Sunteți pe pagina 1din 132

CAPITOLUL 1.

ANALIZA SI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI IN CONDITIILE ECONOMIEI CONCURENTIALE

1.1. Analiza strategica Strategie - Management strategic Sfidarile inceputului de mileniu trei, impun o noua abordare a dezvoltarii firmei, daca avem in vedere cel putin cateva modificari semnificative ale mediului ambiant: deplasarea raportului de putere de la producator catre consumator; existenta aproape in toate cazurile a unei oferte mai mare decat cererea; existenta unui mediu ambiant caracterizat prin risc si incertitudine si foarte putin prin certitudine; modificarea rapida a caracteristicilor mediului; cresterea concurentei intre producatori, concomitent cu aparitia unor relatii de alianta concurentiala intre participantii la filierele de productie ce satisfac anumite segmente de piata etc. Diminuarea impactului negativ al acestor mutatii, respectiv valorificarea oportunitatilor ce pot sa apara, presupun un nou tip de management in care anticiparea si evaluarea evolutiei mediului ambiant devin esentiale. In acest sens se vorbeste tot mai mult de management strategic, de marketing strategic etc.

1.1.1. Analiza strategica Orice solutie manageriala se bazeaza pe o analiza (diagnostic) manageriala. Analiza strategica se deosebeste de un diagnostic (analiza) clasic prin cateva caracteristici esentiale: diagnosticul situatiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea evolutiei viitoare a fenomenelor; 1

este o abordare complexa urmand sa surprinda evolutiile firmei, ca rezultat al actiunii unor forte diverse: clienti, furnizori, concurenti, oferta, cerere etc.; analiza strategica cauta sa identifice solutiile de armonizare intre actiunile contrarii ale diferitelor forte concurentiale; analiza strategica isi propune sa identifice solutiile prin care firma bazata pe competenta sa poate sa valorifice atractiile mediului sau ambiant. Competenta unei firme se defineste prin punctele sale tari si slabe, iar atractia mediului prin oportunitati si amenintari. Rezulta ca analiza strategica presupune un diagnostic al mediului extern (analiza strategica a

mediului concurential) si un diagnostic al mediului intern (analiza strategica interna a firmei). Analiza strategica moderna s-a nascut in anii 60 in Statele Unite odata cu aparitia cartii Business Policy elaborata de catre un colectiv de universitari de la Harvard Business School in anul 1969 si cunoscuta ca metoda LCAG. [57] Demersul strategic propus de catre metoda LCAG, schematic este: [57,83] In general, toate demersurile strategice respecta aceasta schema de baza, deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor. O problema o reprezinta accentul care trebuie pus in analiza, pe diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei influente ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau amenintare, se face prin comparatie. Astfel, existenta unei forte de munca calificata poate fi apreciata ca punct tare, numai daca aceasta este recunoscuta de catre piata bunurilor realizate de catre firma. In acest sens, apreciem ca accentul nu trebuie pus exclusiv pe o anumita ordine, ci pe evidentierea raportului de influenta asupra activitatii firmei a celor doua medii: extern si intern. Avand in vedere noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de influenta este favorabil mediului extern, ceea ce inseamna ca analiza va incepe cu diagnosticarea mediului concurential (extern) si va continua cu diagnosticul intern. Observatie: Analiza nu se realizeaza succesiv, ci se acorda prioritate analizei mediului concurential. Aceasta inseamna ca solutiile evaluarii, respectiv concluziile rezultate, se reevalueaza in mod permanent pornind de la o solutie initiala, tinand seama de concluziile suplimentare care apar din succesiunea analizelor. Analiza strategica se recomanda sa fie: premergatoare elaborarii strategiei, in timpul si dupa implementare.

1.1.2. Strategia Strategia reprezinta finalitatea unui demers strategic, prin care se identifica obiective, mijloace si resurse, astfel incat firma sa-si realizeze finalitatile (scopurile) existentiale: satisfacerea unei cereri; securitatea de dezvoltare; dezvoltarea; responsabilitatea sociala; o stare de profitabilitate asteptata ca un efect sinteza. In general, o strategie poate fi definita ca un ansamblu de decizii care se refera la anticiparea evolutiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de actiune si la articularea necesarului de resurse in vederea atingerii unor obiective. Rezulta ca o strategie se va concretiza in: definirea domeniilor de activitate; definirea obiectivelor; definirea politicilor si planurilor pentru atingerea obiectivelor; fixarea locale etc. 1.1.3. Managementul strategic managementul pe termen scurt managementul operational Este evident ca, indiferent de tipul de management, a face management, practic inseamna a realiza intr-o maniera optimizata functiile acestuia: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea. Deosebirile apar in ce privesc prioritatile acordate celor 5 functii si in special intensitatea si orizontul de manifestare a acestora. Astfel in conditiile unui mediu ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat si in care principala caracteristica o reprezinta existenta unei cereri superioare ofertei, in mod logic dominant era managementul pe termen scurt respectiv managementul operational. contributiei firmei, actionarilor, salariatilor, clientilor, comunitatilor

Caracteristicile acestui tip de management in principal constau in: accentul pus pe functiile de organizare si control; orizontul de timp era de 2-3 ani si aceasta in conditiile in care practic ciclurile manageriale se reluau cu aproximativ aceleasi caracteristici; accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip birocratic) care permitea o valorificare foarte buna a conditiilor de mediu; folosirea unor proceduri de evaluare si alegerea specifica unui mediu caracterizat printr-o certitudine ridicata etc. Dupa anii 60-70 pe plan mondial sesizandu-se modificarile ce incepeau sa se impuna in evolutia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management managementul strategic, fara a se diminua managementul de tip clasic (pe termen scurt). Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt: accentul pus pe functiile de previziune, motivare si evaluare; orizontul de timp este de cel putin 5 ani; accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor stari manageriale prin care sa se asigure o valorificare a oportunitatilor pe termen scurt, in conditiile urmaririi realizarii unor obiective tinta pe termen mediu si lung; se impune principiul incremental in formularea strategiilor conform caruia se fixeaza tinta de atins si mijloace de actiune generale, concretizarea acestora urmand sa se faca in functie de conditiile de mediu. Tintele de atins reprezinta mai mult directii si mai putin obiective ferme. De altfel, se spune ca in conditiile actuale firmele nu mai au strategii. Aceasta perceptie rezulta din faptul ca nu se mai regasesc caracteristicile unei strategii clasice: se elaboreaza si apoi se realizeaza, conform planurilor elaborate cu aceasta ocazie; in evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului si incertitudinii. Astfel, se iau in calcul situatii de risc, se folosesc mai multe variante (optimista, trend si pesimista), se cauta sa se depisteze pragurile de eficienta, in functie de care se evalueaza diferitele solutii. De exemplu, este foarte putin important daca pretul estimat va fi cel corect (5 $/bucata), dar este foarte important daca va fi mai mare ca 4,50 $/bucata; managementul strategic propune o evaluare permanenta si cu anticipatie a procesului strategic: analiza strategie implementare.

In concluzie, se poate spune ca daca apreciem calitatea managementului prin modul cum asigura raspunsul la cele 6 intrebari prin care se poate defini calitatea totala a unei activitati: ce, cat, cand, cum, unde, la ce pret, managementul clasic raspundea in principal la intrebarile ce si cat, in timp ce managementul strategic isi propune sa asigure un raspuns corespunzator la toate cele 6 intrebari. 1.2. Sfidarile dezvoltarii firmei la inceputul mileniului trei Asa cum s-a mai aratat, incepand cu anii 70, au inceput sa se manifeste anumite caracteristici ale mediului economic si politic care la inceputul secolului XXI se poate spune ca au devenit dominante: trecerea de la penurie la abundenta ofertei; cresterea rolului pietei in dezvoltarea economica a firmelor si a economiilor nationale; trecerea de la spiritul economiei de productie la spiritul economiei de piata in functionarea firmelor etc. 1.2.1. Economia de productie economia de piata- doua stari de spirit contrare in functionarea firmei Este larg acceptata gruparea tipologica a firmelor, dupa spiritul in care isi concep dezvoltarea, in trei faze istorice: Faza 1 - produce si apoi vinde; Faza 2 - produce ce se cere; Faza 3 - produce ce s-a vandut deja. Faza produce si apoi vinde a dominat economia mondiala pana in anii 60, cand dezvoltarea era caracterizata prin existenta unei cereri mai mari decat oferta. Caracteristicile cererii si respectiv ale productiei in aceasta faza sunt: - cererea era in general standardizata: se cerea in cantitati mari si foarte mari; - calitatea ceruta era la un nivel standard asemanator pentru toti consumatorii si in principal se concentra pe calitatea produsului; - oferta se baza pe productii de masa si serii mari, productia in flux era apreciata ca cea mai eficienta forma de organizare, costul reprezenta aproape unicul atuu concurential; 5

- marketing-ul ca activitate complementara managementului avea ca principal obiectiv sustinerea vanzarii produselor fabricate deja. De exemplu, in industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la premisa autoturismul o necesitate; - managementul organizational ca si cel operational erau preponderent de tip birocratic. Observatie: managementul birocratic nu reprezinta o stare negativa, ci o stare care asigura (asigura si in prezent) o valorificare foarte buna a caracteristicilor mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul german ca si cel japonez se poate spune ca se caracteriza si intr-o oarecare masura se caracterizeaza printr-un grad de birocratizare destul de ridicat: proceduri standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., desi sunt apreciate ca unele din cele mai performante sisteme de management. Firmele care functionau in aceste conditii se spune ca functionau intr-o stare de spirit specifica economiei de productie in care rolul dominant il detinea (il detine) functia de productie. Aceasta abordare, este specifica unei analize la nivel microeconomic. Sa nu se faca confuzie cu elaborarea la nivel macro, cand opusul economiei de piata ca sistem socio-economic, este economia controlizata, planificata etc. Dupa anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor: cererea se deplaseaza spre diverisificare: se cer cantitati mici, calitatea este specifica segmentului de piata, calitatea este conceputa ca o stare de spirit la nivelul activitatilor firmei si uneori al firmelor (vezi relatiile de parteneriat); oferta se bazeaza pe productii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat: productia la comanda pe principiile productiei de masa este un obiectiv fundamental, raportul cost/pret reprezinta un criteriu de competitivitate; productia se concepe pe baza costului (pretului) tinta; marketingul are ca principal obiectiv anticiparea productiei, adica sa contribuie la asigurarea unor raspunsuri pertinente la cele sase intrebari generice: ce?, cat?, cand?, unde?, cum?, la ce pret? De exemplu, filozofia de marketing a productiei de autoturisme pleaca de la premisa autoturismul un accesoriu de moda; managementul devine preponderent creativ: cauta sa puna in valoare potentialul creativ al individului, cauta sa motiveze distinct grupul (managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar structurile de tip leader-ship etc.

Firmele care au reusit (reusesc) sa valorifice foarte bine oportunitatile ce apar in aceste conditii, se spune ca functioneaza in starea de spirit economia de piata, in care rolul dominant il detine functia comerciala si in special vanzarile. De altfel, de foarte multe ori in literatura de specialitate functiile firmei s-au imbogatit prin aparitia unora noi: functia de vanzari, functia de marketing, functia de aprovizionare etc.

Observatie: Daca istoric se poate spune ca economia de productie a dominat pana in anii 60-70, iar dupa aceasta a inceput dominatia economiei de piata, practic cele doua stari de spirit coexista si in prezent, important este sa se sesizeze caracteristicile mediului si sa se aleaga corect filozofia de productie, care in cele mai multe cazuri, este o mixtura, cu predominarea anumitor caracteristici. Astfel, in SUA, economia standard in ceea ce priveste caracteristicile economiei de piata, exista firme care functioneaza in starea de spirit specifica economiei de productie si care asigura o valorificare eficienta si eficace a oportunitatilor, alaturi de cele care functioneaza pe principiile starii de spirit a economiei de piata. 1.2.1. Sfidarile mediului ambiant la inceputul mileniului trei Sfidarile mediului ambiant, decurg dintr-o trasatura dominanta ce caracterizeaza evolutia mediului la inceputul mileniului trei intensificarea concurentei, ce are ca efect: cresterea exigentelor pietei si diversificarea clientilor, cresterea costurilor de cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea dezvoltarii unor moduri de productie caracterizate printr-o productivitate si flexibilitate ridicata. Principalele sfidari se pot grupa in doua axe strategice de analiza: a) noile caracteristici ale proceselor de productie; b) modul de selectare si concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare. Noile caracteristici ale proceselor de productie Analiza valorii aplicata la procesele de productie, a aratat ca nu trebuie avute in vedere numai modernitatea utilajelor si echipamentelor, dar si studii ale eficacitatii interne si externe, ale modului de raspuns la evolutia gusturilor consumatorilor pentru a se obtine solutii competitive. Principalele sfidari, din acest punct de vedere, se concentreaza in domeniul costurilor, al flexibilitatii si calitatii. In ce priveste costurile s-a constatat ca principalele mutatii sunt: cresterea costurilor pentru cercetarea si dezvoltarea de noi produse;

cresterea costurilor fixe; reducerea rentabilitatii investitiilor; presiunea costurilor asupra preturilor.

Cresterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusa de necesitatea identificarii unor noi produse, respectiv a unor noi functii ale acestora pe de o parte, iar pe de alta parte de necesitatea unor solutii de dezvoltare care sa asigure o valorificare eficienta a atuurilor firmei. Datorita costurilor foarte mari exista tot mai mult tendinta de reunire a mai multor firme, pentru a atinge masa critica a unei cercetari, de unire dintre firme care poseda rezultatele unei cercetari si firmele care contribuie la implementarea acestora. Cresterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce in ce mai performante, dar care in acelasi timp sunt si foarte scumpe. Cresterea costurilor fixe mai este si rezultatul aparitiei unor cheltuieli care pe anumite intervale de timp capata trasaturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu publicitatea si marketingul, cu distributia produselor. Azi, aproape ca nu se mai concepe lipsa unei activitati de marketing sustinute, daca se doreste un rezultat bun. Distributia a devenit o activitate esentiala, daca avem in vedere ca este unul din factorii de succes, foarte apreciat de catre client. Rolul distributiei a crescut, odata cu deplasarea raportului de putere in favoarea cumparatorului (pentru producator, distribuitorul este un cumparator). Aceasta deplasare a raportului de putere se regaseste printre altele si in modul de partajare al profitului, in care distributia detine 30-40%, fata de producator care in medie detine o pondere de 10%. Reducerea rentabilitatii investitiilor are drept cauze pe de o parte cresterea valorii acestora in sensul valorii propriu-zise, dar si al dobanzilor care trebuie platite, resursele imprumutate devenind prioritare in asigurarea surselor financiare de dezvoltare. Pe de alta parte reducerea rentabilitatii este rezultatul reducerii seriilor de fabricatie si a duratei de viata a produselor (afacerilor). Astfel, daca valoarea mare a investitiilor ar impune o crestere a productiei obtinute, caracteristicile cererii impun o reducere a acesteia, iar reducerea seriilor are ca efect reducerea profitabilitatii. Tot mai mult se pune problema pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing au fost situatii cand atingerea pragului de rentabilitate a avut loc dupa 12 ani. Din aceste cauze o activitate de succes de multe ori inseamna o succesiune de afaceri care sunt realizate la un nivel de profitabilitate minim. Presiunea costurilor asupra preturilor se manifesta in sensul ca pietele care impun pretul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile cand producatorul mai este in pozitia de cautator de pret. Chiar in cazul diferentierii, ca optiune strategica, tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe

costuri care practic inseamna o strategie care pleaca de la premisa ca producatorul primeste pretul dupa piata. De altfel s-a ajuns la concluzia ca o activitate eficienta si eficace trebuie dezvoltata pe principiul: pretul pietei minus costurile totale, reprezinta profitul pe care il meriti. Aceasta noua atitudine care constituie prima regula a toyotismului, a impus noi metode de management si de organizare a productiei: managementul prin bugete, organizarea de tip JIT, proiectare si productia pe baza costului tinta etc. Flexibilitatea, a fost impusa de trecerea de la raritate la abundenta. In conditiile in care asistam la depasirea cererii de catre oferta, la reducerea relativa a cererii prin diversificarea acesteia, singura sansa de a rezista in conditii de eficienta si eficacitate este de a fi capabil sa produci in serii mici (de a fi flexibil), pastrand avantajele productiei de serii mari si foarte mari. Modul de organizare a productiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, in cel mai mare grad si in conditii de eficienta comparabile, daca nu chiar mai bune, decat al productiei pe stoc este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la baza sistemului de productie Toyota, reprezinta o sursa de inspiratie pentru foarte multe intreprinderi europene si americane. Bruno Desgardins identifica sapte diferente majore in raport cu fordismul (abordarea clasica a organizarii): [31] 1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii; 2. trecerea de la un sistem centralizat si puternic ierarhizat, la un sistem descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului in echipa; 3. trecerea de la un sistem secvential la un sistem care multiplica sarcinile pentru aceeasi persoana, si care abordeaza productia dinspre vanzari catre aprovizionare; 4. trecerea de la productia in flux specifica seriilor foarte mari, la organizarea flexibila care face posibila productia in serii mici, punand accentul pe diversificare si calitate; 5. trecerea de la o forta de munca specializata (putin calificata) la o imbogatire a operatiilor, care necesita o calificare superioara a lucratorului si care astfel devine mai motivat si mai performant; 6. trecerea de la un sistem de productie caracterizat prin stocuri mari, fiind apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfunctii ale productiei, la un sistem de productie in care stocul este apreciat ca principala sursa a neeficientei si care trebuie redus permanent prin masuri economice; 7. trecerea de la o gestiune birocratica a fortei de munca la o gestiune supla, la folosirea contractelor cu durata determinata, la folosirea sistemului in part-time, pentru a reusi

satisfacerea aspiratiilor lucratorului concomitent cu cresterea orelor de lucru pentru intreprindere. Calitatea totala, ca o caracteristica a modului de productie pleaca de la premisa ca produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei premise presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de alta parte o imbogatire si diversificare a functiilor produsului prin care sa se reuseasca o satisfacere cat mai buna a asteptarilor clientilor. De exemplu, in productia de autoturisme si motociclete a aparut conceptul autoturism de client (individualizat pe un anumit segment de clienti). 1.2.2. Selectarea si concentrarea asupra punctelor forte pentru dezvoltare Diversificarea, ca o conditie a unei activitati eficace, nu inseamna dispersie, ci concentrarea asupra aspectelor prioritare. Aceasta focalizare asupra punctelor forte este impusa de: necesitatea concentrarii pe aspectele cu influenta cea mai mare, in conditiile unui mediu foarte concurential si care inseamna: abandonarea de activitati, reducerea efectivelor; segmentizarea activitatii in vederea reconfigurarii acesteia etc; necesitatea efectuarii unui arbitraj intre atuuri si atractii, intre amenintari si oportunitati etc. Intreprinderea trebuie sa gaseasca solutiile de dezvoltare care ii asigura rezultatele cele mai bune. In acest sens Karl von Clausewitz, marele strateg german, ale carui carti au fost carti de capatai pentru multe generatii de militari, si nu numai, arata: o lupta nu trebuie dusa decat pe terenul pe care detii avantajul. Principalele mutatii din acest punct de vedere sunt: a) multiplicarea niselor de activitate; b) flexibilitatea portofoliului de activitate; c) integrarea in aval pentru a creste valoarea adaugata. A. Multiplicarea niselor de activitate presupune o strategie de cercetare in vederea identificarii de noi nise si pe aceasta baza o reconcentrare a eforturilor pe anumite nise: segmente de piata mai bine protejate, care asigura marje de profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtatoare de vectori inovationali. Multiplicarea niselor de activitate presupune parcurgerea a doua faze: o faza de specializare; o faza de crestere externa. 10

Specializarea este impusa de necesitatea de a viza pozitii dominante care asigura marje de profit ridicate si evitarea investitiilor in sectoare conexe. Dimensiunea firmelor trebuie adaptata la vocatia acestora, la tehnologia de care dispun. Specializarea se observa la nivelul firmelor care finalizeaza un lant tehnologic, dar si la nivelul furnizorilor care pot si trebuie sa contribuie la competitivitatea produselor finale. Cresterea externa este necesara pentru fortificarea niselor de activitate prin cumpararea de societati. De remarcat ca, in general, pretul platit este mai mare decat valoarea firmelor achizitionate. B. Flexibilitatea portofoliului de activitate se manifesta in sensul unor reconcentrari succesive si glisari intersectoriale. Reconcentrarile succesive prin glisarile intersectoriale sunt impuse de necesitatea concentrarii asupra unor puncte forte, o unor activitati cu piete dezvoltate unde se pot dezvolta actiuni concurentiale. Aceasta flexibilitate a portofoliului este impusa cu acuitate in ultimul timp de scumpirea banilor, care face ca fiecare firma sa caute sa gaseasca solutii cat mai favorabile. C. Integrarea in aval pentru cresterea valorii adaugate se resimte datorita faptului ca in sectoarele cele mai emergente (informatica, telecomunicatii si comunicatii) furnizorii de servicii au o rentabilitate superioara producatorilor de echipamente. Pentru a evita asemenea situatii producatorii sunt motivati sa se integreze oferind si serviciile necesare, eventual distributia produselor lor etc. In activitatea de integrare sunt de retinut 3 elemente esentiale: intreprinderile trebuie sa faca fata costurilor structurale mai ridicate; intreprinderile trebuie sa-si redefineasca perimetrul activitatilor externe; intreprinderea trebuie pe cat posibil sa caute sa figureze printre lideri.

Evolutia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de concurenta, face necesara o noua abordare a pregatirii pentru aceasta. Raspunsul la aceasta sfidare manageriala nu poate fi dat decat printr-un management strategic care, ca stare de spirit, trebuie sa se gaseasca la nivelul marilor firme, dar si al celor mici (in cazul managementului antreprenorial). Aceasta abordare implica segmentarea procesului de actiune strategica in 4 faze: 1. analiza mediului concurential pentru a identifica atractia mediului (oportunitati si amenintari); 2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte tari si slabe); 11

3. pozitionarea firmei armonizarea atractiilor cu atuurile pentru identificarea factorilor cheie de succes; 4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generala si partiala. CAPITOLUL 2 MEDIUL CONCURENTIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul ambiant al firmei Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activitati, iar pe de alta parte al influentelor externe pe care le suporta. Aceasta inseamna ca firma isi desfasoara activitatea in cadrul unui mediu ambiant, care ii este specific. In general, prin mediul ambiant se intelege ansamblul firmelor, organizatiilor si indivizilor, precum si ansamblul factorilor care influenteaza sau pot influenta comportamentul unei firme. Referitor la mediul ambiant al firmei, in literatura de specialitate exista doua abordari: Teoria macroeconomica apreciaza ca insasi firma este o componenta a mediului sau ambiant. Abordarea microeconomica apreciaza ca mediul ambiant este definit numai prin influentele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat in: micro si macromediu, pe de o parte si in mediul intern si in mediul extern, pe de alta parte. Micromediul cuprinde in general mediul intern si ansamblul intreprinderilor, organizatiilor si indivizilor din cadrul mediului extern in general variabile controlabile. Macromediul cuprinde in general variabilele necontrolabile, care se grupeaza in: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural si politico-legislativ. Mediul intern se refera la ansamblul influentelor care sunt controlabile si care isi au cauzele in interiorul firmei. Mediul extern se refera la ansamblul influentelor care isi au cauzele in exteriorul firmei. In cadrul micromediului extern, firma intra in relatii cu celelalte entitati relatii care sunt definite in general prin relatiile de piata, ce apar in functionarea firmei. Dimensiunea si fizionomia relatiilor de piata poate fi evaluata din mai multe puncte de vedere: al factorilor generali specifici; al factorilor obiectivi si subiectivi;

12

al factorilor exogeni si endogeni firmei etc.

Pe de alta parte, relatiile de piata pot sa fie relatii de concurenta propriu-zisa si/sau relatii de alianta. Indiferent de tipul relatiilor, acestea sunt relatii concurentiale, fiecare partener cautand sa obtina un efect de sinergie cat mai bun (un rezultat cat mai bun). Existenta relatiilor concurentiale este impusa de: aspiratiile si interesele diferite ale firmelor; libertatea de actiune a acestora; interesele si aspiratiile pietei, care definesc segmente de piata diferite; existenta unui mediu ambiant, cu anumite reglementari care impun un anumit raspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din punct de vedere economic. Rezultatele obtinute in urma unor strategii vor depinde in mod hotarator de capacitatea si capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunitatile (amenintarile) prin intermediul atuurilor de care dispune. 2.2. Mediul concurential necesitatea unei analize strategice Mediul concurential al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi exista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei, concurenta care este mai evidenta in cadrul grupurilor (holdingurilor). Problema care se pune nu este una a demonstrarii necesitatii analizei strategice a mediului concurential, ci aceea a locului (prioritatii) pe care sa o ocupe in analiza. In general, managementul firmelor ce functioneaza in starea de spirit specifica unei economii de productie, pune accentul pe identificarea si evaluarea punctelor tari si slabe ale firmei, apreciate bineinteles si prin criteriile impuse de mediul extern si pe aceasta baza trecandu-se la elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce isi desfasoara activitatea in spiritul economiei de piata pune accentul pe identificarea prioritara a caracteristicilor mediului extern si apoi in functie de atuurile firmei se trece la elaborarea noilor strategii. Apreciem ca a doua abordare este mai eficace, cel putin pentru ca: au mai ramas foarte putine activitati in care sa se recomande economia de productie; evaluarea actiunilor trebuie sa se faca in raport cu anumite criterii care nu pot fi identificate decat din mediul concurential (extern): clienti, furnizori, concurenti etc.

13

concurenta a devenit atat de puternica incat ratiunea de a exista a unei firme consta in satisfacerea unei nevoi care se gaseste pe piata si nu in realizarea unei productii. In concluzie, analiza mediului concurential este oportuna si prioritara pentru doua cauze

esentiale: 1. pentru a identifica si a evalua oportunitatile si amenintarile si pe aceasta baza sa se evalueze punctele tari si slabe ale firmei; 2. pentru a identifica si evalua variantele de actiune strategica si pe aceasta baza sa se aleaga strategia firmei. Procesul de analiza si elaborare al unei strategii va fi diferit dupa cum intreprinderea gestioneaza o activitate sau un portofoliu de activitati. 2.3. Tipologia mediilor concurentiale Inainte de a incepe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de mediu si aceasta deoarece: exista comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concurentiale; exista metode de identificare si evaluare a factorilor de influenta specifice mediilor concurentiale; exista analogii in procesul de diagnosticare si formulare a strategiilor, specifice mediilor concurentiale. Literatura de specialitate a impus mai multe clasificari ale mediilor concurentiale, cele mai semnificative fiind: [15] Tipologia Michel Porter; Tipologia Boston Consulting Group; Tipologia Francis Bidault.

Tipoligia M. Porter rezulta din folosirea a trei criterii de baza: [78] 1. concentrarea; 2. 3. starea de maturitate; gradul de globalizare.

14

Combinand cele trei criterii se pot obtine noua tipuri de medii concurentiale industrii conform M. Porter (tabel 2.1): Tipologia Boston Consulting Group se bazeaza pe doua criterii: numarul de surse de diferentiere si numarul si importanta surselor de avantaj competitiv. In acest caz rezulta patru tipuri de medii concurentiale (tabel 2.2):

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem ca raspunde foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticarii mediului concuretial. Astfel Francis Bidault imparte in primul rand mediile concurentiale in doua mari tipuri [15]: tipuri clasice; tipuri politice.

Tipurile clasice sunt specifice unor evaluari exclusiv pe criterii economice si tehnice. Tipurile politice sunt specifice unor evaluari si in functie de implicarea puterii publice (Statul). Deci tipurile politice se refera in principiu la industriile publice, dar nu numai, avand in vedere ca si in firmele proprietate particulara Statul se implica din anumite considerente.

2.3.1. Tipurile clasice de medii concurentiale Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii si prin profilul structural. Francis Bidault identifica cinci tipuri clasice de medii concurentiale: 1. Medii fragmentate Elementele definitorii: concurentii sunt numerosi; ritmul de crestere este redus; puterea de negociere este redusa.

Este specifica domeniilor in care, de obicei, isi desfasoara si domina activitatea IMM-urile. Profilul structural: 1. Barierele de intrare sunt reduse; 2. Economii de scara (experienta) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:

15

unei capitalizari reduse; unei fluctuatii a activitatii; unor nevoi diverse pe piata (serii mici de fabricatie).

3. Sunt surse importante de crestere a costurilor ca urmare a efectului de scara si aceasta deoarece exista: un ritm ridicat de reinnoire a productiei; adaptare a ofertei pe client; necesitatea unui management inovativ.

4. Exista bariere de iesire de pe piata de natura extra economica: imagine, dorinta de autonomie, obstacole psihologice etc. 5. Puterea publica poate interveni pentru a mentine un asemenea mediu, din ratiunii economico-sociale nationale 2. Medii emergente Elementele definitorii: nevoia de inovare este foarte puternica; nevoile pietei sunt foarte intense si se schimba foarte repede; rentabilitatea este ridicata (posibilitatile de castig sunt mari); exista un risc mare in activitatea intreprinderilor.

In acest domeniu isi desfasoara activitatea firmele de inalta tehnologie, din domeniul informatic, telecomunicatii, mediu, biotehnologii etc. Profilul structural: 1. Exista o incertitudine tehnologica si strategica deoarece: -exista o mare varietate de raspunsuri la cerintele mediului; -exista o presiune puternica pentru diferentiere. 2. Sunt necesare initiative pe termen scurt si prin urmare: -deciziile pot fi surprinzatoare pentru ceilalti concurenti; -deciziile sunt luate in timp foarte redus. 3. Costuri initiale sunt ridicate din cauza: -seriilor mici de productie; -lipsei de experienta (reprezinta o noutate); -timpului scurt de realizare a investitiilor.

16

4. Este specifica prezenta a numeroase firme noi (potentialii concurenti sunt deoarece: -exista posibilitatea unor castiguri mari si in timp scrut; -exista bariere de intrare pe piata, in principiu, mai reduse.

numerosi)

5. Exista dificultati de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime, datorita: -noutatii cererii; -lipsei de experienta; -productiei reduse ca volum care nu stimuleaza furnizorii. 6. Este specifica absenta unor structuri de: distributie, intretinere, vanzare etc. 7. Lipsa de experienta a pietei este o caracteristica generala si din aceasta cauza: -exista o retinere la cumparare; -la inceput exista un numar de clienti mai putin numeros, dar care poate sa creasca foarte rapid. 8. Reputatia (imaginea) este fragila si aceasta deoarece: -nu se ramane mult pe acelasi segment de piata; -produsele se reinnoiesc permanent; -exista un risc mare, care se cunoaste mai ales de catre cei care trebuie sa asigure resursele financiare. 3. Medii de trecere catre maturitate Elementele definitorii: -afacerile (activitatile) sunt dupa o perioada de lansare-dezvoltare; -experienta este destul de buna; -imaginea este creata pe piata. Profilul structural: 1. Concurenta pentru piata este puternica; 2. Exista o experienta buna a consumatorului pentru actul de cumparare; 3. Concurenta se deplaseaza preponderent catre costurile si serviciile care insotesc produsele; 4. Exista dificultati de adaptare a capacitatilor de productie, deoarece: seriile de productie fiind mari si foarte mari, necesita capacitati de productie mari;

17

investitiile in noi capacitati de productie sunt mari, deoarece si productiile ce urmeaza a se produce sunt mari.

