Capitolul XI Homo sum: humani nihil a me alienum puto * Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia,

Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia CUPRINS 11.1 Metodologia de realizare a transferului

internaional de cunotine manageriale 11.2 ncadrarea culturii i a managementului organ izaiilor din Romnia n abordarea managementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede 3. ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din Romnia n abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 4. Influene ale cultu rii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, Ch ina, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managementului organizaiil r din Romnia

Le Petit Larousse compact 2005, 100e dition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII

Management comparat OBIECTIVE 03 Prezentarea metodologiei de realizare a transferului internaional de cunotine ma nageriale 03 Prezentarea particularitilor rezultate din ncadrarea culturii i a manag ementului organizaiilor din Romnia n abordarea managementului structurilor multicul turale elaborat de Geert Hofstede 03 Prezentarea particularitilor rezultate din tnc adrarea culturii i a managementului organizaiilor din Romnia n abordarea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars 03 Sesizarea celor mai adecvate elemente d e management utilizate cu succes n organizaii din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, i din rile Americii Latine posibil de utilizat, n mod performant, n managementul organizaiilor din Romnia 03 P rezentarea modului n care se recomand s se realizeze adoptarea i adaptarea reciproc a cunotinelor manageriale din organizaii din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia , Statele Unite ale Americii, China, rile

islamice, rile Americii Latine

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia CONCEPTE PREZENTATE => Metodologie de realizare a transferului internaional de cun otine manageriale => => => => Adaptare a cunotinelor manageriale la specificul cultural-istoric Adaptare a cunoti nelor manageriale la specificul socio-economic Influene ale culturii Influene ale m anagementului PROBLEME ABORDATE > > > >

Caracteriza Romnia prin prisma abordrii managementului structurilor rea multicultu rale elaborat de Geert Hofstede Caracterizarea contextului contextului cultural-i storic romnesc i a managementului culturalorganizaiilor din Romnia prin prisma abordr ii diferenelor istoric culturale elaborat de Fons Trompenaars Prezentarea metodolo giei de romnesc i realizare a transferului internaional de cunotine manageriale a Pre zentarea unor influene ale culturii i managementului managemen organizaiilor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, tului Statele Unite ale Americii, China, ri le islamice sau din rile organizaiil Americii Latine asupra culturii i managementulu i organizaiilor din or din Romnia

Management comparat De-mi preamrii aleasa bucurie La care numai cei alei ajung, V voi rspunde: Vin doar smi dai mie, Nu promisiuni! O, apele tot curg..*. 11.1 Metodologia de realizare a transferului internaional de cunotine manageriale T ransferul internaional de cunotine managerial reprezint unul dintre scopurile esenial e ale managementului comparat internaional. Acesta se realizeaz n mod constant, i co nst att din elemente conceptuale sau de natura instrumentelor manageriale, dar i di n proceduri concrete de realizare a acestui transfer, care iau forma binecunoscu t a metodologiilor. Utilitatea conceperii unei metodologii unitare i general valab ile - admind totui necesitatea particularizrii acesteia la unele condiii concrete - e ste evident. O. Nicolescu propune o astfel de metodologie pe care o prezentm n cont inuare, dup o necesar adaptare impus de cerinele acestui capitol, care abordeaz, n fon d, influenele managementului practicat n diverse ri, regiuni geografice sau economic e asupra culturii i managementului organizaiilor din Romnia (7). Metodologia de rea lizare a transferului internaional de cunotine manageriale cuprinde mai multe etape , pe care le prezentm n continuare. > Stabilirea precis a necesitilor de transfer int ernaional de cunotine manageriale pentru ara, societatea, cultura sau organizaia anal izat. Aceste necesiti se pot detalia, prin defalcarea acestora pe funcii ale managem entului pe care le vizeaz, pe subsisteme componente ale sistemului de management sau pe funciuni ale organizaiei. Necesitile se pot reine sub forma unor instrumente m anageriale concrete, de natura sistemelor, metodelor sau a tehnicilor de managem ent, fie sub forma unor exemple de succes pentru alte ri, societi, culturi sau organ izaii, fie sub forma unor modaliti concrete de transfer, fie prin forme mixte, rezu ltate prin combinarea celor deja prezentate. Vor rezulta necesiti de transfer care pot fi satisfcute n condiiile contextuale date, Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureti, Casa de Producie i E ditur Corifeu, 2004

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia

precum i, n mod inevitabil, necesiti de transfer care, eel puin pentru moment, din di ferite motive, nu vor putea fi satisfcute n mod performant. Cuantificarea posibili tilor reale de transfer internaional de cunotine manageriale n ara, societatea, cultur sau organizaia analizat. n aceast etap se analizeaz separat cele dou categorii de nec siti de transfer internaional de cunotine manageriale care au fost sesizate i grupate etapa precedent. Pentru cele care pot fi relativ uor satisfcute se pot identifica acele fore care pot reprezenta aspecte favorizante, respectiv forele care se const ituie n aspecte defavorizante pentru un transfer internaional de succes de cunotine manageriale. Cu aceast ocazie, se vor cuantifica i resursele necesare precum i unii factori cheie de care poate depinde n mod decisiv transferul. n ceea ce privete ne cesitile de transfer care pentru moment nu pot fi realizate, se pot preciza motive le i eventual se poate realiza o ealonare a acestora pe mai muli ani, pentru a se i dentifica uor i corect momentul n care i aceste necesiti de transfer vor putea deveni realitate. Preluarea i adaptarea elementelor propuse pentru transferul internaiona l de cunotine manageriale la specificul rii, societii, culturii sau organizaiei pentru care au fost selectate. n aceast etap trebuie acordat atenia necesar culturii naionale sau de organizaie, care poate s faciliteze, s frneze sau chiar s interzic transferul i nternaional de cunotine manageriale. Exercitarea corect i integral a funciilor culturi reprezint un factor cheie n aceast etap, iar adesea este necesar modificarea unor mo daliti de manifestare a culturii pentru a se putea realiza transferul. i variabilel e culturale, adic elementele care o determin i o influeneaz, vor fi analizate atent n raport cu elementele reinute pentru transfer. Acceptul managementului de nivel me diu i mai ales superior este esenial n aceast etap, ceea ce face ca elementele transf erate s fie repartizate spre realizare, monitorizare, evaluare i control manageril or, n funcie de domeniul de competen al acestora. Sensibilizarea deintorilor de intere se n legtur cu transferul internaional de cunotine manageriale care se deruleaz i pre ea acestora pentru a accepta modificrile care se vor produce. n aceast etap trebuie definite n mod concret aciunile care trebuie ntreprinse

n vederea sensibilizrii i pregtirii fiecrei categorii de deintori de interese. Drept u mare a realizrii unui transfer internaional reuit

Management comparat

de elemente managerial, relaiile cu deintorii de interese se modific, adesea, n inter esul ambelor pri. Aplicarea atent, riguroas a elementelor care au reprezentat coninut ul transferului internaional de cunotine manageriale. Aceast etap este una complex i d ficil, deoarece presupune operarea unor modificri semnificative n mentalitatea, gndi rea, deciziile, aciunile, comportamentul fiecrei categorii de deintori de interese i mai ales a celor interni - salariai, manageri, acionari. Reuita acestei etape este asigurat de stabilirea unor msuri concrete de punere n practic a transferului intern aional de cunotine manageriale, att de bine pregtit n etapele precedente. Se pot stabi li aciuni concrete necesare, persoane implicate n calitate de responsabil i/sau exe cutant, termene, resurse necesare. Succesul transferului depinde n mod decisiv de mai muli factori, precum: implicarea permanent, direct a managementului n desfurarea tregului proces de transfer; monitorizarea permanent a fiecrei etape, subetape sau aciune; consolidarea schimbrilor operaionalizate ca urmare a transferului prin com unicarea adecvat a acestora, prin training, regulamente, proceduri. Evaluarea rez ultatelor transferului internaional de cunotine manageriale realizat. Aceast etap urmr ete ca, prin comparare cu necesitile de transfer stabilite iniial, s se evidenieze suc cesul acestuia sau eventualele abateri, care trebuie corectate n eel mai scurt ti mp. n mod firesc, abaterile pozitive trebuie integrate i valorificate, iar abateri le negative trebuie eliminate, printr-o aciune concret asupra cauzelor care le-au generat. De asemenea, se evideniaz i msurile care pot fi propuse pentru perfecionarea managerial, ca surs pentru continuarea transferului internaional de cunotine manage riale.

