Sunteți pe pagina 1din 52

I.

INTRODUCERE DETALII GENERALE DESPRE DANONE n urm cu 90 de ani, n Barcelona, Isaac Carasso lansa primele iaurturi Danone, care nainte de

se puteau cumpra

n farmacii, la recomandarea medicului. Cu zece ani n rndul copiilor.

descoperirea penicilinei, iaurtul reprezenta leacul pentru bolile infecioase intestinale, care fceau multe victime, mai ales n cutarea unui nume pentru produsul su, Isaac Carasso s-a gndit la numele de alint al fiului su Daniel. Astfel s-a lansat Danone. Daniel Carasso a fost cel care a Danone n Frana, n 1929. n comparaie cu cele 400 de iaurturi pe zi, produse la nfiinat compania

n 1960, producia de iaurturi Danone ajunge la 194 de milioane de uniti pe an (pste o jumtate de milion de iaurturi pe zi), nceputuri n Barcelona. apte ani mai trziu, Danone fuzioneaz cu liderul francez pe piaa n 1987, a Gervais-Danone cu Boussois-Souchon-

brnzeturilor, Gervais, lund astfel natere compania Gervais-Danone. Un alt moment important n istoria companiei Danone este fuziunea, Neuvesel (BSN), companie fondat de familia lui Antoine Riboud. n 1994, dup o serie de achiziii, printre care apa mineral Evian i productorul european de biscuii General Biscuit, deintor al mrcii LU, compania BSN devine Groupe Danone, lund numele celui mai cunoscut brand din portofoliu. n 1996, Antoine Riboud se retrage din funcia de CEO al Danone i este succedat de fiul su Frank. Sub noua conducere, compania a continuat s se dezvolte i s operaiunile achiziionat compania Numico, lider european n alimentele pentru copii. ntreaga gam de nevoi nutriionale ale i extind n noi zone geografice. Grupul a luat decizia s cedeze divizia de biscuii i a

n prezent, Danone aacoper cu produsele sale care primesc nutriie clinic).

oamenilor: copii, adolesceni i prini dar i persoane cu nevoi speciale (fr zahr, grsime sau Danone Group ofer produse cuprinse n patru categorii principale:

1. Produse lactate proaspete Cu 20% din piaa global (35% n unele ri) i o prezen n aproximativ 40 de ri, Danone conduce piaa produselor lactate proaspete.

2. Ap mbuteliat Danone este al doilea mare producator la nivel mondial (valoare) de apele mbuteliate i deine cel mai vndut brand din lume Aqua n Indonezia. Cu 19.8 miliarde de litri de ap mbuteliat comercializate n 2007, reprezinta cota Danone pentru 10% din piaa mondial. 3. Alimentatie pentru bebelui Piaa de alimentaie pentru bebelui acoper dou segmente distincte: preparatele pentru sugari i alimentele solide. Formula de pia pentru sugari a fost determinat de apariia produselor etapa doi (pentru copii cu vrste cuprinse 6 - 12 luni) i etapa trei (12-18 luni). De asemenea, cunoscut sub numele de lapte ce ajut cresterea, acestea sunt imbogatite cu fier, n scopul de a satisface nevoile copiilor nutriional mai eficient dect laptele de vac. Ele sunt substitute naturale pentru laptele matern - alimentul ideal pentru sugari n primele luni din viaa lor. n sectorul alimentar solid, cereale au cunoscut cele mai mari rate de cretere, proiectate pentru a ajunge la 6% n urmtorii cinci ani. n acelai timp, un segment nou, extrem de profitabil n curs de dezvoltare alimente preparate pentru copii mici ntre 18 i 36 de luni.

4. Nutritie Medical Prin achiziia de Numico, n 2007, Groupe Danone isi asigura ctiguri si o prezen puternic ntr-o afacere noua cu potenial ridicat - nutriie medicala. Produse sunt concepute pentru satisface nevoile celor mai vulnerabile persoane, de multe ori n ngrijire sau de convalescen, se impun acestui lucru foarte ample de cercetari, comunicare permanent cu autoritile din domeniul sntii i de reglementare, precum i un sistem de distribuie special. Foarte subdezvoltate, nutritia medicala are acum demonstrat c persoanele n vrst i bolnavi au nevoi nutriionale speciale care nu pot fi ndeplinite de ctre diete adult tradiionale. Nutritia medicala a aprut ca segmentul cel mai atractiv n industria alimentar astzi. De la 2006 la 2007 marja sa de tranzactionare a crescut cu 20 de puncte . Categorii de produse care au avut cea mai mare cretere sunt alimentaia oral (16,5%) i gastro-intestinale (GI) intoleran / alergie (23,6%).

II.

PLANIFICAREA

2.1 MISIUNE Danone i propune s aduc, n fiecare zi, ct mai multor oameni din ntreaga lume, sntate, prin alimente echilibrate nutriional i gustoase. "Una dintre principalele idei directoare ale Grupului Danone este aceea c alimentele joac un rol important n promovarea sntii i a strii de bine a fiecrei persoane. De aceea, suntem convini c trebuie permanent s mbuntim calitatea nutriional a produselor noastre, s investim n cercetare i noi programe de dezvoltare i informare ce au drept scop principal, promovarea activitii fizice i a unei diete variate, sntoase i echilibrate", Franck Riboud, Preedintele Grupului Danone. 2.2 VALORI La Danone, Umanismul, Deschiderea, Proximitatea i Entuziamul asigur fundamentul pentru o cultur organizaional unic i susin identitatea Danone n toate rile unde compania este prezent. Modelul Danone este bazat pe ideea c dezvoltarea uman i performana economic se poteneaz reciproc. Fiecare dintre aceste patru valori poate fi descris prin anumite caracteristici. Astfel: Umanismul: atenia acordat individului, fie c acesta este consumator, colaborator sau simplu cetean; responsabilitate; respect; generozitate Deschiderea:curiozitate; vitalitate; simplitate Proximitatea:pe plan intern, valorile companiei Danone sunt la baza principiilor sale de management; pe plan extern, valorile Danone se reflect societii n ansamblu; ndrzneal; pasiune ; apetitul pentru schimbare n atenia pe care compania o acord nconjurtor i a sntii clienilor si, calitii i gustului produselor sale precum i a mediului

Entuziasmul :

2.3 SCOP STRATEGIC a) Extinderea operaiunilor n Asia; b) Produsele Numico ale grupului Danone s devin lider pe piaa alimentelor pentru bebelui;

c) Lansarea dulciurilor sntoase pentru bebelusi marca Numico pn la sfritul anului 2009; d) Stabilirea relaiilor exclusive de distribuie cu un lan de retail asiatic important; e) Meninerea poziiei de lider mondial pentru produsele lactate i apa mbuteliat f) Deschiderea unei noi uniti de producie n China 2.4 ANALIZA SWOT STRENGHTS PUNCTE FORTE
Puterea pe piaa ( Grupul Danone este lider pe piaa produselor lactate, i ap mbuteliat, i cnd vine vorba de noua achiziie, brandul Numico, n 2007, se situeaz pe al doilea loc n topul preferinelor n Asia) Operaii semnificativ de mari n toat lumea : 88000 de angajai n 80 de oficii n toat lumea Rezultate financiare mari n ultimii 2 ani: aprox. 1.58 miliarde de dolari Produse diversificate Personal extrem de experimentat n toat lumea Globalizarea produciei i capacitatea de a inova i diversifica n concordan cu nevoile consumatorilor i politica de a asigura o alimentaie sntoas Peste 40 de ani de experien

WEAKNESSES - SLBICIUNI Puini ani de experienta in manipularea unei companii globale in alimentatia pentru bebelusi, cum ar fi brand-ul Numico, achizitionat in 2007 Concentrarea prea mare pe piaa european Lipsa de experien n politica lanurilor de retail din Asia

y y

y y y y

OPORTUNITIES-OPORTUNITI
. y Potenial ridicat pe piaa asiatic, n special China cand vine vorba de alimente pentru copii (rat ridicat a natalitii). For de munc ieftin n China pentru viitoarea fabrica Numico. Discuii pentru achiziionarea EAC, lider de pia pentru alimentele pentru copii n Asia i concurent direct pentru Numico. Pre-achiziia brand-ului Numico de ctre Danone, experien i succesul

THREATS - AMENINRI Ali concureni ar putea aprea n viitor, pe piaa produselor alimentare pentru copii, datorita procesului continuu de globalizare Diferenele culturale dintre originile i valorile europene ale Danone i ale pieei sale tinta in alimentatie pentru copii, China. Posibilitatea de a crete preul forei de munc n Asia i o pierdere a marjei de profit n noua

y y

n industria alimentara pentru copii Extinderea rapid a comerului mondial, prin urmare, tarife mai mici pentru importurile i marja de profit n cretere

fabrica chinezeasca. Riscurile aduse de noua ni vizat pe pia - dulciurile sntoase pentru bebelui.

Avnd n vedere faptele subliniate n analiza SWOT, se poate afirma c strategia care sprijin cel mai bine punerea n aplicare a obiectivelor strategice propuse pentru Grupul Danone este strategia Maxi-Max. Astfel, n scopul de a se extinde pe piaa asiatic i pentru a deveni lider pe piaa din China a alimentelor pentru copii cu brand-ul recent achiziionat Numico, Danone a ncercat s maximizeze att punctele forte ct i oportunitile. Mai mult dect att, innd cont de poziia excelent pe pia a companiei i innd cont de faptul c are numeroase oportuniti pe pieele externe, Danone a avut succes 2.5 STRATEGIA COMPANIEI Datorit numeroaselor mrci ale Grupului Danone, produselor existente n fiecare linie i experiena sa n gestionarea acestora, diversificarea este cu siguran strategia potrivit companiei, pentru a atinge stabilitatea ntr-o posibil deplasare a tendinelor pieii. Segmentarea strategic a tuturor brandurilor sale i distribuia divers a fcut ca Danone s dobndeasc o poziie puternic pe pia. Apoi, concurenii si (Nestle, Unilever, Kraft Foods, Cadbury Schweppes, etc), au adoptat aceeai strategie de diversificare pentru produsele lor lactate, apa imbuteliat sau produse alimentare pentru bebelui. n consecin, aceast strategie era singura modalitate pentru Danone de a menine o cot de pia important. 2.6 STRATEGIA PRODUSULUI Ca urmare a obiectivelor strategice i a rezultatelor analizei SWOT, am ajuns la concluzia c cea mai bun strategie pentru Danone este cea diferenial. Astfel, Danone a ncercat s fac uz de brand ct mai mult posibil. Totodat, datorit procesului de globalizare, multe companii pot produce produse la costuri foarte mici pentru a intra pe pia. Prin urmare, Danone nu are i nu a avut un avantaj competitiv n costuri, ci n calitate. n atingerea obiectivelor.

