Seminario

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SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

INSTITUTO SUPERIOR GRAL SAN MARTIN J.MARTINEZ N ATALIA SQUIRE MARA
NDICE INTRODUCCIN................................................................................pg. 4 Marco Terico.................................................................................pg.5 Enfoque Metodolgico...................................................................pg.9 Tcnicas de relevamiento de la informacin...................pg.12 Objetivos generales.......................................................................pg.14 Presentacin de la organizacin..................................................pg.15 DIAGNSTICO...................................................................................pg.16 Objetivos especficos....................................................................pg.17 Desarrollo de la informacin obtenida......................................pg.18 Proyecto organizacional.......................................................pg.19 Misin.......................................................................................pg.20 Objetivos................................................................................pg.22 Metas.......................................................................................pg.23 Contexto..................................................................................pg.24 Microentorno..........................................................................pg.25 Macroentorno.........................................................................pg.26 Organizacin....................................................................................pg.28 Historia....................................................................................pg.29 Ubicacin.................................................................................pg.30 Liderazgo.................................................................................pg.31 Estructura organizativa.......................................................pg.32 Cultura organizacional..........................................................pg.39 Comunicacin organizacional...............................................pg.41 Espacio fsico e instalaciones.............................................pg.44 Higiene y seguridad..............................................................pg.52 Nivel y resol. de conflictos.................................................pg.54 Recursos humanos...........................................................................pg.55 Diseo de puestos.................................................................pg.56 Reclutamiento y seleccin...................................................pg.57 Motivacin...............................................................................pg.58
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Capacitacin ..........................................................................pg.60 Carrera laboral......................................................................pg.61 Compensacin.........................................................................pg.62 Evaluacin de desempeo....................................................pg.63 Retencin y desvinculacin..................................................pg.64 Interpretacin y anlisis de datos (FODA)....................pg.65 Conclusiones generales........................................................pg.68 Planificacin.....................................................................................pg.69 Definicin del rea problema.............................................pg.72 Objetivos................................................................................pg.74 Metodologa............................................................................pg.75 Plan de estrategia.................................................................pg.81 Programa de actividades.....................................................pg.82 Cronograma.............................................................................pg.83 Presupuesto............................................................................pg.84 Seguimiento y evaluacin ...................................................pg.85 Evaluacin e base a objetivos ............................................pg.87 Metodologa. Criterios y tcnicas.....................................pg.88 Plan de trabajo......................................................................pg.89 Encuesta de evaluacin de la com. interna......................pg.90 Anexos.....................................................................................pg.93
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A112 -
INTRODUCCIN

A.1. MARCO TERICO:
La direccin de recursos humanos es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y las Organizaciones.1
El contexto de la administracin de recursos humanos est conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el xito. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del esfuerzo de las personas que dependen de l para subsistir y alcanzar el xito personal. Segn Idalberto Chiavenato, Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difcil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas. En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos generales y estratgicos. Es seguro que las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida, dinmica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen una relacin de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recprocos. ste es un ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizacin.2 En este contexto es difcil establecer una separacin entre en
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comportamiento de las personas y el de las organizaciones. stas operan a travs de las personas que forman parte de ellas, que deciden y actan en nombre de ella. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos trminos: funcionarios, personal, trabajadores, obreros
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colaboradores,
Milcovich G Bordeau J. direccin y Administracin de RRHH Ed. Mc Graw Hill pg. 2
Chiavenato I. Gestion del Talento Humano Pg. 5 Ed. Mc Graw Hill ed.2002

recursos humanos, talento humano, capital humano, etc. Casi siempre esos trminos son utilizados de manera vaga e imprecisa para referirse a ellas. 3 Entendemos que los recursos humanos son, en un sentido amplio, profundamente diferentes; sobre todo, se motivan diferente; como seala Maslow en su teora de Jerarquas de las Necesidades. 112 -
AUTORREALIZACIO N
SECUNDARIOS
AUTOESTIMA
SOCIALES SEGURIDAD
PRIMARIAS
FISIOLOGICAS
Maslow divide a la pirmide en 5 estratos y los agrupa en 2 clases. Considera que las necesidades deben ser satisfechas desde la base hacia la cima. Adems, aade que las necesidades satisfechas no genera ningn comportamiento, solo las no satisfechas influyen en el comportamiento motivacional. Herzberg divide a las necesidades en 2 factores: Higinicos Motivacionales
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Chiavenato I. Gestion del Talento Humano Pg. 7 Ed. Mc Graw Hill ed.2002

En los primeros, se considera las condiciones de trabajo que rodean al individuo en su ambiente de trabajo. En lo segundo, tienen que ver los contenidos del cargo, las tareas y los deberes relacionados entre s; los mismos producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad.4 Debido a las limitaciones individuales, los recursos humanos tienen que cooperar unos con otros y para ello deben conformar organizaciones.
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Para Shein, Una organizacin es la coordinacin planificada de las
actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito comn y explicito, a travs de la divisin de trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad.
Las organizaciones presentan variedad increble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entes financieros, hospitales, universidades, entidades
prestadoras de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeas en cuanto a su tamao; pueden ser pblicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas, aprendemos en ellas, nos servimos de ellas, trabajamos en ellas y pasamos gran parte de nuestras vidas en ellas. 6 Hasta hace poco tiempo la relacin entre organizacin y personas se consideraba antagnica y conflictiva, pues se crean que los objetivos de las
organizaciones (lucro, productividad, eficacia, maximizacin de la aplicacin de recursos fsicos y financieros, reduccin de costos) eran incompatibles con las objetivos de las personas (mejores salarios y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo, desarrollo y progreso
4 5 6
Chiavenato I. Administracin de rrhh - pg 76,77,79 Ed.Mac Graw Hill ed. 2000 Chiavenato I. Administracin de rrhh - pg 76,77,79 Ed.Mac Graw Hill ed. 2000 Chiavenato I. Gestin del T. H. Pg. 5 Ed. Mc Graw Hill ed. 2002

personal). La solucin empleada era del tipo GANAR PERDER: una parte toma todo, la otra queda sin nada. En una situacin de recursos limitados o escasos, si una parte gana ms es a costas de la otra, lo cual es sin duda una solucin limitada, estrecha y de poca visin. Se comprob que si las organizaciones quieren alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que stas tambin alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, de benefician ambas partes. En la actualidad, en el juego de intereses, se prefiere la solucin del tipo GANAR-GANAR, la cual requiere negociacin, participacin y sinergia de esfuerzos.7 112 -
Chiavenato I. Gestin del T. H. Pg. 7 Ed. Mc Graw Hill ed. 2002

A.2. Enfoque Metodolgico El mtodo que vamos a elegir para el presente seminario es el que
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nos ofrece el Enfoque de Diagnostico en la direccin de recursos humanos de Milcovich. 8

Enfoque Diagnstico Comprende cuatro Fases
Condicin Externa ESTIMACIN DE CONDICIONES Condicin de la Organizacin Caractersticas de los Empleados
Eficiencia ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Equidad
Provis. De Personal ACTIVIDADES DE LA DIR. DE RRHH Desarrollo Compensacin Relacin con las Sindicatos Empleados
EVALUACIN DE RESULTADOS
Determina los efectos de la actividad de los recursos humanos
Milcovich G. Boudreau J. Direccin y Administracin de RRHH Ed. Mc Graw Hill Pg. 10

1- Estimar las condiciones de Recursos Humanos. Las condiciones de inters particular para la direccin de recursos humanos entran en tres grandes categoras: Condiciones externas: son las condiciones que se encuentran fuera de 112 -
la organizacin e influyen y restringen las acciones que pueda tener una organizacin dada. Ellas son : Econmicas, Internacionales, Disposiciones del Gobierno y sindicatos Condiciones de la organizacin: diversos factores constituyen la
naturaleza de la organizacin: sus estrategias y objetivos, su situacin financiera, su tecnologa y cultura son algunos ejemplos. Caractersticas del empleado: la informacin acerca de los
empleados resulta crtica para establecer los objetivos y formular las decisiones de recursos humanos. 2- Establecer objetivos en funcin de la estimacin. El primer paso es saber donde nos encontramos. El segundo, saber en donde deseamos estar. Las discrepancias entre las condiciones deseadas y las reales o las posibles condiciones futuras constituyen la fuente de los objetivos. Los objetivos estimulan las decisiones sobre las acciones que tomaremos para reducir las diferencias. 3- Elegir un curso de accin entre las alternativas generadas al fin de alcanzar los objetivos. Las actividades de la direccin de recursos humanos son los programas diseados en respuestas a los objetivos de recursos humanos y dirigidos para alcanzar dichos objetivos. Se pueden identificar cuatro grandes categoras de actividades: provisin de personal, desarrollo, compensacin, relaciones con el sindicato y los empleados.4 4- Evaluar los Resultados.

La ltima fase proporciona una retroalimentacin acerca del xito de las acciones. Las acciones de RRHH conducen a nuevas condiciones de RRHH. De acuerdo con estas, se puede continuar o revisar las acciones.
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La evaluacin determina los efectos de las actividades de recursos humanos. Las actividades de recursos humanos cambian el ambiente de la organizacin y conducen a nuevas condiciones. Esto nos hace que volvamos a la primera fase del modelo de diagnostico: estimar y evaluar condiciones. De esta forma los componentes del modelo de diagnstico se encuentran interrelacionados, y su influencia puede ser multidimensional. 10
Milcovich G. Boudreau J. Direccin y Administracin de RRHH Ed. Mc Graw Hill Pg. 12-17
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Revista Siglo XXI - Tec. De Investigacin Social Pg. 14
9 Milcovich G. Boudreau J. Direccin y Administracin de RRHH Ed. Mc Graw Hill Pg. 12-17

Tcnicas de Relevamiento de la Informacin:

El procedimiento que se utilizar para analizar e investigar los recursos humanos en el presente seminario ser a travs de las tcnicas de observacin, entrevista, relevamiento documental y encuestas en la etapa de seguimiento y 112 -
evaluacin de la planificacin. Mediante la tcnica de Observacin Directa, el analista, sin entrevistar al empleado, se hace presente en el lugar de trabajo y procede a observar el desarrollo del mismo. Los componentes de la observacin son cuatro: el sujeto que observa; el sujeto observado; los medios (los sentidos, especialmente, la vista y el odo) y los instrumentos de registros (los medios que sirven de apoyo a la observacin). 10 La observacin se dirigir, en principio, sobre el lugar donde se desempean las tareas y en la bsqueda de datos referidos a la misma, siguiendo el orden de
importancia de estas. Su cometido debe tener un trmino de duracin tal que asegure la investigacin completa. Entrevista: esta tcnica supone la reunin del analista, por un lado, y/o
directores o empleado por el otro. Este es el procedimiento ms comn y se realiza en el propio lugar de trabajo.
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El entrevistador, formula las preguntas que previamente ha elaborado y anota las respuestas y observaciones necesarias. La investigacin cualitativa supone descripciones de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observables, actitudes, creencias, pensamientos y reflexiones, tal y como son expresadas por ellos mismos con la finalidad de realizar una interpretacin del objeto de estudio que sea lo ms completa posible.12
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Revista Siglo XXI - Tec. De Investigacin Social Pg. 14 Bengolea A. Rodrguez M. Adm. de Recursos Humanos . ed. Macchi pg 24-26-28
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En este paso se entrevistar a: rector, vicerrector, secretaria acadmica, personal administrativo, personal de servicios generales. En esta tcnica, utilizaremos entrevistas semi-estructuradas con preguntas abiertas de manera que sea posible obtener datos e informacin relevante para nuestro estudio. El Relevamiento Documental: como recurso de fuente de informacin 112 -
permitir acceder a la documentacin escrita de la institucin: pgina web, estatutos, leyes, proyectos, fotografas, revistas, ya que son un medio de
importancia relevante para el presente trabajo de diagnostico y planificacin.
A.3. Objetivos Generales

Analizar y comprender el funcionamiento de los recursos humanos en 112 -
el IES de la Polica de la Provincia de Catamarca en el periodo Junio Agosto del ao 2010 en San Fernando del Valle de Catamarca para proponer soluciones que mejoren la calidad de vida organizacional.
Lograr la vinculacin
interdisciplinaria
de la carrera Tcnico
Superior en Recursos Humanos.

A.4. Presentacin de la Organizacin El Instituto de Educacin Superior de la Polica de la Provincia de Catamarca, es una organizacin publica que ofrece a partir del ao 2009 las carreras de "Tcnico en Seguridad Pblica de tres aos de duracin y un ttulo intermedio de "Auxiliar en Seguridad Pblica".
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El IES policial se encuentra ubicado en Av. Acosta Villafaez 1550, dpto. Capital de la pcia. De Catamarca.
La iniciacin de las actividades de la Escuela, es solicitada por Jefatura de Polica al Poder Ejecutivo mediante resolucin Interna N77 de fecha 29 septiembre del ao 1953.
Las transformaciones ms importantes que adopta la escuela de cadetes son el ingreso de mujeres a la carrera y el cambio del plan de estudios en el ao 1989. En la actualidad cuenta con una planta orgnica funcional de 64 personas distribuidas en toda la provincia.

B112 -
DIAGNSTICO

B.1. Objetivos Especficos Identificar roles y funciones de los recursos humanos en el Instituto 112 -
de Educacin Superior de la Polica de la Provincia de Catamarca y su relacin con el contexto. Indagar sobre la comunicacin interna y externa de la institucin. Reconocer y analizar aspectos relacionados a cultura, liderazgo,
diseo de puestos y evaluacin de desempeo. organizacin. Conocer la misin y objetivos planteados por la organizacin. Determinar condiciones de higiene y escenarios actuales de Detectar situaciones de conflicto entre los recursos humanos de la
accidentes de trabajo. Describir planes y mecanismos de provisin, mantenimiento y
desarrollo de los recursos humanos a mediano y largo plazo.

