ORGANIZACIN Y ENTORNO

Alicia Calvo
Introduccin La organizacin no es una entidad cerrada sino un sistema natural en relacin con su medio ambiente. Varios estudios analizan los ajustes realizados para lograr la implementacin de un proyecto que implicaba grandes cambios en el valle del un ro: qu se abandona, qu se negocia y qu se incorpora para lograr su aceptacin. Resulta indiscutible la influencia de Parsons, con su visin de la sociedad como sistemas (o estructuras) interrelacionados, donde la palabra clave es equilibrio, manifestacin del ajuste o adaptacin (fit) entre el sistema y su entorno. Segn la Teora de la Contingencia en las empresas esa adaptacin redunda en beneficios para los accionistas. Negando la one best way taylorista, esta teora postula que hay mltiples maneras de lograr la adaptacin, abandonando la idea de estructura necesaria. Las formas de ajuste dependern de las contingencias externas pero tambin de las internas, proceso dinmico en el que intervendrn tanto las novedades del entorno como las caractersticas de la organizacin. En efecto, esta teora no slo considera al cambio como una respuesta a los imprevistos del entorno sino tambin como fruto de las contingencias internas de la empresa. Con respecto a la estructura, se la define como conjunto recurrente de relaciones entre los miembros de una organizacin, relaciones que pueden ser de autoridad (quin reporta a quin), normativas (reglas y reglamentos) y procedimentales (procesos y procedimientos de toma de decisin). Todas estas formas de relacin incluyen lo formal y lo informal. La predominancia de tareas repetitivas en el tiempo permite esquemas organizativos ms rgidos, pero ante cambios, como los producidos por la innovacin, se requieren sistemas ms flexibles que permitan fluida comunicacin y la mayor o menor centralizacin se convierte en cuestin fundamental. De la teora se desprende que a un bajo nivel de incertidumbre y una larga experiencia con cierta tecnologa se corresponde un esquema de organizacin centralizado (que permite la formalizacin, la presencia de un aparato regulatorio y la existencia de jerarquas, tendiente a la burocracia), mientras que ante un alto grado de incertidumbre (como el que se observa ante la introduccin de innovaciones tecnolgicas) y una menor o nula experiencia laboral, se requiere una organizacin ms flexible que permita el trabajo en grupos y, particularmente en empresas de gran tamao, la descentralizacin. Segn lo postulara Chandler, refirindose tanto a la GM como a la Dupont, la presencia de divisiones descentralizadas permiten la resolucin de las contingencias propias de cada negocio, mientras que la plana mayor se reserva la visin estratgica y la determinacin de las polticas.

Evolucin de la Teora de la Contingencia 1 La Teora de la Contingencia fue planteada por primera vez por Joan Woodward2, en 1965, postulando que la efectividad de la organizacin es consecuencia de (o al menos queda sustancialmente condicionada por) la correspondencia entre situacin y estructura orgnica. El entorno aparece as como condicionante de la estructura organizacional, y consiguientemente vinculado con los sistemas productivos, la regulacin del sistema tcnico y la tecnologa empleados. Burns y Stalker3, al estudiar el entorno, aadieron una nueva variable, el grado de predictibilidad y, cruzndolo con el modelo de la estructura organizacional, descubrieron que los entornos estables se corresponden con las estructuras burocrticas, mientras que las estructuras orgnicas son ms convenientes en entornos dinmicos. Los elementos contingentes del entorno analizados por estos autores son, principalmente, su estabilidad, complejidad, diversidad y hostilidad y los pusieron en relacin con caractersticas de la organizacin, como la capacidad y preparacin de sus recursos humanos y la formalizacin del comportamiento. Ms tarde, Lawrence y Lorsch4 observaron que no existe una estructura organizacional nica y ms apropiada, sino que las estructuras son herramientas que van cambiando segn evolucione el entorno, las capacidades y el resto de las caractersticas de la organizacin. Estos autores observan la importancia del factor humano en la organizacin y proponen dos elementos bsicos para el anlisis: la influencia del entorno sobre la estructura, segn su complejidad y predictibilidad, y la coherencia interna y la capacidad de adaptacin de la empresa. Pradip Khandwalla5, partiendo de los factores contingentes de incertidumbre, diferenciacin e integracin, aade las variables internas de centralizacin/ descentralizacin, sistema directivo, sistema de planificacin y sistema tcnico, proponiendo que la clave el xito es la combinacin adecuada de las distintas variables y no una adhesin inflexible aun determinado dispositivo estructural. John Child6 combina las dos tesis clave (adecuacin de la estructura a las contingencias del entorno y coherencia interna del diseo estructural) en la hiptesis de que la estructura organizacional eficaz requiere coherencia entre los parmetros de diseo y los factores de contingencia del entorno. Los factores contingentes del entorno y los parmetros de diseo estructural fueron adoptados y retrabajados por Henry Mintzberg 7 quien introduce las
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Lawrence, P. y Lorsh, J., 1987. La empresa y su entorno. Plaza & Jans. Barcelona. (Prlogo a la edicin espaola). 2 Woodward, J., 1965. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford University Press. 3 Burns, T. y Stalker, G., 1966. The Management of Innovation. Tavistock. 4 Lawrence, P. y Lorsh, J., op. cit. 5 Khandwalla, P., 1971. Report on the Influence of the Techno-Economic-Environment on Firms Organization. McGill University 6 Child, J., 1972. Organizational Structure, Environment and Performance: The role of Strategic Choice. Sociology. 7 Mintzberg, H., 1979. The Structuring of Organizations. Prentice-Hall.

