C. Evidencias. L. D. Diego H. Admon. Proyectos

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO
CARPETA DE EVIDENCIAS
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
CATEDRATICO: ING. JORGE ELI CASTELLANOS MARTINEZ LEONARDO DANIEL DIEGO HERNANDEZ 23/05/2013
INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL
MATERIA: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
CATEDRATICO: ING. JORGE ELI CASTELLANOS MARTINEZ
ACTIVIDAD: CARPETA DE EVIDENICIAS
NOMBRES DEL ALUMNO: DIEGO HERNANDEZ LEONARDO DANIEL
LUGAR Y FECHA: TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS A 23 DE MAYO DEL 2013
1. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS 1.1. DEFINCION DE PROYECTO
Un proyecto es la bsqueda de una solucin inteligente tendiente a resolver necesidades humanas; por ello su formulacin, su evaluacin y las decisiones finales, se circunscriben a la medida y a las expectativas humanas (VAQUIRO C., 2006-2009). Por tal razn, el proyecto debe nacer de la reflexin ante una
necesidad u oportunidad detectada; de la conexin o creacin de ideas que permitan formular hiptesis que den una posibilidad para la accin: del querer comprobar conceptos materializados en una decisin o plan estratgico y de una accin que permita no solo satisfacer necesidades o aprovechar oportunidades
sino tambin lograr la experiencia necesaria para mejorar continuamente nuestros procesos de supervivencia. Para las pymes, el proyecto debe ser el resultado del ejercicio de reflexin en bsqueda del mejor futuro para la organizacin, con unos objetivos bien definidos en trminos de alcance, tiempo, presupuesto, riesgo y calidad, realizados a travs de tareas interdependientes y promovidas por la movilizacin de inteligencia, la voluntad colectiva y principios compartidos. Un proyecto exitoso, adems de las caractersticas anteriores, debe tener: un enfoque nico, de una sola vez: un resultado final especfico; un comienzo y un final; un cronograma para llevarlo a cabo; un trabajo con un grupo de personas interfuncional; unos recursos limitados; una secuencia de actividades
interdependientes y un determinado usuario de los resultados. Con base en lo anterior, el proyecto tendr un ciclo de vida que consta de las siguientes fases: Inicio: se identifican necesidades y/u oportunidades (requiere del uso de la prospectiva y la planeacin estratgica), se formulan requisitos, se elabora acta de constitucin, entre otras acciones. Planeacin: aqu se propone una solucin a travs de la formulacin de un plan estratgico. Realizar el proyecto (ejecucin). Controlar la ejecucin. Terminar el proyecto (cierre).
El empresario o administrador del proyecto al proponer una solucin debe tener en cuenta que esto le implica: Planear e implementar el esquema a seguir Identificar, cuantificar, programar y asignar los recursos necesarios para la realizacin del proyecto
Identificar y aplicar los tipos de contratos que aseguren una correcta adquisicin de los recursos Planificar, ejecutar, controlar el plan de riesgos propios de la
implementacin del proyecto Disear un plan de comunicaciones que aseguren el xito del proyecto Formular y aplicar una estrategia que asegure el xito de cada una de las actividades del proyecto Dicho en otras palabras, la solucin (el qu se quiere) debe contener un plan estratgico (el cmo lograrlo) que permita los resultados dentro de los lmites de alcance, tiempo y de presupuesto y segn las normas de calidad deseadas por el cliente. 1.2. SIGNIFICADO PROYECTOS. La administracin de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroqumica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc. Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organizacin, provocando que los mtodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organizacin. Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio (LESLIE & LLOYD, 1994). La administracin procura siempre el mximo aprovechamiento de los recursos, mediante su utilizacin eficiente. Las principales funciones de la administracin se engloban en planeacin, organizacin, direccin y control. E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE
Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y por qu se har el proyecto. Las tareas ms importantes de la planeacin son determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeacin. La organizacin realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento, y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades. Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad. El siguiente paso es la direccin, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las metas establecidas. Aqu se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estndares, se entrena y gua a los subordinados para llegar a los estndares requeridos, se recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional. Por ltimo se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea necesario. 1.3. FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS.
A) Inicio La planeacin del proyecto es el corazn de la administracin del proyecto. Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido, y permite mantenerlos en balance a travs de todo el proyecto. Para lograrlo se indican los siguientes pasos o puntos: Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo Determinar lo que el proyecto debe lograr Definir la meta global del proyecto Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de los interesados Precisar el alcance general del proyecto Seleccionar los miembros iniciales del equipo
O tambin pueden ser: Mecanismos de seleccin de proyecto Carta del proyecto Determinar la meta global del proyecto Precisar el alcance general del proyecto Seleccionar los miembros iniciales del equipo
Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de los interesados
El alcance es el tamao del proyecto y determina cuntos recursos y tiempo se requieren. Carta de Proyecto Formaliza el inicio del proyecto que permite identificar el proyecto por parte de los involucrados y proporciona informacin general.
B) Planeacin La planeacin del proyecto es el corazn de la administracin del proyecto. Define el alcance, los recursos y el tiempo requerido, y permite mantenerlos en balance a travs de todo el proyecto. El cual cumple los siguientes pasos: Identificacin de actividades o tareas Secuenciacin de actividades Estimacin de la duracin/esfuerzo de las actividades Estimacin de las necesidades de recursos Estimacin de los costes de las actividades Representacin grfica del flujo de actividades Optimizacin de la planificacin Estructura de Descomposicin del Trabajo
En un EDT (Estructura de Descomposicin del Trabajo) las tareas se definen con claridad y pueden emplearse con fines de seleccin de personal, calendarizacin, presupuestacin, etc. La idea fundamental es descomponer las tareas ms grandes en sus componentes individuales.
C) Ejecucin En la ejecucin del proyecto se debe supervisar el progreso del plan para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. Medir el progreso real y compararlo con lo planeado. Y tomar acciones apenas existan desvos. En esta fase se deben de tomar en cuenta los siguientes puntos: Dirigir el equipo Reunirse con los miembros del equipo
Comunicarse con los terceros involucrados Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo)
Reportes de avances Las metas intermedias son resultados parciales que se van logrando a lo largo del proyecto. Las metas intermedias: Describen un resultado tcnico o un evento Se programan en fechas determinadas
D) Control El control, debe orientar hacia: las especificaciones, el calendario de trabajo y el presupuesto. En este punto se deben tener en cuenta tres parmetros: calidad, costo y puntualidad. Esto ayudara a ahorrar tiempo en las soluciones. Vigilar las desviaciones del plan Emprender acciones correctivas Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados Cambiar los calendarios del proyecto Adaptar los niveles de recursos Cambiar el alcance del proyecto Regresar a la etapa de planeacin para hacer ajustes
Para asegurar la eficacia de la ejecucin es necesario que el director de proyecto realice un buen seguimiento: Tcnico.- Controlando el avance de las tareas. Econmico.- De las horas invertidas, compras o pedidos realizados, subcontrataciones, viajes y otros gastos de forma que la suma de todo ello no supere el crdito asignado para completar el proyecto.
E) Conclusin Esta es la fase final, es terminar el proyecto. Se deben realizar ciertas actividades de cierre:
Todo entregado y aceptado? Se deben tomar en cuenta todos los beneficios alcanzados a lo largo de la integracin del proyecto para lo cual realizamos los siguientes puntos. Reconocimiento de logros y resultados Cierre de las operaciones y dispersin del equipo Aprendizaje de la experiencia del proyecto Revisin del proceso y resultados Redaccin del informe final
Reporte final: Presupuesto, Programa, Evidencias, Lecciones aprendidas, Reporte Cierre de control de cambios. Administrativo -Archivos de contrato, Manuales, planos, Bitcoras, Cierre Comunicados, Lecciones del aprendidas Contrato Producto, Servicio Resultado final. 1.4. PLANIFICACIN DE LOS PARMETROS DE UN PROYECTO (ALCANCE, ESTRUCTURA, ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPO COSTO Y RECURSOS).
La consecucin exitosa del objetivo del proyecto suele verse limitada por cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfaccin del cliente. ALCANCE DE UN PROYECTO: El alcance de un proyecto llamado tambin alcance del trabajo es el trabajo que debe hacerse para que el cliente se convenza de que las entregas (las cosas por hacer), es decir el producto u objetos tangibles que han de suministrarse) cumplan con los requisitos o criterios de aceptacin acordados al comenzar el proyecto. Por ejemplo, el alcance podra ser el trabajo de limpiar el suelo, de construir una casa y de poner la jardinera ornamental segn las especificaciones hechas por el cliente y aceptadas por el contratista. El cliente espera que el alcance del trabajo se lleve a cabo con la calidad deseada. As, en el proyecto de construccin de una casa, el cliente espera que la mano de obra sea de calidad ptima. No quedar satisfecho si se concluye la obra pero es difcil abrir y cerrar las ventanas, si las llaves de agua gotean o si la jardinera ornamental est llena de piedras. El costo de un proyecto es la cantidad que el cliente se compromete a pagar por la terminacin aceptable del proyecto. El costo se basa en un presupuesto que abarca una estimacin de los costos relacionados con varios recursos que
servirn para llevar a cabo el proyecto. Puede incluir los sueldos de los que trabajan en l, los materiales y suministros, el arrendamiento de equipo o de instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o consultores que se encargan de algunas actividades. Por ejemplo, si se trata de una boda, entre otras cosas se presupuestar lo siguiente: flores, vestido de la novia, frac, agencia de banquetes, pastel, alquiler de la limusina, fotgrafos. El programa de un proyecto es el cronograma que especifica cundo empezarn y terminarn las actividades. El objetivo de un proyecto generalmente establece el tiempo en que su alcance debe terminarse en una fecha convenida por el cliente y la persona o empresa que se encargarn de realizarlo. Puede ser la fecha de aniversario de un pueblo o aquella en que se quiere terminar una habitacin ms de la casa. El objetivo de un proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto, en determinada fecha y con entera satisfaccin del cliente. Para facilitar su consecucin, es importante elaborar un plan antes de iniciar el proyecto; en l se incluirn todas las actividades, los costos conexos y las estimaciones del tiempo necesario para concluirlas. Cuando no se elabore, crece el riesgo de no terminar totalmente el proyecto dentro de los lmites del presupuesto y a tiempo. Una vez comenzado un proyecto, algunas circunstancias imprevistas pueden poner en peligro el logro del objetivo respecto al alcance, al costo o al programa. El costo de algunos materiales puede ser ms alto que la estimacin inicial. El mal tiempo puede ocasionar retrasos. Quiz haya que redisear o modificar una pieza muy compleja de maquinaria automatizada para que cumpla con las especificaciones de desempeo. El director del proyecto tiene la misin de prevenir, prever y superar ese tipo de circunstancias a fin de terminar el alcance del proyecto en el plazo fijado, sin rebasar el presupuesto y a entera satisfaccin del cliente.
10
Una buena planeacin y comunicacin resultan indispensables para evitar que ocurran problemas o para atenuar en lo posible el impacto que tienen en el objetivo cuando se presenten. El director ha de planear y comunicar de antemano y de ofrecer liderazgo para que el equipo del proyecto consiga el objetivo. La responsabilidad principal del director del proyecto consiste en asegurarse de que el cliente quede satisfecho. Para ello no basta concluir el proyecto dentro del presupuesto y a tiempo ni preguntarle al cliente al final del proyecto si est satisfecho. Se requiere una comunicacin permanente con l para mantenerlo informado y averiguar si sus expectativas han cambiado. He aqu algunas maneras de lograrla: tener reuniones peridicas, presentarle informes sobre el avance, hablarle frecuentemente por telfono y comunicarse con l por correo electrnico. Ello no se lograr si no se le hace que participe en forma activa en la ejecucin. A lo largo del proyecto el director debe saber si el cliente est satisfecho o no. Si se comunica regularmente con l, demostrar un verdadero inters por cumplir con sus expectativas, adems de que as evitar sorpresas desagradables ms tarde. ESTIMACIN DE TIEMPOS
11
La estimacin del tiempo forma parte del proceso de Gestin del Tiempo de la Administracin de Proyectos. La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusin del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente: I. II. III. IV. V. VI. Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar cada actividad del cronograma. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.
ESTIMACIN DE COSTOS La estimacin de costes de una actividad es una evaluacin cuantitativa de los costes probables de los recursos necesarios para completar las actividades del cronograma del proyecto. Este tipo de estimacin puede presentarse en forma de resumen o en detalle. Los costes se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimacin de costes de la actividad. Esto incluye, entre otros, la mano de obra, los materiales, los equipos, los servicios, las instalaciones, la tecnologa de la informacin, y categoras especiales como una asignacin por inflacin o una reserva para contingencias de coste. A continuacin se bosquejan las principales tcnicas utilizadas para la estimacin de costes: A) Estimacin por analoga.- La estimacin de costes por analoga implica usar el coste real de proyectos anteriores similares como base para estimar el coste del proyecto actual. La estimacin de costes por analoga se utiliza frecuentemente para la estimacin de costes cuando la cantidad de informacin detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en las fases tempranas). La estimacin de costes por analoga utiliza el juicio de expertos. La estimacin de costes por analoga es, en general, menos costosa que otras tcnicas, pero generalmente tambin es menos exacta. Es ms fiable cuando los proyectos anteriores son similares de hecho y no slo en apariencia, y las personas o grupos que preparan las estimaciones tienen la experiencia necesaria. B) Determinacin de Tarifas de Costes de Recursos La persona que determina las tarifas o el grupo que prepara las estimaciones debe conocer las tarifas de
12
