SISTEMAS DE I FORMAO Prof.

: Marcos Henrique Gomes

Orientaes de estudo: A principal fonte de consulta e estudo dever ser a bibliografia recomendada, este material deve ser trabalhado como notas de aula.

Bibliografia bsica:

REZENDE, Denis Alcides. Sistemas De Informaes Organizacionais. 3 Ed. So Paulo: Atlas, 2008. JOHNSON, Grace E.; GUIMARES, Andr Sathler. Sistemas De Informaes - Administrao Em Tempo Real. So Paulo: QualityMark, 2007. BIO, Srgio Rodrigues. Sistemas De Informao: Um Enfoque Gerencial. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2008

Bibliografia Complementar

MAAS, Antonio Vico. Administrao De Sistemas De Informao. 7 Ed. So Paulo: rica, 2008. OLIVEIRA. Jayr Figueiredo De. Sistemas De Informao: Um Enfoque Gerencial Inserido No Contexto Empresarial E Tecnolgico. 5 Ed. So Paulo: rica, 2008. OBRIEN, James A.; MARAKAS, George M.. Administrao De Sistemas De Informao. 13 Ed. So Paulo: Mcgraw Hill, 2007. GRAEMIL, Alexandre Reis. Sistemas De Informao. 2 Ed. So Paulo: Atlas, 2003. BATISTA, Emerson O. Sistemas de Informao o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. So Paulo: Saraiva, 2005.

CO CEITOS I TRODUTRIOS Nas organizaes os sistemas de informao so compostos da combinao homem X mquina (sistema scio-tcnico), que coletam, processam, analisam, armazenam e disseminam informaes que atendem a necessidades especficas das organizaes que pertencem. O valor das informaes est diretamente ligado a como elas auxiliam os tomadores de deciso a atingir os objetivos organizacionais.

Sistema Com o desenvolvimento da humanidade e o grande acumulo de tcnicas e informaes houve a necessidade de se planejar mtodos que tratam de determinados assuntos especificamente, chamados de sistemas, durante o perodo entre guerra ficou claro a criao de argumentos como sistemas de defesa e sistema de vigilncia. Compreende-se por sistema a agremiao de determinadas funes ou informaes que em conjuntos realizam determinada tarefa. Nas organizaes empresariais os sistemas so interdependentes formando um grupo de aes que compe o sistema maior (geral) da empresa. Os homens encarregados de fazer o planejamento estratgico de um sistema so chamados de generalistas ou desenhistas de sistemas, sua principal competncia de sintetizar problemas. Exemplos de sistema: Sistema solar; Sistema cardiovascular; Sistema sanguneo; Sistema de transportes;

Tendo os sistemas surgidos do conceito de natureza e da decomposio dos organismos humano interdependentes podemos dizer que possvel classific-los em tipos sendo os dois principais classificados como aberto e fechado.

TIPOS DE SISTEMAS Sistema aberto Entende-se por sistema aberto aquele que troca com o meio, assim todo sistema que alimentado, processa e devolve recursos e informaes, classifica-se por aberto, pois o mesmo est em constante transformao. imputs Sistema fechado o sistema que no realiza troca com o ambiente em que existe, no dependendo de outros sistemas para sua existncia e no influenciando o meio em que est. Consiste em uma tcnica de anlise de sistema que estudo os sistemas em isolamento. Tratando-se apenas de mecanismo que sem entrada e sada de dados possibilita o estudo de sistemas. Exemplo 2 processamento outputs

No estudo de fsica necessrio utilizar a tcnica de sistema fechado para anlise de comportamento e estudo de estrutura e estabilidade do tomo em um acelerador de partculas. Alm dos sistemas aberto e fechados temos ainda a possibilidade de classificar um sistema como simples ou complexos, estveis ou dinmicos, adaptativos ou no adaptativos, permanentes ou temporrios. Tabela de tipos de sistema Simples Tem poucos componentes, e a relao ou interao entre os elementos descomplicada e direta Estvel Sofre muito pouca mudana ao longo do tempo Complexos Tem muitos elementos que so altamente relacionados e interconectados

Dinmico Sofre mudanas rpidas e constantes ao longo do tempo Adaptativo o adaptativo Pode mudar em resposta a mudanas no No pode mudar em resposta a mudanas no ambiente ambiente Permanente Temporrio Existe por um perodo de tempo relativamente Existe por um perodo de tempo relativamente longo curto

A maioria das empresas pode ser classificada a partir dos tipos descritos acima. Assim uma empresa de limpeza que limpe escritrios fora do horrio de expediente comercial provavelmente ser classificada como simples e estvel, pois existe uma necessidade constante e bastante estvel de seus servios. Enquanto uma empresa fabricante de computadores tipicamente complexa e dinmica, pois operada em um mercado de constantes mudanas, ainda se uma empresa de alta tecnologia no for adaptativa ela no conseguir acompanhar os avanos necessrios ao ritmo dos avanos da alta tecnologia.

EFICI CIA, EFICCIA E DESEMPE HO O desempenho dos sistemas de informao pode ser verificado e classificado atravs de dois critrios, eficincia e eficcia. Eficincia Entende-se por eficincia a capacidade de modificar os mtodos as tcnicas administrativas e de produo com vistas em resolver os problemas internos da empresa minimizando custos e agilizando as operaes que evolvem todos os processos. Dizemos que eficincia diz respeito a mtodos, a maneira de realizar as tarefas, tendo seu significado atrelado equao: Volume de produo Recursos consumidos. Podendo variar de 0% a 100%.

Exemplo: A energia produzida por um motor verificada atravs do trabalho realizado dividido pela energia consumida para realizar a tarefa e a perda de energia decorrente de atrito e ou gerao de calor.

fisicaressurp.files.wordpress.com

Portanto eficincia um termo relativo usado na comparao de sistemas. Exemplo Quando comparados os dois sistemas de combusto, mquina a vapor e mquina a gasolina, conclumos que a mquina gasolina devido menor perda de energia considerada mais eficiente que a outra.

Eficcia Eficcia tem a ver com os resultados, aos produtos decorrentes da atividade eficiente, corresponde medida do quanto um sistema atinge seus objetivos, tratando-se da escolha de solues para determinados problemas e atrelada a equao: Resultados pretendidos Resultados obtidos. Uma empresa eficaz coloca no mercado o volume pretendido do produto certo para determinada necessidade, com a rentabilidade objetivada. Exemplo: Uma empresa pretende reduzir peas defeituosas em 100 unidades. Um novo sistema de controle pode ser instalado para auxiliar a atingir esse objetivo. Entretanto a efetiva reduo de peas defeituosas correspondeu a 85 unidades. Assim a eficcia foi de 85%. Com a proliferao de tecnologias e a globalizao do conhecimento, dizemos que um sistema de informao eficaz quando fornece uma informao adequada a um problema

mostrando-se til. Da se diz que a finalidade dos sistemas de informao obter as informaes certas, no momento certo, na quantidade e formato certos para as pessoas certas.

Desempenho de sistemas A avaliao do desempenho de um sistema requer o uso de padres de desempenho. Um padro de desempenho de sistema um objetivo especfico do sistema. Por exemplo, o padro de desempenho de uma empresa de telemarketing e esgotar a produo de determinado produto dentro de um prazo fixo de um ms. O padro de desempenho da produo de determinado produto obter um mximo de 1% de peas defeituosas.

Fonte: Folha de So Paulo

Fonte: Folha de So Paulo (adaptado)

PROCESSOS DE MUDA A E O SISTEMA EMPRESA

O entendimento da empresa como um sistema leva quase inevitavelmente o administrador de uma postura conservadora (para que mudar se sempre foi assim?) para uma postura de agente de mudana. Isso porque, a partir desse entendimento, se torna inequvoco que: a) O ambiente externo est em constante mutao. Portanto, a mudana passa a ser vista no como uma questo de gosto, mas at mesmo como uma necessidade de sobrevivncia. Ameaas, externas precisam ser superaras; oportunidades estratgicas devem ser aproveitadas. b) Deve haver correspondentes realinhamentos dos processos internos de produo, de estrutura organizacional, dos recursos humanos, dos sistemas de informao com as medidas tomadas externamente. Isso ocorre, por exemplo, quando do lanamento de uma nova linha de produtos. c) Os nveis de eficincia exigem aperfeioamentos contnuos para a empresa sobreviver ao acirramento da competio ou para se criarem melhores condies competitivas.

d) possvel interpretar qualquer processo de mudana quanto ao seu impacto no todo. Ou seja, se engenheiros de processos ou pessoal de logstica esto pretendendo introduzir mudanas no sistema logstico-produtivo, tero que consideram os efeitos nas pessoas (sistema social) e ajustes e mudanas nos sistemas de informao que por certo ocorrero. Igualmente, no possvel pensar que intensas mudanas em sistemas de informao so to-somente uma questo de programas de computadores. Tero que se considerar as interaes com os aspectos humanos, de gesto etc. e) Tende a haver uma contradio, na maioria dos casos, que o enfoque sistmico da empresa torna clara: a necessidade de respostas cada vez mais rpidas s presses do ambiente externo conflita com a tendncia de perpetuao dos sistemas internos e a maior dificuldade (natural) de sua mudana. A habilidade em obter resultados positivos de mudanas , assim, cada vez mais um fator crtico e precisa ser desenvolvida por toda e qualquer empresa que pretenda sobreviver e crescer.

MODELAGEM DE SISTEMA

Um modelo um recurso de verificao e representao abstrata da realidade. Dado a complexidade e dinamismo do mundo real se faz necessrio a utilizao de modelos que simulem as condies que um sistema dever atender.

Os principais tipos de modelo so: Narrativo palavra falada ou escrita, baseado exclusivamente em lgica. Fsico tangveis, palpvel, maquetes. Esquemticos grficos, esquemas, diagramas, figuras e ilustraes. Matemticos aritmticos so modelos que representam um determinado comportamento ou circunstncia que se repete constantemente.

Ao desenvolver qualquer modelo, a preciso crtica. Um modelo impreciso em geral leva solues imprecisas de um problema. A maioria dos modelos contm muitas hipteses, e importante que elas sejam to realistas quanto possvel. Os usurios em potencial do modelo devem estar conscientes das hipteses sobre as quais foi desenvolvido o modelo.

FLUXOGRAMAS/ORGA OGRAMAS No planejamento o generalista ou desenhista de sistema tem uma poderosa ferramenta de representao grfica que possibilita: a) b) c) d) e) Rpida anlise durante o processo de planejamento e construo do sistema. Identificao das atividades crticas para cada um dos processos. Identificao dos subsistemas e suas ligaes que permitem a interdependncia. Conhecimento da seqncia encadeada das atividades dando uma viso de luxo do processo. Documentao do processo para anlises futuras, adequao a normas e certificaes e esclarecimento sobre o funcionamento para novos colaboradores no sistema.

Caractersticas do diagrama de blocos Indica as atividades realizadas sem diferenci-las por tipo. Visualizao rpida do processo. Desenho horizontal ou vertical. Utiliza frases curtas que identifiquem as atividades realizadas.

SIMBOLO

Smbolos de fluxogramas (padro ANSI) SIGNIFICADO Operao

Movimento/transporte

Ponto de deciso

Inspeo

Documento impresso

Espera

Armazenagem

Sentido do fluxo

Conexo

Limites (incio, pare, fim)

Observaes 1 - o uso de abreviaturas e siglas deve ser evitado. 2 - o tamanho dos retngulos para cada rgo pode variar conforme o nvel de hierarquia. 3 - podem-se variar cores, com fins de destacar determinado rgo da estrutura.

Exemplo: Incio
Digite o coeficiente a

Digite o coeficiente b

No

a 0 ?
Sim

Imprime no existe raiz

X = - (b/a)

Imprime valor de x

Fim

DADOS I FORMAO E CO HECIME TO

A descrio de elementos, eventos, transaes e atividades registradas, classificadas e armazenadas, mas que no so organizados a fim de transmitir qualquer significado chamado de dados. Exemplos: - Idade dos funcionrios de uma empresa. - Nmero de filhos. - Nmero de vezes que um trabalhador se ausentou sem justificativa. Quando os dados so organizados a fim de transmitir algum tipo de significado dizemos que temos uma informao. Exemplo: Associando os dados (Nome do funcionrio) com (Faltas injustificadas), obtemos uma informao, que o receptor interpreta e elabora concluses e implicaes da informao.

