Conflictos Organizacionales: Una Oportunidad para Transformar la Cultura Empresarial

Lus Guillermo Bocanument Zuluaga Siclogo, Especialista en Salud Ocupacional memoboca@hotmail.com

Abstract El slo hecho de nacer implica conflictos para los seres humanos y por ende, las organizaciones no estn exentas de tales situaciones; sin embargo, cuando se presentan, la tendencia radica en intervenirlos con base en sus manifestaciones externas o sintomticas que son algo semejante a la punta de un iceberg. En este orden de ideas, muchas organizaciones se niegan a admitir que en el origen subyacen factores estructurales derivados de la forma piramidal rgida, de una direccin desptica, autoritaria y prepotente y de la multiplicidad de normas plasmadas en reglamentos fundamentados en el estricto control de la conducta de los empleados. Tampoco se acepta el que sean derivados de la multiplicidad de procesos, tareas y funciones, variables stas que crean unas condiciones de interdependencia que a su vez exigen unos rigurosos mecanismos de comunicacin y coordinacin altamente eficaces y eficientes, cuya disfuncionalidad desencadena un sin nmero de situaciones conflictivas. La tendencia dejada de lado aspectos individuales como la heterogeneidad de procedencias socioeconmicas, familiares, culturales, acadmicas, los intereses, las expectativas y las necesidades de los colaboradores. Tampoco se da suficiente valor al reconocimiento por el desempeo, los logros, los aportes ni al progreso personal de los empleados, pues se parte de la premisa que el pago del salario es ms que suficiente como recompensa, incluso, se asume que los empleado deben sentirse muy agradecidos con el simple hecho de tener empleo y recibir un salario. Pero las personas requieren de unas condiciones laborales dignas, que no slo tengan en la cuenta la productividad, la calidad, la eficacia, la eficiencia, sino tambin el otorgamiento de recompensas, reconocimientos y estmulos positivos. En consecuencia, es indispensable desentraar la etiologa o el origen real de las situaciones conflictivas, dimensionar su magnitud de manera objetiva e intervenirlas en forma razonable.

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Palabras clave Conflicto: Es la situacin que se crea cuando cada vez se hace ms difcil tomar una decisin o elegir aquella que razonablemente debe ser la ms indicada. Conflicto emocional: Situacin crtica creada por diferencias personales que conllevan animadversin entre las partes y que se expresa mediante estados de rivalidad, celos, desconfianza, desprecio, rechazo, temor u odio. Conflicto substantivo: Situacin crtica que surge entre individuos o grupos laborales en procura de cumplir mejor sus tareas y que se expresan con desacuerdos sobre polticas empresariales, procesos, asignacin de funciones, disponibilidad de recursos. Confrontacin: Estrategia fundamental para la resolucin de conflictos basada en la discusin franca, abierta y objetiva de las circunstancias subyacentes en busca sus verdaderas causas. Competencia: En este contexto se refiere tanto a la idoneidad para el ejercicio de las funciones o del cargo, como a una connotacin insana de competitividad en donde el uno lucha por sobreponerse al otro sin importar las consecuencias. Crisis: Momento decisivo para mejorar o empeorar Despersonalizacin: Trmino que se aplica a las organizaciones en las cuales las personas pierden su condicin humana para figurar como simples instrumentos al servicio exclusivo de la produccin. Estmulo negativo: Consecuencia desfavorable que se administra luego de emitida una conducta o que se advierte pera evitar dicha conducta. Estos estmulos hacen parte de los mecanismos usados para moldear el comportamiento y se basan en presentar o anticipar consecuencias negativas o ignorar la conducta, estas consecuencias se llaman aversivos y la operacin se denomina castigo. Estimulo positivo: Consecuencia favorable que se administra luego de emitida una conducta o que se advierte para promoverla. Estos estmulos hacen parte de los mecanismos usados para moldear el comportamiento y se basan en presentar o anunciar consecuencias favorables denominadas reforzadores y la operacin se denomina reforzamiento

