Managementul Afacerilor A C Antonoaie

Universitatea TRANSILVANIA din Braov FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAREA AFACERILOR Catedra de Management i Informatic economic
Prof. univ. dr. Niculaie ANTONOAIE Lector dr. Cristina ANTONOAIE
MANAGEMENTUL AFACERILOR
2009
Niculaie & Cristina Antonoaie
Managementul afacerilor
Introducere
Cursul intitulat Managementul afacerilor a fost construit astfel nct s poat fi utilizat i ca manual dar i ca punct de plecare pentru a explora, a cunoate, a nelege i a utiliza instrumentele managementului ntr-o lume n care cuvntul afaceri se rostete mai mult dect munc. Am scris construit pentru c ni se pare mai frumos dect realizat; cnd construieti ceva, indiferent c este vorba de un drum, de un hotel, de o structur organizatoric, de un atelier de produs jucrii din lemn sau de o reea de distribuie a energiei electrice, te uii, ntrebi, te gndeti, schiezi ceva, te ntorci i o iei de la capt; faci un alt plan, o alt schi, te confruni, modifici iar, calculezi (niciodat nu iese bine de prima oar ), revii cu alte formule, cu ali bani, trasezi, aduni oamenii, materialele, echipamentele, ideile, ncepi i te poticneti, te ntorci un pic (dar cu privirea tot n zare rmi), continui, mergi i vezi c se poate, mai schimbi ceva i, oricum, ajungi la capt. i se vede ce-ai fcut. Lucrarea este structurat pe dou module i ase uniti de nvare, fiecare abordnd o problem definitorie a complexului domeniu al afacerilor. Avei n fa un instrument de lucru. Iar dac parcurgerea lucrrii v va incita s mai citii i altceva, s mai ncercai i altceva, credem c scopul a fost atins (atenie! v trebuie hrtie, creion, alte cri i calculatorul deschis pe internet).
n 1979 formaia Queen trebuia s susin concertul de debut pentru turneul Crazy Tour n Anglia, ntr-o mic localitate i ntr-o sal la fel de mic (Ballhall). Aleseser n mod simbolic acest loc unde, cu ani n urm, i ncepuser ascensiunea extraordinar. Probleme erau destule: sala foarte mic, raportat la numrul fanilor care doreau s asiste la spectacol (s -a rezolvat instalnd un ecran i difuzoare afar); scena, la fel, nu avea de loc dimensiunile necesare. Au nghesuit cumva echipamentul, dar reflectoarele nu puteau fi n nici un fel aezate. Solicit i obin permisiunea de a face dou guri n tavan, pentru lumini, urmnd a plti reparaiile i ceva n plus pentru deranj... Spectacolul are un succes extraordinar. Dar, la plecare, Queen nu pltete dect pentru o gaur. De ce? Paul McCartney, ex -Beatles, care ulterior susinea i el un concert n sal i avea nevoie de reflectoare se angajeaz s plteasc pentru una din guri! Drept pentru care trgul se ncheie, iar Freddie Mercury solistul trupei Queen, exclam: Probabil suntem singurii din lumea asta care am vndut o gaur!. Vnduser, de fapt, un serviciu.
Dac personificarea societii evului mediu era casta cavalerilor feudali, iar n capitalism era burghezia, persoana educat, persoana care tie, va reprezenta societatea post-capitalist iar cunotinele sale vor constitui cele mai importante resurse ale dezvoltrii.
[Post Capitalist Society Peter Drucker, 1993]
Obiectivele cursului Cursul intitulat Managementul afacerilor are ca principal scop nelegerea i aprofundarea unor cunotine privind aspectele eseniale ale teoriei i practicii managementului organizaiilor economice n domeniul complex al afacerilor n condiiile unei piee dinamice i, de multe ori, imprevizibile. n consecin, la sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili: s opereze cu noiuni precum: afaceri, pia, strategii, manager, cerere, ofert; s identifice tehnicile i metodele de lucru specifice unei afaceri; s contientizeze i s valorifice ocaziile favorabile de pe pia i s dezvolte strategii care s impune organizaia n competiie; s neleag mecanismele i instrumentele care guverneaz mediul intern i extern al unei organizaii i s le poat utiliza contient, asumndu-i i controlnd (parial!) riscurile inerente unei afaceri. Cerine preliminare Cunoaterea i nelegerea unor noiuni fundamentale din domeniile: micro i macroeconomie, management, marketing, analiz economico-financiar. Mijloace de lucru Parcurgerea unitilor de nvare aferente tuturor modulelor nu necesit existena unor mijloace sau instrumente speciale de lucru. Avem nevoie de timp, de hrtie i creion (i gum!), de calculator, de conexiune la Internet, de un permis la o bibliotec (de preferin universitar) i de disponibilitatea de a face ceva pentru noi. Structura cursului Cursul Managementul afacerilor este structurat n dou module (primul modul cuprinde trei uniti de nvare; al doilea modul are dou uniti de nvare). La rndul su, fiecare unitate de nvare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unitii de nvare respective, exemple, teste de autoevaluare precum i probleme propuse spre discuie i rezolvare. La sfritul fiecrei uniti de nvare este inclus i cte o tem de control. Rezolvarea acestor teme de control este obligatorie. Acestea vor fi ncrcate de ctre cursani pe platforma e-learning pn la odat prestabilit. Precizm faptul c, la sfritul cursului (dup cel de-al doilea modul) este indicat i bibliografia care poate susine i mbogi cunotinele despre afaceri. La limit, rezolvarea exerciiilor [to do] i a temelor de control se poate face doar dup parcurgerea unitilor de nvare. Dar dac dorim s avem succes n afaceri, ne ttrebuie i o lectur din bibliografia indicat. i nu uitai c i pe net gsii foarte multe lucruri interesante (dar i multe gunoaie) 2
Durata medie de studiu individual Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului de fa (att aspectele teoretice, consultarea bibliografiei indicate ct i rezolvarea testelor de autoevaluare i a problemelor propuse) se poate face n 4-6 ore pentru fiecare unitate. VALOAREA UNEI SECUNDE De attea ori spunem: am trit un an ntr-o secund. De attea ori vedem cum o secund ascunde n ea o venicie. O secund (sau chiar o sutime de secund) nseamn enorm ntre doi sprinteri, ntre vnat i vntor, ntre fiin i nefiin. O secund poate nsemna foarte mult i n afaceri. Exemplul nu l dm de aici. Pentru c de multe ori nvm mai bine uitndu-ne la alii. i, pentru c exist un sport n care secunda se dilat, iat un exemplu de acolo. n baschet se cronometreaz cu strictee timpul efectiv de joc. La secund. Campionatul mondial de baschet Japonia, 26 aug. 2006: meciul din sferturile de final dintre Italia i Lituania (dou fore!). Mai sunt 7 (apte) secunde de joc i scorul este 69-67 pentru baltici. Fault. Dou aruncri libere pentru Italia. Beletti o rateaz pe prima. A doua intr i este 69-68 pentru Lituania. Mai sunt tot 7 secunde (pentru cine nu tie, la baschet ca i la alte sporturi, de altfel la loviturile de pedeaps cronometrul se oprete). Jocul se reia. Faultez imediat italienii. Lituania are dou libere. Poate ncheia socotelile. Mai trecuse o secund. Rateaz ambele aruncri, dar un lituanian recupereaz sub panou. Este imediat faultat. Mai sunt cinci secunde. Din nou rateaz ambele aruncri (!) dar la a doua, un juctor din Vilnius, mpinge mingea: co valabil. 71-68 pentru lituanieni. Mai sunt dou secunde. Se mai poate face ceva? Nimic, am spune. [Sigur, ne amintim c ruii au ctigat un titlu n ultima secund (n faa americanilor), dar asta a fost excepia i atunci era doar un punct diferen i nu existau courile de trei]. Italienii atac n ultimele dou secunde. Fault. Mai este o secund. Pare imposibil s recuperezi trei puncte, dar dac tii regulile, vezi c mai exist o ans: marchezi primul co, iar la al doilea se ncearc o voleibalare care valoreaz dou puncte i scorul devine egal intri n prelungiri. Iar acolo totul se reia de la zero. Italianul rateaz prima lovitur. E gata? Nu! Pentru c se recupereaz i se ncearc rapid de la linia de 3 puncte! Secunda nu se sfrise. Italia rateaz. Balticii exult (au trei puncte n fa). Unul de-al lor faultase ns la 3
recuperare! Nici o problem dou libere, maxim dou puncte, tot ctig cu 7170. Dar stupoare! Faultul fusese comis (de cel mai bun juctor lituanian) la linia de 3 puncte. Iar asta nseamn 3 aruncri, nu 2! Italia are o ultim i nesperat ans de a duce meciul n prelungiri. Ratez prima aruncare. Celelalte nu mai au acum nici o valoare practic. Rmn, eventual, doar pentru statistici. Acum e gata. Lituania merge mai departe. Vor pierde n semifinale cu 67-89 n faa Spaniei (care va deveni campioan mondial, o sptmn mai trziu). O secund nseamn enorm. ntr-o secund poi ctiga sau pierde totul. Depinde cine marcheaz ... Depinde cine rateaz....
Evaluarea La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, a crei structur este urmtoarea: un test gril, ce va conine ntrebri teoretice din materia prezentat n cadrul acestui material, test cu o pondere de 20% n nota final; notele aferente celor ase teme de control realizate pe parcursul semestrului (cte una pentru fiecare unitate de nvare), care vor deine o pondere de 10% fiecare; o tem final de sintez cu un subiect care va fi convenit de tutori cu fiecare cursant n parte i care va avea o pondere de 20%.
Spor la treaba !
Modulul 1. Abordarea afacerilor
Cuprins
Introducere ...................................................................................................................... 5 Obiectivele modulului ..................................................................................................... 5 U1. Afaceri concepte, etape, caracteristici................................................................... 6 U2. Planificarea n afaceri............................................................................................. 23 U3. Organizarea n afaceri ............................................................................................ 41 U4. Conducerea afacerilor ............................................................................................ 65
Introducere
Se pune o ntrebare esenial: tot ce se ntmpl ntr-o economie este o afacere? Orice activitate, de la producia de buturi rcoritoare, la organizarea de voiaje turistice, de la proiectarea i construcia tunelului pe sub apele Canalului Mnecii (La Manche pentru unii, English Channel pentru ceilali) la organizarea Weltmeisterschaft-ului n Germania, n 1974 i 2006, de la comercializarea de echipamente de calcul la vntoarea de capete este o afacere? i, mai departe, ce-i trebuie pentru a reui ntr-o afacere? Bani, relaii, parteneri, clieni? Am spune: Cte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, voin, mult munc i mcar un dram de noroc. Modulul 1 abordeaz problematica afacerilor din perspectiva managementului: care sunt aspectele (caracteristicile) eseniale ale unei afaceri; cum valorific ocazia favorabil de pe pia i ce nseamn planificarea ntr-o astfel de situaie; cum mi concep, modific sau schimb esenial structura organizatoric a firmei pentru a putea aborda cu succes afacerea; cum conduc o afacere.
Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili: s neleag ce nseamn o afacere i care sunt caracteristicile sale definitorii; s identifice ocaziile favorabile de pe pia; s-i planifice paii pe care trebuie s-i fac pentru a valorifica aceste ocazii i s neleag care sunt capcanele unor astfel de aciuni; 5
Niculaie & Cristina ANtonoaie
s analizeze i s conceap o structur organizatoric propice abordrii cu succes a unei afaceri; s dezvolte politici generale i particulare de pia pentru diferite afaceri; s identifice corect etapele unei afaceri i factorii care influeneaz derularea sa; s opereze cu noiuni legate de planificare, organizare [structuri; componente; documente; relaii], conducerea afacerilor, evaluare i control; s neleag i s contureze rolul managerului n derularea unei afaceri; s utilizeze instrumentele specifice de marketing i s identifice cele mai eficiente modaliti de promovare a afacerii.
Unitatea de nvare M1.U1. Afaceri concepte, etape, caracteristici
Cuprins
M1.U1.1. Introducere ...................................................................................................... 6 M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare ....................................................................... 6 M1.U1.3. Afaceri concepte. Etapele afacerii ............................................................... 7 M1.U1.4. Ce urmrim ntr-o afacere? ........................................................................... 10 M1.U1.5. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri ..................................................... 13 M1.U1.6. Rezumat ........................................................................................................ 21 M1.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................... 21 M1.U1.8. Tem de control.22
M1.U1.1. Introducere
Ce este o afacere? Cteva posibile definiii sunt necesare: Larousse, 1993: 1. un ansamblu de activiti financiare, comerciale, industriale; mediul n care acestea se desfoar; 2. o ntreprindere (o organizaie economic); 3. ceea ce face obiectul gestiunii publice (afacerile municipale spre exemplu); Oxford Dictionary of Business English, 1994: activiti comerciale n general (vnzare i cumprare, producere de bunuri i servicii pentru comercializare, aranjamente comerciale, activiti de distribuie a mrfurilor); The Oxford English Reference Dictionary, 1995: ocupaie, profesiune, comer ; The Concise Oxford Dictionary, 1985: 1. un lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani; 6
Accepiunea american: o tranzacie cu finalitate financiar; Orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie contractual i avnd o finalitate economico-financiar bine precizat, corespunztoare unui anumit scop [Popescu, D.,1995].
Acceptm, aadar n primul rnd, c o afacere este o tranzacie. Pe aceast idee vom construi n continuare.
M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare

Obiectivele eseniale ale unitii de nvare: s nelegem ce este o afacere i s stabilim corect, n cunotin de cauz, etapele de baz n abordarea i derularea afacerii; s identificm caracteristicile definitorii ale unei afaceri i s vedem cum le putem transforma n puncte forte pentru organizaia noastr; s vedem care sunt tipurile de profit pe care le putem urmri i realiza n cadrul unei afaceri. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili: s defineasc, s construiasc i s organizeze o afacere, pe etape; s neleag faptul c diversitatea n afaceri este n avantajul su i c, definind exact caracteristicile particulare ale unei afaceri, poate s-i construiasc instrumentele proprii de valorificare a ocaziei favorabile de pe pia.
Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.
M1.U1.3. Afaceri concepte. Etapele afacerii

n introducere am vzut care sunt posibilele accepiuni ale unei afaceri. n consecin putem afirma c: Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie s existe cineva care produce, stabilete un pre i vinde, un altul care negociaz preul sau l accept pe cel propus i cumpr, totul pe baza unui contract.
Aceasta este schema cea mai simpl. Pentru c cel de-al doilea actor amintit aici poate fi un intermediar (care, de multe ori, nici nu vede marfa), dup care urmeaz consumatorul final sau un alt intermediar. Dac ne gndim la posibilele canale de distribuie de la productor la consumator, vedem c exist i din acest punct de vedere - o multitudine de tipuri de afaceri (distribuia 7
poate fi direct, fr intermediari; poate exista un intermediar angrosist sau detailist; pot exista mai muli angrositi, de puteri i localizri diferite; poate exista un angrosist, un jobber i un detailist etc). Putem astfel vorbi de afaceri unu la unu sau de afaceri multiple. Putem vorbi de afaceri simple ca numr de participani, sau de afaceri complexe, dezvoltate pe vertical sau pe orizontal (sau, de fapt, pe trei direcii a treia fiind timpul!), cu multe firme implicate sau ca sum a unor afaceri simple. Cnd i cum ncepe o afacere? Dac i-am ntreba pe cei implicai, probabil am obine tot attea rspunsuri cte afaceri au fost, sunt i vor mai fi n lume. Poate c nici n-ar trebui s ne chinuim s aflm acel rspuns universal valabil. Iar acest lucru apare cu att mai evident cu ct diversitatea este o caracteristic de baz a afacerilor. i totui unele nceputuri sunt att de simple. Dac i ceri cuiva s-i spun de unde vine numele Mercedes, rspunsul este rapid i fr echivoc: De la numele fiicei lui Daimler, bineneles! (unii au ns i ndoieli: sau al soiei?). Greit! Ca de multe ori, ceea ce credem c este un adevr irefutabil, se dovedete a fi doar o informaie fals pe care o vindem cu mndrie... n 1896 afaceristul austriac Emil Jelinek cumpr o main de la Daimler. Anul urmtor particip la una din primele curse organizate pentru trsurile cu motor. Este remarcat pentru ceea ce face i asta l ncnt. Particip i la alte curse. Terenul pentru naterea unui nume mare era pregtit. Cnd, n 1902, Daimler arunc pe pia un nou model (evident, mult mai bun pe vremea aceea era att de mult loc i timp pentru a face mereu altceva), Jelinek comand nu mai puin de 36 de buci (la un pre total de 500 mii de mrci!). Dar pune o condiie: modelul se va numi Mercedes, dup numele fiicei sale! La o asemenea comand era i normal s aib pretenii. Daimler accept. Mercedes iese n lume. Ce a urmat nu mai necesit comentarii.
[Discovery Channel 12 ian. 2001]
Exemple [O afacere de rzboi ... i nu numai ...] Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins, contractul pe care l-a primit n 1940 a fost cu adevrat o afacere. Higgins avea o mic firm n antierul naval, cu optzeci de lucrtori; producea ambarcaiuni mici i rezista cumva pe pia. Din acel an ncepe s creasc. Datorit profilului de fabricaie pe care-l avea, costurilor mici de producie i lucrtorilor calificai (inclusiv proiectanii), firma primete o comand de rzboi: va executa brcile de asalt este vorba de ambarcaiunile de debarcare pe plaj, celebrele LCI, LCT, LST .a., cele care au dus, numai pe plajele din Normandia, n zilele debarcrii aliailor, 150.000 de soldai i peste 5.000 de vehicule de lupt (inclusiv tunuri i tancuri). 8
Pn la sfritul rzboiului Higgins va construi aprox. 20.000 de vase, toate proiectate de el. Una din brcile de asalt, cea pentru 12 oameni, era astfel realizat nct le permitea soldailor s coboare din ea n 19 secunde. Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate n acel moment i, apoi, preedinte al Statelor Unite, spunea despre constructorul naval din New Orleans i realizrile lui extraordinare: Andy Higgins a ctigat rzboiul!. Hitler l -a numit Noul Noe. n atelierele lui deviza afiat era Cine st, ajut Axa!. La sfritul teribilei conflagraii mica firm se transformase ntr-unul din cei mai mari constructori navali avea peste 200.000 de lucrtori!
[Discovery Channel 2001 Patru maini care au ctigat rzboiul]
Gsii cel puin un exemplu de afacere care plecnd de la un nivel modest a ajuns, n puin timp, la o amploare deosebit. Nu-i aa c nu trebuie s cutai prea mult? Nu v oprii la simpla constatare. ncercai s sintetizai (pe pagin) esenialul afacerii respective, pe urmtoarea idee: care a fost factorul decisiv care a permis o asemenea dezvoltare (oamenii? dotarea tehnic? banii? ideile? mediul economic i social? relaiile? norocul? toate acestea la un loc?) Indiferent de caracterul su, de puterea i poziia firmelor, este important s se stabileasc etapele principale n derularea unei afaceri, genurile de profit urmrite de parteneri, poziia i responsabilitile managerilor, forele implicate. Se accept, n general, existena a cinci etape n derularea afacerii [Popescu, D.,1995]: 1. Prospectarea analiza mediului competiional, n vederea depistrii unei posibile afaceri i, implicit, a eventualilor parteneri i a unui client (sau a unor clieni) i a nevoilor acestuia (acestora). 2. Studiul consultarea clientului i/sau a beneficiarului pentru pregtirea unei oferte conforme cu solicitrile sale; consultarea partenerilor pentru a pregti viitoarele colaborri. 3. Negocierea stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor i obligaiilor precise ale partenerilor i clienilor, pe baze reciproc avantajoase; ncheierea contractelor. 4. Realizarea formularea comenzii de ctre client i angajarea, de ctre executant, a tuturor mijloacelor umane, materiale i financiare pentru obinerea rezultatelor convenite. 5. Finalizarea recepia lucrrii, soluionarea unor eventuale deficiene sau litigii; pregtirea unei noi afaceri (ntre aceiai parteneri). 9
Etape n derularea unei afaceri
Indiferent n cte etape, faze sau operaiuni mprim o afacere, esenialul rmne cel enunat de toi cei care sunt implicai: o afacere corect, n limitele legii, trebuie s permit tuturor parteneri sau consumatori s ctige fa de situaia lor iniial; nu trebuie s existe afaceri n care avem un singur nvingtor. Poate fi posibil acest lucru? Da! Vezi M1.U1.4!
1. Analiza
mediului competiional
2. Consultarea clienilor i a partenerilor 3.Negocierea termenilor afacerii 4. Derularea afacerii
5. Finalizarea afacerii i stingerea litigiilor Fig. M1.U1.1. Etape n derularea unei afaceri
M1.U1.4. Ce urmrim ntr-o afacere?