5. Se manifesta cresterea concurentei internationale, deoarece: concurenta bazandu-se pe cost, necesita productii mari, care la randul lor solicita noi piete; se urmareste obtinerea de avantaje concurentiale prin achizitionarea mai ieftina a resurselor de materie prima si mai ales de forta de munca. 6. Asistam la o crestere a puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor), deoarece: productiile foarte mari necesita distribuitori puternici; creste specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri; sunt tentati de a transfera anumite cauze de ineficienta asupra furnizorilor (producatorilor): stocuri, reduceri de pret etc. 4. Medii concurentiale in declin Elementele definitorii: productia are o tendinta ireversibila de scadere; numarul de ofertanti se reduce, desi mai raman un numar restrans, care pot sa desfasoare activitati destul de profitabile; declinul nu inseamna intotdeauna disparitie, ci de foarte multe ori un declin durabil (restrangere) astfel incat sa se obtina o profitabilitate cat mai buna. Profilul structural: 1. O industrie in declin se poate caracteriza printr-o reducere de atractie sau lipsa de atractie, in functie de natura declinului (al cauzelor declinului). In acest sens, distingem 3 mari cauze: caracteristicile pietei; barierele de iesire; concurenta.

2. In functie de cauzele declinului se poate spune ca declinul este favorabil sau mai putin favorabil. De exemplu, daca cererea pe piata se reduce usor, avem de a face cu o situatie favorabila, iar daca se reduce brusc exista o situatie nefavorabila. In acest sens exista o matrice de analiza a unei industrii in declin propusa de Harrigan. [15] Astfel, se arata ca un mediu favorabil presupune: declin lent;

18

declin previzibil; fidelitate fata de marca; preturi stabile; capacitati excedentare reduse; posibilitati ridicate de valorificare a activelor; integrarea verticala redusa; concurenta redusa; influenta statului nesemnificativa; pozitia clientilor redusa; etc.

Situatiile opuse caracterizeaza un mediu nefavorabil. 5. Medii concurentiale globalizate Elementele definitorii: competitivitatea firmei se determina si se apreciaza la nivel mondial (global); aceeasi firma poate sa functioneze cu sucursale in diferite tari cu un grad de independenta foarte ridicat; in general, firmele se caracterizeaza printr-un grad de descentralizare foarte puternic, lucrand pe mai multe piete si cu un portofoliu divers de activitati. Profilul structural 1. Exista o anumita interdependenta determinata de pozitiile concurentiale ale diferitelor filiale; 2. Se disting doua dimensiuni de caracterizare a globalizarii (M. Porter): configurarea; coordonarea.

Configurarea se refera la modul de concentrare a anumitor activitati. De exemplu, firma Nike, concentreaza foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare, productia si distributia regasindu-se la nivelul diferitelor filiale, care functioneaza in lumea intreaga. Coordonarea se refera la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele activitati regasite in tari diferite.

19

Din

combinatia

celor

doua

criterii

M.

Porter

identifica

tipuri

de

strategii (tabel 2.3): [15] Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face in functie de existenta si intensitatea influentei anumitor factori. Exemplu: Posibilitatea realizarii anumitor activitati mai bine, centralizate, va favoriza coordonarea, in timp ce existenta unor costuri ridicate ale coordonarii favorizeaza descentralizarea dupa cum, existenta unor actiuni la nivelul unei tari favorizeaza o configurare dispersata in timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri legate de anumite tari favorizeaza o configurare concentrata. 2.3.2. Tipurile politice de medii concurentiale Asa cum s-a mai aratat, spunem ca avem un mediu concurential politic, daca Statul intervine intr-o masura puternica, in activitatea firmei din ratiuni nationale: reducerea somajului, protejarea anumitor industrii, nationalizare-privatizare etc. Desi in toate situatiile exista o anumita influenta a statului, spunem ca avem o industrie politica numai daca rolul statului este major. In general, in acest caz, avem de a face cu situatii ce se regasesc in sectorul public, printre care cele mai importante sunt: monopolul natural; industriile strategice; industriile in declin; industriile grele; industriile de inalta tehnologie.

Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt: obiectivele sunt fixate mai mult in sensul de vanzari si mai putin de profit; marjele de profit sunt in general reduse; orientarile strategice depind de politicile guvernamentale si din aceasta cauza exista o anumita instabilitate pe perioade lungi de timp; performantele sunt urmarite periodic si nu permanent;

20

acordul Statului pentru anumite actiuni se face in urma unor analize care, de obicei, sunt destul de lungi; managerii sunt numiti de catre Stat (guvern) in urma unor decizii politice.

Efectul politizarii anumitor industrii se concretizeaza in: crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii veniti, in functie de scopurile urmarite; barierele de iesire de obicei sunt puternice , deoarece Statul este interesat in mentinerea acestor segmente de activitate; corelarea capacitatilor de productie cu cererea se face cu intarziere, principalul scop fiind de a vinde (de a exista) si mai putin de a se adapta rapid la piata; exista o diversitate strategica dorindu-se a se stimula anumite activitati, desi la o prima vedere acestea sunt irationale. In general, aceste intreprinderi prefera strategii caracterizate prin: productie de masa sau de serie mare; reducerea costurilor; calitate la nivelul minim al cerintelor pietei.

Identificarea tipologica a mediilor concurentiale este importanta, deoarece sugereaza anumite comportamente strategice ce pot fi avute in vedere. Astfel: In cazul mediilor fragmentate pot fi avute in vedere mai multe optiuni care pot fi identificate pornind de la doua criterii: absenta economiilor de scara (cresterea costurilor ca urmare a efectului de scar); capacitatea firmei de dezvoltare. crearea economiilor de scara (efectul de experienta) in cadrul tuturor activitatilor lantului de valoare; cresterea gradului de standardizare, concomitent cu mentinerea unei anumite distinctivitati; dezvoltarea prin achizitii si fuziuni. In cazul industriilor emergente, avand in vedere riscurile mari care exista, concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicata pot fi avute in vedere solutii cum ar fi:

Astfel pot fi avute in vedere solutii cum ar fi:

21

limitarea optiunilor de dezvoltare, pentru evita de a ramane fara suflu in momentul decisiv; De exemplu, firma Philips desi era posesoarea unei inventii epocale cititorul de compact disc, realizand ca nu se va putea impune in fata companiilor japoneze, care urmau sa vina pe piata cu un produs concurent, sa aliat cu un producator japonez Sony si a impus pe piata licenta compact discului Fhilips.

participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de calitate si astfel de a realiza stabilitatea mediului concurential; adaptarea la diferitele schimbari ale barierelor de intrare, pentru a obtine solutii de aparare impotriva diversilor concurenti potentiali, in functie de caracteristicile acestora; adaptarea strategiilor de nisa, in cazul unor productii limitate de inalta calitate si la un pret competitiv.

In cazul industriilor de tranzitie catre maturitate trebuie avute in vedere necesitatea unei dezvoltari permanente a atuurilor concurentiale. Aceasta depinde de: sursele de avantaj concurential care pot fi: restranse; numeroase.

capacitatea de inovare a firmei. dezvoltarea procedeelor de fabricatie pentru a crea noi atuuri concurentiale prin efecte de sinergie a celor existente; largirea ofertei prin castigarea a noi segmente de clienti, pentru a contracara existenta unui numar redus de atuuri concurentiale; dezvoltarea externa a firmei prin achizitii si fuziuni de concurenti in dificultate sau faliment, castigand astfel noi parti de piata (ale concurentilor); dezvoltarea externa pentru a castiga noi piete si a functiona in medii concurentiale mai favorabile, valorificand atuurile concurentiale si capacitatea de dezvoltare de care dispune;

Pornind de la aceste criterii pot fi avute in vedere solutii precum:

controlul riguros al costurilor si al calitatii pentru a obtine o diferentiere bazata pe cost sau calitate, in raport cu concurentii.

In cadrul industriilor in declin pot fi avute in vedere solutii precum:

22

ramanerea in cadrul industrial si o mai buna valorificare a pietei ramase. Daca oferta este mai redusa decat cererea si o industrie in declin poate sa fie foarte favorabila pentru cei ramasi;

concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai putin afectat; renuntarea la anumite activitati prin vinderea acestora.

2.4. Sisteme de analiza strategica a mediului concurential In analiza mediului concurential se recunosc in principal 3 mari abordari: [15] 1. Modelul M. Porter; 2. Modelul filierelor (retelelor); 3. Modelul arenei strategice. 2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei) Acest model pleaca de la o premisa esentiala si anume: o industrie (mediu concurential) nu poate fi apreciata ca favorabila, decat daca concurenta dintre membrii sai nu este prea puternica. Deci, acest model pune baza pe evaluarea intensitatii concurentei. Modelul Porter identifica 5 categorii de concurenti esentiali: concurentii directi; concurentii potentiali; concurenta produselor de substitutie; concurenta furnizorilor; concurenta clientilor.

Tipul concurentei si mai ales intensitatea acesteia sunt strans dependente de existenta unui raport de forta intre cei doi parteneri. Raportul de forta caracterizeaza atuurile de care dispune pe piata un partener in raport cu celalalt. Exemplu: un furnizor care detine ponderea in cumpararile unui consumator va avea un raport de forta favorabil, care este cu atat mai puternic, daca resursele aprovizionate (livrate) sunt speciale creandu-se un grad de dependenta ridicat. In evaluarea raportului de forta trebuie avut in vedere anumite premise: sunt specifice diferitilor concurenti; sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concurentiale);

23

depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forte concurentiale se estimeaza ca sunt: principiul economiei de scara; efectul de invatare; efectul de experienta; costul schimbarii; structura costului de productie; gradul de concentrare si de echilibru al concurentilor; barierele de intrare-iesire; scopurile si cultura manageriala a concurentilor.

Economia de scara caracterizeaza relatia care exista intre costul unitar si volumul productiei pe o perioada determinata de obicei 1 an. In general, aceasta reducere este sub forma unei curbe in dinti (figura 2.2): Reducerea costului unitar este rezultatul: unei mai bune utilizari a resurselor prin cresterea volumului productiei. cresterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacitati de productie; cresterii costurilor de structura (indirecte); deficientelor de management care apar prin limitarea posibilitatilor managerilor de a coordona activitatile odata cu cresterea volumului productiei. Efectele pozitive ale efectului de scara consta in: crearea unor bariere de intrare fata de concurenti; cresterea puterii de negociere pe piata de desfacere si pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantitati mari de produse si prin cumpararea unor cantitati mari de resurse materiale. Efectul de invatare stabileste relatia intre costul unitar si productia cumulata, din momentul lansarii unei anumite productii. Deci, in acest caz, nu se urmareste evolutia productiei pe o perioada determinata, ci pe intreaga perioada a productiei. Curba este asemanatoare cu cea a Cresterea costului unitar este rezultatul:

24

efectului de scara, numai ca, urmarindu-se pe o perioada mai mare, exista o tendinta de reducere permanenta (figura 2.3): Efectul de invatare este rezultatul: cresterii utilizarii capacitatilor de productie; cresterii utilizarii surselor firmei; acumularea efectului de experienta. cresterea barierelor de intrare pe piata fata de concurenti; capacitatea de a face concesii furnizorilor si clientilor; evitarea amenintarilor concurentilor.

si are ca efect concurential:

Costul schimbarii defineste cheltuielile suplimentare care apar atunci cand se renunta la un furnizor sau la un client si se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot sa fie: efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piata; utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerintele noilor piete; stabilirea unor noi relatii comerciale etc.

Efectul costului schimbarii poate sa fie o frana pentru schimbare. Structura costului de productie influenteaza lupta dintre concurenti din doua puncte de vedere: al costurilor fixe; al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe influenteaza, in sensul ca exista tendinta de crestere a acestora, ca urmare a cresterii gradului de tehnicitate al utilajelor si echipamentelor. Pe de alta parte, costurile fixe influenteaza semnificativ costul unitar, posibilitatea de contracarare fiind reprezentata de cresterea productiei. Costurile de aprovizionare au o semnificatie deosebita prin ponderea pe care o detin (5080 %) in costul total si prin posibilitatile de reducere care pot sa apara in cazul unor aprovizionari eficiente, toate acestea influentand semnificativ costul total.

25

Gradul de concentrare al concurentilor influenteaza lupta de concurenta in sensul ca daca exista o concentrare, inseamna ca piata va fi dominata de un numar restrans de concurenti, dupa cum daca gradul de concentrare este redus, inseamna ca nu exista lideri sau grup de concurenti care sa domine (exista asa-zisele medii fragmentate). Gradul de concentrare poate fi pus in evidenta printr-o analiza de tip ABC sau 20/80 dupa care actorii se ierarhizeaza conform participarii lor la realizarea unui indicator (total vanzari, pe o piata, total cumparari etc.). In acest caz, putem sa avem un grad mai ridicat sau mai redus de cautare (figura 2.4): Barierele de iesire-intrare intr-o anumita industrie (piata) influenteaza semnificativ lupta de concurenta in sensul ca pot fi un obstacol sau nu pentru concurenti. Astfel, daca barierele de iesire vor fi puternice si concurenta va fi puternica, in sensul ca neputand parasi o anumita industrie, concurentilor nu le ramane decat sansa sa ramana si sa lupte si invers. Deasemenea, daca barielele de intrare vor fi puternice atractia unei anumite industrii va fi redusa pentru concurentii potentiali, dupa cum daca barierele de intrare in alte industrii si de iesire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezinta un stimul pentru parasirea industriei si deci sansa reducerii luptei de concurenta. Barierele de iesire pot sa fie determinate de: specializarea echipamentelor (necesitatea renuntarii la anumite echipamente care nu mai pot fi folosite in noua activitate); rolul puterii publice; complementaritatea strategica a activitatilor firmei (renuntarea la o activitate, influenteaza negativ alta activitate). Scopurile si cultura manageriala a concurentilor influenteaza lupta de concurenta in sensul ca pot sa o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate sa actioneze pe baza unor logici care accepta lupta si cauta sa o castige sau care evita lupta. In acest sens exista: logica reusitelor sociale; logica plotica; logica consumatorista; logica ideologica etc.

26

Pornind de la esenta modelului, identificarea si evaluarea raporturilor de forta, un asemenea demers se bazeaza pe: 1. Identificarea fazei din ciclul de viata in care se afla segmentul de activitate In evaluarea pozitiei pe ciclu de viata se impune sa se aiba in vedere urmatoarele: ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta si de la o perioada de timp la alta; de exemplu, ciclul de viata al calculatoarelor este mai redus decat al autoturismelor; dupa cum ciclul de viata al autoturismelor s-a redus de la 5-8 ani, la 3-5 ani in prezent (figura 2.6); unele etape pot sa lipseasca; Exemplu: la skate-board se apreciaza ca nu a existat faza de maturitate pot exista reveniri spectaculoase, in functie de factorii de mediu; Exemplu: bicicleta care cunoaste o revenire spectaculoasa caracterizata si prin aparitia tipului mountain-bike, care reprezinta vectorul principal. relatiile dintre fazele ciclului de viata si structura mediului concurential sunt foarte complexe. Exemplu: in cazul unei afaceri puternic emergente, concurenta poate sa fie foarte puternica in faza de dezvoltare, urmand sa se reduca in faza de maturitate, cand emergenta a disparut si cand mai raman numai anumiti producatori, care mai sunt interesati. numai doi. 2. Evaluarea structurala a evolutiei mediului concurential Evaluarea structurala poate sa aiba in vedere: numarul si structura fortelor concurentiale; structura propriei activitati; structura eforturilor de productie (a costului) etc. De exemplu, in productia de skate-board, in faza de dezvoltare existau 6-8 producatori puternici, actual ramanand

3. Evaluarea cauzelor anumitor evolutii Cauzele evolutiei unei anumite industrii pot sa fie foarte numeroase si se pot grupa in:

a. schimbarea profilului evolutiei cererii;


27

b. schimbarea caracteristicilor pietei; c. schimbarea conditiilor de productie; d. schimbarea caracteristicilor produselor; e. schimbarea climatului concurential; f. schimbarea mediului politic si administrativ.
2.4.2. Modelul filierei (retelei de productie) In cazul acestui model de analiza, accentul se pune pe relatiile care au loc intre diferitele firme in cadrul industriei careia ii apartin. Reamintim ca prin industrie se intelege dupa conceptia lui M. Porter, mediul concurential al unei firme, al unei afaceri. Relatiile care apar intre diferitele firme (intre mediile concurentiale ale acestora) creeaza oportunitati si amenintari. Astfel, cresterea vanzarilor la firmele situate in aval, pe filiera de activitate va insemna o oportunitate (vor creste posibilitatile de dezvoltare a propriei oferte), dupa cum la fel se poate aprecia si o reducere a preturilor la intreprinderile pozitionate in amonte (reducerea preturilor de aprovizionare). Amenintarile pot sa apara intr-o situatie inversa (cresterea preturilor de aprovizionare), respectiv reducerea cererii in aval. Intre diferitele intreprinderi nu apar numai relatii de tip vertical, ci si relatii orizontale, intre intreprinderi care apartin de industrii diferite (filiere diferite). In acest caz, se spune ca avem o retea caracterizata prin intersectia diferitelor medii concurentiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8). Comportamentul in cadrul filierelor si retelelor Firmele care constituie o retea, respectiv mediile concurentiale ale acestora definesc asa zisele celule ale retelei. Pozitia ocupata de o anumita industrie in cadrul retelei defineste stadiul acesteia. Intre diferitele celule concurentiale in functie de stadiul ocupat apar relatii: comerciale, economice, tehnice si organizationale. Relatiile comerciale apar datorita faptului ca o firma este in acelasi timp furnizor si cumparator, in raport cu anumiti parteneri (cu care stabileste relatii comerciale).

28

Relatiile economice sunt rezultatul influentelor care se regasesc in activitatea economica. De exemplu, o crestere a preturilor in amonte va determina o crestere a costurilor la firmele din aval, care trebuie sa gaseasca solutii de contracarare. Relatiile tehnice apar din necesitatea complementaritatii tehnologiilor folosite de catre diferitele firme, in sensul ca anumite tehnologii, necesita anumite materii prime etc. Relatiile organizationale rezulta din faptul ca fiecare intreprindere este o organizatie cu scopuri si obiective proprii, pe care cauta sa le realizeze in raport cu ceilalti parteneri. Observatie: spre deosebire de modelul M. Porter in cazul metodei filierelor si retelelor este foarte importanta identificarea relatiei, dar si a cauzelor care o provoaca respectiv a modului de transmitere a acestora in cadrul filierei. Relatiile care apar se concretizeaza in aparitia unor perturbatii, care daca au un efect pozitiv inseamna OPORTUNITATE, iar daca au un efect negativ reprezinta o AMENINTARE. In evaluarea perturbatiilor se impun doua nivele de analiza: originea perturbatiei; modul de transmitere in cadrul retelei.

In ceea ce priveste originea perturbatiilor acestea sunt: perturbatii amonte si perturbatii aval, dupa locul in care apar si sensul de transmitere (figura 2.9). Perturbatiile aval pot sa fie: evolutia cererii; evolutia preturilor; evolutia caracteristicilor produselor etc.

Perturbatiile amonte pot sa fie: evolutia ofertei de resurse (materii prime etc.); evolutia costurilor (preturilor de aprovizionare); evolutia conditiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).

In ce priveste modul de transmitere a perturbatiilor, acesta poate sa fie fara sau cu modificari, in functie de existenta anumitor surse de putere (raporturi de putere) in cadrul retelei. Prin putere in cadrul retelei se intelege capacitatea unei intreprinderi de a influenta celelalte intreprinderi din filiera. In evaluarea puterii in filiera trebuie sa avem in vedere ca: puterea nu este repartizata egal intre membrii filierei;

29

existenta unui raport de putere nu inseamna si o transmitere automata (mecanica) de perturbatii.

Existenta unui centru de putere, poate sa fie rezultatul: gradului de concentrare relativa; De exemplu, o firma caracterizata printr-un grad de centralizare puternica a activitatii de aprovizionare, poate sa obtina anumite avantaje din partea furnizorilor, prin volumul si valoarea cererilor, fata de situatia in care cererea ar fi dispersata pe diferite centre de gestiune. marimii firmei; posibilitatilor de a controla intrarile si iesirile; O firma care dispune de o retea de distributie proprie, poate sa controleze mai bine vanzarile en detail, fata de situatia in care, ar exista un intermediar intre producator si detailisti. importantei stadiului firmei pentru filiera de activitate si care se poate pozitiona la nivelul: pietei, al productiei, al cercetarii-dezvoltarii etc.; De exemplu, in cazul produselor McDonalds rolul esential il au detailistii, restaurantele McDonalds nu un anumit furnizor de produse, dupa cum in cazul produselor Nike, rolul esential il detine activitatea de cercetare-dezvoltare, de altfel singura care a mai ramas la nivelul firmei Nike. existentei (absentei) fenomenului de substitutie; capabilitatii de mobilitate in cadrul filierei etc.

In identificarea polului de putere se recomanda cateva reguli: se examineaza mai intai performantele si influentele care pot sa apara; pe baza acestor evaluari se identifica unde exista un pol de putere si mai ales intensitatea acestuia. Cele mai cunoscute metode de evaluare a performantelor sunt:

a. evaluarea pe baza evolutiei indicatorilor de performanta: rentabilitate, productivitate


etc.;

b. structura verticala a costului in cadrul filierei; c. structura verticala (partajarea) a profitului (profitabilitatii).
30

Fr. Bidault arata ca in functie de performantele unui centru de putere si de intensitatea dominarii pot sa existe patru situatii (tabel 2.4): [15 Puterea poate sa fie rezultatul: competentei, a partii de piata, a gradului de diferentiere, a profitabilitatii, a calitatii etc. O influenta deosebita poate sa apara si din influenta politica in sensul de politica economica, de capabilitatea de a coordona (conduce). Identificarea performantelor in cadrul retelei se bazeaza pe urmatoarele intrebari: Ce asteapta filierele? Ce asteapta reteaua? Ce asteapta retelele concurentiale? Sunt necesare schimbari si in ce consta acestea? Este necesara abandonarea unei filiere pentru o celula din cadrul retelei?

Performantele unei firme in cadrul retelei, ca si ale retelei in general depind de: performantele fiecarei componente si de calitatea relatiilor in cadrul retelei (calitatea coordonarii, posibilitatile de reglare etc.) Evaluarile pe baza metodei filierei (retelei) sugereaza anumite posibilitati de actiune strategica cum ar fi: integrarea totala; integrarea partiala; integrarea discontinua; deplasarea in cadrul filierei (retelei); renuntarea (abandonul) etc.

2.4.3. Modelul arenei strategice Prin arena strategica se intelege ansamblul activitatilor, care concura la satisfacerea aceleasi nevoi de baza. Astfel spus, intre diferitele filiere de productie apar relatii de rivalitate (concurenta) in cazul situatiilor de substitutie sau complementaritate, dar si in alte cazuri decat cele definite prin substituibilitate si complementaritate. Exemplu: (tabel 2.5): Toate aceste influente pot sa reprezinte oportunitati sau amenintari pentru o anumita firma. arena strategica a productiei de resurse energetice poate sa fie

31

Relatiile dintre diferitele firme (medii concurentiale) apar ca urmare a unei duble determinari: existenta obiectiva a unor interdependente; sentimentul de apartenenta la acelasi domeniu de activitate si de aici un sentiment de nesiguranta (de indoiala). De exemplu, industria nucleara si petroliera se simt amenintate de industria carbunelui. Prin urmare, progresele in acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime si aceasta din cauza ca puterea in cazul carbunelui este detinuta de cei care au controlul si in cazul petrolului si energiei nucleare. In ce priveste prima determinare, lucrurile sunt clare, relatiile aparand in cadrul filierelor (pe verticala) si intre filiere (pe orizontala) determinate de interdependentele obiective care apar. A doua determinare este rezultatul perceptiei realitatii si al deciziilor care se iau in consecinta. In acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare in cazul unor industrii emergente, cand intrarile concurentiale sunt foarte numeroase, datorita perceptiei castigului, iar rezultatele nu sunt intotdeauna cele asteptate. Analiza 5 etape: Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria) analizata. Etapa 2. Identificarea filierelor (retelelor) care satisfac aceeasi nevoie: prin oferte asemanatoare, substituibile sau complementare. Etapa 3. Identificarea si evaluarea pozitiei strategice ocupate de catre firma, in raport cu ceilalti concurenti directi, respectiv in raport cu celelalte forte concurentiale. Etapa 4. Identificarea si evaluarea mijloacelor de actiune strategica pentru imbunatatirea pozitiei sau pentru mentinerea acesteia (daca este o pozitie favorabila). Important in acest caz este si o evaluare a atractivitatii mediului concurential, din punct de vedere al concurentei, al ofertei, al atractiei pentru noi concurenti etc. Etapa 5. Identificarea si evaluarea ripostelor posibile care pot sa fie: riposta altei firme analizate fata de concurenta; riposte ale concurentei fata de firma. concurentiala in cadrul modelului arenei strategice presupune

Important in aceasta etapa este faptul ca ripostele se pot gasi in cadrul aceluiasi segment de activitate sau in segmente diferite de activitate strategica. Observatii:

32

1. Modelul arenei strategice este foarte eficient in cazul unor firme foarte mari care functioneaza in domenii unde se percep si constientizeaza interdependentele si deci au loc actiuni strategice. Exemplu: productia de energie, productia informatica etc. 2. De multe ori influentele pot sa apara si din afara arenei (intre arene). 3. Modelul arenei strategice este de obicei o fotografiere a unei situatii existente, pentru evaluarea evolutiei fiind necesare alte metode de analiza. In concluzie, analizand cele 3 modele se poate spune ca daca Modelul Porter pune accentul pe identificarea fortei concurentiale, iar modelul filierelor pune accentul pe relatiile care apar intre firme (industrii) in cadrul filierei, modelul arenei strategice pune accentul pe relatiile dintre filiere, toate urmaresc acelasi scop identificarea si evaluarea oportunitatilor si amenintarilor (atractivitatii mediului) folosind abordari diferite (figura 2.10). Fiecare model are anumite limite de care trebuie sa se tina seama atunci cand se diagnosticheaza mediul concurential al unei firme. Modelul de analiza strategica a mediului concurential propus de catre autori porneste de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigura abordarea cea mai sistematizata si sistemica, imbogatit si cu alte influente. Important este faptul ca diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecarei influente sectoriale urmand ca intr-o etapa ulterioara sa se realizeze o evaluare sistemica si o sinteza la nivelul mediului concurential (figura 2.11). S-a optat pentru o asemenea abordare deoarece: 1. anumite influente au devenit semnificative si capata un rol hotarator (Statul, progresul tehnic, furnizorii etc.); 2. abordarea succesiva a diferitelor influente concurentiale, permite o pozitionare a firmei din diverse puncte de vedere: piata, concurenta etc.; 3. in retinerea oportunitatilor si amenintarilor se impun a fi respectate anumite reguli: sa fie semnificative; sa nu fie prea numeroase, altfel sufoca evaluarea; sa predomine oportunitatile; sa predomine acele activitati esentiale pentru firma, cum ar fi domeniul comercial sau cele care sunt hotaratoare pentru o anumita situatie (exemplu: progresul tehnic, piata de aprovizionare etc.).

33

CAPITOLUL 3. CONCEPTELE SI INSTRUMENTELE ANALIZEI STRATEGICE A FIRMEI Realizarea unei analize strategice presupune o abordare specifica, care este asemanatoare unei analize obisnuite, in principiu, dar care se si deosebeste fundamental din cel putin 5 considerente: 1. Neputandu-se aborda, cu aceeasi intensitate, concomitent toate activitatile firmei, este necesara stabilirea unor ierarhizari si prioritati; 2. Fiind o analiza strategica se urmareste prioritar modul de realizare a finalitatiilor, a scopurilor firmei, ca premisa esentiala a unei dezvoltari pe termen lung; 3. In analiza strategica, analiza evolutiilor viitoare este esentiala; 4. Este necesara punerea in valoare a relatiei care exista intre nevoia unui client manifestata pe o anumita piata fata de un anumit produs al firmei; 5. Este necesara compararea atuurilor firmei cu atractiile mediului concurential, respectiv cu atuurile concurentei pentru a se identifica tendintele de evolutie viitoare si posibilitatile de actiune strategica. 3.1. Segmentarea strategica Este o activitate initiala considerandu-se ca este prima decizie strategica care se asteapta si prin care se cauta sa se stabileasca relatia cauzala: piata produs tehnologie. Segmentarea strategica poate fi definita ca o analiza prin care se regrupeaza activitatile elementare ale firmei, dupa omogenitatea factorilor cheie de succes urmarindu-se trinomul piata produs tehnologie. Segmentarea strategica are doua scopuri majore: 1. Identificarea diferitelor grupe de activitati ce structureaza firma din punct de vedere al posibilitatilor de actiune strategica. 2. Evaluarea organizarii structurale si procesuale si a sistemului de informare strategica, din punct de vedere al asigurarii coerentei si complementaritatii care trebuie sa existe intre diferitele segmente identificate si intre acestea si organizarea generala a firmei. Segmentarea strategica este diferita de segmentarea de piata (de marketing) desi se bazeaza pe aceasta, in sensul ca o include. Astfel, segmentarea de piata are drept finalitate identificarea

34

segmentelor de piata care urmeaza a fi satisfacute de catre firma, segmentarea strategica identifica segmentele de activitate care satisfac anumite segmente de piata (unul sau mai multe) (figura 3.1). Segmentarea de piata este fondata pe criterii care rezulta din comportamentul cumparatorilor, al evolutiei cererii si ofertei si al concurentei in timp ce segmentarea strategica se bazeaza pe langa aceste criterii si pe: elementele de valoare pentru cumparator; sursele de avantaj concurential; modul de impartire al resurselor tehnologice si de cost.