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B-2 112 -
DESARROLLO DE LA INFORMACIN OBTENIDA

B-2-a 112 -
PROYECTO ORGANIZACIONA L

B.2.a.1 Misin La misin facilita la identificacin de los valores que la organizacin debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misin y los valores que orientan su trabajo, es ms fcil de comprender e incluso saber cul es su funcin y como contribuir con eficacia a la organizacin. Se puede establecer teniendo en cuenta las siguientes preguntas: Quines somos? =Identidad Qu buscamos? = Propsito Qu hacer? = Medios para alcanzar el propsito Por qu lo hacemos? = Motivacin , Valores Para quienes? = Interesados. 13
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De acuerdo al relevamiento documental del lineamiento establecido, la misin del Instituto de Educacin Superior, nica fuente de reclutamiento del personal de seguridad de la Polica de la Provincia de Catamarca, consiste por un lado en seleccionar, educar e instruir al alumno; con el fin de capacitarlo para incorporarse a la fuerza y permitirle su ulterior perfeccionamiento; y por el otro formarlo para que una vez que se haya desvinculado de las fuerzas policiales, pueda desempearse en el campo de la seguridad en general. Para el vicerrector, la misin es: formar tcnicos en seguridad pblica, estamos potenciando a nuestros policas, es decir, le estamos dando el reconocimiento como tcnicos en nivel superior La secretaria acadmica del instituto afirm: la misin propone que a travs de los conocimientos tericos adquiridos tengan ms confianza en su progreso
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Chiavenato I. Gestin del T H. pg. 53 Ed. Mac Graw Hill ed. 2002

policial para as brindar seguridad, respeto y por sobre todo compromiso con la sociedad Otros entrevistados, con el cargo de administrativos (cinco), no pudieron identificar la misin de la organizacin. 112 -
Se observa que la misin slo es reconocida por el personal jerrquico de la organizacin.

B.2.a.2 Objetivos: Los objetivos son los logros que se quieren alcanzar. Los objetivos son los cimientos de cualquier programa y constituyen el elemento que da coherencia a las actividades. Por esto, es muy importante que los objetivos sean claros realistas y pertinentes. 14
Para el personal administrativo el objetivo es: formar personal de 112 -
seguridad capacitado para defender y proteger a la comunidad. Sin embargo otro entrevistado alega desconocer los objetivos, y que nunca tom inters en saber ni tampoco se los dieron a conocer. Al respecto el vicerector asegur: debemos adecuar los planes de estudio para el personal policial de acuerdo a la demanda de estos tiempos. El estudio nos permite observar una importante falencia para reconocer claramente los objetivos del instituto de formacin policial.
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Curso prctico Para emprendedores clarn pymes pg. 25

B.2.a.3 Metas Formular una meta es sealar cuando y cuanto queremos alcanzar. Al establecer una meta se le est dando un tiempo y un valor a los objetivos.
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Al realizar la pregunta sobre las metas del IES Policial entrevistados con el cargo de administrativos y docentes afirmaron: no conocer las mismas. El rector tambin dijo que: en este ao recin egresar la primera promocin. En este
sentido, agreg: .Se pretende que egresen al menos el 95% de los ingresantes. Adems resalt que los motivos que llevan a abandonar la carrera son cuestiones de ndole personal, en algunos casos se dan cuenta que la carrera no colma las expectativas, y otros factores, como la mala calidad educativa brindada por el nivel de educacin secundario influye de manera vertiginosa a la hora de dejar la carrera.
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Curso prctico para emprendedores - Clarn pymes pg. 25

B.2.b Contexto La organizacin desarrolla su actividad en un sistema social constituido por una serie de factores que la empresa no controla pero que, en la medida en que los conozca, puede analizarlos para disear las estrategias ms adecuadas16
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CONTEXTO
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Curso prctico Para emprendedores clarn pymes p25

B.2.B.1 Microentorno Conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la organizacin. Con la informacin que provee el entorno las organizaciones podrn disear las estrategias para desempearse en todos los horizontes. 17
El IES interacta desde sus primeros pasos con otras instituciones de la comunidad, participando en eventos pblicos o privados, en desfiles en el interior de la provincia, en escuelas a travs de charlas educativas relacionadas a temas sobre drogadiccin, prevencin de enfermedades (como dengue, gripe A, etc.) y prevencin de accidentes domsticos. As mismo tambin establece relacin con el Ministerio de Justicia y el Ministerio de Educacin Ciencia y Tecnologa de la provincia. Al respecto el rector tambin afirm: que est dentro de los 112 -
lineamientos y las polticas institucionales interactuar con la comunidad estimulando a los empleados a participar de ellas. En este sentido asevera que: no existen presiones del entorno, solo podran considerarse requerimientos o demandas de la sociedad.
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www.Businesschool.net- Pg. de Internet

B.2.b Macroentorno Est compuesto por todas aquellas variables que influyen en la organizacin y que esta no puede controlar, aunque, suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organizacin. Estos factores indirectos son aquellos sobre los que no pueden influir de forma directa y no tienen un control sobre ellos, son: econmicos, tecnolgicos, polticos y legales, sociales y culturales.18
La normativa que regula la actividad del instituto est fundamentada en: Ley Nacional de Educacin N 26.206 Ley de Educacin Superior N 24.521 Ley de Educacin Tcnico-Profesional N 26.058 Acuerdo marco para la educacin superior no universitaria (serie a, n 23) Reglamento de los Institutos de Educacin Superior de la Provincia 112 -
de Catamarca, Aprobado Por Resolucin Ministerial E.C.C. Y E. N 1318/05.
Para la elaboracin de la propuesta se tuvo en cuenta: los lineamientos

acordados en las Jornadas Nacionales de Debate sobre la formacin y capacitacin policial concretados en la ciudad de Santa Fe, Capital Federal, Ciudad de Crdoba y encuentro debate regional realizado en la ciudad de San Salvador de Jujuy convocados por el Consejo de Seguridad Interior Secretara de Seguridad Interior Ministerio del Interior, como as tambin de las VI Jornadas Federales de Desarrollo Profesional Educacin Superior reas Humansticas y Social concretadas en la ciudad de Buenos Aires. Encuentros dirigidos a lograr cierta
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Ing. Adolfo Araujo. Inf_tek.com. pg. de Internet

uniformidad en los contenidos bsicos de la formacin y capacitacin policial, orientados a la implementacin de la Tecnicatura Superior en Seguridad Pblica. Los modelos de seguridad son por naturaleza dinmicos, ya que es dinmica la ejecucin de las modalidades delictivas, por lo que la ciudadana expresa de diferentes maneras sus demandas hacia el Estado y en particular al sistema de seguridad. En este sentido, la especializacin de la Polica de Seguridad permitir una respuesta significativa para atender a las necesidades de la comunidad en cuestiones vinculadas con la prevencin, disuasin y uso efectivo de la fuerza ante situaciones de trasgresin a la ley o alteracin del orden pblico, propendindose a la articulacin operativa con otras instituciones sociales (gubernamentales y no gubernamentales). La evolucin social con sus nuevas problemticas, oblig a renovar los contenidos educativos y a la incorporacin de nuevas materias, tales como toxicomana, criminalstica, medicina legal, psicologa, sociologa, derechos humanos, informtica, etc. que le dieron sustento al nuevo perfil del oficial de polica de los tiempos modernos. Al preguntar si la crisis econmica y/o poltica los afecta de alguna manera el vicerrector respondi: la crisis econmica nos afecta, como a todos los organismos de nuestra provincia, pero no de una manera tan grave, para que no podamos llevar a cabo las actividades programadas. As mismo, la secretaria acadmica dijo: la crisis nos afect y nos afecta notablemente. 112 -

B.2.c
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ORGANIZACI N

B.2.c.1 Historia
Al ser consultado sobre la historia del instituto el rector afirm que la 112 -
misma se encuentra plasmada en el libro histrico, l cual no es prestado al personal civil y nos advierte que podemos consultar en la pg. de Internet de la polica. Al respecto el relevamiento documental de la misma es el siguiente: La Escuela de Cadetes de la Polica de la pcia. de Catamarca Tte. Juan Domingo Pern fue creado el da 23 de junio de 1953, durante el Gobierno del Dr. ARMANDO CASAS NOBLEGA, mientras que el cargo de Jefe de polica era ejercido por el Profesor RICARDO DALLA LASTA y la Sub Jefatura por el Sr.
MARDONIO CHACANA.
La iniciacin de las actividades de la Escuela, es solicitada por Jefatura de Polica al Poder Ejecutivo mediante Resolucin Interna N77 de fecha 29SET53, aprobada la misma a travs del Decreto G N2604/53, quedando as bajo la dependencia de la Direccin de Institutos Policiales; al tiempo que tambin se aprueba el Reglamento Interno de la Escuela mediante Decreto N1746/53. Establecindose como requisito de ingreso a Cadete, tener 6to. Grado, y un plan de estudio de dos aos de duracin, para egresar con el ttulo de Oficial Sub Ayudante. En el ao 1.989, la escuela abri sus puertas a mujeres estudiantes y el 20 de diciembre del 1.990, egres la primera promocin mixta, integrada por doce oficiales ayudantes femeninos, entre las que se encontraba la primera abanderada de la escuela de cadetes. La Polica de la Provincia de Catamarca a partir del ao 2009 consider la necesidad de crear las carreras de "Tcnico en Seguridad Pblica de tres aos de duracin y un ttulo intermedio de "Auxiliar en Seguridad Pblica".

B.2.c.2 Ubicacin
El IES policial funciona en la Escuela de Cadetes de la Polica de la Provincia de Catamarca ubicada en Av. Acosta Villafaez N 1050(entre calle Hernando 112 -
Pedraza y Calle Herrera) en el Dpto. Capital de la Pcia.
Calle Hernando Pedraza
Pasaje Herrera s/n

Av. Acosta Villafaez

B.2.c.3 Liderazgo Edgar Shein, sostiene que una definicin de buen liderazgo refleja, por lo general, el contexto histrico, social o cultural cual se hace el anlisis. Lo que nosotros consideramos buen liderazgo no solo refleja nuestros conceptos sobre la naturaleza humana sino, que posiblemente stos estn influenciados por la ideologa poltica y por las circunstancias
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socioeconmicas bajo las cuales se da ese comportamiento

Es importante destacar que en la entrevista vertida por el vicerrector del instituto, subray: existen lideres formales como el rector, jefe de polica y las autoridades propias del instituto, dado que, si bien en ellos, no pueden
identificarse caractersticas propias de lderes, sus criterios y opiniones son aceptadas debido a su nivel jerrquico; como as tambin hay lideres informales que de una u otra forma influyen en la conducta de sus pares. Al preguntar qu caractersticas posee un lder l responde: un lder tiene caractersticas muy particulares, en nuestra institucin la base es la disciplina, buscamos una institucin organizada planteando normas de conductas especficas que por ah cuesta aceptar entre el personal nuevo. Al entrevistar a la secretaria acadmica, distingue como un lder carismtico al rector del IES Policial haciendo referencia sobre su apertura de ideas como una de las fortalezas. Para el resto de los entrevistados, no se visualizan lderes informales por el mismo rgimen disciplinario que cuenta dicha institucin.

B.2.c.4 Estructura Organizativa La estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin para alcanzar luego la coordinacin del mismo orientando al logro de los objetivos. El establecimiento de funciones precisas a las personas que han de actuar en una organizacin y la coordinacin entre dichas funciones implica el establecimiento de una estructura organizativa. De all entonces que existan diversas estructuras de acuerdo con la importancia de la organizacin.19 Se determina que la institucin adopta una forma de organizacin
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lineal o militar; sta se basa en la antigua organizacin de los ejrcitos, de all que haya sido designada con el aditivo de militar. Mediante ella se concentra en una sola persona la facultad de dirigir todas las actividades, corriendo la ejecucin de las mismas por cuenta de otra que no estn investidas de autoridad y que dependen de la primera. La lnea de autoridad que se imparten para el cometido de las diferentes funciones, siguen un orden vertical desde el superior al subordinado. Esta estructura presenta las siguientes caractersticas:
19
Pertenece a las organizaciones ms antiguas. La autoridad desempea un papel muy importante. Existe una relacin jerrquica directa. Los subordinados obedecen a un solo nivel superior.
apuntes de la ctedra principios de la organizacin

Graficar la estructura de una organizacin permite facilitar su visualizacin y comprensin. Para ello se utiliza un diseo llamado organigrama, que es una representacin grfica de la estructura de una organizacin en un momento determinado. Se representa con rectngulos cada una de las areas, sectores o departamentos diseados y con lneas la relacin de dependencia entre cada uno de ellos. El rea de mayor jerarqua se ubica arriba y se van graficando hacia abajo las reas subordinadas. 20
El presente organigrama se obtuvo del lineamiento del instituto elevado al Ministerio De Gobierno Y Justicia y al Ministerio De Cultura, Educ. Cs. Y 112 -
Tecnologa de acuerdo a la representacin es un organigrama de tipo vertical, ya que los niveles se presentan de arriba hacia abajo, conforme a su jerarqua. En base al criterio de su clasificacin es de contenido y la clase de organigrama es de estructura porque en este caso representa totalmente las unidades
administrativas de la organizacin y las conexiones entre las mismas, no indicando quien las ocupa. Cabe aclarar que en el presente organigrama no est incluidos el personal docente del instituto, sera importante la rpida actualizacin del mismo, considerando que ellos desempean una terea trascendental en la formacin del alumnado.
20
Tecnologa de gestin editorial Aique pg. 55

RECTOR
VICE RECTOR
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ESCUELA SUPERIOR
ESCUELA DE CADETES
ESCUELA S.O. Y AGENTES
SECRETARA ACADMICA
SECRETARA TCNICA
COORDINACIN DE GRADO ESC. CADETES Y ESC. S.O. Y AGENTES
COORDINACIN CAPAC. Y PERF. DOC. Y TEC. ESC. CADETES Y ESC. S.O. Y AGENTES
COORDINACIN DE INV. Y EXTENSIN ESC. CADETES Y ESC. SUB-OFI. Y AGENTES
JEFE ADMINISTRATIVO ESCUELA DE CADETES ESCUELA S.O. Y AGENTES
JEFE DE AREAS
MESA ENTRADAS Y SALIDAS
GABINETE
LEGAJOS
BEDELIA CERTIFICACIN
JEFE DE ALUMNOS
P.O.F. BIBLIOTECA
ALUMNOS

