Estrategias de Negocios

AO DE LA INVERSIN RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA
INSTITUTO DE ESTUDIOS EN DERECHO E INTEGRACION INEDI
DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIN EN RECURSOS HUMANOS
TEMA: ESTRATEGIA DE NEGOCIO, ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS. ALUMNO: FLORENCIO PALOMINO ROJAS
ICA PER 2013
ESTRATEGIA DE NEGOCIO, ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS
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DEDICATORIA A mi familia por ser ellos el gran pilar fundamental por lo que somos, en toda nuestra educacin, tanto acadmica, como de la vida, por su incondicional apoyo perfectamente mantenido a travs del tiempo. Todo este trabajo ha sido posible gracias a ellos.
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PRESENTACIN El trmino recursos humanos (abreviado como RRHH, RH, RR.HH., y tambin conocido como capital humano) se origin en el rea de economa poltica y ciencias sociales, donde se utilizaba para identificar a uno de los tres factores de produccin, tambin conocido como trabajo (los otros dos son tierra y capital). Como tales, durante muchos aos se consideraba como un recurso ms: predecible y poco diferenciable.
El concepto moderno de recursos humanos surge en la dcada de 1920, en reaccin al enfoque de "eficiencia" de Taylor. Los psiclogos y expertos en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenz a ver a los trabajadores en trminos de su psicologa y adecuacin a la organizacin, ms que como partes intercambiables. Este movimiento creci a lo largo del siglo XX, poniendo cada da mayor nfasis en cmo el liderazgo, la cohesin y la lealtad jugaban un papel importante en el xito de la organizacin.
A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era mucho ms que "trabajo", y que poda aportar ms que eso a la empresa y a la sociedad, se cre el concepto de "capital humano", que engloba la complejidad de este recurso.
Cuando se utiliza en singular, "el recurso humano", generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organizacin. Es sinnimo de "personal". Cuando se habla en plural, "recursos humanos", suele referirse al rea de la administracin que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa. Esto incluye contratar, desarrollar, adiestrar y despedir, entre otras funciones. Hacia finales del siglo XX y principios del XXI, el conocimiento y las habilidades del "recurso humano" han cobrado una gran relevancia, siendo cada da ms importantes en comparacin con otros activos tangibles. De all que el rea de Recursos Humanos se haya convertido en un rea vital para el xito de la organizaciones.
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CAPITULO I ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS Introduccin A partir de la definicin conceptual, con objeto de establecer este ensayo en una aplicacin prctica contra la abstraccin terica de la estrategia de negocios, partira en conceptualizar el marco terico al respecto, y construir entonces mi propio concepto en torno a Qu es una estrategia de negocios? y su aplicacin prctica en mi propia empresa; entonces desarrollo: 1. La estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa que implica un conjunto de actividades diferentes. Jos Luis Orozco Martnez. ITESO, Estrategias de Mercadotecnia 2004. 2. Una estrategia es una directriz o lgica con la que se dirige la accin hacia un objetivo determinado, vistas las caractersticas que tiene el medio en el que se acta: las fortalezas y las debilidades, los obstculos, fuerzas en contra y las virtudes y habilidades para vencer estos obstculos. Entonces, la estrategia surge de elegir un cauce de accin de entre varias posibilidades o alternativas. Carlos Corrales Daz, ITESO, Cursos UAHI, 2000. 3. Peter Drucker, propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia. La habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia para hacerlas "correctamente". De estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de estrategia: establecer las metas correctas y despus elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son vitales. 4. Si entonces los valores estratgicos se definen conceptualmente, como acciones que vinculan la visin de un negocio y su encuentro con la realidad, considero que la estrategia de negocios es fundamentalmente una amplia gama de decisiones tcticas y prcticas a la vez; stas se deben proponer en un negocio, la creacin de riqueza y valores institucionales que permitan la autorregulacin y auto desarrollo de la misma, a favor de los involucrados y la sociedad en general. Cruz Medelln Pedrero, Ensayo Cualquier estrategia por brillante que sea carece de valor si no puede ser ejecutada; es preferible la implantacin efectiva de una estrategia mediocre que el mejor plan mal aplicado. Muchas empresas disean estrategias, pero carecen de la capacidad para traducirla en acciones ejecutables y controlables. Las empresas son dinmicas, respondiendo de manera distinta a los retos; para ejecutar la estrategia se necesita:
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1.1 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
Todas las empresas, en algn momento, han formulado una estrategia para hacer ms eficiente la operacin, mejorar su posicin de mercado y aumentar utilidades. Muchas empresas lo hacen a travs de un rea de planeacin estratgica y otras utilizan consultores para este proceso. Muchas empresas tambin utilizan consultores para obtener una visin imparcial de su situacin, incorporar conocimientos y experiencias de otras empresas y/o llevar a cabo un proceso de cambio operacional sin afectar los procesos que generan utilidades. La estrategia es un proceso para controlar el efecto de los factores externos mercado y competidores en la empresa; es tambin un proceso para resolver problemas operativos, crear fortalezas y organizar los esfuerzos de la empresa para crear valor.
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En la evolucin de las empresas, hay por lo menos tres momentos en los que requieren desarrollar un proceso formal de planeacin de la estrategia: - Necesidad de institucionalizar el proceso en la empresa para consolidar su posicin de mercado mejorando utilidades, desarrollar nuevas habilidades y/o explorar mercados. - Crecimiento exitoso pero desordenado de la empresa, que al presentarse insuficienciasdemanda re-pensar sus opciones y futuro, definir su estrategia y profesionalizar su operacin. - Prdida de competitividad, utilidades y presencia de mercado, que en una o varias crisis obligan a revisar la operacin, definiendo una nueva estrategia y procesos en la empresa. La empresa que no cuenta con una estrategia consolidada, presenta caractersticas con desempeo deficiente y prdida de mercados identifica reas y procesos con problemas de operacin que son el reflejo de conflictos mayores, requiriendo una revisin y diseo de la estrategia, estructura y procesos para recuperar utilidades y presencia de mercado. El problema es comn en muchas empresas que tienen ausencia de estrategia visin y control que las lleva a un deterioro lento e incontrolable. El nfasis del proceso estratgico es resolver los problemas e identificar fortalezas, ajustando la estrategia y la operacin al contexto de mercado, con el propsito de consolidar habilidades para crear valor, recuperar competitividad y utilidades; el proceso incluye: - Identificacin de posicin, problemas, competidores y potencial de mercado. - Revisin y diagnostico de reas, procesos, estructura, estrategia y potencial de crecimiento. - Diseo de estrategia de re-organizacin operacional y nueva estrategia de posicionamiento. - Re-diseo de estructura operacional, procesos operativos y conocimiento. - Desarrollo de ventajas competitivas e inteligencia del negocio. - Diseo de competencias por rea funcional-puestos clave y de ventajas competitivas. - Desarrollo de mecanismos de operacin, toma de decisiones y coordinacin. - Asignacin de responsabilidades por rea y desarrollo de polticas operacionales. - Desarrollo y operacin de mecanismos de seguimiento y control. En la industria del control de plagas el marco conceptual para identificar la estrategia del negocio se sustenta en mi opinin bajo el siguiente fundamento: Consideramos una visin que implica la homologacin profesional de la industria en virtud de que de manera directa, al mbito de actividad que denominamos control de plagas urbanas. Surge indudablemente con un requerimiento de la sociedad para atender algunas necesidades de ndole
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sanitaria y econmica, el cual es atendido por medio del uso de los recursos y experiencias al alcance inmediato; la respuesta observable hasta hoy en nuestro medio es la propia de un oficio. Son respuestas rgidas como recetas mgicas para todo tipo de males, son respuestas repetitivas para las ms diversas situaciones, son respuestas en las que se aplica extralgicamente la experiencia de enfrentar problemas diferentes, son respuestas simplificadas y unidireccionales a problemas complejos multifactoriales. En este sentido la industria del control de plagas se encuentra a nivel de oficio. Este valor lo observo como una oportunidad en el uso cotidiano de nuestra estrategia orientada al sector. En virtud que nos consideramos lideres en la industria. El desarrollo competitivo del Control de Plagas Urbanas al nivel profesional depender que de se acerque de una manera directa y eficaz los planes estratgicos con conocimientos y criterios crticos e innovadores propios de la ciencia. En un desempeo a nivel de oficio como es el control de plagas urbanas puede aspirar a contribuir efectivamente a las dinmicas y cambiantes demandas de la sociedad, siempre y cuando las caractersticas de los competidores se homologuen. En tanto nuestra propuesta estar orientada a la implementacin estratgica de acciones que vinculen al negocio con las necesidades inherentes de nuestro cliente. El concepto de estrategia es multidimensional, y abarca la totalidad de las actividades crticas de una empresa pequea, mediana o grande, dndole sentido de unidad, direccin y propsito, a la vez que permiten enfrentar de mejor forma los cambios necesarios que ocurren en el entorno del negocio. Una estrategia de negocios, en trminos generales, se define con los siguientes aspectos (Hax et al, 1994):