variables intermedias analizadas por Jay Galbraith 8 (comprensibilidad, predictibilidad y diversidad del trabajo y velocidad de reaccin), y las utiliza para analizar las configuraciones estructurales que resulten eficaces por su consistencia y por la coherencia interna de todos los parmetros de diseo y su adecuacin al entorno. Mintzberg propone que para determinados entornos resultan eficaces ciertos diseos de estructura organizacional con caractersticas particulares, que presentamos en el cuadro que sigue.

Diseo Estructura simple Burocracia mecnica

Caractersticas Supervisin directa, centralizacin vertical y horizontal

Util en Entornos Simples y dinmicos

Normalizacin de procesos de trabajo, Simples y formalizacin del comportamiento, estables centralizacin vertical y descentralizacin horizontal limitada Normalizacin de las habilidades y los Complejos y conocimientos; formacin; estables especializacin horizontal y descentracin vertical y horizontal Normalizacin de los productos, agrupacin de las actividades en base al mercado y descentralizacin vertical limitada Diversificados (entornos y mercados)

Burocracia profesional

Estructura divisionalizada

Adhocracia

Adaptacin mutua de sus recursos Complejos y humanos a los dispositivos o mecanismos Dinmicos de coordinacin o enlace; descentralizacin selectiva y agrupacin en funcin del mercado y del producto simultneamente

As quedaba configurada la Teora de la Contingencia y las lneas de relacin entre entorno, estructura y coherencia interna. Este enfoque permite establecer una estrategia no slo de respuesta al entorno sino de iniciativa frente a la variabilidad e impredictibilidad, mediante el anlisis y la correlacin de los siguientes grupos de factores:
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variables de contingencia del entorno variables de contingencia de la organizacin variables relacionadas con las caractersticas del trabajo parmetros de diseo y agrupacin de las actividades mecanismos de coordinacin.

Galbraith, J., 1973. Designing Complex Organizations. Addison-Wesley.

Lawrence y Lorsch replantean, desde el marco de la estructura de la organizacin, los parmetros relacionados con el factor humano que tienen carcter contingente y estratgico, como el comportamiento organizacional los modelos motivacionales los sistemas retributivos o de recompensas el sistema de liderazgo de grupos el cumplimiento de las normas los sistemas de promocin

la participacin, implicacin e identificacin con los objetivos de la empresa los sistemas dinmicos de objetivos

