Evaluarea comunicArii organizaTionale

Studeni: Baciu Georgiana Boghiu Ioana Petronela Ibrian Ionel

Iai, 2013

Comunicarea n management
1.1 Consideraii generale Derivat din latinescul comunis, comunicarea semnific un fapt simplu: practicnd-o, omul ncearc s stabileasc cu alte persoane o comunitate prin care pot fi difuzate informaii, idei, atitudini. A comunica nu nseamn, ns, doar a emite sunete i cuvinte ci inseamn, n acelai timp, a gndi i a cunoate. n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii care cer comportamente specific i modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s dispun de o adevarat cultur a comunicrii: cum s vorbeasc, unde, cnd, n ce situaii. Sintetiznd interferena dintre aciune, gndire social i limbajul cotidian unul din specialitii n comunicare afirm: oricine nu face, nu gndete i nu spune orice, oricum, oricui, oricnd, oriunde sau n orice situaie, n orice scop, cu orice efect. n cadrul organizaiei, comunicarea se definete ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor ei. Relaiile organizaionale au ca suport comunicarea interpersonal. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz, ns, dincolo de latura structural, i alte aspecte ale existenei organizaiei: tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale etc. Complexitatea comunicrii aduce n planul practicii o cerin special fa de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Ori, aceast abilitate se dezvolt n primul rnd pe nelegerea rolului comunicrii organizaionale. La ntrebarea de ce comunicm ntr-o organizaie pot exista o multitudine de rspunsuri, cteva fiind, ns, unanim acceptate: Funciile managementului nu pot fi organizate n lipsa organizrii. Comunicarea este crucial pentru existena i succesul organizaiei, prima responsabilitate a fiecrui manager. Comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia. Prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei.

Contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor.

1,2 Procesul de comunicare Procesul de comunicare const n ansamblul operaiilor de transmitere i primire a simbolulilor cu nelesurile ataate lor. Dei comunicarea este un proces la ndemna tuturor i care pare relativ simplu, derularea ei implic etape distincte a cror identificare i recunoatere este strict necesar, mai ales n cazul managerilor. Schema procesului de comunicare CINE Emitent CE Codificare N CE FEL Transmiterea mesajului CUI Receptor CUM Decodificare

Feedback CU CE REZULTAT Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne acestuia sunt: a)Codificarea nelesului const n selectarea anumitor simboluri, capabile s exprime semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. n lumea simbolurilor, o privire ncruntat poate arta nesiguran, neplcerea, ncordarea: pe strad, lumina verde a semaforului este simbolul cuvntului liber. Aceste simboluri sunt, ns, ambigue, ele putnd fi interpretate diferit de oameni nefamiliarizai cu ele sau de cei aparinnd altor culturi. De exemplu, n SUA gestul despicrii beregatei cu un deget nsemn eti un om mort pe cnd acelai gest n Etiopia nseamn te iubesc.
2

n cadrul organizaiei forma cea mai important de codificare rmne, totui, cea a limbajului. b)Transmiterea mesajului const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajului este determinant, astfel nct el devine o parte a mesajului. Spre exemplu, cuvintele de felicitare pentru reuita profesional adresate de ef subordonatului capt o importan special atunci cnd sunt rostite n faa ntregului grup fa de aceleai felicitri adresate ntre patru ochi. c)Decodificarea i interpretarea se refer la descifrarea simbolurilor transmise i, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat n receptarea mesajului. Aceste dou procese care compun recepia sunt puternic influenate de expierena trecut a receptorului, de ateptrile i abilitile acestuia de a descifra i interpreta diverse simboluri. Prin intermediul lor se constat dac s-a produs sau nu comunicarea, dac emitentul i receptorul au neles n acelai mod mesajul. d)Filtrarea const n deformarea sensului unui mesaj datorat unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau pariale limiteaz capacitatea de a percepe stimuli i deci, de a nelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaz ca urmare a unor expierene trecute ori a unor sensibiliti, predispoziii. Exemplul cel mai concludent de interpretare diferit a mesajelor este cea a mesajelor coninute de aceeai bucat muzical, acelai discurs ori spectacol date de persoanele care compun un auditoriu. e)Feed-back-ul ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitentul verific n ce msur mesajul a fost neles corect ori a suferit filtrri. Pentru manageri, feed-back-ul comunicrii se poate produce n diferite moduri. Astfel, poate exista un feed-back direct i imediat prin care rspunsul receptorului este verificat n cadrul comunicrii fa n fa. Prin diverse simboluri, cuvinte, gesturi, mimica feei se constat dac mesajul a fost receptat corect sau nu. Feed-back-ul indirect, propagat si ntrziat prin declinul productivitii, calitatea slab a produselor, creterea absenteismului, conflicte de munc, poate indica dificulti vechi i profunde ale comunicrii, ignorate sistematic. 1,3 Formele procesului de comunicare n funie de traseul parcurs i de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate mbrca urmtoarele forme:

