MODULO III DEL PROGRAMA FORMATIVO PARA MENTORES DEL PROYECTO QUIRON

El conflicto forma parte de la vida universitaria, al igual que lo hace en el resto de las instituciones que conforman nuestra sociedad. Aunque inicialmente se ha considerado al conflicto como algo indeseable y perjudicial para los individuos y las organizaciones, actualmente se piensa que el conflicto no es malo ni bueno sino inevitable. Por lo tanto, nos brinda la posibilidad de gestionarlo adecuadamente para que en el transcurso de este proceso nos guiemos por el respeto mutuo y los valores necesarios para enriquecernos interpersonalmente mientras que empleamos nuestra creatividad para aportar soluciones que contribuyan a mejorar las condiciones en las que se desarrolla nuestra vida universitaria. Ante un conflicto, contamos con varios sistemas de gestin que podemos aplicar con el fin de aportar una solucin al problema. Para tipificar el conflicto en el marco de una organizacin, podemos emplear el siguiente esquema que fomenta la participacin de todos los componentes involucrados en el problema:
Primer Paso: Orientarse hacia el problema En esta fase los alumnos reflexionan en grupo con el fin de identificar los diferentes problemas que les ocasiona la convivencia universitaria y los inconvenientes que encuentran para solucionarlos. Segundo Paso: Definir y formular el problema En esta fase los alumnos reflexionan exclusivamente sobre los hechos dejando de lado opiniones y creencias personales- para identificar las circunstancias y factores que originan el conflicto principal y la presencia de problemas agregados al mismo. Tercer Paso: Posibilidad de solucionarlo En esta fase el grupo hace una puesta en comn para comprobar que no quedan dudas sobre el problema y luego se reflexiona pragmticamente para encontrar soluciones que puedan instrumentarse en el mbito en el que se ha desarrollado el conflicto. Cuarto Paso: Tomar decisiones En esta fase el grupo reflexiona sobre cada una de las posibles soluciones como paso previo para elegir por consenso aquella a la que consideren de mayor utilidad para gestionar adecuadamente el conflicto. Quinto Paso: Poner en marcha y verificar la solucin Se pone en prctica la solucin elegida y se verifica peridicamente para comprobar su eficacia para gestionar y resolver el conflicto. Si la verificacin comprueba que el conflicto no se resuelve, se comenzar nuevamente desde el primer paso para reformular una solucin que nos permita gestionarlo adecuadamente.
Fuente: Labrador, F, Cruzado Rodrguez, J, Lpez Muoz, M: Manual de Tcnicas de Modificacin y Terapia de Conducta. 3 Edicin, Editorial Pirmide, Madrid, 2001.

Cuando deseamos gestionar un conflicto de manera individual, podemos emplear el mtodo siguiente:
Frenar Apostamos por nuestro autocontrol y evitamos dejarnos llevar por el primer impulso para no decir o hacer cosas de las que podemos arrepentirnos posteriormente ya que nos impiden gestionar adecuadamente el problema. Reflexionar y comunicar asertivamente Reflexionamos para definir el problema y si hablamos con la otra persona lo haremos evitando juicios, crticas o quejas que impidan la comunicacin asertiva.

Buscar soluciones Empleamos nuestro pensamiento creativo para generar posibles soluciones al problema. En esta etapa tomaremos en cuenta todas las posibles soluciones sin someterlas al filtro de la autocrtica. Evaluar Junto con la persona involucrada en el conflicto, analizaremos todas las ideas para seleccionar las que nos parezcan ms viables para gestionar adecuadamente el conflicto. Planificar Elaboramos una estrategia comn para poner en marcha la solucin elegida, hacindonos responsables de cumplir nuestra parte del trato y verificando peridicamente si es necesario reformular la estrategia para que nos brinde un mayor beneficio.
Fuente: Crary, E: Crecer sin peleas. Cmo ensear a los nios a resolver conflictos con inteligencia emocional. Integral. Barcelona, 1994.

HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DEL DIALOGO CONFLICTIVO

En una gran parte de las situaciones se considera que las alteraciones del dilogo se desempean como causa o cofactor del conflicto. Si nos encontramos inmersos en una situacin problemtica, habitualmente se observa alguna de estas tres maneras posibles de reaccionar:
Reaccin Pasiva (paso de): es la reaccin ms corriente y menos satisfactoria ya que es un disparador potente del distrs. Slo es til cuando el motivo es menor (no merece nuestro tiempo ni nuestra atencin) o cuando se desea evitar males mayores. Reaccin Agresiva: es poco eficaz y muy peligrosa ya que abre las compuertas de la violencia fsica con el lema del ojo por ojo. Slo es til en situaciones de peligro o urgencia cuando corresponde dar rdenes sin explicaciones. Reaccin Asertiva: es la comunicacin emocional no violenta en la que se sustenta tanto la comunicacin que profundiza las relaciones con los dems como la resiliencia que es nuestra capacidad de resistir a los factores estresores de la vida diaria.

El mdico neurlogo Gottman ha comprobado que algunas de las estrategias que empleamos cuando reaccionamos frente a un conflicto en forma agresiva o pasiva son suficientes para provocarnos una inundacin afectiva en la que se registra una aceleracin del ritmo cardiaco a 110 latidos por minuto y el bloqueo de la actividad de la corteza cerebral prefrontal anterior, suprimiendo completamente nuestra capacidad de razonar y reflexionar. Una vez que se produce esta inundacin afectiva, la persona se ahoga en sus emociones y deja de buscar una solucin para el conflicto ya que no piensa ms que en trminos de defensa y ataque. En el siguiente cuadro se citan ejemplos de intervenciones que realizan las otras personas que participan en el conflicto y que son muy eficaces para ocasionar una inundacin afectiva:
una palabra de ms un rictus minsculo de menosprecio o disgusto (elevar los ojos, torcer la boca, taparse los odos, dar vuelta la cara, gesticular con las manos, etc) una indirecta bien colocada y sazonada con un poco de menosprecio reemplazar una queja por una crtica emitir un juicio de valor sobre el otro que lo descalifica utilizar sarcasmos e insultos hacia la otra persona utilizar una frase final ofensiva que desencadene resentimiento

ACTITUDES DESTRUCTIVAS EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES

La primera actitud destructiva es utilizar la crtica al otro en lugar de presentarle simplemente una queja o una peticin.
Crtica: Llegas tarde. Como siempre, no piensas ms que en ti. Queja: Son las 8 y media. Dijiste que estaras aqu a las ocho. Es la tercera vez esta semana. Nos molesta cuando tenemos que esperarte tanto ya que nos altera los tiempos de la programacin y nos preocupa que no tengamos tiempo suficiente para preparar el examen.

La segunda actitud destructiva es el menosprecio que se puede manifestar efectivamente a travs de insultos de variado calibre o de sarcasmos que indican al sistema lmbico emocional del cerebro que lo que decimos al otro slo le provoca desagrado. Las siguientes expresiones del rostro son suficientes para indicar desagrado: girar los ojos hacia arriba, descender las comisuras de los labios y cerrar los ojos, sacar la lengua, taparse los odos, etc) La tercera actitud destructiva es el contraataque que, al igual que la retirada total, son las soluciones de luchar o huir que caracterizan al cerebro emocional y que se presentan evolutivamente desde los animales ms primitivos. El contraataque siempre desemboca en una de estas dos opciones:
el contraataque impone la ley del ms fuerte ya sea por humillacin verbal o fsica y el vencido queda herido y humillado, con una herida que no hace ms que profundizar el rencor y agravar la dificultad de continuar con la relacin. al sentirse herida por el contraataque, la otra persona reacciona con violencia y se inicia un ciclo que se perpeta hasta la ruptura permanente de la relacin.