11.2 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din Romnia n abordarea manag ementului structurilor multiculturale elaborat de Geert Hofstede Prezentm n continu are aspectele particulare rezultate din ncadrarea culturii i a managementului orga nizailor din Romnia n cele cinci

dimensiuni culturale perechi, specifice abordrii structurilor multiculturale elab orat de Geert Hofstede. managementului

Influene ale adtwii i managementuhii din Uniunea European, Japonia, Statele Unite a le Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managementu lui organizaiilor din Romnia

3 n ceea ce privete dimensiunea cultural individualism/colectivism, n Romnia se manif est trsturi specifice ambelor laturi, adic att elemente specifice individualismului, aprute recent, odat cu deschiderea economic i social i cu trecerea treptat la economia de pia, ct i elemente specifice colectivismului, rezultat al motenirii culturale i ide ologice din ultimii 60 de ani, dar i ca urmare a unei mentaliti specifice, adesea c onfundat cu partea negativ a conceptului de balcanism sau a expresiei popor latin l a porile Orientului, unde totul este luat n bclie (Mircea Eliade). n acest context, te dina spre manifestarea acut a colectivismului este susinut n Romnia de nivelul sczut d dezvoltare economic; de mobilitatea social redus, observat chiar i la tineri, care p refer un loc de munc sigur, dar prost pltit, i nu au suficient spirit intreprenorial ; de ponderea relativ redus a clasei de mijloc; de existena unei structuri economi ce inadecvate, n care se menine agricultura ineficient, tradiional; de existena i cons rvarea tradiiilor, aspect bun n sine, dar care reduce ansele ruperii tinerilor de a cestea, ntruct au totui un exagerat caracter conservator. Pe de alt parte, tendina ev ident de manifestare a individualismului, n stadii incipiente, nu numai c nu trebui e neglijat, ci dimpotriv constatat, apreciat i ncurajat. Individualismul, ca mod de ma ifestare a intensitii relaiilor dintre membrii unei colectiviti, este eel care a gene rat n ultimii 16 ani n Romnia, iniiativ, spirit de ntreprinztor, progres, venituri mar , tendina de cretere a ponderii clasei de mijloc, alctuit, n fond, din ntreprinztori, ermieri, comerciani, profesori, medici, ingineri, deintori ai unor profesii liberal e, transformarea treptat a structurii economiei, n sensul creterii ponderii servici ilor. n urmtorii ani aceast tendin va continua, ntr-un ritm chiar mai rapid dect cel d pn acum, ca urmare a influenei manifestate de o multitudine de factori, dintre car e i reinem pe urmtorii: intrarea n etapa post-tranziiei la economia de pia; aderarea l structurile europene i nord-atlantice; modificarea treptat dar definitiv a mentali tii populaiei, n sensul valorizrii exemplelor de succes care merit s fie urmate i nu egrite, prin considerarea lor ilicit, incorect, imoral.

Management comparat

> n ceea ce privete dimensiunea cultural distan mare fa de putere / distan mic fa Romnia se manifest, corespunztor dimensiunii culturale precedente, de asemenea, trst uri specifice ambelor laturi. Astfel, distana mare fa de putere este asociat colecti vismului, iar distana mic fa de putere este asociat individualismului. n acest context , distana mare fa de putere se manifest prin concentrarea informaiilor relevante, mai ales de natur economic, a bogiei materiale i a puterii - politice, economice sau soc iale - doar n mna celor care formeaz clasa bogat, de altfel extrem de redus n Romnia d n punct de vedere numeric, dar extrem de solid din punct de vedere material; prin dependena exagerat a copiilor de prini, a salariailor de proprietari sau manageri; p rin corelarea exagerat a modului de rezolvare a problemelor cu dimensiunea i puter ea grupului care este obligat s le soluioneze. Pe de alt parte, se poate afirma c, n Romnia, exist o tendin continu spre reducerea distanei fa de putere, ca urmare a cons uirii unor organisme democratice la toate nivelurile i n toate sferele vieii econom ice i sociale; ca urmare a modificrilor produse n sistemul de nvmnt i al acceptrii e educaie permanent; ca urmare a posibilitii pe care o au organizaiile de a influena m ediul exogen, n scopul realizrii obiectivelor, dei aceast tendin are i efecte contrare foarte periculoase, precum poluarea, noxele industriale, creterea general a temper aturii medii pe glob, grave dezechilibre climatice. 5 n ceea ce privete dimensiune a cultural evitarea puternic a incertitudinii / evitarea redus a incertitudinii, n R omnia se manifest elemente specifice ambelor laturi ale dimensiunii, ceea ce condu ce la concluzia c evitarea incertitudinii este medie, n ansamblul societii i economie i romneti. Astfel, valoarea medie a acestei dimensiuni culturale se manifest prin u rmtoarele elemente: populaie numeroas, pe un teritoriu nu tocmai ntins i o medie de c irca 95 locuitori/km2; religie cretin-ortodox, tolerant, dar extrem de puin implicat din punct de vedere social; un sistem legislativ nc incomplet, n continu prefacere, generator de instabilitate i de interpretri tendenioase; tranziia greoaie de la orga nizaii de dimensiune mare spre cele de dimensiune mic i mijlocie; meninerea

Influene ale adtwii i managementuhii din Uniunea European, Japonia, Statele Unite a le Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managementu lui organizaiilor din Romnia

n posturi cheie la diverse niveluri i n diverse sfere a unor persoane depite cel puin din punct de vedere biologic, deloc deschise progresului, conservatoare pn la extr em; rolul predominant al negocierii n afaceri ca i n viaa public i politic; preocupare slab pentru valorificarea rolului important al previziunii; acceptarea elementel or perturbatorii, consecin a utilizrii sporadice a modelrii economice; utilizarea ra r, ca excepie, a strategiilor i a politicilor manageriale. 3 n ceea ce privete dimens iunea cultural feminitate/masculinitate, n Romnia se manifest, ca urmare a precedent elor dimensiuni culturale, n mod dominant, trsturi specifice masculinitii. Aceasta es te, n fond, o tendin larg rspndit n Europa, mai ales n rile latine i n rile sit tinentului, iar ara noastr nu are cum s nu fie influenat n sensul acutizrii modaliti e manifestare a masculinitii. Dintre acestea reinem cteva pe care le considerm releva nte pentru Romnia: diferenierea clar a rolurilor distribuite n viaa economic i social meilor, respectiv brbailor - ponderea sczut a femeilor n organismele politice, procen tul redus de femei ntreprinztor, proprietar de afacere sau manager; - preocuparea ostentativ pentru reuit material, manifestat att la femei ct i la brbai; durata exa zilei, respectiv a sptmnii de lucru pentru proprietari i manageri, generat adesea de lipsa de ncredere n salariai sau n organismele statului; tendina spre independen a tin rilor, care ncep pe cont propriu afaceri, de multe ori de succes; ambiia uneori ex agerat de a construi imperii economice doar pentru a ncnta sau umili concurena; cons iderarea muncii ca singur scop n via. 5 n ceea ce privete dimensiunea cultural viziune asupra timpului, n Romnia se manifest, ca de altfel pe ntregul continent, eel puin p rin comparaie cu Asia de Sud-Est, o tendin constant i fr abatere de abordare a fenomen lor economice i sociale pe termen scurt, ceea ce pentru Romnia mbrac urmtoarele forme de manifestare: sunt preferate rezultatele obinute pe termen scurt, dac se poate chiar imediat, fr preocuparea pentru perenitatea afacerii sau a iniiativei; preocup area pentru crearea i meninerea unei imagini publice bune, chiar dac este fals; preo cuparea pentru cunoaterea i comunicarea propriului punct de vedere, a propriului a devr; preocupare mai degrab redus pentru

Management comparat

economisire i mai degrab ridicat pentru consum; respectul pentru tradiii, chiar dac a cestea se opun uneori progresului; preocuparea pentru consolidarea cu orice pre a poziiei ierarhice i meninerea acesteia ct mai mult timp cu putin; preocuparea pentru ceea ce este actual, prezent, la mod, n dauna unor elemente perene, mult mai auten tice din punct de vedere cultural. n concluzie, aspectele particulare constatate pentru Romnia sunt parial specifice, fiind generate de contextul specific rii noastr e, parial asemntoare cu cele observate n unele ri latine din Europa sau din sudul cont inentului. 11.3 ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din Romnia n abor darea diferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars n continuarea paragrafului precedent, pentru a observa i analiza elementele comune celor dou abordri cultural e, dar mai ales elementele de difereniere i de completare reciproc a acestora, prez entm ncadrarea culturii i a managementului organizaiilor din Romnia corespunztor celor trei elemente - relaiile dintre oameni, concepia asupra timpului i relaiile omului cu natura -, respectiv celor apte dimensiuni culturale aa cum au fost acestea defi nite de Fons Trompenaars. >Dimensiunea cultural universalism/particularism atest f aptul c n Romnia se manifest trsturi specifice particularismului, precum: plasarea acc entului n afaceri ca i n societate mai mult pe relaii, interese personale, avantaje imediate i mai puin pe reguli, legislaie, aspecte formale, corectitudine, moralitat e; modificarea uoar, unilateral a contractelor, conveniilor, tratatelor, alianelor; a cceptarea concomitent ca element adevrat, real a mai multor puncte de vedere, ceea ce nu poate fi corect n lumea afacerilor, ca i n societate; exagerarea rolului rel aiilor n toate domeniile vieii economice i sociale. >Dimensiunea cultural individuali sm/colectivism confirm faptul c n Romnia se manifest cu precdere, chiar dac se mai men i unele elemente specifice colectivismului, trsturi specifice individualismului, p recum urmtoarele: utilizarea frecvent n discuii a termenului eu, semnificnd putere, a utoritate, interese, nencredere n ceilali; adoptarea

