Sunteți pe pagina 1din 23

GRUP COLAR BORA

PROIECT PENTRU OBINEREA CERTIFICATULUI DE COMPETENE PROFESIONALE

PROFESOR COORDONATOR: DOLCA ANGELICA ABSOLVENT: COMAN ANCUA

BORA 2013

GRUP COLAR BORA

SELECIA PERSONALULUI

PROFESOR COORDONATOR: DOLCA ANGELICA ABSOLVENT: COMAN ANCUA

BORA 2013

ARGUMENT
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii. Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane reprezint, acele resurse ale firmei care ndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principal de asigurare a competitivitii necesare, deoarece resursele umane sunt valorase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit. Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea obiectivelor organizaionale. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor etc. Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane astfel: Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; Funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; Abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei- cheie a unei organizaii; Ansamblu de funcii i procese intercorelate care au n vedere atragerea, socializarea, motivarea, reinerea i meninerea angajailor unei organizaii; Fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; Implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau influeneaz direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizaie; Reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i alte pri interesate; Reprezint o serie referitoare la relaia de angajare care influeneaz eficacitatea angajailor i a organizaiei;

Ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; Punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui angajat.

CAPITOLUL 1 SELECIA RESURSELOR UMANE 1.1. PARTICULARITI ALE PROCESULUI DE SELECIE


Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare. Metodele de selecie sunt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numr mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor pe care vor s le ocupe. Procesul de selecie const n aplicarea simultan sau succesiv a mai multor metode de selecie, ncepnd de la primirea cererii de angajare pn la decizia de a oferi postul candidatului considerat cel mai corespunztor. Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma activitii de recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai potrivii posturilor vacante, organizaiile efectueaz selecia acestora. Selecia personalului reflect ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinele legii cererii i ofertei de for de munc. Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, i recrutarea personalului constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului. La rndul ei, selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale. Obinerea unui post necesit o strategie bine elaborat care implic urmtoarele aspecte: criteriile folosite la selecia candidailor; tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare; folosirea informaiilor obinute n procesul de selecie; msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie a personalului.

Selecia personalului se face folosind dou categorii de metode: A. Metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri, impresii i pe modul de prezentare la o discuie a candidailor. n cadrul acestor metode exist unele practici promovate n domeniul resurselor umane ca de exemplu: analiza grafologic sau ansamblul investigaiilor teoretice i aplicative asupra scrisului, n vederea stabilirii unei relaii ntre personalitate i scris;

frenologia studiaz existena unei corelaii ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului i conformaia craniului; astrologia preocupat de prevederea destinului oamenilor ; detectorul de minciuni; testele pentru droguri i testele genetice. B. Metode tiinifice care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc mijloace sau metode

i tehnici specifice de evaluare a personalului.

1.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE


Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, procesul de selecie a personalului se desfoar n mai multe etape, dup cum urmeaz: alegerea preliminar a solicitanilor; completarea formularului de cerere de angajare; intervievarea pentru angajare; testarea pentru angajare; verificarea referinelor; examenul medical; interviul final; decizia de angajare.

Fiecare etap a procesului de selecie a personalului trebuie s fie proiectat n vederea obinerii unor informaii specifice, relevante i utile pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Dup ce s-a hotrt ctre care a organizaie s se ndrepte, candidatul ia legtura, de cele mai multe ori, telefonic, iar dup aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere, nsoit de un curriculum vitae.

Instalarea pe post

Decizia de angajare

Interviul final

Examenul medical

Verificarea referinelor

Testarea pentru angajare

Interviul pentru selecie

Cererea de angajare

Interviul pentru alegerea preliminar Fig.1 Procesul de selecie a personalului

Solicitani respini

n fig. nr. 1. se prezint procesul de selecie a personalului. Cererea de angajare nu este tipizat, ci se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul pentru ocuparea unui anumit post. Cererea de angajare trebuie s fie scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct. Cererea de angajare poate fi nsoit de curriculum vitae , care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile, experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate anterior, destincii primite, etc. Pot fi menionate,