Los autores adems aaden aportes en materia de anlisis, prevencin y tratamiento de conflictos derivados de la falta de adaptacin al entorno, las incoherencias internas o los comportamientos inadecuados. El objetivo principal del texto analizado es responder a la pregunta bsica: Qu estilo de direccin y qu forma de organizacin se adecua mejor a una situacin particular, teniendo en cuenta simultneamente a la empresa y a su entorno. Lawrence y Lorsch realizan una rpida revisin de las teoras tradicionales de la empresa (obviando la profundidad acadmica por estar dirigido este texto a los altos ejecutivos), y se concentran particularmente en dos campos: los clsicos y la Escuela de las Relaciones Humanas, mencionando tambin la teora de la decisin, desarrollada a partir de los trabajos de March, Simon y Cyert, y la escuela burocrtica, basada especialmente en Weber pero profundizada en trabajos de Blau, Gouldner y Crozier, entre otros. En cuanto a las escuelas clsicas, considera que son ms bien aplicables a organizaciones primitivas, y su estructura cuenta con tres atributos particulares: canales de comunicacin prescriptos y limitados, descripciones detalladas de funciones y estilos autoritarios de liderazgo, con nfasis en el control. Fayol tambin adhera en lneas generales a estos postulados, tiles para las grandes empresas inmersas en un entorno muy estable tanto en lo referido al mercado como a la tecnologa. Mooney avanz en la misma direccin. De los autores de la poca que advirtieron formas alternativas de considerar a las organizaciones, se citan a Mary Parker Follett y Elton Mayo, y tambin se menciona a Gulick, muchas de cuyas afirmaciones contrastan fuertemente con las posturas hegemnicas de ese momento, como cuando dice que no hay un sistema manifiestamente ms eficaz de departamentalizacin o que la empresa debe ajustarse a las funciones a realizar. Esta postura condice mucho con la de Lawrence y Lorsch.

De la escuela de las Relaciones Humanas se destaca que se ocupa de las consecuencias indeseables de las modernas empresas sobre las personas que trabajaban en ellas (la otra cara del progreso, al decir de Elton Mayo), provocando conflictos entre la direccin y los trabajadores, la falta de motivacin del personal y las interminables pugnas por el poder de los directores. El campo de inters de esta escuela abarca el comportamiento del individuo y del pequeo grupo, el comportamiento entre grupos y el fenmeno global de la organizacin, e hizo especial hincapi en el desarrollo de confianza y apertura en todas las relaciones de la empresa 9. En trminos generales el movimiento de las Relaciones Humanas aboga por el uso general de la organizacin de baja estructura, con amplia distribucin de la influencia y la apertura y modos de confrontacin para resolver conflictos. Puso gran nfasis en lograr un alto grado de integracin, aunque subestim la utilidad e importancia de la diferenciacin. Lawrence y Lorsch estn ms cerca de la postura de Gulick, y su estudio sugiere que algunas de las posturas de la Escuela de las Relaciones Humanas no se sostienen. En efecto, el nfasis de su trabajo est puesto en la diferenciacin e integracin de los sistemas de la organizacin. Al igual que Chandler, los autores postulan que para mejor tratar con su entorno, las organizaciones se dividen en departamentos especializados cada uno en una sola parte del entorno global, pero esta diferenciacin (que no slo est referida a la especializacin y divisin del trabajo sino tambin a las distinciones en cuanto a actitudes y comportamientos, la orientacin cognoscitiva y emocional entre sus respectivos directores) deber ser procesada al interior de la firma para lograr que estas partes concentren sus esfuerzos y los integren para el cumplimiento de los objetivos globales de la organizacin. Lawrence y Lorsch definen la integracin como la cualidad del estado de colaboracin entre depertamentos requerida para lograr la unidad que exigen las demandas del entorno. Como los intereses y puntos de vista de los miembros de cada departamento son distintos la integracin resulta difcil de fundir en programas integrados de accin y los autores utilizan el mismo trmino integracin tanto para referirse al estado como al proceso, que no es automtico sino fruto de un esfuerzo realizado por diferentes instancias de la organizacin, formales o informales: comits, equipos o grupos, as como esfuerzos individuales de los directores. A lo largo de ese proceso se presentarn conflictos, que debern ser resueltos por diferentes vas: la confrontacin (eficaz pero poco econmica), el compromiso (o suavizacin de las diferencias), o la imposicin de decisiones. La presencia de factores de incertidumbre provenientes del entorno externo (las variaciones en las condiciones de competitividad o la introduccin de innovaciones) agrega dificultades a la integracin. Del anlisis de los casos estudiados deducen que existe una importante relacin entre las variables externas (certidumbre y diversidad del entorno y problemas estratgicos del
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Argyris, C., 1962. Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness . The Dorsey Press. Homewood.