De asemenea, deoarece capacitatea sa de a-i diversifica produsele n funcie de nevoile clienilor i de a gsi alternative sntoase pentru alimentele clienilor lor, punerea n aplicare a strategiei ar fost necesar pentru a putea veni n permanen cu ceva nou pe pia, n scopul de a depi concurena. mbuntirea capacitilor sale de producie s-a strategia Danone. 2.7 SCOPUL I PLANUL TACTIC A. Departamentul de Marketing Departamentul de Marketing al Danone planuiete i desfoar activitile de marketing ale companiei, cum ar fi cercetarea, vnzarea, publicitatea, servicii pentru clieni i alte lucrri de comercializare. Managementul marketingului elaboreaz strategii care construiesc relaii profitabile cu clienii int. Managementul marketingului reprezint procesul de planificare i punere n practic a concepiei, stabilirii preului, promovrii i distribuirii unor bunuri, servicii i idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care s satisfac clientela i obiectivele organizaiei. In conformitate cu obiectivele strategice stabilite ale companiei, departamentul de marketing a stabilit urmtoarele obiective tactice, care au fost atinse prin urmtoarele planuri tactice: Primul obiectiv tactic: Deschiderea unei noi fabrici n China i expansiunea n Asia n 2009. Plan Tactic: Aciuni: - cercetari de marketing pentru China; realizarea unei campanii de publicitate, n China, n primvara anului 2010. evaluarea rezultatelor de expansiune la sfritul anului 2010 printr-o cercetare nscris, de asemenea, n

de marketing Durata: 2 luni n China Resurse: echipa de la Departamentul de Marketing Danone, resurse financiare 200000 euro Responsabili: Managerul de Marketing al Departamentului Numico

Al doilea obiectiv tactic: Numico de la Danone va deveni lider de brand n China la alimente pentru bebelui, n urmtorii cinci ani. Plan Tactic: Aciuni: - realizarea unor campanii agresive de publicitate; folosirea unor instrumente de marketing cum ar fi promoii i sponsorizri adaptate pentru China; meninerea loialitii clienilor prin intermediul instrumentelor de PR la Departamentul de Marketing Danone impreun cu ageniile de Durata: campanii publicitare la fiecare 6 luni Resurse: 3 echipe de publicitate din fiecare continent i echipa de Relaii Publice de la Departamentul de Numico, resurse financiare n valoare de 40000 euro/an Responsabil: Managerul de Marketing al Departamentului Numico i Managerul Relatiilor Publice de la Departamentul de Danone Al treilea obiectiv tactic: Pregtirea unui plan de marketing pentru lansarea de dulciuri pentru bebelui Numico i crearea unei campanii de publicitate pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru copii n 2010. Plan Tactic: Aciuni: - Elaborarea unui plan de marketing pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru bebelui; - crearea unei campanii de publicitate pentru lansarea brandului Numico Sweets pentru bebelui n 2010 marketing - 8 luni; campanie de publicitate - 4 luni Durata: pregtirea planului de

Resurse: Echipa de la Departamentul Numico, mpreun cu o agenie de publicitate, resurse financiare n valoare de 10 000 euro; Responsabil: Managerul Departamentului de Marketing Numico

Al patrulea obiectiv tactic: Meninerea poziiei de lider mondial n produse lactate i ap imbuteliat, prin diferite instrumente de marketing Plan Tactic: Aciuni: - campanie de publicitate puternic n Europa, Statele Unite ale Americii - "Lucrri de consolidare" a imaginii companiei n Europa, Statele Unite ale Americii; Durata: campanii de publicitate - la fiecare 6 luni; "Lucrri de consolidare", a imaginii companiei prin utilizarea de PR, promoii i sponsorizri, etc - la fiecare 3 luni (i mai ales la ocazii speciale, cum ar fi srbtorile naionale) Resurse: Agenii de publicitate (schimbate la fiecare 6 luni) i echipele de Relatii Publice din fiecare departament, resurse financiare n valoare de 20 000 euro/an Responsabili: Managerii celor 4 departamente: Departamentul de produse lactate, Departamentul de ap mbuteliat, Departamentul Numico Baby Nutrition, Departamentul de alimente pentru copii B. Departamentul de Vnzri Departamentul de vnzri al companiei Danone este responsabil de gestionarea lanului de aprovizionare care implic micarea de materii prime n companie i micarea mrfurilor spre consumatorul final. Compania se concentreaz asupra acelor activiti din lanul valoric unde deine avantaje distinctive i unde toate activitile sunt externalizate (transportul, depozitarea etc). Pentru a putea gestiona aceste reele de parteneri i furnizori, departamentul colaboreaz cu toate filialele de produie din lume. Departamentul de vnzri este, de asemenea, responsabil pentru procesul de management de servicii pentru clieni, care este sursa de informaii despre clieni. Acesta ofer clientului informaii n timp real cu privire la disponibilitatea produselor prin intermediul interfeelor cu activitile de producie i distribuie ale companiei. n conformitate cu obiectivele strategice stabilite ale companiei, Departamentul de Vnzri stabilete urmtoarele obiective tactice: Primul obiectiv tactic: Extinderea operaiunilor n Asia, n 2009, ncepnd cu o nou filial n China.
8

Plan Tactic: Aciuni: - coordonarea eficienta a activitatii de deschidere a unei noi filiale; - estimarea creteriii n veniturile din ncasri generate pn la sfritul anului 2009; - modificarea instalaiei vechi n conformitate cu standardele Danone pentru a reflecta spiritul companiei i calitatea produselor, de exemplu, condiiile de igien de munc n scopul de a produce alimente sntoase i de calitate nalt Durata: 2 luni n China Resurse: Echipa de vnzari a subcontractante Al doilea obiectiv tactic: Numico de la Danone va deveni lider de brand n China la alimente pentru copii, n urmtorii cinci ani. Plan Tactic: Aciuni: - Dezvoltarea sistemului de internet pentru informaii i de date O mai bun gestionare a lanului de aprovizionare; Imbuntirea managementului seviciului de relatii cu clientii; Durata: 5 ani Resurse: O companie specializat n web design, o echip de distribuie i logistic i o echip de la serviciul clieni a departamentului Danone Responsabili: Managerii generali ai departamentului de distributie i logistic i o echip a departamentului servicii clieni Al treilea obiectiv tactic: Stabilirea de relaii exclusive de distribuie cu un lan de retail din Asia; Plan Tactic: Aciuni: extinderea lanului de distribuie adresndu-se unui numr de comerciani cu amnuntul; Durata: 2 ani Resurse: Echipa de la biroul de distribuie al Departamentului Numico companiei i o companie specializat n echipamente tehnice Responsabil: Managerul departamentului de vnzri Danone i directorul general al companiei

Responsabil: Managerul general al biroului din toate cele trei departamente : Departamentul Numico Al patrulea obiectiv tactic: nfiinarea unui birou administrativ pentru coordonarea operaiunilor din China Plan Tactic: Aciuni: - luarea unei decizii cu privire la locaia potrivit a costurilor. Durata: 3 luni Resurse: Echipa de la biroul de distribuie a departamentului Numico Responsabil: Managerul biroului de distribuie al departamentului Numico Al cincilea obiectiv tactic: Deschiderea de noi filiale n China. Plan Tactic: Aciuni: - achiziionarea facilitilor de producie Numico pentru marca de alimentaie pentru bebelui care va fi produs n China i asigurarea c acesta va respecta condiiile tehnice standardele de sntate ridicate ale grupului Danone; -transformarea facilitilor de producie n conformitate cu standardele Danone apte pentru realizarea de produse Numico pentru alimentaia bebeluilor alimente nutritive - lapte praf pentru sugari Durata: 2 ani Resurse: Echipa de la biroul de distribuie al departamentului Danone i o companie specializat n echipamente tehnice Responsabil: Managerul biroului de distributie al Danone; C. Departamentul de Producie Danone are patru branduri principale, fiecare dintre ele folosind diferite canale de distribuie i avnd diferite intervale de pre:
10

n concordan cu standardele

companiei, apropierea de lanul de distribuie care va realiza distribuia i politica de minimizare

nalt calitate, de exemplu:

y y y y

Produse lactate proaspete Ap mbuteliat Alimentaie pentru bebelui Alimente pentru o nutriie sntoas

Primul obiectiv tactic: Introducerea brandului de alimentaie pentru bebelui, Numico n China Plan Tactic: Aciuni: - Adaptarea produselor la cerinele i nevoile consumatorilor din China Produsele pentru China vor fi fabricate n Shanghai, asigurndu-se astfel c toate condiiile de sntate i siguran precum i echipamentele tehnice sunt n conformitate cu standardele companiei Durata: pn la 31 ianuarie 2009 Resurse: Un specialist n nutriie i doi asisteni ai acestuia din cadrul departamentului de producie al companiei Danone, un supraveghetor i 10 lucrtori operativi, resurse financiare n valoare de 10000 euro Responsabili: eful biroului de design de produs i al departamentul de producie eful departamentului de Cercetare i Dezvoltare Al doilea obiectiv tactic: Introducerea unor noi linii de produse pentru dou branduri: produse lactate proaspete i ap mbuteliat. Noi linii de produse pentru brandul de produse lactate proaspete:Activia Chefir, lapte acru Stonyfield Farm - iaurt organic. Noua linie de produse pentru marca de ap mbuteliat: Volvic ap cu diferite arome. Plan Tactic: Aciuni: - introducerea unor noi linii de produse Durata: pn la mijlocul anului 2010 Resurse: - un specialist n nutriie i doi asisteni ai acestuia pentru produsele lactate proaspete mbuteliat; i un specialist i doi asisteni pentru apa

11

colaborarea cu entiti din afar, cum ar fi universiti i centre specializate de cercetare Responsabili: eful de design de produs i al departamentul de producie eful departamentului de Cercetare i Dezvoltare Al treilea obiectiv tactic: Crearea unui departament numit Dulciuri pentru bebelui Numico design al produselor i producie; Crearea liniei de produse pentru departamentul Dulciuri pentru bebelui Numico: Biscuii cu cereale Numico; Prjituri Numico; Plan Tactic: Aciuni: - fabricarea produselor Durata: pn la mijlocul anului 2010 Resurse: - o echip de 5 persoane din cadrul departamentului de Cercetare i Dezvoltare i o echip de 4 persoane de la design de produs i departamentul de Producie, resurse financiare in valoare de 25000 euro Responsabili: eful de design de produs i Departamentul de Producie eful Departamentului de Cercetare i Dezvoltare Al patrulea obiectiv tactic: Lansarea gamei de produse Activia pentru perioada srbtorilor. Plan Tactic: Aciuni: Lansarea pe pia a noilor iaurturi cu arome Durata: pn pe 15 noiembrie 2010 Resurse: - o echip de 5 persoane din cadrul Departamentului de Cercetare i Dezvoltare i o echip de 4 persoane de la design de produs i Departamentul de Producie, resurse financiare n valoare de 15000 euro Responsabili: eful de design de produs i Departamentul de Producie eful Departamentului de Cercetare i Dezvoltare n cadrul departamentului de

12

Al cincilea obiectiv tactic: Mutarea produciei brand-ului Numico de alimente pentru bebelui din China. Plan Tactic: Aciuni: nceperea pregtirilor pentru mutarea mrcii n filiala din China Durata: pn la sfritul anului 2009 Resurse: - o echip de 5 persoane din cadrul Departamentului de Cercetare i Dezvoltare i o echip de 4 persoane de la design de produs i Departamentul de Producie Responsabili: eful de design de produs i Departamentul de Producie eful Departamentului de Cercetare i Dezvoltare D. Departamentul de Resurse Umane Departamentul de resurse umane se ocup cu desfurarea efectiv a activitilor legate de gestionarea resurselor umane. Acest departament, pe lng activitile specifice, are rol de consiliere pentru managementul firmei sau pentru celelalte departamente de producie. Departamentul de personal este cel mai bun cunosctor al personalului firmei i cel mai n msur de a furniza sfaturi preioase referitor la angajai. Departamentul de resurse umane se ocup de 3 probleme: 1) Gestiunea personalului acte referitoare la personal (contracte individuale de munc, contracte de prestri de servicii, crearea dosarelor de personal, etc) evidena activitilor personalului (pontaje, concedii, adeverine de salariat) calcularea i, eventual, acordarea salariilor. n noua filial de producie

2) Partener strategic pentru celelalte departamente. Departamentul de resurse umane este gestionarul performanei organizaionale. Activitile desfurate cuprind: proiectarea i analiza posturilor elaborarea sistemului de beneficii i recompense al organizaiei evaluarea posturilor i stabilirea sistemului de salarizare evaluarea performanelor personalului
13

organizarea recrutrilor i seleciilor de personal evaluarea i mbuntirea condiiilor de munca organizarea pregtirii salariailor.

