Sunteți pe pagina 1din 10

STRESUL ORGANIZAIONAL I MANAGEMENTUL STRESULUI

I. Conceptul general de stres

Adaptarea la mediu este un imperativ general al existenei. Modificrile sociale si economice frecvente, deseori neateptate si profunde, solicit la maximum disponibilitile organismului uman pe linia adaptrii. Ultimile cinci decenii au fost marcate de preocuparea tiintelor umaniste pentru definirea, caracterizarea si teoretizarea adaptrii individului la cerinele vieii moderne. Cel care lanseaza n limbajul medical, nc din 1936, conceptul de stres este savantul canadian Hans Selye, potrivit acestei prime concepii, stresul este reactia nespecific a organismului la orice solicitare. Descris de H. Selye ca efortul fcut de organism pentru a rspunde la solicitrile mediului , numit de el sindrom general de adaptare S.G.A.- ulterior numit de alii sindromul Selye, conceptul s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus n limbajul cotidian la nivel internaional. Definiia cu cea mai larg circulaie: stresul este starea biologic de alert care mobilizeaz corpul pentru a rspunde sau a riposta la solicitri sau ameninri. Conform teoriei lui Selye, tensiunile care-l produc fac parte din viata zilnic. In consecin, nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul el este viaa nsi, iar eliberarea de stres nseamn linitea morii. In aceste condiii, afirm specialitii, este mult mai bine ca stresul s fie cunoscut i controlat, dect ignorat. Cercetarea stresului face posibil o abordare pozitiva a lui, prin cunoaterea, contientizarea i dezvoltarea capacitii de a reaciona optim la agresiunile zilnice ale mediului. Trebuie fcut o distincie ntre stresul real i cel imaginar, stresul imaginar acionnd de multe ori mai grav asupra strii individului. (vezi exemple curs, legate de stresul imaginar). Adevratul stres are ca surs ntmplarea produs deja, ceea ce s-a ntmplat cu certitudine, stresul imaginar fiind rezultatul iraionalitii individului, izvornd din teama c se va ntmpla ceva ru. II.Componentele stresului Cercetrile ulterioare au demonstrat faptul c stresul nu poate fi identificat exclusiv, cu agresiunea, ameninarea provenit din exteriorul organismului, n mod paradoxal, bucuriile pot fi i ele generatoare de stres. Global, se poate afirma c stresul apare n orice situaie n care starea de echilibru sau de integritate fizic i/sau psihic a organismului este ameninat de factori externi i interni i, fa de care, individul nu dispune de soluii tip pentru a reduce sau elimina ameninarea. Pot fi deduse din aceast descriere a stresului cele dou mari componente: agentul stresor i starea organismului. A. Agentul stresor este desemnat prin factorii nocivi sau stimulii psihici cu semnificaie afectiv puternic. Multitudinea factorilor generatori de stres a impus i clasificarea lor, proces necesar cunoaterii i stapnirii efectelor. Criteriile i categoriile de ageni stresori pot fi sintetizate astfel: 1. Dup numrul agenilor stresori n aciune :

- stresori unici un zgomot puternic cu tendina de a se prelungi sau zgomot survenit brusc n timpul nopii; - stresori multipli zgomotul asociat cu cldura i noxele; 2. Dup natura lor : - stresori fizici zgomote, vibraii, radiaii, efort fizic prelungit, traumatisme, arsuri, hemoragii externe etc.; - stresori chimici noxele chimice cu aciune toxic asupra organismului; ele pot induce i un stres psihic atunci cnd sunt percepute ca un pericol iminent pentru sntatea individului; - stresori biologici virui, bacterii, parazii prin care se instaleaza boli interne sau externe i constientizai ca surse de pericol pentru funcionarea organismului; - stresori pshiologici stimuli cu o semnificaie nociv sau nu, interpretai subiectiv de factorul uman la nivelul operaiilor gandirii; 3. Dupa conexiunea cu problemele vietii: - stresori periferici materializai n dificulti trectoare; vreme urit, aglomeraie, blocaj rutier etc.; -stresori centrali regsii n problemele importante ce pot provoca perturbari n viaa unei persoane. Un interesant studiu pe linia identificrii i clasificrii agenilor stresori centrali a fost efectuat de doi profesori americani de la Universitatea din Washington T.H.Holems si R.H.Rahe, care pun n evidena 43 de stresori clasificai de diveri subieci investigai pe o scala de evaluare ntre 11 100 puncte. Diferitele evenimente ale vieii au fost evaluate si ierarhizate n funcie de nivelul de stres pe care-l produc, aa cum rezult din tabelul urmtor: Ierarhizarea evenimentelor de via percepute ca stresori centrali
Nr Crt

