1.-NATURALEZA DE PRESUPUESTOS Y CONTROL PRESUPUESTAL.

NATURALEZA DEL PRESUPUESTO Antes de poder definir lo que es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul es su papel y su relacin con el proceso gerencial. Pocas veces un presupuesto es algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes. En especial, se encuentra ntimamente relacionado con la planeacin financiera. Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms especficamente, como parte de un sistema total de administracin que incluye:

Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupustales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control.

Con base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados). Con toda intencin, esta definicin tampoco establece lmite de tiempo s bien por costumbre los presupuestos se elaboran por meses, aos o algn otro lapso. Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo artculo o proyecto; a propsito, esta definicin no implica que el presupuesto deba establecerse en trminos financieros, a pesar de que esa es la costumbre. En este sentido cabe mencionar que los sistemas presupustales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen, renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones. En la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente definidos y a menudo se entrelazan con mayor o menor grado. En empresas pequeas no es raro que el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los presupuestos. Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese paquete limpio y ordenado que tericamente se presenta. Por lo general los directivos y gerentes se enfrentan a una actividad de equilibrio complejo para la cual el juicio es un factor crtico. Es evidente la ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro encontrar que utilizan indistintamente trminos como presupuesto, plan anual de la empresa. Como se dijo, el 1

presupuesto es resultado de algn tipo de plan o est basado en l, sea ste explcito o bien algo que se encuentra en las mentes de los directivos. Finalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar los planes que permitirn la consecucin del fin ltimo al que va orientado la gestin de la empresa. Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la organizacin, proporcionando las bases que permitirn evaluar la actuacin de los distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia. El proceso culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evala el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijacin de nuevos objetivos. Un proceso presupuestario eficaz depende de muchos factores, sin embargo cabe destacar dos que pueden tener la consideracin de "requisitos imprescindibles"; as, por un lado, es necesario que la empresa tenga configurada una estructura organizativa clara y coherente, a travs de la que se vertebrar todo el proceso de asignacin y delimitacin de responsabilidades. Un programa de presupuestos ser ms eficaz en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente definida. El otro requisito viene determinado por la repercusin que, sobre el proceso de presupuestos, tiene la conducta del potencial humano que interviene en el mismo; esto es, el papel que desempean dentro del proceso de planificacin y de presupuestos los factores de motivacin y de comportamiento. El presupuesto, adems de representar un instrumento fundamental de optimizacin de la gestin a corto plazo, constituye una herramienta eficaz de participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la formalizacin de compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin. Esta participacin sirve de motivacin a los individuos que ejercen una influencia personal, confirindoles un poder decisorio en sus respectivas reas de responsabilidad. CONTROL PRESUPUESTAL El Control Presupuestal es un conjunto de procedimientos y recursos que sirven a la ciencia de la administracin para planear, coordinar y controlar, por medio de presupuestos, todas las funciones y operaciones de una empresa con el fin de que obtenga el mximo r4endimiento con el mnimo de esfuerzo. La importancia y la utilidad del Control Presupuestal es basar el plan de accin que se elabore para la empresa en cuidadosas investigaciones, estudios y estadsticas disponibles.

Cada uno de los funcionarios definir los objetivos fundamentales de la empresa y los de su propio departamento, diferencindolos de los objetivos administrativos. Esta claridad de percepcin de los objetivos, facilitar la labor de stos, ya que podr ir comprobando en el curso de las operaciones cules ha cumplido y cules no. Tambin permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir. Incrementa la productividad de la funcin financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cundo y cunto dinero se necesitar, permite recurrir a las fuentes de financiamiento ms convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia. Los principios del Control Presupuestal son: De previsin: De predictibilidad.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda. De previsin de determinacin cuantitativa.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el perodo presupuestal. De objetivo.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo. De Planeacin: De precisin.- los presupuestos son planes de accin y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta. De costeabilidad.- el beneficio de instalacin del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalacin y funcionamiento del sistema. De flexibilidad.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razn de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. De unidad.- debe existir un solo presupuesto para cada funcin y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados. De confianza.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantsimo para su buena marcha. De participacin.- es esencial que en la planeacin y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el ltimo de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su rea de operacin. De oportunidad.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

