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CAPITULO I. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1. Consideraciones Generales Dentro del Programa de Actualizacin para Egresados de la Maestra en Administracin (PAMA XI) se nos ha encomendado desarrollar el Trabajo de Investigacin del Grupo Bimbo. El periodo de planificacin para el trabajo ser del 2008 al 2010 y durante el mismo se utilizar informacin secundaria del caso, con informacin base al ao 2007. La informacin secundaria recibida ha sido complementada con informacin recopilada de las pginas de internet, videos de entrevista a los directivos del Grupo Bimbo, as como destacados acadmicos internacionales como Michel Porter, David Fred y nacionales como Fernando DAlessio.

La informacin del caso (secundaria) contiene la situacin del sector de panadera y bollera industrial, los principales competidores, descripcin general del Grupo Bimbo, capital humano, desarrollo tecnolgico, gama de productos, finanzas, marketing, distribucin y produccin. Asimismo, la estrategia mundial del Grupo Bimbo, en Estados Unidos, en Centro Amrica y Sud Amrica, como en la China, con los respectivos anexos de ingresos en la categora por empresas, resumen Financiero del Grupo Bingo, consumo per cpita, consumo per cpita de pan, de confitera, venta de establecimientos chinos y cuotas de las empresas en China.

El objetivo de este trabajo es conocer el contexto que engloba al Grupo Bimbo, analizar sus fundamentos, sus estructuras, sus procesos y sus estrategias que lo han llevado a ser una empresa lder dentro del mercado mexicano e internacional. El Grupo Bimbo, hoy por hoy, es una de las empresas de panificacin ms importantes del mundo por posicionamiento de marca, por volumen de produccin y ventas. En Mxico es la compaa ms grande de alimentos y lder indiscutible en la panificacin nacional, as como en la de varios pases de Latinoamrica. A travs de sus principales subsidiarias, el Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa cerca de 5.000 productos con ms de 100 marcas distintas, entre los que destacan una gran variedad de pan empacado, pastelera de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, y cajeta (dulce de leche).

El Grupo Bimbo se form en el ao 1945 por un grupo pequeo de amigos y parientes, en la colonia Santa Mara Insurgentes, del distrito federal de Mxico, en un local para oficina, patio, bodega y una sala de produccin muy rudimentaria donde algunas operaciones se realizaban manualmente y los moldes eran vaciados artesanalmente.

El Grupo Bimbo pertenece a la industria panificadora con ms de ochenta mil trabajadores y cubre mercados de Mxico, Latinoamrica, Estados Unidos de Norteamrica y China. Sus clientes mayormente son habitantes de sociedades avanzadas que no tienen posibilidad de comprar diariamente los productos artesanales, as que prefieren los productos industriales que se adapten a su forma de vida.

Sus ventas anuales acumuladas son mayores a USD 5.000 millones, lo que los sita como la cuarta empresa de alimentos en el mundo, detrs de Unilever, Sara Lee y Nestl. Sus productos son a base de harinas, pero tambin desarrolla productos de cacao y dulcera. Los sistemas de comercializacin se basan en supermercados, manteniendo sus escaparates con la oferta completa de sus productos as como tiendas de detalle.

Es indudable que el xito del Grupo Bimbo est ntimamente ligado a su visin, pero sobre todo a sus valores. Son estos valores, emanados de su fundador Lorenzo Servitje y su hijo Daniel Servitje, los que han sido el motor de esta exitosa empresa, su formacin humanstica y cristiana ha sido el motor de su progreso. Han conceptuado la empresa como un instrumento de servicio a la sociedad y justicia para trabajadores y colaboradores. Tambin se aprecia un profundo cario por su tierra natal, Mxico, con pretensiones de llevar sus banderas a lo largo del mundo en el sector de la panadera y bollera. Consideran los directivos que el verdadero liderazgo se demuestra en la integridad y la constancia en perseguir los objetivos y que esta posicin se puede hacer extensiva a nivel de pas para cambiar la mentalidad de la gente.

La fortaleza del Grupo Bimbo est en el capital humano, porque es reconocida tanto en Mxico como en Latinoamrica por el talento de sus empleados en el desarrollo de nuevos productos, segmentacin y distribucin de mercado, as como en el conocimiento del consumidor. El Grupo Bimbo ha demostrado que tiene vocacin de progreso y sin duda es una organizacin lder en la industria de la panificacin; su marca y sus productos estn muy bien posicionados en Latinoamrica, en especial en Mxico. No obstante, el caso nos revela que el Grupo Bimbo no ha logrado hasta esa fecha la rentabilidad esperada en los mercados incursionados dentro su proceso de internacionalizacin. Su vulnerabilidad est en el corte sesgado familiar para el nivel estratgico, falta mejorar el plan estratgico el cual rompiendo con dicho esquema recomiende y ejecute acciones que remonten la baja rentabilidad y que genere mayores beneficios para sus accionistas. El Grupo Bimbo podra disminuir sus riesgos empresariales con la internacionalizacin, abriendo su sociedad a capitales frescos que abaraten el costo de capital, apliquen mayor tecnologa y le brinden el apoyo en estrategia de marketing; en esta nueva etapa de consolidacin que debe emprender.
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En el 2007, el Grupo Bimbo haba crecido hasta convertirse en una de las cinco mayores empresas de panadera del mundo y los analistas lo consideran como una de las de mayor prestigio de Latinoamrica, pero haban criticado su desempeo fuera de Mxico, porque no han sido rentables. Ante esto el Grupo Bimbo lanz una iniciativa estratgica para revertir sta tendencia. A comienzos de ese ao Daniel Servitje, presidente del Grupo Bimbo con sede en Mxico, se preguntaba Qu cambios estratgicos seran necesarios para convertirse en una empresa de alta rentabilidad en los mayores mercado de productos de panadera del mundo...? (2007).

2. Perfil estratgico de la empresa El plan estratgico del Grupo Bimbo a inicios del 2007 ha tenido resultados ambivalentes. Por un lado, se impuls el proceso de internacionalizacin, lo que trajo como consecuencia el ingreso al mercado de China, pero los resultados, en cuanto a la rentabilidad, no han producido lo esperado. Si bien es cierto que se ha tomado la decisin de operar en nuevos mercados, las preferencias de los consumidores, la presin de los supermercados y el arraigo por el producto artesanal impidieron que el Grupo Bimbo tenga buenos resultados en cuanto a la rentabilidad.

El Grupo Bimbo empez exportando productos mexicanos a Norteamrica y, al final del siglo, el monto que el Grupo haba invertido en adquisicin de una serie de empresas, ascenda USD 1.000 millones de dlares: en 1997 USD 315 millones de dlares en Texas, USD 602 millones de dlares en Toronto. Con estas inversiones y contando con marcas muy conocidas, la empresa esperaba poder entrar en los grandes supermercados de Estados Unidos de Norte Amrica a la par de introducir los productos desarrollados y popularizados en Mxico. Sin embargo, durante los primeros aos el Grupo Bimbo tuvo prdidas: USD 40 millones de dlares en el 2003; USD 30 millones de dlares en el 2004, antes de llegar al punto de equilibro en el 2005.

La particularidad de la planta principal del Grupo Bimbo es su gran magnitud y al mismo tiempo su flexibilidad para fabricar hasta 5,000 artculos. Lamentablemente la eficiencia lograda en Mxico no se replic con la celeridad requerida en las plantas de Estados Unidos de Norte Amrica y de la China.

El consumo de productos de panadera industrial per cpita en Sudamrica es muy bajo, la costumbre de comer pan artesanal es una herencia de los inmigrantes europeos. A parte de las diferencias en los patrones de consumo, se observ que los nombres de las marcas tradas de Mxico y los sabores no calaron en los pases sudamericanos.

Las panaderas de los vecindarios se encargan de hacer pan baguette y pan francs. Mxico ha recibido la influencia de Estados Unidos de Norteamrica y por eso su consumo per cpita es similar al de ellos y es de cuatro a cinco veces superior al de Sudamrica.

3. Definicin del Problema Daniel Servitje estaba convencido de que el xito de la estrategia mundial de la empresa requera que tanto l como sus colegas se replantearan continuamente sus propias suposiciones, que se traducen en las siguientes de interrogantes:

Haca la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no haban sido rentables en Estados Unidos, Centroamrica y Sudamrica? Estaba la empresa aproximndose al mercado chino de la manera correcta y con la estrategia adecuada? Haba alguna incoherencia en su estrategia mundial?

4. Enfoque y descripcin de la solucin prevista La experiencia y dificultades que el Grupo Bimbo tuvo que enfrentar en su proceso de expansin, inicialmente en Latinoamrica, luego en Estados Unidos y finalmente en la China, debe ser aprovechado para afinar la estrategia y no incidir en los mismos errores cometidos. Esta situacin implica la necesidad de desarrollar un Plan Estratgico que abarque el periodo 2008-2010. En el mismo se debe considerar que los productos de panadera son de necesidad establecida y son productos masivos cuya utilidad se genera por volmenes y no por mrgenes. Se trata de un negocio en que los precios quedan establecidos por la competencia, por lo que hay mucho que trabajar en los costos de produccin y canales de venta.

El Grupo Bimbo debe determinar cmo contrarrestar el poder monopsnico de los supermercados que exigen menores precios y suministros especiales de panadera con importantes cuotas de devolucin. Asimismo, la obligacin de adaptar las frmulas de sus productos y horarios de reparto para hacer frente a la popularidad de productos de dieta. Para diluir los altos costos fijos y de distribucin en el mercado latinoamericano, el Grupo Bimbo debera negociar con supermercados y otros grandes establecimientos para conseguir aumentar la demanda de productos de panadera en Sudamrica y cancelar su participacin en lugares y pases que no generan utilidades.

5. Conclusiones iniciales El Grupo Bimbo ha escogido como estrategia de supervivencia el desarrollo de nuevos mercados. En un contexto de globalizacin, ha decidido iniciar operaciones en China y reforzar su presencia en pases emergentes latinoamericanos.

La fuerza de venta desarrollada en escenarios diferentes, donde se requieren un fino proceso de segmentacin de mercados y el diseo de diferentes canales de distribucin tambin es una fortaleza que va a ser muy til en el enorme mercado de la China, donde se debe combinar vehculos con bicicletas, supermercados con pequeos negocios en un radio actual de 40 millones de personas dentro de la ciudad Beijing.

La imagen organizacional del Grupo Bimbo es de un grupo familiar temeroso de abrir su accionariado para dar el gran salto incorporando directivos estratgicos independientes que refuercen la direccin y gestin de la empresa.

Para viabilizar todos estos criterios es necesario desarrollar un plan estratgico que incluya objetivos y estrategias especficas en el campo de la internacionalizacin de sus operaciones.

CAPITULO II. INTERNACIONALIZACION 1. Antecedentes En 1980, el Grupo Bimbo empez a cotizar sus acciones en la Bolsa de Mxico. Entre 1984 y 1997, el Grupo Bimbo empez exportando productos mexicanos a Estados Unidos, adquiri una serie de empresas en ese pas, tales como Pacific Pride Bakeries, se expandi a Centroamrica y Sudamrica. En el 2001, adquiri una empresa de Brasil y la divisin occidental de Weston en el 2002.

Despus de un proceso de investigacin de pre adquisicin y despus de analizar durante dos aos el mercado chino por medio del proceso conocimiento en profundidad de los consumidores a travs de grupos de control con el fin de establecer el precio, calidad y tamao de los productos tom la decisin en el 2006 de penetrar en mercados exteriores a Mxico como los Estados Unidos, algunos pases de Latinoamrica y ha adquirido una fbrica en la China.

Pensar en expandirse internacionalmente era hace diez aos algo que slo formaba parte de las estrategias de las grandes empresas multinacionales, por lo menos as era con las empresas norteamericanas, ya que las europeas de todo tamao siempre han sido muy propensas a desarrollar mercados internacionales simplemente porque sus mercados locales son muy pequeos. Mxico mientras no haya una recuperacin del poder adquisitivo seguir siendo un pequeo mercado para muchos productos. Esto, adems de las ventajas tradicionales de salir a buscar clientes en otras latitudes, hace imperativo que toda empresa por pequea que sea deba pensar desde su inicio en buscar otros mercados.

Sin embargo, existe una gran cantidad de intentos fallidos por salir a mercados internacionales por empresas de todo tipo y tamao. No existe una receta infalible de cmo expandirse internacionalmente y de hecho el campo de los negocios internacionales est sujeto a anlisis y evolucin constante. El mejor modo depende de las circunstancias competitivas, entorno legal, grado de urgencia, entre otras. Se ha encontrado que precisamente las empresas internacionales exitosas son capaces de penetrar a distintos mercados en una diversidad de maneras.

2. Descripcin y anlisis de estrategias El Grupo Bimbo es una de las empresas mexicanas con mayor xito en mercados internacionales. Empez a expandirse internacionalmente a Latinoamrica en 1989. Su estrategia era adquirir o aliarse con una empresa lder local en cada mercado donde el Grupo Bimbo tuviera algo que ofrecer, en trminos de tecnologa o capacidad de distribucin. Sin
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embargo, slo haran estas alianzas con aquellas empresas que compartieran sus valores. De no encontrar lo anterior entraran al mercado a partir de cero1.

As podemos ver tres posibilidades de acceder al mercado: adquirir una empresa, hacer una alianza estratgica o empezar de cero. Por mencionar algunos casos concretos, en Costa Rica adquirieron al segundo fabricante de pan en el pas en 1995; en Colombia establecieron una alianza estratgica con Noel (lder del mercado en galletas), mientras en Nicaragua pusieron un centro de distribucin trayendo mercanca de El Salvador y Costa Rica.