de asemenea i unele abiliti particulare (utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere, etc.). Curriculum vitae ofer posibilitatea conducerii firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac corespunde tipului de persoan pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze. La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o prim triere ce ctre Compartimentul managementului resurselor umane (Personal) care le nltur pe cele considerate necorespunztoare intereselor ntreprinderii, reinndu-le pe acelea care prezint interes. Aceast triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al seleciei. Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formeaz impresia la primul contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, care se bazeaz pe informaii biografice. Acesta trebuie s fie un document concis, atractiv i incitant att n form, ct i n coninut, s trezeasc interesul celor care l citesc pentru cunoaterea candidatului, acordndu-i ansa unui interviu. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcional i intit. Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape ncepnd cu perioada actual sau cu activitile cele mai recente i continund n ordine cronologic invers. Persoanele cu experien foarte ndelungat nu este necesar s ajung cu prezentarea la activitile de nceput, ci este mai bine s se concentreze pe cele mai recente posturi deinute. Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade neacoperite. Eventualele perioade de discontinuitate trebuie s fie explicate pentru a nu lsa posibilitatea s fie interpretate n dezavantajul candidatului. Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbri de locuri de munc, fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataamentului fa de ntreprindere. Curriculum vitae funcional pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Candidatul prezint posturile deinute dup preferina sa, punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite. Folosirea lui este recomandat celor care urmresc o schimbare n carier, celor care au avut prea multe schimbri ale locurilor de munc i celor care au lucrat un timp ndelungat n cadrul aceleiai ntreprinderi. n momentul prezentrii candidatului la interviu, reprezentantul organizaiei i formeaz prima impresie privind nfiarea general care e bine s fie atractiv, adecvat, dinamic i original. Candidatul trebuie s se prezinte calm, cu o figur senin i sigur pe el. Aceste caracteristici devin criterii de judecat cu influen asupra deciziei de angajare.

Alegerea preliminar i propune s resping persoanele evident necorespunztoare n scopul de a reduce durata i costul seleciei personalului. Dac n urma interviului pentru alegerea preliminar, calitile solicitantului par s corespund cerinelor organizaiei, se poate trece la desfurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecie. Scopul acestui interviu este de a permite organizaiei s constate dac este cazul s-i dezvolte interesul pentru candidat. Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi supui la anumite teste de angajare, urmrindu-se dou aspecte: identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere; stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor evideniindu-le pe cele cerute de posturile vacante; Asupra referinelor personale, majoritatea specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva compromitor despre el. Candidaii care au depit etapele de interviu i de testare sunt prezentai conductorului ierarhic al compartimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii- interviu sau a desfurrii interviului final. Angajarea oricrui candidat potenial trebuie s se fac respectnd legislaia n domeniu.

CAPITOLUL 2 EVALUAREA CANDIDAILOR 2.1. INTERVIUL DE SELECIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI


Interviul de selecie este o ntlnire ntre unul sau mai muli reprezentani ai unei firme i un candidat pentru un anumit post. El include ntrebri care au rolul de a testa realizrile sau aptitudinile candidatului i este n prezent cea mai utilizat metod de evaluare a personalului. Interviul de selecie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi mbuntit dac se respect urmtoare condiii; intervievatorii s nu fie rigizi sau autoritari; cerinele postului s fie studiate cu atenie; intervievatorii s-i pregteasc ntrebrile nainte de interviu; intervievatorii s fie special pregtii n acest scop. n mod deschis despre experiena sa.

Un interviu de selecie ndeplinete trei funcii: obine informaii despre motivele i comportamentul candidatului, n vederea evalurii personalitii sale; verific dac informaiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV, scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examineaz valoarea i relevana experienei i calificrilor; ofer candidailor informaii despre post i firm.

Pentru realizarea n bune condiii a interviului trebuie ndeplinite urmtoarele cerine: Trebuie analizate i descrise cerinele postului, iar dac exist o specificaie a postului, ea trebuie reactualizat; Trebuie obinute informaii scrise despre candidat; Afirmaiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificaia postului, astfel nct intervievatorul s poat decide dac are nevoie de informaii suplimentare. Intervievatorul va ntocmi o list a ntrebrilor cheie ce vor fi adresate candidatului; Intervievatorul se va asigura c interviul nu va fi ntrerupt de vizitatori sau convorbiri telefonice.