Evenimentul Moartea soului (soiei) Divorul Separarea conjugala Detenia Decesul unui membru apropiat din familie Insulte personale grave sau boala Cstoria Concedierea Reconcilierea ntre soi Pensionarea Schimbari majore n sntatea

Scala de evaluare

Nr. Crt.

Evenimentul Fiul sau fiica prsete cminul Dificulti cu legea Achiziii personale importante Soia ncepe serviciul sau se pensioneaz Inceputul sau sfritul colii copiilor Schimbri n condiiile de via Modificri ale obiceiurilor personale Dificulti cu seful Schimbri n orarul sau condiiile de munc Schimbarea locuinei Schimbri n ce privete

Scala de evaluare

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

100 73 65 63 63 53 50 47 45 45 44

23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33.

29 29 29 28 26 26 25 24 23 20 20

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

membrilor familiei Sarcin graviditate Dificulti legate de sex Un nou membru n familie Schimbarea afacerii Modificri n situaia financiar Decesul unui prieten apropiat Schimbri n munc Certuri cu soul (soia) Ipoteca peste 10000 dolari Scadena ipotecii sau mprumutului Schimbarea responsabilitilor n munc

40 39 39 39 38 37 36 35 31 31 3o

34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.

coala copiilor Schimbri n mediul de recreere Schimbri n activitatea religioas Schimbri n activitile sociale Ipotec sau mprumut sub 10000 $ Schimbarea obiceiurilor privind somnul Schimbri n numrul de familii prietene Schimbri n obiceiurile privind hrana Vacana (concediul) Crciunul Inclcari minore ale legii

19 19 18 17 16 15 15 13 12 11

B. Starea organismului, a doua component a stresului, se refer, de obicei, la rspunsurile emoionale in exces, care se exprima vizibil n comportamentul individului, n limbaj, n activitatea motorie, precum i n devierea diferitelor constante fiziologice sau psihologice. Starea organismului este caracterizat n SGA de parcurgerea obligatorie a trei stadii: - stadiul de alarm care cuprinde o faza de oc manifestat prin scderea tensiunii arteriale, a temperaturii corpului, o depresie, urmat de o faz de contraoc n care apar reaciile de aprare; - stadiul de rezistana sau revenire, n care organismul pare c s-a adaptat la situaie, comportndu-se relativ normal; - stadiul de epuizare apare n cazul n care adaptarea, obinut ca urmare a reaciilor de contraoc prelungit, nu mai poate fi meninut. C. Cauzele stresului Cercetrile desfurate n ultimii ani indic existenta unei lungi liste a cauzelor generatoare de stres. Grupate dup natura lor, aceste cauze apar sub forma unor conflicte. a. Conflicte familiale n care se includ: - conflictele copilului cu autoritatea prinilor . Din acest stres poate rezulta fie frustrarea ca urmare a excesului de autoritate exercitat de prini, fie depresia datorat dezinteresului prinilor fa de copii; - conflictele copilului cu ceilali frai datorate: concurenei afective, intereselor divergente; - conflicte conjugale rezultate din: exercitarea autoritii unuia din soi, probleme materiale, educaia i ingrijirea copiilor, dezacordul privind preferinele etc.; - conflicte paraconjugale cu socrii, parinii, rude apropiate; - pierderi sau prejudicii concretizate n boli ale membrilor familiei, decese, divoruri etc.; b. Conflicte profesionale datorate: activitii profesionale excesive; lipsei de relaxare; somnului insuficent; factorilor perturbatori (sonori, termici); raporturile inadecvate cu superiorii,

subalternii, colegii; responsabiliti profesionale i obteti care depaesc posibilitile; veleiti peste potenial; insuccese; termene nerespectate; c. Conflicte sociale: probleme materiale i/sau privind locuina; criza de timp; poluare sonor; msuri coercitive, accidentele (n special cele de automobil); somajul;terorismul (poate produce stres psihic social); unele programe TV (filme horror, apocaliptice). d. Conflicte din sfera vietii intime: complexe de inferioritate, dificulti de integrare sociofamilial; insatisfacia legat de unele trebuine biologice; melancolie; tristee datorit solicitrilor sau monotoniei din viaa personal. II. Stresul organizaional