Cada forma de acceder a un mercado requiere habilidades muy distintas y desde luego cada una tiene sus pros y contras. Por ejemplo, empezar de cero ofrece la posibilidad de escoger todo acorde con nuestra cultura empresarial, desarrollar nuestra propia gente, pero ofrece riesgos muy altos por no tener experiencia previa en el mercado. En contrapartida, las alianzas estratgicas ofrecen grandes ventajas en trminos de experiencia en el mercado, pero tienen grandes problemas en trminos de integracin cultural, comercial o de otro tipo.

3. Conclusiones inciales La estrategia de desarrollo del Grupo Bimbo radica en la internacionalizacin de sus mercados tanto en la produccin como en las ventas. En un informe analtico del Citigroup sobre el ejercicio fiscal del 2004, consideran al Grupo Bimbo entre las empresas de mayor prestigio de Latinoamrica, pero criticaban su desempeo fuera de Mxico porque no ha sido rentable.

Hemos identificado las caractersticas claves de las empresas internacionales exitosas, pero no ha quedado claro cmo obtener estas caractersticas. La respuesta es sencilla: desarrollar personal sobresaliente, interesado en aprender y compartir su aprendizaje. Dispuestos a moverse de un lado a otro en el contexto multinacional, bien capacitado, con gran capacidad de comunicacin y con una gran confianza por parte de la direccin de la empresa. El reto para la empresa que desea desarrollarse internacionalmente es lograr tener estos ejecutivos globales para el siglo XXI. Sin stos no ser imposible competir.

"Grupo Industrial Bimbo, S.A." (1998). Harvard Business School. Diciembre. 8

CAPITULO III. ANLISIS EXTERNO 1. Internalizacin: El modelo CAGE Antes de poder comentar y estructurar un anlisis FODA del mercado, es de vital importancia desarrollar un paso previo, que es el entender el cmo existen distancias relevantes, que pueden ayudarnos a comprender cmo interacta y se conforma el comercio y las relaciones dentro de los distintos pases. Es por esto que utilizaremos el modelo CAGE, el cual nos proporciona cuatro dimensiones e instancias para estudiar. El modelo CAGE nos sirve para identificar las diferencias culturales, administrativas, geogrficas y econmicas de un pas; para lo cual se ha desarrollado la matriz correspondiente del Grupo Bimbo de acuerdo con anexo 01. Teniendo en cuenta estos conceptos, se tendrn las bases principales para poder afrontar el reto de la elaboracin y puesta en prctica de estrategias globales.

2. Anlisis del entorno A continuacin se describen las principales tendencias del Macro-entorno en el mbito poltico, econmico, legal, social, tecnolgico y ambiental, para luego desarrollar la Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores en cada caso e indicar su efecto en la organizacin.

2.1. Tendencias Polticas Nuevo gobierno en Mxico

Felipe Caldern Hinojosa, candidato del Partido Accin Nacional (PAN), tom posesin del cargo el 1 de diciembre 2006, y su periodo terminar el 30 de noviembre, 2012. La principal promesa de campaa de Caldern fue la creacin de ms y mejores puestos de trabajo, razn por la que se autonombr "El presidente del empleo", tomando las siguientes medidas iniciales:

Aument sustancialmente el salario de los militares mexicanos. Aplic un decreto de austeridad en el cual se reduca el sueldo y el de sus secretarios de Estado en un 10 por ciento.

Propuso un nuevo programa de Seguro Universal para recin nacidos.

Asimismo, manifest que con menores tasas de impuestos, transparencia en el gasto y menores tasas de inters, la recaudacin aumentara.

Gobierno de Estados Unidos

En el 2004 George W. Bush, miembro del Partido Republicano, fue reelecto como presidente de los Estados Unidos de Amrica. Este hecho es de suma importancia por la cercana entre ambos pases, que comparten 3.326 km de lnea de frontera, y la dependencia de la economa mexicana respecto de la estadounidense. La economa mexicana, al igual que muchas otras, se encuentra interrelacionada con los Estados Unidos y, por consiguiente, afectada por el desempeo, cambios y recesiones en los mercados financieros internacionales que, de una u otra manera, afectan tanto al sector financiero como a su economa real.

Gobierno de China

China es la economa que ha tenido el crecimiento ms rpido en el ltimo cuarto de siglo. Desde que se inici el proceso de reformas econmicas en 1978 ha crecido a una tasa real promedio de 9,4% por ao, segn estadsticas oficiales. Con algunos altibajos, ese ritmo se ha mantenido sin mayores cambios hasta el presente: el gobierno ha reportado ms del 9% de crecimiento en el 2006. La industria ha sido el principal motor de esta expansin: la produccin de bienes manufacturados desde 1990 ha crecido 12% por ao, segn la informacin disponible hasta 20022. Tabla 1. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores Tendencias Polticas Tendencia Nuevo gobierno mexicano generar esperanza en el consumidor local. China es la economa que ha tenido el crecimiento ms rpido en el ltimo cuarto de siglo Fuente: Elaboracin propia Cambios en relacin clientes / proveedores Creacin de ms y mejores empleos de la poblacin. Mercado emergente chino con gran potencial de consumo Efecto probable Mayores ingresos por ventas. Mayores ingresos por ventas Amenaza / Oportunidad Oportunidad

Oportunidad

Las estadsticas oficiales de China se pueden consultar en www.stats.gov.cn. 10

2.2. Tendencias Econmicas La economa de Mxico

Para el periodo 2006-2007 se proyecta en Mxico una tasa de crecimiento del 3,5%, producto, principalmente, de la dinmica de la demanda interna, as como un repunte en la actividad del sector manufactura; as mismo, se prev que los sectores de comercio y servicios financieros mantengan la dinmica observada durante el 2005. Con respecto al gasto, se proyecta un repunte de la demanda interna, que registrar una tasa en torno al 5%. Finalmente, en el sector externo se proyecta una ligera recuperacin de las exportaciones, alcanzndose un crecimiento de entre 7% y 8%. No obstante, la tasa de expansin de las importaciones, estimada en torno al 11%, seguir siendo impulsada por la dinmica de la demanda interna.

Escenario Amrica Latina

El producto interno bruto (PIB) de los pases de Amrica Latina y el Caribe creci a una tasa de 4,6% en el 2006 y se proyecta una leve reduccin del crecimiento del PIB en torno al 4% para el 20073. Este pronstico de mantencin del crecimiento en el 2006, en comparacin con el ao anterior, 4,5%, se debe principalmente a la orientacin todava favorable del entorno internacional. Se proyect una tasa de inflacin cercana al 6% en el 2006, tasa muy similar a la registrada en el 2005. Con este resultado la inflacin de la regin se mantendr en niveles histricamente bajos.

El principal factor de incertidumbre para la regin son los posibles cambios en la evolucin de la economa de los Estados Unidos, dada la importancia del mercado de este pas para las exportaciones, tambin porque una proporcin importante del consumo privado de varios pases depende de las remesas provenientes de l. Otro factor de riesgo vinculado al punto anterior es la tendencia alcista de la tasa de inters internacional, muy vinculado a la poltica monetaria en los EE.UU.

En Brasil, a pesar de que los resultados efectivos del segundo semestre del 2005 fueron menores a los esperados, se mantiene una positiva expectativa de crecimiento econmico como el 2006, cuando la demanda interna debiera responder fuertemente a una poltica expansiva tanto de la autoridad monetaria como fiscal, logrando una tasa de crecimiento de 3,7% en el 2007.

Centro de Proyecciones Econmicas (2006), CEPAL. 11

El crecimiento de 5,7% para el 2006 en la Comunidad Andina, es principalmente resultado de la mantencin de las altas tasas de crecimiento de Venezuela. Para el 2007 se proyecta un crecimiento cercano al 4,4% en la Comunidad Andina.

Escenario Internacional

El crecimiento de la economa mundial en el 2006 fue similar a la del ao pasado, cercano a 3,5%, debido principalmente a la persistencia de algunos rasgos distintivos en Europa y Estados Unidos. El resultado del 2005 fue algo mayor a lo previsto a inicios del ao pasado, aunque se cumpli el pronstico de desaceleracin del ritmo de crecimiento. En efecto, las economas ms industrializadas mostraron menores tasas que las observadas en el ao 2004. Nuevamente, fueron las economas asiticas las que lideraron en materia de exportaciones. La economa de China mantuvo su rpido crecimiento durante 2005 y en el 2006 la tasa de expansin del PIB super nuevamente el 9%, ya que la dinmica de la inversin se mantuvo, al igual que la del comercio internacional. La economa norteamericana tambin tuvo una desaceleracin que registr un crecimiento de 3,5%, que se explica fundamentalmente por una baja en la dinmica de la demanda interna. Sin duda, Asia nuevamente ser la zona ms dinmica, ya que en China y la India el crecimiento se mantuvo elevado, para converger slo hacia fines del 2006 a tasas del orden de 9% y 7%, respectivamente. As, la perspectiva de la economa mundial en el 2007 seguir mostrando un perfil muy similar al pronosticado para el ao 2006, con un crecimiento sostenido del intercambio mundial que se ir moderando a travs de incrementos menores del dficit comercial de Estados Unidos.

Situacin Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo

El principal insumo utilizado por Grupo Bimbo en los procesos productivos es la harina de trigo, que se adquiere principalmente de molinos locales. La cotizacin de la harina de trigo toma como referencia el precio de los futuros del trigo en las Bolsas de Chicago, Kansas y

Minneapolis, en EE.UU. Con el objetivo de mantener un suministro oportuno de harina de trigo y de compensar la volatilidad en su precio, el Grupo Bimbo cuenta con polticas definidas de compra y cobertura, las cuales incluyen el seguimiento sistemtico de las condiciones diarias del mercado y la consulta a especialistas en la materia, entre otras. El Grupo Bimbo no puede garantizar la estabilidad del precio del cereal en el futuro ante las muchas variables que afectan su comportamiento.

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Tabla 2. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Econmicas Tendencia Repunte de la demanda interna de Mxico , que registrar una tasa de crecimiento del 5% Recuperacin exportaciones de la economa mexicana, alcanzndose crecimiento entre 7 y 8%. ndices de inflacin en Mxico se mantendrn histricamente bajos. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 3,5% y 3,7% para el 2007. Situacin Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo Fuente: Elaboracin propia 2.3. Tendencias Legales Leyes que regulan los crditos de consumo Cambios en relacin clientes / proveedores Aumento del gasto de consumo de la poblacin. Efecto probable Mayores ingresos por ventas. Amenaza / Oportunidad Oportunidad

Incremento de puestos de trabajo

Mayores ingresos por ventas. Mayores ingresos por ventas. Mayores ingresos por ventas. Mayor costo de ventas

Oportunidad

Mayor poder adquisitivo real de la poblacin. Mayor poder adquisitivo de la poblacin. Volatilidad del precio del cereal en el futuro

Oportunidad

Oportunidad

Amenaza

Se debe considerar las siguientes normas vigentes en Mxico: La Ley Federal de Proteccin al Consumidor, que regula las ventas al crdito de productos de consumo y la Ley de Proteccin y Defensa al Usuario de Servicios Financieros, que regula las condiciones de tasas de inters de los crditos. Es importante tener en cuenta que en la actualidad no existen lmites legales a las tasas de inters que cobran las entidades financieras. Sin embargo, se cree en la posibilidad de que el nuevo gobierno establezca topes a las tasas efectivas de los crditos de consumo, limitando los ingresos financieros.

Leyes que regulan las fusiones y adquisiciones

Se debe considerar las siguientes leyes: La Ley Federal de Competencia Econmica, que establece las reglas antimonopolistas y la Comisin Federal de Competencia, que aprueba las fusiones, adquisiciones y otras actividades corporativas. Estas leyes delimitarn la capacidad de expansin de las empresas. Sin embargo, no se espera en el futuro mayores restricciones a las ya existentes.

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Tratados de Libre Comercio - TLC

Los TLC pueden generar un aumento en la competencia, debido a que facilitarn la entrada de empresas extranjeras al mercado mexicano. As, el TLC de Amrica del Norte - TLCAN estableci una zona de libre comercio en esa parte del continente, eliminando los derechos, aranceles y barreras a la importacin entre Mxico, Estados Unidos de Amrica y Canad. Por ello, se espera una mayor competencia de empresas estadounidenses.

Regulaciones estrictas en la fabricacin de productos de la industria de los

alimentos. Las operaciones de Bimbo estn sujetos a una amplia gama de leyes ambientales, de salud y seguridad y normas estipuladas en el extranjero, las agencias federales, estatales y locales, incluidas las leyes y reglamentos que rige el uso y eliminacin de plaguicidas y otros productos qumicos. Como resultado de lo mencionado anteriormente, Grupo Bimbo podra verse obligado a realizar inversiones adicionales en materia de control ambiental y sanitario y modificar sus operaciones. Estas regulaciones requieren, por ejemplo, la pasteurizacin de la leche y productos lcteos. Cualquier cambio en estas regulaciones puede afectar la empresa el cumplimiento de la estructura de costos.

Tabla 3. Matriz de Impacto en Clientes / Proveedores - Tendencias Legales Cambios en relacin clientes / proveedores Mantenimiento de los planes de expansin, considerando economas de escala en beneficio del Grupo, los clientes y proveedores. Mayor competencia de empresas extranjeras Los clientes sern ms selectivos y exigirn mejores productos. Efecto probable Amenaza / Oportunidad

Tendencia

Mantenimiento de las normas relacionadas a las fusiones y adquisiciones de empresas.