costes unitarios, tales como el coste del personal por hora y el coste del material a granel por yarda o metro cbico, correspondientes a cada recurso para estimar los costes de la actividad del cronograma. Reunir cotizaciones, es un mtodo de obtener las tarifas. Para los productos, servicios o resultados que deben obtenerse por contrato, se pueden incluir las tarifas estndar con factores de escalamiento en el contrato. Las bases de datos comerciales y las listas de precios publicadas de los vendedores son otra fuente de tarifas de costes. Si no se conocen las tarifas de costes reales, entonces las propias tarifas tendrn que estimarse. C) Estimacin Ascendente Esta tcnica implica estimar el coste de paquetes de trabajo individuales o actividades del cronograma individuales con el nivel ms bajo de detalle. Este coste detallado luego se resume o acumula en niveles superiores para fines de informacin y seguimiento. El coste y la exactitud de la estimacin de costes ascendente en general est motivada por el tamao y la complejidad de la actividad del cronograma o del paquete de trabajo individuales. En general, las actividades con un esfuerzo asociado menor aumentan la exactitud de las estimaciones de costes de las actividades del cronograma. D) Estimacin Paramtrica La estimacin paramtrica es una tcnica que utiliza una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables (por ej., metros cuadrados en la construccin, lneas de cdigos en el desarrollo de software, horas de mano de obra requeridas) para calcular una estimacin de costes para un recurso de la actividad del cronograma. Esta tcnica puede producir niveles superiores de exactitud dependiendo de la complejidad, as como tambin de la cantidad subyacente de recursos y la informacin de costes incorporada al modelo. Un ejemplo relacionado con el coste supone multiplicar la cantidad planificada de trabajo a realizar por el coste histrico por unidad, a fin de obtener el coste estimado. E) Software de Gestin de Proyectos El software de gestin de proyectos, como por ejemplo, las aplicaciones de software de estimacin de costes, las hojas de clculo computarizadas, y las herramientas de simulacin y estadsticas, es ampliamente utilizado para asistir en el proceso de estimacin de costes. Dichas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las tcnicas de estimacin de costes y, por consiguiente, facilitar la consideracin rpida de las diversas alternativas de estimacin de costes. F) Anlisis de Propuestas para Licitaciones Entre otros mtodos de estimacin de costes se incluyen el anlisis de propuestas para licitaciones y un anlisis de lo que debera costar el proyecto. En los casos en los que los proyectos se ganan mediante procesos competitivos, se le podr demandar al equipo del proyecto un trabajo de estimacin de costes adicional para examinar el precio de los productos entregables individuales, y obtener un coste que respalde el coste total final del proyecto. El resultado final de la estimacin de costes es conocido como Presupuesto del Proyecto. La preparacin del presupuesto de costes implica sumar los costes estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
13
para establecer una lnea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto proporciona el presupuesto resumen. Sin embargo, las estimaciones de costes de las actividades del cronograma o de los paquetes de trabajo se preparan con anterioridad a las solicitudes de presupuesto detallado y la autorizacin de trabajo. ESTIMACIN DE RECURSOS Y COSTES La estimacin de recursos y costes es una actividad importante que debe llevarse a cabo con el mayor detalle posible, porque permite al comprador establecer una aproximacin al coste total y plazos del desarrollo del sistema. Para ello se requiere experiencia, acceso a una buena informacin histrica y determinacin para confiar en medidas cuantitativas cuando todo lo que existe son datos cualitativos. Factores que afectan a esta estimacin: La complejidad del proyecto, cuantificando la misma en funcin de: Nmero de mdulos y nivel de interrelacin entre los mismos. Nmero y tipo de las interfaces externas con otros sistemas, programas o datos. Grado de distribucin y heterogeneidad del entorno de implantacin. Grado de sofisticacin de las herramientas de desarrollo. Naturaleza de los algoritmos que se deben disear y programar.
Otros factores especficos del proyecto. La dimensin del sistema a desarrollar: conforme aumenta el tamao de un sistema de informacin, la interdependencia entre los distintos elementos del sistema de informacin crece rpidamente y la descomposicin del problema en partes ms pequeas se hace ms difcil. El grado de estructuracin del proyecto: por estructuracin se entiende la facilidad con que las funciones pueden ser compartimentalizadas y la naturaleza jerrquica de la informacin a tratar. A medida que el grado de estructuracin aumenta, la posibilidad de estimar con precisin mejora y, por consiguiente, el riesgo disminuye. Existen varias tcnicas de estimacin para el desarrollo de sistemas de informacin. Aunque cada una tiene sus puntos fuertes y dbiles, todas tienen en comn las siguientes caractersticas: Se ha de establecer de antemano el alcance del proyecto. Como base para la realizacin de estimaciones, se usan las mtricas del software, es decir, medidas relativas al esfuerzo de desarrollo del equipo lgico. El proyecto se desglosa en partes ms pequeas cuyos costes y recursos se estiman individualmente. Ejemplos de estas tcnicas (de las cuales existe amplia bibliografa) son:
14
Anlisis de puntos de funcin. Tcnicas de descomposicin. Modelos empricos de estimacin. Herramientas automticas de estimacin.
Una vez estimado el tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de la aplicacin y teniendo en cuenta las tarifas de los distintos profesionales del desarrollo, se puede establecer una aproximacin al presupuesto que va a exigir el desarrollo del sistema de informacin objeto del pliego. La Administracin ha promovido el desarrollo de una herramienta, SISDEL (Sistema Integrado de Soporte al Desarrollo de Equipos Lgicos), que sirve como ayuda a la gestin de la calidad, a la planificacin y control de plazos, y a la estimacin de proyectos de desarrollo de sistemas de informacin.
1.5.
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Estructura de divisin del trabajo (EDT) Agrupacin de elementos de proyecto orientada a entregas que organiza y define el mbito total de trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles descendentes representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del proyecto. La estructura de divisin del trabajo (EDT) tambin debera identificar las relaciones de los elementos entre s y las relaciones de stos con el producto final. EDT Estructura de Divisin del Trabajo - (WBS Structure): Definicin de relaciones jerrquicas entre tareas puntuales de un proyecto. Ofrece una divisin lgica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del detalle de informacin. Una EDT se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea se asocia solamente a una de mayor nivel (evitando superposicin de objetivos y esfuerzos). Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar informacin de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del proyecto. La EDT se puede asociar a una EDO Estructura de Divisin de la Organizacin (OBS- Organizational Breakdown Structure) para definir quin ser responsable de cada tarea.
Producto: EDT del Proyecto, si es necesario asociado a una EDO. La EDT se visualiza en algn software visualizador.
15
La estructura de la divisin del trabajo Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento bsico a partir del cual se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del proyecto, determina el cuando y el que del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el cmo se har el trabajo. EL EQUIPO ASIGNADO AL PROYECTO Bajo el concepto de la administracin de proyectos, se asignan representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una gua funcional experta y control administrativo del gerente de departamento. El equipo incluye al siguiente personal clave: Gerente de Proyectos Ingeniero de Proyectos Gerente de Construccin del proyecto Coordinador de construccin del proyecto Ingeniero de puesta en marcha del proyecto Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto Supervisor de costo y programas del proyecto Administrador del proyecto Gerente de aprovisionamiento del proyecto Asistente del controlador del proyecto
Este personal del proyecto del proyecto trabaja muy estrechamente con sus contrapartes en la organizacin de proyectos del cliente. Las responsabilidades principales de los miembros del equipo se definen en los siguientes prrafos: GERENTE DE PROYECTOS El gerente de proyectos es responsable de la total ejecucin del proyecto basndose en contrato, las necesidades del cliente, los criterios de las agencias regulatorias y los compromisos especficos de la corporacin. Su meta principal es mantener el proyecto dentro del presupuesto, dentro de lo programado y concluirlo de acuerdo a los estndares de calidad aceptables por el cliente y la compaa.
16
INGENIERO DE PROYECTOS El ingeniero de proyectos es responsable de los trabajos de ingeniera en el proyecto. Este trabajo incluye la preparacin de los documentos con respecto a los objetivos tcnicos describe el proyecto, el desarrollo del plan de ingenieria y el presupuesto, y el desarrollo del diseo del proyecto. Asegurar la calidad del diseo, proporcionar apoyo tcnico a otros departamentos y al cliente. GERENTE DE CONSTRUCCIN DEL PROYECTO El gerente de construccin del proyecto es responsable de todas las actividades de la compaa en le lugar de trabajo. Esto incluye la supervisin de la mano de obra de contratacin directa, administracin de los contratos de construccin, ingeniera de campo, aprovisionamiento de campo, seguridad en el trabajo, control de calidad de la construccin, contabilidad del sitio de trabajo, y recepcin y custodia temporal del equipo y materiales de la planta separadamente. COORDINADOR DE LA CONSTRUCCIN DE LA CONSTRUCCIN DEL PROYECTO Asiste al gerente de construccin evaluando los costos y programas de la obra. Coordina las actividades del personal del sitio de trabajo con el personal de la oficina matriz de ingeniera de diseo, de aprovisionamiento, de costos y programas, y de construccin. INGENIERO DE PUESTA EN MARCHA DEL PROYECTO Es el responsable del la planeacin de los servicios de pruebas preoperacionales del proyecto. INGENIERO DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PROYECTO Es responsable de la implantacin del programa de aseguramiento de la calidad para la obra y de supervisar y auditar las actividades de calidad de ingeniera, el aprovisionamiento, la construccin, los materiales y de los grupos de fabricacin en el proyecto. SUPERVISOR DE LOS COSTOS Y LA PROGRAMACIN EN EL PROYECTO Es responsable de preparar las estimaciones, presupuestos y programas del proyecto y de pronosticar y supervisar los costos de la obra y de la evolucin. Debe implantar un programa de calidad en los materiales y dirigir la preparacin de estudios econmicos.
17
ADMINISTRADOR DEL PROYECTO Es responsable de proporcionar apoyo con personal y controlar todos los servicios administrativos/de oficina que requieren los miembros del equipo asignado al proyecto. Al igual que se produzcan los manuales de procedimientos del proyecto y otros internos. GERENTE DE APROVISIONAMIENTO DEL PROYECTO Es responsable de todas las funciones de aprovisionamiento requeridas por el proyecto, incluyendo el aprovisionamiento de campo y de la oficina matriz. ASISTENTE DEL CONTROLADOR DEL PROYECTO Es responsable de todos los asuntos financieros y contables del proyecto, tales como la contabilidad general, la nmina, las cuentas por pagar, las facturas, las cuentas de empleados, el registro del tiempo, las cuentas por cobrar y los registros de obligaciones y de costos.
1.6.
MATRIZ DE ASIGNACION DE MEDIANTE GRAFICA DE GANTT.
RESPONSABILIDADES
CONTROL
La matriz de la asignacin de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestin de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance est asignado a un individuo o a un equipo. Matriz de Asignacin de Responsabilidades
Rol
Descripcin Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realizacin. Lo ms habitual es que exista Responsable slo un R, si existe ms de uno, entonces el trabajo debera ser subdividido a un nivel ms bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es
R Responsible
18
quien debe ejecutar las tareas. Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por l. Slo puede existir un A por cada tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas. Este rol posee alguna informacin o capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta informacin (comunicacin bidireccional). Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicacin es unidireccional.
Accountable
Aprobador
C Consulted
Consultado
Informed
Informado
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero s por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (reas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo). Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrn necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles, responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. A continuacin un ejemplo de una matriz RACI: Actividad / Recurso Investigacin Planificacin Ricardo Esteban Luca R C I A I R Mariana A I
19
Desarrollo Verificacin de Errores I R
R A
DEFINICIN: El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del eje horizontal. En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. En el cuadro numero 8 aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto del libro mayor principal. Las actividades que comienzan ms temprano se localizan en la parte superior del diagrama, y las que comienzan despus se colocan de modo progresivo, empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaa, lo cual explica por qu los diagramas de Gantt tambin se conocen como diagramas en cascada. Adems, el flujo desde la parte superior izquierda hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el nmero o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del extremo de la barra que representa la actividad. Los diagramas de Gantt son herramientas prcticas muy utilizadas en la administracin de proyectos porque no slo son econmicas y fciles de aplicar, sino que tambin presentan gran cantidad de informacin, donde el administrador puede descubrir de inmediato cules actividades van adelantadas en la programacin y cules estn atrasadas. En general, cuanto ms grande sea el proyecto, ms difcil ser desarrollar y mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser tiles para representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja ms
20
grave es que no indican cules actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se afecte la duracin del proyecto.
2. REPRESENTACION DE UN PROYECTO MEDIANTE UNA RED. 2.1. REDES DE ACTIVIDADES (ELEMENTOS DE UNA RED, CON NODOS Y FLECHAS). Red de Actividades Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha en el diagrama de red y la descripcin se coloca sobre la flecha como se muestra a continuacin: Recopilar informacin
La cola de la flecha seala el inicio de la actividad y la cabeza representa su terminacin. El largo y el alcance de la flecha de ninguna forma sealan la duracin o la importancia de la actividad (a diferencia de la situacin en la grafica de Gantt, en la que el largo de la lnea o la barra seala la duracion). Las actividades estn vinculadas por crculos denominados eventos. Un evento representa la culminacin de las actividades que entran al mismo y el inicio de las que salen de l. A cada evento no a la actividad se le asigna un numero nico. Por ejemplo: Lavar un automvil y secar un automvil tienen una relacin escalonada y estn vinculadas por el evento 2. El evento 2 representa la terminacin de lavar automvil y el inicio de secar automvil.
Lavar automvil
1 2
secar automvil
3
21
El evento al inicio (la cola de la flecha) de la actividad se le conoce omo evento predecesor y el evento al final de la actividad (cabeza de la flecha) se denomina evento sucesor. Para lavar el automvil, el evento el evento predecesor es uno 1 y el sucesor es 2; para la actividad secar el automvil, ele evento predecesor es 2 y el sucesor es 3. Se tienen que terminar todas las actividades que entran en un evento (circulo) antes de poder iniciar cualquier otra actividad que dependa de ese evento. Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de terminacin. A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
evento i j El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad ser el evento inicial de la actividad siguiente. Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn d acuerdo con las necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc. En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero. La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente. Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.
(a) Incorrecto, (b) Correcto. Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso,
22
CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
(a) Incorrecto; (b) Correcto.
3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final.
(a) Incorrecto; (b) Correcto