La cuarta actitud destructiva es la retirada total que, en muchos casos, suele prefigurar la ltima fase de la desintegracin de una relacin, se trate de una amistad, una colaboracin profesional o una relacin familiar. Tras semanas o meses de crticas, de ataques y contraataques, uno de los protagonistas acaba por abandonar el campo de batalla, en todo caso emocionalmente. Cuando el otro busca el contacto para hablar, el primero se enfada y desarrolla una actividad a la espera de que todo pase. El otro, exasperado por esta actitud que pretende ignorarlo por completo, retroalimenta su agresividad. Gracias a los trabajos desarrollados en el campo de la Neurologa por Gottman y en el campo de la Psicologa por Rosenberg, se han establecido los principios de la comunicacin asertiva que consigue hacer llegar el mensaje sin alterar a su destinatario y que, por el contrario, inspira respeto y le da ganas de ayudarnos a resolver la situacin conflictiva. Empleando estos principios, se ha desarrollado el Plan de los Seis Puntos de la Comunicacin Asertiva que proporciona las mejores opciones para gestionar conflictos a partir de la comunicacin entre las partes:
ORIGEN: asegurarse de que uno se dirige bien a la persona que es el origen del problema y que cuenta con los medios para resolverlo. Esto evita el gasto intil de energa y el conflicto que se genera cuando uno se queja frente a otras personas (personal o telefnicamente). En este ltimo caso, se corre el riesgo de potenciar el conflicto cuando la persona recibe mis comentarios con las deformaciones y exageraciones de rigor (modelo del telfono descompuesto). LUGAR Y MOMENTO: siempre hay que intentar que la discusin se lleve a cabo en un lugar protegido y privado, y en un momento propicio. Nunca es bueno iniciar la conversacin de inmediato, en caliente, en pblico ni cuando se est en una situacin estresante. Es preferible elegir un lugar donde se pueda hablar con

tranquilidad y asegurarse la disponibilidad de la persona a la que nos vamos a dirigir. APROXIMACION AMISTOSA: asegurarse de que nos van a escuchar con el fin de que podamos hacernos entender, evitando actitudes o tonos de voz agresivos que pueden poner a la defensiva al interlocutor ya que se siente agredido o sumirlo en un ahogo emocional incluso antes de comenzar la conversacin. Por lo tanto, siempre se recomienda comenzar la frase inicial de la conversacin con el nombre del interlocutor y continuar con un comentario amable, a condicin de que sea cierto. COMPORTAMIENTO OBJETIVO: limitarse a una descripcin de lo sucedido sin la menor alusin a un juicio moral. En este punto es imprescindible sustituir todo juicio o crtica por una observacin objetiva. Cuanto ms precisa y ms subjetiva es la observacin, ms posibilidades le brindamos al otro para que interprete lo que decimos como una tentativa legtima de comunicacin, en lugar de una crtica potencial. -Crtica: Eres un intil, ni sabes pasar en limpio un apunte de clase. -Observacin objetiva: Necesitamos que te comprometas con el grupo de estudios ya que tienes la responsabilidad de pasar en limpio esos apuntes de clase. EMOCION: luego de describir los hechos, inmediatamente se debe describir la emocin que ha sentido el que habla, evitando referirse a la propia clera (pues es una emocin dirigida hacia el otro) y expresando el dolor que nos produjeron los hechos. En lugar de decir: cuando has dicho esto delante de todos mis compaeros me fastidi mucho, se debe decir: cuando has dicho esto delante de todos mis compaeros me sent humillado. ESPERANZA FRUSTRADA: luego de expresar la emocin propia, siempre se debe continuar mencionando una esperanza frustrada o la necesidad que se siente y que no ha sido satisfecha. Continuando con el ejemplo anterior, la forma correcta de decir es: cuando has dicho esto delante de todos los compaeros del grupo de estudios, me sent humillado. Necesito sentirme seguro con mis compaeros del grupo y saber que no ser humillado a causa de comentarios sarcsticos .

HERRAMIENTAS DEL PENSAMIENTO CREATIVO PARA GESTIONAR CONFLICTOS

El doctor Edward de Bono es reconocido como una de las mximas autoridades en el campo del pensamiento creativo, la innovacin y la enseanza directa del pensamiento como una aptitud. Ha escrito 67 libros con traducciones en 37 idiomas y su principal contribucin ha sido tomar el asunto de la creatividad para quitarle el aura de misterio y, por primera vez, ponerlo sobre una base slida y comprensible. En su libro El Mecanismo de la Mente, publicado en el ao 1969, demostr que las redes nerviosas del cerebro forman patrones asimtricos como base de la percepcin. A partir de este hallazgo, desarroll el concepto y las herramientas del pensamiento lateral (pensamiento creativo) y en la dcada de los ochenta, cre la tcnica de los Seis Sombreros para Pensar. De Bono ha descripto las diferencias existentes entre el pensamiento creativo y el pensamiento reactivo: El pensamiento reactivo consiste en el dilogo y en la argumentacin dialctica que nos capacita para reaccionar ante un interlocutor pero no nos brinda herramientas para generar propuestas. El pensamiento creativo se centra en elaborar propuestas, establecer objetivos, evaluar prioridades y generar alternativas. De Bono afirma que se puede aprender a aplicar el pensamiento creativo lo mismo que se aprende cualquier habilidad. Para conseguirlo hay que racionalizar la confusin que caracteriza al pensamiento, en que la creatividad, la