3.1.1. Elementele segmentarii Segmentul de piata (SP) caracterizeaza comportamentul cumparatorilor si vanzatorilor ce se diferentiaza dupa comportament si cerere. Segmentul de activitate strategica (SAS) este caracterizat prin existenta mai multor segmente de piata care pot folosi (folosesc) factori cheie de succes asemanatori si care impart resursele firmei si savoir-fairu-ul acesteia. Segmentul de activitate strategica mai este cunoscut sub denumirea de domeniul de activitate strategica (DAS). De exemplu, productia de paltoane barbatesti in cadrul unei intreprinderi de confectii. Baza de activitate strategica (BAS) este un segment de activitate format din unul sau mai multe segmente de activitate strategica care impart aceleasi resurse, efecte de imagine, savoir-fairul, costuri interne, complementaritatea gamei ofertei etc. De exemplu, productia de confectii pentru barbati. Microsegmentul de piata este o parte a segmentului de piata care se caracterizeaza prin existenta unor clienti foarte omogeni. Productia de paltoane barbatesti, de lux reprezinta un minisegment al pietei paltoane barbatesti. Factorul cheie de succes este un element al mediului, care poate fi valorificat printr-un atuu si care asigura un avantaj concurential. Valorificarea nevoii de calitate crescuta prin posibilitatile tehnologice si de creatie ale firmei , reprezinta un factor cheie de succes pentru firma. Avantajul concurential este o suma de atuuri ale firmei prin care aceasta reuseste sa valorifice mai bine o oportunitate sau sa evite o amenintare, in raport cu un concurent sau cu concurentii. Existenta unui prag de rentabilitate scazut (marja de siguranta mare), fata de concurenti, reprezinta un avantaj concurential in cazul reducerii cererii pe piata. In acest sens putem

35

exemplifica cu situatia firmelor romanesti care au fost proiectate sa fie eficiente in conditii de trei schimburi, fata de o situatie normala cand se conditiona existenta eficientei, in raport cu concurenta in regim de doua schimburi. Aceasta a facut ca in conditiile caderii cererii majoritatea firmelor romanesti sa intre in pierderi. Schematic, relatia dintre diferite nivele de agregare a segmentarii poate sa fie prezentata sub forma (figura 3.2): Identificarea corecta a diferitelor nivele de agregare a segmentarii este importanta deoarece: Astfel: in cazul microsegmentelor de piata vom avea strategii client, in care tinta o va reprezenta clientul; in cazul segmentelor de piata vom avea strategii de piata, in care tinta o reprezinta piata; in cazul segmentelor strategice de activitate (domenii de activitate strategica) vom avea strategii de activitate, in care tinta o reprezinta piata nevoia si tehnologia; in cazul bazelor de activitate strategica vom avea strategii orizontale, in care tinta o reprezinta complementaritatea activitatilor strategice. 3.1.2. Metode de segmentare Segmentarea strategica este o operatie foarte dificila, care se bazeaza pe folosirea unor criterii care, alese incorect, pot sa determnine segmente de activitate false, fara impact strategic. Exista doua tipuri de metode de segmentare: 1. metode analitice 2. metode intuitive Metodele analitice Se bazeaza pe parcurgerea succesiva a unor etape, deducandu-se anumite concluzii privind posibilitatile de grupare a diferitelor activitati. Principalele etape in cazul unei metode analitice sunt: permite structurarea strategica corespunzatoare a firmei; asigura identificarea tipului de strategie corespunzator.

36

1.

Identificarea si enumerarea activitatilor elementare (tehnologii, produse, cumparatori etc.). Rezulta: microsegmentele si segmentele de piata.

2. 3.

Identificarea si cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare activitate elementara. Gruparea activitatilor elementare (segmentelor de piata) dupa asemanarea factorilor de succes. Rezulta: segmentele strategice de actiune.

4.

Analiza modului de impartire a resurselor si a savoir-fair-ului intre diferitele segmente strategice de actiune. Rezulta: bazele de activitate strategica.

1. Identificarea si enumerarea activitatilor elementare O activitate elementara se caracterizeaza prin 3 dimensiuni: - client - produs - tehnologie Deci, identificarea activitatilor elementare se face pe baza intrebarilor: - Ce tehnologii folosim? - Ce produse oferim cu acestea? - Carte sunt clientii acestora? Din combinatiile posibile: tehnologie produs client pot sa apara mai multe tipuri morfologice de intreprinderi: Intreprinderi cu: - putine tehnologii - multe produse - multi clienti Intreprinderi cu: - multe tehnologii - putine produse - multi clienti Intreprinderi cu: - multe tehnologii - multe produse - putini clienti

37

Intreprinderi cu: - o tehnologie - un produs - un grup de clienti

In acest caz exista asa zisa nisa strategica. Intreprinderi cu: - multe tehnologii - multe produse - multi clienti 2. Identificarea factorilor cheie de succes Se apreciaza ca principalii factori de succes se gasesc in domeniile: pret, profit, cost, diferentiere, satisfacerea nevoilor, forte concurentiale. Relatiile dintre acestea se pot prezenta grafic sub forma (figura 3.3): [2] Indiferent de domeniul evaluat, exista doua grupe de surse ale avantajului concurential: surse legate de cost; surse legate de diferentiere.

Pornind de la sursele avantajului concurential, pentru identificarea factorilor cheie de succes pot fi folosite trei metode: Analiza surselor de valoare pentru client; Analiza lantului vertical al valorii: conceptie - productie distributie; Analiza componentelor diferentierii si/sau ale costului.

1. Analiza surselor de valoare pentru cumparator Presupune identificarea acelor elemente care au valoare pentru cumparator, in mod constient sau inconstient. Cumparatorul poate sa fie asimilat cu: - consumatorul; - distribuitorul; - prescriptorul. Valoarea pentru cumparator se poate regasi in domeniul: - calitatii ofertei; - calitatii produsului;

38

- timpului de livrare; - pretului etc. Identificarea surselor de valoare poate fi obtinuta prin chestionarea pietei sau prin aprecierile expertilor, folosindu-se o intrebare de genul: Care sunt, in ordinea importantei primele 5 caracteristici ale ofertei care au valoare pentru dumneavoastra (cumparator)? 2. Analiza lantului vertical al valorii: conceptie productie distributie. Analiza lantului vertical se realizeaza in doua etape: Etapa 1 Se construieste filiera de productie a produsului (figura 3.4) Etapa 2 Se construieste filiera de productie detaliata a activitatilor firmei pentru produsul respectiv (figura 3.5) Pentru fiecare etapa se evalueaza sursele posibile de avantaj concurential si natura acestora: diferentiere, cost, resurse (umane, financiare) (tabel 3.2) 3. Analiza componentelor diferentierii si /sau ale costului Se apreciaza ca exista: doua surse majore de diferentiere si doua surse majore de rationalizare a costului. In cazul diferentierii avem: savoir-fair-ul tehnologic; savoir-fair-ul de marketing.

In cazul costului avem: costul unitar al factorilor de productie; randamentul de utilizare al factorilor de productie.

Observatii: 1. intre aceste surse generice exista o stransa interdependenta; 2. evaluarea depinde de capacitatea manageriala si modul de creare a valorii pentru client (figura 3.6); 3. evaluarea trebuie sa fie multidisciplinara. Deci, identificarea si evaluarea factorilor de succes presupune:

39

1. identificarea si retinerea (analizarea) de catre experti a surselor de valoare pentru clienti; 2. analizarea modului in care fiecare stadiu al lantului vertical poate sa creeze un avantaj concurential; 3. stabilirea originii acestor avantaje concurentiale. 3. Regruparea activitatilor elementare in segmente de activitate strategica (SAS) Regruparea se face in functie de omogenitatea (asemanarea) factorilor de succes. Observatii: 1. exista totdeauna un subiectivism in aprecierea omogenitatii factorilor cheie de succes; 2. in acest moment se poate spune ca se fundamenteaza o prima decizie a unei analize strategice; 3. se recomanda ca sa se analizeze si modul de repartizare al resurselor in cadrul aceluiasi segment de actiune strategica (este o posibilitate de verificare a corectitudinii evaluarilor). 4. Gruparea segmentelor strategice de activitate in baze strategice de actiune Identificarea bazelor de activitate strategica are in vedere impartirea (repartizarea) resurselor firmei, savoir-fair-ului, a efectelor de sinergie actuala si potentiala, intre diferitele segmente strategice de activitate. Observatie: Cheltuielile generale (costurile de structura) ale firmei nu se folosesc in aceasta fundamentare, altfel, toate segmentele ar forma aceeasi baza de activitate strategica, repartizandu-lise aceleasi costuri (costurile generale). Celelalte categorii de costuri comune se pot folosi in gruparea in baze de activitate strategica. Gruparea segmentelor strategice de activitate se realizeaza in mai multe etape. Intr-o prima etapa se stabilesc repartizarile intre segmentele strategice doua cate doua (tabelul 3.3). Repartizarea resurselor se refera la: reducerea costurilor; accesul la aceeasi tehnologie; accesul la mijloacele de marketing. marketingului; tehnologiilor; managementului.

Repartizarea savoir-fair-ului se analizeaza din punct de vedre al:

Repartizarea Altor resurse in principiu se refera la:

40

complementaritatea gamelor de productie; efectul de imagine; complementaritatea concurentiala;

Metode intuitive de segmentare Se bazeaza practic pe aceeasi succesiune de faze, numai ca evaluarile se fac mai rapid si mai formal. Deosebirile esentiale constau in: modul de efectuare al gruparilor; simplificarea realizarii fazelor.

Deci, in acest caz vor exista etapele: 1. Identificarea si evaluarea activitatilor elementare (segmentele de piata) 2. Gruparea in segmente strategice de activitate care se face prin evaluari succesive in sensul ca: se stabileste o structura de principiu; se modifica prin imbunatatiri succesive (iterative).

3. Gruparea in baze de activitate strategica care se face tot iterativ urmand aceleasi 3 mari probleme ale impartirii: resursele; savoir-fair-ul; alte legaturi.

Utilitatea segmentarii poate fi evidentiata din diverse puncte de vedere. Astfel: permite gasirea unor modalitati de actiune, iar factorii de succes permit identificarea unor criterii de evaluare; permite gasirea structurilor de activitate ale firmei, putandu-se face si comparatii intre ele; identificarea factorilor cheie de succes asigura stabilirea unor prioritati in analiza si actiune; se identifica conexiunile care pot sa apara (exista) intre diferitele activitati ale firmei; discutiile si evaluarile de grup identifica noi posibilitatti de actiune si/sau noi abordari manageriale la nivelul firmei.

41

3.2. Pozitionarea strategica Pozitionarea strategica inseamna stabilirea pozitiei firmei in raport cu anumite criterii, anumite situatii sau cu concurenta. Pozitionarea poate sa-si propuna evaluarea pozitiei firmei din mai multe puncte de vedere: in raport cu anumite criterii in care caz se pot evalua restrictiile si avantajele cu care se confrunta (se poate confrunta) firma; in raport cu o situatie apreciata normala (standard); in raport cu alte firme concurente (de obicei concurentul cel mai puternic).

3.2.1. Metode de pozitionare Pozitionarea poate fi facuta pe baza: unui criteriu a doua sau mai multe criterii

Cele mai uzitate sunt pozitionarile dupa doua criterii care pot sa fie: simple sau complexe. Exemplu: Pozitionarea dupa un criteriu (pretul) a unei firme poate fi reprezentata astfel (figura 3.8): FB, B, M, S, FS In acest caz se stabileste o scara de evaluare care in cazul nostru are 5 trepte: foarte rau, rau, normal, bine, foarte bine. In functie de raportul in care se situeaza fata de piata si/sau fata de un concurent se reprezinta pozitia firmei. Pozitionarea dupa un criteriu se foloseste cand se doreste stabilirea unui profil strategic, iar dupa doua sau mai multe criterii cand se urmareste realizarea unor tablouri strategice. Pozitionarea dupa criterii complexe (exemplu: atractiile mediului si atuurile firmei) se face evaluand si cuantificand pozitia ocupata dupa fiecare criteriu simplu si apoi fundamentand un indicator complex, de obicei pe principiile utilitatii globale. Exemplu: Evaluarea atractiilor mediului In primul rand atractia mediului se evalueaza prin oportunitati si amenintari (prin criteriile ce le definesc). In al doilea rand deoarece aceste criterii nu au aceeasi importanta in anumite conditii date, se ierarhizeaza. Pentru a se asigura o evaluare complexa se poate folosi un tabel de evaluare (tabel 3.5.): Pentru evaluarea firmei (uij) se pot folosi diverse sisteme:

42

acordarea de note (valori) numai pozitive bun 2 foarte bun 3 excelent 4

Exemplu: slab 1

acordarea de note (valori) pozitive si negative slab -1 bine 0 foarte bine +1 excelent +2

Exemplu: foarte slab -2

Indiferent de sistemul de notare, o etapa esentiala in acest caz o reprezinta stabilirea scarilor de evaluare in cadrul tabelului de pozitionare (stabilirea cadranelor de pozitionare figura 3.11). Se observa ca in cazul acestui tabel, forma foarte favorabila este in pozitia Excelenta-Mari. Observatie: Cuantificarile se bazeaza pe evaluarile calitative care sunt cel mai greu de realizat. De obicei se realizeaza de catre experti in mod iterativ (vezi metoda Delphi). 3.2.2. Pozitionarea pe baza tablourilor strategice Tablourile strategice pot sa fie: a) mecanice (simple) cand se realizeaza pe baza a doua criterii simple (figura 3.12) Exemplu: rata de crestere a pietei; partea de piata detinuta

b) organice cand se folosesc criterii complexe, dintre care cel putin unul caracterizeaza si evolutia firmei in timp (figura 3.13). Exemplu: pozitia competitiva a firmei (atuurile); maturitatea firmei (pozitia pe curba de viata).

43

Avantajele utilizarii tablourilor strategice Avantajele, din punct de vedere al analizei strategice, a pozitionarilor pe baza tablourilor strategice pot sa fie evaluate din diverse puncte de vedere. Astfel: 1. Tablourile strategice pot sa asigure informatii cu privire la strategiile posibil de utilizat. In cazul tablourilor de pozitionare mecanica unde reprezentativ este tabloul Boston Consulting (figura 3.14): 2. Tablourile strategice asigura identificarea legaturilor intre situatia strategica si situatia financiara a firmei. In cazul unei pozitionari mecanice (simple) vor exista urmatoarele fluxuri (figura 3.16): Se observa ca pot fi identificate patru pozitii: Pozitia 1 nevoile de investitii sunt foarte mari; riscurile sunt foarte mari; rentabilitatea este redusa. nevoile de investitii sunt inca mari; obtinerea de lichiditati financiare incepe, dar nu este prea puternica. rentabilitate foarte buna; lichiditati bogate; poate sa sustina celelalte pozitii. rentabilitatea este in reducere; lichiditatile sunt in descrestere. Group, putem identifica urmatoarele posibilitati de actiune

Pozitia 2

Pozitia 3

Pozitia 4

In cazul unei pozitionari organice (figura 3.17) se observa ca exista 4 cadrane, caracterizate prin anumite trasaturi specifice in functie de care se pot decide anumite actiuni strategice. 3. Tablourile strategice permit gestiunea portofoliului de activitati al firmei. Astfel: a) se poate evalua o situatie existenta (figura 3.18 si figura 3.19)

44

In figura 3.18 exista o firma care are un portofoliu tanar si competitiv, dar care are posibilitati reduse de lichiditati, in timp ce in figura 3.19. exista o firma cu un portofoliu generator de lichiditati, dar imbatranit (in stagnare). b) se pot identifica solutii de actiune care urmeaza a fi evaluate. Astfel, in cazul unui portofoliu tanar se pot avea in vedere: - renuntarea la anumite activitati - achizitionarea unei activitati lichide, care sa sustina activitatile tinere (figura 3.20). 4. Tablourile strategice asigura evaluarea alocarii eforturilor manageriale in sensul: conceperii de noi produse (figura 3.21); achizitii de afaceri (figura 3.22); vanzari de afaceri; gasirea de surse de finantare (figura 3.23).

3.3. Profilul strategic Stabilirea profilului strategic consta in construirea unei diagrame prin care sa se vizualizeze profilul firmei: la un moment dat, si de dorit, in raport cu concurentul, cel mai puternic. Se realizeaza prin pozitionarea firmei dupa mai multe criterii simple (factori), grupate dupa anumite caracteristici (omogenitate, apartenenta etc.). Exemplu: Factori economici: inflatia, nivelul salariilor, cursul de schimb, pretul de cumparare. Factori tehnici: randament, amortizare etc. Pozitionarea se poate face folosind o scara de tipul: foarte favorabil + + favorabil + neutru N nefavorabil - foarte nefavorabil - -

Observatii: 1. Deoarece nu toti factorii au aceeasi importanta, se recomanda folosirea unor coeficienti de corectie cand se realizeaza un profil pe grupe de factori.

45

2. Factorii nereactionand la fel si mai ales nefiind determinati de aceleasi cauze se recomanda sa se foloseasca baze de comparatii diferite. Din acest punct de vedere factorii se pot grupa in: factori globali ai pietei in care baza de comparatie poate sa fie nevoia de investitie factori care afecteaza firma si concurenta in mod diferit , in care caz se recomanda ca baza de comparatie concurentul cel mai puternic. 3.4. Matrici de analiza ale portofoliului firmei Aceste instrumente au fost create pentru a permite o analiza globala si simultana a ansamblului portofoliilor activitatilor unei intreprinderi. Ele au fost concepute la inceput pentru intreprinderile mari care posedau mai multe domenii de activitate strategica. Au in comun faptul ca vizeaza o reprezentare sintetica si grafica a portofoliilor intreprinderilor diversificate. Aceste instrumente utilizeaza doua dimensiuni prin raportarea la care toate domeniile de activitate strategice vor fi caracterizate. O dimensiune sintetizeaza diagnosticul intern, adica avantajele intreprinderii, pe cand cealalta sintetizeaza rezultatele analizei externe, adica atractiile pietei (vezi figura 3.24, figura 3.25). Instrumentele, si axele pentru construirea matricilor difera, dar abordarea ramane identica (tabelul 3.6). Toate metodele de evaluare, chiar daca uneori le sunt atasate numele unor intreprinderi (General Electric, Shell etc), au fost puse la punct de catre cabinete de consultanta ale caror obiective clare sunt: sa fie normative mai mult decat descriptive; sa se diferentieze unele in raport cu celelalte; sa dea instrumente de observatie si de inovare corespunzatoare.

3.4.1. Matricea BOSTON CONSULTING GROUP Modelul BCG are la baza fenomenul curbei de experienta, motiv pentru care mai este denumit si modelul curbei de experienta. Observarea empirica a evolutiei descrescatoare a costurilor produselor din domeniul industrial a dat nastere conceptului de dreapta (sau curba) a experientei . Boston Consulting Group a verificat la finele anilor saizeci, pe un numar foarte mare de produse diferite, o relatie statistica intre costul unitar al produselor si experienta masurata prin productia cumulata. Aceste rezultate au avut o mare importanta asupra strategiei intreprinderilor.

46

A. Notiunea de curba de experienta si implicatiile sale strategice Legea experientei stipuleaza: costul unitar al valorii adaugate al unui produs omogen, masurat in unitati monetare constante, scade cu un procentaj fix si previzibil de fiecare data cand productia cumulata se dubleaza. Mai exact, cu cat o intreprindere a fabricat mai multe produse, cu atat costurile vor fi mai competitive. Numeroase studii realizate de specialistii de la B.C.G. au pus in evidenta ca acest procent de ucenicie (experienta) se situeaza, in general, intre 15 40%, valorile cele mai frecvente fiind intre 20-25%. Grafic, determinarea procentului de experienta se obtine prin trasarea curbei de experienta. Pe abscisa se ia (in coordonate logaritmice) productia cumulata a segmentului considerat, pe o perioada de timp cat mai lunga posibil, iar pe ordonata (in coordonate lineare), costul de productie in moneda constanta (tinand cont de inflatie). Cel mai adesea, curba care rezulta este o dreapta a carei panta () va indica procentul de reducere a costului (sau procentul de invatare) in functie de productia cumulata, conform figurii 3.26. La fiecare dublare a cantitatii produse, costul unitar scade cu 30% pentru produsul A si cu 20% pentru produsul B. Vom spune ca produsul A poseda o panta a experientei de 70%, in timp ce produsul B are o panta de 80%. Reprezentarea grafica da o curba descrescatoare (figura 3.27) care devine o dreapta daca se foloseste o scara logaritmica. Mentionam ca aceasta scadere a costului de productie unitar nu se realizeaza numai ca efect al fenomenului de invatare care sta la baza curbei de experienta, ci si al actiunii cumulate a altor factori cum ar fi: gradul de dotare tehnica, de specializare a productiei si a muncii, efectul fenomenului de scara (reducerea costurilor fixe pe unitate de produs) etc. Toti acesti factori, prin actiunea lor cumulata, asigura manifestarea fenomenului de experienta. Analiza curbei de experienta permite desprinderea unor implicatii strategice importante, una de mare importanta fiind aceea ca o firma aflata in concurenta cu alte firme pe un segment de activitate strategica definit, are un avantaj cu atat mai mare cu cat se afla mai bine plasata pe curba de experienta. De exemplu, in figura 3.28 se prezinta curba de experienta pentru fabricarea masinii electrice de ras. [48, 49]

47

Se observa ca firma A este cea mai bine plasata pe curba de experienta si obtine un avantaj strategic substantial sub raportul unui cost de productie mai redus, fata de firmele B si C, care, avand volume de productie mai mici, nu pot beneficia in aceeasi masura de efectul fenomenului de experienta, avand costuri de productie mai mari. De fapt, tinand cont de pretul de vanzare al pietei, se observa ca firma C inregistreaza pierderi, situatia ramanerii in sector fiind incerta, firma B are o pozitie medie, ea poate sa incerce imbunatatirea situatiei sale prin marirea volumului de productie, castigand in acest fel experienta. Rezulta ca, o firma va fi intotdeauna interesata (si, mai cu seama in cazul noilor produse) sa achizitioneze partea de piata cea mai importanta posibila, fapt ce-i va permite acumularea experientei si ii va conferi un avantaj de cost asupra concurentilor sai. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui sa practice initial un pret de vanzare care anticipeaza scaderea costului de productie, va inregistra o perioada de timp pierderi, dar va obtine o penetrare mai rapida a pietei, o acumulare mai puternica a experientei, inlaturand concurentii potentiali care doresc sa intre pe piata. Ulterior, dupa ce a dobandit o experienta puternica, dificil de ajuns din urma, va fi suficienta conservarea avantajului obtinut, practicand o politica de reducere a pretului de vanzare, care sa corespunda costului de productie, conform graficului din figura 3.29. B. Fenomenul de experienta si strategiile de pret Avand in vedere fenomenul de experienta, cinci mari tipuri de strategii de pret pot fi formulate, plecand de la pozitia concurentiala a firmei si intensitatea concurentei in domeniul respectiv de activitate, si anume: 1. Strategia de penetrare; 2. Strategia de dominare; 3. Strategia umbrela; 4. Strategia de recuperare; 5. Strategia de abandon.

1. Strategia de penetrare Pentru a impune un produs nou pe piata si pentru o crestere rapida a volumului desfacerilor, beneficiind in acest fel de efectele fenomenului de experienta, firma poate sa accepte intr-o prima faza inregistrarea unor pierderi.

48

Un pret de lansare suficient de redus, competitiv in toate cazurile cu cele ale produselor existente va determina o crestere foarte rapida a vanzarilor si acumularea intr-un timp foarte scurt a unei experiente importante.

2. Strategia de dominare Aceasta strategie, care nu poate fi urmata decat de una dintre firmele dominante ale sectorului, consta in reducerea pretului de vanzare in acelasi ritm cu cel de scadere a costului. Firma care urmeaza o asemenea strategie va prelua ofensiva in cadrul sectorului si va impune pretul pe piata la nivelul ansamblului concurentilor. Prin adoptarea unei asemenea strategii se maresc barierele de intrare in sector a unor noi firme si, in acelasi timp, se elimina cei mai slabi concurenti. O asemenea strategie a fost adoptata de-a lungul mai multor ani de Taxas Instruments in domeniul componentelor electronice si mai este inca practicata de firmele Sony si Matsushita in domeniul produselor electronice. 3. Strategia umbrelei Fata de strategia anterioara, aceasta strategie de pret implica mentinerea pretului initial o anumita perioada de timp, ceea ce va permite obtinerea unor profituri mai ridicate, apoi reducerea acestuia, formand ceea ce se numeste in literatura de specialitate umbrela pretului, conform figurii 3.32. Aceasta strategie de pret permite firmei o rentabilizare rapida, o recuperare rapida a investitiilor initiale efectuate, dar ea nu poate fi aplicata in cazul unor segmente strategice puternic concurentiale, in care se inregistreaza o lupta a preturilor. Sosirea unor noi concurenti atrasi de rentabilitatea ridicata a sectorului sau ofensiva altor firme in tendinta de crestere a partii de piata detinute, vor determina o ajustare viitoare a pretului la costurile de productie, asa cum reiese si din figura 3.31. 4. Strategia de recuperare O asemenea strategie permite unei firme, a carei pozitie concurentiala este defavorabila, cresterea partii sale de piata si sa ajunga din urma liderul. Pentru castigarea unei parti din piata, firma va trebui sa practice o perioada de timp, un nivel de pret inferior concurentei si adesea inferior costurilor de productie, asa cum rezulta si din figura 3.32. Firma Renault-Vehicules Industries, la inceputul anilor 80, in dorinta maririi partii de piata, a adoptat aceasta strategie, strategie care s-a concretizat prin pierderi serioase pentru firma reusind insa sa imbunatateasca penetrarea sa pe pietele europene. 49

5. Strategia de abandon Aceasta strategie este urmata de firmele care, constatand ca nu reusesc sa detina o pozitie concurentiala favorabila, decid a se retrage progresiv de pe piata, in conditiile obtinerii unor profituri maxim posibile, conform figurii 3.3 Aceste strategii depind de pozitia fiecarei firme (dominanta sau dominata) si de stadiul ciclului de viata al domeniului de activitate. O evolutie clasica a strategiilor de pret, in functie de ciclul de viata al activitatii (produsului) este reprezentata in figura 3.34. In faza de demaraj (A), firma trebuie sa impuna produsul sau fata de produsele existente pe piata printr-o politica de preturi mai scazute, inregistrand pierderi. In faza de maturitate (B), firma va mentine constant pretul de vanzare, in conditiile reducerii costurilor, obtinand profituri care vor compensa pierderile din faza precedenta. Dar, intrarea pe piata a unor noi concurenti sau dorinta firmei de mentinere a suprematiei sale va determina o reducere semnificativa a pretului. In faza de maturitate (C) se constata o stabilitate a concurentei, evolutia pretului urmeaza evolutia costului de productie, pentru ca in faza de declin (D), printr-o strategie de abandon, sa se caute obtinerea nivelului maxim de profit posibil. B. Matricea elaborata de Boston Consulting Group Matricea BCG pozitioneaza segmentele de activitate strategica in functie de situatia lor prin prisma a doua dimensiuni: cota de piata relativa, pe de o parte si rata de crestere a pietei, pe de alta parte. - Cota de piata relativa informeaza asupra pozitiei concurentiale a fiecarui domeniu de activitate strategic al intreprinderii. Ea se calculeaza raportand cota de piata a intreprinderii la cota de piata a ansamblului concurentilor, a concurentilor principali sau chiar numai a concurentului principal. In practica, numarul concurentilor luati in considerare trebuie, inainte de toate, sa depinda de distributia cotelor de piata. Cota de piata relativa este preferata cotei de piata in valoare absoluta pentru ca ea lamureste asupra adevaratei pozitii concurentiale a intreprinderii, masurata in cote de piata. Semnificatia cotei de piata in valoare absoluta depinde de structura pietei. O intreprindere poate fi lider cu 4% pe o piata foarte atomizata si, cu aceeasi cota de piata, poate sa aiba o pozitie putin semnificativa pe o piata concentrata. Exemplele de calcul a cotei de piata relativa din figura 3.35

50

arata in acelasi timp atat influenta structurii sectorului, cat si diversele posibilitati de calcul a cotei de piata relative luand ca punct de referinta ansamblul concurentilor, concurentii principali sau chiar numai concurentul principal. Cota relativa de piata informeaza de asemenea asupra structurii costurilor domeniului de activitate strategic si asupra lichiditatilor degajate de catre acesta. Liderul este in general cel care realizeaza marjele unitare cele mai importante din sector. Costurile sale sunt mai scazute datorita avantajelor legate de economiile de scara si de efectele experientei. Liderul este cel care in acelasi timp beneficiaza cel mai mult de efectele productiei de serie si se situeaza mai bine pe curba experientei. Comparand aici cota de piata si volumul cumulat al productiei, liderul va fi cosiderat ca avand mai multa experienta. In plus, pretul de piata permite, in general, intreprinderii avand pozitia concurentiala cea mai nefavorabila sa supravietuiasca desi are costuri mult superioare costului practicat de lider. In consecinta, cota de piata relativa este un indicator de importanta al lichiditatilor degajate de catre domeniul de activitate strategic. - Rata de crestere a pietei este considerata ca un indicator de atractie a acesteia. Ea informeaza asupra nevoilor de lichiditati care vor fi solicitate de catre domeniul de activitate strategic. Intr-adevar, rata de crestere anuala a pietei influenteaza direct rata de crestere a investitiilor necesare pentru mentinerea si dezvoltarea unei pozitii concurentiale cucerite. Cu cat rata de crestere va fi mai puternica, cu atat nevoile de finantare a activelor imobilizate si, de asemenea a ciclului de exploatare, vor fi mai ridicate. Din contra, o piata stabila nu implica decat putine reguli de finantare noi si daca ea este in descrestere, chiar sunt avute in vedere vanzari de active. Matricea BCG pozitioneaza deci domeniile de activitate strategice in patru mari pozitii (vezi figura 3.36), limitele retinute in general fiind 10% pentru rata de crestere a pietei, sau rata de crestere medie a activitatilor intreprinderii, si valoarea pivot 1 pentru cota de piata relativa: "Vaci de lapte" sunt domenii de activitate strategice unde cresterea este redusa, nevoile de finantare sunt, deci, limitate; in schimb, pozitia de lider face din aceste activitati surse de degajare de lichiditati importante. "Vedete" reprezinta domenii care creeaza resurse financiare importante care permit finantarea nevoilor generate de crestere a pietei. Aceste domenii de activitate strategice sunt echilibrate, sau excedentare in lichiditati. Ele constituie partea dinamica a portofoliului activitatilor. "Vedetele" se situeaza in faza de crestere si vor deveni "vaci de lapte". Ele contribuie la crestere si se autofinanteaza intr-o mare masura. 51

"Povara" sunt domenii de activitate strategice imbatranite pentru care intreprinderea n-a stiut sa se impuna in ceea ce priveste cota de piata. Ele se caracterizeaza printr-o dubla absenta de nevoi si de degajari de lichiditati. Ele nu aduc intreprinderii nici crestere, nici marja.

"Dilema" sunt domenii de activitate strategica cu puternica rata de crestere, dar pentru care intreprinderea n-a reusit inca sa cucereasca pozitii concurentiale dominante. Aceste domenii de activitate strategica necesita resurse financiare pentru a-si asigura dezvoltarea. Ele contribuie la cresterea intreprinderii si necesita lichiditati. Termenul de dilema face referire la alegerea strategica care se impune intreprinderii: fie sa investeasca pentru ca domeniul de activitate strategic sa devina o vedeta, fie sa opreasca investitiile. Daca intreprinderea refuza sa aleaga, dilemele vor deveni poveri.