Mtodos de Planificacin de red Consideran al Proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre s que pueden representarse por un diagrama de red formado por nodos y arcos que representan las relaciones. Diagramas de Flechas: El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comnmente una flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relacin de precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la terminacin de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades que originan un cierto evento no puede comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la terminologa de la teora de redes cada actividad est representada por un arco dirigido y cada evento est simbolizado por un nodo. La longitud del arco no tiene que ser proporcional a la duracin de la actividad ni tiene que dibujarse como lnea recta. Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirn ahora: 1. Cada actividad est representada por una y un solo una flecha en la red. Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red. 2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos terminal y de inicio.
23
CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO 3. Al fin de asegurar la relacin de precedencia correcta el diagrama de flechas, las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red: 2.2. Qu actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad pueda comenzar? Qu actividades deben seguir a esta actividad? Qu actividades deben efectuarse simultneamente? ANALISIS DE REDES DE ACTIVIDADES. CPMPERT.
Planeacin con incertidumbre En el primer captulo se estudi una breve historia de los sistemas de administracin de proyectos (AP) incluyendo PERT (conocido tambin como tcnica de revisin y evaluacin de programas) desarrollado, segn se reporta entre1956 y 1958 por la empresa de consultora Booz Allen Hamilton para la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Estados Unidos, con objeto en el desarrollo de un programa Polaris Flete Ballistic Missile. Desde entonces, el PERT se conoce, aplica y critica en todo el mundo. Segn Malcom (1959), el sistema PERT inicia (conocido como Tarea de Investigacin para Evaluacin de programas Programa Evaluation Research Task) se desarroll para proporcionar a la administracin una evaluacin integrada y cuantitativa de: a) el avance logrado hasta la fecha, b) la validez de los planes y programas establecidos y c) los efectos de las modificaciones propuestas a los planes establecidos. Craven (2001), quien era el cientfico en jefe de la Oficina de Proyectos Especiales cuando el PERT fue desarrollado, da una perspectiva ligeramente diferente de la historia del PERT. De acuerdo con l: Se invent un nuevo sistema de administracin que inclua al ahora famoso programa PERT (tcnica de reporte y evaluacin del avance o progress evaluation and reportingtechnique). Su origen es una directiva del Admiral Raborn para establecer un nuevo programa de administracin que diera a los contratistas la ilusin de que se les estaba administrando, el nombre del programa debera de ser PERT en honor a su novia cuyo apodo era Pert. Como sea que se haya desarrollado, el PERT sigue siendo muy conocido, aunque su aplicacin es limitada. Sin embargo, la motivacin para el desarrollo de PERT sigue siendo vlida: desarrollar un sistema de administracin de proyectos que considere explcitamente el hecho de que las duraciones de las tareas son variables aleatorias y proporcionan a los administradores una manera de contestar
24
explcitamente la pregunta: si el evento X se logra en una fecha dad Cul es la probabilidad de que el evento Y se logre en otra fecha (dada)? DEFINICIN DE PERT CLASICO El sistema PERT desarrollado para la Oficina de Proyectos Especiales (PERT clasico) supone que los tiempos de las tareas se pueden describir mediante una distribucin beta. PERT clsico supone que los administradores pueden estimar tres puntos de cada terea: to= estimacin del tiempo ms optimista t p = estimacin del tiempo pesimista tm = estimacin del tiempo probable Con estas tres estimaciones se puede calcular la duracin esperada o media (denotada por ) y la varianza (denotada por 2) de cada tarea, usando las siguientes frmulas de aproximacin sencilla: = to + t p + 4t m y6 2 = (t p - to)2 36 Una distribucin beta es una distribucin unimodal que no es necesariamente simtrica, sino que puede estar sesgada a la derecha o a la izquierda, dependiendo de los valores de los parmetros. Como ejemplo. Considere una vez ms una tarea de programacin que el administrador de proyectos piense que durara 6 das en las mejores circunstancias posibles., 14 das en las peores circunstancias y lo ms probable es que dure 11 das. Usando las frmulas de aproximacin de PERT, la duracin esperada de la tarea j, j ser: j = 6 + 14 + 4 (11) = 10.67 6 Con una desviacin estndar igual a j=(14- 6) = 1.33
25
6 Aunque surgan muchos problemas al usar estas frmulas, los diseadores del modelo PERT clsico de todas maneras las usaban para calcular la media y la desviacin estndar de cada tarea. Despus sustituan las medias en el modelo de la ruta crtica (CPM), y calculaban la ruta ms larga esperada de la red de precedencias; esta ruta se usaba para calcular las distintas probabilidades de lograr eventos importantes en alguna fecha dada. Para describir con ms detalle el modelo PERT clsico, se empleara el ejemplo de la fig. 6.1 para mostrar los clculos y las limitaciones de PERT clsico. El ejemplo en la fig. 6.1 supone que los administradores han sido estimado la duracin optimista, pesimista y ms probable de las seis tareas de este proyecto de tecnologa de la informacin (TI). Con estas estimaciones se usaron las ecuaciones para y 2 para calcular la media o valor esperado y la varianza, respectivamente. El modelo PERT clsico supone que las duraciones de las tareas son variables aleatorias estadsticamente independientes que siguen una distribucin beta. Dada esta suposicin, un administrador de proyectos puede encontrar la duracin esperada de cualquier ruta de la red de precedencias sumando las duraciones esperadas de todas las tareas en esa ruta. Por ejemplo, considere la ruta (INICIOA-D-FIN); la duracin esperada es 0+ 6.67+14.33+0= 23.33. como se supone que las tareas son estadsticamente independientes, las varianzas se pueden sumar( pero no las desviaciones estndar) para encontrar la varianza asociada a cada ruta. Examinando la red de precedencias de la fig. 6.1, se puede ver que hay tres rutas en esta red. La tabla 6.2 presenta las tres rutas de esta red junto con sus duraciones esperadas y varianzas. El modelo de PERT clsico supone que la ruta con que mayor valor esperado es la ruta crtica; esa ruta se usa en todos los clculos subsiguientes. Si hay dos o ms rutas con las mismas duraciones esperadas, la ruta que con la mayor varianza define la ruta crtica. Como se indica en la fig. 6.2, la ruta (INICIO-A-C-EF-FIN) de la fig. 6.1 define la ruta crtica con la mayor duracin esperada; con el enfoque de PERT clsico, el administrador supondr que la duracin de este proyecto es de 23.83 semanas con la varianza de 8.25 semanas. Suponga ahora que el administrador del proyecto quiere ver la probabilidad de terminar, digamos , en 25 semanas; es decir, quiere encontrar
26
L probabilidad de que le tiempo de inicio ms cercano del evento FIN sea menor o igual a 25. Como las duraciones de las tarea son variables aleatorias, IC FIN es tambin una variable aleatoria definida por la suma de las variaciones de las tareas en la ruta crtica esperada RC (INICIO-A-C-E-F-FIN); es decir, el valor esperado de ICFIN es de 23.83 semanas con la varianza asociada de 8.25 semanas. Como ICFIN es una variable aleatoria definida por la suma de una serie de distribuciones beta independientes, ICFIN est definida por una distribucin normal de acuerdo con el teorema del lmite central que establece que la suma de un numero grande de variables aleatorias independientes converge a una distribucin normal. Aunque en este ejemplo no hay un numero grande de tareas que definan la ruta ms larga esperada, en un proyecto real suele haber suficientes tareas para satisfacer este requerimiento. As, se procede con la suposicin de que las redes de estos ejemplos tienen suficientes tareas de manera que cualquier valor de ICj puede describirse por una distribucin normal. El modelo PERT clsico define entonces la duracin esperada del proyecto ya la varianza de esa duracin como sigue
Sabiendo que ICFIN puede describirse por una distribucin normal con media de 23.83 semanas y varianza de 8.25 semanas, se puede encontrar la probabilidad de que el proyecto termine en no ms de 25 semanas (la fecha de entrega). Para usar una tabla normal estndar (basada en una distribucin normal con media cero y varianza de uno), se calcula Z asociado como sigue:
27
Usando una tabla. Se encuentra que Pr(Z 0.41) = 0.658; es decir, existe una probabilidad de casi 0.66 de que el proyecto termine en no ms de 25 semanas. La hoja de clculo con los valores Z y las probabilidades por varias fechas de entrega se presentan en la fig. 6.3. De acuerdo con el modelo PERT clsico, virtualmente no existe probabilidad de que el proyecto de la fig. 6.1 termine en 15 semanas. Casi se tiene la seguridad de (99.8% de probabilidad) de que el proyecto termine en 32 semanas El modelo PERT clsico se puede usar para estimar la probabilidad de que cualquier tarea termine en una fecha dada. Por ejemplo, considere la tarea D. en este caso, solo hay una ruta que precede la tarea D, de manera que la media y la varianza de la tarea A define a media y la varianza IC D. En general el administrador del proyecto encontrara la ruta ms larga esperada hacia la tarea en cuestin y usara la suma de las duraciones y varianzas esperadas de las tareas en esa ruta; es decir, Tiempo de inicio ms cercano esperado para la tarea k = E [ICk]= max(formula) Donde existen s= 1., Nk rutas entre el evento INICIO y la tarea k. LIMITACIONES DEL MODELO PERT El modelo PERT clsico ha sido criticado en muchos aspectos, incluyendo los problemas asociados con la estimacin precisa de la duracin optimista, pesimista y ms probable de cada tarea. Otro problema es el relacionado con la eleccin aparentemente arbitraria de la distribucin beta y de las frmulas para aproximar la media y la varianza de las tareas. Un problemas es la suposicin de que las duraciones de las tareas son independientes, lo cual, por supuesto, muchas veces no se cumple. Sin embargo, el problema ms significativo del PERT clsico es el ilustrado en el ejemplo de las cuatro tareas de la fig. 6.4. En este ejemplo suponga que el administrador del proyecto conoce las medias y las varianzas de las cuatro tareas, de manera que puede ignorar los problemas de estimacin estos valores Como se vio el modelo PERT clsico supone que la ruta crtica es la ruta de mayor duracin esperada, es fcil ver en la fig. 6.4 que eta ruta crtica es INICIO-B-D-FIN y que tiene duracin esperada de 15 y varianza de 5: es decir:
28
2.3.
CALCULO DE LA RUTA CRITICA CON HOLGURAS
INTRODUCCION En una sociedad que cada da se vuelve ms variable y compleja, lo que puede atribuirse en gran parte al desarrollo de la ciencia y la tecnologa, la ejecucin de un proyecto es una tarea en la cual deben participar diferentes individuos, agencias, entidades y factores ya que en los diseos modernos se multiplica tremendamente el nmero de elementos que hay que coordinar y relacionar. Para resolver este arduo problema se han desarrollado una gran variedad de sistemas o procedimientos formales, ideados con la finalidad de ayudar al administrador de un proyecto a realizar eficientemente su tarea, entre estas tcnicas ha destacado una que utiliza diagramas de flechas conocida como ruta crtica. Dos son los orgenes de sta tcnica o mtodo: El mtodo Pert (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la armada de los Estados Unidos de Amrica en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris.
29
CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO El Mtodo CPM (Critical Path Method), el segundo origen del mtodo actual fue desarrollado tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin los costos mediante la planeacin y programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo de ruta crtica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. DEFINICION Y USOS El mtodo de ruta crtica es un proceso administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crtico y al costo ptimo. La aplicacin potencial del mtodo de la ruta crtica, debido a su gran flexibilidad y adaptacin, abarca desde los estudios inciales para un proyecto determinado, hasta la planeacin y operacin de sus instalaciones. A esto se puede aadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo especfico. As, podemos afirmar que el mtodo de la ruta crtica es aplicable y til en cualquier situacin en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre s para alcanzar un objetivo determinado. El mtodo es aplicable en tareas tales como: construccin, estudios econmicos, planeacin de carreras universitarias, censos de poblacin, estudios tcnicos, etc. Los beneficios derivados de la aplicacin del mtodo de la ruta crtica se presentarn en relacin directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crtico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicacin incorrecta producir resultados adversos. No obstante, si el mtodo es utilizado correctamente, determinar un proyecto ms ordenado y mejor balanceado que podr ser ejecutado de manera ms eficiente y normalmente, en menor tiempo.
30
CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO Un beneficio primordial que nos brinda el mtodo de la ruta crtica es que resume en un slo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rpidamente contradicciones en la planeacin de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mnimo de tropiezos. En la prctica el error que se comete ms a menudo es que la tcnica se utiliza nicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programacin y despus se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidndose durante el resto de la vida del proyecto. El verdadero valor de la tcnica resulta ms cuando se aplica en forma dinmica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el mtodo de la ruta crtica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mnimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programacin del proyecto, la tcnica permite determinar fcilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejora. METODOLOGIA El mtodo de la ruta crtica consta bsicamente de dos ciclos: 1. Planeacin y programacin 2. Ejecucin y Control El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc., tomando como base la red de camino crtico diseada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de disear nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecucin.
31
CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. Ser necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso, se presenta la figura 1. Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodologa de la construccin de la red del camino crtico se abarcar nicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboracin de la red del camino crtico y entienda sus ventajas y limitaciones. El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definicin del proyecto, lista de actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresin de la red, limitaciones de tiempo, de recursos econmicos, matriz de elasticidad.
Determinacin de la ruta crtica Una ruta crtica para un proyecto de inversin es una ruta a travs del rbol de la red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que deben tener las rutas crticas son las siguientes: 1) Una red un proyecto siempre tiene una crtica, y puede tener algunos veces ms una. 2) Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crtica, mientras que ningn evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crtica. 3) Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crtica, mientras que ningn qu evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en una ruta crtica. La informacin desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto: es: tiempos ms prximos, tiempos ms lejanos, holguras de los eventos holguras de las actividades y la ruta crtica. Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversin investigar el efecto de posibles mejoras en la planeacin para determinar en donde se deben
32
apresurar las actividades para evitar retrasos y tambin para poder cuantificar el impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la siguiente interpretacin: El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo en el que ocurrir el evento si las actividades que lo preceden comienzan lo ms pronto posible. El tiempo ms lejano para un evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms prximo. La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a determinado evento sin retrasar la terminacin del proyecto, la holgura para una actividad indica lo mismo pero con respecto a una actividad. Diagrama correspondiente al proyecto de inversin, holguras, ruta crtica.
En el diagrama la lnea ms gruesa muestra la trayectoria de la ruta crtica, la cual es: (1,2) (2,3) (3,4) (4,5) (5,6) (6,7) Esto significa de acuerdo a los datos proporcionados en la tabla de 4.3 que las actividades que requieren una vigilancia estricta son las siguientes:
33
Pronstico del volumen de ventas Diseo del artculo e instalaciones Elaboracin del programa de produccin Estimacin del costo de produccin Fijacin del precio de venta Elaboracin del presupuesto Estas actividades tienen mucha importancia ya que cualquier retraso en su desarrollo implicar un retraso general en la terminacin del proyecto. Por tanto el administrador del proyecto deber tener un especial cuidado en los tiempos de estas actividades crticas para que no ocurra en ningn retraso, ya que si lo hubiera entonces necesariamente se tendra que modificar toda la calendarizacin del proyecto de inversin, ocasionando algunas prdidas econmicas.
2.4.
PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIN DEL PROYECTO
Administracin de Tiempo del Proyecto La Administracin de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar una terminacin a tiempo del proyecto. La Figura 6-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales: 6.1 Definicin de las actividades Consiste en identificar las actividades especficas que debern ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto. 6.2 Secuencia de las actividades Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades. 6.3 Estimacin de la duracin de las actividades Consiste en estimar el nmero de perodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales.
34
6.4 Desarrollo de la programacin Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto.
5. Control de la programacin Consiste en controlar los cambios a la programacin del proyecto.
Estos procesos interactan unos con otros y con los procesos de otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos aqu presentados se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que aqu no se describen. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Captulo 3. En algunos proyectos, especialmente los ms pequeos, las secuencias de las actividades, la estimacin de sus duraciones, y el desarrollo de la programacin estn tan estrechamente unidas que se ven como un slo proceso (e.g., estas pueden ser desarrolladas por un solo individuo sobre un perodo relativamente corto de tiempo). Se presentan aqu como procesos distintos porque las herramientas y tcnicas para cada una son diferentes. Al presente, no hay un consenso en la profesin de administracin de proyectos sobre la relacin entre actividades y tareas:
o o
En muchas reas de aplicacin, las actividades se ven como compuestas de tareas. Este es el uso ms cmodo y preferido. En otros, las tareas se ven como compuestas de actividades.
Sin embargo, la consideracin importante no es el trmino usado, sino si el trabajo a realizar es descrito y entendido de manera precisa por aquellos que tienen que ejecutar el trabajo.
35
Definicin de Actividades La definicin de actividades involucra el identificar y documentar las actividades especficas que tienen que ser ejecutadas de manera que se puedan producir las entregas y subentregas identificadas en la estructura de desglose de trabajo. Est implcito en este proceso la necesidad de definir las actividades de tal manera que los objetivos del proyecto se puedan cumplir.
36
1. Compresin de duraciones. La compresin de duraciones es un caso especial de anlisis matemtico que busca maneras de acortar la duracin del proyecto sin cambiar el alcance de este (e.g., cumplir fechas impuestas o metas de programacin). La compresin de duraciones incluye tcnicas tales como:
Crashing el canje entre los costos y la programacin son analizados para determinar el mayor grado de compresin a cambio del menor aumento posible en los costos. El crashing no siempre produce alternativas viables y muchas veces resulta en costos incrementados. Fast Tracking es realizar actividades en paralelo que normalmente se ejecutaran en secuencia (e.g., comenzar a escribir cdigo en un proyecto de software antes de que su diseo haya terminado, o comenzar la construccin de los cimientos para una planta de procesamiento de petrleos antes de que sus ingenieras lleguen al 25%). El fast tracking muchas veces resulta en trabajos que hay que repetir, y aumenta de manera desproporcionada el riesgo asociado con el proyecto. 1. Simulaciones. Las simulaciones son descritas en la seccin 6.3.2.3. 2. Heursticas de nivelacin de recursos. El anlisis matemtico muchas veces produce una programacin preliminar que requiere ms recursos durante ciertos
37
CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO periodos de tiempo de los que hay disponibles, o que requiere cambios en los niveles de recursos que no son manejables. Una heurstica como "asignar recursos crticos escasos a actividades de la ruta crtica primero" pueden ser aplicados para desarrollar una programacin que refleje tales restricciones. La nivelacin de recursos muchas veces resulta en una programacin que es ms larga en duracin que la programacin preliminar. Esta tcnica es a veces llamada el "mtodo basado en recursos", especialmente cuando se implementa con optimizacin por computador.
La programacin con base en restricciones de recursos es un caso especial de nivelacin de recursos en donde la heurstica involucrada es una limitacin en la cantidad de recurso disponible.
3. Software de administracin de proyectos. El software de administracin de proyectos es de uso comn para asistir en el desarrollo de la programacin del proyecto. Estos productos automatizan l clculo del anlisis matemtico y de la nivelacin de recursos, y por lo tanto permiten una consideracin rpida de las muchas alternativas de programacin. Tambin son de uso comn para la impresin y presentacin del desarrollo de la programacin del proyecto.
38
6.4.3 Salidas del Desarrollo de la Programacin