lgica, la informacin o la esperanza se solapan y nos agobian. De alguna manera el empleo de la tcnica de los seis sombreros nos posibilita racionalizar esta confusin para que seamos capaces de secuenciar los componentes del pensamiento y generar una respuesta creativa. Desarrollar el pensamiento creativo a travs de esta tcnica es bueno porque el uso de los disstintos sombreros nos permite:
Representar un papel: cuando nos colocamos un sombrero comenzamos a representar un papel y nos liberamos del ego que nos hace cometer errores prcticos al pensar. Dirigir la atencin: ponerse un sombrero implica dirigir la atencin de forma consciente hacia un modo de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes. Crear flexibilidad: cuando nos colocamos un sombrero, estamos modificando nuestro modo de pensar (pasar de negativo a positivo o tener permiso para expresar nuestras emociones) Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el juego de pensar y particularmente para la forma del pensamiento que se ocupa de trazar mapas como opuesto - o distinto- al de discutir Los seis sombreros representan seis maneras de pensar, son fciles de poner y de quitar, separan el ego del pensamiento Direccionan el pensamiento en forma proactiva, fomentan la reflexin y favorecen el pensamiento paralelo o creativo

A continuacin indicaremos las caractersticas principales de cada uno de los sombreros que emplearemos en esta tcnica:
BLANCO: EL SOMBRERO DE LA INFORMACION Toma nota de los datos y prescinde de los sentimientos Qu informacin tenemos? Cul es relevante? Qu informacin nos falta? Cmo podemos conseguir la informacin que nos falta? No se razona ni se hacen propuestas, slo se fija en la informacin disponible Revisa la informacin, sopesa si es suficiente y decide obtener ms si es insuficiente Puede emplearse como primer sombrero cuando el problema que enfrentamos no nos genera sentimientos muy fuertes ya que al no estar removidos emocionalmente, podemos centrarnos en obtener la informacin que necesitamos. ROJO: EL SOMBRERO DE LOS SENTIMIENTOS No interesan los datos sino los sentimientos, emociones, presentimientos e intuiciones Qu sentimos sobre este asunto? Cmo reacciona nuestro estmago? Qu intuiciones nos vienen? La afirmacin sin razones es un sentimiento o una intuicin. El sentimiento slo es vlido si es genuino y sincero, sin requerir justificacin o prueba Permite expresar sentimientos encontrados y arribar a una conclusin Puede emplearse como primer sombrero cuando el problema que enfrentamos nos genera sentimientos muy fuertes ya que es de gran utilidad expresar nuestros sentimientos sinceramente para saber el territorio que pisamos desde el punto de vista emocional. NEGRO: EL SOMBRERO DEL JUICIO CRITICO Se ocupa de la verdad y la realidad Nos impide cometer errores Esto es cierto o falso?

Es correcto? es coherente? Va a funcionar? Qu problemas y peligros comporta? Busca lo verdadero y correcto, sealando los errores Busca la coherencia dando razones para entender si algo encaja o no Indica razones por las que algo no va a funcionar Examina los peligros, problemas y defectos al seguir adelante con una idea y luego se emplea el sombrero verde para analizar cmo superarlos o hacer valoraciones Tambin se usa para la valoracin final de la idea y luego se usa el sombrero rojo para ver cmo nos sentimos respecto a ella tras haberla valorado Su abuso lleva al exceso de cautela por negativismo. AMARILLO: EL SOMBRERO DE LOS BENEFICIOS Y LA ESPERANZA Es positivo y constructivo tanto si mira al futuro como al pasado. Cules son los beneficios? Quin se beneficia? Por qu merece la pena hacerlo? Por qu va a funcionar? Es recomendable usar el sombrero amarillo antes de colocarse el sombrero negro ya que es ms difcil ser optimista tras haber sido pesimista. Muestra si la idea es factible y por qu (brinda razones lgicas) Descubre el beneficio de llevar a cabo una idea Su abuso lleva a entusiasmarse con una idea sin afrontar las realidades o los aspectos prcticos VERDE: EL SOMBRERO DE LA ACCION Y LA CREATIVIDAD Pensamiento creativo y explorador Aportar propuestas y sugerencias Ideas nuevas, alternativas y soluciones novedosas Pensamiento activo, no reactivo, sin aducir razones lgicas que lo apoyen Exploracin Propuestas y sugerencias Alternativas Ideas nuevas y provocaciones AZUL: EL SOMBRERO DE LA VISION GENERAL Y EL CONTROL Dnde nos encontramos ahora? Vamos a la deriva o hacemos algo? Cul es el siguiente paso: otro sombrero o una decisin? Establecer un plan de pensamiento (til para empezar) Hacer un resumen: dnde nos encontramos, adnde hemos llegado, podemos sacar una conclusin? Observaciones y comentarios Su abuso es muy irritante por las interrupciones inoportunas y constantes

