Sunteți pe pagina 1din 18

licenta turism poiana brasov

CAPITOLUL I Managementul resurselor umane prezent i perspective


1.1 Istoricul i evoluia managementului resurselor umane Performanele economiilor naionale i ale firmelor depind ntr -o msur nsemnat de calitatea gestionrii resurselor, ntre care un loc nsemnat revine resurselor umane. Resursele umane trebuiesc astfel gestionate nct s devin factorul motor al progresului unitii conduse. n ara noastr problemele gestionrii resuselor umane ntmpin nc dificulti din cauza trecerii greoaie de la un sistem politico-economic de comand centralizat n care decizia managerilor era limitat, deciziile lundu-se de conducerea politic a statului, la un sistem descentralizat, specific economiei de pia. Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n literatura de specialitate din ara noastr amintim: 1 cuprinde toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i dezvoltarea sociouman; ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor umane n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii, n general;

tefan Stanciu Managementul Resurselor Umane, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2001, pag. 33

complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului uman n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor; ansamblu deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri sociali patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a eficienei activitii economice; reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn la momentul ncetrii contractului de munc. Din examinarea definiiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflect, de fapt, stadiul de dezvoltare i consolidare a teoriei i practicii mana geriale n acest domeniu de activitate. Se mai poate constata c definiiile menionate nu conin elemente contradictorii, c se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la circumscrierea coninutului managementului resurselor umane. Coninutul managementului resurselor umane este dat i de multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i armonizate n domeniul resurselor umane. Activitile se mpart n trei categorii principale: activiti strategice, considerate activiti de orientare i concepie (stabilirea politicilor de personal, planificarea pe termen lung etc); activiti de consultan, care sunt, n esen, activiti de consiliere (asistarea managerilor n aspectele cheie ale managementului personalului); activiti operaionale de zi cu zi care asigur o funcie de servire de personal, evidenele cu angajai etc.) Trebuie s existe garania c toate activitile managementului resurselor umane sunt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale, iar evaluarea (recrutarea

activitilor respective se va face, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Pe parcursul timpului, n domeniul managementului resurselor umane, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizri sau etape de dezvoltare. Una dintre variante este urmtoarea:2 etapa empiric; etapa bunstrii sau prosperitii; administrarea personalului; managementul personalului faza de dezvoltare; managementul personalului faza matur; managementul resurselor umane prima faz; managementul resurselor umane a doua faz. Problema cea mai dificil pe care o ntmpin o organizaie n perioada de tranziie este propria ei schimbare. Aceast schimbare presupune un proces de modificare structural. Schimbarea structurii organizaiilor trebuie s aibe n vedere schimbarea metodelor i procedurilor manageriale i apoi a mijloacelor tehnice i tehnologice. Dar aceste schimbri pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane. La nceputul dezvoltrii managementului tiinific, pe primul loc era situat componenta material a procesului de producie. n prezent concepiile s-au schimbat, acordndu-se o mare importan componentei umane a acestuia. Din cauza concurenei foarte accentuate din societatea contemporan, nici o organizaie nu-i mai neglijeaz resursele sale umane. Factorul uman este privit ca una din cele mai importante investiii ale sale, devenind o resurs strategic. Primele preocupri privind condiia uman a muncii s-au manifestat la mijlocul secolului al

Ticu Constantin, Ana Stoica Constantin Managementul Resurselor Umane, Ed.Institutul European, Iai, 2002, pag.45