Influene ale adtwii i managementuhii din Uniunea European, Japonia, Statele Unite a le Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managementu lui organizaiilor din Romnia

deciziilor, eel mai adesea prin reprezentani, i nu prin dezbateri autentice de ide i; asumarea de objective n mod individual i mai puin n grup, dei uneori realizarea ac estora poate fi mai facil prin consultarea unui numr mai mare de persoane; petrece rea timpului liber i a vacanelor individual sau n familie, chiar dac se prefer, pentr u aceasta, zone aglomerate, unde ansa de a fi vzut i reinut este mai mare, iar adese a acesta este sensul vacanei. >Dimensiunea cultural manifestare n mod afectiv sau n eutru a tririlor i emoiilor demonstreaz pentru Romnia caracterul dominant al manifestr ilor de natur afectiv, emoional. Acest fapt se explic prin: exteriorizarea exagerat, i la necaz, dar i la bucurie, a sentimentelor, emoiilor, tririlor; completarea comuni crii verbale, formale, concise cu elemente specifice comunicrii non-verbale i paraverbale; comunicare declamativ, dramatic i nu particularizat la obiect, la context. >Dimensiunea cultural atitudine fa de alii i formalizare a relaiilor n mod specific sa difuz atest pentru Romnia caracterul evident al caracterului difuz, manifestat pr in: comportament evaziv, ambiguu, indecis, schimbtor, dar cu tact, cu rbdare; mani festarea moralitii i a eticii n afaceri doar ca excepie, n funcie de context i de int se; abordarea problemelor de la general spre particular, cu pai mici, dar siguri, pentru a se ajunge la obiectivul urmrit. >Dimensiunea cultural care studiaz tipul de statut demonstrat de o persoan - ctigat sau atribuit - permite constatarea faptu lui c n Romnia predomin statutul atribuit, din pcate i nu eel ctigat. Asociat celorla dimensiuni culturale, statutul atribuit, ca dimensiune cultural semnific faptul c: titlurile sunt foarte importante, iar utilizarea lor este excesiv n cadrul organi zaiilor; respectul superiorilor este obinut ca urmare a supunerii, mai degrab dect c a rezultat a performanelor; tendina proprietarilor i a managerilor de a nu acorda an se egale tuturor salariailor, ci n corelaie cu elemente de natur subiectiv, discutabi le. >Dimensiunea cultural atitudine fa de timp - timp perceput secvenal, respectiv t imp perceput sincron - evideniaz pentru Romnia perceperea timpului n mod sincron, fa pt demonstrat de urmtoarele elemente: realizarea concomitent, chiar dac nu n mod per formant, a dou sau a mai multor activiti, dei n mod evident, realizarea lor succesiv a r fi fost mai adecvat; caracterul aproximativ al ntlnirilor de

afaceri ca i al

Management comparat

negocierilor; apelarea excesiv la relaii, n locul apelrii la instituii, n vederea rezo lvrii unor probleme personale sau de afaceri; planificarea ntlnirilor n funcie de poz iia ierarhic n organizaie i nu n funcie de relevana profesional a celor vizai. >Dim a cultural care studiaz relaiile omului cu natura i deci caracterul de dominare, res pectiv de comuniune cu natura, confirm pentru Romnia caracterul predominant de stpni re, de dominare, de control al naturii de ctre societate, organizae sau chiar de ct re fiecare dintre noi, n calitate de cetean sau de salariat. Atitudinea fa de natur es te agresiv, de utilizare a tuturor resurselor acesteia, fr a se acorda atenia necesa r resurselor greu regenerabile sau celor neregenerabile; atenia proprietarilor de organizaii ca i a managerilor este concentrat exclusiv asupra propriului interes, fr a se acorda atenia necesar deintorilor de interese; scparea de sub control a mediului exogen este privit ca deosebit de grav, dar nu se intervine n manier previzional, an ticipativ. n concluzie, n mare msur, aspectele particulare prezentate ca fiind caract eristice pentru Romnia sunt asemntoare celor observate pentru majoritatea rilor latin e din Europa. Cu toate acestea, exist i elemente de difereniere, generate de numeroi factori contextuali.

11.4 Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i mana gementului organizaiilor din Romnia Pentru Romnia prezint maxim importan, n momentul ual, al integrrii n structurile europene i nord-atlantice, al ncheierii ndelungatului proces de tranziie la economia de pia, al ncheierii privatizrii i restructurrii econo iei, realizarea unui performant i permanent transfer de cunotine manageriale ,precu m i valorificarea avantajelor oferite de preluarea n management, la nivel macrosoc ial, al instituiilor statului de drept, dar i la nivel microeconomic a unor instru mente manageriale utilizate deja cu succes n ri din Uniunea European, n Japonia, n Sta tele Unite ale Americii, n China, n ri islamice sau n ri din America Latin.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia

Realizarea acestui transfer nu este nici obligatorie, nici nsoit ntotdeauna de reuit, nici uor de realizat, nici convenabil din punctul de vedere al resurselor solicita te. Experiena altor ri care au apelat intens i constant la valenele culturale, social e i economice ale sale demonstreaz c i organizaiile din Romnia pot intui faptul c nece ara mbuntire a performanelor economice se poate lesne realiza prin intermediul identi ficrii i prelurii unor elemente de management utilizate cu succes n ri i economii dezv ltate i eficiente. Transferul de cunotine manageriale din alte ri n organizaii din Rom a poate fi gndit n aa fel nct s contribuie fie la realizarea mai eficient a funciilor nagementului, fie la o mai bun proiectare i funcionare a sistemului de management n ansamblu sau a unor componente ale acestuia. Astfel este necesar analiza atent att a necesarului de transfer de cunotine manageriale, ct i a elementelor care vor fi su puse transferului propriu-zis. n continuare ne propunem s prezentm, n mod concret, p osibile instrumente manageriale practicate n alte ri care pot reprezenta influene al e unor culturi sau practici manageriale asupra culturii i managementului organizai ilor din Romnia. 11.4.1 Influene ale culturii i managementului din Uniunea European asupra culturii i managementului organizaiilor din Romnia Uniunea European, grupare economic, social, politic i cultural alctuit din 25 de ri, crora urmeaz s li se a mnia n anul 2007 reprezint cea mai concret, adecvat i bogat surs de elemente manageri care pot fi transferate. De altfel, chiar ntre rile membre ale Uniunii Europene ar e loc un permanent transfer, ceea ce conduce la mbuntirea rapid i continu a performan r lor economice. Ca urmare Romnia beneficiaz de aceste premise i are posibilitatea realizrii unui transfer complex. Dintre elementele manageriale care pot fi cu uuri n i maxim eficien preluate reinem: utilizarea instrumentelor de previziune, precum str tegiile i politicile, de ctre ct mai multe organizaii, pentru a atenua impactul nega tiv al unor factori conjuncturali; mbuntirea organizrii, prin apelarea la forme simpl e i eficiente, cu puine niveluri ierarhice, cu o pondere ierarhic adecvat, cu fie de post i descrieri de funcii bine definite; comunicarea adecvat, prin creterea rolului comunicrii informale, bazat

Management comparat

pe ncredere reciproc ntre manageri, proprietari i salariai, n vederea realizrii unui s op comun i nu a mai multor scopuri divergente; diversificarea instrumentelor moti vaionale i utilizarea acestora astfel nct s permit schimbarea efectiv a percepiei sal ailor fa de rolul pozitiv al acestora; valorizarea modalitilor formale i informale de evaluare a personalului din organizaii n scopul creterii gradului de obiectivitate a procesului de motivare; realizarea unui control axat mai mult pe rezultate, de ct pe modalitile de realizare a obiectivelor repartizate.

