebook/Ebook%202007/Congressos/Nacionais/2007%20%20SIMPEP/XIV_SIMPEP_Art_10_a.pdf
Artigo CMCIEO-Uma comparao com as PCs de cada montadora e vantagens do modelo produtivo. ( GM (RS), GM (SCS), VW (RJ) e MB (SBC).
Resumo A indstria automobilstica no Brasil e no mundo tem passado por um processo de importantes transformaes. Especificamente no Brasil, a instalao de novas montadoras, a consolidao e desnacionalizao das autopeas. Considerando a importncia econmica do setor automotivo para o Brasil, as alteraes que este setor tem sofrido e a relevncia da produo de automveis, o presente trabalho pretende comparar as prioridades criticas de quatro montadoras. Neste contexto, este trabalho tem por objetivo tratar dos temas de Prioridades Competitivas (PC`s) e as vantagens do Modelo Produtivo dentro das empresas, buscando fazer uma comparao entre as montadoras GM (RS), GM (SCS), VW (RJ) e MB (SBC). Em virtude da grande abrangncia destes temas, o trabalho dar enfoque a questo das capacidades tecnolgicas nas Prioridades Competitivas da Estratgia de Produo. Palavras-chave: Consrcio Modular, Condomnio Industrial, Estratgia de Operaes e prioridades Competitivas. 1.Introduo A indstria automobilstica tem sido tradicionalmente campo fecundo para os desenvolvimentos tericos da Administrao e Engenharia de Produo. O surgimento de diversas abordagens como o fordismo e o toyotismo, e de configuraes empresariais que variam da integrao vertical ao consorcio modular, entre outros, so exemplos de desenvolvimentos que contriburam para a consolidao do corpo terico da rea que foram reproduzidos nos mais diversos setores da economia. Em congruncia com essa dinmica de desenvolvimentos, no mundo e no Brasil, a indstria automobilstica tem atravessado um perodo de transformaes substanciais que vo muito alm das praticas e filosofia comtempladas pela produo enxuta. De acordo com (SALERNO, MARX, E ZILBOVICIUS, 2003), estas mudanas ocorrem em trs grandes reas: reestruturao interna de produo, atravs das praticas enxutas; configuraes de novas relaes de fornecimento, devido as formao dos blocos de comercio regionais e a introduo de novos arranjos organizacionais (modular, condomnio industrial, etc.); e mudanas nas atividades de projeto de produto, atravs das tecnologias CAD/CAM/CAE e da introduo do conceito de carro mundial. Segundo HUMPREY e SALERNO (2000), novos investimentos em mercados emergentes tornaram-se estratgicos no apenas para montadoras, mas
tambm para os fornecedores de primeiro nveis e subsirias de companhias transnacionais. Consequentemente, a indstria automobilstica de tais pases tm sido estruturalmente transformada. No Brasil com a abertura da economia, a indstria automobilstica passou por uma estruturao importante a partir de 1995, quando diversas montadoras instalaram unidades produtivas em regies sem tradio no setor automobilstico; neste perodo, as montadoras de automveis experimentaram um processo de crescimento e investimento. Este processo de restruturao, aliado a intensificao da competio no mercado automotivo brasileiro e internacional, fez com que as montadoras de automveis no Brasil adotassem, durante o perodo, estratgias competitivas distintas e estabelecessem novos tipos de relaes com fornecedores de autopeas, em novas cadeias industriais, tendo, por conseguinte, que adotar Estratgias de Operaes apropriadas a esses novos contextos. 2.Reviso Bibliogrfica 2.1Estratgia de produo A estratgia de produo (EP) comeou a ser investigada sistematicamente a partir de meados da dcada de 1980, cerca de uma dcada e meia aps a publicao da importante contribuio inicial de Skinner (1969). Segundo este autor: A manufatura [ou a produo] parte do conceito estratgico que relaciona as foras e os recursos da empresa s oportunidades no mercado. Cada estratgia cria uma nica tarefa para a manufatura (SKINNER, 1969, p. 140). Ao longo do tempo, diversas definies para EP foram propostas, refletindo diferentes linhas de pensamento sobre o planejamento estratgico empresarial e destacando aspectos escolhidos da gesto de operaes como, por exemplo, Cohen e Lee (1985), Swamidass e Newell (1987), Anderson, Cleveland e Schroeder (1989), Hayes e Pisano (1994), Mills, Platts e Gregory (1995), Gyanpah e Boye (2001), Sfsten, Winroth e Stahre (2007) e Skinner (1985, 1996, 2007). Neste trabalho, emprega-se um conjunto de conceitos tradicionais sobre o assunto, escolhido em funo da proposta de pesquisa definida e aqui relatada. A definio proposta por Hayes ET al. (2005), a seguir apresentada aqui adotada porque incorpora a perspectiva da VBR (Viso Baseada em Recursos) e tambm compatvel com o conceito de estratgia como padro apresentado por Mintzberg (1988). Segundo esse autor, [...] a estratgia como padro refere-se ao [...] comportamento resultante, as estratgias realmente adotadas por meio daquelas aes [...] Estratgia um padro, especificamente um padro em um curso de aes. [...] em outras palavras, por esta definio, estratgia consistncia em comportamento, seja ele pretendido ou no. (MINTZBERG, 1988, p. 14). De acordo com Hayes, [...] a estratgia de produo um conjunto de objetivos, polticas e restries autoimpostas que conjuntamente
descrevem como a organizao se prope a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operaes, de forma a melhor cumprir (e possivelmente redefinir) sua misso (HAYES ET al., 2005, p. 33). As recentes revises de literatura sobre EP (DANGAYACH; DESHMUKH, 2001; BOYER; SWINK; ROSENZWEIG, 2005) confirmam as duas alternativas principais quanto aos focos das pesquisas realizadas: o contedo da EP ou o processo de formulao e implementao da EP. Segundo Adamides e Pomonis (2009), na literatura acadmica, assim como na prtica, existe um consenso no que diz respeito ao que constitui o contedo da estratgia de produo. Para Boyer, Swink e Rosenzweig (2005, p. 443), [...] pesquisas focadas em contedo referem-se ao estudo das prioridades competitivas e capacidades das operaes (da produo) bem como das escolhas e configuraes estruturais [...] e infraestruturais. Para Hayes ET al. (2005, p. 42), enquanto as decises estruturais focalizam os atributos fsicos da organizao, como a capacidade de produo da planta, as escolhas infraestruturais referem-se aos [...] sistemas, polticas e prticas que determinam como os aspectos estruturais da organizao devem ser gerenciados. Segundo Dangayach e Deshmukh (2001, p. 887), artigos que abordaram o contedo da EP consideraram [] capacidades da manufatura, escolhas estratgicas, melhores prticas, comparaes transnacionais, revises de literatura e literatura sobre Estratgia de Manufatura relacionada medio de desempenho[...] Pesquisas focadas em processo referem-se ao estudo da tomada e desenvolvimento de decises estratgicas, comunicao das decises estratgicas dentro da organizao e implementao da estratgia (BOYER; SWINK; ROSENZWEIG, 2005, p. 443) ou, conforme Dangayach e Deshmukh (2001, p. 887), Processo um padro ou procedimento no qual a EP desenvolvida e implementada. Em cada uma dessas alternativas contedo ou processo , diversos temas ou problemas foram abordados pela literatura, mas ambas apoiam-se em uma estrutura conceitual comum que considera a EP como uma estratgia funcional, formada por prioridades competitivas e por reas (estruturais e infraestruturais) de deciso da produo. Articulada a outras estratgias funcionais como pesquisa e desenvolvimento, marketing e finanas, a EP deve sustentar a estratgia competitiva da empresa (WHEELWRIGHT, 1984). Dangayach e Deshmukh (2001) e Boyer, Swink e Rosenzweig (2005) referem-se indistintamente a prioridades competitivas ou a capacidades (capabilities): Capacidades da Manufatura: incluem literatura sobre prioridades competitivas, isto , custo, qualidade, entrega, flexibilidade, etc. (DANGAYACH; DESHMUKH, 2001, p. 904). Capacidades de Produo podem ser obtidas por meio do alinhamento destas prioridades competitivas com as exigncia do Mercado. (KERR; GREENHALGH, 1991 apud DANGAYACH; DESHMUKH, 2001, p. 906). Mas, observa-se que o termo capacidades deve indicar aquilo que fornece de fato vantagens competitivas s empresas.