XIII lea cnd medicul francez Armand de Villeneuve s-a ocupat de bolile profesionale, subliniind rolul factorilor de mediu asupra omului.3 Lui Leonardo da Vinci i se atribuie primele studii privind organizarea muncii, uurarea i creterea productivitii muncii. De-a lungul timpului, acest subiect a fost abordat de multe alte personaliti ale tiinei: Galileo Galilei, Descartes, Lavoisier. n 1911, fondatorul organizrii tiinifice a muncii, Frederik Taylor, public lucrarea Principiile conducerii tiinifice care conine principii, criterii i metode care s -au constituit ntr-o baz teoretic a managementului tiinific. Primele preocupri privind managementul resurselor umane au aprut n secolul al IX lea, dar erau bazate pe intuiie, tradiie i experien. Odat cu dezvoltarea industriei n secolul al XX lea, apare i interesul pentru organizarea muncii, reprezentative pentru acest proces fiind conceptele elaborate de F. Taylor. Multe din conceptele elaborate de Taylor sunt i astzi de actualitate i i pstreaz valabilitatea de exemplu cele cinci principii fundamentale referitoare la asigurarea prosperitii pentru patron i a satisfaciei profesionale pentru angajat: Dezvoltarea unei tiine a muncii prin studiul sistematic al sarcinilor (reguli ale mijloacelor de munc, unelte standardizate i condiii decente de munc); Selecia tiinific a angajailor competeni; Formarea riguroas pentru ndeplinirea sarcinilor; Supravegherea constant a randamentului angajailor; Organizarea muncii este obligaia managementului, nu a muncitorului. 4 Pe msur ce organizaiile ncep s se dezvolte, apar sindicatele care au contribuit la apariia legislaiei muncii i au determinat organizaiile s se implice mai mult n activiti care in de managementul resurselor umane. Managementul resurselor umane const n stabilirea necesarului de for de munc, selectarea, formarea, perfecionarea i motivarea acesteia n vederea atingerii unor performane
3

Liliana Gherman, Laura Pnoiu Managementul resurselor umane, Ed. Independena Economic, Piteti, 2009, pag.8 4 Ion Ovidiu Panisoara, Georgeta Panisoara Managementul Resurselor Umane.Ghid practic.Ediia a II-a,, Ed.Polirom, Bucureti, 2005, pag. 13

ct mai ridicate, cu alte cuvinte, gestiunea complet a tuturor resurselor umane ale unitii conduse.5

1.2 Rolul i particularitile managementului resurselor umane Caracteristicile Resurselor umane ale organizaiei n present, se observ tendina de a ncorpora n resursele umane ale firmei i pe cele atrase din rndul stakeholderilor externi. Profesorul Ovidiu Nicolescu6 argumenteaz c resursele umane externe implicate n managementul i funcionarea firmei (acionarii, membrii consiliului de administraie din afara firmei, managerii principalilor clieni, furnizori, distribuitori, bnci etc. care dirijeaz relaiile cu organizaia noastr, consultanii i trainerii i ceilali furnizori de servicii-suport ai firmei, investitorii, reprezentanii administraiei locale etc.) au un impact substantial asupra organizaiei, nu rareori mai puternic dect al unor manageri, specialiti, funcionari sau muncitori din cadrul su. Acelai specialist7 afirma c datorit noii culturi organizaionale i n special a rolului cunotintelor pentru funcionalitatea firmelor, este n interesul obinerii performanelor pentru fiecare organizaie nu numai s accepte, ci s ncurajeze principalii si stakeholderi s se implice n activitile sale. O atare abordare, ce determin o cretere de facto a resurselor umane care efectiv lucreaz n fiecare firm, este benefic pentru toi cei implicai.

5 6

Alexandru Puiu Management Analize i studii comparative, Ed. Independena Economic, Piteti, 2008, p ag.130 Ovidiu Nicolescu Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2004, pag .61 7 Ovidiu Nicolescu, Luminita Nicolescu Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Ed. Economic Bucureti, 2005, pag.112

Din perspectiva organizaiei, resursele umane sunt salariaii ei i potenialul uman disponibil afacerii respective. Oamenii vin n organizaii cu o palet larg de calificri, abiliti i cunotine care pot sau nu s fie utile nevoilor afacerii. Unii se identific cu organizaia i sunt motivai s ajute la atingerea obiectivelor. Alii privesc firma ca un vehicul destinat s le satisfac propriile scopuri. Unii sunt suprancrcai, iar alii neutilizai la capacitate. O component major a resursei umane n IMM-uri o reprezint ntreprinztorul, el fiind cel care nfiineaz firma, o conduce direct sau o supervizeaz ndeaproape. n unele firme, n special micro i mici, ntreprinztorul se poate afla att n ipostaza de manager ct i n cea de executant. Resursele umane ale unei organizaii reprezint una dintre cele mai mari investiii ale sale. Valoarea resurselor umane iese n eviden cnd organizaia este vndut. Adesea preul tranzaciei este mai mare dect valoarea contabil a activelor. Aceast diferen, numit uneori goodwill, reflect n parte valoarea resurselor umane ale organizaiei. n afara recompenselor bneti organizaiile fac i alte investiii n resurse umane. Exemple evidente sunt sumele cheltuite cu recrutarea, angajarea i trainingul. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile, deoarece acestea interconecteaz factori individuali, organizaionali i situaionali; trebuie s evalueze situaii cu aspect dual, moral i legal, extrem de complexe. Personalul unei organizaii nu poate fi tratat n bloc ca o persoan medie, ci n mod difereniat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unic, distinct, cu trasturi specifice. Este important de subliniat faptul c managementul resurselor umane nu a aprut din senin. Exist o lung istorie a ncercrilor de a ajunge la nelegerea comportamentului uman la locul de munc. Managementul Resurselor Umane a absorbit idei i tehnici dintr-o larg gam a acestor teorii i instrumente practice. n fapt, managementul resurselor umane este o sintez de teme i concepte extrase din lunga istorie a muncii, teorii mai recente ale managementului i cercetri tiinifice pe trm social. Sociologi, psihologi, experi n management au contribuit la apariia multor idei noi sau le-au reformulat pe cele
9