n competiia pieei, ntr-o afacere fiecare concurent poate avea, la un moment dat, un anumit scop.
Scop care poate fi, spre exemplu, pstrarea unei anumite poziii pe pia.
Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de pia pe care i-a dorit-o. Pstrarea acestei poziii poate fi ns mult mai dificil dect urcuul pn aici (n momentul n care eti undeva, n vrf, toi vor s te dea la o parte). n consecin, dac managerii ajung la concluzia c singuri nu au multe anse s reziste, afacerea pe care o vor face va fi pentru atingerea acestui el s-i pstreze poziia pe pia. Cum se poate aciona? Sunt cteva variante: a. o alian cu o firm solid, cu o situaie financiar i o logistic foarte bune, dar care are nevoie i de reeaua de vnzare a firmei noastre (o alian bun este o afacere!); b. renunarea, pentru un timp limitat, la strategia de cretere pe pia n favoarea unei integrri pe orizontal; n acest sens firma va cuta parteneri credibili pentru a realiza n comun produse i servicii mult mai competitive. 10
Exemple O agenie de turism care a reuit s-i fac relaii de parteneriat cu touroperatori importani pe de o parte i cu firme care dein spaii de cazare, alimentaie i agrement n zona litoral, are, deja, un segment bun de pia, dar i concureni puternici. Pentru a-i pstra i consolida poziia va cuta cel puin un partener foarte puternic, de tipul TUI sau Thomas Cook A.G. Este clar c afacerea nu va aduce firmei un ctig financiar imediat; acesta va veni cu timpul i, dac va dovedi seriozitate n ceea ce face, ctigul firmei va fi substanial. Se nate, evident, i ntrebarea: TUI, spre exemplu, ar fi interesat de o astfel de afacere? Credem c da. Pentru c, dac lucrurile nu merg aa cum doresc ei, pot oricnd renuna i nu pierd mare lucru. Iar dac lucrurile merg bine, categoric vor ctiga i ei marile firme tiu c este mai uor s intri pe o pia relativ nou prin intermediul unui partener care cunoate bine acea zon, dect s le ncepi tu, pe toate, de la capt. Bricostore a intrat puternic pe piaa romneasc (profitnd i de aliana natural cu Carrefour) dar, n ultimii ani, trebuie s fac fa altor firme puternice n domeniu (Baumax, Hornbach, Dedeman) pentru a-i menine cota de pia. Ce poi face? O soluie este ctigarea de partea ta a ct mai multor productori (mari i mici) de materiale de construcii. Primul criteriu n alegerea lor trebuie s fie calitatea produselor. Ceea ce Bricostore chiar face. Gsii i alte exemple care s confirme ideile anterioare. O sugestie: sectorul produselor lactate. O alt sugestie: piaa imobiliar. Un alt gen de profit pe care-l poate urmri o firm pe o anumit pia poate fi acela de a recupera fondurile investite. Exemplu Ai construit, ntr-o zon propice sporturilor de iarn, o caban. Ai cumprat i o instalaie de teleschi. Dar autoritile locale n-au terminat de modernizat drumul i nici de amenajat prtia. Ba mai mult, nici n-o vor mai face. Consiliul local a hotrt c obligaia lor, n privina cilor de transport, nceteaz la cincizeci de metri de caban. Sunt ns gata s-i concesioneze terenul de schi pentru 49 de ani. Se profileaz un dezastru. Poi depi situaia dac vei gsi un partener care s investeasc i n drum, i n amenajarea prtiei. Altfel vei pierde i banii investii n caban. Poate fi cineva interesat de o asemenea afacere? Da, pentru c-i va deveni partener fr mari eforturi, iar zona promite s fie foarte cutat. i, evitent, profitabil [v., spre ex., zona Moeciu]. 11
ntr-o afacere se poate urmri i obinerea unui ctig imediat.
Un contract ncheiat rapid cu organizatorii unor manifestri (festivaluri, trguri, expoziii, conferine .a.) poate asigura unei firme care se ocup de publicitate o ncrcare la maxim a capacitilor de lucru i un profit imediat deloc de neglijat. Exemplu Cerbul de aur la Braov poate oferi o excelent ocazie productorilor de ngheat s-i vnd marfa n fiecare sear. Dac au ncheiat la timp un contract!
O firm ar putea cuta o afacere prin care s realizeze scderea costurilor pentru o anumit activitate. Exemplu i propui s organizezi i servicii de transport marf n zone greu accesibile sau cu mari restricii de acces servicii pentru care ai la dispoziie cteva mijloace de transport de capacitate mic. Planul iniial al conducerii firmei a fost acela de a achiziiona singuri alte echipamente necesare i a le exploata n exclusivitate. Se constat ns foarte repede c toate acestea ar nsemna cheltuieli foarte mari (mai ales cele de ntreinere a echipamentelor i mijloacelor de transport). n consecin, afacerea ar fi aceea de a gsi firme partenere, specializate n anumite operaiuni, care pot face aceleai lucruri cheltuind mult mai puin. Chiar dac ai cedat o parte din afacerea iniial i aparent pierzi, pe termen lung vei ctiga mult mai mult. Inclusiv parteneri de afaceri. Prin ncheierea unei afaceri se poate urmri i ocuparea unei anumite poziii pe o pia (foarte greu accesibil prin fore proprii).
Cum se acioneaz ntr-un astfel de caz? Poi cuta o firm puternic, bine situat pe piaa respectiv i care are nevoie de un partener pe o perioad limitat. Muli nu agreeaz o astfel de idee (dup ce afacerea se sfrete, m va lsa deoparte, fr remucri). Dar nu trebuie s uitm care ne este scopul: s intrm cumva pe acea pia! i-atunci acceptm i o astfel de alian temporar. Pentru c ne ajut: vom fi pe acea pia, o vom cunoate din interior, vom vedea cum lucreaz cei care au reuit acolo, ne vom gsi i ali parteneri i clieni. i dac ne dovedim buni, relaia iniial nu se va opri la aceast prim afacere. Pentru toate situaiile prezentate anterior se pot gsi multe alte exemple. La limit, ncercai s aternei pe hrtie mcar cte unul. Vei constata c nu trebuie s citii tratate grele pentru asta. i vei mai constata c n fiecare exemplu gsim cel puin o idee interesant. Pe care merit s o disecm cu atenie. 12
Exist i alte eluri pe care le putem urmri ntr-o afacere. Iar dac scopul nostru este n concordan cu cel urmrit de parteneri (cel mai bine ar fi ca acestea s fie complementare), atunci putem ntr-adevr s afirmm c fiecare partener poate ctiga, ntr-o afacere, fa de situaia iniial. S ne reamintim... ntr-o afacere putem urmri, printre altele: pstrarea unei poziii de pia cu greu ctigate; recuperarea fondurilor investite; un ctig imediat; ocuparea unei poziii pe o nou (sau aceeai!) pia; reducerea costurilor.
M1.U1.5. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri

Afacerea ca rezultat al unei negocieri se bazeaz, n fond, pe un contract de vnzare-cumprare. Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate cel mai bine n lucrarea Conducerea afacerilor [Popescu, D., 1995]: a. de regul afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou, care nu exist ca atare pe pia n momentul contractrii de ctre parteneri. Cum am defini corect acest caracter de noutate? Pe o pia acioneaz productorii, intermediarii, consumatorii. Pe aceeai pia gsim indiferenii (spectatorii), grupurile de sprijin, grupurile de presiune sau cele de-a dreptul ostile. Peste toate se ese reeaua legilor, a ordonanelor, a hotrrilor sau a altor reglementri ale parlamentului, ale guvernului sau ale administraiei. i s nu uitm stpnul i judectorul de necontestat, cel pe care am vrea s ni-l facem mereu aliat dar, de cele mai multe ori, nu prea reuim dect s alergm dup el: timpul. Gndindu-ne la toate acestea putem defini noul n raport cu fiecare din actorii pe care i-am amintit anterior luai individual, sau n raport cu un mix, o combinaie, a acestora. o noutate pentru productor ; firma respectiv a mai realizat lucruri similare, are tehnologia i fora de munc necesar pentru a face ceea ce -i cere piaa la un moment dat, dar acum este altceva; Exemplu s ne gndim la cei care fabricau avioane i au primit comanda pentru satelii sau, mai trziu, pentru nave cosmice cu echipaj uman la bord; tiau de unde vor ncepe, tiau cam unde trebuie s ajung, dar ntre cele dou repere este o distan uria, msurat n termeni tehnici, tehnologici, economici i financiari, n eforturi umane greu de imaginat i greu de cuantificat, n costuri pe care mai mult 13
le ghiceti, dect le anticipezi; i-atunci toate sunt de luat (aproape) de la capt; dar dac exist mcar o speran c vom ajunge la acel capt, aproape c te arunci, cu febrilitate, s faci ceea ce se cere; sigur c riscurile sunt mari, sigur c de multe ori dai gre, dar nimeni nu a reuit doar stnd cuminte n banca lui i fabricnd creioane cu min neagr i vopsite n verde la un moment dat cineva i va cere s le pui min purpurie i s le vopseti galbene, c vrea s le vnd n Tibet; e mai greu (te mai i ntrebi pe ce tabl vor scrie cu aa o min) dar ncepi s gndeti, s faci ncercri, angajezi un chimist cu ochii oblici, te-apuci s caui un pigment prin Asia, gseti (nesperat!) o mtu n Dorohoi care tie s-l fac din foi de ceap (cu ap de la Solca, de credeai c-i bun doar de bere) i, culmea, chiar zreti clipa n care vei ambala primele creioane, nu cte dousprezece, ci cte ase (i-apoi ase asfel de snopuri ntr-o cutie mic, aezat frumos cu alte cinci identice ntr-o cutie mai mare cu ocazia asta i aminteti de ce unele produse venite de departe au seria 666, sau 333). putem gsi enorm de multe alte exemple despre noutatea pentru productor; inclusiv n domeniul serviciilor (ci dintre cei ce lucrau n televiziune tiau, cu ceva timp n urm, s prezinte, profesionist, o tire? Sigur unii nu tiu nici azi, dar asta este altceva...).
noutate pentru intermediar
Productorul vine ntr-o alt zon geografic (sau pe un alt segment de pia) cu ceea ce tie s fac i deja vinde cu succes n alt parte; dar aici nu a mai fost niciodat; sigur, a cercetat piaa, nu se arunc chiar n necunoscut, dar este clar c trebuie s schimbe ceva (inclusiv n modul n care va desfura campania publicitar); i-atunci, pentru a diminua riscurile, hotrte s mizeze pe un intermediar local (care oricum cunoate mai bine piaa); intermediarul a mai vndut produse similare, dar nu pe acestea; are experien n vnzri, dar fiecare plcint are gustul ei i chiar dac se numete cu brnz, una este cea fcut la malul mrii i alta cea din Munii ibleului; i-atunci ce trebuie s fac? va miza pe ceea ce tie mai bine, dar va i inova; va inova mai ales n ceea ce numim tehnici de vnzare [Blescu, 2005] de la modul de aranjare a mrfii pe rafturi sau n galantare, la vnzarea din u n u (dar nu pur i simplu ca un comis-voiajor, ci oferind, spre exemplu, servicii complete, de la demonstraia de funcionare a unui aparat electrocasnic, la ncheierea contractului de livrare, a celui de asisten tehnic, sau a unei asigurri speciale), de la organizarea unui spectacol-eveniment de prezentare (celebra promoie un termen att de uzitat pe toate canalele, c i se face lehamite, dar total nepotrivit, datorit traducerilor dup ureche!1), la
1
Dicionar Englez-Romn [Leon Levichi Andrei Banta, Editura Teora, 1992]: promotion promovare; (n sens concret) promovare, avansare [termenul deriv de la promote a promova, a ncuraja, a susine, a ajuta; a contribui la difuzarea, rspndirea etc.]. Deci promovare, nu promoie. Dicionarele s-au inventat cu muli, muli ani n urm...
14
tehnici subtile de orientare a ateniei de moment a clientului (ca s nu-i spunem manipulare de-a dreptul). Exemplu ncercai s cumprai un aspirator Kirby din magazinele specializate; nu vei reui nu se vnd prin magazine; ncercai s-l cumprai de pe net nici acum nu vei reui; aspiratoarele Kirby la nivelul de vrf al performanelor tehnice nu se vnd dect din u n u [door-to-door], dup ce vezi o demonstraie care te face praf (aspirat, ca i cellalt, pn la ultimul firicel); aspiratoarele Kirby se vnd aa din 1920! Cornell a fcut avere, n sec. XIX, ncheind un contract cu Administraia Cilor Ferate americane pentru a amplasa stlpi de telegraf de-a lungul liniei (stlpi din lemn, care se gsea din abunden prin acele vremuri); nu o mai fcuse pn atunci, dar tia el ceva despre necesitatea comunicaiilor Clienii sunt n mod evident atrai de acele firme, de acei vnztori, care dovedesc faptul c tiu cui se adreseaz i care ncearc (i chiar reuesc!) s vorbeasc fiecrui client pe limba lui. [Donaldson, 2000]
!!!
noutate pentru consumator
Fiecare dintre noi este i consumator; fiecare dintre noi triete, de attea ori, senzaia acelui pentru prima oar; este o zon care, n toate situaiile posibile, promite maximum de satisfacie oricrui productor de bunuri i servicii, dar cu o condiie: s tie ce s fac pentru a convinge clientul s cumpere. Exemplu S ne amintim altfel de aparent inofensiva hrtiu pe care scrie vndut, plasat pe o canapea, sau pe ecranul unui televizor, sau pe ua unui congelator banal. Imediat i atrage atenia. Te fereti s te ari prea interesat, s nu te vad casiera, dar tot te apropii. i, inevitabil, te ntrebi de ce tocmai obiectul acela e vndut, c doar nu prea pare a fi poleit cu aur... O fi ceva ce tu nu vezi, dar altul mai nzestrat... a zrit la timp? O fi ceva ascuns, de-l tiu numai iniiaii? Care o fi informaia aceea esenial la care tu nu ai avut acces? O funcionare ireproabil? Fiabilitatea? Cu adevrat cel mai bun pre? Vreo calitate ascuns ce-i va face viaa mai uoar cnd stai la coad la ghieu s -i plteti factura la gaz? O fi avnd hormoni de cretere i miros de micunele cnd se umfl? i 15
asigur succesul n alegeri? Sau toate acestea la un loc? Iar dac vnztorul (atunci cnd l ntrebi, aa, cu un pic de fereal studiat: e chiar aa de cutat?), i rspunde entuziast Da! i adaug momentan [alt cuvnt ultrafolosit] nu avem [are depozitul ticsit!], dar pentru dumneavoastr fac o comand special, c v vd om serios, ei bine, atunci eti gata preparat i numai bun de bgat mna n buzunar (s-au dus pe apa Smbetei i prudena, i raportul calitate-pre, uii i de ratele pe care le ai i de eful care ieri a inut s-i reaminteasc, cu calm, c el nu prea mai este dispus s subvenioneze lucrtori care nu-i neleg ntocmai toate dar absolut toate! cerinele). La limit putem vorbi i de o noutate absolut, pentru toi actorii pieei productori, intermediari, consumatori. S ne imaginm c cineva inventeaz o instalaie de ndreptat castraveii n timp ce cresc, monitorizat prin satelit, un fabricant de bancomate pentru schimb valutar ntre mahmudele i taleri este solicitat s o fac, un manager tip cash&carry (aa s-a prezentat cineva odat!) se ntreab n ce raion din magazin s aeze produsul (alturi de plicurile de semine pentru broccoli? lng usctoarele de pr? la perifericele pentru casa inteligent?) iar consumatorul se uit uluit i se ntreab de ce i, mai ales pentru ce (dar dac satisfacia este mai mare cnd muti din respectivul?; i-apoi nici nu cost aa de mult, iar aia o s crape de ciud c nu l-a luat ea prima!). Exemplu Karl BAEDEKER [1801-1859] n 1829, la Koblenz scrie i tiprete primul Ghid pentru cltori [descrie itinerarul Mainz Kln]. Nu mai fcuse nimeni aa ceva. Fiul su, Friedrich BAEDEKER [1843-1925] i continu opera la Leipzig. Astzi baedeker a ajuns substantiv comun [ghid de cltorie]! i-atunci: - caracterul de noutate implic riscuri importante pentru toate prile implicate n jocul pieei; fiecare are nevoie de credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi pclit dect o singur dat! dac situaia se repet este clar c nu are ce cuta n lumea afacerilor... - este important s repei afacerile cu aceiai clieni i parteneri. Noutatea ne nconjoar permanent. Dei pentru fiecare dintre noi are o existen efemer, ntotdeauna va exista cineva pentru care un lucru, un eveniment, o stare sunt o noutate. Cte exemple putei da? ncercai dou 16
Afaceri. Noutatea pe pia i riscul
Este important s recunoatem c, mergnd pe aceeai linie cu mulimea, nu vom putea s ieim din pluton. Dac o firm face ceea ce fac i concurenii ei, cu ct vor putea fi mai bune rezultatele ei? Acesta este motivul pentru care performerii excepionali, cum ar fi Southwest Airlines, Norwest i Wal-Mart Stores au evitat ntotdeauna filosofia convenional i au ncercat s fac lucrurile n mod diferit. Southwest a evitat sistemul de tranzitare printr-un aeroport important (descris ca o modalitate de a aduce un numr maxim de oameni nefericii n acelai loc i n acelai timp), oferind, n schimb, curse directe. Wal-Mart dispune de propriile camioane i de propriul sistem de distribuie, chiar dac Kmart i ali concureni au contractat cu ali parteneri aceste aa-zise funcii periferice. Privind napoi, este uor se observat ce rol esenial a jucat distribuia n succesul acestui lan de magazine i ct de util este controlul asupra propriului parc de camioane. [...] Pentru a reui va trebui s nelegei forele i ideile de baz care configureaz viaa economic modern, s respingei tendinele care n-au sens i s nu nlocuii niciodat judecata cu retorica. [Pfeffer, J. ,1997]
S ne reamintim... Afacerea implic realizarea unui produs sau serviciu nou care nu exist ca atare pe pia sau nu este vndut astfel. Noutatea trebuie vzut n legtur cu unul sau cu toi actorii pieei (productor, intermediar, consumator). Noutatea implic riscuri, dar dac nu i nelegem necesitatea i nu o promovm afacerile noastre sunt departe de a avea succes. Putem defini i cteva probleme eseniale de discutat la acest punct: cum definim noutatea pentru fiecare dintre cei implicai ntr-o afacere, n situaiile particulare (ex. tranzaciile imobiliare)? ce nseamn noutate pentru o pia ca cea din Romnia? dar pentru o pia dintr-o ar puternic dezvoltat? cum putem contracara efectele noului pe o pia instabil sau pe o pia conservatoare (ostil)? ce puncte dificile depim dac repetm afacerile cu aceeai parteneri? pn unde se poate merge? cum ne putem convinge c un partener sau un client sunt credibili? avem instrumente pentru aceasta? dac nu, le putem construi?
17
b. o alt caracteristic a afacerilor [Popescu, D. 1995]: afacerea, este, n ultim instan, rezultatul unui contract; n consecin parametrii de desfurare a afacerii se stabilesc mpreun cu clientul, n funcie de cerinele acestuia, de starea general i particular a pieei; n acelai timp afacerea se desfoar i n cadrul stabilit de partenerii implicai; cele dou planuri nu se suprapun dect rareori; armonizarea lor (absolut necesar!) necesit negocieri dificile. Exemplu Deii un numr de depozite de legume i fructe. Eti n mijlocul lanului productori consumatori: preiei marfa de la societile de profil sau productorii individuali, o sortezi, o stochezi, o menii n parametrii optimi consumului i apoi o livrezi ctre magazine, piee, fabrici de conserve. Este clar c afacerea ta depinde nu numai de oamenii pe care-i ai, de dotarea ta tehnic, de tehnologiile specifice procesului, de modul n care i-ai organizat totul ci i de felul n care te-ai neles cu toi cei implicai. Pentru c fiecare are alt set de cerine, fiecare vrea s ctige ct mai mult, fiecare vrea s ias n avantaj din aceast afacere. Ceea ce nseamn c ideea central este aceea a unui compromis rezonabil ntre toi actorii amintii anterior totul n parametrii dictai de mediul economic i social, de legislaia n vigoare.
Probleme de discutat care ar fi cea mai bun metod pentru a selecta pe cei implicai n deciziile privind afacerea? care este nivelul de ncredere la care ne oprim cnd stabilim competenele decizionale ale celor implicai? putem asigura coeziunea unei echipe ntr-un mediu extrem de dinamic i stresant? cum ne motivm echipa?
Prezentai caracteristicile eseniale ale fiecrei etape n derularea unei afaceri n domeniul exploatrii bazelor de agrement. Te situezi pe poziia proprietarului. Lucrezi cu doi parteneri, pe o pia relativ favorabil. [Zona de lucru este la libera alegere]. 18
c. afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se deruleaz (de regul) pe termene medii i lungi [Drucker, Ph., 1993], [Jones, G., 1997], [Gittman, L., 1992], [Popescu, D., 1995]. Angajarea n afacere este ntotdeauna o decizie dificil de luat; implicaiile sale nu pot fi pe deplin ntrezrite nici mcar pe termen scurt; chiar dac ai o experien anterioar nimeni i nimic nu-i jaloneaz drumul spre soluia optim; i cum poi avea sigurana c nu vor interveni ali factori externi, pe care nu ai putut sau nu ai tiut s-i iei n considerare?
Probleme de discutat: * n economia contemporan, riscul i incertitudinea sunt asociate frecvent actului decizional; ce se poate face pentru a demonta, pe ct posibil, aceste nedeterminri? * att timp ct o afacere se desfoar contra-cronometru, este posibil utilizarea unor metode de decizie ortodoxe (verificate, de altfel, n practic, pentru activiti diverse)? * poi fi sigur c toi cei verificai i acceptai n echipa afacerii nu vor ceda n momentele n care activitile se suprapun i este nevoie de soluii rapide, neconvenionale? ce poi face? d. n multe situaii rezultatul afacerii nseamn un produs/serviciu mai scump dect cel standard, existent i deja acceptat pe pia. Exemplu n funcie de noutatea proiectului, punctele de referin cele pe care s te sprijini n estimarea tuturor costurilor sunt puine i nerelevante; orict te-ai strdui, nu poi face dect presupuneri; experiena personal sau a altor ageni de pe pia, n afaceri similare, nu este nici ea suficient (ba chiar, prin ncercarea de extrapolare, poate deveni inhibitoare, dac nu de-a dreptul potrivnic, n a gsi noi soluii). Probleme de discutat: dac preul tranzaciei (al produsului/serviciului final) este incert, ce se poate face pentru a asigura un post-calcul corect? n ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale afacerii pot influena comportamentul i, implicit, performanele partenerilor ntr-o afacere? 19
Alte elemente pe care este necesar s le iei n calcul la abordarea unei afaceri (n afara faptului c trebuie s tii ct mai multe despre partener i despre firma sa) ar p utea fi grupate astfel [v. i Popescu, D., 1995]: oportunitatea ncheierii afacerii trebuie s nchei afacerea acum, sau se mai poate atepta? Nu este o simpl ntrebare intrarea sau neintrarea n afacere poate aduce acelai profit sau acelai necaz. Intrm sau nu n Lucrurile trebuie bine cumpnite, pe toate feele o intrare n afaceri? afacere, alturi de o anumit firm poate atrage dup sine refuzul partenerilor tradiionali de a mai colabora cu tine. Ctigi acum, dar pierzi pe termen lung. Neintrarea n afacere poate fi la fel de pguboas nu numai pentru c a intrat altcineva i, eventual, a ctigat; dar, mai ales,
pierzi posibilitatea de a influena tu piaa, de a gsi noi segmente pe care s le controlezi.
importana afacerii pentru parteneri/clieni o se evalueaz ct ctig i ct pierde fiecare din afacerea respectiv (niciodat nu ai numai ctig inevitabil pierzi ceva: un partener, un grup de clieni, poate bani, pe termen scurt, posibilitatea de a te mica liber i de a face alte afaceri etc.); scopurile urmrite, imediate i pe termen lung o un ctig financiar rapid, o economie, recuperarea unor fonduri investite, pstrarea unei poziii pe pia, intrarea pe o nou pia, asocierea cu un partener cu nume etc. posibilele aciuni (aparent) colaterale care pot influena (uneori decisiv) afacerea o se identific aciunile / afacerile ce trebuie realizate nainte de a ncepe afacerea de baz (ex. obinerea unui credit; gsirea unui partener; studierea suplimentar a pieei; obinerea unor alte aprobri strict necesare aprute peste noapte din partea administraiei .a.), aciunile simultane cu afacerea (un nou credit de data aceasta mult mai greu de obinut deoarece eti, deja, ndatorat; gsirea unui alt partener, indispensabil continurii afacerii), aciuni derulate dup (aparenta) terminare a afacerii (un ultim credit pentru stingerea datoriilor; o renegociere a unor clauze din contract, n vederea unei viitoare afaceri .a.). 20
M1.U1.6. Rezumat
O afacere este o tranzacie. Pentru a putea vorbi de o afacere trebuie s existe cineva care produce, stabilete un pre i vinde, un altul care negociaz preul sau l accept pe cel propus i cumpr, totul pe baza unui contract. Se accept existena a cinci etape n derularea unei afaceri: prospectarea; studiul; negocierea; realizarea; finalizarea. Scopurile urmrite n realizarea unei afaceri pot fi: pstrarea unei poziii de pia; recuperarea fondurilor investite; un ctig imediat; ocuparea unei poziii pe o nou (sau aceeai!) pia; reducerea costurilor. Caracteristicile eseniale ale afacerilor se refer la urmtoarele: afacerea implic realizarea unui produs sau serviciu nou care nu exist ca atare pe pia sau nu este vndut astfel; parametrii de desfurare a afacerii se stabilesc mpreun cu toi actorii implicai n proces; afacerea are toate caracteristicile unei aventuri care se deruleaz (de regul) pe termene medii i lungi; n multe situaii rezultatul afacerii nseamn un produs/serviciu mai scump dect cel standard, existent i deja acceptat pe pia. Intrarea ntr-o afacere depinde i de rspunsurile la unele ntrebri eseniale, i anume: oportunitatea ncheierii afacerii; importana afacerii pentru parteneri/clieni; scopurile urmrite, imediate i pe termen lung; posibilele aciuni (aparent) colaterale care pot influena (uneori decisiv) afacerea.
M1.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor
a. 1. Afacerea este: c. a. 2. Prima etap n derularea unei afaceri nseamn: c. a. 3. Finalizarea afacerii implic: c.
o aciune la limita legii o nelegere ntre productori analiza mediului competiional negocierea contractului cutarea de urgen a altor parteneri plata furnizorilor
b. o tranzacie d. o nelegere ntre consumatori b. consultarea clienilor d. formularea comenzilor b. stingerea litigiilor i pregtirea unei noi afaceri d. ncheierea contractelor 21
a. 4. Pstrarea unei poziii cucerite pe o pia implic: c. a. 5. ntr-o afacere, recuperarea fondurilor investite implic: c.
atacarea poziiei principalului concurent nici o aciune executarea silit a furnizorilor gsirea unui partener cu ajutorul cruia s finalizm afacerea nceput productorul nu a mai fcut aa ceva
b. restrngerea drastic a activitii d. o integrare pe vertical b. concedierea unei pri a angajailor
d. nici o aciune a. 6. Noutatea n afaceri nseamn: b. consumatorii nu au mai cumprat un asemenea produs sau serviciu c. a. c. pe piaa respectiv nu s-a mai vndut aa ceva este ntotdeauna adevrat se ntmpl extrem de rar d. toate acestea, individual sau n combinaie Rezultatul afacerii nseamn un produs sau serviciu mai scump dect cel standard b. nu este niciodat adevrat d. se ntmpl de cele mai multe ori
7.
Tem de control 1. Pentru urmtoarea afirmaie: Piaa este definit de consumatori, nu de productori [P. Drucker] gasii cel puin: - un exemplu care s o confirme; - un exemplu care s o infirme. 2. Ce ar nsemna faptul c
o afacere este o noutate pentru pia?
Exemplificai pentru o situaie pe care o cunoatei. [Identificai piaa, competitorii, consumatorii, problemele principale, modalitile de rezolvare, efectele].
22
Unitatea de nvare M1.U2. Planificarea n afaceri
Cuprins
M1.U2.1. Introducere .................................................................................................... 23 M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare ..................................................................... 23 M1.U2.3. Planificarea nainte de toate....................................................................... 24 M1.U2.4. Planificarea i funciile managementului ..................................................... 29 M1.U2.5. Etapele planificrii. Contientizarea ocaziilor favorabile de pe pia .......... 31 M1.U2.6. Rezumat ........................................................................................................ 39 M1.U2.7. Test de evaluare a cunotinelor. ................................................................. 39 M1.U2.8. Tema de control ............................................................................................ 40
Planificarea nu poate fi ocolit, amnat sau pur i simplu suprimat pentru c oricum problema se rezolv de la sine. Chiar dac situaia din momentul actual pare uneori identic cu cea din vara trecut (am mai trecut noi prin asta i tim ce trebuie s facem), niciodat lucrurile nu se repet. Un singur parametru dac difer (pentru o singur caracteristic a sa) i este de ajuns pentru a se produce schimbri pe care, la un moment dat, s-ar putea s nu le mai controlm. i-atunci la ce ne mai ajut planificarea? Simplu planurile pe care le-am alctuit stabilind, n fapt, cadrul general, particularitile desfurrii aciunilor noastre i, implicit, nivelul la care trebuie s ajungem la sfritul perioadei, conin, n fond, i posibilitatea modificrii rapide a parametrilor de lucru. Dac avem un plan clar, l putem modifica rapid. Pentru c noi am lucrat la el, noi am judecat variantele i am ales o anumit soluie. Dac nu ne-am planificat nimic nu avem ce modifica. Trebuie s o lum mereu de la capt i timpul nu ne mai permite... Fr planificare nu se poate vorbi de strategie. Fr planificare nu se poate vorbi de afaceri de succes.

Obiectivele eseniale ale unitii de nvare: s nelegem ce nseamn planificarea n afaceri; s vedem modul n care planificarea precede i influeneaz toate celelalte 23
funcii ale managementului; s cunoatem etapele planificrii pentru a valorifica ocazia favorabil de pe pia. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili: s utilizeze mecanismele planificrii n afaceri, pentru variatele i complexele situaii din mediul economic; s contientizeze ocazia favorabil de pe pia i s fie capabili s o valorifice pentru organizaia lor; s neleag i s utilizeze n favoarea lor factorul timp factor esenial al planificrii. Durata medie de parcurgere a celei de-a doua uniti de nvare este de 2 ore. Consultarea bibliografiei indicate: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.
M1.U2.3. Planificarea nainte de toate