3) Agent al schimbrii Departamentul de resurse umane se implic i n dezvoltarea organizaional, planificnd modul de realizare a acesteia. Departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei Danone stabilete urmtoarele obiective tactice: Primul obiectiv tactic: Completarea n mai puin de 6 luni a celor 150 locuri de munc vacante pentru noua fabric din China Plan Tactic: Aciuni: - Completarea n mai puin de 6 luni a celor 150 locuri de munc vacante pentru noua fabric din China: Manager General, Asistenti de Productie, Director de Marketing, Contabili, Secretari, etc. Durata: maxim 6 luni Resurse: Echipa de la biroul de recrutare Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane Al doilea obiectiv tactic: Realizarea de sondaje pentru a oferi stimulente care s menin angajaii motivai ntruct n prezent aceste stimulente realizate n motivarea lor. n conformitate cu nevoile angajailor au un rol extrem de important Plan Tactic: Aciuni: nevoile lor . Durata: la fiecare 6 luni Resurse: Echipa de la biroul de recompensare i recunoastere Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane
14

n loc s se ia n considerare presupuneri sau trend-uri, compania PVH a ncercat s

afle opiniile participanilor la sondaje i s construiasc programe de motivare n funcie de

Al treilea obiectiv tactic: Angajarea celor mai buni specialiti de pe pia pentru poziii de top management de la nceputul anului 2009 Plan Tactic: Aciuni: Angajarea celor mai buni specialiti de pe pia pentru poziii de top management de la nceputul anului 2009 Durata: 3 luni Resurse: Echipa de la biroul de recrutare, resurse financiare n valoare de 10000 euro/lun Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane Al patrulea obiectiv tactic: a) Aflarea profilului angajailor pe piaa asiatic Mai mult de 145 de persoane vor fi angajajate cu norm ntreag pentru Numico de ctre Filiala Danone. De asemenea, compania dorete s coopereze cu studeni. b) Formarea unei echipe de cinci traductori chinezi n msur s ofere o legtur puternic ntre conducerea companiei Danone i angajati. Plan Tactic: a) Aciuni: Angajaii departamentului de resurse umane vor decide cu privire la vrsta medie a personalului, care va ajunge, probabil, la valoarea de 35 de ani, pe termen lung din cauza recrutrii permanente de noi lucrtori. - Aflarea profilului angajailor pe piaa asiatic Durata: 6 luni Resurse: Echipa de la biroul de recrutare Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane b) Aciuni: Formarea unei echipe de cinci traductori chinezi Durata: 2 luni Resurse: Personalul din cadrul Departamentului de Producie Responsabili: Managerul Departamentului de Resurse Umane

15

E. Investiii n finane i departamente de contabilitate Departamentul financiar al companiei Danone este responsabil de cateva situaii: a fii sigur c structura de capital a companiei ofer o baz sigur pentru a susine operaiunile curente i creterea planificat pentru viitor; coordonarea fluxurilor de numerar; construirea politicii de dividente; conducerea relaiilor cu investitorii; coordonarea intrumentelor financiare existente i a riscurilor implicate; urmrirea documentelor contabile. Conform celorlalte 5 scopuri strategice ale companiei, departamentul financiar stabilete urmtoarele scopuri tactice: Primul obiectiv tactic: a) finanarea achiziiei i deschiderea de noi filiale Nomico pe piaa chinezeasc prin reinvestirea profiturilor din 2008 (pentru cheltuiala iniial) b) msurarea dobnzilor pe termen scurt pe piaa asiatic c) s se asigure c rata de schimb a riscului este limitat pentru danone n timp ce opereaz n China i eventual pe piaa asiatic d) monitorizarea de venituri obinute de la expansiunea din Asia (prin creterea numrului contractelor ncheiate) i prin redirecionarea lor spre alte proiecte (cum ar fi noul brand Nomico baby sweets) Plan de ac iune a) Ac iuni: Finan area noii fabrici n China, Asia - reinvestirea profiturilor din 2008, care implic evaluarea cu atenie a situaiilor financiare din 2008 i alocarea bugetului pentru extinderea operatiunilor din Asia Durata: Primul an de dezvoltare (2009) Resurse: Echipa de la Biroul Financiar; Responsabil: Managerul Biroului Financiar b) Ac iuni: Evaluarea ratelor dobnzii pe termen scurt pe pia a asiatic prin meninerea contactului cu instituiile care furnizeaz date cu privire la piaa financiar Durata: Pe tot parcursul dezvoltrii Resurse: Echipa de la Biroului de Management al Creditului Responsabil: Credit Manager c) Ac iuni: Denominarea majorit ii vnzrilor i contractelor de licen n USD Durata: la jumtatea anului 2009, atunci cnd contractele au fost stabilite Resurse: Echipa de la Biroul Financiar i echipa de consultani juridic Responsabil: Managerul Biroului Financiar d) Ac iuni: Monitorizarea veniturilor din drepturile de autor i redirec ionarea acestora ctre alte proiecte ( dezvoltarea noului brand Nomicos Baby Sweets) Durata: Mai ales n prima jumtate a anului 2009 Resurse: Echipa de la Biroul de Contabilitate i de la Biroul Financiar Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate i Managerul Biroului Financiar

16

Al doilea obiectiv tactic: a. Profitul anual de produc ie datorat brandului Fresh Dairy Products s creasc cu 25% n urmtorii 5 ani b. Creterea investiiilor n operaiunile legate de brandul Fresh Dairy Products - Toate celelalte departamente vor avea nevoie de resurse financiare substaniale pentru a mbuntii nivelul de cunoa tere a produselor Fresh Dairy Products i s fie n msur s creeze produse noi, inovatoare sub aceast marc. Plan de ac iune: a. Ac iuni: Monitorizarea rapoartelor financiare asupra brandului Fresh Dairy Products Durata: La fiecare 6 luni Resurse: Biroul Financiar Responsabil: Managerul Biroului Financiar b. Ac iuni: Redirec ionarea resurselor financiare ctre alte departamente care se ocup de brandul Fresh Dairy Products - Bugetul (40% direc ionat ctre FDP) pentru investi ii n infrastructur, campanii publicitare i cre terea produc iei Durata: n special n 2009 i 2010 Resurse: Biroul Financiar; Profitul opera ional stabil, Proiecte dezvoltate pentru investi ii in viitor Responsabil: Managerul Biroului Financiar Al treilea obiectiv tactic: Gsirea a 2 mari investitori pentru Nomico Baby Sweets pn la sfar itul lui 2009 Plan de ac iune: Aciuni: - Emiterea de ac iuni preferen iale pentru potenialii investitori ai Nomico Baby Sweets Atragerea a doi investitori din industria alimentelor pentru copii prin analiza de pia Durata: pn la sfar itul lui 2009 Resurse: Biroul de relaii cu investitorii, fonduri (1.7 ml E), analize de pia , negocieri Responsabil: Managerul Biroului de relaii cu investitorii Al patrulea obiectiv tactic: a. Investirea n Europa a tuturor economiilor rezultate din ncetarea mai multor contracte de liceniere, ca o consecin a strategiei adoptate b. Prospectarea pieei europene pentru o posibil emisiune de obligaiuni n 2008 Plan de ac iune: a. Aciuni: - transferul de fonduri ctre operaiunile din Europa (n jur de 5-7 mil. $ rezultate din
17

ncetarea mai multor contracte de liceniere) - Estimarea unei rate interne de rentabilitate pentru aceste investiii Durata: Ultima jumtate a anului 2009 Resurse: Biroul Financiar Responsabil: Managerul Biroului Financiar b. Aciuni: - Prospectarea pie ei europene pentru o posibil emisiune de obligaiuni - evaluarea riscurilor posibile - Estimarea valorii nominale, preul emiterii Durata: Ultima jumtate a anului 2011 Resurse: - echipa de la Biroul Financiar, echipa de la Biroul de Management al Riscului, analize de pia Responsabil: Managerul Biroului Financiar i Managerul de Risc Al cincilea obiectiv tactic: Reinvestirea a 80% din profitul generat de operaiunile din Statele Unite tot n afacerile Danone din SUA Plan de ac iune: Aciuni: - reinvestirea 80% din profitul din SUA n facilitile din SUA i dezvoltare - Bugetarea - Estimarea ratei interne de rentabilitate pentru aceast investiie Durata: Pe tot parcursul perioadei Resurse: - Biroul Financiar, proiecte pentru investiii Responsabil: Managerul Biroului Financiar Al aselea obiectiv tactic: a. Estimarea costurilor implicate de achiziia i stabilirea noii unit i de producie n China b. Cautarea oportunitilor de investiii n Asia pentru urmtorii 2-3 ani c. Informarea cu privire la impozite, taxe i metodele contabile n China i restul Asiei de la mijlocul anului 2009 Plan de ac iune: a. Aciuni: - Estimarea costurilor pentru stabilirea unit ii de producie Durata: n martie 2009 Resurse: - Echipa de 2 persoane de la Biroul Financiar, rapoartele anterioare privind crearea unei noi unit i, Responsabil: Managerul Biroului Financiar b. Aciuni: - Gsirea unor companii pentru posibile investi ii n evaluarea oportunitilor de cumprare a instrumentelor pieei monetare din continentul asiatic
18

Durata: Pe tot parcursul perioadei Resurse: Biroul de Relaii cu investitorii, Biroul de Management al Riscului Responsabil: Managerul Biroul de Relaii cu investitorii c. Aciuni: - Informaii privind impozitele i metodele contabile n Asia Durata: Pn la jumtatea anului 2009 Resurse: Echipa de 3 persoane de la Biroul de Contabilitate Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate 2.8. Planificarea Operaional Planificarea operaional cuprinde planificarea pe termen scurt, indicnd aciuni specifice care trebuie urmate pentru atingerea obiectivelor pe termen scurt (cel mult un an). Mai mult dect att, se concentreaz pe anumite pri ale fiecrui departament funcional (birouri). Ulterior, am ales s prezentm numai planificarea operaional a celui de-al aselea obiectiv strategic propus - Deschiderea unei noi unit i de producie n China, n anul 2010. Planul operaional a decurs din planul strategic i din acest motiv aciunile specifice au fost luate ntr-un timp relativ scurt. Considernd c interna ionalizarea n China nu este recurent, planul operaional a fost de fapt un plan de unic folosin. Dei Danone ar fi putut deschide mai multe faciliti de producie n China, situaia ar fi fost diferit. Aceasta, n principal, deoarece Danone ar fi acumulat experiena necesar pentru a face acest lucru sau mediul social i politic din China ar putut suferi modificri. De aceea, acest plan operaional nu a fost un plan general valabil. Deoarece expansiunea, internaionalizarea i deschiderea unei unit i de produc ie implic un grup larg de activiti, avem de a face cu un program i nu un proiect ceea ce ar fi fost mai puin complex. Vom oferi cteva detalii cu privire la modul de expansiune n Asia, subliniind detaliile asupra locaiei, dreptului de proprietate, structura noii filiale. i Locaie Pe baza analizei pieei asiatice, Danone a concluzionat c China ar fi ara cea mai profitabil pentru a investi. Creterea economic a fost constant acolo de muli ani i existau multe companii multina ionale care i dezvoltau deja afacerile acolo. n plus, China, se afla n topul rilor din punctul de vedere al populatiei i cel mai important din punct de vedere al fertilit ii, chestiuni ce pot fi considerate ca argumente strategice foarte importante. Deschiderea Chinei la produsele Danone, de la ptrunderea cu mare success pe pia n 1980, cu liniile sale de produc ie pentru iaurt, biscuii i ap mbuteliat au dat dreptul companiei de a considera China, locul perfect pentru punerea pe pia a celei mai noi achizi ii, gama de produse alimentare pentru copii, Nomico. i Proprietatea Avnd n vedere dorina Danone de a dezvolta treptat producia de alimente pentru copii n China, cea mai bun opiune pentru companie a fost investi a direct n piaa asiatic. Astfel,
19

Danone i-a asumat ntreg riscul, n cazul n care aceast extindere ar fi euat. Un parteneriat pe aceast pia nu ar fi fost necesar, deoarece aceste aliane sunt realizate doar n cazul n care compania multinaional investete o sum mare de capital n afacere i cnd exist temeri c diferenele culturale existente pot pune piedici n gestionarea n mod corespunztor a filialei. i Structura
Director Executiv Director Financiar Investiii financiare Relaii cu investitorii Resurse Umane Director Operaiuni Opeaiuni internaionale