Mayores ingresos por ventas.

Oportunidad

Nuevos TLC de Mxico con nuevos pases Regulaciones estrictas fabricacin alimentos

Menores ingresos por ventas. Afectacin de la estructura de costos.

Amenaza

Amenaza

Fuente: Elaboracin propia.

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2.4. Tendencias Sociales Cambio de hbitos de consumo. El mercado de alimentos de la salud y el bienestar se ha visto un enorme crecimiento durante los ltimos aos, tanto en mercados desarrollados y emergentes. La composicin de ingredientes de los productos alimentarios es cada vez ms influyente en las decisiones de compra de los consumidores. Segn un estudio reciente, el 77% de los consumidores leen las declaraciones de ingredientes en los envases y estn utilizando la informacin nutricional para hacer sus decisiones en las compras. Este movimiento se ha afianzado a travs de Norteamrica, Europa, as como en las economas emergentes de mercados como Rusia, Mxico y Brasil. El enorme crecimiento de la salud y el bienestar de la industria de los alimentos, tambin han impulsado el crecimiento de la industria de ingredientes nutricionales.

Demografa Para finales de 2005, Mxico registra una poblacin total con estimacin 103, 263,388 habitantes4. La tasa de crecimiento media anual de la poblacin para el periodo 2005 2010 ser de 1.8% anual5 y se estima que dicho nivel se mantendr durante los prximos aos.

Niveles Socioeconmicos La distribucin de los Niveles Socioeconmicos (NSE) en Mxico para 2006 -2007 se puede apreciar en el siguiente cuadro: Tabla 4. Distribucin de los Niveles Socioeconmicos en Mxico Grupo demogrfico A/B C+ C D+ D E Ingreso mensual por hogar Ms de US$7,000 Entre US$3,000 y US$7,000 Entre US$1,000 y US$3,000 Entre US$600 y US$1,000 Entre US$200 y US$600 Menos de US$200 Porcentaje de la poblacin total 7.8% 13.6% 16.9% 36.3% 20.0% 5.4%

Fuente: Asociacin Mexicana de Agencias de Investigacin (2006).

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Fuente: Conteo de Poblacin y Vivienda 2005 Fuente: Instituto Nacional de Estadstica y Geografa. INEGI Mxico 2005. 15

Sin embargo, se espera una mejora en los NSE D y E gracias a las polticas de Estado de fomento del crecimiento econmico y el empleo.

Desempleo Debido a la disminucin de la actividad econmica en Estados Unidos, la demanda de mano de obra tanto en ese pas como en Mxico viene decreciendo; sin embargo, de acuerdo con la promesa electoral se espera la creacin de nuevos empleos. Por esta razn, se proyecta una cada en la tasa migracin hacia los Estados Unidos para los prximos aos.

Conflictos sociales La guerra contra el narcotrfico o lucha contra la delincuencia organizada en Mxico es un conflicto armado interno que enfrenta el Estado mexicano contra las bandas que controlan diversas actividades ilegales, principalmente el trfico ilegal de drogas. Esta situacin comenz el 11 de diciembre de 2006, cuando el gobierno federal anunci un operativo en contra el crimen organizado en el estado de Michoacn, donde a lo largo de 2006 se haba contabilizado cerca de quinientos asesinatos de miembros de los crteles del narc. Tabla 5. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Sociales Tendencia Cambio de hbitos de consumo. Tasa de crecimiento poblacional de 1.8% anual. Reduccin del NSE D y E de la poblacin. Mayor empleo de acuerdo a promesas electorales. Disminucin de la migracin de mexicanos a los Estados Unidos de Amrica. Estrategias de desarrollo en China para zonas interiores, Oeste de la pujante regin costera Fuente: Elaboracin propia Cambios en relacin clientes / proveedores Informacin nutricional decisiva en las compras Aumento de la poblacin y aumento del consumo. Aumento del poder adquisitivo de la poblacin. Aumento del poder adquisitivo de la poblacin. Disminucin de las remesas desde Estados Unidos hacia Mxico Aumento paulatino del gasto de consumo de la poblacin. Efecto probable Disminucin de la demanda. Mayores ingresos por ventas. Mayores ingresos por ventas. Mayores ingresos por ventas. Menores ingresos por servicios de remesas. Mayores ingresos por ventas. Amenaza / Oportunidad Amenaza

Oportunidad

Oportunidad

Oportunidad

Amenaza

Oportunidad

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2.5. Tendencias Tecnolgicas Crecimiento de medios de comunicacin El uso de internet ha venido creciendo con rapidez. En 2000 haban cerca de 5 millones de usuarios en Mxico, de los cuales 2.5 millones tenan internet en su hogar. Para 2007 se estima que se llegar a 17 millones de usuarios6. Este hecho muestra el fuerte potencial que existe en el uso de esta tecnologa, la cual an es relativamente costosa, pero cuyo precio disminuir con la masificacin.

Renovacin tecnolgica Permanentemente se desarrollan nuevas maquinarias gracias a los avances de la tecnologa. Por lo tanto, existe una constante renovacin tecnolgica, la cual se prev que seguir en aumento durante los prximos aos en mejora de los procesos productivos y ahorro de los costos mismos.

Matriz Energtica de China Vale sealar que el acceso a los suministros energticos que haga sostenible el desarrollo de la economa China es altamente dependiente de insumos externos para la generacin de energa. Es el segundo consumidor mundial de energa en trminos absolutos, superado nicamente por los Estados Unidos. Actualmente el noveno importador neto de petrleo, y se prev que la situacin de dependencia respecto a este combustible siga en aumento.

Tabla 6. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Tecnolgicas Tendencia Crecimiento medios comunicacin y mayor uso de internet. Renovacin tecnolgica. China es altamente dependiente de insumos externos para la generacin de energa Fuente: Elaboracin propia Cambios en relacin clientes / proveedores Posibilidad de compra y venta de bienes y servicios a travs del comercio electrnico. Aparicin de nueva maquinaria en la industria del pan. Aumento en los costos de produccin Efecto probable Mayores ingresos por ventas. Mejoras en los costos de ventas. Reduccin de ventas por aumento de precios Amenaza / Oportunidad Oportunidad

Oportunidad

Amenaza

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica - NEGI. Mxico. 2001. 17

2.6 Tendencias ambientales Mayor preocupacin por el cuidado del medio ambiente Existe una marcada preocupacin de diversos grupos de la sociedad por el cuidado del medio ambiente, exigiendo tanto al gobierno mexicano como a la empresa privada mayor conciencia en este sentido. Existe una responsabilidad en la proteccin del medio ambiente? El DF cuenta con una legislacin que permite delimitar esa responsabilidad. El sector empresarial es responsable porque consume muchos recursos naturales y energticos7. La preocupacin ambiental abarca diversos temas, tales como el calentamiento global, la contaminacin del agua, la contaminacin del aire, el debilitamiento de la capa de ozono, la prdida de la biodiversidad, la desertificacin, entre otros.

Regulacin en materia ambiental En Mxico la experiencia ambiental se remonta al 23 de marzo de 1971, cuando se promulg la Ley Federal para Prevenir y Controlar la Contaminacin Ambiental. En este primer momento, en enero de 1971, se reform la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en el artculo 73 fraccin XVI 4a, que se otorga al Consejo de Salubridad General las facultades necesarias para dictar las medidas para prevenir y combatir la contaminacin ambiental. Posteriormente se public, en el Diario Oficial de la Federacin del 11 de enero de 1982, la Ley Federal de Proteccin al Ambiente, que profundiz en ms aspectos ambientales que la ley que le antecede, ampliando sus horizontes y especficamente dndole toda la fuerza punitiva de una regulacin que permiti prevalecer el inters pblico y social en la procuracin de un ambiente limpio y sano. En el artculo 25, prrafo sexto de la Constitucin se establece el postulado del cuidado del medio ambiente con motivo de la regulacin del uso de los recursos productivos por los sectores social y privado.

Mayor inters por la responsabilidad social empresarial En Mxico, as como en otros pases de la regin, se ha incrementado en los ltimos aos el inters del consumidor por una mayor responsabilidad social empresarial.

Fuente: Cambiemos Juntos, ISSSTE. Mnica Reyes y Jos Antonio Vega, conductores / W Radio 900 AM Ciudad de Mxico Jueves 30 Agosto, 2007 18

As, cada vez con mayor frecuencia los clientes prefieren adquirir productos de empresas que contribuyan con el bienestar de la sociedad en general, pese a que ello implique en ocasiones pagar un precio mayor.

Tabla 7. Matriz de Impacto Clientes / Proveedores - Tendencias Ambientales Tendencia Mayor preocupacin de la sociedad por el cuidado del medio ambiente. Posible regulacin ms estricta en materia ambiental. Mayor inters por la responsabilidad social empresarial. Exigencia de licencias sanitarias Cambios en relacin clientes / proveedores Mejor percepcin hacia empresas preocupadas por el cuidado del medio ambiente. Mayor preocupacin por contratar proveedores con responsabilidad ambiental. Mejor percepcin hacia empresas con responsabilidad social empresarial. Menor competencia de informales Efecto Probable Mejor imagen de marca para empresas con preocupacin ambiental. Mejor imagen de marca contratando proveedores ambientalmente responsables. Mejor imagen de marca para empresas socialmente responsables. Mayores ingresos por ventas. Amenaza / Oportunidad Oportunidad

Oportunidad

Oportunidad

Oportunidad

Fuente: Elaboracin propia

3. Anlisis de la Industria

3.1. Matriz de atraccin las fuerzas competitivas de la industria A continuacin se analizan cada una de las cinco fuerzas competitivas de Porter para la industria en las que se desenvuelve el Grupo Bimbo, identificando el grado de intensidad de sus principales variables. El enfoque del anlisis se realiza desde el punto de una empresa promedio que actualmente opera en este mercado, resaltando a continuacin las particularidades para Bimbo. As, respecto de cada fuerza competitiva, se asigna una puntuacin para cada variable en funcin del grado de atraccin de la industria: 1 = Muy poco atractiva; 2 = Atractiva; 3 = Neutral; 4 = Atractiva y 5 = Muy atractiva. Obtenidas las puntuaciones, se halla el resultado promedio de cada fuerza, para finalmente obtener el puntaje promedio de la industria.

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Tabla 8. Poder de negociacin de los proveedores Grado de atraccin de la industria Nmero de proveedores. Presencia de insumos sustitutos. Costos de cambio de proveedor. Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante. Amenaza de la industria de integrarse hacia atrs. Contribucin de los proveedores a la calidad del producto o servicio. Contribucin a los costos de la empresa por parte de los proveedores. PROMEDIO Fuente: Elaboracin propia Menor Bajo Baja Altos Alta Baja Baja Alta 2 4 3 3 1 2 3 4 5 4 4 4 4 Mayor Alto Alta Bajos Baja Alta Alta Baja

Este resultado significa que la industria es atractiva en cuanto al poder de negociacin de los proveedores, ya que la fuerza de estos es baja y por lo tanto el grado de atractividad del sector es alto: 4.

En el Grupo Bimbo existe un gran poder de negociacin con proveedores, puesto que muchos de los proveedores son aliados ntimos del grupo, donde incluso Grupo Bimbo los financia econmicamente y los dota tecnolgicamente para que la calidad de sus materias, de suma importancia para Bimbo, sea de primera. Grupo Bimbo genera mucha de su materia prima por s mismo lo cual le permite ahorrar capital, estos recursos auto provedos van desde molinos procesadores de trigo hasta fbricas de envolturas biodegradables. Tabla 9. Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores) Grado de atraccin de la industria Requerimientos de capital. Economas de escala. Regulaciones para ingresar a la industria. Diferenciacin del producto. Identificacin de marcas. Costos de cambio para el cliente. Acceso a canales de distribucin. Acceso a tecnologa de punta. Efecto de la experiencia. PROMEDIO Fuente: Elaboracin propia. Menor Bajos Bajas Baja Baja Baja Bajos Alto Alto Bajo 1 2 3 4 5 4 4 3 3 4 2 4 2 4 3 Mayor Altos Altas Alta Alta Alta Altos Bajo Bajo Alto

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Se aprecia que las barreras de entrada para nuevos competidores representa una fuerza neutral para la atraccin de la industria, Una de las fuerzas del Grupo Bimbo es el escudo que representa el mercado mexicano en sus barreras de entrada, al no tener una amenaza posible de nuevos competidores dentro de su sector, esto debido a la fuerte estructura nacional e internacional que ha ido adquiriendo con el paso de los aos. Esta fuerza tiene a su vez un efecto multiplicador ya que se refuerza an ms su red de distribucin en todo tipo de puntos de venta, lo cual dificulta an ms la posible entrada de competidores.

Tabla 10. Poder de negociacin de los clientes Grado de atraccin de la industria Nmero de clientes. Disponibilidad de sustitutos. Costo de cambio para el cliente. Amenaza del cliente de integrarse hacia atrs. Amenaza de la industria de integrarse adelante. Contribucin a la calidad del producto del cliente. Poder adquisitivo de los clientes. Sensibilidad al precio. Lealtad a la marca. PROMEDIO Fuente: Elaboracin propia Menor Bajo Mucha Bajo Alta Baja Baja Baja Alta Baja 1 2 3 4 5 5 5 2 5 1 4 3 3 4 4 Mayor Alto Poca Alto Baja Alta Alta Alta Baja Alta

Los clientes no poseen una gran fuerza competitiva, en este sentido la industria es Atractiva. El mercado potencial del Grupo Bimbo, por su gran diversidad de productos, es muy extenso. Los compradores potenciales de Grupo Bimbo, por tipo de producto, esperan dichos productos con excelente calidad a bajo costo. Estas premisas el Grupo Bimbo las ha cubierto de manera exitosa, puesto que en un porcentaje muy alto cubren las expectativas de los clientes. He ah donde radica la relacin exitosa Grupo Bimbo consumidor, que lo ha llevado a posicionarse en la cima del mercado de productos alimenticios nacional e internacionalmente.