Potrivit investigaiilor, n S.U.A., cinci din ase persoane au declarat c sunt supuse unor tensiuni la locul de munc. Cea mai mare parte a persoanelor investigate au declarat c aceste tensiuni sunt suficent de intense pentru a fi resimite negativ att de cei n caz, ct i de organizaie, 88 % din subieci reclam presiunile exercitate de sus n jos, n timp ce numai 12 % au acuzat presiunile exercitate de subalterni. A aprut astfel ipotera confirmat ulterior de numeroase cercetti c n cadrul organizaiilor se poate vorbi de un stres specific stresul organizaional. La baza apariiei lui se afl doi ageni stresori centrali de natur psihologic; - conflictul de rol Acest stresor desemneaz situaiile n care o persoan ce ocup un anumit post este supus unor imperative, solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile; - ambiguitatea rolului desemnez lipsa sau insuficena informaiilor clare i oportune solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoate exact obiectivele i sarcinile ce-i revin, performanele ateptate de organizaie, criteriile de control, evaluare i motivare. A. Cauze ale stresului organizational Cele dou categorii majore de ageni stresori se manifest n forme variate n cadrul organizaiilor i sunt percepute cu intensiti diferite de indivizii care o compun, datorit parametrilor individuali i poziiei ocupate n organizaie. De regul, managerii sunt mult mai expui efectelor nocive ale sindromului de adaptare, n comparaie cu executanii. 1. Cauze ale stresului organizational specifice managerilor n cea mai mare parte aceste cauze sunt generate de conflictele de rol pe care managerii ncerc s le armonizeze n cursul activitii lor. a. complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor. Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen a sarcinilor i lipsa de timp i/sau de cunotine profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor. b. responsabilitile mari care nsoesc funciile de management. Presiunile pot aprea ca urmare a dorinei de a concilia interesele organizaiei, n ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi: salariai, acionari, clieni, furnizori. Nu de puine ori, managerul este pus s aleag i s sacrifice unele interese n favoarea altora, aceste responsabiliti fiind nsoite de emoii i triri puternice. c. preocuparea pentru viitorul organizaiei. Conflictul apare ntre complexitatea i importana problemelor crora managerul trebuie s le gseasc rezolvarea i presiunea exercitat de timpul redus alocat acestora. d. ritm alert de adoptare a deciziilor. Presiunile exrcitate de schimbrile frecvente de mediu determin scurtarea timpului cerut de adoptarea corect a deciziilor. Stresul apare prin contientizarea posibilelor efecte negative ale unor decizii insuficent elaborate.
4

