Anlisis Econmico - Geogrfico de industrias Aaos (Kola Real)

INTEGRANTES: CRUZ CARBAJAL SUSAN CHOY RAMIREZ HENRY DOROTEO COCHACHIN JUNIOR

INTRODUCCION El presente trabajo enfoca un tema de suma importancia; ya que se refleja el desarrollo estratgico de mercadeo de una de las empresas tradicionales ms exitosas en el Per. En tal sentido, nuestro propsito bsico es dar a conocer el cmo se pueden desarrollar los productos en la empresa. Nuestra inquietud al investigar esta empresa estar enfocado en la localizacin Geografia de la empresa con la cual AJEPERU entro en un grandes mercados llegando a tener el xito mencionado. El mtodo que emplearemos en el desarrollo del informe es experimental, aplicando la teora aprendida en clase y realizando el diagnstico a la empresa AJEPERU, en su producto de gaseosa con la marca de KOLA REAL en el Per. Y como lo menciona von thunen en su teora la nica variable a considerar es la DISTANCIA entre el mercado y la zona de produccin. Los terrenos sern ms costosos mientras ms cerca se encuentren del mercado. Dadas estas condiciones se mencionarn las fortalezas y debilidades de las cuales se apoy esta empresa para emprender el desafo de expandir sus negocios a otros pases y porque razones geogrficas lo hizo.

1. RESEA HISTRICA: Industrias Aaos es una empresa familiar fundada en 1988 en el departamento de Ayacucho, Per, con el objetivo de dedicarse a la elaboracin y distribucin de bebidas gaseosas y aguas de mesa. A mediados de ese mismo ao, el Per viva la peor crisis econmica y poltica de su historia reciente, marcada por una hiperinflacin incontrolable y recesin, a lo que se sumaban los atentados terroristas de Sendero Luminoso y el Movimiento Revolucionario Tpac Amaru (MRTA). Los Aaos posean un fundo en San Miguel, provincia de La Mar, Ayacucho, que los subversivos tomaron, y detectaron una oportunidad de negocios clave: los terroristas solan atacar los camiones que llevaban refrescos a la sierra, lo que haba causado desabastecimiento. Con una inversin de US$ 30,000 y tan solo 15 trabajadores, Eduardo y Jorge Aaos crearon su primer producto, Kola Real, utilizando maquinaria tradicional y embotellando el refresco en botellas de cerveza. Las primeras ventas se hicieron de puerta en puerta y luego a las tiendas y bodegas. La apuesta fue arriesgada, pues competir en un mercado dominado por transnacionales, en una ciudad sitiada por el terrorismo y con una poblacin mayoritariamente pobre era un verdadero reto. Ante el xito inicial de sus operaciones, deciden expandirse gradualmente hacia otras provincias del interior del pas, como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo y Arequipa para abastecer el mercado. Con el ingreso a Lima en el ao 1997, se contribuy al crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Per. El consumo per cpita creci de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los aos 1996 y el 2004. Esto demuestra que haba muchos segmentos desatendidos, que no podan pagar los precios establecidos por las embotelladoras transnacionales cuyos canales de distribucin no atendan regularmente a todas las provincias y distritos del Per. Los logros alcanzados nacional e internacionalmente, los ha hecho merecedores de diversas distinciones como el premio a la Excelencia 2001 de la Revista Amrica Economa, el premio Confe-Camaras 2001 y el Top de Marketing 1999, entre otros.

MISION

Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes, a travs de la ms eficiente cadena de distribucin, con productos y servicios de calidad mundial, comprometidos con el desarrollo integral de nuestra gente y nuestra nacin, generando consistentemente valor y rentabilidad.

VISION

Ser la compaa con el ms eficiente sistema de distribucin y ventas de productos de consumo masivo, con el fin de alcanzar un crecimiento constante y sostenible, llevndole marcas lideres a los consumidores para satisfacer sus diversas necesidades, garantizndoles los mas altos estndares de calidad.

