DS ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y ELECTRICA UNIDAD PROFESIONAL AZCAPOTZALCO

POSTULANTE:
Luis Daniel Rodrguez Lorenzo

CARRERA:
Ingeniera Mecnica

TTULO:
APLICACIN DE UN MTODO DE MANUFACTURA PARA EL AUMENTO DE PRODUCCIN EN UNA LNEA DE ENSAMBLE.

FUNDAMENTOS:
La situacin actual de competencia del mercado conlleva a exigir a las empresas mexicanas a reducir sus costos de produccin con el objetivo de ser competitivos en el mercado mundial. La aplicacin de la manufactura esbelta es una opcin debido a que no se requiere de una gran inversin ya que cada empresa cuenta con sus propios recursos. La manufactura esbelta, es el flujo de operaciones, flujo de materiales y flujo informacin, teniendo como resultado la disminucin de costos, la reduccin de rea, la reduccin de operaciones y movimientos, y el aumento de la calidad.

OBJETIVO GENERAL:
Mejorar los procesos de produccin, mejorar la calidad y reduccin de costos con la implementacin de Lean Manufacturing.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Aplicar las herramientas de manufactura esbelta en la nivelacin de produccin. Asegurar que el personal conozca y participe en la mejora continua. (eliminacin de los 7 desperdicios de la manufactura). Generar una lluvia de ideas y un plan de accin con todos los involucrados para llegar a un consenso entre operarios y empleados. Implementar las acciones generadas en el proceso de estudio. Medir los resultados obtenidos.

JUSTIFICACIN
La necesidad de implementar una filosofa de mejora continua que permita reducir costos, mejorar los procesos, eliminar los desperdicios de la manufactura, el aumento de la productividad, el aumento de la produccin, la reduccin del tiempo de entrega del producto final, el aumento de la calidad en cada proceso de transformacin de la materia prima, utilizando sistemas de produccin esbelto y herramientas del sistema de produccin Toyota.

Agradecimiento A mi familia Por darme mi vida, madre, padre y hermanos a quienes quiero demasiado que crearon de m un profesionista de grandes virtudes. Agradezco a mis padres la responsabilidad que me dejaron para m al partir del pueblo que me vio nacer y encontrarme una vida llega de grandiosas oportunidades para mi superacin en todos los aspectos. Gracias, gracias, graciassin ustedes mi sueo no se hubiese hecho realidad. A mi Institucin Agradezco por formar de m un profesional en la ingeniera, mi orgullo se enaltece, mi orgullo de ser Politcnico.

INDICE
ndice descriptivo Introduccin CAPITULO 1 ESTADO DEL ARTE 1.1 Datos generales de la empresa 1.2 Historia de la empresa 1.3 Principios y valores 1.3.1 Visin 1.3.2 Misin 1.3.3 Valores 1.3.4 Polticas de la empresa 1.4 reas funcionales 1.4.1 Descripcin de funciones de las reas de responsabilidad 1.4.2 Descripcin funcional de las reas productivas CAPITULO 2 MARCO TEORICO 2.1 Lena Manufacturing 2.1.1 Objetivos de la manufactura esbelta 2.1.2 Kaizen 2.1.3 Historia de la manufactura esbelta 2.1.4 Conceptos bsicos de lean 2.2 Los tres flujos 2.2.1 Flujo de operaciones 2.2.2 Flujo de materiales 2.2.3 Las 7S 2.2.4 Qu impide lograr el cambio? 2.2.5 Los 7 desperdicios de la manufactura CAPITULO 3 SITUACIN ACTUAL 3.1 Descripcin de productos 3.2 Descripcin de los procesos 3.3 Principales Proveedores 3.4 Principales clientes 3.5 Situacin actual de la produccin 48-49 49-51 51-53 53 53-55 16-17 17 17-18 18-20 20-22 22 23-30 31-41 42-44 44-45 45-47 3 3-5 5 6 6 6 6-7 7 8 9-15 1 2

3.5.1 Costos actuales de operacin 3.5.2 Lay out 3.5.3 Descripcin del proceso de ensamble 3.5.4 Diagrama de flujo del proceso 3.5.5 Balance de operaciones 3.5.6 Hojas de operacin estndar 3.5.7 Herramientas de trabajo 3.6 Descripcin del problema del objeto de estudio CAPITULO 4 ESTUDIO TECNICO 4.1 Nivelacin de Produccin. 4.1.1 Rediseo de lneas de ensamble Mejora dirigida 4.2. Inversin 4.2.1 Flujo de proceso 4.2.2 Anlisis Financiero 4.3 Implementaciones CAPITULO 5 RESULTADOS 5.1 Validacin de logros 5.1.1 5.1.2 5.1.3 Tiempos Espacios Materiales

55-59 59-60 60-61 61-62 62-65 65 65-66 66-67

68-72 72-77 77-80 80-82 82-85 86-98

99-100 100-101 101-103 103-104 105 106-107 108-109 110-113

Resumen Conclusiones Bibliografa Anexo

INDICE DESCRIPTIVO
ESTADO DEL ARTE En este capitulo se conocern los antecedentes de la empresa Mabe estufas Mxico, sus valores, misin, visin, su estructura organizacional, sus polticas de operacin y sus productos. Se describir la situacin actual de la empresa y se analizara el proceso de ensamble. MARCO TEORICO Este capitulo se encontraran las bases tericas que sustentan el proyecto, se describen los conceptos de productividad, estudio de mtodos y tiempos, la manufactura esbelta sus fundamentos y herramientas y el mapeo de procesos. SITUACION ACTUAL En este capitulo conoceremos el estado en el que se encuentra la planta actualmente, la oportunidades de mejora, el funcionamiento de todas las reas productivas as como los principales procesos con los que se cuenta para la produccin de estufas.

ESTUDIO TECNICO En este capitulo se utilizara la metodologa de mapeo de procesos para identificar el valor agregado y el valor no agregado de las operaciones y se utilizaran las herramientas de manufactura esbelta para la nivelacin de produccin de la planta las estaciones de trabajo y la liberacin de espacios para futuros proyectos. RESULTADOS En este capitulo conoceremos los datos obtenidos y podremos apreciar las mejoras que se obtuvieron con la aplicacin de Lean Manufacturing, validando los logros en la mejora de los procesos, como el aument de la productividad, la reduccin de reas y espacios indispensables para surgimiento de nuevos proyectos, la mejora de las condiciones ergonmicas de trabajo, la reduccin de movimientos y operaciones que no agregan valor al producto. As tambin se conocern la reduccin de costos en mano de obra y del inventario en proceso con la implementacin de Kanban.

INTRODUCCIN.
El sistema industrial, reemplaz a los sistemas domsticos y se convirti en un mecanismo tpico de produccin de las economas modernas, comenz a desarrollarse a finales del siglo XVIII, cuando una serie de inventos marco el inicio de la Revolucin Industrial. El sistema industrial y la competencia entre industrias han venido desarrollndose satisfactoriamente hasta la fecha dando lugar a nuevas estrategias y mtodos de trabajo; as se comienza el desarrollo de las empresas que se preocupan por mantenerse en los mercados. Hoy en da, los diversos productos pueden ser enviados a cualquier parte del mundo, las comunicaciones y transmisin de informacin es instantnea, los ciclos de vida tienden a reducirse y la competencia se intensifica, no hay barreras para competir. El recurso humano es y ser el activo principal en la economa de una nacin, elemento indispensable para el desarrollo de las empresas. La educacin es la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y la sociedad, entendidas, desde luego, las sociedades intermedias como las empresas, organizaciones e instituciones.

En nuestro pas, las nuevas implementaciones aplicaciones de la ingeniera, ha tenido una gran aceptacin en varios sectores de la empresa pblica y privada. Mas sin embargo tambin es justo decir que la misma funcin no ha tenido, hasta el momento, un desarrollo como el que se debera tener. Son contadas las empresas que han establecido programas permanentes de cambios continuos para la mejora continua de sus procesos y sus productos. Por lo anterior, el departamento de manufactura o actualmente lean manufacturing, se interesa en el desarrollo continuo de los proceso y la mejora continua de la empresa para que se adquiera una mejor rentabilidad del negocio con el fin de incrementar los ndices de productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las tareas, y procesos. Es importante mencionar que la mejora continua permite alcanzar los objetivos de las empresas. El binomio capacitacin-productividad es hoy una realidad que marca la diferencia del siglo y nos enfrenta con las necesidades humano-sociales y econmico-productivas del siglo XXI.

El giro de la empresa corresponde a que empresas lderes en su ramo, que ofrecen un gran campo de accin a jvenes para emprender proyectos de mejora debido al dinamismo de sus actividades y la diversidad de productos, MABE ESTUFAS MXICO S. de R.L. de C.V. EN EL PROYECTO SE MUESTRA UN PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA INSTALACIONES, PERSONAL, PRINCIPALES PROCESOS AS COMO LA DETECCIN DEL REA DE OPORTUNIDAD DE DESARROLLO. Posteriormente se orienta este proyecto al rea de ensamble en sus tres principales lneas de produccin, donde se identificaron grandes oportunidades de cambio para la reduccin de rea, operaciones y desperdicios que no agregan valor al producto (mudas o desperdicios de la manufactura). Por lo que este trabajo tiene como objetivo principal desarrollar una propuesta de cambio para le modo de produccin actual. Justificando el carcter econmico y productivo para la eficiencia de los nuevos procesos que se evaluaron contra los objetivos previamente establecidos. En consecuencia, su combinacin permite la formacin de profesionistas con la capacidad para enfrentar y solucionar problemas.

CAPITULO 1 ESTADO DEL ARTE 1.1 Datos generales de la empresa

Mabe Estufas Mxico, S. de R.L. de C.V., resultado de la combinacin de las dos primeras letras de los apellidos de sus fundadores, es decir, Egon Mabardi y Francisco Berrondo, ha experimentado una constante evolucin a travs de los aos. Actualmente, la Planta de Estufas, lugar donde tiene fundamento esta investigacin, esta clasificada como una macro-empresa, ya que cuenta con 200 personas contratadas como eventuales, 599 personas las cuales estn organizados bajo el Sindicato nico de Trabajadores Electricistas de la Repblica Mexicana (S.U.T.E.R.M) y a 132 administrativos, los cuales permiten el crecimiento constante de Mabe, dicha planta est ubicada en la calle de Oriente 162 nmero 296 de la Colonia Moctezuma Segunda Seccin en la Delegacin Venustiano Carranza, con el Cdigo Postal 15500, en Mxico, Distrito Federal. Telfono: 51-33-12-00, con el Fax 56-28-8224 Ext. 1241.

Nombre: Razn social: Giro: Actividad: Domicilio: C. P.: Municipio: Estado:

ESTUFAS MABE S.A. DE C.V. MABE ESTUFAS FABRICACIN Y ENSAMBLE DE ESTUFAS ORIENTE 162 No 296 COL. MOCTEZUMA 2. SECC. (A UN LADO DEL METRO ROMERO RUBIO) 15500 VENUSTIANO CARRANZA DISTRITO FEDERAL

1.2 Historia de la empresa

El nacimiento de esta empresa se debe a la idea de completar una necesidad insatisfecha en el mercado de proveer de equipos adecuados a la sociedad para realizar actividades tan cotidianas como la preparacin de alimentos. Dada esta necesidad, en 1946 se inicia una nueva empresa en Mxico: Mabe. Los seores Egon Mabardi y Francisco Berrondo unen las dos primeras slabas de sus apellidos, dando origen a la palabra MABE. En ese ao fundan en la Ciudad de Mxico un pequeo taller de bases fluorescentes, para que en 1948 se comenzaran a fabricar gabinetes y muebles de empotrar para cocina. La constante evolucin que tuvo la empresa con sus clientes, se comprendi la importancia de ampliar sus actividades, con el objeto de satisfacer las necesidades en el mercado de sus productos. Por tal motivo, es que en 1949 se importan estufas American Chambers. Hoy en da nuestra empresa esta integrada por ms 18 mil personas que trabajan en Mxico, Brasil, Argentina, Colombia, Venezuela, Ecuador, Per, Costa rica, Guatemala y El Salvador.

En sus plantas Mabe fabrica estufas, refrigeradores y lavadoras, gracias a la integracin vertical tambin se producen transmisiones, compresores, componentes plsticos y metlicos, con la finalidad de ofrecer mas o mejores opciones al mercado hemos empleado nuestra lnea de productos incorporando, hornos de microondas, campanas de cocina, aires acondicionados y enfriadores de agua entre otros. En 1953 se inicia la produccin de estufas a gas Mabe. Para el ao de 1955, en Monterrey, Mabe inaugura su primera sucursal fuera de la ciudad de Mxico y ya en 1959 se inicia la fabricacin de hornos y parrillas. Tal crecimiento dio pie para que en 1960, en Guadalajara se inaugurara la segunda sucursal de Mabe y en 1961 en Mexicali se estableciera un centro distribucin para cubrir la franja fronteriza. No fue sino hasta 1962 que se crea planta ensambladora en Venezuela. Durante los aos 1966-1968 Mabe trabaja en ampliar sus reas comerciales fuera de Mxico. Como resultado de ese esfuerzo Mabe se hace presente en Centroamrica, Caribe y parte de Sudamrica. Durante 1974 las ventas totales de la compaa superan los 20 millones de dlares y en Mabe laboran cerca de 1,000 personas. Siendo as, en 1977 se inaugur la planta de refrigeradores en Quertaro, considerada como una de las mejores fbricas del ramo mundial. Uno de los avances ms importantes y significativos, se presenta en 1987, porque se logra una alianza entre MabeGeneral Electric y en consecuencia, se adquiere IEM. Desde 1987 anticipndose a muchas tendencias actuales se establecieron importantes alianzas estratgicas comerciales y tecnolgicas con compaas de renombre mundial como GENERAL ELECTRIC, SANYO y recientemente con GE DAKO Y CCE ELECTRODOMESTICOS en Brasil. Posteriormente, en 1989 existe la adquisicin de la divisin de Electrodomsticos del Grupo Industrial Saltillo. Siguiendo su extensin en el territorio nacional, en 1990 arranca la planta de estufas Leiser, en San Luis Potos. Gracias a la alianza que se tiene con General Electric contamos en Mxico con dos plantas e exportacin dedicadas a la fabricacin de refrigeradores duplex, estufas elctricas y a gas para satisfacer las necesidades del mercado Norte Americano. La dcada de los 90s fue crucial para nuestro desarrollo ya que fortalecimos nuestra presencia en los mercados latinoamericanos al considerar nuestra posicin de liderazgo en Colombia, Venezuela, Ecuador, Per Argentina y Centro Amrica. En 1993 se da una alianza con ETECO en Venezuela, y ms tarde nace Mabe Colombia. Nuevamente Mabe logr consolidarse en la preferencia del mercado, dando lugar a que en 1994 se inicie el Centro de Tecnologa y Desarrollo consecuencia de la Alianza Mabe- Sanyo. Tal fue la consolidacin de Mabe en el mbito internacional, que para 1995 nace Mabe Ecuador y en el siguiente ao, 1996, nacen en conjunto Mabe Per y la Planta de lavadoras es Saltillo. A finales de la dcada de los noventa, el dominio de la compaa, sus ventas y prestigio fueron fundamentales para lograr que en 1997 se cumpliera el 50 aniversario. De tal forma que se inician operaciones en el Salvador. En 1998 se logra la fusin en Argentina con Malean as como participacin en Brasil con la empresa GE-DAKO. Luego, en 1998 se consolida la alianza Mabe Andina, iniciando as, el proyecto Termo estufas elctricas en San Luis. Arranca el proyecto Quantum y en 1999 planta de refrigeradores para exportacin. Por todo lo anterior, estas fbricas, ubicadas en Mxico y en cuatro pases latinoamericanos, avalan la dilatada confianza del consumidor en los productos de esta organizacin. Particularmente en Julio 2003 fue muy importante para Mabe ya que marco el inicio de una nueva alianza que nos permiti ingresar a Brasil el marcado mas grande de Sudamrica a partir de entonces se integraron como Mabe dos empresas muy reconocidas GE DAKO lder en la

fabricacin de estufas y CCE electrodomsticos fabricante de refrigeradores formando de este modo Mabe Brasil. As con este mosaico poli cromtico de culturas y lenguas hemos cristalizado un sueo largamente anhelado estar presentes en cada rincn de Amrica para servir eficazmente a nuestros clientes y consumidores adems de exportar a mas de 70 pases gracias a los estndares de calidad de nuestros procesos a la innovacin de nuestros productos y el prestigio de nuestras marcas hemos conquistado los mercados mas exigentes. Por que cada marca tiene un importante valor en la mente de nuestros consumidores adems de las marcas GE y Mabe que estn presentes en todos los pases en los que operamos y son la insignia de nuestra empresa Mabe esta presente en norte, centro y Sudamrica con marcas localmente reconocidas; EASY y IEM en Mxico, Durex en Ecuador, INRESA en Per, Centrales en Colombia, Regina y Condesa en Venezuela, DAKO en Brasil y Patrik en Argentina as con las marcas de Mabe marcas ganadoras. Para nosotros la innovacin tecnolgica y la mejora continua bajo estndares de 6 sigma son un factor fundamental de crecimiento por eso a travs de nuestro centro de tecnologa y proyectos ubicado en la ciudad de Quertaro Mxico promovemos la investigacin, diseo y creacin de nuevos productos que responden a las necesidades del consumidor final. Como resultado de este esfuerzo permanente en el 2003 recibimos en Mxico el premio nacional de tecnologa y desarrollo, adems de la promocin y fomento de nuestra propia tecnologa la flexibilidad de nuestros sistemas de distribucin, ventas y servicio nos permiten llegar mas rpido al cliente cuando este as lo solicita. El liderazgo de Mabe proviene de cuatro pilares bsicos que han sido clave para nuestro xito, trabajo en equipo, mejora contina y organizacin sin fronteras como parte de nuestra forma de trabajo cotidiana y plantacin estratgica que nos da la visin y rumbo del negocio. Desde su filosofa Mabe inculca en sus colaboradores sus creencias bsicas como normas de comportamiento para actuar de manera tica, responsable y transparente, respetar la dignidad de las personas y promover el desarrollo de una sociedad prospera y unida donde el rol de la familia es fundamental, preservar el medio ambiente en el que vivimos. Satisfacer plenamente a nuestros clientes, usuarios socios comerciales y proveedores promover la innovacin tecnolgica como motor de crecimiento de Mabe. Por que el hogar es el ncleo bsico donde se aprende a vivir ah mientras se disfrutan de los platillos que renen a la familia, Mabe esta presente, en la preservacin de los alimentos que nutren y vigorizan. Mabe esta presente, Mabe tambin esta presente en cada prenda limpio que usamos y en esos rincones que hacen de nuestro hogar un lugar mas confortable por todo esto hoy queremos compartir contigo nuestro orgullo de dar, dar nuestro mejor esfuerzo al crecimiento de nuestra organizacin y a la sociedad a la que pertenecemos y servimos de sur a norte y de este a oeste Mabe liderazgo en Latinoamrica. Hoy en da es la empresa lder en la produccin y comercializacin de artculos electrodomsticos mayores (lnea blanca) as como motores y compresores. Adems de los productos terminados, manufactura sus propios componentes plsticos y troquelados; al igual que sus compresores, transmisiones, y motores. Desde hace ms de tres dcadas, ha venido refrendando su vocacin exportadora, haciendo posible que sus productos lleguen a ms de cuarenta pases en Amrica, Europa y Asia.

1.3 Principios y valores

Para lograr que una empresa de la magnitud de Mabe Estufas lleve a cabo en forma slida y eficiente sus actividades por tanto tiempo, ha resultado imprescindible que el sistema existente conformado por recursos humanos, materiales, tcnicos y econmicos, est en funcin de un entorno claro y manifiesto de los valores, principios y comunicacin slidos. Para tal efecto, la Misin, Visin, Poltica, Valores, Filosofa y Herramientas, son puntos clave para el desarrollo de Mabe.

1.3.1 Visin
Por su parte, la visin se determin para mostrar a todos los niveles jerrquicos de Mabe, la direccin que debe seguirse para lograr objetivos, siendo el fundamento para llegar a ser mejor empresa en el futuro inmediato. Objetivos que sustentan la visin: Ser el principal productor de estufas y convertirnos en la mejor opcin del cliente en nuestros mercados. Ser una empresa Latinoamericana Fortalecer el liderazgo en Mxico Ser una empresa enfocada el mercado, generando alta rentabilidad. Crear e implementar nuestra propia tecnologa de punta, convirtindola en una fuerza clave Desarrollar y arraigar a nuestra gente a travs del trabajo en equipo y la organizacin sin fronteras.

1.3.2 Misin
La Misin de Mabe Estufas se ha desarrollado con el objetivo de dar a conocer personal la razn de existir de la empresa. a todo su

Producir estufas para satisfacer a nuestros clientes con calidad, precio y servicio, logrando el desarrollo de nuestro personal y la rentabilidad del negocio.

1.3.3 Valores
Cliente: La satisfaccin de las necesidades del cliente interno y externo es lo primero, existimos por ellos. Productividad: El aprovechamiento de nuestros recursos en compromiso de todos. Gente: Creemos en personas responsables, comprometidas, involucradas en el trabajo y con deseos de superacin. Trabajo en equipo: La integracin y participacin de todos, con una meta comn nos facilita el logro de los objetivos. Honestidad: el adecuado manejo de nuestros recursos en el principio de nuestras decisiones. Familia: Buscamos que nuestras familias participen y se sientan orgullosas de estufas Mxico. Capacitacin y Desarrollo: El desarrollo integral de nuestra gente es clave para el logro de lo misin y objetivos. Seguridad y Ecologa: El cuidado de la integridad fsica, las instalaciones de trabajo y el medio ambiente es un compromiso comn. Proveedores: Son parte de nuestro equipo, buscamos una relacin que garantice los requerimientos de ambos en un esquema de socios comerciales. Calidad: El cumplimiento en las especificaciones de nuestros procesos, garantizaran un producto que la expectativa del cliente. Reconocimiento: El compromiso, la decisin, los buenos resultados y la superacin merecen el reconocimiento de todos los que interactuemos en Mabe.

1.3.4 Polticas de la empresa

La Poltica establecida abarca a la organizacin como un todo, es decir, en ella se define el significado ms elevado de las actividades, integrantes y recursos que representan la gua de las acciones cotidianas con sus clientes internos y externos, as como a la sociedad en general. De igual forma, todo el conjunto de conductas que permitirn seguir un camino directo hacia la Misin, a saber, lo que se es hoy; adems de la Visin, lo que se quiere llegara a ser, est

expuesto por los Valores, los cuales sin duda representan las formas de vida, hbitos y experiencias que da a da se siguen en Mabe Estufas. Por ltimo, una Filosofa, para el caso especfico de Mabe Estufas se conforma por las creencias bsicas que les sirve de gua en el trabajo para lograr su misin. Como complemento para este sistema, el uso de diversas herramientas permite lograr la eficacia y eficiencia de las actividades para el logro de objetivos. Las herramientas que Mabe utiliza como gua para realizar sus actividades, son fundamentales para entender los principios y aplicarlos tambin en sus labores cotidianas, entre ellas se encuentran las siguientes: - La planeacin estratgica - Organizacin sin fronteras - Trabajo en equipo - Mejora Continua

1.4 reas funcionales

Unidades de negocios y reas funcionales. (Organigrama de Unidades de Negocio) La estructura organizacional de Mabe Estufas Mxico S. de R.L. de C.V., la conforma el personal que se puede encontrar diariamente en Mabe Estufas Mxico dedicado principalmente a la generacin de productos y de apoyo a la produccin. Dentro de este personal podemos distinguir la siguiente divisin de trabajo. Gerencia de Esmalte y ensamble Gerencia de Fabricacin Gerencia de Materiales Gerencia de Productividad Gerencia de Manufactura(lean) Gerencia de Mantenimiento Gerencia de Aseguramiento de Calidad Las Gerencias de soporte principales son: Gerencia de Recursos Humanos Gerencia de Tecnologa de Informacin Gerencia de Administracin Gerencia de Ingeniera del Producto ORGANIGRAMA

1.4.1 Descripcin de funciones de las reas de responsabilidad

Gerencia de Planta Estufas Mxico El objetivo principal de la gerencia de planta es el dirigir conforme a las polticas y estrategias de la compaa, los factores productivos de la empresa, para asegurar el cumplimiento de los objetivos trazados por los accionistas, dando a los clientes la oportunidad de poner en el mercado un producto que cumple con estndares de calidad, apariencia y funcionamiento competitivos. Gerencia de Materiales Suministra los materiales directos e indirectos, servicios y equipos con calidad, costo y oportunidad, para asegurar la operacin y optimizar el capital de trabajo. Gerencia de Fabricacin Cumple con el programa de produccin en mezcla y volumen, coordinando los recursos operativos tales como la gente, mtodos materiales y equipos. Sus funciones abarcan tambin el mantener costos operativos dentro del presupuesto a travs de la utilizacin de reportes financieros y detectando desviaciones, lo cual asegura la calidad del producto y componentes. Gerencia de Ensamble Esmalte Al igual que la Gerencia de Productividad, administra los recursos humanos y materiales de la empresa buscando el crecimiento del rea y del personal, vigila cumplir con los estndares fijados bajo polticas de calidad seguridad y gastos presupuestales, con el fin de lograr los resultados en los programas de produccin, calidad y costos de operacin. Gerencia de Manufactura Coordina todos los cambios de lay-out de la planta, as como la planeacin de los cambios en los procesos productivos que se generan con la mejora continua, administra los recursos financieros con los que se suministra a los contratistas de obras y servicios generales, proporciona la variedad de herramientas que sean requeridas en los procesos de la planta. Gerencia de Mantenimiento Dirige con base en las polticas y estrategias el suministro de servicios (aire comprimido, agua, gas, vapor y energa elctrica) a los procesos operativos de la planta, as como la planeacin y programacin del mantenimiento a los equipos, con la finalidad de asegurar el funcionamiento de la planta. Gerencia de Aseguramiento de Calidad y Master Black Belt Sus funciones comprenden administrar y supervisar las actividades del rea de aseguramiento de la calidad, de acuerdo a las polticas y estrategias de Mabe, garantizando la alta confiabilidad del sistema de calidad y sus procesos. Gerencia de Ingeniera del Producto Controla la Ingeniera del Producto en la planta, apoyando los procesos de produccin y productividad de la misma, asegurando que se mantenga la integridad y calidad de los diseos desarrollados por las reas de Ingeniera de Mabe y GEA en los productos en ellas manufacturados Gerencia de Productividad Administra los recursos humanos y materiales de la compaa buscando el crecimiento del rea y del personal, as como cumplir con los estndares fijados bajo polticas de calidad, seguridad y gastos presupustales, para lograr los resultados en los programas de produccin, calidad y costos de operacin. Gerencia de Recursos Humanos Mantiene un ambiente laboral sano entre la empresa, el personal y sindicato mediante el desarrollo y aplicacin de estrategias que aseguren el control de indicadores de capital humano. Gerencia Administrativa Establece planeacin y control para el adecuado cumplimiento de los objetivos financieros de la empresa, influya en las distintas reas de la empresa para el adecuado aprovechamiento de recursos materiales y financieros. Gerencia de Consultara de Tecnologa de Informacin Su objetivo principal es el suministrar a todas las reas de la planta apoyo tecnolgico, as como el aprovechamiento de los recursos tecnolgicos

1.4.2 Descripcin funcional de las reas de las reas productivas

Seguridad MODELO Gestin de Ecologa, Higiene y Seguridad

Polticas Son las directrices de actuacin en aspectos tcnicos de EHS y deben ser acordes a la misin y polticas de EHS y a normas oficiales de STPS Polticas Administrativas Derecho a rehusarse a un trabajo inseguro Poltica de tiempo extra Poltica sobre Drogas Y Alcohol Poltica sobre portacin de Armas Poltica Disciplinaria Inspecciones de Dependencias de Gobierno Administracin de materiales y servicios Integridad y Transparencia Contratacin y colocacin Polticas Operativas Anlisis de Mtodos de T. Candadeo Tarjeteo de E. Ingeniera del cambio Orden y Limpieza Investigacin y anlisis de accidentes Trabajos Peligrosos Manejo de Qumicos Contratistas Procedimientos Metodologa que especifica las formas de desarrollar una actividad especifica ya sea administrativa u operativa. Procedimientos Administrativos De Los Elementos Del Sistema Liderazgo y Administracin Inspecciones planeadas Investigacin de accidentes

Anlisis de mtodos de trabajo Reglas y permisos de trabajo Controles de salud e higiene Comunicaciones de grupos Equipo de proteccin personal Entrenamiento de conocimientos Administracin del cambio Administracin de la emergencia Seguridad fuera del trabajo Procedimientos Operativos Operacin de equipo critico Trabajos de corte y soldadura Operacin de montacargas Trabajos en altura Trabajos en techos Circuitos elctricos calientes Espacios confinados Mantenimiento a equipos riesgoso Tarjeta Candado Manejo de qumicos Herramientas del GEHS Sistema de alto desempeo Programa Stop Lean Manufacturing 7S Admistracin visual Relaciones institucionales Normas oficiales mexicanas Portal EHS Programa de motivacin EHS Auditorias

Poltica de Ecologa-Higiene-Seguridad En nuestra planta estamos comprometidos a mantener la integridad fsica de cada uno de nuestros trabajadores, proveedores, visitantes y clientes; as como la preservacin de un medio ambiente laboral seguro, de la ecologa y del patrimonio de la organizacin a travs del involucramiento de todos los que trabajamos en esta empresa, basados en la mejora continua, cumpliendo los requerimientos legales. Objetivos EHS Permanentemente disminuir accidentes incapacitantes Permanentemente disminuir das perdidos Mejora continua en Seguridad Patrimonial Reduccin de residuos peligrosos Cumplimiento con la legislacin Mantenimiento Mantenimiento autnomo: es una filosofa de mejoramiento continuo y de labor de equipo, rompe paradigmas de yo opero, t reparas, rompe la actitud no se puede genera un sentido de propiedad en el operador con su maquina as como el supervisor y el personal de mantenimiento. Todos adquieren un verdadero compromiso y una nueva actitud de mayor responsabilidad. Los coordinadores, operadores, personal de calidad, matriceros, personal de seguridad y gerentes requieren tener una clara idea acerca del mantenimiento autnomo. Mantenimiento autnomo no es: Hacer el trabajo del personal del departamento de mantenimiento, un plan que se pone en prctica por una temporada y luego se deja en el olvido, un servicio de reparacin general de maquinas una tarea mas que desempear por el contrario es una nueva cultura que llego para quedarse una nueva forma de tener las maquinas en su optima condicin de conservacin, una prctica que hace nuestro trabajo ms fcil, cmodo, eficiente y seguro. Medidas bsicas para eliminar fallas. Satisfacer las necesidades bsicas del equipo (limpieza, inspeccin, lubricacin y ajuste de partes) lila, respetar las especificaciones de operacin del equipo, remediar todas las causas de degradacin del equipo tomando medidas a tiempo para evitarlo, utilizacin del sistema de mantenimiento prisma, remediar o mejorar las deficiencias de diseo del equipo, mejorar las funciones operativas y de mantenimiento, buscando prevenir errores humanos.