e. stilul de management neadecvat reflect conflictul ntre tipul de manager care genereaz un anumit stil i caracteristicile diferite ale activitii sau grupului condus. f. centralizarea excesiv a autoritii, stres datorat conflictului ntre dorina de a dirija i controla ct mai multe activiti i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resursele de timp limitate. g. subordonai slab pregatii. Aceast cauz genereaz stres ca urmare a conflictului dintre dorina de realizare a obiectivelor grupului i lipsa autoritii necesare seleciei sau concedierii subordonailor. h. prelungirea zilei de munca generat de constrngeri ca: termene scadente, schimbri frecvente n prioritile organizaiei etc. 2. Cauze generatoare de stres la nivelul subordonailor a. incompatibilitatea cu tipul de manager genereaz stres ca urmare a conflictului dintre dorina de a-i meine postul i tendina de a riposta fa de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca neadecvate. b. delegarea n exces practicat de efi d natere unor presiuni contradictorii ntre dorina de afirmare i promovare i efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini concomitent cu sarcinile multe i/sau dificile primite prin delegare. c. teama de pierdere a postului, cauz de stres mai intens n situaiile de criz sau recesiune economic. Este generat de concedieri, nesigutan n ce privete gsirea unui alt loc de munc. 3. Cauze comune generatoare de stres a. dispoziii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Acest stres este datorat presiunii dintre autoritate i, respectiv, ameninarea posibilei sanciuni i realitatea situaiei care nu permite aplicarea dispoziiei n forma primit. b. presiunea termenelor manifestat prin discordana dintre obligaia de a rezolva sarcini complexe i/sau dificile i timpul alocat lor. c. motivaia nesatisfctoare reflect conflictul dintre ateptrile individului ca urmare a rezultatelor obinute i percepia, respectiv, aprecierea diferit a acestora fa de cei n drept. d. lipsa aptitudinilor sau a pregtirii necesare postului genereaz stres, n condiiile n care selecia i promovarea personalului se face dup alte criteii dect cele legate de competena profesional. Stresul apare ca urmare a conflictului dintre dorina de putere (n cazul managerilor) i cea de satisfacere a nevoilor primare, pe de-o parte, i nelinitea datorat posibilei constatri a performanelor profesionale sczute. e. aspiraia spre funcii superioare, cauz a stesului resimit de orice individ ale crui dorine, nevoi, aspiraii depesc puterea i/sau veniturile bneti oferite de postul deinut. Nevoile pot intra n conflict cu perspectivele reduse de avansare, cu criteriile de selecie sau promovare crora individul nu le poate face fa, cu standarde de performan inaccesibile. f. tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului dintre timpul i interesul acordat problemelor profesionale n detrimentul celor familiale. Cauze legate de ambiguitatea rolului a. deficiene n proiectarea postului. Exprimarea defectuoas a obiectivelor sau chiar lipsa precizrii lor n fia postului, sarcini nedelimitate care dau natere unor lucrri repetate sau paralele, la nivelul altor posturi sau compartimente genereaz nesigutana, insatisfacia n munc, frustarea. b. sistem informational i/sau informaie insuficient() care furnizeaz informaii incomplete, inoportune, nerelevante. c. organizare informal puternic, capabil s pun n circulaie informaii neoficiale aflate n evident dezacord cu informaiile furnizate pe canale oficiale.