existente. Acetia au oferit consultan teoretic i practic n domenii cum ar fi recrutarea i selecia, evaluarea performanelor, formarea de echipe. Multe din conceptele lor au fost integrate ntr-o nelegere ampl a gndirii manageriale n diferite perioade i n final la dezvoltarea managementului resurselor umane. Rdcinile managementului oamenilor vin de departe din trecut. La fel cum sunt distribuite sarcinile n organizaiile moderne, oamenii vechilor societi i civilizaii i mpreau munca ntre ei, n sensul pe care l denumim diviziunea muncii. Fiecare generaie crede c problemele i realizrile ei sunt mai mari dect ale celor trecute. Afacerile moderne sunt considerate nemaintlnit de complexe, i la o scal mai mare dect ale generaiilor anterioare, dar n lumea veche, mase mari de oameni erau organizate s construiasc piramide, ceti i sisteme de irigaii; liderii militari micau armate de un milion de soldai; stpnii de sclavi operau plantaii imense i mine uriae. Resursa uman rol, importan i particulariti Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii,
10

dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor umane necesit n primul rnd, cunoterea i nelegerea ct mai deplin a rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei. Resursele umane reprezint organizaia Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata , ca o reea de organizaii care apar, se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Organizaiile sunt invenii sociale, destinate realizrii unor scopuri comune prin efort comun, care au drept caracteristic esenial prezena coordonat a oamenilor i nu neaprat a lucrurilor. Prin urmare, organizaiile implic oameni i n final, depind de efortul oamenilor.8 Esena oricrei organizaii este efortul uman, iar eficiena i eficacitatea acesteia sunt influenate, n mare msur, de comportamentul oamenilor n cadrul
8

Adriana Prodan, Anton Rotaru Managementul Resurselor Umane, Ed. Selcom Libris, Iai, 2006, pag. 15

11

organizaiei. Deci, organizaiile exist deoarece oamenii, care reprezint att anse, ct i provocri, lucreaz mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii propriilor lor obiective. Organizaiile sunt implicate n viaa noastr zilnic i reprezint o parte din existena noastr cotidian, locul n care consumm cea mai mare parte din timpul nostru. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp Investiia n oamenii s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Toate celelalte resurse ale organizaiei sunt importante i folositoare, ns resursele umane i managementul lor sunt foarte importante i foarte valoaroase n confrun tarea cu necunoscutul. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale, fr prezena efectiv a omului este pur i simplu imposibil ca o organizaie s-i ating obiectivele.9 Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite Omul este concomitent subiect, obiect i scop al diferitelor activiti, fiind totodat creator i consumator de resurse. Resursele umane sunt de asemenea, singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase. Oamenii dein potenialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale i spirituale de valoare superioar, care s satisfac cerine noi sau s rspund mai bine unor cerine vechi. Oamenii

Adriana Prodan, Anton Rotaru Managementul Resurselor Umane, Ed. Selcom Libris, Iai, 2006, pag. 17