Implicacin del mantenimiento autnomo. Cambiar nuestra visin y forma de operar, establecer una cultura de prevencin en forma permanente con el objetivo de poder alcanzar los resultados esperados, conservacin de los equipos y/o instalaciones, deteccin anticipada de problemas y tomar medidas para evitarlos, aumentar el nivel de calidad de los mtodos operativos y de mantenimiento, controlar primero las causas y luego los efectos. Objetivos y actividades especficas (lila) Limpieza general de la maquina, quitar polvo, grasa, limpieza con dielctrico, aspirar, importante ver por que se ensucia, para resolver. Inspeccin. Aplica tus sentidos: Observar (ver), cualquier anormalidad. Escucha (or), cualquier ruido extrao. Siente (tacto), toca y siente si las vibraciones son normales. Huele (olfato), detecta si hay calentamiento excesivo o algo se pudiera estar quemando (balatas, cables, motor, etc.). Lubricacin Verificar nivel de lubricante y si el sistema esta trabajando (grasa o aceite, en un sistema manual o automtico). Ajustes Ajustar lo que no requiere una persona especializada, reapriete de tornillera y tuercas, ajuste de guardas. Roles y responsabilidades Gerencia de planta: conocer, aprobar y apoyar con los recursos necesarios el mantenimiento autnomo. Gerencia de produccin: brindar las facilidades necesarias al personal operativo, de coordinacin y calidad, para el cumplimiento de las actividades del mantenimiento autnomo (materiales y herramientas), Gerencia de mantenimiento: implementar la metodologa del mantenimiento autnomo, capacitacin tcnica y especifica sobre los equipos, cumplimiento del mp, mcp, y mantenimiento predictivo. Gerencia de Rh: promover y coordinar la capacitacin. Gerencias de calidad, materiales, administracin, Ing. del producto, reas de tecnologa de informacin, ehs, y manufactura: Conocer y participar en el mantenimiento autnomo. Responsabilidades de los operadores: Participar activamente en la promotoria de mantenimiento. Realizar las actividades de lila (limpieza, inspeccin, lubricacin y ajustes) llenar el formato asignado para el registro de actividades, seguimiento a las solicitudes generadas en prisma, de los hallazgos encontrados en sus maquinas. Estar al pendiente de las reparaciones programadas (mantenimiento correctivo programado), estar al pendiente del cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo y en su caso predictivo. Responsabilidades de los coordinadores de produccin: Participar activamente en la promotoria, apoyar el cumplimiento de las actividades de lila (limpieza, inspeccin, lubricacin y ajustes), y que lo hagan con todas las medidas de seguridad de la planta, apoyar en el llenado del formato de las maquinas de su lnea, generar las solicitudes correspondientes en prisma, de los hallazgos encontrados por los operadores en sus maquinas o procesos, informar a mantenimiento de las necesidades inmediatas que se tienen que resolver y simultneamente generar la solicitud en prisma, estar al pendiente de las reparaciones programadas (mcp) seguimiento a solicitudes en prisma, estar al pendiente del cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo y predictivo en su caso Responsabilidades de los tcnicos de mantenimiento: Participar activamente en la promotoria de mantenimiento, apoyar el cumplimiento de las actividades de lila mediante orientacin tcnica y especifica sobre la maquina o equipo, resolver los problemas potenciales y emergentes solicitados por el coordinador y/o el operario de la

maquina , sin pasar por alto que se debe generar una solicitud en prisma, generar las solicitudes correspondientes en prisma, de los hallazgos encontrados durante el mantenimiento que estn realizando, ya sea correctivo, preventivo, correctivo programado o predictivo, cumplir con las asignaciones de trabajo en prisma ( recogida de trabajos), cumplir con el mantenimiento preventivo asignado y reportar todas sus actividades en el sistema. Responsabilidades del gerente, jefe, programador y coordinador de mantenimiento: Participar activamente en el Sistema de alto desempeo, crear la metodologa para la implementacin del mantenimiento autnomo, apoyar en el cumplimiento de las actividades de lila, proporcionando las facilidades necesarias, elaboracin de los programas de mantenimiento, revisando y actualizando procedimiento y frecuencias, coordinar los esfuerzos de todos para el cumplimiento de los programas de: mantenimiento predictivo ( en su caso ) mantenimiento correctivo mantenimiento correctivo programado realizar reportes del cumplimiento de programas. capacitacin en prisma en la utilizacin de prisma. Coordinacin de las reas productiva para buscar tiempo disponible para realizar mantenimiento. Calidad Hacer todo bien y a la primera El aseguramiento de la calidad, se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de produccin con el objetivo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Los administradores de calidad de la empresa han supuesto que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Slo en ltimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. Aseguramiento de la calidad en manufactura; garantizar la calidad de manufactura esta en el corazn del proceso de la administracin de la calidad. Es en este punto, donde se produce un bien o servicio, donde se "nter construye" o incorpora la calidad. Sistema de gestin de la calidad ISO 9001:2000 Mabe. El sistema de gestin de la calidad (SGC), son todas las actividades o procesos que interactan para garantizar que un producto cumpla con los requerimientos del cliente. Poltica de Calidad Qu es la poltica de calidad? Compromiso Objetivos de Calidad Planeacin Mejora continua Poltica de Calidad En Mabe estufas Mxico fabricamos productos de calidad que cumplen con la necesidades de nuestros clientes, a travs del cumplimiento de nuestro sistema de calidad, que permite la mejora continua de nuestros productos, con la participacin de todos los que formamos parte de la empresa. Objetivos de la calidad. Es algo ambicionado o pretendido relacionado con la calidad; que sean medibles y alcanzables. Objetivos de la calidad.

Cumplir con nuestro sistema de calidad Realizando nuestras actividades tal y como lo indica nuestros documentos, sabiendo interpretar la poltica de la calidad y colaborando para que se cumplan los objetivos de la calidad. Disminuir el ndice de partes por milln (PPM`s) PPMs es la cantidad total de piezas defectuosas que se generan en un proceso por cada milln de piezas fabricadas. Reducir el ndice de SCRAP Todo aquel material que no cumple con lo especificado y que ya no se puede reparar o despus de reparar vuelven a salir defectuosos se considera SCRAP. Disminuir el ndice de reclamos de producto (SCR). Se mide a travs de las llamadas de servicio que serviplus atiende cuando los usuarios reportan alguna falla o defecto en su estufa. Disminuir los demritos de ALFI. Demrito: algo que pierde valor Nuestro sistema de gestin de calidad esta certificado bajo la norma ISO 9001:2000, esta norma indica los requisitos que el sistema de gestin de la calidad de una empresa debe cumplir para asegurar que los productos cumplan con las necesidades y especificaciones del cliente. Tenemos dos tipos de clientes: Clientes internos Es el rea o proceso dentro de la empresa a la cual le entregamos nuestros productos o salidas de nuestro proceso. Clientes externos: Logstica, Mabe Canad y GE. Las normas oficiales mexicanas (NOM) establecen las caractersticas y/o especificaciones que deben reunir la materia prima, los productos y procesos utilizados en la fabricacin o ensamble de productos finales. Portal motivo las estufas que producimos deben cumplir con la norma: NOM-019-SEDG-2002 Manufactura Por qu? Porque Lean Manufacturing parte del principio de eliminar el desperdicio, y siempre que se hace una actividad, sea lo que sea, hay desperdicio implcito. El objetivo del departamento de manufactura es reducirlo o eliminarlo en todas las reas de la planta. Los cambios y mejoras que genera el departamento proporcionan a la planta herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida, actualmente se esta involucrando a proveedores y clientes. Los 5 principios de la manufactura son: 1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. 4. Producir el jale del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo. 5. Perseguir la perfeccin: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados que aadir eficiencia siempre es posible. La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por

naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. La palabra lder es la clave. Herramientas de trabajo Los principios del pensamiento esbelto incluyen: 1. Uso eficiente de recursos y eliminacin del desperdicio. 2. Trabajo en equipo. 3. Comunicacin. 4. Mejora continua. La meta es la eliminacin total del desperdicio a travs de: 1. Definir desperdicio (Muda). 2. Identificar el origen. 3. Planear la eliminacin del desperdicio. 4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia.

CAPITULO 2 MARCO TEORICO 2.1 Lean Manufacturing

Son varias herramientas que ayudarn a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir DESPERDICIOS y MEJORAR LAS OPERACIONES, basndose siempre en el respeto por el Trabajador. El sistema de Manufactura Lean, Manufactura Esbelta, KAIZEN o Mejora Continua, ha sido definido como una filosofa de excelencia basada en: La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio La mejora consistente de la calidad y productividad Lean Manufacturing es:

Eliminacin de toda clase de desperdicios. Reduccin de la variacin. Parmetros de desempeo Lean

En Mabe, Lean es: Seguridad Fsica Laboral Econmica: Conservar la fuente de empleo. Calidad Cero defectos Entender y lograr los requerimientos del cliente. Satisfaccin total del cliente. Entrega En tiempo. Flujo de una sola pieza. Basado en la demanda real. Costo No desperdicios. Optimizacin de recursos. Permanencia y liderazgo en el mercado.

Sistema de Produccin Mabe

2.1.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de La Manufactura Esbelta (KAIZEN) es implementar una filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para reducir el tiempo de entrega de los productos, aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener e incrementar el margen de utilidad. Manufactura esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida y ms bajo precios. Qu beneficios obtenemos con Lean? Mantener una posicin en el mercado. Incrementa la calidad. Reducir el tiempo de entrega. Mejora la eficiencia en el trabajo. Mejora las condiciones de trabajo. Reduce el espacio.

2.1.2 Kaizen
Es una palabra de origen japons que significa Cambio Bueno. Kaizen es una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al Sistema de Produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons. Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora. Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra. Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos conocimientos

metodolgicos los impartieron W. Edwards Deming y Joseph M. Juran; y fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev al pas a estar entre las principales economas del mundo. Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de mquinas o incluso de procedimientos administrativos. Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en un lapso relativamente corto de tiempo y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas establecidas por la direccin de la compaa. Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

2.1.3 Historia de la Manufactura Esbelta

La Manufactura Lean naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin Toyota: Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

1890 - Sakichi Toyoda obtiene la patente de un telar de madera manual y por la necesidad de competir nace la filosofa de KAIZEN. Ninguna mquina o proceso alcanza un punto en donde ya no puede ser mejorado. - Sakichi Toyoda

1908 - Henry Ford inventa las lneas de ensamble en movimiento crea el flujo continuo de produccin como mtodo. La clave es mantener todo en movimiento y llevar el trabajo hacia el hombre y no el hombre al trabajo. Este es un principio real de nuestra produccin y los transportadores son slo uno de tantos medios para alcanzar un fin.

1937 Kiichiro Toyoda construye una planta en Koromo y se crea Toyota Motor Company Ltd. Salida de Automatic Loom Works y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice: JUST IN TIME.

JUSTO A TIEMPO 1943 - Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company Ltd. y empieza a perfeccionar los conceptos introducidos por Kiichiro de Just-in-Time. Eiji Toyoda le encomienda a Ohno implementar los mtodos revolucionarios de produccin. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el Sistema de Produccin El estndar de clase mundial que prevalece hoy en da. 1958 - Toyoda planea y construye una nueva planta de produccin en Motomachi, diseada despus de la planta de Henry Ford en River Rouge, ms tarde esta planta es renombrada por el gobierno como Toyota City. Tiempo despus Toyota exporta su primer auto. El Corona, a EEUU.

1980 - Toyota lleva su Toyota Production System a USA en un joint venture con General Motors llamado New United Motor Manufacturing, Inc. y convierte lo que fue una vez la peor planta (Fremont, CA), en una que rompe todos los records de calidad, costo y entrega. 1990 - Womack and Jones publican The Machine that Changed the World : el cual hace despertar a los negocios norteamericanos inversionistas y escuelas al poder de Lean Thinking. Muchas compaias americanas, (incluyendo GE) han estado luchando por muchos aos en convertir sus preocupaciones en Empresas Esbeltas

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Las compaas japonesas que durante los ltimos aos han adoptado el "mtodo Toyota" o JiT han aumentado su productividad en los ltimos 20 aos. Objetivos Se reduce el costo de la gestin, de prdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales.

Minimizar tiempos de entrega, Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Minimizar el Stock, Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros. Los stocks los datos de los MRP "Material Requierement Planning" nos obligamos a costosos inventarios. Obliga a una muy buena relacin con los proveedores y subcontratistas. Tolerancia cero a errores, Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3 "sigma"). El JiT implanta las 7S : el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente. 7S. Esta metodologa tiene como objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados, limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estara orgulloso de trabajar. Mediante el conocimiento y la aplicacin de esta metodologa se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Cero paradas tcnicas, Tanto de mquinas: cero averas, cero tiempos muertos en recorridos (es bsico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas. Utiliza el mtodo SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas. Implanta el TPM (Total Productive Maintenance): Mantener Todas las instalaciones en buen estado, penalizando lo menos posible la produccin, implicando a todo el mundo. TPM(Total Productive Maintenance) La eficiencia global de mquinas es clave para competir. La tcnica para lograr una mejora radical en esta eficacia, se conoce como TPM (Total Productive Maintenance). Los resultados de su aplicacin son casi siempre sorprendentes y es posible conseguir en trminos de calidad un acercamiento a un nivel de PPM (partes por milln de defectos) en proceso. El TPM es tambin aplicable a empresas medianas y pequeas. A diferencia del mtodo tradicional, se orienta a conseguir resultados importantes a corto plazo, y posteriormente materializar una organizacin que garantice permanencia al sistema, con la particularidad de que los resultados obtenidos lo hacen atractivo desde el inicio de la implantacin. Hace uso de SPC (Statistic Process Control) para garantizar y corregir a tiempo el proceso. La gestin de aprovisionamiento dentro y fuera de la fbrica se realiza mediante Kanban: una ficha de papel asociada a un recipiente.

2.1.4 Conceptos Bsicos de Lean

1. Justo a Tiempo 2. Elementos Jidoka 3. Nivelacin de la Produccin 1. Justo a tiempo. Un sistema de manufactura que produce: Lo que el cliente desea. En la cantidad que el cliente desea. Cuando el cliente lo desea. Mientras se usa el mnimo de: Materias primas Equipo Mano de obra Espacio Energa Principios del JiT Trabajar al ritmo del tiempo takt.

Crear un flujo de produccin. Incorporar el sistema Jalar o Kanban Tiempo takt, es el ritmo de produccin basado en la demanda real del cliente. Mejora en el Proceso de Produccin Produccin por lote Produccin en gran cantidad, colocada en grandes contenedores y normalmente almacenado. Flujo fingido Proceso contino pero que no tiene la misma capacidad y ritmo, generando desperdicios. Flujo de una sola pieza Flujo contino de una sola pieza balanceado al ritmo de tiempo total. 2. Jidoka. Una respuesta inmediata ante cualquier anomala en el proceso. Autonomatizacin: Procesos automticos capaces que permiten la separacin entre la mquina y el operador. Automatizacin con un toque humano. Elementos Jidoka Control Visual Respuestas/Reaccin ante anomalas A prueba de errores (Poka Yoke) Anlisis de la causa raz Operaciones estndar Reduccin de variacin. Autonomatizacin-Separar a la Persona de la Mquina 3. Nivelacin de la produccin. Adaptar los planes y programas de produccin a las variaciones de la demanda del cliente, que pueden ser: Variacin en volumen Variacin en mezcla de productos Variacin en volumen

Variacin en mezcla

Condiciones La secuencia de la produccin est en armona con los requerimientos del cliente. Conocer la capacidad y restricciones de los procesos para producir diferentes modelos.

 Operaciones estndar para mantener una mezcla consistente todos los das. Diferencias principales

La produccin nivelada provoca la optimizacin de recursos

2.2 Los 3 flujos

Flujo de informacin. Todos conocen el objetivo de produccin? Qu tan rpido se identifican los problemas y las anomalas? Qu sucede cuando existen problemas y anomalas?

Flujo de materiales La pieza se mueve de un proceso que le agrega valor a otro que tambin le agrega valor?

Flujo de operaciones El trabajo de los operadores es estndar en cada ciclo? Puede un operador ejecutar eficientemente una rutina de trabajo con el menor desperdicio posible?

2.2.1 Flujo de operaciones

Tenemos los productos correctos en la lnea correcta? a.-Flexibilidad Lnea dedicada a un producto. Poco flexible Lnea para familia de productos Flexible

b.-Variacin del contenido de trabajo menor al 20%. Tanto en la lnea principal como en el total de Producto A la lnea. 11 100%

ptimo 12 Producto B 13 118%

c.-Los procesos o pasos para producir un producto, deben ser similares a los procesos de los otros productos, cuando se fabriquen en la misma lnea. Sobre la lnea principal debemos buscar que sean iguales.

Modifica solo los subensambles

Cmo sabemos a qu ritmo producir?

*Los perodos deben ser consistentes (turno, da, semana, etc.) El tiempo neto de operacin por perodo es el tiempo total disponible para la produccin, menos los paros programados

Ejemplo de Tiempo Takt

T i e m p o n e t o d e o p e r a d o r p o r t u r n o

Recomendaciones para el Tiempo ciclo.

SEGUNDOS

Menor a 20 seg. Se vuelve estresante y con grandes cantidades de actividades sin valor agregado, cualquier variacin te genera problemas (atrasos). ptimo entre 40seg y 80 seg. Se obtienen beneficios en reduccin de tiempo de no valor agregado y es ms sencillo el balanceo. Mayor a 80 seg. Se recomienda generar kit de partes

Puntos relevantes El tiempo Takt es solo uno, el determinado por la demanda del cliente (la cual solo la puede cambiar el cliente). Lo que tu puedes ajustar es: o El tiempo disponible para produccin. El nmero de turnos a trabajar. o El nmero de productos diferentes que puedes correr en una misma celda o lnea. o El nmero de celdas haciendo un mismo producto. Para efectos de diseo de estaciones se buscar lograr el tiempo takt, sin embargo de inicio es vlido buscar OEEs por arriba de 90%. Por qu se complica generar flujo? Cul es el problema? Por qu existe tanta variacin? Por qu no se cumplen con los objetivos de produccin? Quin reacciona y/o responde ante esta situacin?

Variacin y desperdicios: Identificarlos y eliminarlos es el objetivo Definicin de rea de trabajo Es el conjunto de personas, materiales, mquinas y mtodos ordenados en forma lgica. Qu es Flujo Continuo de Operaciones? Producir una sola pieza a la vez en cada estacin. El mnimo de material, espacio y operadores. Conectar operaciones manuales y de mquinas. Productividad consistente. Tiempo de espera ms corto. Las anormalidades se identifican inmediatamente. Automatizacin simple y sencilla. Beneficios del flujo continuo Disminuye las condiciones de inseguridad Mejora el indicador de MOD Mejora el yield de calidad Contribuye a alcanzar los objetivos de volumen y mezcla Lo que NO ES flujo Producir por lote

Flujo fingido

Definicin de Trabajo Transforma materia prima o datos en productos o informacin que el cliente quiere y est dispuesto a pagar por ellos. Qu es una Operacin Estndar? La mejor combinacin de personas y mquinas, utilizando los mnimos recursos posibles. Por qu implementar operaciones Estndar? Para posibilitar la identificacin y eliminacin de las variaciones en el trabajo del operador: Variaciones en el tiempo ciclo del operador Variaciones en el Inventario estndar en proceso Variaciones de calidad Para sostener los logros obtenidos en actividades Kaizen anteriores Para establecer la base para actividades Kaizen Elementos de las Operaciones Estndar Tiempo Takt / Tiempo Ciclo Secuencia de trabajo Inventario Estndar en Proceso Tiempo Ciclo del Operador El tiempo de contenido de trabajo manual que se requiere para que un operador complete un ciclo de un proceso de trabajo, sin incluir las esperas. El TCO incluye: Operaciones manuales, caminata, inspeccin, carga, y descarga de materiales, calibraciones y mediciones. Las mediciones del tiempo ciclo del operador se usan para analizar la distribucin del contenido de trabajo de cada operacin, detectar desperdicios y eliminarlos.

Tiempos Ciclo Tiempo Ciclo de la Operacin: La suma de los tiempos de descarga y carga, ms el tiempo automtico de la mquina. Las mediciones del tiempo ciclo de mquina se usan para determinar la capacidad de produccin de una mquina. Tiempo Automtico de Mquina: El tiempo que requiere una mquina para completar su ciclo automtico.

Una Secuencia de trabajo es: Una serie de pasos preestablecidos. Asignada a un solo operador. Que est balanceado al tiempo takt. Inventario Estndar en Proceso El (IEP) es el inventario mnimo que se requiere para completar una secuencia de trabajo, segn la demanda. El inventario en proceso (WIP) es aquel que est esperando a ser procesado y que ha sufrido una transformacin por lo que pertenece al rea donde ser ocupado. Principios bsicos de ergonoma Todo el trabajo a la altura del ombligo Trabajo horizontal, sin puntos ciegos de operacin La presentacin de partes en un rango de 45 en abanico Alcance del brazo a 30 cm. Todos los ensambles / partes / mquinas a una altura comn Partes y herramental en el orden de uso Facilidad de sujetar / leer / seleccionar partes y herramientas Postura natural para el trabajo (parecida a la posicin de caminata) Creando flujo de operaciones Identifique los elementos de trabajo actuales y elimine los desperdicios posibles Concntrese en el trabajo que realiza cada persona Reglas de cortesa en Piso Presntese Explique lo que usted estar haciendo Involucre a la gente del proceso Tome notas y mustrelas Agradezca

Observacin en piso Mientras observan y registran los elementos de trabajo, empiece a observar EL DESPERDICIO: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Productos defectuosos Sobreproduccin Inventarios Movimiento excesivo o innecesario Procesos deficientes Transporte Esperas

El desperdicio debe de ser identificado para eliminarlo. La observacin de tiempos se usa para: Observar las operaciones y fragmentarlas en elementos pequeos (de 3 a 5 segundos de duracin). Establecer el tiempo ms bajo y repetible de cada ciclo del operador (Que se repita al menos 3 veces).

Grafica de tiempo tack contra tiempo ciclo

Cuntos operadores se necesitan para trabajar en Tiempo Takt? El nmero de operadores en la lnea se obtiene mediante una ecuacin:

Pautas para determinar el nmero de operadores en una lnea.

Balance del clculo del nmero de operadores (despus de eliminar desperdicios)

Gua/Objetivo
No aadir in operador extra Reduce el desperdicio y el trabajo acclico No agrague un operador extra an. Despus de 2 semanas de operacin en la lnea y Kaizen, evalu si se puede sacar suficiente desperdicio y trabajo acclico Aada u noperador extra y siga reduciendo desperdicio y trabajo acclico para, con el tiemopo, eliminar la necesidad de dicho operador en la lnea.

<.3 .3 - .5 >.5
Cul es la meta?

Carga de operadores balanceadas, pero significativamente abajo del TT.

Carga redistribuida, el desperdicio se asigna a un solo operador.

Observacin en piso

Identificar

Eliminar desperdicios

Optimizar

Hombres, Material, Mtodos y Mquinas. Cualquier proceso de produccin requiere de:

Hombres, Material, Mtodos y Mquinas. Para lograr el flujo continuo, centremos nuestra atencin en: Ordenar mquinas, Ordenar estaciones de trabajo, y Definir los sistemas de manejo de materiales, cantidades, presentaciones, lugar de abastecimiento, frecuencia de abastecimiento. Tiempo ciclo de mquina: es el tiempo ciclo de la mquina para procesar una pieza. Layout de la estacin de trabajo Es la representacin grfica de un proceso, donde se muestra el acomodo de mquinas, materiales y operadores.

Un buen layout puede correr con una persona o con el total de personas para el que fue diseado con la menor cantidad de desperdicios posibles combinaciones de trabajo a diferentes Tiempos Taka.