Proces de comunicare unilateral. Se desfoar ntr-un singur sens, de la , emitent la receptor. Aceast form este lipsit de ultima etap, feed-back-ul. Procesul de comunicare bilateral se desfoar n dou sensuri: emitent-receptor i receptor-emitent. 1.4 Tipologii de comunicare organizaional La nivel de firma dupa sursa emitentului, comunicarea este de doua tipuri: externa si interna. Comunicarea externa - cuprinde relatiile firmei cu piata, cu furnizorii, clienti, foruri ierarhice, dupa cum reiese si din schema de mai jos. Organizatia actioneaza intr-un mediu economic, social si politic, stabileste relatii si comunica permanent cu partenerii sai exteriori. Formele de comunicare cu acesti parteneri externi sunt variate: comunicarea financiara, comunicarea de marketing, comunicarea cu concurentii, relatiile publice, vanzarea sau negocierea. Partenerii externi ai organizatiei pot fi grupati astfel: Parteneri economici - furnizori, cumparatori si concurenti. Cu furnizorii poti negocia urmarind incheierea unor acorduri pe termen scurt sau lung etc. Cu clientii, actiuni de cercetare a pietei, reclama si publicitate, actiuni de relatii publice, vanzare, negociere, comunicare cu ocazia derularii contractelor cu concurentii. Partenerii financiari sunt cei de la care organizatia isi procura fonduri sau alte servicii financiare, actionarii, bancile, bursa, societati de asigurari, alte instuitutii financiare. Partenerii sociali sunt reprezentati de comunitatea locala, asociatiile si sindicatele. Partenerii politici sunt autoritatile publice locale sau puterea publica centrala. Comunicarea organizationala este considerata a fi organizata atunci cand prezinta urmatoarele caracteristici: Este orientata spre finalitate (scop) - reflecta un plan de ansamblu si obiectivele pe care si le asuma organizatia; Este multidirectionala - se realizeaza de sus in jos, pe orizontala, pe verticala; Este instrumentala - se sprijina pe o mare varietate de suporturi in functie de obiectiv; Este adaptata - foloseste sistemele de informare specifice fiecarui sector de activitate si este in concordanta cu cultura organizationala promovata;
4

Este flexibila - integreaza comunicarea si creeaza structurile care o favorizeaza. Comunicarea de sus in jos este cea dintre superior si subaltern (indiferent daca este vorba de superiorul direct sau nu). Comunicarea de jos in sus este cea dintre subalterni si superiori. O buna comunicare se poate realiza atunci cand se creeaza o atmosfera propice, permisiva. Comunicarea pe orizontala dispune de canale mai putin variate: contactele personale, sedintele, notele interne si rapoartele. Stilul de conducere predominant in organizatie isi pune amprenta asupra comunicarii orizontale. Comunicarea neformala (neoficiala) Orice comunicare ce are loc in afara canalelor formale de comunicare, se incadreaza in comunicarea neformala. Comunicarea formala (oficiala) face parte integranta din structura organizatorica formala a organizatiei, reprezentata prin organigrama, si are ca scop sa faciliteze indeplinirea sarcinilor, prin prescrierea si controlul circulatiei mesajelor in randul personalului angajat. Comunicarea formala este de mai mute feluri: comunicarea verticala de sus in jos; comunicare verticala de jos in sus; comunicarea pe orizontala. Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este redus de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legtur ntre organizaie i mediul su extern n general i publicul specific n particular. El nu este singurul purttor de imagine al organizaiei. Managerul este ntr-adevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab oficiale, comportamentul i atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva dect s se conformeze unor prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale externe sunt proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul relaiilor publice i a publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat cara cterizat de deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor). Managerul are un rol deosebit n contextul interferenelor cu organizaii similare, dar care se caracterizeaz printr -o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu intra n conflict cu organizaia partener.