Tabla 11. Amenaza de productos sustitutos: Grado de atraccin de la industria Sustitutos cercanos. Costos de cambio para el cliente. Agresividad del productor de sustitutos. Valor/precio del sustituto. Propensin a probar sustitutos. PROMEDIO Fuente: Elaboracin propia Menor Muchos Bajos Alta Alto Alta 1 2 3 4 5 3 2 3 3 4 3 Mayor Pocos Altos Baja Bajo Baja

La amenaza de productos sustitutos constituye una fuerza Neutra para la industria, no representa un riesgo importante. En el caso del Grupo Bimbo, Mxico como pas es un gran
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consumidor de tortilla y esta es un producto sustituto del pan. Otros productos que lo sustituyen pueden ser otros panes con otros ingredientes; por ejemplo, el pan de camote.

Tabla 12. Rivalidad entre competidores Grado de atraccin de la industria Competidores importantes. Crecimiento relativo de la industria. Costos fijos. Sobrecapacidad. Diferenciacin del producto. Diversidad de competidores. Compromisos estratgicos. Rentabilidad de los competidores. PROMEDIO Fuente: Elaboracin propia Menor Muchos Lento Altos Alta Baja Alta Altos Baja 1 2 3 4 5 4 4 2 2 2 2 3 3 3 Mayor Pocos Rpido Bajos Baja Alta Baja Bajos Alta

En cuanto a la rivalidad entre competidores, representa una fuerza neutral; lo que ubica a la industria en un punto medio entre ser atractiva y poco atractiva. La rivalidad est dada por querer sobresalir con su producto y ser lderes en el mercado esto los lleva a mejorar a los competidores cada vez ms el producto. Bimbo est muy bien establecido en esta industria y es una gran barrera para un competidor de su misma escala.

3.2. Grado de Atraccin de la Industria

Para determinar el grado de atraccin de la industria, se realiza la evaluacin global de las matrices desarrolladas, promediando el puntaje obtenido en cada una de ellas:

Tabla 13. Grado de atraccin de la Industria Grado de atraccin de la industria Poder de negociacin de los proveedores. Barreras de entrada. Poder de negociacin de los clientes. Amenaza de productos sustitutos. Rivalidad entre competidores. Evaluacin global Fuente: Elaboracin propia Por lo expuesto, se puede apreciar que la industria en la que se desempea el Grupo Bimbo se encuentra en grado de atraccin Atractivo. Ello significa, por una parte, que la posibilidad del ingreso de nuevos competidores al mercado es media. Asimismo, la fuerza de cada grupo de participantes (proveedores, clientes, sustitutos y competidores) es relativamente baja y no
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Menor Alto Bajas Alto Alta Alta

1 2 3 4 5 4 3 4 3 3 4

Mayor Bajo Altas Bajo Baja Baja

determinante en este mercado. En el caso especfico del Grupo Bimbo, la industria es ms Atractiva an debido a su posicin de liderazgo en el mercado, su experiencia y su reconocimiento de marca.

3.3. Ciclo de vida de la Industria Para fines de 2006 la industria de panadera, a la que pertenece el Grupo Bimbo, se encuentra en la Etapa de Madurez dentro de su ciclo de vida, debido a que el crecimiento de las ventas se ha desacelerado y se ha estabilizado el mercado. La ubicacin de esta etapa se puede apreciar en el siguiente grfico: Grfico 1: Ciclo de Vida de la Industria de Consumo Panadera

Fuente: www.ecobloguista,blogspot.com No obstante, que dicha industria logre permanecer en esta Etapa por un periodo indefinido a travs de una ventaja competitiva, se debe tener en cuenta que existen otros productos que podran ser sustitutos.

3.4. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos EFE A partir de la evaluacin de las Matrices de Tendencias del Macro-entorno, el anlisis del Grado de Atraccin de la Industria y la identificacin de la Etapa del Ciclo de Vida de la Industria, se desarrolla la Matriz EFE para el Grupo Bimbo. En esta se ha identificado las ms relevantes Oportunidades y Amenazas, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignndoles una calificacin entre 1 y 4 en funcin de la eficacia con la que se estima que las estrategias actuales de la organizacin permitirn responder a cada factor.
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La Matriz EFE elaborada se presenta a continuacin:

Tabla 14. Matriz de Evaluacin de los Factores Externos Factores Externos Clave OPORTUNIDADES 1. China es la economa que ha tenido el crecimiento ms rpido en el ltimo cuarto de siglo. 2. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 3,5% y 3,7% para el 2007. 3. Tasa de crecimiento poblacional mejicana de 1.8% anual. 4. Mayor empleo de acuerdo a promesas electorales. 5. Crecimiento medios comunicacin y mayor uso de internet. 6. Renovacin tecnolgica. 7. Bajo poder de negociacin de los proveedores. 8. Mayor inters por la responsabilidad social empresarial. 9. Exigencia de licencias sanitarias. AMENAZAS 1. Nuevos TLC de Mxico con nuevos pases. 2. Regulaciones estrictas fabricacin alimentos. 3. Cambio de hbitos de consumo. 4. Disminucin de la migracin de mexicanos a los Estados Unidos de Amrica. 5. Situacin Internacional y Abastecimiento de la Harina de Trigo. 6. China es altamente dependiente de insumos externos para la generacin de energa 7. Amenaza de productos sustitutos 8. Ciclo de vida de la industria en etapa de madurez TOTAL Fuente: Elaboracin propia 0,06 0,08 0,08 0,04 0,06 0,06 0,02 0,02 1.00 2 3 3 2 2 2 2 2 0,12 0,24 0,24 0,08 0,12 0,12 0,04 0,04 3.03 0,15 0,05 0,04 0,03 0,04 0,08 0,05 0,06 0,08 4 3 3 3 3 3 3 4 4 0,6 0,15 0,12 0,09 0,12 0,24 0,15 0,24 0,32 Ponderacin Calificacin Total Ponderado

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La puntuacin obtenida significa que el Grupo Bimbo aprovecha las oportunidades del entorno y combate las principales amenazas existentes, tales como la coyuntura econmica y la incertidumbre poltica actual de manera eficaz.

3.5 Matriz de Perfil Competitivo MPC A continuacin se elabora la Matriz de Perfil Competitivo para el Grupo Bimbo, comparando a la organizacin con SARA LEE, su principal competidor en el mercado norteamericano, no considerndose el mercado nacional en Mxico, por hegemnico en dicho mercado, as como la empresa Ting Hsin International Group en el mercado chino:

Tabla 15. Matriz de Perfil Competitivo Grupo Bimbo Ponderacin Calificacin SARA LEE EEUU Calificacin TING HSIN CHINA Calificacin 4 4 3 3 3 3 3 3.35
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Puntaje

Puntaje

Participacin de mercado Lealtad del cliente Desarrollo del talento humano Competitividad de precios Procesos productivos Cadena de distribucin Calidad de los productos Total Fuente: Elaboracin propia

0,20 0,15 0,10 0,10 0,15 0,15 0,15 1.00

3 4 3 3 3 4 3

0,6 0,60 0,30 0,30 0,45 0,60 0,45 3.50

2 3 3 3 3 3 3

0,40 0,45 0,30 0,30 0,45 0,45 0,45 2.80

0,80 0,60 0,30 0,30 0,45 0,45 0,45

A partir de la elaboracin de la Matriz, se puede afirmar que el Grupo Bimbo presenta una posicin competitiva favorable, encima de los dos referentes de la industria analizados.

Puntaje

Factor importante para el xito

CAPITULO IV. ANLISIS INTERNO 1. Cadena de Valor Se ha desarrollado la siguiente Cadena de Valor para el Grupo Bimbo:

Tabla 16. Cadena de valor Identificacin de marca lder (BIMBO). Importante flota de transporte. Ubicacin apropiada de plantas de fabricacin. Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo. Compromiso social y Ecolgico (RSE) Integran al Grupo ms de 85 mil colaboradores. Habilidades de los trabajadores en el desarrollo de productos. Formacin contnua de los trabajadores. Salud Laboral y Desarrollo del Personal Inversiones en I&D asociado al mundo acadmico. Adaptacin de la tecnologa empleada a los cambios en las necesidades del cliente. Lneas de produccin, diseadas con procesos automatizados eficientes La compra de grandes volmenes de materias primas y materiales supone unas mejores condiciones de compra. Logstica de Entrada Excelente gestin y control de las existencias de materias primas. Operaciones Logstica de Salida Planificaci n para evitar el exceso del stock y el desabastecimiento de los clientes Marketing y Ventas Lder en distribucin del sector. Realizacin de campaas publicitarias a nivel nacional. Servicio al Cliente Compromis o con el cliente de retirada de productos no vendidos. Infraestructura Tecnolo ga Recursos Humano s

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Abas teci mien

Existencia de una cadena productiva eficiente que permite el mximo aprovechamiento de los recursos.

Fuente: Elaboracin propia

2. Anlisis de la Cadena de Valor A continuacin se relaciona cada actividad de la Cadena de Valor con los cuatro factores de ventaja competitiva, que son Calidad Superior, Innovacin Superior, Eficiencia Superior y Satisfaccin al Cliente, estableciendo el indicador de medicin en cada caso y determinando si se trata de una Fortaleza o Debilidad.

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Margen

Tabla 17. Actividades de Soporte - Infraestructura Actividades de la cadena de valor Identificacin de marca lder. Importante flota de transporte. Ubicacin apropiada de plantas de fabricacin. Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo Compromiso social y Ecolgico (RSE) Fuente: Elaboracin propia Tipo Satisfaccin Satisfaccin Satisfaccin Eficiencia Eficiencia Indicador de la empresa ndice de recordacin de marca. N de vehculos. Trfico de las tiendas Niveles jerrquicos en la organizacin ndice de Competitividad Responsable Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Fortaleza Fortaleza Fortaleza

Tabla 18. Actividades de Soporte - Recursos Humanos Actividades de la cadena de valor Habilidades de los trabajadores en el desarrollo de productos. Formacin continua de los trabajadores Salud Laboral y Desarrollo del Personal Fuente: Elaboracin propia Tipo Eficiencia Calidad Calidad Indicador de la empresa N de productos desarrollados / ao Hrs de capacitacin por colaborador Indicador del Clima Laboral Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Fortaleza

Tabla 19. Actividades de Soporte - Tecnologa Actividades de la cadena de valor Adecuado nivel de Inversiones en I&D asociado al mundo acadmico Adaptacin de la tecnologa empleada a los cambios en las necesidades del cliente Procesos automatizados Fuente: Elaboracin propia Tabla 20. Actividades de Soporte Abastecimiento Actividades de la cadena de valor Economa de escala Fuente: Elaboracin propia
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Tipo Eficiencia

Indicador de la empresa Porcentaje de Presupuesto I &D entre Ventas Ratios de Produccin < ratio MO / produccin

Fortaleza / Debilidad Fortaleza

Eficiencia Innovacin

Fortaleza Fortaleza

Tipo Eficiencia

Indicador de la empresa Porcentaje de descuentos

Fortaleza / Debilidad Fortaleza

Tabla 21. Actividades Primarias - Logstica de Entrada Actividades de la cadena de valor Excelente gestin y control de las existencias de materias primas Control de calidad. Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos. Fuente: Elaboracin propia Tipo Eficiencia Calidad Indicador de la empresa Tiempo promedio de entrega de insumos N de productos defectuosos / N de productos totales Porcentaje de N productos nuevos / N de productos totales Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza

Innovacin

Debilidad

Tabla 22. Actividades Primarias - Operaciones Actividades de la cadena de valor Variedad de productos y marcas de renombre. Diversificacin de lneas de negocios. Certificacin y mejora continua de los procesos Fuente: Elaboracin propia Tipo Satisfaccin Satisfaccin Eficiencia Indicador de la empresa N de productos por lnea de negocios N de lneas de negocios Reportes de productos no conformes Fortaleza / Debilidad Fortaleza Fortaleza Fortaleza

Tabla 23. Actividades Primarias - Logstica de Salida Actividades de la cadena de valor Red distribucin con ms de un milln de puntos de venta. Altos costos de transporte Tipo Eficiencia Eficiencia Eficiencia Indicador de la empresa N de puntos de ventas Costos de operacin / Costos totales ndices de rotacin de inventarios de insumos de produccin Fortaleza / Debilidad Fortaleza Debilidad Fortaleza

Adecuada rotacin de inventarios Fuente: Elaboracin propia

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Tabla 24. Actividades Primarias - Marketing y Ventas Actividades de la cadena de valor Uso de ideas, prcticas y nuevas herramientas. Deficiente manejo de precios en relacin al pan artesanal Productos asociados al trmino bollera industrial Fuente: Elaboracin propia Tipo Innovacin Eficiencia Satisfaccin Indicador de la empresa Reforzamiento de las marcas Porcentaje participacin del mercado total % de aceptacin del consumidor Fortaleza / Debilidad Fortaleza Debilidad Debilidad

Tabla 25. Actividades Primarias - Servicio al Cliente Actividades de la cadena de valor Poltica de Retiro de productos no vendidos cercanos a fecha de vencimiento Adecuada atencin al cliente Fuente: Elaboracin propia 3. Recursos y capacidades del Grupo Bimbo El Grupo Bimbo cuenta con una serie de recursos tangibles e intangibles, as como diversas capacidades organizacionales (procesos y rutinas). A partir de ello, el grupo ha desarrollado importantes competencias, como su reconocimiento de marca, su clima laboral, compromiso social y ecolgico, gestin de la calidad, su cadena de distribucin con atencin directa al usuario, su innovacin de productos de acuerdo a las necesidades de los clientes y su amplia cultura corporativa. De todas ellas, se puede afirmar que representan competencias nucleares su reconocimiento de marca, su cadena de distribucin y su gestin de la calidad. Finalmente, se constituyen como su ventaja competitiva su reconocimiento de marca y su cadena de distribucin8. Tipo Indicador de la empresa % inventarios de productos devueltos sobre el total de las ventas netas Numero de reclamos atendidos Fortaleza / Debilidad Fortaleza

Satisfaccin

Satisfaccin

Fortaleza

4.