Contabilitate

Vnzri

Producie

Marketing

n noua unitate de producie din China, Danone a prevzut o organizare funcional. n ceea ce prive te numrul de departamente i funciile lor, structura organizatoric a filialei este similar cu societatea-mam. Cu toate acestea, cele trei departamente considerate pentru a fi structurate n conformitate cu organizarea tipului de produs (marketing, vnzri i producie) au fost mprite n birouri funcionale. Aceast structur a oferit un mai bun control al noilor operaii i, de asemenea, a fost ulterior adaptat la condiiile pieei i schimbrile n cererea clien ilor. 2.9. Obiectivele operaionale A. Departamentul de Marketing Biroul de Rela ii Publice Deschiderea de noi unit i de producie n China a reprezintat o mare oportunitate pentru Departamentul de Marketing pentru a construi relaii cu clienii, prin crearea i furnizarea de valoare superioar a clienilor i n schimb de a adauga valoare prin vnzrile actuale i viitoare, cot de pia i profituri. Prin urmare, managementul relaiilor cu clienii i partenerii devine un pas crucial n dezvoltarea pe piaa chinez. Planul operaional al Departamentului de Marketing referitor la stabilirea noii uniti de producie n China, implic urmatorul obiectiv al Biroului de Relaii Publice: Obiectivul operaional Desf urarea unei campanii de relaii publice intensive (comunicate de pres, sponsorizri i evenimente speciale)
20

Planul Operaional Aciuni: - Planificarea unui comunicat de pres pentru a celebra deschiderea noii uniti de producie n China - Organizarea unui eveniment special pentru a promova noua unitate de produc ie Durata: 5 sptmni Resurse: Echipa de la Biroul de Relatii Publice de la unitatea de productie si o firma specializata in organizarea de evenimente ( max 30. 000 E) Responsabil: Managerul Biroului de Rela ii Publice de la unitatea de produc ie B. Departamentul de vnzri - Furnizori Deschiderea unei unit i noi de producie n China a fost o premis pentru Departamentul de Vnzri pentru a crea un lan de aprovizionare prin adugarea att a unor furnizori locali ct i strini. Acest lucru va crea bazele pentru viitoarele investiii n continentul asiatic. Planul operaional al Departamentului de Vnzri referitor la stabilirea unit ii de producie n China, a implicat urmatorul obiectiv pentru Biroul de Management al Aprovizionrii. Obiectivul operaional Crearea unui sistem de furnizorii locali pentru unitatea de producie. Planul Operaional Aciuni: - Cercetarea pe piaa chinez pentru furnizori locali Durata: - 3 pana la 5 sptmni Resurse: Echipa Biroului de Management al Aprovizionrii din facilitatea de produc ie Responsabil: Managerul Biroului de Management al Aprovizionrii din facilitatea de produc ie C. Producia Biroul de Fabrica ie Primul obiectiv opera ional: Stabile te ce echipamente i ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele incluse n marca Numico. Planul operaional: Aciuni: - stabile te ce echipamente i ingrediente sunt necesare pentru a fabrica produsele incluse n marca Numico Durata: Pn la 31 Martie 2010 Resurse: Personalul Biroului de Producie Responsabil: Directorul Biroului de Producie
21

Al doilea obiectiv opera ional: Crearea mijloacelor de produc ie a celor trei linii de produse, cu o eficien a costurilor mai mare dect a altor unit ii de producie PvH. Planul operaional: Aciuni: - Crearea mijloacelor de produc ie a celor trei linii de produse, cu o eficien a costurilor mai mare dect a altor unit ii de producie PvH. Durata: ntreaga perioad Resurse: Personalul Biroului de Fabrica ie Responsabil: Directorul Biroului de Fabrica ie Al treilea obiectiv operaional: Numirea a trei autoriti de supraveghere care urmeaz s fie responsabili de fabricarea produselor pentru fiecare brand. Plan operaional: Aciuni: Desemnarea a trei autoriti de supraveghere care s fie responsabile de producie Durata: Pn la 28 februarie 2010 Resurse: Fonduri pentru salarii Responsabil: Directorul Biroului de Produc ie D. Departamentul Resurse Umane - Biroul pentru Selecia Personalului Deschiderea unit ii de producie de pe piaa chinez a fost unul dintre cele mai importante obiective ale companiei. Gsirea angajailor potriviti este crucial pentru majoritatea companiilor. Cu ct angaja ii sunt mai buni, cu att cresc ansele pentru succesul companiei. n mod similar, angajaii nepotrivi i pot duce la o pierdere foarte mare de timp, resurse i bani pentru afacere. In concluzie, merit efortul de a avea rabdare la nceput pentru a gsi cei mai buni candidai pentru funciile necesare. Planul opera ional al Resurselor Umane referitor la stabilirea unit ilor de producie pe piaa chinez implic urmtoarele, pentru Oficiul de recrutare: Primul obiectiv operaional: Identificarea competenelor necesare pentru poziiile pe care vrem s angajm personal. Planul operaional: Aciuni: Identificarea competenelor necesare pentru poziiile pe care dorim s angajm personal. Durata: 2 sptmni
22

Resurse: Echipa din Biroul de Recrutare Responsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane Al doilea obiectiv operaional: Gsirea unei agenii de recrutare de personal potrivit pentru filiala din China. Planul operaional: Aciuni: Gsirea unei agenii de recrutare de personal potrivit pentru filiala din China. Durata: 2 sptmni Resurse: Echipa din Biroul de Recrutare (max 4 000 E) Responsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane Al treilea obiectiv operaional: Motivarea personalului prin bonusuri i comunicarea cu angajaii. Planul operaional: Aciuni: Motivarea personalului prin bonusuri i comunicarea cu angajaii Durata: ntreaga perioad Resurse: fonduri ale filialei (50.000 E) bune abilit i de comunicare Responsabil: Managerul Departamentului de Resurse Umane E. Departamentele de Investiii Financiare i Contabilitate - Biroul de Contabilitate Primul obiectiv operaional: Gsirea informaiilor despre taxe i metodele contabile din China Planul operaional: Aciuni: - Trimiterea a 2 membri ai biroului la un curs intensiv privind impozitele i metodele contabile - organizat de ctre Ministerul Chinez de Finane - Ace tia ar trebui s ofere ulterior un training intern pentru ntreg departament Durata: martie - aprilie 2010 - cursuri - Mai 2010 - formare profesional (training) Resurse: 2 membri din Biroul de Contabilitate Costul cursului: $ 500/persoan Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate

23

Al doilea obiectiv operaional: Pstrarea unei contabilit i corecte Planul operaional: Aciuni: Inregistrarea tuturor tranzaciilor atunci cnd au loc i n conformitate cu reglementrile contabile Durata: ntreaga perioad Resurse: 2 contabili Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate Al treilea obiectiv operaional: Analizarea rentabilit i pentru cazul n care filiala ar avea de servicii externalizate de contabilitate la o companie local Planul operaional: Aciuni: Gsirea unor companii pe piaa asiatic care furnizeaz servicii de contabilitate Estimarea costurilor Durata: ncepnd cu luna August 2010 Resurse: Managerul Biroului de Contabilitate, Comunicarea cu alte companii Responsabil: Managerul Biroului de Contabilitate

24

III. Organizarea
 Structura organizatoric a companiei nainte de internaionalizare

Manager general

Director de marketing

Director de vnzri

Director de resurse umane

Director financiar-contabil

Director de producie

Departament Produse lactate proaspete

Departament Ap Imbuteliat

Departament Alimentaie pentru Bebelui

Departament Nutriie Medical

Africa i Orientul Mijlociu

America Latin

America de Nord

Asia Pacific

Europa Central i de Est

Europa Occidental

Japonia Indonezia India

Director de marketing

Director de vnzri

Director de resurse umane


25

Director financiar-contabil

Director de producie

Structura organizatoric a companiei dup internaionalizare

Manager general

Director de marketing

Director de vnzri

Director de resurse umane

Director financiar-contabil

Director de producie

Departament Produse lactate proaspete

Departament Ap Imbuteliat

Departament Alimentaie pentru Bebelui

Departament Nutriie Medical

Africa i Orientul Mijlociu

America Latin

America de Nord

Asia Pacific

Europa Central i de Est

Europa Occidental

Japonia Indonezia India China

Director de marketing

Director de vnzri

Director de resurse umane

Director financiar-contabil

Director de producie

26

Grupul Danone are o prezen internaional impresionant, ntruct aceasta este structura organizatoric a companiei China.


ns pentru a nu

ncrca foarte n

mult schema am ales s enumerm doar cteva dintre rile din Asia Pacific, fr China, nainte de internaionalizarea

Identificarea tipului de structur organizatoric Structura organizatoric pe care am ales-o pentru compania Danone este structura

organizatoric global pe produs.  Justificarea alegerii respectivei structuri organizatorice Acest tip de structur organizatoric este folosit cu precdere de companiile care au o gam larg de produse, care se adreseaz unor clieni variai, Danone fiind o astfel de companie. De asemenea, strategia grupului Danone este de a diversifica produsele continuu, lucru care a favorizat alegerea acestei structuri. Structura organizatoric global pe produs prezint att avantaje ct i dezavantaje. Astfel, referitor la avantaje, se remarc transmiterea rapid a fluxurilor de tehnologie i a knowhow-ului de la compania-mam ctre filiale precum i un rspuns imediat la presiunile concurenei n ceea ce privete un anumit produs. Dezavantajele, pe de alt parte, constau reprezentani ai aceleiai companii i n dublarea departamentelor funcionale, posibilitatea ca un acelai client s fie vizitat de mai muli n faptul c managerii acestor departamente sunt tentai s ia n considerare mai mult piaa intern, unde au experien, dect pieele internaionale. n acelai timp, pentru a aduce ct mai mult profit sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu un ctig imediat, neglijndu-le pe cele care ofer un potenial pe termen lung1. n consecin, n avantajele pe care le prezint precum i faptul c dezavatajele pot fi minimizate prin comunicare eficient la nivelul companiei i la stabilirea unor obiective clare pentru fiecare departament parte fac din aceast structur organizatoric cea mai potrivit pentru compania Danone. mprirea personalului pe departamente y
1

n mod

Andrei Valentina:departamentul de Resurse Umane

Radu Filip, Curs Management Internaional, Structuri organizatorice, disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/

27

y y y y

Botiz Alexandra: departamentul de Marketing Chibzuloiu Corina Anca: departamentul de Producie Cojocaru Alina: departamentul Financiar-Contabil Fericel Adriana: departamentul de Vnzri

IV. Coordonarea (politica de resurse umane)


 Managerul general al filialei care urmeaz s fie deschis 1. Descrierea postului Managerul general al filialei din China va fi subordonat direct Comitetului de Directori al companiei Danone. Obiectivele sale vor fi acelea de a conduce, a promova i de a coordona aciunile filialei aa nct compania s obin o cot de pia optim n ara respectiv, s mbunteasc eficiena companiei precum i s contribuie la aceasta. n ceea ce privete responsabilitile acestui post, managerul general trebuie s se asigure c exist o bun comunicare i colaborare ntre departamente. Cea mai important ndeplini obiectivele stabilite n filiala respectiv i s ntreprind noi n responsabilitate a sa este aceea de a transmite filialei strategia companiei-mam valorile, misiunea acesteia i, de asemenea, de a gsi metode optime de a de ctre aceasta pentru filiala pe care o conduce. Pentru a realiza acest lucru, managerul general va trebui s ia decizii care s creasc eficiena activitilor desfurate gseasc o modalitate de a-i implica pe angajai aciuni, n procesul construirii unei imagini favorabile a n vederea creterii cotei de pia a ndeplinirea misiunii i a obiectivelor stabilite de n China

companiei pe noua pia. Pe de alt parte, managerul general este autorizat s n afara celor stabilite de compania-mam, n China i grupului Danone

n vederea atragerii unui numr ct mai mare de consumatori. n practic. Nu

acest sens, acesta va fi responsabil de dezvoltarea unor noi strategii, stabilirea de noi obiective i de gsirea celor mai eficiente metode de a la pune general va trebui s in Comitetul de Directori companiei, obiectivele n ultimul rnd, managerul n permanen informat cu privire la activitatea

ndeplinite de ctre aceasta i eventualele probleme.