As prioridades adotadas em determinado perodo no so, necessariamente, e no devem ser confundidas com vantagens competitivas j alcanadas. Uma empresa pode, por exemplo, priorizar a dimenso custo, e suas vantagens competitivas estarem assentadas, nesse momento, sobre outras dimenses (como qualidade e flexibilidade, por exemplo), ou mesmo pode priorizar a dimenso custo visando conquistar (no futuro) a liderana em custo em sua rea de atuao. Na literatura sobre administrao estratgica, o prprio conceito de capacidade tem um significado [flavour] sistmico. Amit e Schoemaker (1993) sugerem, por exemplo, que capacidades baseiam-se em processos organizacionais que so desenvolvidos ao longo do tempo por meio de interaes complexas entre recursos da firma. (MOLLONA, 2002, p. 94). Segundo Coriat e Dosi (2002, p. 283), [...] uma grande corporao bem-sucedida obtm fora competitiva a partir de sua excelncia em um pequeno nmero de conjuntos de capacidades que podem sustentar uma posio de liderana ao longo do tempo. Ao tratarem do contedo da EP, Hayes, Wheelwrigh e Clark (1988) e Hayes ET al. (2005) a compreendem como o conjunto das prioridades competitivas da produo (custo, qualidade, entrega [dependability] e flexibilidade) e das decises tomadas nas reas estruturais (capacidade, suprimentos e integrao vertical, instalaes, tecnologia de processo e de informao) e infraestruturais (sistemas de alocao de recursos e oramento de capital, sistemas de recursos humanos, sistemas de planejamento e controle da produo, sistemas da qualidade, sistemas de medio de desempenho e recompensa, sistemas de desenvolvimento de produto e processo, organizao) da produo. H, entretanto, na literatura, variaes acerca de quais prioridades e quais reas de deciso devam ser examinadas. A Tabela 1 ilustra proposies de alguns dos principais estudiosos do tema a respeito das prioridades competitivas e das reas de deciso. Estas reas de deciso foram organizadas como estruturais ou infraestruturais, segundo a proposio de Hayes e Wheelwright (1984), embora alguns dos autores citados no tenham utilizado tal classificao. Dangayach e Deshmukh (2001, p. 908) afirmam que A filosofia das escolhas estratgicas baseada na necessidade [da empresa] atingir consistncia interna e externa. A falta de consistncia pode conduzir perda de participao de mercado. Neste trabalho, sero consideradas, com algumas adaptaes, as prioridades e reas de deciso apresentadas na Figura 1. Cabe ressaltar que sero analisadas apenas questes relacionadas ao contedo das EPs de algumas empresas do setor automotivo brasileiro. A abordagem tradicional de EP pode ser complementada pela de processos de negcios, contribuindo para uma melhor identificao e compreenso da estratgia de produo bem como de outros tipos de estratgias. Normalmente no mencionados pelos autores no campo da estratgia de produo, os processos de negcios internos produo ou que atravessam a funo
produo (e demais funes na empresa) e as fronteiras da firma podem ter impacto significativo nas prioridades competitivas. Podem tambm auxiliar a caracterizao detalhada da estratgia de produo de uma empresa e evidenciar a importncia das relaes e interfaces da EP com outras estratgias funcionais e da empresa com seus clientes e fornecedores. Os elementos mais importantes, portanto, relacionados ao contedo de uma estratgia de produo so: as prioridades ou dimenses competitivas: so as prioridades da funo produo, definidas de acordo com a estratgia competitiva e com as competncias acumuladas na funo; as reas de deciso ou categorias de deciso: so as principais reas de deciso includas na produo e que iro estabelecer a configurao (e eventuais modificaes) do sistema de produo de acordo com as prioridades escolhidas a curto, mdio e longos prazos. os processos de negcios na produo: os conjuntos de sequncias de atividades que atravessam a funo produo e que tambm devem ser avaliados no processo de planejamento estratgico, pois, como as reas de deciso, tm impacto importante no funcionamento e desempenho do sistema de produo. O contedo de uma estratgia de produo, contemplando prioridades, reas de deciso e processos de negcios, est ilustrado na Figura As prioridades competitivas e as reas de deciso mencionadas na figura foram propostas, respectivamente, por Garvin (1993) e por Hayes e Wheelwright (1984). De acordo com Garvin (1998), na abordagem dos processos organizacionais como processos de trabalho (work processes), os processos podem ser subdivididos em operacionais e administrativos. Os operacionais so aqueles que criam, produzem e distribuem os produtos e servios que os clientes desejam. Os processos administrativos no geram produtos ou servios aos clientes, mas so necessrios para que os processos operacionais se realizem de maneira eficaz. Desenvolvimento de novos produtos, processos de produo e logstica constituem exemplos de processos operacionais, enquanto planejamento estratgico, oramento e sistemas de medio de desempenho so processos administrativos. Segundo o American Productivity & Quality Center (2008), os processos se dividem em processos operacionais e em processos administrativos e de suporte. Os operacionais incluem: Entendimento do mercado e dos clientes; Desenvolvimento da viso e da estratgia; Projeto de produtos e servios; Desenvolvimento da estratgia de marketing e de vendas; Produo e entrega dos produtos e/ou servios; Emisso de faturas e prestao de servios ps-venda. J os processos administrativos e de suporte so: Desenvolvimento e administrao de administrao financeira e de recursos fsicos; Gesto ambiental; Gesto de relaes externas; Administrao de melhorias e mudanas.
2.2 Prioridades Competitivas As prioridades competitivas tambm chamadas de objetivos de desempenho constituem as diretrizes mestras para posicionar a manufatura perante todos os grupos sociais que tenham vnculos de interesse na organizao. Skinner (1969) classificava as prioridades como sendo o retorno sobre o investimento, qualidade, servio. Garvin (1993) fornece uma grande contribuio ao planejamento estratgico de manufatura, constatando a necessidade de uma estrutura mais dinmica de modo a suplementar o modelo de estratgia de manufatura com percepes do planejamento de longo prazo em relao s decises do dia a dia. Sob a tica do planejamento estratgico, a Estratgia de Operaes uma estratgia funcional e, portanto, deve promover sustentao estratgia competitiva. No entanto, conforme ressalta Skinner (1969), no se podem considerar baixos custos e alta eficincia como os objetivos de todos os sistemas produtivos, invariavelmente. Dado o fato de que os elementos que compem o sistema produtivo devam ser concebidos para atingir determinadas tarefas, estratgias competitivas diferentes exigiro configuraes distintas do projeto do sistema de produo. A chave para o desenvolvimento de uma estratgia de produo efetiva est em compreender como criar ou agregar valor para os clientes. Especificamente, o valor agregado atravs da prioridade ou das prioridades competitivas, que so selecionadas para apoiar uma estratgia de negcios. Conforme Ward e Duray (2000), a estratgia de operaes atua como mediadora entre a estratgia competitiva empreendida por uma companhia e o desempenho que esta atinge. Selecionando especificamente o enfoque da qualidade como um exemplo, os autores propem que a estratgia competitiva de diferenciao bem sucedida, quando apropriadamente apoiada pela qualidade das operae Portanto, cada tipo de estratgia demanda certas tarefas da funo operaes, as quais so conhecidas por prioridades competitivas (ou objetivos de desempenho) e foram inicialmente identificadas por Skinner (1969) como sendo produtividade, servio, qualidade e retorno sobre o investimento. A partir deste modelo que interage nas tomadas de decises estratgicas, destaca-se a importncia das prioridades competitivas dentro da empresa. As prioridades competitivas, tambm denominadas objetivos de desempenho, fornecem contribuio vital para uma empresa que busca sucesso em longo prazo, possibilitando vantagem competitiva baseada em operaes. Prioridades competitivas podem ser definidas como um conjunto consistente de objetivos/metas para operaes (LEONG; SNYDER; WARD, 2000), sendo aplicadas ao nvel funcional, constituindo, juntamente com as questes estruturais e infra-estruturais, a base para a formao de uma estratgia de operaes. As prioridades competitivas se aplicam ao nvel funcional, em especial a operaes.
Contudo, as prioridades competitivas se aplicam a toda unidade de negcios e devem ser consideradas pelas outras estratgias funcionais. (PIRES, 1995). Posteriormente, essas habilidades foram condensadas, por muitos autores, em quatro prioridades principais: custo, qualidade, desempenho e entregas e flexibilidade. Alguns autores como Leong, Snyder e Ward (2000) subdividem desempenho de entregas em velocidade de entregas e confiabilidade de entregas. O objetivo flexibilidade tambm costuma ser subdividido em flexibilidade de volume e mix de produo e acrescenta a prioridade inovao como sendo a habilidade de introduo de novos produtos e processos. Alves Filho et al. (1995) e Pires (1995) consideram um conjunto de quatro prioridades competitivas: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade. As prioridades competitivas usadas eram as prioridades clssicas: custo, qualidade, flexibilidade, entrega e servio de ps-vendas, alm da prioridade nova da proteo ambiental. Desde que as questes meio-ambientais so uma fonte de vantagem competitiva para empresas e a rea da manufatura o ponto crtico onde a empresa atua no impacto ambiental, diversos autores recomendam incluir a proteo ambiental na estratgia da manufatura. (BURGOS, 2001; SUM; LOW; CHEN, 2004; ZHAO et al., 2006). Observa-se que h um consenso geral entre os pesquisadores perante quatro prioridades competitivas: qualidade, rapidez, flexibilidade, custo, velocidade, confiabilidade e inovao. No obstante, a literatura recente mostra que esse tema ainda no est concludo e novos estudos apresentam debates sobre o desempenho ambiental como uma nova prioridade competitiva de manufatura. Existem na literatura diferentes consideraes sobre quantas e quais so as prioridades competitivas. A maioria dessas prioridades foi delineada por autores como, Ferdows ET al. (1986), como sendo inicialmente habilidade para: -Fornecer preos baixos; -Fazer rpidas mudanas no projeto e/ou introduzir novos produtos rapidamente; -Oferecer consistncia na qualidade; -Oferecer produtos com alto desempenho; -Oferecer uma ampla linha de produtos; -Produzir produtos rapidamente; -Oferecer confiabilidade nos prazos; -Mudar o volume de operaes rapidamente; -Mudar os programas de operaes rapidamente. Posteriormente, essas autores, em quatro. habilidades foram condensadas, por muitos
-Prioridades principais: custo, qualidade, desempenho e entregas e flexibilidade.