n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare extern: Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu interlocutori din exteriorul organizaiei Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei reele de comunicare Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice) Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte din salariai ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei. Fiecare din aceti angajai sunt deci, obligai s comunice, n calitate de reprezentani ai organizaiei cu partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani, autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine i anumite mesaje din partea organizaiei i primesc n acelai timp informaii pe care le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizaiei. Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de relaii de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care se pot produce n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia. Organizaia ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurenial prin construirea de relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale, directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat.Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se realizeaz prin intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate informaiile considerate strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor concurenei, evoluiei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic. Comunicarea cu rol de promovare reprezint n realitate un caz aparte, pentru c, dei literatura de specialitate o consider fr excepie ca fcnd parte din comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul exterior al acesteia. n aceast situaie, nu
6

mai sunt membrii organizaiei cei care ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d informaii despre produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s -i amelioreze imaginea de ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile. Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de comunicare sunt: publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare; promovarea vnzrilor; sponsorizrilor finanarea activitilor culturale sau sportive; mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare sau non-profit; articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate; organizarea de standuri la trguri i forumuri; organizarea de zile ale porilor deschise; aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu sunt concureniale) prin detaarea temporar de personal. n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns ca salariatul s tie (ceea ce ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba de coerena dintre discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie). Comunicarea interna este comunicarea ce se dezvolta in cadrul relatiilor dintre resursele umane ale intreprinderii. Ea include comunicarea manageriala (cu prioritate formala) si comunicarea la nivelul personalului (cu prioritate informala) care are loc intre angajatii din sectii sau compartimente diferite. Comunicarea externa, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare manageriala intre culturi organizationale si nationale diferite. Exista diferente intre deprindere si aptitudini: deprinderea poate fi formata, dezvoltata si perfectionata;
7

 aptitudinea este o abilitate innascuta. Managerul trebuie sa-si insuseasca anumite deprinderi, comportamente si tehnici specifice. Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.

II.Evaluarea comunicrii interne dintr -o organizaie

De la felul de combustibil necesar bunului mers al unei organizaii, la viteza cu care se implementeaz schimbarea, toate rezult n urma unei atente investigaii a motoraelor interne. Altfel spus, o sntoas urcare pe ramp a atelajului, mcar o dat pe an, ine de igiena necesar n orice companie. Oriunde s-ar afla responsabilitatea comunicrii interne, pe fia de post a responsabilului de HR sau a specialistului n comunicare, colaborarea ntre HR, management i PR trebuie s funcioneze ca uns. Dar dac rezultatele evalurii rmn ntr-un sertar, asta nseamn resurse irosite. Companiile inteligente traduc rezultatele n aciuni sau chiar n procese strategice complexe. Dar ce instrumente avem la dispoziie pentru a evalua programele de comunicare intern? Employee Engagement Survey. Este un instrument care evalueaz gradul de implicare i de ataament al angajailor, al fitness-ului i energiei organizaionale care influeneaz perfomana companiilor. Este o foarte bun surs de detectare din timp a problemelor interne dac se face n mod periodic - preferabil anual. Este recomandat ca datele cantitative din acest tip de studiu s fie completate cu date calitative (workshop-uri sau focus-grupuri interne) n care se dezbat rezultatele i se face brainstorming pentru a fi gsite mpreun cele mai potrivite aciuni. Audit de comunicare intern. Companiile mari apeleaz uneori la un consultant extern specializat n cercetarea organizaional care s le ofere o radiografie complex a gradului de satisfacie i de loializare a angajailor, inclusiv o evaluare a comunicrii interne. Acest proces este implementat mai ales atunci cnd intervin schimbri importante n companie. O repoziionare pe pia de exemplu impune regndirea valorilor organizaiei i a activitilor de comunicare. Focus grupuri. De obicei, oamenii sunt foarte deschii la astfel de experiene. ncurajarea feedback-ului verbal n grup, dincolo de cel oferit ntr-un chestionar de satisfacie, este benefic ambelor pri angajaii apreciaz c sunt ascultai i c se ine seama de prerea lor, iar noi, oamenii de comunicare i HR, vom gndi i implementa programe pe gustul i adaptate ateptrilor colegilor, nu nvate din cri sau din experiena altora.
9