Intervievatorii experimentai ncep interviul cu cteva remarci i ntrebri, care pot furniza informaii utile. Obiectivul ntrebrilor este s-l determine pe candidat s vorbeasc despre experiena i motivaiile sale. ntrebrile trebuie s fie clare i formulate n concordan cu experiena i educaia candidatului. Se recomand s fie utilizate ntrebrile de verificare a rspunsurilor anterioare. Intervievatorul trebuie s ghideze cursul general al interviului prin ntrebri legate de rspunsurile anterioare, dar care introduc n acelai timp noi aspecte. n timpul interviului, candidatului trebuie s i se ofere informaii amnunite despre post, firm i condiiile de lucru, precum i oportunitatea de a adresa ntrebri. n final, intervievatorul trebuie s-i indice n mod clar candidatului cnd s-a terminat interviul i care va fi urmtorul pas (de exemplu, candidatul va trebui s telefoneze firmei peste un numr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia). n practica managerial se ntlnesc trei tipuri de interviuri: interviul structurat (metoda directiv); interviul nestructurat (metoda nondirectiv); interviul semistructurat;

n interviul structurat, toate ntrebrile sunt planificate n avans i puse fiecrui candidat exact n aceeai ordine. Exist trei feluri de interviu structurat: interviul tradiional; interviul situaional; interviul de descriere a comportamentului.

n interviul tradiional, denumit i interviu model, ntrebrile sunt axate pe activitatea de munc din trecut, pe studii, scopuri n carier, n scopul obinerii de la candidat a unor informaii n legtur cu calificarea, abilitile i aptitudinile necesare pentru succesul n post. Interviul situaional implic ntrebri de cunoatere a postului , explicarea unei proceduri i dorina candidatului de a se conforma cu cerinelor postului. Interviul cu descrierea comportamentului se bazeaz pe informaiile referitoare la performana trecut n mprejurri asemntoar n interviurile nestructurate, ntrebrile nefiind planificate, exist posibilitatea s nu se exploreze unele pri importante din experiena candidatului . Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibil din partea intervievatorului. Se numete interviu semistructurat ntruct este structurat n ceea ce privete genul de ntrebri

pe fiecare treapt i nestructurat, ntruct ofer candidatului libertatea s dea rspunsuri mai ample cu privire la pregtirea i experiena proprie. Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor i reduce gradul de subiectivism al interviului. Exist trei modaliti prin intermediul crora candidatul poate fi intervievat de mai muli intervievatori: interviurile succesive; interviul panel; interviul realizat de un comitet.

Interviurile succesive constau n intervievarea succesiv a candidatului de ctre mai muli intervievatori (de obicei trei). Prezint avantajul crerii unor relaii individuale cu fiecare dintre intervievai, dar are i inconveniente: candidatul consider metoda plictisitoare; rspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul.

Interviul panel. n cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de un numr relativ redus de persoane (de obicei trei sau patru). Un interviu panel prezint urmtoarele avantaje: timpul candidatului este economisit n comparaie cu interviurile succesive; fiecare intervievator se poate specializa n adresarea unor anumite ntrebri, de obicei din sfera sa de activitate; fiecare intervievator poate adresa suficient de multe ntrebri; toi intervievatorii pot lua parte la evaluarea general a candidailor i i pot spune punctul de vedere; intervievatorii mai puin experimentai pot fi pregtii prin includerea lor n paneluri de intervievatori. interviul panel are i cteva dezavantaje: este mai dificil stabilirea unui raport individual cu candidatul, comparativ cu interviurile succesive; uneori intervievatorii mai au i alte ocupaii n timpul interviului (redacteaz documente, se informeaz, vorbesc la telefon); adresarea de ntrebri poate fi uneori dezorganizat i repetitiv.

Pentru ca un interviu panel s fie eficient, trebuie ndeplinite unele cerine:

fiecare membru al panelului s contribuie la desfurarea interviului cu ntrebri bine definite; panelul trebuie s stabileasc un plan de intervievare i s defineasc criteriile de evaluare a candidailor; majoritatea membrilor panelului trebuie s fie pregtii i s aib experien n intervievare; fiecare membru trebuie s aib un rol predeterminat n desfurarea interviului.

Interviul realizat de un comitet. Metoda const n intervievarea candidailor de ctre un numr relativ ridicat de intervievatori (care poate varia ntre 5 i 30). Acest tip de interviu prezint dou avantaje importante: permite multor persoane s intervieveze candidatul; permite observarea comportamentului candidatului n condiii de stres; Metoda are urmtoarele dezavantaje: este imposibil stabilirea unei relaii ntre candidat i comitet; comportamentul candidailor poate fi diferit de cel n condiii normale; cu ct este mai mare numrul intervievatorilor, cu att este mai greu de creat o linie logic a interviului; pot aprea nenelegeri ntre membrii comitetului, care pun candidatul ntr-o poziie dificil; este dificil pentru comitet s aib o cunoatere adecvat a cerinelor postului; evaluarea final a candidailor este foarte dificil. Acest tip de interviu este o metod de selecie mai puin recomandat. Introducerea stresului cu intenie n interviu are scopul de a testa abilitatea celui intervievat de a se comporta n condiii stresante. Este recomandabil ca stresul provocat intenionat s nu fie excesiv.