11.4.2 Influene ale culturii i managementului din Japonia asupra culturii i managem entului organizaiilor din Romnia Japonia, cu o economie n care elementele tradiional e se mbin perfect cu cele moderne i n care economia de pia are aspecte particulare, re zultate din convieuirea tradiiilor, adesea de sorginte medieval, cu elemente de eco nomie modern, a reprezentat de circa 50 de ani, practic dup ncheierea celui de-al D oilea Rzboi Mondial, sursa principal de transfer de management mondial pentru alte ri. i pentru Romnia, managementul japonez reprezint o provocare i o surs de transfer, dar acesta trebuie realizat cu o atenie deosebit acordat particularitilor culturale i sociale. Dei multe dintre elementele de management japonez pot fi, cel puin la niv el teoretic preluate, doar puine au anse concrete de succes n organizaiile din Romnia . n continuare prezentm cteva dintre acestea, selectate n funcie de gradul lor de apl icabilitate, viteza de transfer i eficiena pe termen mediu i lung: adoptarea decizi ilor importante n cadrul organismelor participative de management, mbuntirea comunicri i n cadrul grupurilor din organizaii, crearea unor posturi de asistent de manager la diferite niveluri manageriale; combinarea aspectelor de natur profesional cu ce le de senioritate n definirea criteriilor utilizate pentru avansare n ierarhia org anizaional; realizarea unor programe de integrare efectiv a noilor angajai n organizai i; evaluarea adecvat a personalului, realizat n scopul unei motivri complexe; asigur area pregtirii salariailor prin rotaia pe posturi; modificarea relaiei dintre manage ment i sindicate, n sensul regndirii scopului existenei organizaiei ca pe unul care t rebuie s conduc la avantaje pentru ambele categorii de deintori de interese; preocup area constant a managementului de nivel mediu i inferior pentru perfecionarea conti nu a activitilor desfurate n organizaii.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia

11.4.3 Influene ale culturii i managementului din Statele Unite ale Americii asupr a culturii i managementului organizaiilor din Romnia Statele Unite ale Americii rep rezint, de mult timp, pentru majoritatea rilor, dar i pentru organizaii din ntreaga lu me, sursa de inspiraie n materie de valorificare constructiv a oportunitilor de aface ri i de exemple de bun practic managerial n orice domeniu al activitii economice i so le. Valorificnd creator experiena proprie, crend instrumente manageriale noi i perfo rmante, Statele Unite ale Americii au reprezentat i reprezint i astzi o autentic coal e management. Pentru Romnia, transferul de instrumente din managementul american vizeaz, n mod prioritar i urmtoarele aspecte: valorificarea rolului determinant al nt reprinderilor mici i mijlocii n ansamblul economiei, formularea unor opiuni strateg ice performante, care s reprezinte sursa de inspiraie pentru noile firme, aflate n cretere sau n expansiune; creterea rolului informaiilor relevante i a cunotinelor n f amentarea i realizarea activitilor manageriale; schimbarea de mentalitate n ceea ce privete modul n care managementul abordeaz nu fora de munc, ci resursa uman, n fond ce mai important, dar i cea mai complex, att n ceea ce privete obinerea, dar i utilizar sa creatoare; creterea complexitii activitii manageriale, prin realizarea de ctre mana geri a complexului de roluri generat de economia contemporan; creterea veniturilor managerilor i mai ales a caracterului complex al proceselor motivaionale din orga nizaii; crearea premiselor pentru constituirea de organizaii suple, capabile s se a dapteze rapid, pentru a valorifica, cel puin pe termen mediu, importante oportuni ti de afaceri. 11.4.4 Influene ale culturii i managementului din China asupra cultur ii i managementului organizaiilor din Romnia China reprezint, de mai bine de dou dece nii, n egal msur, un mister dar i un miracol economic. Ritmul de cretere economic men t la cote cuprinse ntre opt i zece procente anual, deschiderea recent ctre economiil e dezvoltate occidentale, accesul rapid i substanial al capitalului strin, costuril e reduse ale forei de munc, resursele diversificate,

inepuizabile, dar nu performant valorificate, toate acestea asociate unei

Management comparat

mentaliti marcate de colectivism i de supunere, reprezint cteva dintre argumentele cu care China se prezint n circuitul mondial de valori economice. Pe plan social pro gresele fiind mai puin evidente, prezentm n continuare cteva dintre elementele manag eriale specifice Chinei, care pot constitui sursele transferului managerial ctre organizaii din Romnia: preocuparea pentru creterea rolului educaiei i deci a personal ului bine pregtit din organizaii; asigurarea unei reconversii rapide i pragmatice a personalului afectat de restructurare economic; valorificarea tradiiilor, a eleme ntelor de moralitate din viaa privat sau public n afaceri; crearea premiselor pentru dezvoltarea, n mediul rural, sau n comunitile locale mici a unor activiti intreprenor iale individuale sau colective, valorificnd avantajul competitiv local sau al cel or care devin ntreprinztori; deschiderea spre capitalul strin i spre instrumentele m anageriale pe care le promoveaz companiile strine care creeaz filiale de producie sa u de vnzare; remodelarea sistemului fiscal, pentru stimularea iniiativei locale; c rearea de alternative economice, n chiar cadrul organizaiilor mari; revalorizarea rolului unor sectoare valorificate insuficient, precum turismul intern, ca modal itate de socializare a personalului din organizaii. 11.4.5 Influene ale culturii i managementului din rile islamice asupra culturii i managementului organizaiilor din Romnia rile islamice se dezvolt astzi, ca i n urm cu zeci sau sute de ani, mai degrab baza unor precepte induse de religie i deci de Islam, prin intermediul Coranului, dect pe elemente care valorific realitile economice si sociale contemporane. n conse cin, pentru unii observatori, acestea par a nu evolua sau par a se dezvolta ca urm are doar a trendului general, iar pentru alii, ele sunt pe un drum propriu, marca t de lente dar certe evoluii culturale sau sociale. Aceste evoluii pot fi sesizate doar de ctre un observator atent, rbdtor, cultivat i informat al fenomenului islami c. ntruct cele 36 de ri islamice sunt rspndite pe toate continentele, dispun de resurs e foarte diferite, sunt influenate de vecini cu putere economic foarte diferit, est e dificil s surprindem ct mai complex modul n care rile islamice pot induce altor eco nomii, altor societi elemente manageriale care pot constitui premise ale unui mana gement mai performant. Ne propunem totui s reinem cteva dintre elementele care pentr u organizaiile din Romnia pot reprezenta idei de transfer de cunotine manageriale, p recum urmtoarele: acordarea unei necesare

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia

atenii negocierii n afaceri, adic ntre organizaii, dar i ntre vnztor i cumprtor, comerciale obinuite; transpunerea n toate momentele vieii sociale, dar i economice a preceptelor morale, n cazul rilor islamice, a celor derivate din aplicarea consec vent a Coranului; creterea importanei acordate dezvoltrii organizaiilor mici, mai ale s din sfera comerului cu amnuntul; valorificarea tradiiilor i transformarea acestora ntr-o surs infinit de venituri din activiti turistice propriu-zise sau colaterale ac estora; dezvoltarea unor activiti economice, dar i sociale n zone cu acces dificil, climat extrem, infrastructur necorespunztoare; creterea rolului comunitilor locale n s timularea activitilor economice desfurate de membrii acestora, prin ajutor mutual i p rotejare fa de concurena neloial; aplicarea ferm a reglementrilor, normelor morale, pr incipiilor religioase cu impact pozitiv sesizabil asupra afacerilor; respectul p entru munc, dar i pentru activiti sociale, precum cele pe care le desfoar femeile n g odrie, n familie sau la nivel comunitar.