Al preguntar si la organizacin cuenta con un organigrama, el vicerrector aduce: si, tenemos un organigrama donde la autoridad mxima es el rector, lo sigo yo, vicerrector, y la tercera autoridad es la secretaria acadmica y la secretara tcnica que ve toda la cuestin administrativa y la coordinacin de grado. Tambin, la secretaria acadmica hace referencia a conocer perfectamente dicho organigrama, pero que, ella, se encuentra
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disconforme y piensa que debera modificarse dado a que no se ven plasmados los docentes. El resto de los entrevistados conoce la existencia y conformacin del mismo De acuerdo al relevamiento documental, los roles y funciones estn definidas en el Reglamento Acadmico del IES de la Polica de Catamarca.
Captulo II - Del Gobierno del Instituto. Art. 5. El cargo de Rector ser desempeado por un Oficial Superior del Cuerpo de Seguridad, en actividad de la Reparticin Policial y ser reemplazado por el Vice - Rector en caso de ausencia con todas las obligaciones y atribuciones. El cargo de Vice-Rector ser Policial. Art. 6: El Rector tendr como misin, la responsabilidad de la conduccin del Instituto para el logro de los objetivos trazados en el Art. 1. Art. 8. Los deberes y atribuciones del Rector sern: a) Organizar y coordinar de acuerdo con las disposiciones legales y reglamentarias en vigencia, las actividades que correspondan al personal y alumnos del Instituto. desempeado por un Oficial Superior o Jefe,
subalterno al rector, del Cuerpo de Seguridad, en actividad de la Reparticin

b) Fijar los horarios de clases y exmenes sobre la base de los proyectos elevados por el Secretario Acadmico, como asimismo elaborar y proponer el calendario acadmico propio de la Institucin. c) Proponer al Comando de la Institucin la designacin del Secretario Acadmico, seleccionado previo concurso conforme a lo establecido en el reglamento respectivo. d) Autorizar los Concursos Docentes propuestos por el Secretario Acadmico. e) Proponer al Comando de la Institucin la designacin del personal docente seleccionado previo concurso conforme a lo establecido en el reglamento respectivo. f) Proponer al Comando de la Institucin la designacin de personal profesional, tcnico, administrativo y de maestranza que resulten necesarios para el adecuado funcionamiento del IES. g) Asistir a las clases, a fin de conocer aspectos de la enseanza en el aula y el desempeo del personal docente. Cuando crea necesario lo har en compaa del Secretario Acadmico. h) Someter a consideracin y aprobacin del Consejo Acadmico los planes anuales sobre las actividades de perfeccionamiento, los Proyectos de Investigacin Departamentos. i) Convocar al Consejo Acadmico, a los Jefes de Departamentos y reas o a los profesores, en conjunto o por grupos, cada vez que lo considere necesario o conveniente. j) Otorgar las equivalencias de estudios que fueran solicitadas. k) Firmar los diplomas de los egresados. l) Promover y favorecer la conciencia de pertenecer a las fuerzas de seguridad de la Provincia y contribuir al logro de una verdadera comunidad educativa. m) Elevar a la superioridad por duplicado, un informe anual que contenga: Descripcin de actividades realizadas durante el ao. Evaluacin final referida a la actividad de los distintos sectores institucionales. n) Firmar toda documentacin relacionada a la actividad propia del I.E.S. o) Elaborar Proyectos y someterlos a consideracin del Consejo Acadmico. y de Capacitacin propuestos por los respectivos 112 -

Art. 9. El Vice Rector deber coadyuvar al logro y cumplimiento de la misin establecida para el Rector, adems de las obligaciones especficamente previstas reglamentariamente. Art. 12. El Secretario Acadmico brindar asistencia sistemtica y 112 -
asesoramiento integral en todos los aspectos de carcter tcnico pedaggico del Rectorado, los que consistirn en: a) Integrar el Consejo Acadmico, el que estar compuesto por los Jefes de Departamentos y los Jefes de rea. desarrollo del currculum. b) Organizar los servicios educativos. c) Elaborar en forma conjunta con los dems responsables de la conduccin los criterios que orientarn el recorrido acadmico-funcional del Instituto. d) Coordinar las acciones de los diversos sectores que participan en el desarrollo del currculum. e) Asesorar al Rector y Vice Rector sobre las acciones de los diversos sectores que participan en el desarrollo del currculum. f) Asesorar al equipo docente en la elaboracin, ejecucin y evaluacin de la tarea departamental y equivalencia de estudios. g) Orientar al equipo docente en la elaboracin, ejecucin y evaluacin de la programacin a nivel aula cuando le sea requerido. h) Organizar sistemticamente el perfeccionamiento y la capacitacin en servicio de los docentes del Instituto. i) Velar por el cumplimiento de las tareas planificadas por los Departamentos y las rea. j) Ejercer el debido control del fiel cumplimiento de las disposiciones establecidas en el mbito acadmico del Instituto. k) Convocar a concurso docente previa autorizacin del Rector. Coordinar conjuntamente con el Consejo Acadmico las acciones de los diversos sectores que participan en el
Art. 12. Ser responsable de la articulacin interinstitucional con los distintos sectores de la comunidad educativa: Universidades, Institutos Superiores y dems instituciones del medio y/o empresas. Art. 13. Facilitar toda la informacin necesaria en las reuniones del Consejo Acadmico y cuando le sea requerido, en las reuniones de los Departamentos y de las reas.

Art. 14. Someter a
consideracin del Rector los horarios de clases y 112 -
exmenes, la composicin de los tribunales examinadores y los programas propuestos por los profesores. Una vez aprobados por el Rector, los horarios y fechas de exmenes, realizar la correspondiente comunicacin a profesores y alumnos. Art. 15. Deber mantenerse en permanente contacto con los alumnos,
procurando solucionar sus problemas con sentido docente y en el afianzamiento de su vocacin de servidor pblico. Art. 16. Formular al Rectorado, cuando ste lo solicite, el concepto que le merecen los alumnos, para lo cual podr recabar personalmente toda informacin pertinente. Dicho concepto contemplar el desempeo integral del alumno.

B.2.c.5 Cultura Organizacional La investigacin de kotter y Heskett, indica que la cultura presenta un fuerte y creciente efecto en el desempeo de las
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organizaciones. El estudio muestra que la cultura corporativa tiene un fuete impacto a largo plazo sobre el desempeo econmico de la organizacin. Ciertas culturas permiten la adaptacin a los cambios y el mejoramiento del desempeo de la Organizacin, mientras otras no lo permiten. La cultura representa la manera como la organizacin ve el ambiente y se ve a s misma. Los elementos principales de la cultura son: Lo cotidiano del comportamiento observable: interaccin de las personas, lenguaje y gestos utilizados, rituales, rutinas y procedimientos corrientes. Las normas o reglas que influyen en el grupo y sus
comportamientos. Los valores dominantes definidos por la organizacin Las reglas de juego: cmo funcionan las cosas, que debe
aprender un nuevo empleado para ser aceptado como miembro de un grupo. El clima organizacional: los sentimientos de las personas, y la
interaccin entre s y con los elementos internos. 21

No obstante a la observacin directa puede determinarse un lenguaje y gestos corporales especficos de la profesin, por ejemplo: como saludan a sus superiores (utilizando las manos en la frente), procedimientos, etc.
21
Idalberto Chiavenato Gestin del T H pg. 147 Ed. Mc Graw Hill ed 2002

En base a las entrevistas efectuadas puede determinarse que en la organizacin existen costumbres o rituales, cmo reunirse en fechas especiales, por ejemplo: semana de la polica (competencias de vley, bsquet, futbol, tiro), da del padre, da de la madre, da del trabajador; observndose de esta manera 112 -
situaciones de comunicacin informal. Puede inferirse que en la institucin existen valores como: solidaridad, compromiso, compaerismo, dedicacin por la tarea, justicia. Pero varios entrevistados coincidieron que, esto no se da en todos los actores, ya que permanentemente ingresa personal o se produce una rotacin constante de los mismos, y estos valores deben inculcarse en ellos, debido a que no cumplen sus funciones con la responsabilidad que requiere la institucin. En la actualidad la institucin est trabajando sobre la identidad del IES, elaborando el logo y el lema con los respectivos colores que identificar a la misma, ya que falta la aprobacin de las autoridades correspondientes. En este sentido, conviene aclarar que tampoco dispone de un escudo identificatorio.

B.2.c.6 Comunicacin Organizacional Conjunto de tcnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organizacin, entre la organizacin y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los pblicos internos y externos de la organizacin, todo ello con el fin de que esta ultima cumpla mejor y ms rpida los objetivos. 22 La comunicacin no es tan solo decir o escribir, incluye tambin comprender. No hay comunicacin si no se es comprendido y este hecho es el mayor obstculo que se encuentra en el proceso de la comunicacin. La comunicacin es dinmica, y es importantsimo decir lo justo en el momento preciso. El emisor del mensaje debe dar siempre al receptor una oportunidad de contestar. La comunicacin puede ser clasificada en la siguiente manera: Comunicacin interna: trabaja en la concepcin y el desarrollo
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de la cultura corporativa, es decir las ideas y conceptos cualitativos que define a la organizacin. Comunicacin externa: se encarga de gestionar la imagen que
nuestra empresa quiere ofrecer al mercado o a la sociedad. En ambos casos se pretende colaborar en alcanzar los objetivos previsto de rentabilidad. Comunicacin descendente: es aquella que fluye desde los
niveles superiores de una organizacin a los inferiores. Comunicacin ascendente: es aquella que se da desde los niveles inferiores a los superiores de una organizacin.
22
Fernando Martin Marn. Trelles pg. 4 Ed. 2002

Comunicacin formal: se emplea en los canales establecidos en

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la organizacin. Comunicacin informal: es la que existe en virtud de intereses
personales y grupales, se directa, rpida y flexible, pero no tiene acceso a las fuentes oficiales de informacin. Apuntes ctedra principio de la administracin
Por ello, el vice-rector concluy que: las decisiones solo las toma el jefe de polica y son informadas mediante la orden del da interna. De esta manera observamos que se produce una confusin entre comunicacin e informacin, ya que solo se est informando en direccin descendente. Dado que, para que exista comunicacin debe producirse retroalimentacin (feed back). De acuerdo a entrevistas realizadas al personal jerrquico, personal administrativa y servicios generales, puede inferirse que en todos los actores existe inters por los temas organizacionales; es coincidente la afirmacin que la comunicacin interna es buena, pero en cierto modo la informacin es escasa. Los

medios utilizados para la comunicacin son por va verbal y escrita. Conjuntamente, los entrevistados aseverar que podran realizarse ajustes para optimizar el proceso comunicativo y de esta manera se veran interiorizados en los temas institucionales. Cabe aclarar que la comunicacin externa de la institucin, cuenta con una pg. Web, adems se producen reuniones con otras reas como: Sub Secretaria de Seguridad y Ministerio de Gobierno y Justicia. Al respecto se destaca que no se utilizan medios radiales, escritos y televisivos para la oferta de sus servicios educativos. As mismo el rector afirm que: no tiene conocimiento sobre si los miembros de la organizacin se renan informalmente en forma peridica, identificndose una comunicacin de tipo informal entre los miembros de la organizacin. 112 -

B.2.c.7 Espacio Fsico e Instalaciones Puede definirse como el volumen del aire limitado por las paredes, el suelo y techo de una sala.23
La institucin posee 20.000 mts2 aprox. cubierto, espacios de recreacin y parquizacin. La organizacin dispone en las entradas castilletes de ingreso donde cada cadete cumple la funcin de controlar el ingreso y egreso de toda la escuela. Distribuidos entre el espacio 112 -
Adems, dispone de una oficina que funciona como guardia, cuenta con 2 salas de computacin pertenecientes a la escuela de cadetes pero las mismas estn a disposicin del instituto policial, tambin cuenta un gabinete psicotcnico, secretaria acadmica, rectora, bedela, mesa de entrada y salida, gabinete psicolgico, biblioteca, auditrium, comedor y cocina totalmente amplias y
equipadas para desarrollar las actividades cmodamente, dormitorios (cuadra femenina y masculina), canchas de futbol, bsquet y pdel, plaza de armas, y un amplio gimnasio en construccin, disponiendo de todo el equipamiento necesario para su funcionamiento. Cabe aclarar que la mayora de las instalaciones poseen aire acondicionado (frio-calor). En su mayora los entrevistados afirman que, si bien no disponen de un edificio propio el espacio fsico con el que cuentan es suficiente. Tambin se advierte que el equipamiento tecnolgico e informtico es insuficiente debido a que la secretaria, el rectorado slo cuenta con una computadora, completa, pero sin conexin de internet.
23
www.arqhys.com-pg de internet

Comedor
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Comedor entrada a la cocina Auditrium

Sala de informtica
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Mesa de entrada
Plaza de armas

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Gimnasio en construccin
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Equipamiento para el gimnasio
Biblioteca

Cancha de padle
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Cancha de bsquet
Vehculos con los que cuenta la escuela de cadetes a disposicin del IES policial

Cursos
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B.2.c.8 Higiene y Seguridad Higiene en el trabajo se refiere al conjunto de normas y procedimientos que busca proteger la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico en que ejecutan las labores. Un ambiente agradable de trabajo puede mejorar la relacin interpersonal y la productividad, as como reducir accidentes, enfermedades, ausentismo y rotacin del personal. Seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar prcticas preventivas.

Desde el punto de vista de la administracin de recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la preservacin de la fuerza laboral adecuada. 24
Se observ que sin necesidad que existan carteles indicadores de mantener la higiene, sta se destaca de manera sobresaliente. Tambin advertimos que en la mayora de los espacios cerrados no cuentan con matafuegos, tampoco indicadores de salida de emergencia, solo en el auditrium cuentan con ellos. La organizacin dispone de servicio mdico propio (mdicos, enfermeras) pero en caso de traslados deben acudir al servicio pblico. Cuentan con la aseguradora de riesgo de trabajo que provee el estado. Al respecto es unnime la afirmacin de los entrevistados que no disponen de personal de servicios generales y las tareas no estn bien asignadas al personal, sin embargo desarrollan sus actividades en condiciones de higiene y salubridad. Tambin afirmaron que se cumplen las normas vigentes con respecto a la prohibicin de fumar en lugares pblicos. No se advierte la existencia de accidentes laborales en la institucin. 112 -
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Idalberto Chiavenato Gestin del Talento Humano Ed. Mac Graw Hill ed. 2005

112 -

B.2.c.9 Nivel y Resolucin de Conflictos El conflicto es mucho ms que un simple desacuerdo o divergencia: constituye una interferencia activa o pasiva pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. La solucin de un conflicto conduce a nuevos y diversos conflictos, y as sucesivamente. Una manera de evaluar la eficacia de la solucin es verificar el carcter de los nuevos conflictos que se derivan del anterior. 25
En este sentido el vice rector y la secretaria acadmica coinciden en que todas las personas llevan consigo mismos el conflicto, pero al ser una institucin donde prima la disciplina, se los resuelve rpidamente mediante la anuencia entre las partes afectadas. Algunos entrevistados alegan que existen conflictos organizacionales como en todos lados. Sin embargo, otros lo niegan. Entre las causas que se destacan al respecto resaltan la disconformidad con la distribucin de tareas, cumplimiento de las mismas, inequidad en el acatamiento de los horarios establecidos. La institucin no cuenta con grupos especializados en la resolucin de conflictos y la superioridad resuelve los mismos arbitrando con las partes afectadas desavenencia. sobre los temas en 112 -
25
Chiavenato I. gestin del TH pg. 376 Ed. Mc Geaw Hill ed. 2002

B.2.d
112 -
RECURSOS HUMANOS

B.2.d.1 Diseo de Puestos Las personas trabajan en las organizaciones desempeando

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determinado puesto. En general, cuando se pretende saber qu funcin cumple una persona en la organizacin, se pregunta cul en que puesto que desempea; as, se sabe que hace en la organizacin y cul es su importancia y el nivel jerrquico que ocupa. Para la organizacin, el puesto es la base de la aplicacin de las personas en las tareas organizacionales; para las personas, el puesto constituye una de las mayores fuentes de expectativas y de motivacin en la organizacin. Cuando las personas ingresan a las
organizaciones, y durante su trayectoria profesional, siempre ocupa algn puesto. Para Idalberto Chiavenato: El diseo de puesto define el grado de responsabilidad o de libertad del ocupante: si el puesto ofrece compromiso personal con la organizacin, o si el cargo ata al individuo a condiciones humillantes o a reglas burocrticas.
En relacin al tema, los entrevistados afirmaron lo siguiente: La secretaria acadmica expres: En reuniones se establecen las funciones, la gente nueva no las conoce bien, y es algo a lo que debemos abocarnos. el vicerrector manifest: es nuestra tarea, definir bien las organizaciones y responsabilidades de cada uno, estamos en ese proceso de definicin de funciones. De acuerdo al relevamiento documental, las funciones de los distintos actores estn estipuladas en el Reglamento Acadmico de la Polica de Catamarca. En base a las entrevistas realizadas, es generalizada la opinin que sta dimensin necesita ser planificada ya que son notadas las deficiencias relacionadas al tema, al ser como ellos mencionan, una institucin de reciente creacin.