1. Programacin del proyecto. La programacin del proyecto incluye al menos fechas de inicio y de terminacin planeadas para cada detalle de actividad. (Nota: El cronograma de proyecto permanecer preliminar hasta que las asignaciones de
39
recursos hayan sido confirmadas. Esto suceder de manera habitual no ms tarde que a la terminacin del Plan de Desarrollo del Proyecto, Seccin 4.1). El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la "programacin maestra") o en forma detallada. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suele presentarse generalmente de forma grfica usando uno o ms de los formatos presentados a continuacin:
o
Diagramas de red de proyecto, ms informacin de fechas (vase la Figura 6-5). Estas grficas muestran usualmente tanto la lgica del proyecto como las actividades de su ruta crtica (vase la Seccin 6.2.3.1 para ms informacin sobre diagramas de lgica de proyectos). Grficas de barras, que tambin se conocen como diagramas de Gantt (vase la Figura 6-6), muestran tanto las fechas de comienzo como de terminacin de las actividades y sus duraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fciles de leer, y son de uso frecuente en presentaciones ejecutivas. Grficas de hitos o mojones (vase la Figura 6-7), son similares a las grficas de barras, pero identifican los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregas e interfaces externas claves del proyecto. Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (vase la Figura 6-8) son una mezcla de los diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de una manera tal que muestran la lgica del proyecto, las duraciones de las actividades, y la informacin de la programacin. 1. Detalle de soporte. El detalle de soporte para la programacin del proyecto incluye al menos documentacin de todas las restricciones y suposiciones identificadas. El grado de detalle adicional requerido vara de acuerdo al rea de aplicacin. Por ejemplo:
40
CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO En un proyecto de construccin, probablemente incluir tems tales como histogramas de recursos, proyecciones del flujo de caja, y programaciones de ordenas de compra y entregas. En un proyecto electrnico, probablemente solo incluir histogramas de recursos.
Informacin que frecuentemente se incluye como detalle de soporte contiene, pero no se limita a:
o o o
Requerimientos de recursos por unidad de tiempo, muchas veces en la forma de un histograma de recursos. Programaciones alternativas (e.g., mejor caso o peor caso, recursos con o sin nivelar, y con o sin fechas impuestas). Reservas de la programacin, o cuantificaciones de riesgo (vase la Seccin 11.3.3). 1. Plan de manejo de la programacin. Un plan de manejo de la programacin define como se manejaran los cambios a la programacin. Puede ser formal o informal, con gran grado de detalle o basado de forma conceptual amplia dependiendo de las necesidades del proyecto. Es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (vase la Seccin 4.1). 2. Actualizaciones a los requerimientos de recursos. Las nivelaciones de recursos y actualizaciones a la lista de actividades pueden tener un efecto significativo sobre las estimaciones preliminares de los requerimientos de recursos. Control de la Programacin
El control de la programacin se preocupa con (a) influenciar los factores que crean cambios en la programacin para asegurar que tales cambios sean beneficiosos, (b) determinar que la programacin ha sido cambiada, y (c) administrar los cambios actuales cuando y como ocurren. El control de la programacin debe estar ntimamente ligado con los otros procesos de control, tal como se describe en la Seccin 4.3, Control de Cambios General. 3. OPTIMIZACION DE REDES DE ACTIVIDADES 3.1. CONCEPTOS RELACIONES Y METODOS TIEMPO COSTO, Y SIEMENES (SAM) El enfoque de uso de grficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de informacin, ya que en estos grficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta ltima tarea podra empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los grficos PERT clsicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo cadena de montaje.
41
Pero los sistemas de informacin no funcionan as. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo nico que debe ocurrir en orden es la terminacin de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.
42
43
Ejercicio 1: A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MATRIZ DE INFORMACION SECUENCIA O M P 1 2,3,4 1 1 5 5 2 3 4 7 1 3 10 7,8 2 2 2 6 2 3 4 9 2 2 2 9 2 5 8 10,12 5 8 11 3 4 9 11 1 1 1 2 2 2 1 2 3 t 2 3 4 2 3 2 5 8 5 1 2 2