11.4.6 Influene ale culturii i managementului din rile Americii Latine asupra cultur ii i managementului organizaiilor din Romnia America Latin reprezint pentru ara noastr o posibil important surs pentru un profitabil transfer de cunotine manageriale, bazat pe unele afiniti de natur cultural, dar i pe interese de natur comercial. Distana ge afic foarte mare dintre Romnia i America Latin impune anumite condiii, mult specifice , care pot conduce la succesul acestui transfer, iar distana economic, mult mai re dus, ne convinge c transferul poate fi chiar reciproc. n ceea ce privete perioada ul timelor cinci decenii, att Romnia, ct i cele mai multe dintre rile Americii Latine s-a u confruntat cu efectele negative pe plan economic, social i cultural rezultate d in influena exercitat de alte ri, mari puteri economice regionale. Aceste influene au generat o dezvoltare economic neechilibrat, care nu acorda atenia necesar mediului, educaiei, schimburilor economice echitabile. Dependena de exterior a ngreunat dezv oltarea economic proprie, iar urmrile sunt prezente i astzi. mpcarea cu trecutul viole nt, marcat de comunism, n Romnia, respectiv de dictaturile militare i de aservirea fa de marile puteri imperialiste, n rile Americii Latine, este o condiie vital

Management comparat

pentru regsirea echilibrului economic i social i pentru o nou poziionare a acestora n comerul internaional actual. Dintre elementele specifice managementului practicat n rile Americii Latine, pentru organizaiile din Romnia prezint importan: creterea rolu , recunoscut de societate, al organizaiilor private mici i mijlocii, care sunt fun damentale pentru formarea i dezvoltarea clasei de mijloc; contientizarea importanei strategiei pentru succesul iniiativelor ntreprinztorilor; utilizarea negocierii n a faceri, dar mai ales a negocierii ntre partenerii sociali pentru a se putea susine revendicrile economice fireti; creterea puterii i a influenei sindicatelor n relaia c organismele statului; conservarea unor valoroase elemente culturale ancestrale i adaptarea lor la specificul economiei de pia, pentru a face mai uoar trecerea spre economia viitorului, dematerializat i n permanent evoluie; dezvoltarea rapid a unor se ctoare economice cu mare potenial de evoluie, precum este turismul intern cultural i/sau natural-geografic.

A renuna la romnism nseamn pentru noi, romnii, a renuna la via, a te refugia n moart nt oameni care au fcut asta. Dumnezeu s-i ierte! Romnismul, adic organismul i elimin d e la sine. (Mircea Eliade) ntrebri i probleme recapitulative I Analizai, ntr-o abordare echivalent, rolul economic i managerial i importana transfe rului internaional de cunotine manageriale din managementul organizaiilor din ri membr e ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice, rile Americii Latine n managementul organizaiilor din Romnia.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia I Particularizai coninutul etapelor metodologiei de notine manageriale n cazul realizrii transferului gementului organizaiilor din ri membre ale Uniunii ale Americii, China, rile islamice n managementul Activiti aplicative <ti & * & Adaptai coninutul etapelor metodologiei de realizare a transferului de cunotine mana geriale la contextul cultural-istoric, respectiv socio-economic, n vederea facili trii realizrii transferului concret de elemente specifice managementului organizaii lor din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, Chi na, rile islamice i rile Americii Latine n managementul organizaiilor din Romnia. Identificai, pentru organizaiile din Romnia, domenii sau activiti economice, n general i manageriale, n special, pentru care se recomand n scopul creterii performanelor tra nsferul de cunotine manageriale din managementul organizaiilor din rile membre ale Un iunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Amer icii Latine. Prezentai elemente specifice managementului organizaiilor din rile memb re ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine posibil de utilizat n managementul organizaiilor din Romnia. A rtai cum trebuie realizat acest transfer, innd cont de contextul cultural-istoric, r espectiv socioeconomic din Romnia. realizare a transferului de cu concret de elemente specifice mana Europene, Japonia, Statele Unite organizaiilor din Romnia

Management comparat

Studiu de caz Cine se aseamn se adun? Europa anului 2006 se afl ntr-un proces complex de evoluie i schimbare. Msur a moderni tii i a progresului, Europa se pregtete pentru a face fa uneia dintre cele mai ample p ovocri: extinderea Uniunii Europene, prin cooptarea n aceast multidimensional uniune a nu mai puin de dousprezece state, care au demarat de ani buni negocierile pentr u aderare (Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, Republica Ceh, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Romnia, Bulgaria, Malta, Cipru). Zece dintre acestea au fost integrate n Uniunea European n anul 2004, iar Bulgaria i Romnia sunt pregtite s fac fa acest ocri, urmnd s adere n anul 2007. Din diverse motive (raiuni), de natur istoric (perioa a 1945-1989), geografic (situarea n zona central a continentului), economic (structu r relativ asemntoare), social (populaie bine pregtit din punct de vedere profesional), politic (existena i funcionarea unor organisme democratice, alegeri libere, alternane de putere a unor formaiuni politice de diverse orientri) pentru Romnia este import ant, n opinia noastr, raportarea (permanent) la celelalte ri din spaiul central europe n, care depun eforturi susinute pentru o integrare rapid n Uniunea European. Ne refe rim aadar la Republica Ceh, Ungaria i Polonia. Prezentm n continuare ncadrarea managem entului i culturii organizaiilor din cele patru ri n abordarea cultural elaborat de Ge rt Hofstede.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia

Individualism/colectivism Rdcinile intense i adnci ale culturilor naionale permit sup ravieuirea pentru mult timp a diferenelor dintre ri n ceea ce privete dimensiunea cult ural individualism/colectivism. Relaia puternic dintre venitul naional pe locuitor i individualism este de necontestat. De altfel, rile care au atins o anumit dezvoltar e economic au remarcat o tendin cert spre individualism. Ca urmare a unei interesant e convergene spre individualism sub influena dezvoltrii economice accentuate, relaii le dintre individ i grup sunt diferite n rile pe care le analizm. Mai mult, ele se mo dific adesea, mpreun, n sensuri opuse, astfel nct diferenele dintre ri nu numai c n chimbate, dar chiar se accentueaz. Tabel 11.1 Individualism Caracteristici ri n care se manifest Cehia Ungaria 1 Oamenii se ngrijesc de sine i de propria familie. X X Nr. crt. Forme de manifestare Polonia Romnia predilect X X Pregtire profesional. Activiti economice derulate n firme care aparin familiei mari. ta individual este regul. Disociere rapid de cel care a greit a fotilor tovari. 2

Tinerii gndesc n termeni de eu. Delictul conduce la vinovie i la pierderea respectului celorlali. X X X X 3

Management comparat Nr. crt. 4 Caracteristici ri n care se manifest Cehia Ungaria Forme de manifestare Polonia Romnia predilect X Scopul educaiei este de a nva cum s nvei. X X 5 Diploma mrete venitul economic i respectul fa de persoan. X X X 6 Relaia patronsalariat este un contract care se bazeaz pe avantaj reciproc. X X X 7 Managementul este autocrat. X

Limbi strine de circulaie internaional cunoscute mai ales de tineri i de persoane edu cate. Importana titlurilor tiinifice, (doctor, academician). Numrul de studeni n crete e att n ar, ct i n strintate (universiti de prestigiu). Fiecare parte i apr unui contract reciproc avantajos. Ponderea mare a deciziilor individuale adoptat e la niveluri ierarhice de vrf, chiar i pentru probleme curente, care pot fi deleg ate. Fiecare cu bucica lui! Activitile comune sunt rare. 8 Sarcina este mai important dect relaia. X

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia Nr. crt. 9 Caracteristici ri n care se manifest Cehia Ungaria Forme de manifestare Polonia Romnia predilect nfiinarea de ntreprinderi mici i mijloci i (circa 700.000 n Ungaria, circa 600.000 n Cehia n ultimul deceniu). Libertatea pr esei, a ntlnirilor, a exprimrii, greu dobndite. 50 de ani de comunism. Privatizare a ccentuat i de succes. Ponderea redus a statului n sectorul economic. Crearea unei cl ase foarte bogate. Influenarea legislativului i a executivului. anse egale pentru t oi. Stimularea iniiativei private. Interesele individuale predomin asupra celor de grup. X X 10 Este de ateptat ca nimeni s nu aib o opinie proprie. X 11 Rolul restrns al statului n sistemul economic. X X 12 Economii bazate pe interese individuale. X 13 Ideologiile de libertate individual predomin asupra celor de egalitate. X X X

Management comparat Tabel 11.2 Colectivism Nr. crt. 1 Caracteristici Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predi lect X X X Clasa medie n cretere ca pondere n totalul populaiei. X X ri n care se manifest 2 3

Identitatea este influenat de mediul social cruia i aparin cetenii. Comunicarea n int orul grupului este intens. Relaia patronsalariat este perceput n termeni morali, ca o legtur de familie. X 4 Diploma condiioneaz accesul ntr-un grup cu statut superior. X 5 Managementul este participate. X 6 Deciziile de angajare iau n considerare subgrupul de interese ale salariatului X Petrecerea timpului liber mpreun (excursii, localuri). Puine conflicte ntre patroni i salariaii din firm. Obiceiurile sunt comune (i pentru manageri i pentru executani). Diploma de tip MBA care faciliteaz acest acces n organizaii n care predomin caracteri sticile colectivismului Firme din agricultur. Firme din domeniul serviciilor. Cri terii ambigue (subiective) de angajare. Sistemul de relaii foarte puternic. Nu cont eaz ce tii, conteaz pe cine ai n spate.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia Nr. crt. 7 Caracteristici Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect X ri n care se manifest Interesele colective predomin asupra celor individuale. Viaa particular este domina t de grup. Asocierea familiilor apelat pentru depirea unor situaii de criz. X 8 9 Rolul dominant al statului n sectorul economic. X X 10 Putere politic exercitat de grupuri de interese. X

Dou, chiar trei generaii n aceeai locuin. Grupuri socioprofesionale puternice. Peste 5 0% din PIB este obinut n firme ale statului. Legislaia economic i fiscal n avantajul f rmelor statului. Sponsorizri ale partidelor politice de ctre oameni de afaceri inf lueni. Interesele de partid primeaz fa de cele economice i sociale.