Pe plan financiar, portofoliul trebuie sa se echilibreze la nivel global, domeniile de activitate strategica fiind in situatii complementare. Putem sa reprezentam circuitul de finantare al matricii BCG precizand ca "vacile de lapte" trebuie sa finanteze dezvoltarea "dilemelor" si transformarea lor in "vedete". Vedetele vor deveni "vaci de lapte", iar aceste "vaci de lapte" trebuind pe viitor sa ajunga "poveri". Este necesar sa se evite concentrarea activitatii intr-o singura zona. O concentrare puternica in zona vacii de lapte este semnul unui slab potential de crestere pe termen lung, chiar daca pe termen scurt aceasta pozitie asigura o puternica rentabilitate. Fiecarei situatii, in matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii generice(vezi figura 3.37). Pentru "vacile de lapte", strategia de rentabilizare, adica sa se mentina fara sa investeasca, este in general preferabila. Pentru "vedete", o strategie de consolidare (intarire sau de mentinere a pozitiilor castigate) constand in a investi in ritmul pietei, este cea mai indicata. Pentru "dileme" alternativele strategice sunt fie investitiile care trebuie sa permita sa evolueze domeniul de activitate strategica spre "vedete", fie renuntarea, daca intreprinderea considera ca nu dispune de resursele necesare, fie segmentarea care consta in focalizarea asupra unui sector de piata si cucerirea pe acesta a unei pozitii concurentiale credibile. Pentru "poveri" alegerea este impartita intre retragerea investitiilor si mentinerea fara investiti daca domeniul de activitate strategica este util, de exemplu pentru imaginea intreprinderii. Matricea BCG, a fost in timp sau in perioade diferite foarte utilizata si foarte criticata. Utilizarea sa de catre numerosi consultanti si de catre intreprinderi de toate dimensiunile se bazeaza pe mai multe motive: 52

excelenta integrare a aspectelor strategice (dezvoltare, investire, retragerea investitiilor) si financiare (finantarea inalta sau scazuta a bilantului); caracterul vizual si sintetic care permite reprezentarea simultana a unor activitati foarte numeroase in cazul unui portofoliu al intreprinderii foarte diversificat; caracterul pedagogic care da conducatorului o grila de analiza comprehensibila a alegerilor sale majore. Reversul medaliei este constituit de criticile care prezinta o evidenta pertinenta, mai

multe aspecte fiind scoase aici in evidenta: manipularile pe care matricea le permite, mai ales schimband piata de referinta, avand ca efect modificarea cotei de piata relativa si deci si pozitia din matrice; reducerea abuziva a problemelor strategice ale intreprinderilor la doua dimensiuni, acestea fiind masurate prin indicatori strict cantitativi; utilizarea ca instrument de justificare aposteriori a deciziilor deja luate; referirea exclusiva la piete unde fenomenul experientei este verificat si ignorarea situatiilor unde concurenta nu se face prin costuri, ci prin calitate, serviciu sau inovatie tehnologica; anacronismul instrumentului. Matricile BCG au fost concepute la finele anilor de crestere puternica, la sfarsitul "Celor treizeci de ani gloriosi", inainte de 1970. Pentru a se dezvolta in aceasta epoca pentru a lansa noi SAS-uri, intreprinderile trebuiau sa investeasca. Ori, capitalurile, pe piete, erau foarte cerute de catre investitori. Previziunea consta, in aceste conditii, in sugestia de a avea numeroase SAS-uri in "vaci cu lapte", de natura sa autofinanteze investitiile. Dar, dupa schimbarile de conjunctura, dupa primul soc petrolier, aceasta sugestie nu mai era de actualitate. Intr-adevar, proiectele de investitii deveneau mai putin numeroase, deci costul capitalului scadea. Era mult mai rezonabil sa imprumuti banii care abundau pe piete (petrodolari) si sa profiti de efectul de levier, decat sa cresti rentabilitatea. Totusi matricea BCG are inca anumite atuuri, daca se au in vedere tipurile de industrii pe care le evidentiaza: fragmentat (in dilema), specializat (in vedeta), de volum (in vaci cu lapte), impas concurential (in povara).

53

Astfel, oricare ar fi tipul de sector concurential (fragmentat, specializare, volum, impas), o intreprindere are, teoretic, de ales intre 3 comportamente strategice. Acestea sunt: 1. Respectarea regulilor jocului mai bine decat concurentii. Sectoarele de volum si de specializare sunt in mod particular propice acestui comportament, pentru ca avantajul obtinut este stabil. 2. Schimbarea regulilor jocului fara a transforma natura sistemului. Aceasta este o strategie de modificare a status-quo-ului sfidand leaderul. O asemenea strategie este relativ usoara in sectoarele fragmentate, unde ciclurile de viata ale produselor sunt scurte, iar avantajul dezvoltat este fragil. In industriile de volum sau de specializare, pentru a contra-ataca cu succes leaderul, este necesara stapanirea de noi baze de experienta sau schimbarea valorii percepute de clienti. De exemplu, in industria ceasurilor care era un sector concurential de specializare, firma Swatch a urmat aceasta strategie: modificand valoarea perceputa a produsului si creand ceasul ca obiect de moda si de sport. Swatch a fondat in acelasi timp un avantaj de cost pe noi baze: automatizarea productiei, gratie unui sistem de capace din plastic si reducerii numarului de piese. 3. Transformarea naturii sistemului. Aceasta strategie implica schimbarea regulilor jocului pentru a face sa evolueze activitatea spre un sector concurential mai favorabil. Aceste strategii sunt utilizate atunci cand regulile jocului concurential nu-i permit firmei sa fie competitiva si atunci cand o intreprindere are forte speciale. In sectoarele aflate in impas concurential, strategia de transformare ar parea ideala. Transformarea se bazeaza pe o inovatie radicala a produsului si/sau a procedeului, care in general, nu intereseaza decat anumite segmente. De exemplu, ambalajul de sticla pentru bauturi este tipic pentru o industrie in impas concurential. BSN a transformat o parte din sistem punand la punct ambalajele de sticla usoara pentru bere si bauturi racoritoare, ridicand astfel, gratie acestei inovatii tehnologice, noi bariere. In sectoarele fragmentate, strategiile de transformare cauta sa creeze avantaje durabile si protejate in scopul convertirii sistemului in specializare sau in volum. Strategiile de transformare necesita un dublu demers: - anticiparea evolutiilor naturale, cum ar fi cererea, tehnologia, comportamentele consumatorilor; - introducerea uneia sau mai multor inovatii (aceste inovatii pot fi utilizate pentru accelerarea evolutiilor anticipate sau, din contra, pentru oprirea lor).

54

Acest model permite reperarea tipurilor de sisteme concurentiale in care este angajata intreprinderea (mediile diverselor sale domenii de activitate strategica) si mai buna intelegere a regulilor jocului. Aceasta tipologie permite, de asemenea, evolutia surselor de diferentiere si dinamica costurilor, in vederea anticiparii trecerii de la un sistem la altul. Dupa P.A. Buiges [23], evolutia unui sector concurential urmeaza ciclul: fragmentat, specializare, volum, apoi impas. Dar ipoteza conform careia orice sistem concurential ar trece prin aceste 4 faze, n-a fost verificata inca. Dimpotriva, X. Gilbert si P. Strebel [15] arata ca o industrie trece prin alternanta fazelor de inovatie cu cele de standardizare si ca vechile industrii gasesc surse de intinerire. 3.4.2. Matricea Mc Kinsey Numita in egala masura si matricea sau grila General Electric, acest instrument de analiza multicriteriala se bazeaza pe reprezentarea domeniilor de activitate strategica in functie de doua dimensiuni, atractia pietei pe termen mediu (diagnostic extern) si forta competitiva sau pozitia concurentiala (diagnostic intern). Construirea matricei Mc Kinsey presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. definirea criteriilor de evaluare a atractiilor pietei si ale fortei competitive; 2. ponderarea criteriilor atractiilor pietei si fortei competitive , totalul ponderarilor fiecarei dimensiuni fiind egal cu 1; 3. evaluarea fiecarui domeniu de activitate strategica prin raportarea la criterii, pe o scala de la 1 (atractie sau forta competitiva scazuta) la 5 (atractie sau forta competitiva puternica); 4. calcularea unei valori ponderate a atractiei si a fortei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategica; 5. localizarea fiecarui domeniu de activitate strategica pe grila Mc Kinsey; suprafata cercurilor este proportionala cifrei de afaceri realizata, iar unghiul din interiorul acestora vizualizeaza cota parte din piata; 6. pozitionarea strategica in functie de situatia fiecarui domeniu de activitate strategic in matrice. Metoda poate fi ilustrata prin exemplul care urmeaza. Tabelul 3.10 prezinta, cu titlu de exemplu, calculul "scorurilor" pentru trei domenii de activitate strategica, criteriile atractiilor

55

sectorului si ale fortei competitive nefiind decat indicative. Este de la sine inteles ca aceste criterii variaza de la o intreprindere la alta si ca ele trebuie sa fie definite de catre persoane din interior sau din exterior dar care sa cunoasca bine caracteristicile concurentiale ale sectoarelor. Axele matricei Mc Kinsey disting trei niveluri: slab, mediu, ridicat ale atractiilor sectorului si ale fortei competitive; cele trei domenii de activitate strategica apartin unuia dintre cele noua cazuri astfel definite. Talia cercurilor este proportionala cu cifra de afaceri realizata de catre domeniul de activitate strategic. Unghiul intern din cerc vizualizeaza cota de piata (figura 3.38). In functie de localizarea domeniilor de activitate strategica in cele noua cazuri ale matricei, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 3.39): - zona A corespunzatoare segmentelor atractive sau a intreprinderilor care poseda atuuri; este o zona interesanta din punct de vedere strategic; renteaza sa se investeasca aici; - zona B regrupeaza segmente de interes mediu unde strategiile vor consta in retragerea sau abandonarea investitiilor; - zona C indica segmentele unde atractivitatea si competitivitatea sunt fie medii, fie slabe; este vorba de activitati putin interesante pentru care strategiile de retragere a investitiilor se vor impune. Mai exact, strategiile generice corespunzatoare fiecareia dintre cele noua situatii ale matricei Mc Kinsey sunt reprezentate in tabelul 3.11. Avantajele matricei Mc Kinsey: permite sa fie integrate in analiza criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fara a se focaliza in mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de piata sau rata de crestere. Putem, desigur, sa o gasim ca metoda cea mai complexa de pus in aplicare, mai ales atunci cand e vorba de definirea criteriilor si de ponderarea lor. Subiectivitatea ponderarii si a notatiei pot fi de asemenea criticate, fara a recunoaste ca, in materie de strategie, cea mai potrivita este o subiectivitate bazata pe eforturi de analiza in comun, decat o alegere personala nepotrivita. 3.4.3. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.) Cabinetul de consultanta Arthur D. Little propune o matrice de analiza a portofoliului activitatilor care se bazeaza pe doua dimensiuni: pozitia concurentiala (atuurile intreprinderii ) si maturitatea sectorului (atractiile sectorului). - Pozitia concurentiala este apreciata pornind de la puterea intreprinderii raportata la factorii cheie ai succesului in domeniile de activitate strategica. Specialistul H. De Bodinat [19], pe

56

atunci consultant la A.D.L. propunea o lista neexhaustiva a principalilor factori ai pozitiei concurentiale, plecand de la principiul ca fiecare intreprindere mai intai achizitioneaza resurse, apoi le transforma la un anumit cost dat si, in sfarsit, comercializeaza produsele obtinute (tabel 3.12). Aceste trei operatii constituie trei niveluri de pe urma carora intreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje in raport cu concurentii sai. Importanta relativa a celor trei niveluri si, in interiorul fiecaruia, a diferitilor factori, este, eventual, variabila de la un sector la altul dar pastreaza o buna omogenitate daca aducem analiza la nivelul aceluiasi sector. Suma avantajelor si a dezavantajelor permite intreprinderii sa cunoasca mai bine propria situatie si sa identifice posibilitatile sale de manevra strategica. Plecand de la acesti factori si utilizand o metoda de ponderare si de notare apropiata de cea prezentata in tabelul 3.10 (matricea Mc Kinsey), pozitia intreprinderii va fi calificata ca dominanta, puternica, favorabila, nefavorabila, marginala, potrivit importantei fortelor intreprinderii in raport cu concurentii sai (tabel 3.13). - Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atractiilor unui sector, potentialul sau. Conceptul de maturitate a sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de viata al produsului. Daca vom considera ca un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecareia dintre ele ii corespund anumiti indicatori (tabelul 3.14). Matricea diferentiaza 4 niveluri de maturitate (faze ale ciclului de viata) cu caracteristicile specifice: Demarajul ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o noua tehnologie) care creeaza cererea sau substituie un produs existent; Cresterea piata este reala si se dezvolta rapid, fapt ce impune cercetarea asupra cresterii productiei si realizarii distributiei; Maturitatea pozitiile sunt stabile si castigul unui competitor se realizeaza in detrimentul altuia; Imbatranirea (declinul) pe piata raman doar cateva firme puternice care se infrunta direct. Identificarea fiecarui domeniu de activitate strategica in termeni de pozitie concurentiala si de maturitate a sectorului, permite situarea sa pe matricea A.D.L. Aceasta prezentare prezinta un triplu interes.

57

1. Matricea A.D.L. permite, de la inceput, precizarea strategiilor asociate generic fiecarei situatii, distingand trei mari orientari: dezvoltarea naturala, dezvoltarea selectiva si abandonul (figura 3.40). Dezvoltarea naturala presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru

continuarea dezvoltarii si corespunde activitatilor in care firma are o pozitie concurentiala buna, dar integreaza si activitati de viitor (in demaraj). Dezvoltarea selectiva se recomanda pentru activitatile a caror pozitie concurentiala

este medie, obiectivul urmarit fiind o mai buna pozitionare pe piata a acestora si, in final, o mai buna rentabilitate a lor. Abandonul este preferabil pentru activitatile cu randamente scazute si in situatia in care pozitia concurentiala este slaba. 2. Matricea A.D.L. ajuta la stabilirea unei legaturi logice intre situatia strategica si cea financiara si la identificarea a patru cazuri susceptibile de a elucida luarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (figura 3.41).

3. Matricea A.D.L. furnizeaza o caracterizare sintetica a unui portofoliu de activitati. Portofoliul 1 este tanar si competitiv; se caracterizeaza prin activitati in crestere si o rentabilitate excelenta datorita bunei pozitii concurentiale a domeniilor. Putem crede ca se autofinanteaza, chiar daca activitatile mature lipsesc in acest moment. Portofoliul 2 este matur si competitiv; el determina o rentabilitate puternica, excedente de lichiditati, dar nu are perspective de dezvoltare. Portofoliul 3 cuprinde mai multe domenii de activitate strategica in situatii delicate si ne putem intreba asupra oportunitatii de a retrage investitiile din activitati in situatii nefavorabile pentru a da mai multa putere domeniilor de activitate strategice in pozitii favorabile. 4. Modelul ADL permite precizarea naturii si intensitatii strategice de urmat in functie de pozitionarea activitatilor. Pozitia concurentiala dicteaza intensitatea si intinderea efortului ce trebuie facut. O pozitie dominanta necesita o strategie intensa pe toate segmentele pietei in timp ce strategia unei activitati cu o pozitie concurentiala slaba nu va cuprinde decat un numar limitat de segmente de marketing (nise). 58

Stadiul de maturitate indica, la randul lui, natura si obiectul principal al strategiei de aplicat, asa cum reiese din tabelul 3.15. Fiecare metoda, in anumite situatii, poate sa-si valorifice mai bine avantajele si sa diminueze limitele pe care le are. Aceasta inseamna ca in functie de caracteristicile mediului analizat se va opta pentru folosirea unei metode sau a alteia. 3.5. Diagnosticarea evolutiilor viitoare In cazul unei analize strategice, diagnosticarea situatiei existente este numai un punct de plecare, pentru diagnosticarea evolutiilor viitoare pe baza careia sa se poata decide care sunt actiunile cele mai eficace si eficiente pentru realizarea obiectivelor. Deci, evaluarea evolutiilor viitoare este necesara din cel putin doua cauze: al definirii obiectivelor ce se urmaresc; al alegerii mijloacelor de actiune.

Pentru aprecierea evolutiilor viitoare in cazul unei analize strategice, metodele clasice de previziune: extrapolarea, metodele econometrice, respectiv metodele intuitive nu permit obtinerea de efecte pozitive intotdeauna si aceasta din mai multe cauze: evolutia fenomenelor este interdependenta intre ele, aspect ce poate fi surprins foarte greu in cazul acestor metode; evolutia fenomenelor este rezultatul unor cauze foarte diverse care de asemenea pot fi greu surprinse si evaluate. Rezulta ca evolutia viitoare poate fi apreciata corect si eficient numai pe baza unor sisteme de ipoteze ce caracterizeaza evolutia viitorului, coerente intre ele astfel incat sa se surpinda o evolutie de ansamblu a mediului. O asemenea abordare se bazeaza pe folosirea metodei scenariilor. 3.5.1. Metoda scenariilor Un scenariu poate fi definit prin doua elemente esentiale: prin crearea unei imagini finale a ceea ce se doreste a se realiza conform anumitor factori de influenta prin descrierea modalitatilor de actiune pentru a se atinge imaginea finala, pornind de la o situatie existenta.

59

Deoarece orice scenariu are un puternic caracter intuitiv, bazandu-se pe coerenta diferitelor fenomene, in cazul metodei scenariilor se lucreaza cu 3 scenarii (figura 3.44): un scenariu tendinta care se apreciaza ca ar avea cea mai mare probabilitate; un scenariu pesimist care se apreciaza ca se poate regasi in situatiile cele mai putin favorabile; un scenariu optimist care se apreciaza ca se poate regasi in situatiile cele mai favorabile. 3.5.1.1. Identificarea si evaluarea variabilelor Intr-o analiza strategica nu se retin decat variabilele care se apreciaza ca au un rol determinant si pentru aceasta este necesara o analiza structurala care presupune: recensamantul variabilelor; identificarea si evaluarea legaturilor dintre variabile; cercetarea variabilelor cheie (cu rol determinant).

Recensamantul variabilelor Se pun in evidenta toate variabilele indiferent de rolul acestora. Pentru identificare se poate face apel la: experti externi: experti interni: responsabili ai serviciilor firmei; lucratori cu experienta. cercetatori; analisti; angajati ai unor organizatii profesionale.

Identificarea si evaluarea legaturilor dintre variabile Identificarea vedere ca: intre variabile pot sa existe sau sa nu existe legaturi; legaturile pot sa aiba anumite sensuri: o variabila poate sa determine, sa fie determinata sau sa se afle intr-o situatie neutra; nu toate variabilele au acelasi rol in evolutia viitoare a fenomenelor. si evaluarea legaturilor dintre variabile se va face avand in

60

Pentru identificarea si evaluarea legaturilor se poate folosi un tabel cu dubla intrare in care variabilele se apreciaza una in raport cu alta (tabelul 3.17). Evaluarea se poate face: a) indicand numai existenta unei legaturi si sensul acesteia, dandu-se legaturii o valoare: 1 daca variabila x determina variabila y; 0 daca variabila x este determinata de variabila y. b) indicand legatura, sensul si intensitatea acesteia in care caz aprecierea se va face prin simboluri: FP foarte puternica P puternica M medie S slaba FS foarte slaba Pt - potentiala Variabilele se pot afla in 3 situatii: variabile motrice a caror influenta este mai puternica; variabile releu care sunt motrice si dependente in acelasi timp; variabile dependente care sunt influentate mai puternic; variabile autonome care nu sunt nici dependente, nici motrice (nu sunt inflentate si nu influenteaza). Din tabelul 3.17 se observa ca: pretul si disponibilitatea sunt motrice, economia este dependenta, iar evolutia tehnologica este o variabila releu. Dintre cele patru categorii de variabile cele care vor fi retinute pentru evaluare vor fi primele doua: motrice si releu. 3.5.1.2. Identificarea si evaluarea actorilor concurentiali Prin actor concurential se intelege o persoana, grup de persoane sau organizatii care influenteaza (pot sa influenteze) comportamentul unei firme. Influenta se poate regasi ca: - influenta colectiva;

61

- influenta individuala.

Indiferent de tipul actorului concurential si al tipului de influenta, evaluarea va avea in vedere: 1. comportamentul actual din punct de vedre al obiectivelor, al mijloacelor si al restrictiilor 2. atitudinea fiecarui actor fata de ceilalti: exista concordanta sau divergenta? care vor fi implicatiile in anumite situatii?

3. sursele de schimbare a comportamentului respectiv a strategiilor fiecaruia, respectiv care sunt punctele de incertitudine pentru fiecare actor concurential si care va fi influenta acestora asupra evolutiei viitoare. 3.5.1.3. Consultarea expertilor asupra evolutiei evenimentelor cheie Aceasta presupune doua faze: - In primul rand expertii trebuie sa identifice evenimentele care pot sa apara. Evenimentul - este un fapt care afecteaza profund evolutia unui fenomen si care se manifesta atunci cand o variabila cheie ia o valoare critica. - In al doilea rand, expertii trebuie sa evalueze evenimentele care pot sa apara. Dintre aceste metode se remarca doua in mod deosebit: Delphi si Impactul incrucisarilor. Folosirea metodei DELPHI presupune parcurgerea a 3 etape si a mai multor runde. Etapa 1. Formularea intrebarilor si primirea raspunsurilor Se bazeaza pe identificarea variabilelor si a actorilor concurentiali, pe retinerea si o prima evaluare a acestora. Intrebarile trebuie sa fie concise, la fel pentru toti participantii si se pot referi la: valoarea pe care o poate lua o variabila; momentul cand se va produce un eveniment major; probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor raspunsuri care se pot da pentru acceasi intrebare de catre acelasi expert. Pentru fiecare intrebare, pe baza raspunsurilor primite se va trasa o histograma (figura 3.47) si se va calcula o valoare medie (media aritmetica sau mediana).

62

Etapa 2. Evaluarea primelor raspunsuri Rezultatele prelucrarii primelor raspunsuri se trimit expertilor carora li se cere sa formuleze noi raspunsuri. Acestea pot sa fie: la fel (aceleasi); altele in acest caz, expertul trebuie sa-si argumenteze raspunsul.

Noile raspunsuri sunt iarasi prelucrate si apoi trimise expertilor, carora li se trimit si argumentele celor care sunt in afara consensului rezultat. Etapa 3. Evaluarea noilor raspunsuri, consta in evaluarea raspunsurilor extremiste si stabilirea posibilitatii de manifestare a raspunsurilor expertilor. Etapa 4. Confruntarea extremistilor cu criticile celorlalti , cerandu-li-se sa confirme sau sa infirme raspunsurile date. Metoda DELPHI are dezavantajul ca este costisitoare si necesita mult timp, din aceasta cauza se recomanda mai ales in cazul marilor firme. 3.5.1.4. Elaborarea scenariilor Scenariile se elaboreaza pornind de la comportamentul evaluat, pentru fiecare variabila si actor concurential, fiind o combinatie de evenimente. Intre evenimente pot sa existe 2 tipuri de relatii: 1. evenimentele converg caz in care se poate elabora un scenariu tendinta, fata de care in functie de raspunsurile minoritare ale expertilor se construiesc si scenariile alternative (pesimiste si optimiste) 2. evenimentele nu converg caz in care se elaboreaza 3-4 scenarii tendinta (de baza) bazate pe combinatia evenimentelor cele mai semnificative. Pe baza acestor scenarii se poate detalia imaginea finala prin reintegrarea: starii tuturor variabilelor motrice si releu; starii tuturor variabilelor dependente; atitudinii principalilor actori concurentiali; evolutiei intre starea existenta si orizontul de analiza.

In elaborarea scenariilor pot fi folosite si probabilitatile de realizare a diferitelor evenimente bazandu-ne pe metoda arborelui de decizie. 63

3.6. Metode de evaluare a solutiilor strategice alese In cazul intreprinderilor mici sau in cazuri de impact mai redus al unor analize (scenarii) se pot folosi metode mai simple in care experienta si flerul au un rol important. Aceste metode pot fi folosite si pentru evaluarea solutiilor dezvoltate prin alte metode (vezi procesul de elaborare al unui scenariu strategic). In general se cunosc doua asemenea metode: avocatul diavolului si evaluarea dialectica. In cazul ambelor practici are loc o evaluare a unei solutii strategice obtinute anterior si care urmeaza a fi perfectionata sau uneori modificata major. Metoda avocatul diavolului Dupa ce strategia a fost elaborata este prezentata responsabililor operationali si functionali din firma. Rolul acestora este de a critica solutiile si de a demonstra ca acestea nu trebuie puse in practica. Dezavantaje: 1. nu permite elaborarea unor noi solutii, ci numi renuntarea la cele vechi; 2. dezvoltand o atitudine negativa la nivelul responsabililor, limiteaza aportul constructiv pe care acestia pot sa-l aiba la fundamentarea unei strategii; 3. favorizeaza strategiile dalmatiene care nu risca nici o controversa nemodificand o situatie existenta in care toata lumea este multumita. In conditiile unui mediu dinamic, aceasta atitudine conservatoare poate sa fie foarte paguboasa.

Metoda dialectica In acest caz, evaluarea se face pornind de la 2 puncte de vedere diferite. Pentru aceasta trebuie sa se propuna 2 strategii. Una este formulata pe evenimentele apreciate ca tendinta, iar cea de a doua ia in calcul si evenimentele care au fost excluse in cazul primei strategii. Poate fi avut in vedere si cazul cand unei noi strategii se opune o contra-strategie. De remarcat, ca in ambele cazuri strategiile rezultate trebuie sa fie realiste, pornind de la stari diferite ale mediului concurential. Evaluarea se face de catre responsabilii operationali si functionali ai firmei, punct cu punct, urmarindu-se sa se identifice cele mai bune solutii care pot sa apara din aceasta confruntare.

64

Desi asigura posibilitatea unor solutii eficace, aceasta metoda de evaluare, are marele dezavantaj al greutatii in aplicare. Aceasta greutate este determinata de necesitatea elaborarii a doua solutii strategice si apoi de analiza punct cu punct a solutiilor in opozitie. CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICA A PIETEI DE DESFACERE 4.1. Piata de desfacere Diagnosticarea pietei de desfacere reprezinta primul pas al unui diagnostic eficace, deoarece este cea care decide in cea mai mare masura comportamentele firmei. Este acea componenta a mediului ambiant extern unde are loc recunoasterea activitatii firmei, prin vanzarea bunurilor economice produse. De altfel, asa cum se stie foarte bine, ratiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea de a satisface o cerere, in functie de potentialul de care dispune. Prin piata, in general si piata de desfacere, in particular, se intelege acea sfera economica, delimitata in spatiu si timp, in care productia de bunuri economice apare ca oferta, iar nevoile clientilor apar ca cerere, intre cele doua stabilindu-se anumite raporturi. Piata trebuie inteleasa in sensul vanzarilor efective, dar si potentiale. Prin piata potentiala se intelege totalitatea consumatorilor care isi manifesta dorinta de a dobandi un anumit produs. Piata moment dat. Piata firmei reprezinta spatiul economico-geografic in care firma este prezenta cu oferta sa de bunuri economice produse si este formata din piata produselor. Piata produselor reprezinta acel segment al pietei firmei in care aceasta este prezenta cu un anumit produs. La randul ei, si piata produsului poate fi segmentata in alte segmente de piata: produse de lux, produse de masa etc. efectiva defineste dimensiunile pietei la un

Intre piata diferitelor produse pot sa apara relatii: a) de asociere atunci cand o nevoie este satisfacuta de mai multe tipuri de produse. Exemplu: piata bauturilor racoritoare tip cola si piata sucurilor naturale. b) de complementaritate atunci cand cresterea nevoii pentru un anumit produs determina cresterea cererii si pentru un alt produs. Dezvoltarea pietei jocurilor pe

65

calculator, determina si o dezvoltare a cererii de calculatoare, cu anumite configuratii compatibile cu oferta de jocuri. c) de substitutie atunci cand aceeasi nevoie poate fi satisfacuta de mai multe tipuri de produse. De obicei, cresterea cererii pentru un anumit produs determina reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere banane etc.). d) relatii de indiferenta atunci cand nevoile satisfacute sunt total diferite. In analiza pietei, se regasesc doua atitudini: cea de marketing in care intereseaza structura pietei, capacitatea acesteia, gradul de concentrare, caracteristici etc. cea a managementului strategic in care mai mult intereseaza evolutia fenomenelor, asteptarile pietei, factorii ce se manifesta (ce se vor manifesta) pe piata, modul lor de influenta si evolutie, in raport cu sectoarele de activitate interna, corespunzatoare. Cele doua abordari se deosebesc mai mult din punct de vedere al prioritatilor, tintele fiind asemanatoare sau complementare. 4.2. Caracteristicile pietei In ce priveste caracteristicile pietei acestea se pot grupa in: capacitatea pietei; cota de piata; dinamica pietei aria pietei; structura pietei.

1. Capacitatea pietei este definita prin cererea totala pentru un anumit bun economic. Capacitatea pietei poate fi efectiva si potentiala. Capacitatea efectiva poate fi evaluata prin: a. Volumul cererii (C) care defineste puterea de absorbtie a pietei. b. Volumul ofertei (O) care exprima cantitatea de bunuri economice oferite sau posibil de oferit la un moment dat. c. Volumul vanzarilor (V) reprezinta cantitatile efectiv cumparate (vandute).

66

d. Gradul de saturatie al pietei (K s) reprezinta in ce proportie potentialul pietei a fost satisfacut prin ofera si/sau prin vanzarile efectuate. e. Cota de piata (Ci) reprezinta partea de piata detinuta de o anumita firma pe o anumita piata. In fundamentarea cotei de piata potentiale se vor avea in vedere: eforturile de marketing; eficienta marketingului; elasticitatea cotei de piata.

f. Cota relativa de piata (Ri) reprezinta ponderea pietei unei firme in raport cu piata concurentului cel mai puternic. Din acest punct de vedere firma poate sa fie: lider unic co-lider challanger outsaider specialist.

g. Rata de crestere a pietei reprezinta procentul de crestere al pietei. 2. Dinamica pietei se refera la identificarea factorilor care determina o anumita evolutie a pietei si cuantificarea influentei lor. Factorii pietei pot sa fie: factori factori endogeni interni firmei. Exemplu: calitatea, distributia, service-ul etc. exogeni specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei). Exemplu: veniturile, ofertele complementare, evolutia modei etc. Factorii endogeni in general se refera la: potentialul uman; de exemplu, existenta unei forte de munca calificate va putea sa identifice mai bine asteptarile pietei, respectiv va fi capabila sa ofere produse si servicii corespunzatoare; potentialul material; chiar identificate corect asteptarile pietei, daca nu exista potential material, acestea nu vor putea fi satisfacute. Potentialul material are in 67

vedere: echipamente si utilaje, resursele materiale achizitionate si incorporate in produse, dar si organizarea resurselor tehnice astfel incat sa fie capabile sa reactioneze la cererile pietei (vezi flexibilitatea); potentialul financiar; existenta unui potential financiar ridicat permite firmei sa ofere anumite conditii cumparatorilor pentru a stimula cererea. Potentialul financiar poate avea ca efect practicarea unor stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar si posibilitatea dezvoltarii unor programe de promovare adecvate; ciclul de viata al firmei. In functie de ciclul de viata al firmei, va exista un comportament diferit al cererii. De exemplu, cererea va fi mai mare in faza de maturitate si mai redusa in faza de declin. Factorii exogeni se pot grupa dupa continut, dupa intensitate si activarea lor in timp. Dupa continut principalii factori sunt: nevoile de satisfacut; natura bunurilor oferite; intensitatea consumului; marimea si structura consumului; disponibilitatea produsului; puterea de cumparare; factori sociologici si psihologici; factori politici.