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
2 3
5 3
6 2
1 2 4 2
3 4
7 5 10 1 8 8 1 2 2
9 5 11 2
Ejercicio 2. Construccin de red a tiempo estndar A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MATRIZ DE INFORMACION SECUENCIA O M P t $N 1 0 2,3,4 1 1 5 2 700 5 2 3 4 3 300 7 1 3 10 4 1200 7,8 2 2 2 2 700 6 2 3 4 3 1300 9 2 2 2 2 400 9 2 5 8 5 3000 10,12 5 8 11 8 5000 3 4 9 5 2100 11 1 1 1 1 300 2 2 2 2 400 1 2 3 2 800 $L 900 700 1800 700 1600 400 3900 6200 2900 300 400 1000 M 0 200 400 200 0 300 0 300 400 400 0 0 200
3
2-400 3-2
6
5-300 3-2
9
6-0 2-2
10
11
12
13
14
15
16
1-200 2-1
3-200 4-1
7-300 5-2
9-400 5-3
4-0 2-2 8-400 8-5
10-0 1-1
11-0 2-2
12-200 2-1
CF X DIA = $1300 t = o + 4M + D 6 M = $L - $N tO Tiempo estndar 1300 x 16 = 20800 $N = 16200 $37000
Ejercicio 3. a 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 MATRIZ DE INFORMACION secuencias Tiempos Costos O M D t $N $L 1,3,8,9,11 2 1 2 3 2 300 700 14,15 1 2 5 3 800 1000 4 2 3 4 3 1000 1300 15 2 3 4 3 600 750 6 2 3 4 3 900 1000 21 2 5 12 6 500 900 16,18 3 5 12 6 200 800 10 1 1 1 1 100 100 12 1 2 3 2 400 550 16,18 4 6 8 6 700 1100 5,7 1 1 1 1 300 300 20 3 6 12 7 700 1100 14 1 2 3 2 1000 1600 21 2 2 2 2 800 800 21 1 3 5 3 200 700 17 1 1 1 1 400 400 2 3 4 3 900 1000 19 2 2 2 2 300 300 20 1 1 1 1 600 600 1 2 3 2 500 700 1 2 6 3 800 1000
M 400 100 300 150 100 100 200 0 150 200 0 100 600 0 250 0 100 0 0 200 100
1
1-400 2-1
3
2-100 3-1
6
13-600 2-1
7
14-0 2-2
10
11
12
13
3-300 3-2 11-0 1-1 5-100 3-2
4-150 3-2 6-100 6-2 7-200 6-3
15-250 3-1 21-100 3-1 16-0 1-1 17-100 3-2
8-0 1-1 10-200 6-4 9-150 2-1 12-100 7-3 18-0 2-2 19-0 1-1 20-200 2-1
Costo del proyecto a tiempo estndar 1300 x 16 = 12000 $N = 6500 $18500
Ejercicio 4. Construccin de la red a tiempo optimo Camino Duracin A 1,2,13,14,21 6 B 1,2,15,21 4 C 3,4,15,21 6 D 11,5,6,21 6 E 11,7,16,17 7 F 11,7,18,19,20 8 G 8,10,16,17 8 H 8,10,18,19,20 9 I 9,12,20 5 COSTO DEL PROYECTO A TIEMPO PTIMO $N = 6500 COMPRESIONES 4 = 150 5 = 100 6 = 100 7 = 400 10 = 400 12 = 100 13 = 600 20 = 200 21 = 100 COSTO POR DIA 9 X 500 = 4500 $ 13150.00
1
1-0 2 3-0 3 11-0 1
3
2-0 3
5
13-600 1
7
14-0 2 15-0 3
4-150 2 5-100 2 7-400 4 6-100 5 16-0 1 10-400 4 18-0 2
21-100 1 17-0 3 19-0 1 20-200 1
8-0 1
9-0 1
12-100 6
Ejercicio 5. Red de vencimientos sucesivos