B.2.d.2 Reclutamiento y Seleccin La seleccin del personal forma parte del proceso de provisin de personal, y viene luego del reclutamiento. ste y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso: consecucin de recursos humanos para la organizacional. El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada, de atencin, de incremento en la entrada; por tanto es una actividad positiva y de invitacin. La seleccin es una actividad de comparacin o confrontacin, de eleccin, de opcin y decisin, de filtro de entrada, de clasificacin y, por consiguiente, restrictiva.
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112 -
Proceso De Incorporacin de Personas
RECLUTAMIE NTO
SELECCI ON
Consultado sobre el tema, el vicerrector respondi que: con respecto a la seleccin del personal la decisin es tomada entre La Sub Secretaria de Seguridad, el Ministerio de Gobierno y la Jefatura de Polica. En cambio, la secretaria acadmica del instituto sostiene que: la seleccin de los docentes se efecta de acuerdo a currculum presentados, donde se hace una pre-seleccin y luego son elevados al Sr. Jefe de Polica.
26
Chiavenato I. Administracin de rrhh pg. 238 Ed. Mc Graw Hill ed.2000
ORGANIZACIN ORGANIZACIN
MERCADO MERCADO
CANDIDATOS CANDIDATOS
DE DE

B.2.d.3 Motivacin La motivacin es uno de los factores internos que requieren mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. 27. La motivacin y las emociones proporcionan una clave para comprender porque un individuo responde a ciertos estmulos de su ambiente social y no a otros; porque gusta de ciertos objetos de su experiencia y otros le disgustan y cmo interpreta su ambiente.
28
112 -
Consultado sobre que los motiva a trabajar, la secretaria acadmica manifest acompaada de una carcajada, lo siguiente: Particularmente me motiva el sentido de pertenencia que tengo con la institucin, a dems el buen trato con el equipo de conduccin y, por supuesto, el sueldo. Tambin el resto de los entrevistados argumentaron como primera motivacin lo monetario y las relaciones interpersonales. Asimismo al preguntar cmo se observan las actividades del trabajo en equipo las respuestas obtenidas fueron: la gente nueva tiene asperezas y competencias individuales que afecta el trabajo en equipo. En otro sentido
contestaron: Es muy importante para llevar a cabo un buen funcionamiento de la institucin igualmente agregaron Son buenas, al final de cada actividad hubo buenos resultados. Acto seguido nos comentaron que el ndice de ausentismo es elevado en el personal debido principalmente a las siguientes causas: licencias por enfermedades,
27
Chiavenato I. Administracion de rrhh pg. 68 Ed. Mc Graw Hill ed. 2000

Andrej Stancak pg. 22 - Ed. Checoslovaquia
28

por problemas psicolgicos, embarazos, dndose mayor porcentaje en el personal administrativo 112 -

B.2.d.4 Capacitacin Las necesidades de capacitacin se refieren a las carencias que los trabajadores tienen para desarrollar su trabajo de manera adecuada dentro de la organizacin. Se puede decir que es la diferencia entre el desempeo real y el requerido en determinada rea de actividad de la empresa, en la que el mejoramiento de formacin profesional constituye la manera ms econmica de eliminar esa diferencia 29.
112 -
Al preguntar sobre los mtodos de capacitacin todos coincidieron que esto se produce a travs del PROCAP (Programas de capacitacin provincial) en temas como informtica, redaccin y estilo administrativo I,II,III, confeccin de proyectos, etc. opinando adems que deberan prepararse en atencin al pblico, comunicacin, etc., siendo esto de carcter voluntario. Por consiguiente creemos necesario concientizar a todos los integrantes de la institucin sobre la importancia de capacitar, ya que a travs de ella se puede lograr la diferencia en cuanto a la calidad del servicio logrando mejores resultados en la organizacin. As mismo, podemos destacar que el personal no realiza capacitaciones por iniciativa propia.
29
Apuntes de ctedra estrategias y mtodos de capacitacin

B.2.d.5 Carrera Laboral El desarrollo de la carrera es un proceso formalizado y secuencial que se concentra en la planeacin de la carrera futura de los empleados que tienen potencial para ocupar cargos ms elevados. El desarrollo de las carreras se logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros programas de recursos humanos, como evaluacin de desempeo y planeacin de recursos humanos.
30
112 -
Al respecto fue unnime la opinin que el ascenso a los empleados es a travs de una re categorizacin de cargo propuesta por el estado provincial, as mismo coincidieron que las oportunidades de realizacin personal se plasman en licencias por estudio nicamente.
30
Chiavenato I Gestin del TH - pg. 338- Ed. Mc Graw Hill ed 2002

B.2.d.6 Compensacin Los procesos de compensacin de personas constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivacin de los empleados de la organizacin, teniendo en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los objetivos individuales que se desean alcanzar.31
Al llegar a este punto, la secretaria acadmica resalt: "al ser una institucin de reciente formacin no se ha desarrollado un sistema de recompensas, no as cree que es importante adoptar algn mtodo, sobre todo para reducir los niveles de ausentismo en el personal. 112 -
31
Chiavenato I. Gestin del TH - pg. 226 Ed. Mc Graw Hill ed. 2002

B.2.d.7 Evaluacin de Desempeo Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber cmo marcha en el trabajo. Sin esta
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retroalimentacin, las personas caminan a ciegas. La organizacin tambin debe saber cmo se desempean las personas en las actividades, para tener una idea de su potencialidad. As, las personas y las organizaciones deben conocer su desempeo. Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus empleados son: 1- Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones despidos. 2- Permite comunicar a los empleados cmo marchan en el trabajo, que debe cambiar en el comportamiento, las actitudes, las habilidades o los conocimientos. 3- Posibilita que los subordinados piensen lo que el jefe opina de ellos. La evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeo.
32
Sobre el particular, las personas afirmaron que no son evaluados en ninguna oportunidad por la institucin, pero que este proceso es necesario para optimizar los resultados en las tareas designadas y en efecto, controlar el cumplimiento en tiempo y forma de las mismas.
32
Chiavenato I. Gestion del TH Ed. Mc Graw Hill pg. ed.2002

B.2.d.8. Retencin y Desvinculacin Para retener a un colaborador, porque se entiende que sus competencias y valor agregados son importantes, no se requiere aplicar medidas para inmovilizarlo, amenazarlo, controlarlo o hper-estimularlo con constates premios econmicos. Para alcanzar una retencin optima, se deber trabajar en el desarrollo de un clima institucional donde predomine la confianza.
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Las consecuencias de la separacin de una empleado calificado van mucho ms all de los costos, ciertamente elevados, de contratacin y de informacin de su sucesoresta separacin puede ocasionar el bloqueo de un proyecto o perturbar las solidas relaciones establecidas con los compaeros de trabajo y los clientes y traducirse en la desaparicin de una masa de conocimientos acumulados tras una larga experiencia, lo que constituye un revs grave para la empresa.34
En este sentido esto es importante ya que la institucin invirti en esas personas (tiempo, costos de capacitacin, etc.) y al requerir un nuevo empleado estaramos nuevamente en el punto de partida del proceso. Conviene aclarar que la entidad no cuenta con un programa de retencin del personal.
33
34
www.teleemprendedores.or pg. de internet K.hyrschfeld-gestionpolis.com. pg. de internet

B.3. Interpretacin y anlisis de datos El anlisis FODA se lleva a cabo para identificar y analizar las fortalezas y debilidades de la organizacin o programa, as como las oportunidades y amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo.
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POSITIVO
NEGATIVO
INTERNO
FORTALEZAS
DEBILIDADES
EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Componentes Del Anlisis FODA: Oportunidades: son aquellas circunstancias o situaciones del entorno que, potencialmente, son favorables para toda organizacin. Amenazas: son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la organizacin que pueden afectar negativamente la marcha de la institucin, de no tomarse las medidas necesarias en el tiempo oportuno. Fortalezas: es un recurso de tipo interno que posee la organizacin en superiores condiciones que sus competencias y que la hacen tener ventajas sobre los dems, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. Debilidades: son limitaciones, defectos o inconsistencias en la empresa, que constituyen un inconveniente para la consecucin de los objetivos y un detrimento en la calidad de la gestin.35
35
Pymes + curso prctico para emprendedores pg. 99 Ed. Clarn ed. 2000

Formulacin de la estrategia corporativa 36 112 -
Misin
Visin
A dnde queremos ir?
Qu hay en el ambiente?
Anlisis ambiental Cules son las oportunidades y amenazas debilidades del ambiente?
Objetivos organizacionale s
Qu tenemos en la empresa?
Anlisis organizacional Cules son las fortalezas y de la organizacin?
Estrategia Corporativa
Qu debemos hacer?
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Chiavenato I. Gestion del TH pg. Ed Mc Graw Hill ed 2002

ANALISIS FODA
112 DEBILIDADES
FORTALEZAS
Posee organigrama establecido. EL Personal recibe capacitacin por el estado provincial (Procap). Accesibilidad de ingreso para aspirantes interesados en realizar la carrera policial de todos los sectores sociales. Se destacan ptimas condiciones de higiene en la institucin. Apertura de ideas por parte de la direccin. Buen desarrollo del trabajo en equipo. Creen importante la implementacin una tcnica de evaluacin de desempeo. Demuestran gran inters por temas organizacionales. No se producen accidentes laborales. Crecimiento de la planta orgnica funcional, ya que al ser una organizacin de reciente formacin, contaban con poco personal. Insercin laboral inmediata para los egresados del IES policial. Permiten pensin completa a los aspirantes, sin un intercambio monetario.
Solo el personal jerrquico reconoce la misin, objetivos y metas de la organizacin. No se reconocen lderes informales. Las autoridades no delegan toma de decisiones. Falta de tcnicas de comunicacin para mantener informado al personal. Escasa existencia de herramientas tecnolgicas. El instituto no cuenta con el servicio de internet. Falta de experiencia del equipo de conduccin. Falta la formulacin del proyecto educativo institucional. La institucin no cuenta con grupos especializados en la resolucin de conflictos. Deficiente dilucidacin de roles y funciones. No se ha desarrollado un sistema de recompensas para el personal.
El recurso humano no es evaluado en ninguna oportunidad por la institucin.
La entidad no cuenta con un programa de retencin del personal.
OPORTUNIDADES
Reducidas instituciones educativas especializadas en seguridad pblica. Interaccin con otras instituciones pblicas y privadas del medio. Comunicacin directa con la Sub-Secretaria de Seguridad y el Ministerio de Justicia
AMENAZAS
Inestabilidad poltica econmica en la relacin estado provincial - nacional. No cuentan con edificio propio. Falta de asistencia del estado para reposicin de insumos. Mala calidad educativa brindada por el nivel de educacin secundario.

B.4. CONCLUSIONES GENERALES:

El IES es una institucin de formacin netamente policial que brinda la carrera Tcnico Superior en Seguridad Pblica con un titulo intermedio en Auxiliar en Seguridad Pblica. Al ser una institucin de reciente formacin, el IES no goza de edifico propio, ellos usan las instalaciones de la escuela de cadetes, lo que no dificulta con las actividades planificadas. Sin embargo su planta orgnica funcional se encuentra en constante incremento. El instituto no dispone en la actualidad con el proyecto educativo institucional (P.E.I.); pero si cuenta con el organigrama respectivo. El equipo de conduccin no delega la toma de decisiones y 112 -
responsabilidades, lo que repercute en falta de participacin y colaboracin del personal; adems se hace casi inaccesible la aceptacin de propuestas tendientes a mejorar los procesos comunicativos por parte de las autoridades, debido a que toman criterios conductivistas en la institucin. Es evidente, que los canales de comunicacin son deficientes, marcando una gran desventaja a la hora del cumplimiento de metas y objetivos planteados por el equipo de conduccin, destacando que la mayora desconoce los mismos. Las autoridades manifiestan que el entorno los afecta en forma relativa, debido fundamentalmente a cierta inestabilidad econmica poltica en la relacin provincia-nacin. Incluyendo esto la falta de asistencia y reposicin de insumos; como as tambin la escasez de recursos informticos para el adecuado funcionamiento del IES. Se produce interaccin con otras instituciones del medio, as mismo cabe destacar que al ser la nica entidad en la provincia que brinda esta formacin profesional con salida laboral inmediata y de accesibilidad a todos los sectores de la sociedad, representando una ventaja excepcional.