Es un patrn de decisiones coherente, unificador e integrador Determina y revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos Selecciona los negocios de la organizacin o aquellos en que va a estar Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente de la empresa u organizacin, y las fortalezas y debilidades de la organizacin Abarca todos los niveles jerrquicos de la organizacin (corporativo, de negocios y funcional) Define la naturaleza de las contribuciones econmica y no econmica que se propone hacer a sus grupos asociados
Una estrategia de negocios puede planificarse para diversas reas de la empresa, como por ejemplo, rea comercial, financiera, de recursos humanos, operaciones etc.
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Segn lo anterior, es factible para el sector objetivo del proyecto, establecer una estrategia para incorporarse al mercado forestal. Bajo este enfoque resulta fundamental incentivar la asociatividad, como una condicin bsica para potenciar las diversas fortalezas que cada parte posea, y complementar as la experiencia o conocimientos de cada integrante de la asociacin u organizacin. Partiendo de la premisa que los pequeos agricultores en general, dominan bien una fraccin determinada de la actividad del negocio forestal, se hace necesario crear las condiciones para que puedan formar pequeas empresas y ser as ms competitivos en el mercado, perfeccionando con ello sus fortalezas. Hoy en da las empresas del rubro forestal adquieren cada vez mayores y mejores condiciones en la experiencia del negocio, por lo que insertarse en l con las mayores opciones para entrar y luego mantenerse en el negocio es una visin fundamental para el xito del negocio.
1.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS - Estrategia de Diferenciacin: los productos o servicios que vamos a ofrecer al mercado deben ser "nicos". Debe existir una marcada "Diferenciacin" de nuestro producto con cualquier otro de la competencia. Si elegimos enfocarnos en ste tipo de producto, debemos cuidar que las diferencias sean realmente percibidas por el pblico objetivo, de otra manera la Diferenciacin no estar bien aplicada. Adems esta estrategia nos permite aplicar un precio "diferencial" o "premium" (ms alto de lo normal) que apoye a nuestra estrategia. - Estrategia de Liderazgo en Costos: para llevar a cabo este tipo de accin es necesario poder ofrecer al mercado el precio ms bajo
Es una estrategia recomendable si se tiene alto poder de negociacin con los proveedores, y un poder de compra importante en volumen. Por lo tanto, no es una accin recomendable para pequeos comerciantes o emprendimientos de reciente creacin. - Estrategia de Focalizacin: mediante esta estrategia, lo que se persigue es poner el "Foco" o atencin en un grupo muy especfico de clientes . O sea, apuntar nuestras acciones de marketing hacia un grupo especial de personas ( ya sea por nivel socio-econmico, edad, etc.),o en un punto geogrfico determinado.
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La importancia de detectar los Factores Crticos de xito (FCE) segn la estrategia elegida: Estos son un conjunto de actividades que deberemos llevar a cabo con excelencia y calidad extrema segn el tipo de estrategia elegida. Por ejemplo, si elegimos llevar adelante la estrategia de Liderazgo en Costos, deberemos prestar especial atencin a la relacin con los proveedores e intermediarios, y todo aquel componente de la Cadena de Valor que pueda incidir en nuestros costos. Si en cambio, elegimos la Estrategia de Diferenciacin, los factores crticos de nuestro xito sern la Marca, y dems factores con incidencia sobre la percepcin de los consumidores sobre nuestro producto. Una vez que se ha elegido la Estrategia Genrica de nuestro Negocio (la del producto), deberemos tomar una serie de decisiones importantes sobre: - la Estrategia Comercial: precios, como lo distribuiremos, donde lo distribuiremos, como lo promocionaremos. - la Estrategia de Localizacin: el lugar de asiento de le Empresa. Si la Produccin estar fsicamente separada de la Administracin. De ser un Emprendimiento factible de realizar en nuestro propio hogar, debemos evaluar las ventajas y desventajas de hacerlo en casa. - el Tipo de Figura Legal: de no tratarse de una empresa unipersonal: que tipo de estructura societaria le daremos a la empresa? 1.3 EL CONCEPTO Y LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO Definir o redefinir el concepto y la estrategia de negocio son los primeros pasos que debe tomar una entidad para aprovechar las oportunidades de negocios El concepto de negocio describe a la compaa y esquematiza esas oportunidades; la estrategia es el plan macro que describe acciones y enfoques clave a largo plazo para alcanzar metas especficas, las cuales fundamentan el crecimiento de la compaa. Sin duda, las compaas que aplican mejor sus prcticas son las que se aseguran que su estrategia refleje su concepto de negocio. Al considerar sus enfoques de estrategia, las compaas lderes tambin contemplan las diferentes actividades que soportan estos enfoques, as como los problemas y circunstancias clave que afectan el ambiente del negocio. Sus enfoques estratgicos incluyen procedimientos para mejorar las operaciones internas, manejar los retos de la industria y as aprovechar nuevas oportunidades. Con estos esfuerzos sin duda se asegura el xito de las estrategias planteadas. Las compaas lderes adoptan un enfoque integral para mejorar sus estrategias, y adoptan prcticas efectivas entre las que destacan las siguientes:
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1.3.1 Equipar a la organizacin para la colaboracin estratgica Ya que muchas personas estn involucradas en el anlisis, formulacin y ejecucin de la estrategia de una compaa, es necesario asegurarse de que todas coincidan en su interpretacin de la estrategia. Las declaraciones, mensajes y directrices se transforman conforme pasan a travs de la organizacin. Esto implica reinterpretaciones sucesivas en los que la informacin fundamental se pierde, y los asuntos secundarios ganan importancia. La informacin incompleta o inexacta afecta la toma de decisiones, lo que puede llevar a las partes involucradas a tomar caminos desfavorables en su trabajo diario. El dao provocado por esta falta de comunicacin puede ser lo suficientemente severo como para sacar del camino correcto a una estrategia ganadora. Las compaas lderes consideran a todos los grupos involucrados en el xito o el fracaso de una estrategia. Estas compaas utilizan diversos mtodos para alinear sus acciones y actividades con la estrategia, emplean herramientas tales como ayuda grfica para exponer de forma visual la informacin estratgica y directrices estratgicas claras para guiar a los tomadores de decisiones. Muchas compaas lderes tambin descubren que incorporar la perspectiva de un rango ms amplio de experiencia y habilidades trae como consecuencia estrategias ms integrales. Estas herramientas y procedimientos logran que las partes interesadas alcancen un propsito comn. Los miembros del equipo que tienen un criterio unificado, trabajan juntos ms fcilmente conforme evalan e implementan nuevas propuestas, ideas y procedimientos, e igualmente cuando cambian de direccin al modificar la estrategia. 1.3.2 Conservar flexibilidad en la posicin como un atributo crtico para la ventaja estratgica Este mundo es altamente inestable debido a la abundancia de tecnologas en desarrollo, catstrofes y nuevas formas de competencia, lo cual hace que la incertidumbre sea inevitable. A pesar de que es difcil prevenir los cambios, aquellas compaas que no estn preparadas para superar estos retos enfrentan la posibilidad real de volverse obsoletas, o incluso de extinguirse. Las compaas lderes enfrentan estos riesgos reevaluando continuamente su potencial para responder efectivamente al ambiente cambiante de negocio. Conforme se preparan para completar, sobrevivir y beneficiarse de las oportunidades cambiantes, implementan enfoques flexibles en sus estrategias continuas. Actuando proactivamente, se preparan para reaccionar rpidamente a una amplia variedad de posibilidades, sean stas probables o inesperadas. Lo anterior lo consiguen explorando nuevas ideas, posibles inversiones, y cursos de accin que podran determinar nuevas estrategias para la compaa. Tambin cambian el enfoque para que el personal est listo y acepte nuevas maneras de trabajar. Las compaas que se mantienen en posicin para enfrentar los eventos ms probables, tanto positivos como negativos, tendrn ms capacidad de reinventar para afrontar nuevos retos en el futuro.
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1.3.3 Reforzar las oportunidades estratgicas con fortalezas internas La dinmica de cambios que hay en el ambiente de negocios, dificulta a las compaas un avance lo suficientemente rpido en las estrategias de crecimiento como para capitalizar nuevas oportunidades o simplemente para conservar su mercado. Una estrategia que utilizan las compaas lderes para avanzar ms rpidamente, es el reenfoque en las competencias y los activos principales para cubrir necesidades nuevas o mayores. sta es una solucin efectiva en cuanto a costos, porque las compaas, de una forma intencional o no, previamente ya han invertido en su desarrollo. Dichas compaas lderes encuentran que activos tales como propiedad intelectual, patentes, procesos de produccin y manera de pensar de los empleados, pueden ser aprovechados de modo que generen utilidades. Algunas tambin combinan sus capacidades con las de otras compaas para alcanzar una mayor participacin de mercado. Este enfoque les ayuda a lograr los resultados ms rpido que si trabajaran en desarrollar las capacidades necesarias internamente. Al analizar las alianzas, fusiones y adquisiciones, las compaas lderes se enfocan en aquellas oportunidades que verdaderamente soportan su estrategia. Las compaas experimentadas tambin se aseguran de que, al cambiar o ampliar sus estrategias, los cambios no interrumpan o destruyan esas cualidades que determinan su xito actual. A menudo estas cualidades invisibles diferencian a la compaa, tales como vnculos implcitos entre departamentos esenciales, cultura de la compaa, una preocupacin espontnea por el ambiente y el trato a los empleados 1.3.4 Asegurar que las partes competitivas involucradas cosechen las ventajas
Adems de un buen plan estratgico, muchos otros elementos contribuyen a las estrategias exitosas, tales como estructuras organizacionales y un buen manejo de imagen pblica. Con ms frecuencia se ve que las compaas invierten una parte de sus recursos para desarrollar y mejorar estas actividades indirectas de administracin estratgica. Mientras que estas inversiones por s solas no crearn una ventaja competitiva, su administracin las convierte en esfuerzos estratgicos con mayor probabilidad de tener xito. Al analizar sus operaciones, las compaas lderes a menudo descubren que las personas refuerzan su estrategia: su labor, conocimiento, experiencia, interacciones y opiniones, entre otras cosas, juegan roles esenciales. Por lo tanto, buscan aumentar el apoyo al manejar relaciones a nivel interno y externo, ya que encuentran que este enfoque es tan significativo como invertir en procesos, equipo e instalaciones. Las compaas previsoras fomentan las redes de comunicacin informal, y buscan el apoyo de la comunidad. Estas inversiones ayudan para que los esfuerzos estratgicos alcancen resultados ms rpidos y que sean ms sencillos de implementar. Aprovechar las oportunidades que surgen Muchas compaas se dan cuenta que ignorar las oportunidades de negocio que surgen equivale a ignorar las posibilidades de generar utilidades. El problema que enfrentan es cmo aprovechar estas
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oportunidades y determinar cules opciones tienen ms posibilidades de xito. A menudo la respuesta se relaciona con sus motivos de expansin: a veces sucede que desean ir ms all de un mercado que ya est totalmente aprovechado, capitalizar cambios en los ambientes geopolticos o del consumidor, o incluso aumentar el xito de una estrategia que ya es ganadora. Las compaas lderes analizan cmo sus recursos y productos pueden cubrir mejor las necesidades de otros mercados y de nuevas geografas. Entre las estrategias que eligen est el reenfoque de su identidad para ver los mercados relacionados que antes eran invisibles y de su perspectiva acerca de los clientes para descubrir estrategias ms efectivas para llegar a ellos. Asimismo, tienen en cuenta que no obstante que algunas oportunidades pueden fortalecer las estrategias continuas, todas implican riesgos. Para administrar estos riesgos, las compaas lderes tambin determinan los efectos que las estrategias de expansin tendrn en sus estrategias y en sus operaciones continuas.
1.4 TRES FACTORES CLAVE PARA EL XITO
Introduccin Indiscutiblemente el personal de una empresa es un elemento que genera valor, esto independientemente de que existen otros elementos que generan valor a un negocio. Existen tres factores bsicos que deben observarse en los negocios para generar sinergias en el logro de los objetivos de las empresas. Estos son: la actitud de la gente, el trabajo en equipo y la comunicacin. Los factores estn relacionados entre s y tienen que ver con el elemento humano de la empresa que, si logran conjuntarse entre s, se traducen en beneficios para la misma. Hablando del personal, ste juega un papel crucial en el logro de las estrategias y objetivos de los negocios y por esto vale la pena reflexionar en los siguientes conceptos: Actitud En mi experiencia profesional he observado que algunos negocios no logran alcanzar el xito que planean a travs de sus diferentes estrategias y acciones que desarrollan al inicio de cada ao, a pesar de los esfuerzos en el desarrollo de un plan estratgico e involucracin y compromiso de los directores de la empresa. La pregunta es cul es la razn de ello? En dnde est la falla? Durante el ao los reportes de los directores informan que las acciones se estn llevando al cabo; sin embargo, al final del ao se enfrentan a los descalabros debido a que no se logran los nmeros. Uno de los aspectos que origina esto es el hecho de que las acciones se reportan como observadas, pero ellas son realizadas de forma o apariencia ms que haberlas realizado de fondo. En la generalidad de los casos la actitud de la gente es crucial y ah es donde se puede encontrar la posible causa de las fallas en el aterrizaje de un plan.
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La actitud del personal es una de las fuerzas ms determinantes que afectan el desempeo en general en un negocio y aqu es muy importante reconocer que cada individuo, por sus capacidades, personalidad, formacin, etc. puede tomar diferentes actitudes en el desarrollo de sus labores cotidianas. La actitud tiene que ver con la cultura del negocio, la cual debe ser desarrollada y fomentada por el liderazgo del mismo. En la medida en que las actitudes de cada individuo hacia el trabajo y sus compaeros se encuentren alineadas hacia los objetivos del negocio, se lograr adems de la obtencin de resultados, generar un valor intrnseco en la empresa normalmente el liderazgo de una empresa establece una actitud de una bsqueda continua de mejoras (innovacin, trabajo en equipo, informacin, comunicacin, etc.) y la filosofa indica que si esa actitud se promueve y comparte con la organizacin, y cada persona dentro de una organizacin la replica, se crea una cultura. En ocasiones, dentro de las empresas, se observa que ciertos niveles de la organizacin se encuentran satisfechos de los resultados, mientras los niveles operativos tengan un buen desempeo; sin embargo, ello no necesariamente implica que el personal est enfocado en la mejora constante. Para cerrar el crculo y focalizarse en el logro de objetivos, es importante fomentar que las personas adecen su manera de pensar y trabajar respecto de sus labores individuales y colectivas (trabajo en equipo), con el apoyo de informacin (comunicacin continua) del liderazgo de la organizacin sobre los objetivos de la empresa y la importancia de cada labor individual y grupal. Por otro lado, y hablando de la innovacin, debemos tener presente que el xito del pasado no asegura el xito en el futuro, empero, para tener mayor probabilidad de xito es necesario innovar constantemente. La gente que tiene apertura al cambio y adeca su actitud, disfruta los esfuerzos de innovacin y genera e impulsa el xito de una organizacin. Es imperativo posicionar a las personas que se orientan al cambio en los roles correctos y concientizarlas respecto a sus responsabilidades. Por qu las personas y las organizaciones se resisten a los esfuerzos de mejora (cambio)? Por lo general los empleados no entienden cmo las mejoras los benefician a ellos o a la compaa, por tanto es necesario que los lderes proporcionen una perspectiva clara sobre este tema. Otro aspecto que genera resistencia es el hecho de que la bsqueda de las mejoras demanda trabajo para obtener resultados sustentables, lo cual consume tiempo. Otro motivo clsico por el que las mejoras no ocurren es la negacin de la realidad: los lderes a menudo niegan que existan los problemas o las oportunidades, creando una barrera para las mejoras, lo que puede ser fatal para una organizacin. Trabajo en equipo Durante aos se pens que la clave para tener xito era que cada persona tena que cumplir ciertos atributos personales, ejemplo: ser inteligente, ms brillante, ms duro; sin embargo, debemos reconocer que los tiempos han cambiado y en la actualidad el xito no slo depende de esas cualidades; hoy