A organizao das informaes processando a experincia de tomadas de decises e novos dados obtidos a longo do tempo que influenciam a atividade empresarial chamada de conhecimento. Exemplo: O departamento de recursos humanos de certa empresa percebeu que determinado grupo de funcionrios com problemas de faltas injustificadas que ao invs de serem advertidos, so encaminhados a um apoio psicolgico tem, alm do problema de faltas resolvido, sua produtividade aumentada de 15%. Ento, a empresa passa a ter um profissional de psicologia em tempo integral em suas instalaes, aumentando assim a sua produtividade. Importando notar que o ambiente que envolve uma organizao est em constante mudana exigindo uma grande capacidade de adaptao por parte das empresas.

TRANSFORMAES NAS EMPRESAS Interligao dos computadores no ambiente corporativo; Interligaes dos sistemas corporativos; Formao de redes entre empresas e parceiros de negcios; Novos mtodos de gerenciamento e treinamentos corporativos trabalhos em grupos e EAD; Comercio eletrnico nos negcios corporativos; nfase na flexibilidade e na mudana constante.

EMPRESA TRADICIONAL Para eliminar a complexidade dos processos, as tarefas e as pessoas que as executam so segregadas em unidades altamente especializadas. Procedimentos detalhados, polticas e descries de cargos so desenvolvidas para determinar como e por quem as atividades so feitas e gerenciadas. Alta necessidade de superviso.

INFOENPRESA Ao invs de segregar e estruturar os processos busca integr-los e continuamente aperfeiolos. A nfase recai sobre o aprendizado, ao invs da padronizao. Os processos so gerenciados por grupos, que tm ampla oportunidade de debater o significado da informao e de adaptar tticas e aes com base em uma reviso constante do desempenho do negcio superviso digital.

SOCIEDADE DA INFORMAO A sociedade da informao a sociedade que est atualmente a constituir-se, na qual so amplamente utilizadas tecnologias de armazenamento e transmisso de dados e informaes de baixo custo. Esta generalizao da utilizao da informao e dos dados acompanhada por inovaes organizacionais, comerciais, sociais e jurdicas que alteraro profundamente o modo de vida, tanto do mundo do trabalho como na sociedade em geral. Hugo Assmann 9

QUESTES PARA REFLEXO Como os recursos tecnolgicos podem auxiliar as empresas diante deste desafio? Voc ou sua empresa esto preparados para planejar os negcios corporativos tirando o mximo de proveito das novas tecnologias? Se no, o que falta?

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Caso 01

Fonte: Princpios de sistemas de informao: Stair Ralph M, Reynolds George W. Thomson Learning 2006

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Abordagem sistmica
Consiste nas atividades de racionalizao nas organizaes, atividade que visa integrar e organizar os sistemas de maneira a combinar os sistemas. A integrao dos sistemas internos de uma empresa a abordagem sociotcnica, que para ser funcional todos os elementos dos dois domnios devem ser alinhados constantemente, atribuindo um funcionamento harmnico e racional ao conjunto sistmico. Combinando cincia administrativa com comportamental (integrao sistmica).

viso de floresta / harmonia olhar de cima para baixo

Teoria geral de sistemas (TGS)

Oriunda da cincia da administrao. A TGS uma das principais ferramentas de apoio para a anlise e soluo dos problemas complexos nas organizaes. Permite analisar problemas dividindo-os em partes, sem perder a viso do todo e o relacionamento entre os sub-sistemas que compe o sistema. O relacionamento entre os sub-sistemas e o apoio gerencial do qual foco de estudo na TGS classifica por: Sistemas de apoio s operaes: que correspondem ao sistema de processamento de transaes, ou seja, procedimentos que ocorrem de maneira constante (repetidas vezes). Exemplo: Sistemas processadores de transaes: Folha de pagamento Processamento de pedidos Compras Faturamento, etc

Sistemas operacionais para tomada de deciso: Planejamento e controle de, custos produo e contabilidade

Sistemas de apoio s operaes: que correspondem ao sistema de apoio no processo decisrio. So exemplos os sistemas de previso de vendas, de anlise oramentria e previses financeiras. 12

A organizao e suas relaes interna e externa.

Avalia-se a empresa ou organizao como o maior de todos os sistemas de informao possveis, dada a sua complexidade e sua diversificao de informaes com os meios interno e externo. As organizaes tem seu foco da chamada inteligncia organizacional o atendimento as necessidades dos clientes, do meio em que est inserida dos elementos (humano) que compe a sua organizao. Diz-se que eventualmente um dos objetivos de um sistema obter lucro.(diversos objetivos) Outro aspecto da organizao independentemente de sua atuao e ou negcios, possui uma identidade oriunda da cultura, filosofia e polticas internas que influenciam o planejamento estratgico e a tomada de deciso dos gestores. Dada a pluralidade de meios interno e externo difcil classificar o modelo de gesto ideal, entretanto alguns elementos so fundamentais mais o sucesso de todos os tipos de modelos existentes. Que so: Elemento humano competente; Baseado na cultura, filosofia e poltica se estabelece um clima organizacional harmnico; Trabalho em grupo; Equipes de trabalho multidisciplinar; Foco nos objetivos organizacionais de maneira sistmica.

fcil perceber que o papel do gestor e prover um sistema que consiga realizar suas tarefas da forma mais eficiente e eficaz possvel, e para tanto ser necessrio que ele utilize-se de conhecimento das cincias administrativa e comportamental, entretanto comum confundir gestor com cargo (chefe, diretor, gerente, etc.), mas o gestor de um sistema aquele que capaz de combinar as duas competncias das quais a administrativa podem ser desenvolvidas em cursos e formaes de carter tcnico, entretanto a comportamental deve ser desenvolvida no somente a partir de treinamento, mas tambm da vivncia (social) do indivduo.Tambm chamado de Chief Information Officer (CIO), o gestor de sistema de informao aquele que rene todo este entendimento de maneira sistmica. Os principais modelos de gesto aplicados as organizaes so: Gesto autoritria; Gesto democrtica; Gesto participativa; Gesto situacional;

O modelo de gesto que mais faz uso dos sistemas de informao o modelo participativo, cujo todos os elementos do sistema tm relao nos processos decisrios e aes compartilhadas.

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Funes empresariais ou organizacionais or

Macroatividades das organizaes, sem as quais as mesmas no funcionariam em sua plenitude, compreende-se se pela relao conjunto dos elementos (sub-sistemas) (sub sistemas) que compe o sistema organizao seja ele pblico ou privado, independentemente de seu ramo de atividade, tamanho ou objetivos. Estes elementos (sub-sistemas) sistemas) devem estar integradas por meio de seus mdulos ou subsistemas que as decompem. importante ressaltar que os chamados mdulos no se referem a unidades departamentais em uma organizao organizao pois dependendo do tamanho ou da

MODELO

O MODELO ACIMA O CORRESPO DE A UM ORGA OGRAMA

Produo ou servios: planejamento e controle; engenharia; sistemas de qualidade e produtividade; custos; e manuteno de equipamentos, produtos ou servios. Comercial ou marketing: planejamento e gesto; prospects, clientes e consumidores; pedidos de vendas; faturamento; administrao de vendas, contratos e distribuio; exportao; pesquisas e estatsticas. Financeira: contas a pagar; contas a receber; receber; movimentos bancrios; fluxo de caixa; oramentos e adm. do capital. Materiais ou logstica: fornecedores; compras ou suprimentos; estoque; recepo e expedio de materiais; e importao. Recursos humanos: recrutamento e seleo; administrao de pessoal, pessoal, frias, admisso e demisso; folha de pagamento; cargos e salrios; treinamento e desenvolvimento (capacitao); benefcios e assistncia social; segurana e medicina do trabalho. Jurdico-legal pode contemplar esses mdulos: contabilidade; impostos impostos e recolhimentos; ativo fixo ou patrimnio; livros fiscais de entrada e sada.

Nota: A informtica ou tecnologia da informao no uma funo organizacional ou um mdulo. Constitui-se se de um recurso tecnolgico numa ferramenta opcional para harmonizar e integrar. 14

Antes de informatizar necessrio estruturar interna e externamente a organizao. Considerar as atividades de organizao e mtodos (O&M) ou organizao, sistemas e mtodos. As funes organizacionais no devem ser confundidas com departamentos ou setores, natase que em algumas organizaes a diviso de tarefas departamentais levam nomenclaturas diferentes dos mdulos, entretanto no planejamento estratgico a diviso em mdulos e seu tratamento como macroatividade facilitam o planejamento dos sistemas de informao.

A Informao nas organizaes:

Na sociedade da informao seu maior bem com certeza a sua capacidade de transformar as informaes que em conhecimento que propiciar a tomada de deciso. Sua principal caracterstica a possibilidade de classific-la como sendo de maior ou menor significado de gesto. Importante notar que dados (elementos sem valor significativo), informao (reunio de dados com significado) e conhecimento (informaes que possibilitam a interveno gestora), no so decises (atos, mentais, pensamentos), ou aes (atos fsicos, execuo) e ainda com processos ou procedimentos.

Sistema de informao
o conjunto de componentes inter-relacionados que recolhem, processam, armazenam e distribuem informao para apoiar a tomada de deciso, a coordenao, o controle, a anlise, e a visualizao de uma organizao. Realinhamento conhecimento Entrada DADOS Sada INFORMAO

processamento

Entrada: Atividade de coletar dados bsicos. Processamento: Converso ou transformao de dados em sada teis. Sada: produo de informaes teis, em geral na forma de documentos e relatrios. Realinhamento: Sada que usada para alterar a entrada ou as atividades em processamento (conhecimento).

Caractersticas da informao
Possui contedo nico; (Cada cliente s tem um nome) Possui mais de duas palavras;(saldo saldo de qu?) No pode ser generalista; (endereo) No pode ser abstrata; (qualidade) No pode ser formalizada por meio de um verbo; (pagar, indica a ao ou processo). No um documento (pode estar contido em um); 15

Sinergia da informao e desinformao

Sinergia significa coerncia e integrao. Dessa forma a sinergia da informao pode ser entendida como a relao integral vertical e horizontal das informao que fluem dentro de uma organizao e que so seu bem mais precioso. A viso da informao dentro da organizao de maneira paralela e at divergente por elementos do sistema podem gerar informaes desvirtuadas, deformadas ou falseadas provocando erros classificando o resultado da coleta e organizao dos dados em desinformao. As possveis razes da ocorrncia de desinformao so: Disputas internas na organizao. Divergncias culturais, (principalmente divisionalizados).

nas

organizao

que

necessitam

de

sistemas

Uma soluo simples e eficaz na manipulao de informao a utilizao de um dicionrio de termos, ferramenta que minimiza consideravelmente as divergncias comuns a desinformao.

Informao como recurso estratgico

Facilitada e efetivada se os gestores da organizao e os clientes (ou usurios) estiverem participativos, conscientes e plenamente envolvidos com a utilizao dos recursos da tecnologia da informao. Informao deve ser estruturada ou sistematizada. Sistemas de informao podem ser enquadrados ou classificados de diversas maneiras. Processo de valorizao da informao - conhecer diversas; - apreender sobre; - juntar e guardar; - selecionar, analisar e filtrar as de maior valor; - organizar de forma lgica; - disponibilizar e usar as informaes.

De alto valor estratgico nas organizaes a informao tem envolvido desde recursos tecnolgicos para seu processamento com gesto do conhecimento e inteligncia organizacional, com fins de gerar aes cada vez mais eficientes e eficazes. Tal especializao tem criado um info-gestor, capaz de compartilhar ou vender informaes de maneira empresarial ou pessoal, separando-a como: Informao personalizada: De caractersticas peculiares ou especificas. (de maior valor agregado, dado sua importncia e aproveitamento) Exemplo: cor preferida por um cliente, marca de determinada produto de alta predileo, etc. Informao oportuna: toda informao de qualidade inquestionvel, porm obtida antecipadamente. (este tipo de informao no deve ser confundido com previso, palpite ou adivinhao. Deve ser obtida atravs de clculos, algoritmos e inferncias estatsticas). Exemplo: Quantidade de matria prima que faltar dentro de determinado prazo, valor do saldo negativo ou positivo dentro de determinado tempo.

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A unio da informao personalizada e da informao oportuna chamada de informao inteligente ou informao que efetivamente contribui com a inteligncia organizacional. (tambm chamadas de informaes no triviais ou objetivas).

Ciclo evolutivo e de vida dos sistemas de informao

iniciao; contgio; controle

Integrao (com redundncias)

administrao de dados (eliminao redundncias)

Ciclo pr-existente nos sistemas de gesto anteriores a sociedade do conhecimento

Ciclo evolutivo dos sistemas de informao

maturidade (sem redundncias)

Posterior incluso do estgio de conhecimento.

