9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr.

Ticu CONSTANTIN

9. Evaluarea activitii profesionale

9.1. Obiectivele evalurii activitii personalului Evaluarea activitii profesionale reprezint procesul de stabilire a modului i a msurii n care angajatul i ndeplinete ndatoririle i responsabilitile care revin postului ocupat, prin raportare la obiective sau standarde stabilite anterior. Pentru a defini i a nelege mai bine la ce se refer conceptul de evaluare a activitii profesionale, trebuie s precizm scopurile acestei activiti. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat i limitat (evaluarea realizat n vederea disponibilizrii sau promovrii /trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecine pe termen mediu (evaluarea personalului n vederea ierarhizrii complexitii sarcinilor i responsabilitilor i a stabilirii treptelor de salarizare) sau un scop general cu consecine pe termen lung (evaluarea angajailor ca parte a procesului continuu i integrat de gestiune i dezvoltarea a personalului i de consiliere a carierei individuale). Procesul de evaluare a activitii profesionale este util att pentru organizaie, ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o evaluare, un diagnostic, o descriere a calitii angajailor i capacitii lor de a obine performan n munc. n funcie de rezultatele evalurii, firma/ instituia i poate defini politica de personal, strategia de salarizare, poate aciona n direcia atragerii de personal din afar sau n cea a formrii i dezvoltrii personalului propriu. Nu n ultimul rnd, conducerea firmei poate planifica sau estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru a lua decizii pertinente n politicile de marketing sau vnzri. n ce privete angajatul, acesta este informat dac rezultatele muncii sale sau performanele sunt considerate bune sau trebuie mbuntite, poate afla care sunt aspectele activitii lui profesionale ce pot fi mbuntite i poate estima care este relaia ntre nivelul de salarizare i performanele sale. De asemenea, evaluarea performanelor constituie un mod de informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce cunotine, ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc. n cadrul evalurii profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influena, schimba i mbunti comportamentul, oferirea de informaii periodice asupra performanei individuale poate constitui un stimulent pentru o munc eficient i pentru ntrirea sentimentului de echitate. Uneori procesul de evaluare profesional poate urmri mai puin msurarea eficienei activitii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competenelor i mai ales a trsturilor definitorii de personalitate ale angajailor, n scopul cunoaterii lor i adaptrii conduitelor lor n interaciunile reciproce. n acest din urm caz, de regul, nu este vorba de evaluarea membrilor unei simple echipe productive ci, spre exemplu, de descrierea membrilor echipei manageriale, descriere solicitat de noul director, pentru a-i nlesni interaciunile i a reduce timpul de acomodare reciproc. Vom detalia i acest model de evaluare a angajailor, la momentul oportun.

9. 2. Modaliti de evaluare a activitii

Relaiile de munc zilnice ale unui ef cu subordonaii si i ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra performanelor lor. n funcie de modul de organizare a procesului de evaluare (sistematic sau nesistematic /ocazional), evaluarea profesional poate s se
Copyright 2007 conf. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro

107

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

realizeze att informal, ct i sistematic /formal. Evaluarea informal apare atunci cnd un ef sesizeaz performanele unui angajat, n mod spontan, n afara unui sistem periodic de evaluare i transmite concluziile sale, fie direct subordonatului (n mod informal, confidenial), fie n cadrul unor edine /ntlniri de lucru. Evaluarea sistematic /formal se realizeaz atunci cnd contactul ntre ef i subordonat n vederea evalurii este definit formal, este stabilit ca o activitate periodic (bianual, anual) i se bazeaz pe o metodologie specific de evaluare a performanelor subordonailor de ctre efii lor direci. n funcie de scopul urmrit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt i ele diferite. Exist ns dou mari categorii de mijloace evaluative: obiective sau subiective. Pe de o parte, evaluarea angajailor ntr-o firm/ instituie se poate face prin metode obiective, metode care nu in cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informaiilor asupra persoanei care realizeaz evaluarea. O prim clas de astfel de metode obiective o reprezint testele de cunotine sau probele de competen profesional. Acestea, fiind probe standardizate, permit evaluarea angajailor n funcie de rspunsurile lor la ntrebri sau probleme /situaii complexe, rspunsuri n funcie de care se calculeaz punctaje /scoruri, iar aceste scoruri se compar cu cele obinute de persoane similare. Un exemplu la ndemn este cel al chestionarelor care se completeaz de ctre candidai n timpul examenului de sal pentru obinerea permisului de conducere. Obinerea unui anumit punctaj la aceste chestionare probeaz att existena unor cunotine suficiente pentru a nelege i respecta regulile de circulaie, ct i abilitatea de a decela ntre variante i constrngeri multiple i a decide varianta corect ntr-o situaie de trafic complex. Competenele practice sunt evaluate n timpul etapei de conducere propriu-zis a mainii, sub supravegherea unui ofier de poliie. Nu insistm asupra prezentrii unor astfel de probe, acestea fiind foarte diverse, practic fiecare profesie putnd avea probe specifice pentru evaluarea cunotinelor sau competenelor profesionale. O alt clas de metode de evaluare obiectiv a angajailor o constituie cele care se raporteaz la rezultatele, n termeni de produs final, ale activitii angajailor pe un interval de timp determinat. De exemplu, ntr-o secie de producie n care rezultatele muncii fiecruia pot fi uor identificate i evaluate (numr de piese i calitatea acestora), evaluarea performanei angajailor se face n termeni foarte clari n funcie de produsele realizate. La fel, se poate evalua cu uurin performana agenilor de vnzri dintr-o firm de distribuie, prin raportarea realizrilor efective ale acestora la obiectivele (lunare) stabilite anterior, pe baza mai multe cirterii (volum de vnzri, procent de recuperare pli, numr de clieni contactai; numr de noi clieni ctigai etc.) n procesul de evaluare a angajailor se recurge adesea la metode subiective, metode care se bazeaz pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat. n general ele constau n completarea periodic a unor fie de evaluare standard, de ctre persoanele cu funcii de conducere (inclusiv de efii de echip cu puini subordonai). Le-am denumit metode subiective, dar aceasta nu nsemn c aceste metode de evaluare a personalului nu sunt recomandate sau sunt utilizate mai rar datorit subiectivismului care se poate manifesta i a impreciziei evalurii. Dimpotriv, n general, n firmele i instituiile occidentale evaluarea personalului se realizeaz periodic prin astfel de metode. Numai c exist cteva deosebiri eseniale ale culturii organizaionale din sistemul occidental comparativ cu cel de la noi, i anume, acolo: evaluarea este periodic, face parte din mecanismele inerente ale unei organizaii; evaluarea este considerat normal i necesar de ctre angajat, acesta are nevoie de un feedback periodic, avnd astfel posibilitatea s-i mbunteasc performana sau dimensiunile n deficit (concedierile pe motiv de slab performan fiind, de asemenea, normale);

108

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

evaluarea este precis; se face pe baza unor fie de evaluare care conin dimensiuni clar definite cu scale ataate, n mai multe trepte, cunoscute i acceptate de angajat; evaluarea este obiectiv, orice ncercare de incorectitudine n evaluare fiind prompt sancionat (astfel de situaii pot duce la plata unor sume uriae de ctre firm, n cazul unui proces n instan, pe motiv de discriminare sau incorectitudine n evaluare). Este destul de dificil pentru un specialist romn n gestiunea resurselor umane s impun un sistem de evaluare periodic al angajailor i s reueasc s-l fac s fie cu adevrat obiectiv i relevant. Spunem aceasta fiindc, pe de o parte, exist o team aproape instinctiv a angajailor romni fa de evaluare (inclusiv din partea conducerii firmei sau a reprezentanilor sindicali) iar, pe de alt parte, o nclinaie a acelorai angajai, indiferent de treapta ierarhic, de a fi subiectivi (fie n sensul ngduinei aprnd numai evaluri prea favorabile, fie n sensul pltirii unor polie persoanelor indezirabile). Credem ns c, dac un angajat pe post de director resurse umane nu reuete n civa ani s impun un astfel de sistem periodic de evaluare randamentului personalului, nu poate afirma c i face munca n mod profesionist, fiindc nu realizeaz cu adevrat o activitate de gestiune i de dezvoltare a resurselor umane. n funcie actorii implicai n evaluare (cine este evaluatorul i cine este cel evaluat), procesul evalurii performanelor profesionale se poate efectua la diferite niveluri, astfel: Evaluarea angajailor de ctre efi se bazeaz pe presupunerea c eful este cel calificat i indicat s evalueze realist, obiectiv i corect performanele fiecrui subordonat. n cadrul unui sistem de evaluare, judecile efilor trebuie s fie obiective i bazate pe performane actuale ale angajailor. n acest scop eful trebuie s in o eviden a ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n intervalul de timp evaluat iar aprecierile finale consemnate de ctre acestea pot rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului. Evaluarea efilor de ctre subordonai este un concept rar aplicat n organizaii. Se consider c dou sunt avantajele evalurii efilor de ctre subordonai. Primul avantaj este acela c, n cazul n care relaiile ef subordonat sunt critice, evaluarea din partea subordonatului poate fi util pentru a identifica efii competeni. Al doilea avantaj este c un asemenea sistem determin efii s fie responsabili fa de subordonai. Totui, acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, n msura n care eful cunoscnd c este apreciat de subordonai caut s fie plcut i conciliant n conducerea subordonailor, n defavoarea performanei. Alte dezavantaje majore sunt date de reaciile negative ale multor superiori la ideea de a fi apreciai de subordonai sau teama subordonailor de represalii din partea efilor, acestea ducnd la evaluri nerealiste. Problemele i dezavantajele legate de evaluarea efilor de ctre subordonai pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem doar n unele situaii speciale (identificarea stilului de conducere, trimitere la specializare etc.). Evaluarea de ctre colegi /salariaii aflai pe posturi echivalente se folosete destul de rar. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n mod substanial. Astfel de evaluri sunt recomandate doar in echipele de proiect, sau n echipele n care interdependena dintre membri este aa de mare nct nivelul de performana a fiecrui membru al echipei trebuie atent monitorizat. Autoevaluarea poate i ea fi folosit n unele situaii de evaluare a randamentului profesional. n esen, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determin pe fiecare angajat s-i identifice punctele forte i slbiciunile proprii i s-i stabileasc obiectivele de mbuntire a competenei i rezultatelor n munc. Autoaprecierea poate funciona ca un stimul puternic i poate constitui o modalitate de sporire a ncrederii fiecrui angajat n abilitatea sa de a ndeplini o sarcin dat. Autoaprecierea mai poate fi utilizat ca etapa preliminar n evaluarea angajatului, atunci cnd criteriile de evaluare