2. OBJETIVOS El objetivo es claro apuntamos a personas de menores ingresos, ponemos en el mercado un producto de calidad a menor precio. Esperamos como organizacin, ser la marca nacional de mayor preferencia por el consumidor a travs de una organizacin ligera, eficiente, productiva con una visin global y regional.

3. PRINCIPALES PRODUCTOS Actualmente su oferta se da en las categoras de bebidas gaseosas Kola Real, Big Cola, Oro, First, plus kola, Bebidas energizantes (Sporade), Agua (Cielo, Free Light), Jugos (Pulp, Cifrut) y Cerveza (Franca, Caral). 4. SEGMENTACION Y POSICIONAMIENTO

Segmentacin geogrfica Requiere dividir el mercado en diferentes unidades geogrficas. Como pases, estados, regiones, provincias, comunes, poblaciones, etc. Segmentacin demogrfica consiste en dividir el mercado en grupos, a partir de variables como la edad, el sexo, el tamao de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos, la ocupacin, el grado de estudio, la religin, la raza, y la nacionalidad. Segmentacin psicogrfica Divide a los compradores en diferentes grupos con base en las caractersticas de su clase social, estilo de vida y personalidad. La alternativa que consideramos ms efectiva para el desarrollo e implementacin para nuestro plan de mercadeo, es la segmentacin geogrfica. Queriendo de esa manera llegar a todo el pas: Regin Norte, Sur, Este y Oeste.

En cuanto a la estrategia de Posicionamiento trataremos de posicionar a Kola Real en el mercado de bebidas como el mejor producto para cubrir las necesidades de aquellos clientes que quieren obtener un producto de buena calidad y un precio asequible.

5. MERCADOS A travs del tiempo, crearon plantas en diversas ciudades del Per como: Huancayo (1991), Andahuaylas (1992), Bagua (1993), Sullana (1994), Lima (1997, Huaura y Trujillo (1998). La internacionalizacin de la empresa se inici en el ao 1999. La empresa tiene plantas en Venezuela (1999), Ecuador (2001), Mxico (2003), Costa Rica (2004), Guatemala (2005) y Tailandia (2006).

6. ANALISIS FODA

Fortalezas -Precios competitivos -El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias Aaos estar en puntos en los que sus principales competidores no estn. - La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. -Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducir tambin sus problemas de estacionalidad. Oportunidades -Aceptacin de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y distribucin. -Expansin hacia mercados externos. La aceptacin que ha tenido Kola Real en mercados como los de Venezuela, Ecuador, Mxico y recientemente Repblica Dominicana son indicios del xito que la empresa tendra en emprendimientos internacionales a travs de exportacin del producto o la instalacin de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocaran a Industrias Aaos como un serio competidor para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamrica. - La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente, como bebidas "Light". Debilidades - El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participacin de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepcin de la marca dentro de su pblico objetivo. -Estrecha correlacin de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles A y B. -Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situacin que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado internacional que cuenta con picos de ventas en los

meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamrica. -Facilidad de imitacin de sabores. Amenazas -Elevada competencia a nivel de la industria y el valor agregado de los productos hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza es que la guerra de precios contine. -Ingreso de nuevas bebidas econmicas al mercado tanto internacional como nacional. Dado el xito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitacin de su estrategia. -Incremento en los costos de produccin y comercializacin por aranceles a la importacin de insumos o la imposicin de gravmenes al producto.

7. PLAN ESTRATEGICO bebida del precio justo - Aprovechamiento de la oportunidad de ofrecer productos de buena calidad, ms baratos y ajustados al poder adquisitivo de los consumidores Los Aaos lanzaron al mercado la bebida gaseosa Kola Real la cual Desde su fundacin ha buscado brindar bebidas de calidad internacional a un precio justo, porque cree que es la forma ms efectiva de desarrollar nuevos mercados. sea Menos inversin en publicidad y ms valor en los productos Se orientaron principalmente a la cobertura de las necesidades de segmentos de bajos recursos C, D, y E, que estima estn mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). Con la finalidad de expandirse. Adems, no contaban con una flota de transporte propia sino contrataban a terceras personas para la distribucin de sus productos. Asimismo, la empresa no pagaba regalas dado que contaba con marcas propias, y eran austeros en los gastos y no invertan importantes sumas en publicidad. Este liderazgo en costos le ha permitido resistir la competencia y las guerras de precios desarrolladas por las embotelladoras internacionales.