De contabilidad por reas de responsabilidad.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que adems de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal. De organizacin: Del orden.- la planeacin y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organizacin, esta organizacin debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las lneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el rea en que acta. De la comunicacin.- la comunicacin debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la informacin se tergiverse. De direccin: De la autoridad.- este principio dispone que la delegacin de autoridad no sea jams tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdiccin. De la coordinacin.- el inters general debe prevalecer sobre el inters particular; el control presupuestal acta como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central. De control De reconocimiento.- debe reconocerse al individuo por sus xitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones. De las excepciones.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes. De las normas.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir adems otros beneficios. De la conciencia de costos.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tendern a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posicin de la empresa en relacin con la competencia, es esencial para el xito de los negocios. Las etapas que caracterizan a los Presupuestos son: PREVISIN: esto significa tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboracin y ejecucin del presupuesto, ya que prever es disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles. PLANEACIN: los presupuestos se consideran como un clculo anticipado que prev las operaciones que se pretenden realizar, y la obtencin del resultado correcto depender de la informacin que se tenga, en el momento de efectuar la estimacin.

FORMULACIN: esta fase integra la elaboracin de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analtica de cada departamento del organismo, y la realizacin de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que estn sujetos a ajustes; pero con la visin completa, general del presupuesto. APROBACIN: es la Direccin General o Gerencia de la entidad, despus del Comit, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante de la etapa anterior; simultneamente son verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo, despus de las discusiones y modificaciones pertinentes. Esta aceptacin tiene por objeto, lograr el apoyo y la cooperacin consistente de todo el personal, as como su afinacin, y ajuste, dando lugar al presupuesto definitivo al ejercer. ORGANIZACIN: siendo la empresa un todo para lograr sus metas y objetivos es necesario que los diferentes departamentos que la integran colaboren en forma estrecha y armoniosa con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes partes que la forman. EJECUCIN Y COORDINACIN: el trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las rdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la ms alta jerarqua; por lo que es necesario formular manuales especficos de labores coordinadas de procedimientos, y de mtodos, de la misma forma como se hace para la instalacin de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metdicamente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribucin que se delegar de los ms altos niveles a los de mediana jerarqua. DIRECCIN: es la funcin ejecutiva para guiar, conducir e inspeccionar a los subordinados de acuerdo a los objetivos planeados. En este punto los presupuestos son de gran utilidad ya que facilitan la toma de decisiones y contribuyen a la buena direccin de la empresa. CONTROL: Es la accin por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se estn cumpliendo, en este punto es por medio del presupuesto que se conocen las variaciones entre lo presupuestado y lo real, proporcionando elementos suficientes para tomar medidas y hacer las correcciones necesarias. El control del presupuesto se hace, bsicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado, y por comparacin, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones. EVALUACIN: con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluacin, mediante la comparacin, el anlisis, la revisin y la interpretacin de ellos, para formular un juicio y determinar si se est procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones necesarias. Los juicios servirn de plataforma a los directivos para la toma de decisiones y para la obtencin de mayor eficiencia, as como para un costo ptimo.

2.-VENTAJAS Y LIMITACIONES DE PRESUPUESTOS. VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS. Ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin, adems de: Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis. Cada miembro de la empresa pensar en la consecucin de metas especficas mediante la ejecucin responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas. La direccin de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y crea entre sus miembros el hbito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar decisiones. De manera peridica se replantean las polticas si despus de revisarlas y evaluarlas se concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos. Ayuda a la planeacin adecuada de los costos de produccin. Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos. Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de la empresa, dado el costo de los mismos. Es el sistema ms adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparacin con los costos reales, mide le eficiencia de la administracin en el anlisis de las variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad. Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa. LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes: Estn basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecucin no es automtica, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia. Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administracin. Es una herramienta que sirve a la administracin para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella. El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organizacin. Debe establecerse con la plena participacin de los individuos responsables de su realizacin, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. 3.-ORGANIZACIN PARA EL CONTROL PRESUPUESTAL. El proceso de planificacin presupuestaria de la empresa vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas: 1.-Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada rea de responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estratgica y de las polticas generales de la empresa fijadas a largo plazo. 2.-Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes. 3.-Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.