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por hoy, ante los problemas econmicos, la competencia, la situacin econmica, etc., para sobrevivir en el difcil ambiente laboral es necesario que la gente no compita entre s, sino que colabore conjuntamente en el logro de los objetivos del negocio, es decir, que trabaje en equipo, lo cual es bsico para crecer en todos sentidos. En otras palabras, es importante saber qu tan buen jugador de equipo eres, pero ms importante es cmo compartes los conocimientos, informacin, etc., con tus colegas. En la actualidad el enemigo a vencer no est dentro de la organizacin, y la energa debe focalizarse para dar la batalla a la competencia en el mercado. Es por esa razn que el trabajo en equipo dentro de la organizacin es vital, por tanto no debe considerarse importante ni ser motivo de preocupacin para el personal enfocarse en quin obtiene el crdito de determinada situacin de manera individual. Hoy los empleados deben estar dispuestos a creer en el poder del equipo y el trabajo que ste desarrolla, identificando sus fortalezas y contribuciones. De hecho, el xito del personal, gerente, supervisor, etc., depende de qu tan bien el equipo trabaje y colabore, lo que se traduce en una mejor calidad y productividad de manera continua. Otro de los beneficios del trabajo en equipo es que ste resuelve problemas complejos ms fcilmente que una sola persona, porque varias mentes capaces se centran en el problema, sin embargo, todos los equipos deben ser adecuadamente guiados y administrados por un facilitador capaz, que entienda al equipo, identifique sus fortalezas, reas de mejora, etc., ya que cada equipo es nico, dinmico y siempre cambiante. Los miembros del equipo deben tener como bandera: S lo que tengo que hacer y las metas del equipo son claras; Estoy dispuesto a compartir algo de responsabilidad del liderazgo; Soy un participante activo; Me siento apreciado y apoyado por otros; La comunicacin es abierta, se fomentan las nuevas ideas, y nos divertimos trabajando juntos. Los equipos desarrollan rpidamente un enfoque claro para resolver problemas que puede ser aplicado mientras su lder construye un propsito y visin comunes, llevando al equipo por la direccin correcta. Qu ocurre cuando no haces mejoras durante un largo periodo? Durante una crisis, cuando una organizacin se torna complaciente, la solucin generalmente requiere una afluencia de personas orientadas a la mejora, quienes deben ser capaces de tomar una buena actitud e impulsar el cambio en la organizacin. Qu tan bueno puede ser que exista la actitud correcta en tu personal y la organizacin? Cuando una organizacin alcanza el punto donde todos estn enfocados en la mejora continua, por lo general se genera una energa que es obvia, pero difcil de explicar. Este mpetu permite a la organizacin superar a sus competidores en crecimiento y rentabilidad: el combustible que impulsa el flujo de efectivo y la oportunidad. El xito aumenta progresivamente a partir de ah, proporcionando oportunidades para las personas excepcionales y permitiendo a la organizacin contratar talento adicional. Atraer y retener empleados excepcionales permite a la organizacin exceder las expectativas continuamente al crear mejoras en todas las reas de la compaa. Este es el punto donde comienzas a darte cuenta de qu tan buenas pueden ser las
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cosas. Por eso viene la reflexin a las preguntas: la organizacin en la que laboro tiene la actitud correcta?, tengo la actitud correcta para con mi organizacin? Comunicacin En una organizacin la comunicacin es clave Hacer que los empleados se comuniquen debera ser el ltimo de los problemas, empero, la comunicacin interna puede ser uno de los retos ms grandes a superar en el negocio. La comunicacin escasa puede ser un problema prctico nicamente Dada la variedad actual de herramientas de comunicacin, parece extrao que todava tengamos problemas comunicndonos. Pero el mundo feliz de la alta tecnologa puede crear barreras: los gerentes senior se ocultan detrs de sus computadoras, el staff usa el correo de voz para filtrar las llamadas y los empleados sentados uno junto a otro se envan correos electrnicos en lugar de hablar. Estudiosos en consultora enfocadas al liderazgo y comunicacin han concluido: La comunicacin cara a cara no puede ser eliminada. Los gerentes deben recorrer los pasillos de sus oficinas y lograr la comunicacin con sus contrapartes. El personal nicamente revisar su correo electrnico tres veces al da, estableciendo un tiempo para trabajar en l. El sonido en el correo electrnico deber eliminarse, con objeto de evitar la tentacin de interrumpir sus labores, que incluso llegan en ocasiones a interrumpir juntas. El uso de reply to all deber racionarse. a sobrecarga de informacin tambin significa que las personas dejen de escuchar. Finalmente comentar que en la generalidad, el xito de los negocios se encuentra fundamentado por su personal que requiere, entre otros, tener una cultura y actitud acordes con los objetivos del negocio y ser conscientes de los beneficios que obtendrn de ello.
1.5 ADMINISTRACIN DE LOS CONTRATOS DE SERVICIOS Cmo contribuye a la productividad de mi empresa? Visin general La administracin de contratos ha cambiado dramticamente en los ltimos aos. La mayora de las compaas no tienen un departamento con ese ttulo especfico; sin embargo, es una funcin que ha adquirido una mayor relevancia como parte de los esfuerzos de las empresas para reducir los costos dentro de la cadena de abastecimiento, sin sacrificar la calidad, y tiene un impacto an mayor a la luz de la tendencia hacia una importante reduccin en el nmero de proveedores. El proceso de administrar contratos enfatiza la negociacin, monitoreo y prestacin de servicios, ya sea como parte de un contrato de productos o en contratos nicamente de servicios. Esto requiere la coordinacin de extensas comunicaciones, tanto internas como externas.
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La definicin de los servicios adquiridos, as como la manera de medir la satisfaccin de la entrega, deben negociarse cuidadosamente para cada contrato. Por ejemplo, un contrato de capacitacin que especifica nicamente la hora y el lugar en que se debe presentar el instructor se cumple fcilmente, pero la capacitacin puede decepcionar la expectativa de los participantes y de la administracin respecto al logro del objetivo. Negociar cuidadosamente cmo medir la prestacin exitosa de servicios adquiere una importancia cada vez mayor, ya que ms y ms compaas celebran enormes contratos de servicio, a menudo por varios aos, para logstica de inventarios, outsourcing de Tecnologa de la Informacin (TI) y servicios de manufactura. Administrar contratos de servicio de manera efectiva requiere los medios para facilitar, reportar y analizar el valor, impacto y entrega de los servicios contratados. La administracin efectiva de contratos tambin requiere excelentes comunicaciones y vnculos internos interdisciplinarios. Las mejores prcticas en la administracin de contratos fomentan mejoras continuas a los procesos, lo que resulta en beneficios por el mejor desempeo y calidad en el servicio. Mejores prcticas Las prcticas que se describen a continuacin, y que han sido adoptadas por algunas empresas exitosas, muestran elementos de la administracin efectiva de los contratos de servicio, incluyendo los procedimientos para identificar fuentes, negociar contratos y establecer y monitorear estndares de desempeo de los proveedores. Designar a un individuo o a un grupo de individuos para supervisar todos los contratos de servicio Centralizar la supervisin de contratos crea un conducto para la informacin y el anlisis que puede ser extremadamente valioso para la planeacin estratgica, el control de costos y la proyeccin de las necesidades de la empresa. Permitir a cada departamento supervisar sus propios contratos puede traducirse en un desperdicio de tiempo, dinero y oportunidades. La supervisin centralizada de los contratos es particularmente efectiva para dar seguimiento al control financiero y al cumplimiento de responsabilidades legales, y permite evaluar sistemticamente el desempeo de los proveedores. Tan pronto como sea posible en el proceso, se asigna la vigilancia de cada contrato de servicio, sin importar el tamao, a un administrador o grupo de administradores de contratos. Todos los departamentos directamente afectados por la prestacin de un servicio deben presentar reportes peridicos sobre la calidad y satisfaccin del servicio, para que los problemas sean investigados y los contratos sean renegociados de manera consistente y efectiva. Las personas encargadas de la administracin de contratos tienen autoridad exclusiva para controlar las negociaciones, canalizar las solicitudes de propuestas y mediar sanciones a los contratos Proporcionar capacitacin en la administracin de contratos para todo el personal de supervisin El crecimiento explosivo del outsourcing ha aumentado la importancia de la administracin profesional de contratos para la toma estratgica de decisiones corporativas. Para esto, el personal de supervisin requiere capacitacin en administracin profesional de contratos, lo cual produce resultados de valor agregado en toda la empresa, fomentando y usando la informacin de gerentes funcionales conforme es necesario. La capacitacin est enfocada en adquirir habilidades para:
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Negociacin. Medir y analizar el desempeo de los proveedores. Analizar y aclarar el idioma de los contratos en cuanto a deberes y obligaciones implcitos para el proveedor y el comprador para que ninguna de las partes sea sorprendida con inclusiones o exclusiones que no cubren las expectativas. Involucrar al personal de otros departamentos en los procesos de administracin de contratos antes y despus de que cualquier contrato sea firmado. La compaa adquiere los mayores beneficios en costo y calidad de los proveedores cuando los gerentes de contratos trabajan de manera efectiva con otros departamentos para entender exactamente los servicios que se estn adquiriendo y cmo medir el desempeo de los proveedores. Eliminar cuellos de botella en el flujo libre de informacin entre departamentos El elemento vital de la administracin de contratos es la exactitud de la informacin. La informacin incompleta, redundante o difcil de evaluar reduce la efectividad de los gerentes de contratos e impacta la estrategia de alto nivel, las obligaciones contractuales y el control de costos. Las compaas con mejores prcticas facilitan el flujo de datos en toda la empresa. Las compaas de ms alto desempeo facilitan el flujo de datos en toda la empresa, al identificar los errores comunes en la exactitud o utilidad de los datos, y actuando rpidamente para obtener la cooperacin necesaria y as asegurar la exactitud de la informacin. El flujo de datos es fomentado adicionalmente al recompensar el intercambio de conocimientos interdepartamentales, mediante canales de comunicacin establecidos para los empleados que llegan a todos los niveles de la organizacin. Procesos de solicitud y reporte estandarizados Estandarizar los procesos para solicitar contratos iniciales o cambios en contratos existentes reduce el tiempo necesario para responder a las necesidades de cambio y a los indicadores de mercado. La participacin temprana del personal de administracin de contratos, as como el uso de herramientas y habilidades para el anlisis de necesidades y de reportes consistentes, contribuyen a la automatizacin y estandarizacin efectiva de los procesos. El resultado es ganar-ganar para la compaa y para los proveedores: la informacin se mueve rpidamente y de manera eficiente tanto internamente como externamente y est disponible cuando se necesita. En compaas que tienen mejores prcticas, todos los formatos de solicitud, reportes y anlisis internos y externos son estandarizados para facilitar el anlisis y respuesta. Los procedimientos para el anlisis de contratos y reportes de desempeo de los proveedores son consistentes pero flexibles para atender el amplio rango de variables en los contratos. Internamente, los procesos estandarizados facilitan la asignacin de recursos y la obtencin de retroalimentacin valiosa en toda la organizacin; externamente, le facilitan al personal de supervisin identificar violaciones a los contratos, necesidades de cambios en los procesos e incluso de renegociacin de los servicios. Autorizar a los administradores de contratos para que sean facilitadores
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efectivos de la administracin de contratos, no solamente recolectores de datos La identificacin de elementos de alto valor en los proveedores y los contratos aporta gran valor a las decisiones de la cadena de abastecimiento. Estas perspectivas se adquieren mediante relaciones, procesos y canales de comunicacin creados por personal de supervisin de contratos en la bsqueda proactiva de informacin completa, confiable y exacta sobre el desempeo de los proveedores y el cumplimiento de los contratos. Las compaas con mejores prcticas fomentan en su personal de supervisin los esfuerzos para mejorar el flujo de la informacin y obtener el cumplimiento de los proveedores conforme a los requerimientos de cada contrato. El personal de supervisin se rene regularmente para comentar formas de mejorar los procesos existentes para la obtencin de datos, preparacin de reportes y anlisis de desempeo. Los gerentes de contratos establecen contacto directo con los representantes de los proveedores, desarrollando relaciones que aseguran el cumplimiento de los contratos. Software especializado para las aplicaciones relevantes El uso de un software especializado y personalizado para la administracin de contratos acelera el procesamiento de las solicitudes, reduce los errores en los sistemas de registro y maximiza la calidad de los datos utilizados en cada paso del proceso, desde la negociacin y su impacto en el control de costos, hasta el monitoreo de desempeo y su efecto en el control de calidad. En compaas con mejores prcticas se fomenta la bsqueda de funciones de software no usadas y upgrades que mejoren la calidad de los datos. El personal de supervisin de contratos busca maneras de automatizar ciertas actividades, como la creacin del expediente para los nuevos contratos, lo que les permite enfocar sus esfuerzos en actividades de mayor valor, y dar seguimiento a las expectativas del usuario y del proveedor del servicio. Las compaas con mejores prcticas tambin fomentan la retroalimentacin sobre la exactitud y totalidad de los datos, asegurndose de que los departamentos correspondientes tengan un acceso en lnea a los reportes de desempeo de los proveedores Concluyendo: No importa qu mtodo utilicemos de apoyo para la implementacin estratgica, lo valioso es que llevemos a cabo nuestros planes, que se tengan instrumentos de medicin, de retroalimentacin, los cuales utilizaremos en nuestro siguiente periodo de planeacin. Las organizaciones requieren planes flexibles, ya que las variables externas son impredecibles y se requerirn cambios que tendremos que enfrentar. Otro factor es el personal, que est comunicado, que tenga inters en el cumplimento de metas, que se involucre con su organizacin; esto se logra mediante un despliegue participativo y de trabajo en equipo. Una aplicacin prctica de la estrategia y sus desviaciones conceptuales que permiten proponer filtros de control para la implementacin de estrategias. 1. Pensar que la tecnologa es la solucin. La tecnologa slo tiene sentido tras tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio se indica