Tehnica Psihodrama. Preia tehnici de actorie i le transpune n focus-grupuri pentru aafla nevoile i dorinele de la nivelul subcontientului, mai greu sau, n unele cazuri, imposibil de verbalizat. Aceste sesiuni este bine s fie moderate de un psiholog cu experien pe cercetare calitativ i n cercetarea organizaional. Discuii one-to-one/ two-to-one. Sunt utile mai ales n situaii conflictuale: nenelegeri profesionale ntre angajai sau nemulumiri (mai ales dac acetia au rol de influenatori i ar putea afecta bunul mers al activitii), sau atunci cnd apar probleme de proces. Exit interviurile. n general, oamenii sunt mai sinceri atunci cnd nu au nimic de pierdut i poi afla nemulumiri reale demult ngropate. Aceste feedback-uri trebuie tratate cu atenie ns pentru c pot fi reacii la suprare sau frustrri care s nu aib legtur cu locul de munc pe care oamenii respectivi l prsesc. Topul evenimentelor. Companiile care deruleaz multe evenimente i activiti de teambuilding pot implementa un sistem de evaluare care s reduc eroarea sau inechitatea ct mai mult posibil. Astfel, dac vrei s stabileti care este cel mai bun eveniment, a crui echip de organizatori (n cazul n care aceasta este format din angajai) s fie rspltit cu un premiu la sfritul anului, l desemnezi pe baza unei formule care s ia n calcul: media notelor acordate de participani (de la 1 la 10), abaterea de la medie (pentru a evita extremele n care unii dintre participani s-au simit foarte bine, iar alii deloc) i ponderea numrului de participani. Chestionare de feedback pentru creterea eficienei instrumentelor de comunicare intern: pagina de Facebook a companiei, intranetul, newsletterele sau revista intern. Pot fi obinute insigt-uri relevante despre coninut, periodicitate sau layout. Nu trebuie neglijate nici tehnicile informale de unde putem aduna informaii care ne ajut s evalum corect eforturile de comunicare discuii la cafea sau la igar, limbajul non-verbal (zmbetele false, evitarea rspunsurilor la unele ntrebri, evitarea privirii sau a salutului etc.). Aceste semnale, dei aparent minore, dac sunt ignorate constant pot avea efectul bulgrelui de zpad. Exist ns i semnale mai grave care ngrijoreaz oamenii de HR i comunicare: rate de retenie n scdere, participarea sczut sau neimplicarea n evenimentele interne (petreceri, teambuildinguri, aciuni de CSR), word-of-mouth negativ prin ncurajarea sau propagarea unor zvonuri nefavorabile despre politicile companiei, scurgerea de informaii confideniale din

10

interior, oameni mult prea predispui la brfe care pot strica atmosfera sntoas dintr-un departament. Orice semnal de acest fel are nevoie de o analiz serioas i de msuri la cald. S nu uitm c angajaii sunt cei mai buni ambasadori ai companiei n interiorul i n afara organizaiei, deci i cele mai bune busole de consultat dac vrem s ne transformm compania n Employer of Choice.