C. 112 -
PLANIFICACIN

Pasos de la Planeacin de Recursos humanos.37
112 -
Objetivos Y Estrategias Corporativas
Objetivos Y Estrategias de Recursos Humanos

Etapa 1: evaluar los recursos humanos actuales Comparacin Etapa 2: prever las necesidades de recursos humanos
Etapa 3: desarrollar e implementar planes de recursos humanos.
Corregir y evitar exceso del personal
Corregir y evitar falta del personal
Puede decirse, que la planificacin suministra un marco que, como referencia direccional, proporciona un horizonte que orienta y predetermina un conjunto de acciones y criterios operacionales que: suponen un conocimiento de la realidad sobre la que se va a actuar,
expresada en un diagnstico;
37
Chiavenato I. Gestin del T H - pg. 64 Ed. Mac Graw Hill ed. 2002

procura incidir en el curso de ciertos acontecimientos con el fin de 112 -
que se cambie una situacin inicial por otra llamada situacin objetivo (a la que se quiere llegar). Sienta las bases para una toma racional de decisiones (resolucin de
preferencias alternativas) que se traducen en una serie de actividades que procuran alcanzar determinadas metas y objetivos. Se trata de construir el futuro de algo.
Planificar es la accin consistente en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organizacin en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre s que previstas anticipadamente, tiene el propsito de influir en el curso de determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situacin elegida como deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados.
Adaptacin del texto Introduccin a la Planificacin Siglo XXI - 1991 Ezequiel ANDER EGG -

C-1 Definicin del rea Problema

De acuerdo a la informacin lograda recoleccin de datos en a travs de las tcnicas de 112 -
el Instituto De Formacin Policial de la Provincia de
Catamarca, en el periodo Mayo Agosto del corriente ao, se destacan diversas falencias relacionadas directamente con una comunicacin interna insuficiente. En consecuencia, esto determina actitudes negativas del personal a la institucin, tales como, falta de conocimiento de los objetivos y metas organizacionales, escaso sentido de pertenencia, nula participacin en la toma de decisiones y falta de motivacin; de tal manera se refleja un comentario del
vicerrector del instituto que comprueba infaliblemente el problema identificado:
las decisiones solo las toma el jefe de polica y son informadas mediante la orden del da interna.
La comunicacin permanente entre las personas que integran el personal de una organizacin es bsica para el xito de sta. Sin comunicacin no es posible ir todos en una misma direccin. Atrs quedan tiempos en que, ignorndose este aspecto, se funcion con frecuencia en esquemas de ordeno y mando exclusivamente. Pero, incluso con esta forma de dirigir, sin una buena comunicacin vertical y hacia abajo no se obtendran resultados positivos. Toda empresa, para una buena gestin, ha de funcionar con planes y objetivos a lograr. Aplicar, despus, todos los recursos humanos, materiales y econmicos necesarios para conseguir alcanzar esos objetivos fijados. Por tanto, la comunicacin interna es imprescindible para que todo el personal de la empresa, al nivel que sea necesario, conozca cules son esos planes, esos objetivos a alcanzar y su grado de participacin y esfuerzo en esa tarea. Si no existe comunicacin interna o sta no es la adecuada, el personal no sabr a

donde se dirige el barco, la ruta a seguir y que se espera aporte cada cual. Esta situacin, normalmente, inviabilizar los planes y oscurecer los objetivos a alcanzar. La Direccin debe mantener canales abiertos de esa comunicacin para informar, promover, estimular y dar a conocer toda clase de contenidos, relativos a sus planes, objetivos y acciones a realizar a su personal. Tambin, debe de utilizar esos cauces o canales de comunicacin para conocer, informarse, pulsar las opiniones y sugerencias de su personal. Despreciar en la realidad esta faceta de la comunicacin interna de abajo hacia arriba en los organigramas de la empresa, es despreciar una herramienta siempre de utilidad. El personal, tiene mucho que recibir en cuanto a informacin y datos, pero tambin tiene mucho que aportar en informacin, opiniones y sugerencias de todo tipo. 112 -

C.2 Objetivos
Objetivos Generales: Lograr afianzar un adecuado sentido de pertenencia de todo el
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personal en el instituto de formacin policial de la pcia. de Catamarca. Implementar un eficaz y armnico programa de comunicacin que
permita optimizar la integracin de los recursos humanos del instituto.
Objetivos Especficos: Conseguir mediante adecuadas tcnicas de comunicacin interna, que
los trabajadores del instituto logren conocer y asimilar las metas y objetivos organizacionales. Favorecer conductas y sentimientos de compromiso, efectividad y
profesionalismo en la entidad. Reducir el ndice de ausentismo laboral. Fortalecer mediante la participacin del personal, la conviccin que su
contribucin es necesaria, justificada y evaluada. Crear un espacio o mbito en el que, mediante una mejora en los
canales de comunicacin las personas se sientan responsables y motivados para el desempeo de las actividades correspondientes a sus respectivos cargos.

C.3 Metodologa:
Para poner en ejecucin el plan de comunicacin previamente mencionado, consideramos pertinente y viable la aplicacin de las sucesivas tcnicas de destino interno: 112 -
Reuniones en Grupo
Una reunin, sobre cualquier aspecto del trabajo en la empresa, bien sea especficamente convocada para comunicar, es un foro abierto siempre a la informacin, al debate y a la exposicin de las opiniones de los asistentes.
Cuando se utiliza para la comunicacin interna, permite: Reunir a varias personas a la vez. Escoger selectivamente a los asistentes. Exponer claramente los mensajes. Dar todas las aclaraciones adecuadas de la informacin a transmitir. Adecuar el nivel de la informacin a los asistentes. Graduar la informacin transmitida de acuerdo con la asimilacin de los asistentes. Formular preguntas. Verificar la buena comprensin de las informaciones transmitidas. Evaluar el nivel de percepcin de la informacin transmitida. Chequear el grado de aceptacin y la reaccin de los asistentes. Posibilitar modificaciones o ampliaciones de la informacin transmitida a instancia de los asistentes.

Gran flexibilidad en la exposicin.
Recibir, sobre la marcha, comentarios, sugerencias y opiniones de los asistentes. Motivar colectivamente. Aglutinar a los asistentes alrededor del mensaje. Potenciar el liderazgo de la direccin. Las reuniones requieren siempre una preparacin previa, que permita a quienes la van a dirigir o moderar, obtener la mxima eficacia de ellas.
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Esta tcnica nos permitir hacer conocer objetivos y metas organizacionales, aparicin de nuevos lderes, logrando una retroalimentacin,
para conocer inquietudes, pedidos y sugerencias; alcanzando el involucramiento de todas las partes. Los responsables de ejecutar esta tcnica sern: especialistas en
comunicacin organizacional, con una periodicidad de 20 das, a partir del 4 de octubre.
Buzn de Sugerencias y Fbrica de Ideas. Se trata de un proceso de formulacin de proyectos que enlazan la estrategia del individuo con el propsito de la organizacin. Como ya no se puede asegurar empleo de por vida, el deber de las empresas es ofrecer un entrenamiento superior que permita lograr la empleabilidad

orientada hacia el auto-emprendimiento y capacitando para saber llevar las ideas a la prctica. La implementacin se ejecuta con cursos, revistas, carteleras, reuniones, concursos, etc., reservando un espacio para la capacitacin, la consultora y control de gestin. Antes se diferenciaba al intelectual que trabaja con palabras y con ideas del hombre de accin que lo hace con personas y cosas. Hoy esa separacin no es aconsejable. Un sentido holstico de la actividad humana implica desarrollar en conjunto estas destrezas. En la era tecnolgica la importancia se desplaz del capital fsico, siendo ahora capitales tanto la informacin como la inteligencia para aprovecharla donde el xito se mide por la calidad y capacidad de la gente. Sin una gerencia inteligente, jefaturas idneas y empleados competentes, los recursos no producen resultados favorables. El trabajo organizado a travs de un liderazgo inteligente origina el "capital total" que dinamiza a la empresa. Hay que ubicar a capital humano como "capital" ya que los ingresos financieros no son ms que traduccin del trabajo a signo monetario. El sistema propuesto puede despertar a lderes sociales que jueguen a ser socios en lugar de patrones y obreros, que participen alejados del asistencialismo, como un paso ms en la afirmacin de los derechos, que implican la redaccin de un nuevo contrato entre la organizacin y su gente. Estamos hablando de la construccin del capital social. Un simple buzn de sugerencias puede reflejar el trnsito hacia una organizacin creativa. 112 -
Al implementar el buzn de sugerencias y fabrica de ideas, lograremos que los empleados puedan expresarse en forma annima sobre los aspectos ms negativos de la organizacin, como as tambin recabar propuestas, temas sobre capacitacin, motivacin, plan de carrera, evaluacin de desempeo e higiene y seguridad.

Esta herramienta de comunicacin ser ubicada en los pasillos cercanos a la sala de profesores, en la oficina de guardia de ingreso y en el casino, facilitando la utilizacin de los mismos. Los responsables directos del seguimiento y buen funcionamiento del mismo, sern los especialistas en comunicacin cada 15 das. 112 -
Revista Interna La comunicacin interna se compone de una plataforma de
comunicacin, en la que existen destaca la revista interna.
dispositivos de periodicidad regular, donde se
La Revista informativa especializada es la accin de comunicacin ms primordial que puede realizar una empresa o institucin, siempre que est involucrada en su Plan Estratgico de Comunicacin general, ya que a travs de ella lograremos dos objetivos bsicos:
Llegar de una sola vez al pblico interno Informar y formar de manera profesional y especializada
En s es el producto potencialmente ms completo, ms complejo y el que ms riesgos ofrece, al poder llegar a multitud de pblicos diferentes, mantenindose cerca de los lectores y consiguiendo llegar a ser parte de su vida con: utilidad, instruccin, educacin y entretenimiento. Tambin es el mejor rasgo de Identidad o Imagen de toda organizacin (empresa o institucin) y a la vez es el ms importante vehculo de difusin y dilogo colectivo entre esos pblicos.

Por tales motivos, entre otros, hay que cuidar mucho su veracidad, objetividad, imparcialidad, lenguaje divulgativo, presentacin, armonizando textos y grabados, blancos elegantes y titulaciones con gancho. Otro aspecto a tener en cuenta sera el de su periodicidad, teniendo que quedar perfectamente definida desde su inicio, a fin de evitar que sta caiga en descrdito entre sus mltiples pblicos, siendo aconsejable la mensual. En su vertiente interna creemos que la organizacin puede tener mucho que decir en la Revista, pero estamos seguros de que para ser aceptada, leda y querida por los empleados, tambin debe tener material de inters para ellos y se tiene que adecuar a las necesidades de estos, no slo distribuyndose en la empresa o institucin, sino donde la gente en general sepa qu pasa en ella: La mejor manera de comenzar a publicar una Revista interna es ir dando a conocer, poco a poco, la Cultura corporativa de la organizacin, no conocida hasta ahora por sus empleados o trabajadores, es decir, el ir informando a estos de los temas que les afectan directamente: A dnde se quiere dirigir (Objetivos) Cmo es la empresa o institucin De dnde viene (mbito actuacin) Empresas o instituciones con las que se trabaja Nombres de Altos directivos (rganos gobierno) Nombres de los Mandos intermedios o Jefaturas Nombres de empleados o trabajadores Funciones que tienen cada uno de ellos Extensiones telefnicas, e-mail, web y fax de localizaciones 112 -

Nacimientos, matrimonios, necrolgicas, ... Inauguraciones, asambleas, actos pblicos, ... Viajes y actividades deportivas y culturales Reseas de libros Comentarios polticos, culturales, cientficos, ... Crticas de espectculos, ... Poesa, literatura, humor, entretenimientos, consumo, nios, ... y un sinfn de aspectos que hacen sentirse informados y partcipes a todos y cada uno de los empleados, dndoles seguridad de que su organizacin funciona por y para ellos. En definitiva, intentamos comprobar que, este soporte de informacin, es bsico para el buen desarrollo del Plan Estratgico de Comunicacin de cualquier tipo de empresa o institucin, logrando unificar los criterios de actuacin de sus empleados, informado y formando de una manera profesional y especializada. Aconsejamos ejecutar la revista interna, volcando las posibles soluciones e inquietudes de los empleados en los planes anteriores (reuniones buzn de sugerencia y fbrica de ideas), quedando plasmado para su lectura aspectos 112 -
relacionados como: a dnde se quiere dirigir la organizacin, objetivos, cronogramas de capacitacin, organigrama, funciones que tienen cada uno de ellos, extensiones telefnicas, e-mail, web y fax de localizaciones, eventos sociales y viajes y actividades deportivas y culturales, etc. El mismo estar a cargo de especialistas en comunicacin con la colaboracin del rea de informtica, quienes establecern su estructura en relacin al contenido.

C.4. Plan de Estrategia

112 Reflexionar sobre la comunicacin como un recurso ineludible y vital para la adaptacin de las organizaciones a los actuales contextos del mercado. Vencer la ineludible resistencia y firmeza a cambios. Forjar en los recursos humanos la valoracin que una adecuada poltica en comunicacin incitar a reducir conflictos y niveles de rumores en la entidad.

C-5 Programa de Actividades

La prctica y cumplimiento de la presente planificacin se realizara en el mes de Octubre/10; para tal fin consideramos adecuado la implementacin en primer orden de las reuniones grupales. Permitindonos las mismas, tener una 112 -
doble funcin en una jornada inicial: de ser el medio para informar a los recursos humanos respecto a la utilizacin y los beneficios de las nuevas herramientas de comunicacin y luego esta tcnica facilitar la interaccin con todo el personal sobre sus inquietudes o requerimientos. Seguidamente creemos pertinente la
adaptacin del buzn de sugerencias y fabrica de ideas. Por ltimo se ajustaran las acciones necesarias para implementar la revista institucional, debido a que esta requiere mayor tiempo de preparacin y diseo, adems consideramos acertado que, en la misma ya podran reflejarse respuestas a pedidos e inquietudes vertidas por las personas en el buzn de sugerencias.

C-6 Cronograma
Como ya lo anticipamos, este plan de accin se pondr en marcha a partir del mes de Octubre del ao 2.010. ACTIVIDADES: DIRIGIDA POR: TIEMPO: Inicio: lunes 4 de Reunin octubre, siguiendo Especialista en comunicacin. Buzn de sugerencias y fabrica de ideas Especialista en comunicacin y la Revista interna participacin del rea de informtica con las mismas cada 20 das. A partir del lunes 11 de octubre. A todo el personal del IES Continuando con la misma el lunes 25 de octubre, con una periodicidad de 30 das DIRIGIDA PARA: 112 -

C-7 Presupuesto
Los presupuestos deben ser consideraros como una valiosa 112 -
herramienta de gestin, que sirve fundamentalmente para controlar el desempeo en la administracin de recursos. Se podra decir que es un plan expresado en nmeros. 1- Las reuniones grupales, no presentan un costo en s misma pero, en una primera instancia sera apropiada para fortalecer lazos afectivos y romper barreras jerrquicas, organizando una mateada o break; considerando que el costo es menor que los beneficios obtenidos. Valor estimado $150. 2- En el buzn de sugerencias y fbrica de ideas los gastos sern por nica vez. Valor estimado $120. 3- Revista interna, la confeccin de la misma estara a cargo del rea de informtica, respetando la informacin administrada por la direccin del instituto. Gastos de insumos en 100 ejemplares, 2 resmas de papel $ 25 c/u. , cartuchos de tinta negra y color 4 cartuchos de cada uno $ 65 c/u, clips para abrochar $ 25 Valor estimado $335 .