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Interaccin: Relaciones e intercambios que se suscitan entre personas o grupos de una organizacin y que provoca influencias mutuas Interdependencia: Dcese de la manera como una tarea depende para su ejecucin, de otra tarea precedente y a la vez condiciona una tarea subsecuente. Intervencin: Conjunto de estrategias destinadas al control o solucin de las causas que originan los conflictos con el fin de eliminarlas. Papel o funcin: Tareas especficas propias de un cargo en particular. Protagonista: Es cada una de las personas o grupos laborales copartcipes de una situacin conflictiva. Reconocimiento: Valoracin que se por el buen desempeo, las cualidades, los logros, los aportes y los xitos de los colaboradores de una organizacin Introduccin Para este trabajo se seleccionaron tres de los siete contenidos del tema que el autor tiene compilados en un escrito bajo el mismo ttulo, de 139 pginas de extensin, basado en un documento que tiene por autor a Claudet Pierre Thomas, publicado en los Cuadernos de Sicologa de la Universidad de Costa Rica pero sin pi de imprenta. Cada contenido se identifica inicialmente como una lectura numerada y a continuacin aparece el subttulo respectivo. La Lectura Uno: Tipos y causas de los conflictos laborales, enuncia y describe los orgenes de tales conflictos atribuidos a factores frecuentes en empresas grandes y complejas, con estructuras administrativas jerrquicas y rgidas en donde prevalecen los conceptos de eficacia, eficiencia y productividad sobre los aspectos humanos de los colaboradores; al tiempo que se advierte una gnesis basada en la heterogeneidad de las personas. Aqu tambin se aclara la diferencia entre un conflicto emocional y un conflicto substantivo para luego analizar tres grandes tipos de estos ltimos conflictos: Invasin del papel, Trabas operativas, Competencia. Por ltimo, se enfatiza en lo beneficioso de los conflictos siempre y cuando las organizaciones sepan sacar el mejor provecho de ellos. La Lectura Dos: Reconocimiento del desempeo y conflictos laborales, se refiere, inicialmente, a las consecuencias adversas que para los trabajadores implica el desempearse en empresas que agrupan un
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personal numeroso porque se pierde la individualidad y las personas se diluyen como objetos identificados con cdigos en el interior de una masa annima, en cuyo interior se gestan relaciones humanas tensas y desdichadas. Luego, se insiste en que organizaciones apuntaladas en la negacin de estmulos positivos o reconocimientos, prolijas en normas y reglamentos orientados al ms estricto control de la conducta humana, mantienen unas condiciones de trabajo plagadas de antagonismos, enemistad y hostilidad pues dan lugar a grupos en pugna que adoptan posiciones muchas veces irreconciliables. Se propone como alternativa, acatar los cambios de enfoque propuestos por los cientficos de la conducta y de la gerencia del talento humano fundados en los efectos positivos sobre el clima organizacional que provoca la adopcin de la Ley de abundancia de estmulos positivos o reconocimientos y el abandono de la Ley de economa de estmulos positivos institucionalizada. La lectura Tres: Estrategias para el manejo operacional del conflicto, que es uno de los dos contenidos sobre este asunto que se tratan en el del gran escrito, inicia advirtiendo que las intervenciones comnmente en uso tienen un valor restringido toda vez que no se dirijan a los orgenes y se basen en las manifestaciones externas que no son ms que expresiones sintomticas de un problema de fondo. En este orden de ideas se analizan las caractersticas e implicaciones de tres estrategias: Impedimentos a una interaccin conflictiva, Establecimiento de normas de interaccin social, Confrontacin y cambio conductual. La lectura finaliza puntualizando la favorabilidad de la confrontacin como estrategia por excelencia para la resolucin de conflictos. Este texto tambin contiene un inventario de 25 proposiciones con una escala evaluativa de dos alternativas, que permite establecer, con base en los resultados, cul es la tctica individual que ms se usa para el manejo de los conflictos. Por ltimo, aparece una lectura titulada Una filosofa de las relaciones interpersonales: Ganar-Ganar, en la que se describen y analizan cuatro posiciones existenciales que definen la calidad y el contenido del trato que las personas le dan a los dems, producto de la manera como los dems las han tratado y, se dan parmetros para autoevaluar la Consideracin y la Honestidad variables determinantes de dichas posiciones existenciales.

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Lectura Uno Tipos y causas de los conflictos laborales 1. Origen de los conflictos La estructura, objetivos y tamao de cualquier organizacin y las interdependencias de sus procesos llevan a la existencia de conflictos diversos, tanto en el nivel interpersonal como grupal. La diversidad de intereses y metas de los empleados tienden a chocar entre s, provocando fricciones y malentendidos de distinto grado y naturaleza porque cada cual aspira a satisfacer esos intereses y a cumplir esas metas. La variedad de procedencias, formacin acadmica y desempeo, as como el abanico de tareas tanto individuales como grupales, genera a menudo colisiones interpersonales. Una organizacin con estructura piramidal rgida y compleja, con limitaciones para los ascensos en dicha estructura, suscita rivalidades latentes o manifiestas entre quienes aspiran a escalar posiciones jerrquicas, as como entre quienes sienten amenazadas las posiciones adquiridas. Lo anterior se agrava cuando dichas organizaciones y sus integrantes valoran los cargos y la antigedad, independientemente del desempeo. Por ende, un enfoque sensato del origen de los conflictos que se producen con motivo de las relaciones laborales, implica no basarse en la apariencia de dichos hechos, sino en trascender sus manifestaciones para ahondar en las causas que los provocan. Tambin es necesario distinguir un conflicto substantivo, que surge entre individuos o grupos en busca de cumplir mejor sus tareas y, un conflicto emocional, provocado por diferencias personales y muchas veces oculto detrs de un aparente conflicto substantivo.

Mientras que los conflictos substantivos consisten en desacuerdos sobre polticas, prcticas, disponibilidad de recursos y malentendidos sobre las funciones, los conflictos emocionales conllevan animadversin entre las partes, con el fomento de sentimientos negativos como la rivalidad, los celos, la desconfianza, el desprecio, el rechazo, el temor o el odio.