B. Factorii de influen ai stresului 1. Tipul de caracter. Practica demonstreaz c stresul este resimit mai puternic de caracterele emotive, active: pasionaii, colericii, sanguinii, sentimentalii n comparaie cu flegmaticii, melancolicii sau nonalanii.Cercetrile efectuate de doi cardiologi americani M. Friedman i R.H. Rosenman au indicat relaia strns dintre stres, frecvena bolilor cardio-vasculare i tipul de personalitate. Ei au identificat doua tipuri majore de personalitate A i B i , un tip intermediar, A.B. - tipul A de personalitate, identificat n proporie de 50 % la americani, poate fi observat la orice persoan implicat agresiv ntr-o lupt cronic i nestpnit pentru a realiza ct mai mult n tot mai puin timp, n ciuda tuturor adversitilor. Indivizii aparinnd acestui tip se concentreaz spre realizri superioare, muncesc rapid (fiind cuprini de febra muncii), i stabilesc termene limit care implic eforturi mari, frecvent lucreaz acas. Sunt foarte competitivi, intolerani i, chiar, agresivi cnd ntmpin dificulti. Indivizii aparinnd acestui tip de personalitate sunt de dou ori mai expui stresului i bolilor cardio-vasculare n comparaie cu tipul opus B. -tipul B de personalitate a fost identificat la 40 % din subieci, indivizii aparinnd acestui tip sunt calmi, nu resimt presiunea i conflictele cu timpul sau cu alte persoane, dispun de o considerabil energie, doresc s-i ndeplinesc sarcinile i muncesc din greu. Au un stil bazat pe ncrederea n ei, astfel nct, muncesc ntr-o linite statornic, fr a alerga n curs contra cronometru. Metaforic vorbind, tipul B este o broasc estoas, n timp ce, tipul A este un cal de curse. - tipul A.B., intermediar se ntlnete la 10 % din cazuri i este mediu expus riscului la stres organizaional. 2. Profesia i nivelul de calificare. n urm cu 20 de ani, profesiile considerate prin definiie stresante erau: piloii de ncercare, militarii aflai pe front, controlorii de trafic aerian, lucrtorii de la cile ferate, medicii (n special neurochirurgii). Astzi, printre categoriile profesionale expuse riscului sunt menionai managerii i economitii. Pe domenii de activitate n cadrul organizaiei, salariaii din compartimentele de contabilitate, aprovizionare i desfacere sunt mai expui stresului organizaional dect cei din cele de planificare, resurse umane, organizarea produciei. n ce privete nivelul de calificare, la cele doua extremiti se afl: la nivel superior, intelectualii supui frecvent conflictelor de rol, tolernd greu ambiguitatea rolului; la extremitatea inferioar, muncitorii necalificai . 3. Dimensiunea organizaiei. Cercetrile efectuate a dovedit, n mod paradoxal, c nivelul sresului este invers proporional cu mrimea organizaiei. 4. Vrsta. Practica demonstreaz c dac persoanele tinere pn la 40 ani acioneaz ca un amortizor al stresului (ca urmare a unei capaciti sporite de rezisten a organismului), aceast categorie de vrst poate genera stres ca urmare a conflictului ntre rolul profesional i cel familial. Cercetrile indic solicitri sporite din partea familiilor la vrsta la care individul se afl concomitent pe curba ascendent a aspiraiilor profesionale i a potenialului de munc. 5. Sexul. Specialitii sunt n acord afirmnd ca agenii stresori afecteaz personalul indiferent de sex. Ceea ce difer esenial este modul de reacie; femeia aflat sub stare de stres poate deveni pasiv, dezorientat, marcat de un puternic sentiment de vinovie. Brbatul reacioneaz prin agresivitate, nervozitate, desconsiderarea normelor i valorilor sociale. Aceste diferene de reacie arat c n timp ce femeia sub influiena stresului tinde s se retrag i s se subaprecieze, brbatul manifest tendina de a se refula, de a se descrca nervos. 6. Nivelul de dezvoltare economic. Studii ntreprinse n ultimii anii relev dependena dintre nivelul stresului i nivelul de dezvoltare al rii. Aa cum rezult din cercetrile efectuate, cei mai

afectai de stres nu sunt managerii aparinnd rilor cu un nalt nivel de dezvoltare (SUA, Germania, Suedia, etc.), ci cei aflai n profunde i rapide schimbri (Romnia este un exemplu tipic). C. Consecinele stresului organizaional Dei exist persoane pentru care stresul este un factor puternic energizant, n marea majoritate a cazurilor, efectele sunt nocive i, chiar, potenial primejdioase. Investigaiile au relevat, n principal, cinci categorii de efecte poteniale ale stresului: - efecte subiective: anxietatea, agresiunea, apatie, plictiseal, depresia, oboseala, indispoziie, scderea ncrederii i stimei de sine, nervozitatea, sentimentul de singurtate; - efecte comportamentale; predispoziie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieiri emoionale, tendina de a mnca i/sau a fuma excesiv, comportament impulsiv, rs nervos; - efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta decizii raionale, concentrare slab, scderea ateniei, hipersensibilitate la critic, blocaje mentale; - efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldura i frig; - efecte organizaionale: absenteism, demisii, productivitate sczuta, izolare, insatisfacie n munc, reducerea responsabilitii i a loialitii fa de organizaie. Efectele cele mai frecvente ale stresului resimit la nivelul angajatului i al organizaiei: Oboseala specifica stresului organizational. Individul supus acestui tip de oboseal poate parcurge urmtoarele faze: - faza de alarm: tendine de iritabilitate, susceptibilitate, dificulti de concentrare,tulburri de memorie, insomnii; - faza de agitatie: lipsa de ncredere n altii, un soi de rutate fa de alii i comportament de agresivitate, dorinta de a acapara si de a rezolva singur toate problemele l face s piard simul msurii, controlul devine sufocant, este interesat n special de detalii; - faza de epuizare: apare deprimarea, tendina de izolare, apatia i incapacitatea de munca. Stresul organizational generator al oboselii acioneaz sub forma efectului propagat n aa numitele boli profesionale, dintre care cel mai des invocate sunt cele cardio-vasculare. Aprecierele specialitilor converg ctre concluzia c stresul vieii, n general, i cel organizaional, n special, genereaza pna la 75% din accidentele i bolile de inima. Surmenajul ca form a oboselii cronice, generat de depairea pe un termen ndelungat a capacitii de munca, poate conduce i el la bolile profesionale. Nu de puine ori surmenajul este cauza unor sinucideri. In Japonia se semnaleaz frecvent n ultimii ani un nou tip de harakiri numit karosi, sinucidere prin munc (anual peste 10000 de manageri relativ tineri, 30-50 ani, dinamici, ambiioi, care muncesc n jur de 4000 de ore anual, mor din aceast cauz) Tensiuni familiale. Timpul limitat acordat familiei, modificrile de comportament, proasta dispoziie, dezinteresul pentru problemele comune, n general, i ale copiilor, se rsfrng nu numai asupra managerului- marcat puternic de sentimentul de vinovie- ci i asupra cuplului. Fluctuaia personlului. Cercetrile indic o relaie strns ntre stres i fluctuaie. Dac dup 15 ani de munc se nregistreaz o crestere de 22% a absenteismului datorat problemelor de sntte fizic, aceasta cretere este de 152% la brbai, respectiv de 302% la femei pentru problemele de sntte psihic.