Planificarea, ca funcie a managementului, este implicat, practic, n toate activitile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaional), n oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conductorului sau al executantului. nfiinarea firmei presupune o serioas i atent planificare a pailor care trebuie fcui, innd cont de o anumit logic a acestora, logic rezultat i din inerentele dificulti administrative (i, bineneles, din constrngerile legate de factorul timp). Orice sincop sau omitere a unor eventuale influene externe implic, de cele mai multe ori, eforturi materiale i umane suplimentare sau, mai grav, scparea din vedere a unor amnunte care, mai trziu, se pot dovedi eseniale n viaa economic i social a firmei. Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, aezarea lor ntr-un sistem funcional, eficient, construirea reelelor informaionale i testarea lor toate necesit o strns i precis planificare. Pentru c fiecare csu a structurii organizatorice, fiecare nod de decizie, fiecare relaie (formal sau informal) contribuie
!!!
la atingerea misiunii i obiectivelor firmei. Problema care se pune aici nu este care compartiment / om / main / calculator sunt mai importante; problema este c toate sunt, de fapt, la fel de importante.
24
i pentru toate trebuie planificare. O greit aezare n structur sau o incorect subordonare a unui compartiment l pot face pe acesta un monument de ineficien (n cazul organizrii structurii planificarea nseamn i simulare i modelare). Problemele se amplific n momentul n care trebuie s schimbm total sau parial actuala structur; dei pare paradoxal (n general schimbarea structurii este cerut de micrile din mediul economic, de pia) astfel de cutremure n firm trebuie planificate! Se planific, n fond, modul n care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra, n ct timp, unde va aciona, care sunt prioritile.
Producia, indiferent de natura sa (bunuri sau servicii, producie unicat, de serie mic sau de mas etc) se planific pas cu pas. Dificultile care apar aici se datoreaz cerinei de armonizare a aspectelor tehnice, tehnologice i economice. Discutm, n fond, de posibilitatea i necesitatea de a gsi optimul. Cerina aceasta este cu att mai dificil n cazul serviciilor. Pentru c aici este vorba de a gsi echilibrul ntre ceea ce vrea clientul, ce putem face noi i ct putem cheltui pentru a obine i profit nu numai pentru un reper sau un bun material ci, n marea majoritate a cazurilor, pentru o gam ntreag de servicii legate ntre ele. Optimul de care vorbeam anterior este, ntotdeauna, o soluie de compromis. Optimul nu poate fi tehnic sau economic dect n teorie. Planificarea poate gsi i poate crea condiiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficiena. Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le adaptm apoi variantei alese. Dar sunt nenumrate situaiile n care mediul economic sau alte evenimente ne impun revederea sau schimbarea radical a strategiilor. i, implicit, a planificrii. Exemplu Transportul aerian este o activitate curent, solicitant i care poate aduce importante profituri, dar i pierderi neateptate dac nu ai capacitatea de a te replia la timp. Apariia n exploatare a uriaului Boeing 747 Jumbo Jet, n 1968, a bulversat, pur i simplu, i firmele de transport, i tour-operatorii din turism, i constructorii de aeroporturi, i societile de exploatare, i primriile. De ce? Pentru c avionul n cauz, datorit caracteristicilor sale tehnice, a impus refacerea pistelor i construirea altora noi n alte locaii i cu alte costuri; a impus i redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor. Pentru c putea transporta la o curs 400-500 de cltori, pe distane lungi i n condiii foarte economice, B 747 a impus i regndirea strategiei firmelor turistice au aprut noi oferte de produse turistice, individuale sau n pachete, s-au refcut 25
legturile tren avion autocar, s-au modificat proporiile dintre diferitele costuri (cazare alimentaie transport servicii suplimentare), au aprut noi actori n acest peisaj i au disprut cei ce n-au tiut sau nu au avut capacitatea s schimbe ceva. Un singur produs un avion a impus refacerea unor ntregi industrii. Mai ales a celor de servicii ... n domeniul serviciilor planificarea trebuie s fie flexibil. De ce mai mult aici? Tocmai datorit caracteristicilor eseniale ale serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea), caracteristici ce impun o anumit abordare. O firm turistic, fie din zona litoral, din cea montan sau dintr-o staiune balnear, atunci cnd i face planurile pentru anul viitor trebuie s in seama, categoric, i de sezonalitate. Problemele se amplific atunci cnd firma exploateaz diferite instalaii speciale de transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu specialiti, unii cu o nalt calificare, greu de gsit i greu de pstrat dac nu le poi oferi un salariu pe msur. Serviciile sunt de mult, n rile din prima linie a succesului economic i social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul i modelul dezvoltrii. De ce trebuie s vorbim n mod special despre servicii? Exist diferene eseniale ntre servicii i bunurile materiale sau ntre firmele de servicii i cele care fabric maini, bunuri de larg consum, tehnic de calcul? La prima parte a ntrebrii rspunsul este afirmativ: da, exist diferene. i aceasta dac ne gndim, n primul rnd, la caracteristicile eseniale ale serviciilor [Kotler, 1997]: - intangibilitatea (serviciile nu pot fi atinse, nu pot fi vzute, testate, simite, nelese nainte de a fi cumprate/consumate de fiecare dintre noi); - inseparabilitatea (serviciile sunt produse i consumate n acelai timp; dac serviciul este livrat de o persoan, atunci se consider c aceasta face parte integrant din respectivul serviciu; clientul poate interaciona cu cel care -i vinde produsul i poate participa la realizarea acestuia); - variabilitatea (serviciile sunt foarte variate; practic, la acelai tip de serviciu pot exista tot attea variante ci clieni sunt); - perisabilitatea (serviciile nu pot fi stocate; sunt produse, livrate i consumate; perisabilitatea nu este o problem pentru servicii cu cerere permanent i relativ constant; dar n cazul celor sezoniere i cu o cerere doar estimat problemele pot deveni majore). Vorbeam anterior de sezonalitate. Este o problem dificil pentru o firm turistic, indiferent n ce zon se afl (la malul mrii, la munte, ntr-o podgorie sau n Delt). 26
Sezonalitatea este un fenomen care nu-i permite s-i construieti o strategie cu ncasri lunare constante, spre exemplu; mai mult dac eti dependent de vreme (i n turism eti ntotdeauna dependent) variaiile zilnice ale volumului vnzrii serviciilor sunt foarte mari. Iar acest lucru nu este de natur s te ajute Exemplu Pentru firma care deine instalaiile cu cablu din Poiana Braov (telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii impune serioase msuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane i materiale. Studii succesive ale fenomenului (realizate pe parcursul a aproape un deceniu, n anii de vrf ai turismului romnesc) au artat c, pentru transportul cu telecabinele, ncrcarea (utilizarea capacitii vehiculelor) variaz de la 15%, n luna noiembrie, la 100% n august, ianuarie i n a doua jumtate a lunii decembrie (Nota bene: n lunile de vrf mai ales cele de iarn - cererea de transport a ajuns, n zilele nsorite din anii 90, la 135%!). Acest lucru este n strns concordan cu gradul de ocupare a capacitii de cazare n staiune. De altfel, dei Poiana Braov este un loc pentru toate anotimpurile, de fapt exist dou sezoane de iarn i de var, i dou perioade de extrasezon lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui s fie i perioadele n care, n staiune, s fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implic simpozioane, conferine, lansri de produse i servicii, trguri). Ar fi o bun ans pentru a corecta, ct de ct, sezonalitatea.
Ct
[%] >100
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10
>100 85-90 80 55 55-60 85-90 65-70 60
>100
30 20
35-30 15
Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.
Fig. M1.U2.1. Variaia cererii de transport pentru telecabine n Poiana Braov
27
O astfel de schem (care poate fi construit pentru orice serviciu sau produs dependent de sezonalitate, fie c este vorba de asigurarea umbrelelor pe plaj sau de ngheata la cornet vndut pe strad la Miercurea Ciuc) ne permite s ne facem o planificare real, nu una ideal. Pentru c trim ntr-un mediu real (care, desigur, ne permite s vism, dar ne cere s ne i trezim din cnd n cnd). i-atunci, revenind la exemplul anterior, dac am fi n situaia s avem bani pentru a investi n transportul turitilor spre nlimi, ce-am face n Poiana Braov? nc o telecabin? Categoric, nu. Am face alceva teleschiuri mai multe (n releu). De ce? Pentru c aglomeraia la telecabin iarna este la urcare, ctre culme, de-acolo de unde i dai drumul pe prtie. Iar dac nu exist dect unul-dou teleschiuri care s te mai urce i ele pe anumite poriuni, ajungi repede jos i te aezi la coad. i cum, de obicei, coada este una serioas, cu perspective nltoare de a vedea aprnd ghioceii sub bocanci, renuni (asta au fcut cei 35% turiti peste capacitatea normal de transport este adevrat, n lunile din iernile acelea cnd sub Postvarul era Poiana Soarelui i nu Poiana Gardurilor i Vilelor construite de i pentru ghiolbani). Ori, o reea bine gndit de teleschiuri (cuplat i cu noua telegondol de mare capacitate care nota bene s-a construit deja) ar ine mult mai mult schiorul pe prtie i ar micora sensibil volumul cozii din staia de jos a telecabinei. n plus i acesta nu este deloc un lucru de trecut cu vederea am putea reaeza tarifele de transport (contabalansndu-le ntre telecabin, telegondol i teleschi-uri) astfel nct nici unul din ele s nu apar ca fiind exagerat i chiar prohibitiv pentru o categorie ntreag de doritori. Poate astfel am reduce substanial i aglomeraia din partea de jos a prtiilor, lsnd loc aici i pentru cei care acum nva (i aceasta este o problem nu poi aplica la munte principiul ca s nvee s noate, arunc-l n bazin, nu de alta dar, dac-i dai brusc drumul de sus de pe prtie s-ar putea s-l culegi jos, dar din Gljrie, spre Rnov). Sigur, exist i alte soluii pentru chestiunea pus n discuie. Poate unele mai bune. ntotdeauna exist i alte abordri. Resursele umane sunt un alt capitol n care planificarea este prezent. Nu poi gndi o strategie pentru firm dac nu o corelezi cu o strategie a recrutrii, a recalificrii sau a pregtirii pe alt cale a specialitilor de care vei avea nevoie. Pregtirea cost. Dar nu cost nici pe departe tot att ct ne-ar costa lipsa celor de care avem nevoie. Pregtirea oamenilor se face greu i mereu suntem tentai s ne convingem singuri c mai bine cumprm calculatoare, sau imprimante sau vopsea metalizat pentru scrumierele din sala de consiliu, dect s dm banii pe cine tie ce cursuri de instruire. Greelile se pot plti scump. n planificarea recrutrii, selecionrii, angajrii, motivrii, utilizrii complexe, promovrii sau instruirii personalului, orice sincop, orice neluare n seam chiar i a celui mai mic amnunt te poate conduce la eec.
cuvnt inexistent n orice dicionar serios, dar cruia orice romn i gsete rapid explicaia.
28
Exemplu Cnd, n anii 70, firma BMW a hotrt s realizeze rapid o retehnologizare masiv a capacitilor sale de producie, a i fcut acest lucru, repede i sigur, adic nemete. Dar nimeni nu este ferit de greeal: au uitat c trebuie s-i planifice i o retehnologizare din timp, nainte de inaugurarea noilor linii, a personalului care va lucra la noile maini. i au pierdut aproape un an de zile pn ce s-au pus la punct. Un an care nseamn enorm atunci cnd deviza ta este S vindem mai mult dect Mercedes! Dar au recuperat. n acelai mod putem vorbi de: o planificarea asigurrii resurselor materiale i financiare; o planificarea investiiilor; o planificarea activitilor de cercetare; o planificarea strategiilor; o planificarea controalelor. Dac ne referim la planificarea cercetrii, trebuie s inem seama de cteva lucruri: nu trebuie s existe firm, indiferent de mrimea sa, care s nu-i propun s investeasc n cercetare; chiar dac ne vine greu s imobilizm fonduri ntr-o activitate cu risc mare de nereuit, nu avem voie s uitm printre altele o asemenea activitate ce ne-ar putea aduce nu numai un profit substanial, ci i un salt n poziia noastr pe pia. n orice moment avem nevoie de idei de multe idei; pentru c, din o sut de idei, doar una ajunge s fie valorificat pe pia [Rachman, 1990]. nu putem obine o sut de idei dect dac ne lsm oamenii s gndeasc; nu planificm ce trebuie s gndeasc, ci planificm s avem toi timp pentru aa ceva. Pentru o firm pe care o cunoatei, ncercai s identificai problemele eseniale ale planificrii n trei domenii: al resurselor umane, al investiiilor, al distribuiei. Vei constata c dac reuii s discernei esenialul putei gsi mult mai uor soluiile viabile.
M1.U2.4. Planificarea i funciile managementului

PLANURI GENERALE I SECTORIALE Obiective strategice, tactice i operaionale Metode i mijloace de realizare n cadrul activitii elaboreaz un sistem specifice, planuri care obiectivele strategice, de planificare managerii de planuri, pe probleme au drept cadru definitoriu tactice i operaionale ale
firmei (n funcie de caracteristicile mediului economic i social). Totodat planurile vor conine i metodele specifice, instrumentele, tehnicile i tehnologiile necesare realizrii acestora. 29
Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluznd aici, n mod logic i structura personalului. n funcie de ceea ce dorim s facem, actuala structur organizatoric poate fi, n linii mari, corespunztoare (ex. dac planurile prevd doar o intensificare a aciunilor de promovare i publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbrile necesare doar la nivelul compartimentului de marketing). n alte situaii actuala structur organizatoric trebuie serios refcut sau chiar total schimbat (dac, spre exemplu, planurile nseamn intrarea pe o nou pia, cu serviciile p e care le avem, atunci trebuie modificate i compartimentele de producie, i cel de marketing i cele de personal sau de logistic; dac strategia inclus n planuri ne cere s adugm noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja, atunci structura organizatoric poate fi total modificat). Meninerea, perfecionarea sau schimbarea radical a STRUCTURII ORGANIZATORICE
necesit
STABILIREA STRUCTURII PERSONALULUI (categoriile de personal, numrul, calificarea, politicile interne privind resursele umane)
Toate acestea pot necesita i schimbri n modul n care managerii conduc personalul i operaiunile firmei la nivel strategic, tactic sau operaional. Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE (determinat i de msura n care se cere o anumit intensitate a aciunilor de coordonare i orientare a personalului) O planificare corect, flexibil dar i curajoas poate i trebuie s asigure: producia la cele mai nalte standarde de calitate; capacitatea de a face fa cu succes competiiei; o solid poziie pe pia. i s nu uitm c, de multe ori, un singur factor extern, chiar de mic intensitate, poate schimba totul. Exemple S ne gndim, spre exemplu, c un simplu zvon n zona x s-au semnalat dou cazuri de mbolnviri cu ... sau o modificare, chiar de mic anvergur, a regimului de tranzit ntr-o ar vecin i concurent, pot conduce, fiecare, la 30
serioase perturbri n ritmul de sosire a turitilor i, evident, o scdere, uneori semnificativ, a numrului acestora.. Este suficient creterea cu 4-5% a preului de vnzare a combustibililor i ntotdeauna se gsesc motive pentru aa ceva pentru ca s se modifice sensibil cvasitotalitatea costurilor de producie i apoi, n valuri, s creasc preurile de vnzare ale produselor. Urmarea: dac nu eti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum concurentul de peste drum (sau nu ai aceeai susinere nalt de obicei politic) te vei trezi rapid c-i pierzi o parte din clieni (din cauza preurilor) i, inevitabil, devii mult mai vulnerabil n btlia de pe pia. S ne reamintim... Planificarea, ca funcie a managementului, este implicat, practic, n toate activitile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaional), n oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conductorului sau al executantului. Planificarea precede i influeneaz toate celelalte funcii ale managementului. Planificarea nu poate fi ocolit, amnat sau pur i simplu suprimat. Planificarea trebuie s fie flexibil, dar precis. Planificarea trebuie s permit firmei s-i realizeze producia la cele mai nalte standarde de calitate i, astfel, s poat avea o poziie solid pe pia.
M1.U2.5. Etapele planificrii. Contientizarea ocaziilor favorabile de pe pia

