RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Tudor Ioana , Marketing

Cuprins

1. Prezentarea generala a procesului de recrutare

2. Surse Si metode de recrutare

3. Metode Si tehnici de selecie a personalului 4. PARTICULARITTILE PROCESULUI DE RECRUTARE Bibliografie

1. Prezentarea generala a procesului de recrutare

Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive pe plan naional1 Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaz s fie alesi candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale si viitoare.

Organizatia Candidatul

Ovidiu Nicolaescu, Ion Verboncu Fundamentele managementului organizatiei Ed ASE Bucuresti 2010

Figura 10 - Procesul de recrutare. (Sursa: Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997)

Candidatii care cauta sa se angajeze sunt angrenati ntr-un set paralel de activitati - mai nti, dobndirea de experienta; apoi, cautarea unui post satisfacator, prin diferite metode; n cele din urma, candidatul si va manifesta disponibilitatea pentru posturile care corespund calificarilor sale. n timpul procesului, candidatul, la rndul sau, va cauta sa-si prezinte calificarile ntr-o lumina ct mai buna si sa obtina ct mai multe informatii despre postul respectiv, urmnd ca, n cele din urma sa hotarasca daca sa accepte sau sa refuze oferta de angajare. n timpul procesului de recrutare si selectare, interesele organizatiei si ale candidatului ar putea fi conflictuale. Organizatia ncearca sa evalueze punctele forte si punctele vulnerabile ale candidatului, n timp ce acesta cauta sa evidentieze numai aspectele favorabile. Similar, organizatia cauta sa prezinte numai aspectele pozitive ale postului respectiv. Mai mult, organizatia doreste, pe de o parte, sa puna candidatul ntr-o situatie confortabila, pentru a mari probabilitatea ca acesta sa accepte slujba, iar pe de alta parte, nevoia de a evalua candidatul poate presupune metode mai putin confortabile pentru candidat, ca investigatii asupra trecutului acestuia sau interviuri stresante. La rndul sau, candidatul doreste sa para politicos si entuziast n ceea ce priveste organizatia pentru a-si mari sansele de obtinere a unei forte, dar vrea sa obtina si informatii despre salariu, posibilitati de avansare si perspectivele organizatiei.

2. Surse Si metode de recrutare

O organizaie i poate acoperi posturile disponibile apelnd fie la recrutarea de candidai din interiorul firmei, fie la atragerea candidailor din exterior. Este o decizie major a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combin aceste dou tipuri de surse. 2 O alt decizie important se refer la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. n sfrit, firma trebuie s decid cum s identifice sursele de recrutare i cum s desfoare contactele de recrutare. 1 Recrutare intern Recrutarea din interior este posibil i poate fi eficient mai ales dac organizaia a desfurat n perioadele precedente un susinut proces de recrutare de personal calificat i cu un bun potenial. n mod uzual, recrutarea din interior ia forma promovrii sau a transferului n cadrul organizaiei. Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje3: poate constitui un bun factor de motivare a angajailor, mai ales dac acetia tiu c pot trece de la o munc grea la un post mai bun sau de la o funcie de execuie la una de conducere. n plus, candidaii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica organizaiei, iar posibilitatea apariiei insatisfaciilor legate de firm va fi mult mai redus dect n cazul unor candidai din exterior n sfrit, recrutarea intern este mult mai puin costisitoare dect cea extern, ea constituind de fapt o investiie pentru organizaie. Totui, trebuie menionat necesitatea existenei unui sistem eficace de evaluare a personalului i a unui "inventar al calificrilor" pe care s se bazeze recrutarea intern, pentru ca toate aceste avantaje s fie reale. Desigur, exist i dezavantaje4 ale recrutrii din interior. Candidaii interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbri, ei fiind deja conectai la "spiritul" firmei. Adeseori, dac sunt promovai, ei i menin vechile legturi cu colegii de munc, ceea ce le poate afecta negativ performana (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu rni vechii colegi i prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea, candidaii interni care nu vor fi selectai sau promovai
2 3 4