2.2. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAILOR


Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie sunt supui n continuare la anumite teste de angajare. Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice i psihice.

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care implic sarcini de executat, precum i multe condiii de aplicare i interpretare. Condiiile de examinare trebuie s fie identice pentru toi cei examinai, iar normele i instruciunile date pentru fiecare test n parte trebuie s fie respectate riguros. Testele au caracter secret, ele nu se comunic dinainte. Cunoaterea lor anticipat duce la anularea valabilitii examinrii. Cnd se examineaz mai multe serii succesive de candidai, se dau teste de dificultate egal. Toate testele trebuie s fie astfel grupate, nct s se nceap cu cele mai uoare i s se continue n ordinea crescnd a dificultii. Cnd sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune ntrebri cu dou rspunsuri alternative (da, nu), care se pot corecta cu ajutorul unor grile de corectare. Diferenele individuale dintre angajai pot fi grupate n trei elemente de baz: caracteristicile fizice; inteligena; personalitatea.

Testarea caracteristicilor fizice se refer la integritatea corporal, capacitatea motorie, starea fizic i starea sntii. Caracteristicile fizice (nlime, greutate, acuitatea vederii, viteza de reacie) pot fi relativ uor msurate, n mod obiectiv. n prezent, diferenele fizice nu sunt foarte importante n plasarea angajailor n posturile corespunztoare. Tehnologiile avansate au contribuit n mod substanial la reducerea numrului de activiti care necesit o mare putere sau rezisten fizic. Cel mai important factor fizic este vederea. n unele activiti este necesar o vedere perfect. Altele necesit o coordonare perfect a micrilor cu viteza de reacie rapid. Angajatorul trebui s se asigure c fiecare candidat a fost examinat din punct de vedere medical, nainte de a i se oferi un post. Inteligena reprezint capacitatea de utilizare a intelectului, care este suma funciilor mentale ale nelegerii, gndirii, nvrii, observrii, rezolvrii problemelor i relaiilor perceptuale. Ea este adesea numit abilitate mental. Inteligenei i se subordoneaz activiti mentale specifice cum ar fi fluena verbal, abilitatea spaial, aptitudinea mecanic, etc. Testele permit determinarea vrstei mentale i a coeficientului de inteligen. Vrsta mental este dat de inteligen . Pe baza a vrste mentale se definete coeficientul de inteligen (IQ) astfel:

vrsta mental vrsta cronologic

x 100

O persoan de inteligen medie, evident, va avea IQ = 100. Testele de inteligen au o durat cuprins ntre 20 i 60 de minute. Un rezultat bun obinut la un test de inteligen nu garanteaz rezultatele ulterioare ale angajatului, deoarece cerinele postului ar putea fi mai mari sau mai mici fa de nivelul de inteligen cerut de test. n plus, candidaii care obin scoruri nalte pot presupune c posed abiliti, excepionale pentru munca lor, aspect ce nu este ntotdeauna configurat ulterior. De aceea, interpretarea testelor de inteligen trebuie s se fac n strns legtur cu cea a testelor de personalitate. Personalitatea poate fi evaluat prin determinarea i descrierea trsturilor caracteristice individului, manifestate n diferite circumstane. De exemplu, un angajat poate fi autoritar atunci cnd discut cu subordonaii i supus atunci cnd discut cu superiorii. Evaluarea personalitii se realizeaz cu ajutorul urmtoarelor teste de personalitate. Autodiagnosticul, prin care subiecilor li se solicit opinia n legtur cu propriul comportament n diferite situaii sau opinia despre alte persoane. Dei testele de acest tip sunt utilizate frecvent de ctre marile firme, n procesul de selecie a candidailor, totui opinia specialitilor nu este una favorabil din mai multe considerente: candidaii au motive suficiente s se prezinte ntr-o lumin favorabil i, n consecin, rspunsurile date pot fi cele ateptate de ctre intervievator, i nu cele reale; chiar i atunci cnd candidatul ncearc s rspund sincer la ntrebri el poate lsa o impresie greit, diferit de modul n care este perceput de intervievator; experiena a artat c punctajul obinut de un candidat poate fi diferit n cazul repetrii testului. Aspectul fizic i modul de comunicare . Muli angajatori sunt influenai n selectarea candidailor de prima impresie, bazat pe interpretarea aspectului fizic, a manierelor i stilului de comunicare. n unele meserii, prima impresie este foarte important, dar n majoritatea activitilor aceasta nu este foarte relevant.