109

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

sunt att de clare i de precis cuantificate nct fiecare angajat poate s i calculeze singur punctajul final. eful va avea sarcina de a verifica corectitudinea evalurii individuale. Evaluarea extern este efectuat de specialiti experi consultani, care sunt solicitai n cazuri speciale, cnd se urmrete evaluarea unor persoane situate la niveluri superioare ale conducerii organizaiei, pentru determinarea potenialului unei persoane n vederea unei eventuale promovri sau pentru punerea la punct a unui sistem nou de evaluare i salarizare. Aceast modalitate de evaluare are dezavantajele c este foarte complex i dureaz foarte mult, datorit faptului c experii externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaiei. n situaia n care nu poate fi angajai consultani externi, o modalitate alternativ de evaluare extern, o constituie clienii, furnizorii i consumatorii produselor i serviciilor firmei /instituiei.

9. 3. Etapele n procesul de evaluare a personalului

ntr-un proces de evaluare, ntr-o prim etap se definete domeniul evalurii. n funcie de domeniul evalurii, demersul de evaluare se poate realiza prin modaliti diferite.
Care este DOMENIUL evalurii ?

Evaluarea
cantitii i calitii activitii profesionale

Evaluarea
competenelor i cunotinelor profesionale

Evaluarea
aptitudinilor, calitilor psihologice

legate de activitatea profesional

Cuantificarea realizrilor (numr, valoare, calitate etc.) Heteroevaluare (colaboratori, efi, colegi, subalterni).

Metode obiective

Teste docimologice de evaluare a cunotinelor profesionale. Probe de evaluare a competenelor. Evaluarea pe baz de list de competene i scale de evaluare (heteroevaluare)

Metode obiective

Teste de aptitudini i capacitai Chestionare standardizate de personalitate Tehnica sociometric Evaluarea deschis, direct n cadrul interviurilor specifice etc.

Metode obiective

Metode subiective

Metode subiective

Metode subiective

ntr-o a doua etap se aleg criteriile de evaluare, n funcie de scopul evalurii. Pentru obinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie s fie: precis formulate, n termeni simpli i s nu presupun generaliti; n numr limitat, viznd aspectele eseniale ale activitii; uor de cuantificat, s permit descrieri de atitudini sau comportamente msurabile, uor de observat i msurat; aplicabile tuturor angajailor supui evalurii, angajai care au sarcini i responsabiliti similare i lucreaz n condiii similare; formulate n termeni univoci, cu relevan similar pentru evaluatori, manageri i angajat. Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raporteaz la anumite standarde de performan stabilite anterior. De regul, se folosesc cinci calificative

110

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepional: persoan cu performane /realizri deosebite, excepionale (ndeobte 2-5% dintre angajai primesc aceste calificative); b) bun: performana se situeaz la limitele superioare ale standardelor; c) satisfctor: performana este cu puin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performana este la limit sau sub limita acceptabil; e) foarte slab: performana este mult sub standard. n etapa a treia a evalurii se aleg metodele de evaluare i se iau msuri de asigurare a unui climat favorabil unei evaluri corecte: se realizeaz instructajul celor care vor face evaluarea; se informeaz personalul angajat cu privire la strategia, metodele i criteriile de evaluare (doar informaii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregtesc n detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, msurile de respectare a confidenialitii; se stabilete calendarul demersului de evaluare, datele incluse i forma de prezentare a rezultatelor etc. Urmtoarele etape sunt cele de culegere a datelor - aplicarea concret a procedurilor de evaluare. Urmeaz etapele de analiz a datelor, de comunicare a rezultatelor i de stabilire a strategiilor sau msurilor de mbuntire a performanelor individuale.