mismo) y los estados internos de diferenciacin e integracin y el proceso de resolucin de conflictos. Si los procesos y estados internos de la empresa son coherentes con las demandas del entorno (sta) ser eficaz para tratar con su entorno. Lawrence y Lorsch tambin pasan revista a algunos estudios de otros autores que presentan formas en que las empresas deben cambiar para afrontar con eficacia las diferentes variaciones en su entorno. Uno de ellos es el trabajo de Burns y Stalker 10, ya mencionado, en el que se detectan dos sistemas divergentes de prcticas de direccin (...) el mecnico, que parece operar mejor en condiciones relativamente estables, y el orgnico, ms adecuado para condiciones cambiantes. Los hallazgos de Lawrence y Lorsch apoyan esas conclusiones. Mencionan tambin un manuscrito no publicado de Lawrence Fouraker, en el que este ltimo clasific a las organizaciones en dos tipos: la L, con una direccin altamente dependiente, motivada por sus propias aspiraciones y miembros relativamente sensibles a las aspiraciones de los dems, y la T, compuesta por una direccin sensible y miembros independientes. Plante luego la hiptesis de que los tipos puros, formados slo por personas independientes o sensibles seran inestables y acabaran incluyndose en el tipo L o T. La empresa L es autoritaria, no admite el conflicto interno y refuerza la disciplina, y sera apropiada para actuar en un entorno estable, no complejo y bsicamente amenazador. La empresa T, por el contrario, cuenta con miembros que son especialistas tcnicos, cuya labor debe ser coordinada por la direccin para conseguir los objetivos de la empresa. La jerarqua no ser muy marcada, y la actividad emblemtica ser la reunin de comit, principal mecanismo de coordinacin. Este tipo de organizacin ser eficaz en un contexto favorable, ya que los especialistas podrn detectar y aprovechar las oportunidades simultnea y rpidamente. La diferencia entre esta postura y la de Lawrence y Lorsch es que, al parecer el entorno favorable que menciona Fouraker slo podra darse en un perodo de cambio rpido, caracterizando al entorno desfavorable como aquel en que los recursos escasos promueven la competencia entre organizaciones, ambas situaciones relativamente estables segn Lawrence y Lorsch. De Chandler11 rescatan las principales conclusiones, en especial las referidas al crecimiento estratgico, que resulta de la conciencia de las oportunidades creadas por el cambio en la poblacin, el mercado y la tecnologa. El crecimiento se vuelve luego geogrfico y requiere nuevos tipos de funciones agudamente diferenciadas, que provocan, entonces, dificultades de integracin que exigen estructuras integradoras.
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Burn, T. y Stalker, G., 1966, op. cit. Chandler, A., 1962. Strategy and Structure: Chapters in the history of Industrial Entreprises . The M.I.T. Press. Cambridge, Mass.

Analizan la tesis de Udy12 acerca de la marcada influencia de la tecnologa sobre la estructura de las organizaciones, as como los estudios de Harold Leavitt13 acerca de las redes comunicacionales ms efectivas para la solucin de problemas. En lo referente a la resolucin de conflictos, basndose en el mencionado anlisis de Fouraker, distinguen dos clases generales. La primera, y la ms ampliamente estudiada, es la que se ha dado en llamar juego competitivo de suma cero, en que el beneficio de una parte es obtenido a expensas de la otra. La estrategia terica ms eficaz para su tratamiento es la negociacin, en la que cada uno hace concesiones y explora coincidencias, aun parciales, para lograr un acuerdo. Walton y McKersie 14 llaman a esta alternativa negociacin distributiva, e indican que, sobre los objetivos propios, intenta retener informacin, en tanto procura obtenerla acerca de los de la otra parte. Es la forma de negociacin tpica entre sindicatos y empresarios. La otra clase de conflicto implica un problema para el que hay diversas soluciones posibles, y no se fijan beneficios potenciales para las partes implicadas. Siempre puede haber posibilidad de encontrar una solucin ingeniosa que minimice el conflicto y la mejor estrategia terica implica compartir total y rpidamente la informacin disponible, ya que a travs de la informacin compartida se facilita la bsqueda conjunta de alternativas que mejor satisfagan el criterio de seleccin combinado: el acuerdo entre las partes acerca de los objetivos bsicos a un cierto nivel de abstraccin (y hasta de los mtodos) est implcito en este proceso. Hacia una teora unificada de la estructura organizacional 15 En este trabajo, el autor considera los paradigmas aportados por las cuatro corrientes ms recientes acerca de la organizacin empresaria, a saber, ecolgica, institucional, la de la dependencia de los recursos y la de la economa organizacional. Luego de analizar sus posibilidades y subrayar sus lmites tericos o empricos, realiza un esfuerzo por lograr una sntesis de las diferentes teoras sobre la organizacin que, en forma fragmentada y antittica, coexisten en los EE.UU. Donaldson presenta una teora de la adaptacin estructural (Structural Contigency Theory) para recuperar el ajuste al contexto. Su background funcionalista se evidencia por sus postulados bsicos: el ajuste al contexto influye sobre la performance de las organizaciones;