Los ejecutivos de Kola Real identificaron adecuadamente su mercado y disearon estrategias para llegar a ellos, tercerizando la distribucin y la cobranza a travs de transportistas microempresarios que se encargan de llevar los productos a ms de 500 mil puntos de venta en la regin. La corporacin entiende que su objetivo no es ser lder en los mercados en los que participa, sino generar ganancias que le permitan seguir creciendo. Es decir, luego de alcanzar cierta participacin en una regin, prefieren crecer en otros mercados, ya que entienden que conseguir mayor participacin de mercado los obligara a hacer inversiones publicitarias millonarias que destruiran su principal ventaja competitiva, la de ser lderes en costos.

Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al mantener varias plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado centralizar las compras de materias primas esenciales para la elaboracin de sus refrescos como son azcar, esencias de sabores, envases Pet, logrando descuentos significativos debido a los volmenes comprados.

8. PRINCIPALES TEORIAS

DE LA LOCALIZACION INDUSTRIAL

La localizacin de las industrias ha sido un problema que ha interesado a los gegrafos desde muy temprano. As, existen varias teoras tradicionales sobre la ubicacin de la industrial lanzada ya en el siglo XIX y principios del XX

1. Von Thnen (1783 1850) Teora de ubicacin o utilizacin de suelo Economista alemn, famoso por sus estudios de geografa rural-urbana. Instruido en materias agrcolas y estudiante de la universidad de Gttingen. Motivado gracias a sus posesiones agrcolas, estudi el movimiento de los precios de los cereales.

En 1820 da origen a la teora de localizacin de rentas, punto de partida para la teora de ubicacin. Von Thnen reconoci que el ser humano trata de resolver sus problemas y necesidades en su ambiente ms cercano. Pens en un gran espacio aislado, con un suelo igualmente frtil en cualquiera de sus puntos, es decir, un espacio isotrpico. En el centro de este espacio se encuentra el mercado, que consume todo lo producido en sus alrededores. En estas condiciones, la nica variable a considerar es la distancia entre el mercado y la zona de produccin. Los terrenos sern mas costosos mientras mas cerca se encuentren del mercado, por lo tanto, el agricultor deber elegir entre pagar ms por un terreno cercano, o pagar mas por un transporte que desplace sus productos una mayor distancia.

U = r (p c) r t d

Donde:

U = renta de ubicacin r = rendimiento p = precio c = costo de produccin t = tasa de embarque d = distancia

Actualmente es difcil encontrar espacios del tipo isotrpicos. Las diferencias topogrficas, de fertilidad del suelo y de acceso al mercado hacen difcil visualizar este modelo. Tampoco se encuentran ciudades con un solo mercado, por lo general disponen de diversos puntos de comercio. Sin embargo, para la poca en que se desarrollo, era bastante valido.

Teora de Von Thnen: Su idea se basa en la hiptesis de que el hombre intenta satisfacer sus necesidades econmicas en el entorno inmediato, reduciendo sus desplazamientos al mnimo como se muestra en el punto A. La teora se desarrolla suponiendo un espacio isotrpico (con las mismas caractersticas geogrficas) y aislado, en el que el precio de los productos vara segn aumenta la distancia al mercado.