ACTIVIDAD 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 SECUENCIA 1 2 3, 4, 5 6, 7 8 9 10 11 11, 12 10 13 13 13 t 30 5 7 1 21 37 70 89 54 93 86 199 36
3 7 4 36 1 30 30 2 5 5 21 6 37 56 9 54 35 1 42 7 70 8 89 0 11 12 199 110 86 324 10 93 203 211 112
30
3 7 4 1 30 2 1 5 5 21 6 37
60
7 70 8 89 9 54
90
120
180
210
240
270
300
330
360
11 89 10 93 12 199 13 36
125
13 36
360
72
3.2. ORGANIZACIN, ASIGANACION Y BALANCEO DE LOS RECURSOS 4. CONTROL DEL PROYECTO 4.1. GRAFICAS DE AVANCE En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su grfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento. Esta grfica es similar al la de rendimiento usado en el proyecto. Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dnde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo. Necesitamos tambin un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente manera: A. Con la informacin original del supervisor: 1. Anotar el da de la informacin 2. Indicar el nmero de la actividad informada 3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma.
B. A continuacin se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes: 4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna. 5. Hacer la conversin con el factor (fa) calculado previamente. 6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas. 7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la actividad en operacin y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el da de la informacin. 8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el nmero total de das de duracin de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado. 9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso. Columna 7 entre columna 8.
Veamos, en el ejemplo base, cmo se realizan las actividades del proceso A. Proceso A Este proceso constar de cinco actividades que duran 15 das. Si recordamos que el valor de la unidad de avance del proyecto (D-a) es igual a = 0.01515, entonces este proceso representa el 15 x 0.01515 = 0.2272 (22.72%) de avance en el proyecto. Como esta cantidad 0.2272 representa el 100% de avance del proceso, entonces el factor de conversin del porcentaje de avance del proyecto a proceso (fa) ser: 0.2272: 1.00 : : n : fa
De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y transferido a la columna 4 del cuadro de avance del proceso, puede convertirse, con este factor, en el avance logrado en la actividad en funcin de este proceso. Este proceso A consta de cinco actividades con una duracin de 15 das. Su unidad de avance programada ser, por tanto, a
Como slo se trabaja una unidad de avance por da, este ser el avance acumulado diariamente que se programe en la columna 8 del cuadro de avance del proceso. Proceso B Este proceso consta de cinco actividades de duracin total de 17 das, por lo que su contribucin al avance del proyecto es de 17 x 0.01515 = 0.2576. El factor de conversin (fa) del porcentaje de avance del proyecto al porcentaje de avance del proceso es:
Que acumulado servir para hacer las anotaciones de la columna 8 del cuadro de avance del proceso. Proceso C El proceso C, se compone de seis actividades con una duracin total de 17 das y, por tanto, el factor de conversin (fa) y el factor de avance diario (D-a) programado son los mismos que los del proceso B anterior.
La cuenta del avance programado se interrumpi al da 6 con 0.3533 hasta el da 11, en que contina con la actividad 5. Proceso D Este proceso D, con las actividades 9, 10 y 11 tiene, igual que los dos procesos anteriores, una duracin de 17 das, por lo que los factores de conversin y de avance son los mismos.
El cuadro de avance del proceso aparece en la tabla del cuadro de avance del proceso D. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN Cuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y slo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren. Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto. Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades. ABSORCIN POR HOLGURA Multiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la
holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue: ABSORCIN POR COMPRESIN Se multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso. CUADRO DE EVALUACIN Todas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluacin como el siguiente:
Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos: 1. Anotar el da de la informacin. 2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el programa. 3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa, expresado en tanto por uno. 4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la cantidad anotada en la columna e. 5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red aprobada. 6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin. 7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4). 8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6). 9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8). 10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad. 11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la matriz de
CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de la actividad. 12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11). 13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin. 14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13). 15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despus de su compresin. 16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin. 17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13). 18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4. 19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el costo total de la actividad. 20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna. 21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de informacin. 22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de informacin. 23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la terminacin de todo el proyecto. 24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23). 25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24. 26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa. Se sugieren los siguientes smbolos: a) HT-2 (14) Ocupar dos das de holgura total para terminar la actividad 14. b) HT-1 (18) (23) (25) Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de holgura total, en la matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.
CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO c) Co-1 (5) Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizar la actividad en las condiciones ptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo sealado slo sirve para la programacin, pero es difcil sealar el grado de aceleracin, por lo que es preferible aplicar la mxima. d) Co-2 (7) (15) Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma cantidad para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciar dos das despus de la fecha programada para terminarse al da programado. e) Co-1 (10) 3 (12) Comprimir la actividad 10 un da y tres das la actividad 12. 4.2. GRAFICAS DE RENDIMIENTO
GRFICAS DE CONTROL En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el
desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas: a) La grfica de avance b) La grfica de rendimiento
La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo. Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto. Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as:
a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das-actividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna "e" de la matriz de informacin (66).
Objetivo del cierre del proyecto 1. Salidas de los Reportes de Desempeo 1. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo organizan y totalizan la informacin recogida y presentan los resultados de cualquier anlisis. Los reportes deben de proveer los tipos de informacin y el nivel de detalle requerido por lo varios partidos interesados tal como se documenta en el plan de administracin de las comunicaciones.
Formatos comunes para los formatos de desempeo incluyen grficas de barras (tambin llamadas grficas de Gantt), curvas S, histogramas, y tablas. La Figura 10-2 usa curvas S