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que slo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido debidos a la solucin adoptada con lo que se observa que la tecnologa no es el elemento crtico. 2. Falta de apoyo por parte de la direccin debido a la falta de conocimiento de las oportunidades que la estrategia ofrece 3. No existe "pasin por el cliente" en la cultura de la organizacin 4. Retorno de la inversin poco claro debido a que no es un sector maduro y existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI. 5. Falta de visin y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el rea. Adems, el problema se incrementa cuando no existe una correcta asignacin de recursos y una correcta metodologa para el desarrollo del proyecto. 6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnolgicos, es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la organizacin para conseguir resultados. 7. Mala calidad de los datos e informacin. Uno de los pilares de la estrategia es el conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la calidad de los datos e informacin es bsica ya que a partir de ellos es de las que se extraen conclusiones. 8. Problemas con la integracin. Debe existir una integracin congruente en todos los niveles de la empresa. 9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de envergadura, es necesaria una correcta gestin del cambio y de la cultura organizacional. 10. Poca implantacin de la estrategia en su anlisis: La parte analtica se encarga de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran cantidad de datos. Sin la parte analtica, no se consigue una visin global del cliente y por tanto la mayora de las ventajas que la planeacin ofrece son incongruentes con la realidad. Una ltima reflexin terica en la que estoy de acuerdo, en torno a la aportacin de Porter y que resume las variables a considerar para el valor estratgico en los negocios. Porter analiza cinco factores para evaluar las caractersticas de un sector industrial desde la perspectiva de la competencia facilidad de ingreso al ramo, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin de los compradores, existencia de productos sustitutos e intensidad de la competencia establecida y precisa cules son sus implicaciones estratgicas. Aplica su marco de anlisis para definir estrategias genricas apropiadas para distintos ambientes competitivos, caracterizados por diferencias en la concentracin industrial, la madurez del sector o su exposicin a la competencia internacional. Hace un examen de las decisiones estratgicas ms frecuentes integracin vertical, expansin de capacidad, y diversificacin.
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CAPITULO II ORGANIZACION DEL NEGOCIO NATURALEZA Y PROPSITO DE LA ORGANIZACIN
2.1. INTRODUCCIN La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacin. Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en cualquier institucin. As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa. A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin: Elementos de la organizacin: Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
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Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos. 2.2. CONCEPTOS Qu es Organizacin? Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos. Qu es Estructura Organizacional? La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia. Qu es el Departamento? El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas. Tipos de organizacin La organizacin formal La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos. Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal -Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama -Es racional -Es una de las principales caractersticas de la teora clsica -Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una organizacin funcional superespecializada. -Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
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2.3. ORGANIZACIN LINEAL Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval. Caracatersticas De La Organizacin Lneal -Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin. -Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo. -Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la cpula de la organizacin -Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u rganos. Ventajas De La Organizacin Lineal -Estructura sencilla y de fcil compresin. -Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados. -Facilidad de implantacin. -Estabilidad considerable. -Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas. Desventajas De La Organizacin Lineal -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organizacin lineal. -No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad moderna. -Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria. -Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. -La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la organizacin lineal impide la especializacin).
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-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal -Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente tcnicas. -Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo. -Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y tienen pocas modificaciones -Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms importante que la calidad del mismo. -Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener servicios externos, que establecer rganos internos de asesora. 2.4. ORGANIZACIN FUNCIONAL Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las funciones para cada tarea Caractesticas De La Organizacin Funcional -Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. -Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. -Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados. -Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo. Ventajas De La Organizacin Funcional -Mxima especializacin. -Mejor suspencin tcnica. -Comunicacin directa ms rpida -Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica. Desventajas De La Organizacin Funcional
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-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. -Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. -Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de vista y su enfoque. -Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia, unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los especialistas. -Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin en cuanto a los objetivos que deben alcanzar. Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional -Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien establecidos y definidos. -Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado. 2.5. ORGANIZACIN DE TIPO LNEA-STAFF Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si
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se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
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Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
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Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: 1. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con el. 2. Capacitacin del subordinado. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
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Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. 3. Claridad de la delegacin de autoridad. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. 4. Claridad de los planes. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. 5. Uso de estandares objetivos. Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. 6. Rapidez de cambio La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. 7. Tcnicas de comunicacin Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. 8. Contacto personal necesario En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 9. Variacin por nivel organizacional 10. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
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Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. 2.6. AMBIENTE ORGANIZACIONAL Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas de organizacin: El mecanista El orgnico. El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda precisin, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de ambos. En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Reduccin de tamao. Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales. La Estructura Y El Proceso De La Organizacin La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
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Organizacin Funcional La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones. Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan. 2.7. ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADEO La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios productos. La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos. Organizacin Matricial La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo. Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
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Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos. Estructura Formal O Informal De La Organizacin Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. 2.8. CONCLUSIN Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera. Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos: La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su complejidad, sta ser ms necesaria. Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa. Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar. Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc. La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad. Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.
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CAPITULO III RECURSOS HUMANOS
3.1 RESUMEN El presente trabajo tiene como objetivo identificar aquellos aspectos relevantes a tener en cuenta a la hora de tomar decisiones sobre la seleccin o reclutamiento para el otorgamiento de un puesto de trabajo, mediante la introduccin y aplicacin de los conceptos y las tcnicas de la Gestin de Competencias. 3.2 INTRODUCCIN En el contexto mundial se han llevado a cabo en la ltima dcada, una serie de cambios profundos e innovaciones en el campo cientfico y tecnolgico, que han estado aparejados a cambios en las estructuras internas de las empresas y en las relaciones de las mismas con sus empleados, que ha obligado a transformar los sistemas de gestin que emplean las organizaciones. Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas por personas, estas llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones, por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado. El Capital Humano tiene como verdadera importancia que todas las empresas se encuentra en su habilidad para responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeo y las oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfaccin, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del mismo. Esto requiere que un personal adecuado, con la combinacin correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuado para desempear el trabajo necesario. La empresa se forma o se destruye por la calidad o el comportamiento de su personal, lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases, slo es a travs del capital humano que los dems recursos se pueden utilizar con efectividad. La Gestin del Capital Humano (GCH) ha sufrido tambin considerables cambios, caracterizados stos fundamentalmente por el cambio en la concepcin de personal, ya que se deja de ver al recurso humano como un recurso ms, pasando a ser el elemento esencial en las organizaciones. Esto conduce a que se puede plantear que la Gestin del Capital Humano ha ido evolucionando, y actualmente est enfrascada en nuevos retos, siendo la Gestin por Competencias uno de ellos, convirtindose sta, dentro de la organizacin, en una va capaz de lograr la armona entre los objetivos organizacionales y el desarrollo individual de las personas, elevando a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos
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en el accionar de una empresa. La GCH obliga a las empresas a realizar previamente un anlisis en la cultura organizacional, en los valores, en la estrategia, en los estilos de liderazgo, entre otros factores, los cuales le permiten a la entidad comenzar a definir las competencias y a partir de las mismas ir desglosndolas hasta llegar a las competencias que debe poseer el trabajador en su puesto de trabajo con el objetivo de lograr un grado de competitividad exitoso. Por qu es necesario para la Empresa el desarrollo de una gestin por competencias? Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La gestin de competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitacin, entrenamiento y experiencia que son necesarios definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. En consecuencia, el enfoque de competencia laboral surge en un marco de transformacin del trabajo, y de nuevas exigencias respecto a la forma de desempeo del individuo en su puesto de trabajo. Pero, ser ms competitivo no slo significa atender mecnicamente las necesidades del mercado de trabajo, sino las necesidades mismas del individuo, es decir, su formacin integral. En los ltimos aos ha existido una creciente tendencia a la definicin de competencias, perfiles de competencias o matrices de competencias como parte esencial del anlisis y diseo del puesto de trabajo, donde no solo constituyen base de stas, las exigencias que desde la dimensin intelectual o profesional se necesitan, sino comportamientos que demandan de los trabajadores la organizacin, los procesos, o las reas en los que los mismos participan. Uno de los elementos esenciales de la Gestin por Competencias y de las competencias laborales es el hecho de que stas se desarrollan a partir de los recursos, cualidades de los trabajadores, estando stas ligadas a un proceso de formacin y desarrollo, donde las organizaciones ejercen decisivo rol, vindose entonces ligadas a la evaluacin del desempeo, la formacin y compensacin del mismo. Considerando que se pasa de niveles inferiores a superiores hasta llegar a trabajadores altamente competentes, vinculando los niveles de competencias desde el saber, hasta el querer y poder hacer, donde se vinculan conocimientos, habilidades, con comportamientos que son necesarios observar en los trabajadores para garantizar adems, la coherencia con su filosofa y cultura organizacional. Se lucha constantemente para que todo ciudadano se incorpore a actividades socialmente tiles para incrementar el aprovechamiento de la jornada laboral; disminuir el tiempo improductivo; redistribuir fuerzas; evitar que alguien sobre, e incluso, garantizar el estudio y la capacitacin de aquellas personas que en algn momento, por determinadas contingencias, recesen sus actividades productivas.
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Definicin del Capital Humano, Administracin (Gestin o Direccin del capital Humano) Segn las normas cubanas 3000/2007 se definen en el capital humano como ... ¨ Conjunto de conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y competencias portados por los trabajadores para crear mas riquezas. Es adems conciencia, tica, solidaridad, espritus de sacrificios, herosmo y la capacidad de hacer mucho por muy poco Existen diversos conceptos que tratan de explicar en que consiste la Direccin o Administracin del Capital Humano: Vctor M. Rodrguez la define como un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor eleccin, educacin y organizacin, su satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de uno u otros. Por su parte Joaqun Rodrguez Valencia la define como la planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, negociacin del contrato colectivo y gua del CH idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer tambin, las necesidades del personal. Los autores Fernando reas Galicia, Vctor Rodrguez y Rodrguez J. dicen que "la Administracin del Capital Humano es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, habilidades, etc., en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general" [1]. Cuesta, plantea: "A la Gestin de Capital Humano competen todas las actividades en las que influyen o son influidos los hombres relacionados con la empresa, por eso es funcin integral de la empresa u organizacin y no de un departamento o rea especfica. Por eso, adems tiene un carcter multidisciplinario, pues necesariamente intervienen diferentes disciplinas cientficas para su desarrollo eficiente. La responsabilidad y ejecucin de la GCH es de todos pero principalmente de la alta direccin y de los mandos de lnea" [2]. Para su desarrollo efectivo y eficiente, expresado en el objeto de la GCH en trminos de Beer y colaboradores la GCH comprende "todas las decisiones y acciones que afectan las relaciones entre los empleados y la organizacin." [3]. Las actividades claves de la GCH hoy son muchas y diversas como puede apreciarse en el modelo funcional de Hapers y Lynch 1992 , dichas actividades habrn de disearse en plena armona con la direccin estratgica empresarial, la filosofa o cultura organizacional, la poltica y objetivos conscientes, donde el desempeo de la Ergonoma y la Ingeniera Industrial sern determinantes en los diseos de sistemas de trabajo y logsticos decisivos en la efectividad de la GCH [4].