2. Alfred Weber (1868 1958) Teora de localizacin industrial Economista y socilogo alemn, utiliza el anlisis histrico en los estudios de la economa, adems de reintroducir la teora y los modelos de causalidad. Sus teoras acerca de la cultura son un marco influyente en el desarrollo de la geografa econmica moderna. Genero la teora de la localizacin industrial apoyado por su formula de costo de ubicacin. En su teora Weber implementa un espacio isotrpico, pero con los recursos localizados en un punto y el mercado en otro punto. En su modelo, el mercado y los recursos se encuentran fijos en el espacio, es la planta de produccin la que se sita posteriormente, de acuerdo con la variable de la distancia. A partir de esto, Weber genera dos modelos, en el primero supone que los costos de produccin son iguales en todas partes y en el segundo

considera el costo de la mano de obra y las economas de aglomeracin. Su teora estudia cuatro factores: 1- Distancia de la planta a los recursos 2- Distancia de la planta al mercado 3- Costos de la mano de obra 4- Economas de aglomeracin

Primer modelo:

En este modelo, los costos de produccin son iguales en todo el territorio, por lo que la decisin del lugar donde se instalara la planta, depende de la distancia a la que se encuentren los recursos naturales y el mercado. Por esta razn debe considerar la prdida de masa (Kg.) del producto elaborado versus los recursos naturales. Elaboro un ndice de materiales, en el que el peso de los recursos se divide por el peso del producto elaborado. Mientras mayor sea el ndice, mas cerca se ubicara la planta de los recursos que utiliza.

Segundo modelo:

En este modelo, considera los ahorros que involucran la mano de obra y las economas de aglomeracin. Estos factores pueden hacer variar la ubicacin de la planta siempre y cuando reduzcan los costos de produccin ms de lo que aumentan por transporte. Alrededor del punto donde se encuentra la planta se generan crculos concntricos que representan un mismo precio de transporte y aparecen puntos donde la mano de obra es mas barata. Si bien este modelo explica algunos fenmenos de localizacin industrial en la realidad, a pesar de ser mucho ms sencillo que esta, tiene puntos dbiles, como el hecho de no considerar el costo de extraccin de las materias primas, los costos de almacenamiento ni la ampliacin de las ganancias que podra generar una especializacin del producto.

Teora de Weber: Imagina, al igual que Von Thnen, un espacio isotrpico, e igualmente considera la distancia como factor bsico de la localizacin, pero en este caso introduce como factor decisivo, no solo la distancia al mercado, sino tambin al origen de las materias primas. La localizacin de las industrias siguiendo estas premisas ser la que minimice los costes de transporte tanto hacia el mercado como hacia los recursos.

3. Walter Christaller (1893 1969) Teora de los lugares centrales Su teora trata acerca de la distribucin y jerarquizacin de los lugares centrales en el espacio isotrpico. Se aplica principalmente a las reas de actividades terciarias. Segn su teora, empresas de similares caractersticas, en cuanto a las reas de mercado que abarcan, se agruparan conformando los lugares centrales. Las personas estarn dispuestas a desplazarse a un lugar central para obtener un servicio dependiendo de la necesidad que se tenga de este y de la distancia a la que se encuentre. Cada empresa tendr un umbral de demanda mnimo y un alcance de consumidores. Si el alcance es mayor que el umbral, habr un rea no cubierta de posibles consumidores.

Segn esto, los servicios ms especializados abarcaran una mayor rea que los servicios ms comunes. La poblacin se concentra en torno a los lugares centrales, con el fin de acortar los tiempos de desplazamiento. De todo lo anterior nace el concepto de jerarqua, donde los servicios mas bsicos ocuparan el primer lugar, luego los servicios mas especializados, hasta llegar en el sptimo nivel a la organizacin central del estado.

Teora de Christaller: Tambin conocida como Teora de los Lugares Centrales; se basa como las anteriores en un espacio isotrpico, en el que la localizacin empresarial (no solamente la industrial, sino tambin el sector terciario) se realizara en el denominado lugar central, para abastecer a la mayor poblacin posible, distribuida esta por todo el territorio entorno ese lugar central.