Normalmente um sistema que utiliza-se das tecnologias da informao tem um ciclo de vida relativamente curto, que corresponde a aproximadamente cinco anos.Tal ciclo pode ser separado em fases: concepo ou criao; construo ou programao; implantao (disponibilizaro); implementaes (pequenos ajustes); maturidade (utilizao plena do sistema); declnio; manuteno; descontinuidade.
MATURIDADE UTILIZAO PLENA IMPLEMENTAO IMPLANTAO CONSTRUO CONCEPO DECLNIO MORTE DECLNIO MANUTENO

SIG / SIE

OTA: Observe que o ciclo considerado curto quando comparado ao ciclo de vida organizacional. E quando as trs primeiras fases so elaboradas de forma errada este tempo tende a diminuir.

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SISTEMA DE I FORMAO Todo sistema, que utiliza ou no te tecnologias ligadas informtica, e que manipula dados gerando informao pode ser genericamente entendido como sendo um S. I. Tais como: Relatrios de controles; Relato de processos; Coleo de informaes; Conjunto de procedimentos; Conjunto de partes (quaisquer) que geram informaes.

A utilizao do recurso tecnolgico da informtica possibilita o acesso as informaes e conseqentemente o tratamento e organizao mais agia atravs de softwares (grupo de telas e de relatrios). O sistema de informao que rene informaes organizacionais dos meios interno e externo tambm entendido como um sub-sistema do sistema organizao.

Objetivo e foco Auxiliar os processos de tomada de decises nas organizaes. Ou sua existncia no ser significativa para a organizao O foco dos sistemas de informao est direcionado principalmente ao negcio empresarial nas organizaes privadas, e s atividades principais nas organizaes pblicas. Entendendo-se que em cada um dos subsistemas existe um objetivo que pretende atender ao objetivo organizacional os sistemas de informao devem propiciar este fluxo de tal forma que a informao atenda as necessidades de ambos os nveis de sistema sem entrar em conflito.

Benefcios para as organizaes Controlar suas operaes; diminuir a carga de trabalho das pessoas; reduzir custos e desperdcios; aperfeioar a eficincia, eficcia, efetividade, qualidade e produtividade da organizao; aumentar a segurana das aes; diminuir os erros; contribuir para a produo de bens e servios; prestar melhores servios; agregar valores ao produto; suportar decises profcuas (uteis); oportunizar negcios ou atividades; e contribuir para sua inteligncia organizacional.

Como diferenciais Os sistemas de informao bem utilizados passam a ser uma poderosa ferramenta na soluo de problemas organizacionais, capacitando o gestor na analisar de tais problemas e possibilitando efetivas decises. 18

Proporciona alternativas de retornos profcuos apoiadas em informaes sistematizadas e preferencialmente personalizadas e oportunas.

Aspectos humanos e polticos da informao Alm da estrutura formal e material (social e humana) as decises no so tcnicas e racionais. Pois se configuram a partir das relaes humanas. Toda organizao uma instituio poltica envolve emoo, necessidades, desejos e a tenso, peculiares a cada pessoa. O Gestor de S.I. inforgestor deve ser capaz de reunir as seguintes competncias profissionais. O domnio das habilidades tcnicas e de negcio relacionadas s atividades da organizao; Capacidade de relacionamento interpessoal e comportamental.

Estruturas organizacionais As organizaes tm reduzido seu nmero de profissionais e nveis hierrquicos com fins de facilitar a comunicao e o fluxo de informaes propiciando uma tomada de deciso mais eficiente.

- alta administrao - corpo gestor - corpo tcnico (nveis hierrquicos)

Exigncias: menos nveis hierrquicos menor nmero de pessoas

Procedimentos Procedimento corresponde s atividades necessrias a realizao de qualquer trabalho. Nas organizaes corresponde a ao de modelagem do sistema que deve ser realizado no incio do processo e durante sua execuo com fins de verificao se os processos esto sendo realizados na forma planejada. Dentro do conceito de sistema de informao tambm podemos descrever como procedimentos que antecedem a ao e procedimentos de precedem a ao, ou seja o trabalho de planejamento e replanejamento dos processos a serem realizados.
PROCEDIMENTOS QUE ANTECEDEM PROCEDIMENTOS QUE SUCEDEM

SISTEMA

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Tambm so associados : - procedimentos operacionais manuais; - procedimentos sistmicos manuais; - procedimentos sistmicos informatizados. Baseado no conceito de modelagem utiliza-se da simbologia de fluxograma, de diagrama de blocos e da descrio narrativa estruturada e linguagem natural para sua descrio.

Inteligncia organizacional Capacidade de uma organizao como um todo de reunir informao, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente baseada no conhecimento que ela gerou de forma interativa, agregadora e complexa coordenao das inteligncias humanas e de mquina dentro de uma organizao.

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Estruturas organizacionais e sistemas de informao Conceitos bsicos. Em geral as empresas buscam crescimento e profissionalizao e esta busca, obriga a passar por processos de transformao complexos e intensos que cobrando da organizao a capacidade de adaptar-se continuamente. Durante este processo de crescimento o gestor necessita decidir quais os tipos de organizao que ele ir adotar: Exemplo:

1 Estgio inicial de uma empresa com dois nveis de organizao.(embrionrio) Proprietrio

Produo

2 Estgio de desenvolvimento com trs nveis organizacionais. Proprietrio

Ger. MKT

Ger. Oper.

Ger. Financ.
Oper. Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

3 Estgio de desenvolvimento com quatro nveis organizacionais. Diretoria

Ger. MKT

Ger. Oper.

Ger. Financ. Custos

Vendas

At. Clientes

Tesouraria 21

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Oper.

Durante o planejamento que envolve o crescimento organizacional o gestor tem que decidir como dividir as atividades de forma departamental e como os sistemas de informao sero organizados a dar o suporte as diferentes atividades realizadas no sistema. Da, dizemos que as opes organizacionais dizem respeito s formas de agrupamentos das funes (que devem te equilibro e possibilitar uma gesto harmnica e de fcil coordenao), visando a ateno dos objetivos organizacionais. No processo de departamentalizao da organizao se utiliza do conceito de modelo organizacional que se separa em: Estrutura funcional funes agrupadas por similaridades ou afinidades. Diretoria

marketing

produo

finanas

Pesquisa

PCP

Contab.

vendas

materiais

Custos

Oper.

Tesourar .

Estruturas divisionalizadas Divises ou unidades de negcios que buscam vantagens em negcios relativamente menores num grande negcio. Divises que atuam com certo grau de independncia operacional, com estruturas prprias por vezes geograficamente distantes. Caractersticas de empresas de grande porte, as quais tem uma grande linha de produtos e mercados. Quando analisados separadamente os sub-sistemas que compe a estrutura divisionada tem costumeiramente sua estrutura de critrio funcional. O papel dos sistemas de informao nas organizaes divisionadas atender este conceito de centralizao/descentralizao apoiando as diferentes divises a atender as necessidades gerais da organizao. 22

Nota-se que o papel da rea de sistemas e tecnologias da informao tem implicaes significativas como:
Prestar servios a toda a organizao. Unidade central executivo (staff) Respeito a divisionalizao total, ou seja, cada diviso com sua prpria rea. Solues mistas, com algumas funes centrais e outras no nvel de diviso.

Estruturas matriciais executam trabalhos com um objetivo especfico e delimitado no tempo, ou seja, projetos que requerem a participao de inmeros especialistas. Exemplo: Empresas encarregadas de grandes projetos arquitetnicos.

CRECIME TO E COMPLEXIDADE ORGA IZACIO AIS. Da complexidade decorrente do crescimento das organizaes, algumas empresas so foradas a alterar parcial o totalmente suas estruturas de funcionais para divisionadas ou adotar estruturas matriciais, criando ambientes organizacionais que podem envolver simultaneamente todos os tipos de estrutura.

Fluxo do sistema x estrutura. Os sistemas de informao decorrem do fato do sistema requerer fluxos de coleta de dados que atravessam as funes existentes na organizao. As funes organizacionais permitem uma viso global dos sistemas envolvidos em sua gerencia, tais sistemas podem ser visualizados de maneira ampla como um conjunto de subsistemas que individualmente podem tambm ser visualizados como sendo subsistemas at os nveis mais operacionais possveis.
diretoria

marketing

finanas

industrial

sistemas

vendas

Adm de vendas

tesouraria

PCP

Proc, de dados

Credito e cobraa Cliente

relatrios

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Exemplo: Uma empresa tem seus departamentos separados em:

Presidncia Diretoria de marketing Diretoria financeira Diretoria industrial Diretoria de sistemas

Cada um dos departamentos pode ser analisado como sendo um conjuntos de sub-sistemas como: Diretoria Financeira Tesouraria Controladoria Que pode ser subdividida em: Tesouraria Com as funes de contabilidade Que por sua vez inclui Contabilidade Contas a pagar Faturamento Contas a receber Escriturao Tal complexidade exige dos sistemas de informao que processem as informaes de forma a trafegar entre todos os elementos da organizao com processamento diludo entre os diversos participantes do processo, inclusive com menor distncia temporal (eliminao de redundncia) entre a entrada de dados, consistncia, processamento e visualizao de conseqncias nas mais diversas mdias de apresentao (recurso). Comparando-se o sentido vertical das organizaes e o sentido horizontal da informao, notamos que fcil perceber os gestor ou responsvel pelo departamento em uma organizao entretanto no possvel se fazer o mesmo nos sistemas de informao, pois a mesma nasce em diferentes pontos da estrutura. Isso acaba gerando um problema na organizao que corresponde a no saber quem o responsvel pelo processo de gerao de conhecimento. Tal problema ocasiona a necessidade de determinar um usurios principal, aquele que se apia diretamente no sistema e que o administra de forma a atender as necessidades dos problemas e objetivos organizacionais.

Informao X estrutura A tomada de deciso pressupe que:

O grau de autoridade (e a conseqncia responsabilidade) por determinado resultado empresarial seja conhecido; Haja disponibilidade de informaes adequadas para a deciso.

A preocupao do sistema de informao : 24

Fornecer informaes em quantidade e qualidade e com maior grau de certeza possvel; Fornecer informaes em quantidade e qualidade no menor tempo possvel.

O papel do infogestor organizar as informaes de tal modo que fique claro quem ou qual nvel hierrquico responsvel pela tomada de decises ou qual rea de responsabilidade e responsvel a determinado tipo de problema (situao comum em grandes empresas). Exemplo: As necessidades de informao da presidncia so diferentes do encarregado de uma fbrica, pois enquanto o primeiro tem preocupaes relacionadas a gesto de toda a empresa as preocupaes do segundo so relacionadas a um problema local. Nota: quanto mais alto o nvel hierrquico mais crtico e elaborado so as informaes (para que sejam eficientes na tomada de deciso) Outro aspecto importante a exatido e velocidade em que so apresentadas as informaes em relao ao nvel hierrquico, pois cabe a um Diretor de dados mais amplos da organizao tcnica enquanto a um contador fundamental conhecer as mincias da informao. Os problemas relacionados a empresas divisionadas so:
Redundncia Inadequao do elemento homem ao sistema e as suas adaptaes. Atribuio de carter pessoal e auto identificao a relatrios.

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Classificao dos sistemas de informao

Classifica-se os sistemas com fins de: Auxiliar o planejamento, desenvolvimento e aquisio de tecnologias da informao e organizao dos meios (tcnicoXsocial). So classificados segundo o suporte de deciso. - Operacional (SIO): correspondem aos sistemas de processamento de operaes e transaes rotineiras quotidianas. Tambm chamados de sistemas de apoio s operaes organizacionais, sistemas de controle ou sistemas de processamento de transaes. - Gerenciais (SIG): Correspondem aos sistemas de auxilio a tomada de deciso do corpo gestor (nvel mdio) das unidades departamentais com sinergia com as demais unidades.Tambm chamados de Sistemas de apoio gesto organizacional ou sistemas gerenciais. - Estratgicos (SIE): Correspondem aos sistemas de auxilio a tomada de deciso no nvel de organizao e alta administrao, habitualmente apoiado em grficos e tabelas e recursos on-line.

SISTEMAS DE I FORMAO SEGU DO A ABRA G CIA DA ORGA IZAO - Classificao preocupada com os nveis pessoal, departamental, organizacional e interorganizacional. Sistemas de informao pessoais Correspondem aos sistemas utilizados por uma determinada pessoa ou organizao. Exemplos sistemas pessoais de controle de vendas ou produo. - Sistemas de informao de um grupo ou departamental Utilizados por um grupo de pessoas ou por departamentos. - S.I. Interorganizacionais Utilizados por toda a organizao e por um grupo de outras organizaes ou de parceiros.