Posicin financiera del Grupo Bimbo

Un aspecto fundamental destacable del Grupo Bimbo es el crecimiento de sus ingresos (9% promedio anual) y de utilidad antes de impuestos, depreciacin y amortizacin es el 6% con respecto a ventas, as como en el incremento sostenido de sus Activos (9%) y su Patrimonio

Ver Anexo 4: Grupo Bimbo. Matriz VRIO. Anlisis de Recursos y Capacidades 29

Neto es del 14%. Asimismo, sus indicadores financieros muestran una evolucin favorable en trminos de liquidez, solvencia, gestin y rentabilidad:

Liquidez Los ratios de liquidez han mejorado en los ltimos aos, siendo en promedio mayores a 1 en los indicadores de Liquidez General y Prueba cida, lo que refleja la alta capacidad del Grupo de cumplir con todas sus obligaciones de corto plazo.

Solvencia La organizacin ha mantenido una estructura de capital de 57% pasivos y 43% patrimonio, lo que en trminos generales muestra una posicin financiera estable y una buena capacidad de endeudamiento futuro.

Gestin Se observa una mejora en el manejo eficiente de los inventarios (subi de 9 a 20das),explicado por la mayor cobertura de mercado, as como un ligero incremento de los das promedio de cobro(de 22 a 24 das) , Por otro lado, los das promedio de pago se mantienen muy bajos en dos das lo que implica menores gastos financieros. Finalmente, se aprecia una explotacin adecuada de sus activos totales.

Rentabilidad Se observa un elevado nivel de Margen Bruto y Margen Neto (ROS), as como una ROA creciente y superior al 9%, lo que demuestra que el negocio genera valor. Tambin se aprecia un ROE mayor al 15%, lo cual refleja un costo eficiente de financiamiento y una mayor generacin de valor para los accionistas (se cumple que ROE > ROA > Costo de Deuda).

Estrategias de Finanzas El Grupo Bimbo ha seguido una estrategia financiera de Nuevas Inversiones, al incursionar en nuevos proyectos con el apoyo financiero de los accionistas actuales, buscando en todo momento la generacin de valor.

5. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos - EFI Luego del anlisis de la Cadena de Valor, sus recursos y capacidades y su posicin financiera, se desarrolla la Matriz EFI para el Grupo Bimbo, identificando las principales Fortalezas y
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Debilidades, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignando una calificacin entre 1 (alta) y 2 (baja) para las Debilidades y entre 3 (bajo) y 4 (alto) para las Fortalezas.

La Matriz EFI elaborada se presenta a continuacin:

Tabla 26. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos Factores Internos Clave FORTALEZAS 1. Identificacin de marca lder. 2. Ubicacin apropiada de plantas de fabricacin. 3. Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo. 4. Compromiso social y Ecolgico (RSE) 5. Formacin continua de los trabajadores 6. Salud Laboral y Desarrollo del Personal 7. Inversiones en I&D asociado al mundo acadmico 8. Adaptacin de la tecnologa empleada a los cambios 9. Slida posicin financiera. 10.Red de distribucin con ms de un milln de puntos de venta. DEBILIDADES 1. Altos costos de transporte 2. Altos precios en la relacin pan industrial y pan artesanal 3. Productos asociados al trmino bollera industrial9 4. Financiamiento de adquisiciones e inversiones solo con flujo de caja libre 5. Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos TOTAL Fuente: Elaboracin propia La puntuacin obtenida significa que el Grupo Bimbo posee una posicin interna slida, ya que se encuentra por encima del 2.5, que representa el punto medio. Ponderacin Calificacin Total ponderado

0,10 0,10 0,05 0,05 0,08 0,08 0,05 0,05 0,06 0,10

4 3 3 3 4 3 4 4 4 4

0,40 0,30 0,15 0,15 0,32 0,24 0,20 0,20 0,24 0,40

0,06 0,06 0,05 0,06 0,05 1.00

2 2 2 2 1

0,12 0,12 0,10 0,12 0,05 3.11

En la primera pgina de Google al buscar bollera industrial nos encontramos con que seis de las diez primeras entradas hacen referencia a las amenazas de este tipo de producto alimentario. Ninguna marca ha incluido en sus argumentarios publicitarios este trmino, por lo que nos encontramos ninguna marca industrial de prestigio con esa referencia promocional. 31

CAPITULO V. FORMULACION DE OBJETIVOS 1. Propuesta de misin y visin 1.1.Visin Si bien el Grupo Bimbo no expone explcitamente una visin definida, se puede plantear una visin a partir del anlisis de la Matriz de la Visin: Convertir al Grupo Bimbo en el lder mundial del sector de la industria del pan.

Tabla 27. Matriz de la Visin del Grupo Bimbo Objetivo Marco Ventajas Fundamental: Competitivo: Competitivas: La mejor empresa de Lder de la industria Nuestra gente hace la panificacin en el mundo alimenticia diferencia todos los das Panorama del futuro implcito: Los ganadores y perdedores se determinarn por la diferencia que hace su gente. Fuente: Elaboracin propia 1.2. Visin propuesta La visin propuesta para el Grupo Bimbo orientada al 2015 es la siguiente: En 2015 seremos la mejor empresa de panificacin en el mundo y un lder de la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los das.

1.3. Misin La misin del Grupo Bimbo extrada de su informe anual 2006 es la siguiente: Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas. Comprometindonos a ser una empresa:

Altamente productiva y plenamente humana. Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.

Tabla 28. Matriz de la Misin del Grupo Bimbo Variable Producto o servicio Existente Elabora y comercializa productos alimenticios Nuevo Elabora y comercializa productos alimenticios.
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Tabla 28. Matriz de la Misin del Grupo Bimbo Localizacin geogrfica Competencias Imagen pblica Filosofa Compromiso con los accionistas Mercado nacional e internacional Innovadora, competitiva. No especificado. Orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Crear valor para nuestros accionistas.

Mercado nacional e internacional. Innovadora, competitiva. Contribuir con la sociedad y con las comunidades donde hacemos nuestros negocios. Orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Crear valor para nuestros accionistas.

Fuente: Hitt, M. (2005) Administracin Estratgica Competitividad y Conceptos de globalizacin. Elaboracin propia.

1.4. Anlisis de la Misin de la empresa

Razn de ser del negocio u empresa; Se puede evidenciar en la misin que se elabora y comercializa productos alimenticios, que es lo que la empresa hace. Cul es el propsito bsico? Analizamos en la misin la satisfaccin de los clientes y consumidores ofreciendo productos de alta calidad y buen servicio. Cules son los elementos diferenciales del negocio? Es una empresa innovadora, porque esuna marca reconocida, posicionada en el mercado con tecnologa de punta, lo cual la hace altamente competitiva.

Quienes son sus clientes? La poblacin en general, porque sus productos estn al alcance de todos y por su gran variedad de productos y precios est al alcance de todos los consumidores en general. Cules son los productos y servicio? Es una gran panificadora que ofrece productos alimenticios de primera necesidad y de alta calidad dirigidos a toda la poblacin en general.

Cul es el mercado de la empresa? Mercado nacional e internacional. Cules son los canales de distribucin? Hipermercado, supermercados panaderas, tiendas a travs de estos canales se distribuyen los diferentes productos. Se evidencia claramente el objetivo de rentabilidad en la empresa? No porque tiene como primer objetivo la rentabilidad de la empresa plenamente humana. Responsabilidad social de la empresa? No se evidencia en la misin la responsabilidad social. Sera recomendable una mejora en el planteamiento de la misin del Grupo, con el fin de que sea ms especfica.

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1.5. Misin propuesta: La misin propuesta para el Grupo Bimbo es la siguiente: elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas, Comprometindonos a ser una empresa:

Altamente productiva y plenamente humana, contribuyendo en la mejora de calidad de vida de la sociedad donde hacemos nuestros negocios Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores. Lder internacional en la industria de la panificacin, con visin a largo plazo.

1.6. Valores Corporativos Para el Grupo Bimbo la responsabilidad social se mide a nivel global, por lo que se esfuerzan da a da para que las iniciativas locales en materia de tica y transparencia, calidad de vida, generacin y distribucin de la riqueza, y medio ambiente se repitan a nivel global en los pases en donde tenemos operaciones. Persona: Ver siempre al otro como persona, nunca como un instrumento (Don Lorenzo Servitje) Pasin: Ver el trabajo como una misin, una pasin, una aventura. El compartir esto en un ambiente de participacin y confianza es lo que constituye el alma de la empresa. (Don Lorenzo Servitje) Rentabilidad: Es el resultado visible de todas las ideas, esfuerzos e ilusiones. Es el oxgeno que permite a nuestra empresa seguir viviendo. (Daniel Servitje) Efectividad: Lograr que las cosas sucedan: resultados. Servir bien es nuestra razn de ser. (Don Lorenzo Servitje.) Resultados. Servir bien es su razn de ser.

Trabajo en equipo: giles, activos, entusiastas, con los tenis puestos. Compartir, aprender de todos. (Daniel Servitje.) Confianza: Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea comn. (Daniel Servitje.) Calidad: Grupo Bimbo debe ser creadora, eficiente, productiva y con un altsimo ideal de calidad y servicio. (Don Lorenzo Servitje)
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2. Objetivos Generales 2.1. Objetivos de Crecimiento Convertirse en la primera empresa latinoamericana en China, en la fabricacin a gran escala de productos de panadera y bollera, aumentando la participacin en el mercado de la ciudad de Beijing del 38% a 50% en el ao 2010.

2.2. Objetivos Financieros Aumentar la rentabilidad en el mercado estadounidense, alcanzando una UAFIDA 10 anual mayor del 15%, al ao 2010.

2.3. Objetivos de Mejora Interna y Responsabilidad Social Empresarial Buscar que nuestro personal se desarrolle y realice plenamente (vivir nuestra filosofa). Orientados permanentemente a aprender, alcanzando un indicador mnimo de 70% en el Clima Laboral al cierre del 2010. Obtener la certificacin de la Norma Internacional ISO 22000:200511 al 2010. Implementar la Norma ISO 26000 - RS12 al 2010, logrando ventajas competitivas, al tener una imagen positiva, excelente relacin y reconocimiento de la sociedad maximizando su contribucin al desarrollo sostenible.

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Utilidad Antes de gastos financieros, impuestos, depreciacin y amortizacin Se define como Utilidad de Operacin ms depreciacin del ejercicio. Es un indicador que el Grupo Bimbo usa para decir que tienen utilidades altas de operacin y que por tanto son buena opcin para invertir en ellas. 11 Sistemas de gestin de la inocuidad de los alimentos Requisitos para cualquier organizacin en la cadena alimentaria 12 Responsabilidad Social 35

CAPITULO VI. GENERACIN DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS

1. Matriz FODA Sobre la base de la Matriz EFE y la Matriz EFI, se elabora a continuacin la Matriz FODA para el Grupo Bimbo:

Tabla 29. FODA Fortalezas 1. Identificacin de marca lder. 2. Ubicacin apropiada de plantas de fabricacin. 3. Estructura organizativa basada en un Gobierno Corporativo. 4. Compromiso Social y Ecolgico (RSE) 5. Formacin continua de los trabajadores 6. Salud Laboral y Desarrollo del Personal 7. Inversiones en I&D asociado al mundo acadmico 8. Adaptacin de la tecnologa empleada a los cambios 9. Slida posicin financiera. 10. Red de distribucin con ms de un milln de puntos de venta. Estrategias FO 1. Penetracin de mercado (F1, F7, F8, F10, O1, O2, O5). 2. Desarrollo de nuevos productos (F1, F2, F5, F7, F8, F9, O5, O6, O9). 3. Integracin Vertical Hacia Atrs (F2, F8, F9, O6,O7, O9). 4. Fortalecimiento RSE (F4, F6, O7, O8). 5. Mayor eficiencia proceso productivo generando reduccin de costos (F5, F7, F8, F9, O6, O9). 6. Diversificacin Relacionada (F1, F7, O5, O9). Debilidades 1. Altos costos de transporte 2. Altos precios en la relacin pan industrial y pan artesanal 3. Productos asociados al trmino bollera industrial 4. Financiamiento de adquisiciones e inversiones solo con flujo de caja libre 5. Desconocimiento y manejo inadecuado de Insumos sustitutos

MATRIZ FODA GRUPO BIMBO

Oportunidades 1. China es la economa que ha tenido el crecimiento ms rpido en el ltimo cuarto de siglo 2. Tasa de crecimiento esperada en Brasil de 3,5% y 3,7% para el 2007. 3. Tasa de crecimiento poblacional mejicana de 1.8% anual. 4. Mayor empleo de acuerdo a promesas electorales. 5. Crecimiento medios comunicacin y mayor uso de internet. 6. Renovacin tecnolgica. 7. Bajo poder de negociacin de los proveedores. 8. Mayor inters por la responsabilidad social

Estrategias DO 1. Liderazgo en costos para alcanzar mayores beneficios (D1, D2, O6, O7). 2. Desarrollo de nuevos procesos automatizados con uso intensivo de tecnologa (D1, D2, D5, O5, O6). 3. Mejorar posicionamiento de imagen del sector Bollara Industrial (D3, O5, O6, O9). 4. Alianzas estratgicas para atraer inversin financiera (D4, O1, O2, O6).
36

Tabla 29. FODA empresarial. 9. Exigencia de licencias sanitarias Amenazas Estrategias FA 1. Nuevos TLC de Mxico con 1. Desarrollo de nuevos nuevos pases productos (F5, F7, F8, F9, 2. Regulaciones estrictas A2, A3, A5, A7, A8). fabricacin alimentos 2. Estrategia de 3. Cambio de hbitos de consumo. Diversificacin (F1, F4, 4. Disminucin de la migracin de F7, F8, F, F10, A1, A2, A3, A7). mexicanos a los Estados Unidos de Amrica. 3. Mayor integracin 5. Situacin Internacional y horizontal para una mejor Abastecimiento de la Harina de posicin competitiva (F1, Trigo F7, F9, A1, A6, A7). 6. China es altamente dependiente de insumos externos para la generacin de energaAmenaza de nuevos competidores. 7. Amenaza de productos sustitutos. 8. Ciclo de vida de la industria en etapa de madurez. Fuente: Elaboracin propia

Estrategias DA 1. Eficiencia operativa (D1, D2, D5, A2, A3, A5). 2. Bsqueda de insumos sustitutos (D5, A3, A5, A7). 3. Optimizacin de los recursos de marketing (D2, D3, A7, A8).