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2. Conflictos sustantivos. Hay distintas situaciones objetivas que explican su origen y cuyo estudio permite adoptar medidas administrativas oportunas para suprimirlos o explotarlos en pro de un beneficio comn. Entre estas causas se destacan las siguientes: 2.1. Invasin del papel o funcin. Estos conflictos tienen su origen en una definicin deficiente de funciones, o en una interpretacin inadecuada de stas por parte de los protagonistas. Pese a una clara definicin de funciones, puede suceder que las presiones cotidianas para el desarrollo de las tareas, as como las diferencias individuales y grupales para afrontar esas situaciones y definir prioridades, acarreen invasin de funciones. Esto se da con ms frecuencia en empresas grandes y complejas debido a que una misma actividad se halla repartida en distintas personas o grupos, o cuando se renen colaboradores con formaciones muy diversas y quienes luchan por el poder operativo o poltico en el interior de la organizacin. En la mayora de los conflictos provocados por la invasin del papel o funcin, las intromisiones no obedecen a conductas de mala fe por parte de los "invasores", sino que tienen su origen en el afn de que las cosas se hagan bien o, a diferencias de opinin con respecto a la forma de actuar frente a una situacin o problema. El dilema puede tener su origen en una dispersin de las responsabilidades y poderes, o en deficiencias de la delegacin como consecuencia del acaparamiento o manejo inadecuado de la autoridad. En otros casos, el problema se deriva de la deficiente ejecucin de algn nivel administrativo u operativo que induce a otras personas o grupos a intervenir con el fin de evitar las posibles consecuencias negativas. A su vez, la pertenencia a un determinado profesional, y la tendencia a proteger ese conservar o ampliar los privilegios, conlleva como un medio para mantener una determinada gremio ocupacional o campo especfico para invasin de funciones, supremaca.

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2.2. Trabas operativas. Los procesos determinan interdependencia tanto de los individuos como de las unidades operativas, que conllevan a la supeditacin de tareas al desarrollo previo o complementario de otras, sean de apoyo, abastecimiento, distribucin o cooperacin.

Esta interdependencia exige mecanismos de coordinacin gil y eficiente por parte de quienes, en todos los niveles de la estructura, se encuentran implicados en el desarrollo de actividades conexas y complementarias.

Pero a menudo, esos mecanismos no operan como es de esperarse, surgiendo trabas que entorpecen el desarrollo armnico de las actividades. En consecuencia, aparecen demoras e incomprensiones que provocan reacciones violentas entre quienes se sienten afectados. Estos fenmenos arrastran a su vez una dinmica de recriminaciones y culpabilizaciones que amplifica y retroalimenta los conflictos existentes. Aqu, los conflictos se originan en una comunicacin deficiente, asociada a una distorsin de las prioridades y esto se deriva de la tendencia de las partes a tener una visin de las tareas y funciones limitada a lo inmediato, dejando de lago una visin global de la organizacin. Todo ocurre como si cada quien diera por sentado que los otros tienen la obligacin de conocer sus problemas particulares y contribuir a su solucin, adoptndose as una posicin egocntrica. 2.3. Competencia En organizaciones con una estructura administrativa y jerrquica rgida, es frecuente que surjan fricciones entre los empleados como consecuencia de la asignacin de tareas de prestigio o de liderazgo a determinadas personas o equipos de trabajo considerados, con o sin razn, como rivales en potencia. En otras ocasiones, la estructura genera problemas debidos a superposiciones o duplicacin de funciones asignadas a distintas unidades de trabajo.

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Muchos conflictos tienen en su origen el "espritu de competencia" fomentado por la propia organizacin y que favorece las rivalidades tanto en el plano horizontal (empleados o equipos de trabajo de un mismo nivel jerrquico) como en el vertical (subalternos enfrentados a los jefes). La gnesis de los problemas puede radicar en una percepcin distorsionada del campo especfico de desempeo o del alcance de las funciones, lo cual lleva a que el conflicto por competencia se superponga o complique con un conflicto de invasin de papeles o de trabas operativas. Independientemente del origen, siempre y cuando no degeneren en conflictos emocionales, los conflictos substantivos suelen ser beneficiosos para la organizacin si sta propicia la confrontacin o sea si invita a las partes en pugna para que discutan francamente sus diferencias. De ser as, recurrir a la confrontacin puede: Estimular a cada uno de los protagonistas para que adquiera una comprensin mayor de su posicin y de la del otro, ya que el conflicto y la confrontacin los fuerza a expresar sus puntos de vista y a poner de manifiesto todos los argumentos en que se apoyan. Incrementar la capacidad de considerar otros puntos de vista y buscar soluciones. Adquirir ms conciencia de la participacin de cada uno en el origen del conflicto, para aumentar la autenticidad en las relaciones interpersonales en beneficio de la organizacin.