SISTEMAS DE I FORMAO SEGU DO A FORMA EVOLUTIVA - S.I. Manuais No utilizam recursos de tecnologia da informao - S.I. Mecanizada Utilizam recursos da tecnologia da informao de forma mecnica. (sem valor agregado) - S.I. Informatizados Utilizam recursos da tecnologia de informao de forma inteligente (com valor agregado). - S.I. automatizados Utilizam recursos de automao comercial, bancrio e industrial. - S.I. Gerenciais e estratgicos Direcionados a alta administrao.

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Sistemas de informao segunda a entrada na organizao Baseados no planejamento estratgico temos: DESENVOLVIMENTO - projeto - elaborao - implantao

AQUISIO - administrao de compras

MANUTENO OU ADAPTAO - atividades de melhorias ou ajustes. Em todas essas classificaes, as informaes requeridas pelos clientes dos sistemas (ou usurios) devem ser modeladas a partir das necessidades da organizao.

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Modelos de Sistema de Informao

No se deve confundir modelos de S.I. e softwares de S.I., seus objetivos so integrar o planejamento estratgico e de desenvolvimento das tecnologias da informao, atravs do tratamento sistmico e modular dos S.I. apresenta-se o comportamento da informao nas organizaes.

Modelo convencional de S.I. Com suas principais caractersticas a interdependncia entre os nveis dos sistemas, os nveis ou tipos de informao e os nveis hierrquicos da organizao, com sinergia vertical e horizontal, possibilitando a implantao em separado de cada um dos sistemas (S.I.G., S.I.E, S.I.O.).

Sua base de dados caracteriza-se por dados operacionais e dos meios interno e externo, disponibilizando informaes detalhadas, agrupadas ou macrorrelacionadas com o meio interno e externo, respectivamente, a partir de uma relao vertical do modelo. Separado por trs nveis de S.I. , os SIE, SIG, e SIO com direcionamento das informaes a cada um dos tipos de S.I. e co-relacionadas a seus objetivos especficos, a partir de uma relao horizontal. O objetivo e foco so o auxilio a tomada de deciso e os negcios empresariais respectivamente. O modelo apresentado graficamente na forma de um tringulo pirmide que quer demonstrar o volume de informao e elementos pertencentes a cada um dos sistemas. Assim entende-se que o corpo tcnico em nmero muito superior aos outros nveis hierrquicos e demanda de mais informaes (em detalhe). A maior dificuldade das organizaes est na efetiva utilizao dos S.I.E. e S.I.G., principalmente as informaes que se relacionam com os ambiente interno e externo.

Modelo dinmico de sistemas de informao Planejado para substituir o S.I. convencional, tal sua relao engessada. Caracterizado por trs diferenas bsicas: - Eliminao das divises entre os nveis dos sistemas os nveis ou tipos de informao e os nveis hierrquicos da organizao, que corresponde a possibilidade de utilizao dos trs nveis hierrquicos de todos os nveis ou tipos de informao, exigindo um dinamismo maior na tomada de deciso. 28

- Unificao da base de dados das funes organizacionais, que elimina informaes redundantes e proporcionando maior sinergia. - Gerao de decises oportunas para os gestores operacionais, gerenciais e estratgicos, que permite a gerao de informaes com qualidade e inquestionveis.

Caracteriza-se por um processo de sinergia entre todos os nveis, de forma vertical e horizontal. Com informaes oportunas no detalhe, agrupadas e macrorelacionadas. O dinamismo do modelo corresponde ao fluxo de informao que corresponde a nove maneiras de relacionar as variveis que compe a tomada de deciso. Exemplo.: Informaes oriundas do S.I.E. - Originariamente destinadas a alta administrao mas pode ser: - Aproveitadas pelo corpo gestor - Aproveitadas pelo corpo tcnico.

O mesmo vale para os outros S.I.G. e S.I.O, compondo nove maneiras de relacionar a informao e sua tomada de deciso, tornando a nfase dos nveis da informao o uso por toda a organizao. Tal disponibilidade a informao exige que haja uma base de dados nica e que a incluso de dados deve ser criteriosa no levantamento, triagem, anlise e avaliao das necessidades, para que as informaes sejam oportunas e profcuas.

Modelo de sistemas de informao com tecnologia da informao. Visa completar o modelo dinmico com recursos de tecnologia da informao, objetivando atender a complexidade, crescimento, modernidade, perenidade, rentabilidade, competitividade e inteligncia organizacional, transformando os usurios ou clientes do sistema em executivos de informaes executivas (informaes com valor agregado). A tecnologia da informao permite a efetiva gerao e a profcua manipulao das informaes executivas.

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PLA EJAME TO CO TROLE E I FORMAO Com sua essncia na tomada de deciso profcua, o planejamento e controle das informaes pressupem que os envolvidos no processo esto sintonizados de tal maneira que permitem aos gestores: a) Planos de ao temporria, obter informaes to rpido quanto possvel. b) Controle feito com base nas informaes obtidas a partir de dados originrios da ao. c) Planos de ao de longo prazo, que permitem a tomada de deciso estratgica.

Informaes e planejamento Compreende a seleo dos objetivos da organizao e das reas, determinando
Pag. 53 Bio.

os meios para atingi-los. As informaes correspondem ao meio interno e externo. Como se descreve. Questes externas polticas e de ordem governamental; sociais e demogrficas; Tendncias econmicas; Informaes de mercado: Questes internas Capacidade de produo; Custos e rentabilidade por produtos; Informaes histricas de vendas;

Informaes e controle Para se estabelecer o controle nos processos organizacionais as informaes devem envolver: Informaes mercadolgicas: Informaes sobre a execuo dos planos mercadolgicos.

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Informaes de produo: prazos, oramentos, quantidade de produo, cumprimento de metas, etc. Informaes econmico-financeiras: rentabilidade, situao financeira, fluxos e caixa, etc.

PLA EJAME TO ESTRATGICO DE I FORMAO Semelhantemente ao planejamento estratgico organizacional, o planejamento estratgico da informao ou de T.I., constitui-se numa poderosa ferramenta de gesto. Tal planejamento tem foco nas informaes organizacionais, e como conseqncia a informtica ou as tecnologias e os recursos humanos. Conceitos Dinmica, interatividade, objetivada na alta sinergia (valor agregado e organizado), baseado em T.I. e envolvimento pessoal, procurando contribuir para a competitividade, efetividade e inteligncia organizacional. Normalmente o processo de planejamento leva de um a trs anos, visando. Identificar os modelos que a organizao demanda; Estabelecer ferramentas que controle de qualidade, produtividade e efetividade; Reduo de custos em T.I. e operacionais; Planejar recursos humanos; Identificar planos de ao imediatos e em curto prazo. O tempo de reavaliao varia conforme a organizao, normalmente trimestral, semestral ou anualmente. Tal qual o planejamento estratgico organizacional, deve partir de duas premissas: - Estabelecer uma metodologia; - Criar uma equipe multidisciplinar e participativa.

Metodologia de planejamento estratgico de informaes e da tecnologia da informao A metodologia indicada passa pela concepo de equipes multidisciplinar e multifuncional, com objetivo de melhorar o aproveitamento do tempo, recursos, qualidade, produtividade e efetividade. Parte 1 Planejar o projeto a) Organizar o projeto b) Capacitar a equipe Revisar o planejamento estratgico organizacional c) Identificar estratgias e aes organizacionais Planejar informaes e conhecimentos d) Identificar informaes e conhecimentos organizacionais 32

Parte 2 Parte 3

Parte 4

Parte 5

Parte 6

Parte 7

Parte 8 Parte 9

Avaliar e planejar sistemas de informao e de conhecimentos e) Avaliar sistemas de informao e de conhecimentos f) Planejar sistemas de informao e de conhecimentos Avaliar e planejar tecnologia da informao. g) Avaliar tecnologia da informao h) Planejar tecnologia de informao software i) Planejar tecnologia de informao hardware j) Planejar tecnologia de informao sistemas de telecomunicao k) Planejar tecnologia de informao gesto de dados e informao l) Avaliar infra-estrutura paralela m) Planejar infra-estrutura paralela n) Organizar unidade de tecnologia da informao Avaliar e planejar recursos humanos o) Avaliar recursos humanos p) Planejar recursos humanos gestores e no gestores Priorizar e custear o projeto q) Estabelecer prioridades e necessidades r) Avaliar impactos s) Elaborar plano econmico-financeiro Executar planejamento do projeto t) Elaborar planos de ao Gerir o projeto u) Gerir, divulgar, documentar e aprovar o projeto.

Todas as fases devem ser apresentadas discutidas e avaliadas por todos os envolvidos no projeto. Note: A parte um deve ser trabalhada justamente com a parte nove. Na fase c os S.I. devem focar os objetivos organizacionais. Na fase d modelo de informaes organizacionais, originam o S.I. Na fase e avaliao detalhada, com pontos fortes e fracos. Na fase f momento em que se classificam os sistemas. A parte 5 e 6, s ocorre aps a finalizao da parte 4, momento em que j so conhecidos os elementos humano e tecnolgicos necessrios a obteno do objetivo organizacional.

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PLA EJAME TO ESTRATGICO Estudo de meio (elementos relacionados ao meio) Vantagem competitiva e SIE Estratgia competitiva = declarao de competio, objetivos, planos e polticas necessrias para atingir este seus objetivos. Vantagem competitiva Superao dos concorrentes em determinado setor ou rea, como custos, qualidade de produto e de atendimento. Ajudar a controlar mercado e superar as expectativas do planejamento inicial. Modelo das foras competitivas de Porter (1985) Estrutura mais conhecida no planejamento estratgico no que diz respeito competitividade. Tal modelo identifica cinco grandes foras tratadas como ameaas o meio que devem gerar adaptaes, que foram ainda mais reforadas com o advento da internet e o mundo digital. 1 - A ameaa da entrada de novos concorrentes. Com a internet ocorre que necessrio apenas criar um web-site e ai est um concorrente a determinado produto ou servio. Alm de reduzir drasticamente as distancias entre comprador e fornecedor. 2 O poder de barganha dos fornecedores. A internet proporciona um estreitamento das relaes entre fornecedor e comprador gerado uma situao prospera ao fornecedor. 3 - O poder de barganha dos clientes. A internet proporcionar ao comprador a possibilidade de encontrar novos fornecedores com melhores preos e qualidade com maior facilidade.

4 - A ameaa de produtos ou servios substitutos. Principalmente os setores baseados em informaes so os que mais sofrem com a internet, pois seu produto de fcil digitalizao e que se constitui um ameaa constante. (msicas, livros, software, etc) 5A rivalidade entre empresas existentes no setor. Quando vejo um novo mtodo ou novos recursos oferecidos aos clientes pela concorrncia (por exemplo: em um website), logo fao as adaptaes para oferecer o mesmo produto ou servio para assim permanecer competitivo. Exemplo: websites de livrarias.

Novos entrantes Ameaa de novos entrantes Poder de barganha do fornecedor Fornecedores Concorrentes do Setor Poder de barganha dos compradores Compradores 34

MODELO DE PORTER Retirado do livro Introduo a Sistemas de Informao, Efrain e Potter Ed. Campus pag. 35

Usando os S.I. como fonte de vantagem competitiva

- Estratgia de liderana de custos: Fabricar produtos e/ou servios com o menor custo do setor. Um exemplo o sistema de reposio de estoque automtico do Wal-Mart, que permite loja reduzir as necessidades de armazenamento de estoque. Como resultado, as lojas Wal-Mart usam espao fsico para vender produtos, no para armazen-los, reduzindo, assim, os custos de estocagem. - Estratgias de diferenciao: Oferecer produtos, servios com caractersticas diferenciadas. A Southwest Airlines, por exemplo, tem se diferenciado como uma empresa area expressa de curta distncia e de baixo custo. Essa tem sido uma estratgia bem sucedida para competir no setor altamente competitivo da aviao. A Dell tambm se diferenciou no mercado de computadores pessoais graas sua estratgia de personalizao de massa. - Estratgia de inovao: Lanar novos produtos e servios, acrescentar novos recursos aos produtos e servios existentes ou desenvolver novas formas de produzi-los. Um exemplo clssico o lanamento dos caixas automticos pelo Citibank. A convenincia e os recursos de reduo de custos dessa inovao deram ao Citibank uma enorme vantagem sobre os concorrentes no setor bancrio. Hoje, um caixa eletrnico uma necessidade competitiva par qualquer banco. - Estratgia de eficcia operacional: Melhorar a maneira como os processos empresariais internos so executados de modo que uma empresa realize atividades semelhantes melhor que as rivais. Essas melhorias aumentam a qualidade, a produtividade e a satisfao do empregado e do consumidor, ao mesmo tempo em que diminui o time to market. * Por exemplo, as melhorias no Terminal 1 do Aeroporto Internacional de Toronto economizaram milhes de dlares ao aeroporto e s companhias areas. - Estratgia no foco do cliente: Concentrar-se em deixar os consumidores satisfeitos. Os sistemas baseados na Web so particularmente eficazes nessa rea, pois podem proporcionar uma relao personalizada e individualizada com cada cliente. interessante notar que a estratgia de foco no cliente pode ser uma faca de dois gumes.