Alcoolismul. Experii americani estimau un risc de 5% pentru femei i 9% pentru brbai privind instalarea alcoolismului ori a problemelor grave generate de alcool (absenteism, ntirzieri, plecri nainte de program, raionament slab i decizii de calitate inferioar, creterea spitalizrilor si a interveniilor medicale etc.) costurile apreciate ca pierderi de zile de munc i talent irosit fiind impresionante.Multiplicate la nivelul economiilor naionale consecinele stresului dau cifre incredibile. Statisticile atest c n SUA 50-75% din mbolnviri se datoreaza stresului, prejudiciul economic anual se ridic pn la nivelul de 3% din P.N.B. In rile Vest-Europene s-a estimat c pierderile de timp din mbolnvirile cauzate de stres sunt de 5-10 ori mai mari dect cele datorate conflictelor de munca. IV. Managementul stresului Avnd n vedere efectele stresului este explicabil reacia declanat n rndul organizaiilor i a managerilor n vederea protejrii individului, i nu numai, fa de efectele nocive ale stresului. Programele antistres lansate n rile dezvoltate au avut nu numai o int umanitar ci i un interes economic major. Potrivit calculelor, fiecare dolar cheltuit n aceste programe s-a soldat cu economii de 5-10 dolari, prin eliminarea unor consecine costisitoare ale stresului. Amplificarea acestor atitudini a dezvoltat un comportament aproape general promovat n literatura de specialitate sub denumirea de managementul stresului. Faptul c stresul este identificat de unii manageri ca un factor de reducere a performanelor individuale i organizaionale nu nseamn i o unanim acceptare a lui. De accea, primul pas n reuita programelor antistres l constituie recunoaterea existenei i inevitabilitii lui. Managementul stresului poate fi abordat din dou perspective: cea organizaional i cea individual. a. Abordarea organizaional n managementul stresului Declanarea acestui demers este condiionat de cunoaterea stresului i a cauzelor care-l determin, cercetrile trebuie s releve nivelul de toleran a fiecarui individ sau nivelul optim al stresului. Pentru a stabili nivelul optim de ncarcare i respectiv tolerana la stres este necesar ca angajaii: - s cunoasc perfect cerinele postului; - s cunoasc performanele asteptate de organizaie din partea lor; - s fie incredinai c pot realiza aceste performane. ntruct rspunsurile fa de stresorii comuni sunt individuale i diferite, ca i potenialul fiecrui individ, abordarea organizaional presupune cercetarea fiecrui post n parte . Atunci cnd se constat supra sau subncarcarea, se impune declanarea rspunsului de adaptare din partea managementului. n principal, aceast reacie vizeaz: redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres, redistribuirea sarcinilor n cazul suprancrcrii; implementarea unor proceduri specifice diferitelor cazuri (de exemplu, facilitarea unor ntlniri ntre deintorii de roluri generatoare de stres i cei ce-l capteaz, pentru a gsii mpreun soluiile). O important modalitate de cantonare a stresului n limita suportabilului o reprezint mbogirea postului.