Segundo Herad (1994, apud ANDERSON; NARUS, 1999), o percebido pelo cliente pode ser afetado pelos seguintes fatores: -Lead-time para o cliente; -Confiabilidade das datas de entrega; -Condies do produto na entrega; -Contatos de venda, entrada dos pedidos; -Crdito, contas e procedimentos administrativos; -Suporte no ps-venda; -Documentao e instrues do produto; -Desempenho, funo e adequao do produto; -Durao e freqncia do produto; -Custo de manuteno e dificuldades. 3.Comparao com as (PC`s) das montadoras. 3.1Mercedes Benz MB (SBC)
valor
Na MB (SBC), as reas de decises estruturais: Arquitetura do produto, Capacidade,Integrao Vertical, Instalaes, Tecnologia de processo, Extenso da cadeia e prioridades competitivas todas esto em consistncia com as prioridades competitivas e o modelo tradicional. Quanto s reas de deciso infra-estruturais: Alocao de recursos ($), Sistemas de RH, Planejamento e Controle, Sistema de Produo, Critrios de seleo, Gesto de Estoques, Sistema de Qualidade, Organizao e prioridades competitivas esto consistentes. Os fornecedores so um grupo grande se comparados com outros modelos, como por exemplo, Resende, a MB tem ativos cento e dezoito fornecedores parceiros, eles esto por todo territrio nacional concentrado na maior parte no sudeste, ainda existe uma carncia no que tange integrao entre a montadora e seus fornecedores, h um indcio de cooperao em ferramentas com o fornecedor Sandvik, apenas, portanto parcialmente consistente essa integrao ser atingida com a mudana do modelo, os fornecedores em menor nmero ao redor ou dentro do site da montadora. O desenvolvimento de produto e processos existe, mas muito iniciante baixa colaborao entre montadora e fornecedores durante a fase de desenvolvimento; apenas em eixos esse processo existe com uma colaborao diferenciada, ento parcialmente consistente, devido tambm ao prprio modelo. 3.2 Volkswagen VW (RJ) Na VW (RJ), as reas de decises estruturais: Arquitetura do produto, Capacidade, Instalaes, Tecnologia de processo, Extenso da cadeia e as prioridades competitivas, esto em consistncia com o modelo produtivo utilizado em Resende, uma fbrica com CM, modelo nico na indstria automobilstica brasileira. J a rea de deciso Integrao Vertical parcialmente consistente, h integrao virtual, o modelo horizontal e
desverticalizado, fornecedores dentro do site e h um altssimo grau de outsourcing na fbrica. As prioridades competitivas, custo e flexibilidade esto convergindo com o modelo, pois com os modulistas internamente, a flexibilidade de entrega, de mix muito mais rpida e a qualidade assegurada. O custo de produo reduzido conforme o modelo proporcionado pela exclusividade dos parceiros e a integrao com os outros modulistas, portanto consistente. Quanto s reas de deciso infra-estruturais: Alocao de recursos ($), Sistemas de RH, Planejamento e Controle, Sistema de Produo, Fornecedores, Critrios de seleo, Gesto de Estoques, Sistema de Qualidade, Desenvolvimento de produto e processos e Organizao, todas elas esto consistentes com o modelo de CI, havendo uma integrao entre os componentes analisados e as prioridades competitivas. 3.3 General Motors GM (SCS) As reas de decises estruturais: Arquitetura do produto, Capacidade, Instalaes, Tecnologia de processo, Extenso da cadeia, esto em consistncia com o modelo produtivo utilizado em So Caetano, uma fbrica convencional. A Integrao Vertical parcialmente consistente, pois a arquitetura de produto integral, embora haja um incio de desverticalizao (em fase embrionria), portanto foi atribuda uma consistncia parcial. Quanto s reas de deciso infra-estruturais: Alocao de recursos ($), Sistemas de RH, Planejamento e Controle, Sistema de Produo, Critrios de seleo, Gesto de Estoques, Sistema de Qualidade, Desenvolvimento de produto e processos, todas elas esto consistentes com o modelo, havendo uma integrao entre os componentes analisados. As reas de decises infra-estruturais: Fornecedores e Organizao esto parcialmente consistentes, pois de acordo com o modelo, ainda no h uma tendncia dos fornecedores se instalarem no site da montadora, ainda, nesse contexto atual, em funo da prpria estrutura fsica e tecnolgica da fbrica. Quanto organizao ela matricial, no favorecendo a prioridade competitiva flexibilidade. 3.4 General Motors GM (RS) Na GM (RS), as reas de deciso estruturais: Arquitetura do produto, Capacidade, Instalaes, Tecnologia de processo, Extenso da cadeia esto em consistncia com o modelo produtivo (CI), as reas de deciso e as prioridades competitivas. A rea de deciso Integrao Vertical parcialmente consistente, pois o modelo desverticalizado, embora h uma integrao virtual, dessa forma, foi atribuda uma consistncia parcial. A fbrica tem um modelo desverticalizado, onde h a prtica do outsourcing, e intensa, portanto parcialmente consistente. Quanto rea de deciso infra-estruturais: Alocao de recursos ($), Sistemas de RH, Planejamento e Controle, Sistemas de Produo, Fornecedores, Critrio de seleo, Gesto de
Estoques, Sistema de Qualidade, Desenvolvimento de produto e processos e Organizao, todas esto consistentes com o modelo de CI, havendo uma integrao entre os componentes analisados e as PCs. 4. Analise Geral A VW (RJ), com o modelo produtivo CM, atende ao cliente a um nvel de personalizao diferenciado em relao s demais montadoras. A MB (SBC), fbrica tradicional e arquitetura integral enfatizam qualidade desde a engenharia do produto, o diferencial da MB, e desempenho do produto, mas no alinha com custo, pois o modelo no traduz o valor ao cliente em custo, ento parcialmente inconsistente. Nos modelos de arquitetura de produto modular (GM, VW), o produto complexo e fcil de fracion-lo em partes, modular, a ganhos no tempo de montagem, pois em mdulos mais rpido que o tradicional, se ganha em flexibilidade de produto. O modelo favorece a custo, flexibilidade e a customizao para os clientes, em conjunto com a engenharia esto aptos a fabricar as maiores combinaes possveis de customizao para os clientes. Portanto consistente com o valor para o cliente. No caso da MB, as prioridades competitivas custo e qualidade, esto fortemente embasadas no foco estratgico e competncias da montadora. Esta prioriza a Engenharia do produto e a qualidade, como diferencial do produto MB. O valor para o cliente est em qualidade superior, desempenho e durabilidade do produto, no consistente com o custo. A qualidade prioritria na unidade em funo do valor e do mercado; clientes Mercedes priorizam a qualidade e pagam mais pelo produto. Para alcanar esse patamar a MB investe em sistemas e ferramentas para monitorao e eliminao de no conformidades. Os custos so reflexos das aes de qualidade. Dentre as montadoras estudadas, custo e flexibilidade so as prioridades mais valorizadas por GM (RS) e VW (RJ), ambas com modelos modulares e GM (SCS) planta tradicional. Devido necessidade, o caminho estratgico para essas montadoras est em desenvolver relacionamentos muito estreitos com um menor nmero de parceiros e internalizar a busca por essas prioridades, dessa forma buscando a vantagem competitiva. a GM (SCS) e MB (SBC) ambas tradicionais, a diferena est no processo de fabricao da GM mais flexvel, portanto est ligado mais a custo e flexibilidade, enquanto MB prioriza custo e qualidade. Finalizando, chegam-se a um consenso, as montadoras estudadas do maior nfase a aspectos estruturais: atualizao tecnolgica das plantas, processos, modularizao, pois, antigamente fortaleceram as estruturas em programas de qualidade e melhorias na organizao do trabalho, da a nfase em modelos modulares mais flexveis. O critrio utilizado para a consistncia foi o seguinte: se as PCs em sua totalidade coincidiam totalmente com o valor ao cliente, ento consistente; se houver apenas uma PC coincidindo, ento parcialmente e se no houver nenhuma, inconsistente.