4.-Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas. 5.-Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar. 6.-Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto. 4.-EL PROPOSITO DEL PRESUPUESTO. Para llevar con xito la aplicacin del sistema presupuestario, se deben tener en cuenta tres directrices fundamentales con el fin de lograr los resultados deseados: a) La planeacin integral y sistemtica de todas las actividades de la empresa que debe desarrollar en un periodo determinado. b) El control que permite medir los resultados cuantitativos y cualitativos as como fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para lograr cumplimiento de las metas previstas. c) La coordinacin entre los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. En la elaboracin de un presupuesto general, la administracin se compromete a poner en prctica una serie de normas y polticas de accin a travs de las diferentes dependencias. Estas normas se convierten por lo tanto en la gua que define las estimaciones presupuestarias y valoran cuantitativamente la meta a la que aspira cada unidad. El resultado de las estimaciones se va condensando en cuadros que miden las operaciones que se deben cumplir en determinado tiempo e indica los recursos que se movilizan, los pasos que se dan y la accin que se toma; en consecuencia, en esta etapa se hace la Planeacin Integral porque se elaboran los presupuestos funcionales condensados en cuadros y respaldados con anexos detallados, de tal manera que su estructura presupuestaria sea til y eficiente en el control y la coordinacin. Para que las unidades presupuestales formen un sistema integral, deben encajar con la estructura orgnica y financiera de la empresa que se representa en el Estado de Prdidas y Ganancias y en el Balance General de los valores estimados en todas las dependencias. Existe el control para medir peridicamente los efectos de la eficiencia operativa y los resultados tanto de xito como de fracaso. Si los presupuestos se elaboran para llevarlos a la prctica, la administracin debe hacerlos cumplir a travs de sus ejecutivos que estn en los diversos niveles y 8

tienen cada uno metas a cumplir; por lo tanto, son los que constituyen la base para medir los resultados. Cuando se comparan las operaciones realizadas en cada centro de costo con los presupuestos, se puede detectar si se estn cumpliendo o no los objetivos programados y, con base en esto, se puede presionar o felicitar a los responsables. Por otra parte, en la comparacin de cifras reales con las presupuestadas pueden revelarse cambios en las condiciones externas que inciden en la empresa, a las cuales sta no puede adaptarse bajo las condiciones programadas; significa, entonces, que el objetivo propuesto no pudo lograrse; por lo tanto, debe hacerse una revisin del presupuesto para adaptarlo a las nuevas corrientes surgidas. Para que haya una coordinacin entre los diferentes centros de responsabilidad, se identifiquen los planes y apoyen las metas operativas de cada unidad, debe haber una adecuada comunicacin que mida el alcance de las operaciones. Lo anterior hace que los resultados del conjunto de la empresa se aproximen a lo esperado; si falla la comunicacin, los resultados sern desastrosos. Supongamos que una dependencia de ventas est colocando pedidos que luego no puede cumplir porque no hay suficientes unidades producidas, se pierde la coordinacin; o por el contrario, si hay un ritmo muy marcado de la produccin, que excede la demanda prevista del producto, genera un crecimiento injustificado de los inventarios. Si en la planeacin presupuestal no existe el elemento coordinacin en todas sus fases, difcilmente se pueden concatenar las operaciones para asegurar el desenvolvimiento armnico de la empresa. 5.-TIPOS DE PRESUPUESTOS. Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les d depende de las necesidades del usuario. A continuacin se presentan estos cuatro tipos: SEGN SU FLEXIBILIDAD Rgidos, Estticos, Fijos o Asignados Por lo general se elaboran para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado ste, no se permiten los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efecta un control anticipado sin considerar el comportamiento econmico, cultural, poltico, demogrfico o jurdico de la regin donde acta la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizaba el sector pblico. Flexibles o Variables Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo del presupuesto de los costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas. SEGN EL PERIODO QUE CUBRAN A Corto Plazo 9

Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un ao. A Largo Plazo En este campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En el caso de los planes del Gobierno el horizonte de planteamiento consulta el perodo presidencial establecido por normas constitucionales en cada pas. Los lineamientos generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado de capitales, capitalizacin del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente, apertura mutua de los mercados internacionales. SEGN EL CAMPO DE APLICABILIDAD EN LA EMPRESA De Operacin o Econmicos Incluye el presupuesto de todas las actividades para el perodo siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de prdidas y ganancias, proyectado. Entre stos podran incluirse: Ventas. Produccin. Compras. Uso de Materiales. Mano de Obra. Gastos Operacionales.