Dupa intensitatea actiunii putem intalni: factori de durata care se manifesta permanent in timp: progresul tehnic, resursele umane, actiunile de marketing etc.; factori ciclici care se manifesta ciclic la durate mai mari de 1 an; factori sezonieri care determina oscilatii semnificative in cadrul unui an; factori situatii. intamplatori (imprevizibili) care se manifesta numai in anumite

68

3. Aria pietei firmei reprezinta repartizarea teritoriala a ofertei si cererii pentru un anumit bun economic sau pentru intreaga activitate a firmei. Aria pietei poate fi abordata prin: - aria de raspandire a produselor; - modul de grupare spatial al cotelor de piata. In ambele cazuri practic se evalueaza gradul de concentrare al pietei, care poate fi apreciat prin: - repartizarea teritoriala a vanzarilor; - densitatea retelei comerciale; - solicitarea retelei comerciale; - gravitatia comerciala (forta de atractie a anumitor zone). 4. Structura pietei Caracterizeaza practic componenta pietei din diferite puncte de vedere. Structura se pune in evidenta, in ultima instanta, prin activitatile de segmentare. De exemplu, structura cea mai generala a unei piete poate sa fie: - piata produselor piata serviciilor - piata bunurilor de productie piata bunurilor de consum - piata produsului (serviciului) X - piata clientilor Y etc. 4.3. Diagnosticul cererii si al ofertei Pe piata, in general, si pe piata de desfacere, in special, principalele variabile ce definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea si oferta si in primul rand raportul dintre acestea. Dinamica ofertei in raport cu cererea reprezinta punctul de pornire al oricarui proces de analiza strategica deoarece: a) piata hotaraste ce si cum urmeaza a se produce; b) raportul oferta-cerere hotaraste starea de spirit in care se va produce: economie de productie sau economie de piata; c) hotaraste modul de fundamentare a politicilor de pret, respectiv a pretului;

69

d) hotaraste tipul de marketing care urmeaza a se aplica, respectiv structura mixului de marketing. Inainte de a incepe un diagnostic se impune definirea clara a pietei de desfacere pe care se va vinde, daca avem in vedere ca o firma nu vinde pe toate pietele in acelasi timp. Principalele criterii care trebuie avute in vedere in definirea pietei unei firme pot sa fie: piata unei firme, este acea piata pe care intreprinderi concurente vand produse similare sau asemanatoare; piata unei firme este o zona in care firma se gaseste in concurenta cu alte firme, datorita unor vocatii identice; piata unei firme se caracterizeaza prin similaritatea produselor, prin substituibilitatea produselor, prin existenta unei concurente. Rezulta ca putem intalni o diversitate de piete care pentru a fi evaluate necesita metode compatibile tipului de piata, modele care respecta totusi anumite cerinte de baza. In diagnosticarea pietei de desfacere sunt necesare a fi parcurse cateva etape esentiale cum ar fi: 1. segmentarea pietei; 2. diagnosticarea cererii; 3. diagnosticarea ofertei; 4. identificarea posibilitatilor de ajustare a ofertei in raport cu cererea; 5. identificarea oportunitatilor si amenintarilor. 4.3.1. Segmentarea pietei de desfacere Consta in identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piata firmei. Segmentarea poate sa aiba in vedere mai multe scopuri, in functie de acestea rezultand mai multe sau mai putine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de piata. Astfel: se poate urmari evaluarea firmei la nivel de detaliu; se poate urmari stabilirea unor prioritati in abordarea resurselor; se poate urmari identificarea factorilor cheie de succes (atuuri care valorifica o oportunitate);

70

se poate urmari identificarea asteptarilor clientilor.

In realizarea segmentarii pietei de desfacere pot fi folosite diverse criterii, cele mai uzitate fiind: tipul cumparatorului; nevoia satisfacuta; tehnologia folosita pentru satisfacerea nevoilor clientului.

Tipul cumparatorului poate fi la randul lui evaluat din diverse puncte de vedere: cumparator industrial - cumparator de bunuri de larg consum, mare sau mic, cumparator dintr-o anumita ramura industriala, cumparator cu anumite caracteristici (putere financiara, marimea comenzilor etc.), cumparatori dintr-o anumita zona geografica etc. Nevoia satisfacuta. In acest caz evaluarea trebuie facuta cel putin pe doua nivele: la nivelul nevoii generale si apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg din nevoia generala.

Exemplu: nevoie generala nevoi detaliate bicicleta bicicleta pentru curse bicicleta pentru plimbari Tehnologia folosita. Aceeasi nevoie poate fi satisfacuta prin aceleasi produse, dar obtinute cu tehnologii diferite. Exemplu: nevoie protejarea picioarelor produsul pantof tehnologie cu talpa cusuta sau lipita In realizarea segmentarii se impun cateva observatii: 1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, in functie de necesitati pot fi folosite si altele; 2. Criteriile folosite nu au aceeasi importanta. Importanta criteriilor va fi dependenta de caracteristicile pietei si de scopurile urmarite; Exemplu:

71

In cazul unei firme care produce in spiritul economiei de piata (produce ce se cere) este limpede ca nevoile pietei vor fi hotaratoare, dupa cum in cazul unei economii de productie hotaratoare va fi tehnologia. 3. In functie de scopurile urmarite se pot retine numai anumite segmente identificate, sau se pot grupa segmentele in segmente mai mari, pentru a se obtine o economie de resurse folosite in cercetare; 4. In diferitele etape de realizare a segmentarii (a agregarii segmentelor) pot fi folosite criterii diferite, importanta fiind obtinerea omogenitatii segmentelor in functie de scopurile urmarite: aceleasi nevoi, aceleasi metode de analiza, comportamente asemanatoare etc. 4.3.2. Diagnosticarea cererii In diagnosticarea cererii se vor urmari cel putin doua scopuri: care sunt caracteristicile cererii (ce si cum se cere); care este evolutia cererii in viitor.

In realizarea celor doua scopuri se impune sa se aiba in vedere relatia produs-piata si factorii care determina o anumita evolutie. 4.3.2.1. Relatia produs-piata determinanta in diagnosticarea cererii Trebuie identificata aceasta relatie deoarece, comportamentul cumparatorului va fi diferit pentru acelasi produs dar care se vinde pe piete diferite sau pe aceeasi piata, atunci cand cumpara produse diferite (modalitati diferite de satisfacere a aceleiasi nevoi). Identificarea diferitelor relatii produs-piata poate fi facuta din diferite puncte de vedere, cele mai folosite fiind: tipul produsului tipul consumului; modul de efectuare al cumpararii; importanta cumpararilor.

Tipul produsului tipul consumului In acest caz pot fi folosite iarasi diverse criterii, cele mai elementare fiind: produse de folosinta curenta produse de folosinta indelungata; consum de bunuri de consum consum industrial. [15]

72

Fiecare din cele 4 tipuri de piete sugereaza comportamente diferite. De exemplu, in cazul pietei de tip bunuri de larg consum consum industrial (hartie xerox pentru o firma), datorita importantei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta va cumpara pe baza de comenzi, bazandu-se pe experienta anterioara in cumparare etc. In cazul 2 bun de larg consum consum final (televizorul pentru consumatorul industrial), cumparatorul va fi diferit in sensul unor analize de pret-calitate (reprezinta totusi o investitie pentru o familie), al influentei modei (pentru un anumit tip), al influentei membrilor familiei etc. O situatie aparte apare in cazul 3 produse industriale consum industrial cand procesul de cumparare necesita anumite faze (etape) si cand la decizie participa mai multe centre de decizie: investitii, financiar, utilizator etc. Modul de efectuare al cumpararii Si in acest caz pot exista diverse abordari cum ar fi: cumpararile de bunuri de consum se realizeaza pe baza unor decizii care sunt prioritar individuale sau familiale; cumpararile de bunuri industriale se bazeaza pe luarea unor decizii care sunt de grup, sunt laborioase, sunt de lunga durata etc. Un alt punct de vedere in acest caz il reprezinta modul de fundamentare a deciziei de cumparare: pe baza experientei sau in urma unei cercetari. De exemplu, in cazul consumului final un parfum va fi cumparat aproape exclusiv pe baza experientei in timp ce o casa va fi cumparata in urma unei cercetari de piata. Aceeasi situatie o intalnim si in cazul bunurilor industriale, numai ca ponderea o detin cumpararile pe baza de studii (cercetari). Observatii: 1. modul de efectuare al cumpararii depinde de importanta (valoarea) cumpararii; 2. modul de cumparare depinde de frecventa cumpararilor, in sensul ca la prima cumparare ponderea o detine cercetarea si apoi se impune experienta; 3. modul de efectuare al cumpararii trebuie evaluat in contextul cumpararii. De exemplu: un parfum foarte scump va fi cumparat de catre un utilizator frecvent, preponderent pe baza experientei. Importanta cumpararilor

73

Importanta cumpararilor nu se refera numai la valoarea totala, ci si la implicatiile pe care pot sa le aiba asupra activitatii cumparatorului. Din acest punct de vedere putem avea 3 grupe: cumparari comune, cumparari de valoare mare, cumparari speciale. Cumpararile comune sunt acele produse pentru care pretul este esential si in general sunt obtinute ca productii de masa. In acest caz, de obicei se decide in functie de pretul cel mai mic. Cumpararile de valoare mare sunt acele produse care au o valoare (pret) foarte mare si din aceasta cauza evaluarea este mai complexa. In acest caz avem de a face cu produse care valorifica clientul. Exemplu: un autoturism BMW. Comparatiile intre oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize. Cumpararile speciale sunt produse de valoare foarte mare (preturi foarte mari) si care de obicei sunt obtinute la comanda. In acest caz achizitia este precedata de o evaluare complexa, in care notorietatea furnizorului este esentiala. Exemplu: cumpararea unui costum de la o casa de moda renumita. 4.3.2.2. Evolutia cererii factorii determinanti Evolutia cererii se impune a fi evaluata din punct de vedere al orizontului de timp: pe termen lung si pe termen scurt. 1. Factorii determinanti pe termen lung ai cererii Principalii factori de evolutie se grupeaza in: factori cantitativi; factori comportamentali ai consumatorului; factori comerciali.

A. Factorii cantitativi Tendinta cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluata pornind de la o premisa esentiala si anume: tendinta este rezultatul unui complex de factori care se interconditioneaza reciproc si care este important sa fie identificati. In general acesti factori sunt: A1. Evolutia elasticitatii veniturilor si a preturilor Elasticitatea veniturilor defineste modificarea cererii daca cresc veniturile cumparatorilor.

74

In general exista o elasticitate pozitiva (daca vor creste veniturile va creste si cererea), dar sunt dese cazurile cand se manifesta o elasticitate negativa (prin cresterea veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) si deci poate sa aiba loc o reducere a cererii la vechiul produs. De exemplu, in mod sigur, daca s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Pitesti, cu produsul Dacia, odata cu cresterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal (aceasta tendinta s-a manifestat deja incepand cu sfarsitul anilor 90), urmand sa se deplaseze catre alte produse, tendinta contracarata de catre grupul Renault care a venit cu o oferta imbunatatita. Elasticitatea preturilor se caracterizeaza prin aceleasi caracteristici ca si elasticitatea veniturilor (practic reducerea preturilor poate fi asimilata cu o crestere a veniturilor). Si in acest caz pot sa existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preturilor la un produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preturile reduse nu se mai asigura imaginea unui anumit standing dorit de catre client) care se va deplasa catre alte produse. De exemplu, reducerea preturilor la produsele de lux ale unei case de moda, va alunga o parte din clientii acesteia. Niciodata un produs Pierre Cardin nu a intrat la solduri si nu s-a vandut intr-un supermarket. A2. Evolutia produselor de substitutie In acest caz este esential sa se puna in evidenta raportul pret-competitivitate si posibilitatile de trecere la alt produs. Poate fi pus in evidenta prin coeficientul de elasticitate a cererii (procentul de scadere a cererii la un produs prin cresterea cererii la produsul care substituie). De exemplu, produsele din soia au determinat o reducere a cererii de carne. Sigur ca cererea crescuta la produsele din soia, ca inlocuitoare a produselor din carne la randul ei are anumite cauze reale sau de moda a consumului. A3. Evolutia produselor complementare Din acest punct de vedere esential este sa se evalueze daca influenta este durabila sau este de scurta durata. Cererea unui produs complementar determina o crestere a cererii la produsele cu care este in relatie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb si cu consumul de combustibil). Si in acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementaritatii, care sa defineasca procentul de crestere a cererii pe baza cresterii cererii la produsele complementare: Si in acest caz se impune o evaluare corecta tinand seama de realitatile consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi cand cererea de piese va fi mai redusa sau la autoturisme la mana a doua cand cererea va fi mai mare etc.

75

A4. Evolutia cererii in aval in sensul ca daca firma este pozitionata in cadrul unei filiere o crestere a cererii in aval va determina o crestere a cererii (cumpararilor) si in amonte. De exemplu, cresterea cererii de pateu de gasca, pe piata pariziana a determinat si o crestere a productiei de gaste in ferme specializate, care la randul ei a determinat o crestere a cererii in amonte. A5. Evolutia numerica (demografica) a cumparatorilor in sensul ca o crestere a cumparatorilor va determina o crestere a cererii fata de un produs care le satisface o anumita nevoie. A6. Ciclul de viata al produselor in sensul ca o reducere a ciclului de viata necesita o reinnoire permanenta a cererii. Ciclul de viata se impune sa fie abordat si din punct de vedere al structurii acestuia in sensul ca pentru un produs aflat in pozitia dezvoltare se poate anticipa o crestere a cererii, asa dupa cum pentru pozitia declin se anticipeaza o reducere a cererii etc. Astfel, se observa o tendinta permanenta de reducere a ciclului de viata a produselor, reducere determinata de reinnoirea permanenta a ofertei pe de o parte, iar pe de alta parte de cresterea posibilitatilor de cumparare a noutatilor. De exemplu, in domeniul calculatoarelor personale, evolutia pe piata romaneasca a fost spectaculoasa in ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de reinnoire a calculatorului s-a redus de la 2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piata autoturismelor timpul de reinnoire a produselor a coborat mult sub 5 ani. B. Factori comportamentali ai consumului In evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute in vedere 2 conditii: 1. daca factorii se regasesc si influenteaza comportamentul 2. daca cumparatorul anticipeaza evolutia diferitilor factori Principalii factori comportamentali se grupeaza in: B1. Evolutia preferintelor consumatorilor, care se apreciaza ca sunt esentiali si care se caracterizeaza prin cateva particularitati: - sunt greu de detectat; - de foarte multe ori modificarile sunt spontane (aproape neexplicabile); - imitatia joaca un rol important.

76

Preferintele consumatorului pot sa fie rezultatul unor factori diversi. De exemplu, in cazul confectiilor un factor esential il reprezinta moda, in cazul autoturismelor un factor il reprezinta utilitatea, dar si imaginea pe care trebuie sa o creeze un anumit tip de produs: daca se doreste o imagine de tipul tanar personalitate succes in afaceri spatiu se va opta pentru un BMW, un Ferrari etc., dupa cum daca se doreste imaginea unei persoane realizate cu posibilitati financiare se va opta pentru un Mercedes etc. Preferintele omului de afaceri roman vor imita comportamentul celor din vest, cu care are relatii si in cercul carora doreste sa patrunda si sa-i fie recunoscut locul etc. Desi preferintele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important sa fie evaluate permanent. B2. Anticiparea evolutiei veniturilor cumparatorilor in sensul ca daca se anticipeaza o crestere (reducere) se va manifesta o crestere (reducere) a cererii. Daca este logic ca o crestere a veniturilor determina o crestere (materializare) a cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este si faptul ca, acesta sa aiba ca efect deplasarea cererii catre un alt produs (superior) si deci o reducere a cererii. Astfel, este evident ca o crestere a veniturilor va avea ca efect o crestere a cererii produselor de bacanie superior muschiulet file etc. si o reducere a cererii pentru produse apreciate ca inferioare (salamuri comune). B3. Anticiparea schimbarilor tehnologice in sensul ca in functie de anticiparea evolutiei tehnologice pot sa apara diferite comportamente. De exemplu, daca se anticipeaza aparitia unui nou produs, se va reduce cererea (se va intarzia) pentru a se valorifica mai bine momentul cumpararii. Astfel, aparitia unui nou model de autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de autoturisme Dacia. B4. Anticiparea evolutiei mediului in sensul ca daca se apreciaza ca viitorul va fi mai profitabil se va reduce cererea in prezent asteptand viitorul si invers. De exemplu, daca se anticipeaza o crestere a accizelor la produsele de folosinta indelungata (cresterea preturilor) se poate anticipa o crestere a cererii in prezent si o reducere in viitor etc.

77

B5. Anticiparea evolutiei preturilor in sensul ca anticiparea unei cresteri de preturi poate sa determine o crestere a cererii si invers. Am spus poate, avand in vedere ca decizia de a cumpara mai mult poate sa fie influentata de foarte multe cauze: posibilitatile de conservare-depozitare, costurile suplimentare care pot sa apara, preturi etc. Astfel, la inceputul anilor 90 orice anticipare a cresterii pretului la benzina determina cresterea rezervelor, fenomen care nu se mai regaseste in prezent. In cazul aprovizionarilor industriale anticiparea cresterii preturilor determina nevoia de a cumpara mai mult (a creste stocurile). Cresterea stocurilor este insotita de cresterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot sa fie mai mari decat castigurile la costul de achizitie. C. Factorii comerciali Factorii comerciali au in vedere politicile comerciale, dar si metodele si tehnicile comerciale. Cei mai importanti factori comerciali se apreciaza ca sunt: C1. Evolutia proceselor de cumparare in sensul procesului decizional de cumparare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, in functie de importanta cumpararilor, de tipul cumpararilor etc. (vezi in acest sens procesul de cumparare al produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum). C2. Experienta cumparatorului in sensul ca o experienta bogata poate sa usureze procesul de cumparare sau sa-l ingreuneze. Astfel, un lucrator cu experienta va decide mai rapid pentru ca stie exact ce vrea si ce asteapta, dar stie foarte bine sa negocieze si astfel vanzarea poate sa devina mai dificila in ceea ce priveste obtinerea anumitor conditii. C3. Evolutia modalitatilor de finantare a cumpararilor astfel, cumpararea va fi diferita daca se folosesc surse proprii sau imprumutate. In acelasi timp trebuie avut in vedere ca exista anumite modalitati de sustinere financiara a cumparatorului de catre vanzator ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vanzarile in rate etc. De exemplu, lipsa de posibilitati financiare a redus cererea de produse de larg consum si de valoare mare. Apelarea la credite, datorita dobanzilor foarte mari, a fost foarte redusa. Trecerea la vanzarile in rate a revigorat cererea pentru acest tip de produse. Situatia este asemanatoare si in posibilitatile financiare de a face fata noilor

78

cazul bunurilor industriale cand posibilitatile de finantare prin credite sunt foarte reduse, datorita dobanzilor de obtinere a creditelor. C4. Evolutia politicilor de marketing in sensul ca prin mixul de marketing cererea poate fi influentata in sensul cresterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii catre concurenta sau prin atragerea acesteia. 2. Factorii determinanti pe termen scurt ai cererii Pe termen scurt evolutia cererii este mai usor de evaluat, in acelasi timp insa manifestanduse modificari majore pe aceste perioade de timp. Astfel, modificari percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt semnificative pe termen scurt (figura 4.2). Ca si pe termen lung si pe termen scurt factorii trebuie identificati si mai ales evaluati pornind de la tipul produselor si interactiunea care se manifesta in mod obiectiv intre diferiti factori. Se apreciaza ca cei mai importanti factori sunt: 1. Sezonalitatea astfel, cererea (oferta) nu se manifesta la acelasi nivel intregul an si din aceasta cauza se impun strategii si mai ales politici diferite in timp. 2. Elasticitatea pe termen scurt si mai ales elasticitatea pretului, deoarece elasticitatea veniturilor sau a cererii se regaseste mai greu pe termen scurt (se manifesta fenomenul de inertie pe o anumita perioada de timp). Un aspect interesant in acest caz este acela ca pe termen scurt se poate regasi o elasticitate a pretului, desi pe termen lung exista o inelasticitate. Exemplu: cererea de paine se poate reduce ca urmare a cresterii preturilor pe termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativa. 3. Anticiparea disponibilitatii produselor in sensul ca un produs se poate gasi la momentul si locul asteptat mai mult sau mai putin bine si deci, cererea va fi mai mare sau mai mica. In acest sens am reaminti o regula de aur a comertului: cumparatorul cumpara cu piciorul. 4. Conditiile de comercializare au in vedere: politici de creditare, politici de distributie, spatiile de vanzare-desfacere etc. 5. Conjunctura economica care poate fi evaluata cu ajutorul mai multor indicatori: PIB, inflatie, somaj, curs de schimb etc.

79

Observatie: In evaluarea influentelor pe termen scurt, se impune o evaluare atenta si a modului de manifestare a factorilor de influenta pe termen lung, care pot sa aiba impact asupra influentei factorilor pe termen scurt. 4.3.3. Diagnosticarea ofertei Oferta trebuie cunoscuta din cel putin doua motive: 1. Raportul dintre cerere si oferta determina anumite comportamente, respectiv anumite strategii; 2. Cunoasterea ofertei concurentei asigura posibilitatea unei pozitionari a propriei oferte in raport cu concurenta pe piata. Si in cazul ofertei, factorii de influenta pot fi grupati in factori ce influenteaza pe termen lung, respectiv pe termen scurt. 1. Factorii de influenta pe termen lung ai ofertei Se apreciaza ca factorii ce actioneaza asupra ofertei pe termen lung se pot grupa in: factori ce tin de produs si tehnologie; factori ce tin de imputuri (resurse); factori ce tin de ofertant (producator).

A. Factorii ce tin de produs Se refera in principal la caracteristicile si disponibilitatea produsului si pot fi evaluati prin: A1. Compatibilitatea produselor cu cererea in sensul de a corespunde cererii din punct de vedere al timpului, al spatiului, al caracteristicilor si al cantitatilor cerute. Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie inteleasa in sensul ca acestea trebuie sa corespunda cererii, lucru de nediscutat, ci: daca oferta corespunde inseamna ca aceasta este stimulata sa se extinda, altfel trebuie sa se restranga, deoarece nu se vinde; in al doilea rand, daca nu corespunde, exista sansa ca o firma sa ofere produse corespunzatoare, creand o nisa de piata; in al treilea rand se pune problema capacitatii firmelor de a satisface o anumita cerere. Astfel, daca exista aceasta posibilitate, in mod logic oferta va creste (daca exista si

80

cerere) si invers, se va reduce existand riscul ca produsele sa nu fie recunoscute pe piata. A2. Disponibilitatea produsului se refera in principal, pe de o parte, la capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu costuri de transport rationale, iar pe de alta parte la evolutia tehnologiilor de distributie-transport. Astfel, avand in vedere ca se vinde pe mai multe zone geografice, pot sa apara situatii in care in anumite zone cererea sa fie mai redusa decat oferta si invers. Firmele care produc pe o anumita zona geografica pot sa fie stimulate sa-si creasca productia daca cererea o justifica, sau sa o reduca. Aceste situatii trebuie evaluate si in raport cu capacitatile firmelor de a ajusta cererea cu oferta, prin transportul produselor din zonele cu excedent in zonele deficitare. In acest caz, este evident ca nu se poate vorbi de o crestere a productiei, ci numai de o deplasare a acesteia. A3. Durata de utilizare a produselor reprezinta un alt factor de influenta a ofertei in sensul ca o durata de viata scurta, necesita o productie mai mare si invers. Cu cat durabilitatea este mai redusa, cu atat sansa de a exista o dezajustare a ofertei in raport cu cererea va fi mai mare, in acest caz productia depinzand foarte mult de cantitatile vandute in fiecare perioada. Din punct de vedere a durabilitatii, asistam la doua tendinte contradictorii: o tendinta de crestere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a minimiza efortul cumparatorului in cumpararea si folosirea produsului. De exemplu noile tehnologii de conservare a legumelor, au marit durata de folosire a conservelor de legume, dupa cum noile tehnologii au marit timpul de folosire a laptelui de la o zi la o saptamana (vezi laptele pasteurizat). o tendinta de reducere a duratei, dar aceasta mai mult in sensul duratei de acceptabilitate a produsului, durata efectiva in care produsul ar putea fi folosit avand o tendinta de crestere. De exemplu, durata de folosire a autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai mult de catre alti cumparatori (la mana a doua). De altfel, marile firme stimuleaza utilizarea mai lunga a autoturismelor in sensul achizitionarii autoturismelor utilizate in anumite conditii, reconditionandu-le si utilizandu-le ca autoturisme reconditionate de firma. Aceasta forma de vanzare se practica pentru anumite segmente de cumparatori, stimulandu-se astfel vanzarile de autoturisme noi.

81

A4. Evolutia si disponibilitatea tehnicilor de productie pot influenta in sensul cantitatilor oferite, al caracteristicilor produsului, dar si al resurselor consumate (al eficientei). Evolutia tehnicilor de productie influenteaza oferta din mai multe puncte de vedere: in sensul capacitatii de a oferi produse compatibile cu cererea; in sensul nevoii de a utiliza anumite resurse pentru care in mod evident nu creste cererea (oferta). Evolutia tehnicilor de productie se poate evalua si prin disponibilitatea tehnologica pentru diferiti producatori, in sensul ca aceasta se poate constitui uneori intr-o bariera de intrare si chiar de iesire pe o anumita piata. Pe de alta parte, tehnicile de productie pot scurta ciclul de viata al produselor, pot asigura o gestiune eficienta a portofoliului de activitati etc.

B. Factorii ce tin de inputuri (resurse) Se refera pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de alta parte la capacitatea intreprinderii de a-i achizitiona si folosi. In general, factorii ce tin de resurse se refera la: B1. Disponibilitatea materiilor prime: are in vedere importanta in costul produselor pe care o detin materiile prime. Se apreciaza ca din ce in ce mai mult asigurarea materiala este privita ca un centru de profit in sensul ca un castig obtinut aici se regaseste direct in profitul intreprinderii. B2. Disponibilitatea echipamentelor influenteaza in sensul ca o penurie de echipamente, poate determina o oferta redusa si invers. Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluata: prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente; prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere financiar la anumite echipamente; prin restrictiile rezultate din interese politice sau economice care pot fi puse impotriva difuzarii anumitor echipamente. In acest sens, putem aminti embargoul impus anumitor tari de catre S.U.A. de a avea acces la anumite echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat armament etc. in industria de

82

B3. cultura etc.

Disponibilitatea

resurselor

umane

privite

ca

numar,

calificare,

Influenta disponibilitatii resurselor umane trebuie evaluata in sensul factorilor care fac ca forta de munca sa migreze spre anumite domenii. De exemplu, actual se percepe aproape in toate tarile avansate o lipsa de programatori, lipsa care cauta sa ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla crestere a salariilor nu inseamna ca rezolva problema, programatorii trebuind sa fie pregatiti, pregatire care necesita un timp destul de lung. Exista uneori politici prin care in mod deliberat se creeaza o penurie de forta de munca pentru a mentine un nivel ridicat al salariilor. B4. Disponibilitatea resurselor financiare trebuie evaluata in sensul posibilitatilor financiare proprii ale firmelor, dar si al disponibilitatii acestora pe piata, al usurintei si al costului de acces la aceste resurse. Astfel, un credit ieftin va stimula dorinta de imprumut si de aici posibilitatea de productie. Politica unor credite foarte scumpe influenteaza negativ oferta mai ales in situatia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe financiare foarte mari). De exemplu, existenta unor dobanzi favorabile se estimeaza ca reprezinta una din cauzele boom-ului economic al S.U.A. catre sfarsitul (1980-2000). C. Factorii ce tin de atractivitatea mediului Factorii de mediu pot fi evaluati din punct de vedere al ofertantului individual si/sau ca industrie. Avem in vedere aici, in principal al doilea aspect (influenta asupra industriei), primul dezvoltandu-l in cazul diagnosticului concurentei. Astfel, principalii factori se refera la: C1. Atractivitatea mediului concurential (industriei). Astfel o industrie atractiva va stimula productia prin aparitia a noi producatori. O problema deosebita o reprezinta evaluarea atractivitatii (vezi in acest sens si capitolul 3). Astfel pentru unii atractivitatea poate sa o reprezinte rentabilitatea, dupa cum pentru altii, siguranta poate sa constituie un criteriu esential, sau imaginea, prestigiul etc. C2. Barierele de intrare-iesire in sensul ca stimuleaza oferta daca barierele de intrare sunt reduse, iar cele de iesire din alte industrii sunt usoare sau sunt grele pentru aceeasi piata. secolului XX

83

Astfel, daca barierele de intrare intr-o anumita industrie sunt usoare, concomitent cu posibilitatea parasirii altor industrii fara costuri de transfer mari, in mod logic, o parte din firma pot sa paraseasca vechea industrie, pentru a veni in cea mama. Aceasta tendinta este cauzata de emergenta pe care o asigura de obicei noile industrii (posibilitatea unor castiguri mai mari). Cu cat emergenta va fi mai mare, cu atat dorinta de a veni in noua industrie va fi mai puternica. De asemenea, daca barierele de iesire dupa o anumita piata sunt puternice, inseamna ca firmele vor fi obligate sa ramana, iar pentru a avea o activitate eficienta vor cauta sa creasca sau sa diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte pozitive (efectul de scara, efectul de experienta etc.). Nu trebuie sa se piarda din vedere ca o largire a gamei de produse (diversificare in cadrul gamei) practic inseamna o crestere a ofertei. C3. Cultura concurentiala poate fi evaluata din diverse puncte de vedere cum ar fi: tendinta spre confruntare, spre compromis, spre asistenta mutuala etc. In functie de atitudinea fata de competitie pot sa existe anumite comportamente specifice unor industrii. Astfel, in anumite industrii, de obicei acolo unde emergenta este foarte mare (sanse de castig ridicate) confruntarea este o atitudine curenta, cautandu-se permanent sa se infranga concurenta, dupa cum sunt industrii in care comportamentul general este coexistenta. In functie de cele doua comportamente ne putem astepta la o crestere a ofertei, concomitent cu o diferentiere a acesteia, fiecare competitor cautand sa obtina anumite efecte pozitive dezvoltate din versificarea productiei (efect de scara, de experienta, structura de cost etc.). C4. Rolul puterii publice in sensul ca pentru anumite produse, statul poate sa fie principalul cumparator (exemplu: armamentul), pentru altele poate sa impuna anumite restrictii (bariere de intrare), poate sa stimuleze anumite productii, sa sustina anumite industrii etc. 2. Factorii pe termen scurt ai ofertei Ca si in cazul cererii, in principal sunt factori ce tin de activitatea fiecarei firme, dar si de influenta factorilor pe termen lung, care determina anumite comportamente pe termen scurt. In principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt: 1. Nivelul pragului de rentabilitate in sensul ca firma nu poate sa coboare sub acest nivel al productiei, fara a pierde, desi de multe ori se recomanda sa se piarda intr-o parte pentru a se castiga in alta. Imposibilitatea reducerii productiei inseamna nereducerea ofertei sau chiar cresterea acesteia.