Cuando aplicamos esta tcnica frente a un problema en concreto con el fin de encontrar una idea que nos posibilite gestionarlo de forma creativa, los sombreros nos brindan las siguientes opciones:
GENERACIN DE UNA IDEA CREATIVA PARA GESTIONAR UN CONFLICTO Sombrero Rojo: Definir lo que sentimos ante el conflicto Sombrero Verde: Realizar lluvia de ideas para gestionar el conflicto sin someternos a ningn filtro ni limitacin Sombrero Amarillo: Esforzarse en encontrar los beneficios de cada una de las ideas creativas generadas en el paso anterior

Sombrero Negro: Sealar defectos problemas y peligros asociados con cada una de las ideas Sombrero Verde: Ver si se puede modificar alguna de las ideas para fortalecer los beneficios que nos seala el sombrero amarillo y superar los problemas que nos indica el sombrero negro Sombrero Blanco: Ver si la informacin disponible puede ayudar a modificar la idea hacindola ms aceptable Sombrero Azul: nos indica si ya hemos pensado lo necesario para seleccionar una de las ideas propuestas Sombrero Verde: Elegir una de las ideas creativas como propuesta final Sombrero Negro: Anlisis crtico de la propuesta final Sombrero Rojo: Descubrir lo que sentimos ante el resultado

Tambin se pueden emplear los distintos sombreros en series breves que son de utilidad en algunas de las etapas del proceso de gestin de conflictos:
EJEMPLOS DE SERIES BREVES Evaluar una idea rpidamente: sombreros amarillo, negro y rojo Generar ideas: sombreros blanco y verde Perfeccionar una idea existente: sombreros negro y verde Resumir y analizar alternativas: sombreros azul y verde Comprobar los beneficios de la idea: sombreros azul y amarillo

HERRAMIENTAS PARA GESTIONAR CONFLICTOS OCASIONADOS POR EL DIALOGO INTERNO NEGATIVO

En casi todos los momentos de nuestra vida consciente estamos en conversacin con nosotros mismos; es nuestro dilogo interno (lenguaje interno del pensamiento) y da lugar a las frases con las que describimos e interpretamos el mundo que nos rodea. Si este dilogo interno es preciso, equilibrado y se ajusta a la realidad, no es fuente de problemas y se emplea en la reflexin. Por el contrario, si este dilogo interno es absurdo y no es exacto con respecto a lo real, puede ser una fuente de sufrimiento ya que puede ocasionarnos ansiedad, distrs, desmotivacin y otras alteraciones que atentan contra nuestro rendimiento acadmico. La siguiente frase vale como ejemplo de dilogo irracional con uno mismo luego de suspender un examen:
Idea absurda luego del suspenso de un examen: Soy un intil Idea racional: ninguna persona puede considerarse un intil simplemente por el suspenso de un examen. Esta situacin puede ser incmoda, no deseable y frustrante pero si recordamos que nuestros fallos nos ensean, puede ser el punto de partida para que identifique el fallo en mi estrategia como paso previo para solucionarlo (tiempo de preparacin, tcnica de estudio, etc.).