Etapele planificrii [Koontz, H., 1984], [Gitman, L., 1992] sunt determinate, direct, de importana obiectivelor urmrite i de limitele de timp impuse de mediul economic.
1 CONTIENTIZAREA OCAZIILOR FAVORABILE DE PE PIA 2
Este prima etap a planificrii. Ce urmrim, de fapt? 31
Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumit pia, exist n orice moment. Chiar i n situaiile de criz, cnd bunul sim i spune c nu ai nici o ans i ar trebui s stai ct se poate de linitit ... Contientizarea ocaziei favorabile (primul pas n planificare) nseamn, n fond, s-i dai seama dac acea ocazie i se potrivete sau nu! Dac o poi valorifica n favoarea ta i a firmei tale, sau nu. Dac exist mcar o umbr de ans! Totul (sau aproape totul) depinde de dou categorii de factori: 1a FACTORII EXTERNI Starea pieei (la nivel global i local) Concurenii Consumatorii Mediul de afaceri 1b FACTORII INTERNI Punctele forte (posibilitile) Punctele slabe (limitele tehnice, umane, financiare)
Trebuie s ne intereseze starea pieei mondiale indiferent ct de mare este firma sau pe cte judee se ntinde afacerea? Rspunsul este: Da! Sunt mai bine de trei decenii de cnd Alvin Toffler afirma: Astzi, cnd comunicaiile s-au dezvoltat att de mult, lumea a devenit un fel de sat mai mare! i de Internet nici nu putea fi vorba atunci! (nici mcar PC-urile computerele personale nu apruser...). Cu att mai mult astzi lumea poate fi considerat o pia global, acel sat mai mare. Ori, tim bine c la ar toi afl (aproape) totul despre toi! i ceea ce se ntmpl ntr-o margine a satului are categoric efecte imediate pe ulia din cellalt capt (sau mcar se vorbete despre acel lucru i sigur vor fi destui cei care intr la idei i sunt hotri s ia nite msuri n seara asta, dup ce ndestuleaz porcul c i se cam apropie ziua...). Exemplu Nu exist moment n istorie (mai ales n cea recent) n care un eveniment petrecut aiurea s nu fi influenat comportamentul consumatorilor sau al organizaiilor aproape n toat lumea; s ne gndim la efectele (de-a dreptul dezastruoase pentru foarte muli) pe care le-au avut ocurile petrolului (creterile uriae ale preurilor) din 1973, apoi 1983 i, mai recent, n anii 2005
dac dorii, putei folosi i expresia prietenii tiu de ce...
32
2006. Sau efectele asupra unor industrii ntregi, de la construcii de avioane, la transportul de pasageri (aerian, pe calea ferat, auto) sau n domeniul turismului, ca i efectele asupra vieii economice i sociale, n general, pe care le-au produs atacurile teroriste din 11 sept. 2001 n SUA, cele din insula Bali n 2002, din Spania i Marea Britanie n ultimii ani. Nu poi afirma n nici un moment c, dac eti la trei mii de km de locul unei explozii, suflul nu te atinge. Din pcate, mai devreme sau mai trziu, i simi dogoarea. Tot aa cum, dac undeva n lume se descoper o modalitate de a economisi timp i bani cu distribuia mrfurilor, poi fi sigur c la un moment dat vei beneficia i tu de asta, dac vrei cu adevrat (i tii ce trebuie s faci). Un exemplu: containerul pentru marf. i -atunci, tiind toate acestea, i iei msuri de prevedere. Te uii mai atent la cine i mai este partener, te gndeti i la provizioane, schimbi ceva dac este nevoie. Te pregteti. Gsii un alt exemplu de eveniment care a influenat n mod evident mediul economic i social de pe ntreg globul. ncercai s evideniai efectele (directe i/sau colaterale) asupra unor firme pe care le cunoatei. Dar pieele locale? Aici nu se mai pune problema dac trebuie s le cunoatem sau nu. Nu este o problem de opiune, ci una de a fi sau a nu fi!. Fr a ti cam tot ce se poate (i ceva peste!) despre caracteristicile zonei n care vrem s producem, s vindem, s avem clienii notri, s cretem, s trecem peste necazuri, s fim undeva, acolo, n frunte toate nu vor fi dect un vis frumos, dar scurt. Mai trebuie adugat un lucru la problema pieelor locale (i a strii lor particulare): niciodat s nu avem impresia c trebuie s mergem sute de km pentru ca piaa s se schimbe; n marile orae pieele pot diferi de la un cartier la altul; Bri la i Galaiul sunt alturi, pe malurile aceluiai fluviu, dar cte diferene gsim doar la prima vedere! La limit, ne putem gndi la spectatorii de la un meci, pe un mare stadion: dac e fotbal avem de toate, de la urrile de bine ctre arbitru (chia r nainte de a fluiera nceputul partidei, indiferent c se joac la Bucureti sau la Milano), pn la asediul vestiarelor dup minutul 90+12 (s-a prelungit meciul pentru c i-au cutat dinii fundaului erau toi pe osul luilalt); dac e rugby se cnt, iar la sfrit nvingtorii fac un culoar spre vestiare, aplaudndu-i pe cei nvini, care intr primii la duuri... Despre celelalte fore externe firmei (concurenii, consumatorii) i despre analizele pe care le facem pentru fiecare categorie s-ar putea vorbi zile ntregi (i tot am uita cte ceva). O parte din acestea vor fi trecute n revist la Strategii, altele au fost menionate anterior; pentru toate ns, crile de specialitate sunt absolut necesare. Cri care acoper toate laturile vieii economice i sociale ale unei organizaii, de la decizia managerial la politicile i strategiile de marketing, de la comportamentul consumatorului la contabilitatea de gestiune, de la conducerea afacerilor la analiza economico-financiar. 33
Totui sunt cteva chestiuni care trebuie subliniate i aici: * ne-am obinuit s ne judecm concurenii numai dup aspectele vizibile (mrimea, domeniile de activitate i zona acoperit, partenerii de lucru, cifra de afaceri, managementul, furnizorii i clienii, reeaua de distribuie, performanele pe pia .a.); * la fel, judecm comportamentul concurenilor dup scheme pe care le-am auzit de la alii sau le-am vzut cndva, fr s ne gndim c multe s-au schimbat n timp (dup o dinamic extraordinar n multe cazuri), c i Factorii externi i prioritile i strategiile de abordare a btliilor de pe pia sunt astzi ocazia altele; un exemplu: avem impresia c dac o firm mic ncearc s ias pe favorabil pia cu un produs care ar face concuren celor mari, reacia acestora ar fi de pe pia una singur fac orice s elimine rapid celuul care a ndrznit s latre i el n front; dar de ce nu ne-am gndi la o alt politic a celor mari te las s te miti (chiar s creti un pic); dac nu reueti s te menii, pieri pe limba ta, fr ajutor; dac produsul sau serviciul tu se impun, pentru dulu este mai ieftin s te conving s-i devii partener sau pur i simplu s te cumpere; n acest fel a transferat toat povara conceperii, produciei,
*
lansrii i susinerii pe pia pe umerii ti i apoi culege roadele... un lucru trebuie remarcat i pentru categoria consumatorilor a celor pe care ni-i dorim clieni referitor la comportamentul acestora, mai ales n faa produselor i serviciilor cu un anumit grad de noutate pe pia; este vorba de o analiz foarte serioas a gradului de conservatorism de care pot da dovad acetia (este vorba de dificultile pe care le are o firm n a-i convinge pe consumatori s cumpere pur i simplu ct de uor scoate cineva banii din portofel, s cumpere noul, sau s schimbe furnizorul, pentru acelai produs sau serviciu); ori conservatorismul nu este specific
unei anumite stri a economiei, ci unei anumite culturi a consumatorului. Restriciile sunt un alt factor extern ce trebuie luat serios n calcul. Pentru c adesea o barier vamal sau de natur administrativ te pot face s pierzi momentul propice n care poi valorifica ocazia favorabil de pe pia; pn se hotrte Consiliul local s-i aprobe o cerere (mai ales dac e vorba i de ceva comisioane care, nu-i aa?, sunt greu de mprit partinic) afacerea a fost preluat de altul, care tie mai bine ca tine cum merg lucrurile pe trmuri balcanice... Cteodat restriciile sunt mai chinuitoare dect lipsa banilor. Dar factorii interni? Cum i judecm? Orice organizaie nseamn, sintetic, o sum de resurse (umane, materiale, financiare) plus managementul (tiina care, practic, planific, organizeaz, evalueaz i conduce toate aceste resurse spre realizarea scopului final). 34
Oricare din cele de mai sus poate fi un punct forte (n favoarea valorificrii ocaziei favorabile de pe pia) sau un punct slab cel ce nu-i permite nici o aciune valabil. Dac ocazia favorabil nseamn s vinzi mai mult din ceea ce produci deja, atunci i trebuie bani i nelegerea furnizorilor pentru a achiziiona materiile prime, materialele, subansamblele, energia, aparatura i toate celelalte necesare acestei producii suplimentare; n plus ai nevoie de un timp mai mare de lucru i-atunci ori angajezi personal pentru nc un schimb, ori i convingi pe ai ti lucrtori s munceasc n plus o perioad (evident cu plata corespunztor mrit); iar pe deasupra ai nevoie de un management performant, capabil s organizeze totul la cel mai nalt nivel posibil i n cel mai scurt timp. Dac toate acestea sunt la standardele cerute, afacerea e a ta, iar ansele de reuit sunt considerabile; dac ceva scrie, ocazia de pe pia o va valorifica altcineva. Urmtorii pai ne cer s ne definim clar scopurile i s stabilim premisele planificrii: 2 DEFINIREA OBIECTIVELOR (INTELOR) 3 ntrebrile cheie: unde vor opera planurile n mediul intern sau extern al firmei? care este genul de profit urmrit de firm? ntrebrile cheie: care este scopul planificrii? ce nivel dorim s atingem? care este orizontul de timp disponibil? am putea evalua ansele de reuit? 3 STABILIREA EXACT A PREMISELOR PLANIFICRII 4 Exemplu La 27 martie 2000 Volkswagen cumpr 37,4 milioane de aciuni a 370 coroane suedeze fiecare, achiziionnd astfel 18,7% din firma Scania (valoarea total a tranzaciei: 1,6 miliarde dolari). Decizia a fost luat dup ce ani de zile Comisia de profil a Uniunii Europene blocase fuziunea dintre Scania i Volvo. 4 IDENTIFICAREA VARIANTELOR POSIBILE DE REZOLVARE
5
ntrebri cheie: cte variante real posibile pot fi luate n considerare, n acest moment ? care sunt restriciile i cum putem s minimalizm eventualele efecte negative? 35
Identificm apoi variantele posibile de aciune. Cte variante? Cel puin dou. De ce? Pentru c, n ciuda tuturor afirmaiilor pe care le auzim zilnic (Este singura soluie!; Noi suntem unicii ; Alt variant nu gsim!), ntotdeauna exist cel puin dou variante (atenie! variante i nu alternative; alternativa presupune implicit dou soluii divergente). Deci dou variante chiar dac una dintre acestea pare c nu are rival n acest moment, la o aplecare mai atent asupra problemei n cauz putem constata cu surprindere c cealalt, pe care nici nu o luam n studiu, poate deveni extrem de atractiv pe termen lung. Dar, atenie: s nu ne pierdem n variante doar de dragul de a face farmacie acolo unde nu este cazul. Pentru c, atrai de posibilitatea de a putea alege optimul din ct mai multe soluii posibile, tindem s introducem tot felul de criterii de difereniere, unele dintre acestea fr o serioas relevan pentru chestiunea n cauz. i atunci, dac suntem ateni, putem constata cu uurin c avem variante la variante sau chiar variante la variante la variante. Cu alte cuvinte niciodat nu vom lua n calcul mai puin de dou variante, dar nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?). 5 COMPARAREA VARIANTELOR REINUTE 6 ntrebri cheie: care sunt criteriile luate n calcul? pot fi corect cuantificate? exist coresponden ntre domeniul criteriilor i cel al obiectivelor urmrite?
n aceast faz suntem ateni la setul de criterii dup care vom judeca variantele. Acestea trebuie s fie reprezentative i suficiente pentru a putea avea cu adevrat o imagine corect a ceea ce urmeaz s facem. Exemplu Dac este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport, printre criteriile luate n calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite i performanele acestora (inclusiv capacitatea i consumurile specifice), ca i costurile de achiziie/nchiriere i de exploatare. Criteriile legate de faptul c firma constructoare i poate oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune pentru ofer i pentru nsoitor nu sunt chiar relevante. Vom alege apoi soluia, pe baza analizelor anterioare i apoi vom elabora deciziile care se impun. 36
6 ALEGEREA SOLUIEI I FIXAREA LIMITELOR OBIECTIVELOR 7
ntrebri cheie: care sunt punctele slabe ale soluiei reinute? limitrile se nscriu n graniele acceptate? ulterior voi putea interveni pentru eventuale corecii? ct m va costa? 7 DECIZIA. ELABORAREA PLANURILOR SECTORIALE I A BUGETELOR AFERENTE
8
ntrebri cheie: pn la ce niveluri elaborm planurile de detaliu? care sunt factorii de decizie direct implicai n decizie? care sunt restriciile bugetare?
Etapa final ne cere s comparm ceea ce vrem s facem cu ceea ce putem s facem i apoi s elaborm i s aplicm deciziile corespunztoare pentru realizare. Nu trebuie s ne facem iluzii de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce ne trebuie. i atunci ne ntoarcem i o lum de la capt. Sigur vom gsi, pn la urm, varianta satisfctoare. 8 NU BUGET PLAN 0 1, 2, 3, 4, 5, 6
DA 9
9 APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA PLANURILOR I A BUGETELOR NECESARE Succes! Pe hrtie toate aceste etape par accesibile. n realitate fiecare cere mult munc, n toate compartimentele organizaiei. 37
Poate c aceasta este una din observaiile cele mai importante referitoare la planificare, indiferent c este vorba de o investiie, de intrarea pe o nou pia sau de accesarea unui credit substanial: planificarea implic, fr echivoc, tot ceea ce nseamn o organizaie oameni, bani, mijloace materiale. Planificarea este strns legat de factorul timp. Determinnd direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaionale) planificarea opereaz pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecrei aciuni i influennd nemijlocit eficiena acestor aciuni. Exist, pentru unele activiti, termene foarte precise, legate de constrngerile normale impuse de mediul economico-financiar i social. Pentru alte activiti termenele pot fi impuse i de: - obiectul de activitate (nomenclatorul de produse i servicii); - strategia firmei; - limitrile interne (punctele forte i punctele slabe); - starea general i particular a pieei. O problem important a planificrii este aceea a ierarhizrii planurilor la nivelul firmei. Aciunea este legat de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele, strategiile organizaiei i, totodat, de necesitatea practic de a realiza i exploata un sistem coerent de luare a deciziei. Planificarea nseamn s te lupi cu timpul. Cu dorinele care uneori pot fi greite. n afaceri timpul nseamn bani. i nu numai aici.
Exemplu Planul Schlieffen al Statului Major al armatei germane n primul rzboi mondial urmrea ducerea luptelor simultan pe fonturile din Est i Vest, dar fr a-i mpri n mod egal forele. Stabilesc faptul c inamicul mai slab este Rusia. Hotrsc, aadar, o opoziie simbolic n Est, urmnd s dea, cu cele mai mari trupe, o lovitur fulgertoare mpotriva Franei; dup ce rezolvau astfel problema cu inamicul tradiional, s-ar fi ntors s se ocupe de Rusia. Dar n luna august a anului 1914 a devenit foarte clar faptul c ruii nainteaz mult prea repede, iar planul trebuie schimbat. Dizloc rapid o parte din divizii pe frontul de est, dar prin aceasta slbesc mult prea mult forele din Frana (ca o ironie, nici nu ntresc suficient armatele care se bteau cu ruii). n scurt timp se ajunge la ceea ce Germania dorea s evite cu orice pre: un rzboi de hruial, de uzur, cu zile n care naintezi patru sute de metri cu pierderi imense, sapi apoi kilometri de tranee, eti dat napoi peste o lun i o iei de la capt pentru a mai cuceri un deal fr importan. Niciodat o planificare insuficient gndit nu poate fi corectat printr-o improvizaie. Iar confuzia te duce la eec. Sau la Verdun (iar n 1918 n vagonul din pdurea Compigne...) 38
M1.U2.6. Rezumat
Planificarea nu poate fi ocolit, amnat sau pur i simplu suprimat. Planificarea, ca funcie a managementului, este implicat n toate activitile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaional), n oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conductorului sau al executantului. Planificarea precede i influeneaz toate celelalte funcii ale managementului. Contientizarea ocaziilor favorabile de pe pia implic: analiza factorilor interni i externi care influeneaz organizaia; stabilirea premizelor planificrii; definirea orizonturilor de timp; identificarea posibilelor variante de rezolvare a problemei, analiza comparativ a acestora i alegerea variantei optime; fixarea limitelor obiectivelor i elaborarea planurilor de detaliu; alocarea bugetelor; decizia final privind valorificarea ocaziei i coordonatele viitoarei afaceri.
a. 1. n activitatea firmei, planificarea este implicat: c. a. 2. Cum definim optimul n activitatea unei firme? c. a. c. a. 4. Obiectivele strategice, tactice i operaionale sunt asociate:
n toate activitile firmei la nivelul compartimentului producie o soluie tehnic o soluie de compromis intangibilitatea i inseparabilitatea perisabilitatea tuturor categoriilor de planuri
b. la nivelul conducerii superioare d. la nivelul compartimentului vnzri b. o soluie economic d. aplicarea strict a teoriei mangementului
3.
Care sunt cele mai importante caracteristici ale serviciilor care influeneaz planaificarea?
b. inseparabilitatea i variabilitatea d. toate cele patru caracteristici b. doar planurilor de producie pe termen mediu i lung c. doar planurilor de dezvoltare d. doar planurilor de ptrundere pe o nou pia 39
a. 5. Stabilirea premiselor planificrii implic:
s nelegem unde vor opera planurile i care este genul de profit urmrit n afacere s definitivm bugetele starea pieei nivelul concurenei analiza comparativ a variantelor reinute cercetri de marketing
b. s stabilim exact nivelul i micarea stocurilor c. a. c. a. c. d. s organizm producia i distribuia
6.
Contientizarea ocaziilor favorabile de pe pia depinde de: Soluia optim privind valorificarea ocaziei favorabile de pe pia se obine prin:
b. starea intern a organizaiei d. factorii interni i externi organizaiei b. alocarea corect a bugetelor d. reorganizarea produciei
7.
Tem de control Deschidei o firm de vnzare tehnic de calcul, accesorii, consumabile, softuri profesionale, jocuri pe calculator. Dispunei de un magazin, situat la parter, cu suprafaa util de 125 mp., de 2 birouri (25 + 20 mp), un spaiu de depozitare de 65 mp. i dependine (vestiar; baie complet echipat; toalet de serviciu; buctrie). Spaiul de vnzare nu este dotat cu mobilier. Celelate spaii sunt dotate cu mobilierul i accesoriile necesare. Avei posibilitatea s contractai un mprumut de 200.000 . Din activitatea curent ai economisit 40.000 pe care suntei hotrt s-i investii. Alegei zona de lucru i planificai-v pas cu pas activitatea, pn n momentul n care previzionai c vei obine profit. Insistai pe contientizarea i valorificarea ocaziei favorabile de pe pia.
40
Unitatea de nvare M1.U3. Organizarea n afaceri
Cuprins
M1.U3.1. Introducere .................................................................................................... 41 M1.U3.2. Obiectivele unitii de nvare ..................................................................... 42 M1.U3.3. Structuri organizatorice componente, documente ..................................... 42 M1.U3.4. Structuri organizatorice clasice i moderne .................................................. 45 M1.U3.5. Eficiena organizrii ..................................................................................... 60 M1.U3.6. Rezumat ........................................................................................................ 63 M1.U3.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................... 63 M1.U3.8. Tema de control ............................................................................................ 64
Plecm de la urmtoarea afirmaie: Organizarea este procesul de dezvoltare i de administrare a unei organizaii indiferent de tip, misiune i obiective pentru asigurarea efectiv a funcionrii sale. Exist structuri organizatorice speciale care fac dintr-o firm oarecare una de succes n afaceri? Sau, pe de alt parte, exist, n cazul firmelor de servicii, diferene eseniale de organizare fa de firmele productoare de bunuri materiale? Sau exist anumite scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii i altele specifice celorlalte organizaii? Rspunsurile nu sunt deloc tranante, de tipul da nu. n primul rnd, orice structur organizatoric, dac este constituit i funcioneaz pe criterii de eficien, poate fi o condiie de baz pentru succesul n afaceri. La fel, exist diferene de organizare ntre firmele productoare de bunuri materiale, tangibile i firmele de servicii, dar acestea nu sunt fundamentale. Nici n-ar putea fi n economia modern, aceea n care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie s fie nsoit de servicii, iar serviciile pure sunt din ce n ce mai mult susinute de echipamente sau alte servicii. Exist scheme de organizare care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, aa cum exist scheme specifice firmelor care produc echipamente industriale dar acest lucru este firesc i nu de aici pleac succesul sau eecul. Altceva merit ns subliniat: vorbim de scheme organizatorice dar trebuie s fim convini c, de fapt, nu exist scheme universal valabile! Exist, cel mult, cadre, coordonate, exemple din care ne putem inspira. n rest fiecare firm poate fi considerat un unicat n materie de organizare. 41