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA Managementu Resurselor umane, Ed ASE, Bucuresti 2010

Idem 2 Idem 2

ar putea avea resentimente fa de firm. Exist dou aspecte majore ale recrutrii din interiorul organizaiei. n primul rnd, organizaia are nevoie de adeziunea angajailor i dezvoltarea programelor manageriale trebuie s-i asigure de ansele lor de promovare, de lrgirea responsabilitilor.. n al doilea rnd, se pune problema bazei pe care se face promovarea n munc; n timp ce n instituiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii n munc, tot mai multe alte organizaii prefer drept criteriu de promovare performanele i potenialul uman. ntiinarea angajailor despre existena unui loc de munc disponibil se face printr-un anun scris, afiat n mod vizibil, n locurile n care toi angajaii au posibilitatea s-l citeasc; de asemenea, anunul poate fi tiprit ntr-o publicaie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Departamentului de resurse umane i revine sarcina ntocmirii i afirii anunului de recrutare. Pentru ca aceast metod de recrutare intern s fie eficient, este necesar respectarea unor cerine, i anume: - att promovarea, ct i transferurile trebuie anunate; - anunul trebuie afiat cu o anumit perioad de timp nainte de a - ncepe recrutarea din exterior; - criteriile de selecie s fie clarificate i comunicate. 2 Recrutare extern Organizaiile au la dispoziie o multitudine de surse externe de recrutare a personalului. Recrutarea din exterior este necesar mai ales firmelor care se dezvolt rapid sau celor pentru care se manifest un interes deosebit din partea forei de munc superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara organizaiei poate oferi mai multe avantaje5. Candidaii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munc, cu noi perspective n ceea ce privete politica firmei. Acetia sunt mai puin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene negative care afecteaz morala angajatului i productivitatea muncii
5

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA Managementu Resurselor umane, Ed ASE, Bucuresti 2010

sale. n plus, poate fi mai uor i mai puin costisitor pentru firm s angajeze un profesionist sau un manager bine pregtit din exterior, dect s dezvolte sau s perfecioneze personalul din interior. Aceast situaie este valabil mai ales n organizaiile pentru care se manifest imediat cererea de angajare din partea forei de munc nalt calificate. Un prim dezavantaj 6al recrutrii din surse externe este acela c atragerea, contactarea i evaluarea potenialului candidailor sunt dificile, necesit timp relativ ndelungat i costuri ridicate. Pe de alt parte, noii angajai vor avea nevoie de o perioad mai lung de acomodare cu noul loc de munc, cu noii colegi i cu procedurile i politica firmei, pn cnd vor putea ajunge la randamentul maxim. Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dac exist angajai care i resping pe noii venii, atunci acetia din urm vor fi mai puin motivai i se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dac noii angajai vor fi situai "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri nalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezena i vor ncerca direct sau indirect s-i fac s plece. Oricum, dac se trece peste faza recrutrii interne, angajaii care ar fi ndeplinit condiiile necesare ocuprii posturilor libere vor fi afectai din punct de vedere moral i i vor reduce gradul de implicare (motivare) n munc.

Metode de recrutare din exterior7: Anunurile publicitare sunt cel mai des folosite n recrutarea din exterior. Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Instituiile de nvmnt reprezint o surs important de recrutarea unor talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituiile de nvmnt nu este un proces simplu. Este necesar un timp ndelungat pentru dezvoltarea relaiilor cu colile. Pentru a putea recomanda candidaii potrivii, coala trebuie s cunoasc organizaia, cerinele sale, strategiile sale.