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Actividades claves de la GCH, como inventario de personal, evaluacin del potencial humano, diseo de mtodos y puestos de trabajo con los profesiogramas asociados, destacan en general el valor de la Ergonoma organizativa para las actividades claves como planeacin de los CH y optimizacin de las plantillas, la seleccin del personal, la formacin, la evaluacin del desempeo, el clima organizacional y la motivacin, la recoleccin y la auditoria. 3.3 EL ANLISIS DE PUESTO DE TRABAJO. El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es una herramienta bsica para toda la Gestin del Capital Humano. Permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolucin de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones tcnicas y los equilibrios de la organizacin. En la descripcin se detallan: "Que hacen" los trabajadores: Tareas, funciones o actividades que ejecutan en el desempeo del puesto. "Como lo hacen": Recursos que utilizan, mtodos que emplean, manera como ejecutan cada tarea. "Para qu lo hacen": Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada tarea. Junto a esto se han de especificar los requisitos y calificaciones necesarias para que el trabajador realice las tareas con una cierta garanta de xito. Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de las tcnicas de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento organizativo propugna la racionalizacin del centro de trabajo como va principal para la maximizacin del rendimiento de los trabajadores. El ncleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado del trabajo, posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos ms simples y la mejora sistemtica del rendimiento del trabajador con relacin a cada uno de estos elementos. El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en s (CHIAVENATO, 1988: 276; SANCHEZ BARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces el peligro que acecha a todo analista de puestos: perder la orientacin y concentrarse en el titular del puesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Esta circunstancia tambin est presente en el proceso de valoracin de los puestos de trabajo (PEA BATZAN, 1990: 243). Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como una posesin personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitable egocentrismo presente en la interpretacin de las percepciones individuales induce a los
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empleados a considerar este proceso como una intromisin territorial molesta (TYSON y YORK (1989, 101). El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleados y la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuos realizar aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden ser intrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hgase constar en este momento que la remuneracin contina ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin de que disponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajo ocupado uno de los principales determinantes del montante econmico recibido por tal concepto. 3.4 DEFINICIONES. Los trminos "Anlisis de puestos de trabajo", "Descripcin de puestos de trabajo" y "Especificaciones o requisitos del puesto de trabajo" son habitualmente utilizados indistintamente; por lo que conviene establecer, al menos de forma terica, una diferenciacin conceptual (18): Anlisis de puestos de trabajo: procedimiento de obtencin de informacin acerca de los puestos: su contenido y los aspectos y condiciones que los rodean. Descripcin de puestos de trabajo: documento que recoge la informacin obtenida por medio del anlisis, quedando reflejada de este modo, el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. Especificaciones del puesto de trabajo: esta relacionado con los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas: nivel de estudios, experiencia, caractersticas personales, etc. Estos requisitos emanan de forma directa del anlisis y descripcin del puesto. Mediante esta informacin se elaborara el perfil profesiogrfico. Se hace necesario adentrarnos un poco en los aspectos relacionados con el puesto de trabajo a partir del anlisis e interpretacin de las definiciones encontradas en la literatura consultada. PERETTI (1987), en este sentido, afirma que este proceso debe responder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describir los componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo (29). PEA BAZTAN (1990) lo define como "la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad, experiencia, esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, de esta actividad, es preciso aplicar a su realizacin el mximo inters y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan sealado normas claras y
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concretas a fin de que, si se utilizan varios, puedan aplicar idnticos criterios de observacin y anlisis."(28). Segn LOUART (1994) puesto de trabajo no es mas que: "punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia, formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de actividades relacionadas con ciertos objetivos y supone en su titular ciertas aptitudes generales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticos relacionados con las maneras internas de funcionar y con los modos externos de relacionarse"(20). El Anlisis y Descripcin de los puestos de trabajo puede ser definido como el proceso de determinacin, mediante la observacin y el estudio, de los elementos componentes de un puesto especfico, establecindose las responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve. Los autores consultados lo definen como: DESSLER (1994) define el anlisis de puestos de trabajo como el "procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo as como el tipo de individuo idneo para ocuparlo"(10). CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) sealan que es el "proceso por el cual la direccin investiga sistemticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categora profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la autonoma del trabajo en cuestin y los esfuerzos mentales requeridos para desempear el puesto"(5). Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos de trabajo cabe destacar los siguientes: Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato/a a ocupar el puesto de trabajo y por tanto resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento, esto es, aquellos lugares, centros, etc., donde es ms probable que encontremos suficiente nmero de personas que se ajustan a los requisitos exigidos. Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o profesiograma en el que se especifican las caractersticas y requisitos tanto profesionales como personales que debe cumplir el candidato para desarrollar de forma adecuada las tareas y actividades propias del puesto. Esta informacin guiar la eleccin de la batera de pruebas psicolgicas que se utilizar para medir las caractersticas aptitudinales y de personalidad que buscamos. Tambin servir de gua para la entrevista de seleccin y para los
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distintos procedimientos selectivos que se utilicen: dinmicas de grupo, assesment center, etc. Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos. De esta forma, una vez detectada la necesidad podremos disear e implementar los planes de formacin ms adecuados. Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir para determinar hasta que punto la persona est desarrollando un rendimiento acorde a lo exigido por el puesto. Esto cobra especial relevancia si se est utilizando un procedimiento de evaluacin por objetivos o por valores. Valoracin de Puestos: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo constituye la herramienta bsica a partir de la cual se determina el sistema de valoracin de puestos a utilizar. Sin el anlisis de puestos de trabajo no resultara posible la posterior realizacin de la valoracin, procedimiento mediante el que se pretende determinar el valor relativo de los distintos puestos que componen una organizacin. Esto se hace de cara al establecimiento de sistemas retributivos ms justos y equitativos. Otras Finalidades en las que contribuye o participa: Administracin de salarios, Seguridad e higiene del trabajo, Planes de carrera, Mejora de la comunicacin entre el personal de la organizacin y otras. 3.5 PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS. Paso 1: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puesto. Ello determinara, a su vez, el tipo de datos que se rena y la tcnica que se utilice para hacerlo. Paso 2: Identificar los puestos. Para ello es conveniente obtener el inventario de puestos de trabajo de que dispone la organizacin. El inventario, como su nombre indica, no describe el puesto, nicamente especfica cuntos puestos similares hay, cuntos trabajadores estn realizando esas labores y cmo se denomina el puesto a nivel de unidad orgnica: departamento, divisin, o grupo. Una vez obtenido el inventario se est en condiciones de seleccionar los puestos representativos para analizarlos. Paso 3: Reunir y estudiar la informacin previa. A continuacin, es necesario revisar la informacin previa disponible, tales como: organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puesto.
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Paso 4: Reunir informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido, los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida de los trabajadores, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (caractersticas y capacidades necesarias para desempear un trabajo). Para esto debe utilizarse una o ms de las tcnicas de anlisis de puestos existentes. Paso 5: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puesto ofrece informacin sobre la naturaleza de ste, la cual debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y su superior inmediato. Esta verificacin ayudar a determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender por todos los involucrados. Este paso de "revisin" puede ayudar a obtener la aceptacin del ocupante del puesto, a travs del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad al trabajador de modificar la descripcin de las actividades que se realizan. Paso 6: Elaborar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos una descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de puesto. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto as como de sus caractersticas importantes, tales como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del puesto. 3.6 MTODOS PARA REUNIR INFORMACIN SOBRE EL ANLISIS DE PUESTO. Cuando ha sido identificado el puesto que se analizar (paso 2) y se ha reunido la informacin previa (paso 3), se procede a obtener la informacin sobre los deberes, responsabilidades y actividades del mismo. Existen varias tcnicas que se deben utilizar para reunir estos datos, de las cuales las ms importantes son las entrevistas, los cuestionarios, la observacin, la reunin de grupos de expertos, entre otras. En la prctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las tcnicas que se apliquen mejor a sus propsitos; por tanto, una entrevista podra ser adecuada para elaborar una descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin es ms apropiado para determinar su valor con fines de compensacin. 3.7 EL PROFESIOGRAMA. El profesiograma es un grfico o ficha en el que se escriben las principales caractersticas de una profesin: la titulacin que requiere, estudios necesarios, dnde se desarrolla la actividad, las condiciones de trabajo, las herramientas, etc. Es un modelo grfico de presentacin de una profesin. A partir del ADPT se elabora el Profesiograma de cargos que constituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.
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Segn A. Cuesta Santos "el Profesiograma, es el resultado de las actividades claves de ADPT, marca un hito metodolgico fundamental y es un elemento esencial de conexin tcnico organizativo. Para J. M. Fourgous citado por M. Fernndez Ros, el Profesiograma debe contener las seis rbricas siguientes: La identificacin del puesto: Denominacin exacta, lugar de trabajo, nmero de personas que ejercen el mismo cargo. El objetivo del puesto: La situacin dentro del organigrama. Las responsabilidades del puesto. Las relaciones: relaciones en el seno de un equipo, animacin, contactos, influencias sobre el trabajo de otros que no tienen relacin de supervisin con el puesto que se describe y que es ejercida a travs del intercambio de informacin o de opinin. Las condiciones fsicas de trabajo: descripcin del lugar de trabajo, naturaleza del esfuerzo fsico, riesgos posibles, as como las exigencias mentales inherentes al mismo. En cuanto a las exigencias mentales se consideran la concentracin, reflexin, coordinacin, juicio, discernimiento, etc., que el puesto requiera para el desarrollo de sus funciones, teniendo en cuenta tanto la frecuencia con que se los requiere cuanto la complejidad del razonamiento requerido. Requerimientos para ocupar el puesto: Debern indicarse las condiciones mnimas que debera reunir el ocupante ideal del puesto que se describe los cuales no coincidirn necesariamente con los que posee el ocupante real del puesto, incluye: Estudios: Nivel mnimo y la especialidad de los estudios formales requeridos, se refieren a aquellos que se adquieren fuera de la empresa, con sus propsitos general y no necesariamente para un puesto especfico. Cursos de especializacin: Se especificaran aquellos cursos o actividades complementarias que proveen conocimientos particulares especializados y que se consideran necesarios para el cumplimiento de las tareas del puesto. Experiencia previa y entrenamiento: Se indicar el tiempo mnimo de trabajo como para una persona de caractersticas medias y con el nivel de estudios ya descrito, este en condiciones de ejercer satisfactoriamente todas las funciones y salarios, pensiones de jubilacin, primas, beneficios, posibilidades de promocin, cambios, desarrollo de carreras. De acuerdo con el criterio de los autores consultados en la literatura especializada (Sikula, 1989; Cadalzo, 1996; Harper y Lynch, 1992; Cuesta, 1997; Hernndez, 2001, en el profesiograma se deben reflejar los siguientes aspectos:
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Nombre del cargo u ocupacin Direccin de trabajo. Objetivos Responsabilidades Relaciones con otros puestos Calificacin tcnica Nivel de escolaridad requerido Habilidades y conocimientos requeridos Cualidades Fsicas Sexo Caractersticas personolgicas necesarias.
Es necesario precisar que el profesiograma no puede constituir un documento esttico en el tiempo y ajeno al micro y macro entorno laboral. Sobre este aspecto seala A. Cuesta: "Como tendencia actual es hacia puestos polivalentes o de multihabilidades, habra que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargos o perfil por competencia se mantengan consecuente con esa tendencia, de manera que no signifique encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeo o trabajo, tanto en vertiente horizontal como vertical". Para la confeccin de los profesiogramas de cargos es necesario durante el proceso de investigacin brindar la mayor informacin posible familiarizando al personal implicado con las concepciones modernas de GCH, a fin de obtener la mxima colaboracin de todos, fomentar el dilogo y la comunicacin, para eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los empleados. En cuanto a la redaccin de los profesiogramas de los cargos no existe un esquema fijo de presentacin y descripcin de un puesto, no obstante en la bibliografa consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro, procurando iniciar cada frase con un verbo de accin y en tiempo presente. Fernndez Ros sobre el tema, recomienda: Slo valen hechos objetivos, no las opiniones e interpretaciones subjetivas. La descripcin debe ser sencilla. Palabras ambiguas como: "tal vez", "puede", "ocasionalmente", "pocas veces", siempre son fuentes de conflictos interpretativos y en consecuencia habrn de evitarse. Si se describe un puesto de trabajo es preciso asegurarse de que se ha hecho plenamente. De no ser as debe indicarse con la mxima claridad y transparencia. Aunque no existe un formato normalizado para redactar descripciones de puestos, haremos nfasis en la utilizacin del profesiograma, por su flexibilidad y fcil comprensin. (Ver figura No.1)