Lectura Dos Reconocimiento del desempeo y conflictos laborales 1. La despersonalizacin laboral. En pocas anteriores el trabajo en las ciudades sola realizarse generalmente en el seno de pequeas empresas de carcter artesanal. En estas los empleados compartan sus tareas dentro de un ambiente ms o menos familiar y paternalista que satisfaca sus necesidades de seguridad y realizacin. En general, las personas reciban numerosas recompensas emocionales por su desempeo al ser reconocidas sus competencias y el individuo se identificaba con la organizacin por un sentimiento de utilidad y por su pericia en la ejecucin de las tareas.

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El principal parmetro del xito radicaba en la calidad del trabajo, elemento mediante el cual el colaborador obtena su valoracin y, el desarrollo del quehacer humano se insertaba dentro de un cierto equilibrio ecolgico y social. Con el advenimiento de la industrializacin, con el avance acelerado de los conocimientos cientficos y tecnolgicos y con la supeditacin de las organizaciones a los principios econmicos y polticos, el equilibrio ecolgico y humano tiende a desaparecer. Cuando el ser humano se desempea en empresas o instituciones que agrupan a un personal numeroso y heterogneo, tanto en su origen como en su formacin y funciones, es frecuente que se pierda la individualidad para convertirse en un objeto, en un cdigo integrado a una masa annima de empleados u obreros. Por lo general, en las grandes empresas el colaborador forma parte de un engranaje en el cual prevalecen la eficiencia y la eficacia en funcin de los intereses y objetivos de la administracin y de la productividad. La atomizacin de las actividades impone la obligacin de compartir el quehacer con numerosos y diversos compaeros de trabajo dentro de un estrecho contexto de interdependencia y complementacin, bajo la mirada de una administracin rgida y compleja. En aras de esa eficiencia y de esa productividad, es frecuente que el trabajador sea confinado paulatina e irremediablemente a un rol de simple instrumento al servicio de la estructura organizacional. De ser as, el individuo que siente y piensa, que aspira a la satisfaccin de sus necesidades, a su autorrealizacin y desenvolvimiento como ser humano, se enfrenta a un sistema organizacional que lo considera como un objeto y de quien se espera o exige que acte como autmata, adoptando sumisamente el pensar y sentir reglamentado por la empresa. Estos fenmenos sociales y laborales ligados, en ciertos modelos econmicos, al enfoque predominante de los conceptos de progreso y desarrollo social crean un ambiente que se caracteriza por la existencia de mltiples antagonismos y conflictos individuales y colectivos, dentro de un contexto de deshumanizacin y despersonalizacin. Una organizacin, empresa, entidad o institucin que rena las caractersticas descritas expone a sus empleados a ambientes laborales hostiles en cuyo interior los intereses de las partes se contraponen y, desencadenan un intercambio ms o menos constante de estmulos
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negativos que originan relaciones humanas tensas y desdichadas para la mayora de los protagonistas.

2. La "economa" de estmulos institucionalizada. A pesar de las crecientes reacciones inspiradas en los aportes de las ciencias econmicas y del comportamiento y orientadas al cambio de las estructuras directivas en lo que respecta a las relaciones de estas con los colaboradores, an se observa la permanencia de normas de manejo del personal destinadas al control irracional de su conducta. Tales normas se plasman en contratos y/o reglamentos de trabajo correspondientes a lneas de pensamiento que conceptualizan a las personas como seres inmaduros o indmitos, a las cuales es necesario imponerles pautas conductuales estrictas bajo la estrecha supervisin de los superiores jerrquicos para poder obtener una produccin eficiente. Cuando dichas normas se respaldan en presiones, manipulacin, temor, soborno, culpabilizacin, o sanciones, las relaciones laborales se deterioran cada vez ms, notndose un ascenso progresivo de conflictos grupales manifiestos en tortuguismo, paros, huelgas, ausentismo y sabotajes pasivo-agresivos. Este enfoque administrativo, en lugar de propiciar un cambio dirigido a una relacin de colaboracin entre la direccin y el personal, mantiene una condicin de hostilidad en la cual las partes en pugna tienden a verse como enemigos, a veces irreconciliables, debido a la defensa de intereses divergentes. Oponindose a los cambios propuestos por muchos cientficos de la conducta, y negando los efectos positivos obtenidos en aquellas organizaciones que s han realizado modificaciones radicales en la gerencia del talento humano, hay empresas que an mantienen los esquemas tradicionales porque argumentan que les permite conservar una posicin de dominio. Dentro de estos esquemas tradicionales recurrir a la sancin o a estmulos negativos para hacer que el trabajador cumpla con los requerimientos de productividad, refuerza la situacin de antagonismo. El trato se da desde una posicin de prepotencia, que exige obediencia y