9. INTERNALIZACION Y ANALISIS GEOGRAFICO ECONOMICO La decisin de internacionalizar AJE surgi a partir de una realidad que ms empresas peruanas deberan tener en cuenta: el mercado peruano es pequeo. Y la experiencia que el Grupo gan operando en el Per durante siete aos hizo posible que asumieran el reto. El posicionamiento de calidad a precio justo atrae a alrededor del 30% del mercado y ante la dbil presencia de esas marcas en el Per, el segmento fue captado y dominado por la primera empresa que logr hacer que su marca fuese financieramente viable. Y esa marca fue Kola Real, que lo logr con un precio justo. Pero la realidad era que ese tipo de marcas llega a un techo de participacin de mercado de 15% a 20%, de modo que AJE comprendi que deba ampliar su mercado, primero ingresando a nuevas categoras y luego extendiendo sus operaciones fuera de las fronteras peruanas. Cuando una empresa alcanza una posicin econmica y financiera que le permite ejecutar nuevas inversiones, tiene que analizar dnde asignar esos recursos para que le rindan la mxima rentabilidad. Una alternativa es invertir en marketing con el fin de aumentar su participacin de mercado y de ese modo competir directamente con otras marcas. Pero AJE siempre ha optado por una alternativa ms rentable: invertir en la expansin de sus marcas en nuevos mercados y en el desarrollo de nuevos atributos para las categoras en las que incursiona (precio justo, sabor, envase, presentacin). De esa forma, el Grupo busca un crecimiento planificado y ordenado construyendo nichos de mercado de forma robusta. Ello significa que la competencia con las otras marcas no es frontal, pues lo que AJE hace es crear nuevos consumidores para las categoras a las que ingresa. Fue por ello que a mediados de 1999, los Aaos tuvieron que decidir entre darle un posicionamiento al producto, lo que implicara una fuerte inversin en publicidad, o utilizar esos recursos para entrar a otros mercados fuera del Per. El factor principal de esa decisin fue considerar que es mejor tener una participacin de mercado sostenible en ms pases que una participacin algo ms alta en un solo mercado (Per), ya que esta segunda opcin implicara destinar mayores inversiones en publicidad.

Adems, era claro que la internacionalizacin era un paso inevitable si la empresa deseaba seguir expandindose puesto que el mercado peruano de gaseosas (refrescos) apenas representaba el 1% del latinoamericano. Desde que inici su expansin al extranjero, AJE ha estado absorbiendo participacin de mercado con su oferta de bebidas de calidad y a precios por debajo de los de su competencia, la que principalmente est compuesta por marcas globales. Salir al exterior significaba consolidar los procesos y las operaciones de la empresa, algo que solo se conseguira institucionalizando su manera de trabajar de modo que pudiera ser replicada en todos los mercados en los que se instalara. El primero fu Venezuela, en 1999; luego vino Ecuador, el 2002, aunque ya se exportaba Kola Real desde la planta en Sullana (en el departamento peruano de Piura) cercana a la frontera. Ese mismo ao se emprendi el proyecto de internacionalizacin ms ambicioso: abrir operaciones en Mxico. Los primeros resultados de la expansin no se hicieron esperar. Desde 1997 y en solo cinco aos, las ventas de refrescos de AJE se multiplicaron por veinte, es decir, cerca de 2,000%, desde 35.9 millones de litros cuando solo se operaba en Per hasta 724.4 millones de litros en los primeros cuatro mercados latinoamericanos donde se haba instalado. A fines del 2008, AJE tena presencia en Per, Ecuador, Venezuela, Costa Rica, Mxico, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Tailandia. Cuenta con 22 plantas (cuatro de ellas en Mxico) de embotellado, cuatro de inyeccin y una de cerveza; 120 centros de distribucin y alrededor de 10,000 trabajadores directos e indirectos.

PRINCIPALES PAISES EN EL MERCADO EXTRANGEROS

Mapa 1 el proceso de internalizacin o expansin de la empresa KR se lleva a cavo mediante el proceso de aglomeracin, ya que esta se muda a los sitios ms prximos a su mercado. Tiene bien en claro una de las teoras de la ubicacin industrial planteada por Christaller. Su expansin toma en cuenta diversos

factores ambientales que influyen en su actividad econmica: el clima, el agua, y la geologa.