Obiectivele eseniale ale unitii de nvare: s nelegem ce nseamn organizarea i care este importana sa n asigurarea unei funcionri eficiente a firmei; s cunoatem componentele i documentele organizrii; s vedem care sunt cele mai uzitate structuri organizatorice. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili: s construiasc o structur organizatoric n conformitate cu obiectul de activitate, misiunea i obiectivele firmei; s defineasc precis avantajele i dezavantajele structurii organizatorice actuale a firmei i s poat schimba aceast structur, pentru a o face mult mai adecvat genului de afacere n care este implicat; s poat utiliza instrumentele care permit optimizarea funcionrii structurii. Durata medie de parcurgere a celei de-a doua uniti de nvare este de 3 ore. Consultarea bibliografiei: 2 ore. Rezolvarea temelor: 3 ore.
M1.U3.3. Structuri organizatorice componente, documente

Organizarea este direct rspunztoare de: - structura organizaiei (compartimentarea); - mijloacele i tehnicile prin care organizaia poate determiuna cele mai bune rezultate individuale ale membrilor si inclui n aceast structur. Obiectivul esenial al organizrii este ridicarea eficacitii organizaiei n toate domeniile (atingerea cu succes a intelor propuse prin realizarea unei concordane ntre acestea i angajai, acionari, consumatori, comunitate). Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde: ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct s ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite (postul, funcia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea ierarhic, nivelul ierarhic, relaiile); ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, fia postului). Pentru a nelege mai bine principiile de care trebuie s inem seama n structurarea firmei prezentm succint componentele structurii organizatorice: 42
postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, cunotinelor i atitudinilor cerute unui angajat, n mod organizat i permanent, la un anumit loc de munc; funcia totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale asemntoare; managerial exist dou mari categorii de funcii: de conducere i de execuie; compartimentul totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene, similare sau complementare, de regul n acelai loc de munc, realiznd obiective comune i fiind subordonai aceleiai persoane; departamentul are structur asemntoare compartimentului, dar difer prin mrime i gradul de autonomie fa de structura central de conducere; nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de structura central de conducere ponderea ierarhic ncrcarea pe scar ierarhic (numrul de subordonai la un conductor); relaii organizatorice relaiile prin care se realizeaz legturile dintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementri oficiale: - relaii de autoritate;
- relaii de cooperare; - relaii de control. Din toate acestea ne oprim la cteva chestiuni i anume: FUNCIA
managerial nu exist dect dou funcii de conducere, respectiv de execuie; sintagma funcie de conducere i execuie este un nonsens; managerul trebuie s conduc pentru aceasta a fost investit i nu pentru a lucra cot la cot cu ceilali; pe manager l judecm dup cum tie s-i motiveze i s-i coordoneze echipa astfel nct s realizeze obiectivele pe care le-a primit i nu dup ct de multe norme a realizat i el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrtor modul n care se execut o operaiune i chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci cnd situaia o impune dar acestea sunt excepiile i nu regula! ORGANIGRAMA organigrama trebuie astfel gndit nct s permit att o circulaie rapid i
coerent a informaiei, ct i o ncrcare optim pe fiecare manager (dac l suprancrcm orict de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune i inevitabil va grei; dac l lsm mai liber atunci sigur o parte din salariu o dm degeaba, mai ales c este greu de crezut c timpul ce-i prisosete va fi folosit doar n folosul firmei ). 43
POSTUL
posturile trebuie astfel constituite nct s corespund obiectivelor firmei i nu personalului pe care, momentan, l avem; eecul succesiv al mai multor persoane pe acelai post trebuie s duc la redefinirea obligatorie a postului [Popescu, D., 1995].
FIA POSTULUI
fia postului, ca document operaional, trebuie s prezinte n detaliu toate atribuiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaii de autoritate, responsabiliti, relaii cu alte posturi, aptitudinile i cunotinele necesare).
Din punct de vedere informal organizarea nseamn:
grupul informal (grupul constituit din persoane aflate n funcii, compartimente i pe scri ierarhice diferite, grupare realizat pe baza unor afiniti care nu prea au mare legtur cu locul de munc); norma de conduit i relaiile informale (normele morale i de comportament din cadrul grupului; elurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi n favoarea firmei mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui n adevrate crtie care macin, din interior, stabilitatea edificiului; n foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a nlocui un ef incomod cu unul de paie, controlat de grup); liderul informal (cel ce conduce cu adevrat grupul i este acceptat sau
Organizarea informal
mcar tolerat de toi membrii; doar uneori poate fi uor identificat; de obicei nu are o poziie oficial de conducere, nici mcar n cadrul sindicatului ). n orice organizaie, indiferent de mrime, exist grupuri informale. Ce facem, n calitatea noastr de conductori? ncercm s le combatem? Ne prefacem c nu tim nimic? Ambele atitudini sunt greite. Nu vom reui niciodat s spargem un astfel de grup; oricum, dac dispare unul, apare un altul. Nu facem dect s pierdem timp i bani. i muli nervi. Iar dac noi ne prefacem c ceva nu exist, oricum realitatea ne va contrazice Probabil c cea mai bun atitudine este aceea de a ti ct se poate de bine ct mai multe despre grupurile informale i de a le folosi pe acestea n interesul firmei. n definitiv grupurile i pot cheltui energia i unul mpotriva altuia. Atunci le-am controla foarte uor. Ar mai trebui s-l citim pe Machiavelli din cnd n cnd 44
M1.U3.4. Structuri organizatorice clasice i moderne

Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, funcional, ierarhic-funcional) sau moderne (organizare pe baza funciilor ntreprinderii, organizare orientat pe produs sau linie tehnologic, organizare pe principiul teritorial, organizare orientat pe consumator, organizare orientat pe pia, organizare prin concentrarea serviciilor, organizare tip matrice, uniti strategice de afaceri etc). Fiecare sistem prezint avantaje i dezavantaje; funcionarea sa este puternic influenat de fluctuaiile mediului economic i social.
1. Sisteme clasice de organizare

Pentru a nelege cum ar trebui s construim o structur organizatoric este necesar s analizm succint structurile (sistemele) de baz de la care s-a pornit. a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization] (Henry Fayol inginer 1841-1925) Structura de conducere
Linii / secii de producie
Fig. M1.U3.1. Sistemul de organizare liniar (ierarhic / fayolian) Exemplu Problemele pe care le avea H. Fayol n cadrul unitii miniere la care lucra: productivitatea sczut; micorarea numrului accidentelor de munc. A considerat c singura soluie posibil este un sistem de organizare care s se bazeze pe o strict disciplin. n consecin a adoptat organizarea militar. Caracteristicile principale ale structurii liniare pot fi sintetizate astfel: organizare n funcie de specializarea diferitelor compartimente, constituite pe principiul activitii de producie (secii / ateliere / linii de producie); 45
caracter puternic centralizat (decizia i controlul sunt atributele conducerii centrale; fiecare ef se consider principalul la nivelul lui de competen); n aceast structur, ca i la nivelul compartimentelor, de tip ierarhic, autoritatea este delegat asupra persoanelor; simplitate i claritate n organizare fiecare tie exact unde i este locul n ierarhie, cine i este ef i cine subordonat; rigiditate n adoptarea rapid a unor soluii reclamate de evoluiile rapide de pe pia; datorit procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei decizii aceasta trebuie s treac (i s fie aprobat) de fiecare ef n parte; structura nu este orientat pe pia; fiecare linie de producie are toate compartimentele necesare desfurrii activitii; aceasta duce la paralelisme i la ncrcarea inutil a schemei; accentul este pus pe sarcinile i competenele fiecrui salariat; structura permite o bun circulaie a informaiei interne, pe canale Structura sigure, fr distorsiuni; liniar duce la suprancrcarea managerilor (cei care conduc trebuie s tie de (ierarhic): toate, din variate domenii: tehnic, economic, social-uman); avantaje i dezavantaje se aplic la uniti mici sau la uniti productive i de servicii cu grad redus de complexitate. b. Sistemul funcional / taylorian (Frederick W. Taylor inginer 1856-1915)
Structura de conducere
Compartimente funcionale
Structura de producie
Fig. M1.U3.2. Sistemul de organizare funcional (taylorian) pentru realizarea activitilor care nu sunt de producie (planificare, proiectare, organizare, control, de personal, finane, contabilitate, relaii publice etc.) se nfiineaz compartimente specializate numite compartimente funcionale; 46
acestea asigur serviciile interne i legturile externe pentru toate celelalte subdiviziuni ale firmei (structura de conducere i structura de producie); compartimentele funcionale au multipl subordonare fa de compartimentele din structura de conducere; autoritatea acestor compartimente, spre deosebire de cele ierarhice, se manifest asupra activitilor i nu asupra oamenilor. este o structur flexibil (mai ales n raport cu semnalele de pe pia; structura permite adaptarea rapid a firmei la schimbrile din mediul extern); se caracterizeaz printr-o nalt competen n decizii pentru managerii din sistem; fiecare d soluii n domeniul pentru care s-a pregtit i pe care-l cunoate cel mai bine; dar, ca un aspect negativ, trebuie s remarcm faptul c traseele informaiei (n ambele sensuri dar mai ales pe bucla de rspuns) nu sunt clare; exist posibilitatea distorsiunii informaiilor (situaia poate fi asemuit cu aceea a telefonului fr fir: la un capt se spune a venit i primvara, iar la cellalt capt ajunge a czut guvernul...); exist ns pericolul real al unor decizii contradictorii (uneori chiar conflictuale) la nivelul compartimentelor funcionale (nclecarea deciziilor), din cauza subordonrii multiple a acestora; situaia este foarte periculoas n definitiv cerem celui din compartimentul subordonat s aleag ntre deciziile a trei efi; orice ar face, tot va grei (a ales s execute ceea ce i-a cerut unul dintre cei trei i inevitabil i-a suprat pe ceilali doi); situaia nu se datoreaz faptului c efii nu aleg soluii corecte; acestea sunt ns corecte doar din punctul de vedere al fiecruia; soluiile ar fi i optime (ceea ce este de dorit) dac cei trei i-ar armoniza punctele de vedere i ar face, fiecare, necesarele compromisuri.
Structura funcional (taylorian): avantaje i dezavantaje
Exemplu trebuie gsit soluia pentru a realiza un reper exterior pentru mna curent (balustrada) scrii interioare din holul unui hotel; din punctul de vedere al managerului compartimentului de marketing calitatea esenial a reperului trebuie s fie aceea de a atrage clienii ceea ce nseamn c ar trebui s fie realizat dintr-un material care s aib fa comercial crom, spre exemplu; eful produciei tinde spre un material pe care s-l poat prelucra uor, la care s realizeze cel mai bun coeficient de valorificare a materiei prime i pe care, eventual, s-l poat standardiza pentru a-l utiliza i la alte construcii; contabilulef are o singur grij principal: reperul poate fi i din argint masiv, dac asta nseamn cele mai mici cheltuieli posibile... Greete cineva? Teoretic, nu. Doar c alegerea materialului este transferat pe eful aprovizionrii... Iar de aici ncep problemele... 47
i acest exemplu demonstreaz c, n cadrul structurii analizate (tayloriene), se constat o slab colaborare ntre compartimentele funcionale situate pe aceeai treapt ierarhic, dei acest lucru ar trebui s fie o caracteristic esenial, care s mreasc eficiena organizaiei; structura cu adaptrile de rigoare, cerute de particularitile evidente ale fiecrei piee este mult mai potrivit pentru firmele dinamice, pentru cele care realizeaz o gam impresionant de produse sau servicii sau pentru cele care-i desfoar activitatea pe mari arii geografice. c. Sistemul ierarhic-funcional (n linie cu stat major) Sistemul preia avantajele celorlalte structuri i corecteaz o parte din neajunsuri: de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhic, deoarece aceasta asigur o mai mare disciplin a produciei i a muncii, claritate n stabilirea obiectivelor generale i sectoriale i a sarcinilor concrete ale fiecrui om, fie el manager sau simplu lucrtor; n acelai timp se consider, pe bun dreptate, c structura permite o circulaie mult mai sigur i rapid a informaiei; de la cea de-a doua structur sunt preluate compartimentele funcionale (pentru eficiena lor deosebit, inclusiv n gsirea i aplicarea rapid a unor soluii care s valorifice ocaziile favorabile de pe pia).
Structura de conducere
C1
C1 i C2
Grupe de consilieri Compartimente funcionale Structura de producie
C2
Fig. M1.U3.3. Sistemul de organizare ierarhic-funcional compartimentele funcionale nu mai au subordonare multipl, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere; pentru a depi ns inconvenientele legate de aceast arondare, pentru a realiza efectiv colaborarea ntre compartimentele de pe aceeai treapt ierarhic, pentru a
asigura competena n decizie i, mai ales, gsirea compromisului rezonabil ntre cerinele tehnice, cele economice, cele legate de resurse, se nfiineaz grupe / echipe de consilieri care pregtesc soluiile posibile pentru compartimentele de pe primele nivele ierarhice; 48
grupele de consilieri (statele majore din structura militar) nu au competene n a transmite deciziile la nivelele de execuie i a urmri realizarea lor; sarcinile sunt transmise de manageri, pe cale ierarhic; grupele de consilieri nu numai c uureaz munca managerilor, ci o fac mult mai eficient; la nivelele inferioare structura este organizat pe principiul activitii de producie; multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul ierarhicfuncional.
Exemplu n fig. M1.U3.4. este prezentat un model general al sistemului de organizare ierarhic-funcional [line-and-staff organization]
PREEDINTE DIRECTOR GENERAL
Consilier juridic
Asistent manager
VP. MARKETING
VP. RESURSE UMANE
VP. PRODUCIE
VP. FINANE
Consilier Publicitate i promovare
Consilier Planificare - organizare
Consilier Psihologie i Medicina muncii
Consilier Cercetri de Marketing
Consilier Controlul calitii
M1
M2
M3
R1
R2
R3
P1
P2
P3
P4
F1
F2
F3
VP vicepreedini pe domenii de activitate; Mi, Ri, Pi, Fi compartimente funcionale sau de producie, cu subordonare ierarhic; grupe de consilieri pentru vicepreedini [staff].
Fig. M1.U3.4. Sistemul de organizare ierarhic-funcional [line-and-staff organization]
49
Consilier Audit intern
Toate sistemele moderne de organizare sunt, ntr-o anumit msur, variante ale acestor trei structuri de baz. De ce trebuie s le tim? Pentru c de aici a plecat totul. i, mai ales, pentru a nelege c niciodat nu este nici inutil, nici prea mult s ne ntoarcem la fundamente. Putem construi cel mai performant portavion dac pricepem c, n primul rnd, acesta trebuie s pluteasc.
S ne reamintim... organizarea este procesul de dezvoltare i de administrare a unei organizaii pentru asigurarea funcionrii sale; organizarea este direct rspunztoare de eficiena organizaiei; n organizare exist trei sisteme de baz: liniar (ierarhic), funcional, ierarhicfuncional, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale. Referitor la ultima idee enunat anterior, ai putea enumera cteva din avantajele i dezavantajele sistemelor organizatorice de baz?
2. Sisteme moderne de organizare

Organizaiile aleg structurile care sunt considerate cele mai eficiente pentru condiiile lor particulare de activitate. Aceasta nseamn c ele folosesc adesea o combinaie de tipuri n ncercarea de a obine cele mai bune caracteristici ale specializrii funcionale, geografice sau pe produs... Structura organizaiilor evolueaz continuu pentru a depi deficienele formelor anterioare de a face fa noilor activiti, relaii i schimbri tehnologice. [Lucey, T., 2001] a. Structura bazat pe funciile ntreprinderii O structur organizatoric de baz, mai ales pentru unitile economice din domeniul industrial, este cea constituit pe principiul funciilor ntreprinderii. Avantajele structurii bazate pe funciile firmei:
* *
reflect logic funciile ntreprinderii (considerate clasice): cercetare dezvoltare; comercial marketing; producie; resurse umane; financiar contabil; urmrete principiul specializrii profesionale, permind astfel realizarea unei eficiene sporite n utilizarea forei de munc;
50
* * * *
menine puterea la nivelele de vrf ale companiei; acest avantaj se poate ns transforma, foarte uor, n dezavantaj; prestigiul companiei este aprat, n primul rnd, la nivelele superioare; simplific activitile de perfecionare a personalului, inclusiv prin utilizarea resurselor proprii n acest scop; asigur existena a numeroase mijloace de control, uor de stpnit i de utilizat de ctre conducerea firmei. Consiliul de Administraie
PREEDINTE DIRECTOR GENERAL
VICEPREEDINI (pe domenii)
RESURSE UMANE
Fig. M1.U3.5. Organizare pe baza funciilor ntreprinderii [prelucrare dup Koontz, H., 1984] Compartimentele posibile [nespecificate n schema anterioar] sunt prezentate n continuare.
pentru funcia Marketing: planificarea de marketing; cercetri de marketing; publicitate i promovarea vnzrilor; 51
FINANE CONTABILITATE
DEZVOLTARE TEHNOLOGIC
MARKETING
PRODUCIE
reele de distribuie; vnzri. pentru funcia Dezvoltare tehnologic: planificare (cercetare i dezvoltare); proiectare tehnologii; cercetare tehnologic; marcare i ambalare; control de calitate. pentru funcia de Producie:
Toate avantajele unei organizaii economia de scar, resursele tehnice i financiare, diversele aptitudini i relaii n-au absolut nici o valoare dac membrii organizaiei nu tiu exact ce vor unii de la alii i de ce Saul Gellerman
planificarea produciei i a muncii; tehnologie industrial; tehnologie specific de produs; aprovizionare; logistic i servicii pentru producie; producia general. pentru funcia Finane Contabilitate: planificare financiar;