Con el fin de especificar las estrategias que son exclusivas solo para algunos pases se nombraran cuando sea pertinente. En caso contrario se asumir que son para todo el grupo. Las estrategias identificadas pueden clasificarse de la siguiente manera:

Estrategia Corporativa: Integracin Horizontal, para una mejor posicin competitiva y una mayor participacin

de mercado logrando ms control sobre los competidores. Integracin Vertical Hacia Atrs, aprovechando el bajo poder de negociacin de los

proveedores. Diversificacin relacionada explotando nuestra capacidad de I&D. en productos nuevos

diferenciados Optimizar la estrategia de RSE buscando el posicionamiento como Grupo socialmente

responsable.

Estrategia de Negocio: Diferenciacin, aplicando nuestra ventaja competitiva, buscando obtener mayores

beneficios econmicos.

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Estrategias Funcionales de Marketing: Penetracin de Mercado en la China y Brasil Desarrollo de nuevos Productos. Optimizar los recursos de marketing para mejorar la imagen del sector de Bollera

Industrial.

Estrategias Funcionales de Operaciones: Mayor eficiencia, a nivel operativo como en los costos de financiamiento buscando el

liderazgo de costos. Desarrollo de Nuevos Procesos, con el uso intensivo de tecnologa. Bsqueda de insumos sustitutos.

Estrategias Funcionales de Finanzas: Alianzas estratgicas para conseguir mejores condiciones en inversin financiera.

2. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin PEYEA Esta matriz es otro instrumento importante para la adecuacin de la formulacin de la estrategia. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, es la ms adecuada para una organizacin dada.

Tabla 30. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin Fuerza Financiera (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio PROMEDIO FF Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado Puntacin 3 4 5 5 5 3 4 4.14 Puntacin 5 2 2 4 3 2 2
38

Tabla 30. Matriz de la Posicin Estratgica y la Evaluacin de la Accin Productividad, aprovechamiento de la capacidad PROMEDIO FI Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda PROMEDIO EA Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores PROMEDIO VC 3 2.88 Puntacin -4 -3 3 -2 -1 -3 -1 -1.57 Puntacin -1 -1 -1 3 -4 -2 -3 -0.43

Grfico 2. Coordenadas del vector direccional - Eje x : VC + FI - Eje y : EA + FF = -0.43 + 2.88 = 1.57 = -1.57 + 4.14 = 3.14 FF

Perfil Conservador

Perfil Agresivo Grupo Bimbo (1.57; 3.14)

VC

FI

Perfil Defensivo
EA

Perfil Competitivo

Fuente: Elaboracin propia

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El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante de Perfil Agresivo, con una posicin que le permite utilizar sus fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. A partir de ello, se definen las siguientes estrategias para cada nivel:

Estrategia Corporativa: Integracin Horizontal, Integracin Vertical Hacia Atrs, Diversificacin Relacionada y RSE.

Estrategia de Negocio: Diferenciacin y Liderazgo de costos.

Estrategias Funcionales de Marketing: Penetracin de Mercado, Desarrollo de nuevos Productos y Mejoramiento Imagen Bollera Industrial.

Estrategias Funcionales de Operaciones: Eficiencia y Desarrollo de Nuevos Procesos.

Estrategias Funcionales de Finanzas: Alianzas Estratgicas para Nuevas Inversiones.

3. Matriz Interna Externa (IE) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1,0 y 1,99 del EFI representa una posicin interna dbil, una calificacin de entre 2,0 y 2,99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3,0 y 4,0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una calificacin de entre 2,0 y 2,99 es intermedia y una calificacin de 3,0 a 4,0 es alta. Sobre la base de los resultados obtenidos de la Matriz EFE y la Matriz EFI, se elabora la Matriz Interna Externa para el Grupo Bimbo, tal como se aprecia a continuacin en el siguiente grfico:

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Grfico 3. PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI FUERTE PROMEDIO DEBIL 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99 3,0 2,0 PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFE 4,0 ALTA 3.0 a 4.0 3,0 Bimbo EFI = 3.11 EFE = 3.03

1,0

MEDIANA 2.0 a 2.99 2,0

BAJA 1.0 a 1.99 1,0 Fuente: Elaboracin propia

Como se aprecia en la Matriz, el Grupo Bimbo se ubica en el Primer

Cuadrante, que

corresponde a la prescripcin de Crecer y Edificar. Esta posicin exige la aplicacin de una estrategia corporativa de Integracin Horizontal e Integracin Vertical Hacia Atrs, as como las estrategias funcionales de marketing de Penetracin de Mercado y Desarrollo del Producto.

4. Matriz de la Gran Estrategia El Grupo Bimbo se ubica en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia con una posicin estratgica excelente. Las estrategias convenientes sern seguir concentrndose en los mercados (penetracin en el mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que la empresa se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. La organizacin debe aprovechar sus recursos, aplicando las estrategias de la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal por ser convenientes. Bimbo se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

41

Grfico 4. Matriz de la Gran Estrategia

Penetracin de Mercado Desarrollo de nuevos Productos Desarrollo de Mercado. Integracin Horizontal. Integracin Vertical Hacia Atrs. Diversificacin relacionada

Fuente: Elaboracin propia.

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CAPITULO VII. SELECCIN DE ESTRATEGIA

Tabla 31. Matriz de decisin Grupo Bimbo

MATRIZ DE DECISION DEL GRUPPO BIMBO Estrategias 1 Integracin Horizontal 2 Integracin Vertical Hacia Atrs 3 Diversificacin relacionada 4 Liderazgo e Costos 5 Optimizar la estrategia de RSE 6 Diferenciacin 7 Penetracin de Mercado en la China 8 Desarrollo de nuevos Productos. 9 Desarrollo de Mercados. 10 Optimizar los recursos de marketing. 11 Mayor eficiencia, a nivel operativo 12 Desarrollo de Nuevos Procesos. 13 Bsqueda de insumos sustitutos 14 Alianzas estratgicas nuevas inversines. FODA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 PEYEA 1 1 1 1 IE 1 1 GE 1 1 TOTAL 4 4 2 1 1 1 4 4 2 1 2 2 1 3

1 1

1 1 1

1 1 1

1 1 1 1

Fuente: Elaboracin propia

1. Descripcin de las estrategias seleccionadas Luego del anlisis de las estrategias actuales del Grupo y las diferentes herramientas de generacin de estrategias, se formulan tres principales estrategias concretas que se proponen implementar:

1.1.Incrementar la inversin extranjera En este aspecto se sugiere reenfocar la Estrategia Global del Grupo, consolidando sus mercados a partir de una mayor inversin en los pases donde actualmente se opera, principalmente en China. La presencia de Bimbo en estas naciones ha sido muy tmida, lo cual se refleja en la poca participacin extranjera en los resultados consolidados de la organizacin13. Invertir en Estados Unidos le reportar utilidades interesantes, al realizar una adquisicin de tecnologa que se acopla a las circunstancias, una tecnologa que genera una sinergia natural con la suya. La penetracin que el Grupo Bimbo haba venido realizando en el mercado estadounidense de manera paulatina deber ser ahora total; y la adopcin del modelo de comercializacin y mercadotecnia de ese pas, le ayudarn en su incursin futura a nuevos mercados. Finalmente en Brasil tambin deber ingresar de forma total, considerando que Latinoamrica sigue representando una regin prometedora en trminos de consumo, en la medida en que se logren replicar las participaciones de mercado y los valores que presenta Grupo Bimbo en Mxico.
13

Ver Anexo 5: Grupo Bimbo. Utilidad Bruta por Pas. 43

1.2. Consolidar una poltica de Responsabilidad Social Empresarial - RSE Esta estrategia corporativa se basa en la creciente preocupacin del mercado por contar con organizaciones sostenibles y socialmente responsables, tal como se muestra en la evaluacin del Macro-entorno14. As, sobre la base de la Cadena de Valor desde la visin de la Responsabilidad Social Corporativa, se proponen las siguientes actividades de impacto social:

Tabla 32. Consolidacin de una poltica de Responsabilidad Social Empresarial Infraestructura Recursos Humanos Tecnologa Abastecimiento Transparencia en la informacin. Condiciones de trabajo seguras. Poltica de capacitacin y entrenamiento para cada puesto. Poltica de despidos. Seguridad de productos. Reciclaje. Prcticas ticas de abastecimiento. Uso de productos no contaminantes. Logstica de Operacio- Logstica de Marketing y Servicio al Entrada Salida Ventas Cliente nes Transporte Uso Uso de Usar mensajes Desecho de adecuado eficiente de material de percibidos como productos (sin emisin energa. empaque honestos. obsoletos. de gases y Sin uso de reciclable. Poltica de precios no con gran materiales Transporte capacidad de peligro-sos. adecuado. discriminatorios. carga, Subsidios en reduciendo la precios para congestin ayuda social. vehicular). Informacin transparente al cliente. Privacidad de la informacin.

ACTIVID ADES PRIMARI AS

Fuente: Elaboracin propia Estas acciones permitirn no slo cumplir con las exigencias de la sociedad actual y mejorar la imagen del Grupo, sino adems contribuir con sus resultados econmicos de la organizacin en trminos de mayores ingresos y/o ahorros.

1.3. Desarrollar nuevos productos Desarrollar productos de diferentes presentaciones dependiendo del canal y tipo de consumidor al que atienden sobre la base de estudios de mercado, en los cuales se escuche a los clientes con

14

Ver Captulo III Anlisis Externo Macro-entorno. 44

Margen

la finalidad de estar seguros de qu es lo que necesitan y con ello entregarles productos sabrosos, saludables e innovadores y servicios que sobrepasen sus expectativas.

1.4. Estrategia Actual vs. Estratega Propuesta En trminos generales, se plantea que el Grupo Bimbo debe enfatizar en su Estrategia Global una mayor inversin en los pases donde se encuentra actualmente; debe agregar en su Estrategia Corporativa la Poltica de RSE y enfocarse mucho ms en la Estrategia Funcional de Marketing de Desarrollo de Productos.

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CAPITULO VIII. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES 1. Plan de Marketing Se describen los principales lineamientos del Plan de Marketing tomando como referencia que el Grupo Bimbo maneja cerca de 100 marcas; entre ellas destaca Marinela, Oroweat, Thomas, Boboli, Mrs Bairds, Barcel, Ricolino, Coronado, y otras ms. Con ellas viene realizando una integracin vertical y cuenta con cerca de cinco mil productos, entre los cuales destaca el pan como producto ms representativo. El plan se enfocar bsicamente en Mxico, el cual se tomara como referencia, para posteriormente replicarlo, con algunas modificaciones, a los diferentes mercados de la organizacin, por lo cual en algunas ocasiones se mencionara China y EEUU.

1.1. Anlisis de Mercado Mercado Potencial Comprende los 107.029 millones de habitantes de Mxico15. Mercado Objetivo Constituido por las personas entre los 15 y 60 aos que consumen los productos que ofrece Bimbo utilizado principalmente como acompaante en los desayunos, que asciende a 61.3 millones de habitantes16. Mercado Meta Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B, C, C+ y D+, que representan el 74.6% del mercado potencial.

1.2. Objetivos del Plan de Marketing Corto plazo Incrementar el volumen de ventas anuales en 10%. Mediano plazo Mantener el liderazgo, mejorando la participacin en el mercado 2% anual. Fortalecer la marca incrementando 5% anual la frecuencia de compra y antigedad de los clientes. Largo plazo Incrementar el volumen de ventas anuales en 20%. Mejorar la satisfaccin del cliente disminuyendo 50% el nmero de reclamos

atendidos.
15 16

Fuente: INEGI. Mxico en el Mundo 2006. INEGI Mxico. 2006. Cuadro 2.1. Fuente: INEGI. Mxico en el Mundo 2006. INEGI Mxico. 2006. Cuadro 2.6. 46

1.3. Ventaja Comparativa Eventual Temporal: Cobertura nacional y experiencia en ventas.

Sostenible: Reconocimiento de marca y know how en la cadena de distribucin de sus productos.