9.1. PER AJE comenz sus operaciones en Per vendiendo refrescos puerta a puerta en la ciudad de Ayacucho. El xito logrado en Per ha permitido a la empresa desarrollar nuevas operaciones en otros pases donde ha podido ofrecer refrescos de calidad con una amplia diferencia de precios respecto a marcas lderes en esos mercados. Sus productos se ofrecen al precio justo. Su marca bandera en Per, es Kola Real. Una de las iniciativas que tuvieron para empezar a elaborar las bebidas fue gracias al desabastecimiento de bebidas en esa ciudad debido a los terroristas de entonces, ya que prohiban el paso de camiones. Poco a poco el producto fue tomando fuerza dentro del mercado asindose conocida como una de las bebidas vendidas al precio justo. Gracias a las grandes utilidades obtenidas por parte del negocio, los Aaos deciden abarcar otras ciudades del pas, aprovechando objetivamente factores tanto ambientales, geogrficas, como demogrficas. Que las empresas similares no haban distinguido todava a comparacin de ellos. Como principal herramienta de marketing que ellos usan es el de llegar a los sectores menos favorecidos, que como consecuencia involucra a mas del 50% del mercado nacional para la elaboracin de productos en volmenes grandes. Entonces Deciden en el ao 1992 aperturar una planta en la ciudad de Huancayo, capital del departamento de Junn, aprovechando la situacin geogrfica de este por que comunica la costa con la montaa. Y en 1992 una nueva planta es ubicada en bagua dentro del departamento de amazonas, como se puede observar la estrategia de ubicacin que ellos adoptan es el de la aglomeracion (se muda a sitios ms proximos a su mercado), ya que si permaneciera en el lugar de origen, y decidieran ampliar su mercado estarian muy alejados de la densidad economica, que generalemente como consecuencia reduce la productividad de las empresas, ademas de pagar elevados costos de transporte.

En 1994 ingresa a Sullana creando la primera planta procesadora de la costa y en 1997 a lima, el factor ms importante que hace uso es el climtico y el demogrfico, debido a que tanto Sullana como lima presentan una gran cantidad de poblacin. Las dos ciudades presentan climas calurosos y ridos en casi todo el ao, alcanzando temperaturas de hasta ms de 30 grados centgrados. En el ao 1998 el Per fue victima de una naturaleza incontrolable que era el fenmeno del nio, as que el consumo de gaseosas se haba incrementado enormemente, favoreciendo la ubicacin en lima que le trajo generosas utilidaes. Situacin que la empresa Aaos no dejo pasar, y con las utilidades que se obtuvo para ese ao la empresa tomo la decisin de invertir fuera del pas que pocos empresarios hacan, llevo por primera el mercado de las gaseosas al pas de Venezuela en el ao 1999.

Densidad demogrfica por departamentos en el Per

Mapa 2: como se puede observar la ubicacin de las principales plantas procesadoras de la empresa KR se encuentran en ciudades con mayor densidad poblacional. Aprovechan de forma simultnea el clima caluroso de la regin costa-norte Mapa 3, la ubicacin geogrfica tanto para hacer posible la distribucin del producto y ubicar sus principales puntos de venta.

Mapa 3 Variedad de climas en el mundo

9.2. VENEZUELA En 1999, Industrias Aaos decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las dems embotelladoras para defender su participacin en el mercado local. As, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentndose en el factor climtico (temperaturas altas durante la mayor parte del ao) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamao que el peruano. Cabe mencionar que antes de la introduccin en Venezuela de Kola Real en envase plstico no retornable, las gaseosas en ese pas se distribuan solo en envases de vidrio. La estrategia permiti a Industrias Aaos capturar el 17% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano. En ese pas, la mayor parte de la poblacin se caracteriza por buscar maximizar sus recursos, comportamiento que es similar al del consumidor peruano. Pero el consumo per cpita de refrescos es tres veces mayor y el promedio de temperatura es ms alto. Los Aaos invirtieron US$ 4 millones, financiados en un 50% con capital propio y el resto con recursos aportados por sus proveedores, basados en la confianza que le tenan a la empresa tras siete aos de trabajo conjunto. Adems de Kola Real, en Venezuela se vende Big Cola. La poltica de AJE de salir de lo convencional fue aplicada en el caso de Venezuela en el tipo de envase. El 97% de los refrescos se venda en envases de vidrio, lo que representaba una oportunidad atractiva para la introduccin de un producto prctico y a precio justo en envase PET no retornable, que ofreca ventajas novedosas para el consumidor como por ejemplo el hecho de que es irrompible y fcil de manipular y transportar.