11

III.Evaluarea comunicrii externe dintr -o organizaie

Cercetarea cantitativ folosete tehnici multiple de colectare a informaiilor, precum sondajele i chestionarele online, interviurile fa n fa, interviuri n centre comerciale, sondajele omnibus i prin telefon. Chestionarele n mediul online devin tot mai des folosite. Chestionarele prin pota electronic sunt administrate de emitent i trimise prin e-mail celor chestionai. Cel mai important avantaj al lor este rapiditatea. n plus, acestea se bucur de atenia destinatarului atunci cnd acesta i verific corespondena electronic. Chestionarele prin e-mail nu pot avea ntotdeauna un format corespunztor, de multe ori respondenii alegnd ntrebrile i lsnd unele din ele fr rspuns. De asemenea, de multe ori sunt trimise chestionare completate parial sau cu date greite. Chestionarele pe paginile de Internet sunt realizate prin intermediul unor programe speciale care permit colectarea datelor i nregistrarea rezultatelor. n acest caz, formatul chestionarului poate fi adaptat, fiind posibil folosirea unor efecte audio, video i a unor elemente de design grafic.Rspunsurile sunt nregistrate n baze de date, nemaifiind nevoie de nregistrri manuale. Cu toate acestea, chestionarele prin e-mail se bucur de un grad mai ridicat de atenie din partea respondenilor, spre deosebire de cele de pe paginile de internet care au grad de pasivitate mai ridicat, ceea ce afecteaz att eantionul ct i relevana rspunsurilor. Chestionarele n mediul online, prin e-mail sau n paginile web, au avantajul de a putea cuprinde un eantion important ntr-un timp scurt, Internetul fiind un mediu rapid i cu costuri reduse. n plus, rspunsurile pot fi prelucrate i analizate imediat ce chestionarele sunt returnate i introduse n baza de date. Dezavantajele cauzate de mediul online sunt date de selectarea respondenilor i verificarea identitii celor care rspund la ntrebri, Internetul permind un control limitat asupra eantionului. Chestionarele omnibus sunt general aplicabile, fiind realizate de cele mai multe ori la nivel naional i cu o anumit regularitate - o dat pe sptmn sau la cteva sptmni.Ele sunt conduse de firme specializate n cercetare de pia. Chestionarele omnibus sunt finanate, de
12

obicei, de mai muli investitori care cumpr dreptul de a insera n chestionar cteva ntrebri. Specialitii n comunicare folosesc acest tip de chestionar atunci cnd au dou sau trei ntrebri nchise pe care vor s le adreseze publicului general. Aceasta nu reprezint ns o modalitate eficient de cercetare a opiniei publicului din cauza costurilor ridicate i a eantioanelor care, dei reprezentative la nivel naional, nu sunt relevante pentru grupurile int ale unei anumite companii. Panelurile sunt un tip particular de cercetare de pia n care o firm specializat recruteaz un grup de persoane n funcie de caracteristicile socio-demografice cu scopul de a le intervieva la un anumit interval de timp cu privire la diferite subiecte. Panelul este soluia optim n cazul n care o companie dorete s afle opiniile unui segment de grup int la care, n mod normal, ar ajunge destul de greu. Spre exemplu, n anul 2000 n SUA populaia afro -american reprezenta 13% din totalul populaiei. Pentru realizarea unui sondaj de opinie prin telefon cu populaia afro-american ar fi fost nevoie de 100 de telefoane pentru fiecare 13 persoane de culoare adulte, ceea ce ar fi ridicat mult costurile cercetrii. n acest caz, prin apelarea la o firm specializat se economisesc resurse financiare i timp. Tehnicile de cercetare cantitativ trebuie folosite n funcie de resursele i scopul investigaiei. Dac cercetarea are un buget redus i se impun costuri ct mai sczute, atunci se recomand folosirea metodologiei sondajelor de opinie prin pot electronic, fax, utilizarea chestionarelor prin pot, a sondajelor omnibus, a panelurilor i a sondajelor prin telefon. Dac timpul este limitat, avem la ndemn sondajele prin e-mail, de tip omnibus, prin telefon sau chestionarele prin pagini web. n cazul n care este necesar un studiu complex i detaliat, cum este spre exemplu cazul lansrii pe pia a unui nou produs, interviurile fa n fa i sondajele n marile centre comerciale sunt cele mai bune soluii. 3.1Cercetarea pentru planificarea strategic i dezvoltarea programelor Toate instrumentele i tehnicile de colectare a datelor prezentate anterior sunt utile n cercetare n toate etapele elaborrii unei campanii de relaii publice, de la planificarea strategic i dezvoltarea unui program, pn la msurarea i evaluarea rezultatelor. n cercetarea pentru planificarea strategic i dezvoltarea de programe este de preferat s se mbine metodele de cercetare cantitativ cu acelea calitative. De regul, se apeleaz mai nti la metode de cercetare calitativ (focusgrupurile, interviurile n profunzime), n scopul obinerii
13