Management comparat

Distana mare fa de putere / distana mic fa de putere Dependena fa de putere (distan tere) s-a redus de-a lungul ultimelor decenii n toat lumea. Pe plan individual, n a cest spaiu central european, dependena fa de putere este mai redus dect era n urm cu sau dou generaii. Emanciparea, oportunitile educaionale, schimbrile pe plan politic c are au avut loc n urm cu un deceniu, sunt fenomene care au aceeai finalitate, reduc erea distanei fa de putere. Numrul de locuitori i nivelul veniturilor acestora reprez int pentru rile analizate ali factori de care depinde aceast dimensiune cultural. Tabe l 11.3 Distan mare fa de putere Nr. crt. 1 Caracteristici Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predi lect X X ri n care se manifest 2 3 4 5 6

Inegalitile dintre oameni sunt de ateptat i de dorit. Oamenii cu pute-re redus trebui e s depind de cei puternici. Prinii i nva copiii s fie docili. Iniiativele trebuie a efi, profesori, prini. Centralizare economic dominant.mari Diferene de venituri ntre niveluri ierarhice diferite din organizaie. Polarizare social accentuat. X X X

Puterea decizional aparine managerilor de vrf. Puterea exemplului. Exemple de succe s. Gerontocraie. Lipsa iniiativei tinerilor. Meninerea proprietii de stat. Pregtire pr ofesional diferit a celor ce ocup poziii ierarhice superioare i salariaii organizaiilo . X X X X

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia Nr. crt. 7 Caracteristici Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect X ri n care se manifest Subordonaii ateapt s li se spun ce trebuie s fac.

Neimplicarea salariailor n problemele decizionale ale organizaiilor n care lucreaz. V echimea mare n post a efilor. Ascensiunea pe ierarhia organizaiei n funcie de vechime i mai puin n funcie de performane. Rezisten la schimbare. Relativ instabilitate econ c i social. Iniiativ privat redus. Polarizare social accentuat. Opulena clasei boga 8 9 eful ideal este un autocrat binevoitor. Privilegiile efilor sunt cunoscute i accept ate. X X 10 Cel ce deine putere este drept i bun. 11 Clasa de mijloc este redus. X X X

12 Cei de la putere au avuii. 13 Oamenii puternici ncearc s par ct mai impresionani po ibil. 14 Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbrilor oamenilor prin evoluie. X X X X X X Ungaria, 1956; Cehia, 1968; Polonia, 1980; Romnia, 1989.

Management comparat Nr. crt. Caracteristici Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect X ri n care se manifest 15 Ideologiile politice dominante subliniaz i folosesc lupta pentru putere. 16 Teo riile managerilor se concentreaz asupra rolului managerilor. Doctrinele politice. Relaiile ascunse dintre patronate i sindicate. Legislaia privind contractul de management la firmele de stat. Stilul autoritar de management. X

Tabel 11.4 Distan mic fa de putere Nr. Caracteristici crt. 1 Inegalitile dintre oameni trebuie s fie minimizate. Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor. Descentralizare a economic puternic. Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect X X X ri n care se manifest 2 X 3 X X 4 Diferene mici de venituri ntre niveluri ierarhice diferite din organizaii. X X

Acces egal la educaie, la crearea unei firme. Respectul fa de prini este n scdere. Pri atizarea unei pri importante din capaciti n toate sectoarele economice. Reducerea numr ului de niveluri ierarhice. Pregtire profesional apropiat.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia Nr. Caracteristici crt. 5 Privilegiile efilor nu sunt bine privite. Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect X X ri n care se manifest 6 Clas de mijloc numeroas. X X 7 8 Toi cetenii trebuie s aib aceleai drepturi. Modul de a schimba sistemul politic este c el al schimbrii legilor. X X X X X X Guvernare pluralist bazat pe rezultatul alegerilor. 10 Religiile predominante subl iniaz egalitatea. 11 Teoriile managerilor se concentreaz asupra rolului salariailor . 9 X X Respectarea legislaiei genereaz eliminarea privilegiilor. Stabilitate economic i soc ial. Iniiativ privat. Legislaie complet, ferm, bine aplicat. Legislaia se adapteaz evoluiilor contextuale din economie, politic, societate. Guvernare de coaliie. X X X X

X X

Implicarea social puternic a bisericii catolice i a instituiilor adiacente. Performa nele organizaiilor private sunt generate n egal msur de talentul managerilor i de efor ul salariailor.

Management comparat

Evitarea puternic a incertitudinii / evitarea redus a incertitudinii Corelaia dintr e indicele de evitare a incertitudinii i gradul de dezvoltare economic a devenit e vident n ultimele decenii n ntreaga lume. Caracteristicile locului de munc (stres, gr ad de anxietate), tradiiile culturale, religia, legislaia sunt alte elemente care influeneaz aceast dimensiune cultural. Agresiunile politice, economice, sociale sufe rite de rile studiate (Ungaria n 1956, Cehia n 1986, Polonia n perioada 19801990, cder ea comunismului n aceste ri i n Romnia n anul 1989) au generat pe scar larg stres i ate. Intensitatea acestora a sczut treptat, ceea ce a generat modificri ale dimens iunii studiate. Evitarea incertitudinii crete n prezent datorit unor cauze complexe i a evoluiilor economice i sociale care se deruleaz n Europa. Tabel 11.5 Evitarea pu ternic a incertitudinii Nr. Caracteristici crt. 1 Incertitudinea este perceput ca un pericol i trebuie eli minat. Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect X X ri n care se manifest Compartiment de planificare. Stabilitate monetar. Sindicalizarea salariailor n crete re. X 2 Este preferat modul de nvare cu programe analitice. 3 Profesorii, efii au rspunsuri pentru orice problem. X

Diferene mari ntre teorie i practic n diferite domenii de activitate. Inflexibilitate n gndire i n aciunea educaional. Iniiativ slab din partea elevilor, studenilor, s or.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia Nr. Caracteristici crt. 4 Nevoi de reguli precise, detaliate. Timpul nseamn bani. Nevoia de a munci susinut. Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia predilect X X ri n care se manifest 5 X X X 6 X X X 7 Precizia i punctualitatea apar de la sine i sunt necesare. X X X Evitarea nenelegerilor, pericolelor. Eficien i eficacitate n afaceri. Seriozitate, abo rdarea matur a relaiilor de afaceri. Derularea fr sincope a activitilor economice. Imp licare efectiv a salariailor n obinerea performanelor economice ale firmelor n care lu creaz. X Rezisten mare la nou. 9 Protestul cetenilor trebuie suprimat. 10 Extremism, lege, or dine. 8 X X Imobilism managerial. Instituii puternice. Legalitate. Relaiile tensionate, uneori , dintre Cehia i Slovacia, dintre Ungaria i Romnia. Rectitudine moral. X X

11 Adversarii politici nu pot fi n particular puternici. X X

Management comparat

Tabel 11.6 Evitarea redus a incertitudinii Nr. Caracteristici crt. 1 Incertitudin ea este un concept normal al vieii i se ateapt s apar oricnd. ri n care se manifest ngaria Polonia Romnia X X

Forme de manifestare Pondere redus a salariailor sindicalizai, culturi agricole com promise, secet accentuat, suprafee agricole ntinse. Legislaie incomplet i interpretabi Procese ndelungate. Tergiversarea i amnarea reformelor economice. nceperea, de obic ei, cu ntrziere a edinelor. Cunoaterea legislaiei. Instituii n slujba ceteanului. L ermitate a instituiilor statului. Instabilitate legislativ. Relaii normale cu state le vecine. Acceptarea minoritilor. 2 Nu trebuie s existe mai multe reguli dect cele strict necesare. Timpul este un mij loc de orientare. Precizia i punctualitatea trebuie s se nvee. X X X X 3 X X 4 X Competene ridicate ale ceteanului n raport cu activitile. 6. Acceptarea protestului ce teanului. 5 X X X 7 Toleran, moderaie. X X

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia Nr. Caracteristici crt. 8 Internaionalism, integrare a minoritilor. ri n care se manifest Cehia Ungaria Polonia Romnia X Forme de manifestare Reconcilierea postbelic dintre evrei, polonezi, ucrainieni, germani. Adversarii politici pot fi n particular prieteni. 10 Munca susinut doar la nevoie. 9 X X Cameleonism politic manifestat mai ales n Parlament. Mobilizare sporadic pentru de pirea unor crize temporare sau pentru imaginea din afar a rii.