9. 4. Evaluarea cantitii i calitii activitii profesionale

De regul, cnd ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea activitii profesionale, adic la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau a msurii n care el se achit de sarcinile ce i sunt atribuite prin fia postului. Aa cum am precizat deja, aceasta nu este singura form de evaluare a angajailor, evaluarea competenelor, cunotinelor profesionale sau evaluarea aptitudinilor sau dominantelor psihologice fiind alte exemple de evaluare ce pot fi utilizate n practic. 9. 4. 1. Metode obiective de evaluare a activitii profesionale Aa cum am precizat deja, evaluarea angajailor se poate face utiliznd metode obiective de evaluare a activitii profesionale, utiliznd drept criterii de referin rezultatele activitii angajatului, atunci cnd acestea sunt cuantificabile. De exemplu, este relativ simplu s apreciezi calitatea activitii profesionale a unui strungar numrnd piesele produse i rebuturile pentru un anumit interval de timp i raportnd aceast valoare la norma stabilit sau la valorile obinute de ceilali membri ai echipei. Este relativ simplu s evaluezi activitatea profesional a unui agent de vnzri, calculnd procentul n care i-a atins obiectivele stabilite anterior (valoarea vnzrilor, numrul de clieni contactai etc.). i ntr-o astfel de situaie se impune o anumit pruden n interpretarea datelor. Nu trebuie uitat faptul c n orice firm sau instituie unii angajai pot fi favorizai de ctre efi. De exemplu, n cazul unor ageni de vnzri, unor li pot oferi relaii privilegiate cu firme mari sau cu clieni mai vechi, n timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care nu sunt nc clieni. n mod similar, pentru posturile simple, de execuie (confecioner, strungar) unii angajai sunt aprovizionai cu materii prime de calitate, plasai la mainile cele mai bune, n timp ce alii au de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maini defecte. Exist i situaii obiective n care experiena anterioar are o mare greutate i, de exemplu, nu este tocmai fair-play compararea unui agent de vnzri cu o vechime mare, cu un palmares impresionant de firme client i cu o reea vast de relaii profesionale, cu un agent nceptor, care are numai cteva luni vechime. De regul, stabilirea obiectivelor individuale se face difereniat, individualizat, n negocieri directe cu angajatul care va fi supus evalurii, n funcie de o serie de parametri: vechimea i experiena angajatului, potenialul zonei geografice n care activeaz, specificul produselor promovate etc.

111

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

Aceast form de evaluare a activitii profesionale este relativ simplu de aplicat i permite obinerea unei ierarhii destul de clare a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui colectiv care realizeaz un acelai activitate. n funcie de aceast ierarhie se pot stabili trepte de salarizare, se poate evalua periodic progresul sau regresul angajailor, se pot institui norme de recompensare /promovare sau de sanciune /retrogradare. Dar, nu ntotdeauna aceast metod poate fi aplicat. Este ns mult mai dificil s evaluezi activitatea profesional a unui funcionar (numrul de dosare rezolvate?) al unui expert contabil, al unui director economic sau a unui director de personal. 9. 4. 2. Metode subiective de evaluare a activitii profesionale n aceste cazuri nu avem mijloace adecvate de a cuantifica activitatea prin rezultatele, produsele activitii acestor angajai i de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a activitii profesionale. Acestea se bazeaz pe aprecierile personale ale unor teri, fiind mai aproape de opinii, preri subiective cu privire la calitatea sau performana activitii unei persoane. Aa cum am precizat ntr-un capitol anterior, esenial este n acest caz alegerea i cuantificarea criteriile de evaluare. Exist o multitudine de variante de metode subiective de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor unei instituii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evalurii, timpul, resursele disponibile, importana demersului etc. Iat cteva metode de acest fel, descrise succint: 1. Scale de evaluare grafic cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii sau atribute considerate relevate i operaionalizate adecvat i aprecierea pe o scal n 5 trepte a msurii n care acestea sunt sau nu acoperite de ctre persoan evaluat. 2. Liste de control sunt i ele frecvent folosite; evaluatorul parcurge o serie itemi care se refer la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate i marcheaz n ce msur acestea apar (frecven) n activitatea persoanei evaluate. 3. Alegerea forat este o variant a metodei sociometrice i presupune ca persoana sau persoanele care evalueaz s numeasc doi angajai care sunt cei mai performani n activitate i ali doi angajai care sunt cei mai puin performani n activitate. 4. Ordonarea prin compararea angajailor evaluatorul ierarhizeaz toi angajaii, de la cel mai bun la cel mai slab, pe o scal n mai multe trepte, astfel nct primul s aib punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic. 5. Ierarhizarea prin comparaii n pereche metod mai complicat de stabilire a ierarhiei ntr-un colectiv, presupunnd realizarea de comparaii ntre doi angajai, eliminarea celui plasat pe locul doi i repetarea comparaiilor de acest tip pn se decide finalistul. 6. Metoda distribuiei forate similar ordonrii prin comparare, deosebindu-se de aceasta prin faptul c evaluatorul trebuie s respecte criteriile distribuiei normale (curba lui Gauss): 5 % n grupa excepional, 10 % n grupa foarte bine, 15% n grupa bine, 40% n grupa mediu, 15% n grupa mediu-slab, 10 % n grupa slab i 5% n grupa nesatisfctor. 7. Alte metode de evaluare exist numeroase metode i tehnici citate n literatura de specialitate, derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective). Dar, dei persoanelor care realizeaz evaluarea li pun la dispoziie grile mai mult sau mai puin sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru dimensiuni ca promptitudine, eficien n realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea

112

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

relaiilor interpersonale etc.), din pcate, aceste evaluri sunt influenate de opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influena altor trsturi (un brbat afemeiat tinde s fie evaluat ca mai puin responsabil sau exigent profesional) sau de existena unor relaii prefereniale sau conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate n evaluare n lipsa unui suport faptic consistent, n timp ce altele pot fi dezavantajate n ciuda prestaiei lor meritorii. Modaliti de contracarare a acestor tendine prtinitoare n evaluare: argumentarea, de ctre cel care evalueaz, a punctajului oferit pentru fiecare dintre dimensiunile folosite n evaluarea unui angajat; evaluarea unui angajat de ctre mai multe persoane (ef direct, colegi, colaboratori, subalterni) i compararea punctajelor i a argumentaiilor; n momentul n care apar discrepane mari ntre evaluri s se exploreze natura relaiilor interpersonale i eventualele cauze ale evalurii prtinitoare; evaluri periodice, formarea competenelor de evaluare obiectiv la persoanele care realizeaz evaluarea (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectiv etc.).

Ideal ar fi realizarea demersului de evaluare a activitii profesionale a angajailor utiliznd concomitent att proceduri de evaluare obiectiv a randamentului i calitii activitii acestora (numrul i calitatea produselor sau valoarea realizat ntr-un anumit interval de timp), ct i proceduri subiective de evaluare a activitii de ctre teri (colegi, efi, colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor dou categorii de tehnici putem spera la o evaluare precis (asigurndu-ne c evalurile realizate prin proceduri diferite i de ctre persoane diferite tind spre acelai punctaj) i complet (colectnd i comparnd evaluri realizate prin proceduri diferite i din perspectiva unor relaii profesionale diferite). Depinde de talentul i competena fiecrui specialist n gestiunea resurselor umane ca s-i aleag i si adapteze instrumentele adecvate, s realizeze o culegere a datelor care s faciliteze obiectivitatea n evaluare i s realizeze o analiz a datelor i sinteza lor n raportul de evaluare ct mai adecvat scopului i ct mai exact n raport cu realitatea investigat.

9. 5. Evaluarea competenelor i cunotinelor profesionale

De regul, evaluarea competenelor i a cunotinelor profesionale ale angajailor se realizeaz la angajare, ca parte a examenului de selecie profesional (vezi capitolul Selecia profesional). Ea este posibil i dup angajarea personalului, mai ales dac firma /instituia evolueaz sau dac informaiile i competenele necesare ntr-un anumit domeniu evolueaz ori sufer modificri semnificative. De exemplu, un domeniu n care se impune evaluarea periodic a cunotinelor i competenelor personalului este cel juridic, unde se nregistreaz permanent apariii de noi legi sau reglementri care le completeaz sau le modific pe cele existente. Se recomand, de asemenea, realizarea unor examene de evaluare a competenelor i cunotinelor profesionale n firme de nalt potenial de periculozitate /nalt securitate (centrale atomice, termocentrale), n firmele /reeaua de transport n comun (feroviar, aeronautic) sau in departamentele R&D (cercetare /concepie i dezvoltare produse) din firmele de nalt competitivitate tehnologic (aparatur electronic, informatic, inginerie genetic), n care informaii i competene de ordinul a luni de zile tind s fie deja depite. Procedurile de evaluare a cunotinelor pentru domenii particulare de activitate trebuie realizate de ctre specialitii n domeniu. Astfel, o comisie de juriti poate construi un set de ntrebri (test gril) adus la zi, prin care s verifice dac un angajat pe un post de consilier

113

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

juridic deine informaiile necesare n domeniu. n mod similar pot fi construite instrumente pentru posturi de economist, administrator, informatician, etc. Spre deosebire de evaluarea cunotinelor profesionale, procedurile de evaluare a competenelor au o metodologie de aplicare mai complicat. Aceasta pentru c, de exemplu, pentru un post de jurist putem verifica relativ uor dac i n ce msur deine el informaiile juridice necesare pentru realizarea n bune condiii a activitilor curente (prin construirea i aplicarea unui chestionar cu ntrebri detaliate despre legislaie), dar este dificil s verificm dac respectivul angajat are i capacitatea de utiliza acea informaie, de a face conexiuni ntre diferite aspecte ale reglementrilor juridice, dac poate interpreta n mod corect legea. n general, este mai complicat s construim i s aplicm instrumente relevante de evaluare a competenelor profesionale. Din acest motiv, pentru unele profesii /meserii sunt construite instrumente speciale, n funcie de solicitrile dominante ale profesiei respective, cu ajutorul crora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competene dintr-un set considerat esenial sau relevant pentru profesia n cauz.