Combinaciones de trabajo a diferentes Tiempos Takt

Guas para el diseo de procesos de produccin Coloque los puntos de entrada de materia prima y de salida de producto terminado, de preferencia uno junto al otro. Considere los arreglos de cuarto abierto en donde puedan trabajar uno o ms operarios segn el tiempo takt. Use la gravedad para presentar el material. Use luces de estado (Andn) altamente visibles para facilitar la respuesta ante las anomalas. Instalaciones flexibles desde el techo que permitan ajustes en el layout ms fciles. Mquinas pequeas y que se puedan mover fcilmente. Bandas o Transportadores no anclados y solo en caso de ser necesarios.

El transportador debe servir para marcar el ritmo no para mover el producto.

Guas para el manejo de materiales Ubique las partes en las manos del operador, pero no en el rea de desplazamiento del operador. Haga que los operadores puedan usar sus manos de manera simultnea. Tenga las herramientas de trabajo manuales tan cercanas al punto de uso como sea posible y orientadas en la direccin en donde las usan los operadores. Utilice herramientas manuales en vez de herramientas que requieran de cambios pequeos. Garantice el acomodo de las partes en orden de uso. Guas para el manejo de materiales Evite que los operadores se surtan por s mismos o desempaquen el material. Deje mximo dos horas de inventario de los materiales en el punto de uso. Cree supermercados en reas controladas para el resurtimiento de materiales. Utilice Kanban (seales) para regular el reabastecimiento de las partes. Disee contenedores para conveniencia de los operadores. Evite interrumpir al operario para surtir piezas.

Implementando, manteniendo y mejorando La primera lnea de flujo continuo es la ms difcil de introducir y tambin la ms importante.

Sostenimiento La forma de estandarizar un proceso es mediante la documentacin, capacitacin, adiestramiento y seguimiento. Es necesario que todos entiendan: El objetivo o metas Como pueden revisar el proceso para sealar y eliminar situaciones que afecten y que eviten alcanzar los objetivos Como deben de responder de manera rpida a las situaciones que entorpezcan el proceso El lder del equipo audita el trabajo de operacin (mximo 20 minutos diarios) El supervisor audita al lder de equipo (mximo 20 minutos diarios) El gerente del rea audita al lder de operaciones (aproximadamente 1 hora a la semana) El gerente de planta audita al gerente del rea (un da al mes una hora aproximadamente) Rpido y Tosco es Mejor que Lento y Elegante

2.2.2 Flujo de Materiales

o o o Definicin de flujo de materiales. Objetivos. Pasos para desarrollar un sistema lean de manejo de materiales: PFEP. Supermercado. Seales Jalar. Rutas de surtimiento.

Flujo de Materiales Es un sistema cuyo objetivo es alcanzar un movimiento eficiente de materiales; reduciendo el tiempo desde el pedido de materia prima hasta el surtimiento al cliente, eliminando desperdicios en las actividades de recibir, almacenar, producir y embarcar las piezas o productos. Objetivo o Entender como el manejo de partes afecta al trabajo, y su necesidad dentro de la planta. o Entender los componentes del sistema lean de manejo de materiales, adems de como implementarlos; mantenerlos y mejorarlos. PFEP (Plan para cada parte). Supermercado. Seales jalar (Kan-Ban). Rutas de surtimiento. o Desarrollar una estrategia de implementacin y un plan de entrega a tiempo de materiales en su planta. o Conocer cuales son los resultados esperados por la implementacin del sistema. Los problemas a resolver o Dificultad para rastrear las partes. o Desperdicio de espacio. o Paros de lnea. o Exceso de inventario. o Movimientos con montacargas. o Costo para conseguir el material faltante. o Costo de las horas extras para recuperar la produccin perdida. o Participantes en el sistema de flujo de materiales dentro de planta

Visin lean de flujo de materiales o Un supermercado de partes compradas cerca del rea de recibo. o Mnimo inventario en proceso en las reas productivas. o Un supermercado de producto terminado cerca del rea de embarque. o Estaciones que faciliten la entrega de material. Visin lean de flujo de materiales

o o o o

Amplias vas de acceso de uno y dos sentidos. Acceso restringido a montacargas. Las rutas de entrega abastecen secciones de la planta, no un departamento especifico. Las partes son entregadas directamente del supermercado a las manos del operador.

4 Pasos para el Manejo de Materiales

1.- Plan para cada parte PFEP

Por qu PFEP? o Podras arreglar cualquier cosa que est mal de tu carro? o Y si te digo, donde est cada parte, de donde viene, donde tomarla, que es lo que hace, y como ensamblarla, Podras? 1.- Plan para cada parte o El plan para cada parte es el cdigo gentico de tu planta. o Es una base de datos, creada para mantener y organizar toda la informacin necesaria; de todas las piezas involucradas en tu proceso de manufactura, como: El nmero de parte. El volumen y el lugar donde se usa. Cantidad y tamao de empaque. Informacin del proveedor. Estableciendo el Plan Para Cada Parte Qu tipo de base de datos se debe usar? Escogiendo la base de datos o Escoger una base de datos que tenga la capacidad de clasificar (Excel, Access). o La base de datos debe de ser amigable y fcil para leer o imprimir. Qu tan detallada debe de ser la base de datos? La base de datos debe de responder algunas preguntas como: o # de parte. o Volumen requerido. o Empaque, actual y requerido. o Informacin del proveedor: nombre, ubicacin, confiabilidad. o Informacin de entrega: frecuencia, confiabilidad. o Confiabilidad de los procesos internos. o Lugar para ubicar el sobre inventario.

Informacin tpica que contiene un PFEP

# de parte Descripcin Consumo diario Ubicacin de consumo Frecuencia del pedido Proveedor Ciudad del proveedor Pas de proveedor Tipo de contenedor Peso del contenedor Peso de la pieza Peso total del empaqie Largo de contenedor Altu del contenedro Ancho del contenedor Consumo por hora Datos para el PFEP Nmero utilizado en la planta para identificar el material Nombre del material Cantidad de material utilizado rea/proceso donde el material es utilizado Frecuencia de los pedidos de material al proveedor Nombre del proveedor Ciudad donde se localiza el proveedor Pas donde se localiza el proveedor Tipo de ocntenedor Peso del contenedor vacio Peso de una pieza del material Peso de un contenedor lleno de material Largo del contenedor alto del contenedor Ancho del contenedor Nmero de piezas que se utilizan en una hora

Ejemplo:

Cmo desarrollo e implemento la base de datos? o Escoja el programa en el que manejar su base de datos! o Establezca el detalle que tendr su PFEP de acuerdo a las necesidades de su planta. o Llene su PFEP empezando con las piezas que se usan en el proceso que sirve de marcapasos. Cmo mantengo la base de datos? Solo una persona ser responsable del PFEP, y solo esta persona deber: Hacerle los cambios necesarios. Enterarse de cualquier cambio que afecte el PFEP. Tener el PFEP en una ubicacin en donde todos en la compaa puedan consultarlo. EL PFEP y la programacin

Para que la planta llegue a ser lean, los materiales deben nivelar, balancear y programar la planta. Debemos tener el menor inventario posible tanto de partes compradas como fabricadas. Producir lo que se necesita cuando lo necesita el cliente. Consideraciones de la programacin o Los pronsticos son siempre incorrectos. o El trabajo nuca se realiza como lo sugieren los pronsticos. Nivelacin de la produccin o Esta es la condicin ms importante para minimizar los desperdicios de personal, equipo e inventarios. o Este es el medio para adaptar la produccin a la demanda variable. o Los recursos no estn definidos para las demandas pico, o los productos con mayor cantidad de trabajo. o La nivelacin te da la confianza que producirs lo que puedes producir, y dejars de tener miedo por los cambios repentinos en los programas de produccin. Responsabilidad del equipo de materiales o Nivelar, balancear y programar la planta. o Programar la produccin de la planta. o Monitorear y revisar que la programacin sea acorde a los requerimientos del cliente. o Impulsar la generacin del pitch. Este es un cambio que requiere mucho esfuerzo, por ser muy diferente a la forma como operamos el da de hoy. Pitch o Incremento consistente de trabajo, normalmente calculado por la cantidad de piezas que contiene un empaque. o Ejemplo: si el tiempo takt es de 30 segundos y la cantidad de piezas por contenedor es de 20 piezas entonces tu PITCH es de 10 minutos (30 segundos X 20 piezas = 10 minutos), en otras palabras cada 10 minutos: Quien fabrica las piezas debe de llenar un contenedor (PT). Y deber terminarse las piezas de un contenedor (MP). PFEP claves para el xito o Mantenimiento controlado en una sola base de datos. o Establecer un sistema que sirva para recolectar la informacin cuando se deba actualizar el PFEP. o Usar un programa que le permita clasificar la informacin, segn sus necesidades. o Cargue la informacin lo ms detallada posible (ejemplo: el tamao del contenedor debe tener tres diferentes caractersticas, Ancho, fondo y alto). Implementando el PFEP o

Ahora todos saben que piezas se usan en que lugar solo con revisar el PFEP

2.- Supermercado

Qu es un supermercado? o Un nivel controlado de inventario en una ubicacin especfica. o Se usa para almacenar partes de un proceso a otro, cuando las velocidades, la confiabilidad y otras circunstancias no permiten el flujo continuo de una sola pieza. Para desarrollar un supermercado es necesario saber De qu tamao debe ser el supermercado? Supermercado de partes compradas Nivel mximo de inventario planeado = Requerimiento Diario (piezas) Tamao del Embarque (das) Inventario de Seguridad

Si una vez a la semana se recibe embarque el tamao del embarque = 5 das Numero de parte: 200D1014P001 (800 piezas X 5 das) + Inventario de Seguridad (piezas)

Como determinar el tamao del inventario de seguridad del supermercado de partes? o Con qu frecuencia se recibe el material? o Cual es el comportamiento histrico de la calidad del proveedor? o Cul es el desempeo del proveedor con respecto a entregas a tiempo? o El transportista es confiable? o A qu distancia est el proveedor? o Nivelamos las reas usando estos componentes? Ejemplo: Mabe se dio cuenta de que necesitaba un da de inventario por falta de confiabilidad en el proveedor y un da extra por falta de confiabilidad del transportista. De qu tamao es el inventario de seguridad? o o o Un da por falta de confiabilidad del proveedor Un da por falta de confiabilidad del transportista

Nivel mximo planeado de inventario =

Numero de parte: 200D1014P001 5 das) X (800 piezas

1600

Nivel mximo = 5,600 piezas. Ahora qu pasa si se recibe un embarque diario? o Nivel mximo planeado de inventario =

Numero de parte: 200D1014P001 (800 piezas X 1 das) + 1600 Nivel mximo = 2,400 piezas. Puntos clave o Revise el inventario de seguridad cada vez que pueda y ajstelo hacia la baja. o Trabaje para resolver los problemas que causan la necesidad de tener un inventario de seguridad. o El inventario de seguridad es desperdicio, pero a veces es necesario. Nivel de inventario mnimo o El mnimo nivel de inventario se calcula de forma tal que, cuando lleguen las piezas se pueda seguir trabajando sin afectar la produccin. o Cuando el supermercado llegue al nivel mnimo, debe de ser tratado como si hubieran cero partes. Si no, te quedaras sin piezas y parars la produccin. Parte #200D1014P001 Nivel Mnimo o Beachmold Mxico ha mantenido los dos das de inventario en el supermercado en la planta de refrigeradores Quertaro, por lo cual se considera que es un buen proveedor. o Ahora Mabe tiene que determinar el tiempo necesario para expeditar este nmero de parte, asumiendo que Beachmold Mxico tiene un inventario de piezas en su planta. o Conseguir el transporte= 1 hora o Cargar el transporte = 1 hora o En Trnsito = 3.5 horas o De recibo a ensamble = 0.5 hora o Requerimiento diario = 800 piezas o Horas por turno = 8 o Piezas por hora = 100 TIEMPO TOTAL nivel mnimo 6 horas o Inventario mnimo = 6 hrs*100 piezas/hr. o Inventario mnimo = 600 piezas o Nivel mnimo = 600 piezas o Piezas por contenedor = 20 Mnimo de contenedores 30 contenedores Mnimo de piezas 600 piezas Para desarrollar un supermercado es necesario saber: Cules son los requerimientos de almacenaje? Frmula para calcular la cantidad de contenedores

Con la cantidad de contenedores y sus dimensiones obtendremos el espacio necesario para el supermercado.

Con la cantidad de contenedores y sus dimensiones obtendremos el espacio necesario para el supermercado. Almacenaje o Almacenado en el piso por ser contenedores muy grandes, alto volumen, entregado por contenedor. o Almacenado en contenedor en rack con cama de rodillos.

Almacenado en el estante (grandes empaques estndar, bajo consumo).

Como rastrear los niveles de inventario para saber si puedes empezar a reducirlos? Rastreando el inventario Este un comportamiento incorrecto Inventario correcto

Cmo obtener informacin? Uso del plan para cada parte o Clasifique por frecuencia de embarque. o Clasifique por ancho de contenedor. Busque la oportunidad de usar racks existentes. o Clasifique por altura de contenedores. Ponga juntos los contenedores de la misma altura, para optimizar el uso de espacios por estante. Determina el tamao del rack necesitado para la parte 200D1014POO1 o Largo 60 cm o Ancho 20 cm o Alto 20 cm 120 Contenedores Como se ver el almacn?

Cul es la logstica del supermercado? Implementando el supermercado

FIFO (first in, first out).

Claves para un supermercado exitoso o Debe ser accesible para los movedores de material de la ruta. o Debe de tener un lugar especfico para cada nmero de parte diferente. o Deben de ser visuales. o Se deben tener identificados los niveles mximos y mnimos. o Debe de estar cerca de recepcin de material. Claves para un supermercado exitoso o Los supermercados de Inventario en Proceso (WIP), deben estar situados en el rea de produccin. o Use racks con camas de rodillos o El material debe ser fcilmente agarrado con la mano. o El arreglo del material debe facilitar las primeras entradas, primeras salidas. 3.- Desarrollando un sistema de seales

Tipos de seales.

Tarjetas Kan-ban

Luces Andn

Contenedor

Seales jalar Cul es el propsito de las seales jalar? Propsito de las seales jalar o Es la nica autoridad para mover el material. o Es visual y no tiene ningn otro uso. o Deben de poder ser identificadas por color, dependiendo de la ruta o el rea en donde se utiliza. o Es fcil de leer el cdigo de barras y poder solicitar material a los proveedores, adems son fciles de auditar. o Solo las tarjetas, no contenedores vacos entran al supermercado. Que tan importante es la seal jalar? o Representa un contenedor con la cantidad estndar de piezas. o Sin seales no hay partes! o Las seales jalar son la forma como el departamento de materiales, controla los niveles de inventarios. o Lo ms importante, es manejar el sistema de forma apropiada.

Qu informacin lleva una seal jalar? Ejemplo de lo que debe llevar una seal jalar

Cmo calcular la cantidad de seales jalar en el sistema? Frmula para saber la cantidad de tarjetas Kanban Contenedores Usados por hora 3 Contenedores Se usan por hora = 9 tarjetas Kanban 4.- Rutas de entrega X X

3 3

X X

Frecuencia De la ruta 1 hr. Frecuencia De la ruta

Cmo logramos que las partes lleguen del supermercado al rea productiva? Qu es ms eficiente, un taxi o un camin de pasajeros? Movimiento del material

Porqu usar rutas estndar de entrega de materiales? o Para estandarizar el tiempo y la cantidad de materiales, que se entregar a los procesos productivos. Controlars la cantidad de Inventario y espacio requeridos en el piso de produccin. Podrs revisar las rutas con un pizarrn de estatus. Equipo para la entrega de material Varios tipos de equipos pueden ser usados para la entrega de material dentro de la planta: o Tuggers, carritos que se empujan, bicicletas, etc.

Tipos de rutas Ruta simple Ruta compartida

Factor 3 Factor 4 Ruta simple En este tipo de rutas, el movedor de materiales es el que recoge las tarjetas y l mismo rellena los contenedores. El factor es 3 porque habrn 2 horas de material en el piso y el traer 1 hora de tarjetas para rellenar. Ruta compartida En este tipo de rutas, el movedor de materiales es el que recoge las tarjetas, pero hay otra persona que rellena los contenedores. El factor es 4 porque habrn 2 horas de material en el piso y el traer 1 hora de tarjetas para rellenar y se estar rellenado otra hora ms en el almacn. Trabajo estndar de la entrega de materiales. El operador de la entrega de materiales, solo har tres cosas en cada parada que haga: 1. Entregar productos 2. Recoger contenedores vacos 3. Recoger seales jalar (tarjetas kan-ban) Tabla de tiempos estndar. 0,6 seg. 1 Paso (75cm.) Velocidad del tugger= 67 mts/min. 1,12mts por seg. 4 km/hr Subirse al tugger 3,9 seg Bajarse del tugger 3,9 seg Entregar contenedor/ Recoger contenedor 7,0 seg. Por contenedor Vacio* * Incluye tomar el contenedor del tugger, caminar al punto de uso, colocar el contenedor en el anaquel, y tomar el contenedor vacio y la tarjeta Kanban. Cmo determino el tiempo de la ruta de entrega? Es una tarea que requiere de mucho detalle: o Hay que ir al piso y medir distancias. o Hay que usar el PFEP para determinar la cantidad de contenedores a usar por hora. Ejemplo: calculo para 1 sola parada. Tiempos de viaje a la celda (30m/1,12m/s) = 26,8s Bajarse del tugger = 3,9 seg Entregar contenedor/ = Recoger contenedor 21,0 seg. Vacio (3 contenedor x hora x 7 seg. Subirse al tugger = 3,9 seg Tiempo de regreso al almacen (25 mts) = 22,3 seg. Tiempo total = 77,9 seg. (1 min. 18 seg.)
= = = = =

Tiempo de entrega de partes a una celda completa. Claves para el xito o Los ingenieros son la interfase entre la entrega de material y operaciones. Optimice el tiempo del operador. Elimine desperdicios de movimiento. Agregando el sistema de manejo de materiales a toda la planta o Ya teniendo la primera ruta hecha, hacer las siguientes ser ms sencillo, ya que se cuenta con la experiencia de la primera ruta. Sistema Lean de manejo de materiales o Se entregan en lotes pequeos. o Entrega frecuente. o Uso eficiente del tugger. o Presentacin del material adecuada para el operador que le agrega valor al producto. o Minimiza el material en el proceso. Nivelacin o Use el pizarrn hora por hora para identificar anormalidades. o Nivelar y programar usando el pitch. Kit de partes o Todo se mantiene igual hasta que la seal jalar indica cambio de kit. o Los kits de partes son entregados por la ruta de entrega y sigue los principios de rellenar. o Programa desde el supermercado, aqu esta la orden, y aqu estn las partes para hacer la orden. o Justo a Tiempo Entrega en el punto de uso o Solo agregar valor es lo que se debe hacer, dentro de la celda. o Las celdas estn diseadas para los trabajadores, que se encuentran dentro de ella. o Los contenedores deben de ser entregados a los dedos del operador de la celda, por el operador de la ruta de entrega. Quin hace el dinero? o Los operadores de produccin son los nicos que le agregan valor al producto. o Haga que todo el material le llegue a las manos, listo para usarse. Seguridad, seguridad, seguridad o Ahora podemos controlar a donde van los vehculos dentro de la planta. o Todos en el piso deben saber por donde van los vehculos, por las marcas que estn en el piso. o Ahora, ya es seguro caminar por piso. Las reas y lugares inseguros ahora son mas visibles, ya que, toda el rea de produccin esta mas limpia. Sistema Lean de manejo de materiales

2.2.3 7Ss
7 Ss, es, un proceso y un procedimiento para crear y mantener un lugar de trabajo, organizado, limpio y de alto rendimiento.Una herramienta fundamental para llevar a cabo la mejora continua. Por qu tener un programa 7 Ss? Genera un ambiente apropiado para el trabajo estndar Requisito indispensable para asegurar la calidad Estimula el control visual Ayuda a identificar el desperdicio Otorga un alto valor a la seguridad Promueve la satisfaccin del empleado Por Qu Tener un Programa 7 Ss?

El Programa 7 Ss Paso 1: Seiri Separar Paso 2: Seiton Ordenar Paso 3: Seiso Limpiar Paso 4: Seiketsu Seguridad Paso 5: Seido Estandarizar Paso 6: Shitsuke Diciplina Paso 7: Shikari - Constancia 1 S Separar Mantener solo lo necesario en el rea de trabajo, separando y eliminando cualquier objeto que no sea til. Para lograr lo anterior, debemos empezar a separar las cosas. Lo que sirve, de lo que no sirve. Lo necesario, de lo innecesario. Lo Suficiente, de lo excesivo.(Reduce costo) Paso 1 Separar y Desechar

Ante la duda, deschese 2Ss Ordenar Mantener todos los objetos necesarios del rea en orden para un acceso ms rpido. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Una forma de empezar a ordenar es definiendo el rea o lugar para colocar las cosas, estas deben estar cerca del proceso. Paso 2 Ordenar e Identificar para facilitar el uso

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Ordenar e Identificar: Consejos tiles Inventario Estndar de Proceso IEP Herramientas y dispositivos Herramientas de corte, calibradores y lubricantes Deseable: Cdigos de Color para Marcar Pisos

Naranja Amarillo Rojo Azul

3S Limpiar Mantener el rea de trabajo limpia, libre de polvos y suciedad. Es el aseo de las reas de trabajo, talleres, maquinaria, oficinas y equipo despus de su uso, identificando las causas principales de la suciedad y estableciendo acciones correctivas para evitar su recurrencia. Paso 3 Limpiar y Revisar Diario

* Materia prima en proceso * Producto terminado * reas de trfico * Pasillos * Material conform o en proceso * Scrap * Material inflamable * Residuos peligrosos * Maquinaria, equipo y herramientas * Tableros de informacin * Servicios *Contenedores vacios

Un lugar de trabajo limpio mejora la calidad, la seguridad" 4Ss Seguridad Crear un lugar de trabajo seguro para eliminar riesgos buscando la salud y el bienestar de la persona para que pueda desarrollar de una manera fcil y cmoda sus funciones. Recuerda: Uno de los valores de Mabe es su gente, cuidemos nuestra integridad fsica. Despus de un accidente ya nada es igual y todos perdemos. Toma acciones para eliminar las condiciones o actos inseguros. 5Ss Estandarizar Normalizar o fijar especificaciones, estndares y procedimientos para la aplicacin, seguimiento y medicin de las 7Ss de tal manera que todosHablemos el mismo idioma en todos las reas de la planta. Para lograr que los esfuerzos sean perdurables y mejore el ambiente de trabajo, es necesario: Que existan reglas y procedimientos que definan como hacer las cosas. Que se sincronicen los esfuerzos de todos y que todos acten al mismo tiempo. Implementacin de Seguridad y Estandarizacin Haga auditoras semanales de 7 Ss para detectar las anormalidades. Determine la(s) causa(s) raz de las anormalidades de 7 Ss. Implemente contramedidas para evitar las anormalidades (Acciones Correctivas 7 Ss).

6Ss Disciplina Apego al conjunto de reglas y procedimientos internos generales y propios de cada area, en especifico relacionados con los cinco puntos anteriores, de tal forma que se logre incorporarlos, hacelos una Forma de vida y desarrollar en la persona un comportamiento confiable. 6Ss Disciplina La disciplina implica: 1. Realizar auditorias periodicas para mantener el sistema 7Ss 2. Reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. 3. Trabajar en equipo. 7Ss Constancia Capacidad de permanecer firmes e inquebrantables en los objetos fijados como estandares para las primeras Ss. Satisfaciendo siempre tanto al cliente interno como externo. Este es el corazn de las 7Ss.

2.2.4 Que impide lograr el cambio?

El cambio es, movernos de algo viejo hacia algo nuevo, es un proceso de mejora continua, siempre estar en movimiento, reconocer que existen otras formas de hacer las cosas. El Cambio Tiene movimiento. Es continuo. Provoca miedos. Es aprender. Es aplicar. Es renovarse, dar lo mejor de s mismo. Es identificar problemas y darles solucin. Es hacer cosas nuevas. Qu impide lograr el Cambio? Resistencia Paradigmas Debemos saber que hay algunas cosas que nos harn difcil el proceso de cambio. Aunque nosotros podamos vencerlas, es necesario saber que existen y porqu existen. Por qu? La resistencia al cambio Por miedo Por inseguridad Conformismo Actitud rea de Comfort Cmo eliminarla? Con comunicacin Con capacitacin Trabajando en equipo Involucrndonos todos Siguiendo una gua para lograr el cambio La gente se resiste al cambio, y a su vez, la gente provoca el cambio. El cambio hacia Lean es: Hacer bien las cosas a la primera y eliminando Desperdicios. Capacitacin y Entrenamiento. Cumplir en todo momento con los procedimientos, instructivos y buenas prcticas de Mabe. Mejora Continua de los procesos productivos. Involucramiento hacia los procesos productivos. Paradigma Conjunto de reglas que nos indican como actuar. Es lo que nos limita a hacer cosas nuevas y diferentes. Establecen lmites.

Te dice que hacer para tener xito dentro de esas limitaciones.

El xito es medido por la capacidad de resolver problemas dentro de las limitaciones. El xito actual no garantiza el xito en el futuro Valor Agregado

Actividades con Valor Agregado Son las que transforman el producto o servicio en lo que el cliente desea. Actividades necesarias sin Valor Agregado Son las que no transforman el producto o servicio, consumen recursos pero se necesitan en el flujo de produccin. Desperdicios Son las actividades que no transforman el producto, consumen recursos y deben ser eliminadas. Qu es el valor agregado? Es toda actividad que le da valor al producto en el proceso de produccin, y que el cliente est dispuesto a pagar. Valor agregado Vs. Valor no agregado

Ensamble

Revisin y empaque

2.2.5 Los 7 desperdicios de la manufactura

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Productos defectuosos Sobreproduccin Inventarios Movimiento excesivo o innecesario Procesos deficientes Transporte Esperas

1. Productos defectuosos Aquel producto que no cumple con las especificaciones del cliente. Fallas en el proceso originan defectos, lo cual ocasiona retrabajos, rechazos por parte del cliente y prdida de materia prima. 2. Sobreproduccin Es fabricar productos que el cliente no requiere en ese momento. Consume recursos que no se van a utilizar en corto plazo. Esconde problemas como: mala calidad, paros de maquinaria, programacin y entrega deficiente.

Fabrica productos que el cliente no desea. Ejemplos: Producir adicionalmente al programa. Producir piezas equivocadas. Fuera de tiempo.