En el ao 1961,los psiclogos Ellis y Harper publicaron el libro Gua para una Vida Racional en el que presentaron la terapia emotivo racional que es un sistema para atacar las ideas absurdas e irracionales y sustituirlas por afirmaciones racionales que se ajustan a la realidad del mundo. Este sistema se basa en el descubrimiento de que las emociones no tienen nada que ver con los acontecimientos reales ya que entre el hecho y la emocin que se desarrolla media la apreciacin mental (absurda o real) del mismo. Los pensamientos propios, dirigidos y controlados por nosotros mismos, son los que crean ansiedad, mal humor y depresin. Cuando el dilogo interno es negativo, se producen cambios intensos desde el punto de vista psicolgico que se traducen en nuestro cuerpo y se

manifiestan como aumento de la tensin, sensacin de agobio, ansiedad o depresin. Valen los siguientes ejemplos de frases de dilogo interno negativo:
La gente parece ignorarme en el grupo de estudio. El profesor me tiene harto. No hay nada que le parezca bien. Ya saba que iban a suspenderme. Est claro que les resulto aburrido. No soy bueno en esto. Por qu me tienen que tocar a m los trabajos ms duros? Ya saba que iban a rechazarme.

En la raz de todo pensamiento irracional se encuentra la suposicin de que las cosas se hacen para uno:
Esto realmente me deprime El profesor me pone nervioso Todos mis compaeros del grupo de estudio se escaquean para enfadarme Los sitios como ste me agobian La Universidad me pone de los nervios

Por el contrario, debemos comprender que nada se hace para nosotros ya que las cosas en el mundo que nos rodea simplemente pasan:
A: yo experimento un acontecimiento B: inicio mi dilogo interior C: experimento una emocin que es el resultado de mi dilogo interior C es el resultado de B y no de A (la emocin es el resultado de mi dilogo interno y no del acontecimiento) Mis emociones son el resultado de mi dilogo interior y no de experimentar el acontecimiento, por lo que si mi dilogo interior es absurdo y no se ajusta a la realidad, se experimentarn emociones desagradables.

Dos formas habituales de dilogo interno absurdo o irracional son las que originan las frases que horrorizan y las frases que absolutizan. Las afirmaciones absurdas horrorizantes normalmente surgen cuando hacemos interpretaciones catastrficas de nuestras experiencias y en este caso, las emociones que resultan de este dilogo interno horrorizante tienden, a su vez, a ser horribles ya que estamos respondiendo a nuestra propia descripcin del mundo:
El profesor est malhumorado porque intenta encolerizarnos Un compaero es poco afectuoso porque intenta herirnos Una persona que cuenta algo que le hemos dicho previamente intenta traicionarnos

Las afirmaciones absurdas que absolutizan normalmente incluyen palabras como debera, tendra que, siempre, nunca. La base de estas afirmaciones es que las cosas tienen que ser de una forma determinada o bien que uno mismo debe ajustarse a un modelo concreto de comportamiento y en este caso, cualquier desviacin de la norma es mala y la gente que no vive de acuerdo con el patrn es mala. En realidad, es la norma lo que est mal ya que es irracional:
Debera tratar de estar bien con todo el mundo Nunca estar a gusto en la Universidad porque mis compaeros siempre me manipulan Yo nunca me relajo Siempre doy ms de lo que recibo por eso no tengo grupo de estudios Siempre me falta tiempo para preparar los exmenes

REGLAS PARA ALIMENTAR IDEAS RACIONALES

En su libro Bienestar emocional mediante el aprendizaje de una conducta racional, Goodman desarrolla una gua de seis puntos para promover nuestro autocontrol al alimentar nuestro pensamiento racional:
1: NO ME AFECTA Las situaciones de la vida no me hacen sentir ansiedad, depresin o miedo. Soy yo quien hablndome a m mismo digo cosas que me producen estas emociones. 2: TODO ES COMO DEBERIA SER Las circunstancias necesarias para que las cosas o las personas sean distintas a como son no se dan. Decir que las cosas deberan ser de otro modo es creer que la sucesin de acontecimientos que las conforman se ve influenciada por algn elemento mgico. Cosas y personas son como son por una serie de hechos causales, entre los que se hallan: las interpretaciones personales, las respuestas individuales al lenguaje interior racional, las creencias, la cultura de pertenencia, etc. Decir que deberan ser distintas es apartarse del principio de causalidad que rige el mundo. 3: TODO SER HUMANO SE EQUIVOCA Esto es algo inevitable y si no se fijan unos mrgenes de error razonables para uno mismo y para los dems, es muy probable que se caiga en la decepcin y en la infelicidad con extrema facilidad. Por otro lado, es muy fcil culparse a uno mismo y a los otros de no valer suficiente, de no ser buenos, etc. 4: UNA DISCUSION ES COSA DE DOS Antes de iniciar una acusacin o una disputa cualquiera, tenga en cuenta la regla del treinta por ciento que dice que en cualquier discusin cada una de las partes interviene por lo menos en un treinta por ciento para lograr que la discusin contine. 5: LA RAZON INICIAL SE HALLA INMERSA EN EL PASADO Es una prdida de tiempo intentar descubrir quin empez primero ya que es sumamente difcil intentar buscar la causa inicial de las emociones crnicas desagradables y es mucho ms til decidir cambiar de conducta ya mismo. 6 PUNTO: NOS SENTIMOS EN FUNCION DE CMO PENSAMOS Esta afirmacin viene a reforzar la idea de que no son los acontecimientos los que nos causan las emociones, sino nuestra interpretacin de ellos.