28

2. Procesul de recrutare n ultimii ani companiile multinaionale i-au artat interesul pentru extinderea activitilor lor n rile emergente, avnd n vedere oportunitile oferite de acestea (for de n multe pri ale lumii munc mai ieftin, acces la piee mai mari etc). Astfel, aceste ri, dintre care China este cel mai bun exemplu, sunt alese de companiile care au activitate internaional i care vor s deschid noi filiale, ca urmare a avantajelor pe care le ofer. Procesul de recrutare al managerului general al filialei din China a fost fcut de ctre departamentul de Resurse Umane al companiei-mam, cu participarea managerului pentru Relaii Internaionale i cu acceptul managerului general al grupului Danone. n ceea ce privete recrutarea, prima decizie care trebuie fcut este sursa viitorului manager. Astfel, n funcie de politica pe care o adopt compania-mam, conducerea acesteia n care urmeaz s fie poate alege ca viitorul angajat s provin din ara mam (expatriaii), din ara gazd (localnici) sau dintr- ar ter (mercenari) care are o cultur similar cu ara deschis filiala . Cea mai puin costisitoare opiune ar fi alegerea unei persoane din cadrul companiei i anume a unui expatriat ntuct cu siguran exist angajai care ntrunesc cerinele necesare ocuprii postului respectiv. Exist mai multe avantaje pentru aceast posibilitate, lucrnd deja pentru companie, persoanei respective i-ar fi mai uor s se acomodeze, cunoscnd deja valorile, misiunea, politicile i obiectivele companiei. Apoi, acest tip de angajat ar necesita mai puin pregtire dect noii angajai, procesul de recrutare ar fi mai simplu i ar presupune costuri mai reduse. Totodat, innd cont de faptul c slbiciunile i calitile angajatului au fost evaluate dea lungul timpului ct el a lucrat pentru companie, este mai uor de tiut dac acesta ar fi sau nu o alegere bun i dac ar obine rezultate optime. O alt opiune ar fi alegerea unui manager chinez, care ar cunoate foarte bine piaa din China, specificul cultural de acolo, valorile locale i comportamentul consumatorilor. Cu toate acestea, avnd n vedere diferenele manageriale
2

Radu Filip, Curs Management Internaional, Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/ ;

29

culturale dintre stilul chinez i cel francez, este mai eficient ca filiala s fie condus de o persoan familiarizat cu stilul francez de conducere al unei compnaii, pentru a se asigura transmiterea valorilor, a politicilor i a procedurilor de management ale companiei-mam. Atunci cnd se ia decizia dac managerul general al filialei din China ar trebui sau nu s provin din interiorul companiei, ar trebui luate n considerare avantajele i dezavantajele fiecrei alternative. Astfel, printre avantajele aducerii unui angajat din afara companiei se numr aerul proaspt adus de noul angajat dornic de afirmare, oferirea de mai multe oportuniti pentru identificarea candidatului potrivit, candidaii pot avea o experien mai bogat i nu are n ultimul rnd faptul c nu se creeaz un post vacant n companie. Acest tip de recrutare ns i numeroase dezavantaje, precum posibilitatea alegerii mai puin corecte a

candidatului cauzat de insuficiena informaiilor despre candidat, proces costisitor i de lung durat, perioad mai mare necesar pentru acomodarea noilor angajai i de asemenea, poate atrage nemulumirea vechilor angajai care erau calificai i dornici s ocupe acel post dar nu au fost luai n calcul. Avantajele recrutrii interne sunt scderea costurilor legate de recrutare i selecie, candidaii sunt deja orientai ctre companie, selecia este mult mai rapid i mai eficient, exist deja suficiente informaii despre candidai, minimizndu-se riscul de a nu corespunde ateptrilor i cerinelor companiei, companiei3. Avnd n vedere toate cele menionate anterior, considerm c cea mai bun opiune n acest sens, departamentul de Resurse Umane a afiat posturile vacante n este alegerea unei persoane din interiorul companiei pentru a ocupa poziia de manager general al filialei din China. locuri centrale. Avnd o mare experien n recrutare i cunoscnd faptul c pentru ca aceast ntrirea sentimentul de loialitate fa de

metod s fie eficent anunurile ar trebui s respecte mai multe reguli precum afiarea
promovrilor i a transferurilor, anunul s aib o dat limit de nscrieri, dincolo de care ncepe selecia din exterior ( n cazul n care nu se gsete candidatul potrivit n interiorul companiei), condiiile de eligibilitate, standardele specifice, cerina ca solicitanii s prezinte calificrile lor i motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare, departamentul de Resurse Umane a inut

Nicoleta Ilea, Recrutarea intern versus recrutarea extern, articol disponibil la http://www.consultingreview.ro/revista_tiparita/articol/noiembrie-2008/recrutarea-interna-versus-recrutareaexterna.html;

30

cont de toate aceste elemente pentru ca un asemenea anun s aib eficien i s evite pentru selecie a unor candidai necalificai pentru postul respectiv4. Cerinele companiei pentru persoana care va conduce filiala din China pot fi

nscrierea mprite

n cerine de leadership, manageriale, de afaceri i educaionale. Cerinele de leadership se refer la capacitatea angajatului de a comunica obiectivele angajailor i de a-i motiva pe acetia s se implice activ echip, o activitate i n ndeplinirea lor, abilitatea de a face faa schimbrii i de a conduce o ntr-un timp ct mai ntr-un mod eficient pentru ca obiectivele s fie atinse n inerea de prezentaii

scurt. Apoi, cerinele manageriale se refer la abiliti de a comunica clar, concis att verbal ct n scris, experiena n faa unor grupuri de persoane, abilitatea de a n rezolvarea potenialelor inspira i de a pregti persoane n vederea promovrii, experiena

conflicte dintre departamente. Cerinele de afaceri privesc capacitatea de a rezolva probleme, de a-i asuma responsabilitatea, de a lucra eficient fr a avea un volum mare de informaii, capacitatea de a furniza coorodnare i evaluare continu a activittilor desfurate, experiena afacerile internaionale i interes pentru acest domeniu. n n ceea ce privete cerinele referitoare

la educaie, se cer studii economice superioare, cunotine bune de IT, cunoaterea limbilor englez i francez la un nivel avansat, iar cunoaterea limbii chineze reprezint un avantaj. 3. Procesul de selectare Un proces de selecie obiectiv ar trebui s aib ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca acest lucru s se utilizate. Avnd n vedere importana postului pentru care se organizeaz selecia s-a considerat n anul 1990 de S. Ronen i pe care acesta n urmtorul tabel: c criteriile utilizate ar trebui s fie cele formulate din urm le-a sintetizat ntmple sunt foarte importante criteriile de selectare

Tabelul 1: Clasificarea atributelor de succes ale unui manager internaional

Radu Filip, Management Internaional Suport de curs, pag. 51, disponibil la

http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;

31

Factori care in de natura postului

Factori relaionali

Factori motivaionali

Situaia familial

Aptitudini tehnice Cunoaterea operaiunilor companiei mam i cele ale filialei Aptitudini manageriale Competen administrativ Toleran Flexibilitate Capacitatea de a nu judeca prin prisma propriilor valori Empatie cultural Aptitudini de relaii interpersonale ncrederea n misiune Misiunea face parte din carier Interes ntr-o experien internaional Interes n specificul culturii rii gazd Dorina de a cunoate noi aspecte de comportament i atitudine Dorina soiei de a locui n strintate Capacitatea de adaptare a soiei Un mariaj stabil Limba rii gazd Comunicarea nonverbal

Aptitudini lingvistice

Sursa: Radu Filip, Management Internaional Suport de curs, pag. 53. disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ; Poziia de manager general implic numeroase responsabiliti i astfel, persoana care urma s dein aceast funcie trebuie s aib pregtirea necesar precum i acordul i sprijinul familiei sale. Apoi, dup ce criteriile de selecie au fost stabilite, departamentul de Resurse Umane a folosit mai multe metode i tehnici de selecie, precum interviuri individuale i de grup, analiza CV-ului, a scrisorilor de motivaie i a raportului asupra activitii desfurate de angajat companie. Primul pas care a fost fcut n alegerea candidatului potrivit care este, de altfel, i un n trecut de toi cei care i-au dorit postul n

criteriu important a fost analizarea activitii depuse rezultatele obinute de ei

respectiv. Acest lucru a fost fcut prin analizarea CV-urilor i a raporturilor cu privire la n trecut, aceasta fiind o bun modalitate de a evalua performanele tehnice i manageriale ale candidailor.

32

Apoi, urmtoarea etap de selecie a constat are, de obicei, dou pri, una rspunsuri.

ntr-un interviu de grup. Acesta din urm ntr-o sesiunde de ntrebri i

n care le sunt oferite candidaiolor informaii despre companie i

despre poziia pentru care au aplicat i o a doua parte care const informaii fr a se pierde mult timp de comunicare5.

n cadrul acestor interviuri simple pe de-o parte candidailor le sunt oferite n acest sens i pe de alt parte, cei care realizeaz interviul n care acetia interacioneaz, abilitile lor

pot observa comportamentul candidailor, i modul

Dup interviul de grup, au urmat interviurile individuale prin intermediul crora departamentul de Resurse Umane a putut s obin informaii complete referitoare la aptitudinile tehnice i manageriale, motivaie i dorina, aptitudini sociale, aptitudini pentru limbile strine, diplomatice, maturitate i stabilitate emoional ale candidaior, precum i gradul familiei este dispus s fac aceast schimbare. Grila folosit n cadrul interviurilor individuale pentru obinerea postului de manager n care restul

general al filialei din China a companiei Danone a fost urmtorea : Tabelul 2: Grila de evaluare folosit pentru interviurile individuale ntrebarea Care este motivul pentru care dorii s ocupai poziia de manager general al filialei din China? Scopul ntrebrii Remarci cu privire la: - comunicarea verbal - comunicarea nonverbal - atitudinea - capacitatea de a se evalua; - obiectivitate; - gradul de motivare - atitudinea candidatului cu privire la schimbrile necesare n cazul angajrii sale pe postul respectiv ncrederea n forele proprii i n capacitatea sa de adaptare; - modul de ntelegere al responsabilitilor i cerinelor pe care le implic poziia de manager general; - obiectivitate n a-i evalua propria persoan; - capacitatea de a-i ntelege punctele forte i slbiciunile;

De ce considerai c sunteti persoana cea mai potrivit pentru postul acesta?