3. Inventarios Producto en espera, inmovilizado durante el proceso. Inmoviliza recursos ($) Requiere movimiento adicional no programado Dificulta la bsqueda de piezas Utiliza exceso de espacio Genera obsolescencia y problemas de calidad Prdidas por dao en el manejo Requiere ser administrado Ejemplos: Trabajar con lotes grandes Tiempo de entrega largo 4. Movimiento excesivo innecesario Movimientos intiles realizados en el proceso. Problemas de distribucin del personal y de la maquinaria Afecta la eficiencia en el trabajo o de la operacin Provoca desperdicio y variacin en el tiempo ciclo del operador Ejemplos: Distribuciones mal planeadas. Caminatas innecesarias. 5. Procesos deficientes Aquellos que no tienen la capacidad de producir con la calidad y cantidad especificadas. Consume recursos de manera equivocada. Crea retrasos en la produccin. Existe la oportunidad de generar defectos. Ejemplos: Procesos con retrabajos. Procesos con mucha variacin en su calidad. Procesos que no cumplen la capacidad diseada 6. Transporte Traslados intiles de producto y/o materiales. Consume recursos y tiempo. Crea problemas de seguridad. Genera inversin de capital. Puede aumentar el dao en los productos. Ejemplos: Utilizar gras, polipastos, montacargas, en el manejo de materiales que no agregan valor. Mala planeacin de surtimiento de materiales. 7. Esperas Tiempos improductivos. Aumenta el tiempo ciclo de la operacin. Consume recursos. Aumenta el inventario en proceso. Genera una lenta respuesta al cliente. Ejemplos: Operaciones no balanceadas al tiempo takt. Tiempos muertos debido a la falta de operaciones estandarizadas. Algunas causas del desperdicio donde la participacin de la GENTE es importante: Falta de capacitacin.

Falta de apego al estndar. Prcticas deficientes de mantenimiento. Planeacin y programacin de la produccin deficiente. Roles de supervisin. Medidas de desempeo poco medibles. Algunas causas del desperdicio en el PROCESO: Mala distribucin (layout). Preparaciones largas. Procesos incapaces. Confiabilidad de la calidad de los proveedores. Parmetros de medicin y organizacin del lugar de trabajo. Creacin de la ventaja competitiva Reduccin del tiempo de entrega

La reduccin del Tiempo de Entrega se logra a travs de la reduccin y eliminacin de los desperdicios.

CAPITULO 3 SITUACIN ACTUAL 3.1 Descripcin de productos

Los productos que se manufacturan en Mabe Estufas Mxico S. de R.L. de C.V. se dividen por modelos de acuerdo a sus caractersticas, tamao, capacidad, color, funcionabilidad, etc. por mencionar solo algunas. Dichos productos estn descritos a continuacin. - KILYA La mayora de esta familia de equipos son fabricados para funcionar con gas LP y solo los equipos de exportacin son elctricos se dividen por familias: Asador de lujo Es el modelo mas completo, asador, encendido electrnico, cubierta de acero inoxidable, puerta panormica con vidrio de lujo, luz en el horno, capelo, encendido electrnico en el horno, perillas de lujo, termostato, comal, cuatro quemadores (1 jumbo y 3 estndar). Estos modelos se fabrican en 20 y 24 para el mercado nacional y exportacin en modelos de piso y empotrar. Piso de lujo Estos modelos se producen para mercados nacionales las caractersticas de lujo son menos a los modelos de asador. Los accesorios que hacen la distincin en los dems modelos, es el capelo, el copete con aplique de acero inoxidable, encendido electrnico y tambin se fabrican en 20 y 24 plg. Econmica Estos modelos econmicos son de encendido electrnico, y sus dems piezas son de menor lujo, quemadores troquelados, anillo regulador, parrillas econmicas, perillas econmicas. Se fabrican en 20 y 24 plg. Para el mercado nacional. Popular Estos modelos son los mas sencillos, encendido manual, cuatro quemadores, y horno, es la familia de modelos que mas se producen y su mercado es el nacional. Kilya elctrica Estos equipos se fabrican con la misma estructura que las anteriores, se caracterizan por ser equipos de exportacin, funcionan con energa elctrica a 110 V y 220V. -COMPACT La mayor parte de la produccin de estos equipos se fabrican son elctricos aunque tambin se fabrican para funcionar con gas LP o natural. Estos modelos nicamente son producidos para exportacin y tambin se dividen en familias de acuerdo a su funcionamiento. Elctrica Este modelo es para exportacin a estados unidos trabaja con un voltaje de 220V, en lugar de quemadores tiene resistencias que son controladas con reguladores de voltaje, estos modelos se fabrican en 20 y 24 en colores blanco y bsquet. Se especifican como RA720EK1WH las de 20 y RA724EK1WH las de 24. Electrnica Este modelo es de gas cuenta con encendido electrnico conectado directamente al accionar las perillas, se exportan a Estados Unidos de Norte Amrica, los sistemas de encendido y sistemas de gas son de una mayor calidad a los productos nacionales. Gas piloto Estos modelos funcionan con gas LP o gas Natural tiene encendido por medio de un piloto colocado cerca de los quemadores, al igual que los modelos compact anteriores su principal mercado es el de USA. Las caractersticas de estos modelos refieren a una mayor calidad que los productos nacionales es por eso que se ensamblan en la lnea mas completa del rea de ensamble. -MONARCA Esta familia de modelos se caracteriza por ser los modelos ms lujosos y costosos, se fabrican nicamente para exportar Norte Amrica Estados Unidos y Canad.

Gas Estos modelos son los mas completos hablando de estufas a gas, se principal mercado es estados unidos y Canad y se fabrican solo en modelos de 24. Sus accesorios hacen la diferencia a los dems modelos, Asador bajo, Puerta, Copete, Puerta asador con aplique, el encendido es manual al girar la perilla, cuanta con encendido en el horno por medio de una buja de ignicin. Elctricas Estos modelos trabajan a un voltaje de 220V. Su principal mercado es el de Estados unidos y Canad, se caracterizan por tener por sus componentes de alta calidad, las piezas esmaltadas de estos modelos tienen un tratamiento diferente a las piezas para estufas a gas esto por la cantidad de resistencias que hace la funcionalidad de las estufas elctricas. Radiantes Estos modelos se fabrican nicamente para Canad funcionan mediante platos radiantes elctricos que funcionan con un voltaje de 220V. Es la familia de modelos ms completa, en cuanto a apariencia, funciones, accesorios, se fabrica nicamente en 24, las principales caractersticas son: Dual, Resistencias con fcil regulacin de temperatura, horno de lujo, asador, puerta con vidrio panormico de lujo. -BOLSHOI Estos equipos se fabrican nicamente para exportacin, es un nuevo modelo en la familia de estufas. Radiantes Estos modelos son para exportacin a Rusia, son estufas de lujo con doble cavidad, asador, rostizador, cuentan con cuatro quemadores que son operados con reguladores de voltaje, se fabrican solo en 20. -GABINETE Estos modelos son para el mercado nacional, se caracterizan por ser un modelo muy econmico y popular es de alto requerimiento y solo de fabrica en 20, cuenta con una parrilla y un gabinete, no tiene horno, es de encendido manual en sus cuatro quemadores, es un modelo muy sencillo de alto requerimiento. -PARRILLA Este modelo se fabrica para el mercado nacional, se caracteriza por ser una parrilla de sobreponer cuenta con cuatro quemadores estndar de encendido manual, se fabrican en modelos de 20 y solo en color blanco, este modelo es el mas econmico y tambin es de alto requerimiento.

3.2 Descripcin de los procesos

FABRICACIN En el rea de fabricacin es donde comienza el proceso de la toda la planta, en esta seccin se recibe la materia prima (acero) que ser procesada para la elaboracin de piezas. Se cuenta con diferentes maquinas para la diversidad de procesos, describir los mas relevantes. Alimentadores. Este proceso es muy sencillo, es el punto en donde la materia prima en rollos de acero es montada para abastecer de acero a los troqueles semiautomticos, hay un alimentador de acero en el inicio de cada prensa semiautomtica. Prensa semiautomtica.- Estas prensas son programadas de acuerdo al requerimiento, el sistema de fabricacin de piezas es programado mediante un controlador que regula la velocidad de produccin de las piezas, las plantillas de acero pasan por una serie de pasos que le van dando forma a las piezas realizando embutidos, cortes, barrenados y doblez. Prensas manuales 1. En esta lnea de prensas se troquelan solo cubiertas para todos los modelos, se trabajan con diversos tipos de aceros dependiendo de los modelos requeridos. El primer paso consiste en lubricar la plantilla de acero, para posteriormente ser troquelada en la primer prensa donde se le hace un embutido, el segundo paso es un corte y barrenado, pasa el la siguiente estacin y se hace de nuevo un embutido este es el paso que hace la diferencia entre partidas, el siguiente paso consiste en un corto y un punzonado, se vuelve a lubricar la pieza para pasar a los pasos finales que es un embutido, doblado y esmerilado.

Prensas manuales 8. En esta lnea se hace el proceso de punteado, para lo que se cuenta con 6 punteadoras manuales que funcionan con 220volts, en estos procesos las piezas llegan de diferentes prensas para ser unidas y terminadas (frentes de perillas, copetes de estufa, marcos gabinete, chimenea estufa, piso de horno, etc.) se les aade principalmente pequeos soportes para su sujecin en el armado. Una vez y las piezas son punteadas pasan al proceso de lavado o son almacenadas. Prensas manuales 6. En estos procesos se fabrican los quemadores para las estufas de encendido manual, algunas de las piezas que forman los quemadores son troqueladas en esta misma lnea y algunas piezas mas llagan directamente de un proveedor. El proceso comienza con el corte y embutido de las tapas de quemadores, el siguiente paso consiste en el embutido y punzonado del anillo regulador principal, posteriormente se puntea este anillo con el tubo regular formando el cuerpo principal, finalmente la tapa es punteada al cuerpo principal y los quemadores son almacenados y pasan al proceso de lavado. En las prensas manuales 2 y 4 se fabrican piezas con el mismo principio al de las prensas manuales 1, la diferencia esta en la diversidad de las piezas (tapa faldn, lateral de estufa, patines inferiores, puertas, contrapuertas, etc.).

ESMALTE En esta rea se le da color, tonalidad, acabado a la mayora de las piezas. Se utilizan esmaltes para porcelanizar las piezas en diferentes procesos. Lavado.-Esta es una banda recolectora de piezas que inicia de fabricacin para hacer un recorrido hasta el rea de esmalte, las piezas son colgadas manualmente a las perchas, en dicho recorrido estas pasan por un proceso de lavado que consiste en corros de agua a presin con una temperatura elevada y qumicos desengrasantes con la intencin de retirar todo tipo de lubricante y no generar defectos en la aplicacin del esmalte. Posteriormente las piezas pasan por la secadora y son descolgadas para distribuirlas a los diferentes procesos de esmaltado. Esmaltado: o Inmersin.-En este proceso de esmaltado las piezas son sumergidas en una tina con esmalte de tercera calidad (por no ser piezas de apariencia), posteriormente son colgadas para pasar por el horno de secado, esta banda transporta las piezas a otro punto de operacin en donde son colgadas a otra banda que transportara el material al horno de esmaltado, en este horno se manejan altas temperaturas para fundir completamente el esmalte a la pieza, posteriormente las piezas despus de salir del horno pasan por una seccin de enfriamiento que permitirn tomar las piezas y transportarlas al rea de ensamble o para almacenarlas. o Flow.- En este proceso de esmaltado las piezas se descuelgan de la banda de lavado y son colgadas en la banda flow, la cual pasa por una cmara de chorros de esmalte que baan las piezas, posteriormente el material pasa por la cmara de secado y finalmente es horneada de la misma forma que en las piezas de inmersin. o Vertical.- En este punto de operacin las piezas que se esmaltan son las de apariencia, se tiene el mismo procedimiento que las operaciones anteriores, descolgado, esmaltado, secado y horneado. Aqu la diferencia esta en el paso se esmaltado ya que las piezas son colocadas en una banda vertical que pasa por procesos manuales y automticos esto con el fin de tener controladas todas las variables que puedan causar defectos. o Color.- A este proceso se le llama as por la variacin de color (blanco y bisquet) de esmalte en sus piezas, tiene las mismas caractersticas de los procesos anteriores y la diferencia esta en la aplicacin del esmalte que es realizada de manera automtica con el objetivo de tener un control de los espesores en el esmalte. o Negro.- Las piezas son descolgadas de la lavadora para pasar el proceso de esmaltado en color negro, como su nombre lo dice en esta seccin todas la piezas son de color negro, patines, frentes, copetes, tapas faldn. El esmalte es aplicado de manera manual con pistolas de aire, posteriormente pasan al horno de secado

y son colgadas en la banda que direccionan las piezas al horno de alta temperatura para fundir el esmalte. ENSAMBLE Despus de que las piezas pasan por los diferentes procesos de esmalte, pasan a ser ensambladas. Describir el proceso de ensamble para un modelo popular. Chasis Armado de laterales de horno, en este proceso se inicia el ensamble de la estufa, son ensamblados los laterales de horno con 3 pijas y se le inserta el marco, este proceso esta fuera de lnea. Posteriormente son ensambladas dos contrabrisagras al marco de la estufa, en este paso el subensamble ya esta sobre la lnea. Se coloca el respaldo de estufa. Se le colocan los patines, antivolteos y los soportes faldn. La estufa es puesta de pie para colocarle la lana mineral junto con foil de temperatura y un sujetador de acero. Posteriormente se le colocan los laterales de estufa un izquierdo y un derecho, el subensamble pasa a la siguiente seccin. Frentes En esta seccin el sistema de gas, los soportes transversales, se arman fuera de lnea en estaciones de subensambles. Se coloca el frente de perillas fijndolo a los laterales, para posteriormente colocar y fijar el sistema de gas que previamente fue armado fuera de la lnea. Pasa a la siguiente estacin en donde se le colocan las perillas y el sello de temperatura para el horno. Son colocados los soportes transversales y se fijan los tubos alimentadores a los soportes. Es colocado el tubo quemador de horno y el deflector de temperatura para posteriormente realizar la prueba de fuga de gas, aqu se corrobora la funcionalidad del producto. El ensamble pasa a la siguiente seccin. Apariencia En esta seccin son ensambladas las piezas de apariencia iniciando con la tapa faldn, la cual se coloca en la parte inferior de la estufa. Posteriormente pasa a ser ensamblada la chimenea y el deflector de temperaturas de los quemadores. Una vez fijada la chimenea y el deflector es colocada y fijada la cubierta superior. La puerta es ensamblada fuera de la lnea iniciando el subensamble con la contrapuerta, posteriormente la, puerta y jaladera, vidrio separador y lana mineral y una vez terminado el subensamble la puerta es montada al subensamble de la estufa. Se arman y colocan los accesorios (quemadores, parrillas, copete) dentro del horno y pasa a la siguiente seccin. Pruebas y empaque. La estufa es inspeccionada y se prueba su funcionalidad de vlvulas, perillas, bisagras puerta. Se hacen las pruebas necesarias para poder ser empacadas. Una vez que las pruebas son hechas y el producto es conforme, la estufa se empaca comenzando con la colocacin de los protectores de puerta. Es colocado el protector respaldo, se inserta la caja y son colocados los esquineros. Por ultimo se sella la caja y el producto es mandado a producto terminado. Si el producto es no conforme, la estufa no se empaque y se manda a reparacin para componer las inconformidades.

3.3 Principales Proveedores

Un proveedor es una entidad que presta servicios a otras entidades. Por lo general, esto se refiere a un negocio que ofrece material o servicio a otras empresas o particulares.

Proveedores de materia prima. Acero: Ternium Mxico, S.A. de C.V. Ternium en Mxico es un complejo siderrgico altamente integrado en su cadena de valor. Sus actividades abarcan desde la extraccin de mineral de hierro en sus propias minas y la fabricacin de acero, hasta la elaboracin de productos terminados de alto valor agregado y su distribucin. Ternium desarrolla sus actividades industriales en todo el territorio mexicano: posee el 100% de la compaa minera Las Encinas (con una planta de peletizacin en la ciudad de Colima); y el 50% de Pea Colorada en sociedad con Ispat (con minas de hierro en el estado de Jalisco, y una planta de peletizacin en la ciudad de Manzanillo). Esmalte: Ferro, S.A de C.V. Estos recubrimientos tienen las siguientes propiedades en grados variables, dependiendo de la composicin del recubrimiento: buen flujo y nivelacin; proporcin de aspersin y grosor de pelcula satisfactorios; secado rpido, alta impermeabilidad, buena adhesin, flexibilidad y dureza, resistencia a la abrasin y durabilidad. Es una industria de capital 100% mexicano que inicio operaciones en 1961 y desde esta fecha se ha preocupado por mantenerse a la vanguardia tanto en calidad como en servicio que la ha llevado a ser lder en su ramo. Ubicado en las afueras de la ciudad de Guadalajara, en Tlaquepaque Estado de Jalisco, en Mxico. Proveedores de componentes. Elctricos: Electrnica Eltec, S.A de C.V. Compra y venta de equipo y material elctrico, Distrito Federal, Benito Jurez, Col. Npoles, Calle indiana 13 PB c.p. 3810 CONDUCTORES ELECTRICOS QUINRO SA DE CV. D.F. CONDUCTORES MEXICANOS ELECTRICOS. San Luis Potos. GE COMMERCIAL MATERIALS S DE RL DE CV. Monterrey. Vlvulas: COPRECI DE MEXICO SA DE CV Guadalajara. EXACTA PUNCH SA DE CV. Quertaro Tornillera: FABRICACION DE TUERCAS Y TORNILLOS. Edo. De Mxico FLEXALLOY DE MEXICO S DE RL DE CV. San Luis Potos. GENERAL FASTENERS. San Luis Potos. Tubos alimentadores: Troquelados Mabe, Quertaro. Soportes de tubos: COPRECI DE MEXICO SA DE CV Material de empaque: Smurfit Kappa Cartn t papel de Mxico es reconocida como la compaa de empaques de cartn mas exitosa de Mxico y es parte del grupo Smurfit Kappa. Esto significa proporcionar soluciones de empaque innovadoras, excelente servicio al cliente y mantenerse siempre flexible y a la vanguardia de los cambios de la demanda-creando un valor tangible para nuestros clientes. CAJAS MIL USOS SA DE CV San Luis Potos. ALEXTEM S A DE C V Edo, de Mxico. CARGA SEGURA S DE RL MI Monterrey. EMPAQUE DE PAPEL AMERICA SA DE CV. D.F. Top de proveedores de materiales Compaa TERNIUM FERRO SMURFIT Origen MEX MEX MEX Material Acro Esmaltes Material de empaque

ZOPPAS ARIM INVENSYS ARNELEC COPRECI ELTEC

MEX BRAZIL USA MEX SPAIN MEX

Componentes electricos Componentes de gas Componentes de gas y electrnicos Componentes electrnicos Compnenetes de gas Modulos de ignicin.

Origen de materia prima Proveedores de servicios: Centro de balanceo dinmico y control de vibraciones s. a. de c.v Manufacturas industriales Estructuras, tanques, sistemas para manejo de materiales, rolado mantenimiento industrial, acero inoxidable y pailera en general sur 14 no. 255 col. nuevo paseo de san Agustn 3. Seccin c Ecatepec, estado de Mxico, c.p. 55130. Maquinados y ensambles industriales

3ra. cda. de clavelinas no12 col. nueva santa mara entre brezo y castaa 56-8069 r.f.c. remv650509mt6.
Mantenimiento industrial y maquinados. Construcciones Amaya. Basiliso careaga fuentes r.f.c. cafb730805g21 c.u.r.p. cafb730805hdfrns11 calle azucena mz. 404 lt. 9 col. valle de las flores cuautitlan izcalli edo. de mex.c.p. Distribuidora Neumtica SA de CV Prados de Aragn Estado de Mxico 57129 Mex.

3.4 Principales clientes

Elektra Famsa Grupo Viana Grupo tiendas chedraui Grupo Dimuza Mayoreo Grupo Walmart

3.5 Situacin actual de la produccin

Para poder comprender mejor la situacin actual de la produccin de electrodomsticos de lnea blanca hay que recordar que hasta comienzos de la dcada de los aos ochenta, a nivel mundial, existan tres grandes polos con sus reas de influencia (Estados Unidos, Japn y Europa) que a pesar de algunos intentos estadounidenses eran en gran medida estancos. Pero los aos siguientes, tanto en Estado Unidos como en Europa, se desencadenaron procesos de concentracin de empresas que iban a tener grandes consecuencias en el futuro. La utilizacin de variados aparatos elctricos para aliviar el esfuerzo humano, que se conocen con la denominacin genrica de electrodomsticos, tiene ya una larga historia, pero ha sido en las ltimas dcadas cuando han tenido un desarrollo espectacular. Su fabricacin, venta y mantenimiento requiere las aportaciones, como proveedores, de un notable nmero de otras

actividades y servicios por lo que unnimemente se le reconoce una importante funcin tractora de una parte de la industria. En la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas dentro de la "Fabricacin de aparatos domsticos" se incluye la "Fabricacin de aparatos electrodomsticos" que con el mismo nombre a nivel de cinco dgitos abarca: La fabricacin de mquinas, aparatos y dispositivos domsticos elctricos: refrigeradores y congeladores, lavavajillas, lavadores y secadoras, estufas, aspiradores, enceradoras para suelos, trituradoras de basuras, trituradores de alimentos, mezcladores, exprimidores de frutas, abrelatas elctricos, maquinillas de afeitar elctricas, cepillos de dientes elctricos, afiladores de cuchillos, campanas de ventilacin, etc. La fabricacin de aparatos electrotrmicos de uso domstico: calentadores elctricos, mantas elctricas, secadores, rizadores, planchas elctricas, aparatos elctricos para calefaccin de locales y ventiladores domsticos, hornos elctricos, hornos de microondas, cocinas, placas elctricas, tostadores, aparatos para la preparacin de t o caf, freidoras, asadores, parrillas, resistencias de calor elctrico, etc. Entre los especialistas del sector, dentro de los electrodomsticos, se distinguen dos grandes subsectores en razn de las necesidades que atienden y las distintas tecnologas utilizadas en su produccin: Por un lado los productos que se conocen como "electrodomsticos de lnea blanca": frigorficos, lavadoras, lavavajillas, secadoras, hornos, cocinas, etc. Por otro los "pequeos electrodomsticos" que incluyen cafeteras, batidoras, tostadores, licuadoras, sandwicheras, exprimidores, etc., as como productos de limpieza del hogar como aspiradores, radiadores, planchas, ventiladores, etc. y otros de higiene y belleza como afeitadoras, aparatos de masaje, etc. Junto a los anteriores se encuentran los llamados "electrodomsticos marrones" que lo forman el conjunto de bienes cuya finalidad es proporcionar servicios relacionados con el ocio, como la televisin, el vdeo, radiocasetes y equipos musicales entre otros. Se trata de una actividad que fabrica un gran nmero de bienes de consumo duraderos siendo reducido el nmero de empresas especializadas controladas en su mayor parte por grupos "multinacionales".

La produccin es variable a lo largo de ao, los altibajos de produccin se representan en esta grafica.

Unidades Producidas Por da.

2009 En esta grafica se representa el comportamiento de la produccin que se tiene pronosticada para el ao del 2009. Frente a este panorama, la implantacin de los conceptos del pensamiento Lean Manufacturing es una alternativa altamente factible para las empresas mexicanas, la gran base de nuestra estructura industrial y empresarial, ya que como podemos ver la flexibilidad que exige el mercado para producir nuestros productos tiene una variacin de produccin considerable que no es constante, es por esto que los sistemas convencionales de produccin rompen con el esquema de productividad y hace que las empresas generen perdidas de alta consideracin y de todo tipo de recursos.

El pensamiento Lean ofrece una completa y real alternativa para los profesionales, empresas, organismos, instituciones y naciones latinoamericanas de implementar hacia su interior una filosofa-cultura enfocada a mejorar su posicin competitiva, lograr alta eficiencia, disminucin de desperdicios y mejora continua.

3.5.1 Costos actuales de operacin

El costo de produccin est formado por tres elementos bsicamente Materia prima Mano de obra Gastos de fabricacin o produccin Costos de produccin lo podemos definir de la siguiente forma. Es la medida y valoracin del consumo realizado o previsto por la aplicacin racional de los factores, para la obtencin de un producto, trabajo o servicio. Fabricar es consumir o transformar insumos para la produccin de bienes o servicios. La fabricacin es un proceso de transformacin que demanda un conjunto de bienes y prestaciones, denominados elementos, y son las partes con las que se elabora un producto o servicio: Materiales directos Mano de obra directa Gastos indirectos de fabricacin. La registracin de estos elementos consta de dos partes: Concentracin de los costos por elementos (el debe de la cuenta) Transformacin de los elementos por su incorporacin a los procesos (haber de la cuenta). Esquemas de costos. Costo primo: o primer costo, compuesto por la suma: MATERIALES + MANO DE OBRA. Costo de conversin: MANO DE OBRA + COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN. Costo de produccin: MATERIALES + MANO DE OBRA + COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN. El costo de un bien es el necesario para ponerlo en condiciones de ser vendido o utilizado, segn corresponda en funcin de su destino. Por lo tanto, incluye la porcin asignable de los costos de los servicios externos e internos necesarios para ello (por ejemplo: fletes, seguros, costos de la funcin de compras, costos del sector produccin), adems de los materiales o insumos directos e indirectos requeridos para su elaboracin, preparacin o montaje. Las asignaciones de los costos indirectos deben practicarse sobre bases razonables que consideren la naturaleza del servicio adquirido o producido y la forma en que sus costos se han generado. Esta definicin supone adoptar el concepto de costo integral o por absorcin. Los costos del producto son los costos de fbrica que se asignan a las utilidades producidas, se cargan a los inventarios y se convierten en gastos despus de venderse los productos; hasta entonces se mantienen cuentas en inventario y aparecen en el balance y no en el estado de resultados. Costo, es la suma de los gastos invertidos por la empresa. Para obtener los recursos utilizados en la produccin y distribucin del producto o servicio. Costo total = Costo fijo + costo variable Los costos de produccin son directos e indirectos. De manera general, se involucran a los: costos fijos, costos variables, costos marginales o incremntales. El anlisis de costos y el control de estos es una funcin, cuyo objetivo es mantener a la empresa en una posicin econmica satisfactoria. Costo fijo: Se define como el grupo de gastos que la empresa desembolsa, aunque no produzca ningn bien. (Alquiler, sueldo de los vigilantes, etc.) Costo variable: Son aquellos costos que varan con l nmero de unidades producidas, los componentes ms importantes de estos son: la mano de obra y materia prima. Costos marginales o incremntales: Es la adicin al costo total que se atribuye a una unidad ms de fabricacin.