Testele situaionale, prin care personalitatea candidatului este evaluat prin observarea comportamentului prezent n anumite condiii controlate. Candidaii sunt de obicei mprii n grupe de 5 10 persoane i li se cere s discute despre un subiect de interes general, iar civa observatori vor vedea i asculta, fr a interveni n discuie. Testele psihosomatice, au urmtoarele avantaje: sunt uor de administrat i se folosesc n cazul angajrii unui numr mare de persoane pentru o perioad scurt de timp; permite efectuarea unor discuii ntre candidaii care au aceeai pregtire profesional i experien; pot fi identificai candidaii cu abiliti intelectuale n pofida educaiei lor minime. Dezavantajele testelor psihosomatice sunt: candidaii ar putea fi etichetai mediocri ignorndu-se educaia i realizrile anterioare; motivaia candidatului i starea sa de spirit pot influena rezultatele n mod semnificativ. Testele de aptitudini, se refer la calitile de baz mentale i psihice care pot fi transformate n competene specifice. Exist teste speciale pentru evaluarea aptitudinilor de comunicare (scris i oral), matematice, spaiale, mecanice, manuale, care sunt elaborate i interpretate de psihologi. Testele de verificare msoar cunotinele i competenele pe care candidatul deja le posed. Testele de verificare sunt de dou tipuri: testele privind o anumit parte a activitii candidatului aleas cu foarte mare atenie, care va crea o imagine general asupra ntregii sale activiti ; testele simbolice care reprezint aspecte ale activitii anterioare descrise n termeni verbali i pot consta n ntrebri gril de verificare a cunotinelor, interpretarea unor specificaii tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale. Validarea testelor Toate testele utilizate pentru evaluarea candidailor ar trebui validate. n acest scop este necesar:

Validarea coninutului, care trebuie s fie relevant pentru caracteristicile pe care le msoar; Validarea constructiv, n care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obinute de acelai grup de candidai care a fost supus altui test deja validat; Validarea predictiv, n care performanele angajailor la locul de munc sunt comparate cu punctajul obinut la test; Validarea concurent: Testul este dat angajailor care ocup un post similar cu cel scos la concurs; dac exist o relaie direct proporional ntre punctajul obinut i performanele n activitate, atunci testul poate fi validat; Validarea combinat, const n combinarea validrii predictive cu cea concurent. n prima etap sunt testai angajaii, efectundu-se o prim validare a testului, dup care testul validat este utilizat pentru candidaii la posturi similare, performanele ulterioare ale celor angajai fiind comparate cu punctajul obinut la test.

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ PROCESUL DE SELECIE A PERSONALULUI LA AGENIA DE TURISM "SC. EXPERT TRAVEL SRL"

Scurt istoric al ageniei de turism "SC. EXPERT TRAVEL SRL" Societatea Comercial SC. EXPERT TRAVEL S.R.L, a luat fiin n baza Legii 31/1990, prin sentina civil a Judectoriei Baia Mare nr.2166/04.06.1997, este nmatriculat la Oficiul Registrului Comerului de pe lng Camera de Comer i Industrie a judeului Maramure sub nr. J/12/2553/30.10.1997. S.C. EXPERT TRAVEL S.R.L. are un domeniu de activitate vast, structurat pe departamente de profil, gestiune i conducere proprie, fiind o agenie tour-operatoare. Capitalul social al societatii este de 8200 lei. Cifra de afaceri pe anul 2012 este de 150000 lei. n anul 2012, S.C. EXPERT TRAVEL a obinut locul II pe judetul Maramure n rndul societilor prestatoare de servicii, conform statisticii Camerei de Comert Industriei i Turism. Agenia specializat n turism "EXPERT TRAVEL" are o gam larg de tipuri de turism: cultural, profesional, educativ, de relaxare i odihn, de tratament, n grup sau individual, pe distane mici sau mari, realizate ntotdeauna cu responsabilitate i profesionalism.