5.Concluses gerais 5.1Vantagens do modelo produtivo -GM (SCS) GM (SCS) planta tradicional, priorizando custo e flexibilidade. Devido ser uma fabrica convencional, onde a integrao vertical parcialmente consistente, e embora haja um incio de desverticalizao, o modelo produtivo deixa a empresa em desvantagens comparando-a com empresas que utilizam modelos de produo como Consorcio Modular. Ex: VW(RJ). -MB (SBC) A MB (SBC), fbrica tradicional e arquitetura integral enfatizam qualidade desde a engenharia do produto, o diferencial da MB, e desempenho do produto, mas no alinha com custo, pois o modelo no traduz o valor ao cliente em custo, ento parcialmente inconsistente. O diferencial da MB a qualidade do produto, porm este ponto positivo seleciona clientes que no se importam em pegar mais caro pela qualidade do produto final. -GM (RS) e VW (RJ) GM (RS) e VW (RJ), ambas com modelos modulares -O produto o produto complexo e fcil de fracion-lo em partes. - modular, a ganhos no tempo de montagem, pois em mdulos mais rpido que o tradicional, se ganha flexibilidade de produto. -O modelo favorece a custo, flexibilidade e a customizao para os clientes, em conjunto com a engenharia esto aptos a fabricar as maiores combinaes possveis de customizao para os clientes. Portanto consistente com o valor para o cliente. Consrcio modular uma forma extrema de condomnio industrial em que os fornecedores de subconjuntos se localizam no terreno da montadora. O consorcio modular foi criado com o objetivo de transmitir aos fornecedores a responsabilidade pela montagem na linha de produo de todos os componentes dos produtos, conseguindo assim uma reduo nos custos e estoques. No h funcionrios da montadora na linha de montagem e os investimentos neste setor so compartilhados entre montadora e fornecedores (modulistas). Neste caso, modulistas e montadora convivem numa mesma planta. Conforme apresentado acima, a proximidade das instalaes dos fornecedores fundamental, pois, reduz os custos logsticos e permite melhor gesto dos custos de estoques e de capital de giro por parte das montadoras e das indstrias de autopeas. Como os fornecedores de primeira linha tendem a entregar subconjuntos e no mais componentes isolados, a importncia da proximidade ainda maior, inclusive para
fornecedores cujo componente originalmente fabricado no possui altos custos de transporte. Alm disso, a introduo da lgica just-in-time (entre montadoras e fornecedores de peas e, mais recentemente, tambm do just-insequence, torna a proximidade ainda mais estratgica, visto que proporciona um relativo aumento da confiabilidade de entrega no tempo e na seqncia correta). O relacionamento entre os fornecedores e montadoras vem apresentando as seguintes caractersticas: - Reduo do nmero de componentes fabricados dentro das montadoras: As montadoras vm se concentrando em desenho, montagem e distribuio. No entanto, determinados componentes continuam a ser fabricados internamente, por envolverem uma tecnologia estratgica ou terem uma logstica complicada. - Consolidao de uma plataforma base para desenvolvimento: Envolve a reduo do nmero de plataformas e a sua utilizao em vrios modelos das montadoras e suas subsidirias. Essa definio de plataforma e o compartilhamento por vrios modelos so aspectos muito relevantes para o setor de peas, pois permitem ganhos de escala e racionalizao de custo e tempo. -Consolidao da base de primeira linha (first tier): A simplificao de compra um dos maiores benefcios buscados, o que se d pela identificao de fornecedores-chave e envolve o estabelecimento de metas de reduo de custos e o aumento de melhorias e de desenvolvimento. Os fornecedores envolvidos no desenvolvimento do produto so alocados em centros especializados e devem estabelecer unidades em todos os lugares onde for produzido aquele produto. - Reduo progressiva no nmero de fornecedores: Os fornecedores tornaram-se maiores em termos de escala, financeiro, geogrfico e do papel que assumem. Alguns segmentos so dominados por poucos fornecedores, os quais, por sua vez, vem tambm simplificado o seu processo de compras e reduzindo o nmero de empresas fornecedoras. -Surgimento de megafornecedores: Em funo dessa transferncia e da busca de fornecimento de produtos de valor agregado cada vez mais elevado, verificam-se um conjunto de outras empresas, buscando fornecer sistemas cada vez mais abrangentes. -Poltica de fornecedor nico: Aplica-se queles produtos principais de um determinado modelo, o qual deve prover desenho, engenharia, testes e acompanhar a montadora nas diversas regies. Em geral, os contratos vigem pelo prazo da vida til do produto, assim como pode haver um volume mnimo necessrio para possibilitar uma escala de produo globalmente competitiva.
-Alterao na forma de produzir: A montagem de componentes passa para montagem de mdulos, o que altera tambm o papel das empresas fornecedoras quanto ao desenho, produo e entrega. O processo modular traz consequncias para os fornecedores, tais como: - Contnua presso para reduo de preos, embora sua intensidade seja funo do poder do fornecedor, por sua vez dependente do produto fabricado, da influncia sobre a montadora e do estgio de concorrncia do mercado. - Interdependncia crescente com as montadoras. - Necessidade de combinar componentes individuais em sistemas e mdulos, o que implica, alm da capacitao tcnica, custo e capacitao de gerenciamento de uma rede de fornecedores, seleo e definio de empresas em outras regies onde for ser produzido o modelo para o qual fornece. Dependendo das estruturas do parque ofertante do pas, esta pode ser uma tarefa complexa, sendo tambm comum ao sistema de entrega e produo de mdulos nas plantas de fabricao. - Internacionalizao da base fornecedora, que ocorre medida que os fabricantes estabelecem operaes internacionais e trabalham com fornecedores que so parte central do esquema de produo da montadora e fornecem a maioria dos seus sistemas. - Gastos crescentes em pesquisa e desenvolvimento voltados para as questes centrais atuais, como meio ambiente e tecnologia de informao. - Grande nmero de aquisies e acordos, o que deve continuar em funo da integrao dos departamentos de compras das montadoras aps os processos de aquisio e fuso que vm na indstria. Referncias http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2010/artigos/E2010_T00363_PCN783 97.pdf http://www.bdtd.ufscar.br/htdocs/tedeSimplificado//tde_busca/arquivo.ph p?codArquivo=1005 http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/disciplinas/390_12.pdf http://www.aedb.br/seget/artigos06/562_Produtividade%20do%20consor cio%20modular%20-%20SEGET%202006.pdf Porque a MBB ainda no migrou para os novos modelos de arranjos produtivos? 1. INTRODUO Para entendermos os motivos que a Mercedes Benz no migrou para os novos modelos de arranjo produtivos (SCM) como a Volkswagen, vamos
falar desses arranjos e uma prev histria dessas duas grandes montadoras, ambas reconhecidas no mercado de caminhes. Gesto das cadeias e na estratgia de operaes (Volkswagen- Resende RJ), configurao modular e a (Mercedes Benz- SBC-SP), configurao produtiva tradicional. 2. GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCM) Cadeias de suprimentos flexveis, cadeias de suprimentos geis, condomnio industrial e consrcio modular. uma deciso estratgica, baseada numa correta avaliao do desempenho e das competncias do fornecedor, pois criar uma situao de grande interdependncia e difcil retorno. Um conceito importante, no tocante da SCM, o de outsourcing explicado por Pires (2004), como: refere-se prtica em que parte do conjunto de produtos e servios utilizados por determinada empresa (na realizao de uma cadeia produtiva) executada por outra empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e melhora continuamente a competncia e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual deixa de possu-las total ou parcialmente. O cliente, entretanto, continua mantendo estreita e colaborativa integrao com o fornecedor. Um dos princpios norteadores da SCM assegurar maior visibilidade dos eventos relacionados satisfao da demanda, com o objetivo de minimizar os custos das operaes produtivas e logsticas entre empresas, constituintes do fluxo de materiais, componentes e produtos acabados (Christopher, 1998; Handfield e Nichols, 1999; Chopra e Meindel, 2003 apud Assumpo, 2003). Para Ballou (1999), o aumento do interesse pelas relaes de parceria deve-se ao fato de no existir mais a possibilidade de uma nica empresa ter todo o controle do fluxo dos produtos ou servios, da fonte da matriaprima ao consumo final. As relaes de parceria buscam integrar empresas distintas, responsveis por diferentes etapas do processo produtivo, em um modelo de integrao alternativo hierarquia da Integrao Vertical. Buscando uma definio para o conceito de parceria, Lamming apud Slack et al. (2002) 2.1 TIPOS DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS 2.1.1 CADEIAS DE SUPRIMENTOS ENXUTAS Os princpios enxutos se concentram na eliminao dos desperdcios de material, processo, tempo e informao. A cadeia enxuta a cadeia na qual o baixo custo alcanado assegurando-se que os clientes no sejam super atendidos. Os custos baixos so obtidos por meio de seus processos mais bsicos, mas bem-feitos. O foco principal est em operaes eficientes que ofeream maior volume e menor variedade, e em sua maioria que produzam bens e servios baseados em previses. o ambiente operacional MTF (Make-To-Forecast Produo Sob Previso).