Materia prima: es el elemento susceptible de transformacin por yuxtaposicin, ensamble, mezcla, etc. Mano de obra: es el esfuerzo humano indispensable para transformar esa materia prima. Gastos de fabricacin: agrupa las erogaciones necesarias para lograr esa transformacin, tales como; espacio, equipo, herramientas, fuerza motriz, etc. Costo primo: es la suma de materia prima y mano de obra. Costo de produccin: es la suma del costo primo ms los gastos de fabricacin, que tambin se establece como: Materia prima + Mano de obra + Gastos indirectos. Costo de distribucin: afecta los ingresos obtenidos en un periodo determinado, siendo establecido como: Gastos de venta + Gastos de administracin + Gastos financieros de operacin compra venta. Costo total: ser igual a la suma del costo de distribucin ms el costo de produccin (costo fijo + costo variable). De lo anterior deducimos que: Precio de venta: es la suma del costo total ms un margen de utilidad. Gasto: es toda erogacin clasificada en conceptos definidos, pendiente de aplicacin al objetivo que los origin, del cual formaran su costo; por ejemplo: gasto de materiales utilizados, gasto de salarios pagados y gastos inherentes a la produccin, que al conjuntarse forman el costo de elaboracin; y as tambin tenemos gastos de venta, gastos de administracin, gastos financieros, conceptos que integran el costo de distribucin del ingreso del mes, semestre o ao. De acuerdo con lo anterior, el costo es un resumen de erogaciones-gastos aplicados a un objetivo a un objetivo preciso: Productivo o Distributivo, recuperable a travs de los ingresos que generen. Los factores del costo se dividen en dos grandes grupos: Cargos directos: son aquellos que se pueden identificar plenamente ya sea en su aspecto fsico o de valor en cada unidad producida, y como tales tenemos: las materias primas bsicas y la mano de obra directa en la fabricacin. Cargos indirectos: son aquellos que no se pueden localizar en forma precisa en una unidad producida, absorbindose en la produccin a base de prorrateo. Los cargos indirectos se dividen en tres clases: Materiales indirectos. Mano de obra indirecta. Otros Gastos de fabricacin indirectos. Materiales indirectos son aquellos que por su cantidad en la produccin no es prctico precisarlos en cada unidad producida y que en trminos generales los podemos considerar como accesorios de fabricacin. Mano de obra indirecta se consideran todos los salarios o sueldos que prcticamente es imposible aplicar a la unidad producida, como sueldos de superintendente, de ayudantes, de operadores de fbrica, etc. Otros Gastos de fabricacin indirectos agrupan todas las dems erogaciones que siendo derivadas de la produccin no es posible aplicarlas con exactitud a una unidad producida, Ejemplo: Depreciaciones, Amortizaciones, Combustible, etc. Las tres subdivisiones que se describen arriba se registran y acumulan en la contabilidad de costos a travs de una cuenta que se puede denominar: gastos de produccin, gastos de fabricacin, gastos indirectos de Produccin, etc. Horas hombre es la medida de la cantidad de trabajo que puede realizar un hombre o una mquina por hora, sta ayuda a los administradores a planear mejor los recursos necesarios para llevar a cabo una tarea deseada, de igual manera puede ayudar a conocer cul es el nivel de productividad de un obrero (hombre) o una mquina y evaluar su desempeo. Podemos definir que horas hombres es la multiplicacin de las horas trabajadas, descansadas, de vacaciones etc, por el nmero de personas que laboraron, descansaron, vacacionron. El sistema de produccin convencional genera que todos estos tipos de costos se eleven con gran magnitud, haciendo que la planta sea poco productiva en cuanto a utilidades. Costos de produccin con un sistema convencional de produccin. Calculando el inventario en proceso (IEP o WIP) de los materiales que estn siendo utilizados en el proceso, en las lneas B, C, E y F (lneas de estudio).

WIP LNEA E
NOMBRE DE PIEZAS 1 2 3 4 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
TUBO PRIMARIO PARA VALVULAS PUERTA MARCO DE ENSAMBLE TUBO ALIMENTADOR 1 TUERCA COMUN 1 TUERCA COMUN 2 TUERCA ECONOMICA TORNILLO COMUN PIJA MANUAL PROTECTOR PUERTA ETIQUETA CAJA EMPAQUE UNICEL GRAPA PARA EMPAQUE AC-1058 ESQUINEROS

PIEZAS UTILIZADAS
1 1 1 1 20 1 4 20 5 1 1 1 1 1 0,006 4

NUMERO DE PIEZAS
450 184 500 500 7500 6000 8000 8000 5000 600 250 200 300 400 950 600

COSTO ESTANDAR
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 11,74 46,06 13,42 11,87 0,09 0,07 0,38 0,05 0,04 0,50 0,63 1,21 22,30 1,01 22,01 6,52 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

WIP TOTAL
5.281,47 8.475,02 6.710,60 5.934,75 666,00 413,40 3.020,00 364,00 194,00 300,54 158,23 242,94 6.688,62 405,60 20.913,21 3.911,22

COSTO POR UNIDAD

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 11,74 46,06 13,42 11,87 1,78 0,07 1,51 0,91 0,19 0,50 0,63 1,21 22,30 1,01 0,13 26,07

191.031,33 $

403,50

WIP LNEA F
NOMBRE DE PIEZAS 1 2 3 4 5 6 7 16 17 18 19 20 21 22 23 24
TUBO DE VALVULAS TUBO ALIM.FBP 20-24 F IZQ BEAD TUBO ALIM.FBP 20-24 P.I. BEAD TUBO ALIM. FBP 20-24 P.D. BEAD TUBO ALIM. FBP20-24 F.D. BEAD VALVULA QUEMADOR (MINIVALVULA) CLIP CUBIERTA CINTA ADHESIVA CANELA DE 2" CAJA DE CARTON PARRILLA MANUAL DE USO Y CUIDADO IEM GRAPA PARA EMPAQUE AC-1058 TORNILLO/TUERCA 10/24x1/2 PAV. TORNILLO 8-32 X 5/32 TORNILLO CABEZA EXTRA PLANA TORNILLO PROTECTOR COPETE PARRILLA

PIEZAS UTILIZADAS
1 1 1 1 1 4 1 0,009 1 1 0,006 2 2 8 4 1

NUMERO DE PIEZAS
450 600 500 500 500 600 400 36 200 800 500 1440 800 650 100 100

COSTO ESTANDAR
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 11,66 11,87 12,41 12,05 11,63 7,58 0,41 9,33 8,33 0,69 22,01 0,05 0,04 0,05 0,05 10,93 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

WIP TOTAL
5.247,45 7.121,70 6.206,75 6.023,55 5.812,60 4.545,36 163,00 335,76 1.665,50 550,40 11.006,95 78,48 32,88 31,07 5,22 1.092,89

COSTO POR UNIDAD

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 11,66 11,87 12,41 12,05 11,63 30,30 0,41 0,08 8,33 0,69 0,13 0,11 0,08 0,38 0,21 10,93

95.558,22 $

162,51

WIP LNEA B
NOMBRE DE PIEZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 120 121 122 123 124 125 126 127
PERILLA QUEMADOR PLATA 35 BASE PERILLA CROMADA MODERN. PERILLA HORNO PLATA 35 RESORTE PERILLA ENS. NVO.SELLO PUERTA HORNO 20 QUEMADOR PROTEO STD 3" QUEMADOR 4" PROTEO MAQUILA PINTURA PATIN TORNILLO ETIQUETA JALADERA PRIMER BRACKET TERMOSTATO FOIL ENVOLVENTE 20" RECORTADO TORNILLO TERMOSTATO 5M X 5/8 TORNILLO 10-32 HXW 1/2 ENS. TUBO REGULADOR AIRE

PIEZAS UTILIZADAS
4 5 1 5 1 3 1 2 4 1 0,005 1 1 1 2 4

NUMERO DE PIEZAS
800 100 600 1000 450 100 200 850 10000 80 1 180 300 1500 10000 450

COSTO ESTANDAR
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 6,56 7,79 6,56 0,19 6,16 7,57 13,99 2,44 0,12 0,12 334,62 0,54 4,95 0,37 0,31 1,63 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

WIP TOTAL
5.246,88 779,00 3.935,16 192,70 2.770,65 757,46 2.798,64 2.070,09 1.205,00 9,64 334,62 96,37 1.485,72 550,20 3.132,00 734,63

COSTO POR UNIDAD

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 26,23 38,95 6,56 0,96 6,16 22,72 13,99 4,87 0,48 0,12 1,67 0,54 4,95 0,37 0,63 6,53

360.029,35 $

942,61

WIP LNEA C
NOMBRE DE PIEZAS 1 2 3 4 5 6 7 8 60 61 62 63 64 65 66 67
PERILLA MINIVALVULA NEGRA ENSAMBLE SELLO ECONOMICO PARRILLA DE HORNO 20" TUBO ALIM. HORNO FPB 20" BEAD TUBO ALIM.FBP 20-24 F IZQ BEAD TUBO ALIM.FBP 20-24 P.I. BEAD TUBO ALIM. FBP 20-24 P.D. BEAD TUBO ALIM. FBP20-24 F.D. BEAD TORNILLO 8-18 AB ABRAZADERA ABRAZADERA PROTECTOR HORNO TORNILLO PROTECTOR SUPERIOR 20" HONEYC FOIL ENVOLVENTE 20" RECORTADO PROTECTOR SUPERIOR 20"

PIEZAS UTILIZADAS
5 1 1 1 1 1 1 1 2 5 5 2 5 1 1 2

NUMERO DE PIEZAS
600 350 800 600 750 800 760 800 12000 2500 3000 800 12000 900 300 480

COSTO ESTANDAR
$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 1,74 3,21 15,80 9,56 4,22 4,60 4,48 4,04 0,12 0,50 0,44 0,27 0,12 4,20 4,95 0,91 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

WIP TOTAL
1.044,00 1.124,34 12.640,80 5.738,22 3.162,23 3.678,16 3.401,30 3.231,92 1.413,60 1.251,00 1.329,00 214,16 1.446,00 3.780,00 1.485,72 435,02

COSTO POR UNIDAD

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ 8,70 3,21 15,80 9,56 4,22 4,60 4,48 4,04 0,24 2,50 2,22 0,54 0,60 4,20 4,95 1,81

130.467,90 $

275,56

INVENTARIO EN PROCESO
WIP LE WIP LF WIP LB WIP LC $ 191.031,33 $ 95.558,22 $ 360.029,35 $ 130.467,90 TOTAL $ 777.086,79
IEP= $ 777.086,79 esta es la suma total de los cosos de todos los materiales que estn siendo utilizados en el proceso tanto en la lnea B, lnea C, lnea E y lnea F (lneas que sern modificadas al sistema lean). Costo total de materiales por unidad= IEP/cantidad de equipos producidos en estas lneas. $ 77.086,79 /3085 =$ 251.89

MATERIA PRIMA
IEP
UNIDADES PRODUCIDAS

$ 777.086,79

3085
251,89

TOTAL $
Estufas Mxico Porcentaje de Niveles Utilizados por Area Concepto Sueldo Diario % Prestaciones Costo Diario con Prestaciones

5to Nivel 4to Nivel 3er Nivel 176,99 157,71 99,94 104% 104% 104% 361,06 321,73 203,88

Ensamble 5to Nivel 4to Nivel 3er Nivel 100% 8% 91% 1% No de Operadores 129 10 117 2 Total Ensamble Horas Hombre Cuota Estndar Ensamble 0,04 2,60 0,47 26,31 0,01 0,18 Total 0,51 $ 29,09

Cuota Estndar 4to Nivel= (((321.73*7)/5)/8)*0.47)= $26.31 Cuota Estndar 5to Nivel= (((361.06*7)/5)/8)*0.08)= $2.60 Cuota Estndar 3er Nivel= (((203.88*7)/5)/8)*0.01)= $0.18 Mano de obra= $ 29.09

1 5

Indirectos de produccin= $ 91.92

COSTO DE PRODUCCIN
$ MANO DE OBRA $ GASTOS DE FABRICACIN $ TOTAL $
MATERIA PRIMA
Costo de produccin promedio por unidad. $ 373.89

251,89 29,09 92,91 373,89

3.5.2 Lay out

En el plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y tambin los semipermanentes como hacinamientos de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su posicin actual, todo el equipo de manufactura, as como lugares de almacn, bancos de inspeccin y, si se requiere, las instalaciones de energa. (Ver lay out de planta en anexo) Fabricacin: en esta rea de la plata se localizan todas las maquinas y herramientas que le dan forma al acero (troqueles, cizallas, dobladoras, etc.) tambin cuenta con un dos almacenes. Almacn 7: es el almacn de aceros, fritas, esmaltes y componentes de acero inoxidable troquelados. Almacn 5: este almacn lleva el control de todas las piezas que se han procesado para posteriormente mandarse a esmalte o directamente a ensamble. Esmalte: esta seccin de la planta comienza con la lavadora de piezas es donde fabricacin entrega sus piezas para posteriormente ser esmaltadas por diferentes procesos, los equipos de esmaltado (Flow, inmersin, vertical, color, process) se localizan en esta seccin. Tambin cuenta con un almacn de piezas esmaltadas las cuales pasaran al rea de ensamble para fabricar el producto final. Almacn 4: las piezas que ya han sido esmaltadas son colocadas en contenedores para posteriormente ser colocadas en este almacn.

Ensamble: Es el rea de este estudio, todas la piezas, tanto de fabricacin como del rea de esmalte son recopiladas en esta seccin para posteriormente ser ensambladas, esta rea tiene un almacn el cual abastece a las lneas de materiales comprados. (Ver lay out de ensamble en anexo) Almacn 2: aqu se almacenan todas piezas compradas. El rea de ensamble cuenta con cinco lneas de produccin; cada lnea cuenta con caractersticas muy diferentes y caractersticas refirindose a los modelos que se ensamblan en cada una de ellas, actualmente la capacidad de produccin esta de la siguiente manera: Lnea A: Esta lnea de produccin tiene una capacidad para producir 750 equipos por da, todos los modelos son estufas para exportacin, las familias que aqu se producen son: Compact, Monarca, Kilya Elctrica. Esta lnea es operada por 81 personas. Lnea B: Esta lnea tiene la capacidad de produccin de 950 equipos, esta lnea se caracteriza por producir equipos nacionales y de exportacin todos a gas. La familia de productos que aqu producimos es Kilya en todas son ramificaciones con excepcin de la Kilya elctrica. En esta lnea trabajan 61 operarios. Lnea C: En esta lnea se producen solo equipos para el mercado nacional, es la lnea que mas produce con una capacidad de 1300 equipos por da. La familia de estufas que aqu se producen son: Parrilla, Gabinete, Kilya econmica y Kilya popular. Esta lnea es operada por 48 operadores. Lnea D: Esta lnea es operada por 26 operadores y se caracteriza por tener un diseo totalmente diferente a las dems lneas, tiene una capacidad de 100 equipos diarios que son para exportacin estas estufas pertenecen a la familia Bolshoi y son enviadas a Rusia. Lnea E: Esta lnea es muy pequea, tiene una capacidad para producir 535 equipos diarios en donde operan alrededor de 18 operarios para producir solo gabinete, producto nacional. Lnea F: Esta lnea es operada por 9 personas, tiene la capacidad de producir 300 parrillas diarias para satisfacer al mercado nacional.

3.5.3 Descripcin del proceso de ensamble

Los procesos de ensamble lo largo de las lneas se dividen en estaciones y procesos de ensambles y subensambles, teniendo caractersticas similares para los distintos modelos que se fabrican sobre cada lnea. Todas las lneas producen bajo un programa de produccin que depende de la requisicin del producto y la planeacin de produccin. Los subensamble, son los procesos que estn fuera de la lnea, estas estaciones se caracterizan por unir piezas, partes y componentes que forman un ensamble por ejemplo el subensamble del cristal capelo, en subensambles de la puerta de horno, la mayora de las piezas en los subensambles son piezas compradas que llegan de un proveedor. Estos puestos estn balanceados al tiempo ciclo de la lnea. Por otro lado los ensamble, son estaciones que estn operando directamente sobre la lnea estos puestos se caracterizan, por ensamblar piezas directamente a la estufa, al igual que las dems estn balanceadas al tiempo ciclo del requerimiento la lnea. Las lneas de ensamble aparte de dividirse en ensambles y subensambles, tambin se dividen en 4 secciones diferentes; Chasis, Frente de perillas, Apariencia, Pruebas y Empaque: Chasis: En esta seccin se inicia el proceso, son ensambladas las piezas internas de la estufa las cuales generan la estructura principal de la estufa, la mayor parte de estas piezas son fabricadas y esmaltadas en la misma planta. En esta seccin cuenta con dos estaciones fuera de lnea o subensambles los dems procesos estn dentro de lnea. Frentes: En esta seccin se arma todo la parte funcional de la estufa, el sistema de gas, los soportes transversales, las perillas, el tubo de horno, etc. La mayora de sus operaciones son subensambles, es la seccin mas inspeccionada por ser la parte funcional de la estufa, se realizan pruebas funcionales al sistema de gas antes de ser ensamblado.

Apariencia: En la seccin de apariencia se ensamblan las piezas que le darn la apariencia, color, estilo a los diferentes modelos, es esta seccin las piezas tienen un manejo de mucho mayor cuidado por ser las piezas que representan la apariencia del producto, la mayora de sus estaciones son subensambles esto por el ensamble de la puerta. Pruebas y Empaque: Finalmente la estufa ya ensamblada en su totalidad pasa por una serie de pruebas que son hechas por un auditor de calidad junto con un inspector de calidad, estas pruebas consisten en funcionalidad, prueba de tierra fsica (para estufas de encendido electrnico), prueba dielctrica, prueba de funcionalidad de sus componentes, inspeccin de defectos de apariencia, etc. Una vez y las estufas pasan esta seccin de pruebas, son empacadas para finalmente ir a producto terminado, suele suceder que hay equipos que no pasan esta series de prueba estos equipos son mandados a la estacin de reparacin para corregir el defecto y posteriormente se les vuelven a realizar las pruebas.

3.5.4 Diagrama de flujo del proceso

El diagrama de flujo del proceso es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera. El objetivo es proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribucin de las operaciones y el manejo de los materiales. Tambin sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. La simbologa a emplear se consigna en la tabla. Actividad Operacin Transporte Inspeccin Demora Almacenaje Smbolo Resultado predominante Se produce o se realiza algo. Se cambia de lugar o se mueve un objeto. Se verifica la calidad o la cantidad del producto. Se interfiere o se retrasa el paso siguiente. Se guarda o se protege el producto o los materiales.

Diagrama de flujo de proceso

3.5.5 Balance de operaciones

Cada familia de modelos se presentan operaciones diferentes por lo que se cuenta con un balance para cada modelo o para cada variacin entre modelos, en dicho balances se escribe las operaciones, el tiempo de cada operacin el numero de operadores que se necesitan para el modelo, la separacin entre cada estufa, el tiempo ciclo al que deben de estar las operaciones, en fin toda la informacin requerida para cada modelo. Esto con el fin de presentar una propuesta de operacin para la elaboracin de la diversidad de modelos que se fabrican en cada lnea. Este balance nos sirve para tener un control de la operacin. El balance de operaciones es el anlisis de lneas de produccin que divide prcticamente por igual el trabajo a realizarse entre estaciones de trabajo, de forma que sea mnima la cantidad de estaciones de trabajo requeridas en la lnea de produccin. Es muy importante antes de iniciar un balance de operaciones dentro de lnea definir el tiempo productivo por hora. Tiempo normal por da: 9.5 horas Tiempo real trabajado por da: 9 horas (Tiempo normal por da - Tiempo real trabajado por da) 9.5-8.91 = 0.59 horas sin trabajar. (Horas sin trabajar / Tiempo normal por da)*60 ((0.59 / 9.5) = 0.0621*60)=3.72 minutos por hora sin trabajar.

Los 60 minutos por hora Minutos por hora sin trabajar. 60-3.72= 56.28 tiempo productivo por hora. Procedimiento para realizar un balance de Lnea. Cuando realizamos un balance de lnea es importante conocer el tiempo estndar de la lnea, la produccin ya sea mensual o semanal requerida, la cantidad de horas disponibles y la eficiencia con la cual se quiere trabajar. Con estos datos podemos balancear cualquier lnea de produccin, pero para realizar este tipo de trabajo es necesario seguir un procedimiento: Si tenemos la cantidad de piezas requeridas por semana, lo primero sera calcular la cantidad de piezas que necesitamos producir por da. Sabiendo que trabajamos 5 das por semana, con una jornada disponible de 9.5 horas reales y 8.91 horas productivas. La frmula utilizada es muy sencilla: Produccin requerida por semana: 15,425 estufas. (15,425pzs. / 5 das) = 3,085 estufas. Produccin Diaria Despus es importante conocer cual es nuestra meta diaria, como ya sabemos que nuestra jornada laboral es de 9.5 horas reales y 8.91 horas productivas por da calcularemos entonces la produccin diaria: (3,085pzs. / 8.91 hrs productivas) = 346.24pzs. Produccin por hora. Ahora calcularemos las horas que necesitamos para producir 15,425 estufas por semana, pero lo calcularemos operacin por operacin. Operaciones Tiempo Estndar= Tiempo disponible 535min. (por da)/Capacidad de produccin. Capacidad de produccin de Lnea C = 1244 Equipos diarios. Capacidad de produccin de Lnea B = 1070 Equipos diarios. Tiempo Estndar =

535 1,244

= 0.4301 = 25.80 seg.

= 0.5000 = 30.00 seg.

Lnea C Econmica, popular= .43min.=25.8 seg. Tiempo Estndar =

535 1,070

Lnea B Piso de lujo= 0.50= 30 seg.

Horas requeridas= Tiempo estndar de la operacin X Canridad de piezas por semana 60

Horas requeridas= 25.9 min X 15.425 = 6632.75 hr. 60 min. Despus de obtener este dato, calcularemos el personal necesario para producir 10,000 piezas por semana a un 90% de eficiencia. Pero antes debemos saber cuantas horas disponibles tiene un operario por semana. Horas disponibles= 9.5 hr/dia X 5 dias = 47.5 hr. Cuando obtenemos este dato que este caso sera 47.5 horas por semana, entonces calcularemos la cantidad de personal necesario. Personal requerdio= Horas requeridas Horas disponibles 6632.75 hr = 139.62 operadores 47.5 hr Calcularemos la cantidad de personal requerido para trabajar a un 90% de eficiencia. Personal requerido = ((Horas requeridas / Horas disponibles) / 0.90)=155.13 operadores Despus de obtener toda esta informacin, empezaremos a asignar la cantidad de operarios que necesitamos en las operaciones de la lnea. Personal requerdio=

Por ltimo calcularemos la cantidad de tiempo y la produccin por hora que el operario debe de cumplir. Para calcular la cantidad de tiempo que el operario debe de utilizar por hora para realizar una operacin se utiliza la siguiente frmula: (Cantidad de personal asignado X tiempo productivo por hora.) Para calcular la cantidad de piezas que el operario debe de producir en el tiempo asignado: Produccin asignada por hora = (Cantidad de personal asignado X produccin por hora) Ejemplo de un balance de operaciones para modelos populares. En este balance se indica la descripcin de cada operacin que ser realizada para la fabricacin del modelo, junto con su tiempo estndar por operacin, la saturacin respecto al tiempo ciclo, el nmero de operadores que se necesitan para cada operacin y la descripcin del proceso, si es fuera o dentro de lnea. Comprobando el balance con la situacin actual, utilizando la formula de la sumatoria de tiempos, entre el tiempo tack, tomando como base el modelo de asador bajo.

Donde la sumatoria de tiempos es igual= 76.597 min. Tiempo tack= 30 seg.

No. De operadores=

76.597 min. 0.5 min.

= 153.194 operadores

El resultado real es muy similar al calculado que se han hecho talleres kaizen donde se mejoran los procesos.

Dentro de cada balance hay una hoja de resumen en la que se describe la cantidad de operadores que se necesitaran para cada proceso de ensamble del modelo que se va a ensamblar, tambin encontraremos un resumen de la plantilla total en donde se toman en cuenta a los operadores de funciones indirectas, la separacin entre cada estufa, la velocidad de la lnea, el tiempo ciclo de produccin y por ultimo la cantidad de equipos que se deben de producir con este numero de personas.

3.5.6 Hojas de operacin estndar

En estas hojas esta escrita la secuencia de pasos para llevar acabo cada operacin. Por lo cual cada operacin cuenta con una hoja de proceso u hoja de operacin estndar, esta contiene paso a paso la informacin requerida para llevar realizar la operacin, tomando en cuenta los puntos crticos de operacin, la herramienta requerida, los puntos crticos de calidad, la informacin necesaria para no sufrir algn accidente. Tambin se ilustra un dibujo de las partes que se van a ensamblar, el lay-out estndar de trabajo las especificaciones de produccin, el nombre de la operacin, las unidades estndar de ensamble, el tiempo ciclo, etc. Una recopilacin de datos necesarias para que cada operario pueda controlar su operacin si problema alguno. (Ver hoja de operacin estndar en anexo)

3.5.7 Herramientas de trabajo para realizar el cambio

Los principios del pensamiento esbelto incluyen: 1. Uso eficiente de recursos y eliminacin del desperdicio. 2. Trabajo en equipo. 3. Comunicacin. 4. Mejora continua. La meta es la eliminacin total del desperdicio a travs de: 1. Definir desperdicio (Muda). 2. Identificar el origen. 3. Planear la eliminacin del desperdicio. 4. Establecer PERMANENTEMENTE un control para prevenir la recurrencia. Oportunidad para Mxico El pensamiento Lean es la evolucin lgica de Lean Manufacturing; es decir, es la aplicacin de los principios del Sistema de Produccin Toyota a una empresa vista de manera integral, trtese de

una compaa manufacturera, comercial o de servicios de cualquier naturaleza. Una empresa gestionada bajo la filosofa de Empresa Ligera puede lograr beneficios tales como: 1. Reducir la cadena de desperdicios dramticamente. 2. Reducir costos de produccin. 3. Reducir inventario y el espacio en el piso de produccin, almacenaje y puntos de venta. 4. Crea sistemas de produccin ms robustos. 5. Crea sistemas de entrega de materiales apropiados. 6. Mejora la distribucin de plantas para aumentar la flexibilidad. 7. Reduce el tiempo de entrega (lead time). 8. Mejora la calidad. 9. Optimiza la mano de obra. 10. Garantiza mayor eficiencia de equipo. 11. Minimiza tiempos de espera (los retrasos). Se realizaran tcnicas y talleres para la implementacin del programa de las 7Ss. Aplicacin de las 7Ss

Separar Ordenar Limpiar Seguridad Estandarizar Disciplina Constancia

Para eliminar el desperdicio, primero debe ser identificado. Existen siete tipos de desperdicios o mudas principales, segn la clasificacin desarrollada por Ohno (Padre del Just in Time): Productos defectuosos Sobreproduccin Inventarios Movimientos excesivos o innecesarios Procesos deficientes Transportes Esperas Una vez identificados qu tipo de desperdicios se tienen hay que atacarlos para eliminarlos. Aplicacin del flujo de operaciones. Tiempos ciclo Estudios de tiempo de operacin. Aplicacin de flujo de materiales Disminucin de inventarios Materiales a mano del operador Kaizen Cambio bueno Brusco y rpido en vez de lento y elegante

3.6 Descripcin del problema del objeto de estudio

El problema principal que se tiene con lneas en el rea de ensamble, es que cuenta con un sistema de produccin convencional que no responde a las necesidades de productividad ni imperativos de flexibilidad, es por este sistema que el valor agregado es de bajo nivel en el sistema de ensamble actual. Al tener este tipo de sistema convencional nos origina una serie de desperdicios que no agregan valor a nuestros productos, genera una inversiones que no tiene retorno o un gasto que no genera beneficios, el principal objetivo de generar un nuevo sistema de

produccin es la reduccin de costos, optimizando los procesos y balanceando las diferentes reas de produccin involucradas ya que en el ensamble es donde se crea valor en la fabrica. En las lneas de ensamble la productividad consiste en darle prioridad al tiempo que se dedica a la operacin de ensamble, es decir, a poner las piezas que necesita el operario al alcance inmediato de su mano, la primera etapa consiste en transportar las piezas en cajas pequeas para un mejor manejo manualmente, que permitirn ponerlas a disposicin del operario donde las necesite para realizar su trabajo de ensamblaje sin esperas ni desplazamientos intiles, la logstica esta al servicio, esta tambin implica el diseo y acondicionamiento de las estaciones de trabajo. La segunda etapa de esta logstica es la creacin de los supermercados, los cuales son menos voluminosos que los racks actuales y sus grandes contenedores reduciendo considerablemente el espacio de almacenamiento, despus para dirigirse a borde de lnea es un cambio de modo de transporte y de abastecimiento, esto implica abastecer solo lo necesario a la hora necesaria teniendo como finalidad el control de los inventarios y la reduccin de los mismos. Para reducir las esperas y los movimientos innecesarios en la lnea de produccin, la etapa siguiente es la creacin de estaciones dinmicas y especificas al borde de lnea o flow racks, estos permiten comprimir considerablemente los espacios utilizados como tambin permiten aprovisionar las estaciones de trabajo. Esto se llama fabricar justo lo necesario, con la implementacin de un nuevo sistema de produccin que tiene como finalidad reducir continuamente los desperdicios de produccin o de la manufactura, la dinmica Kaizen y el aumento continuo de la productividad. Este sistema de produccin tambin nos permite producir diferentes modelos en la misma lnea por pequeos lotes, estas lneas flexibles facilitan la estandarizacin del trabajo y la concentracin en el acto de ensamblaje. Al utilizar las zonas liberadas al aplicar el nuevo sistema se gana un espacio importante que tiene como finalidad principal futuros proyectos de produccin. El principal efecto del nuevo sistema de produccin es la reduccin de los desperdicios de stocks de material, el de transporte y el de sper produccin en la fbrica, lo cual implica una importante inmovilizacin de capitales. Estos recursos financieros suplementarios pueden asignarse a objetivos estratgicos la investigacin, el marketing, los servicios comerciales, futuros negocios, etc. Este sistema demuestra una mayor eficacia de productividad. Es sistema actual de produccin produce muchas consecuencias indeseables: Los operadores y supervisores de produccin pasan un tiempo muy valioso buscando partes. El inventario total en la planta es mucho ms que el necesario. El montacargas hacen muchos movimientos peligrosos para abastecer de tarimas y contenedores con partes a las lneas. El costo para conseguir el material " faltante" (mucho de cul estaba en la planta pero imposible de localizar) es ms de mil dlares por semana. El costo de las horas extras para recuperar el dficit de produccin debido a piezas incorrectas o faltantes es uno de los gastos importantes en la planta.