para mostrar datos acumulados de un anlisis de valor ganado mientras que la Figura 103 nos muestra datos distintos de valor ganado en forma tabulada. 2. Solicitudes de cambio. El anlisis de desempeo del proyecto muchas veces generan solicitudes para cambiar algn aspecto del proyecto. Estas solicitudes de cambio son manejadas como se describe en los procesos varios de control de cambio (e.g., administracin de cambio al alcance, control de programacin, etc.). 3. Cierre Administrativo El proyecto o fase, despus de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere un cierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la coleccin de archivos del proyecto, asegurndose que estos reflejan las especificaciones finales, el anlisis de xito y efectividad del proyecto, y archivando tal informacin para uso futuro. Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminacin del proyecto. Cada fase del proyecto deber ser cerrada de manera apropiada para asegurar que informacin til e importante no se pierda.
1. Entradas al Cierre Administrativo 1. Documentacin de la medicin de desempeo. Toda la documentacin producida para gravar y analizar el desempeo del proyecto, incluyendo los documentos de planeacin que establecieron el marco de trabajo para la medicin del desempeo, deben de estar disponibles para su revisin durante el cierre administrativo. 2. Documentacin del producto y del proyecto. La documentacin producida para describir el producto del proyecto (planos, especificaciones, documentacin tcnica, dibujos, archivos electrnicos, etc. la terminologa varia de acuerdo con el rea de aplicacin) deber estar tambin disponible para su revisin durante el cierre administrativo. 3. Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en la Seccin 10.2.3.1. 1. Herramientas y Tcnicas para el Cierre Administrativo 1. Herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo. Las herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo se discuten en la Seccin 10.3.2. 1. Salidas del Cierre Administrativo 1. Archivos del proyecto. Un juego completo de archivos del proyecto indexados deber ser preparado para su archivacin por los partidos apropiados. Cualquier base de datos histrica pertinente al proyecto, ya sea especifica del proyecto o amplia del programa deber ser actualizada. Cuando los proyectos son ejecutados bajo contrato o cuando involucran un procuramiento significativo, se debe prestar atencin particular al archivar los datos financieros. 2. Aceptacin formal. Documentacin que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto (o fase) deber ser preparada y distribuida. 3. Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas son discutidas en la Seccin 4.3.3.3.