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Fig. 1 Componentes esenciales del profesiograma derivados del anlisis de puesto. Fuente: Cuesta Santos, Armando (2001): "Gestin de Competencias". Ed. Academia. La Habana 3.8 ESTRATEGIA Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (GRH) OBJETIVOS - Caracterizar la actual gestin estratgica de los recursos humanos. - Diferenciar modelos de gestin de recursos humanos que posibiliten su manifestacin sistmica y estratgica. 3.8.1 Introduccin En la actualidad, esencialmente los tres elementos que distinguen con claridad a una gestin estratgica de los RH, son: la consideracin de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistmico o integrador en la GRH y la necesidad de que exista coherencia o ajuste entre la GRH y la estrategia organizacional.
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Por gestin estratgica de recursos humanos se entender el conjunto de decisiones y acciones directivas en el mbito organizacional que influyan en las personas, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeacin, implantacin y control de las estrategias organizacionales y considerando las interacciones con el entorno. Los enfoques sistmico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la GRH estratgica que se requiere hoy, y ms an en el porvenir empresarial. Por ello es necesario adoptar un sistema de GRH, reflejado por un modelo, consecuente con esos enfoques, asumiendo previamente determinada direccin estratgica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofa empresarial y las polticas de GRH a definir, considerando las interacciones con todas las otras reas funcionales del interior organizacional y con el entorno. El sistema GRH es ms que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva cualidad surgida de la interaccin de sus partes. Lo sistmico aqu rechaza el enfoque tayloriano, parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistmico, adems, es base de la modelacin, imprescindible en la percepcin de la funcionalidad integral de la GRH. Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la accin de diferentes disciplinas cientficas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna. Lo participativo comprende la cada vez ms creciente influencia de los empleados en las actividades de GRH y de la organizacin toda, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo seala la actuacin anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la dificultad, o peor an, despus de su manifestacin. Y el enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creacin del nuevo valor agregado desde el proveedor hasta el cliente. Para poder comprender mejor el concepto de gestin estratgica de los recursos humanos, es fundamental entender primero el concepto de estrategia. Y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que habr de regir a todas las estrategias funcionales donde, por supuesto, se incluye el rea de la GRH. Y a la vez, comprender los procesos fundamentales de la direccin estratgica: planeacin, implantacin y control, como el ciclo para gestionar integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento continuo. La gestin estratgica de los recursos humanos se distingue por la consideracin del recurso humano como la ventaja competitiva fundamental de la organizacin, la consideracin de sistemas de GRH y la consecuencia o ajuste de esa GRH con la estrategia organizacional.
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3.8.2 Estrategia organizacional El concepto de "estrategia" es muy antiguo. El filsofo chino Sun Tzu, quien escribi Ping-fa en el ao 300 a.C., describa el arte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a travs del anlisis, el clculo y las maniobras a realizar antes de la batalla. El trmino estrategia surgido en China, se propaga a Grecia desde donde nos llega como strategos o "general o jefe del ejrcito", lo que expresa o quiere decir "el arte o lo que hace aqul". Avances en el mbito de la estrategia blica hicieron notables autores, entre los que destaca en el Siglo XIX el alemn Von Klausewitz. Surgido en el mbito militar desde tan antigua fecha, sin embargo el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el mbito empresarial. As, se reconoce que el primer modelo de anlisis estratgico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Y la concepcin desarrollada de Direccin estratgica (Strategic Management), donde en esta contemporaneidad se inserta la estrategia, es apenas de la dcada del 70 del Siglo XX. Proveniente del ejrcito, el trmino estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y ms dbil sea el contrincante. El primer modelo estratgico elaborado en Harvard Business School tena esta concepcin competitiva y una gran parte de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque y no es por casualidad. Cmo puede sobrevivir una empresa, y en general, una organizacin cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeo nicho donde actuar? Aunque la estrategia es ms, es dar respuesta a las exigencias del entorno. Qu es la estrategia? Muchas han sido las definiciones, dadas por destacados estudiosos. A continuacin relacionamos algunas. A.D. Chandler1: "la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para alcanzar dichas metas". H.I. Ansoff: "La estrategia empresarial es la dialctica de la empresa con su entorno". (Citado en Grciga, 19992) M.E. Porter3: "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos". Stoner et al4: "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organizacin; la respuesta de la organizacin a su entorno en el transcurso del tiempo".
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M. Hernndez5: "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. Cmo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misin y visin de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisin de la cual dependa la situacin a largo plazo de la empresa. La estrategia tambin es la forma de alcanzar una ventaja competitiva". R. Grciga6: "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lgicas y creativas aplicables que conducen a la formulacin de objetivos amplios, de polticas principales y de asignacin de recursos para lograr las metas trascendentales de una organizacin, en la bsqueda de una mejor posicin competitiva y una respuesta ms coherente ante el entorno actual y futuro". Considerando la prctica y experiencia que le precediera, Rogelio Grciga ofrece una definicin donde se destacan con precisin los tres atributos relevantes de la estrategia. 1. "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lgicas y creativas aplicables que conducen a la formulacin de objetivos amplios, 2. de polticas principales y de asignacin de recursos para lograr las metas trascendentales de una organizacin, 3. en la bsqueda de una mejor posicin competitiva y una respuesta ms coherente ante el entorno actual y futuro". "Las estrategias constituyen el cmo alcanzar los objetivos", precisa ese autor, ilustrndose mediante la figura 1.1. En su obra, R. Grciga destaca las siguientes caractersticas de la estrategia y seguidamente expone ejemplos de estrategias: - Dan una visin de futuro, con carcter activo y anticipante. - Aportan un marco para la direccin unificada de la organizacin en funcin de sus metas principales. - Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas. - Indican la necesidad de adaptacin sistemtica al entorno. - Enfatizan en encontrar posiciones ms favorables. - Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios. - Tienen un impacto final importante.
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La estrategia organizacional seala el camino para alcanzar los objetivos fundamentales de la organizacin, a los cuales responden los objetivos de las diferentes reas funcionales de la organizacin, incluyendo los del rea de GRH.
Figura 1.1: Estrategias: el cmo llegar. Ejemplos de estrategias: - Penetrar en los mercados de Amrica del Sur a travs de los biolarvicidas Griselef, con bajo precio por unidad y niveles mnimos de ganancias (Labiofam). - Desarrollar y producir lneas multiproductos con varias opciones de precio, enfrentarnos a la competencia con una tecnologa de diseo avanzado y dedicarnos a la operacin conjunta con Chrysler (VW). - Lograr un crecimiento importante en cantidad de habitaciones nuevas para el ao 2005, incrementando los hoteles bajo la modalidad de empresas mixtas, contratos de administracin y hoteles de marcas propias (Hoteles Cubanacn). La estrategia seala cmo alcanzar los objetivos, indica realmente el camino. En ello, va muy bien la alusin a "Alicia en el pas de las maravillas", referida en no pocas ocasiones7 en la literatura de la ciencia empresarial. "Alicia vaga en torno al pas de las maravillas y llega a una bifurcacin del camino. All se encuentra al gato Chesire "perdn, seor", le dice, "no s si querr ayudarme. Qu camino me sugiere que tome?" -"Depende, responde el gato. A donde se dirige?" "A ningn sitio en particular" le responde Alicia. "Entonces, contesta el gato riendo, cualquier camino le vendr bien".
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Es decir, lo importante en la vida como en la direccin, con un enfoque estratgico, es saber lo que se quiere, tener claramente definido los objetivos o metas. Ello es trascendente en realidad. Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que en las diferentes definiciones de estrategia se reflejen -al decir de Henry Mintzberg- cinco perspectivas distintas, estas son las de: estrategia como patrn, plan, posicin, perspectiva y estratagema o maniobra. Cada una de estas concepciones responde a formas diferentes de ver o asumir las estrategias, veamos a continuacin su esencia.
La estrategia como patrn: Refleja una forma de actuar o comportamiento, tanto emergente como deliberado que evidencia una coherencia de conducta en el tiempo, que les sirve de base para delinear su actividad. Como plan: Las estrategias representan un curso de accin consciente para enfrentar el futuro. Este enfoque concuerda con los procesos formales de establecer las estrategias. La estrategia es la creacin de una posicin: Representa una situacin en la cual la organizacin busca situar sus productos en un mercado particular, dentro de su entorno competitivo. La estrategia como perspectiva: Es la forma en que los directivos de una organizacin se ven a s mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde est la visin que la empresa quiere alcanzar y les sirve de gua. La estrategia como estratagema o maniobra: Refleja los movimientos o maniobras de la empresa para engaar a sus competidores y ganar o mantener una posicin competitiva.
Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro, por el contrario, ellos se presuponen y complementan unos a otros en la prctica, aunque es posible ver en cada caso la primaca de alguno de ellos. Las estrategias se conciben para los diferentes niveles y actividades a desarrollar; as en el mbito de un pas se deben concebir para las diferentes esferas de la vida, es decir, social, econmica, poltica, entre otras, todas las cuales deben estar debidamente coordinadas y mostrar una coherencia interna. En cada sector o rama de la economa las estrategias pueden dividirse en globales, especficas para una actividad dada y/o para una regin o comunidad determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen un carcter funcional y determinarn los objetivos a alcanzar en las actividades funcionales ms importantes. Por supuesto, cada nivel de direccin debe contar con sus estrategias, las cuales deben apoyar o contribuir al xito de las del nivel superior. En las organizaciones, suelen trabajarse las estrategias por niveles, reflejados en la figura 1.2, y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible.
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Estrategia global o corporativa (empresas diversificadas). Recibe tambin el nombre de estrategia maestra, por cuanto lo fundamental en ella es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la organizacin o campo de actividad de la misma, determinando las capacidades distintivas entre los diferentes negocios para lograr una sinergia entre ellos. Las capacidades distintivas incluyen todo tipo de recursos (fsicos, tcnicos, financieros y humanos), y las habilidades o competencias (tecnolgicas, organizativas y directivas). Estrategias de unidades de negocio. Lo frecuente es que las empresas se caractericen por la multiactividad, que existan no slo varios negocios, sino diferentes unidades estratgicas de negocios. Se trata aqu de determinar cmo competir mejor en uno u otro tipo de actividad especfica. En este nivel, a criterio de algunos autores, es donde realmente compiten las empresas al desplegar sus capacidades distintivas.
Figura 1.2: Niveles de las estrategias.
Estrategias funcionales. Estas se hallan dirigidas al logro de una mejor utilizacin estratgica de los recursos y competencias dentro de cada rea funcional y unidad estratgica de negocio, para apoyar a travs de la coordinacin e integracin de polticas la estrategia corporativa. La bsqueda de la sinergia entre las actividades funcionales es elemento principal. Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden sealarse: recursos humanos, tecnologa, produccin, marketing y finanzas. Esencialmente existen tres niveles en que se manifiestan las estrategias: corporativo, unidades de negocios y funcionales. Es imprescindible lograr coherencia entre esas manifestaciones para que realmente sea estratgica la GRH que se realice.
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Segn un informe de la Revista Fortune8 nueve de cada diez estrategias aprobadas por la direccin de una empresa nunca llegan a implementarse operativamente. Por qu? 1. Porque la misma no es comunicada a todo el personal. 2. Porque no estn alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. 3. Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. 4. Porque no se identifican indicadores de desvos o aciertos (falta control de gestin). 5. Porque no se definen los factores claves del xito. 6. Porque no se evalan a priori las competencias del personal responsable de la ejecucin del plan. Ntese que la causa fundamental radica en los recursos humanos, y en los procesos de implantacin y control de la estrategia en particular. A ello, junto a la planeacin, configurando los tres procesos fundamentales de la Direccin estratgica, se dedican los dos apartados siguientes: yendo de lo general a lo particular en su abordaje. 1 Fuente: Chandler, A. (1962). Strategic and Structure. Ed. Press Cambridge, MIT. 2 Fuente: Grciga, R. (1999). Formulacin estratgica (un enfoque para directivos), Ed. Flix Varela, La Habana. 3 Fuente: Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy, Ed. Free Press, New York. 4 Fuente: Stoner, J. A. F. et al. (1996). Administracin, 6ta. Ed. Prentice-Hall. Mxico. 5 Fuente: Hernndez, M. (2004). Curso a distancia sobre direccin estratgica, Ed. Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETDIR), La Habana. 6 Fuente: Grciga, R. (1999). Formulacin estratgica (un enfoque para directivos), Ed. Flix Varela, La Habana. 7 Fuente: Llanes, W. (2004). La direccin estratgica en la empresa, Ed. Centro de Estudios de Tcnicas de Direccin (CETDIR), La Habana. 8 Fuente: http://www.fortune.com [Ledo: 18 de diciembre de 2005] 1.2.1 Direccin estratgica y cambio El trmino Direccin Estratgica, del ingls Strategic Management, se acua en 1977 en un congreso sobre Poltica de Empresa y Planificacin celebrado en Pittsburg y abarca todas las materias que posibilitan estudiar los factores de xito o de fracasos de las organizaciones1. La Direccin estratgica puede ser entendida "como una estructura terica para la reflexin de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisacin en busca de lo analtico y que integra el paso de lo estratgico a lo operativo de forma sistemtica y coherente"2.
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La Direccin estratgica est ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. La Direccin estratgica configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeacin, implantacin y control. Cuando se est en presencia de una Direccin estratgica, debe considerarse con un enfoque en sistema a todos los conceptos que intervienen en la gestin operativa y estratgica. La Direccin estratgica est ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. La Direccin estratgica configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeacin, implantacin y control. A continuacin se ofrece un conjunto de conceptos, vinculados en esta contemporaneidad de manera esencial y sistmica a la Direccin estratgica. Es imprescindible atender a la dialctica de tales conceptos, a su desarrollo, a su cambio, que es imperativo de la vida organizacional. Sobre todo, si se entiende bien la concepcin de direccin estratgica " como una estructura terica para la reflexin...", deber advertirse su gran dinamismo en el tiempo, y su relativismo. Efectivamente, como planteara Federico Engels: Aunque las definiciones son cientficamente inexactas, porque acotan el desarrollo de la esencia misma, "no es fcil prescindir de ellas"3.