Tomando ventaja de la oportunidad de ofrecer otro estilo de envase, AJE revolucion el mercado venezolano con el lanzamiento de las botellas PET; y no se trat nicamente de un nuevo envase sino que se ofrecieron nuevas opciones de tamao. En solo el primer ao en Venezuela, las ventas de AJE alcanzaron el mismo nivel que en Per tard siete aos en conseguir. Todo esto nos dio seales de que haba una gran oportunidad y que vala la pena explotar Venezuela. Levantamos una planta en la localidad de Valencia, por una decisin de costos del terreno, pero ahora tenemos 19 centros de distribucin y contamos con cobertura a nivel nacional.

9.3. ECUADOR El ingreso a Ecuador se dio en 2001. Inicialmente se trat de una proyeccin de la planta de Sullana. All la marca KR tiene ms del 12% de participacin del mercado con los productos Sabor de Oro y Big Cola. Si bien el mercado ecuatoriano era abastecido desde el Per, los altos costos de transporte y el incremento del consumo hicieron necesaria la instalacin de plantas propias, aunque en un principio se alquil una en la ciudad de Machala. Un minucioso estudio en la categora de refrescos descubri que los consumidores esperaban una alternativa distinta que satisficiera sus

necesidades. As, en 2002 se puso en operacin una planta en Guayaquil para la produccin y embotellado de Kola Real y Sabor de Oro. Siguiendo su estrategia de abrir nuevos frentes en el mercado de bebidas, AJE introdujo en 2007 productos en las categoras de citrus y nctares, lo que le ha permitido ampliar el abanico de oportunidades para los consumidores ecuatorianos. 9.4. MEXICO El ingreso a Mxico en 2002 signific un paso estratgico en la expansin y crecimiento de AJE. Este mercado est altamente concentrado ya que es el segundo mercado de consumo de refrescos en el mundo y el primero en el consumo per cpita de colas. AJE tom ventaja de la oportunidad que exista en un segmento de dicho mercado que no estaba siendo atendido convenientemente. AJE aplica su poltica de explosionar mercados en todos los pases donde opera. Por ejemplo, en Mxico trabajan con distribuidoras en las principales ciudades, aplicando una clara estrategia de descentralizacin, lo que por la extensin del pas permite reducir los costos de transporte. Las operaciones en Mxico se iniciaron en Puebla, debido a que Las vas de acceso son muy buenas, geogrficamente no se encuentra muy lejos del estratgico Distrito Federal (la capital del pas, a dos horas y media por tierra), los costos del terreno de la planta fueron relativamente bajos, y existe buena agua (un recurso vital en el negocio de las gaseosas). Los fundamentos econmicos que atrajeron el inters del grupo hacia el mercado mexicano fueron: 1) el tamao del mercado, 2) el alto consumo per cpita de refrescos, 3) las caractersticas sociales y polticas de Mxico que eran similares a las de los mercados en los que AJE ya haba penetrado para entonces y 4) los precios cerca de 40% ms altos que en Estados Unidos. En una primera etapa, AJE focaliz sus esfuerzos en el principal refresco del mercado, la cola, mediante el lanzamiento de Big Cola. Durante el