CAPITULO 4 ESTUDIO TECNICO 4.1 Nivelacin de Produccin

Nivela y suaviza la demanda externa permitiendo a la planta y a sus proveedores trabajar ordenadamente, cumpliendo con los requerimientos del cliente al menor costo, mediante un sistema que asegure que cada elemento de la cadena productiva jale fcilmente el material del paso anterior. Adaptar los planes y programas de produccin a las variaciones de la demanda del cliente, que pueden ser: Variacin en volumen Variacin en mezcla de productos Variacin en volumen

Variacin en mezcla

Condiciones La secuencia de la produccin est en armona con los requerimientos del cliente. Conocer la capacidad y restricciones de los procesos para producir diferentes modelos. Operaciones estndar para mantener una mezcla consistente todos los das. Diferencias principales Sistema Tradicional o Fabricar bajo pronostico o Grandes lotes o Grandes contenedores o Alto inventario o Enfocados a la eficiencia del proceso Sistema Lean o Fabricar bajo demanda del cliente o Lotes pequeos o Flujo de proceso o Menor inventario posible o Enfocado a toda la cadena

La produccin nivelada provoca la optimizacin de recursos a. Producir de acuerdo con la demanda del mercado: Nivelar la produccin es central para poder realizarla a travs de kanbanes, minimizando el tiempo ocioso en lo referente a la mano de obra, la maquinaria y el trabajo en curso. La lnea de ensamble produce cada clase de producto de acuerdo con la duracin del ciclo de este (en promedio el ciclo de produccin responde al ritmo de venta de ese producto). La variacin en la cantidad retirada de cada pieza producida en las cadenas de subensamble se minimiza, permitiendo producir las piezas a una velocidad constante. Por ejemplo: b. Determinar la secuencia diaria de produccin: Se realiza la siguiente suposicin: una lnea de ensamble debe producir 21,400 unidades de estufas del tipo A, en 20 das de trabajo de 9 horas. La composicin de esas 21,400 unidades es la siguiente: 8,000populares, 7,500 piso de lujo y 5,900 asador. Diariamente esto se traduce en 400 populares, 375 piso de lujo y 295 asador bajo. Las nueva horas (535 minutos) de produccin debern ser utilizadas para producir 1,070 unidades, por lo que la duracin del ciclo unitario ser 0.43min 25 segundos para equipos populares, 0.5min. 30 segundos para equipos de piso de lujo y 0.6min. 35 segundos para equipos de asador. As el tiempo mximo para producir 400 estufas populares durante el da ser de =0.43min * 400= 172min. Para la produccin diaria de 375 equipo de piso asador ser de =0.5min * 375= 187.5 minutos y para la produccin de 295 equipos de asador utilizaremos 177 min. (0.6min * 295). As la variacin de produccin durante el da se divide de esta forma. Volviendo al ciclo bsico de produccin y ajustndolo con el nuevo tiempo de ciclo tendremos: 172 minutos para equipos populares, 187.5 para equipos de lujo y 177 para equipos de asador, cubriendo el da de produccin con esta variacin de produccin. c. Adaptacin de la variedad de productos con maquinas de uso general. Cuando no hay gran variedad de productos, tener equipo especfico sirve para bajar los costos. Pero cuando hay variedad de terminaciones se hace necesario disponer de maquinas de uso general o flexible. El concepto de produccin nivelada tiene varias ventajas. Permite dirigir la produccin para adaptarla a las variaciones de la demanda, mediante la produccin de varias clases de productos en pequeas cantidades, y a la vez responder a las variaciones de los pedidos sin depender de las existencias Para lograr una produccin nivelada, es necesario reducir el plazo de fabricacin de manera de realizar rpidamente y en forma puntual varias clases de modelos. Para que esta reduccin de plazo sea realidad debe acortarse el tiempo de preparacin con el fin de minimizar el tamao del lote. La estandarizacin de operaciones La operacin estndar, indica la sucesin de varias operaciones realizadas por un trabajador polivalente que maneja varias clases de maquinas u operaciones. Existen dos clases de hojas de informacin: la hoja de secuencia de operaciones estndar y la hoja de operaciones estndar. Esta ultima indica la duracin del ciclo (especificado en minutos y segundos, junto con la cantidad necesaria), la secuencia de operaciones estndar y la cantidad estndar de productos en curso. La produccin necesaria por mes se determina previamente partiendo de la demanda del mercado. Peridicamente el centro de planificacin comunica las necesidades de produccin para el periodo siguiente. Con esta informacin cada seccin realiza la determinacin de las necesidades de personal a fin de reasignarlos de forma de operar con el nmero mnimo de trabajadores. La secuencia de operaciones estndar indica las que debe realizar un trabajador. Cada trabajador deber concluir todas las operaciones dentro de la duracin del ciclo.

La cantidad estndar de productos en curso es la cantidad mnima de dichos productos que hay en la cadena de produccin, incluidos los que estn en las maquinas. La reduccin del tiempo de preparacin. Se presenta como el problema central para el logro de la nivelacin de la produccin. La lgica indica que la utilizacin de una matriz de estampado de manera continua hace que el costo de preparacin sea mnimo. Sin embargo, si el proceso final ha nivelado la produccin y se redujeron las existencias entre el proceso de estampado y la lnea posterior, este proceso de estampado debe realizar preparaciones rpidas y frecuentes. En la bsqueda de esta mayor velocidad de preparacin, han sido divididas las operaciones de preparacin en dos grandes partes: las externas llamando as a todas aquellas que pueden ser realizadas sin detener la maquina (traer las plantillas, las herramientas, la siguiente matriz, los materiales, o bien llevarse la matriz retirada) de las internas, aquellas que su realizacin dependen de que la maquina este sin funcionar (cambio de matriz, ajuste de la misma, etc.) La cuestin fundamental reside en convertir la mayor cantidad posible de operacin de preparacin interna en operaciones de preparacin externa. Las actividades de mejora Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema de produccin Toyota, y hacen al funcionamiento del sistema. Todo trabajador tiene la posibilidad de realizar sugerencias y promover mejoras en los procesos a travs de un grupo que se denomina circulo de calidad. La formulacin de mejoras permite: 1) El control de la cantidad, adaptando la secuencia de operaciones estndar a los cambios de duracin de ciclo. 2) El aseguramiento de la calidad, al impedir repeticin de trabajos defectuosos. 3) Preservar la dimensin humana, al permitir a todo trabajador participar en el proceso de produccin. La produccin es variable a lo largo de ao, los altibajos de produccin se representan en esta grafica.

Unidades Producidas Por da.

2009 La estrategia para la nivelacin de produccin consiste en balancear las reas funcionales, el rea de fabricacin trabaja dos turnos, el rea de esmalte labora tres turnos y el rea de ensamble solo uno, esto muestra la descompensacin en cuanto a la saturacin entre las tres reas. La estrategia consiste es producir lotes en pequeas cantidades con la finalidad de bajar la saturacin de ensamble respecto a fabricacin y esmalte. Se hace un anlisis de rediseo de lneas de ensamble con el fin de suavizar la produccin la idea general es la produccin de bienes intermedios a una tasa constante, a fin de permitir su transformacin que se lleva a cabo en una tasa constante y previsible.

1er. TURNO
TOTAL
UNIDADES REQUERIDAS PVI TIEMPO CICLO min/pza

750 750
750 0,7

1070 1070
1070 0,89

1300 1300
1300 0,73

100 100
100 5,35

420 420
420 1

300 300
300 1,4

3940 3940

En este cuadro observamos la capacidad de produccin con la que se trabaja, es poco controlable por la capacidad de producir en cantidades elevadas, esto tambin genera que las capacidades de fabricacin y esmalte estn a su mxima capacidad generando exceso de paros de lneas, excesos de inventarios y trabajar sobre pronostico y no sobre demanda. Con este sistema no me es posible controlar la produccin y generalmente se produce por producir. Lo ideal sera que la produccin pueda ser fcilmente nivelada donde la demanda es constante, pero en el mundo real, la demanda de los clientes reales es impredecible, es por eso que dos enfoques han sido adoptados en magra: La demanda de nivelacin y la nivelacin de produccin a travs de la produccin flexible. La nivelacin de produccin consiste en la definicin de la variedad y la cantidad productos a producir en un periodo de tiempo determinado, con el principal objetivo de hacer coincidir de forma eficiente la produccin a la demanda del cliente.
C A P A C I D A D P R O P U E S T A C U A D R O T E O R I C O

1er. TURNO 2od. TURNO 3er. TURNO

TOTAL
UNIDADES REQUERIDAS PVI TIEMPO CICLO min/pza

750

599,4 470,6

728,3 571,7 1300

1300 0,73

100 420 100

100 5,35

300 300
300 1,4

750
750 0,7

1070
1070 0,89

420
420 1

3940 3940

En este cuadro se muestra el objetivo del rediseo de las lneas de ensamble se puede notar que la produccin de las lneas se controlaran con mucha mayor facilidad obteniendo un mayor ndice de productividad, ahorros de inventarios, eliminacin de trasportes, etc. Esta nivelacin de produccin consiste en abrir y cerrar turnos de acuerdo a al requerimiento que el cliente me esta solicitando, teniendo la capacidad de producir en diferentes turnos y en diferentes lneas tomando en cuenta la mezcla de productos requeridos, esto es la nivelacin de produccin a travs de la produccin flexible. El rediseo de la las lneas de ensamble consiste en nivelar la produccin a travs de la produccin flexible por lo que las lneas tienes que ser ajustadas para producir en menor cantidad.

Situacin actual

Saturacin respecto a Ensamble

100% Capacidad 80% 60% 40% 20% 0% FABRICACIN ESMALTE rea Funcional ENSAMBLE
27,000 pzs . 15,450 pzs . 54,000 pzs .

Situacin propuesta

Saturacin respecto a Ensamble

100% 80% Capacidad 60% 40% 20% 0%
FABRICACIN FABRICACIN 1 2 ESMALTE 1 ESMALTE 2 ESMALTE 3 ENSAMBLE 1 ENSAMBLE 2
27,000 pzs. 27,000 pzs . 15,450 pzs . 27,000 pzs . 27,000 pzs .

15,450pzs.

15,450pzs .

rea Funcional

Al nivelar la produccin se crea la necesidad de abrir un segundo turno en el rea de ensamble.

4.1.1 Rediseo de lneas de ensamble mejora dirigida

El objetivo principal del estudio es la implementacin de un mtodo equilibrado que pueda tener las herramientas de los programas de mejoramiento como Kaizen, Lean Manufacturing, Justo a tiempo, kanban, lo visto en el marco terico, persiguiendo avances radicales en medidas importantes de rendimiento, persiguiendo tambin metas multifacticas de mejoramiento incluyendo calidad, costos, flexibilidad, rapidez, exactitud y satisfaccin al cliente. La finalidad de incrementar la productividad y la produccin de la planta en todas las reas de sus departamentos, genera la reduccin de rea y espacios para la implementacin de este nuevo sistema se analizaron las principales causas que generan la perdida de productividad en la produccin del sistema actual.

La grafica muestra la capacidad de las reas de produccin antes del cambio.

Saturacin respecto a Ensamble

100% Capacidad 80% 60% 40% 20% 0% FABRICACIN ESMALTE rea Funcional ENSAMBLE
27,000 pzs . 15,450 pzs . 54,000 pzs .

La elaboracin de un plan de recorte de las lneas de ensamble es el primer paso para la obtencin de un cambio, la capacidad de ensamble es mucho mayor, comparada a la capacidad de fabricacin y esmalte. Como observamos en la grafica, es necesario que el rea de fabricacin tenga que trabajar dos turnos y tres el rea de esmalte para nivelar la saturacin con el rea de ensamble. Esto genera que los almacenes estn saturados de materiales ocasionando tambin un exceso de inventarios en las lneas de ensamble. Con la separacin o recorte de lneas ajustaremos con la capacidad de producir con flexibilidad ante los altibajos de requerimientos. La finalidad de este proyecto tiene tambin como principal objetivo reducir al mximo el inventario en proceso, la nivelacin de produccin en todas las reas de la planta, la eliminacin de paros de lnea por faltantes de material, la reduccin de movimientos ergonmicos en las operaciones, la reduccin de todo desperdicio en los procesos, controlar la demanda y producir de acuerdo al requerimiento, la reduccin de rea para futuros proyectos y la eliminacin de todo proceso que no agregue valor al producto. Este plan de separacin originara que el rea de ensamble produzca por dos turnos nivelando as las reas de produccin. Plan Integral de Separacin de Lneas

Tenemos los productos correctos en la lnea correcta? Variacin del contenido de trabajo menor al 20%. Tanto en la lnea principal como en el total de la lnea.

Popular PopularEco PisoLujo PisoLujoCap Cassette CassetteCap Asador AsadorCap

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x S u b e n s a m b le s C a v id a d S u b e n s a m b le B a s e E s t u f a fr e n t e d e S o p o r te Tuvo de O r r if ic e P u e rta a C o n tr a p u e r t a C o n tr a p u e r t a c o n tra p u e rta c o n tra p u e rta c u b ie r t a

8 8 7 8 8 8 8

Comunalidad entre Piezas

8 8 8 8 7 8 8 8 8 8 3 6 4 2 2 7
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x X X x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x S u b e n s a m b le p e r illa s S u b e n s a m b le tra n s v e rs a l S u b e n s a m b le v a lv u la S u b e n s a m b le H o ld e r S u b e n s a m b le J a la d e r a S u b e n s a m b le 1 S u b e n s a m b le 2 S u b e n s a m b le a p u e rta 1 S u b e n s a m b le a p u e rta 2 S u b e n s a m b le s u p e r io r E m paque 1 E m paque 2 E m paque 3 E m paque 4 E m paque 5 S u b e n s a m b le C a p e lo Op

Comunalidad entre Operaciones

S u b e n s a m b le L o g o p a n o r a m ic a S u b e n s a m b le R e s p a ld o /C o m p le m e n t o s S u b e n s a m b le C o n tr a p u e r t a A sador S u b e n s a m b le L a t e r a l C a s s e tt e S u b e n s a m b le M o d u lo d e C o n e x io n e s

15 18 20 21 20 21 21 22 0% 20% 33% 40% 33% 40% 40% 47%

En la matriz de Comunalidad entre operaciones validamos que el nmero de estaciones que juegan dentro de lnea no tenga una variacin mayor del 20%, en nuestra situacin tenemos un factor adicional el tiempo ciclo. La comunalidad de piezas entre modelos y la comunalidad del Tiempo Ciclo, nos genera puntos rojos los cuales indican que modelos podemos correr en cada lnea.

La comunalidad entre piezas nos da un mayor nfasis tomando como punto de partida el siguiente teorema: No. De Piezas * 3 seg = Estndar Total de Ensamble del Producto Modelos Comunes por Lnea

Con este cuadro podemos definir que familia de productos produciremos en cada lnea.
-10% -10% 0% 5% 0% 5% 5% 10% -18% -18% -9% -5% -9% -5% -5% 0% -14% -14% -5% 0% -5% 0% 0% 5%

P o r c e n ta je d e C o m u n a lid a d

P o r c e n ta je d e C o m u n a lid a d P is o L u jo P o r c e n ta je d e C o m u n a lid a d A s a d o r c a p e lo

P o e r c e n ta je d e c o m u n a lid a d c a s s e t e c a p e lo

1er. TURNO 2od. TURNO 3er. TURNO

TOTAL
UNIDADES REQUERIDAS PVI TIEMPO CICLO min/pza

750

599,4 470,6

728,3 571,7 1300

1300 0,73

100 420 100

100 5,35

300 300
300 1,4

750
750 0,7

1070
1070 0,89

420
420 1

3940 3940

Para atacar las variaciones de volumen, de acuerdo a los modelos requeridos podemos cerrar lneas y generar mayor productividad sin afectar las operaciones estndar de todas las lneas de ensamble. Recomendaciones para el Tiempo ciclo

Menor a 20 seg. Se vuelve estresante y con grandes cantidades de actividades sin valor agregado, cualquier variacin te genera problemas (atrasos). ptimo entre 40seg y 80 seg. Se obtienen beneficios en reduccin de tiempo de no valor agregado y es ms sencillo el balanceo. Mayor a 80 seg. Se recomienda generar kit de partes Balance Esmalte Vs Ensamble

El almacn 4 tendra un Impacto en WIP del 50%.

Balance de Cargas de Lnea

1 e r o 2 d o L A 7 0 0

1 7 3 3

2 3 9 3

8 0

Balance de Mano de Obra Directa (MOD).

ACTUAL RESUMEN 3ER. NIVEL 4TO. NIVEL 5TO. NIVEL TOTAL PROPUESTO RESUMEN 3ER. NIVEL 4TO. NIVEL 5TO. NIVEL TOTAL AHORROS RESUMEN 3ER. NIVEL 4TO. NIVEL 5TO. NIVEL TOTAL TOTAL 0 21 4 25 1ER. TURNO 2DO. TURNO 3ER. TURNO 1 1 0 131 47 0 10 142 5 53 0 0 TOTAL 2 178 15 195 1ER. TURNO 2DO. TURNO 3ER. TURNO 1 199 17 217 1 0 2 3 0 0 0 0 TOTAL 2 199 19 220

Balance de Mano de Obra Indirecta (MOI).

B 1 2

L B 1 1 3 2 2 2

F 1

Despus de todo cambio, es normal que exista una curva de aprendizaje en el nuevo mtodo de produccin, la cual causara altibajos a la produccin diaria, logrando hacer lineal la curva de aprendizaje en aproximadamente dos semanas de trabajo. Con la finalidad de anticipar las anomalas en las lneas de produccin se instalara un tablero de anlisis de produccin, colocado en cada lnea. Despus de algunas semanas de produccin en las nuevas lneas, las causas de paros de produccin ms importantes sern detectadas y resumidas para su pronta solucin.

4.2 Inversin
Las inversiones bien sea a corto o a largo plazo, representan colocaciones que la empresa realiza para obtener un rendimiento de ellos o bien recibir dividendos que ayuden a aumentar el capital de la empresa. Clasificacin de las inversiones Segn el objeto de la inversin o Equipo industrial o Materias primas o Equipo de transporte o Empresas completas o participacin accionarial Por su funcin dentro de una empresa o De renovacin o De expansin o De mejora o modernizacin o estratgicas Segn el sujeto que la realiza

o o

privada pblicas

Criterios de seleccin de inversiones Mtodo del periodo de recuperacin (pay-back), nmero de aos que se necesita para recuperar la inversin inicial con los flujos de caja despus de impuestos obtenidos cada ao. Mtodo del rendimiento porcentual Valor capital que consiste en calcular el valor actual de todos los flujos de caja positivos y negativos esperados de la inversin. Tasa interna de retorno (TIR), es la tasa que iguala a cero el valor actual neto de la inversin. ndice de rentabilidad calculado por medio de flujos de caja descontados El tipo de inversin que se utiliza para la realizacin del estudio, es segn el objeto de la inversin, ya que se adquiere: o Equipo industrial o Materias primas o Equipo de transporte o Herramientas o Contenedores o Mano de obra indirecta El Pay-back, tambin denominado plazo de recuperacin, es el mtodo de seleccin esttico. Se trata de una tcnica que tienen las empresas para hacerse una idea aproximada del tiempo que tardarn en recuperar el desembolso inicial en la inversin. Esta herramienta es til para la decisin de aceptar slo los proyectos e inversiones que devuelvan dicho desembolso inicial en el plazo de tiempo que se estime adecuado.

$ 731,420.00 Inversin Total $ 2,790,000.00 Ahorro Total MOD

0.26

Payback Aos

PRESUPUESTO CORTE DE LINEAS

ENS. Cavidad de Horno 1,1 1,2 ITEM Mesa de trilogiq mesa tornilleria LC 1 2 LB 1 2 $ $ $/U MXP 1.500,00 600,00 SUB TOT $/U MXP 1.500,00 600,00 750,00 6.000,00 SUB TOT $/U MXP 1.500,00 600,00 2.400,00 1.200,00 3.000,00 SUB TOT $/U MXP 1.500,00 600,00 3.000,00 SUB TOT $/U MXP 1.500,00 600,00 40.000,00 SUB TOT $/U MXP 1.500,00 5.000,00 4.000,00 SUB TOT $/U MXP 1.500,00 6.000,00 4.000,00 SUB TOT $/U MXP 1.500,00 800,00 6.000,00 4.000,00 SUB TOT $/U MXP 1.500,00 1.200,00 12.000,00 4.000,00 SUB TOT $/TOT MXP $ 3.000,00 $ 2.400,00 $ 5.400,00 $/TOT MXP $ 3.000,00 $ 2.400,00 $ 1.500,00 $ 6.000,00 $ 12.900,00 $/TOT MXP $ 1.500,00 $ 600,00 $ 4.800,00 $ 4.800,00 $ 3.000,00 $ 14.700,00 $/TOT MXP $ 3.000,00 $ $ $ 3.000,00 $/TOT MXP $ 3.000,00 $ 2.400,00 $ 80.000,00 $ 85.400,00 $/TOT MXP $ 3.000,00 $ 10.000,00 $ $ 13.000,00 $/TOT MXP $ 1.500,00 $ 6.000,00 $ $ 7.500,00 $/TOT MXP $ 7.500,00 $ 1.600,00 $ 30.000,00 $ $ 39.100,00 $/TOT MXP $ 3.000,00 $ $ 24.000,00 $ $ 27.000,00

ENS. Respaldo de Horno 2,1 2,2 2,3 2,4

ITEM Mesa de trilogiq mesa tornilleria rack estuba resPaldo dispositivo

LC 1 2 1 0

LB 1 2 1 1

$ $ $ $

ENS. Contrapuerta asador 3,1 3,2 3,3 3,4 3,5

ITEM Mesa de trilogiq rack estiba de contrapuerta Rack estiba de lana contenedor para alambre dispositivo

LC 0 0 1 2 0

LB 1 1 1 2 1

$ $ $ $ $

ENS. Lateral est y cass 4,1 4,2 4,3

ITEM Mesa de trilogiq Mesa de tornilleria dispositivo

LC 1 0 0

LB 1 0 0

$ $ $

SISTEMA DE GAS 5,1 5,2 5,3

ITEM RACK de trilogiq Mesa de tornilleria dispositivo

LC 1 2 1

LB 1 2 1

$ $ $

CUBIERTA FALDON 6,1 6,2 6,3

ITEM Mesa de trilogic dispositivo Plataforma

LC 1 1 0

LB 1 1 0

$ $ $

CAPELO 7,1 7,2 7,3

ITEM Mesa de trilogic dispositivo Plataforma

LC 0 0 0

LB 1 1 0

$ $ $

PUERTAS 8,1 8,2 8,3 8,4

ITEM Mesa de trilogic Rack estiba de lana dispositivo Plataforma

LC 2 1 2 0

LB 3 1 3 0

$ $ $ $

ACCESORIOS 9,1 9,2 9,3 9,4

ITEM Mesa de trilogic Rack estiba de lana dispositivo Plataforma

LC 1 0 1 0

LB 1 0 1 0

$ $ $ $

INSTALACIONES 10,1 10,2 10,3 10,4 10,5

ITEM instalacion electrica lampara instalacion neumatica desinstalacion corte de lineas reparacion de piso

LC 1 1 1 1 50

LB 1 1 1 1 20

$ $ $ $ $

$/U MXP 20.000,00 35.000,00 10.000,00 50.000,00 400,00 SUB TOT

$/TOT MXP $ 40.000,00 $ 70.000,00 $ 20.000,00 $ 100.000,00 $ 28.000,00 $ 258.000,00

ACCESORIOS

ITEM Unidades de Mtto. Mangueras Balancines

LC 8 20 30

LB 9 25 35

$ $ $

$/U MXP 1.350,00 900,00 1.500,00 SUB TOT $/U MXP 166,57 102,06 69,71 42,57 614,72 SUB TOT

$/TOT MXP $ 22.950,00 $ 40.500,00 $ 97.500,00 $ 160.950,00 $/TOT MXP $ 13.325,60 $ 9.695,70 $ 9.759,40 $ 10.216,80 $ 61.472,00 $ 104.469,50

EUROPLAST

ITEM contenedor ind # 4 contenedor ind # 3 contenedor ind # 2 contenedor ind # 1 MILANO

LC 40 45 70 120 50

LB 40 50 70 120 50

MXP USD PRODUCTIVIDAD MOD UDS AHORRO PAY BACK

4.2.1 Flujo de proceso

$ 731.419,50 GRAN TOTAL $ 52.244,25 25 MOD $ 9.000,00 $ 2.790.000,00 0,26 AOS

El flujo de proceso es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera. El objetivo es proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribucin de las operaciones y el manejo de los materiales. Tambin sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. La simbologa a emplear se consigna en la tabla.

Actividad Operacin

Smbolo

Resultado predominante Se produce o se realiza algo.

Se cambia de lugar o se mueve un objeto.

Transporte

Inspeccin

Se verifica la calidad o la cantidad del producto.

Demora

Se interfiere o se retrasa el paso siguiente.

Almacenaje

Se guarda o se protege el producto o los materiales.

Este diagrama contiene, en general, muchos ms detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro de 10 mm (o 3/8 plg) por lado con un crculo inscrito de este dimetro. La figura 5.8 ilustra el empleo de los smbolos, los de los diagramas de proceso para identificar una actividad industrial. Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cmo una persona ejecuta una secuencia de operaciones. Tambin puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operacin se ejecute una inspeccin, en cuyo caso se usan los dos smbolos combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una mquina e inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza, verificar simultneamente algunas de sus caractersticas.

ste seria el smbolo a emplear.