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RELAES E TRE PRESSES COMERCIAIS, RESPOSTAS GOVER AME TAIS E SISTEMAS DE I FORMAO O ambiente empresarial a combinao de fatores sociais, jurdicos, econmicos, fsicos e polticos que afetam as atividades empresariais. Mudanas significativas em qualquer um desses fatores provavelmente criaro presses comerciais. As organizaes normalmente respondem a essas presses com atividades apoiadas pelas T.I.. Essas atividades incluem sistemas estratgicos, foco no cliente, make-to-order e personalizao em massa e e-business. Caractersticas da economia digital e do e-business

Realizar comrcio eletrnico na economia digital significa usar sistemas baseados na Web e em outras redes eletrnicas. A economia digital baseia-se nas tecnologias digitais, incluindo redes de comunicao (internet, intranets, extranets e outras), computadores, softwares e outras tecnologias da informao relacionadas. As infra-estruturas de rede digital tornam possvel a economia digital porque proporcionam uma plataforma global atravs das quais pessoas e organizaes interagem, comunicam-se, colaboram e buscam informao. Glossrio: e-bussines, realizao de funes comerciais eletronicamente, para melhorar as operaes de uma organizao. Make-to-order, estratgia de fabricar produtos e servios personalizados.

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Valor dos sistemas de informao para a empresa

Evoluo das idias no campo de sistemas O sistema de informao corresponde a um dos elementos (ferramenta de apoio), no modelo de gesto, integrado ao processo de tomada de deciso de tal maneira que pode ser um diferencial na questo de obter ou no vantagens competitivas. Tal relevncia organizacional teve pouco ateno ao longo da histria gerando conseqentemente os seguintes perodos. Nas ultimas dcadas a rea de S.I. tem estado em grande evidncia em funo das evolues tecnologias envolvidas a sua criao e utilizao, incorporando os esforos de racionalizao dos processos organizacionais os S.I. possibilitam um tratamento sinrgico das experincias bem e ou mal sucedidas. Manualizao: A primeira preocupao organizacional com os processos foi ligada a gerao de documentos. Racionalizao: Racionalizao de formulrios, arquivos e procedimentos. Mecanizao: Com introduo do computador eletrnico surge a tendncia de mecanizao e automatizao dos sistemas fortemente influenciado pela idia de racionalizao. Sistemas de informao: O computador torna evidente a interao entre os sistemas. Reconhece-se o potencial estratgico da informao. Mesmo com a mentalidade de racionalizao inicia-se a possibilidade de nus devido a informaes com valor agregado que possibilitem vantagens competitivas. Sistemas de informao integrados: Apoiado em solues avanadas de T.I. e com alto grau de integrao.

Sistemas naturais, sistemas planejados e seus benefcios Entende-se por sistemas naturais aqueles que surgem na organizao de maneira no planejada, atravs da criao de pequenos processos, formulrios e relatrios, normalmente para atender necessidades imediatas de determinado processo e que posteriormente poder ser integrada a um processo computacional. (Um erro comum e relacionar o computador a processos computacionais, nem sempre um sistema que est implementado atravs de algum software teve planejamento em sua elaborao) Caracterstica de falta de planejamento: As ligaes entre unidades e pessoas so sinuosas; Ningum questiona os resultados obtidos pelo sistema; Os processos e relatrios ineficientes permanecem inalterados; Problemas da falta de planejamento: Normalmente um sistema natural custa de 40% a 50% a mais, em termos de operacionalidade; Menor agilidade no atendimento do cliente e de suas necessidades;

Graduao dos S.I. quanto a qualidade

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Com o crescimento organizacional, profissionalizao dos nveis organizacionais, automatizao dos processos fsico e gerenciais e implantao de tecnologias da informao em nveis cada vez mais altos. Gradua-se os sistemas em quatro nveis. Sistema natural , grau D Sistema natural automatizado, grau C Sistema Planejado automatizado, grau B Sistema Planejado integrado, automatizado, grau A

Tal graduao avaliada pelo grau de eficincia em: Informaes Gerais O crescimento organizacional exige uma tomada de deciso cada vez mais veloz, tal a complexidade caracterstica da sociedade da informao e do negcio digital.A eficcia da empresa depende da capacidade de responder s presses do ambiente externo, a capacidade de resposta limitada pelas condies internas. Informaes operacionais tem a finalidade de permitir a continuidade das operaes com eficincia e eficcia. Informaes gerenciais destinadas ao apoio (alimentar o processo) a tomada de deciso, com foco no planejamento estratgico da organizao. Tanto as informaes operacionais quanto as gerenciais, devem ser analisadas, classificadas, organizadas e armazenadas e maneira sistmica, de tal maneira que contenham caractersticas de quantidade, oportunidade, contedo e qualidade que somente podem ser obtidos atravs de um sistema de informao eficiente. Obedecendo a trs requisitos: Idade determinada pelo tempo de existncia da informao em relao aos fatos relacionados. Forma diz respeito ao contedo, apresentao e confiabilidade. Freqncia corresponde a periodicidade com que a informao produzida. Quando no temos todos os requisitos para anlise da informao diz-se que no correspondem integralmente s necessidades, sendo, portanto, de qualidade insatisfatria, total ou parcial.

A qualidade da informao gerencial A informao gerencial caracteriza-se por ser:

Comparativas: planos X execuo, resultados conhecidos, etc Confiveis: Gerada em tempo hbil: execuo e correo exigem imediatismo. De nvel de detalhe adequado: Por exceo: filtro de dados com relao a questo em especial.

O pouco planejamento ou uma abordagem pouco criteriosa pode levar a problemas que vo de pouca informao para tratar os problemas ou informaes em excesso, outro problema no planejamento de um S.I. corresponde ao fato de a grande maioria fornecerem apenas informaes 38

operacionais. Tais problemas decorrentes normalmente da gesto inadequada tem seu foco como descrito abaixo. Forneam-lhe mais informaes: Tradicionalmente os S.I. so construdos a partir da hiptese de que a principal deficincia est na viso do administrador que os problemas organizacionais esto na falta de informaes, o que acaba gerando o acumulo ou superabundncia de informaes irrelevantes.Tal circunstancia acarreta o planejamento de um S.I. que se pretender prover toda e qualquer informao administrada de forma a servir como um depositrio de dados. O administrador necessita das informaes que deseja: Normalmente durante o planejamento do S.I. se entrevista os administradores para verificar-se quais informaes o se deseja, partindo da premissa que o administrador conhece os processo e as informaes de que necessita de tal maneira que pode indicar qual ele desejara. Muitos administradores tem apenas noes de algum tipo de deciso que ir tomar, no tendo compreenso total de todas as informaes que utilizar na tomada de deciso. Dado o principio da economia cientfica: quanto menos se sabe a respeito de um fenmeno, maior o numero de variveis exigidas para explic-lo. O processo de planejamento do S.I. requer que: As informaes sejam filtradas - avaliao; - Analisadas; - Se necessrio condenadas. A caracterizao da informao e seu grau de importncia nos diferentes nveis decisrios requerem que: 1 Haja uma identificao dos objetivos, do processo de planejamento e das polticas existentes ou necessrias; 2 Especificaes das decises requeridas em funo das identificaes; 3 Determinao das necessidades de informao, que auxiliem a tomada de deciso; 4 Identificao dos responsveis pela tomada de deciso e avaliao dos seus padres de reao e deciso. (Da avaliao pressupe que h a possibilidade de educar os tomados de deciso) 5 Desenvolver sistemas sob medida para as necessidade de informao da organizao. Segundo Russel L Ackoff, algumas afirmaes so comuns aos gestores e aos inforgestores. Que correspondem a: D-se a um administrador a informao de que necessita e o seu processo de tomada de deciso melhorar: Normalmente afirma-se que se fornecer a um administrador todas as informaes que exigir no ter problema algum para utiliz-las. Na verdade as necessidades de informao so apenas um dos aspectos na tomada de deciso, outro aspecto importante e fundamental na tomada de deciso profcua a formao poltica e social do gestor. Mais comunicao significa melhor desempenho: Acredita-se que se os gerentes souberem o que cada um dos departamentos realizam em detalhe isso poder propiciar um tomada de deciso harmnica que corresponder a decises profcuas na organizao, isso no verdade o que isso acaba gerando uma competio interna que tende a foras uma situao de no cooperao entre os diferentes departamentos.

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Um administrador no precisa compreender como um sistema de informao funciona, mas somente como us-lo. Muitos dos infogestores e engenheiros de projeto procuram idealizar processos so simples quanto o possvel para que os administradores no se assustem, tal estratgia tem por finalidade mostrar ao administrador que no h mais nada a saber sobre o sistema, esta ao tem tido grande xito em estabelecer limites ou mesmo deix-los ignorantes ao conjuntos de todo o processo. Conclui-se que seja o administrador (executivo) ou gerente de departamento, todos os integrantes do processo devem estar afinados no planejamento estratgico do S.I., informando e orientando o engenheiro de projeto que ir ajudar os diferentes nveis organizacionais a seleo de quais informaes devem ou no ser acessadas e quais o critrios para anlise e avaliao. O desenvolvimento de sistemas envolve a criao ou modificao de sistemas de negcios existentes. Os principais processos e respectivos objetivos so a investigao (busca do entendimento claro do que problema), a anlise (o que o sistema deve fazer a resolver o problema), o projeto (determinao exata de como o sistema funcionria), a implementao (criao ou aquisio dos diversos componentes definidos no projeto) e a manuteno e reviso (manuteno e modificao do sistema para que ele continue a atender s necessidades variveis dos negcios).

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Segurana nos sistemas de informao - acesso a informao de negcios e privacidade de dados. Existem inmeras ameaas segurana da informao que podem se encaixar nas categorias gerais de involuntrias e intencionais. As ameaas involuntrias incluem erros humanos, riscos ambientais e falhas no sistema de computao. As falhas intencionais incluem espionagem, extorso, vandalismo, roubo, ataques com software e transgresses propriedade intelectual. Os ataques com software incluem vrus, worms, cavalo de Tria, bombas lgicas, back doors, negao de servio, phishing e pharming. Uma ameaa crescente o cibercrime, que inclui roubo de identidade e ataques de phishing.

As principais ameaas aos sistemas de informao so: Involuntrias (separados em trs tipos) Erro humano que podem ocorrer no projeto de hardware e ou do SI. Risco Ambiental circunstncias que ocorrem no ambiente, independentemente da ao humana. Falha no sistema de computao que ocorrem quando o planejamento tecnolgico inadequado ou na deteco de falha estruturais.

Intencionais Normalmente de natureza criminosa, normalmente praticada em redes de computao em particular a internet. Os cibercrimes podem ser cometidos por pessoal externo ou seja pessoas que no pertenam a organizao atacada como a pessoal interno ou seja elementos pertencentes a organizao. A diferenciao dos elementos praticante dos crimes virtuais. Hacker: corresponde a pessoa que pratica uma invaso de sistema sem intenes de cometer crimes. Cracker: Corresponde ao racker malicioso, ou aquele que invadem uma rede ou um sistema com intenes criminosas. Tais crimes podem tanto serem cometidos contra organizao como a indivduos, devido ao ambiente extremamente favorvel da internet. Tais crimes podem ser classificados em alguns tipos.

a) Espionagem ou invaso ocorre quando um indivduo no-autorizado obtm acesso a informaes que uma organizao est tentando proteger. b) Extorso de informaes ocorre quando um invasor ou usurio do sistema rouba informaes estratgicas e, depois, exige uma compensao para devolv-la ou no divulgla. c) Sabotagem ou vandalismo - entendido como uma ferramenta de protesto o crime de sabotagem ou vandalismo corresponde a danos temporrios que denigrem a imagem de uma 41

organizao levando a perda de clientes e credibilidade quanto a segurana nos servios oferecidos atravs da web. d) Roubo apropriao ilegal de propriedade que pode tanto ser fsica, eletrnica ou intelectual. e) Roubo de identidade Corresponde ao crime de se passar por outra pessoa, o ladro rouba nmeros de documentos senhas de cartes e acesso a sistemas sociais que propiciem a utilizao da identidade da vtima. f) Ataque com software Softwares produzidos com a inteno de danificar, destruir ou negar servios aos sistemas. Os tipos mais comuns so os vrus, worms, cavalos de tria, bombas lgicas, back-doors, negao de servio, software invasivo, phishing e pharming. g) Violao propriedade intelectual - Corresponde a atividade de corromper segredos comerciais ou propriedade intelectual considerada em termos de volume o crime mais comum e mais combatida pelas organizaes e os sistemas preocupados com segurana. Os criminosos praticantes desta modalidade so chamados de Pirata, sua prtica a pirataria aquele que viola os direitos autorais de patente.