Numii cteva dintre calitile i defectele dvs care vi se par


5

- onestitatea rspunsurilor; - realismul modului su de a

Karen Schweitzer, Group Interviews, articol disponibil la

http://businessmajors.about.com/od/jobinterviews/a/GroupInterviews.htm

33

semnificative pentru slujba oferit. Ce titi despre mediul de afaceri din China?

vedea lucrurile; - cunotine despre mediul de afaceri asiatic i diferenele culturale existente; - cunotinte despre proiectul din China; - dovad de realism n modul de a percepe provocrile acestei poziii; - argumentare logic; - gndire creativ; - adaptabilitatea familei; - ntelegerea importanei schimbrii pe care familia este dispus s o fac; - nelegerea provocrilor; - importana vieii sociale pentru candidat;

Ce v ateptai s gsii la filiala din China? Care considerai c este cea mai mare provocare a acestei poziii? Pentru candidaii cstorii: Cum credei c se va/ vor adapta noului mediu soia/soia i copiii dvs? Pentru candidaii necstorii: Cum credei c v vei adapta fr ca familia i prietenii s v fie aproape? Sursa: conceput de autori

- atitudinea fa de risc;

Dup acest proces de recrutare i selecie atent pregtit i organizat s-a decis numirea Danone Sud Estul Europei6. Ponty,

funcia de director general al filialei Danone din China a lui Jacques Ponty, directorul general al n vrst de 44 de ani are o experien internaional bogat n cadrul companiei Danone. Absolvent al colii de management HEC Ecole des Hautes Etudes Commerciales din Paris, acesta a deinut funcii precum brand marketing manager al Danone Frana, marketing director pentru Danone Maroc manager general al Danone Bulgaria etc7. 4. Procesul de pregtire

Alina Apetrei, Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone China, 2008, articol disponibil la http://www.wall-street.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europeipleaca-la-Danone-China.html 7 Diana Tudor, Jacques Ponty prsete conducerea Danone dup trei ani de mandat, 2008, articol disponibil la http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-paraseste-conducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/

34

Realitatea a demonstrat c ntre 30 i 50% dintre managerii generali nu au rspuns ateptrilor dei procesele de recrutare i selecie au fost atent pregtite i foarte bine organizate. n cazul n care managerii generali nu se pot adapta condiiilor de lucru din noua ar, nregistra numeroase pierderi, costurile implicate de nlocuirea companiile respective pot

acestora, contracte, desfiinarea societii mixte, rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd. Principala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei sale la noul mediu de via i de munc. Acest lucru este cauzat de modul superficial n care sunt privite multiplele relaii care apar ntre ara gazd i ara mam, existena diferenelor culturale, elemente care ar trebui s se bucure de o atenie deosebit, att n procesul de selecie, ct mai ales n cel de pregtire al managerilor8. Avnd n vedere c n cazul nostru a fost vorba de mutarea unui manager francez n viaa acestuia. mprit n ara gazd. Astfel, prima etap este n China, este evident schimbarea care a avut loc n dou etape: adaptarea acetia fiind prezentai ajungerii

Procesul de pregtire de cele mai multe ori, aa cum a fost i cazul Danone, este naintea plecrii i adaptarea

format din factori individuali: factori care in de organizaie (criterii i mecanisme de selecie)n cadrul procesului de selecie i factori individuali, are rolul de a l pot avea n momentul reduce ocul cultural pe care att managerul ct i familia acestuia culturale dintre dintre ara mam i ara gazd sunt mai semnificative9.
Pentru noul manager general din China, Danone a organizat workshopuri interculturale cadrul crora acesta a primit informaii despre sistemul de asigurri, sistemul de individual, experiena anterioar este de asemenea important ntr-un timp mult mai scurt, asemenea, mari.
8

n noua ar. Durata i importana acestor programe este mai mare cu ct diferenele
n

nvamnt,

sistemele de transport, pot i telecomunicaii, reele de magazine din China. Cel de-al doilea factor ntruct dac managerul respectiv a mai avut contacte cu ara respectiv sau cu un mediu cultural asemntor, adaptarea sa se va produce n cazul Danone, noul manager neavnd o astfel de experien. De n aceast etap noul manager a urmat i cursuri de limba chinez organizate de o ntruct dac ar fi fost organizate de companie ar fi implicat costuri mult prea

instituie specializat

Radu Filip, Management Internaional Suport de curs, pag. 54. disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ;
9

Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, editura Economic, 1999, pag. 209;

35

Apoi,

n a doua etap, intervin o serie de factori precum factori individuali (eficacitate,

aptitudini relaionale, aptitudini de percepie), factori de socializare (tactici de socializare, coninut), caracteristicile postului respectiv poziia sa clar n cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deine n luarea deciziilor precum i conflictele care pot aprea, cultura organizaiei i ct de uoara esta adaptarea la o asemenea cultur i nu precum noutatea culturii i adaptarea familiei10. n general, programele de pregtire pentru managerii internaionali pot urmatoarele forme : y Prezentri ale mediului, folosite doar pentru a da informaii generale despre geografie, climat, condiii de cazare, colarizare; y Programe de orientare cultural, realizate n scopul familiarizrii cu instituiile culturale i cu sistemul de valori al rii gazd; y Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situaii n care s-ar putea afla intrnd n contact cu o alt cultur; y y y Programe de nvare a limbii; Programe destinate dezvoltrii flexibilitii n atitudini; Programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara gazd pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo. Dou elemente extrem de importante dobndirea cunotinelor tehnice care lipsesc acestea realizndu-se, specificului cultural al rii gazd. Alegerea tipului de program portivit pentru noul manager din China s-a fcut dup modelul urmtor: Coninut sczut i rigoare ridicat Coninut i rigoare ridicate n cadrul pregtirii sunt pregtirea tehnic ntruct acestea au fost adaptate n ara gazd i dezvoltarea aptitudinilor manageriale,
11

n ultimul rnd factori din afara mediului de lucru mbrca

n cazul Danone, la sediul filialei

Radu Filip, Curs Management Internaional, Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/ ;
11

10

Idem.

36

Grad de interaciune

Coninut i rigoare sczute

Coninut ridicat i rigoare sczut

Diferene culturale
Sursa: Radu Filip, Curs Management Internaional, Managementul resurselor umane, disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/ ;

Avnd

n vedere c diferenele culturale

ntre Frana i China sunt foarte mari, ceea ce

nseamn un coninut redus (similaritate cultural redus) i c gradul de interaciune, rigoarea este ridicat, astfel c managerul va intra pentru o perioad mai ndelungat n contact cu o cultur foarte diferit de cea proprie, s-a decis la nivelul companiei utilizarea pregtirii profunzime. n consecin au fost folosite experimente practice, simulri realizate n n centre ntruct,

speciale de pregtire care l-au ajutat pe manager s dobndeasc aptitudini de negociere specifice i care au contribuit la reducerea etnocentrismul. Acest tip de program a fost necesar avnd n vedere diferenele culturale majore, managerul ar fi fost n lipsa unei pregtiri culturale adecvate,

nclinat s respecte normele propriei culturi, riscnd apariia unor conflicte ntruct fiecare membru al

n cadrul filialei pe care o conduce. Un alt element extrem de important este pregtirea familiei, familiei este afectat de mutarea fat de ara mam. ntr-o alt ar, mai ales una n care cultura este att de diferit n cadrul

n acest sens, soia managerului din China a participat la un program de

pregtire numit Pregtirea i sprijinirea familiei organizat de compania Danone le-ar putea ntmpina, precum i metode de a le soluiona. n China, noul manager general a fost, la

cruia i-au fost oferite informaii actualizate despre China i despre eventualele dificultti pe care Odat ajuns nceput, foarte stresat s fac fa

cu succes noului mediu de lucru.

n acest sens, departamentul de Resurse Umane din companian cadrul crora managerul i soia sa au n vederea adaptrii la noul mediu.

mam a organizat aa numitele programe de relaxare, putut participa la premiere de film, piese de teatru 5. Procesul de motivare

37

Motivarea poate fi definit ca fiind "procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rndul lor, vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaionale"12. nainte de a s putea aplica motivarea este nevoie mai doi factori (Herzberg), teoria celor trei factori (McLelland) detaliat prima dintre ele. Astfel, Maslow a formulat o ierarhie a cinci mari categorii de nevoi, satisfcut i, pe de alt parte satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce spre n funcie de ncercarea de a importana acestora. Conform autorului, o nevoie este motivatoare att timp ct nu este satisface urmtorul nivel. Cele cinci categorii de nevoi identificate de Maslow sunt13: 1. Nevoile fiziologice: nevoile indispensabile supravieuirii, nevoia de a bea, de a mnca, de a dormi 2. Nevoia de siguran; 3. Nevoia de dragoste i apartenen: nevoia de prietenie, de a avea o familie, nevoia de apartenen la un grup; 4. Nevoia de autorespect: nevoia de respect, prestigiu i recunoatere din partea altor persoane, dar respectul de sine ; 5. Nevoia de autorealizare Motivarea noului manager al filialei din China a fost fcut motivaional trebuind s devin unul dintre liderii de pia pn modalitate de motivare n funcie de teoria ntmplat nti ns nelegerea nevoilor umane. n cadrul acestei lucrri va fi Exist mai multe teorii care se ocup de acest subiect: piramida nevoilor (Maslow), teoria celor

lui Maslow. Astfel, acestuia i-au fost stabilite obiective importante, Danone n anul 2011, lucru care s-a i

pentru ca ultima treapt a nevoilor lui Maslow s poat fi satisfcut. A fost aleas acest ntruct prin atingerea acestor obiective ambiioase, respectul de sine al noului manager a crescut precum i respectul colegilor si fa de acesta.

12

Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional Perspective, Ed. Prentice Hall, 1996, p.229
13

Piramida lui Maslow, articol disponibil la http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/

38

Nici celelalte nevoi ale angajatului nu sunt neglijate,

ns, de ctre companie. Astfel,

noul manager are la dispoziie un birou comfortabil, spaios i amenajat dup propriile sale gusturi. Apoi, timpul de lucru a fost stabilit la 35-40 de ore pe sptmn, iar orele extra vor fi pltite, n timp ce salariul su este unul extrem de motivant. Totodat, noul manager beneficiaz de mai multe zile de concediu dect un angajat obinuit, asigurare medical, bani pentru educaia copilului, main de serviciu, abonament la sal etc.  Directorul de marketing al filialei care urmeaz s fie deschis n China

1. Descrierea postului
Directorul de marketing al noii filiale Danone din China va fi responsabil de elaborarea, dezvoltarea i implementarea planului i a strategiilor de marketing ale companiei n concordan cu obiectivele operaionale ale acesteia. De asemenea, va trebui s studieze cu atenie segmentul de pia (definit ca "un grup de clieni, existeni sau poteniali, care au anumite caracteristici comune precum venitul, vrsta, etnia etc, relevante pentru explicarea i prezicerea rspunsului lor la stimulentele unui furnizor de pe pia"14) pentru a ti cum s acioneze vederea ntmpinrii nevoilor publicului int. n

ntruct grupul Danone a decis s intre pe o nou pia, este important ca directorul de marketing s cldeasc de la zero o imagine pozitiv a companiei i s o promoveze, innd cont de cerinele pieei, valorile i ateptrile locale, acestea realizndu-se promovare precum i mixul de marketing optim ridicate. Directorul de marketing va avea un control direct asupra noilor angajri, pregtirii i evalurii performanelor personalului (ce se ocup de marketing i de vnzri) i va supraveghea activitile zilnice ale acestuia. n strns legtur cu politicile firmei. Pentru a reui aceste lucruri este crucial s se gseasc modalitile corecte de n vederea obinerii unei cote de pia ct mai

14

Victor Danciu, Marketing internaional, pag 35

39

2. Procesul de recrutare Procesul de recrutare pentru directorul de marketing al filialei Danone din China va fi coordonat de ctre departamentul de Resurse Umane din cadrul companiei-mam noul manager general al filialei din China i managerul pentru Relaii Internaionale. Dup ce a fost efectuat un bilan al avantajelor i al dezavantajelor aferente fiecreia dintre cele trei surse de recrutare (din ara mam, din ara gazd sau dintr-o ar ter), compania a decis c soluia cea mai potrivit o constituie alegerea unui manager local. Motivele principale ce au stat la baza acestei decizii au fost cunoaterea culturii i a limbii chineze. Persoana ideal pentru aceast funcie trebuie s neleag foarte bine diversitatea cultural caracteristic populaiei ncadrat cu exactitate n chineze, China reperezentnd una dintre excepiile dificil de mpreun cu

dimensiunile culturale stabilite de Geert Hofstede15. Aceast caracteristic este important deoarece activitatea managerului de marketing va fi orientat ctre persoane, viitorii consumatori. Printre avantaje se poate meniona faptul c angajarea unei persoane locale diminueaz costurile companiei reedina n aceast ar, situaie mai ales dificulti ntruct o persoan strin ar fi fost nevoit s i mute n care ar interveni i probleme de acomodare ale familiei i

n ceea ce privete asimilarea limbii chineze (necesar deoarece postul n acest sens s aib un nivel de cunotine

prevede o interaciune continu cu viitorii lucrtori ai companiei) att de diferit de cele europene. Managerul de marketing este nevoit managerul general. Mai mult dect att, alegerea unui manager local ar diminua eventualele opoziii ale guvernului chinez fa de companie iar faptul c aceasta va crea noi locuri de munc pentru indivizii chinezi va fi un plus n vederea stabilirii unei bune relaii cu comunitatea. Alte caliti pe care candidatul ideal ar trebui s le aib se refer la cunotinele de marketing, vnzri i serviciul cu clienii, capaciti superioare de comunicare i cunoatere a comportamentului uman. De asemenea, este necesar ca viitorul angajat s aib o capacitate i dorin de nvare i adaptare la nou ridicat, s aib abiliti persuasive, s fie un bun medii-avansate de limba englez deoarece va trebui s raporteze i s interacioneze constant cu

15

Amedeo Istocescu, Managementul chinez

40

negociator, s aib capacitatea de a-i administra optim att timpul su ct i al altora precum i s aib cunotine tehnice de operare a calculatorului. n ceea ce privete metodele prin care se face recrutarea, departamentul de Resurse Umane a decis s posteze anunuri n ziarele locale precum i on-line pentru a face cunoscut intenia companiei Danone de a angaja un director de marketing dar i apelarea la eventuale recomadri ale unor persoane de contact din China.