12

proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resuse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii. n acelai timp, nu trebuie neglijat faptul c tot oamenii sunt aceia care au creat i distrus civilizaii, au folosit n mod ingenios resursele naturale, ns au determinat i adevrate dezastre n ecosistem. Prin urmare, succesul organizaiilor, gradul ce competitivitate, progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii, adevr subliniat i de proverbul omul sfinete locul. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile Deciziile manageriale interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influenteaz i se regsesc n deciziile respective dar totodat trebuie s rspund unor cerine diverse.10 De asemenea, deciziile manageriale n domeniul resurselor umane variaz de la o organizaie la alta, de la o subdiviziune organizatoric la alta sau de la o ar la alta, deoarece deciziile respective trebuie s corespund nevoilor acestora, iar importana relativ a funciilor sau activitilor din domeniul managementului resurselor umane nu este aceeai n toate situaiile. Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la situaii diverse Pentru a evita o serie de manifestri i acea relativ inerie la schimbare, este necesar s se cunoasc bine aspectele i relaiile complex e implicate n procesul de schimbare, precum i modul n care trebuie s fie abordate diverse situaii pentru ca oamenii s fie ajutai s fac fa schimbrii.

10

Adriana Prodan, Anton Rotaru Managementul Resurselor Umane, Ed. Selcom Libris, Iai, 2006, pag. 17

13

Totodat, organizaiile i oamenii trebuie s fie pregtii i capabili s se schimbe pentru a supravieui i pentru a prospera ntr-un mediu care, la rndul su, se afl ntr-o permanent schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor Orict de puternic ar fi rezistena, schimbrile de mentalitate i de comportament sunt inevitabile o dat cu schimbrile survenite n sistemul de valori umane sau n sistemul nostru de valori n special. Problema managementului modern este cum s trecem de la munca din obligaie bazat pe conformitatea modului de lucru la munca prin vocaie care presupune originalitate, ieirea din tipare. Rolul resurselor umane i al managementului acestora crete continuuu, datorit gradului ridicat de implicare i valorificare a capacitii oamenilor, preocupai tot mai mult de mbuntirea calitii vieii n general i a vieii profesionale n special. Prin natura lor de fiine sociabile, oamenii triesc i acioneaz n colectiviti, fiind mai ataai de anumite grupuri n cadrul acestor grupuri sociale, se dezvolt anumite relaii interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influen etc. care n cele din urm influenteaz comportamentul individual i organizaional. Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane indiferent de poziia ocupat n cadrul organizaiei Atingerea obiectivelor organizaionale este, fr ndoial, deosebit de important dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie s ncalce demnitatea oamenilor , care trebuie tratai cu mult respect. Trebuie s ncercm s tratm oamenii n modul n care dorim i ne place s fim noi nine tratai, ntruct va fi bine att pentru individ, ct i pentru organizaie.
14

Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosiri resurselor umane Din acest punct de vedere, resursele umane sunt nu numai deosebit de valoroase sau preioase, dar i deosebit de scumpe sau din ce n ce mai costisitoare, ceea ce impune tratarea lor corespunztoare i utilizarea ct mai eficient a acestora. Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greit sau superficial a aspectelor umane aduce n prim plan importana utilizrii ct mai eficiente a resurselor umane pentru a potena toate celelalte resurse. Oamenii sunt considerai una dintre resursele eseniale necesare pentru atingerea elurilor organizaionale. Ei constituie, ns, un tip foarte special de resurs. Nu numai c lucreaz pentru organizaie - ei sunt organizaia.11 De fapt nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Din nefericire, ns, oamenii sunt totodat i singura resurs care poate s acioneze mpotriva scopurilor organizaiei. Comportamentul membrilor unei organizaii afecteaz, n mod clar, structura, funcionarea i principiile pe baza creia organizaia poate fi condus. Importana resursei umane nu este niciodat prea mult subliniat. Potrivit profesorului Aurel Manolescu12, resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum i capacitatea lor de a -i cunoate i nvinge propriile limite, pentru a face fa noilor provocri sau exigenelor actuale i de perspectiv. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i de idei noi, originale i valoroase. Oamenii proiecteaz i realizeaz bunuri i servicii, controleaz calitatea, aloc resurse, iau decizii i stabilesc sau elaboreaz, mai presus de toate, obiective i strategii. Toate celelalte categorii de resurse ale organizaiei sunt importante i folositoare, ns resursele umane i managementul lor sunt foarte importante i valoroase n confruntarea cu necunoscutul.
11 12

D.S. Pugh, D.J.Hickson - Managementul organizaiilor, Ed. CODECS, 2000, pag.143 A. Manolescu Managementul Resurselor Umane, Edita a patra, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag.15 -29