As principais dificuldades de proteger recursos de informao so: Entender os vrios mecanismos de defesa usados para proteger os sistemas de informao. Os sistemas de informao so protegidos por uma ampla variedade de controles, como procedimentos de segurana, guardas fsicos e software de deteco. Podem ser classificada como controles usados para preveno, deteno, deteco, controle de danos, recuperao e correo de sistemas de informao. Os principais tipos de controles gerais incluem controles fsicos, controles de acesso, controles de segurana de dados, controles administrativos e controles de comunicao. Os controles de aplicao incluem controles de entrada, processamento e sada. No processo de criao e implantao de recursos para a proteo da informao nas organizaes fundamental que seja estabelecido procedimentos que vo desde o plano estratgico da organizao at a anlise de riscos, anlise de custos, estabelecimento de controles gerais e classificao das necessidades de proteo quanto s dificuldades.

Anlise de risco Gerenciamento de risco corresponde identificao, controle e minimizao dos riscos gerados por ameaas. Anlise de risco corresponde ao processo pelo qual a organizao avalia o valor de cada recurso a ser protegido, estima a probabilidade de cada recurso ser comprometido e compara os custos provveis do comprometimento de cada um com os custos de proteg-lo. Reduo de risco corresponde execuo concreta contra os riscos. A reduo de riscos possui duas funes: 1 implementar controles para prevenir a ocorrncia de ameaas identificadas; 2 desenvolver um meio de recuperao se a ameaa se torna realidade, que correspondem a aceitao de risco, limitao de risco e transferncia de risco. Avaliao de controle a organizao identifica problemas na segurana e calcula os custos da implementao de medidas de controle adequadas. Se os custos de implantao dos controles necessrios a segurana forem mais altos que o valor do recurso a ser protegido, o custo do controle no vivel. 42

Principais dificuldades de proteger recursos de informao Existem centenas de ameaas potenciais. Os recursos de computao podem estar situados em muitos locais. Muitos indivduos controlam os recursos de informao. As redes de computador podem estar fora da organizao e difceis de serem protegidos. As rpidas mudanas tecnolgicas tornam obsoletos alguns controles to logo so instalados. Muitos crimes por computador no so detectados imediatamente, sendo praticados por um longo tempo, dificultando o aprendizado pela experincia. As pessoas costumam violar procedimentos de segurana porque estes so inconvenientes. Muitos criminosos de computador ficam impunes, de modo que no h efeito coibitivo. A quantidade de conhecimento de computao necessrio para cometer crimes de computador normalmente mnima. Na verdade, possvel aprender tcnicas de hacking sem custo algum pela internet. O custo de prevenir danos pode ser muito alto. Portanto, a maioria das organizaes simplesmente no tem condies de se proteger contra todos os danos possveis. difcil realizar uma justificativa de custo-benefcio para todos os controles antes de um ataque ocorrer porque difcil de avaliar o valor de um ataque hipottico.

Estabelecimento de controles gerais Os controles gerais so estabelecidos para proteger o sistema independentemente da aplicao especifica. As principais categorias de controles gerais so controles fsicos, controles de acesso, controles de segurana de dados e controles de comunicao (rede). Controles fsicos evitam que indivduos no autorizados tenham acesso s instalaes onde se encontram os computadores da organizao. Controles de acesso restringem o acesso dos indivduos no uso dos recursos de informao, dedicando-se a identificao e classificao dos usurios. Controles de segurana de dados proteo de dados contra exposio acidental ou voluntria a pessoas no-autorizadas, ou contra modificao ou destruio no-autorizada. Controles de comunicao (rede) tambm conhecidos por controles de segurana de fronteira, so softwares com o principal objetivo de controle de acesso impondo polticas de controle, tentando evitar e controlar vrus, detectar invases autenticar e autorizar indivduos.

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TICA E PRIVACIDADE NOS SISTEMAS DE INFORMAO

Observe os argumentos, que dentre muitos tem sido difundidos na comunidade como um todo abrindo uma larga discusso sobre privacidade.

1 Se existisse um sistema de segurana e monitoramento mais eficiente no teria ocorrido o ataque terrorista de 11 de setembro. 2 O programa Carnivore utilizado pelo FBI monitora mensagens de e-mail. 3 Echelon, uma rede de vigilncia global mantida pela agencia de Segurana Nacional Norte Americana acompanha todas as comunicaes eletrnicas do mundo. (existe desde 1970) 4 Cassinos nos EUA, tm monitorado informaes do entorno de seus estabelecimentos e informaes internas de clientes e funcionrios, tal monitoramento compartilhado com os diferentes rgos policiais tm reduzido substancialmente os ndices de criminalidade nas regies que adoraram tais procedimentos de monitoramento.

PRIVACIDADE De dados dos clientes, fornecedores e funcionrios De modo geral, privacidade o direito de ficar em paz e de estar livre de invases pessoais injustificveis. A privacidade da informao o direito de determinar quando e at que ponto as informaes sobre voc podem ser coletadas e/ou comunicadas a outros indivduos. Os direitos de privacidade se aplicam a pessoas, grupos e instituies. Organizaes, clientes, fornecedores e funcionrios tm enfrentado questes que passam tanto por tica a questes legais ligadas a monitoramento e compartilhamento das informaes de meio.
Monitoramento. Compartilhamento.

TICA A definio de tica relativo a conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal. Seja relativo a uma sociedade, seja de modo absoluto. A tica no tem relao direta com a lei, assim no se pode dizer que uma circunstncia qualquer considerada antitica no necessariamente ilegal. Na maioria dos casos, ento, uma pessoa ou organizao diante de uma deciso tica no est considerando se deve infringir a lei. Entretanto, isso no significa que as decises ticas no tenham srias conseqncias para as pessoas, as organizaes ou a sociedade como um todo. Decidir o que certo e o que errado nem sempre fcil ou simples. Por essa razo, muitas empresas e organizaes profissionais desenvolvem seus prprios cdigos de tica. Um 44

cdigo de tica um conjunto de princpios destinados a guiar a tomada de decises pelos membros da organizao. A diversidade e o uso cada vez mais difundido de aplicaes de TI criaram diversos aspectos ticos. Esses aspectos se encaixam em quatro categorias gerais.

Privacidade envolvem coletar, armazenar e disseminar informaes sobre pessoas.

Que informaes sobre algum um indivduo deve ser obrigado a revelar a outras pessoas? Que tipo de vigilncia um empregador pode exercer sobre seus empregados? O que as pessoas podem guardar para si mesmas, sem serem obrigadas a revelar a outras pessoas? Que informaes sobre indivduos devem ser mantidas em bancos de dados e qual o nvel de segurana dessas informaes?

Exatido envolvem a autenticidade, a fidelidade e a correo das informaes coletadas e processadas.

Quem responsvel pela autenticidade, fidelidade e exatido das informaes coletadas? Como se pode garantir que as informaes sero processadas corretamente e apresentadas com preciso aos usurios. Como se pode garantir que os erros em bancos de dados, transmisses de dados e processamento de dados so acidentais, e no intencionais? Quem deve ser responsabilizado pelos erros de informaes e como as partes prejudicadas devem ser compensadas?

Propriedade envolvem a propriedade e o valor das informaes.

Quem proprietrio das informaes? Quais so os preos justos para sua troca? Como se deve tratar a pirataria de software? Sob que circunstncias se podem usar bancos de dados proprietrios? Os computadores corporativos podem ser usados para fins particulares? Como devem ser remunerados os especialistas que contribuem com seu conhecimento para criar sistemas especialistas? Como o acesso aos canais de informaes deve ser alocado?

Acessibilidade envolvem quem deve ter acesso s informaes e se essas pessoas devem pagar por esse acesso.
Quem tem permisso para acessar as informaes? Quanto deve ser cobrado para permitir acesso s informaes? Como se pode proporcionar o acesso de empregados portadores de deficincias a computadores? Que tipo de informao exige que uma pessoa ou organizao tenha um direito ou privilgio para obter, e sob que condies e com que restries?

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A definio de privacidade pode ser interpretada de maneira muito ampla. Entretanto, as decises judiciais em muitos pases tm seguido duas regras praticamente a risca. 1. O direito de privacidade no absoluto. A privacidade precisa ser contrastada com as necessidades da sociedade. 2. O direito do pblico de saber est acima do direito de privacidade do indivduo. Informaes pessoais em bancos de dados. Informaes sobre indivduos esto sendo mantidas em muitos bancos de dados. Talvez os locais mais visveis desses registros sejam as agncias de proteo ao crdito. Outras informaes que armazenam informaes pessoais incluem desde bancos e instituies financeiras at bibliotecas e imobilirias.

CDIGOS E POLTICAS DE PRIVACIDADE Polticas de privacidade ou cdigos de privacidade so as diretrizes de uma organizao com respeito proteo da propriedade dos consumidores, clientes e empregados. Em muitas empresas, a gerncia snior comeou a entender que, quando coletam grandes quantidades de informao, preciso proteg-las.

Coleta de dados Dados sobre indivduos s devem ser coletados com a finalidade de alcanar um objetivo comercial legitimo. Os dados devem ser adequados, relevantes e no excessivos em relao ao objetivo comercial. As pessoas precisam dar consentimento antes que os dados sejam coletados. Esse consentimento pode estar implcito nas aes do indivduo. (por exemplo, propostas de crdito, seguro ou emprego)

Sigilo de dados Procedimentos de segurana em computadores devem ser implementados para evitar a exposio no-autorizada de dados. Devem incluir medidas de segurana fsica, tcnica e administrativa. Empresas terceirizadas no devem ter acesso aos dados sem o conhecimento ou permisso do indivduo, exceto quando exigido por lei. Revelaes dos dados, alm das rotineiras, devem ser registradas e mantidas pelo tempo em que os dados forem armazenados. Os dados no devem ser revelados por razes incompatveis com o objetivo comercial para o qual foram coletados.

Questes para discusso:

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1- Comente quanto a tica ou a legalidade de as empresas monitorarem e-mails? 2- Voc como gestor de uma organizao precisa punir um funcionrio que se utilizou das ferramentas de comunicao da empresa para usos pessoas (acesso de pginas contendo pornografia), quais as aes que pode ser tomadas e sob quais circunstncias? 3 No final de 2004, os nmeros de telefone de Paris Hilton foram o item mais procurado na Web. Os internautas esperavam obter os nmeros de telefones de dezenas de celebridades de Hollywood cujas informaes de contato foram reveladas aps algum ter hackeado o dispositivo T-Mobile Sidekick de Hilton. A T-Mobile props que algum pode ter descoberto sua senha. Quais aes voc recomendaria para aumentar o nvel de segurana de senhas pessoas e dificultar a ao de hackers.

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Informao gerencial
Um dos pontos crticos na tomada de deciso est atrelado ao alto nvel de superviso caracterstico das operaes bsicas nas organizaes de um nodo geral. O crescimento das empresas produz um impacto direto nesta relao exigindo uma tomada de deciso cada vez mais complexa com um volume de informaes cada vez maior caracterizando-se por nveis cada vez mais afastados. Tal situao de falta de informao ou inadequao da estrutura as novas realidades so chamadas de fora de crise administrativa. A capacidade de resposta as diferentes situaes que ocorrem internamente na organizao limitada pelas condies internas: organizacionais, de sistemas de informao etc. Nesta complexidade necessrio distinguir as informaes como sendo informaes operacionais e informaes gerenciais. Informaes operacionais: tem por finalidade garantir a continuidade das operaes dentro do sistema fsico-operacional Informaes gerenciais: destina-se a alimentar o processo de tomada de deciso, sendo classificada e organizada conforme seu foco, o nvel de necessidade dos usurios com caractersticas de quantidade, qualidade e oportunidade, ou seja, no planejamento decises que esto atreladas a sua execuo, quanto ao controle decises agrupadas de forma a propiciarem uma ao adequada.