En el texto, Goodman tambin desarrolla un plan de trabajo en cinco pasos para discutir y eliminar las ideas irracionales que es muy efectivo para alimentar las ideas racionales que nos permitirn expandir nuestro poder personal para disfrutar realmente de las actividades que llevamos a cabo. Para poner en marcha este plan, debemos comenzar por elegir una situacin que nos genere, de forma continuada, emociones negativas (estrs, ansiedad, tristeza, enfado, depresin, falta de energa, etc). Una vez elegida la situacin, se procede a desarrollar el plan de trabajo de los 5 pasos:
1 PASO: DESCRIBIR LA REALIDAD

Consiste en escribir cmo fue la realidad de los acontecimientos en el momento en el que le generaron una emocin negativa, teniendo en cuenta que slo debemos describir los hechos objetivos, sin incluir conjeturas, impresiones subjetivas ni juicios de valor.
Acontecimiento: he suspendido el examen de una asignatura 2 PASO: ESCRIBIR NUESTRO LENGUAJE INTERIOR DEL ACONTECIMIENTO

Anotamos todos nuestros juicios subjetivos, suposiciones, creencias, predicciones y preocupaciones. Luego separamos las afirmaciones que son racionales y aquellas que son irracionales o absurdas.
Ejemplo de ideas absurdas: me siento fatal, siempre me pasa esto con los exmenes porque soy un incapaz, empiezo a agobiarme y todava tengo que rendir otros exmenes, soy un intil, no ser capaz de terminar la carrera, ser un fracasado, voy a mentirle a mis padres porque me da corte comentar este suspenso, etc.

Escribir las emociones negativas que experimentamos al generar estas ideas absurdas.
Ejemplo de emociones negativas: agobio, Desmotivacin, confusin y falta de energa. ansiedad, enojo, frustracin, tristeza,.

3 PASO: CONSECUENCIAS DE LAS IDEAS ABSURDAS

Este paso es muy importante ya que apelaremos a la actividad de nuestro centro ejecutivo cerebral del relax (corteza prefrontal) por medio del discernimiento, la reflexin, la responsabilidad y el desarrollo de estrategias para la toma de decisiones, con el fin de controlar y limitar la accin incorrecta de nuestro centro ejecutivo cerebral del estrs y las emociones negativas (componentes del sistema lmbico). Es muy importante tomarse el tiempo necesario para llevar a cabo este trabajo, respetando las siguientes etapas:
-Elegir una de las ideas absurdas para iniciar el proceso de reflexin Ejemplo: siempre me pasa esto con los exmenes porque soy un incapaz . -Existe algn soporte racional a esta idea absurda?

4 PASO: DISCUSION Y CAMBIO DE LAS IDEAS ABSURDAS DESCRIPTAS EN EL 2 PASO

No puedo considerar que soy un incapaz por haber suspendido un examen. El problema debe resolverse y ha ocurrido porque se han dado todas las condiciones para que tuviera lugar. La totalidad o la mayora de estas condiciones son de mi responsabilidad
Ejemplo: NO -Qu evidencias dispongo para considerar que esta idea absurda es falsa?