3. Procesul de selectare Ca i n cazul managerului general, selecia directorului de marketing este realizat urmnd un n primul rnd candidaii vor trebui s aplice la postul respectiv prin completarea

numr de pai.

unui formular de cerere i a unui CV. Dup ce sunt verificate informaiile din aceste documente, se selecteaz o parte dintre candidai ce vor fi invitai la interviuri. Interviurile vor fi efectuate mai nti n grup dup care individual. Acestea sunt menite s evidenieze motivaiile, ambiiile, abilitile de comunicare precum i tipul de management aferente fiecrui candidat. Interviul de grup are ca scop familiarizarea participanilor cu mediul i condiiile companiei i n acelai timp ilustrarea capacitilor candidailor de a se adapta la diferite situaii i de a rspunde flexibil la idei i puncte de vedere neobinuite. Pe de alt parte, interviul de grup este menit s testeze persuasiunea, determinarea, puterea de concentrare i de autocontrol, viteza de reacie, abilitile de lider sau de om de echip i mai ales capacitatea candidailor de a se adapta la schimbare. Ultimul pas, i cel decisiv, este reprezentat de interviul individual ce ar trebui s evalueze aptitudinile personale, sociale i diplomatice ale candidatului. Angajatorii au sarcina de a afla motivul pentru care candidatul a aplicat la job-ul respectiv i msura postului. Grila folosit n cadrul interviurilor individuale pentru obinerea postului de manager general al filialei din China a companiei Danone a fost urmtorea : n care acesta s-ar potrivi

Tabelu 3l: Grila de evaluare folosit pentru interviurile individuale ntrebare Scopul ntrebii
41

Remarci

Care este motivul pentru care dorii s ocupai poziia de director de marketing al filialei din China? De ce considerai c sunteti persoana cea mai potrivit pentru acest post?

- intensitatea motivaiei - argumentele individuale

- comunicarea nonverbal - prezentarea - atitudinea - persuasiunea - obiectivitatea

- ncrederea n forele proprii i capacitatea de adaptare nelegerea corect a cerinelor postului respectiv - gradul de obiectivitate n propria evaluare Numii cteva dintre calitile - capacitatea de a analiza i defectele dvs care vi se par propriile puncte forte i puncte semnificative pentru slujba slabe oferit. Vorbii despre - calificri n marketing responsabilitile avute n - motivul renunrii la alte jobcadrul locului de munc uri actual/trecut. Ce nemulumiri ai avut n legtur cu acestea? Ce tii despre compania - cunotine cu privire la noastr? Ai mai lucrat companie i la industria vreodat n industria alimentar alimentar? - capacitatea de a se integra ntr-un nou mediu Care considerai c este cea mai mare provocare a acestei poziii? -argumentare logic

- sinceritatea rspunsului - atitudinea -comunicarea nonverbal

- atitudine

- nclinaia spre risc

Suntei o persoan orientat - posibilele relaii viitoare cu - comunicarea nonverbal spre echip sau suntei mai angajaii din cadrul companiei degrab individualist? Sursa: conceput de autori

4. Procesul de pregtire Procesul de perfecionare a angajailor este impus de nsi evoluia economic actual. Personalul trebuie pregtit ct mai bine la toate nivelurile, astfel nct s ndeplineasc

42

obiectivele companiei ntr-o lume n care succesul depinde de capacitatea de a furniza calitate, diversitate, satisfacerea nevoilor clienilor, avantaje optime i promptitudine. Aadar, nainte de a-i ncepe activitatea, noul director de marketing al filialei din China a n care noul angajat a avut posibilitatea n care trebuit s participe la un program de pregtire pus la dispoziie de ctre companie. Acesta a avut loc la sediul din Frana i a durat dou sptmni, timp de a se acomoda cu politicile i obiectivele companiei i de a cunoate modul

departamentul de marketing ar trebui s funcioneze. De asemenea, acesta a participat la programe de experimentare practic, realiznd studii de caz prin intermediul crora a analizat modul n care compania a trecut prin situaii nefavorabile sau cum ar fi trebuit s procedeze n vederea gestionrii ct mai eficient a acestora. Un mare atuu al noului angajat este acela c face parte din comunitatea chinez, motiv pentru care un este nevoie s se familiarizeze cu specificul cultural att de important. Faptul c n ambele ri indicele distanei fa de putere este destul de ridicat, noul director de marketing va asculta cu strictee propunerile managerului general i companiei vor fi translatate eficient pieei chineze.
n ceea ce privete modalitatea de pregtire lingvistic, majoritatea companiilor prefer cursurile de limbi strine organizate de instituii specializate i mai puin o pregtire n cadrul firmei, care ar fi foarte costisitoare. Directorul de marketing este nevoit s cunoasc limba engleza deoarece i este necesar n comunicarea cu supriorii.

n acest fel valorile i obiectivele

5. Procesul de motivare Pentru a-i atinge scopurile propuse, orice companie trebuie s i planifice i s i organizeze foarte bine activitatea, activitate pe care o desfoar prin intermediul unor angajai selectai i pregtii cu foarte mare grij. Orict de bine ar fi ns, organizat activitatea i orict de buni ar fi angajaii acesteia, rezultatul poate fi negativ n lipsa unei motivri adecvate a acestora. n concordan cu principiul piramidei lui Maslow, nevoile managerului de marketing nct motivarea trebuie s aib att un ale filialei din China se regsesc spre vrful piramidei aa caracter monetar ct i unul nemonetar. n ceea ce privete beneficiile monetare, acestea pot fi alctuite din creteri salariale de 10-20% anual n funcie de performanele evaluate. La sfritul fiecrui an financiar se va
43

organiza o

ntlnire a managerilor generali ncadrate cltoriile

n cadrul creia se va evalua performana fiecrui n alte tipuri de n strintate, n ar precum i

departament i stimulente sunt

n funcie de aceasta se vor acorda bonusuri fiecrui director. mpreun cu familia att

participarea la traininguri i conferine pltite pe diferite teme, oferirea de main de serviciu, abonamente la sal, crearea unui fond pentru beneficii viitoare precum asigurri de sntate, asigurare de via etc. Acestea sunt stimulente nemonetare care sunt acordate recunoaterii realizrilor efectuate de managerul de marketing. n vederea

 Lucrtor operaional al filialei care urmeaz s fie deschis 1. Descrierea postului Lucrtorul

n China

n linia de asamblare este un operator ce efectueaz numai o anumit activitate n procesul de asamblare. Compania Danone folosete linii

sau o serie de sarcini predeterminate mbinate. n cadrul acestora, lucrtorul are de diferite instalaii i echipamente sau,

de asamblare deoarece produsul finit este format dintr-un anumit numr de componente ndeplinit o singur sarcin pe care o va realiza folosind n unele cazuri, va fi nevoit s lucreze manual. n mbinarea componentelor astfel nct s

Aadar, responsabilitile principale constau instalaiilor i s

realizeze produsul finit, s asigure calitatea acestuia, s supravegheze buna funcionare a nlocuiasc produsele ce prezint defecte.

2. Procesul de recrutare Procesul de recrutare pentru acest post este mult mai simplu dect poziii analizate anterior dificultate. Astfel a fost postat un anun condiii (trebuie avut n ziarele locale pentru a anuna acest loc de munc vacant. Sursa n alte de recrutare din ara gazd este evident deoarece implic costuri mult mai sczute dect n cazul celorlalte dou

ntruct cerinele aferente acestuia nu prezint un grad ridicat de

n vedere mai ales faptul c aceast ar este recunoscut pentru fora de


44

munc ieftin) iar calitile i aptitudinile pe care candidatul ideal trebuie s le pot regsi la o mare parte a populaiei active. 3. Procesul de selectare Ca i n celelalte cazuri, dup ce au fost depuse CV-urile

ndeplineasc se

mpreun cu scrisorile de aplicare,

departamentul de Resurse Umane a selectat o parte dintre acestea i a chemat la interviuri persoanele ce preau potrivite pentru acest post. Interviurile au avut loc doar individual deoarece acest post nu presupune o concuren att de puternic i strns ca mpreun cu un reprezentant al Departamentului de Resurse Umane. Pentru a fi angajat, noul lucrtor trebuia s corespund anumitor cerine precum o experien de minim 2 ani n acest domeniu, s aib capacitatea de a folosi utilaje semi-automate pentru producia de mas i s urmeze instruciunile de lucru cu exactitate. O serie de caliti fizice sunt de asemenea importante. Acestea includ o vedere bun, o coordonare eficient mini-ochi precum i o dexteritate greeli, nalt a minilor. Acest post presupune o activitate cu caracter repetitiv n mod negativ de rutin i nu trebuie s comit n condiii de stres. O alt cerin este ca aadar noul angajat nu trebuie s fie afectat n cazul celorlalte dou. Interviul a fost condus de ctre Asistentul Managerului Departamentului de Fabricaie

n acelai timp fiind necesar s poat lucra

angajatul s fie apt de a lua decizii bazate pe standarde ce pot fi verificate. Faptul c populaia chinez are un caracter colectivist presupune c lucrtorii prefer s aparin unor grupuri i s se produciei. 4. Procesul de pregtire Dei cunotinele despre electronic i instalaii ar fi destul de avantajoase, posturile de lucrtori operativi nu cer ca angajaii s se supun unui program de pregtire special deoarece majoritatea sarcinilor desemnate sunt foarte uor de realizat. Sarcina specific fiecrui lucrtor al liniei de asamblare este atent explicat i ilustrat n manualul de instruciuni precum i pe ntrajutoreze16 aciune ce conduce la eficientizarea

16

Radu Filip, Management Internaional-Suport de curs, pag 14

45

panoul furnizat de ctre companie. Cele mai multe astfel de posturi cer angajailor s aib doar o vedere clar i o coordonare bun mini-ochi. Cu toate acestea, n stare s n scopul de a se asigura c muncitorii recrutai de pe piaa chinez vor fi ntr-un mod ct mai performant, compania n care s-a pus accent i n vederea cunoaterii mai bine a ndeplineasc cerinele ct mai corect i

Danone le-a asigurat un program de instruire de dou sptmni, timp pe importana spiritului de echip i s-au deprins aciuni colegilor de munc. 5. Procesul de motivare

n cazul acestui tip de job, Danone a trebuit s asigure satisfacerea nevoilor de baz ale lucrtorilor, aflate la baza piramidei lui Maslow. Aadar, compania trebuie s le asigure cele mai bune i sigure condiii de munc, interpersonale n scopul de a ndeplini nevoile lor sociale i de siguran. ncercat s dezvolte relaii nva mereu cte ceva, ntre departamente. mbunti performana. n acest sens, firma a creat un mediu prietenos i sigur i a n cadrul fiecrui departament i Mai mult, lucrtorii sunt motivai de oportunitatea de a posibiliti obinute prin intermediul trainingurilor ce le poate Alte stimulente acordate lucrtorilor activitatea constau

n scopul de a-i motiva s-i eficientizeze

n asigurri medicale, asigurarea mesei de prnz la cantina companiei, n cazul n care prinii nu au cu cine s i lase pe durata

asigurarea transportului cu autobuzul sau decontarea serviciilor de transport public, asigurarea ngrijirii copiilor sub 18 ani programului de munc etc.