C-8
Seguimiento y Evaluacin
La evaluacin es una llamada de atencin para los empleados de la empresa 112 -
y para un reconocimiento positivo y aumentar su motivacin. Para que una evaluacin sea realmente eficaz, el empleado necesita cierto apoyo moral para alcanzar sus metas. Un estimulo aislado no basta, por positivo y til que este sea. Esta apreciacin nos permite:
Controlar el progreso y las mejoras de la organizacin. Alertar y motivar a los empleados de una forma constante.
Por lo tanto, los beneficios tendrn importancia a corto y a largo plazo para las organizaciones en los siguientes aspectos:
Motivacin de los empleados Se identifican problemas. Llevar un control de la estructura interna.
El individuo evaluado gana un reconocimiento y apoyo de la direccin, en expresar sus opiniones y ofrecer sugerencias que optimicen el desarrollo general de la organizacin. El directivo mejora la relacin personal con los empleados, lleva al da el trabajo individual del empleo y rene mucha informacin que puede ayudar al progreso y eficacia de la entidad. El principio fundamental de la evaluacin es alertar a la persona evaluada a asumir una mayor responsabilidad por su propio desarrollo. Es una interaccin entre dos personas, debemos tratar al empleado con respeto y aceptacin. La evaluacin debe tener una intencin y resultado positivos.

El compromiso y aceptacin del personal jerrquico del instituto asegura que afianzar la comunicacin interna es un paso significativo y valioso para garantizar el xito del presente programa. Por consiguiente esto tambin debe ser trasladado a todas las personas para lograr una adecuada cohesin del grupo basada en la comunicacin. En este sentido es correcto que los recursos humanos tengan acceso al presente proyecto cada vez que lo consideren necesario para una profunda asimilacin del mismo. 112 -

C-8.a Evaluacin en base a objetivos

Analizar la realidad y certeza de las herramientas aplicadas en el instituto de formacin policial. Valorar la intervencin y aceptacin de los recursos humanos en los instrumentos de comunicacin. Justipreciar la implicancia y compromiso del personal jerrquico en la aprobacin y seguimiento del plan de comunicacin desarrollado. Evaluar la participacin y cumplimiento de las tareas en los respectivos cargos a partir de aplicacin de las distintas tcnicas comunicativas. Evaluar contribuciones e involucramiento del personal en proyectos institucionales. 112 -

C-8.b Metodologa. Criterios y Tcnicas

Para evaluar y controlar el presente plan de comunicacin ser necesario la aplicacin de encuestas al personal para valorar la importancia, involucramiento y aportes de todos los participantes. En tal sentido resulta ineludible determinar si fueron alcanzados los objetivos estipulados para el presente plan. 112 -

C-8.c Plan de Trabajo

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Determinacin de la satisfaccin del equipo de conduccin del IES, con respecto a la aplicacin de las nuevas herramientas de gestin interna Participacin e involucramiento de los trabajadores del IES en los distintos canales comunicativos Apoyo del nivel jerrquico a las nuevas tcnicas de comunicacin interna

Encuesta de Evaluacin de Tcnicas de Comunicacin 112 Por favor, dedique de 10 a 15 minutos a responder esta encuesta. Los resultados servirn para mejorar la calidad de nuestro trabajo. Sus respuestas sern tratadas de forma CONFIDENCIAL Y ANNIMA. Es importante que responda con sinceridad. 1- Por favor, valore la comunicacin interna en el IES y las herramientas principales a travs de las que se realiza. o o o o o 1 2 3 4 5
2- En general, cul es su grado de satisfaccin con la comunicacin interna del IES con sus empleados? o o o o o o Nada satisfecha Poco satisfecha satisfecha bastante satisfecha muy satisfecha n/s n/c
3- Por favor, valore del 1 al 5, siendo 1 la puntuacin mnima y 5 la mxima, el grado de inters que tienen para usted las siguientes herramientas de comunicacin:
1
Reunin Buzn de sugerencias y fabrica de ideas Revista Interna
N/A

4- Por favor, valore del 1 al 5, siendo 1 la puntuacin mnima y 5 la mxima, su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones: La comunicacin que me facilita el IES
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1
...logra que me sienta miembro de la institucin y me comprometa con los objetivos de sta ...me permite conocer sus objetivos , metas y resultados a corto y largo plazo ...me permite encontrar la informacin necesaria para realizar mi trabajo
NS/NC
5- Cree que la comunicacin interna en el instituto favorece que el empleado conozca los valores de la organizacin? No demasiado A medias S, bastante S, mucho No estoy seguro/a 6- Por favor valore la manera en que se establece la comunicacin en el IES, tanto entre compaeros de un mismo departamento como entre distintas reas de la empresa, a la hora de llevar a cabo el trabajo diario. 1 2 3 4 5 A continuacin nos gustara que valorase la comunicacin que establece con su jefe en su trabajo diario.
o o o o o
7-

En trminos generales Cmo valora la efectividad en la comunicacin con su jefe? Nada efectiva Poco efectiva Efectiva Bastante efectiva Muy efectiva No estoy seguro/a
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8- Cmo utiliza su jefe los siguientes canales de comunicacin? Lo utiliza Le da un uso Lo utiliza en poco Reuniones Buzn de sugerencias y fabrica de ideas Revista interna 9- Por ltimo, considera que fueron tiles para su actividad las tcnicas de comunicacin empleadas por el IES en los ltimos meses? adecuado exceso
Nada efectiva Poco efectiva Efectiva Bastante efectiva Muy efectiva

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ANEXO
SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Edad: 31

Sexo: femenino EL PROYECTO ORGANIZACIONAL: A) La Misin: 1) Para Ud., que se propone brindar el IES policial a la comunidad? Pienso que seguridad. B) 1) Objetivos y Metas: Qu Objetivos tiene el IES?
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Formar personal de seguridad capacitado para defender y proteger a la comunidad. 2) Que Metas pretende alcanzar? Desconozco F) Comunicacin organizacional: 1) Como lo mantiene a Ud. informado la superioridad? La verdad, que no nos dan mucha informacin, y la poca que nos dan es verbal. 2) Demuestra inters por los temas organizacionales? Si! me siento interesada. 3) Tienen actividades regulares de comunicacin? Cules? No tenemos ninguna actividad relacionada con el tema. 4) Como es la comunicacin con sus supervisores? La considera habitual? La poca comunicacin que tenemos es buena, no es muy habitual. 5) Considera que podran realizarse ajustes para optimizar el proceso comunicativo? Si, sera bueno tener un proceso de comunicacin donde nos podamos empapar de los temas relacionados con el IES. G) Espacio fsico e instalaciones: 1) La institucin tiene las dependencias o espacios fsicos adecuados para el desempeo de las actividades? Si, el espacio es suficiente. 2) En caso negativo: Cuales son las carencias en tal sentido? 3) Cuentan con el equipamiento tecnolgico e informtico necesario para el desarrollo de las actividades de la Institucin? No, el equipamiento que hay es escaso. H) Higiene y seguridad: 1) El nmero de personas encargadas de las tareas de servicios generales es el adecuado para las actividades? Si, es muy escaso casi no contamos con personal de servicios generales. 2) Desarrollan sus actividades en condiciones de higiene y salubridad? Si 3) Se cumple con la ley N 23.344 que prohbe fumar?
SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Si, se cumple. 4) Tiene conocimientos de situaciones de accidentes laborales? No. I) Nivel y resolucin de conflictos: 1) Existen conflictos en la institucin? Si, como en toda institucin, pero al ser una escuela policial rige la disciplina. 2) Existe un grupo de resolucin conflictos? No 3) Cmo se resuelven? Indagando sobre lo acontecido, ya que no cuentan con personas capacitadas en resolucin de conflictos. IV) RECURSOS HUMANOS: A) Diseo de puestos: 1) Conoce Ud. Cules son sus funciones y tareas? Si 2) Cules son sus principales deberes y responsabilidades? Si mis deberes y responsabilidades sonde servicios generales. B) Motivacin: 1) Qu lo motiva a Ud. a trabajar? En primer lugar, como todos es el incentivo monetario. Ja ja , pero, tambin me motiva las relaciones personales con mis compaeros de trabajo. 2) Cmo ve Ud. las relaciones entre el personal? Es muy importante para llevar a cabo un buen funcionamiento de la institucin. 3) Cmo observa las actividades de trabajo en equipo? Son buenas, al final de cada actividad hubo buenos resultados C) 1) No Capacitacin: Ud. Se capacita peridicamente?
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2) Qu cambios o mejoramientos considera necesarios con respecto a capacitacin en las diferentes reas? Atencin al pblico, computacin, liderazgo 3) Se realizan consultas sobre los temas que les interesara ser capacitados? No, la verdad que no consultamos al respecto. D) Carrera laboral: 1) Cmo se efecta el ascenso de sus empleados? El IES recin se est forman y no tengo conocimiento del tema. 2) Cmo se toman las decisiones? A las decisiones la toma la direccin.
SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 3) Considera que la organizacin brinda los medios para ofrecer oportunidades de realizacin personal? Si, por ejemplo, yo estoy terminando el secundario y no tuve problemas cuando necesite algn permiso. E) Compensacin: 1) Existen recompensas por el buen desempeo como refuerzo psicolgico? No 2) Para Ud. las compensaciones incentivan las contribuciones de los empleados? Si, sera bueno que nos incentivaran para sentimos mejor en nuestro mbito laboral F) Evaluacin de desempeo: 1) Cuentan con evaluaciones peridicas internas o externas? No contamos con evaluaciones de ningn tipo. 2) Se informan los resultados de la evaluacin? 3) Para Ud. la evaluacin es una utilizacin positiva del tiempo? Si, resolvera aspectos sobre la realizacin de las tareas. G) Retencin y desvinculacin: 1) Est dentro de las posibilidades de la institucin hacer propuestas de trabajo con el fin de retener a los empleados eficientes? No en la polica somos todos iguales. 2) Considera Ud. que la institucin brinda oportunidades de progreso? No, administrativo as queda 3) Para Ud., son importantes las causas de desvinculacin del personal con la Institucin? Si considero importante sentirme vinculada con la organizacin. EL PROYECTO ORGANIZACIONAL: A) La Misin: 1) Para Ud., que se propone brindar el IES policial a la comunidad? Propone que atreves de los conocimientos tericos adquiridos tengan ms confianza en su progreso policial para as brindar seguridad, respeto y por sobre todo compromiso con la sociedad. B) Objetivos y Metas: 1) Que Objetivos tiene el IES? La verdad que desconozco los objetivos, nunca tome inters en saber ni tampoco me los dieron a conocer. 2) Qu Metas pretende alcanzar? Desconozco C) 1) Comunicacin organizacional: Cmo lo mantiene a Ud. informado la superioridad?
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SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS La informacin es prcticamente escasa, solo nos infrmanos de la orden del da sobre temas generales. 2) Demuestra inters por los temas organizacionales? La verdad que no, porque no hay un sentimiento de pertenencia con la organizacin por el motivo de que se encuentra dividida entre personal de la fuerza y el personal civil. 3) Tienen actividades regulares de comunicacin? Cules? No. 4) Cmo es la comunicacin con sus superiores? La considera habitual? La comunicacin se relativamente buena vara de acuerdo al superior o funcionario de turno. 5) Considera que podran realizarse ajustes para optimizar el proceso comunicativo? Lo considero importante y fundamental que se pudiera aplicar alguna tcnica de esta ndole. D) Espacio fsico e instalaciones: 1) La institucin tiene las dependencias o espacios fsicos adecuados para el desempeo de las actividades? En algunas ocasiones el espacio fsico para el desarrollo de ciertas actividades es reducido. 2) En caso negativo: Cuales son las carencias en tal sentido? 3) Cuentan con el equipamiento tecnolgico e informtico necesario para el desarrollo de las actividades de la Institucin? Hay equipamiento tecnolgico suficiente para cada ocasin, pero en algunas situaciones se encuentran en reparacin. E) Higiene y seguridad: 1) El nmero de personas encargadas de las tareas de servicios generales es el adecuado para las actividades? No, es insuficiente dados a que las tareas no estn bien asignadas para cada personal. 2) Se cumple con la ley N 23.344 que prohbe fumar? Si. F) Nivel y resolucin de conflictos: 1) Existen conflictos en la institucin? Si, como en todos lados. 2) Cuales son los conflictos ms comunes que se presentan? Generalmente hay disconformidad con la distribucin de las tareas. 3) Existe un grupo de resolucin conflictos? No. 4) Cmo se resuelven? Lo resuelve la superioridad indagando sobre el tema. IV) RECURSOS HUMANOS: A) Diseo de puestos:
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SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 1) Conoce Ud. Cules son sus funciones y tareas? Si, conozco, pero por lo general cumplo funciones que me designen los directivos. 2) Cules son sus principales deberes y responsabilidades? Mi principal deber son cumplir con mi labor diariamente, y mi responsabilidad personal es cumplir con la asistencia y horarios asignados. C) Motivacin: 1) Qu lo motiva a Ud. a trabajar? Buena pregunta! Ja ja. La verdad es que si tengo que ser sincera, es la financiera pero, pensndolo mejor, tambin el de compartir con gente fuera de mi entorno familiar distintas actividades fuera de la rutina diaria de mi hogar. 2) Cmo ve Ud. las relaciones entre el personal? Las relaciones son buenas, pero en ocasiones cuando hay discrepancia por algn motivo, es gracioso, nos ponemos los puntos sobre las es 3) Cmo observa las actividades de trabajo en equipo? A pesar de haber, en algunos casos, diferencias al momento de ponernos de acuerdo los resultados son ptimas. D) Capacitacin: 1) Ud. Se capacita peridicamente? No, pero, por una cuestin personal. 2) Qu cambios o mejoramientos considera necesarios con respecto a capacitacin en las diferentes reas? 3) Se realizan consultas sobre los temas que les interesara ser capacitados? No, las capacitaciones son a travs del ipap sin posibilidad de ser consultarnos al respecto. E) Carrera laboral: 1) Cmo se efecta el ascenso de sus empleados? La verdad que desconozco del tema. 2) Cmo se toman las decisiones? Las decisiones la toma la superioridad sin consultarnos al respecto. 3) Considera que la organizacin brinda los medios para oportunidades de realizacin personal? No.
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ofrecer
F) Compensacin: 1) Existen recompensas por el buen desempeo como refuerzo psicolgico? No. 2) Para Ud. las compensaciones incentivan las contribuciones de los empleados? Lgicamente, si hubiese, sera de gran incentivo para un mejor desempeo laboral y desarrollo personal. G) 1) No. Evaluacin de desempeo: Cuentan con evaluaciones peridicas internas o externas?
SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 2) 3) Si.