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sumisin a seres adultos considerados como nios plagados de defectos conductuales que exigen correccin. Si la administracin tiene esta tendencia necesitar, para mantener su posicin y evitar que el personal subalterno se crezca, controlar toda manifestacin negativa y mantenerlo en una situacin de subordinacin y supeditacin a las normas. As mismo, considerar peligroso e inadecuado estimular y reconocer las cualidades, siendo ms indicado enfatizar en los defectos lo que se identifica como economa de estmulos o sea negacin de estmulos positivos. En este orden de ideas, la direccin se mostrar muy avarienta en cuanto al otorgamiento de reconocimientos al mrito y al desempeo de la mayora de los trabajadores, sea individual o colectivamente, escudndose tras el hecho de que el solo pago del salario implica de por s la obligacin de producir en forma eficiente y eficaz. A su vez, cuando dicho reconocimiento o estmulo se da, ello ocurre con base en situaciones previamente definidas en los reglamentos y es otorgado en forma ms o menos mecnica, como sucede en los reconocimientos por antigedad, ascensos por tiempo de servicio o posesin de ttulos. Raras veces el estmulo o reconocimiento positivo es dado al individuo o al grupo en funcin de sus mritos o logros, siendo lo habitual el recurrir a estmulos negativos cuando se incumple con lo establecido en los reglamentos cuyo respeto, en muchos casos, es ms importante que el desarrollo mismo de las tareas. Cuando las reivindicaciones laborales, se consiguen luego de una situacin de tensin y antagonismo, no siempre desembocan en un cambio positivo de las relaciones. Por el contrario, tienden a reforzar posiciones de rebelda ya que corresponden a estmulos positivos otorgados ante conductas inadecuadas. En consecuencia, los antagonismos se mantienen dentro de una dinmica en la que prevalece una tendencia a la manipulacin mutua. En empresas as, las relaciones en el plano vertical (jefes-subordinados) o en el horizontal (compaeros de labores) se definen con el mismo esquema de "economa de estmulos, ya que lo habitual es observar relaciones tensas y hostiles entre unos y otros basadas en atacar o defenderse de los dems.
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Siguiendo este esquema, algunos se afanan en perseguir o desacreditar a sus colegas, jefes o subalternos mediante su desvalorizacin; otros se entregan a acciones protectoras o salvadoras de sus compaeros, jefes o subordinados, con lo cual obtienen un dominio sobre ellos, quienes a su vez se encuentran atados por la gratitud para con sus salvadores; un tercer grupo se confina en el rol de vctima, permitiendo que sus compaeros abusen de ellos y los pisoteen. 3. Reconocimientos y cambio. En este tipo empresas, la solucin a las situaciones de conflicto, sean de ndole personal o grupal, consiste habitualmente en la adopcin de medidas de carcter disciplinario acordes con las manifestaciones externas y no con los mecanismos generadores. Por eso se opta por la sancin, el despido, el traslado o el ascenso de algunos individuos involucrados, o se conceden mejoras laborales, fsicas, econmicas o temporales en respuesta a los reclamos de los grupos, gremios o sindicatos. Pero en realidad raras veces o nunca se resuelven los conflictos, ya que las soluciones adoptadas slo responden a los fenmenos conductuales evidenciados en la crisis explosiva, sin que se modifiquen los aspectos profundos que han provocado la crisis y que se mantienen latentes a pesar de las soluciones aportadas. El anlisis con profundidad de los mecanismos subyacentes a los conflictos laborales, pone de manifiesto que se originan y se nutren en un intercambio inadecuado o deficiente de estmulos. El hambre de reconocimientos o hambre de estmulos afectivos e intelectuales, es una necesidad para el desarrollo y funcionamiento del ser humano, de igual forma que son bsicas para su supervivencia biolgica la satisfaccin de sus necesidades fisiolgicas (oxgeno, agua, alimento, abrigo y techo). A falta de estmulos positivos, orientados a la valoracin y reconocimiento del individuo como ser humano, ste apelar a conductas negativas, con tal de sentir que existe y es tomado en la cuenta, an cuando sea poniendo en evidencia sus defectos y no sus "cualidades. A las personas les resulta ms difcil sobrevivir si otros no se ocupan de ellas, piensan en ellas, manifiestan sentimientos hacia ellas, de igual forma que ellas se ocupa de los dems, piensa en ellos y manifiesta sentimientos para con ellos. El condicionamiento cultural del mundo occidental y los numerosos prejuicios que rigen las relaciones con los semejantes no favorecen la
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expresin ni la aceptacin de estmulos positivos, fenmeno que se evidencia en el seno de la familia: los padres enfatizan ms las fallas conductuales de sus hijos que los logros de estos. As mismo, en el trabajo, una tarea bien ejecutada ser considerada como algo normal y no ser reconocida como algo positivo, mientras que un error o falla ser automticamente destacado y comentado en forma desfavorable. Los intercambios habituales de estmulos negativos perjudican y daan las relaciones laborales, causando antagonismo y conflictos que slo podrn ser resueltos cuando se modifiquen las posiciones de las partes y cuando la direccin pase de la ley de economa a la ley de abundancia de estmulos. Slo as puede lograrse un ambiente mentalmente sano, en el cual los individuos interacten en una forma franca y abierta. Lectura Tres Estrategias para el manejo operacional del conflicto La intervencin, control o solucin. El objetivo de toda intervencin en un conflicto es el de interrumpir una secuencia de intercambios, que se retroalimentan en forma negativa y en ascenso nocivo tanto para los protagonistas como para quienes de una u otra forma se sienten afectados por ellos. La interrupcin de estas situaciones puede lograrse mediante la reduccin de sus manifestaciones, permitiendo as un descenso del conflicto hasta su posible extincin, o mediante intervenciones tendientes a la eliminacin real de los desacuerdos substantivos. El control implica: la interposicin de impedimentos a las interacciones conflictivas, la imposicin de limitaciones a las tcticas empleadas por los contendientes, la confrontacin. Aunque dicho control permita la reduccin o eliminacin de las manifestaciones externas, no implica necesariamente un cambio de los problemas bsicos que generan el conflicto. De acuerdo con el diagnstico, recurrir al control como estrategia, puede ser positivo mientras se logra un enfriamiento de los nimos que luego facilite el uso de otras iniciativas tendientes a la solucin. 1. Impedimentos a una interaccin conflictiva En apariencia, la mejor manera de impedir que una interaccin antagnica degenere en una secuencia conflictiva, es reducir o eliminar las posibilidades de encuentro entre los protagonistas o sea separarlos. Este proceder, tiene como premisa el que al no disponer los
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protagonistas de oportunidades de enfrentamiento, su separacin favorecer la extincin del conflicto. Si bien esto es cierto en algunos casos, la estrategia no siempre es factible en el mbito organizacional, porque implicara el desplazar o el despedir a los empleados en pugna. Segn el grado de interdependencia de los protagonistas la eliminacin o distanciamiento de los encuentros ser factible si dentro de la estructura organizacional existen opciones de delegar las funciones a ellos asignadas. Pero tal estrategia puede no ser la ms indicada porque de pronto genera alianzas, que adems de distorsionar el conflicto interpersonal, lo convierten en un conflicto intergrupal probablemente ms destructivo. A su vez y aun cuando la separacin sea por iniciativa personal (como tctica adoptada por uno de los protagonistas), los sentimientos negativos suscitados por dicha separacin, retroalimentan el conflicto temporalmente oculto pero, a la larga, ese estado latente lo hace ms destructivo. Esto ocurre si la medida de alejamiento o separacin no se complementa con otras posteriores que induzcan a la solucin del problema original. Los impedimentos a la interaccin conflictiva constituyen una posibilidad tctica de gran importancia en tanto que permiten apaciguar las manifestaciones de enemistad o agresin, y lograr que la confrontacin se lleve a cabo en el momento emocional ms oportuno. 2. Establecimiento de normas de interaccin social. Frente a la dificultad de separar o alejar a los protagonistas de un conflicto, o incluso existiendo dicha posibilidad, muchas organizaciones se oponen a toda accin que origine conflictos y para ello definen normas que tienen por objeto limitar las tcticas de agresin de unos hacia otros. En algunos casos estas normas impiden a las personas resolver su antagonismo en el interior del grupo y si transgreden dichas normas, se exponen a acciones unilaterales independientemente de la naturaleza del problema. En otros casos se admite que las personas discrepen entre s y expongan sus crticas a los planteamientos de los contrarios, siempre y cuando al hacerlo aporten simultneamente una propuesta de solucin. De acuerdo con la posicin jerrquica de las personas en pugna, en ciertas organizaciones se prohbe tajantemente que ellas manifiesten