84

Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic in acele sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). In acest caz, datorita gradului de flexibilitate foarte redus, singura sansa de a rezista este aceea de a creste productia in conditii de competitivitate. In cazul unor praguri de rentabilitate juste, in cazuri de reducere relativa a cererii, datorita unor marje de siguranta semnificative se accepta mai usor sa se reduca productia (oferta). In acelasi timp, existenta unor praguri de rentabilitate puse inseamna existenta unor costuri fixe mai reduse si/sau a unor marje de profit mai mari. In ambele cazuri exista situatii favorabile pentru aplicarea unor politici de pret, bazate pe reducerea acestora, flexibile, prin care sa obtina o crestere a cotelor de piata si pe aceasta baza o crestere a ofertei (productiei). 2. Gradul de utilizare al capacitatilor de productie este strans dependent de primul factor. Se apreciaza ca o intreprindere competitiva este aceea care poate sa ofere la fel ca si concurenta, dar la un grad de utilizare de 60-70%. Aceasta asigura posibilitatea ajustarii ofertei in functie de cerere si in conditii de competitivitate [25,83]. Pentru a se asigura aceste conditii se impune un prag de rentabilitate cat mai redus. 3. Elasticitatea ofertei si pretului care trebuie evaluata in sensul: cresterii ofertei, daca creste pretul; nevoii de resurse suplimentare si in special cele care determina cheltuielile de structura (costurile fixe). Cresterea cererii prin reducerea preturilor, determina nevoia de productii suplimentare. Daca exista rezerva de capacitate, productia suplimentara se va realiza prin cresterea numarului de schimburi sau prin timpi suplimentari de munca. In cazul in care nu exista aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi capacitati de productie, care in mod logic vor fi insotite de investitii si cheltuieli de structura, ceea ce inseamna o crestere a costurilor fixe si pe termen scurt sa determine o crestere a costurilor viitoare (o reducere a marjei de profit viitoare). 4. Sezonalitatea ofertei este impusa obiectiv ca si cea a cererii. De exemplu, oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii si mai redusa in sezonul de ierna. 5. Sensibilitatea ofertei la actiunea unor factori neprevazuti in sensul ca oferta este mai mult sau mai putin sensibile la diferitele influente, cum ar fi cele naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogata in anii favorabili din punct de vedere climateric si mai restransa in cei nefavorabili. Asemenea evolutii se regasesc si in cazul industriei, cand in

85

anumite zone geografice pot sa existe tendinte de crestere sau reducere a ofertei din cauze naturale si/sau sociale (vezi regimul zonelor defavorizate cand prin politici sociale se stimuleaza dezvoltarea anumitor activitati). Observatii: 1. exista numerosi factori de influenta care trebuie identificati intr-o masura cat mai mare si apoi selectionati cei mai semnificativi; 2. factorii de influenta actioneaza independent, dar mai ales in interactiune, intre ei; 3. evaluarile trebuie sa se faca pentru fiecare segment de piata, desi si segmentele interactioneaza intre ele. 4.3.4. Identificarea posibilitatilor de ajustare (corelare) cerere-oferta In identificarea posibilitatilor de corelare cerere-oferta trebuie avute in vedere sase posibilitati de combinare a influentelor pe termen lung si mediu, in functie de tendinta fenomenelor (cresterea, descresterea, stagnarea) si caracteristicile mediului (stabilitate, fluctuatie), in care are loc corelarea (tabel 4.2): Desi in teorie se spune ca aceasta corelare se realizeaza automat pe piata, practica arata ca lucrurile sunt mai complexe. Astfel: 1. nu intotdeauna producatorii si/sau consumatorii identifica corect evolutiile viitoare; 2. nu intotdeauna producatorii si/sau consumatorii reactioneaza si aceasta din diferite motive: spera intr-o schimbare, nu se justifica economic modificarea etc.; 3. intre momentul sesizarii oportunitatii noii modificari pana cand aceasta devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu in electricitate aproximativ 5 ani); 4. cererea ca si oferta este influentata de numerosi factori care nu intotdeauna pot fi evaluati corect; 5. uneori posibilitatile de corelare ale firmei sunt impiedicate de interventia puterii publice care are anumite interese nationale: mentinerea inflatiei sub control, nedepasirea unui anumit nivel al somajului etc.; 6. oferta nu poate fi asimilata cu productia, dupa cum cererea nu poate fi confundata cu cantitatile vandute; 7. se apreciaza ca factorii care influenteaza cererea si oferta pot fi grupati, din punct de vedere al corelarii, in factori autonomi si factori de corelare.

86

1. Orizontul de timp al corelarii Corelarea poate fi analizata pe termen scurt si lung (in care caz este foarte important rationamentul si mai putin timpul). Din grafic se observa ca daca exista o situatie normala in cazul cererii definita prin curba C1, determinata printre altele si de pretul P1, in cazul cererii C2 exista un surplus de cerere, in care pentru a realiza un echilibru, se propune un pret mai mare P 2 (P2 > P1), iar in situatia cererii C3 exista un surplus de oferta, caz in care se propune un pret P3 mai mic pentru a se stimula cererea. Avand in vedere ca de obicei pe termen scurt nu se regasesc influente pure, aceste evaluari au rolul de a identifica influentele pe termen lung si care se pot regasi si pe termen scurt. Pe termen lung, evaluarile trebuie sa puna in evidenta tendintele majore: crestere, stagnare, descrestere, respectiv: stabilitate, fluctuatie pe termen scurt. Intre evaluarile pe termen lung si scurt se impune sa existe o relatie de complementaritate in functie de care pot fi identificate doua stari (tabel 4.3): fluctuatie-tendinta; conjunctural-durabil.

2. Diagnosticarea corelarii oferta-cerere Principalul pas il reprezinta sensul tendintei, celor doua fenomene, in functie de care se face evaluarea. Astfel, nu in mod automat o cerere in crestere inseamna o oportunitate, dupa cum o cerere in descrestere nu reprezinta o amenintare (figura 4.5). In cazul a exista o situatie nefavorabila, in sensul ca oferta este mai mare decat cererea, iar in cazul b exista o situatie favorabila: oferta este sub cerere. Tot la fel o cerere care stagneaza nu inseamna automat o situatie defavorabila (figura 4.6). Se observa ca in acest caz este foarte importanta evaluarea pe termen scurt, avand in vedere ca pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variatii restranse) pe termen scurt existand situatii diferite O > C; C < O; C = O etc. O alta problema care necesita o evaluare atenta o reprezinta relatia dintre calitatea corelarii oferta-cerere si performantele mediului in care functioneaza firma. Astfel, daca exista un excedent al ofertei, in mod logic va avea loc o reducere a productiei si pe aceasta baza o crestere a costurilor (reducere a profitului) sau o reducere a pretului (pentru a creste vanzarile) deci tot o diminuare a profitului. Daca marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se vor obtine pierderi (figura 4.7).

87

Se observa ca prin reducerea ofertei (Q 2 < Q1) are loc o reducere a profitului (figura 4.6 a), dupa cum si prin reducerea preturilor avea loc tot o reducere a profitului. Intr-o situatie inversa in care oferta generata se reduce, in mod logic, o firma poate sa profite pentru a-si creste oferta proprie pentru a echilibra piata la acelasi nivel al pretului. O asemene situatie practic inseamna o crestere a profitului din cel putin doua cauze care depind una de alta: prin cresterea productiei; prin diminuarea costului pe produs ca urmare a cresterii productiei (prin reducerea costurilor fixe unitare). De multe ori, o crestere a ofertei, poate fi insotita de o crestere a costului de structura si pe aceasta baza profitul realizat sa fie mult sub cel asteptat (figura 4.8). Din grafic se observa ca odata cu cresterea capacitatilor de productie impusa de cresterea cererii, are loc o crestere a costurilor de la C 1 la C2 si a veniturilor de la V1 la V2, care determina si o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei in sensul cresterii Pr2 > Pr1. O alta problema apare atunci cand o intreprindere lucreaza pe mai multe segmente de piata, care pot sa influenteze pozitiv sau negativ rezultatele asteptate pe un anumit segment respectiv pe total firma (vezi gestiunea portofoliului de activitate). 4.3.5. Identificarea oportunitatilor si amenintarilor pe piata In aceasta etapa se face o lista a amenintarilor si a oportunitatilor rezultate din evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilitatilor de corelare. Listarea trebuie sa puna in evidenta efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (in ce consta). Observatii: 1. prioritate se vor da oportunitatilor avand in vedere ca este mai eficient si eficace sa se valorifice o oportunitate, decat sa se elimine (evite) o amenintare; 2. se vor retine cele mai semnificative concluzii in functie de scopurile urmarite, evitanduse sufocarea decidentilor cu o abundenta de informatii; 3. efectele si cauzele se definesc concis si fara posibilitati de interpretare, evitandu-se posibilitatea aparitiei de false solutii. CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICA A PIETEI FURNIZORILOR

88

Furnizorii reprezinta una din fortele concurentiale esentiale, cu care se confrunta o firma in mediul sau concurential. Din ce in ce mai mult, managementul firmelor constientizeaza ca spiritul economiei de piata la nivel microeconomic nu mai inseamna prioritate absoluta acordata vanzarilor, ci si celorlalte piete dupa care se asigura resursele necesare dezvoltarii dintre care piata furnizorilor detine un rol hotarator. Analiza strategica a pietei furnizorilor este esentiala in elaborarea unei strategii de dezvoltare cel putin pentru ca: ponderea pe care o detin resursele naturale in costul de productie (in general peste 50% si de obicei 70-80%) si de impactul pe care pot sa-l aiba pentru conceperea unei strategii de dezvoltare in care costul devine optiune strategica majora; calitatea ofertei ce trebuie asigurata in conditiile in care calitatea reprezinta criteriul cel mai important in definirea competitivitatii. Asigurarea unei calitati in sensul: ce, cat, cand, cum, unde, la ce pret se cere? nu poate fi conceputa decat in conditiile unei activitati de asigurare materiale eficiente si eficace care la randul ei nu se poate realiza in afara unor strategii de aprovizionare adecvate. orice strategie generala a unei firme se dezvolta in cel putin in doua strategii partiale: strategia de desfacere (vanzari) si strategia de asigurare materiale. Fundamentarea unei strategii pe piata furnizorilor presupune parcurgerea etapelor specifice unui proces de analiza strategica: 1. segmentarea nomenclatorului de materiale; 2. segmentarea strategica a pietei furnizorilor; 3. diagnosticarea strategica a pietei furnizorilor, a ofertei si cererii; 4. identificarea oportunitatilor si amenintarilor, respectiv pozitionarea firmei pe segmentul de piata ales din punct de vedere al activitatii de asigurare materiala. 5.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale Aceasta etapa are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe) de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pietei, iar pe de alta parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza careia sa se asigure o alocare eficienta si eficace a eforturilor de analiza. Pentru segmentele cu importanta mare, in mod logic, se vor aloca eforturi de analiza mai mari, iar pentru cele cu impact mai redus se vor aloca eforturi mai mici. Acest mod de alocare a

89

eforturilor va avea ca efect o folosire eficienta a resurselor, dar in acelasi timp si eficace de concentrare pe segmentele cheie daca avem in vedere faptul ca nu toate resursele pot fi evaluate la fel, tinand seama de restrictiile impuse de disponibilitatea resurselor de cercetare, umane, financiare etc. Cele mai folosite metode de segmentare sunt: - metoda 20/80, respectiv ABC; - segmentarea dupa importanta economica si riscul de piata. Folosirea metodei 20/80 sau ABC se face in functie de obiectivele analizei. Astfel, daca se doreste identificarea numai a segmentului cu impactul cel mai puternic, in mod logic se va opta pentru metoda 20/80, iar daca se doreste o abordare diferentiata a tuturor resurselor se va folosi metoda ABC. Optiunea pentru o metoda sau alta se va face si in functie de gradul de concentrare a resurselor dupa criteriul ales. Astfel, daca resursele nu se concentreaza puternic folosirea metodei ABC este nesemnificativa din punct de vedere al alocarii eficiente si eficace a resurselor, in timp ce in cazul unor resurse puternic concentrate se obtine efectul de eficienta si eficacitate (figura 5.1). Folosirea gruparii dupa doua criterii (matriciala) importanta economica si riscul pe piata permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra activitatii firmei din cele doua puncte de vedere: al impactului economic si al influentei pietei. Riscul pe piata poate fi pus in evidenta prin evaluarea mai multor aspecte, concretizata in calculul unui indicator de risc: pozitia de monopol a furnizorului, gradul de dependenta, caracteristicile pietei etc. Importanta economica poate fi pusa in evidenta folosind metoda 20/80 si/sau ABC. In cazul cand vom folosi metoda ABC se va obtine o grupare cu 9 pozitii, care la randul ei poate fi regrupata in 3 zone majore: strategice, critice si necritice. (figura 5.2), iar in cazul cand se foloseste metoda 20/80 se obtine o grupare cu 4 pozitii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3). Pe baza rezultatelor segmentarii nomenclatorului de materiale urmeaza a se decide care segmente se vor retine pentru analiza si se va trece la pasul 2 Segmentarea strategica a pietei furnizorilor.

90

Observatie: alegerea criteriilor de segmentare si alegerea segmentelor de materiale reprezinta prima decizie strategica intr-o analiza strategica a pietei furnizorilor, prin influenta pe care poate sa o aiba asupra intregului proces strategic de evaluare a pietei furnizorilor. 5.2. Segmentarea strategica a pietei furnizorilor Resursele grupate in diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe piata de la diferiti furnizori ce ofera: anumite produse, obtinute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate in conditiile existentei anumitor tehnologii si sunt oferite in anumite conditii. Deci, si pe piata furnizorilor exista grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piata. Realizarea etapei de segmentare a pietei furnizorilor presupune parcurgerea succesiva a mai multor pasi (subetape): definirea nevoilor de consum segmentarea propriu-zisa a pietei alegerea pietei tinta

5.2.1. Definirea nevoilor de consum Aceasta subetapa este esentiala deoarece in functie de nevoile de consum, vor rezulta anumite caracteristici ale resurselor, respectiv se va decide asupra anumitor produse, care vor putea fi aprovizionate de la anumiti furnizori, pe anumite piete si in anumite conditii. Definirea nevoilor se impune sa se bazeze pe: - nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectiva, avand in vedere ca strategia vizeaza un orizont lung de timp si nevoile au o dinamica accentuata; - principalii factori ce caracterizeaza nevoia de consum, care trebuie identificati in functie de asteptarile pietei de vanzare. Se apreciaza ca o nevoie de consum se poate defini prin: - descrierea produselor ce o vor incorpora, respectiv a nevoii propriu-zise (a produsului); - calitatea produselor stiind impactul calitatii asupra competitivitatii firmei; - tehnologia folosita pentru obtinerea resursei, dar si a produsului ce o incorporeaza stiind ca un segment de piata inseamna produs tehnologie client;

91

- timpul de livrare in sensul duratei, dar si al respectarii acesteia. Astfel, reducerea duratei de livrare, asigura premize pentru reducerea stocurilor (inclusiv prin reducerea ciclurilor de productie) si pe aceasta baza trecerea la productia la comanda. Respectarea timpilor de livrare, determina minimizarea stocurilor de productie si respectarea angajamentelor facute de proprii clienti pe piata de desfacere. - conditiile financiare trebuie evaluate din cel putin doua puncte de vedere: al sumelor financiare necesare al disponibilitatii de resurse financiare existente pe piata;

- cantitatea influenteaza in sensul crearii anumitor raporturi de putere furnizorconsumator pe piata, al posibilitatilor de standardizare a procedurilor de cumparare, respectiv al stabilirii anumitor relatii cu furnizorii. Se stie ca un volum mare de productie, face posibila standardizarea produselor de productie, creand in acelasi timp atuuri pentru cumparator (daca cumpara cantitati mici de la un furnizor) sau pentru furnizor (daca detine ponderea in livrarile catre un furnizor). - ambalajul daca avem in vedere ca practic nu se mai cumpara produsul propriu-zis ci produsul cu serviciile ce-l insotesc si care pot constitui atuuri in favoarea firmei; - legi, norme si reglementari in sensul ca procesul de asigurare materiala se desfasoara intr-un cadru legislativ legal care trebuie respectat. Pe baza acestor factori se definesc criteriile ce vor caracteriza produsele ce urmeaza a se cumpara de pe o anumita piata si care pot sa satisfaca o anumita nevoie. 5.2.2. Segmentarea strategica a pietei furnizorilor Daca in segmentarea pietei de desfacere ne bazam pe trinomul tehnologie produs client, in cadrul pietei furnizorilor ne bazam pe trinomul nevoie produs tehnologie, adica si in acest caz exista o anumita nevoie care poate fi satisfacuta printr-un anumit produs obtinut cu o anumita tehnologie. Pe baza acestui trinom se identifica furnizorii care pot fi avuti in vedere (piata care urmeaza a fi segmentata). Segmentarea pietei furnizorilor presupune parcurgerea a 3 subetape: 1. enumerarea activitatilor elementare (furnizori tehnologii nevoi), de aici rezultand segmentele de piata; 2. identificarea si evaluarea factorilor cheie de succes in procesul de cumparare;

92

3. gruparea activitatilor elementare dupa omogenitatea factorilor de succes in cumparare in segmente strategice de analiza a pietei furnizorilor. 1. Enumerarea activitatilor elementare 2. Identificarea factorilor cheie de succes Prin factor de succes in domeniul asigurarii materiale se intelege o posibilitate de actiune care potenteaza un mijloc de actiune prin care firma valorifica o oportunitate pe piata furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (sursa de avantaj concurential) in domeniul pietei furnizorilor este un atuu pe care se poate baza firma in obtinerea unui avantaj concurential. Pentru firma, in domeniul aprovizionarii, un atuu se poate regasi: - in satisfacerea mai buna a clientilor; - in profitabilitatea firmei; - in atuurile fata de ceilalti cumparatori si/sau fata de furnizori; - in diferentierea ofertei pe piata; - in obtinerea unor costuri sanatoase a propriei oferte. In ceea ce priveste satisfacerea mai buna a clientilor se vor avea in vedere asteptarile pietei si ierarhizarea acestora stabilita la analiza strategica a pietei de desfacere. Astfel este evident ca daca un segment de piata apreciaza pe primul loc calitatea si apoi pretul, siguranta etc., un factor de succes in domeniul aprovizionarii va fi calitatea, pretul, siguranta (seriozitatea) etc. In ce priveste starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, diferentiere, cost etc.) factorii cheie de succes vor rezulta din evaluarea urmatoarelor aspecte: cost, diferentiere, resurse (umane, tehnice, financiare). In evaluarea raportului de putere consumator-furnizor se pot avea in vedere anumite caracteristici ale pietei respectiv ale furnizorilor care pot fi valorificate mai bine de catre consumator in raport cu alti consumatori respectiv cu furnizorul. Pe baza grupelor de furnizori identificati la pasul 1 si a factorilor de succes identificati la pasul 2, se poate trece la gruparea furnizorilor in segmente de analiza strategica. 3. Gruparea segmentelor de piata in segmente de analiza strategica Acest pas presupune o listare intr-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor de piata si a factorilor de succes. In functie de asemanarea factorilor de succes, segmentele de piata (activitatile elementare) se grupeaza in segmente strategice de analiza (tabelul 5.4.)

93

5.2.3. Alegerea pietei tinta Este un pas care se justifica mai ales cand se doreste sa se elaboreze o strategie proprie numai aprovizionarii, respectiv in cazul unor strategii specifice marketingului aprovizionarii. De asemenea, aceasta faza se mai justifica si cand se doreste stabilirea unor prioritati in activitatea de analiza strategica a aprovizionarii (pietei furnizorilor). Alegerea pietei (pietelor) tinta va avea in vedere: conformitatea cu obiectivele aprovizionarii reiesite din analiza strategica a pietei de desfacere (clientilor); posibilitatea armonizarii cererii cu oferta; nivelul de risc al segmentului strategic de piata.

5.3. Diagnosticarea ofertei si a cererii pe piata furnizorilor Ca si in cazul pietei de desfacere, diagnosticarea strategica a pietei furnizorilor se bazeaza preponderent pe diagnosticarea ofertei si a cererii, ca principale variabile ce determina comportamentul pietei. In evaluari nu trebuie pierdut din vedere faptul ca piata furnizorilor (pentru consumator) este practic piata de desfacere a producatorilor, singura deosebire consta in faptul ca evaluarile trebuie facute din punct de vedere al celor care cumpara si nu din acela al celor care vand ca in cazul pietei de desfacere. Aceasta inseamna ca practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei si cererii, de pe piata de desfacere, interpretand corespunzator tendintele identificate. De exemplu, existenta unei pozitii de monopol, reprezinta un atuu pentru producator si o amenintare pentru consumator. 5.3.1. Diagnosticarea ofertei Diagnosticarea ofertei trebuie sa reflecte: in ce masura oferta corespunde cu caracteristicile cererii si aceasta din punct de vedere al cererii in general fata de un anumit produs, respectiv al cererii proprii, rezultata dintr-o evaluare corecta a nevoilor de consum. Astfel, daca oferta corespunde cererii se poate estima o stimulare a dorintei de a produce si astfel sa apara o oportunitate pentru consumator. In acelasi timp, daca oferta nu corespunde propriei cereri pot sa apara mai multe situatii:

94

- producatorii sa nu fie interesati pentru o oferta puternic particularizata (reprezinta o amenintare); - producatorii existenti sa nu fie capabili de a satisface aceasta cerere, caz in care se pot avea in vedere gasirea de noi furnizori sau stimularea aparitiei unora noi, prin cooperare cu acestia; - poate sa existe o perceptie gresita a consumatorilor, a nevoii de consum. care este (va fi) raportul fata de cerere din aceasta rezultand (sau nu) anumite oportunitati pentru consumator; care sunt principalele caracteristici ale pietei agreate (ale furnizorilor) si cum pot fi folosite acestea in favoarea consumatorului. Punerea in valoare a acestor obiective presupune in primul rand identificarea unor factori de influenta respectiv evaluarea evolutiei lor si a influentei asupra ofertei. 5.3.1.1. Factorii de evolutie a ofertei pe piata furnizorilor Pe langa factorii pusi in evidenta la diagnosticarea ofertei in cazul pietei de desfacere si care pot fi folositi intr-o analiza strategica si a pietei funizorilor, evaluarile, respectiv concluziile, facandu-se prioritar din perspectiva celui care cumpara, exista si anumite influente specifice. Astfel: In primul rand se va identifica raportul dintre capacitatea de productie si cerere , situatie in care putem intalni doua cazuri: - situatia de neutilizare a capacitatilor de productie; - situatia de suprautilizare a capacitatilor de productie. Existenta unor rezerve importante de capacitate, pot sa sugereze in primul rand reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a productiei care creeaza o presiune importanta asupra preturilor datorita costurilor unitare mari care apar. Pe de alta parte, existenta unor rezerve poate sa insemne si o situatie de dezvoltare a cererii si pentru care ofertantii creeaza rapid capacitati de productie, care momentan nu sunt folosite corespunzator, situatie in care pot sa apara reduceri de pret prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scara. Un grad redus de utilizare a capacitatilor de productie poate sa determine si o falimentare a producatorilor mai putin puternici financiari si din aceasta cauza o reducere a ofertei in perspectiva care la randul ei poate sa determine o crestere a concurentei dintre consumatori si care inseamna o amenintare.

95

In al doilea rand se impune si punerea in valoare a structurii costului din punct de vedere al costurilor fixe si variabile, din punct de vedere al costurilor materiale si ale celor cu forta de munca etc. La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendinta de a se fixa preturi mari, influenta volumului de productie fiind mai redusa. Identificand structura costului, se poate face mai corect si o evaluare a evolutiei costului in viitor si pe aceasta baza pot fi identificate oportunitati si amenintari care pot sa apara prin existenta unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii (comportamente), prin stimularea (inhibarea) aparitiei de noi furnizori etc. In al treilea rand, o alta problema distincta si foarte importanta consta in identificarea barierelor de intrare si iesire. Aceasta este necesara datorita faptului ca existenta unor bariere de intrare ridicate poate sa determine mentinerea ofertei la parametri existenti situatie in care producatorii pot sa-si conserve anumite atuuri, dupa cum existenta unor bariere reduse, stimuleaza aparitia de noi ofertanti si din aceasta situatie poate sa rezulte o imbunatatire a ofertei si pe aceasta baza anumite oportunitati. Existenta barierelor de iesire poate sa aiba efecte similare in sensul ca poate fi asigurata o parasire mai usoara sau mai grea a unei anumite piete. In primul caz poate avea loc o reducere a ofertei si de aici anumite amenintari pentru consumator, in timp ce in al doilea, producatorul neputand parasi o anumita piata va fi obligat sa gaseasca solutii de supravietuire prin cresterea atractivitatii ofertei proprii si, de aici, putand sa apara anumite oportunitati. In al patrulea rand o problema deosebita o reprezinta gradul de concentrare a ofertei. Astfel, pot sa existe piete dominate de catre un furnizor (monopoliste) de mai multi furnizori (oligopoliste), nedominate (concurentiale). Ca in cazul tuturor evaluarilor strategice, in care evolutia viitoare este esentiala, si aici se impune o evaluare a gradului de concentrare a pietei. In acest sens sunt factori care stimuleaza concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) dupa cum sunt factori de actiune contrara (vezi barierele de intrare reduse) etc. De exemplu, un furnizor care nu poate sa paraseasca o anumita piata, va cauta sa-si asigure atuuri pe piata existenta. Cum totusi o piata are o capacitate limitata de absorbtie, atunci singura sansa este ocuparea segmentelor de piata ale concurentilor si prin aceasta cresterea productiei, obtinand astfel, pe baza efectului de scara, costuri mai mici (preturi mai mici) si pe aceasta baza sansa cuceririi de noi segmente de piata. Exista si anumiti factori administrativi care pot sa influenteze gradul de concentrare (descentralizare) a ofertei.

96

In al cincilea rand un domeniul foarte interesant al evaluarii ofertei il reprezinta dimensiunea tehnologica aspect care datorita importantei va fi abordat si in cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influenta preponderent asupra maturitatii sectorului si asupra competitivitatii acestuia. Aceste influente vor determina anumite comportamente ale ofertei de piata cum ar fi: disponibilitatea achizitionarii unor tehnologii stimuleaza oferta in sens cantitativ, dar si calitativ; lipsa de inovare tehnologica poate sa determine o maturizare si un declin rapid al mediului concurential.

5.3.1.2. Evaluarea pietei agreate In cazul pietei furnizorilor, o problema deosebita o reprezinta identificarea pietei agreate (calificate), a furnizorilor care se apreciaza ca asigura sansa unei competitivitati adecvate. Identificarea pietei agreate mai este necesara si pentru a se evita consumarea resurselor de cercetare in mod inutil. Astfel, in cazul unei firme care a obtinut calificativul ISO 9000 este obligatoriu pentru a nu fi descalificata sa lucreze cu furnizori care la randul lor au acest calificativ. Stabilirea pietei agreate In identificarea pietei agreate pot fi folosite diverse metode dintre care amintim: - segmentarea pietei dupa cifra de afaceri a furnizorilor; - segmentarea pietei dupa cum furnizorii au sau nu calificativul ISO 9000 etc. Segmentand furnizorii dupa cifra de afaceri folosind sistemul ABC, vor rezulta cele trei clase (figura 5.4). Este evident ca cea mai favorabila grupa este clasa B, iar cea mai nefavorabila este clasa C si aceasta pornind de la urmatoarele doua principii: 1. un furnizor cu o cifra de afaceri redusa, insemna ca nu are o competenta recunoscuta pe piata, in timp ce unul cu o cifra de afaceri ridicata inseamna ca este recunoscut pe piata ca avand: calitate, pret, experienta, conditii etc. favorabile. 2. obtinerea anumitor avantaje depinde si de raportul de putere care se manifesta intre consumator si furnizor pe piata. Din acest punct de vedere este evident ca in cazul celor din clasa A exista sanse foarte mari ca sa domine furnizorul, iar in cazul celor din clasa C sa domine consumatorul.

97

Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea sanselor pe care le poate avea consumatorul de a obtine un atuu concurential in raport cu furnizorul. Din grafic rezulta ca piata agreata si din punct de vedere al altor criterii de calificare va fi cea formata din furnizorii clasei B si apoi A. EVALUAREA FURNIZORILOR AGREATI 1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite Daca furnizorul (producatorul) unui anumit material este cel care asigura conditiile de disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi incorporat in produsul finit deci cel care va contribui la calitatea si imaginea acestuia. Analiza din aceasta perspectiva apreciem ca trebuie facuta din cel putin 3 puncte de vedere: specificitatea materialului (resursei) oferite; pozitia pe curba de viata; pozitia pe piata.