Se informan los resultados de la evaluacin? Para Ud. la evaluacin es una utilizacin positiva del tiempo?
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H) Retencin y Desvinculacin: 1) Est dentro de las posibilidades de la institucin hacer propuestas de trabajo con el fin de retener a los empleados eficientes? Debera haber y respetar los oficios y profesiones que cada personal posee y asignarle las funciones correspondientes. 2) Considera Ud. que la institucin brinda oportunidades de progreso? No, la institucin no brinda hacer carrera administrativa. 3) Para Ud., son importantes las causas de desvinculacin del personal con la Institucin? Si son muy, muy importantes. No se puede ni debe estar desvinculado de la organizacin.
SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS I)

EL PROYECTO ORGANIZACIONAL:
D) La Misin: 1) Que se propone brindar el IES a la comunidad? Brindar oficiales y tcnicos superiores en seguridad pblica E) Objetivos y Metas: 1) Que Objetivos tiene el IES? Al ser un instituto que recin se est formando, garantizar una educacin de excelencia en esta primera cohorte y la formacin de profesionales comprometidos en su accionar con la comunidad. 2) Que Metas pretende alcanzar? Surge a partir de inquietudes de la sociedad y la necesidad de un titulo. Se le aporta al polica un nuevo ttulo de Tcnico en Seguridad, Buscando jerarquizar la formacin de los chicos. Es el nico I.E.S. en Catamarca que aporta este ttulo. II) EL CONTEXTO. A) Microentorno: 1) El IES interacta con otras organizaciones del medio? Si, se relaciona con escuelas de nivel polimodal, dando charlas de drogadiccin, sismos, accidentes en el hogar, etc. 2) Existe interaccin con la comunidad? Si, interaccionamos con la sociedad; el cadete se relaciona con los turistas, informando sobre los cuidados a tener en cuenta sobre la gripe A, dengue, repartiendo folleto. 3) Se producen situaciones de ciertas presiones de la comunidad? No la llamara presiones. B) Macroentorno: 1) La situacin Econmica y/o poltica os afecta? Si, afecta o no. Ya que los alumnos ingresantes no aportan nada, solo llevan para sus gastos personales. El I.E.S. les aporta lo que necesitan. los servicios con los que cuenta, estan a disposicin de los alumnos. Les brinda alimentos, fotocopias, etc. III) ORGANIZACIN:
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A) Historia: 1) Con respecto a la historia de la organizacin, existe documentacin escrita? El 12 de Mayo de 2008 se firma el decreto para la formacin del I.E.S. En Marzo de 2008 los alumnos ingresan al I.E.S. pero todava no estaba el decreto. El 1 de Agosto se aprueba y por primera vez pasa a denominarse I.E.S. policial.

B) Ubicacin: 1) El colegio siempre funciono en el edificio actual? Si, el I.E.S. utiliza el edificio de la escuela de cadetes. Cuentan con el espacio suficiente para desempear sus actividades. C) Liderazgo: 1) Observa Ud. personas con definidos rasgos o caractersticas de liderazgo? Si, hay personas que influyen sobre los dems 2) Qu caractersticas tienen? Su principal caracterstica es la de ser carismtico. La gente tiene una apertura de ideas, a pesar que es una institucin dirigida por policas. C) Estructura Organizativa 1) La organizacin cuenta con un organigrama establecido? Si, pero para mi gusto hay que modificarlo, ya que los profesores no se encuentran en el. 2) Las personas conocen sus funciones y responsabilidades especificas? Si, cada persona tiene definida sus funciones y responsabilidades segn lo que establece 13/18 del instituto superior. D) Cultura organizacional: 1) La institucin tiene establecido un smbolo o logo? Cul? No, los cadetes el ao pasado crearon un escudo del instituto que lo tienen que aprobar, lema no tenemos pero con el tiempo lo queremos lograr. 2) Tiene Ud. conocimiento si los miembros de la organizacin se renen de manera informal regularmente? Solo para el da de la madre, padre o semana de la polica. 3) Qu valores considera Ud. que predominan en la institucin educativa? Respeto, solidaridad, compaerismo. 4) Es necesario estimular otros valores entre el personal? Si, fundamentalmente la solidaridad de la gente nueva y joven, no tienen mucho respeto por las normas. No hay compaerismo, siempre se estn fijando que hace el compaero. Tendra que haber ms respeto por las tareas encomendada. F) Comunicacin organizacional: 1) Como mantiene Ud. informado a su personal? A travs de orden del da, memorndum y resoluciones internas. 2) El personal demuestra inters por los temas organizacionales? En algunas cuestiones si en otras no. Por ejemplo el grupo de vedeles elige con que grupo quieren trabajar, solo en algunas ocasiones el director debe bajar lnea. 2) Cules son las actividades regulares de comunicacin? No contamos con acciones de comunicacin.
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SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 3) Qu canales y mtodos utiliza para comunicarse con el personal a su cargo? Con que regularidad? 4) Cmo es la comunicacin con sus supervisores? la considera habitual? Si, es importante la comunicacin interna. Es fundamental. Y por cualquier medio, ya sea informal o informal (notas por lo general). Existe una comunicacin muy fluida. 5) Considera que podran realizarse ajustes para optimizar el proceso comunicativo? S, me parece oportuno, deberan efectuarse para adecuarse a los tiempos actuales de cambios. G) Espacio fsico e instalaciones: 1) La institucin tiene las dependencias o espacios fsicos adecuados para el desempeo de las actividades? El IES no cuenta con edificio propio, pero realiza sus actividades en la escuela de cadetes de la provincia, cuyo edificio cuenta con las instalaciones adecuadas para el buen funcionamiento del mismo. 3) Se realizaron gestiones para subsanar la situacin? No, hasta el momento no se gestion sobre este aspecto. 4) Cuentan con el equipamiento tecnolgico e informtico necesario para el colegio? No, el IES solo cuenta con una mquina completa para el uso de la misma y no tiene conexin a internet. H) Higiene y seguridad: 1) El nmero de personas encargadas de las tareas de servicios generales es el adecuado para las actividades? Si, cuentan con servicios generales. 2 o 3 grupos en la cocina, gente dedicada a la construccin de un gimnasio, mantenimiento del instituto, higiene y limpieza, el IES tambin cuenta con una modista para el uniforme de los chicos 2) Las personas desarrollan sus actividades en condiciones de higiene y salubridad? Si, es buena, cada oficina y cada curso cuenta con estufas y aire acondicionado 3) Se cumple con la ley N 23.344 que prohbe fumar? No, dentro de las instalaciones no se fuma, pero en el patio s. Es una institucin, no se debera fumar en ningn lado. 4) Se presentan situaciones de accidentes laborales? No, no se producen estas situaciones. Slo en una oportunidad un muchacho de la construccin se golpe el pie, fue el nico caso, el joven fue asistido de inmediato I) Nivel y resolucin de conflictos: 1) Existen conflictos en la institucin?
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SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Si, existen conflictos permanentemente. 2) Cmo se resuelven? Se trata de mediar entre las partes. Y que se resuelvan de la mejor manera, por consenso. Es algo difcil, sobre todo cuando una de las partes no cumple. IV) RECURSOS HUMANOS: A) Diseo de puestos: 1) Sabe el personal docente y administrativo cules son sus funciones y tareas? En reuniones se establecen las funciones, la gente nueva no las conoce bien, y es algo a lo que debemos abocarnos 2) El personal est distribuida de acuerdo correctamente? Por ejemplo para ser vedeles hay que ser docente. Hay oficiales jefes en seguridad que no son docentes y estn enseando, por no hay profesores que enseen materias como arma y seguridad. B) Reclutamiento y seleccin: 1) La organizacin realiza el proceso de seleccin del personal? El jefe de polica designa a los docentes, en donde se hizo una pre-seleccin con sus currculum, se los elevo y se eligi.
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C) Motivacin: 1) Qu lo motiva a Ud. a trabajar? Particularmente me motiva el sentido de pertenencia que tengo con la institucin, a dems el buen trato con el equipo de conduccin y el sueldo. 2) Cmo ve Ud. las relaciones entre el personal? La gente nueva tiene asperezas y competencias que afecta el trabajo en equipo. 3) Cmo observa las actividades de trabajo en equipo? S, hay mucho ausentismo, sobre todo en licencias por enfermedades, por problemas psicolgicos, embarazos que se da ms en el personal administrativo. 4) En el colegio se produce ausentismo laboral elevado? Por qu? D) Capacitacin: 1) Existe capacitacin en la institucin? Desde que se cre el IES constantemente se estn capacitando a docentes, bibliotecarios, personal de servicio, vedeles, personal administrativo. Desde el I.P.A.P. en Excel, sistema de informacin. 2) Que cambios o mejoramientos considera necesarios con respecto a capacitacin en las diferentes reas? Habra que capacitar en atencin al pblico, en comunicacin y vinculos personales. Se exige al personal que no tiene ttulo que se capacite E) Carrera laboral:
SEMINARIO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 1) Cmo se efecta el ascenso de sus empleados? Los ascensos se efectan cada 3 aos en el caso del personal policial y a los administrativos cuando lo dispone el gobierno provincial. 2) Cmo se toman las decisiones? Quien toma las decisiones es el rector y luego se las comunica por resolucin o memorndum. 3) Considera que la organizacin brinda los medios para ofrecer oportunidades de realizacin personal? Slo se otorga licencias o permisos especiales en capacitacin o por estudios. F) 1) Compensacin: Existen recompensas por el buen desempeo como refuerzo psicolgico?
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Se los recompensa con salidas, permisos o atendiendo alguna necesidad que tengan. O en ocasiones siendo flexibles con los horarios. 2) Para Ud. las compensaciones incentivan las contribuciones de los empleados? Si, el salario es muy importante. Se gestiono y se logro extender el pago de unos tems que no se estaban pagando. G) Evaluacin de desempeo: 1) Cuentan con evaluaciones peridicas internas o externas? No, la institucin no cuenta con supervisiones internas ni externas. 2) Para Ud. la evaluacin es una utilizacin positiva del tiempo? Considero que es importante, ya que permite realizar ajustes en todo proceso.

112 Ministerio de Gobierno y Justicia - Ministerio de Cultura, Educ. Cs. y Tecnologa
CONTENIDOS: FUNDAMENTACIN PLAN DE ESTUDIOS ORGANIGRAMA CONVENIO INTERMINISTERIAL REGLAMENTO INTERNO DEL I.E.S. POLICIAL REGLAMENTO CONCURSO DOCENTE

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INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR

DE LA POLICA DE CATAMARCA
Carrera: Tecnicatura Superior en Seguridad Pblica. Titulo: Tcnico Superior en Seguridad Pblica. Duracin de la Carrera: Tres aos. Ttulo Intermedio: Auxiliar en Seguridad Pblica. Duracin del Trayecto Intermedio: Tres cuatrimestres. Validez: Nacional. INCUMBENCIAS: Del Tcnico Superior en Seguridad Pblica. Exclusiva y excluyente para el ingreso y desempeo como personal de Seguridad de la Polica de Catamarca. Asesorar en materia de seguridad pblica a organismos estatales y privados. Asistir Tcnicamente como personal especializado a organismos pblico y a empresas de Seguridad Privadas.
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Del Auxiliar en Seguridad Pblica Auxiliar permanente del Tcnico Superior en Seguridad Pblica. Desempearse como Auxiliar en Seguridad Pblica en organismos pblicos y en empresas de Seguridad Privadas.
El ttulo intermedio que ofrece el Instituto, ser brindado tambin por la Escuela de Suboficiales y Agentes de Polica, lugar donde se forma el personal subalterno de la Polica de Catamarca.
FUNDAMENTACION DE LA PROPUESTA

Los cambios producidos en el mundo de las ciencias y especialmente en el campo de la tecnologa, se han reflejado en el mbito de la economa y del trabajo, inaugurando nuevas perspectivas en los sistemas organizacionales, en los regmenes de trabajo y en la produccin industrial y tecnolgica. Los avances en este campo, a la par de modificar las relaciones entre trabajo y produccin, han invadido otras ofertas de la vida social, lo que ha llevado a una necesaria reflexin sobre la calidad de vida humana, en el marco de un mundo altamente tecnificado y de profundos desequilibrios sociales que requieren de una respuesta especfica por parte del Estado. En este caso particular relacionado con la seguridad de la poblacin y el mantenimiento de la paz social. En el ao 1953 la Polica de la Provincia de Catamarca, con el objeto de sistematizar y articular los conocimientos tcnicos cientficos necesarios para lograr la profesionalizacin del cuerpo policial, decide crear la Escuela de Cadetes de Polica, sita en la ciudad Capital, instituto donde comenz la formacin el personal superior con responsabilidades de conduccin y mando. Los requisitos de ingreso fueron cada vez ms exigentes hasta que fue excluyente contar con el Titulo Secundario, esto ocurri en el ao 1981. En el ao 1997, se inician todos los trmites administrativos a fines de lograr el reconocimiento del ttulo Tcnico Superior en Seguridad Pblica que se otorgara a nuestros egresados. En esta tarea tuvo intervencin el Ministerio de Educacin, expidindose en forma afirmativa a la propuesta, llegndose a la firma de un Decreto Gubernamental, el cual hace mencin a la modificacin de la denominacin del titulo de Oficial Ayudante con el cual se reciben los cadetes, por la de Oficiales Ayudantes Tcnicos Superior en Seguridad Pblica, el Decreto de mencin no crea la carrera, simplemente modifica la denominacin del ttulo de los egresados. El personal subalterno de la fuerza ingresa por Decreto del Poder Ejecutivo, realizndose cursos de distinta duracin, conforme al criterio de las autoridades de turno, la gran mayora de estos cursos de escasa duracin no lograron alcanzar los objetivos de formacin del personal. Con el fin de revertir esta situacin fue creada en el ao 1992, la Escuela de Sub-Oficiales y Agentes, que en forma similar a la Escuela de Cadetes tuvo un proceso de transformacin y de crecientes exigencias a los aspirantes a ingresar; a partir del ao 1996 se exige el Ttulo de Nivel Medio (Secundario Polimodal). La Escuela de Suboficiales y Agentes desde su nacimiento tiene a su cargo la formacin inicial de los Agentes, los cursos de habilitacin para el ascenso a las distintas jerarquas y la capacitacin a lo largo de la carrera. A pesar de estos logros, fundamentalmente mejorar el nivel de ingreso, no se pudo revertir la escasa duracin de los cursos de formacin inicial. Esta problemtica es comn a las distintas jurisdicciones del pas, que descuidaron la formacin del personal subalterno, situacin evidenciada en las jornadas regionales y nacionales sobre el particular. Esta situacin gener la necesidad de proponer el ttulo intermedio de Auxiliar en Seguridad Pblica, que pretende asegurar una formacin adecuada por: la duracin, sus contenidos, por la capacidad de sus docentes y por la prctica pedaggica.
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Toda la capacitacin corresponde a un plan de estudio, estando el dictado de las materias a cargo de docentes, profesionales con ttulos universitarios y superiores no universitarios, en caso de espacios curriculares especficamente policiales que no se cuenta con personal con los ttulos mencionados lo dicta personal policial especializado mediante cursos especfico. El ingreso a la docencia policial se realizar mediante concurso docente. Adems de ello ambas Escuelas poseen toda una organizacin administrativa y acadmica, contando con edificios propios en donde concurre el alumnado. Necesidad de modernizacin:

Hasta hace 30 aos atrs, con slo tener conocimientos de Derecho Penal, de Procedimientos Penales y saber escribir a mquina, era casi suficiente para convertirse en un buen oficial de polica. En la actualidad, la aparicin de los nuevos fenmenos sociales obliga a diversificar la adquisicin de conocimientos, a fin de estudiar profundamente las causas de los mismos, para comprenderlos y proponer las soluciones adecuadas. Asimismo, la evolucin cientfica y tecnolgica al servicio de la seguridad y de la investigacin delictiva, abri nuevos campos de conocimiento que concurren con su aporte a la eficiencia del servicio. Esta necesidad de modernizacin del sistema educativo policial, nace como un imperio de los nuevos tiempos. Para la elaboracin de la propuesta se tuvo en cuenta los lineamientos acordados en las Jornadas Nacionales de Debate sobre la formacin y capacitacin policial concretados en la ciudad de Santa Fe, Capital Federal, Ciudad de Crdoba y encuentro debate regional realizado en la ciudad de San Salvador de Jujuy convocados por el Consejo de Seguridad Interior Secretara de Seguridad Interior Ministerio del Interior, como as tambin de las VI Jornadas Federales de Desarrollo Profesional Educacin Superior reas Humansticas y Social concretadas en la ciudad de Buenos Aires. Encuentros dirigidos a lograr cierta uniformidad en los contenidos bsicos de la formacin y capacitacin policial, orientados a la implementacin de la Tecnicatura Superior en Seguridad Pblica.
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Demanda social: Los modelos de seguridad son por naturaleza dinmicos, ya que es dinmica la ejecucin de las modalidades delictivas, por lo que la ciudadana expresa de diferentes maneras sus demandas hacia el Estado y en particular al sistema de seguridad. En este sentido, la especializacin de la Polica de Seguridad constituir una respuesta significativa para atender a las necesidades de la comunidad en cuestiones vinculadas con la prevencin, disuasin y uso efectivo de la fuerza ante situaciones de trasgresin a la ley o alteracin del orden pblico, propendindose a la articulacin operativa con otras instituciones sociales (gubernamentales y no gubernamentales).
Jerarquizacin de la Formacin: Tanto el Ministerio de Educacin, Cultura, Ciencia y Tecnologa de la Provincia como el Ministerio de Gobierno y Justicia y la Polica de Catamarca, reconocen las exigencias de renovacin que imponen los tiempos y las circunstancias, y por ello se pretende primariamente jerarquizar la formacin policial del personal superior y subalterno de las fuerzas, y de ese modo atender las necesidades y demandas emergentes en materia de seguridad pblica dentro del territorio provincial, otorgando un ttulo acreditado por el Ministerio de Educacin.
Oferta educativa especfica: En la Provincia de Catamarca funcionan en la actualidad 14 institutos de Educacin Superior. Se puede cursar una diversidad de carreras, con ms de 60 titulaciones. Pero no existe ninguna institucin educativa que forme profesionales con los perfiles que se proponen, constituyndose los Institutos Policiales, en la base de sustentacin del proyecto. En la actualidad, la Escuela de Cadetes produce capacitacin brindando la adquisicin de conocimientos en los campos cientficos, tcnicos, socioculturales y ticos involucrados en

el rea de insercin laboral como Oficial de Polica, complementada con intensas prcticas dentro y fuera de los mbitos policiales, constituyndose en la nica Institucin de la provincia que ofrece dicha formacin. La ejecucin del Plan de Estudios que se propone comprende tres aos de duracin, con una carga de 4.380 Horas Ctedras para la tecnicatura, que incluye la formacin inicial, y de 1.995 horas ctedras para su certificacin intermedia de Auxiliar en Seguridad Pblica, distribuidas en actividades terico-prcticas. Adems se desarrolla anualmente un plan extracurricular que comprende diversos contenidos de inters formativo policial. La academia est complementada por una serie de contenidos relacionados con la formacin especfica netamente policial, adems de las actividades fsicas. En lo relacionado a la Escuela de Suboficiales y Agentes tiene una matricula anual promedio de 2.500 personas interesadas, de los cuales ingresan aproximadamente 300, de acuerdo a las necesidades institucionales. La reglamentacin estipula una formacin anual, con un promedio de 1800 horas ctedras para su plan de estudio.
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Encuadre legal: La Ley Nacional de Educacin N 26.206, promulgada el 27 de Diciembre de 2006, en lo referente a la Educacin Superior, en el Captulo V , Art. 34, expresa: La Educacin Superior comprende a las siguientes instituciones: a) Instituciones de Educacin Universitaria, estatales o privadas autorizadas. b) Instituciones de Educacin Terciaria de jurisdiccin nacional, provincial o de la Ciudad Autnoma de Buenos Aires, de gestin estatal o privada, que desarrollan carreras en las reas humanstica, social, artstica, tcnico profesional, de salud y de formacin docente. Tambin hace referencia en el Art. 35, a que La Educacin Superior ser regulada por las disposiciones de la presente ley, la Ley de Educacin Superior N 24.521, y la Ley de Educacin Tcnico-Profesional N 26.058 A este cuerpo legal deben agregarse el ACUERDO MARCO PARA LA EDUCACION SUPERIOR NO UNIVERSITARIA (Serie A, N 23) y el REGLAMENTO DE LOS INSTITUTOS DE EDUCACION SUPERIOR DE LA PROVINCIA DE CATAMARCA, aprobado por Resolucin Ministerial E.C.C. y E. N 1318/05. Dentro del marco normativo referenciado precedentemente, se pretende insertar el actual Sistema Educativo Policial en el Nivel de Educacin Superior, con el consecuente reconocimiento Oficial. Titulacin: La propuesta propicia la creacin con la base de la actual estructura, de un Instituto Estudios Superiores. La institucin contara con una oferta educativa especializada seguridad pblica, con la posibilidad de titular a los egresados como Tcnico Superior Seguridad Pblica, carrera de tres aos de duracin. Con un ttulo intermedio de Auxiliar Seguridad Publica. REGLAMENTO ACADMICO DEL I.E.S. DE LA POLICA DE CATAMARCA de en en en
El presente Reglamento Interno del Instituto de Educacin Superior de la Polica de Catamarca, es una derivacin del Reglamento de los Institutos de Educacin Superior de la Provincia, que fuera aprobado por Resolucin Ministerial E.C.C. y E. N 1318/05, el cual especficamente en su Art. 2 expresa que cada I.E.S., elaborar su propio reglamento interno.

Captulo I - Misin y Funciones.
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Art. 1. La misin del Instituto de Educacin Superior, nica fuente de reclutamiento del personal de seguridad de la Polica de la Provincia de Catamarca, consiste por un lado en seleccionar, educar e instruir al alumno; con el fin de capacitarlo para incorporarse a la fuerza y permitirle su ulterior perfeccionamiento; y por el otro formarlo para que una vez que se haya desvinculado de las fuerzas policiales, pueda desempearse en el campo de la seguridad en general.
Art. 2. Depende del Ministerio de Cultura, Educacin, Ciencia y Tecnologa y del Ministerio de Gobierno y Justicia de la Provincia de Catamarca.
Art. 3. Su organizacin se encuentra determinada en el organigrama figurante en el Anexo 1.
Art. 4. Para cumplir con la misin y consecucin de los objetivos trazados por el Ministerio de Educacin, Ciencia, Cultura y Tecnologa de la Provincia, por la Direccin Provincial de Educacin Superior y el Comando de la Institucin, el IES. Policial proceder a: a) Incorporar aspirantes cuyas condiciones morales, intelectuales, psicolgicas y fsicas le permitan alcanzar los objetivos expresados en el Art. 1. b) Impartir metodolgicamente enseanza terica y prctica para preparar al futuro polica en las disciplinas y conocimientos necesarios para cumplir su misin dentro de las fuerzas policiales y/o en el mbito privado. c) Promover la dedicacin por el estudio y la preparacin intelectual progresiva, apoyando el perfeccionamiento individual. d) Consolidar la formacin moral y espiritual del cursante. e) Fomentar el trabajo en equipo. f) Perfeccionar las condiciones fsicas del alumno, atendiendo a las exigencias del servicio. g) Velar por el mantenimiento de las tradiciones institucionales, inculcando en los alumnos el espritu de servidor pblico, sacrificio, abnegacin y lealtad. h) Evaluar peridicamente el o los planes y programas de estudios, proponiendo su modificacin en caso necesario. i) Proponer la designacin del personal docente. j) Disponer la integracin de Mesas Examinadoras para los exmenes finales y complementarios, supervisando su funcionamiento. k) Proponer el Plan Anual de actividades, coordinando el aspecto acadmico y formativo policial. l) Elevar a la finalizacin del ciclo la memoria anual, abarcando los aspectos especficos, iniciativas, estadsticas y las sugerencias que conduzcan a mejorar su funcionamiento. m) Formular anualmente el Plan de necesidades del Instituto. n) Celebrar convenios, carta intencin y/o cualquier otra tratativa conducente a fortalecer la relacin Interinstitucional y procurar la superacin permanente, sea con Universidades, I.E.S. de la Provincia y/u otras Instituciones.

Captulo II - Del Gobierno del Instituto.
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Art. 5. El cargo de Rector ser desempeado por un Oficial Superior del Cuerpo de Seguridad, en actividad de la Reparticin Policial y ser reemplazado por el Vice - Rector en caso de ausencia con todas las obligaciones y atribuciones. El cargo de Vice-Rector ser desempeado por un Oficial Superior o Jefe, subalterno al rector, del Cuerpo de Seguridad, en actividad de la Reparticin Policial.
Art. 6: El Rector tendr como misin, la responsabilidad de la conduccin del Instituto para el logro de los objetivos trazados en el Art. 1.
Art. 7. El gobierno interno, pedaggico, disciplinario y administrativo del Instituto ser ejercido por un Rector. El Rector ser elegido por el Comando Institucional y podr ser removido del cargo conforme a lo establecido en el Reglamento de Cambios de Destinos Policiales. En caso de que el Rector sea removido del cargo en las condiciones referidas precedentemente- ser reemplazado por el Vice - Rector hasta tanto la superioridad designe sucesor. Los requisitos para acceder al cargo de Rector sern los siguientes: a) Ttulo Universitario o de Nivel Superior, con duracin no inferior a cuatro (4) aos. Acreditacin de estudios de pos-grado o capacitacin preferentemente en educacin, gestin y conduccin. b) Acreditacin de capacitacin y formacin en seguridad pblica. c) Antigedad docente de diez (10) aos como mnimo. Art. 8. Los deberes y atribuciones del Rector sern: p) Organizar y coordinar de acuerdo con las disposiciones legales y reglamentarias en vigencia, las actividades que correspondan al personal y alumnos del Instituto. q) Fijar los horarios de clases y exmenes sobre la base de los proyectos elevados por el Secretario Acadmico, como asimismo elaborar y proponer el calendario acadmico propio de la Institucin. r) Proponer al Comando de la Institucin la designacin del Secretario Acadmico, seleccionado previo concurso conforme a lo establecido en el reglamento respectivo. s) Autorizar los Concursos Docentes propuestos por el Secretario Acadmico. t) Proponer al Comando de la Institucin la designacin del personal docente seleccionado previo concurso conforme a lo establecido en el reglamento respectivo. u) Proponer al Comando de la Institucin la designacin de personal profesional, tcnico, administrativo y de maestranza que resulten necesarios para el adecuado funcionamiento del IES.

v) Asistir a las clases, a fin de conocer aspectos de la enseanza en el aula y el desempeo del personal docente. Cuando crea necesario lo har en compaa del Secretario Acadmico. w) Someter a consideracin y aprobacin del Consejo Acadmico los planes anuales sobre las actividades de perfeccionamiento, los Proyectos de Investigacin y de Capacitacin propuestos por los respectivos Departamentos. x) Convocar al Consejo Acadmico, a los Jefes de Departamentos y reas o a los profesores, en conjunto o por grupos, cada vez que lo considere necesario o conveniente. y) Otorgar las equivalencias de estudios que fueran solicitadas. z) Firmar los diplomas de los egresados. aa) Promover y favorecer la conciencia de pertenecer a las fuerzas de seguridad de la Provincia y contribuir al logro de una verdadera comunidad educativa. bb) Elevar a la superioridad por duplicado, un informe anual que contenga: - Descripcin de actividades realizadas durante el ao. - Evaluacin final referida a la actividad de los distintos sectores institucionales. cc) Firmar toda documentacin relacionada a la actividad propia del I.E.S. dd) Elaborar Proyectos y someterlos a consideracin del Consejo Acadmico. Art. 9. El Vice Rector deber coadyuvar al logro y cumplimiento de la misin establecida para el Rector, adems de las obligaciones especficamente previstas reglamentariamente.
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Art. 10. El Secretario Acadmico ser designado por el Jefe de Polica a propuesta del Rector del IES., previo concurso establecido en el reglamento respectivo, y ser removido del cargo, en caso de ser un efectivo policial, conforme al Reglamento de Cambios de Destinos Policiales. En caso que el Secretario Acadmico sea removido del cargo o renuncie al mismo, ste ser cubierto por un docente del Instituto designado por el Jefe de Polica a propuesta del Rector, hasta tanto se realice el concurso respectivo. En caso de licencia, el Secretario Acadmico ser reemplazado por un docente del Instituto designado por el Rector.

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de Catamarca, Aprobado Por Resolucin Ministerial E.C.C. Y E. N 1318/05.

Para la elaboracin de la propuesta se tuvo en cuenta: los lineamientos

Ing. Adolfo Araujo. Inf_tek.com. pg. de Internet

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