Feminitate/ masculinitate Evoluia economic, social i politic a diverselor ri, n ultim decenii a evideniat o tendin de accentuare a caracterului de masculinitate n ri n car acesta se manifest deja. Reciproca este adevrat, n sensul c i rile n care se manife initatea, aceasta se adncete. Structura forei de munc pe sectoare de activiti, starea mediului nconjurtor, evoluiile tehnologiilor, afecteaz vizibil n rile analizate valori e puse n legtur cu aceast dimensiune cultural. Evoluia demografic a acestor ri n ur cinci decenii, marcat de reducerea populaiei cu pn la 26% fa de anul 2000, conduce la certitudinea c vor exista relativ puini oameni tineri. n aceste condiii, odat cu ori entarea economiei spre sectorul teriar, populaia cu medie mai mare de vrst dect n prez ent va produce o cert modificare ctre valori predominant ale feminitii.

Management comparat

Tehnologia avansat, revoluia informaticii, vor determina n continuare automatizarea unor activiti care genereaz reduceri de posturi sau chiar de funcii. Indiferent ns de aceasta, vor rmne, n rile analizate, locuri de munc i activiti care, prin natura lo pot fi automatizate. Ne referim la servicii de pregtire a resurselor umane, la a ctiviti care satisfac criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate, sigura n, aprare, ordine public, la servicii de relaionare uman (consiliere, companie, ajutor are). Tendina spre feminitate devine astfel mai evident. Tabel 11.7 Feminitate Nr. crt. 1 Caracteristici ri n care se manifest Cehia Ungaria Polonia Romnia Valorile dominante n societate sunt grija pentru ceilali, oamenii, r elaiile cordiale. Sensibilitate, preocupare pentru meninerea relaiilor. Compasiune, simpatie pentru slab. Managerii folosesc intuiia i caut consensul. Egalitate, soli daritate, calitatea condiiilor de munc. X X X Forme de manifestare predilect Armonie n societate. Respect pentru ceilali. Normali tate n relaiile dintre oameni. Salutul cordial. Ajutor reciproc. 2 X X X 3 X X 4 X X Organizaii neguvernamentale puternice. Management participativ. 5 X X X Legislaie a muncii puternic i adecvat.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia Tabel 11.8 Masculinitate Nr. crt. 1 Caracteristici Forme de manifestare Cehia Un garia Polonia Romnia predilect X ri n care se manifest 2 Valorile dominante n societate sunt succesul, prosperitatea. Preocupare accentuat pentru bani, prosperitate. Arogan, duritate, ambiie. Simpatie pentru puternic. X 3 4 X X X 5 Eecul este perceput ca un dezastru. X 6 Managerii iau decizii i sunt autoritari. X X Clasa bogat reprezint un exemplu de urmat. Avantajele personale obinute numai prin n clcarea legilor. Management autocrat. Exemple de urmat: SUA, Japonia sau ntreprinzt ori celebri. Concurena mare pentru liceele cu pregtire teoretic i lips de interes pen tru cele vocaionale. Nereuita la facultile de stat comparativ cu cele private. Slaba utilizare a sistemelor i metodelor de management care presupun participarea sala riailor la stabilirea i realizarea obiectivelor. Loialitate n afaceri. 7 Echitate, competiie. X X

Management comparat

Viziunea asupra timpului abordarea pe termen scurt / abordarea pe termen lung In fluenat la origine de dimensiunea cultural, evitarea incertitudinii, abordarea timp ului se ocup n ultim instan de modul n care n diverse societi se caut i intenione cte adevrul, tradiia, legea. Ca regul, culturile caracterizate prin evitarea puternic a incertitudinii au o credin accentuat n adevr, iar culturile n care se accept incerti udinea adopt o poziie mai relativist fa de adevr. Adevrul genereaz virtute, iar ace te interpretat n mod diferit de religie i de legislaie. n ultimele decenii, n Europa, preocuparea pentru adevr a ncetat s mai fie un element de valoare i s-a transformat n tr-o responsabilitate (a guvernului, a instituiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este adevrat sau ceea ce este drept este mai puin important dect cee a ce se deruleaz pe baz de previziune n economie sau societate. Deplasarea de la or ientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorit nu numai din pu nctul de vedere al creterii economice, dar i pentru supravieuirea ntr-o lume cu riscur i naturale limitate, dar cu populaie n continu cretere. Tabel 11.9 Orientare pe term en scurt Nr. Caracteristici crt. 1 Respect pentru tradiii. X ri n care se manifest Forme de manifestare Cehia Ungaria Polonia Romnia X X X predilect Modul de petrecere a srbtorilor. Practicile religioase. Statutul social impune anu mite reguli (de locuire, de vestimentaie, de ambient). Preocupare 2 3 Respect pentru obligaii sociale i statut social, indiferent de pre. Se ateapt X X

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia Nr. Caracteristici crt. rezultate rapide. ri n care se manifest Cehia Ungaria Polonia Romnia Forme de manifestare predilect exagerat pentru profit imediat. Lipsa viziunii de p erspectiv. 4 Se ine pasul cu moda. X 5 Fonduri reduse pentru investiii. X 6 Siguran i stabilitate personal. X

Automobile de lux, locuine de lux, mobilier de lux. Ponderea mare a cheltuielilor pentru hran i locuin n total venituri. Dificultatea gsirii unui loc de munc, mai ales pentru absolvenii universitilor. Tabel 11.10 Orientare pe termen lung Nr. Caracteristici crt. 1 Respect n anumite limite pentru obligaii sociale i statut social. Fonduri mari pentru investiii. X ri n care se manifest Cehia Ungaria Polonia Romnia X X Forme de manifestare predilect Tradiiile se mbin cu modernitatea, adaptarea tradiiilo r la contextul modern. Dezvoltarea infrastructurii economice. Investiii mari n edu caie, cultur. Admiterea n 2 X X X 3 Perseveren x x

x x

Management comparat Nr. Caracteristici crt. spre rezultate pe termen lung. Autosugestionare, consens pentru atingerea unui scop esenial. ri n care se manifest Cehia Ungaria Polonia Romnia Forme de manifestare predilect NATO i UE. 4 X X X Planificare pentru activitile viitoare. Preocupare pentru succesul de perspectiv i n u cel imediat.

Subiecte propuse pentru discuie: 5. 6. 7. Analizai asemnrile i deosebirile culturale dintre rile analizate. Identificai i comentai cauzele care genereaz existena asemnri deosebirilor culturale dintre aceste ri. Care considerai c va fi evoluia acestor ri (f ecare n parte, grupul celor trei i n ansamblu) din punctul de vedere al abordrii cul turale elaborate de Geert Hofstede, n urmtorii cinci ani? Argumentai rspunsul.

Anex Cercetare empiric privind cultura organizaional n firme din Romnia Prezentm n continuare rezultatele unei cercetri care a examinat cultura organizaiona l n firme din Romnia. Eantionul a cuprins 102 organizaii, respectiv 150 de manageri. Structura pe forme de proprietate a firmelor din eantion a fost urmtoarea: 63% fi rme cu capital privat romnesc, 13% firme cu capital privat strin, 13% firme cu cap ital mixt, romnesc i strin, reflectnd creterea volumului investiiilor strine n Romni % firme publice. (6)

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia Structura eantionului n funcie de gradul de mrime al firmelor a fost urmtoarea: 16% m icrofirme, 29% ntreprinderi mici, 29% ntreprinderi mijlocii i 26% ntreprinderi mari. Subiecii investigai au reprezentat n proporie de 63% manageri de nivel superior i n p roporie de 37% manageri de nivel mediu.(6) Cercetarea a urmrit identificarea rspuns urilor la mai multe ntrebri de natur managerial. Reinem dintre acestea doar pe cea ca re se refer la importana deintorilor de interese pentru firmele cercetate. Manageril or li s-a solicitat s ierarhizeze principalele categorii de deintori de interese, d in punctul de vedere al impactului pe care l au asupra rezultatelor propriilor fi rme. Rspunsurile (multiple) obinute au fost centralizate n tabelul 11.11. Tabelul 1 1.11 Impactul deintorilor de interese asupra rezultatelor organizaiilor romneti Nr. c rt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Deintori de interese Manageri Clieni Proprietari/Acionari S alariai Furnizori Concureni Bnci Autoriti locale Comunitate local Sindicate Valoare me die 8,4 7,5 7,3 7,2 5,9 5,3 5,2 3,9 3,6 3,3 Total rspunsuri 1263 1126 1102 1086 8 86 796 775 585 547 499