6 7

Idem 5

Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA Managementu Resurselor umane, Ed ASE, Bucuresti 2010

O alt surs de recrutare din exteriorul organizaiei o reprezint persoanele care vin ntr-un contact anume cu firma - vizitatori, practicani, chiar i parteneri de afaceri sau diveri colaboratori .a. Marile firme i n tocmesc "fiiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin pot, oferindu-i fora de munc; aceste fiiere pot fi utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezint un efort de recrutare minim din partea organizaiei. Nu trebuie neglijate nici referinele oferite de angajaii firmei privind persoanele ce pot fi recrutate de ntreprindere. Adeseori, chiar ntreprinderea este cea care i implic angajaii fie formal, fie informal, n procesul de recrutare, ncercnd s-i cointereseze ntr-un anumit fel. Totui, aceast surs de recrutare trebuie folosit cu mare atenie, deoarece este lucru tiut c angajaii tind s recomande firmei persoanele cele mai apropiate - rude, prieteni - i nu neaprat persoanele cele mai potrivite. Ageniile de for de munc, publice sau private, pot fi foarte utile n procesul de recrutare extern

3. Metode Si tehnici de selecie a personalului

Selecia reprezint alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post n cadrul organizaiei.8 La baza seleciei stau pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc ale candidailor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale cror caliti corespund cel mai bine cerinelor postului n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul
8

Ovidiu Nicolaescu, Ion Verboncu Fundamentele managementului organizatiei Ed ASE Bucuresti 2010

personalului pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient obiectivele ,sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin n cadrul organizaiei. Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaz.9 Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie din majoritatea firmelor, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel de prob practic i bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din ri le dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu tendina de cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia. Forma organizatoric n cadrul creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regul concursul, anunat din timp i desfurat conform prevederilor legii. n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei - teste Wechsler, Binet - Standford , interviuri, chestionare, ntocmirea unui dosar etc.

Idem 8

4. PARTICULARITTILE PROCESULUI DE RECRUTARE

Angajarea reprezint un proces bidirectional10, candidatul trebuind s fie multumit de angajatorul su, care ofer postul si recompensele asociate precum si patronul trebuie s fie multumit de candidat. Prin urmare, recrutarea personalului este un proces de comunicare n dublu sens, ntre organizatie si candidati, n cadrul cruia att organizatiile sau reprezentantii acestora, ct si candidatii transmit semnale referitoare la relatia de angajare pentru a realiza comparatia necesar ntre interesele celor dou prti.

Decizia de acceptare a unui loc de munc este influentat de trei factori principali11: - factori obiectivi: salariul, natura muncii, localizarea, oportunittile de avansare; - factori subiectivi, adic oamenii sunt atrasi ctre organizatii ale cror imagini si climat organizational se potrivesc cu personalitatea lor; -factori de recrutare, candidatii tind s se lase influentasi de atitudinea specialistului n recrutare si s asimileze comportamentul acestuia climatului organizatiei. O important deosebit o are realismul datelor si informatiilor care trebuie s aib la baz att opiniile propriilor angajati, ct si compararea conditiilor specifice organizatiei cu cele oferite de organizatiile concurente pentru a se putea stabili factorii de atractie pentru potentialii candidati. n cazul n care candidatul ntelege gresit natura muncii sau a organizatiei, efectele vor fi la fel de grave ca n cazul n care patronul ntelege gresit ce are de oferit candidatul. n permanent are loc o confruntare a asteptrilor cu realitatea.Pentru acest lucru este de dorit ca n cadrul procesului de recrutare s se adopte o pozitie de parteneriat ntre specialistul care recruteaz si potentialul candidat pentru beneficiul ambelor prti.

10

. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economic, Bucuresti, 2001

11

Idem 10

Bibliografie 1. Burloiu P. Managementul Resurselor Umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997 2. . Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed. Economic, Bucuresti, 2001 3. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboiu Fundamentele Managementului Organizatiei Ed ASE Bucuresti, 2010 4. Punescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA, Bucuresti, 2000 5. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE, Lect.univ. Claudia TUCLEA Managementu Resurselor umane, Ed ASE, Bucuresti 2010