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Udy, S., 1959. Organization of Work: A comparative Analysis of Production among Non Industrial Peoples. HRAF Press, New Haven. 13 Leavitt, H., 1962. Unhuman Organizations in Harvard Business Review. Julio agosto. 14 Walton, R. y McKersie, R., 1965. A behavioral Theory of Labor Negotiation: An Analysis of a Social Interaction System. McGraw Hill, Nueva York. 15 Donaldson, Lex, 1995. American Anti Management Theories of Organization . Cambridge University Press. Cambridge, Mass.

 el cambio en las variables contingentes (tecnologa, competitividad, etc.) produce desequilibrios y desajustes y, consecuentemente, menores rendimientos; el cambio estructural lleva a un nuevo ajuste.

Donaldson adopta como punto de partida la afirmacin de Pfeffer acerca de que el desarrollo de un paradigma unificador ofrece ventajas para el desarrollo de la ciencia. Propone entonces, como base para llegar a un paradigma unificador, la teora de la contingencia estructural, a la cual le agrega elementos de otros enfoques. Adhiere a la postura de Emery y Trist (1965) que consideran que la organizacin est inmersa en un entorno con el que se establece una interdependencia. Como Parsons (1961) admite que la organizacin tiene metas y objetivos, y que, segn postul Ansoff (1968), la estrategia organizacional resulta de la interaccin entre los objetivos empresarios y el entorno. A su vez, las caractersticas de tamao, gama de productos o servicios, grados de incertidumbre, normativa aplicable y otros factores contingentes derivan de la estrategia adoptada y el entorno circundante (Burns y Stalker, 1961; Pugh et. al., 1969). La organizacin adecua su estructura a lo largo del tiempo para irse adaptando a estas contingencias (Chandler, 1962; Donaldson, 1987). La adaptacin debe darse tanto en materia de tamao, normativa aplicable y grado de burocratizacin, como en lo referido a la diversificacin de producto y estructura (por divisiones o matricial) o en lo concerniente a la estructura orgnica ms conveniente para enfrentar la incertidumbre. Donaldson asigna gran importancia a los elementos de la estructura interna de la organizacin, ya que la centralizacin respecto de la toma de decisiones y el isomorfismo coercitivo afectan la estandarizacin, formalizacin y especializacin. Del mismo modo la estructura de la organizacin se ve afectada por la distribucin interna del poder. El entorno y la estrategia de la organizacin determinan conjuntamente cules insumos son crticos y, por consiguiente, el grupo interno que los proporciona es el ms poderoso, a punto que muchas veces surge de entre sus miembros el presidente de la compaa, que disea la estrategia y afecta, a su vez, la distribucin interna del poder y la estructura. La performance de la organizacin se ve influenciada tanto por la falta de adecuacin de la estructura como por la competencia o la escasez de recursos. Donaldson tambin toma en cuenta la participacin de los clientes que pueden ejercer efectos benficos sobre la firma, pero tambin, segn su predisposicin al oportunismo (del cual trata de protegerse la organizacin a travs de diversos mecanismos), podrn llevarla a la bancarrota. En resumen, este autor postula que la mortalidad de la organizacin es determinada por la falta de ajuste estructural, las restricciones del entorno y el oportunismo de los clientes.