planificare bugete; contabilitate general; contabilitate de gestiune; statistic i prelucrarea informaiei.
Dezavantajele structurii bazate pe funciile firmei [ntreprinderii]: * responsabilitatea pentru realizarea profitului revine n cea mai mare parte conducerii, nu i subordonailor de la nivelele inferioare; i din aceast cauz subordonaii nu sunt suficient motivai;
* * * * *
superspecializarea personalului i micorarea orizontului respectiv mobilitii acestuia; o redus coordonare ntre compartimente i evident ntre funciile ntreprinderii; strategiile de cretere economic necesit, pentru aplicare, eforturi foarte mari, costisitoare i cu grad ridicat de risc; promovarea la nivelele superioare este dificil (aceasta i din cauza numrului mare de nivele ierarhice); este o structur destul de rigid, greu de reconstruit ntr-un timp rezonabil (atunci cnd semnalele de pe pia reclam imperios acest lucru). Dac avei acces la organigrama unei firme din domeniul industrial, studiai-o i ncercai s-i descoperii avantajele i dezavantajele. 52
b. Structura bazat pe principiul teritorial n servicii (comer, turism) una din structurile organizatorice frecvent utilizate este cea bazat pe principiul teritorial (fig. M1.U3.6).
CA - PREEDINTE MANAGER GENERAL
Marketing
Resurse umane
Logistic
Financiar
VEST
SUD VEST
CENTRU
SUD EST
EST
Divizii / Grupe / Zone
Resurse umane
Finane Contabilitate
Dezvoltare tehnologic
Marketing
Producie
Fig. M1.U3.6. Organizare bazat pe principiul teritorial Avantajele structurii bazate pe principiul teritorial: plasarea responsabilitii majore la nivelele regionale ale companiei (nivelele de jos, n piramida organizatoric), ceea ce conduce la descentralizarea deciziei i la posibilitatea utilizrii delegrii, pe scar larg; accentul este pus pe pieele locale, innd cont de specificul acestora, de problemele locale ale firmelor i consumatorilor; permite perfecionarea conducerii i coordonrii regionale i formarea unui corp corespunztor de manageri, n zonele de interes; importante avantaje i economii (costuri sczute n operaiile diviziilor, prin utilizarea unor resurse locale); 53
Vnzri
permite confruntarea direct, fa n fa, cu fiecare pia i cu interesele acesteia; permite organizarea mai bun a instruirii personalului i totodat o motivare n plus, pentru managerii locali, de a se perfeciona n permanen; este o structur flexibil, performant, adaptat pieelor moderne; structura este utilizat de marile companii, att din domeniul produciei de bunuri materiale (mai ales a celor de larg consum), ct i din domeniul serviciilor, de la turism la comer sau consultan. Dezavantajele structurii bazate pe principiul teritorial: necesit foarte muli angajai pregtii la un nalt nivel managerial; costuri ridicate pentru compartimentele centrale (orice structur birocratic de acest tip are permanent tendina de a se umfla, de a inventa probleme i de a crea structuri provizorii pentru rezolvarea acestor probleme din pcate, aproape fr excepie, provizoratul devine uor permanen); probleme dificile privind controlul ce trebuie exercitat de conducerea companiei la nivelul structurilor divizionare, datorit complexitii activitii i diferenelor specifice dintre acestea. c. Organizarea prin concentrarea serviciilor CA PREEDINTE MANAGER GENERAL
Vicepreedinte
Vicepreedinte
Vicepreedinte
Vicepreedinte
Vicepreedinte
Producie
Cercetare Dezvoltare
SERVICII
Marketing
Finane Contabilitate
Pensii i Asigurri
Servicii specifice produciei
Servicii legale
Resurse umane
Prelucrarea datelor Sisteme informatice
Relaii publice
Fig. M1.U3.7. Organizare prin concentrarea serviciilor [prelucrare dup Koontz, H., 1984] 54
Avantajele structurii prin concentrarea serviciilor: * costuri mai reduse pentru serviciile interne, ca i pentru cele care reprezint firma n mediul su extern, datorit reunirii acestora n departamente speciale; * prin aceast structurare se poate realiza, n primul rnd, o ncrcare mult mai bun a personalului; * prin centralizarea problemelor similare ale tuturor compartimentelor n acelai loc se pot elimina, n al doilea rnd, suprapunerile, se pot face att de necesarele corelaii i se poate micora sensibil volumul de munc ; * permite constituirea i instruirea la un nalt nivel a unor grupe de specialiti, formai pentru categorii diferite de servicii. Dezavantaje structurii prin concentrarea serviciilor: pericolele ineficienei unei structuri prea eficiente! informaiile/soluiile sunt obinute la cele mai mici costuri, dar nu ntotdeauna i nu toi managerii tuturor compartimentelor pot primi, n
acelai timp, informaiile de care au nevoie; serviciul personal poate, desigur, dirija cel mai bine perfecionarea i ncadrarea pe posturi a personalului; dar nu poate face acest lucru la cel mai nalt nivel pentru toate compartimentele [avnd impresia c secretarele stau, le concentreaz ntr-un serviciu; costurile scad aici, dar cresc la managerii care au nevoie cu adevrat de ele].
Tacitus: Multe lucruri, pentru care nu se pot lua msuri, vor iei mai bine datorit ntmplrii. pericolul exercitrii unui control prea strns, prea riguros adeseori membrii compartimentelor de servicii uit c de fapt ei trebuie s-i serveasc pe alii i doresc s-i impun voina lor, controlnd totul (de exemplu, cei din serviciul de aprovizionare nu comand articolele sau aparatura cerut de compartimentul producie, ci ceea ce cred ei c ar trebui acelui compartiment, introducnd uneori criterii care n-au nici o relevan!). problema imposibilitii obinerii serviciilor adecvate pentru toi utilizatorii interni dac se doteaz compartimentul de servicii la cel mai nalt nivel posibil i se ncarc schema de personal la maxim pentru a face fa la orice fel de serviciu solicitat managerul va fi acuzat de grandomanie, dorin de dominaie i oricum de cheltuieli supradimensionate; dac se doteaz la minim (costuri mici!) inevitabil nu se vor putea realiza serviciile la nivelul dorit. Unde este linia de plutire? 55
d. Structura orientat pe consummator O structur foarte interesant este structura orientat pe consumator [prezentat pentru prima oar de H. Koontz n 1984].
C.A. Preedinte
Servicii pentru persoane fizice
Servicii pentru firme comerciale
Servicii pentru instituii
mprumuturi, ipoteci, rente pentru nume [names]
Servicii pentru fermieri
Fig. M1.U3.8. Organizare orientat pe consumator [Koontz, H., 1984] Structura este cea a unei bnci britanice, de mrime medie, i prezint caracteristici atipice pentru o astfel de organizaie. Cea mai important caracteristic este aceea c se adreseaz unor categorii foarte diverse de consumatori, n timp ce marea majoritate a bncilor sunt specializate, n principal, doar pe anumite segmente ale pieei. Avantajele organizrii orientate pe consumator ncurajeaz concentrarea managerilor i subordonailor pe satisfacerea nevoilor, att de diverse, ale consumatorilor;
datorit existenei unor compartimente specializate, structura d ncredere consumatorilor n calitatea serviciilor prestate; acest lucru este evident pentru un client atunci cnd serviciile sunt clar delimitate i individualizate (dac ntr-o firm oarecare exist un singur ghieu n care faci i pli, de toate felurile, cumperi i ziare, solicii o rezervare la avion i depui cereri pentru splarea covoarelor la domiciliu, atunci este clar c exist toate condiiile pentru a te ntreba dac operatorul din spatele gemuleului este cu adevrat calificat pentru toate acele servicii i cam ct vei atepta la coad pentru a i se spune, eventual, c nu ntruneti cine tie ce condiii pentru a primi ziarele n camera de hotel); compartimentele specializate fac serviciile mult mai accesibile pentru consumatori (nltur, mcar parial, acea senzaie de intangibilitate a serviciilor); 56
la fel, o astfel de organizare convinge mai uor clientul c el este ntr-adevr cel care decide ce i cum s fac i c serviciul parc este creat anume pentru el (este personalizat); creeaz i instruiete experi n problemele dificile ale cerinelor consumatorilor.
Dezavantajele organizrii orientate pe consumator: foarte greu de coordonat operaiile dac cererile consumatorilor sunt concurente; n astfel de situaii, cnd nu ai alt ieire i este necesar s renuni la un client (sau chiar la un grup de clieni), soluia pe care o adopi trebuie s fie bine gndit oricum vei pierde; dar nu este acelai lucru s pierzi mult sau puin; nu este acelai lucru s pierzi doar acum sau lucrurile s scape de sub control pe termen lung; de aceea orice soluie trebuie s fie un compromis, realizat nu sub imperiul momentului ci gndind, strategic, spre viitor. Exemplu Aa cum o banc i poate asuma riscul s renune acum s dea un credit comercial avantajos unei firme care import suc de morcovi colorat n galben i mov (sub imperiul modei trectoare) n favoarea alteia care i deschide mine un mare centru comercial n cel mai populat cartier, tot aa o firm care are o baz de agrement pe lacul Bicaz poate renuna la achiziionarea unor scutere extrem de scumpe n favoarea amenajrii plajei, cu toate facilitile necesare, a cumprrii unui mic vapora sau, de ce nu, a organizrii pentru turiti a unor extraordinare (i unice) demonstraii de plutrit pe Bistria Aurie.
structura necesit personal expert n problemele (psihologia) consumatorului, personal care este greu de gsit i greu de calificat;
grupurile de consumatori nu sunt ntotdeauna bine definite; n situaia prezentat n schem un fermier poate solicita un credit pentru a introduce nclzire central n toate spaiile pe care le deine, indiferent de destinaie; unde l ncadrezi, la fermieri sau la persoane fizice (tiut fiind faptul c difer condiiile de creditare)? i totui o astfel de structur, atipic, rezist. Motivele sunt diverse: managementul performant, resurse umane pe msur, acoperirea unor mari segmente de consumatori, diseminarea riscului, pstrarea nealterat a reputaiei, a numelui de firm serioas (cte
eforturi trebuie depuse pentru aceasta!) i, nu n ultimul rnd, nelegerea importanei specificului local i respectarea culturii consumatorului cruia i se adreseaz. De aceea banca prezentat are un compartiment special pentru nume [names] suntem n insulele britanice unde tradiia, prezent n fiecare fir de iarb, este respectat cu sfinenie. 57
Names sunt cei care au fost clieni de la nceput, sau doar o singur dat dar care, prin ceea ce au fcut ei i strmoii lor, sau prin ceea ce sunt n prezent, nseamn ceva pentru comunitate. Nu conteaz c acum mai au doar un conac n Hampshire, cu trei fantome capricioase, iar creditele abia le mai pot garanta i sunt puine anse s le returneze la timp; numele lor, scris pe tblie sobre, elegante, orneaz pereii interiori ai bncii i atrag alte nume, ali clieni, dintre care unii pot fi Thomas Cook, Cadburry, Tesco sau McLaren. S ne amintim i de cafenelele din Paris unde plteti mai puin licoarea din ceac (i croissant-ul de alturi) i mult mai mult ambiana; aceeai cafea poate costa de dou ori mai mult dac o bei pe terasa de afar, cu vedere spre Rue de Rivoli, dect la tejgheaua barului; dar tot aceeai cafea poate costa de multe ori mai mult dac te-ai aezat la masa la care, cndva, Toulouse-Lautrec a creat un Affiche de cabaret... i este normal s fie aa. e. Structura tip matrice [reea / proiect] Un alt model de organizare este structura tip matrice. Numit i structur reea sau gril, structura tip matrice reprezint, de fapt, un compromis rezonabil i de dorit ntre structura funcional i cea bazat pe produs sau proiect [Koontz, H., 1988]. Acest tip de structur este foarte utilizat n marile industrii, de la construcii de maini la construcii civile, n institute de cercetare-dezvoltare, n firme de consultan. Este structura care permite unei firme s lucreze pe proiecte (dar altfel dect n sistemul clasic) sau pe afaceri. Sistemul folosete la maxim att specialitii firmei, ct i echipamentele (unele att de scumpe nct orice sincop n activitatea lor n spe timpii mori, de nefuncionare pot cauza mari pierderi firmei). Exist i varianta matrice n trei dimensiuni o combinaie a schemei prezentate cu o structur bazat pe problemele pieei.
Exemplu La firma Procter $ Gamble managerul unui proiect (grup), constituit pe un produs (sau un sector de activitate) i provenit obligatoriu din Departamentul Publicitate i Promovarea Vnzrilor, dispune de totala autoritate n domeniul su. El dezvolt un plan complex cuprinznd problemele de distribuie, vnzare, publicitate, asisten tehnic, cercetare, producie, negociere cu partenerii i furnizorii. Totodat el este acela care obine oamenii i echipamentele necesare din compartimentele funcionale ale firmei i cu acordul managerilor acestor substructuri stabilete strategiile necesare. Cu alte cuvinte, conduce subsistemul spre realizarea planului stabilit pentru proiectul su parte integrant a planului strategic al ntregii firme. 58
C.A.
PREEDINTE
MANAGER EXECUTIV
Compartimente funcionale
Manager PROIECT I Manager PROIECT II Manager PROIECT III
Producie, distribuie, promovare, vnzri. Fig. M1.U3.9. Organizare tip matrice. Structura nu este de loc uor de constituit i nici de condus (la toate nivelurile sale). S ne gndim doar la faptul c, pentru cei inclui n echipele diverselor proiecte (afaceri) apare dubla subordonare (fa de managerul de proiect i fa de eful compartimentului n care lucreaz n mod normal). Dar este evident c structura tip matrice este una dintre cele mai performante forme de organizare, cea care reuete cel mai bine s rspund cerinelor pieei, cu cele mai bune rezultate (profit, imagine, dinamic, putere n competiie). S ne reamintim... Principalele tipuri de structuri organizatorice moderne: organizarea bazat pe funciile ntreprinderii; organizarea pe principiul teritorial; organizarea prin concentrarea serviciilor; organizarea orientat pe consumator; org. tip matrice. 59
M1.U3.5. Eficiena organizrii