1.4. Matriz Estratgica Segmentacin Representado por las personas que pertenecen a los NSE A/B, C, C+ y D+, que representan el 74,6% del mercado potencial. Sobre todo en los hogares en que la mujer trabaja.

Posicionamiento Bimbo cuenta con un envidiable arraigo entre millones de consumidores en Mxico, con marcas que tienen ms de medio siglo en el mercado. La mayor parte de los adultos crecieron con Gansito o Pan Blanco Bimbo. Por ello, este posicionamiento deber estar basado en la ventaja competitiva, resaltando la imagen de marca a lo largo de su reconocida trayectoria y liderazgo, estableciendo relaciones a largo plazo con los consumidores.

Estrategia de Postura Competitiva Ser la de lderes del mercado de la panificacin.

Estrategia de Crecimiento Se mantendrn las estrategias intensivas de crecimiento, que incluyen la Penetracin de Mercado y Desarrollo de Productos. Escuchando a los clientes, para entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas. Ciertamente, una de las ventajas competitivas ms importantes para Bimbo es su capacidad de llegar a los puntos de venta ms alejados.

1.5. Estrategia Comercial o Marketing Mix Con el fin de que Bimbo sea percibida como una empresa confiable a largo plazo por sus clientes, se ha desarrollado cada variable del Marketing Mix: Producto (gama de productos): Variaciones en las caractersticas de los productos (calidad, tamao, prestaciones, color, etc.). Mejores empaques y diseos para una mayor satisfaccin y utilidad al consumidor.
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 Precio: Bimbo maneja precios accesibles y hace que los consumidores tengan lealtad a los productos. Plaza / Canales de Distribucin / Cobertura Geogrfica Canal de distribucin, cubre a todo el pas. Distribuyendo sus productos desde tienditas hasta supermercados al igual que expendios. Bimbo adems de fabricar sus productos, tambin los distribuye, y es una gran ventaja ya que as adquirir ms clientes y ser ms fcil para ellos. Promocin:(Medios de comunicacin, mensajes difundidos, imagen, etc.) Publicidad: Utilizar los ms altos estndares de publicidad responsable a nivel global para ayudar a la promocin de estilos de vida saludables, as como la adopcin de buenos hbitos alimentarios entre la poblacin para la que el Grupo Bimbo elabora y comercializa sus productos. Promocin de ventas: Bimbo realizara promociones que estn dirigidas a menores de edad, en las que solo podr promover entre el pblico infantil, mediante la celebracin de concursos o la inclusin u objetos dentro del mismo empaque, aquellos productos que cumplan con ciertas caractersticas, adems el Grupo podr incorporar la imagen de sus personajes o productos a cualquier tipo de juego interactivo dirigido a nios, nicamente cuando cumplan los perfiles nutrimentales establecidos. Se debe indicar tambin que cada pas tiene sus propias promociones.

Relaciones pblicas: Es importante que Bimbo mantenga una buena imagen de marca, por lo que en todas las campaas publicitarias (televisivas, radiales y escritas) se har nfasis en la responsabilidad social empresarial de la compaa, as como promover nacional e internacionalmente que otras empresas del ramo de alimentos se adhieran y pongan en prctica polticas orientadas a la promocin de estilos de vida saludables. Merchandising: Efectuar la ubicacin preferente de producto, tratando de situarlo en lugares donde aumentan las posibilidades de ser adquirido por el consumidor y efectuar degustaciones con el objeto de potenciar la venta de un producto nuevo o existente permitiendo a los clientes que lo prueben antes de comprarlo. La degustacin se puede combinar con una promocin o descuento del producto para hacer ms atractiva su compra. Servicio de Postventa: Bimbo mantendr un servicio de postventa que le permita brindar al cliente una satisfaccin total. Los productos tienen en las envolturas claves de elaboracin y de recogido, lo que garantiza la calidad del producto y la frescura. En base a dichas claves los vendedores saben
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el da que tienen que retirar el producto. Una poltica muy estricta de la empresa es que el producto que venci su vida de anaquel se recoja. Los productos que no se vendieron en las tiendas regresan a la agencia y se venden en lo que en el grupo se llama Expendios de pan frio a precios bajos. En todas las marcas del Grupo llevar a cabo una segmentacin sistemtica de los clientes, con la ayuda de la informacin que las proveen, con el objeto de ofrecerles productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades especficas. Con lo anterior, adems, se busca ampliar rentablemente la distribucin de los productos a nuevos clientes y optimizar el servicio para los existentes, mejorando as la propuesta de valor.

1.6. Presupuesto El presupuesto para el Plan de Marketing es del 1,6% de los ingresos por ventas obtenidas en el ao anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente:

Tabla 33. Presupuesto de Plan de Marketing Tipo Inversin inicial del Plan de Marketing (1.6%) Publicidad Venta personal Promocin de ventas Merchandising Fuente: Elaboracin propia Valor Unit. 1,164 35,0% 25,0% 25,0% 15,0% 408 291 291 175

1.7. Controles y Planes de Contingencia Se efectuara un control de la gestin de marketing a travs de una oficina autnoma, que dependa directamente de la gerencia de lnea con la utilizacin de un cuadro de mando de control, que permita saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias definidas. Se elaborara un plan de contingencias, en el caso del fracaso del plan original. Intensificando las operaciones en EEUU y China, esto nos dar una capacidad de respuesta y de reaccin inmediata, lo que nos har ser ms competitivos.

2. Plan de Operaciones Estos son los principales lineamientos del Plan de Operaciones para el sector de productos de panificacin del Grupo Bimbo, sin embargo en algunos casos se mencionara China y EEUU:

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2.1. Objetivos Los autores Domnguez et al, Chase et al y Krajewski y Ritzman sealan que los tres objetivos de operaciones comunes son: costos, calidad, entrega y flexibilidad. Bimbo debe lograr estos objetivos y a la vez desarrollar sus fortalezas en: Amplia gama de productos, alta calidad de sus productos en todas las categoras y alta innovacin de los mismos.

De corto plazo: Mejorar los servicios de distribucin, disminuyendo 5% ratio : numero de entregas inoportunas / total de entregas , logrando ms competitivos.

De mediano plazo: Mejorar su sistema de produccin y distribucin, reduciendo costos en 5% respecto al ao anterior. Alinear los procesos a la poltica de RSE del Grupo reduciendo los costos de energa en

5 % anual.

De largo plazo: Desarrollar un portafolio de productos que satisfagan las necesidades de los clientes en todas las regiones en que participa, especialmente en China. Incrementando 3 productos al ao. Mejorar la rentabilidad de las operaciones en los Estados Unidos mediante la creacin de una plataforma de bajos costos, alcanzando una UAFIDA17 anual mayor del 15%, al 2010.

2.2. Procesos de negocio La Compaa, a travs de sus principales subsidiarias, se dedica a la produccin, distribucin y comercializacin de pan de caja, pastelera de tipo casero, galletas, dulces, botanas dulces y saladas, tortillas empacadas de maz y de harina de trigo, tostadas, y polvos para preparar bebidas. Debido a las diversas lneas de productos que maneja la Compaa, se tienen procesos diferentes para la elaboracin de los productos. Sin embargo, todos los procesos se realizan en forma continua y automatizada.

17

Utilidad Antes de gastos financieros, impuestos, depreciacin y amortizacin Se define como Utilidad de Operacin ms depreciacin del ejercicio. 50

A continuacin se presentan, a manera de ejemplo, el diagrama de los procesos para la lnea de pan empacado. Conviene mencionar que los diagramas corresponden a los principales procesos productivos, lo que significa que para la elaboracin de otros productos alimenticios, como tortillas, chocolates, cajetas, etc., los procesos son diferentes.

2.3. Estrategias

Mantener normas y la mejora de la tecnologa por delante de sus competidores (por ejemplo, mayor durabilidad, impulsar los servicios compartidos y el software empresarial para minimizar gastos y facilitar una rpida toma de decisiones, y fortalecer la metodologa Kaizen mediante la cual los colaboradores logran mejorar la productividad.

Eficiencia; Incrementarla para crear valor. Para ello, desarrollar tecnologa propia para la elaboracin de sus productos, lo que le permitir optimizar sus recursos, acortar sus tiempos de produccin, elevar la calidad de sus productos a travs del uso de mejores empaques; buscando continuamente mantener a sus consumidores complacidos y satisfechos.

Desarrollo de Nuevos Procesos (mejora continua de los procesos). Distribucin; Seguir y construir buenas relaciones con cadenas de hper mercados y conexiones de Gobierno.

2.4. Actividades Se realizarn diversas actividades con el fin de optimizar los procesos actuales del negocio y alcanzar los objetivos planteados. Para ello se analizar cada proceso en funcin de las siguientes variables:

Los atributos de valor del cliente

Escuchar a los clientes, ya que solamente escuchndoles podemos estar seguro de qu es lo que necesitan y con ello entregarles productos y servicios que sobrepasen sus expectativas. En cooperacin con marketing se elaborar un listado de los atributos de valor del cliente y de los requerimientos tcnicos de cada proceso/producto, para relacionar ambas variables y calificarlas en funcin de su nivel de importancia, incidencia, evaluacin de clientes y brecha, obteniendo un potencial de mejora en cada caso. A partir de ello se desarrollarn las actividades de acuerdo con los estndares deseados.

El control de costos

Para cada proceso se optimizara el listado de actividades, asignando a cada una un costo y ponderando su incidencia sobre el costo total del proceso. Seguidamente, se priorizarn aquellas
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actividades cuya incidencia en el costo sea alta, con el fin de trabajar en su reduccin. Como referente se puede emplear el benchmarking o un anlisis de tendencias de costos histricos. La estrategia empresarial

Se analizar cada proceso en funcin de su alineamiento con la estrategia empresarial, confrontndolo con la visin, la misin y los valores de Bimbo. Asimismo, se evaluar la relevancia de cada proceso dentro de la Cadena de Valor, para determinar si cada uno de ellos contribuye o no al cumplimiento de los objetivos establecidos.

Las fuentes de creacin de valor

Hacer un anlisis profundo de los procesos de la empresa y eliminar aquellos que no agregan valor a la empresa o que no son indispensables. Se identificar si cada proceso pertenece al capital tangible o intangible de la organizacin. Si se es parte del capital intangible, se distinguir entre capital humano, estructural o relacional, para luego describir las actividades del proceso e identificar indicadores de medicin del desarrollo de cada actividad, con el fin de determinar si cada una genera valor dentro de la empresa.

2.5. Presupuesto El presupuesto del Plan de Operaciones es del 1.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el ao anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla 34. Presupuesto del Plan de Operaciones Tipo Inversin inicial del Plan de Operaciones (1.1%) Gastos Operativos I&D Inversiones Fuente: Elaboracin propia Valor Unit. 776 45,0% 20,0% 35,0% 349 155 272

3. Plan de Recursos Humanos Desde su fundacin, en el Grupo Bimbo se practica la filosofa de que lo ms importante es reconocer y respetar la dignidad humana y la persona debe ser tratada con justicia, respeto, confianza y afecto, permitiendo no slo su progreso econmico, sino su desarrollo personal 18. Por ello se propone desarrollar un Plan de Recursos Humanos basado en la Gestin por Competencias, a nivel de polticas de reclutamiento y seleccin, evaluacin del desempeo, formacin y desarrollo, y retribucin y reconocimiento.

18

Informe Grupo Bimbo 2006 52

3.1.Objetivos De corto plazo: Obtener un ndice de rotacin del personal por debajo del 10% anual. Rotacin de personal no > al 5% del promedio de la industria De mediano plazo: Alcanzar un ndice de buen clima laboral superior al 70%. Desarrollo de habilidades a travs de planes de formacin y capacitacin para cada puesto, incrementando 15% horas de capacitacin anual De largo plazo: Mantener los ms altos estndares ticos y condiciones laborales no menor al 90%.

3.2.Principales polticas de Recursos Humanos

Gestin del personal basada en competencias. Alineamiento del personal a los valores del Grupo19. Reconocimiento al buen desempeo, la innovacin y la creatividad. Permanentes actividades de integracin que refuercen la cultura. Clara poltica de despidos del personal.

3.3. Reclutamiento y seleccin El reclutamiento y seleccin del personal se llevar a cabo a partir de los perfiles por competencias de cada puesto. El departamento de Recursos Humanos ser el responsable de obtener estos perfiles en coordinacin con los gerentes de rea y con el apoyo de una consultora especializada contratada para tal fin. Se priorizar el reclutamiento interno sobre el externo. Por otro lado, las principales herramientas de seleccin a utilizar sern la revisin de hojas de vida, la evaluacin de competencias y las entrevistas.

3.4. Evaluacin del desempeo Implementar la evaluacin de desempeo, alineado con los objetivos de la corporacin incluyendo una entrevista anual del colaborador con su superior directo para evaluar logros, determinar objetivos y desarrollar planes de carreras para todos los colaboradores, con indicadores e incentivos concretos.

19

Ver los valores corporativos del Grupo indicados en el Captulo 5 Misin y Visin. 53

3.5. Formacin y desarrollo Facilitar y promover el cambio a travs de la formacin de los colaboradores, comunicacin, congruencia y formacin de valores y de sentido de negocio. Capacitacin al personal con programas diseados a las caractersticas de la cultura y grupo, tomando en cuenta los elementos encontrados en el diagnstico organizacional y certificando a los colaboradores a travs de procesos que aseguren el total y correcto entendimiento de los nuevos sistemas y tecnologas.