2.1.2 CADEIAS DE SUPRIMENTOS GEIS Para Stevenson (2009), as cadeias geis tm como foco serem rpidas e alinharem-se com os clientes exigentes. O comportamento de compra dominante dos clientes de uma cadeia gil de demanda e reposta rpida. So cliente que exigem do modelo de negcio uma resposta rpida para condies imprevisveis de fornecimento e demanda. Na viso de Stevenson (2009), a cadeia gil uma cadeia de fluxo oscilante, pois a demanda tem surtos durante condies de mercado imprevisveis e de grande variedade. As capacidades de MTO (Make-To-Order- Produo sob Encomenda) ou ATO (Assemble-to-order- Montagem sob Encomenda) so crticas por uma resposta rpida s exigncias do cliente. 2.1.3 CADEIAS DE SUPRIMENTOS TOTALMENTE FLEXVEIS Jagjit (2008) define as cadeias totalmente flexveis, as que conseguem responder com rapidez e flexibilidade situaes inesperadas impostas pelo mercado. Estas so desenhadas para encontrar solues para os problemas com muita rapidez, independentes se requer pensamentos criativos das reas internas, comportamentos inovadores por parte da empresa e um custo elevado internamente, o negcio est disposto a encarar essa situao. 2.2 ESTRATGIA DE OPERAES Segundo Hayes et al. (2004, p. 51), para os quais [...] a estratgia de operaes um conjunto de objetivos, polticas e restries auto-impostas que conjuntamente descrevem como a organizao se prope a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operaes, de forma a melhor executar (e possivelmente redefinir) sua misso. 2.3 CONCEITOS E EVOLUO Dois artigos de Skinner (1969, 1974) iniciaram o desenvolvimento da teoria de estratgia de operaes e diversos avanos tm emergido desde ento. Skinner (1969) props o conceito de estratgia de operaes, ligado funo da produo a estratgia competitiva. No se realizava, at os anos 80, um estudo detalhado da estratgia de manufatura; foi empreendido, embora este fosse atualmente insuficiente (DANGAYACH; DESHMUKH, 2001). O foco do contedo apropriar as intenes estratgicas da manufatura preocupando-se com o que a organizao almeja competir, em contraste, o processo centraliza somente em como a estratgia de produo desenvolvida. No ambiente empresarial, estratgias so aes ou padres de aes intencionadas para a realizao dos objetivos da organizao. (RIIS; JOHANSEN; WAEHRENS, 2007). Para Skinner (1969), estratgia um conjunto de planos e polticas estabelecidas pela companhia para obter vantagens sobre seus competidores. Contudo, Hayes e Wheelwright
(1984) fundamentam o termo estratgia de forma mais sistemtica e conceituam que a utilizao do termo estratgia, na rea de negcio, possui no mnimo cinco caractersticas: horizonte de tempo, impacto, concentrao de esforos, padres de decises, e poder de difuso (amplo espectro). 2.4 PRIORIDADES COMPETITIVAS As prioridades competitivas tambm chamadas de objetivos de desempenho constituem as diretrizes mestras para posicionar a manufatura perante todos os grupos sociais que tenham vnculos de interesse na organizao. Skinner (1969) classificava as prioridades como sendo o retorno sobre o investimento, qualidade, servio. As prioridades competitivas, tambm denominadas objetivos de desempenho, fornecem contribuio vital para uma empresa que busca sucesso em longo prazo, possibilitando vantagem competitiva baseada em operaes. Prioridades competitivas podem ser definidas como um conjunto consistente de objetivos/metas para operaes (LEONG; SNYDER; WARD, 2000), sendo aplicadas ao nvel funcional, constituindo, juntamente com as questes estruturais e infra-estruturais, a base para a formao de uma estratgia de operaes. As prioridades competitivas se aplicam ao nvel funcional, em especial a operaes. Contudo, as prioridades competitivas se aplicam a toda unidade de negcios e devem ser consideradas pelas outras estratgias funcionais. (PIRES, 1995). 3. VOLKSWAGEN RESENDE (RJ) Essa fbrica possui o nico arranjo produtivo (CM) Consrcio Modular, o qual foi concebido a fim de realizar a produo num ciclo menor e com custos menores do que na configurao tradicional de montagem, permitido montadora concentrar-se na coordenao de projetos, no marketing, na qualidade, vendas e ps-vendas dos autoveculos. (PIRES, 2004). Quando decidiu iniciar as operaes com veculos comerciais no Brasil, no incio da dcada de 80, a VW apoiou-se em parceiros mundialmente mais experiente na produo de caminhes e se beneficiou da experincia e do know-how da Chrysler no setor. Essa estratgia se repetiu em 1987 com a criao da Autolatina, quando a empresa se beneficiou da expertise em projeto e manufatura de caminhes da Ford Caminhes. Com o fim da Autolatina, as operaes da VW e Ford so divididas novamente, fato que levou a VW ficar sem uma unidade produtiva para sua fbrica de caminhes, j que a fbrica do Ipiranga, onde eram montados os veculos Ford e VW, pertenciam Ford e a ela retornou. Nessa ocasio, os caminhes com marca VW (mesmo quando o acordo Autolatina estava de p, os veculos mantinham as marcas comerciais Ford e VW) detinham a expressiva participao de cerca de 18% do mercado de caminhes no Brasil. Isso significava que a VW necessitava, urgentemente, de uma fbrica capaz de manter a produo de caminhes no Brasil (SALERNO, 1997), caso contrrio seria decretado o fim das atividades da marca VW
no mercado mundial de caminhes. A opo do board mundial da empresa na poca foi pela continuidade das operaes no Brasil e, aps longas tratativas, o local escolhido para continuar as atividades de veculos comerciais recaiu no municpio de Resende-RJ. Cabe aqui destacar uma questo determinante para a escolha do local da fbrica de caminhes ter sido Resende como projeto piloto para implantao do CM, que foi o fato de o projeto de um caminho e chassi de nibus ser menos complexo e mais fcil de ser modularizado (dividir/quebrar em partes) do que o projeto de um automvel. Outro ponto importante foi o fato de Resende estar afastada dos grandes sindicatos no ABC paulista, visto as alteraes providas pelo CM no tocante sua organizao interna. O objetivo era de afastar os sindicatos de qualquer discusso sobre a configurao da organizao da produo e trabalho. (VOLKSWAGEN DO BRASIL, 2007). Isto mostra uma nova forma de relacionamento entre cliente e fornecedor, diferente das tradicionalmente utilizadas, o qual estabelece uma parceria de longo prazo e necessita de total integrao, abrangendo toda a estrutura das empresas. A deciso de localizao, portanto, foi fruto de uma deciso estratgica, baseada numa correta avaliao do desempenho e das competncias do fornecedor, pois cria uma situao de grande interdependncia e difcil retorno (PIRES, 2007). Em Resende, os principais fornecedores (fornecedores de mdulos) da VW ficaram responsveis pela montagem de partes inteiras dos caminhes, respondendo pela contratao dos subfornecedores que anteriormente se relacionavam diretamente com a montadora. Mais do que isso, eles esto fisicamente presentes na fbrica, divididos em sete mdulos. Cada um destes mdulos administra uma etapa da produo. A VW, por sua vez, cabe fazer a superviso geral. (SALERNO, 2002). O foco estratgico est embasado nas prioridades competitivas de flexibilidade e custo. 3.1 A FBRICA Uma das mais modernas fbricas de caminhes e nibus do mundo. Ao custo de 250 milhes de dlares, a planta foi construda em apenas 153 dias. Doze anos depois, bate recordes sobre recordes. J ultrapassou a marca de 300 mil caminhes e nibus produzidos. nesta rea que fica tambm o Centro Mundial de Desenvolvimento dos Caminhes e nibus Volkswagen, um espao de pesquisas e criao de novos modelos, e tambm de desenvolvimento de novas tecnologias embarcadas nos produtos. Os resultados do trabalho deste centro so compartilhados com engenheiros da Volkswagen Veculos Comerciais da Alemanha e aplicados em veculos produzidos pela empresa em outros lugares do planeta. 3.2 QUALIDADE DE VIDA
Da linha de produo saem modelos de caminhes com motorizao eletrnica e mecnicos. Na montagem dos chassis, so utilizadas esteiras mecnicas, pontes rolantes e talhas, que poupam esforo ao montador e aumentam a produtividade. Outra prova da ateno dedicada qualidade das condies de trabalho que esta a primeira linha de montagem climatizada do Brasil a temperatura interna mantida entre 6 e 9 graus abaixo da externa. Alm disso, portas controladas a laser impedem a sada do ar resfriado. 3.3 COMUNICAO EFICIENTE A comunicao com o mundo tambm levada a srio. Os dados so transmitidos rapidamente, via fibra tica. Nada menos do que cinqenta e dois sistemas de informtica so utilizados em Resende, inclusive no cho da fbrica, onde os montadores controlam a produo em telas fceis de operar. 3.4 FERRAMENTAS DE TI O EDI (Electronic Data Interchange), intercmbio eletrnico de dados, permite montadora agilidade na comunicao do programa de produo para os parceiros e estes gerenciarem os suprimentos necessrios e se comunicarem com seus fornecedores de segunda camada). O ESI (Early Supplier Involvement), propicia o envolvimento do fornecedor desde o incio do projeto do produto, embora no em todos os mdulos, apenas em alguns. O VMI (Vendor Managed Inventory), possibilita que estoque seja gerenciado pelos parceiros, j que os mesmos esto dentro do prprio site da montadora. Ao CRM (Customer Relationship Management), cabe a gesto de relacionamento com o cliente. Esta ferramenta permite montadora medir a satisfao dos clientes em relao produtos e servios. A prtica do E-business (B2B, B2C) agiliza via internet os negcios realizados entre empresas fornecedoras e parceiros e parceiros e montadora, alm de possibilitar a compra via site da montadora pelo cliente. 3.5 CUIDADO COM A NATUREZA Instalada a 30 quilmetros do Parque Nacional Itatiaia, o mais antigo do Brasil, a Volkswagen respeita o meio-ambiente. A empresa obedece a normas tcnicas rigorosas para tratamento de efluentes. O prdio de manufatura no tem fontes poluidoras. No edifcio de pintura, uma estao de tratamento garante que a gua despejada no rio seja potvel. Nas reas de pr-tratamento, E-Coat (pintura por eletrodeposio) e Sealers (vedaes), feita a ps-queima dos efluentes gasosos. Os resduos domsticos passam por processo biolgico, e somente gua com PH neutro chega ao rio. Esse cuidado se estende para fora da fbrica.