Flujo de proceso fabricacin, esmalte, ensamble con estrategias kanban y eliminacin de almacenes de proceso. (Ver lay out flujo de proceso en anexo)

4.2.2 Anlisis Financiero

El anlisis financiero es de gran importancia por que el correcto funcionamiento de cualquier sistema lo constituye el Anlisis Financiero, ya que el mismo representa un medio imprescindible para el control del cumplimiento de los planes y el estudio de los resultados de la empresa, posibilitando tomar decisiones eficientes, con el fin de garantizar el empleo racional de los escasos recursos materiales, laborales y financieros. El anlisis de los estados financieros de la empresa, forma parte de un proceso de informacin cuyo objetivo fundamental, es la de aportar datos para la toma de decisiones. Los usuarios de esta informacin, son muchos y variados, desde los gerentes de empresa interesados en la evaluacin de la misma, directores financieros acerca de la viabilidad de nuevas inversiones, nuevos proyectos y cual es la mejor va de financiacin, hasta entidades financieras externas sobre si es conveniente o no conceder crditos para llevar a cabo dichas inversiones. Objetivos del Anlisis Financiero: 1. Evaluar los resultados de la actividad realizada. 2. Poner de manifiesto las reservas internas existentes en la empresa. 3. Aumentar la productividad del trabajo. 4. Emplear de forma eficiente los medios que representan los activos fijos y los inventarios. 5. Disminuir el costo de los servicios y lograr la eficiencia planificada. 6. El estudio de toda informacin acerca de cmo est encaminada la direccin del trabajo en la empresa. Los mtodos de anlisis financiero se consideran como los procedimientos utilizados para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numricos que integran los estados financieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo periodo y los cambios presentados en varios ejercicios contables. De acuerdo con la forma de analizar el contenido de los estados financieros, existen los siguientes mtodos de evaluacin: Mtodo Vertical. Se emplea para analizar estados financieros como el Balance General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma vertical. Mtodo Horizontal. Es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros homogneos en dos o ms periodos consecutivos, para determinar los aumentos y disminuciones o variaciones de las cuentas, de un periodo a otro. Este anlisis es de gran importancia para la empresa, porque mediante l se informa si los cambios en las actividades y si los resultados han sido positivos o negativos; tambin permite definir cules merecen mayor atencin por ser cambios significativos en la marcha. A diferencia del anlisis vertical que es esttico porque analiza y compara datos de un solo periodo, este procedimiento es dinmico porque relaciona los cambios financieros presentados en aumentos o disminuciones de un periodo a otro. Muestra tambin las variaciones en cifras absolutas, en porcentajes o en razones, lo cual permite observar ampliamente los cambios presentados para su estudio, interpretacin y toma de decisiones. El anlisis del proyecto constituye la tcnica matemtico-financiera y analtica, a travs de la cual se determinan los beneficios o prdidas en los que se puede incurrir al pretender realizar una inversin o algn otro movimiento, en donde uno de sus objetivos es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a actividades de inversin. El anlisis financiero se emplea tambin para comparar dos o ms proyectos y para determinar la viabilidad de la inversin de un solo proyecto. De acuerdo a las caractersticas del estudio, el mtodo horizontal de anlisis financiero es el adecuado a utilizar por las caractersticas y datos que nos arroja, el cual se presenta a continuacin.

Anlisis financiero

PROYECTO: RECORTE DE LINEAS INVERSIONES Cavidad de Horno Mesa de trilogiq Mesa de tornilleria Respaldo de Horno Mesa de trilogiq Mesa tornilleria Rack estuba resPaldo Dispositivos Contrapuerta Asador Mesa de trilogiq rack estiba de contrapuerta Rack estiba de lana contenedor para alambre dispositivo Lateral EST y CASS Sistem a de Gas RACK de trilogiq Mesa de tornilleria dispositivo Cubierta Faldon Mesa de trilogic dispositivo Plataforma Capelo Puertas Accesorios Instalaciones Accesorios Europlast Horas Hombre Gerente de manufactura Asesor Lean Administrador de materiales Coordinador de Calidad Coordinador de Manufactura Tiempo extra de operadores TOTAL INVERSIONES Importe MXP 5.400 3.000 2.400 12.900 3.000 2.400 1.500 6.000 14.700 1.500 600 4.800 4.800 3.000 3.000 85.400 3.000 2.400 80.000 13.000 3.000 10.000 7.500 39.100 27.000 258.000 160.950 104.470 236.325 105.000 39.000 19.125 24.000 30.000 19.200 967.745 Importe USD 409 227 182 977 227 182 114 455 1.114 114 45 364 364 227 227 6.470 227 182 6.061 985 227 758 568 2.962 2.045 19.545 12.193 7.914 17.903 7.955 2.955 1.449 1.818 2.273 1.455 73.314

AHORROS Importe MXP rea liberada 50.000 Herramientas neumticas 517.000 47 Equipos de $11,000 c/u Matenimiento a herramientas 37.600 47 Equipos de $800 c/u WIP (material en proceso) 319.361 Lamparas en estaciones de trabajo 16.000 80 Lamparas de $200 c/u Material electrico para instalacin 13.300 Energia de Motores para Aire comprimido 430.849 Mantenimiento a montacargas 40.000 4 Servicios anuales de $10,000 c/u Reduccin de MOI 4 528.000 4 Personas Tuberias de ire comprimido 3.741 145 m de $25.80 c/u Valvulas de seguridad 1.430 22 Valvulas de $65 c/u Mangueras de alta presin de ire 13.750 55 Mangueras de $250 c/u Coples para instalacin neumatica 5.525 65 Coples de $85 c/u Niples para instalacin neumatica 7.800 65 Niples de $120 c/u Filtro para ire comprimido 22.260 53 Filtros de $420 c/u Herramientas de ensamble 62.100 180 Herramientas de $345 c/u MOD 2.970.000 25 Personas TOTAL AHORROS 5.038.716 BENEFICIO TOTAL DEL PROYECTO 4.070.971

Importe USD 3.788 39.167 2.848 24.194 1.212 1.008 32.640 3.030 40.000 283 108 1.042 419 591 1.686 4.705 225.000 377.933 304.619

Flujo de efectivo
PROYECTO: RECORTE DE LINEAS INVERSIONES Cavidad de Horno Mesa de trilogiq Mesa de tornilleria Respaldo de Horno Mesa de trilogiq Mesa tornilleria Rack estuba resPaldo Dispositivos Contrapuerta Asador Mesa de trilogiq rack estiba de contrapuerta Rack estiba de lana contenedor para alambre dispositivo Lateral EST y CASS Mesa de trilogiq Mesa de tornilleria dispositivo Sis tem a de Gas RACK de trilogiq Mesa de tornilleria dispositivo Cubierta Faldon Mesa de trilogic dispositivo Plataforma Capelo Mesa de trilogic dispositivo Plataforma Puertas Mesa de trilogic Rack estiba de lana dispositivo Plataforma Acces orios Mesa de trilogic Rack estiba de lana dispositivo Plataforma Ins talaciones instalacion electrica lampara instalacion neumatica desinstalacion corte de lineas reparacion de piso Acces orios Unidades de Mtto. Mangueras Balancines Europlast contenedor ind # 4 contenedor ind # 3 contenedor ind # 2 contenedor ind # 1 MILANO Horas Hom bre Gerente de manuf actura Asesor Lean Administrador de materiales Coordinador de Calidad Coordinador de Manufactura Tiempo extra de operadores TOTAL INVERSIONES AHORROS rea liberada Herram ientas neum ticas 47 Equipos de $11,000 c/u Matenim iento a herram ientas 47 Equipos de $800 c/u WIP (m aterial en proces o) Lam paras en estaciones de trabajo 80 Lamparas de $200 c/u Material electrico para instalacin Energia de Motores para Aire com primido Mante nimiento a m ontacargas 4 Servicios anuales de $10,000 c/u Reduccin de MOI 4 4 Personas Tuberias de ire comprimido 145 m de $25.80 c/u Valvulas de seguridad 22 Valvulas de $65 c/u Mangue ras de alta pre sin de ire 55 Mangueras de $250 c/u Coples para instalacin neum atica 65 Coples de $85 c/u Niples para instalacin ne um atica 65 Niples de $120 c/u Filtro para ire com prim ido 53 Filtros de $420 c/u Herram ientas de ensamble 180 Herramientas de $345 c/u MOD 25 Personas TOTAL AHORROS CASH FLOW 65.646 72.450 16.067 443.711 94.750 171.346 228.462 228.462 285.577 228.462 228.462 285.577 228.462 228.462 285.577 228.462 228.462 57.115 57.115 2.970.000 62.100 62.100 22.260 22.260 7.800 7.800 5.525 5.525 13.750 13.750 1.430 1.430 3.741 3.741 30.462 40.615 40.615 50.769 40.615 40.615 50.769 40.615 40.615 50.769 40.615 40.615 10154 10154 528.000 13.300 24.858 10.000 33.144 33.144 41.430 10.000 33.144 33.144 41.430 10.000 33.144 33.144 41.430 10.000 33.144 33.144 8.286 8.286 13.300 430.872 40.000 72.450 OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE SF 1 5.400 3.000 2.400 12.900 3.000 2.400 1.500 6.000 14.700 1.500 600 4.800 4.800 3.000 3.000 3.000 SF 2 Total 5.400 3.000 2.400 12.900 3.000 2.400 1.500 6.000 14.700 1.500 600 4.800 4.800 3.000 3.000 3.000

85.400 3.000 2.400 80.000 13.000 3.000 10.000 7.500 1.500 6.000 39.100 7.500 1.600 30.000 27.000 3.000 24.000 129.000 20.000 35.000 10.000 50.000 14.000 80.475 11.475 20.250 48.750 104.470 13.326 9.696 9.759 10.217 61.472 52.517 23.333 8.667 4.250 5.333 6.667 4.267 538.461 129.000 20.000 35.000 10.000 50.000 14.000 80.475 11.475 20.250 48.750

85.400 3.000 2.400 80.000 13.000 3.000 10.000 7.500 1.500 6.000 39.100 7.500 1.600 30.000 27.000 3.000 24.000 258.000 40.000 70.000 20.000 100.000 28.000 160.950 22.950 40.500 97.500 104.470 13.326 9.696 9.759 10.217 61.472 236.325 105.000 39.000 19.125 24.000 30.000 19.200 967.745

65.646 29.167 10.833 5.313 6.667 8.333 5.333 65.646

52.517 23.333 8.667 4.250 5.333 6.667 4.267 88.517

65.646 29.167 10.833 5.313 6.667 8.333 5.333 275.121

258.500

50.000 258.500 37.600

50.000 517.000 37.600 319.361 16.000

185.211

61.700 16.000

790.372 515.251

302.221 302.221

302.221 302.221

387.776 387.776

302.221 302.221

302.221 302.221

387.776 387.776

302.221 302.221

302.221 302.221

387.776 387.776

302.221 302.221

302.221 302.221

75.555 75.555

75.555 75.555

5.038.739 4.070.995

Podemos observar con este mtodo, la comparacin de estados financieros homogneos en dos o ms periodos consecutivos en esta caso mes con mes. En este anlisis se informa si los cambios en las actividades y si los resultados han sido positivos o negativos. Como podemos observar en el flujo de efectivo entre ahorro e inversiones. Muestra tambin las variaciones en cifras absolutas, lo cual permite observar ampliamente los cambios presentados para su estudio, interpretacin y toma de decisiones.

4.3 Implementaciones
Sistema de produccin Lean Manufacturing. Tambin llamado manufactura esbelta, comparado con el sistema de produccin tradicional, en lean se produce con menos de todo. Las reas de oportunidad de la produccin esbelta se encuentran en todo lugar de produccin y en aquellas reas donde se planea, administra o dirige. La idea es muy clara y consiste en evitar lo intil y el desperdicio. Digamos que es el inicio para cubrir las perspectivas del para la fabrica, la implementacin de este sistema de trabajo. Las implementaciones de este sistema de produccin comienza con la implicacin del personal de todas la reas, en especial con las los operarios del rea de ensamble. Los cambios son pensados con la gente en mente, todo sistema o mtodo sin la participacin amplia y decidida de este recurso terminar fallando. Estas y otras causas similares han hecho que la implicacin del personal sea hoy por hoy una herramienta de actualidad, compromete a quien tiene a cargo una tarea por realizar. El trabajador es la herramienta de soporte del avance vertiginoso de la industria en la bsqueda del progreso. Por lo tanto, el trabajador actual debe entrar a un proceso de cambio permanente. El involucramiento en los sistemas e incrementando de sus habilidades en el sistema de produccin, ser vital para su desempeo. (Capacitacin y adiestramiento utilizando el conocimiento del trabajador en su puesto de trabajo). Al despertar la creatividad prctica e innovadora del trabajador, ste se ocupara de detalles del quehacer ordinario, tendr las habilidades que actan sobre las cosas o procesos para hacer ms til o productiva una herramienta, mquina, o mtodo productivo. Si el trabajador es de alto nivel, explotara la innovacin o adquisicin de nuevas tecnologas y mtodos de trabajo aportando algo nuevo y realizndolo. El primer paso de este cambio es la capacitacin de los operadores, la cual consiste darle a entender el objetivo del cambio, la estrategia y el como se va a dar el cambio. Hacer tambin que conozcan las causas por las que es necesario el cambio. Para este cambio tomamos con gran importancia al trabajador su creatividad respuesta al cambio resulta valiosa. La habilidad de desempear diversas tareas, empleando diferentes mtodos y procesando informacin en tiempo real, se le llama polivalencia. Esta manera de trabajar permite, obtener una alta productividad en tiempo de mxima produccin. En el caso que el mercado decreciera, afectando la programacin de produccin hacia la baja, el trabajador polivalente o con multi habilidades producir a porcentajes inferiores sin afectar el costo de fabricacin. La comunicacin es fundamental para el cambio de sistema de produccin, ya que esta no solo se refiere a la transmisin verbal, explicita e intencional de un mensaje, sino que el concepto es ms amplio e incluye todos los procesos a travs de los cuales la gente se influye mutuamente retroalimentado a los generadores del cambio. Decimos recurso humano como un activo, para que no pierda de vista que son las personas las que generan, intercambian, interpretan, y distorsionan las comunicaciones en el proceso que sta determinando por el objetivo de la organizacin.

Para el logro de Lean se requieren de un flujo continuo de manufactura, herramientas y mtodos de trabajo. Sin embargo, es parte importante y corresponde a la implicacin del personal. La implementacin de este sistema de produccin comienza con el conocimiento, difusin y aplicacin del Kaizen. Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los ms altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de sistemas fundamentales:

1. Justo a Tiempo (JIT) El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT). Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agrega valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de la empresa y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo costo son los que se enumeran a continuacin: Almacenes elevados Plazos excesivos Retrasos Falta de agilidad, de rapidez de reaccin Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos Tiempo excesivo en los cambios de herramientas Proveedores no fiables (plazos, calidad) Averas Problemas de calidad Montones de desechos, desorden Errores, faltas de piezas Desperdicios (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales). Estas prdidas son el producto de: La distribucin inadecuada de las maquinas y los recorridos demasiados largos. La duracin de los cambios de herramienta. Las averas. Los problemas de calidad. Las dificultades con los suministradores. De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja produccin en las empresas son: Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos Duracin de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas de trabajo, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: La flexibilidad en el trabajo, que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda. El fomento de las ideas innovadoras por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin.

El autocontrol de los defectos por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin. Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es necesario se cumplan las siguientes condiciones: Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. Tener plazos muy cortos de fabricacin y gran flexibilidad para poder responder a los deseos del cliente. Saber fabricar slo cantidades muy pequeas de un tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricacin por lotes importantes y de la nocin de "cantidad econmica", lo que impone cambios rpidos de herramientas y una distribucin en planta que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo producto. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una mquina pueda no producir una pieza ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricacin, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento. Gestionar la calidad de la produccin. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas y detener la produccin de las fases siguientes del proceso. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de la empresa. Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen: Reduccin del 75 al 95% en plazos e inventarios. Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada. Disminucin del 75 al 95% del nmero de defectos.

2. Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los operadores. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico. Los principales temas de sugerencias de la compaa son en orden de importancia: 2. Mejoramientos en el trabajo propio. 3. Ahorros en energa, material y otros recursos. 4. Mejoramientos en el entorno de trabajo. 5. Mejoramientos en las mquinas y procesos.

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Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros.

Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador. Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin, las 7Ss y la eliminacin de la muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso del control de la calidad. La estandarizacin, la eliminacin de la muda y las 7Ss son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Los estndares poseen los siguientes aspectos clave: 1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. 2. Ofrecen la mejor manera de preservar el saber y la experiencia. 3. Suministran una manera de medir el desempeo. 4. Muestran la relacin entre causa y efecto. 5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. 6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. 7. Suministran una base para el entrenamiento. 8. Crean una base para la auditoria o el diagnstico. 9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.

3. Implementacin de las 7Ss Las Siete Ss son uno de los principales pilares de Lean Manufacturing. Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr que la empresa lleve con xito la implementacin de cualquier metodologa. Las Siete Ss de por si solas llevan a la empresa al mejoramiento de las lneas de produccin, a un mejor ambiente de trabajo, y a que el trabajador este pendiente de las desviaciones de desempeo y calidad. Para ello, la metodologa debe ser comprendida en su totalidad y aplicada pieza a pieza. No basta con limpiar, tener solo lo necesario y mantener todo organizado. Su aplicacin correcta mejoran mtodos y sistemas de produccin. Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 7 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 7 S derivan de palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un ptimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1. Seiri separar: diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de materiales necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, cribas, troqueles y herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso, materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. 2. Seiton ordenar: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los materiales por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener

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una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. Seiso limpiar: significa limpiar el entorno de trabajo, incluidas mquinas y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando la mquina est cubierta de aceite, holln y polvo, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientas limpian las mquinas. Seiketsu Seguridad: significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. Seido estandarizar: Normalizar o fijar especificaciones, estndares y procedimientos para la aplicacin, seguimiento y medicin de las 7Ss de tal manera que todos Hablemos el mismo idioma en todos las reas de la planta. Para lograr que los esfuerzos sean perdurables y mejore el ambiente de trabajo, es necesario: Que existan reglas y procedimientos que definan como hacer las cosas. Que se sincronicen los esfuerzos de todos y que todos acten al mismo tiempo. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. Shikari constancia: Apego al conjunto de reglas y procedimientos internos generales y propios de cada rea, en especifico relacionados con los cinco puntos anteriores, de tal forma que se logre incorporarlos, hacerlos una Forma de vida y desarrollar en la persona un comportamiento confiable. La disciplina implica: Realizar auditorias peridicas para mantener el sistema 7Ss Reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. Trabajar en equipo.

Antes

Despus

Antes

Despus

La implementacin de 7Ss en las reas de trabajo es fundamental ya que aumenta la seguridad del operador, se trabaja con solo el material requerido y necesario, flujo de una sola pieza, no hay prdidas de materia prima por falta de calidad, se reducen los inventarios sobre las lneas de ensamble.

4. Eliminar los desperdicios Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas: 1. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. 2. Muda de inventario. Los productos terminados, semi terminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin. Mientras el exceso de tems permanece en inventario no se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una gran cantidad de despilfarro. 3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas de recursos. 4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. 5. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos. 6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los

segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est simplemente observando la mquina. 7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin, explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas. Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida.

5. Implementacin del KANBAN Kanban es un trmino japons el cual se traduce como etiqueta de instruccin. Sin embargo, en la prctica, kanban no se limita a una etiqueta (tarjeta). Esta tarjeta no servira de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y reglas. Entonces, para definir KANBAN, debemos tomarlo en dos aspectos: Definicin de KANBAN El sistema tradicional de planeacin de la produccin, ha emitido cientos de rdenes de compra a los proveedores para producir el producto A; pero de repente, el mercado empieza a demandar agresivamente el producto B. Si la empresa cuenta con un sistema de suministro tradicional, estar generando desperdicio para cambiar su planeacin al cambiar las rdenes de compra (el desperdicio se genera en cada paso del proceso y al notificar a los proveedores, la espera de su respuesta es un desperdicio). Se observa un gran exceso de materia prima por una mala gestin de compras. A travs de la historia de la empresa, el inventario derrotaba la informacin, en gran parte porque la informacin no poda ser lo suficientemente precisa. La empresa ocultaba su ignorancia del mercado manteniendo inventario adicional. Para responder a este cambio, se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo, instrucciones que pueden ser dadas como se van necesitando. Como vemos, no es conveniente hacer rdenes de compra muy grandes tratando de prevenir la demanda del mercado, pero tampoco es conveniente hacer rdenes unitarias; lo ms conveniente es hacer rdenes de lotes pequeos, este es el concepto fundamental. Los japoneses fueron los primeros en eficientizar este proceso en la industria manufacturera y crearon la tcnica kanban, un sistema innovador de contenedores, tarjetas, y en algunos casos de seales electrnicas, que controla un sistema de produccin conocido como JIT. Kanban es una tcnica de produccin en la cual se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas denominadas kanban, a las distintas zonas de produccin, instrucciones constantes (en intervalos de tiempo variados) que van de un proceso a otro anterior a ste, y que estn en funcin de los requerimientos del cliente, es decir, se produce slo para el cliente y no para un inventario. Consiste en que cada proceso produzca slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. Una orden es cumplida solamente por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no se procesa material innecesariamente. Maneja lotes pequeos, los tiempo de alistamiento (alistarse para empezar a producir) son cortos y el suministro de materiales se vuelve rpido. Funcionamiento del kanban Es una tarjeta o cartn que contiene toda la informacin requerida para ser fabricado un producto en cada etapa de su proceso productivo. Esta tarjeta generalmente se presenta bajo la forma de un rectngulo de cartn plastificado de pequeo tamao y que va adherido a un contenedor de los productos de los cuales ofrece informacin. Una tarjeta Kanban contiene informacin que es indispensable en todo el sistema Kanban: Nombre y/o cdigo del Puesto o Mquina que procesar el material requerido Inciales o cdigo del Encargado de Procesar Nombre y/o cdigo del Material procesado o por procesar, requerido Cantidad requerida de ese material (resaltada o en letra ms grande) Destino del material requerido Capacidad del contenedor de los materiales requeridos

 Momento en el que fue procesado el material Momento en el que debe ser entregado al proceso subsiguiente Nmero de turno Nmero del lugar de almacn principal Estado del material procesado Puede aadirse o restarse alguna informacin, lo importante es que sta debe satisfacer las necesidades de cada proceso productivo. La funcin principal e inmediata de un kanban es ser una orden de trabajo, no slo es una gua para cada proceso, sino una orden la cual debe cumplirse. Otra funcin de kanban es la de movimiento de material, la tarjeta kanban se debe mover junto con el material. Objetivos de kanban. Dar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo y tiempo innecesario. Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems. Comunicacin ms fluida. Para alcanzar estos objetivos, se hace uso de, por lo menos, tres tipos de kanban: KANBAN de seal. Es el primer kanban a utilizar y sirve como una autorizacin al ltimo puesto de procesamiento (generalmente el de ensamble) para que ordene a los puestos anteriores a empezar a procesar los materiales. KANBAN de produccin. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el proceso anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al material (por ejemplo si el material est siendo tratado bajo calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este material es procesado. KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a recoger por el proceso posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto a otro posterior a ste. Va adherida al contenedor.
Circulacin de Kankan Representacin de la circulacin del kanban, donde los puestos de trabajo son situados unos a continuacin de otros y que el flujo de materiales circula de izquierda a derecha, segn la representacin siguiente: Proveedor a Puesto 1 a Puesto 2 a Puesto n a Cliente En el sistema Kanban es la peticin de un producto lo que inicia la produccin (produccin de jalar y de minimizacin del inventario).

En el grfico, se observa: a) El cliente hace un pedido b) El Puesto n recibe un kanban de seal c) Entonces, el Puesto n necesita los productos para cumplir el Kanban de Seal

d) El operador del Puesto n toma los tipos (en cuanto al tipo y al lote de material) de contenedores (vacos) de acuerdo a lo que necesita y los enva al Puesto n-1, acompaados, cada uno de ellos, de: n-1 Kanban de Transporte (sin ninguna informacin y dentro de los contenedores) que van dentro de los contenedores y sern utilizados por los n-1 Puestos de trabajo restantes. Un Kanban de Produccin (con toda la informacin necesaria) adherido dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-1. o El operador del Puesto n-1 toma un Kanban de Transporte (vaco), quita los Kanban de Produccin de los contenedores, y coloca ambos tipos de kanban en un lugar cerca a su puesto, si es necesario toma ms contenedores (vacos) de acuerdo a lo que necesita y los lleva hacia el Puesto n-2, acompaados, cada uno de los contenedores que tom. n-2 Kanban de Transporte (sin ninguna informacin y dentro de los contenedores) que van dentro de los contenedores y sern utilizados por los n-2 Puestos de trabajo restantes. Un Kanban de Produccin (con toda la informacin necesaria) adherido dentro del contenedor y es una orden para el Puesto n-2. Se repite este proceso hasta llegar al puesto 1. o El Puesto 1 quita los Kanban de produccin de los contenedores, toma los (2-1=1) Kanban de transporte que les fueron enviados por el Puesto 2 y es cuando empieza el procesamiento de los materiales. Aqu termina el flujo de informacin o Cuando el Puesto 1 termine este procesamiento (primer procesamiento), coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la informacin correspondiente en los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor. Aqu empieza el flujo de materiales o El contenedor entonces es enviado hacia el Puesto 2. o El Puesto 2 recibe los contenedores con los materiales ya procesados en el Puesto 1, verifica de acuerdo los Kanban de transporte (que ya contiene informacin) y empieza a trabajar de acuerdo al Kanban de produccin (que colg cerca de su puesto de trabajo y que le envi anteriormente el Puesto 3). o Cuando el Puesto 2 termine este procesamiento (segundo procesamiento), coloca los tipos de materiales ya procesados en sus contenedores respectivos, llena la informacin correspondiente en los Kanban de Transporte y los adhiere en la parte externa del contenedor. Se repite este proceso hasta llegar al puesto n. Con la Tcnica Kanban se simplifica el proceso de gestin de rdenes y su seguimiento, puesto que es el extremo final de la cadena de produccin quien pone en marcha todo el proceso en funcin de sus propias necesidades, al contrario de lo que ocurre en otros sistemas. Es un sistema de informacin rpido, simple, preciso y fiable. Funciones: o Control de la Produccin. Integracin de los diferentes procesos, reduccin de la supervisin directa en la cual los materiales lleguen en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas del proceso de fabricacin y si es posible incluyendo a los proveedores. o Reduccin de los niveles de inventario A su vez, esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier prdida de tiempo o de material (desperdicio), el uso de piezas defectuosas y la operacin indebida de algn equipo. o Eliminacin de la sobreproduccin. Al hacer slo lo necesario, no existen excedentes de produccin. o Mejora Continua de Procesos. Facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la fbrica, participacin plena del personal, mejor organizacin del rea de trabajo y una comunicacin ms rpida entre las distintas zonas de trabajo. o Minimizacin de desperdicios. Objetivos: Minimizar el tiempo de entrega Identificar y reducir cuellos de botella

 Facilitar en flujo constante de materiales Desarrollo de un Sistema Just In Time Antes de implementar kanban, es necesario: Desarrollar un sistema de produccin mixta (producir diferentes modelos de productos en una misma lnea de produccin) y no fabricar grandes cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminucin del tamao del lote si el nmero de los modelos de productos aumentan. Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza. Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos. La existencia de contenedores y otros elementos en la lnea de produccin, tanto al principio como al final de un proceso, que servirn para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso hasta el principio de otro y viceversa. Establecer una ruta de kanban que refleje el flujo de materiales, es decir, designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales. Esta confusin debe hacerse obvia cuando el material est fuera de su lugar. Tener buena comunicacin, desde el departamento de ventas hasta produccin, especialmente para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de modo que se avise con bastante anticipo. Comprender, tanto el personal encargado de produccin, control de produccin como el de compras; cmo este sistema va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de una supervisin directa. El sistema kanban deber ser actualizado y mejorado constantemente.
Implementacin de kanban Entrenamiento de personal Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo. Las caractersticas de este sistema de produccin requieren de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su mejora. La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayor presin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin. La empresa posee un sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicacin vertical es ms sencilla puesto que existen menos niveles y los propios directivos estn ms acostumbrados a pisar la planta de trabajo. Revisin del sistema KANBAN Adems de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia. Si se encuentra algn problema, notificar al supervisor inmediatamente. Reglas de KANBAN Regla 1: No se debe mandar material defectuoso a los procesos. El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones: El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 2: Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario. El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida si el proceso anterior

abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita. La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. No se trata de "abastecer a los procesos subsiguientes" sino "pedir, los procesos subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento adecuado." La decisin la toma el proceso subsiguiente. Para asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente del proceso anterior. o No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban. o Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de Kanban admitidos. Regla 3: Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente. El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta Kanban. Regla 4: Balancear la produccin. Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla. Regla 5: Tener en cuenta que el Kanban es un medio para evitar especulaciones. La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es el Kanban. No se debe especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en el Kanban. Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas. Ventajas del Kanban. Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:

Empresas que usan Kanban

Centradas en la satisfaccin del cliente Del mercado hacia adentro (satisfacer la demanda) Paciencia Mayor trabajo en equipo

Empresas que NO usan Kanban

Centradas en los beneficios Del producto hacia fuera (crear demanda) Impaciencia Poco trabajo en equipo

Adquiere certificacin QS-900 (creada por General Motors, DaimlerChrysler y Ford) La alta direccin contacta con la fbrica y con los clientes Homogeneidad Los problemas son tesoros Tcnicas de comunicacin visual (ms rpida) La estandarizacin es esencial El enfoque es claro para todos Se sigue una direccin de arriba hacia abajo Anticipacin al cambio tanto en elaboracin de tipos de productos como en la cantidad de los mismos

Sin certificacin QS-900 La alta direccin est distante de la fbrica o de los clientes Diversidad Los problemas son signo de debilidad Tcnicas de comunicacin verbal (toma ms tiempo) La estandarizacin es una limitacin Todo es importante Resistencia a una direccin de arriba hacia abajo Ser vctimas de un cambio

Desventajas del Kanban. o Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores. o El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas. o Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores. o Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o repetitiva). El mtodo Kanban es aplicable a producciones de tipo masa para las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a reducidas variaciones. o Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre operaciones y en consecuencia, prdidas importantes. o No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de ello, las enormes diferencias culturales. Por todo lo que se vio anteriormente, se pone en evidencia los principios de base de un ciclo Kanban. La ventaja de tal Tcnica est en ser auto mejorado, el Kanban asegura la entrega de un buen elemento en el momento necesario, en un buen lugar y en una cantidad correcta, y el hecho de que ayuda particularmente a: Organizar la produccin (clarificando en qu cantidad un elemento especfico debe ser producido y transportado). Controlar la utilizacin de la mano de obra. Controlar el emplazamiento de materiales. Adaptarse a las diferentes variaciones de la produccin (produccin, no demanda) Identificar las zonas susceptibles de mejora. Aunque el Kanban es una solucin para muchos problemas, su implementacin no es tan sencilla; no se aplica aisladamente sino acompaada de otros sistemas (otras tcnicas, otras estrategias). Si se cree que solamente el Kanban solucionar los problemas, es seguro que el Kanban no va a funcionar. .