Donaldson, sin embargo, no deja de destacar que, a la fecha de la publicacin de su trabajo, la validacin de la teora a nivel emprico es an parcial y presenta propuestas acerca de futuros estudios basados en la teora unificada que l avanza, y los resultados que podran obtenerse de cruces entre postulados de distintas corrientes. La discrecionalidad y su ejercicio: el control en las organizaciones complejas 16 Thompson analiza las causas de discrecionalidad en las organizaciones complejas, las motivaciones para ejercerla y algunas de sus consecuencias. Al encarar las situaciones de incertidumbre, las organizaciones que se rigen por normas de racionalidad deben permitir cierto grado de discrecionalidad en sus miembros, pero al mismo tiempo, buscarn canalizarla y disciplinarla. Un primer problema consiste en encontrar los individuos capaces de ejercer tal discrecionalidad, pero luego se presenta la cuestin de inducirlo a hacer uso de ese poder: en ocasiones las personas que se sientan inseguras frente a la incertidumbre buscarn evadir la discrecionalidad, tanto ms cuanto ms graves consideren las consecuencias de un error de su parte. A su vez, las organizaciones emplean mtodos de control para prevenir la discrecionalidad no deseada. Por otra parte, cuando la evaluacin del desempeo queda en manos del propio interesado, si la carga de trabajo es elevada, es posible que ste seleccione slo las tareas que mejoren su evaluacin; en ocasiones en que los recursos sean fluctuantes buscar acumular un stock que le sirva de colchn y cuando se le presente la alternativa, tender a informar sobre sus xitos y a ocultar sus fracasos. Los cargos que conllevan alto grado de discrecionalidad toman parte activa en los procesos polticos, por lo que quienes los ocupan buscan equiparar su poder con su dependencia, formando coaliciones si es necesario; cuando las relaciones de dependencia varan pueden ser necesarias nuevas coaliciones. El nmero de posiciones polticas existente dentro de una organizacin estar en relacin directa con las fuentes de incertidumbre, y los procesos polticos sern ms rpidos cuanto ms dinmicos resulten la tecnologa y el ambiente de trabajo. Los lmites para la adaptabilidad a las situaciones cambiantes pueden provenir de acciones organizacionales para resolver las emergencias a costa del compromiso de recursos futuros. Si bien la organizacin piramidal con un jefe omnipotente ha sido hegemnica durante largo tiempo, cuando las situaciones en rpida mutacin impiden los procesos de decisin resolutorios o computacionales, sea porque la tecnologa es incompleta o porque el ambiente de tarea es heterogneo, las decisiones slo pueden tomarse luego de una evaluacin o juicio, que generalmente queda en poder de la coalicin dominante en la organizacin. Esta coalicin ser tanto ms grande cuento ms numerosas sean las reas que requieren soluciones decisionales y tendr tendencia a incluir entre sus miembros a los integrantes de dichas reas.
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Thompson, J., 1967. Organizations in Action. McGraw Hill. New York. Cap. 9 y 10.

A medida que crece la interdependencia entre los miembros de la coalicin y las reas que representan, aumenta la posibilidad de conflicto al interior de la coalicin y lo mismo ocurre cuando los factores externos requieren compromiso o transigencia internos, o cuando la variedad de profesiones presentes en la organizacin es grande. Cuando la coalicin dominante alcanza grandes dimensiones, es dirigida por un crculo interno, cuya ineficacia puede llevar a la parlisis de la organizacin. La coalicin dominante puede ratificar pero no decidir en materia de asuntos de compromiso cuando el poder est ampliamente disperso. En este caso, la figura de poder central ser el individuo capaz de manejar la coalicin. BIBLIOGRAFIA
Argyris, C., 1962. Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness . The Dorsey Press. Homewood. Burn, T. y Stalker, G., 1966, op. cit. Burns, T. y Stalker, G., 1966. The Management of Innovation. Tavistock. Chandler, A., 1962. Strategy and Structure: Chapters in the history of Industrial Entreprises . The M.I.T. Press. Cambridge, Mass. Child, J., 1972. Organizational Structure, Environment and Performance: The role of Strategic Choice. Sociology. Donaldson, Lex, 1995. American Anti Management Theories of Organization . Cambridge University Press. Cambridge, Mass. Galbraith, J., 1973. Designing Complex Organizations. Addison-Wesley. Khandwalla, P., 1971. Report on the Influence of the Techno-Economic-Environment on Firms Organization. McGill University Lawrence, P. y Lorsh, J., 1987. La empresa y su entorno . Plaza & Jans. Barcelona. (Prlogo a la edicin espaola). Lawrence, P. y Lorsh, J., op. cit. Leavitt, H., 1962. Unhuman Organizations in Harvard Business Review. Julio agosto. Mintzberg, H., 1979. The Structuring of Organizations. Prentice-Hall. Thompson, J., 1967. Organizations in Action. McGraw Hill. New York. Udy, S., 1959. Organization of Work: A comparative Analysis of Production among Non Industrial Peoples. HRAF Press, New Haven. Walton, R. y McKersie, R., 1965. A behavioral Theory of Labor Negotiation: An Analysis of a Social Interaction System. McGraw Hill, Nueva York. Woodward, J., 1965. Industrial Organization: Theory and Practice . Oxford University Press.

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