Desde 2003, a empresa investe em pesquisas e testes com combustveis alternativos, como o biodiesel. 3.6 GESTO INOVADORA Mais do que um projeto inovador em termos de tecnologia e de respeito ao colaborador e ao meio-ambiente, a fbrica da Volkswagen Caminhes e nibus em Resende adotou um modelo inovador de gesto e que, ao longo dos anos provou ser um sucesso. Trata-se do formato de Consrcio Modular. Funciona assim: oito parceiros fazem a montagem de conjuntos completos de peas. So eles a Maxion (que cuida da montagem do chassi), a Arvin Meritor (eixos e suspenso), a Remon (rodas e pneus), a Powertrain (motores), a AKC (armao da cabina), a Carese (pintura) e a Continental (pneus). O controle de qualidade do produto de total responsabilidade da Volkswagen. Por sua vez, o Consrcio Modular busca reduo nos custos de produo, investimento, estoques, tempo de produo e, principalmente, agilidade na produo de veculos diferenciados. Os parceiros no participam do lucro final dos produtos. Eles continuam sendo fornecedores, com a grande diferena de tambm montar as peas que vendem. Na fbrica, compartilham com a Volkswagen toda a infraestrutura, o que inclui o restaurante e o ambulatrio. A estratgia aumenta a produtividade e torna a montagem mais eficiente e flexvel. Alm disso, ao compartilhar a produo com os parceiros, a empresa consegue se concentrar mais em outros aspectos de seu negcio, como a logstica, as estratgias de marketing, o atendimento ao consumidor e, em especial, o desenvolvimento de novos produtos. 3.7 MAN LATIN AMERICA A MAN Latin America em Resende foi criada oficialmente em 16 de maro de 2009, com a aquisio da Volkswagen Caminhes e nibus pela MAN SE (empresa me do Grupo MAN). Com uma capacidade total de produo de 80 mil veculos por ano, a maior fabricante de caminhes, e a segunda maior de nibus, da Amrica do Sul. Os veculos so montados na fbrica instalada na cidade de Resende no Estado do Rio de Janeiro ainda o centro de desenvolvimento de produtos. O recorde da fabricante dos veculos comerciais Volkswagen e MAN foi registrado com a montagem de um modelo VW Constellation 24.280, o mais vendido no mercado brasileiro. Primeira indstria automotiva a apostar no Sul Fluminense, a montadora desempenha papel decisivo para a formao desse novo polo automotivo do pas, atraindo diversos fornecedores para a regio com seu crescente volume de produo. Desde a inaugurao, em 1996, a fbrica da MAN Latin America est em franca expanso. Recursos de R$ 2,5 bilhes, aplicados de 1995 a 2011, levaram a montadora capacidade de produo de 100 mil veculos por ano. No
ciclo 2012-2016, o investimento de mais de R$ 1 bilho vai contribuir para aumentar ainda mais esse potencia produtivo. Hoje, a cada trs minutos sai um novo caminho ou nibus das linhas de produo. No incio, era montado apenas um veculo por dia. Essa evoluo beneficiou no s os negcios, mas sobretudo o desenvolvimento econmico da regio com a gerao de empregos, alm da arrecadao de impostos, afirma Roberto Cortes, presidente da MAN Latin America. Em 1996, a operao comeou com pouco mais de 300 colaboradores em um turno de produo. Hoje so mais de 6 mil colaboradores e h atividades na fbrica nas 24 horas do dia. A implantao do Consrcio Modular, alterou o curso da histria da MAN Latin America. Criada em 1981 ainda como uma diviso da Volkswagen do Brasil, a operao de caminhes e nibus acumulava menos de 150 mil veculos produzidos e respondia por uma fatia de 17% do mercado at a inaugurao da unidade de Resende, em 1996. Com o modelo de produo no qual os fornecedores dividem com a MAN a responsabilidade pela montagem dos veculos, a MAN Latin America aumentou gradativamente sua eficincia em vendas e produo. Comemorou, em 2012, a liderana de vendas de caminhes pelo dcimo ano consecutivo, com 30,3% de participao. 4. MERCEDES BENZ DO BRASIL SO BERNARDO DO CAMPO SP A histria da MBB, no Brasil, sempre foi caracterizada por pioneirismo e vanguarda. A fbrica de So Bernardo do Campo tambm produz peas e agregados para veculos comerciais, como motores, cmbios e eixos. (MERCEDES BENZ DO BRASIL, 2008). A fbrica de So Bernardo do Campo produz os prprios motores para caminhes e chassis de nibus da marca Mercedes-Benz. Alm disso, exporta motores para atender outras fbricas de veculos comerciais da Daimler Chrysler em pases como Argentina, Mxico, Estados Unidos, Alemanha e Espanha. Para oferecer ao mercado solues efetivamente adequadas, eficientes e confiveis, a MB tem incrementado cada vez mais sua parceria com fornecedores e clientes. (MERCEDES BENZ DO BRASIL, 2008). A cadeia de suprimentos na MB uma cadeia tradicional e, como tal, no est inserida nos tipos de cadeia (gil, flexvel e enxuta), pois o sistema produtivo da fbrica um sistema tradicional, onde os principais fornecedores diretos esto logisticamente espalhados por todo o Brasil, a cadeia penalizada em termos de agilidade no tocante informao, expansividade, e sincronismo entre os elos participantes. 4.1 FERRAMENTA DE TI O EDI utilizado para a comunicao entre montadora e fornecedores no tocante a dados de produo e estoque. ESI ainda uma pratica embrionria na unidade, sendo utilizado apenas na produo de eixos.