primer ao en dicho mercado, AJE obtuvo ingresos notables. A continuacin, instal plantas en Monterrey (2004), Guadalajara (2005) y Villa Hermosa (2006). Las nuevas plantas y la gradual expansin de la cobertura de sus productos generaron incrementos de 40% y 30% en las ventas en 2004 y 2005, respectivamente, y Mxico se convirti en la operacin ms importante de AJE. 9.5. TAILANDIA En el 2006, luego de algunos aos de investigar opciones de inversin fuera de Amrica Latina, AJE tom otra decisin estratgica: expandir sus operaciones al mercado asitico, empezando por Tailandia, cuya economa estaba experimentando un significativo crecimiento. El ingreso a este pas constituye la primera experiencia de AJE en un mercado culturalmente diferente pero que tiene caractersticas de consumo que se adecuan al tipo de productos que el Grupo manufactura y comercializa. El 70% del mercado de refrescos tailands es del sabor cola y el perfil del consumidor indicaba un alto poder de compra y la disposicin a tener opciones en la adquisicin de productos de consumo masivo. Adems, el clima de inversin era favorable puesto que el Gobierno Tailands promova el concepto de zona de libre comercio, incentivando la inversin extranjera. Al ingresar a este mercado, con Big Cola como punta de lanza, como lo ha hecho en otros pases, en lugar de establecer una competencia directa con las marcas establecidas, lo que hizo AJE fue crear un nuevo segmento del mercado: Un refresco de calidad a un precio justo.

9.6. COLOMBIA La economa colombiana presenta desde el 2000 un crecimiento sostenido asociado a una vigorosa demanda interna originada en un significativo dinamismo de la inversin, especialmente privada, seguida de un importante aumento del consumo. Esta realidad motiv a AJE a dirigir su mirada a

este mercado e iniciar operaciones el 2007 con la instalacin de una planta en Bogot. Big Cola, la marca lder, fue lanzada en presentaciones de tamao mediano y grande, en envases PET no retornables y en sabores cola, manzana y uno especialmente desarrollado para el mercado colombiano: festival. El siguiente producto introducido fue Cifrut, en mayo de 2008, tambin en presentaciones medianas y grandes, y en envases no retornables.

Mapa indicando las temperaturas en las distintas regiones en Amrica

Mapa 4 la empresa AJE aprovecha las temperaturas ambientales (climas) de los distintos pases para poder tomar la decisin de internalizarse. Factor ambiental inconfundible que le genera xito.

10.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Tiene certificacin en trminos ambientales, como ISO 14000. Se responsabiliza del ciclo de vida completo del producto, promoviendo y participando como concentrador en programas de recoleccin de envases de PET para buscar una disposicin adecuada del desperdicio. Compromiso-organizacional enfatiza la importancia del compromiso al interior de la organizacin como uno de los rasgos distintivos del grupo Kola Real. Destaca habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en Ayacucho, hacia 1988), hoy la empresa cuente con 4,500 trabajadores directos y ms de 7,200 entre directos e indirectos. Brinda oportunidades de trabajo tercerizando el transporte (pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tenemos es una alianza estratgica con muchos pequeos empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy da con nosotros se han formalizado. La Empresa ha creado la Fundacin Eduardo y Mirtha Aaos que ayuda a los sectores desfavorecidos (su grupo objetivo) a travs de donaciones de infraestructura educativa, promocin de la educacin, atencin de salud gratuita y programas que promueven la formalizacin de los microempresarios. La fundacin tiene numerosos convenios con entidades gubernamentales y organizaciones de la Sociedad civil.

CONCLUSIONES Este trabajo nos muestra que es importante conocer la cultura de un pas, para poder tener la informacin necesaria de todo lo referido a los principios, valores, etc. Y de esa manera buscar una estrategia adecuada para llegar a los clientes. Tambin es importante antes de formar una empresa en otro pas conocer el factor poltico legal, ya que de esta manera teniendo todos los conocimientos necesarios sobre las normas, las leyes que manda el gobierno del pas en donde los interesa formar una empresa, se podran verificar en ese aspecto ya que no correran riesgo de que ms adelante se les presente un posible problema relacionado a este factor y no poder solucionarlo. Y dadas estas condiciones se forjara un mayor rendimiento a la zona geografa donde se ubicara la empresa.

BIBLIOGRAFA www.ajegroup.com Tomo2 Aje el planeta es grnade La internalizacin con el precio MIRTHA JER DE AAOS Tomo 3 Aje el planeta es grnade La internalizacin con el precio MIRTHA JER DE AAOS

http://es.wikipedia.org/wiki/KR_(marca)