Specificitatea resursei oferite Aceasta analiza are drept scop de a evidentia daca resursa oferita nu se caracterizeaza prin anumite trasaturi specifice care sa determine cresterea dependentei consumatorului fata de furnizor si deci acesta sa fie dezavantajat concurential. In acelasi timp un material (resursa) foarte special si caracteristic unei piete restranse, se va caracteriza prin preturi ridicate. In opozitie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei piete concurentiale pe care punerea in concurenta a furnizorilor este foarte posibila. Aceasta conditie va determina la randul ei crearea posibilitatilor de negociere si deci posibilitati de reducere a pretului. Analiza specificitatii unei resurse trebuie sa aiba in vedere si amploarea si profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui in avantaje concurentiale pentru furnizor. Prin amploarea si profunzimea gamei de produse, in acest context, intelegem numarul de modele de prezentare pe piata, respectiv numarul de variante in cadrul unui model. De asemenea, nu trebuie sa se piarda din vedere importanta pe care o are resursa respectiva pentru furnizor. Astfel, o resursa importanta pentru furnizor poate constitui premise de acordare a unor avantaje pentru consumator, in timp ce o resursa neimportanta se poate constitui intr-o amenintare (de renuntare la productia acesteia). Nu in ultimul rand analiza trebuie facuta si pe baza

98

gradului in care trasaturile specifice ale resursei satisfac cerintele consumatorului (calitatea resursei). Pozitia resursei pe curba de viata Conceptul de ciclu de viata este foarte important pentru activitatea de aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse intr-o anumita faza de viata, dar mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului in functie de aceasta . Astfel nu este recomandabil ca pentru activitati pe termen lung, asigurarea materiala sa se bazeze pe resurse in faza de declin, cum la fel de adevarat este optiunea pentru o resursa in faza de maturitate (cand produsul este de calitate si asigura siguranta in satisfacerea cererii). Avand in vedere ca furnizorul va fi obligat sa aiba comportamente specifice fiecarui stadiu de viata al resursei, consumatorul, printr-o buna cunoastere, poate lua masuri de siguranta pe baza carora sa obtina anumite avantaje concurentiale. Astfel, principalele trasaturi comportamentale ale furnizorului, corespunzatoare fiecarui stadiu de dezvoltare, consideram a fi: Faza de lansare furnizorul este dispus sa accepte sugestiile consumatorilor pentru perfectionarea produsului, fiind ocazia de punere la punct a acestuia pe masura consumatorului. Faza de dezvoltare produsul este pus la punct, furnizorul accepta totusi sugestiile concumatorilor, nevoile financiare sunt inca destul de mari, mai ales pentru dezvoltarea productiei. Siguranta privind: potentialul de productie si calitate al furnizorului, poate sa constituie baza inceperii unor actiuni de parteneriat cu acesta; Faza de maturitate in aceasta faza resursa (produsul) este pusa la punct, existand o buna experienta. In acelasi timp concurenta creste si pentru pastrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularitatile specifice ale produsului, care il avantajeaza. Exista posibilitatea obtinerii unor preturi sanatoase adica a unor raporturi pret/calitate avantajoase; Faza de declin in aceasta faza nevoile financiare ale furnizorului sunt mari pentru relansarea produsului sau pentru inlocuirea acestuia. Totusi, se pot obtine avantaje de pret pe termen scurt pentru aceste resurse. Este recomandabil sa se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai pe termen scurt si/sau in conditiile existentei unor alternative sigure de aprovizionare.

99

Pozitia resursei pe piata Pozitia resursei pe piata se poate analiza din doua puncte de vedere si anume: al segmentului de piata pe care il ocupa; al dinamicii pietei pe care se vinde.

Modelul de analiza va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) si anume analiza matriceala dupa cele doua criterii specifice: partea de piata si dinamica pietei (tabel 5.5): Conform acestei metode de analiza un produs se poate gasi in una din cele patru pozitii rezultate. In ordinea avantajelor oferite acestea sunt: - Vaca de lapte; - Vedeta; - Dilema; - Piatra de moara. Brigitte Blackburne [16] arata ca exista corespunzator fiecarei pozitii, anumite trasaturi specifice de comportament a furnizorului si deci exista anumite modalitati de actiune ale consumatorului pe piata. Astfel vom avea: Pozitia Vaca de lapte Furnizorul detine o experienta foarte buna, produsul se gaseste in faza de maturitate si deci exista o marja de profit apreciabila. Aceasta va face sa existe posibilitatea unor preturi acceptabile, mai ales in conditiile dorintei ridicarii unor bariere de pret fata de concurenta. Rezulta: riscuri limitate; negocieri simple etc.

Pozitia Vedeta Produsul se caracterizeaza printr-o curba de experienta buna, dar este inca in faza de dezvoltare-maturitate in ce priveste curba de viata, piata in crestere putand sa diminueze avantajele concurentiale ale furnizorului. Exista mari nevoi de resurse finaciare , de aceea cauta sa impuna preturi ridicate. Rezulta: negocieri dificile mai ales pentru pret;

100

riscul uzurii produsului, dar si al dezvoltarii acestuia etc.

Pozitia Dilema Produsul este nou pe o piata in dezvoltare, gasindu-se in stadiul de lansare-dezvoltare. Experienta de productie este limitata si din aceasta cauza posibilitatea unui cost redus respectiv a unui pret favorabil este foarte mica. Furnizorul ca producator este foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din aceasta cauza putand fi obtinute anumite avantaje comerciale. Rezulta: - riscuri mari; - negocieri dificile etc. Pozitia Piatra de moara Produsul este o problema pentru furnizor, fiind in faza de declin. In vederea vinderii produsului (a productiei) furnizorul poate sa creeze avantaje comerciale de pret, dar uneori acestea sunt insotite de noncalitate. Rezulta: - riscuri foarte mari in conditionarea procesului de aprovizionare de o asemenea resursa, cu exceptia relatiilor pe termen foarte scurt; - negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat) comportamentul producatorului etc. Asemenea analize castiga in valoare daca sunt facute in raport cu mix-urile de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a identifica tendintele in evolutie ale producatorului. Recomandam in acest context ca informatiile obtinute prin analiza resurselor oferite de catre furnizori, sa fie corectate cu celelalte informatii, acestea constituind doar un suport de reflectie si nu un criteriu absolut de alegere. 2. Caracterizarea furnizorilor prin conditiile oferite consumatorilor In afara de capacitatea de a oferi o anumita resursa, cu un anumit grad de siguranta furnizorul isi va insoti oferta si cu anumite facilitati, cum ar fi: [26]

101

- existenta anumitor facilitati in politica de distributie; - existenta unei anumite politici de service dupa vanzare; - existenta unei anumite politici de pret si a unor sisteme de pret practicate; - existenta unei anumite politici de creditare a cumparatorului etc. Caracterizarea politicii de pret a furnizorului Nivelul pretului Marimea pretului, care este rezultatul unui compromis intre cost si oferta, va fi influentata fundamental de politicile de pret, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de catre fiecare furnizor. Avem in vedere aici politica fata de concurenti politica de a obtine un anumit profit pe termen lung sau scurt etc. In general in ce priveste nivelul de pret practicat, se pot desprinde urmatoarele concluzii: nivelul pretului se bazeaza pe existenta unor factori obiectivi, dintre care cererea si oferta detin un rol hotarator. Rezulta ca oferirea uneori a unor preturi scazute, nu este rezultatul unor afinitati, ci ascunde de obicei anumite rationamente, interese, care sunt foarte importante pentru consumatori; un pret ridicat poate sa fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte multe ori poate sa fie rezultatul unui management neeficient, dand practic informatii si asupra calitatii furnizorului ca producator; marimea pretului trebuie judecata in raport cu pozitia pe piata a furnizorului, dar si cu stadiul de viata in care se afla produsul. Astfel un pret crescut in faza de maturitate sau scazut in faza de dezvoltare, trebuie sa constituie un semnal de alarma pentru descifrarea intentiilor furnizorului fata de consumator; nu intotdeauna pretul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de negociere nu va fi incununat de succes. Avem in vedere situatiile in care piata este dominata de furnizori asociati in anumite structuri mai mult sau mai putin legale. De asemenea, pot sa existe anumite intentii ale furnizorului in ceea ce priveste structura productiei sale, drept pentru care nu va fi dispus sa cedeze la reducerea pretului.

102

Sisteme de pret practicate Cunoasterea sistemului de pret practicat de catre furnizor va determina posibilitatea elaborarii unor actiuni specifice de contracarare pe piata a anumitor efecte negative care pot sa apara: In general se practica trei sisteme de pret: Sistemul cu pret rediscutat la fiecare comanda; Sistemul cu pret fix; Sistemul cu pret indexat.

Sistemul cu pret fix consta in aceea ca pretul va ramane nemodificat pe o anumita durata de timp stabilita de comun acord (durata contractului). Modificarea pretului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificari anterioare si cu acordul celor doua parti. Neajungerea la un acord va determina de obicei intreruperea contractului. Un asemenea sistem de pret se practica in conditii de stabilitate, insa remarcam tendinta de reducere a ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte de timp. Pretul fix nu va fi pretul afisat de pe piata, ci un pret negociat (figura 5.5). Se observa ca fiecare din cei doi parteneri pierd si castiga pe anumite perioade de timp. Sistemul de pret rediscutat la fiecare comanda se practica in situatiile in care conditiile de productie ce determina nivelul pretului sunt foarte greu de anticipat sau exista riscul unor fluctuatii foarte mari. Un asemenea sistem de pret poate fi foarte avantajos pentru consumator in conditii de crestere a ofertei, dar poate sa aiba influente negative in cazul cresterii preturilor. In general, se recomanda ca un asemenea sistem sa fie practicat pentru resursele din clasa C (vezi metoda A,B,C) permitand obtinerea celor mai avantajoase preturi care pot sa existe pe piata la un moment dat. Sistemul cu pret indexat este apreciat ca fiind sistemul eficient atat pentru furnizor, cat si pentru consumator. Se practica de obicei in cadrul unor relatii contractuale stabile. Acest sistem consta in aceea ca pretul, la un moment dat, va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra caruia s-a convenit anterior. Acest sistem de pret asigura in general un pret logic putandu-se insa abate de la preturile efective ce pot sa existe la un moment dat pe piata, fiind deseori o cauza de frustrare pentru furnizor sau consumator.

103

Recomandam ca acest sistem de pret sa fie folosit pentru resursele ce detin o pondere importanta in costul produselor cumparatorului. Pentru atenuarea unor efecte de frustrare este recomandabil sa se stabileasca variante ale partenerilor, in functie de existenta anumitor conditii curente, datorita implicatiilor pe care le poate avea (fiind de obicei inscris in cadrul unor obligatii contractuale ferme si pe termen lung), negocierile in asemenea cazuri sunt anevoioase si presupun o buna cunoastere a structurii costurilor si mai ales a principalilor factori de influenta. Rezulta deci ca decizia in ce priveste politica de pret, trebuie sa fie foarte bine fundamentata avand in vedere implicatiile pe termen lung ce pot sa apara. Astfel, nu intotdeauna un pret redus inseamna si o calitate corespunzatoare, aspect ce se va reflecta printr-o crestere relativa a costurilor in produsul final al consumatorului. Decizia trebuie sa se bazeze atat pe analiza istorica a dinamicii preturilor, cat si pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificata prin stabilirea unor relatii de cooperare cu acesta in vederea atingerii unor obiective comune. In analiza sistemului de pret, respectiv a pretului practicat in literatura de specialitate au fost introduse notiunile de pret sanatos si pret logic [16]. Prin pret sanatos se intelege pretul care este asteptat de catre un consumator in raport cu utilitatea resursei. Contrar asteptarilor, rezulta deci ca pretul sanatos nu este pretul cel mai scazut ci acela care asigura cel mai eficient raport valoare/calitate. Calitatea nu trebuie inteleasa numai ca utilitate intrinseca a resursei, ci intr-un sens mai larg cum ar fi: siguranta in aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile dupa vanzare, pozitia furnizorului de piata etc. Pretul logic este pretul asteptat de catre consumator in raport cu existenta anumitor conditii la un moment dat cum ar fi: un anumit nivel al costului de productie la furnizor; evolutia cererii si ofertei; inflatia etc. Folosirea conceptelor de pret sanatos si pret logic permite desprinderea unor concluzii interesante privind politica de pret practicata dintre care amintim: - ecartul dintre pretul sanatos si pretul logic; - ecartul dintre pretul oferit si pretul logic, care poate sa puna in evidenta existenta unor atitudini subiective, nemotivate economic etc. Rabatul de pret In analiza furnizorului prin prisma politicilor de pret trebuie sa se aiba in vedere neaparat si politica de reduceri de pret precum si conditiile cu care aceasta se practica.

104

Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de pret si escomptul. Rabatul de pret este acordat de catre furnizor pentru stimularea vanzarilor prin cresterea cantitatilor cumparate la o comanda. Rabatul de pret poate fi practicat in doua variante: Rabat pentru intreaga cantitate cumparata la o comanda (rabat constant); Rabat numai pentru cantitatile suplimentare cumparate la o comanda (rabat progresiv).

Rabatul de pret pentru intreaga cantitate consta in aceea ca depasind o anumita limita minima, la o comanda, intreaga comanda va fi cumparata la un pret mai redus. Rabatul progresiv spre deosebire de rabatul pentru intreaga cantitate, se acorda reducerea de pret numai pentru cantitatea suplimentara cumparata, putand fi practicate mai multe niveluri de preturi in functie de depasirea unor limite succesive. Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de pret trebuie judecata si prin efectul de bumerang pe care poate sa-l aiba asupra consumatorului. Astfel o economie evidenta la nivelul costului de achizitie se va transforma intr-o pierdere la nivelul costurilor de depozitareimobilizare, care in final in loc sa determine o economie totala pot sa determine o pierdere. Escomptul Consta in reducerile de plata facute de catre furnizor pentru plati rapide sau anticipate. Aprecierea eficientei acestei facilitati de pret (de plata) trebuie sa aiba in vedere cel putin urmatoarele aspecte: care este castigul in raport cu conditiile normale de plata? care sunt taxele de escompt acordate in raport cu efortul facut de cumparator? care sunt scopurile urmarite de catre furnizor prin aceste facilitati? siguranta incasarilor, imbunatatirea imaginii, accelerarea circulatiei financiare etc. Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte importanta putand sa permita o caracterizare mai completa a furnizorilor din punct de vedere financiar. Aprecierea pozitiva a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunitatilor pentru consumator trebuie sa aiba in vedere ca si in cazul rabatului de pret efectul de parghie ce poate sa apara. Astfel, efortul de plata rapida, poate sa frustreze intreprinderea de existenta anumitor

105

resurse financiare, ce se poate concretiza in aparitia unor aspecte negative care sa surclaseze efectul pozitiv anticipat. Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de catre furnizor De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat sa acorde anumite facilitati de plata in anumite conditii. Formele de concretizare ale acestor facilitati sunt apreciate ca o creditare a consumatorului si deci sunt cunoscute sub denumirea de credit furnizor. Inainte de a folosi acest criteriu in aprecierea unui furnizor trebuie raspuns la o serie de intrebari specifice, cum ar fi: - creditul furnizor este o politica curenta si generala sau este acordat numai anumitor clienti? - care sunt scopurile urmarite de catre furnizor: stimularea vanzarilor, atragerea de noi clienti etc.? - care sunt conditiile asteptate de catre furnizor din partea consumatorului, pentru ca sa fie interesat in acordarea acestui credit furnizor? Creditul furnizor va fi apreciat in functie de cel putin doua elemente: suma acordata drept credit; durata creditului acordat.

Suma de credit acordata Din acest punct de vedere este recomandabil sa se aiba in vedere atat suma efectiv acordata, cat mai ales politica manageriala a furnizorului in acest domeniu caracterizata prin: - criteriile dupa care se acorda un anumit credit: valoarea afacerilor facute cu un anumit client, puterea financiara a acestuia etc.; - limita superioara a sumelor acordate si care sunt criteriile de fixare a acesteia; - reactiile furnizorului in anumite conditii de intarziere si nerespectare a clauzelor. Durata de creditare acordata De multe ori, durata pentru care se acorda creditul furnizor poate sa fie mai importanta, decat suma acordata. Avantajul obtinut prin aceasta intarziere de plata consta in principal in

106

posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului, cu sume mai mici dar mai bine fructificate. Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere consta in reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul platii si acela al incasarii contravalorii produselor finite in care au fost incorporate resursele materiale ce au imobilizat o anumita masa financiara (figura 5.6). Din reprezentarea grafica se observa influenta pe care o poate avea durata de acordare a creditului furnizor (CF) in reducerea duratei financiare de imobilizare (DFI). Ca si in cazul sumei acordate drept credit in aprecierea furnizorului si din acest punct de vedere trebuie raspuns la o serie de intrebari specifice ce caracterizeaza managementul financiar si comercial al furnizorului in acest domeniu. Consideram ca principalele intrebari la care trebuie raspuns sunt: acordarea duratei de creditare se face pe baza reala sau este rezultatul unei politici imprudente a furnizorului care poate sa aiba efecte negative asupra acestuia si implicit asupra consumatorului; avand in vedere ca de cele mai multe ori eficienta duratei creditului acordat este strans legata de ciclul de productie si vanzare al produselor finite in care sunt incorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat daca se are in vedere acest aspect; care sunt conditiile dupa care un furnizor acorda nivelul duratei creditului furnizor si daca acestea pot fi indeplinite? Aici avem in vedere existenta unor conditii avantajoase, dar care practic nu pot fi obtinute si deci aprecierea din acest punct de vedere trebuie sa fie negativa; criteriile folosite in acordarea sumei si duratei creditului furnizor sunt rigide sau pot fi negociate? In functie de posibilitatile de indeplinire ale acestora pot fi avute in vedere negocieri cu furnizorul?; aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicatiile financiare pe care le are, poate sa influenteze decisiv activitatea financiara a intreprinderii consumatoare. In cadrul analizei politicii de creditare a consumatorului de catre furnizor trebuie sa fie avute in vedere si alte facilitati de finantare a consumului cum ar fi: - existenta unui cont al clientului la furnizor pe care sa-l acopere prin plati esalonate; - existenta unor contracte de esalonare a platilor in timp;

107

- leasingul inchirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje si echipamente; - consignatia conform careia plata se face pe masura consumarii si valorificarii resurselor aprovizionate. Aceasta forma de finantare poate fi avuta in vedere alaturi de obtinerea unor reduceri de pret pe cantitate. 3. Caracterizarea furnizorilor prin punct de vedere al calitatii managementului acestora Asa dupa cum se cunoaste calitatea managementului unei firme este o garantie a afacerilor facute cu aceasta. Deci o asemenea analiza trebuie sa aiba in vedere cel putin urmatoarele probleme: capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potentiale de care dispune; capacitatea furnizorului de a intelege si rezolva anumite probleme care pot sa apara in procesul de aprovizionare al consumului; climatul si calitatea relatiilor promovate de catre furnizor in raport cu consumatorii.

Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizata prin: Eficienta utilizarii mijloacelor materiale care permite desprinderea unor concluzii privind perspectiva pietei furnizorilor si mai ales potentialul acestora pe piata; O eficienta ridicata in acest domeniu reprezinta o garantie in ce priveste posibilitatea reducerii costurilor si deci a preturilor, a cresterii calitatii resurselor oferite respectiv a disponibilitatii actului de asigurare materiala fata de consum; Eficienta si calitatea resurselor umane este un punct forte in aprecierea activitatii unei intreprinderi avand in vedere ca existenta unui potential uman ridicat este o conditie necesara, dar nu suficienta pentru desfasurarea unor negocieri bazate pe argumente logice; in conditiile unei bune pregatiri a activitatilor de negociere (modalitati de actiune si argumentare) putand fi obtinute conditii favorabile; Eficienta utilizarii mijloacelor financiare este de asemenea un argument puternic in favoarea unui furnizor prin siguranta pe care o da procesului de asigurare materiala. Din acest punct de vedere sunt de apreciat facilitatile de informare asupra preturilor si costurilor pe care le poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.

108

Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de catre furnizor In activitatea de productie a consumatorilor pot sa apara anumite cerinte ce nu pot fi indeplinite decat prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerinte depinde atat de posibilitatile practice ale furnizorului, cat si de capacitatea de intelegere si dorinta de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiza trebuie sa aiba in vedere: Capacitatea de intelegere prin care se are in vedere dorinta de care da dovada furnizorul in intelegerea problemelor clientilor; Capacitatea de rezolvare prin care se urmareste disponibilitatea furnizorului de a propune mai multe solutii care sa fie eficiente pentru ambele parti. De foarte mare importanta in acest domeniu este calitatea furnizorului care stie sa spuna NU atunci cand nu poate sa rezolve anumite probleme; Capacitatea materiala caracterizeaza posibilitatile materiale ale furnizorului de a modifica anumite conditii obisnuite de productie in vederea raspunderii la anumite cerinte ale consumatorului cum ar fi: modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi urgente; reducerea timpilor de asigurare materiala in anumite conditii etc. Capacitatea intelectuala va caracteriza existenta sau nu de personal dinamic, dispus la dialog si care stie sa asculte problemele consumatorilor. Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilitatile inovationale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea inovationala ridicata reprezinta o premisa necesara a posibilitatilor de adaptare a furnizorului la cerintele pietei (consumului). Climatul si calitatea relatiilor promovate de catre furnizor Climatul si calitatea relatiilor promovate de catre o firma sunt de foarte multe ori decisive in actiunile de cooperare ale acesteia. Aceasta poate fi pusa in evidenta prin: Seriozitatea si rigoarea relatiilor avand in vedere ca de cele mai multe ori realizarea unei afaceri, presupune lucrul in tandem in satisfacerea clientului final pe piata; Atitudinea furnizorului fata de activitatea de aprovizionare, respectiv de cerintele consumatorului. De foarte mare importanta din acest punct de vedere este desfasurarea activitatilor de negociere de pe pozitii egale si care presupune: existenta unui interlocutor competent si investit cu autoritatea de decizie necesara; dorinta de a

109

simplifica negocierile, fara a crea probleme acolo unde nu exista; eliminarea tendintei de a impune conditii a priori, deci dovedirea competentei de negociere si intelegere a problemelor. In concluzie, se observa din acest punct de vedere ca nu sunt recomandati furnizorii ce detin o pozitie de monopol deoarece acestia vor avea o atitudine de dominare a relatiilor. Un alt aspect ce trebuie avut in vedere este si acel al influentei relatiilor personale ce constituie o sursa importanta de informare pentru activitatea de aprovizionare. In acelasi timp nu trebuie pierduta din vedere nici capacitatea furnizorului de a fi obiectiv direct si franc argumentandu-si prioritatile pe care le are si dand astfel posibilitatea consumatorului de a aprecia conditiile pe care le poate astepta de la acesta. Calitatea managementului furnizorului trebuie sa aiba in vedere si politica de marketing a acestuia stiind ca pe piata sunt oferite produse si servicii de catre furnizor si nevoi de catre consumator. Astfel cunoasterea politicilor de promovare a furnizorului permite identificarea posibilitatilor de actiune strategica a activitatii de aprovizionare in vederea obtinerii unor avantaje concurentiale in raport cu furnizorul. 5.3.2. Diagnosticarea cererii Diagnosticarea cererii in cazul pietei furnizorilor are rolul de a evidentia: - care este evolutia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot sa rezulte anumite oportunitati si/sau amenintari pentru consumator; - care sunt concurentii in actul de cumparare si care pot sa determine anumite comportamente ale furnizorului dar si ale consumatorului. In diagnosticarea cererii se impune sa se urmareasca cel putin trei aspecte esentiale: evolutia cererii; caracteristicile cererii; avantajele concurentiale in actul de cumparare de pe o anumita piata.

5.3.2.1. Evolutia cererii Evolutia cererii poate fi abordata din punct de vedere al factorilor de influenta, respectiv din punct de vedere organic (al evolutiei cererii in functie de gradul de maturitate). Din punct de vedere al factorilor de influenta poate fi folosit modelul de evaluare propus in cadrul diagnosticarii pietei de desfacere pentru diagnosticarea cererii. Si in acest caz vor exista

110

factori de actiune pe termen lung (factori cantitativi, factori comportamentali, factori comerciali) si factori de actiune pe termen scurt (sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, conditiile comerciale, conjunctura economica etc.). Diagnosticarea cererii in general, in cazul pietei furnizorilor, urmareste prioritar sa identifice anumite evolutii care ar determina ofertantii sa aiba anumite comportamente pe piata, comportamente care pot fi sursa unor avantaje concurentiale (amenintare) pentru consumator. 5.3.2.2. Caracteristicile cererii Identificarea si evaluarea caracteristicilor cererii este importanta din aceeasi perspectiva ca si evolutia cererii a influentei asupra modului de comportare al furnizorilor, dar si al celorlalti cumparatori concurenti. Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse in evidenta dintr-o tripla perspectiva: al asteptarilor consumatorilor (nevoile si modul de satisfacere al acestora, motivatia cumpararilor etc.); al posibilitatilor acestora de a-si satisface aceste asteptari (capacitatea financiara, sensibilitatea preturilor); al caracteristicilor de sustinere a unei anumite cereri (concentrarea consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distributie etc.). Modul de identificare al caracteristicilor este acelasi ca cel folosit in diagnosticarea pietei de desfacere, numai ca evaluarea trebuie facuta din perspectiva avantajului concurential al consumatorului. Astfel: Capacitatea financiara in general influenteaza in sens pozitiv, dar exista si influente in sens negativ daca este insuficienta. In ce priveste cumpararea evaluarea capacitatii financiare poate sa aiba in vedere: - posibilitatea de a stimula cererea (productia) si pe aceasta baza posibilitatea obtinerii unor atuuri pentru consumator: preturi mai bune prin efectul de scara, calitate ridicata prin posibilitatile mai mari de achizitie etc.; - existenta anumitor proceduri de satisfacere a nevoilor de finantare practicate pe piata si oferite de piata financiara si pe aceasta baza evaluarea posibilitatilor firmei de a avea acces la aceste surse etc.

111

Concentrarea cumparatorilor poate sa aiba in vedere: repartizarea cumparatorilor din punct de vedere al partilor de piata detinute, de aici rezultand anumite influente: cumparatorii puternici vor impune anumite reguli de cumparare, ceilalti urmand de obicei sa-i imite. Si in cazul cumpararilor putem sa avem strategii specifice liderilor, chalangerilor si autsaiderilor; furnizorii vor negocia anumite prevederi cu consumatori puternici, celorlalti impunandu-le anumite conditii etc. asigurarea unei anumite stabilitati a cererii din punct de vedere al gradului de certitudine si pe aceasta baza tendinta furnizorilor de standardizare a ofertei, a procedurilor de vanzare etc.; concentrarea pietei pe anumiti consumatori poate sa determine o fidelizare a acestora fata de anumiti furnizori, crearea unor canale de distributie specifice etc. Diagnosticarea organica a cererii are rolul de a pozitiona cererea pe curba de viata a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, avand in vedere comportamentele diferite ce pot sa existe. Astfel, daca pentru o cerere in dezvoltare se pot anticipa avantaje rezultate din cresterea cererii respectiv ofertei, este evident ca in cazul unei cereri in declin aceste avantaje nu pot sa mai existe. In acelasi timp daca cererea se reduce sub oferta, pot sa apara oportunitati de cumparare pe termen scurt, dupa cum pot sa apara si amenintari in cazul in care oferta se reduce si mai mult si ajunge sub nivelul cererii. De asemenea, in functie de pozitia pe curba de viata a cererii, care in general este si curba de viata a ofertei, pot sa existe anumite comportamente ale furnizorilor in sensul: conditiilor oferite, al modalitatilor de negociere etc. 5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta In cazul pietei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite particularitati: - in primul rand, armonizarea cererii de cumparare este dependenta de armonizarea ofertei cu cererea pe piata de desfacere; - in al doilea rand, armonizarea se va realiza prioritar de catre ofertant. Problema este ca armonizarea se va face in raport cu tendinta generala a cererii, de aici rezultand necesitatea

112

armonizarii cererii cu oferta pentru acei cumparatori care nu se regasesc in tendinta generala a cererii. Armonizarea isi propune: identificarea abaterilor; evaluarea acestora; identificarea si evaluarea solutiilor de armonizare.

In general, abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce asteapta consumatorul si ce ofera furnizorul. Armonizarea cerere-oferta este o activitate foarte dificila, de aceea se impune a fi respectate anumite principii de lucru: sa se identifice pana la ce nivel se pot modifica anumite prioritati; sa se stabileasca daca sunt posibile anumite concesii din punct de vedere al consumatorului, dar si al furnizorului; sa se stabileasca daca exista solutii care sa satisfaca ambii parteneri, constientizand foarte bine raportul de putere care exista pe piata intre consumator si furnizor. 5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor Pe piata exista totdeauna un raport de putere consumator-furnizor care poate sa favorizeze unul sau altul dintre parteneri. Astfel: Exista un raport favorabil furnizorului daca: vinde pe o piata concurentiala la mai multi consumatori, iar libertatea sa de manevra privind pretul, calitatea si conditiile de livrare este mare; nu este obligat sa lupte impotriva produselor de substitutie; consumatorul detine in cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusa, acesta nefiind deci stimulat sa-l protejeze; produsul oferit de furnizor este apreciat drept esential pentru calitatea si imaginea produsului consumatorului; prin actiuni specifice de diferentiere a produselor si a costurilor de transfer se pun in concurenta consumatorii; 113

prezinta o amenintare credibila de integrare in aval.

Exista un raport favorabil consumatorului daca: cumpara cantitati importante si deci detine o pondere mare in cifra de afaceri a furnizorului; produsele sunt standardizate si normalizate, deci exista oricand riscul apelarii, fara costuri mari de transfer, la alti furnizori; concurenta pe piata produsului final este mare, ceea ce determina ca toti participantii la filiera de productie sa-si asume obligatii de crestere a calitatii, respectiv reducerea costurilor; existenta unor amenintari credibile privind integrarea in amonte, amenintari care se pot constitui in argumente pentru inhibarea unor activitati daunatoare de catre furnizori. Rezulta ca pot exista rationamente pe baza carora sa se aleaga sau sa se actioneze pe piata furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de amenintari credibile pe piata din amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin actiuni de normalizare si standardizare etc. CAPITOLUL 6. ANALIZA STRATEGICA A CONCURENTEI Fiecare firma lupta cu alte firme (concurente) care produc si ofera produse ce satisfac nevoi asemanatoare. Concurentii se pot grupa in concurenti directi si concurenti indirecti. Concurentii directi mai sunt cunoscuti drept concurenti la nivelul industriei [79] sau ai mediului concurential al unei firme. In cadrul acestui capitol ne intereseaza in primul rand concurentii directi, ceilalti influentand prin intermediul altor categorii de forte concurentiale. 6.1. Concurenta la nivelul mediului concurential 6.1.1. Factori ce determina intensitatea competitiei in cadrul

mediului concurential

114

Concurenta din cadrul mediului concurential reprezinta ansamblul firmelor producatoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile. De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutica, industria petrolului, etc. Industria cuprinde, deci, firme concurente care incearca sa acopere cu bunuri/servicii o parte cat mai mare a pietei si, prin aceasta, sa marginalizeze alte firme sau chiar sa le scoata de pe piata. Apare astfel, o rivalitate intre firme, fiecare cautand sa se diferentieze de competitori prin pret, calitatea produsului, reclama si publicitate, servicii post-vanzare oferite clientilor, sistemul de garantii, etc. Influenta concurentei este cu atat mai puternica cu cat intensitatea acesteia este mai mare. Intensitatea concurentei depinde de: principali: Gradul de atomizare a industriei. Daca in cadrul unei industrii sunt multi competitori, fiecare dorind sa obtina o cota cat mai mare pe piata, si nici unul dintre acestia nu detine o pozitie dominanta, concurenta se intensifica, ca urmare a dorintei de a invinge a fiecaruia. Ritmul de crestere a pietei. Atunci cand ritmul scade, concurenta se intensifica, fiecare firma incercand sa-si extinda segmentul de piata acoperit pentru a-si mentine nivelul vanzarilor, in detrimentul celorlalti. Barierele de iesire din industria respectiva. Atunci cand profiturile intr-o industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui sa o paraseasca. Deseori, insa, ele intampina unele bariere de iesire care pot fi: [28] economice (masini, utilaje, instalatii specializate); strategice (inter-relatii, complementaritatea cu alte domenii de activitate ce impiedica iesirea); politice si sociale (interventii guvernamentale sau sindicale pentru a impiedica o firma sa abandoneze sectorul) psihologice (este intotdeauna dificil pentru un manager care a activat toata cariera sa intr-un anumit domeniu, sa renunte; aceasta este inteleasa uneori ca un esec). existenta unor factori favorizanti (nefavorizanti); modul de valorificare a atuurilor de catre fiecare concurent; gradul de globalizare.