Management comparat

Cel mai mare punctaj a fost nregistrat de manageri, ca urmare a impactului pe car e pregtirea i experiena acestora o au asupra funcionalitii i performanelor organizai eea ce este valabil mai ales pentru managerii de nivel superior i ca rezultat al faptului c managerii din eantion i susin propria imagine, propriul statut, propriul n ivel ierarhic i propriul rol. Pe locul secund ca importan sunt plasai clienii, aspect demn de apreciat, deoarece reflect orientarea tot mai pronunat a firmelor romneti ctr e pia, ctre clieni, oferindu-le acestora produse i servicii care le satisfac cerinele. Urmtorul loc este deinut de proprietari, acetia exercitnd o influen determinant asupr evoluiei firmelor, mai ales pentru cele mici i mijlocii, n care proprietarul este adesea i manager. Proprietarii sunt cei care stabilesc echipa managerial de nivel superior, ei construiesc cultura organizaional. Urmtoarea categorie este reprezenta t de salariai. Plasarea lor pe aceast poziie confirm conceptele vehiculate pe plan in ternaional, conform crora succesul firmelor depinde tot mai mult de calitatea resu rselor umane, de modul n care energia, cunotinele, potenialul acestora sunt amplific are i utilizate. La o distan apreciabil, pe urmtorul loc se plaseaz furnizorii, fapt c are reliefeaz importana legturilor pe care trebuie s le aib o firm, att cu beneficiari produselor/serviciilor oferite, dar i cu furnizorii de materii prime, materiale, piese de schimb, utiliti necesare proceselor de producie. Plasarea pe poziia urmtoare a concurenilor poate conduce la concluzia c subiecii investigai consider c asigurarea unor furnizori de calitate, care s ofere la timp, n cantitile i calitile solicitate e ementele necesare procesului de producie, poate conduce la deinerea unei poziii com petitive puternice pe pia, ceea ce are ca efect imediat diminuarea riscului asocia t unei concurene puternice. Bncile i celelalte instituii financiare au, n calitate de deintori de interese, un rol important pentru firmele care se afl ntr-o faz de dezvo ltare, apelnd la credite pentru a-i putea dezvolta activitatea investiional.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia

Autoritatea local nu reprezint pentru multe organizaii un deintor de interese autenti c, ceea ce explic plasarea pe unul din ultimele locuri. Comunitatea local de aseme nea nu trezete interesul majoritii organizaiilor i al managerilor chestionai, probabil i datorit lipsei de experien a acestora i a lurii n considerare a mai multor categori de deintori de interese, dect cei direct i plenar implicai. Sindicatele reprezint ult ima categorie de deintori de interese, datorit faptului c 74% din organizaiile inclus e n eantion sunt microfirme, ntreprinderi mici sau ntreprinderi mijlocii, private i n care nu exist sindicate. Subiecte propuse pentru discuie: 8. 9. Interpretai informaiile prezentate i apreciai gradul lor de generalitate sau de particularitate pentru organizaiile din Romnia. Analizai comparativ clasificarea deintorilor de interese realizat de managerii romni i clasificri asemntoare din literatura de specialitate. 10. Refacei clasamentul, pentru organizaiile din eantion, separat, n funcie de forma de proprietate a acestora i realizai o analiz comparativ a rezultatelor, innd cont de particularitile culturale ale firmelor din Romnia, respectiv a celor din alte ri. Teme de cercetare Transferul de cunotine manageriale din rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, St atele Unite ale Americii, China, rile islamice sau rile Americii Latine n managementu l organizaiilor din Romnia.

Management comparat / Analizai comparativ, pentru diverse tipuri de organizaii din Romnia, ncadrarea cul turii i a managementului acestora n abordarea managementului structurilor multicul turale elaborat de Geert Hofstede. / Analizai comparativ, pentru diverse tipuri de organizaii din Romnia, ncadrarea culturii i a managementului acestora n abordarea di ferenelor culturale elaborat de Fons Trompenaars.

Teste Testele urmtoare i propun s v ajute n verificarea cunotinelor dobndite ca urmare a p gerii atente a acestui capitol. Ele pot avea unul sau mai multe rspunsuri corecte . Alegei, prin ncercuire, acele variante de rspuns pe care le considerai corecte, ar gumentai alegerea realizat i verificai-v, n final cunotinele, prin comparare cu cele puse n continuare. 1. Etape ale transferului internaional de cunotine manageriale su nt i urmtoarele: a. evaluarea rezultatelor transferului; b. sensibilizarea deintoril or de interese n legtur cu transferul care se deruleaz; c. eantionarea subiecilor de i nvestigat; d. aplicarea elementelor care au reprezentat coninutul transferului; e . stabilirea necesitilor de transfer pentru ara interesat; f. aplicarea unui model d e management comparat; g. cuantificarea posibilitilor reale de transfer. 2 Cultura i managementul organizaiilor din Romnia se caracterizeaz, conform abordrii managemen tului structurilor multiculturale, prin: a. individualism i colectivism, n egal msur; b. abordare pe termen scurt a fenomenelor economice i sociale; c. evitarea puter nic a incertitudinii; d. masculinitate pronunat; e. distan mare fa de putere i distan a de putere, n egal msur.

Influene ale culturii i managementului din Uniunea European, Japonia, Statele Unite ale Americii, China, rile islamice i rile Americii Latine asupra culturii i managemen tului organizaiilor din Romnia 3 Cultura i managementul organizaiilor din Romnia se caracterizeaz, corespunztor abor drii diferenelor culturale, prin: a. particularism; b. individualism; c. tendina de dominare a naturii; d. perceperea timpului n mod sincron; e. statut atribuit; f. caracter afectiv; g. caracter difuz. Rspunsuri la teste 1:.a, b, d, e ,g 2: a, b, d, e 3: a, b, c, d, e, f, g. Concluzii Jg JSl Metodologia de realizare a transferului internaional de cunotine managerial cuprind e ase etape: stabilirea necesitilor de transfer, cuantificarea posibilitilor de trans fer, preluarea i adaptarea elementelor propuse spre transfer, sensibilizarea deinto rilor de interese, aplicarea elementelor care

reprezint ezultatelor transferului. Din punctul de vedere al abordrii managementul ui structurilor multiculturale, n Romnia se manifest transferul, trsturi specifice am belor laturi ale dimensiunii individualismcolectivism, precum i ale dimensiunii d istan mare fa de putereevaluarea distan mic fa de putere, o evitare medie a incertit i, masculinitate, abordare pe termen scurt.

Management comparat JSS Din punctul de vedere al abordrii diferenelor culturale, n Romnia se manifest trsturi pecifice particularismului i individualismului, caracter afectiv, caracter difuz, statut atribuit, perceperea timpului n mod sincron, o atitudine de dominare a na turii de ctre om. & Cultura, dar mai ales managementul organizaiilor din Romnia sunt deschise spre u n transfer masiv de cunotine manageriale din ri ale Uniunii Europene, Japonia, State le Unite ale Americii, China, rile islamice sau rile Americii Latine.

Bibliografie 11. Drucker, Peter Societatea postcapitalist, Bucureti, Editura Image, 1996 12. Is tocescu, Amedeo Abordare cultural comparativ n domeniul educaiei ntre China i Romni ista de Management comparat internaional, Bucureti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 1, 2000 13. Istocescu, Amedeo Firmele mici i mijlocii n economia modern. Cazul Japoniei i al Romniei, Revista de Management comparat internaional, Bucureti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 4, 2003 14. Istocescu, Amedeo Managementul organizaiei - o abordare contextua lizat. Studii de caz, Bucureti, Editura ASE, 2004 15. Istocescu, Amedeo O analiz cul tural-managerial comparativ a rilor latine din Europa, Revista de Management comparat internaional, Bucureti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 5, 2004 16. Istocescu, Amedeo Mana gement comparat internaional, Bucureti, Editura ASE, 2005 17. Nstase, Marian Cultur a organizaional i managerial, Bucureti, Editura ASE, 2004 18. Nicolescu, Ovidiu Manag ement comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001 19. *** Bucuretiul, Secolul 20, Bucu reti, Fundaia Secolul 20, nr.

4, 5, 6, 1997