Reflexiono y escribo todas las evidencias que indican la falsedad de la idea absurda que estoy analizando. A continuacin citamos ejemplos:
- Tengo un problema cuando se dan las condiciones necesarias para que aparezca. -La vida no es una fiesta, sino tan solo una sucesin de acontecimientos, algunos de los cuales son agradables y otros incmodos y dolorosos. Cuando los problemas aparecen, es asunto mo resolverlos. -Intentar que un problema no aparezca es adaptativo, pero resentirse y no afrontarlo una vez que ya ha surgido, es algo contraproducente. -Slo por el hecho de tener un problema no significa que tenga que sufrir ya que, incluso, puede ser una buena oportunidad para aumentar mi autoestima intentando encontrar la solucin adecuada de la que pueda sentirme orgulloso. -No hay nadie especial, algunas personas pasan por la vida con menos problemas que yo pero es que esto no puede deberse a que, a veces, yo contribuyo a que se den las condiciones para que surjan los problemas? Existe alguna evidencia de la certeza de esta idea?

No, mis sufrimientos se deben a mi lenguaje interior a travs del cual he interpretado este acontecimiento y me he convencido a m mismo de que debo sentirme mal.
Ejemplo: NO, lo nico evidente es que me he estado hablando a m misma bajo los efectos del enojo, la ansiedad y la desilusin. Qu es lo peor que puede ocurrirme si lo que quiero que ocurra no ocurre o si, al contrario, lo que temo que suceda ocurre?

-Reflexionar y escribir las emociones y las consecuencias de la pregunta. A continuacin se describen ejemplos:
-Podra no llegar a solucionar nunca el problema y sentirme intil en ese aspecto. -Tendra que aceptar las consecuencias del fracaso. -Podra ser que los dems no aprobaran mi conducta y me rechazaran. -Podra sentir ms estrs, ms tensin o una sensacin desagradable. -Podra abandonar la carrera y no me permitira cumplir mi sueo de convertirme en. Qu cosas buenas podran ocurrirme si lo que deseo que ocurra no ocurre o si, al contrario, lo que temo que suceda, sucede?

A continuacin citamos algunos ejemplos:

-Podra -Podra -Podra -Podra

sentir ms seguridad en m mismo y darme cuenta de que dispongo de recursos propios. aprender a tolerar mejor la frustracin. mejorar mi capacidad de afrontamiento de los problemas. hacerme ms responsable de m mismo.

5 PASO: SUSTITUIR EL DIALOGO INTERIOR NEGATIVO O ABSURDO POR UN DIALOGO RACIONAL Y AJUSTADO A LA REALIDAD

Ahora que hemos examinado detenidamente la idea absurda que ha originado la situacin emocional negativa, debemos enfrentarla y compararla con ideas racionales y ajustadas a la realidad:
No hay nada malo en m y puedo aceptar las situaciones dolorosas siempre que surjan. Lo emplear como punto de partida para corregir los errores de estrategia (especialmente la mala planificacin del tiempo de estudio y el escaso entrenamiento para el examen al despreocuparme de usar los recursos que tengo disponibles. Afrontar los problemas es ms til que resentirse o huir de ellos. Aumenta mi autoestima y me da la sensacin de que puedo con todo lo que se me ponga por delante.

Para ganar la batalla contra las ideas absurdas que nos impiden expresar nuestro poder personal y disfrutar realmente de la vida, es imprescindible realizar diariamente este plan de trabajo de 5 pasos como si se tratara de los deberes de clase. Podis emplear como gua el modelo que contiene el cuadro inferior para copiarlo en una hoja y emplearlo en este proceso. A medida que vamos cambiando nuestras ideas absurdas por ideas racionales, este plan se realiza con mayor rapidez y nos provoca mayores beneficios. Siempre que sea posible, es til realizar este plan justo despus de que el acontecimiento estresor haya ocurrido, empleando una hoja o varias hojas para cada acontecimiento y guardndolas como registro de vuestros progresos.

MODELO DE HOJA DE REGISTRO DEL PLAN DE LOS 5 PUNTOS 1. 2. 3. 4. Acontecimiento desencadenante: Ideas absurdas y racionales: Consecuencias de las ideas absurdas: Discusin y cambio de las ideas absurdas: -Elija la idea absurda: -Existe algn soporte racional para esta idea absurda? -Qu evidencias existen de la falsedad de esta idea? -Existe alguna evidencia de la certeza de esta idea? -Qu es lo peor que puede ocurrirme? -Qu cosas buenas podran ocurrirme? 5. Pensamientos alternativos y emociones alternativas:

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