4.2 A EMPRESA Mercedes-Benz do Brasil utiliza o conceito de "produo puxada", que opera com estoques reduzidos e com o ritmo determinado pela demanda do cliente. Segunda maior fbrica de caminhes Mercedes-Benz no mundo, a planta da Empresa em So Bernardo do Campo, So Paulo, destaca-se pelo elevado padro de sua linha de produo. "Os veculos que fabricamos aqui no Pas tm a mesma qualidade do que produzido na Europa. Para isso, alm da excelncia do sistema de gesto, infra-estrutura e tecnologia de produo, conta com uma equipe de colaboradores altamente qualificados", afirma Ronald Linsmayer, Chief Operating Office COO, responsvel pela rea de Caminhes da Mercedes-Benz do Brasil. A planta brasileira a nica da Daimler Trucks - unidade de negcios da Daimler AG, maior fabricante de veculos comerciais do mundo - a produzir caminhes, chassis de nibus e agregados num mesmo local. Atualmente, a Mercedes-Benz do Brasil conta com duas linhas de produo de caminhes, uma exclusiva para os modelos pesados Axor e outra para as famlias Accelo, Atego e Linha Tradicional. Dispe tambm de uma linha de produo de chassis de nibus, quatro de motores, quatro de eixos e duas de cmbios. Alm disso, fabrica as cabinas completas para os caminhes. Desde 1956, ano em que iniciou as atividades em So Bernardo do Campo, a Empresa j produziu mais de 1.200.000 caminhes e cerca de 540.000 nibus. "Fabricamos hoje, por dia, cerca de 240 unidades, entre caminhes e chassis de nibus. Graas alta flexibilidade dos nossos processos produtivos, a Mercedes-Benz oferece aos clientes a maior e mais completa linha de veculos comerciais do Pas." destaca Linsmayer. Em reconhecimento competncia e competitividade da fbrica de So Bernardo, a Daimler AG conferiu diversas premiaes unidade brasileira nos ltimos anos, sendo cinco delas no ano passado, graas a resultados obtidos pelo foco na qualidade, consistncia dos processos, padronizao e melhoria contnua. Estas distines confirmam seu papel como benchmark dentre as empresas do Grupo. Nas linhas adotam o conceito de "produo puxada", que se caracteriza pela operao com estoques reduzidos e com o ritmo determinado pela demanda do cliente. Este sistema "puxa" as peas para a linha de montagem conforme a sequncia de produo. este processo que aciona a pr-montagem de componentes, a fabricao de agregados e a formao de kits de peas. Por fim, so solicitadas as peas de cerca de 400 fornecedores, nacionais e internacionais. Para isso, so utilizadas ferramentas de Lean Management, como Kanban Eletrnico, Just in Time e Just in Sequence.
Todo esse sistema programado com base nas demandas dos clientes, cujos pedidos so coordenados pela rea de Vendas da Empresa. Os padres de eficincia e de qualidade na produo de So Bernardo do Campo so baseados nos princpios do TOS - Truck Operating System da Daimler Trucks. Este sistema de gesto, que foi introduzido em todas as plantas do mundo como parte do programa Global Excellence, visa difundir a metodologia de produo enxuta e melhoria contnua. 4.3 FERRAMENTARIA H mais de 40 anos, a Mercedes-Benz do Brasil confecciona ferramentas para a produo de peas de caminhes e nibus. A rea de Ferramentaria projeta e produz dispositivos como estampos, meios de controle e de produo em geral para caminhes e tambm para automveis. So mais de 450.000 horas por ano de carga de trabalho, que realizado por cerca de 300 colaboradores. Parte da capacidade de produo da rea de Ferramentaria vendida para o mercado externo, confeccionando ferramentais que sero utilizados na fabricao de peas para automveis e caminhes da marca MercedesBenz na Europa, o que exige um alto nvel de tecnologia. Isso tambm demonstra a competncia brasileira em atender aos padres internacionais. 4.4 SISTEMA DE GESTO INTEGRADA A linha de produo da Mercedes-Benz do Brasil em So Bernardo do Campo caracteriza-se tambm pelo sistema de gesto integrada, que atua com foco na qualidade, meio ambiente e segurana. Para tanto, so realizadas aes como inspees e auditorias do produto ao longo do processo, anlise e soluo de desvios, dispositivos de preveno de falhas nas linhas de produo, alarmes na linha para informar a ocorrncia de desvios, entre outros. Ainda com foco na qualidade, a empresa criou iniciativas como autocontrole durante a montagem pelo prprio colaborador, que verifica a qualidade do seu trabalho; portais em diversos pontos da linha para inspeo do produto, conforme check-list pr-definido; inspeo do produto acabado, por amostragem e tambm em larga escala; pesquisa com clientes para medio do grau de satisfao com a marca, alm de diversas outras aes. Opera de acordo com as mais completas normas de certificao, como a ISO TS 16949 e ISO 9001 de qualidade e a ISO 14001 de meio ambiente. 4.5 EQUIPE COMPROMETIDA E MOTIVADA O xito do sistema de produo da Mercedes-Benz do Brasil deve-se tambm intensa participao e ao comprometimento dos colaboradores com as metas e objetivos da Empresa. Nesse contexto, destacam-se a qualificao profissional, cooperao, sinergia, gesto participativa e
esprito de equipe, resultando num ambiente de trabalho motivador e produtivo. A Empresa possui um quadro de cerca de 2.500 colaboradores diretamente envolvidos na linha de produo de caminhes e mais de 2.500 colaboradores na produo de agregados. Essa equipe treinada e capacitada, o que resulta na fabricao de veculos com padro mundial de qualidade. 5. O RANKING EM VENDAS O ranking de maiores vendedores de caminhes no Brasil segue sendo liderado pela MAN, com 46.510 unidades emplacadas; na segunda posio aparece Mercedes-Benz, 38.849 emplacamentos; seguidas por Ford, com 27.558; Volvo, 17.234; Iveco, 13.050, e a Scania, 12.028. J em produo de nibus, a Mercedes lidera com 13.365 unidades vendidas, MAN aparece em segundo lugar, com 10.184 e, em terceiro est a Agrale, com 4.011. Iveco e Scania esto empatadas no quarto lugar, com 1.189 unidades e a Volvo est em quinto, com 1.125. 6. CONCLUSES Com o fim da Autolatina em 1996 a Volkswagen foi forada a tomar uma deciso estratgica; encerrar suas atividades no Brasil ou se modernizar para concorrer com a Mercedes Bens atual lder no mercado de caminhes e nibus. Sua deciso foi a continuidade das operaes no Brasil mas, com a configurao modular, gesto da cadeia de suprimentos (SCM) conforme esplanada anteriormente. Sua deciso estratgica se mostrou eficaz, com sua nova fbrica em Resede (RJ) em 1996, longe do sindicato ABC paulista que disputava batalhas para aquisio de direitos trabalhistas e aliada a nova configurao modular j explicada, a montadora comemorou em 2012 recorde ao longo de 10 anos nas vendas de caminhes e nibus com 30,3% de participao, ultrapassando assim a Mercedes Bens que detinha o mercado e o ttulo da melhor e maior fabricante de caminhes. J a Mercedes Bens com a implantao e sua primeira unidade no Brasil em So Bernardo do Campo em 1956, iniciou suas atividades como pioneira, assumido rapidamente o ranking da maior fabricante da linha de pesados, reconhecidos por sua durabilidade e flexibilidade de aplicaes. Esse ttulo aliado a idia de manter a fabricao em suas mos para garantir a alta qualidade de seus componentes, fez com que a montadora no optasse por alterao to radical como o (SCM) em seus processos produtivos. Hoje no segundo lugar no ranking em vendas, sem dvida nenhuma ela ainda uma grande concorrente para Vokswagem mas, necessita rever seu plano estratgico pois, o mercado exigente pede eficcia no atendimento aliado a preo competitivo e qualidade. Podemos dizer que estamos assistindo a um duelo de grandes companhias que possuem Know how nos seus processos produtivos em marketing de negcios.
REFERNCIAS BALLOU, R. H. Business Logistics Management, Planning, Organizing and Controlling the Supply Chain. 4. ed. New Jersey: Prentice Hall, 1999. DANGAYACH, G. S.; DESMUKH, S. G. Manufacturing Strategy: Literature review and some issues. International Journal of Operations and Production, v. 21, n. 7, p. 884-932, 2001. HAYES, R. H.; PISANO, G. P.; UPTON, D. M.; WHEELWRIGHT, S. C. Operations, Strategy and Technology, Pursuing the Competitive Edge. New York: John Willey & Sons, 2004. JAGJIT S.S. A supply network configuration perspective on international supply chain development. International Journal of Operations & Production Management v. 28 n. 5, pp. 386-411, 2008. LEONG, G. K.; SNYDER, D. L.; WARD, P. T. Research in the process and content of manufacturing strategy. OMEGA International Journal of Management Science, v. 18, n. 2, p. 109-122, 1990. PIRES, S. R. I. Managerial implications of the modular consortium in a Brazilian automotive plant. Int. Journal of Operations & Production Management, v. 18, n. 3, p. 221-232, 1998. PIRES, S. R. I. Gesto da cadeia de suprimentos (supply chain management): conceitos, estratgias e casos. So Paulo: Atlas, 2004. SALERNO, M. S.; MARX, R.; ZILBOVICIUS, M. A nova configurao da cadeia de fornecimento na indstria automobilstica do Brasil. Revista de Administrao da USP, v. 38, n. 3, p. 192-204, 2003. MAN LATIN AMERICA: Caminhes e nibus. Disponvel em: <http://www.vwcaminhoeseonibus.com.br/pt/company_factory_ brasil_modular-consortium.aspx> acesso em : 28 abril 2013. UETA. Produo de caminhes est em alta. Disponvel em: <http://www.uetaind.com.br/site/documento_465_0__producao -de-caminhoes-esta-em-alta.html> acesso em : 28 abril 2013. BUS NEWS: passeio pela linha de montagem. n. 36, dez 2011 Mercedes Benz. Disponvel em: <http://www.mercedesbenz.com.br/pdfs/bus_news/busnews_36.pdf > acesso em: 03 maio 2013.