9. 6. Evaluarea aptitudinilor i calitilor psihologice legate de activitatea profesional

Acest gen de evaluare, dac nu se realizeaz la angajare sau la un examen de triere n vederea restructurrii sau a promovrii /trimiterii la specializare, atunci ea se realizeaz cu un scop formativ sau ca prin imput pentru consilierea angajatului n vederea dezvoltrii personale i profesionale Trebuie precizat c la rezultatele unei astfel de evaluri ar trebui s aib acces numai angajatul (i bineneles psihologul firmei), ele servind pentru o mai bun contientizare de ctre angajat a atuurilor i calitilor lui, a punctelor slabe i slbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate etc. Astfel de evaluri se fac n cadrul demersului general de dezvoltare a resurselor umane, n ceea ce se numete consiliere pentru gestiunea carierei (n firmele occidentale). n astfel de demersuri, un angajat este evaluat periodic i este consiliat cu privire la drumul pe care ar trebui s-l urmeze, n scopul unei valorificri optime a potenialului su i al unei evoluii ct mai performante n carier. Traseul dezvoltrii profesionale se definete pornind de la aptitudinile i calitile psihologice de baz (evaluate n cadrul demersului de consiliere profesional) i se completeaz cu competene i abiliti identificate ca fiind deficitare dar necesare pentru dezvoltarea ulterioar. n cazuri speciale, la rezultatele unor evaluri aptitudinale poate avea acces i managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluri n scopul, declarat sau nu, de a-i cunoate mai bine subalternii i de a accelera perioada de acomodare reciproc, mai ales cnd una din pri este proaspt venit n firm. n mod similar, se poate solicita redactarea unor profiluri psihologice i aptitudinale atunci cnd, personalul fiind prea numeros sau rspndit n teritoriu, managerul nu mai are puncte de reper pentru a identifica subordonaii de pe ealoanele ierarhice inferioare i de a relaiona eficient cu acetia. Dac evaluarea personalului este fcut onest i dac managerul se folosete de ea numai pentru a facilita o comunicare i o colaborare armonioas i eficient, atunci totul este bine din punct de vedere deontologic. Corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluri s aib acces i angajatul.

Demersurile de evaluare a personalului ar trebui s constituie o practic curent n firmele noastre. Aciunile periodice de evaluare a calitii activitii profesionale l fac pe angajat s contientizeze importana calitii prestaiei sale n firm i, prin feedback-ul pe care l primete, s fac eforturi de a-i recupera, n timp util, lipsurile profesionale.

114

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

Aceleai demersuri i pun la dispoziie managerului o radiografie a nivelului de performan general a angajailor i, prin analiza rezultatelor la evalurile succesive obinute de angajai, diagrame ale evoluiei fiecrui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau de recompensare material. Tot ele pot asigura un anumit grad de obiectivitate msurilor de disponibilizare sau de realocare a personalului spre alte funcii. Evaluarea cunotinelor i competenelor profesionale poate contribui i ea la fundamentarea unor decizii de promovare /recompens i se realizeaz periodic n anumite sectoare cu grad mare de competitivitate sau de risc. Evaluarea aptitudinilor i calitilor psihologice legate de activitatea profesional vine i ea s le completeze pe primele dou, dar se folosete predominat n consilierea pentru carier i n demersurile de optimizare a comunicrii i colaborrii n firm. ACTIVITATE PRACTIC Folosind chestionarul de evaluare liste de control (Chestionar evaluare a profesorului) evaluai profesorii de facultate cu care ai lucrat n anii anteriori. Comparai evaluarea realizat de dv. cu cea realizat de colegii dv. Acolo unde gsii deferene, argumentai de ce ai oferit un astfel de punctaj i cerei i colegilor dumneavoastr s fac la fel. ncercai s negociai punctajul final pentru fiecare dimensiune. Sesizai i eventualele lipsuri ale instrumentului, itemii nerelevani sau itemi care ar trebui adugai. Redactai un raport de minim 2 pagini care s descrie aceast activitate. NTREBRI 1. La ce se refer procedura de evaluare a activitii profesionale? 2. Care sunt diferenele dintre metodele obiective i cele subiective de evaluare a activitii profesionale? 3. Care sunt actorii implicai n activitatea de evaluare a activitii profesionale? 4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activitii profesionale? 5. Care sunt situaiile n care este recomandat evaluarea aptitudinilor, calitilor psihologice legate de activitatea profesional?