VI. CONTROLUL Procesul de control este foarte important pentru o companie multinationala, deoarece trebuie s se asigure c obiectivele sale i planurile sunt corect puse n aplicare i supravegheate, nu numai n ara de origine, dar i n strintate. Atunci cnd vorbim despre un context internaional, de control managerial devine chiar mai important cu ct necunoscutele companiei sunt mai mari i posibilitatea de a obtine rezultate proaste este de asemenea mai mare. Mai mult dect att multinaionale trebuie s asigure o sincronizare corespunztoare ntre strategia companiei mam

46

i obiectivele i strategia filialelor. De aceea, n aceast parte final a proiectului nostru, vom descrie procesul de control, care va fi efectuat de ctre Danone pentru filiala sa stabilita recent n China. Primul pas n procesul de control este de stabilire a standardelor. Danone intra pe piata chineza pentru prima data si chiar daca a fcut de cercetare nu are experienta pe piata. O alt problem aici este cea a diferenelor culturale, care nu ar trebui s fie trecute cu vederea, chiar n cazul n care China a fost obisnuita pentru o lung perioad de timp, cu prezena companiilor multinaionale europene i este obinuita cu modul lor de lucru i ct de importante sunt standardele lor. Mai nti de toate, stabilirea de instalaie de fabricaie noua ar trebui s fie supravegheat. Cei responsabili cu procesul de control n Danone ar trebui s monitorizeze ntreaga dezvoltare a instalaiei de fabricaie: bugetul nu ar trebui s difere de cel planificat, cu excepia un eveniment neasteptat, iar instalatia ar trebui s poat s nceap producerea de la data stabilit, iar personalul trebuie s fi instruit Apoi trebuie standardul s se pentru fac la din acel moment n conformitate cu standardele. ar trebui de s fie decis. performana intervale fixe companiei n timp,

Al doilea pas n procesul de control este de msurare a performanelor filialei.Msurarea exemplu, trimestrial. Al treilea pas n procesul de control trebuie s fie corelat cu al doilea. Acest lucru implic faptul c msurarea performanei, ar trebui s fie comparata cu standardele.Compania trebuie s verifice dac sunt respectate standardele i dac nu, ce trebuie facut pentru a gsi cauza i pentru a ncerca s rezolve problema. Aceast evaluare a performanelor i compararea cu standardele, stabilite la nceput (de planificare), conduce la pas mai departe n procesul de control care este de luare a deciziilor. n acest caz, decizia venind de la managementul de vrf al Danone ar trebui s rezolve problemele, n subsidiar, pe care le-a dezvaluit controlul. De exemplu, n cazul n care costurile pentru nfiinarea unitii de producie depesc costurile din bugetul planificat, este responsabilitatea de control de management pentru a afla motivele pentru care sa ntmplat acest lucru i s-l raporteze managementului de top pentru o soluie, cum ar fi s suplimenteze bugetul. Controalele pot fi directe sau indirecte.

47

Controale directe: Controale directe implic ntlniri fa-n-fa ntre managementul de mam i managerii de filiale n scopul de Acest care vin din ara-mam. Controale indirecte Acest tip de controale au la baza rapoarte de utilizare i alte forme de comunicare scris pentru controlul operaiilor. Ei sunt n , de obicei, se ia refer la situaiile financiare i rapoarte. Home n scopul privire de a evalua ct de bine se de s decizii cu la modificrile necesare. Office folosete aceste date de lucrurile care operare i financiare, a monitoriza operaiuni lucru presupune ncredere n managerii de filiale care sunt de top al companiei n ri diferite. obicei expatriai

evoluie i s

Danone va adopta aceast abordare

i pentru filiala din China. Cu ei, controlul filiale China, att de control preventiv i urmeaz

concentreaz mai mult pe aspectele cuantificabile, obiectiv al filialei strine. Danone a ales pentru funcionarea acestei control de verificare. ncepnd cu planificarea, Danone a management se va face, de asigurat stabilirea unor asemenea, temporar, pn standard care la nceperea fie utilizate pentru controlul viitor (faza de prevenire), dar, cu toate acestea, controlul de produciei n prezent, deoarece, n acest stadiu, eficiena reala este msurat i problemele pot fi rezolvate n timp ce costurile sunt nc sczute, iar daunele nu sunt ireparabile. n ceea ce privete controlul de verificare, Danone a pregtit o verificare a proiectului de deschidere a unei instalaii de producie n China, la fiecare 6 luni pentru primii 3 ani de la punerea n aplicare a programului. Dup aceast perioad de verificarea se va face la sfritul fiecrui an. Exist 3 obiective principale de control al Danone:
1. Performan financiar

Este foarte important pentru Danone s fie bine informai cu privire la situaia financiar existent n toate filialele acesteia. De fapt, aceasta duce la analiza performantei financiare a ntregii activiti. Danone va asigura controlul preventiv i verificare, aa cum am spus, la
48

fiecare 6

luni in primii

3 ani

i apoi anual. Acest mai

lucru se importante n

datoreaz aspecte ale

faptului afacerii.

c performana financiar este

unul dintre cele

Control indirect este cel mai convenabil

pentru Danone, avnd

vedere accentul pe

aspectele cuantificabile. Cu toate acestea, atunci cnd se va face evaluarea situaiei actuale, Danone va adopta, de asemenea, unele msuri directe de control, cum ar fi ntlniri ntre directorul general al filialei i International Operations manager i un CEO al companiei mam. n ceea ce privete controlul indirect, primul pas care trebuie luate de ctre societateamam este de a solicita rapoarte detaliate i aprofundate. Pentru manageri cu de rapoarte pot indica imediat dac exist o locale i n experien financiara, astfel problem cu rezultatele filialei. Rapoartele trebuie s fie pregtite att n conformitate cu reglementrile s conformitate cu reglementrile n cazul n pentru Danone, trebuie origine Danone. Pentru a garanta un control bun CFO al Danone va inspecta personal filiala i va avea un cuvnt de spus n alegerea persoanei pentru departamentul de contabilitate al filialei. Danone va trebui, de asemenea, sa angajeze persoane noi, care sunt specializate n domeniul dreptului de afaceri din China, care va controla filiala n funcie de controlul de verificare stabilit. Performan financiar este evaluat prin analizarea profit, preuri, fi efectuate i n ci i cota de pia. Dac nu, analizele vor funcie de concluziile lor, probabil o care Danone are sediul central. Raportul fie n limba ara de

englez i francez n ambele locale (China),regulamentele i reglementrile din

schimbare n strategia ar putea fi necesara. Managerii financiari Danone nu trebuie s treaca cu vederea, de asemenea, gestionarea fluxului de numerar.
2. Calitatea performantei

Controlul calitii este un aspect extrem de important pentru Danone. Acum este de neconceput pentru o companie serioasa de a nu avea control al calitii n special n industria alimentar. n ceea ce privete Danone care este n cauz, va adopta actul de control. Pentru toate produsele, Danone va pune n aplicare n China, tehnicile de control al calitii de
49

care se folosete n ntreaga lume, n scopul de a asigura aceeai calitate pentru clienii si. Control al calitii va fi, de asemenea, exercitat asupra distribuitorilor i comercianilor de Danone, care va fi obligat prin contract s respecte standardele Danone pentru ca produsele s ajung la client n cele mai bune condiii posibile.

3. Performana personalului Un alt domeniu-cheie de control este evaluarea performanelor personalului. Practic nseamn c ntreprinderile s ntocmeasc evalurile periodice de prestare a muncii angajailor lor Acest lucru este util pentru ca fiecare companie trebuie s fie constant contieni de calitatea oamenilor si i de abilitile i performanele acestora. Dac un angajat nu munceste, atunci trebuie luate msuri, fie el ar trebui sa se ocupe de formare mai mult sau va gsi un alt loc de munc sau de zona daca el ar putea fi concediat chiar dac problemele sunt serioase. Pe de alt parte, artitii interprei sau executani excelenti trebuie s fie rspltiti n consecin i, astfel, este esenial s aib control asupra personalului. Totusi, acest lucru este foarte dificil, deoarece cuantificarea resurselor umane este o sarcin dificil. Faza de prevenire, de control va nsemna doar stabilirea anumitor standarde care viitorii angajai pe care trebuie s le respecte. Acest lucru se face atunci cnd instruirea angajailor. responsabilitile personalului sunt stabilite, de asemenea, n cursul acestei etape i vor fi urmrite cu controlul curentului, care se face direct. Direct de control este folosit n controlul curent prin practici de personal. Numirea Directorului General de la compania mama care a decis c el ar asigura o conexiune buna cu mama Danone i va pune n aplicare strategia proiectata mai bine dect un manager local. Prin urmare, aceast parte a controlului direct deja exist la Danone. Responsabilitatea pentru evaluarea performanei angajailor se afl n minile departamentului de Resurse Umane. n primul rnd, departamentul de resurse umane trebuie s decid asupra a ceea ce performana efectiv este de fapt, pentru c diferite culturi judeca acest ntr-un mod diferit. De obicei, problemele apar atunci cnd managerilor expatriai evaluau manageri locali bazate pe standarde din ara de origine.
50

n cazul Danone, astfel de diferene culturale, care s conduc la nelegeri diferite sunt cel mai probabil nu trebuie s fie semnificativ, din cauza organigramei care d mai mult putere filialei locale n aceste probleme, n vederea creterii eficienei.

Bibliografie:

1. 2.

Ioan Popa, Radu Filip, Management internaional, editura Economic, 1999; Kamal Fatehi, International Management - A Cross-Cultural and Functional Perspective, Ed. Prentice Hall, 1996;

3.

Radu Filip, Curs Management Internaional, Structuri organizatorice, disponibil la http://www.mi.rei.ase.ro/

4. 5.

Radu Filip, Management Internaional Suport de curs Victor Danciu, Marketing international. Provocari si tendinte la inceputul mileniului trei, editia a II-a, Editura Economic 2009

6.

Alina Apetrei, Directorul general al Danone in Sud Estul Europei pleaca la Danone China, 2008, articol disponibil la http://www.wallstreet.ro/articol/Companii/54868/Directorul-general-al-Danone-in-Sud-Estul-Europeipleaca-la-Danone-China.html

7.

Amedeo

Istocescu,

Managementul

chinez,

articol

disponibil

la

http://www.management.ase.ro/reveconomia/2000/3.pdf

51

8.

Diana Tudor, Jacques Ponty prsete conducerea Danone dup trei ani de mandat, 2008, articol disponibil la http://www.zf.ro/companii/jacques-ponty-parasesteconducerea-danone-dupa-trei-ani-de-mandat-3583906/

9. 10.

http://www.mi.rei.ase.ro/Site%20MI/curs%20master%20afaceriMI.pdf ; Karen Schweitzer, Group Interviews, articol disponibil la

http://businessmajors.about.com/od/jobinterviews/a/GroupInterviews.htm 11. Nicoleta Ilea, Recrutarea intern versus recrutarea extern, articol disponibil la http://www.consultingreview.ro/revista_tiparita/articol/noiembrie-2008/recrutareainterna-versus-recrutarea-externa.html; 12. Piramida lui Maslow, articol disponibil la

http://articole.famouswhy.ro/piramida_lui_maslow/

52