6. Actividades de grupo pequeo ENT. Entre las estrategias del Kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Equipo Natural de Trabajo (ENT). Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a mantenimiento, seguridad, recursos humanos, y productividad. Cabe pues preguntarse: Qu son los equipos naturales de trabajo (ENTs)? Un Equipo Natural de Trabajo es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad, a productividad y a todas las reas involucradas. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. Los ENTs se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del equipo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada. Los ENTs suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos: El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. La referencia a temas relacionados con el trabajo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los operadores de fbrica. Dentro de la implementacin de Lean Manufacturing es de consideracin e importancia, el desarrollo y la implementacin de la ergonoma aplicada en los procesos de produccin en todas las reas de la planta, con la finalidad de la reduccin de lesiones generadas por causas de los movimientos en el trabajo. La ergonoma. Adapta la mquina al hombre y no el hombre a la mquina. Ergos = accin, trabajo, obra Nomos = costumbre, estudio, ley, uso, regla Definiciones Interaccin de la persona con la maquina y de aquella con su ambiente Disear para las personas que lo han de utilizar La ergonoma aplicada con lean busca facilitar la actividad humana, diseando el trabajo de manera que resulte adecuado, simple, seguro y saludable. La ergonoma se desarroll debido al inters mostrado en un nmero de profesiones diferentes y su relacin con el trabajo. Cruzando los lmites entre muchas disciplinas cientficas y profesionales, sus hallazgos y sus principios en cada una de ellas lograron sistemas de una alta productividad. Por ejemplo, la eficiencia de un operario depende primordialmente de su precisin, pero no es el nico componente de la eficiencia, sino que existen otros, como la confiabilidad, la rapidez, la reduccin del esfuerzo y de fatiga. La ergonoma, disciplina aplicada cuyo objetivo es el trabajo humano, se ocupa de la interaccin del hombre con su medio laboral, sus metas intermedias son propiciar el ajuste recproco, constante y sistemtico entre el hombre y el ambiente; en un sistema laboral donde que el trabajo resulte cmodo, fcil, seguro, y as elevar los ndices de productividad.

CAPITULO 5 RESULTADOS 5.1 Validacin de logros

A travs de los aos la Manufactura Esbelta ha probado su alta eficiencia en el rea de produccin como una herramienta que garantiza disminucin de todo tipo de desperdicios dentro de una entidad, y por antonomasia, alta eficiencia operativa. Este sistema ha sido definido como una metodologa - filosofa de excelencia y mejora continua orientada a eliminar el desperdicio y actividades que no le dan valor agregado a los procesos para la fabricacin, distribucin y comercializacin de productos y/o servicios, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando aquellas actividades y subprocesos que no se requieren, permitiendo a la empresa reducir costos, mejorar procesos, eliminar desperdicios, aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Los grandes resultados se dan por la buena planeacin, un buen manejo y conocimiento de las herramientas de Lean Manufacturing, pero antes de aplicar cualquier herramienta es necesario darle prioridad a los cinco puntos del pensamiento Lean: 1. Definir valor Valor del producto o servicio desde la perspectiva del cliente: servir sus requerimientos, La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 2. Identificar el flujo de valor Lo que no agrega valor es desperdicio y debe ser eliminado. Enfquese en lo que agrega valor. Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminarlos inmediatamente. 3. Fluir el valor Enlace todas las etapas sin crear demoras. Organice procesos continuos. 4. Hacer que el cliente jale el valor Enlace la produccin con la demanda. Comience su proceso slo si lo ha pedido el cliente, hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo. 5. Buscar la perfeccin Tanto el tiempo como las expectativas del cliente cambian, mantngase inquisidor. Busque siempre oportunidades de mejora. Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que estn involucrados que aadir eficiencia siempre es posible. Los logros del uso de Lean Manufacturing: Reduccin en el tiempo de entrega en un 50% Reduccin de inventario en proceso 60% Reduccin de tiempos de paro de mquinas 50% Reduccin de tiempos de preparacin de mquinas 70% Reduccin de costos de produccin 30% Reduccin de defectos 50% Disminucin de variaciones en los procesos Aumento en la productividad La empresa al utilizar esta filosofa hace que su ritmo en el proceso de produccin aumente, sea ms efectivo y lo producido tenga mejor calidad. No solo implicar un alza de la produccin para bien, sino que tambin se les brindara un trabajo menos pesado y menos rutinario a los operadores. La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que cada vez

que le apagan el foquito a un trabajador, estn desperdiciando dinero. El concepto de Lean implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave. Tabla de comparacin antes y despus de la implementacin de lean Manufacturing

R e s u m e n d e R e s u lta d o s " C o rte d e L n e a s IM A S A " A h o rro T o ta l c o rte d e L n e a s P a s a n a P la n tilla P ro y e c to A h o rro A h o rro T o ta l c o rte d e L n e a s E s p a c io L ib e ra d o W IP A h o rro A h o rro P ro d u c tiv id a d D ic 0 8 P ro d u c tiv id a d E n e 0 9
Unidades por Persona

MOD B o ls h o i N e to MOI m
2

26 17 9 3 650 $ 2 4 ,1 9 4

O p e ra d o re s O p e ra d o re s m
2

usd usd usd U /P U /P

N e to T o ta l

$ 1 3 7 ,0 9 6 $ 2 8 7 ,2 9 1 6 .1 8 6 .4 4

5.1.1 Tiempos
En este tema se analizar el tiempo de recuperacin de la inversin con dos mtodos totalmente diferentes, el primer mtodo el es Pay-back y el segundo mtodo de anlisis es TRI (tiempo de recuperacin de la inversin). El Pay-back, tambin denominado plazo de recuperacin, es uno de los llamados mtodos de seleccin estadstico. Se trata de una tcnica que tienen las empresas para hacerse una idea aproximada del tiempo que tardarn en recuperar el desembolso inicial en una inversin. Esta herramienta es til para la decisin de aceptar slo los proyectos e inversiones que devuelvan dicho desembolso inicial en el plazo de tiempo que se estime adecuado. Sin embargo, el pay-back (plazo de recuperacin), como los dems mtodos de seleccin estticos, no tiene en cuenta ni el valor actual de los flujos de caja futuros ni los flujos de caja de

los ltimos periodos. Por eso, si bien el anlisis es ms sencillo, no es tan completo como uno realizado con un mtodo de seleccin dinmico. Haciendo el anlisis de recuperacin con el mtodo del pay-back tenemos lo siguiente; la inversin total y el ahorro en mano de obra directa (MOD) arrojan un tiempo de recuperacin de 0.26 aos el cual es resultado de la divisin de la inversin total entre el ahorro en MOD.

$ 731,420.00 Inversin Total $ 2,790,000.00 Ahorro Total MOD

0.26

Payback Aos

El TRI tiene como objetivo determinar el tiempo en que se recupera la inversin, mediante la resta sucesiva de los flujos de efectivo descontados del monto de la inversin, hasta el punto en que se iguala o sobrepasa dicha inversin. Para ser ms preciso, en cuanto al momento en que se recupera la inversin, se puede continuar con la cuantificacin dividiendo el Flujo Neto Descontado (VPN) del ao en que se recupera la inversin entre periodos mensuales (12), o bimestrales (6), o trimestrales (4), etc. En este caso lo haremos mensual la inversin total entre el nmero de semas de todo un ao nos arrojara el saldo por recuperar cada mes. Flujo del 1 ao/mes: $ 967.745 / 12 = $ 80,645.42 Saldo por recuperar mensualmente: $ 80,645.42 AO/mes 1/1 1/2 1/3 1/4 1/5 1/6 1/7 1/8 1/9 VPN 80,645.42 80,645.42 80,645.42 80,645.42 80,645.42 80,645.42 80,645.42 80,645.42 80,645.42 TRI (-65,646) (-16,067) (-94,750) 515,251 302.221 302.221 387.776 302.221 302.221

Lo que nos indica que la inversin se recupera durante el 1 ao, en el 4 mes, Dado que en ese momento ya existe un saldo positivo de $515.251
PROYECTO: RECORTE DE LINEAS OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

TOTAL INVERSIONES TOTAL AHORROS CASH FLOW -

65.646

88.517 72.450

538.461 443.711 94.750

275.121 790.372 515.251 302.221 302.221 302.221 302.221 387.776 387.776 302.221 302.221 302.221 302.221 387.776 387.776 302.221 302.221

65.646 -

16.067 -

5.1.2 Espacios
Las reas utilizadas en la produccin diaria eran considerablemente desperdiciadas, la mayora del espacio era requerido para el movimiento y espera de materia prima generando que los inventarios en el proceso se elevaran considerablemente, los contenedores inadecuados tan robustos y tan pesados, formaban parte de este desperdicio que solo con ayuda del montacargas era posible el movimiento de los materiales. En la representacin grafica de las reas de produccin podremos visualizar los la cantidad de rea inutilizada que representaba una que la productividad por metro cuadrado estuviese tan baja por el mal aprovechamiento de los espacios.

En la parte inferior se muestra un par de lay out en donde se aprecia el cambio de la distribucin de planta antes y despus de la implementacin de lean Manufacturing, el rea de ensamble entes 2 del cambio utilizaba 5610m para la produccin mxima de 3940 estufas diarias, por lo que al analizar el desaprovechamiento de los espacios de produccin se dio paso siguiente a la disminucin de reas intiles para su aprovechamiento, sin afectar plenamente la produccin. Uno de los objetivos principales del estudio es la reduccin de reas y espacios que no agregan valor al producto. La intencin de reducir espacios, es con la finalidad de crear nuevos y futuros proyectos que generen nuevos recursos y la flexibilidad de poder ensamblar diferentes equipos y no solo estufas, como parte de la buena aceptacin de los productos Mabe, la utilizacin de las reas liberadas sern utilizadas para la manufactura y fabricacin de equipos de lavado. Lay Out Antes de la implementacin de Lean Manufacturing

Lay Out Propuesto Obsrvese que una cantidad considerable de espacio es liberada en la transicin de la disposicin del proceso tradicional a una nueva configuracin. El rea liberada es de 862m2 lo suficiente para disear nuevas lneas o clulas de ensamble. Lay out despus de la implementacin de Lean Manufacturing

Este lay out representa el rea utilizada despus de la implementacin de lean Manufacturing y como observamos se gana un espacio importante con la reduccin de las lneas de produccin y la reubicacin de pquelas celdas de ensamble. Al reducir las reas de produccin la productividad por metro cuadrado es mayor, ya que se sigue produciendo la misma cantidad de estufas pero en menor rea de produccin, a continuacin se muestra una tabla con la comparacin en el aumento de productividad con la diferencia del rea utilizada actualmente y el rea liberada. Productividad por metro cuadrado

Unidades/m2 m2 Produccin Actual 0.7 5610 3940 Propuesta 1 0.91 4330 3940
Con el rea utilizada al tener las lneas largas, la productividad por unidad producida es de 0.7 2 2 unidades/m , utilizando 5610 m para producir 3940 estufas por da. La comparacin con la 2 propuesta de estudio arroja un aumento de productividad por m , teniendo como resultado 0.91 2 2 unidades/m , con un rea de produccin de 4330m y con la produccin constante de 3940 equipos diarios. El cambio no afecta a la produccin.

5.1.3 Materiales
La implementacin del Kanban da lugar a la disminucin del inventario en proceso o WIP, en todas las estaciones de trabajo esto nos lleva a considerar los cambios en el modo de abastecimiento, en la presentacin de los materiales y en el diseo adecuado de la estacin de trabajo, para la fluidez de la operacin y de los materiales. WIP son los materiales parcialmente completados, partes, o subensambles que son parte del inventario de materia prima y no la parte del inventario de productos finales. El trabajo en el inventario de proceso forma una parte del funcionamiento o los activos disponibles por lo que la reduccin de este recurso es necesaria para la generacin de ahorros en materiales. WIP (Work in process) trabajo en proceso o el inventario en proceso es el conjunto de materia prima inacabados para productos en un proceso de produccin. Estos artculos an no son completados, pero solamente estn cerca del proceso o espera para ser manufacturadas, ensambladas o en un almacn. Uno de los objetivos de la implementacin de Lean Manufacturing es la reduccin al mnimo del inventario en proceso. El WIP requiere de espacio para almacenar el material sobre las estaciones de trabajo, representa un capital estancado no disponible para la inversin y lleva un riesgo inherente de expiracin ms temprana de duracin de los productos (perdida de calidad en los productos). Una secuencia que conduce a un paso de produccin muestra que el paso bien es protegido para la escasez en provisiones de preceder pasos, pero tambin puede indicar la capacidad insuficiente para tratar la salida de estos pasos precedentes. El Justo a tiempo (JIT) en la produccin es un concepto para reducir el trabajo en el proceso en lo que concierne a una configuracin continua de producto. La tabla que se muestran a continuacin representa el calculando el inventario en proceso o WIP de los materiales que estn siendo utilizados en el proceso, en las lneas B, C, E y F (lneas de estudio, de acuerdo al calculo del WIP en el tema 3.5.1).

INVENTARIO EN PROCESO
WIP LE WIP LF WIP LB WIP LC $ 191.031,33 $ 95.558,22 $ 360.029,35 $ 130.467,90 TOTAL $ 777.086,79

Esta cantidad representa el costo de los materiales que se abastecen en contenedores inadecuados y en grandes cantidades, sin secuencia ni ritmo de abastecimiento. El resultado del corte de lneas nos genera un ahorro en el WIP de $24,194 usd igual a $ 319360.8 pesos.

Resumen de Resultados "Corte de Lneas IMASA" WIP $ 24,194 usd

Este ahorro se da por la sustitucin de contenedores que contienen menos piezas y permiten tener un mucho mejor control sobre el inventario de los materiales. Antes

Contenedores inadecuados que solo es posible moverlos con montacargas Despus

Racks y contenedores pequeos de fcil movimiento.

RESUMEN
Debido a que el flujo continuo es un objetivo importante de la produccin esbelta, he trabajado duro en este proyecto para crear un verdadero flujo continuo en las actividades de piso del cambio que he manejado. En los ltimos aos, he notado que cada vez ms compaas hacen progresos en crear reas de flujo continuo a medida que ms y ms gerentes escuchan hablar acerca del valor del mapeo, y comprenden el poder de las clulas de flujo continuo. Sin embargo, mientras caminamos a travs de las instalaciones y examinamos los grandes esfuerzos para crear un flujo continuo, vemos lo difcil que es sostener una salida constante. Y el problema es con frecuencia la carencia de un sistema de manejo de material esbelto para apoyar las clulas de flujo continuo, el procesamiento de lotes pequeos y las lneas tradicionales de ensamble. Muchas instalaciones que son esbeltas en trminos de la operacin de sus procesos individuales continan siendo productores masivos en el abastecimiento de estos procesos. Carecen de un Plan Para Cada Parte (PFEP). De hecho en algunas instalaciones parece que carecen de un plan para cualquier parte, carecen tambin de un mercado de partes-compradas adecuadamente localizado y manejado. Carecen de una rigurosa ruta de entrega de material utilizando el trabajo estndar. Y carecen de seales para unir firmemente sus reas de flujo continuo a la fuente de materiales. La consecuencia es hambre de procesos, prdida de flujo y una prdida de esfuerzo y de dinero importante para mantener un alto inventario as como una importante prdida de tiempo para buscar los artculos faltantes. Hay dos lugares en donde se puede buscar la oportunidad de reduccin de inventario. El primero es interno. A travs de las auditorias del mercado de partes compradas y de las seales de jale, Control de Produccin pronto puede decir si hay ms inventario del necesario. Especficamente, si los niveles de inventarios en el mercado de partes compradas nunca se acercan al nivel mnimo es hora de bajar el nivel mximo y sacar algo de inventario del sistema. Cuando se implement por primera vez el sistema de manejo de material esbelto, la mayora de los niveles de inventario se establecieron un poco ms alto de lo que los directivos creyeron que realmente se necesitaba. Esto fue debido a que Control de Produccin quera estar seguro de poder servir a sus clientes (los operadores creando valores en las clulas de produccin). Ya que el sistema de manejo de materiales esbelto hizo posible eliminar parte del inventario del piso, tener ms espacio libre y asegurar entregas a tiempo de pequeas cantidades de partes compradas a las clulas de trabajo, mabe empez a analizar la oportunidad de redisear la distribucin de su planta en el futuro, particularmente si necesita espacio de produccin adicional. La combinacin de cambiar de lneas de procesos a clulas y la introduccin de un sistema de manejo de materiales puede liberar la mitad del espacio de la planta para nuevos nmeros de parte, nuevas reas de produccin. El objetivo de este trabajo es agudizar la visin como ingeniero, y equipar con las habilidades para implementar y sustentar un sistema de manejo de material esbelto dentro de las cuatro paredes de una instalacin. Utilizando mtodos y pensamientos basados en prcticas iniciadas dentro de Toyota y de sus compaas filiales, los cuales pueden ser utilizados en cualquier planta produciendo prcticamente cualquier tipo de producto. Es mi intencin explicar los mtodos necesarios lo ms sencillamente posible a travs de una implementacin real basada en datos y procesos reales.

CONCLUSIONES

El diseo de este trabajo tiene la funcin de encontrar la manera de cmo se pueden implementar las herramientas Lean en todas las reas de la empresa cuando les sea necesario. El propsito general de la aplicacin de esta herramienta es hacer ms flexible todo proceso y as buscar una forma de reducir todo costo en la operacin. Aqu se le va a dar un seguimiento a la empresa, con las herramientas desarrolladas en el sistema Lean, ya que a travs de esto, las fallas podran ser detectadas a tiempo y atacarlas de la manera ms eficiente posible que evitara perdidas de tiempo y dinero. Para que las herramientas de Lean sean todo un xito depende mucho de la estrecha colaboracin y participacin de todos los trabajadores de todos los niveles de la empresa y as alcanzar las metas propuestas. La experiencia ensea que la mejor y ms efectiva manera de sustentar los cambios implementados durante una transformacin esbelta es a travs de un monitoreo y control de proceso diario, y a travs de un proceso formal de auditorias peridicas. El propsito principal del sistema de manejo de material de mabe es entregar al rea de produccin la cantidad exacta de piezas necesarias y exactamente cuando se necesitan. Por lo tanto, al pensar en un sistema de sealizacin debemos empezar con el volumen de material requerido por unidad de tiempo. En el sistema antiguo de manejo de entrega de material de mabe, la Planeacin de Requerimiento de Material mandaba piezas a las reas de produccin se necesitaran o no un tpico sistema de empuje mostrado con flechas rayadas en el mapa de cadenas de valor. Al mismo tiempo, los operadores de las clulas sealaban las piezas cuando se les acababan o tendran que dejar sus puestos y escudriar la planta en una cacera de tesoros para encontrar las partes. Este era un burdo e ineficiente sistema de jalar, como se encontraba en las condiciones anteriores a la mejora. En contraste, en nuevo sistema de manejo de materiales, lean controlar las veces y las cantidades de partes que se entregan en las clulas con un sistema de jalar riguroso, haciendo posible que mabe rastree el material y mantenga los inventarios bajo control. Igualmente importante, los operadores de las clulas utilizarn todo su tiempo a producir piezas que crean valor para el cliente.

Este fue un gran logro y los departamentos de Control de Produccin, Operaciones Manufactura nos sentimos enormemente satisfechos con el xito y con la descubierta nueva habilidad de trabajar juntos. Sin embargo, lo que se podra decir que es lo ms duro solo est empezando. Mabe Mxico ahora debe mantener el sistema de manejo de material al mismo tiempo que mejorarlo con el tiempo, reduciendo la cantidad de esfuerzo requerido para operar el sistema y la cantidad de inventario en la planta. Los directivos de la empresa realizaron cinco pasos para introducir un proceso de auditorias riguroso y peridico. 1. Dieron a conocer a todo el mundo en la planta el propsito de las auditorias peridicas. Explicaron que la auditoria es una herramienta simple pero poderosa que ayuda a sustentar las mejoras mientras que busca maneras adicionales de mejorarlas. Este acercamiento gerencial estndar complement el trabajo estndar de los operadores de ruta y de los asistentes del mercado.

2. Se capacit cuidadosamente a los empleados de varios niveles a realizar las auditorias. Haciendo esto, se enfatiz en que es el proceso lo que se est auditando y no al operador individual, y que el resultado de cada auditoria necesitaba ser puesto a la vista de todos. 3. Ensearon a auditar utilizando el mtodo de aprender hacindolo, el cual siempre trabaja mejor en la enseanza de conceptos esbeltos. Los empleados de alto nivel enseaban a auditar a los empleados de nivel ms bajo, y cada quien llenaba sus propias formas de auditoria durante la capacitacin. 4. Convinieron que despus de cada ronda de auditorias comentaran los resultados de las mismas. 5. Desarrollaron un plan de accin para las discrepancias encontradas durante las auditorias. El plan identific problemas especficos, equipos trabajando en cada problema, individuos especficos para dirigir a cada equipo, y acordaron las fechas de terminacin. El plan fue pegado en varios lugares para que todos lo vieran. Si la mabe Mxico no hubiera seguido estrictamente esta poltica, a pesar de las dificultades para completar los arreglos en la etapa temprana cuando surgan los problemas, hubisemos estado dicindole a la fuerza de trabajo: esta bien desechar las prcticas estndar que acabamos de poner en su lugar. Y ese sera la campana de la muerte para una actividad de mejora.

BIBLIOGRAFIA
Lean Manufacturing: Techniques, People an Culture. Drew Lathin Lean Ebterprise Action Network, LLC WWW.l-e-a-n.com 304 Wildwood Av. Ann Arbor, MI48103 734-717-8000 dlathin@l-e-a-n.com Journey to Lean Making Operational Change Stick John Drew, Blair McCallum and Stefan Roggenhofer Palgrave Macmillan Value Stream Management: Eight Steps to Planning, Mapping, and Sustining Lean Improvements by Tapping, Tom Luyster and Tom Schuker. Productivity Press 2002. The Lean Way By Melissa Dunson mdunson@joplinglobe.com The Joplin Globe, Its your world. We deliver it.
The Toyota Way 14 management Principles from the Worlds Greatest Manufacturer Jeffrey K. Liker. : Lean o Six Sigma? Freddy Balle y Michael Balle A Second Look ant 5s. El Poder oculto de la productividad Autor: Williams F. Bohan Ed. Grupo Norma Seis Sigma . Una parbola sobre el camino hacia la excelencia y una empresa esbelta Barbara Wheat Ed. Grupo Norma. Benjamn W. Niebel, Mtodos, tiempos y movimientos, Tercera Edicin, Pensilvana, 1988. Roberto Garca Criolla, Estudio del trabajo, Primera Edicin, Mxico, 1998. Organizacin Internacional del Trabajo. Estudio del Trabajo. Cuarta edicin.

Fuentes de Internet
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http://www.wikilearning.com/curso_gratis/kaizen_y_la_curva_de_aprendizajeanexo_v_el_kaizen_y_el_cep/11408-22 http://www.12manage.com/mthods_value_stream_mapping.html http://www.mamtc.com/lean/building_vsm.asp http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta2.shtml http://www.lean-6sigma.com http://www.monografias.com/trabajos30/herramientas-ingeniero-industrial/herramientas-ingenieroindustrial2.shtml http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/produccion1/index.htm

MARCO REFERENCIAL Datos generales de la empresa: Mabe estufas Mxico, empresa reconocida en toda Amrica y Parte de Europa, dedicada a la manufactura y ensamble de equipos de lnea blanca, Mabe estufas Mxico es una de las empresas ms importantes en la rama en Mxico. Ubicacin: MABE MEXICO S. DE R.L. DE C.V. - FABRICACION DE ESTUFAS (55)5133 1224 CALLE ORIENTE 162 296 - COLONIA MOCTEZUMA 1A SECC - 15500 - VENUSTIANO CARRANZA - DISTRITO FEDERAL