Eficincia operacional Como j vimos eficincia tem sua relao com a produo e com o racionamento do processo e do tempo demandado para a produo de determinado produto. Baseado no ciclo operacional que vai desde o momento em que uma empresa realiza um venda at o pagamento. A empresa ser to mais eficiente quanto maior a velocidade em que seja executado todo o ciclo sem prejuzos e at com reduo dos custos totais de produo e servios entregues. Dentro do SI a relao das atividades fsicas e das informaes ocorrem que uma vez processada a informao em cada um dos nveis se produz informaes que provocam novas atividades fsicas, que podem ser realizadas por grupos ou por elementos pertencentes a organizao. Entende-se ento que no decorrer do fluxo de informao dentro de uma organizao, a relao entre atividades fsicas e informaes total. Informaes Atividades fsicas Gerao de dados

Analiticamente os benefcios que podem ser obtidos pelo planejamento do sistema no esto atrelados especificamente a preocupao com a eficincia dos S.I., mas com a contribuio desse sistema eficincia operacional como um todo. Os procedimentos de planejamento do SI de forma adequados tm diferentes papeis na eficincia total da operao de uma empresa: - A velocidade dos fluxos e do processamento dos dados determina a durao do ciclo operacional.

Ciclo de operaes 48

- Coordenao e eficincia: O sistema, ao longo dos fluxos de procedimentos que os compe, age como interligadores de atividades das vrias unidades organizacionais. Da o carter coordenador dos sistemas. - Informaes operacionais tm influncia significativa no aspecto de coordenao: informaes em detalhe e com exatido para atender as necessidades de planejamento e controle de produo. Por exemplo, o cliente devolve o produto por no corresponder s especificaes. Do ponto de vista econmico, a rapidez com que o ciclo operacional se completa pode levar a um giro de capital muito rpido; portanto, com economias altamente significativas.

Racionalizao dos sistemas. Entende-se por um sistema racionalizado um sistema sem excesso de passos, com procedimentos e fluxo de informao direto, com meios de processamento de dados dimensionados as necessidades da organizao, sem relatrios de sada desnecessrios originados em um planejamento eficiente e com baixa gerao de custos.

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CO TROLE I TERMO
Compreende-se por controle interno o plano de organizao e todos os mtodos e medidas adotados na empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a exatido e fidelidade dos dados contbeis, desenvolverem a eficincia nas operaes e estimular o seguimento das polticas administrativas prescritas. No permanecendo atreladas apenas aos aspectos diretamente relacionados s funes e aos sistemas de contabilidade, finanas, etc, mas tambm a todos os aspectos das operaes de uma empresa. Assim o conceito de controle interno corresponde ao conjunto de polticas operacionais, procedimentos e definies na estrutura organizacional, operados por pessoal capacitado, para garantir que as informaes sejam fidedignas e para estimular a eficincia nas operaes. Objetivos Comprovar a veracidade dos informes e relatrios contbeis, financeiros e operacionais. Prevenir fraudes e desperdcios, promovendo ao mesmo tempo a uniformidade e a correo ao registrarem-se as operaes. Estimular a eficincia do pessoal. Salvaguardar os ativos da empresa (dinheiro, contas a receber, estoques, etc.).

Levando a organizao a obter resultados cada vez mais favorveis, com menores desperdcios ou problemas de segurana, determinando: a) b) O grau de confiabilidade das informaes geradas pelo sistema. O grau de segurana na manipulao dos ativos controlados pelos sistemas.

Princpios de controle interno. Correspondem as aes que devem ser adotadas em termos de polticas, sistemas e organizao, como seguem. a) A responsabilidade deve ser delimitada. b) A contabilizao e as operaes propriamente ditas devem ser segregadas. c) Devem ser utilizadas todas as provas disponveis. d) Nenhuma pessoa deve ter completamente sob sua responsabilidade uma transao comercial. e) O pessoal deve ser criteriosamente selecionado e treinado. f) necessrio a rotao entre os empregados designados para cada trabalho e devem o envolvidos em cargos importantes devem ser obrigados a tirar frias periodicamente. g) As instrues devem ser documentadas de maneira clara e completa. h) Quando necessrio os empregados devem ter carta de fiana. i) As vantagens do mtodo das partidas dobradas em Contabilidade1 no devem ser exageradas. j) Devem-se utilizar, no sistema contbil, contas de controle com a maior amplitude possvel. k) Devem-se utilizar equipamentos eletrnicos sempre que vivel. 50

l) Deve existir um sistema de reviso e avaliao independente das normas, operaes e registros da empresa.(apoiado em princpios de auditoria)

Auditoria interna e externa Com a finalidade de melhoria dos processos internos e levantamento de aes que levam a organizao a obteno de maior eficincia operacional adota-se auditores que tem sua atuao voltada a: Auditoria interna: meio de exercer controle sobre os planos permanentes, detectando falhas de execuo e deficincias do planejamento e execues. Auditoria externa: prioritariamente orientados a expressar opinio sobre as demonstraes financeiras podendo tambm representar auxilio na melhoria do controle interno. Para atingir o objetivo de contribuir a organizao de maneira a melhorar os desempenho e conseqentemente a eficincia organizacional o auditor deve: Revisar e avaliar a eficincias, a adequao e a aplicao dos controles contbeis, financeiros e operacionais. Verificar se esto sendo cumpridas, e corretamente, as polticas, os procedimentos e os planos estabelecidos. Examinar o grau de confiabilidade das informaes contbeis e outras obtidas dentro da organizao. Avaliar a qualidade do desempenho das tarefas delegadas.

Em contabilidade, o Mtodo das Partidas Dobradas, ou Mtodo Veneziano ("el modo de Vinegia") descrito pela primeira vez por Luca Pacioli no livro Summa de Arithmetica, Geometria proportioni et propornaliti em 1494, o sistema padro usado em empresas e outras organizaes para registrar transaes financeiras. Sua premissa de que a condio financeira e os resultados das operaes de uma empresa ou organizao so representadas por diversas variveis, chamadas contas, em que cada uma reflete um aspecto em particular do negcio como um valor monetrio. Cada transao financeira registrada na forma de entradas em pelo menos duas contas, nas quais o total de dbitos deve ser igual ao total de crditos. Cada transao normalmente consiste em duas entradas, mas podem existir trs ou mais entradas ao se contabilizarem as taxas, por exemplo. Como mais comum uma transao conter somente duas entradas, sendo uma entrada de crdito em uma conta e uma entrada de dbito em outra conta, da a origem do nome "dobrado".

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TEC OLOGIA DA I FORMAO

Ferramenta de gesto da organizao, um instrumento indispensvel a fins de contribuir para a inteligncia organizacional. Conceitualmente a tecnologia da informao corresponde ao conjunto de recursos computacionais (hardwares, softwares e telecomunicaes) para manipular dados e gerar informaes e conhecimento.

Componentes de gesto Compete ao gestor conhecer as tecnologias e seus recursos a fins de evitar alguns problemas comuns nas organizaes, principalmente as atividades de planejamento estratgico, sistemas de informao e gesto de tecnologias da informao. fundamental que o gestor tenha a compreenso de que os recursos de tecnologia da informao so ferramentas com fins de suporte no desenvolvimento e execuo dos negcios, atividade e processos organizacionais. Para a efetiva gesto da tecnologia da informao fundamental: - a anlise de viabilidade; - as questes sociopolticas do ambiente organizacional; - respeitar a legislao vigente; - estabelecer um plano de contingncia; - focar a competitividade e a inteligncia organizacional; - elaborar um plano de gesto de mudana.

Componentes da tecnologia da informao. - Hardware e seus dispositivos; - Software e seus recursos; (operacional e aplicativo) - Recursos de telecomunicaes (atrelados a hardware e software) Que conjuntamente compe as atividades de guardar, recuperar, controlar acesso dos dados e informao pertencentes a organizao. Observando-se questes de controle interno de segurana da informao. Para um sistema eficiente que adiciona vantagens a organizao fundamental que todos os elementos incluindo o elemento humano interajam entre si. (nota: conceitualmente o elemento humano no pertence aos recursos tecnolgicos, entretanto no h possibilidade de funcionalidade sem sua existncia e relao com o sistema tcnico). Sistemas de informao organizacionais. Existe uma grande gama de sistemas (pacotes) que atendem a diferentes necessidades organizacionais, com processamento eletrnico de dados sejam elas de uma pequena rea estratgia ou de toda a organizao, atribuindo a organizao vantagem competitiva com informaes de alto valor agregado. Principais vantagens de adoo de recursos computacionais no tratamento de informaes: 52

a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Grande capacidade de armazenamento; Capacidade de recuperao dos dados de maneira imediata; (assim que solicitado) Facilidade de classificao e reclassificao conforme a necessidade; Alto poder de pesquisa; Possibilidade de seleo de grupos, subgrupos e elementos conforme a necessidade organizacional; Capacidade de procedimento de clculos matemticos e procedimentos algortmicos com alto grau de dificuldade com tempo extremamente reduzido. Possibilidade de apresentao dos resultados de pesquisas e procedimentos lgicos em diferentes mdias e plataformas grficas; Alto grau de confiabilidade; Todos os processos anteriores com velocidade e exatido incontestveis.

Estrutura de processamento Entende-se por processamento a ao fsica e digital de realizar os processos computacionais relacionados acima, tais processos intimamente ligados a demanda de soluo ao porte fsico dos recursos tecnolgicos e as caractersticas individuais de gesto (organizacional), dado a origem ao tipo de interface tipos de tecnologias de telecomunicao e categorias de softwares utilizados. Tais processamento divididos em: - processamento centralizado: realizado em uma nica estao ou computador central. - processamento distribudo ou em rede: realizado em vrios locais interligados por uma rede de telecomunicao. Internamente dos dois tipos de processamento podem classific-los em dois tipos. - REAL TIME (tempo real) processamento realizado assim que a informao validada, processo que consiste em atualizao instantnea. - BATCH (em lotes) processamento realizado a partir do princpio de regio ou tempo, ou seja, quando todas as informaes de uma determinada regio ou a cada perodo de tempo acumulado todas as informaes relacionados e processadas, processos de consiste em atualizaes em lotes ou grande blocos de informao. Ambos podendo ser realizados de maneira on-line (conectado) ou off-line (desconectado), variando conforme suas necessidades aplicaes e recursos de telecomunicaes envolvidos.

Categorias de softwares. Software bsico Todos e qualquer software voltado a operacionalizao de primeira instncia, ou seja, os softwares que fazem a interface mquina outros softwares. Exemplo: Sistemas operacionais, compiladores, interpretadores, tradutores, etc.

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Software de apoio Execues mais prximas ao usurio. Exemplo: Gerenciadores de rede, controladores de placas e perifricos, de apoio a segurana, antivrus, etc. Software aplicativo Programas voltados a aplicaes especificam, ou seja, focados em necessidades dos usurios tendo seu foco na soluo restrita de problemas. Exemplo: Planilhas, editores de texto, gerenciadores de edio, etc. Software aplicativos especfico Aplicativos modelados as necessidades organizacionais, corresponde a um conjunto de ferramentas que visam solues a uma rea especfica. Exemplo: Softwares de contabilidade, folha de pagamento, controles de estoques, etc. Software especialistas sistemas baseados em conhecimento de indivduos especialistas, com suporte de inteligncia artificial. Tal ferramenta visa dar suporte a tomada de deciso. Exemplo: ERP, com mdulo de inteligncia artificial.

PACOTES E ERPs Entende-se por pacotes o conjunto de programa (s) para solues organizacionais (folha de pagamento, contabilidade, custos, etc) tais solues podem ser integradas ou no dependendo de fatores como necessidades organizacionais, disponibilidade de investimento ou necessidade de aplicao imediata. Suas vantagens so: Baixo custo de implantao em mdulos, disponibilidade de pacotes j testados no mercado, flexibilidade de deciso quanto a mdulos a serem implantados. Suas desvantagens so: muitas das solues j modeladas no atendem totalmente as necessidades da organizao, falta de adaptabilidade dos pacotes com os recursos j existentes na organizao. Os principais pacotes desenvolvidos no mercado est uma categoria especial, que consiste em solues de problemas integradas, ERP - enterprise resource planning (planejamento de recursos estratgicos), e uma das maiores software house no mercado atual a SAP AG (companhia alem). Alguns dos principais pacotes de solues integradas no mercado so: SPT sistemas de processamento de transaes monitoramento, coleta, armazenamento e processamento de dados gerados em todas as transaes organizacionais. SIG sistemas de informaes gerenciais sistemas de informaes de reas funcionais, oferecem informaes aos gestores para apoio a tomada de deciso. ERP sistemas de informao integrados (baseado no conceito de espinha dorsal).

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CRM gesto de relacionamento com clientes. Permite a organizao estreitar as relaes com clientes com finalidade de melhorar o relacionamento cliente organizao. Uma de suas principais caractersticas a necessidade de suporte na web.