unei imagini de ansamblu asupra problemei i contextului date. Se trece apoi la aplicarea unor metode de cercetare cantitativ, de pild, chestionare destinate unor membri reprezentativi ai grupurilor int, trimise prin pot sau completate prin telefon sau Internet. Se obin, astfel, informaii descriptive care au, totodat, i un caracter explicativ. Utilizarea celor dou tipuri de evaluare interna si externa ofer informaii detaliate despre cum i ce gndesc oamenii, dar explic i de ce gndesc ei astfel. Informaiile acestea sunt deosebit de eficiente n procesele de planificare strategic i de dezvoltare a programelor de comunicare. 3.2Cercetarea pentru msurarea i evaluarea rezultatelor n ce privete msurarea i evaluarea eficacitii programelor de comunicare i de marketing, dei metodele de cercetare calitativ se dovedesc utile, accentul se pune pe metodele cantitative de colectare a datelor. Este foarte important obinerea unor date corecte pentru a putea constata schimbrile care au loc ca urmare a procesului comunicrii. n ultimii ani a sporit simitor preocuparea penru msurarea i evaluarea eficacitii programelor de comunicare.n mediul de afaceri, directorii executivi pretind tot mai mult eficien de la responsabilii de relaii publice i public affairs, susinndu-se c, prin cercetare, programele de comunicare duc, ntr-adevr, la rezultate mai bune. Aceast nevoie se simte i n rndul ofierilor de relaii publice i public affairs care reprezint organizaii non-profit i agenii guvernamentale. Orice cercetare pentru msurarea i evaluarea rezultatelor are nevoie de patru pai elementari: 1. Stabilirea unor obiective specifice cuantificabile Eficacitatea unui program de comunicare poate fi apreciat numai dac se stabilete cu exactitate ce anume va fi msurat. Astfel, specialistul de relaii publice sau public affairs trebuie s pun mai nti problema scopurilor i obiectivelor de la care s-a pornit n programul de comunicare, de marketing sau de dezvoltare. ntrebarea care se pune este: Ce se ateapt s se realizeze prin cutare sau cutare program? 2. Msurarea rezultatelor campaniei de comunicare De regul, cnd vorbim despre rezultate avem n vedere rezultatele imediate sau pe termen scurt ale unui program de comunicare.Ele reprezint, de obicei, elementele observabile i
14