Objetivo: es el propsito o meta. Lo que se quiere alcanzar. Poltica: es la lnea o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo u objetivos. La poltica media entre "estrategia" y "objetivos". Misin: es el objetivo supremo actual o real, u objetivo rector de la empresa u organizacin. Ha de responder a la pregunta: para qu es la empresa? Visin: es el objetivo supremo deseado para la organizacin o empresa. Ha de responder a la pregunta: cmo deber ser la empresa en el futuro? Escenario: es la descripcin de un estado de futuro que determina las condiciones que definen el entorno en que la organizacin estar inmersa. Matriz DAFO: es un instrumento para el anlisis estratgico que relaciona dos dimensiones: Las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las debilidades y fortalezas internas de la empresa. Factores clave de xito (FCE): son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, manifestndose as cuando tiene un nivel mayor de desempeo en los mismos respecto al resto de las empresas. Ventaja distintiva competitiva: fuente de diferenciacin de la empresa ante el entorno. El objetivo final de un proceso de reflexin estratgica es conseguir una ventaja distintiva, dada por la capacidad distintiva adquirida. Son ejemplos de ventaja distintiva: diseo innovador, rpida respuesta, exclusividad del producto o servicio, bajos costos, prestaciones en la postventa. Cultura organizacional: conjunto de normas, valores, creencias y pautas compartidas que caracterizan los modos de hacer y comportarse
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de los miembros de la organizacin, y que determinan la forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones en la organizacin. Valores organizacionales: son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir de la organizacin, su relacin con los trabajadores y entidades externas y su tica. Son pautas del comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de principios morales, de preferencias culturales y actitudes lgicas que estructuran los juicios de las personas y guan su comportamiento en la organizacin. Competencias clave de la organizacin: por competencias clave de la empresa u organizacin laboral entenderemos un conjunto de caractersticas de la organizacin, de modo fundamental vinculadas a su capital intelectual -en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas-, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia estn causalmente relacionadas con desempeos exitosos de esa organizacin correspondindose a determinada cultura organizacional.
De inmediato nos detendremos en varios de esos conceptos para destacar sus singulares interrelaciones. La formulacin de la visin debe provocar en la organizacin el surgimiento de determinado nivel de tensin creativa que conduzca al cambio deseado. La energa para el cambio proviene, en medida considerable, de la visin que expresa lo que se desea alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad actual. La visin es una forma de compromiso con el futuro de la organizacin. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad. La misin de una organizacin expresa su razn de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresin general de sus aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misin establece las prioridades y direccin de los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cules competencias clave. La misin debe ser: - Fundamental e inspiradora. - Amplia y abarcadora. - Duradera pero no inmutable. - Expresada de forma concreta. Las polticas constituyen cursos de accin asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la
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organizacin. Su funcin es acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la misin y del resto de los objetivos. A continuacin, se ilustra ese nexo rector especfico de la GRH dada por polticas en la tabla 1.1: TIPO ESTRATEGIA EMPRESARIAL DE ORIENTACIN DE LA GRH (POLTICAS)
Reclutar jvenes de alto potencial amantes del riesgo. Emprendedora o de Carreras rpidas. Incentivacin individual muy fuerte. lanzamiento Alta rotacin. Formacin muy diversa para aprovechar oportunidades. Reclutamiento de RH con alto potencial y deseo de seguridad. Integracin de los RH. Promocin interna. Salarios y beneficios incentivando permanencia. Incentivos a la eficacia (individuo y grupo). Formacin para mejor coordinacin y actualizacin tcnica. Baja rotacin. Aumento de la productividad global. Reclutamiento de personal a los menores costos. Nulas perspectivas de carrera. Salarios situados en la media del sector. Formacin centrada slo en las tareas del puesto. Reduccin de conflictos. Reduccin fuerte de los costos. Salarios por debajo del sector. Nula formacin. Estrategia empresarial versus Orientacin GRH (CIDEC, 1994)4.
Crecimiento sostenido
Mantenimiento
Desinversin
Tabla 1.1.
Hay que insistir en que no puede jams considerarse a la estrategia empresarial como una manifestacin esttica, sino como proceso extraordinariamente dinmico y cambiante en las condiciones del mundo de hoy. Lo antes expuesto es un esquema, donde no puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o superior a otro; esa calificacin la confieren las condiciones internas y del entorno. La matriz DAFO o modelo LACG (como inicialmente se le denomin, recurriendo a las iniciales de los apellidos de los profesores de la Harvard Business School que la concibieron), data de 1960 y se le reconoce como la primera tcnica de anlisis estratgico. La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial de conocer y actuar respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno, es una tcnica de grupo o participativa que ha cobrado
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en los ltimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicacin y poder de concentracin en asuntos esenciales. Se vincula al Posicionamiento Estratgico de Resultados (PER), que consiste bsicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes en la empresa donde desarrolla "capacidades distintivas" o "capacidades superiores" al resto5. El PER derivado del anlisis DAFO, se constituye en la idea directriz sobre la cual deben ir orientados los objetivos y polticas empresariales y por tanto la estrategia empresarial, de modo que se obtengan resultados superiores a la media de las empresas a mediano o largo plazo. Los PER deben basarse en los puntos fuertes (fortalezas) de la empresa y sus oportunidades frente a la competencia. En la figura 1.3 se reflejan los cuadrantes que conforman la matriz DAFO, con la peculiaridad dada por la experiencia adquirida, que se insiste en relacionar el conjunto de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades en torno a tres aspectos esenciales de la gestin empresarial: mercado, procesos productos y organizacin. Ello no excluye que al final del proceso participativo para el logro de la matriz DAFO se permita que las personas se pronuncien sobre otros aspectos, pero s orienta la atencin sobre esos elementos relevantes. En la figura 1.3 se significan los dos cuadrantes de la primera fila como esencialmente relativos a la organizacin, y los dos cuadrantes de la segunda fila asociados al entorno; aunque con las saetas se advierte sobre su interaccin. El predominio de los dos cuadrantes de la primera columna denota una actitud defensiva por la organizacin, y el predominio de los dos cuadrantes de la segunda columna indica una actitud ofensiva por la organizacin. Esta ltima actitud es la deseada. Cul es nuestra posicin ante la competencia? Para dar una respuesta coherente a esa pregunta, se desarrolla el anlisis DAFO, que consiste bsicamente en:
Adoptar una actitud defensiva:
- Analizando los puntos dbiles que la empresa tiene frente a la competencia, en lo que se refiere a productos, mercado y organizacin. - Analizando las amenazas del entorno.
Adoptar una actitud ofensiva:
- Determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus competidores, teniendo en cuenta idnticas variables. - Identificando las oportunidades que ofrece el entorno.
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Figura 1.3: Matriz del anlisis DAFO. El procedimiento a llevar a efecto para la conformacin de la matriz DAFO puede ser el siguiente: 1. Se trabaja en dos grupos, dividindose el equipo de los participantes (generalmente el consejo de direccin junto a otros expertos o representativos de los empleados) en un grupo que trabajar las fortalezas y debilidades y otro las amenazas y oportunidades. Pueden hacerse tambin cuatro grupos: uno por cada elemento a analizar. Suele recurrirse a la tcnica del brainstorming. En nuestra experiencia es preferible recurrir a esa tcnica de modo escrito, como se podr ver ilustrada en el diagrama Ishikawa ponderado que se trata en el prximo captulo. 2. El resultado del trabajo de esos grupos se lleva a una reunin para validar las propuestas, buscando consenso sobre las mismas. Se procede a la tcnica de reduccin del listado, eliminando redundancias y agrupando propuestas. Esa reduccin y agrupacin son fundamentales por la cantidad de combinaciones posibles, teniendo en cuenta que son cuatro factores o elementos como entradas (DAFO). Cuatro entradas para cada propuesta implicaran 64 combinaciones. Eso en la prctica es imposible, alcanzndose mucho menos combinaciones para permitir el anlisis. 3. Se comienzan a combinar unas propuestas con otras en el siguiente orden: fortalezas con oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y debilidades con amenazas, precisamente con el objetivo que en cada cuadrante se expresa en la tabla 1.1. La lgica del procedimiento de anlisis de la matriz, se basa en interpretar los cuadrantes con ese criterio expreso en cada cuadrante de la tabla 1.1.
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COMBINACIONES POR CUADRANTES Oportunidades Amenazas 2 Aprovecha r al 1 Aprovechar al mximo las oportunidades para que mximo las se manifiesten mejor las fortalezas fortalezas para neutralizar amenazas
Fortalezas
4 Eliminar o reducir al mnimo las 3 Eliminar o reducir al mnimo las debilidades para Debilidades debilidades aprovechar oportunidades para neutralizar amenazas Tabla 1.1. Objetivos de las combinaciones por cuadrantes.
4. Esas dobles relaciones, atendiendo a los objetivos, implican la Maximizacin (Maxi) o Minimizacin (Mini) de esos pares, o combinaciones de estas, como refleja la tabla 1.2. DOBLES RELACIONES CUADRANTES Fortalezas Maxi - Maxi Dobles relaciones por cuadrantes. POR
Oportunidades Amenazas Maxi - Mini Mini- Mini Debilidades Mini - Maxi Tabla 1.2.
5. Se definen las combinaciones que ms influencia tienen en el desarrollo de las actividades del plan estratgico, o de no existir, en la misin u objetivos principales de la organizacin, marcndose con una X ese impacto o recurrindose a una ponderacin (de 1, 2 3, en impacto creciente, o raya (-) ningn impacto, como se refleja en la tabla 1.3. Este anlisis permite verificar que determinadas propuestas aunque son importantes, no tienen el mismo grado de influencia que otras. En la tabla 1.4 se expone el resumen de la matriz de impactos, aprecindose por la ponderacin alcanzada (29) que el cuadrante uno es el predominante en una actitud ofensiva de Maxi-Maxi.
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Tabla 1.3. Matriz de impactos cruzados. RESUMEN DE IMPACTOS Oportunidades Amenazas Fortalezas 29 18 12 Debilidades 15 Tabla 1.4. Resumen de impactos. Por supuesto que factores clave de xitos (FCE), que son los que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, estuvieron presentes entre las fortalezas antes relacionadas. Y tambin las competencias clave de la organizacin. La matriz DAFO es una tcnica de anlisis estratgico de fcil aplicacin y de suma utilidad prctica para determinar ventajas competitivas y riesgos en el logro de los objetivos fundamentales de la organizacin. Para concluir este apartado, una consideracin final sobre las competencias clave de la organizacin, de importancia grande en la GRH por cuanto esencialmente se relacionan con las persona
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CONCLUSIONES El xito de la estrategia de todo negocio, depende de su personal y la congruencia con la visin de la empresa, de ese sentido de pertenencia, visto desde el enfoque ganar - ganar, en donde se espera que el personal se involucre, participe y realice acciones en beneficio de su Organizacin. Esto no quiere decir que se proteja al personal, si no al contrario, que se sientan parte de la organizacin. Esto puede parecer un sueo, pero esto es lo que marca la diferencia entre las organizaciones exitosas y las no exitosas. Pero el gran reto que tenemos es, formar y desarrollar una cultura de mejoramiento, de trabajo en equipo, de calidad y servicio al cliente; esto no es fcil. Al ver al negocio como una organizacin que forma un gran equipo, es necesario tener herramientas que permitan el involucramiento de todo su personal, una herramienta que ayuda a esta condicin es la implementacin estratgica de propuestas metodolgicas como ejemplo personalmente me gusta el esquema de la planeacin Hoshin, (Solo es enunciado) un esquema japons que tiene excelentes beneficios para las organizaciones y que permite la implementacin de estrategia a travs de un mtodo. La planeacin Hoshin nos proporciona varias ventajas sobre los sistemas tradicionales de planeacin estratgica, que si se utilizan adecuadamente nos refleja una ventaja competitiva contra nuestros competidores; entre las ms importantes estas las siguientes: Un periodo ms corto de planeacin, semestral, que permite identificar las barreras que no permite el cumplimento de las metas; as mismo permite volver a planear incorporando las variantes del entorno sea interno y externo para el cumplimiento de las metas. As tenemos la ventaja de trabajar en lo importante en ese periodo. Permite la alineacin, desde los mandos altos a los mandos medios, logrando que toda la organizacin trabaje en metas comunes, eliminada las metas de departamentos, un despliegue de las metas en donde se tiene consenso por los objetivos, no se impone. Un sistema de medicin, que permite ver claramente el desempeo de esa meta. Permite aprender del proceso de planeacin, eliminar los errores, tener la habilidad de responder en periodos ms cortos la planeacin, incorporando las variables internas en el proceso. Las barreras presentadas en el periodo de medicin son utilizadas como premisas de planeacin para el siguiente periodo.
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BIBLIOGRAFA