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PERSPECTIVAS EM SISTEMAS DE I FORMAO - Integrao Integrar os ambientes internos e externos. Sistematicamente quando os sistemas integrados processando e enviando dados. Contbil lanamentos de debito e credito QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E EFETIVIDADE DA I FORMAO Qualidade satisfao Produtividade resultados obtidos e recursos disponveis consumidos Efetividade corresponde a soma da eficincia (desempenho) com a eficcia (resultados). Divulgao Visando lucros, engajando e comprometendo os elementos pertencentes a organizao. SISTEMAS DE CO HECIME TO Corresponde ao ultimo modelo de sistema de informao, tal sistema capaz de realizar o compartilhamento de conhecimento interno da organizao.

Nos projetos de sistemas de informao, o conhecimento complementa a informao quando externa percepes humanas, cenrios de informaes ou inferncias computacionais.

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A EXO 01

Avaliao de custos Estabelecer um valor em dinheiro para o custo dos investimentos em TI pode no ser to simples quanto parece. Uma das principais dificuldades alocar custos fixos entre diversos projetos de TI. Os custos fixos so aqueles que permanecem iguais seja qual for o nvel de atividade. Para a TI, os custos fixos incluem os custos de infra-estrutura, o custo de servios de TI e o custo do gerenciamento de TI. Por exemplo, o salrio do diretor de TI fixo, e o acrscimo de mais uma aplicao no o alterar. Outro problema o fato de que o custo de um sistema no termina quando o sistema instalado. Os custos de manuteno, depurao e melhorias no sistema podem continuar por muitos anos. Em alguns casos, sequer vo ser previstos quando o investimento fetio. Um exemplo foi o custo dos projetos de reprogramao para o ano 2000, que totalizaram bilhes de dlares para organizaes no mundo inteiro. Avaliando os Benefcios Avaliar os benefcios dos projetos de TI normalmente ainda mais complexo do que calcular seus custos. Os benefcios podem ser mais difceis de quantificar, especialmente porque muitos deles so intangveis (por exemplo, melhoria do relacionamento com clientes ou parceiros e melhoria na tomada de decises). O fato de que as organizaes usam TI para vrias finalidades diferentes complica ainda mais a anlise de benefcios. Alm disso, para obter retorno de um investimento em TI, a tecnologia precisa ser implementada corretamente. Na verdade, muitos sistemas no so implementados a tempo, dentro do oramento ou com todos os recursos originalmente imaginados para eles, Finalmente, o sistema proposto pode ser de ltima gerao. Nesse caso, pode no haver qualquer evidncia anterior de que tipo de retorno financeiro a empresa pode esperar. Realizando anlise de custo-benefcio Aps uma organizao ter avaliado os custos e os benefcios dos investimentos em TI, elas precisam comparar os dois. No existe uma estratgia uniforme para realizar essa anlise. Em vez disso, ela pode ser realizada de vrias maneiras. Pelo menos quatro maneiras possvel Valor presente lquido (VPL), para as anlises de custos-benefcio, Os analistas convertem os valores futuros dos benefcios em seu valor presente equivalente descontando-os no custo de fundos da organizao. Eles ento, podem comparar o valor presente dos benefcios futuros com o custo necessrio para alcanar esses benefcios, a fim de determinar se os benefcios so maiores que os custos. A anlise de valor presente liquido, funciona bem em situaes em que os custos e os benefcios so bem definidos ou tangveis o bastante para serem convertidos em valores monetrios. Retorno sobre investimento, mede a eficincia da gerncia em gerar lucros com os ativos disponveis. A medio de ROI uma porcentagem, e quanto maior a porcentagem de retorno, melhor. Ele calculado basicamente por meio da diviso do rendimento lquido atribuvel a um projeto pela mdia dos ativos investidos no projeto. No caso da TI, ento, a empresa dividiria a renda gerada por um investimento em TI pelos custos desse investimento. Quanto maior o valor do ROI, maior a probabilidade de a empresa aprovar o investimento. 59

Anlise do ponto de equilbrio, determina o ponto em que o valor financeiro cumulativo dos benefcios de um projeto se iguala ao investimento feito no projeto. Mtodo do caso empresarial, corresponde a um documento escrito que os gerentes usam para justificar o financiamento de uma ou mais aplicaes ou projetos especficos. Alm disso, um caso empresarial oferece a ponte entre o plano inicial e sua execuo. A finalidade e no apenas obter aprovao e financiamento, mas tambm fornecer a base para a tomada de decises tticas e o gerenciamento de risco de tecnologia. O mtodo do caso empresarial normalmente e utilizado em organizaes que querem embarcar em novos projetos de TI. O caso empresarial ajuda a organizao a se concentrar na justificativa do investimento. Ele tambm abrange o gerenciamento de risco e a correspondncia de um projeto de TI com a misso da organizao.

Mtodos e ferramentas alternativas para o desenvolvimento de sistemas Prototipagem O mtodo define uma lista inicial de requisitos de usurio, constri um sistema de prottipos e, depois, aprimora o sistema em vrias iteraes com base no feedback dos usurios. Os desenvolvedores no tentam obter um conjunto completo de especificaes do usurio para o sistema no incio, e no planejam desenvolver todo o sistema de uma vez. Em vez disso, desenvolvem rapidamente uma verso reduzida do sistema, conhecida como prottipo. Um prottipo pode assumir duas formas. Em alguns casos, contm apenas os componentes do novo sistema que so de maior interesse para os usurios. Em outros casos, um modelo funcional em pequena escala do sistema completo. Os usurios fazem sugestes para melhorar o prottipo, com base em suas experincias com ele. Os desenvolvedores, ento, revisam o prottipo com os usurios e usam suas sugestes para refin-lo. 60

Esse processo continua por vrias iteraes at que os usurios aprovem o sistema ou que fique evidente que o sistema no pode atender s necessidades dos usurios. Se o sistema for vivel, os desenvolvedores podem usar o prottipo sobre qual o sistema completo ser construdo. Desenvolver as telas que um usurio ver e com as quais interagir um uso tpico do mtodo de prototipagem. A principal vantagem da prototipagem que essa abordagem acelera o processo de desenvolvimento. Alm disso, a prototipagem d aos usurios a oportunidade de esclarecer seus requisitos de informao a medida que revisam as iteraes do novo sistema. A prototipagem tambm tem desvantagens. Visto que pode substituir amplamente as etapas de anlise e projeto, os analistas de sistemas podem no gerar uma documentao adequada para os programadores. Essa falta de documentao podem causar problemas depois que o sistema est operacional e precisa de manuteno. A prototipagem tambm pode provocar um excesso de iteraes, que podem consumir o tempo que o prottipo deveria economizar. Alm disso, h o risco de entrar em um ciclo sem fim de revises do prottipo, j que os usurios podem nunca ficar completamente satisfeitos. Outra desvantagem o risco do projeto idiossincrtico, ou seja, o prottipo pode ser revisado com base nos feedback de apenas um pequeno grupo de usurios que no necessariamente representam a populao de usurios. Projeto conjunto de aplicaes uma ferramenta baseada em grupos pra reunir requisitos dos usurios e criar projetos de sistema. O JAD costuma ser mais utilizado nas etapas de anlise e projetos de sistemas. O JAD desenvolve uma reunio de grupos na qual todos os usurios se encontram, ao mesmo tempo, com os analistas. Basicamente, um processo de tomada de deciso em grupo que pode ser feito manualmente ou no computador. Durante essa reunio, todos os usurios definem os requisitos dos sistemas e chegam a um acordo sobre eles em conjunto. Esse processo economiza uma enorme quantidade de tempo. O mtodo JAD de desenvolvimento de sistema tem diversas vantagens. Primeiro, o processo em grupo envolve mais usurios no processo de desenvolvimento, e ainda economiza tempo. Esse envolvimento leva a um maior apoio ao novo sistema. Alm disso, pode melhorar a qualidade do sistema e facilitar a implementao. Por sua vez, isso levar a menores custos de treinamento. O mtodo JAD tambm apresenta desvantagens. Primeiro, muito difcil levar todos os usurios a uma reunio do JAD. Por exemplo, grandes organizaes podem ter usurios literalmente no mundo todo. Em segundo lugar, a abordagem do JAD apresenta todos os problemas causados por qualquer processo em grupo (por exemplo, uma pessoa pode dominar a reunio, alguns participantes podem no contribuir quando esto em grupo e assim por diante). Para reduzir esses problemas, as sesses de JAD geralmente contam com um facilitador experiente em anlise e projeto de sistemas e tambm em administrar reunies e processos de grupo. Alm disso, o uso de grupoware pode facilitar a reunio. Grupoware Produtos de software que aceitam grupos de pessoas que colaboram uns com os outros em uma tarefa ou objetivo comum e proporcionam um modo de os grupos compartilhares recursos.

Ferramenta de engenharia integrada de software assistida por computador Corresponde a um mtodo de desenvolvimento que usa ferramentas especializadas par automatizar grande parte das tarefas do projeto. As ferramentas usadas para automatizar a primeiras etapas (investigao, anlise e projeto de sistema) so chamadas de ferramentas upper CASE. As ferramentas usadas para automatizar as ltimas etapas (programao, teste, operao e manuteno)

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so chamadas de ferramentas lower CASE. As ferramentas CASE que renem as ferramentas upper e lower so chamadas de ferramentas CASE integradas (ICASE). As ferramentas CASE apresentam vantagens e desvantagens para os desenvolvedores de sistemas. Essas ferramentas podem produzir sistemas com uma vida operacional eficaz mais longa e que atendem melhor aos requisitos dos usurios. As ferramentas CASE podem acelerar o processo de desenvolvimento e resultar em sistemas mais flexveis e adaptveis s condies empresariais, que esto sempre mudando. Finalmente os sistemas produzidos com ferramentas CASE geralmente tm um excelente documentao. Ao mesmo tempo, no entanto, as ferramentas CASE podem gerar sistemas iniciais mais caros de construir e manter. Alm disso, as ferramentas CASE exigem uma definio mais extensa e precisa das necessidades e dos requisitos dos usurios. Finalmente, como difcil personalizar as ferramentas CASE, pode ser difcil utiliz-las em sistemas j existentes.

Desenvolvimento rpido de aplicaes Corresponde ao mtodo de desenvolvimento de sistemas que pode combinar JAD, prototipagem e ferramentas CASE integradas para gerar rapidamente um sistema de alta qualidade. Na primeira etapa do RAD, sesses de JAD so utilizadas para reunir requisitos do sistema, de modo que os usurios so intensamente envolvidos desde o incio. No RAD, o processo de desenvolvimento iterativo, semelhante prototipagem. Ou seja, os requisitos, os projetos e o prprio sistema so desenvolvidos e, depois, passam por uma srie, ou uma seqncia, de melhorias. O RAD usa as ferramentas ICASE para estruturar rapidamente requisitos e desenvolver prottipos. medida que os prottipos so desenvolvidos e aperfeioados, os usurios os revisam em sesses adicionais de JAD. O RAD produz componentes funcionais de um sistema final, em vez de verses em escala limitada. Os mtodos e as ferramentas de RAD permitem que os desenvolvedores de sistemas construam aplicaes mais depressa, especialmente sistemas em que a interface com o usurio um componente importante. O RAD tambm pode melhorar o processo de reescrever aplicaes legadas.

Desenvolvimento pelo usurio final Ao longo dos anos, os computadores se tornaram mais baratos, menores e mais amplamente disseminados nas organizaes. Hoje, quase todo o mundo que trabalha em uma mesa ou no campo possui um computador. Um resultado desses desenvolvimentos que muitas atividades relacionadas ao computador se deslocaram para a rea de trabalho. Por exemplo, os usurios finais agora manipulam a maior parte de sua prpria entrada de dados. Eles criam muitos de seus prprios relatrios e os imprime localmente, em vez de esperar que cheguem atravs do malote da empresa aps um operador de computador t-los executado em um centro de dados remoto. Os usurios tambm fornecem treinamento e suporte extra-oficiais para outros trabalhadores em sua rea. Finalmente, eles projetam e desenvolvem um nmero cada vez maior de suas prprias aplicaes, algumas vezes at sistemas relativamente grandes e complexos. Ainda que o desenvolvimento pelo usurio final seja benfico para os empregados e a organizao como um todo, ele tem algumas limitaes. Os usurios finais podem no ter habilidades suficientes no que diz respeito a computadores. Essa falta de capacidade pode comprometer a qualidade e o custo, a menos que seja instalado controles adequado. Muitos usurios finais tambm no investem tempo suficiente para documentar o trabalho. Alm disso, eles s vezes no tomam medidas de

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segurana apropriadas. Finalmente, os usurios normalmente desenvolvem bancos de dados que no podem lidar de modo eficiente com todos os dados de produo.

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