3.6. Retribucin y reconocimiento Asimismo, se mantendr la poltica de retribucin por encima de la media. En funcin de ello, se establecer un sistema de retribucin basado en la remuneracin fija y variable, as como en diversas prestaciones sociales. Adems, se crear un sistema de reconocimiento que incluya recompensas monetarias y no monetarias (diplomas, cartas de felicitacin, placas, etc.).

3.7. Clima organizacional Recursos Humanos apoyar a cada jefe de rea para que mantenga un clima laboral positivo y motivante dentro de su unidad. Asimismo, se incentivar el aporte de iniciativas que promuevan las mejores relaciones dentro del ambiente laboral, buscando que cada empleado se sienta parte de la gran familia Bimbo. El clima laboral se medir anualmente a travs de una consultora especializada.

3.8. Presupuesto El presupuesto para el Plan de RRHH es del 4.4% de los ingresos por ventas obtenidas en el ao anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla. 35 Presupuesto para el plan de RRHH Tipo Inversin inicial: Plan de Recursos Humanos (4.4%) Remuneraciones Capacitacin Bienestar Inversiones en infraestructura Fuente: Elaboracin propia Valor Unit. 3,105 100,0% 50,0% 25,0% 7,0% 18,0% 1.553 776 217 559

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4. Plan de Responsabilidad Social Empresarial Se aplicar un Plan de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) con visin estratgica de futuro, el cual estar integrado a la Cadena de Valor de Bimbo, con el fin de asegurar su permanencia en el tiempo y su aporte de valor a la organizacin. La finalidad social de la empresa la comprometer a contribuir solidariamente con el pleno desarrollo de sus integrantes y de la sociedad en la que se inserta, en retribucin de lo que recibe, para cumplir el objetivo de generar riqueza. Esta responsabilidad conlleva tratar a todos con justicia, afecto, respeto y confianza. En otras palabras, la RSE no se entender como programas aislados de caridad o reacciones a las exigencias de los stakeholders, sino como un beneficio tangible a estos grupos interesados, lo cual permitir crear relaciones fuertes y duraderas de tipo ganar - ganar.

4.1. Objetivos Garantizar el seguimiento y control de la implantacin del Plan Estratgico de Responsabilidad Social Empresarial, anualmente. Obtener la certificacin de la Norma ISO 26000 - RS al 2010. Obtener la certificacin de la Norma ISO 22000 al 2010.

4.2. Stakeholders Se han identificado ocho grupos de stakeholders para el Grupo Bimbo, tanto internos como externos: Stakeholders Externos: la sociedad, el gobierno, los acreedores, los proveedores y los clientes. Stakeholders Internos: los empleados, los gerentes y los propietarios.

4.3. Matriz de Stakeholders Se ha desarrollado la Matriz de Stakeholders para el Grupo Bimbo, con el fin de priorizar aquellas actividades a desarrollar segn su factibilidad y su impacto social y/o econmico. La Matriz de Stakeholders elaborada se muestra en el Anexo 11. 4.4. Actividades Las actividades prioritarias que se realizarn segn los resultados de la Matriz de Stakeholders para el Grupo Bimbo se presentan por reas:

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Salud y nutricin Fomentar la adopcin de estilos de vida saludables en los trabajadores, promoviendo la realizacin de eventos deportivos para incentivar la actividad fsica y el deporte. Desarrollaron nuevos productos con menor contenido de grasas totales, grasas trans, azcar y sal con la finalidad de ofrecer mayores beneficios a la salud de los consumidores y promover la adopcin de un estilo de vida saludable.

Sustentabilidad del ambiente Utilizacin de energas renovables para ser la pionera en la industria de alimentos y ahorro de Energa. Manejo Integral de Residuos con reduccin y reciclaje de residuos generados. Programas de monitoreo y control de los puntos de mayor consumo de agua. Reduccin de Emisiones en vehculos de transportes y en manufactura. Domos solares para uso de la luz natural. Sustitucin de motores de eficiencia estndar por motores de alta eficiencia.

Innovacin Buscar alianzas con la comunidad cientfica y acadmica, con el fin de apoyar la

investigacin en materia de salud y nutricin, as como promover el uso de nuevos ingredientes y tecnologas que ofrezcan estilos de vida saludables en nuestros consumidores. Desarrollar nuevos productos y nuevos ingredientes nutritivos que favorezcan la salud de la poblacin a travs de la mejora de la alimentacin de los consumidores.

4.5. Presupuesto El presupuesto para el Plan de RSE es del 1.1% de los ingresos por ventas obtenidas en el ao anterior. Su desagregado en miles de pesos es el siguiente: Tabla 36. Presupuesto para el Plan de RSE Tipo Inversin inicial del Plan de RSE (1.1%) Reconversin vehicular Promocin de estilo de vida saludable Inversin en manejo residuos Premios y promocin Fuente: Elaboracin propia Valor Unit. 776 35,0% 25,0% 25,0% 15,0% 272 194 194 116

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5. Plan de Finanzas y Evaluacin Financiera 5.1. Objetivos Determinar la rentabilidad y la viabilidad de la implementacin del plan estratgico propuesto en trminos de creacin de valor. Proponer la inversin inicial del plan estratgico. Hallar el incremento de valor para el accionista debido al uso de la deuda.

5.2. Supuestos Se har la proyeccin del flujo de caja tomando base el incremento del 12% para el 2008, llegando al 2011 a crecer en 20% en las ventas. Se tomar el 2.2% de las ventas netas 2007 para la inversin de la expansin en China y Estados Unidos. Se tomar el 1.6% de las ventas netas 2007para la inversin en marketing. Se tomar el 1.1% de las ventas netas 2007 para la inversin en RSE. Se tomar el 4.4% de las ventas netas 2007 para la inversin en Recursos Humanos. Se tomar el 1.14% de las ventas netas 2007 para la inversin en Operaciones. Se realizar un anlisis incremental de los flujos de caja, comparando los resultados con y sin la aplicacin de las estrategias propuestas. Se toma como ao base (ao cero) el cierre del ejercicio 2007. Se han realizado las proyecciones a 4 aos: 2008, 2009, 2010 y 2011.El ao 2007 se toma como base considerando sus proyecciones como valores reales. No se considera la liquidacin o perpetuidad de los flujos para fines de 2011. Todos los montos son en miles de pesos. El EBITDA es el equivalente al Flujo de Caja Econmico del Grupo Bimbo. El impuesto a la renta es 35%, e incluye la participacin de los trabajadores.

5.3. Inversin Inicial La inversin inicial comprende el costo de las principales acciones sugeridas para la implementacin de las estrategias propuestas, que se realizarn en 2007.El Presupuesto de Inversin Inicial se presenta en el Anexo 02.

5.4. Estructura de Capital Se estima que el Grupo Bimbo mantendr una estructura de capital de 60% financiamiento con deuda y 40% financiamiento con capital propio.
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5.5. Costo Promedio Ponderado de Capital - WACC El WACC del Grupo Bimbo es de 16.27% anual, el cual se compone de un COK de 14%, un Costo de Deuda de 16%, el Impuesto a la Renta de 35% y la Estructura de Capital de 60% deuda y 40% aporte propio.

5.6. Flujos de Caja Econmicos El Flujo de Caja Econmico se establece sobre la base de dos escenarios:

Escenario 1: Flujo de Caja Econmico sin aplicacin de las Estrategias Propuestas, el cual se presenta en el Anexo 03

Escenario 2: Flujo de Caja Econmico con aplicacin de las Estrategias Propuestas, el cual se presenta en el Anexo 04.

Evaluacin del Flujo de Caja Financiero Anexo 05.

5.7. Flujo de Caja Incremental A partir de la diferencia entre el Flujo de Caja Econmico de los Escenarios 2 y 1, as como la inclusin del Financiamiento Neto de la Inversin Inicial, se determina el Flujo de Caja Incremental obtenido de las Estrategias Propuestas. El Flujo de Caja Incremental se presenta en el Anexo 06.

5.8. Evaluacin de Indicadores Financieros Los Indicadores Financieros resultantes se aprecian en el Anexo 07. Cabe indicar que se ha descontado tanto el Flujo de Caja Econmico como el Flujo de Caja Financiero al COK, con el fin de ser conservador en la evaluacin. As, los resultados del Flujo de Caja Econmico reflejan que la implantacin de las Estrategias Propuestas generar valor para el negocio, al obtenerse un VAN de 20.710.86 Miles de Pesos y un Ratio B/C mayor a 1, al igual que una TIR superior al COK. Por otro lado, los indicadores del Flujo de Caja Financiero muestran que, adicionalmente, se genera un mayor valor para el accionista mediante un uso eficiente de la deuda, por lo cual el VAN, Ratio B/C y TIR Financieros son mayores a los Econmicos. Ello ocurrir siempre que el Costo de la Deuda sea menor a la TIR Econmica, permitiendo al accionista obtener ganancias adicionales con cero inversin.

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CAPITULO IX. EVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA: Mapa Estratgico (BSC): Los valores e indicadores que se tomarn en cuenta para el

seguimiento de objetivos, se presentan en el Tablero de Comando del Anexo 11, 11 A, 11 B y 11 C. Grfico 5.

Valor para los accionistas

PERSPECTIVA FINANCIERA

Incremento de ingresos

Rebajar gastos operativos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Fidelizacin de clientes

Mejorar la satisfaccin de cliente

Incrementar cuota de Mercado

Percepcin de calidad y seguridad

Atencin integral a clientes

Investigacin de mercados.

Proceso de abastecimiento y seguridad

Gestin de eficiencia de inventarios y distribucin

Gestin de la calidad y manejo ambiental

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DEAPRENDIZAJE Y DESARROLLO

Desarrollo de habilidades y competencias a travs de la capacitacin.

Incrementar productividades de empleados

Alinear metas personales con objetivos de la entidad.

Gestin del conocimiento a travs del sistema de informacin

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CAPITULO X. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 1. Conclusiones Bimbo demuestra que es el lder indiscutible del mercado, consolidando su posicin y hace gala de su liquidez y capacidad financiera. Una de las principales ventajas competitivas del Grupo Bimbo, es su modelo de venta al detalle con cobertura geogrfica agresiva y su marca. Las estrategias propuestas incluyen, incremento de la inversin fuera de Mxico, el reforzamiento de su poltica de RSE, y desarrollo de nuevos productos. Es de destacar que uno de los factores del xito de la estrategia del grupo en materia de Crecimiento y Consolidacin de Operaciones Internacionales ser ms que el diseo de una estrategia agresiva en los mercados, una visin sobre las caractersticas y preferencias de consumo de la poblacin.

2. Recomendaciones Las recomendaciones se plantean en funcin a las interrogantes planteadas para el Grupo a partir de los problemas identificados20:

Haca la empresa lo suficiente para impulsar las empresas que previamente no haban sido rentables en Estados Unidos, Centroamrica y Sudamrica? Si bien el anlisis del Macro-entorno muestra algunas amenazas, tambin se observa que el Grupo Bimbo est en condiciones de combatir estas amenazas y aprovechar las oportunidades del entorno. Por ello, con un enfoque claro en estrategias que le permitan aprovechar su liderazgo y sus ventajas competitivas, podr mantener un crecimiento rentable y sostenido.

Estaba la empresa aproximndose al mercado chino de la manera correcta y con la estrategia adecuada? Se recomienda incrementar la inversin con una mayor participacin de mercado para aprovechar las economas de escala resultantes, as como generar sinergias con la casa matriz en Mxico.

Haba alguna incoherencia en su estrategia mundial? El Grupo Bimbo tiene varias dcadas de fundada; sus directivos son personas muy valiosas, pero el sesgo familiar de la direccin de la empresa no permite el ingreso de nuevos talentos que, con ms sentido de estrategia, pueden dar mayor valor a la empresa.

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Ver Captulo I El Grupo Bimbo, Problemas Identificados. 60

BIBLIOGRAFA CEPAL, Centro de Proyecciones Econmicas (2006). Proyecciones Latinoamericanas 20062007, Divisin de Estadsticos y Proyecciones Econmicas. Mxico. DAVID, Fred R (2008). Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Editorial Pearson Educacin. DALESSIO IPINZA Fernando (2008). El proceso estratgico: Un enfoque de gerencia. Mxico: Editorial Pearson Educacin. FORSYTH Juan Alberto (2004). Finanzas Empresariales. Lima: Centro de Investigacin de la Universidad del Pacfico. GRUPO BIMBO S.A. de CV (2007). Reporte Anual 2006 del Grupo Bimbo. Mxico. GRUPO BIMBO S.A. de CV (2008). Reporte Anual 2007 del Grupo Bimbo. Mxico. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA, GEOGRAFA E INFORMTICA INEGI (2006). Indicadores Sociodemogrficos de Mxico 1930 - 2000. Mxico. JORDAN SIEGEL (2007). Caso Grupo Bimbo. Hardvard Business School. 708-S20 REV. 23 marzo. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane (2006). Direccin de Marketing. Mxico. Editorial Pearson Educacin. PORTER, Michael (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York. Free Press. PORTER, Michael; KRAMER, Mark (2006). Strategy & Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review.

Entrevistas VILLELA, Paola. Entrevista A puerta cerrada con los Servitje (2007). Youtube, a los Srs. SERVITJE, Roberto y SERVITJE Lorenzo, Directores del Grupo Bimbo. CNN (2007). Entrevista al Sr. Daniel Servitje, Director General de Grupo Bimbo, en CNN Dinero Mexico.

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ANEXOS

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