Pentru satisfacerea nevoii de noi ageni de turism, societatea apeleaz la mass-media local. Ca un aspect preliminar, viitori ageni de turism trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, care s fie n acord cu specificul activitii n turism. Astfel, se impune un anumit nivel de pregtire, recomandate de la ultimul loc de munc i vrsta minim 21 ani. Un anun publicitar ar avea urmtoarea structur: "Agenia de turism "EXPERT TRAVEL" angajeaz persoane, barbai i femei, cu vrsta minim 21 ani, n vederea ocuprii posturilor libere ca ageni n turism. Cunoaterea minim a 2 limbi strine constituie un avantaj. Viitorii candidai, se prezint la firm, iau legtura cu directorul ageniei, n sensul demarrii demersurilor pentru angajare. Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural i urmrete interesul solicitantului pentru postul de agent n turism, salariul urmrit de acesta, disponibilitatea de munc n schimburi, n condiii variate de temperatur i mediu precum i eventuale aspecte speciale. Acum sunt eliminai cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de turism. Urmatoarea triere are loc la sustinerea testelor psihologice. Cei care promoveaz testarea psihologic, ncep s-i fac dosarul. Acesta trebuie s conin: - fi medical - 2 exemplare - caracterizare de la ultimul loc de munca - 2 exemplare - cerere de angajare - 2 exemplare - test, psihologie - 2 exemple - carte de munc original - C.V. Xerocopii dup:

- acte de studiu - 2 exemple - C.I.( buletin ) - 2 exemple - certificat de natere - certificat de cstorie - certificat de natere copii Strategiile de personal folosite de "EXPERT TRAVEL" privesc pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor, recompensarea acestora i relaiile cu angajaii. Ca surs de recrutare, se folosete recrutarea extern, prin metoda informal. Ca i formaie intelectual, de obicei persoanele interesante de aceast activitate, au o pregtire superioar n domeniu. Majoritatea viitorilor ageni au o calificare i au ajuns n postura de candidat la o firm de turism, n urma unor disponibiliti. Dar sunt i cazuri de studeni care i caut un loc de munca temporal, programul fiind relativ flexibil. n concluzie, la "S.C. EXPERT TRAVEL", selecia de personal se face la mai multe nivele. La nceput este interviul cu directorul executiv al ageniei, apoi urmeaz i testarea psihologic, cu organele autorizate n ntocmirea dosarului i verificarea lui.

CONCLUZII I PROPUNERI
n domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravieui, organizaiile n general i firmele n special trebuie s soluioneze urmtoarele aspecte: - identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitai egale de angajare i corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. Soluionarea favorabil a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces foarte important n economia unei firme avnd n vedere efectele unor posibile greeli sau erori de angajare. Astfel, nainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar s se verifice realitatea nevoii de recrutare i s se ia n considerare i posibilitile de realizare a altor alternative. Mai exact, dac un post exist nu nseamna i c este necesar s existe; daca postul a rmas vacant, exist posibilitatea de a-l desfiina. Se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pstra postul vacant cnd se schimb unele circumstane. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i aciunile ntreprinse de localizare i identificare a potenialilor candidai i pentru atragerea celor competitivi, capabili s ndeplineasca ct mai eficient cerinele posturilor.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complex i extrem de costisitoare, care necesit o atenie deosebit n ceea ce privete consecinele organizaionale interne i externe, precum i necesitile de resurse umane existente i viitoare. Recrutarea personalului este considerat de numeroi specialiti ca fiind baza ntregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei, folosind ct mai multe metode sau surse posibile de recrutare.

BIBLIOGRAFIE

1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001; 2. Punescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura AISTEDA, Bucureti, 2000; 3. Chiu V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, 2002; 4. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1997; 5. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998. Bucureti,

CUPRINS

ARGUMENT...................................................................................................................................3 CAP. 1 SELECIA RESURSELOR UMANE...............................................................................5 1.1. PARTICULARITI ALE PROCESULUI DE SELECIE........................................5 1.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECIE....................................................................6 CAP. 2 EVALUAREA CANDIDAILOR...................................................................................10 2.1. INTERVIUL DE SELECIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI.........................10 2.2. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAILOR.........................................13 CAP. 3 STUDIU DE CAZ. PROCESUL DE SELECIE A PERSONALULUI LA AGENIA DE TURISM "SC. EXPERT TRAVEL SRL".....................................................18 CONCLUZII I PROPUNERI......................................................................................................21 BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................22