reflect msura n care o organizaie ajunge n atenia publicului.Aceste rezultate imediate sunt, de pild, numrul articolelor sau apariiilor n pres, totalitatea reaciilor i, de asemenea, coninutul general al articolelor. n ce privete presa, analiza de coninut este una din principalele metode utilizate pentru aceste evaluri. Pentru alte domenii ale comunicrii, aceste rezultate msurabile pot fi date de rapoartele oficiale care preiau anumite teme, de numrul interveniilor orale, de frecvena cu care un purttor de cuvnt este citat, de importana dat de pres subiectelor comunicate, n general, de orice element cuantificabil generat comunicare. De asemenea, de rezultatele unei campanii dau seam evenimentele speciale create de comunicator, campaniile de comunicare prin coresponden, numrul persoanelor participante la o anumit aciune, modul n care directorii organizaiilor rspund unor evenimente precum conferinele de pres sau modul de prezentare a informaiilor n materialele tiprite, brouri ori newsletters. Oricare ar fi tipul de comunicare, rezultatele trebuie s fie msurabile att calitativ ct i cantitativ. Mediatizarea poate fi evaluat n funcie de coninutul mesajului comunicat. Evenimentele sunt evaluate din perspectiva participrii la ele a publicului vizat. n sfrit, materialele tiprite sunt apreciate din punctul de vedere al aspectului sau al coninutului. 3. Msurarea efectelor comunicrii Orict de necesar ar fi msurarea rezultatelor imediate, evaluarea efectelor comunicrii este, de departe, mai important. Acest tip de cercetare determin msura n care grupurile int au receptat mesajul care li se adreseaz, au acordat atenie acestuia, l-au neles i l-au reinut ntr-o form sau alta i, de asemenea, msura n care mesajele diseminate au dus la modificri de opinii, atitudini sau comportament n rndul publicului vizat. Msurarea efectelor comunicrii este, n general mult mai dificil i mai costisitoare dect evaluarea rezultatelor imediate, deoarece necesit instrumente de colectare a datelor mult mai sofisticate. Msurarea efectelor se face cu ajutorul metodelor de cercetare cantitativ, precum chestionarele directe, cele prin telefon, pot, fax, e-mail, Internet i cele realizate n magazine de tip mall; prin metode de cercetare calitativ, precum interviurile n profunzime aplicate liderilor de opinie, sondajele de opinie sau poll-urile nainte i dup eveniment, prin programe de
15

cercetare experimental sau cvasi-experimental i analize bazate pe metode statistice avansate, cum sunt corelaiile i analizele regresive.

16

Concluzii

Ce este de preferat, o cercetare realizat de propriul department de comunicare sau o cercetare realizat de specialiti din afara companiei? n mare parte, tipurile de cercetare descrise mai sus se pot ntreprinde n mod eficient i la nivel intern, dac se recurge la training. Apelnd la serviciile profesorilor de marketing i ale statisticienilor din instituiile academice i, de asemenea, la propriii angajai, se pot efectua cercetri interne avnd la baz metode precum interviurile n profunzime, sondajele de opinie, anumite cercetri etnografice, anchetele i chestionarele cantitative realizate prin e-mail, fax sau pot. Una din dificultile cu care se confrunt cercetarea de relaii publice realizat intern ine de credibilitate. Oamenii sunt uneori sceptici n privina obiectivitii proiectelor de cercetare create i evaluate de ctre propriii angajai ai unei companii, existnd suspiciunea c acetia ar putea fi interesai s obin anumite rezultate. Este recomandabil s se apeleze la un ajutor extern ori de cte ori avem de a face cu cercetri elaborate, care necesit proceduri de analiz specializate (precum factor analysis ori cluster analysis), cercetri pentru msurarea i evaluarea rezultatelor comunicrii sau cercetri care implic metode precum focus-grup, interviu realizate n mall-uri, cercetri omnibus, studiile panel, chestionare relizate prin telefon, Internet, sondaje de opinie, proiecte de cercetare experimentale i cvasi-experimentale i toate studiile care necesit aplicaii de statistic avansat.

17

Bibliografie

1.Popescu, D. -Arta de a comunica, Editura Economic, Bucureti,1998. 2.Coman, A. ,Coman, C.-Tehnici de comunicare i negociere, Reprografia Universitii Transilvania, Brasov, 2001. 3.T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu. - Managementul organizaiei : Vol. 1 - 2 - Bucureti : Holding Reporter, 1996. 4.Burdu, E., Cprrescu, G. Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999. 5.Nic, P., .a.- Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994.

18