NOTAS Administracin de Riesgo del Proyecto El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura 11-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales: 1. Identificacin del Riesgo determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. 2. Cuantificacin del Riesgo evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto. 3. Desarrollo de Respuesta al Riesgo es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas. 4. Control de Respuesta al Riesgo es responder a cambios en el riesgo a travs de la vida del proyecto. Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos se representan aqu como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3. Las diferentes reas de aplicacin utilizan diferentes nombres para los procesos aqu descritos. Por ejemplo: Identificacin del riesgo y cuantificacin del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de riesgo o cuantificacin del riesgo. El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeacin de respuesta o mitigacin de riesgo. Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administracin del riesgo. 1. Identificacin del Riesgo
La identificacin del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. La identificacin del riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deber ser ejecutado sobre una base regular sobre la duracin del proyecto. La identificacin del riesgo deber atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales
10

como asignacin de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.
11
Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de sufrir dao o perdida. En el

contexto del proyecto, sin embargo, la identificacin del riesgo tambin se preocupa con oportunidades (resultados positivos) como tambin amenazas (resultados negativos). La identificacin del riesgo puede ser lograda al identificar las causas-y-efectos (que podra pasar y que seguira) o efectos-y-causas (que resultados deben de ser evitados o fomentados y como puede ocurrir cada uno).
1.
Entradas a la Identificacin del Riesgo
1. Descripcin del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendr un gran efecto sobre los riesgos identificados. Productos que involucran una tecnologa probada tendern, siendo todo lo dems igual, a involucrar menos riesgo que productos que requieren innovacin o inventos. El riesgo asociado con el producto del proyecto esta muchas veces descrito en trminos de su costo e impacto en la programacin. La Seccin 5.1.1.1. tiene informacin adicional sobre la descripcin del producto. 2. Otras salidas de la planeacin. Las salidas de los procesos de otras reas de aplicacin deben ser revisadas para identificar posibles riesgos. Por ejemplo: o Estructura de desglose de trabajo las aproximaciones no tradicionales para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaracin del alcance. o Estimados de costos y estimados de duracin estimativos agresivos y estimativos desarrollados con una cantidad de informacin limitada pueden entraar mas riesgo. o Plan de staffing miembros del equipo identificados pueden tener habilidades nicas que serian difciles de reemplazar o pueden tener otros compromisos que hacen su disponibilidad difcil. o Plan de administracin del procuramiento condiciones del mercado tales como una economa local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de contratos. 1. Informacin histrica. La Informacin histrica sobre lo que realmente ocurri en proyectos previos puede ser especialmente til en identificar riesgos potenciales. Informacin sobre resultados histricos esta disponible de las siguientes fuentes:
12

o Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos que son lo suficientemente detalladas para asistir en la identificacin de riesgo. En algunas reas de aplicacin, los miembros individuales del equipo pueden mantener dichos archivos. o Bases de datos comerciales informacin histrica esta disponible comercialmente en muchas reas de aplicacin. o Conocimiento del equipo del proyecto los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente menos fiables que los resultados documentados. 1. Herramientas y Tcnicas para la Identificacin del Riesgo
1. Listas de chequeo. Las listas de chequeo estn organizadas tipicamente por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto (vase Capitulo 2), otras salidas de procesos (vase la Seccin 11.1.1.2.), el producto del proyecto o temas tecnolgicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o la falta de estas). Algunas reas de aplicacin. 2. n han usado esquemas de clarificacin de manera amplia para las fuentes de riesgo. 3. Flujogramas. Los flujogramas (descritos en la Seccin 8.1.2.3.) pueden ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos del riesgo. 4. Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante las actividades normales de planeacin. Archivos de entrevistas de pre-proyecto (e.g., aquellas conducidas durante los estudios de pre factibilidad) tambin pueden estar disponibles. 1. Salidas de la Identificacin del Riesgo
1. Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categoras de posibles eventos de riesgo (e.g., acciones de los partidos interesados, estimativos irrealistas, rotacin en el equipo de trabajo) que pueden afectar al proyecto para mejor o peor. La lista de fuentes debe ser comprensiva, i.e., deber incluir de manera general todos los tems identificados sin importar su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia o perdida. Fuentes comunes de riesgo incluyen: o o o o o Cambios en los requerimientos. Errores de diseo, omisiones, y mal entendidos. Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas. Estimativos pobres. Staff poco habilidoso.
Las descripciones de las fuentes de riesgo debern incluir de manera general estimativos de (a) la probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d) frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.
13

Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como una funcin continua (un costo estimado de entre $100,000 y $150,000) o como una discreta (una patente se otorga o no se otorga). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos en fases tempranas del proyecto tendern a tener un rango ms amplio que aquellas hechas tarde en el proyecto. 1. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son ocurrencias discretas tales como desastres naturales o como el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos potenciales de riesgo debern ser identificados en adicin a la fuente de riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente grande ("relativamente grande" podr variar de proyecto en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de riesgo son rara vez especficos a un rea de aplicacin, una lista de riesgos comunes usualmente lo es. Por ejemplo: o El desarrollo de nuevas tecnologas que obviaran la necesidad de un proyecto es comn en la electrnica y muy raro en el desarrollo de bien raz. o Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la construccin pero raras en biotecnologa. Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente debern incluir estimativos de (a) la probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrir, (b) las alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados del evento, y (d) la frecuencia anticipada (i.e., que puede ocurrir mas de una vez). Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como funciones continuas (un estimativo de costos entre $100,00 y $150,000) o como discretas (una patente se otorgar o no). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos durante las fases tempranas del proyecto tendern a tener un rango ms amplio que aquellas hechas mas tarde en el proyecto. 1. Sntomas de Riesgo. Los sntomas de riesgo, llamados a veces tambin gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una seal de advertencia temprana de un retraso de programacin inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimacin. 2. Entradas a otros procesos. El proceso de identificacin de riesgo puede identificar la necesidad de mas actividad en otra rea. Por ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente detalle para una adecuada identificacin de riesgo. Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o suposiciones. 11.2 Cuantificacin del Riesgo La cuantificacin del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Se preocupa principalmente con
14

determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este proceso es complicado por un nmero de factores que incluyen, pero que no estn limitados a: o Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas (e.g., los atrasos de programacin pueden forzar considerar una nueva estrategia que reduce de manera general la duracin de todo el proyecto). o Un solo evento de riesgo puede causar mltiples efectos, como el causado cuando se presenta una demora en la entrega de componentes claves y esto a su vez genera sobrecostos, retrasos en la programacin, pagos de multas, y la entrega de un producto de menor calidad. o Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido) pueden ser amenazas para otro (ganancias reducidas). o Las tcnicas matemticas usadas pueden causar una falsa impresin de precisin y seguridad.
15

C. Evidencias. L. D. Diego H. Admon. Proyectos

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

C. Evidencias. L. D. Diego H. Admon. Proyectos

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

INSTITUTO TECNOLGICO DE TUXTLA GUTIRREZ DEPARTAMENTO DE INGENIERA INDUSTRIAL

MATERIA: ADMINISTRACION DE PROYECTOS

CATEDRATICO: ING. JORGE ELI CASTELLANOS MARTINEZ

ACTIVIDAD: CARPETA DE EVIDENICIAS

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

NOMBRES DEL ALUMNO: DIEGO HERNANDEZ LEONARDO DANIEL

LUGAR Y FECHA: TUXTLA GUTIERREZ CHIAPAS A 23 DE MAYO DEL 2013

1. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS 1.1. DEFINCION DE PROYECTO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

Definir las expectativas generales de los clientes, de la administracin o de los interesados

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

ACTIVIDADES DEL PROYECTO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

MATRIZ DE ASIGNACION DE MEDIANTE GRAFICA DE GANTT.

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

Desarrollo Verificacin de Errores I R

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

(a) Incorrecto, (b) Correcto. Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

(a) Incorrecto; (b) Correcto.

(a) Incorrecto; (b) Correcto

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CALCULO DE LA RUTA CRITICA CON HOLGURAS

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE LA PROGRAMACIN DEL PROYECTO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

6.4.3 Salidas del Desarrollo de la Programacin

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

Ejercicio 1: A 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MATRIZ DE INFORMACION SECUENCIA O M P 1 2,3,4 1 1 5 5 2 3 4 7 1 3 10 7,8 2 2 2 6 2 3 4 9 2 2 2 9 2 5 8 10,12 5 8 11 3 4 9 11 1 1 1 2 2 2 1 2 3 t 2 3 4 2 3 2 5 8 5 1 2 2

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

4-0 2-2 8-400 8-5

CF X DIA = $1300 t = o + 4M + D 6 M = $L - $N tO Tiempo estndar 1300 x 16 = 20800 $N = 16200 $37000

CIENCIA Y TECNOLOGIA CON SENTIDO HUMANO

3-300 3-2 11-0 1-1 5-100 3-2

4-150 3-2 6-100 6-2 7-200 6-3

15-250 3-1 21-100 3-1 16-0 1-1 17-100 3-2