15

William R. Tracey definete resursele umane n felul urmtor: oamenii care formeaz personalul i opereaz n cadrul unei organizaiin contrast cu resursele financiare i materiale ale unei organizaii. Funciunea organizaiei care se ocup de oameni.13 1.3 Strategii i politici n domeniul resurselor umane Pentru a-i putea realiza obiectivele, organizaiile n general i firmele n special, indiferent de natura i mrimea lor, au fost obligate tot mai mult s fac fa unor provocri de natur s le solicite capacitatea de a-i asigura i menine succesul competiional prin anticiparea evoluiilor contextuale. De aceea, o problem a crei rezolvare condiioneaz n mare masur dezvoltarea i utilizarea raional a resurselor umane const n introducerea n cadrul organizaiilor a unor comportamente manageriale orientate sistematic spre obiective pe termen lung. n aceste condiii, n conceperea i fundamentarea activitiilor din domeniul resurselor umane, un rol deosebit de important l au strategiile i politicile de personal, care nu reprezint un scop n sine, ci se impun, tot mai mult, drept componente eseniale ale managementului resurselor umane i modaliti manageriale majore de profesionalizare a acestuia. Teoria i practica managerial pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, de fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale, precum i permanenta adaptare la schimbare. n acest sens, pentru termenul de strategie, o serie de autori au conceput definiii, mai mult sau mai puin complete, sau cuprinztoare, dar care nu conin elemente contradictorii, ci se completeaz reciproc. n domeniul resurselor umane, stategiile exprim, n opinia multor specialit i, n primul rnd, faptul c funciunea de personal adopt o perspectiv mai larg i o
13

www.hrd.ro

16

viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni ale organizaiei. n al doilea rnd, strategiile din domeniul resurselor umane desemneaz ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane, principalele modaliti de realizare a acestora i resursele necesare sau alocate, care asigur c structur, valorile i cultura organizaiei, precum i utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor generale ale organizaiei. De asemenea, strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de planificarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i protecia i sntatea acestuia. Teoria i practica n domeniul resurselor umane sugereaz, de asemenea, faptul c, ori de cte ori se formuleaz strategii de personal, este necesar s se ofere un rspuns ct mai adecvat la urmtoarele ntrebri: ,,Ce fel de calificri i competene sunt necesare in viitor?; ,,Sunt nivelurile de performan suficient de nalte pentru a rspunde necesitilor de cretere a profitabilitii i calitii serviciilor?; ,,Structura, procesele i sistemele actuale ale organizaiei corespund provocrilor viitoare?; ,,Folosim cel mai bine calificrile i calitile angajailor?; ,,Investim suficient n dezvoltarea calificrilor i calitilor respective?14 Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile contextuale. Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat, sunt strategii pariale, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i antreneaz obiective adecvate, i resurse mult mai reduse comparativ cu strategia global. Aceasta nseamn c strategiile de personal se refer numai la an umite activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de resurse
14

www.hrd.ro

17

umane. Strategiile de personal se concretizeaz, de obicei, n politici i programe n domeniul resurselor umane, iar obiectivele, opiunile strategice i resu rsele care urmeaz s fie angajate au dimensiuni mai reduse. De asemenea, strategiile de personal, ca strategii pariale, au aceleai componente i implic un demers metodologic de elaborare similar strategiilor globale. O interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezint Rolf Buhner, care, n funcie de dependena fa de strategia firmei, deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:15 strategia de personal orientat spre investiii; strategia de personal orientat valoric; strategia de personal orientat spre resurse. Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt, rezultatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare general sau global a firmei, n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n final, identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. Politicile n domeniul resurselor umane reprezint o problem-cheie deosebit de important i mereu actual pentru asigurarea competivitii i succesului oricrei organizaii. Lipsa unor politici de personal cu obiective clare, concrete, cu o baz real i legal sau promovarea unor politici ,, false , neadecvate i fr acoperire n rezultatele obinute nu pot constitui premize pentru asigurarea competitivitii sau succesului unei organizaii n general i al unei firme n special. n aceste condii, specialitii n domeniul resurselor umane au rolul de a defini, elabora i propune o politic de resurse umane care, odat acceptat, trebuie s devin
15