Abordarea organizaional poate fi extins pna la elaborarea programelor manageriale antistres, care pot fi: a. Orientate ctre probleme specifice i acute cu care se confrunt organizaia: alcoolism, de redistribuire a posturilor, de consiliere n domeniul carierei etc.; b. Cu caracter general, promovate de echipe de proiect din cadrul organizaiei sau de centre specializateIn principal, formele pe care le mbraca sunt: 1. program clinic bazat pe abordarea medical tradiional i, respectiv pe tratamentul acordat diferitelor persoane. }n componena programului se include: - diagnoza, efectuat asupra persoanelor care acuz simptomele stresului i solicit ajutor; - tratamentul care prevede o terapie consultativ ori sportiv. n cazul n care organizaia nu dispune de mijloacele necesare susinerii tratamentului, persoana este ndrumat spre clinicile de specialitate; - supravegherea prin examinarea periodic a indivizilor supui unui nivel nalt al stresului, astfel nct s se poat aciona n timp util. - prevenirea, care presupune educarea i convingerea personalului privind riscul expunerii la stres ca i posibilitatea de a solicita ajutor n cazul apariiei lui. Programele clinice pot fi susinute de personal competent angajat permanent sau asigurat prin contracte de asisten cu centre specializate. 2. Programe organizaionale sunt extinse la nivelul tuturor angajailor. Promovarea lor este stimulat fie de identificarea unor probleme n grupurile de munc, fie de animite schimbri impuse organizaiei (nchiderea unor secii, instalarea unor noi echipamente, introducerea unor noi tehnologii etc.). Pentru anihilarea stresului prin programele organizaionale se recomand o varietate de metode: managementul prin obiective, mbogirea postului, reproiectarea structurii organizatorice, program variabil de activitate, acordarea unor faciliti personalului pentru relaxare sau ngrijirea sntii. Spre exmplu firme importante precum Google, Xerox, Coca-Cola au cheltuit milioane de dolari pentru amenajarea i echiparea unor sli de gimnastic destinate exerciiilor fizice, relaxrii, restabilirii sntii. b. Abordarea individual n managementul stresului Pune accentul, n primul rnd, pe cunoaterea i nelegerea strii de stres, astfel nct, atitudinea individului s se modifice din una fatalist i pesimist, n contient i pozitiv . Primul demers l constituie antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres. Cunoaterea cere: - nelegerea cauzei stresului, mai degrab, dect tratarea simptomelor; - confruntarea situaiei percepute cu realitatea; - contientizarea posibilitii de schimbare; - aciunea n conformitate cu dorina. Prin cunoatere se urmrete obinerea distanei raionale fa de factorii de stres, necesar construirii unor comportamente adecvate. Un astfel de model de cunoatere i analiz cere, ca la cea mai mic senzaie de stres, individul s-i pun o serie de ntrebri: - ce gnduri mi trec acum prin minte? - de ce am aceste gnduri tocmai n acest moment? - care sunt consecinele imediate pozitive i negative pentru starea intern i comportamentul exterior?

- sunt gndurile mele ndreptite? ce argumente pro i contra pot aduce? etc. In afara acestuia specialistii mai recomand: managementul timpului, exerciiile fizice, tehnicile de relaxare, de meditaie, umorul. Pentru Romnia de azi, multe din problemele i soluiile de ameliorare a stresului par o pierdere de vreme, un lux nepermis. i totui , managerii vor fi obligai s-i ndrepte atenia asupra lui cci, schimbrile radicale propuse n economie sunt puternic generatoare de stres. omajul, insecuritatea locului de munc, nivelul sczut al salariilor comparativ cu cel al preurilor, lipsa perspectivei pentru unele categorii profesionale, reprezint doar cteva din sursele de stres organizaional. A ignora stresul nseamn a irosi, a uza prematur i inutil cea mai important resurs a organizaiei OMUL.

10