Financieros Incluyen l clculo de partidas y/o rubros que inciden fundamentalmente en el balance. Convienen en este caso destacar el de la caja o tesorera y el de capital tambin conocido como de erogaciones capitalizables. Presupuesto de Tesorera: Se formula con las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tambin se denomina presupuesto de caja o efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con las entradas de fondos monetarios o con la salida de fondos lquidos ocasionada por la congelacin de deudas, amortizacin u otros. Presupuesto de Erogaciones Capitalizables: Controla las diferentes inversiones en activos fijos. Contendr el importe de las inversiones particulares a la adquisicin de terrenos, la construccin o ampliacin de edificios y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para evaluar alternativas de inversin posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad de tiempo. 10

SEGN EL SECTOR EN EL CUAL SE UTILICEN Presupuestos del Sector Privado Los presupuestos del sector pblico cuantifican los recursos que requieren la operacin normal, la inversin y el servicio de la deuda pblica de los organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se contemplan variables como la remuneracin de los funcionarios que laboran en instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la inversin de proyectos de apoyo a la iniciativa privada, la realizacin de obras de inters social y la amortizacin de compromisos ante la banca internacional. Presupuestos del Sector Pblico Los utilizan las empresas particulares como base de planificacin de las actividades empresariales.

DEMOGRAFICO TECNOLOGICO PRODUCCION PERSONAL COMPRAS ECOLOGIA

CULTURAL

JURIDICO

Gerencia: Planea.
POLITICO VENTAS FINANZAS

Organiza.
SOCIAL

Integra. Dirige.
ECONOMIA
DIAGNOSTICO INTERNO FORTALEZAS Y BEBILIDADES

INVERSION

Controla.

DIAGNOSTICO EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

6.-ASPECTOS NORMATIVOS DE LA ELABORACION DE PRESUPUESTOS REGLAS PRESUPUESTARIAS

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Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de directrices que te ayudarn a tratar situaciones habituales. Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto que pronostique varios aos de una misma vez. Aunque lo ms frecuente sea que el presupuesto del ao venidero resulte el ms preciso, el pronstico para los prximos aos aporta algn indicio sobre los niveles de financiacin que podran necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflacin de los aos posteriores y para las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres aos debera basarse en un plan de tres aos de duracin. Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancas) deberan incluirse a modo de anotacin aparte dentro del presupuesto (para obtener ms informacin sobre anotaciones dirgete a Presupuestos consolidados, en Ejemplos). Aunque no forman parte del presupuesto, reducen sus costes, por eso deberan sealarse. Tambin se incluye dentro de este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a modo de esfuerzo participativos (ver Glosario de trminos). Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente: Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organizacin o proyecto como la bsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones inmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organizacin. Investigacin y desarrollo: asesoramiento, evaluacin de las necesidades, procesos de planificacin. Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la bsqueda de personal, el desarrollo y aceptacin de unos estatutos, la formacin de los miembros de voluntariados. Marketing o relaciones pblicas: la construccin de una imagen pblica. Sustitucin de bienes de capital. Costes de seguimiento y evaluacin para proyectos. Los clculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento. Haz tus deberes, obtn presupuestos, utiliza el telfono para llegar a obtener un coste prometedor. Comprueba cualquier cifra que tengas de aos anteriores que te puedan aportar informacin de utilidad. Anota cualquier aumento de precio del que hayas odo hablar (ej. un aumento salarial del 10% que ya se haya aprobado). Toma notas de cualquier gasto poco corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de tus oficinas). Una pequea cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida tu presupuesto.

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BIBLIOGRAFA EL PRESUPUESTO EN EL CONTROL DE LAS EMPRESAS INDUSTRIALES RAUTENSTRAUCH, W. y VILLERS, R. CONTROL PRESUPUESTAL DE LOS NEGOCIOS SALAS GONZLEZ, HCTOR EL PRESUPUESTO DEL RO GONZLEZ, CRISTBAL Ed. ECAFSA Ed. HESAGO

PRESUPUESTOS (ENFOQUE MODERNO DE PLANEACIN Y CONTROL DE RECURSOS) BURBANO RUZ, JORGE E. PRESUPUESTOS Jorge E. Burbano Ruiz & Alberto Ortiz Gmez. MANUAL DE PRESUPUESTOS H.W. Allen Sweeny & Robert Rachlin. Ed. McGraw Hill Ed. McGraw Hill Ed. McGraw Hill

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