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sus conflictos en presencia de jefes o subalternos, ni que se apoyen en terceros. Tampoco se permite atacar a los ausentes, exigindose que ellos estn presentes y tenga la oportunidad de enterarse del ataque y de defenderse, eliminndose cualquier clase de chismorreo. En ocasiones se admite que los desacuerdos interpersonales se manifiesten mediante disputas de carcter humorstico. En estos casos, es frecuente que los protagonistas del conflicto lo minimicen mediante expresiones jocosas que aflojan las tensiones suscitadas por el ataque y contraataque reduciendo as el conflicto que se avecina y se teme. Aunque estas tcticas logran atenuar las manifestaciones externas de un conflicto, en ningn caso eliminan los factores etiolgicos y su prctica no impide que a la larga el conflicto explote en forma violenta e incluso destructiva. Como estrategia de control, estas normas son tiles en tanto que evitan un posible ascenso del conflicto al eliminar tcticas que lo amplifican y, tambin impiden la adicin de elementos que encubren los problemas originales, pero sin suprimir la existencia de una dificultad. Adems de mantener el conflicto en un plano restringido, el uso de las normas permite que los agravios sean limitados y que las personas en pugna puedan aceptar una confrontacin. 3. Confrontacin y cambio conductual. Si bien las estrategias de control descritas permiten en muchos casos, una posible desarticulacin del conflicto y una eliminacin de algunos problemas sintomticos, estas tcticas no son suficientes para erradicar los problemas de fondo. Eliminar un conflicto implica resolverlo, lo cual slo es posible si los protagonistas logran identificar y comprender las causas para corregirlas. La manera ms directa es la confrontacin interpersonal. El hecho de que las partes discutan en forma franca y directa, permite que cada cual aclare y explique su posicin y los sentimientos generados por el conflicto mismo. Esta discusin lleva a una comprensin mutua de los problemas bsicos y sobre todo a una exploracin de la responsabilidad de cada cual en dicho conflicto. La adopcin de este procedimiento no es fcil debido a los prejuicios y fantasas que las personas abrigan y que les resta confianza para
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afrontar las situaciones que enfrentan. Una adecuada confrontacin tiene como consecuencias: Aumentar la autenticidad en las relaciones interpersonales, fomentando la integridad personal dentro de un marco de autonoma, autoestima y auto confianza. Experimentar modos de interaccin que contribuyen al crecimiento personal, basados en la franqueza, el aprecio y el respeto. Identificar de manera objetiva las verdaderas causas de los conflictos. Crear un clima organizacional altamente positivo que repercute de manera favorable en el logro de los objetivos corporativos. Conforme a la naturaleza y dinamismo del ser humano, toda las persona poseen en mayor o menor grado los potenciales sicolgicos para el cambio, para pasar de un individuo alienado por pensamientos y sentimientos negativos que lo impulsan a la adopcin de conductas no productivas, a un ser autnomo, capaz de lograr su autorrealizacin y aportar al progreso de la organizacin. Inventario: Tcticas individuales para la resolucin de conflictos Instrucciones Al frente de cada una de las siguientes proposiciones seale con una equis (X) la opcin De acuerdo, o la opcin En desacuerdo, con base en su manera de pensar, sentir o actuar.
Numeral 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Proposiciones Quienes viven ayudando a resolver problemas ajenos, pierden su tiempo. Cuando se imponen las actividades, se evitan dificultades. Para qu disgustar a un compaero, si hay que trabajar con l. Quien aclara, sabe a qu atenerse. Si los miembros de un equipo sugieren lo que debe de hacerse, se corre el riesgo de implicarse en problemas. Admiro a las personas que le dan la cara al problema. Cuando tengo un conflicto con un compaero, lo mejor es hablar de otros asuntos. Evito hablar de un problema con el otro, cuando s que lo voy a herir. Admiro a las personas que cuando tienen una dificultad con los compaeros, mejor se van. Cuando hay problemas en un equipo, lo mejor es que alguien cuente un chiste. Admiro a las personas conciliadoras. Prefiero trabajar con quienes admiten el conflicto. De acuerdo En desacuerdo