www.hrd.ro

18

sau s serveasc ca punct de referin pentru elaborarea programelor, sau procedur ilor de personal, precum i a deciziilor n acest domeniu, decizii care, dupa cum se tie, operaionalizeaz politica respectiv. Avnd n vedere aceast problematic, unii specialiti n domeniul resurselor umane, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri ale raporturilor, sau intercondiionrilor ntre politicile de personal i obiectivele, strategiile i procedurile de personal. Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr -o form concret scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative sau calitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor umane. Politicile de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter operaional, ceea ce nseamn c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de personal. De asemenea, politicile de personal joac un rol deosebit de important n definirea contractului psihologic care reflect, de fapt, ce vor i ce ateapt angajaii i patronii unii de la alii. Dup cum se poate observa, obiectivele de personal conduc att la strategii, ct i la politici de personal, ns acestea din urm ofer mijloacele de implementare a strategiilor. Politicile n domeniul resurselor umane se modific continuu datorit schimbrilor contextuale, astfel nct acestea s fie ct mai realiste i mai mobilizatoare, s valorifice schimbrile din cultura organizaiei i s favorizeze un comportament organizaional eficace. Nu trebuie neglijat dimensiunea european a managementului resurselor umane, deoarece aceasta va exercita o influen important asupra politicilor de personal n urmtorii ani.
19

La rndul lor, politicile de personal servesc drept puncte de referin n dezvoltarea practicilor de personal sau n elaborarea deciziilor necesare i se concretizeaz n programe sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care permit implementarea politicilor respective. Dup cum menioneaz unii specialiti n domeniu, pentru ca politicile de personal s-i ating obiectivele, s rspund ct mai bine scopurilor i s poat fi aplicate cu adevrat, este necesar ca acestea s ndeplineasc o serie de cerine: s fie n concordan cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale organizaiei; s reflecte i s susin valorile organizaiei referitoare la modul n care trebuie tratai oamenii; s acopere domeniile de activitate cele mai importante ale funciunii de personal; s conin prevederi care s asigure transmiterea i nelegerea politicilor stabilite la nivelul organizaiei; s aib o baz real i legal, i s fie n concordan cu legislaia n domeniu, i cu prevederile contractului colectiv de munc; s fie clar definite, iar persoanele care urmeaz s le aplice trebuie s participe activ la procesul de elaborare a lor; s fie redactate i comunicate, de preferin n scris, asigurndu -se astfel o mai mare uniformitate n interpretarea coninutului, precum i posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd anumite elemente scap memoriei; politicile de personal specifice domeniului trebuie s fie corelate i s se sprijine reciproc; s fie ct mai transparent i s atrag un numr ct mai mare de angajai sau de manageri la conceperea, elaborarea i transpunerea lor in practiciele constituie astfel rezultatul negicierilor explicite sau implicite, precum i pe acela al
20

discuiilor i consultrilor la toate nivelurile i n ntreaga organizaie, inclusiv cu reprezentaii angajailor, ceea ce faciliteaz armonizarea intereselor prtilor implicate, favoriznd dezvoltarea unei culturi orientate spre angajai, a unui climat de succes i a unui sistem relaional propice obinerii performanelor dorite. 16 Prin urmare, politicile de personal sunt determinate de valorile de baz ale organizaiei, care, la rndul lor, influeneaz cultura acesteia. Valorile respective ns, chiar n situaia n care nu sunt mprtite sau acceptate, acioneaz ca un sistem informal care semnific i ceea ce organizaia, la rndul ei, ateapt de la membrii si. Politicile de personal sunt elaborate, de obicei, atunci cnd apar probleme mai serioase, iar organizaiile n care exist sindicate, unele obiective ale politicilor de personal se regsesc n clauzele conveniilor sau contractelor colective de munc, care, n multe situaii, acoper aspecte importante ale managementului resurselor umane. Aplicarea politicilor de personal implic, totodat, o supraveghere permanent din partea managerilor de personal. Reuita utilizrii eficiente a resurselor umane depinde, n mod esenial de aciunile managerilor. Dac acetia nu sunt convini de importana resurselor umane sau nu tiu cum s acioneze, cum s elaboreze o strategie competitiv n domeniul resurselor umane, ansele de reuit sunt minime.Activitatea managerial presupune existena unor norme de eficien cu ajutorul crora pot fi apreciate realizrile unui manager.

16

www.elfconsulting.ro

21

S-ar putea să vă placă și