Cmo lograr que las personas acepten el cambio

Por GORDON L. LIPPITT Resumen: Cuando a una persona se le trata como persona acta como persona. Palabras clave: participacin, cambio, confianza, informacin.

Las personas generalmente se asustan cuando escuchan la palabra "cambio", pues la relacionan con su seguridad personal. No obstante, este sentimiento est equilibrado por el deseo de obtener nuevas experiencias y beneficios como resultado de dicho cambio.

La oposicin tiene sus razones

Para que un cambio sea aceptado, se debe examinar primero la causa de la resistencia. Las personas resisten un cambio por diversas razones: 1. Cuando no se les explica claramente por qu se va a efectuar el cambio. El misterio y la ambigedad causan suspenso y ansiedad. El miedo que ocasiona la posibilidad de un cambio puede ser tan daino, como el cambio en s, pues produce las mismas preocupaciones e inquietudes. Las personas normalmente se oponen ms a cambios generales que a cambios especficos. (Por ejemplo: El anunciar "Vamos a reorganizar esta empresa", crear mayores estragos, que si se especfica "El departamento nmero 47 ser trasladado al nuevo edificio"). 2. Cuando las personas afectadas por el cambio no participaron en su planeacin. El hombre, por naturaleza, apoya lo que l mismo ha creado. Cuando se nos da la oportunidad de hacer sugerencias, somos los primeros en luchar porque se lleven a cabo. 3. Cuando se pide un cambio basado en intereses personales. Por ejemplo: El supervisor dice a sus subordinados: "Por favor acepten el cambio, despus de todo, conviene tener contento a Ramn, no creen?". Dicha peticin se recibe con cierta sospecha y la actitud inmediata de los empleados, es la siguiente: "Cunto ganar Ramn con este cambio?" Es agradable contar con la lealtad de nuestros subordinados, pero esto no implica que acepten los cambios con gusto. Ellos solamente aceptarn un cambio basado en intereses personales, si lo consideran til para resolver un problema, para lograr algo de mucho provecho o para alcanzar una meta fijada de antemano. 4. Cuando los hbitos del grupo de trabajadores no se toman en consideracin. Por ejemplo: Cambiar de lugar a los obreros de una fbrica textil que durante mucho tiempo han tenido la oportunidad de convivir mientras operan sus mquinas o al grupo de secretarias que salen a comer juntas, etc., todos ellos se opondrn a cualquier cambio que altere sus relaciones amistosas durante las horas de trabajo.

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5. Cuando los trabajadores son informados superficialmente respecto al cambio. Aun cuando el cambio afecte nicamente a uno o dos trabajadores de un grupo de 10, todos deben estar enterados acerca del cambio, para que no lleguen a sentir inseguridad, lo cual afectara al trabajo en equipo. 6. Cuando existe temor al fracaso. No obstante que en nuestros das las personas se interesan en descubrir habilidades para dominar nuevas obligaciones, el miedo a fracasar se manifiesta intensamente, sobre todo cuando se les amenaza con "castigos", como: menor sueldo, cambio de puesto a uno de menor categora, o el descontento notorio del jefe. 7. Cuando los trabajadores se encuentran bajo una presin por exceso de trabajo. Con frecuencia esta presin es causada por no haber planeado los cambios anticipadamente o por indecisiones respecto a ste. 8. Cuando el "costo" del cambio es muy elevado o las utilidades que originara parecen no justificarlo. Por ejemplo: Las personas que no tienen hijos, tal vez no estn de acuerdo en que se les descuente el impuesto sobre educacin, aunque dichas personas estn convencidas de que es necesario construir nuevas escuelas. 9. Cuando la situacin actual les parece satisfactoria. Lo normal en estos casos es la siguiente actitud: "No te metas donde no te llaman". "Nunca antes habamos estado mejor", o "por qu hacer cambios, si todo va muy bien?"

La participacin vence a la oposicin

La experiencia y los estudios han demostrado que por las razones antes mencionadas es ms conveniente iniciar los cambios despus de lograr que los trabajadores mismos hayan cooperado en su planeacin. Al ser parte activa del plan, los trabajadores comprendern por qu es necesario el cambio, tendrn confianza en la gerencia y no pensarn que les "toman el pelo". Tambin se podrn utilizar las ideas de aquellas personas que estn mejor enteradas del problema por resolver, esto servir para que los supervisores encargados de que los subordinados efecten el cambio, tengan una idea ms clara del asunto. Dar a una persona la oportunidad de expresarse, ayuda a reducir su resistencia. Algunas veces, es conveniente dejar que varias personas comenten sus puntos de vista abiertamente, pues esto nos permite conocer los motivos de su oposicin. Por ejemplo: un obrero puede oponerse a trabajar en otra mquina, por el solo hecho de que ya no estar situado frente a la ventana.

Ver a las personas como son

Tambin es recomendable que se tomen en cuenta las normas y hbitos del grupo. Ha considerado usted que grupos que congenian muy bien durante su trabajo, se dispersaran con el cambio?, cambiar el horario en que salen a comer personas que llevan buena amistad?, sern afectadas las pocas de vacaciones, tomando en cuenta la antigedad en el trabajo o preferencias personales?, sern enviadas algunas personas de cierta edad y costumbres a trabajar en otro grupo, en el cual los trabajadores tienen edad y criterio muy diferente?

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Saber o dnde se va
Otro factor importante es que las personas conozcan las metas o la razn por la cual se va a realizar un buen cambio. Y ms an en el caso de tratar con una persona o grupo de personas inteligentes, pues stas, en muchas ocasiones, en lugar de comprender el motivo del cambio y aceptarlo con gusto, utilizan su inteligencia para buscar un mayor nmero de razones por las cuales no debera realizarse. Las personas olvidan cules son las verdaderas metas de la empresa, cuando se ven envueltas en una gran variedad de cambios triviales e innecesarios. Las personas tienen un lmite de tolerancia en cuanto a los cambios, y si continuamente se ven acosadas por cambios pequeos que las irritan, existen menos probabilidades de introducir, con xito, cambios ms importantes.

Confianza y cordialidad
Es conveniente resaltar la importancia de lograr un ambiente de confianza y cordialidad en el trabajo. La desconfianza nace cuando las personas no reciben una informacin adecuada o completa. Para lograr una atmsfera de confianza, dgase siempre la verdad. Se ha comprobado que en muchas ocasiones, las personas prefieren recibir malas noticias, que no recibir ninguna. Al presentarles los hechos reales tratarn de cooperar para resolver el problema. Finalmente sense las tcnicas para resolver problemas, concrtese al problema principal y considrese cundo seria ms oportuno resolverlo. Por ejemplo: Es mucho ms fcil lograr un impacto favorable en los trabajadores, si se les informa que se va a instalar una computadora electrnica antes de traerla a la empresa, que hacerlo cuando ya ha sido instalada.

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