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Cuando tengo un disgusto con un compaero, mejor me voy antes de enfurecerme. Si hay problemas, lo mejor es aclararlos, aunque se hieran sentimientos. Ante los conflictos, temo perder el control. Cada vez que tengo un conflicto, me digo Nunca ms. Cuando intuyo que se avecina un conflicto, analizo las razones, pero mejor evito. Admiro a quienes aceptan que han perdido en un conflicto. Cuando dirijo un equipo y hay problemas, prefiero imponerles la solucin. Los conflictos se olvidan con el tiempo. Si tengo un conflicto no quedo tranquilo hasta cuando se aclare. Son muy tontos quienes demoran una solucin, por estar solicitando participacin. La vida est llena de problemas, pero para qu se les da tanta importancia. Para no continuar con un problema, lo mejor es hacerle creer al otro que tiene la razn. Qu importa herir, si con ello se solucionan los conflictos.

Interpretacin Ubique en la tabla siguiente, los numerales correspondientes a cada una de las proposiciones con las cuales estuvo De acuerdo, para determinar as las tcticas usadas por usted durante la resolucin de un conflicto. Aquella tctica en donde concuerden tres o ms numerales, ser la ms empleada.
Tctica Nm.Tctica Nm. Tctica Nm. Tctica Nm. Tctica Nm.

1 8 A 9 13 15 P

7 10 17 20 23 T

3 11 16 18 24 I

2 19 5 22 25 C

4 6 12 14 21

Spi. Adaptado por Lus Guillermo Bocanument Zuluaga

Una filosofa de las relaciones interpersonales Ganar Ganar En el mundo de la fsica se comprueba que si dos cuerpos estn unidos, lo que le sucede a uno de ellos los afecta a ambos. Lo mismo pasa en
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las relaciones con los dems, lo que le sucede al uno afecta al otro y a la larga ambos pierden o los dos ganan. Por eso la actitud necesaria para que las partes se beneficien en una relacin es la de GANAR-GANAR. Lo anterior es una disposicin mental para buscar beneficios mutuos, para dar lo bueno que se posee y para lograr que las partes se sientan satisfechas. A casi todos les sucede que con una persona se relacionan de cierta forma y con otra de una manera diferente. Adems, la actitud hacia esa persona puede tener distintas expresiones, aun cuando una actitud se repita con mayor frecuencia. Sobre esta base se puede evaluar el cmo son las relaciones con los dems segn la siguiente estrategia: Consideracin 10

Perder Ganar

Ganar Ganar

Perder Perder

Ganar Perder

5 Honestidad

10

Alta consideracin y alta honestidad se dan cuando se le dice al otro lo que se considera necesario para la relacin, pero teniendo presente la mejor manera de lograr que ese otro se sienta respetado y aceptado por usted. Las cuatro formas de relacin o actitudes contenidas en la tabla precedente, se describen as:

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1. Perder - Ganar: Es perder siempre. Implica una consideracin alta y una honestidad baja. Quienes se relacionan de esta forma quiz lo hacen porque a corto plazo desean conservar la armona de la relacin. Se preocupan por complacer y apaciguar al otro, no quieren proporcionarle un mal rato y se dan razones como Este no es el momento, despus se lo digo y terminan por no decirlo nunca, o asumen una actitud sumisa en trminos de como t quieras, mientras en su interior sienten ira porque la otra persona decide lo que ella quiere. A largo plazo, quien en una relacin maneja esta actitud se siente vctima, no est satisfecho con los asuntos y comienza a llenarse de resentimiento. Adems, como no se siente capaz de expresarse directamente, sabotea poco a poco la relacin con ironas, comentarios sarcsticos, falta de solidaridad, desinters u otras formas para buscar que al otro le duela tanto como a l. Con frecuencia estas personas llegan a pensar que si el otro logra que ellos hagan lo que aquellos quieren, entonces deben utilizar el mismo procedimiento con otras personas para lograr que stas los complazcan. Lo anterior puede activar una cadena similar a la siguiente: Si una persona se relaciona perder- ganar con su jefe, buscar relacionarse ganar-perder con su pareja y la pareja a su vez se relacionar ganarperder con sus hijos. Cuando uno descubre que su relacin con otro implica una posicin de perdedor, uno no se siente bien consigo mismo y empieza a autodevaluarse asignndose calificativos como: cobarde, ms dbil que el otro, flojo, tonto, indeciso, inadecuado, incapaz, irrespetado, resentido, subvalorado, incomprendido, entre otros. La sabidura popular expresa:Es mejor ponerse colorado un minuto y no plido toda la vida. 2. Ganar - Perder: Autnticamente no se gana cuando el otro pierde. Este tipo de relacin conlleva una honestidad alta y una consideracin baja. Piense: Cmo lo perciben cuando su papel es de ganador? Cuando usted se decide a ganar sin tener en la cuenta al otro, no tendr una buena comunicacin ni se enriquecer con la relacin pues no le permitir a ese otro que aporte todo lo que pueda dar. Esto lo llevar a sentirse solo, incomunicado e insatisfecho y, sobre todo, a desaprovechar la oportunidad de ganar de verdad ya que nadie estar dispuesto a hacer muchos esfuerzos para conservar una relacin en la que el otro desea ganar siempre.
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Una persona con tal actitud sufre mucho cuando no logra obtener lo que quiere y la gran mayora de las veces buscar sacar ventaja ya sea en el trabajo, en el estudio, en el juego o en las relaciones con quienes lo rodean y harn que se les perciba como: imponentes, egostas, autoritarias, injustas, tercas, caprichosas, orgullosas o controladoras. 3. Perder Perder: La filosofa de la guerra frente a frente. En esta posicin se combinan una consideracin y una honestidad bajas. Cuando dos personas con actitud ganar-perder se juntan, el resultado es perder-perder. Cada uno ve al otro como un enemigo y se obsesionan tanto en ganar que se vuelven ciegos para todo, excepto para realizar sus deseos de que la otra persona pierda. Es sta la filosofa de los adversarios y peor an, la filosofa de la guerra.

La actitud perder-perder nos priva de: Ver una opcin diferente a la nuestra, compartir con otras personas, sentirnos en compaa de alguien, sentirnos amados y respetados, estar satisfechos con nosotros mismos, ser escuchados y escuchar a otros, estar motivados para establecer otras relaciones y, creer en la capacidad personal para armonizar con los dems. 4. Ganar-Ganar: Un proceso. Aqu se conjugan una consideracin y una honestidad altas. Las variables estn en balance y las partes pueden expresar sus sentimientos y convicciones con honestidad balancendolos con la consideracin por los sentimientos y convicciones del otro. Ello significa que los acuerdos y los compromisos de la relacin son mutuamente benficos y satisfactorios. Ganar Ganar no elimina las diferencias entre las partes, cada uno puede or con respeto y entender el punto de vista del otro. La actitud y la energa no se enfocan hacia las diferencias sino hacia las formas de encontrar acuerdos de mutua conveniencia. Si usted se empea en llegar a una relacin de esta naturaleza con una persona cuya mente no est preparada para ello sino que est pensando en trminos de ganar perder o en otra forma, entonces debe redoblar sus esfuerzos, debe sentir respeto y aprecio por el punto de vista del otro, escucharlo sinceramente, orlo a fondo e invertir mucho tiempo en

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el proceso de la comunicacin. Proceder as le ir calando al otro y al fin entender que usted en realidad quiere una solucin buena para ambos. Si su actitud es de perder ganar, no es conveniente que de un momento a otro se torne impositivo, rebelde o injusto con el otro porque esto sera una posicin extrema tan poco efectiva como la anterior. Lo ms conveniente es identificar las ocasiones en las cuales usted maneja tal actitud, hacerse consciente de ellas y buscar la manera de cambiarlas por expresiones propias de ganar-ganar.

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