115

Copyright 2007 conf. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

9.7 Caseta practic

IDENTIFICAREA CRITERIILOR DE EVALUARE A ACTIVITII INSTRUCIUNI de realizare Cadrul general: realizarea aplicaiei se va face ntr-un colectiv (firm sau instituie) pe minim 20 persoane care au sarcini relativ similare. Aplicarea trebuie s se fac NUMAI pe personalul din acel colectiv /secie /departament sau firm, pentru ambele etape ale demersului. Etape: a. Colectarea de criteriilor de evaluare, n descriere liber, cu ajutorul fielor special construite separat pentru subalterni (vedei mai jos!) i pentru efi: n chestionarul pentru efi consemnul va fi Care sunt criteriile dup care ai dori s fie evaluat munca subordonailor Dumneavoastr? Ce ar trebui s urmrii dac dorii s acordai note pentru activitatea subordonailor Dvs.? b. Listarea i sistematizare criteriilor. Acesta nseamn selectarea celor mai importante criterii obinute (pe baz de frecven), sistematizarea celor care pot fi reunite sau adugarea de alte criterii pe care le considerai relevante. Atenie folosii limbajul celor care i chestionai. Urmeaz ataarea scalelor n 5 trepte (deloc important, puin important, mediu important, destul de important, esenial/cel mai important); c. Construirea unui chestionar (de o pagin) care s cuprind cele 7 -15 criterii sistematizate anterior, cu referire succesiv la a) cum se face n prezent evaluarea activitii (care sunt cele mai importante criterii folosite n prezent/ ce urmresc efii/subalternii n evaluare); b) cum ar dori s se fac n viitor evaluarea (ce ar trebui s se fac sau ce ar trebui s urmreasc efii/subalternii n evaluarea muncii lor); se folosesc exact aceleai criterii pentru ambele situaii (se schimb doar consemnul). d. Aplicarea chestionarului final, n acelai colectiv, separat, pentru a) efi (persoane cu funcii de conducere cu cel puin 3 subordonai) b) subalterni. Aplicarea se face pe minimum un colectiv de 20 de persoane. e. Analiza datelor se face comparativ pentru : a) efi subalterni b) situaia actual situaia dorit. Este recomandat prezentarea de grafice comparative pentru ilustrare i analiza diferenelor ntre medii /frecvene pentru verificarea semnificaiei acestor diferene. Datele prezentate trebuie comentate (cauze, consecine, recomandri adresate conducerii etc.). f. Redactarea raportului final care trebuie s conin: i. Prezentarea datelor celor dou etape cu analiz comparativ i interpretare comparativ pe a) efi subalterni b) situaia actual situaia dorit; definire cauze, consecine, recomandri adresate conducerii etc. ii. Propunerea unei grile / fie/ chestionar de evaluare a activitii subalternilor i a unei strategii /mod de aplicare; argumentarea necesitii utilizrii acelor criterii de evaluare.

EXEMPLU FI DE CULEGERE A CRITERIILOR DE EVALUARE

Care sunt criteriile dup care ai dori s fie evaluat munca? Ce ar trebui s urmreasc efii dumneavoastr dac vor s acorde note pentru activitatea dvs. n firm /instituie?
V rugm s scriei cu cuvintele dvs. aceste criterii, s facei o ierarhie (sa notai cu 1 pe cel mai important, cu 2 criteriul aflat pe locul doi ca importan, cu 3 pe locul a treilea, etc.) i s explicai cum n care ai dori s fie msurat fiecare criteriu (de exemplu: nr. de produse realizate, numrul avertizri/ reclamaii, nr. de dosare rezolvate, etc.) CRITERIUL efii ar trebui s urmreasc Valoare MSURARE Ar putea msura asta prin .

(locul I, II III, sau V

116

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

Fi de evaluare a activitii

(Grile de evaluare grafic)

A. Identificarea postului /funciei 1. Numele i prenumele angajatului evaluat 2. Titlul postului 3. SERVICIUL 4. DIRECIA

Criterii de evaluare a activitii (marcai cu un x valoarea evalurii pentru fiecare dimensiune n parte)