Intensitatea competitiei din cadrul unei industrii este determinata de urmatorii factori

115

Cu cat aceste bariere sunt mai mari, cu atat firma iese mai greu de pe piata specifica a unei industrii, intensificandu-se concurenta. (Cel mai slab caine incoltit va musca.) Gradul de diferentiere a produselor/serviciilor. Intensitatea competitiei este invers proportionala cu acest grad. Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determina firmele sa utilizeze la maximum capacitatile de productie, ceea ce conduce la cresterea productiei obtinute si la intensificarea rivalitatii intre concurenti, fiecare firma continuand sa castige segmente noi de piata, pentru a-si vinde productia suplimentara (Gradul de globalizare). 6.1.2. Piata geografica de referinta Un aspect foarte important al analizei concurentei la nivel de industrie il reprezinta stabilirea pietei geografice de referinta. Delimitarea precisa a acesteia este utila pentru a putea analiza concurentii reali ai firmei, climatul si tendintele pe piata respectiva. M. Porter a aratat ca, in anumite industrii, concurenta dintr-o tara este strict dependenta de concurenta din alte tari importante. Astfel, pentru unele sectoare, concurenta trebuie analizata la scara mondiala, pentru ca o pozitie forte intr-o singura tara nu poate fi pastrata pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi cea electronica, sunt numite industrii globale sau mondializate; piata de referinta este lumea intreaga. Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piata de referinta o constituie tara, respectiv regiunea. Competitia dintr-o tara este independenta de cea care se desfasoara intr-o alta tara, iar avantajele competitive sunt putin transferabile. Astfel, analiza industriei se poate face separat in fiecare tara. Industria ambalajelor, de exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare tara in parte. Aceasta nu implica insa dezinteresul fata de ceea ce se petrece in celelalte tari (analiza putand fi extinsa si la alte tari importante); dar interferenta sistemelor concurentiale fiind slaba, analizele vor putea fi independente. J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pietelor de referinta a priori. Doi coeficienti sunt utili pentru un prim diagnostic: Astfel : pentru o anumita industrie, de exemplu, atunci cand i si e sunt mai mici de 10%, vom concluziona in principiu ca domeniul de analiza pertinent este spatiul national; in cazul in care cele doua ratii sunt mai mari de 50%, campul de analiza pertinent este mondial; 116

daca i si e sunt cuprinse intre 10% si 50% vom vorbi de industrii mediu internationalizate, iar analiza va fi efectuata la mai multe nivele (national, regional, mondial). Alaturi de aceste ratii, pentru identificarea pietei geografice pertinente, este necesara identificarea a doi sau trei concurenti principali din fiecare tara. Daca se regasesc, in mod sistematic, aceeasi doi sau trei concurenti in mai multe tari, este mai prudent sa se analizeze industria la scara mondiala, chiar daca ratiile prezentate sunt mai mici de 10%. Acesta constituie un mod de a lua in calcul investitiile in strainatate. De exemplu: in sectorul localurilor tip braserie, coeficientii i si e sunt mai mici de 10%, dar regasim in ansamblul UE aceiasi concurenti (Heineken, Carlsberg, Kronenbourg si Interbrew) in pozitii dominante. Este, deci, mai prudent sa se efectueze analiza concurentei la scara europeana, in acest caz. 6.1.3. Grupurile strategice Un instrument de adancire a analizei unei intreprinderi in care exista numeroase grupuri de competitori, fiecare grup ocupand un loc distinct pe piata si avand o imagine specifica in perceptia cumparatorilor, este cel propus de M. Porter de cartografiere a grupurilor strategice. [77] Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data in SUA, in anii 60, pentru a explica diferentele de performante observate in interiorul aceleiasi industrii, intre diferiti concurenti. A fost apoi aprofundat si popularizat de catre PORTER. In opinia lui, grupul strategic consta in ansamblul firmelor concurente de pe o piata, al caror comportament este asemanator.[77] In evaluarea concurentei pe baza grupurilor strategice este necesara parcurgerea mai multor etape: identificarea grupurilor strategice; identificarea barierelor de mobilitate; reprezentarea grupurilor strategice.

Identificarea grupurilor strategice Analiza unei industrii in termeni de grupuri strategice pleaca de la ipoteza ca, concurenta nu este omogena datorita optiunilor strategice diferite adoptate de catre competitori. 117

Aceasta eterogenitate implica faptul ca o intreprindere nu este in concurenta cu toate celelalte firme din industrie si cu aceeasi intensitate. Exista, mai intai, concurenti apropiati pe care intreprinderea ii intalneste practic la fiecare noua afacere. Sunt acele intreprinderi care vizeaza aceleasi grupuri de cumparatori, furnizeaza linii de produse in game comparabile, folosesc aceleasi canale de distributie, ofera aceleasi servicii (inclusiv cele de asistenta tehnica), urmaresc obtinerea aceluiasi tip de avantaj competitiv. Exista, apoi, concurenti cu care intreprinderea este confruntata din cand in cand. Acestia urmaresc un avantaj competitiv diferit si nu sunt prezenti decat pe o anumita parte din piata. In fine, gasim concurenti indepartati. Ei sunt pe alte segmente de piata si pot fi calificati concurenti deoarece, cunoscand industria, este posibil ca intr-o zi acestia sa-si schimbe tinta si sa intre in rivalitate cu intreprinderea. Asadar, pentru o corecta identificare a grupurilor strategice exista mai multi factori: [28] - Comportamentul firmelor fata de segmentele industriei. Industria este eterogena si poate fi divizata in segmente. Identificarea segmentelor vizate de fiecare firma reprezinta o dimensiune esentiala pentru analiza pozitiei strategice. Fiecare firma dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de piata. In functie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de intreprinderi: specializate acelea care se angajeaza intr-un singur segment strategic; multispecializate vizeaza cateva segmente; generalizate sunt prezente pe aproape toate segmentele.

Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este esentiala, deoarece arata relatiile de concurenta directa, dar nu si suficienta. - Tipurile de avantaje competitive cautate de intreprinderi constituie o dimensiune pertinenta in masura in care exista mai multe posibilitati de diferentiere sau de obtinere a avantajelor de cost. - Caracteristicile intreprinderii. Factori ca apartenenta la un grup industrial, modalitati de finantare, structura si organizare a intreprinderii, gradul de diversificare, marimea capitalului pot determina includerea intreprinderii intr-un grup strategic sau altul. Gradul de angajare internationala a firmei urmareste gruparea firmelor dupa pozitia

lor pe diferite piete internationale. Bariere de mobilitate

118

Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile si avantajele strategice care ar insoti largirea domeniului lor strategic in scopul cuceririi totale sau partiale a domeniului altui grup, in timp ce altele vor evalua barierele care stau in calea migrarii lor dintr-un grup strategic intr-altul mai atragator. Aceste dificultati pe care o firma le intampina daca doreste sa treaca dintr-un grup strategic in altul au fost denumite in literatura de specialitate bariere de mobilitate. Acestea sunt de trei categorii: bariere de ordin comercial; bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a productiei; bariere referitoare la caracteristicile intreprinderii.

Prima categorie de bariere de mobilitate se refera la dificultatile pe care o firma le intampina pentru atingerea tintei strategice vizate, iar celelalte doua categorii se refera la tipul de avantaj competitiv cautat. 1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre acestea, putem mentiona: marimea gamei de produse oferite; natura tehnologiilor incorporate in produs; prezenta pe diferite segmente identificate; canalele de distributie folosite si importanta lor relativa; politica de marca: importanta sa, rolul sau in diferentiere; acoperirea geografica; sistemele de vanzare: conditii de plata.

Aceste bariere constituie tot atatea obstacole de depasit pentru o intreprindere care a decis sa-si schimbe pozitionarea in industrie din motive de costuri, de riscuri etc. O intreprindere nu se poate sa-si schimbe gama de produse fara a angaja cheltuieli importante, fara a se expune, mai mult sau mai putin unui esec comercial, mai ales daca gama pe care o avea era complet diferita. Aceste alegeri strategice constituie, deci, un prim ansamblu de variabile pentru a repera asemanarile intre concurenti si pentru a construi grupurile strategice. 2. A doua categorie de bariere de mobilitate priveste caracteristicile ofertei, a productiei in sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:

119

exploatarea efectelor de scara si de formare in activitatile intreprinderilor, in particular, productia, marketingul si administrarea. procedeul sau procedeele de fabricare utilizate; capacitatile in materie de C&D (buget, resurse umane, performante trecute), folosind termenul de C&D in sensul larg al dezvoltarii tehnologice. Aceasta dezvoltare nu se realizeaza numai in laboratoare, centre sau echipe de cercetare, ci provine si din teren;

sistemele de marketing, de distributie, de logistica, de serviciu post-vanzare, care in mod natural variaza de la o intreprindere la alta; politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relatii cu furnizorul) si logistica externa.

3. Ultima categorie de bariere la intrare priveste caracteristicile intreprinderii. Iata cateva dintre ele: finantarea intreprinderilor: marimea datoriilor, sursele datoriilor (banci, piata financiara) si acces eventual la modalitatile de finantare favorabile (subventii); structura si organizarea intreprinderilor; competentele de management (metode de recrutare, de evaluare si de remunerare a performantelor); sistemele de control aplicate la gestiune, la productie si la marketing; apartenenta la o retea de relatii, formale sau informale, cu intreprinderi, financiar independente, avand activitati complementare; relatiile intretinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau cu puteri publice care pot sa aduca o situatie privilegiata intreprinderii. Reprezentarea grupurilor strategice Pozitiile pe piata ale grupurilor strategice sunt figurate intr-o HARTA A GRUPURILOR STRATEGICE, in fapt o diagrama pe ale carei coordonate sunt reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare si gradul de integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind proportionale cu ponderea vanzarilor firmelor componente ale fiecarui grup in volumul total al vanzarilor de pe piata (figura 6.1). Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate in figura de mai sus, prin prisma celor doua variabile strategice (grad de specializare si grad de integrare) sunt urmatoarele:

120

Grupa A: gama completa, integrare verticala extinsa, costuri de productie reduse, servicii putine, calitate medie. Grup B: gama restransa, integrare extinsa, preturi reduse, servicii putine. Grup C: gama medie, pret mediu, calitate mediocra. Grupa D: gama redusa, asamblare, pret ridicat, calitate superioara, tehnologie complexa. Cu toate ca fiecare grup urmeaza propria strategie, dinamica concurentiala a sectorului este puternic influentata de: Numarul grupurilor strategice si marimea lor. Cu cat exista mai multe grupuri strategice intr-o industrie si talia lor este echivalenta, cu atat rivalitatea intre grupuri va fi mai mare. Gradul de diferentiere a produselor fiecarui grup. Daca produsele diferitelor grupuri sunt diferentiate si daca ele nu prezinta o forma de unicitate pentru clienti, concurenta va fi atenuata. Distanta strategica dintre grupuri. Cu cat aceasta este mai redusa, cu atat competitia va fi mai accentuata (ceea ce arata ca strategiile sunt, in realitate, putin diferentiate). 6.2. Avantajul competitiv Potrivit conceptiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea specialistilor in domeniu, avantajul competitiv poate viza, in esenta, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora din una sau mai multe privinte fata de produsele concurentilor. 6.2.1. Avantajul costului Consta in a obtine niveluri ale costurilor de productie inferioare celor ale concurentilor, gratie exploatarii economiilor de scara, acumularii efectului de experienta sau oricarei alte surse de reducere a costurilor unitare, mentinand o anumita paritate sau o anumita proximitate in termeni de calitate. Daca reducerea costurilor se face in detrimentul calitatii, acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este si nefast. Daca cumparatorii nu resimt mare diferenta de calitate intre produsele concurentilor si cele ale firmei, aceasta va avea profituri mai mari decat media: - fie pentru ca la costurile reduse ea va putea sa aplice preturi echivalente celor de pe piata; 121

- fie pentru ca reducerea de pret pe care va consimti sa o faca va ramane mai mica decat cea a costurilor. Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt: economiile de scara in diferitele activitati elementare; efectele de experienta si transfer de cunostinte de care a putut beneficia intreprinderea in fiecare activitate; existenta unor costuri de productie reduse, gratie unui control mai riguros al resurselor utilizate in procesele de fabricatie; gradul de integrare a carui influenta asupra nivelului costului variaza de la o industrie la alta; gradul de utilizare al capacitatilor de productie; momentul de intrare in industrie, in masura in care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare, etc), dar poate sa si prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gasi furnizori, de a forma distribuitorii, clientii etc.; acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preturi foarte bune (productia de aluminiu in Canada se bucura de preturi foarte joase la electricitate in raport cu Europa); relatiile cu partenerii institutionali (guvern, sindicate, puterea publica etc.) care nu sunt accesibile si tuturor celorlalti concurenti. Contactele privilegiate, cu anumite institutii, pot permite realizarea de economii importante: exonerari financiare, absenta de conflicte sociale, preturi bune etc. 6.2.2. Diferentierea Consta in a da cumparatorilor sentimentul ca produsul este unic, adica fara echivalent pe piata, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumparatorii sunt sensibili. Printre axele de diferentiere frecvent utilizate, pot fi mentionate: - calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes); - serviciul post-vanzare (ex. Caterpillar); - imaginea de marca (ex. tigarile Dunhill).

122

De fapt, sunt posibile multiple axe de diferentiere avand in vedere faptul ca exista, in general, mai multe aspecte pe baza carora un produs dat se poate distinge de celelalte. De exemplu, in industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciata, in mod deosebit, in termeni de consum de carburant, de rezistenta a caroseriei, de securitatea pasagerilor in caz de accident, de confort in condus, de putere a motorului. Printre factorii de diferentiere cei mai frecventi sunt: alegerile de strategie si politica generala, care determina in particular calitatea produselor si a serviciilor oferite, ca si resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare). existenta efectelor de integrare interna (intre activitatile elementare ale intreprinderii) sau externa (fata de furnizori si clienti). In ce priveste primele efecte, putem cita diferentierea care decurge dintr-o buna coordonare, o buna transmisie a informatiei intre serviciile de marketing si serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relatiile dintre intreprindere si distribuitori, si mai precis, intre responsabilii comerciali ai celor doua, pot contribui la intarirea diferentierii prin ameliorarea cunostintelor despre asteptarile clientilor. Competitivitatea germanilor privind barcile cu panze, ca F2 sau Fanatic mai ales, s-a bazat, cel putin la inceput, pe acest tip de politica. momentul intrarii in industrie. Cateodata, intrarea precoce constituie o sursa de avantaje pentru ca permite construirea unei reputatii, de calitate bazata pe vechime (un fel de efect de experienta care ar juca in favoarea unicitatii in locul costului). Cateodata, din contra, intrarea tardiva este cea care avantajeaza imaginea primilor intrati a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai putin inerente tatonarilor pietelor in emergenta. situatia geografica a sediilor. In anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate). existenta de inter-relatii datorata unei game largi sau a prezentei simultane a intreprinderii in mai multe sectoare ale industriei (un larg camp de actiune) poate provoca o diferentiere: clientul primeste o oferta mai completa, intreprinderea poate avea un mai mare numar de puncte de vanzare si de servicii dupa vanzare, etc. Companiile petroliere tin in prezent sa exploateze acest fenomen transformand statiile lor de serviciu in veritabile magazine (convenience store).

123

gradul de integrare poate avea importanta pentru diferentiere daca, in particular, integrarea unei activitati permite realizarea unui control asupra sa. De exemplu, este posibil sa integrezi munca de ancheta pe piata sau sa o subcontractezi la asociatii de studenti. Unele firme refuza insa aceasta facilitate datorita rigorii necesare primirii datelor. Este cateodata bine pentru diferentiere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine decat de a exersa activitatea in intern: a vinde printr-o retea de specialisti decat a vinde in direct.

marimea si diversitatea activitatilor poate sa joace si ea un rol. Acest factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scara), dar, de fapt, poate si sa contribuie la diferentiere. De exemplu, companiile aeriene care cauta in mod particular sa se distinga de concurentii lor, oferind zboruri mai numeroase si spre destinatii mai diversificate. Pentru alte industrii, insa, o mare scara a activitatii poate fi un factor defavorabil diferentierii daca ea nu tine cont de adaptarea la nevoile clientului sau daca impiedica controlarea executiei sarcinilor. Restaurantele de lux, par sa releve foarte bine acest caz: pentru ca reputatia de unicitate sa aiba o perenitate, aceasta presupune ca seful exercita o supervizare continua asupra bucatarilor, ceea ce, evident, limiteaza expansiunea geografica.

relatiile cu actorii politici si sociali pot fi la originea unei situatii de unicitate. Acesti actori pot sa garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. (Prin actor se intelege o persoana fizica sau juridica care are un rol politic, economic sau social.)

Diferentierea genereaza o rentabilitate peste medie a concurentilor daca ea permite intreprinderii sa beneficieze de o prima in raport cu pretul pietei; profiturile suplimentare nu vor fi obtinute insa decat daca diferentierea nu implica o crestere a costurilor de productie mai importanta decat majorarea posibila de pret. Astfel, firma care cauta sa se diferentieze va trebui sa selectioneze cu grija atributele produsului pe care ea doreste sa le perfectioneze pentru a trece proba de originalitate. Nu toate atributele au aceeasi importanta in ochii clientului. Acesta este gata sa plateasca o prima, mai mult sau mai putin importanta, dupa tipul de ameliorare adus produsului. Producatorul ar trebui deci sa aleaga acel tip de diferentiere care ii permite obtinerea celei mai mari diferente intre cresterea pretului si cresterea costului unitar. In practica nu este posibil sa cautam o diferentiere pentru toate atributele produsului. Pentru ca pozitionarea sa fie rentabila, trebuie, din contra, ca toate componentele produsului care nu

124

afecteaza diferentierea sa fie similare produselor concurentilor si sa aiba deci costuri echivalente sau mai mici. In concluzie, diferentierea nu trebuie sa se bazeze decat pe anumite elemente, acelea la care clientii sunt mai sensibili, celelalte ramanand nediferentiate. Adoptarea de catre o intreprindere a unuia dintre cele doua tipuri de avantaje competitive (cost sau diferentiere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de fabricatie utilizate, conceptia produselor, controlul calitatii acestora, importanta acordata publicitatii, cercetareadezvoltarea etc. In trecut, specialistii in domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre acesti factori. Astfel, se considera ca: pentru obtinerea unui cost redus economiile de scara sau efectul experientei ar fi determinante; pentru diferentierea produselor esentiala este marimea bugetului alocat de firma pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare. Fiecare din acesti factori parea sa constituie atuul competitivitatii in toate industriile. Reflectiile asupra avantajului competitiv sunt astazi mai putin dogmatice, acceptandu-se ideea ca acesta rezulta dintr-o multitudine de factori (fara sa se accentueze importanta deosebita a unuia sau a altuia). Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialistii au propus diverse modele de analiza. Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit filiera economica. [2] Pentru fiecare etapa din aceasta filiera el indica avantajele care pot fi cautate calitatea materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea si calitatea serviciului la nivel de dupa-vanzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub numele de lantul valorii. Vom prezenta acest model in continuare tinand cont de faptul ca a fost deja adoptat de foarte numerosi specialisti, in ciuda catorva inconveniente pe care le prezinta. LANTUL VALORII Lantul valorii evidentiaza valoarea totala la care o firma isi realizeaza produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, si consta in activitatile-valoare pe care firma le desfasoara si in marja specifica de profit acestora.

125

Lantul valorii presupune descompunerea activitatii intreprinderilor in activitati pertinente din punct de vedere strategic, in scopul de a intelege comportamentul costurilor si de a identifica sursele potentiale de diferentiere. El cuprinde doua categorii de activitati (figura 6.2): Activitati primare sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului si de vanzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vanzare. Activitatile de sustinere asigura intrarile de materiale, tehnologice si de forta de munca necesare activitatilor primare. Marja de profit reprezinta diferenta dintre veniturile firmei (pretul) si costul asigurarii unei anumite activitati. De exemplu: Marja pe costul de aprovizionare va fi egala cu: Veniturile Costurile de asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu forta de munca va fi egala cu diferenta dintre veniturile firmei si costurile de asigurare, gestiune si folosire a fortei de munca. Calculand marjele diferitelor activitati se poate evalua pozitia firmei in raport cu cea a concurentilor. Astfel, o firma poate sa aiba o marja pe costul de aprovizionare foarte buna, dar dezastruoasa in ce priveste costul cu forta de munca. Aceasta inseamna ca eforturile de rationalizare trebuie sa se concretizeze asupra acestui aspect (Daca ei pot, atunci si eu trebuie sa pot). ACTIVITATILE PRIMARE Activitatile primare: Activitatile primare corespund urmatoarelor operatii: - logistica interna: se refera la procurarea, receptia, depozitarea si distribuirea intrarilor materiale necesare desfasurarii celorlalte activitati ale firmei si, in primul rand, a celei de productie. - operatiile de productie: se refera la transformarea intrarilor (materii prime, materiale, echipamente, informatii) in iesiri (produse finite, informatii etc); fabricatie, asamblare, intretinere si reparatii, masini, utilaje, echipamente, incercari si probe etc. - logistica externa: se refera la stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea si gestiunea stocurilor de produse finite ale intreprinderii;

ACTIVITATI SUPORT

126

- marketing-ul si vanzarile: cuprind activitati care constau in informarea cumparatorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firma, atragerea de noi cumparatori, asigurarea cailor si mijloacelor prin care cumparatorii pot dobandii produsele/serviciile firmei etc; - serviciile: se refera la instalarea si intretinerea la sediul cumparatorului, furnizarea de piese de schimb, reparatii, instruirea cumparatorilor cu privire la folosirea corecta a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc. La nivelul fiecarei activitati primare, intreprinderea este susceptibila de a obtine un avantaj competitiv. Anumite intreprinderi, cum ar fi Caterpillar de exemplu, reusesc sa se diferentieze sensibil de concurentii lor prin serviciile furnizate clientilor, altii pun accentul pe conditiile de fabricare calitatii etc. Este interesant de examinat cu atentie organizarea activitatilor primare ale unei intreprinderi in raport cu cea a concurentilor sai pentru a intelege competitivitatea sa. Activitatile suport: Activitatile suport (de sustinere) sprijina activitatile primare in realizarea obiectivelor acestora in conditii de eficienta si eficacitate. In principal aceste sarcini sunt de natura materiala, umana sau informationala. In general activitatile suport se refera la: - Aprovizionarea (achizitionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzand si cele de suport, in sensul ca fiecare serviciu exercita o functie de cumparare intr-o anumita masura chiar daca anumite aprovizionari sunt gestionate in mod centralizat. Oricare ar fi aceasta activitate, ea poate fi la originea unui avantaj competitiv : avantajul costului in acest caz intreprinderile cauta acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul pretului sau avantajul diferentierii, situatie in care firmele doresc acei furnizori care ofera materii prime, materiale, etc. de cea mai buna calitate etc. - Dezvoltarea tehnologica corespunde actiunii de concepere, de creare, de perfectionare a produselor/serviciilor, precum si a tehnologiilor si echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale intreprinderii. Aceasta activitate poate duce la scaderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferentiere (cresterea unicitatii produsului). si controlul

127

- Managementul resurselor umane desemneaza ansamblul actiunilor de recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internationali, ca BCG sau McKinsey, de exemplu doresc sa se diferentieze de concurentii lor locali recrutand numai absolventi MBA. Dar managementul resurselor umane poate sa se faca si in perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicand o politica salariala foarte stricta. - Infrastructura intreprinderii este singura dintre activitatile suport care sprijina intregul lant al activitatilor-valoare si nu activitati individuale. Din aceasta categorie fac parte activitati precum managementul general al firmei: planificarea financiara, contabilitatea, activitatea juridica, managementul calitatii. Constituind, intr-un fel, o suprafunctie a firmei, intrucat contine activitati implicate profund in desfasurarea tuturor celorlalte activitati ale acesteia, categoria Infrastructura firmei poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentata si corect aplicata poate asigura cresterea semnificativa a performantelor economico-financiare si imbunatatirea pozitiei competitive a acesteia. Existenta unui sistem informational pentru conducere, riguros construit, care functioneaza aproape in timp real, permite identificarea operativa a surselor de reducere a costurilor si, deci, de dobandire a avantajului competitiv etc. Constructia lantului valorii, la nivel de intreprindere si a principalilor ei concurenti, nu consta in a face un inventar al tuturor sarcinilor efectuate in fiecare din activitatile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, in mod evident, sortit esecului. Este vorba, din contra, de a identifica componentele fiecarei activitati, si de a evalua impactul real sau potential asupra costurilor sau asupra diferentierii. Dar, in mod evident, aceasta viziune analitica a avantajului competitiv este partiala. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metoda, caci provin din complementaritati care exista intre activitatile elementare. De exemplu, costurile de productie pot fi mici, nu numai din cauza marimii seriilor de fabricare, dar si din faptul ca aceste lungi serii necesita aprovizionarea in mari cantitati, caz in care se obtin anumite facilitati de pret (vezi rabatul) etc. Este bine deci sa studiem interdependentele intre activitatile elementare. Interdependentele intre activitatile elementare Performantele activitatilor elementare nu sunt, asa cum s-a mai aratat, total explicabile independent una de cealalta. Costul unei activitati poate sa depinda de modul in care o activitate 128

este condusa. Controlul calitatii materiilor prime permite reducerea rebuturilor si a incidentelor de productie. Desemnam aceasta interdependenta prin termenul de legatura sau efectul de legatura (integrare). Din acest punct de vedere este interesant de observat: cum diferitii concurenti si-au structurat activitatile lor elementare : daca au adoptat o structura diferita de cea a intreprinderii studiate, daca au consimtit la cheltuieli suplimentare pe anumite activitati pentru a reduce alte posturi (de ex. ameliorarea controlului calitatii pentru a reduce numarul de interventii postvanzare) etc. cum concurentii reusesc sa coordoneze activitatile intre ele . Nu este suficient sa beneficieze de efecte de legatura favorabile intre activitati, trebuie insa sa stie si sa le exploateze coordonand functionarea diferitelor activitati elementare. Reducerea stocurilor de productie intermediare necesita in particular ca logistica interna sa fie foarte rapida pentru a raspunde nevoilor de productie si care va trebui sa utilizeze totusi stocuri tampon. Dar efectul de legatura, ca si sursa de avantaj competitiv, nu se limiteaza la interiorul intreprinderii. Poate de asemenea sa produca relatii, in amonte si in aval, cu furnizorii si cu clientii deoarece modul in care acestia isi exercita activitatile lor determina eficacitatea si calitatea activitatilor elementare in intreprindere. De asemenea, extinderea campului de actiune al intreprinderii poate exercita o influenta sensibila asupra avantajului competitiv, datorita implicarilor pe care ea le are asupra structurii lantului valorii. Daca intreprinderea este prezenta pe mai multe segmente de piata, ea isi poate ameliora competitivitatea sa in termeni de cost prin partajul activitatilor comune diferitelor segmente, partaj care poate sa duca la beneficierea de economii de scara. Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia campului de actiune nu are numai influenta asupra diminuarii costului, ci si asupra posibilitatilor de diferentiere (figura 6.3). [77] Daca intreprinderea are un camp de activitate restrans se obtin unele avantaje fata de concurentii mai generalizati. Deseori, aceasta specializare permite o mai buna adaptare a produsului la asteptarile clientului, pe cand generalistul care cauta sa beneficieze de economii de scara, este mai mult sau

129

mai putin obligat sa faca un compromis intre asteptarile diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determina adaptarea lantului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistenta diferitelor tehnici in aceeasi industrie: generalistii exploateaza anumite tehnici, in timp ce specialistii utilizeaza altele, dupa caracteristicile segmentului (sau a catorva segmente) unde ei lucreaza. Dar, nu ar trebui sa credem ca avantajul competitiv legat de specializare este intotdeauna de ordinul diferentierii. Cu toate ca aceste cazuri sunt mai rare, se intampla ca focalizarea sa se traduca printr-un lant al valorii mai putin costisitor pentru ca utilizatorii segmentului sunt multumiti cu un produs simplificat. Analiza lantului valorii al concurentilor poate deci sa se dovedeasca a fi un mijloc interesant de a masura competitivitatea unei intreprinderi in diferitele segmente ale unei industrii. In concluzie, lantului valorii constituie un mijloc de diagnostic si de formulare strategica ce permite, prin comparare cu principalii concurenti, sa se raspunda la mai multe intrebari: Care sunt activitatile elementare determinante pentru avantajul competitiv? Care sunt interdependentele, efectele de legatura cele mai importante? Care avantaje sunt asociate cu amploarea (si invers, la restrangerea) campului de actiune al intreprinderilor? Acest model furnizeaza un cadru de analiza pentru explicarea performantelor relative ale unei firme fata de concurenta, plecand de la competitivitatea sa in diferite segmente si tinand cont de structura lantului valorii specific. 6.3. Evaluarea pozitiei concurentiale Pozitia competitiva a firmei este determinata de existenta unor aspecte pozitive sau negative legata de aceasta latura a activitatii ei. Identificarea acestor aspecte este facilitata daca analiza pozitiei competitive se efectueaza prin prisma factorilor determinanti ai acesteia, factori care pot fi stabiliti in patru domenii cheie ale intreprinderii: marketing produse, competitivitate costuri, siguranta aprovizionarii, capacitati ofensive sau defensive. [20] Pentru efectuarea unei evaluari cat mai riguroase se poate cuantifica, cu maxima obiectivitate, pentru propria firma si pentru cele concurente, fiecare factor, cu rate de la 1 la 10 sau cu calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte puternic). Se obtine, astfel, reprezentarea suficient de obiectiva si de detaliata a pozitiei competitive a propriei firme in raport cu cea a firmelor concurente, precum si a factorilor care determina forta competitiva a firmei si, implicit,

130

pozitia (figura 6.4).

sa Din analiza profilului firmei in raport cu cel al concurentului cel mai puternic sau cu

cerintele pietei, se pot identifica activitatile in care intreprinderea trebuie sa-si concentreze eforturile de rationalizare. Pot sa apara situatii in care firma sa detina un atuu, dar care nu este cerut (recunoscut) de piata, in care caz avem de-a face cu o risipa. Profilograma obtinuta reprezinta o imagine sugestiva a pozitionarii de ansamblu a firmei, bazata pe o abordare sistemica si caracterizata printr-un grad de complexitate destul de ridicat. Concluziile desprinse in urma diagnosticarii concurentei se vor grupa in oportunitati si amenintari, folosind o atitudine de evaluare pozitiva (de castig si nu de evitare a pierderilor).

131

132