Artigo Volvismo Hoje porque as montadoras preferem o CI e CM ao invs do Volvismo (discuta tcnicamente).
1 Introduo
O modelo tradicional de relacionamento entre indstrias e seus fornecedores, baseado na competio, vem perdendo espao para modelos baseados na cooperao e nas alianas de longo prazo, que integram alguns dos conceitos do gerenciamento das cadeias de suprimentos e a prtica do JIT nos arranjos de condomnio industrial e consrcio modular. Estes arranjos implicam em uma nova distribuio de responsabilidades, quase sempre acompanhadas de maior terceirizao da produo de bens e da prestao de servios (NBREGA JR, 2000). 2 Reviso Bibliogrfica 2.1 Condomnio Industrial Atualmente, o conceito bsico de uma fbrica de automveis a de uma empresa com uma srie de operaes industriais, construindo componentes ou comprando-os de terceiros, estocando-os, de forma a alimentar um processo de montagem, sendo agrupados, individualmente ou em conjuntos, a uma estrutura central, que ao final, completo, se transforma em um veculo. Este trabalho realizado, naturalmente, por operrios da empresa. Em uma fbrica automatizada e com uma configurao de condomnio industrial, os resultados so facilmente percebidos: menores custos, riscos, gastos com mo de obra e custos sociais, descarte dos custos de estoque. Por desdobramento, o custo final menor ou o lucro maior, ou ainda as chances de sobrevivncia so maiores nesta atividade extremamente competitiva e na quais todas as marcas do mundo tm maior capacidade de produo que de vendas. (REICHHART; HOLWEG, 2008). No condomnio industrial, no qual alguns fornecedores de subconjuntos ou mdulos, escolhidos pela montadora, se instalam nas suas proximidades, essa proximidade facilita a entrega de seus produtos just-in-time e/ou just-in-sequence montadora, ou na linha de montagem final dos veculos. Nesse arranjo a empresa montadora que decide quem ir participar como empresa fornecedora; que suprimentos sero fornecidos por meio do condomnio; onde os fornecedores se localizaro; e como devero ser realizadas as entregas com relao frequncia, s especificaes tcnicas e ao preo dos suprimentos (PIRES,2008). 2.2 Consrcio Modular O que distingue um arranjo de consrcio do condomnio industrial a porcentagem de valor agregado industrialmente pela montadora, mnimo no caso do consrcio modular, segundo Salerno et al. (1998). O consrcio modular pode ser conceituado, segundo Pires (2004), como um caso radical de terceirizao entre montadora e uns poucos fornecedores chamados modulistas, no qual: -Os modulistas assumem a montagem prvia do mdulo sob sua responsabilidade e sua posterior montagem, diretamente na linha de produo da montadora. Tambm assumem os investimentos em
equipamentos e ferramentas, e a gesto da cadeia de suprimentos do mdulo; -A montadora providencia a planta e a linha de montagem final, executa a coordenao da mesma e o teste final dos autoveculos. O consrcio modular foi concebido a fim de realizar a produo num ciclo menor e com custos menores do que no modelo tradicional de montagem, permitido montadora concentrar-se na coordenao de projetos, no marketing, na qualidade e nas vendas e psvendas (PIRES, 2004). Um dos objetivos do consrcio modular o repasse de atividades de montagem aos modulistas de forma a permitir a reduo dos custos e do tempo de montagem do produto, uma vez que vrias tarefas so realizadas em paralelo (PIRES, 2004). Logo, a montagem final est submetida a tarefas de dependncia prvia, configurando um caminho crtico para a montagem. Porm, a vantagem da produo paralela no a nica caracterstica responsvel pela reduo do tempo, mas tambm a forma de gerir e organizar as atividades dos modulistas. 2.3 Volvismo O Volvismo um modelo de organizao do trabalho alternativo ao Fordismo na Indstria Automobilstica. Segundo Dundelach e Mortensen (1979), esse modelo fazia parte da estratgia do grupo sueco Volvo para se afirmar internacionalmente como um pequeno construtor independente com prestgio e com sentido de responsabilidade social. A fbrica de Kalmar torna-se, assim, um smbolo das novas formas de organizao do trabalho na Europa e no resto do mundo e, decididamente, o ponto de partida para a era do ps-fordismo. Contudo, destacam-se abaixo as seguintes caractersticas do modelo introduzido na Sucia: -A linha de montagem tradicional substituda por mdulos de montagem paralelos; -Equipes de 12 de operrios so responsveis pela construo do chassi; -Os ciclos de trabalho so de 2 a 4 horas; -As equipes tm autonomia para distribuir as tarefas entre os membros do grupo e tambm de decidir sobre o ritmo de trabalho. -A montagem deveria ser estacionria, ou seja, numa clula de trabalho; -Os ciclos de trabalho deveriam ter no mximo 20 minutos; -As mquinas no poderiam fixar o ritmo; -A montagem no deveria exceder 60% do tempo total de trabalho dos operrios. Apesar de o Volvsmo possuir um conceito eficaz e apresentar um conceito diferente de organizao de trabalho na Europa, este no se traduz para o meio da alta produo ou produo em escala como o setor automobilstico. Por isso, este conceito no foi implementado em outras plantas do mundo por no ser um modelo economicamente vivel. 3.Comparativo 3.1 Diferena de CI e CM entre Volvismo
Fica claro que a principal diferena entre esses modelos de produo a larga escala de produo de CI e CM e a baixa escala de produo do Volvismo com a mesma qualidade. A implantao de condomnios industriais e de servios pode proporcionar s empresas participantes, tanto aos empreendedores como aos usurios, as seguintes vantagens: - Reduo de custos fixos, dado que: - O empreendimento pode ser menor do que um loteamento, uma vez que necessita apenas um terreno para sua implantao; - No caso de construo, os custos so reduzidos pela escala; -O empreendimento pode ser realizado a partir da reciclagem de imveis ociosos; -No caso de aluguel, torna-se dispensvel a imobilizao de capital que pode ser aplicado no negcio principal. -Reduo de custos operacionais, por meio do partilhamento de algumas despesas como limpeza, segurana etc; -No caso da empresa que conta com capacidade ociosa e deseja transform-la em condomnio, a vantagem est na reduo do custo fixo da empresa; -Maior focalizao dos negcios na atividade principal da empresa; uma vez que o condomnio responde por servios que no fazem parte do negcio das empresas participantes, como segurana, limpeza, transportes etc; -Maior oferta de servios e melhor infraestrutura para empregados, que se viabilizam pela escala, como creche, restaurante, contabilidade, treinamento, assessoria jurdica etc. -Maior rapidez na aprovao para a construo, uma vez que a empresa usuria necessita um menor nmero de alvars para funcionamento do que se estivesse construindo isoladamente. -Parceria do poder pblico com a iniciativa privada, viabilizando o crescimento de pequenas e mdias empresas, o aumento da arrecadao tributria e o aumento da oferta de empregos; -Aliana entre as empresas de um mesmo condomnio, gerando economia de escala atravs do aumento do poder de compra de matrias primas e insumos comuns, uso compartilhado de novas tecnologias, transportes, capacitao de mo de obra gerencial etc; -Possibilidade de controle ambiental, por meio de implantao equipamentos coletivos para controle da poluio do ar e tratamento de resduos e efluentes. Referncias http://www.cprepmauss.com.br/documentos/fordismotoyotismoevolvismo_caminhosdaindustriaembuscadotempoperdido59266. pdf
http://www.educadores.diaadia.pr.gov.br/arquivos/File/2010/artigos_tese s/historia/artigo_bondarik_amp_pilatti_iImplantacao_da_fabrica_em_udde valla.pdf http://nutep.adm.ufrgs.br/pesquisas/novosmodelosg.html, http://www.cesumar.com.br/pesquisa/periodicos/index.php/revjuridica/ar ticle/viewArticle/2319

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UNIVERSIDADE DE SOROCABA Engenharia de Produo Sistemas e Processos de Produo

Estudo de Cases Comparativo

Prof. MSc.Eng.Dlvio Venanzi

Sistemas e Processos de Produo- Universidade de Sorocaba, 23 de maio 1 semestre de 2013

Logo, houve um aumento de companhia.

Sistemas e Processos de Produo- Universidade de Sorocaba, 23 de maio 1 semestre de 2013

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P (nenhum funcionar) = 0,000015=>0,0015% P (aviso de alarme) = 0,999985=>99,99%

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Sistemas e Processos de Produo- Universidade de Sorocaba, 23 de maio 1 semestre de 2013

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-Prioridades principais: custo, qualidade, desempenho e entregas e flexibilidade.

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