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3 Beer, M. Gestin de Recursos Humanos. Textos y casos. Madrid. Ed. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.1989 4 Hapers y Lynch, Manuales de Recursos Humanos / Madrid. Ed: Gaceta de Negocios, 1992 5 CONOCER. La normalizacin y certificacin de competencia laboral: Medio para incrementar la productividad de las empresas. Presentacin power point. Mxico, marzo 1997
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INDICE PAGS. CARATULA DEDICATORIA TITULO PRESENTACIN CAPTULO I ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS 04 05
1.1 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEEGIA DE NEGOCIOS 06 1.2 TIPO DE ESTRATEGIAS 09 1.3 EL CONCEPTO Y LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO 10 1.3.1 EQUIPAR A LA ORGANZIOACIN PARA LA COLABORACIN ESTRATEGICA 11 1.3.2 CONSERVAR FLEXIBILIDAD EN LA POSICIN COMO UN ATRIBUTO CRTICO PARA LA VENTAJA ESTRATEGICA 1.3.3 REFORZAR LAS OPORTUNIDADES ESTRATGICAS CON FORTALEZAS INTERNAS 12 1.3.4 ASEGURAR QUE LAS PARTES INVOLUCRADAS CONSECHEN LAS VENTAJAS COMPETITIVAS 1.4 TRES FACTORES CLAVE PARA EL XITO 1.5 ADMINISTRACIN DE LOS CONTRATOS DE SERVICIOS CAPITULO II ORGANIZACIN DEL NEGOCIO NATURALEZA Y PROPSITO DE LA ORGANIZACIN 2.1 INTRODUCCIN 2.2 CONCEPTOS 2.3 ORGANIZACIN LINEAL 2.4 ORGANIZACIN FUNCIONAL 2.5 ORGANZIACIN DE TIPO LNEA STAFF 2.6 AMBIENTE ORGANIZACIONAL 2.7 ORGANIZACIN PRODUCTO/MERCADEO 2. 8 CONCLUSIN
13 16
21
22 23 24 25 30 31 32
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CAPITULO III RECURSOS HUMANOS 3.1 RESUMEN 3.2 INTRODUCCIN 3.3 EL ANLISIS DE PUESTO DE TRABAJO 3.4 DEFINICIONES 3.5 PASOS EN EL ANALISIS DE PUESTOS 3.6 MTODOS PARA REUNIR INFORMACIN SOBRE EL ANALISIS DE PUESTO 3.7 EL PROFESIOAGRAMA 3.8 ESTRATEGIA Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 3.8.1 INTRODUCCIN 3.8.2 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA
33
36 37 39
40
43
45 58 59
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APENDICE O ANEXOS
Ciclo esencial de la planificacin. Ubicacin de la planificacin de RH en la planeacin estratgica organizacional.
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Principales consecuencias de la planificacin o no de los RH.
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Diagrama de Gantt en la planificacin de RH a corto plazo
Vertientes A y B de la optimizacin de plantillas.
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1.1 VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

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1.4 TRES FACTORES CLAVE PARA EL XITO

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CAPITULO II ORGANIZACION DEL NEGOCIO NATURALEZA Y PROPSITO DE LA ORGANIZACIN

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CAPITULO III RECURSOS HUMANOS

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Figura 1.2: Niveles de las estrategias.

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Adoptar una actitud defensiva:

Adoptar una actitud ofensiva:

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INDICE PAGS. CARATULA DEDICATORIA TITULO PRESENTACIN CAPTULO I ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS 04 05

ESTRATEGIA DE NEGOCIO, ORGANIZACIN Y RECURSOS HUMANOS

Ciclo esencial de la planificacin. Ubicacin de la planificacin de RH en la planeacin estratgica organizacional.

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Principales consecuencias de la planificacin o no de los RH.

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Vertientes A y B de la optimizacin de plantillas.

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