DIMENSIUNILE EVALURII
a) Cunotinele profesionale actualizate, la zi b) Aplicarea corect i eficient a cunotinelor c) Organizarea eficient a propriei activiti d) Rapiditatea n realizarea sarcinilor /productivitatea e) Calitatea activitii; calitatea sarcinilor realizate f) Identificarea problemelor, punctelor slabe, confuziilor g) Gsirea de soluii noi i productive la probleme h) Adaptarea i flexibilitatea n rezolvarea sarcinilor i) Comunicarea; transmiterea informaiilor (oral i scris) j) Relaiile interpersonale (relaiile cu colegii, efii, clienii) k) Eficiena colaborrii; eficiena lucrului n echip l) Spirit critic-constructiv; exprim i susine propriile opinii m) Exigena; ofer i impune exigen n realizarea sarcinilor n) Imparialitate in luarea deciziilor, n dispute; corectitudine o) Interesat de antrenarea, stimularea colegilor, subordonailor p) Atitudine pozitiv, plin de energie, tonic q) Implicare n identificarea i rezolvarea problemelor r) Perfecionare a activitii (realizri certificate - ultimul an) Argumentai /dai exemple (dac este cazul):

Foarte bine, excepional

Bine

Mediu, satisfctor

Slab

Foarte slab

s) Alte realizri deosebite (altele dect cele de la punctul r)

. . .

Persoana care realizeaz evaluarea: 1. Numele i prenumele 2. Titlul postului Poziia ierarhic: O ef Data i semntura O coleg O subaltern

117

9. Evaluarea activitii profesionale Conf. dr. Ticu CONSTANTIN

Chestionar evaluare prin Liste de control

CHESTIONAR EVALUAREA PROFESORULUI

Acest chestionar are drept obiectiv identificarea premiselor necesare mbuntirii relaiei student-profesor. Gndiiv la activitatea realizat la cursul ... i estimai ct mai obiectiv n ce msur dl /dna ndeplinete condiiile de mai jos. V rugm s notai intensitatea acordului sau dezacordului dvs. pe scala n 7 trepte din dreptul fiecrei aseriuni, innd cont de faptul c extrema 1 semnific NICIODAT ADEVRAT, iar extrema 7 NTOTDEAUNA ADEVRAT. La sfritul fiecrei rubrici dai exemplu de cel puin un aspect pozitiv, ceea ce ai apreciat mai mult, ceea ce dorii s se pstreze n activitatea sa viitoare i un aspect negativ, o deficien, ceea ce nu dorii s apar n activitatea sa viitoare. CHESTIONARUL ESTE ANONIM.
I. CALITATEA CONINUTULUI CURSULUI NICIODAT 1 2 1. Cursul este structurat logic, clar i concis, organizat ntr-o manier progresiv . 2. Informaia este de actualitate, la zi. 3. Conine multiple legturi ntre teorie i practic, frecvente exemple concrete. 4. Informaia are aplicabilitate, este esenial pentru activitatea profesional viitoare. Aspecte: pozitive: negative: 3 4 NTOTDEAUNA

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

O O O O

II. CALITATEA PREZENTRII CURSULUI (ASPECTE DIDACTICE) 1 2 3 4 1. Modul de prezentare este expunerea liber (nu citete de pe foi). O O O O 2. Prezentarea este interactiv, ncurajnd participrile deschise, ntrebri, discuii. O O O O 3. Atinge n mod constant obiectivele propuse iniial (la nceputul cursului / temei). O O O O 4. Utilizeaz mijloace i metode didactice adecvate i diverse. O O O O 5. Exprimarea este clar, fluent i lipsit de monotonie. O O O O 6. Pred cu pasiune i interes. O O O O Aspecte pozitive: negative: III. ASPECTE RELAIONALE 1 1. Organizeaz i conduce bine ntreaga activitate didactic (bun organizator). 2. Elimin distana profesor-student, stabilind relaii de egalitate. 3. Creeaz situaii de nvare adecvate nevoilor studenilor, innd cont de sugestiile i preferinele acestora. 4. Bun colaborator, trezete interesul studentului i l ghideaz n cercetri tiinifice. 5. Prin propriile caliti morale (responsabilitate, corectitudine etc), comportament i atitudine a avut o influen pozitiv asupra formrii sistemului meu de valori. 6. D dovad de originalitate i creativitate, stimulndu-l i pe student n acest sens. Aspecte: pozitive: negative: IV. BIBLIOGRAFIA 1 1. Bibliografia este anunat n timp util. 2. Materialul bibliografic este de actualitate, recomand cri nou aprute. 3. Recomand cri existente n bibliotec sau ofer cri din biblioteca personal. 2 3 4 2 3 4

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O O O O

O O O

O O O
2

O O O
3

O O O
4

O O O
5

O O O
6

O O O
7

V. EVALUAREA (EXAMINAREA) 1 1. Prezint de la nceputul cursului criteriile evalurii studenilor. O 2. Evaluarea este obiectiv, ine cont de criteriile prezentate. O 3. Supravegheaz strict examenele i nu tolereaz frauda. O Aspecte: pozitive: negative:

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

O O O

Anul ____ Facultatea_________________________________Secia /specializarea ____________________________

118

Copyright 2006 conf. dr. Ticu Constantin tconst@uaic.ro