Exist numeroi factori care pot influena decisiv eficiena unei structuri organizatorice [Koontz, H., 1984]. Printre cei mai importani trebuie amintii urmtorii: o orientare strategic a conducerii ctre performana de vrf; nu este suficient s declari c vrei s fii n frunte trebui s iei toate msurile posibile (i necesare) pentru a ajunge acolo, ncepnd cu cele care impun conducerii s nvee ce trebuie s fac pentru asta, s imagineze soluiile adecvate, s gseasc instrumentele potrivite pentru a le pune n practic, s nvee iar cum s-i motiveze oamenii n utilizarea acestor instrumente, s conduc ntregul proces (i s aib tria s schimbe, la nevoie, metodele de conducere), s controleze, s evalueze i s fie capabili s opreasc totul i s se ntoarc, nainte de a fi prea trziu; o orientare strategic a conducerii ctre performana de vrf nu nseamn deloc s te uii doar la cele mai avansate, mai noi tehnici i tehnologii de lucru cteodat este suficient s vrei s te uii n jur i s gseti acel ceva care te scoate n fa; Tacitus: Multe lucruri, pentru care nu se pot lua msuri, vor iei mai bine datorit ntmplrii Credei c este valabil i pentru organizare? Analizai structura organizatoric a firmei n care lucrai (sau a uneia care v este cunoscut). i ncercai s nelegei ce rol a jucat ntmplarea. Vei avea surprize.... o echip puternic de conducere, la toate nivelurile, nu numai la cel superior al firmei [este cunoscut faptul c, de multe ori spre exemplu, ntr-o firm care produce articole de uz gospodresc calitatea pregtirii manageriale a maitrilor este mai important dect abilitile lor tehnice; la fel calitatea specialistului n sondaje de pia se msoar nu numai prin valoarea cunotinelor sale teoretice ci i prin modul n care tie s-i conduc i s-i controleze echipa care lucreaz pe teren]; for de munc foarte bine motivat, obligat s acioneze, calificat, flexibil i permisiv la schimbri (o for de munc mobil); o structur adecvat activitii organizaiei, culturii sale i mediului n care i desfoar activitatea (o firm care lucreaz n domeniul distribuiei i vnzrii sau o firm de consultan nu vor adopta niciodat o structur ierarhic, rigid, ci o structur funcional sau ierarhic-funcional, dup cum la o central atomic nu ne vom juca de-a democraia n organizare i conducere, ci vom folosi structura ierarhic); o continu preocupare pentru inovare i pentru utilizarea rapid i la parametri superiori a noilor tehnologii, dublat de abiliti manageriale de a conduce i obine 60
succes (mai ales n condiiile schimbrilor de pe pia), de a administra diversitatea i de a plasa organizaia pe o poziie favorabil (n condiii de incertitudine, de risc, de haos); preocuparea pentru inovare cost, dar fr a veni cu ceva nou, fr a fi mcar cu un centimetru naintea concurenei (cel puin pentru un produs sau serviciu) nu prea ai anse s devii un nume; Exemplu Compania 3M este recunoscut n lume pentru modul n care tie s-i motiveze i s-i antreneze salariaii n cercetare; adoptnd o structur organizatoric extrem de flexibil (care-i permite s acopere permanent orice sarcin, chiar dac lucrtorul desemnat s o execute este indisponibil din varii motive) 3M permite oricrui angajat s dispun de minim 10% din timpul zilnic de lucru pentru a se gndi la ce vrea el, de la creterea viermilor de mtase n bilue de aluminiu pe Venus, la utilizarea termopanelor la submarine; dac ideea gsit are chiar i cea mai mic ans de a deveni produs vandabil, cel care a adus-o pe lume are dreptul de a utiliza mijloacele tehnice i tehnologice ale firmei pentru a o pune n practic (tot n timpul lui de lucru!); aa a scos firma pe pia, printre altele, celebrele topuri cu ptrele de hrtie galben (sau verde, sau roz la cerere), cu adeziv pe o latur, pe care le poi lipi i dezlipi uor pe i de pe orice material i pe care poi nota ceea ce i se pare extrem de important (ce teribil trebuie s fie s scrii negru pe galben, cu li tere groase, c mine, 13 febr. 2013 e ziua soacrei i s lipeti hrtiua pe dosarul pe care e gravat, n col, cu litere roii, acel Strict secret dttor de fiori de legitim importan...). o cooperare eficient n cadrul organizaiei, care s permit inerea permanent a conflictelor sub control; un conflict rezolvat la faa locului printr-un compromis rezonabil i cu ajutorul celor care, lucrnd acolo, cunosc cel mai bine problemele are toate ansele s devin doar un episod trector n viaa firmei i care, culmea, poate avea i rolul de a o ntri (cnd treci cu cineva printr-un moment greu, nvei mult mai multe i despre tine i despre cellalt dect n oricare alt tip de experien; iar la o nou confruntare categoric vei ti mai bine ce s faci); dac lai conflictul s se extind (s se externalizeze cum le place unora s spun, cu emfaz tmp, dar bine studiat), ai toate ansele s scapi bulgrele la vale; iar dac zpad este bine afnat i valea suficient de abrupt, avalana e gata; iar pe asta nici n-o poi controla, darmite s o opreti; i-atunci degeaba te miri de consecine (unele destul de grave); o definire clar a misiunii, obiectivelor, politicilor i strategiilor adoptate de firm i capacitatea de schimbare rapid a acestora, atunci cnd situaia o impune [despre misiune, obiective, politici i strategii se va vorbi n capitolele urmtoare]; 61
o cultur adevrat a organizaiei cuprinznd un sistem de valori care pune accentul pe performan i calitate; stilul managerial parte a culturii organizaionale trebuie s promoveze o conducere a consensului, n care este ncurajat implicarea angajailor n dezvoltarea i perfecionarea organizaiei; activitile organizaiei trebuie s permit i s asigure toate condiiile necesare perfecionrii continue a membrilor si, la toate nivelurile; nu este uor de realizat acest deziderat, dar conducerea este datoare s neleag cteva lucruri eseniale: asigurndu-se condiiile necesare pentru perfecionarea angajailor n primul rnd n interiorul firmei se creaz acea stare de concuren benefic ntre lucrtorii si, concuren capabil s aduc plusul de tiin personal care poate susine performana; motivarea personalului nu se poate face doar prin metoda salariilor care in pasul cu inflaia sau a primelor de Sfntul Ilie (neateptate de nimeni, n general); sunt foarte bune i acestea, dar dac le ari angajailor ti i faptul c te
Eficiena structurilor organizatorice
atepi s nvee pentru c vrei s-i promovezi, altfel i vor construi activitatea de zi cu zi, altfel vor rspunde la solicitri, altfel se vor simi i ei responsabili pentru performanele firmei; abilitatea de a aciona flexibil i de a rspunde rapid la schimbri, dublat de capacitatea de a intra imediat n aciune i de a realiza exact ceea ce corespunde cel mai bine scopurilor propuse (s faci cele mai bune lucruri pentru organizaia ta, indiferent de condiii); puternic i adecvat politic de marketing; nu trebuie s mai demonstrm de ce marketingul a juns astzi o industrie, o tiin i o practic fr de care nu se poate face nimic serios i durabil [Kotler, Ph., 2003], [Brtucu, G., 2002], [Lefter, C., 2005], [Blescu, M. 2000]; dar merit s consemnm aici o singur idee (esenial!) care susine mai bine dect orice necesitatea regndirii permanenete a conceptelor i aciunilor noastre: Ideile de marketing cu cel mai mare succes se ntemeiaz pe o alt paradigm, nu pe simpla definire a pieei i apoi segmentarea ei la nesfrit, ori pe repoziionarea produsului. Adevratele lovituri izvorsc dintr-o gndire lateral, dintr-o mentalitate de marketing lateral. [Kotler, Ph., Trias de Bes, F., 2004]
definirea unei filozofii a comportamentului organizaiei care s porneasc de la evaluarea corect a importanei deosebite a comunicrii permanente dintre aceasta i 62
consumatori; nu este suficient tii ce s faci, s ai capacitatea s faci, s-i caui piaa i s pui marfa n raft; dac nu ai cel puin un canal deschis pentru a-i asculta consumatorii i a aciona rapid n funcie de ce-i spun acetia, atunci, mai devreme sau mai trziu, s-ar putea s te ntrebi de ce nu-i cresc vnzrile; o solid baz financiar i un sistem adecvat de contabilitate i de control prin costuri care s permit o corect i rapid msurare a tuturor efectelor activitii i luarea la timp a celor mai potrivite msuri de corecie. M1.U3.6. Rezumat Organizarea este procesul de dezvoltare i de administrare a unei organizaii pentru asigurarea funcionrii sale; Organizarea este direct rspunztoare de eficiena organizaiei; Exist trei sisteme de baz n organizare, sisteme din care s-au dezvoltat toate structurile moderne; cele trei sisteme de baz sunt: liniar (ierarhic), funcional, ierarhic- funcional, fiecare cu avantajele i dezavantajele sale. Principalele tipuri de structuri organizatorice moderne prezentate n lucrare sunt: organizarea bazat pe funciile ntreprinderii; organizarea pe principiul teritorial; organizarea prin concentrarea serviciilor; organizarea orientat pe consumator; org. tip matrice. Eficiena organizrii depinde, printre altele de: o orientare strategic a conducerii ctre performana de vrf; o echip puternic de conducere, la toate nivelurile; o cooperare eficient n cadrul organizaiei; o definire clar a misiunii, obiectivelor, politicilor i strategiilor; abilitatea de a aciona flexibil i de a rspunde rapid la schimbri; o puternic i adecvat politic de marketing.
a. 1. Prima structur organizatoric dezvoltat ca atare a fost: c. a. 2. Structura funcional [taylorian] este: c.
structura funcional [taylorian] structura ierarhic [fayolian] rigid i greu permisiv schimbrilor flexibil, orientat pe pia
b. structura tip matrice d. structura teritorial b. puternic centralizat d. foarte greu de aplicat 63
VICEPREE DINI (pe domenii)

Managementul afacerilor Niculaie & Cristina ANtonoaie
3.
Grupele de consiliei au urmtorul rol:
elaboreaz deciziile i le impun compartimentelor subordonate b. armonizez deciziile pentru structura de conducere a. c. a. ofer consultaii la cerere oricui din firm se aplic mai ales n sectorul serviciilor se aplic mai ales n domeniul industrial d. iau banii de poman
4.
Structura bazat pe funciile ntreprinderii:
b. este o structur total depit, fr perspective c. d. poate fi utilizat doar de IMM-uri a. firmelor care-i desfoar activitatea pe mari arii geografice, n uniti distincte
5.
Organizarea pe principiul teritorial se aplic:
b. firmelor cu un nomenclator marede produse c. a. firmelor cu secii numeroase permite unei firme s lucreze pe proiecte este uor de condus i schimbat d. doar firmelor din turism b. permite firmei s controleze total o pia c. a. d. nu se poate aplica dect n domeniul serviciilor nseamn perfecionarea continu a personalului b. cuprinde un sistem de valori care pune accentul pe performan i calitate c. nu este att de important pe ct se crede d. necesit fonduri importante
6.
Organizarea tip matrice:
7.
Cultura organizaiei:
Tem de control ncercai un comentariu pe textul de la pag. 52. Cteva repere: despre economia de scar ai nvat la Management strategic; despre resursele tehnice, ca i despre aptitudinile membrilor organizaiei i despre relaiile acesteia cu mediul economic i social aflm direct de la surs (inclusiv studiind documentele: regulamentele interne, organigrama, fiele de post etc); resursele financiare ale organizaiei le-ai studiat att la Finane ct i la Management financiar. Ce mai rmne? S explicai de ce sunt aa de importante relaiile interne, circuitul informaiei n organizaie, capacitatea membrilor si de a nelege ce i de ce se ntmpl i, mai ales, disponibilitatea de a se nelege ntre ei [sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a lucra n echip].
64
Unitatea de nvare M1.U4. Conducerea n afaceri
Cuprins
M1.U4.1. Introducere .................................................................................................... 65 M1.U4.2. Obiectivele unitii de nvare ..................................................................... 65 M1.U4.3. Metode de conducere .................................................................................... 66 M1.U4.4. Managerul ..................................................................................................... 76 M1.U4.5. Tipologia clienilor i partenerilor n afaceri ................................................ 80 M1.U4.6. Rezumat ........................................................................................................ 86 M1.U4.7. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................... 87 M1.U4.8. Tema de control ............................................................................................ 88
Nici o metod de conducere, orict de modern, de sofisticat, nu este eficient dect dac cel care o aplic managerul indiferent de treapta ierarhic pe care se afl are capacitatea s fac acest lucru la cel mai nalt nivel. Care sunt cele mai importante i uzitate metode de conducere? conducerea prin obiective; conducerea prin excepie; conducerea prin proiecte; conducerea prin bugete; metode pentru situaii speciale [Delphi; Brainstorming; Philips 66; tabloul de bord; teoria jocurilor etc]. Rolul managerului este esenial. Nu numai n utilizarea eficient a uneia sau alteia din metodele de conducere ci i n asigurarea coordonrii i antrenrii personalului, n motivarea i evaluarea acestuia. Termenul sintetic ar fi leadership. Iar toate acestea pot fi realizate doar dac managerul tie cte ceva i despre tipologia clienilor i partenerilor ntr-o afacere. nc o dat managementul se dovedete a fi o tiin (i o art) de grani.

Obiectivele eseniale ale unitii de nvare: s nelegem ce nseamn conducerea i care este rolul su n asigurarea succesului firmei n afaceri; s cunoatem principalele metode de conducere, cu plusurile i lipsurile lor i, evident, s vedem exact care este aria lor de aplicare; 65
s nelegem rolul i comportamentul managerului n toate aciunile sale. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili: s utilizeze o anumit metod de conducere n conformitate cu obiectul de activitate, misiunea i obiectivele firmei; s conduc o afacere n care sunt implicai alturi de diferite tipuri de parteneri i s poat lucra eficient alturi de acetia; s neleag comportamentul clienilor i s fie n stare s adopte acea atitudine care s permit atragerea, satisfacerea i pstrarea acestora. s poat planifica, organiza i conduce grupuri, procese, organizaii. Durata medie de parcurgere a celei de-a doua uniti de nvare este de 2 ore. Consultarea bibliografiei: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.
M1.U4.3. Metode de conducere

Am precizat, n introducere, care sunt cele mai uzitate metode de conducere. Le vom prezenta pe cele mai importante. a. Conducerea prin obiective Caracteristicile de baz ale metodei pot fi sistematizate astfel: un sistem cuprinztor de conducere integrnd, n mod sistematic, principalele activiti manageriale la toate nivelurile organizaiei, cu scopul de a realiza, n condiii de maxim eficien, obiectivele generale i individuale stabilite; implic existena unui sistem de obiective ierarhizate; necesit participarea activ a ntregului personal la stabilirea i realizarea obiectivelor; permite o strns corelare a rezultatelor obinute cu recompensele i sanciunile aplicate (o puternic motivare a lucrtorilor); asigur o libertate considerabil n alegerea metodelor specifice de lucru. Avantajele metodei de conducere prin obiective: creterea evident a gradului de motivare a personalului; ntrirea responsabilitii personalului de conducere i a celui de execuie pentru realizarea obiectivelor propuse; dezvoltarea unui climat de creativitate i emulaie n cadrul organizaiei; creterea realismului obiectivelor organizaiei prin antrenarea ntregului personal la realizarea acestora; mbinarea n mod organic a funciei manageriale a planificrii cu cea a controlului (ambele susinute de o organizare n cele mai mici detalii). 66
Obiectivele organizaiei
Premisele planificrii
Domeniul soluiilor posibile i al efectelor acestora asupra organizaiei Organizarea adecvat misiunii i obiectivelor firmei
Resurse necesare disponibile
Stabilirea obiectivelor managerilor Recomandrile preliminare ale conductorilor privind obiectivele subordonailor
Formularea propriilor obiective de ctre subordonai
Acord pe baza unui compromis acceptabil Stabilirea obiectivelor subordonailor
*managerul analizeaz periodic performanele subordonailor i ndeplinirea obiectivelor pariale ce revin acestora *dac este cazul, subordonatul aplic msurile de corecie necesare, sub directa supraveghere a managerului *procesul este repetat pn la atingerea standardelor stabilite
Noi intrri n sistem (din mediul extern) Analiza final i evaluarea performanelor obinute Fig. M1.U4.1. Conducerea prin obiective schema de principiu
[adaptare dup Koontz, 1988]
Dezavantajele metodei de conducere prin obiective: metod extrem de laborioas; necesit o atenie permanent, pas cu pas; modificarea lent a concepiei, mentalitii i comportamentului personalului n ceea ce privete asumarea responsabilitii pentru realizarea unor obiective deosebite restrnge mult din aria de aplicare i din efectele favorabile ale metodei; prea mult timp consumat pentru aplicare implic mult formularistic; 67
greu de neles pentru muli manageri, chiar de la nivelele superioare; se exprim dubii cu privire la capacitatea unui cuplu superior + subaltern de a fixa de comun acord obiectivele; puine anse de aplicare corect n cazul unor manageri autoritari, obinuii s uzeze de politici i reguli birocratice, inflexibile; implic , n toate etapele sale; implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile. Exemplu prin divizarea vechii ntreprinderi de transport, o firm braovean (aflat nc n proprietatea statului) motenete un patrimoniu total inadecvat unei activiti eficiente (un imens parc auto scos din uz peste 50% din inventar, o dotare tehnic mult sub limitele acceptate, o organigram suprancrcat i prost gndit); situaia se amelioreaz prea puin n intervalul 1990-1994, dei directorul firmei ia o serie de msuri bune: reduceri de personal (32%), renunarea la unele activiti mari consumatoare de energie, deschiderea de noi rute pentru mijloacele de transport i gsirea a doi parteneri de afaceri serioi care acoper mai mult de 2/3 din activitate; din pcate se oprete aici i nc nu schimb nimic n structura organizatoric; ncepnd cu toamna anului 1994 se face i acest pas: structura este puternic aerisit, se trece de la o organizare de tip ierarhic la una funcional (reclamat att de necesitatea ntoarcerii cu faa ctre pia ct i de specificul activitii), numrul de personal este redus de la 225 la 69 (!); noul director se comport cu adevrat ca un manager i reduce i numrul posturilor de conducere cu 64% iar cel al personalului auxiliar cu 43%; urmarea: crete productivitatea muncii cu 28%, firma se redreseaz financiar, rectig o parte din pia; n 1999 este privatizat, obinndu-se, prin vnzare, o sum neateptat de bun (chiar mult peste orice ateptri) valoarea de pia a firmei a impus acest lucru.
b. Conducerea prin excepie Este un sistem de conducere bazat pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei economice. n situaiile n care activitatea se desfoar normal, conductorul nu intervine. Caracteristicile de baz ale metodei de conducere prin excepie: informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic, n consecin informaiile sunt reinute la nivelul ce are competena de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleran prestabilite, sau a unor mrimi clar definite ale abaterilor fa de o situaie considerat normal i definit ca atare; 68
Conducerea prin excepie
nivelul ierarhic la care ajung informaiile depinde n mod direct de mrimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbaiile foarte grave trebuie s fie imediat cunoscute la cel mai nalt nivel posibil); competenele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior; sistemul informaional trebuie s fie foarte bine pus la punct,
riguros i exact: se precizeaz sursele, circuitele i destinatarii informaiilor, modul de stocare a acesteia, msurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaiei. Etape n aplicarea metodei de conducere prin excepie: stabilirea obiectivelor i a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice; stabilirea toleranelor i a mrimilor abaterilor permise: o toleranele i mrimea abaterilor se stabilesc n raport cu nivelul de referin; o instrument de lucru: grafice cu limitele de alert pentru fiecare funcie de conducere i pentru cele imediat superioare / inferioare acesteia; comparaie i decizie de corecie.
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepie Pentru a stabili, n cazul fiecrui nivel ierarhic n parte, proporiile abaterilor care solicit intervenia unui anumit conductor se construiete o diagram special. IV(D) III(C) II(B) I(A) N I(A) II(B) III(C) IV(D) > 70% 65-70% 60-65% 55-60% 45-55% 40-45% 35-40% 30-35% <30% 1 10 iunie 11 20 21 31 iunie iunie 1 10 iulie Perturbaii foarte grave ALARM Atenie SITUAIE NORMAL Atenie ALARM Perturbaii foarte grave Nivel de alert
Perioada
Fig. M1.U4.2. Schema cerinei de intervenie decizional (schema Gilberth) [exemplificare: ponderea costurilor materiale n total costuri de ntreinere] Not. I-IV sunt nivelele de alert; A, B, C i D conductorii (situai pe trepte ierarhice succesive); schema indic i cine ctre cine raporteaz excepia. 69
Avantajele metodei de conducere prin excepie simplificarea simitoare a sistemului informaional; acest lucru este posibil datorit trierii informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate; economisirea timpului de lucru al conductorului; lrgirea delegrilor de autoritate i, prin aceasta, sporirea semnificativ a flexibilitii organizaiei. Dezavantajele metodei de conducere prin excepie riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite, n raport cu cerinele, sau datorit neactualizrii parametrilor; riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute; imposibilitatea aplicrii metodelor n organizaiile care desfoar activiti foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp. Atenie! metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfoar dup un anumit tipic o lung perioad de timp, fr variaii mari ale parametrilor.
Managerul are nevoie de timp pentru a observa ce se mai ntmpl n jurul su, pentru a citi, pentru a nva. Pentru a gndi.
c. Conducerea prin proiecte Sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unei probleme complexe, bine definite (de obicei o investiie). Sistemul presupune desfurarea unui ansamblu de activiti eterogene i necesit participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unitii, specialiti integrai temporar ntr-o structur autonom a respectivului proiect. Caracteristici de baz Caracteristica acestui sistem de conducere este structura proiect, definit ca fiind: temporar; specializat; orientat spre realizarea unui obiectiv precis; uneori separat de structura obinuit a organizaiei. Structura presupune un grad mare de delegare a autoritii i responsabiliti deosebite pentru directorul de proiect. Acestea deriv i din caracteristicile definitorii ale unui proiect i anume: rezultatul final este o unitate sau un numr redus de uniti de produs/serviciu; relaii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur cumprtor 70
un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime i materiale); dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit de activitatea curent); variabila timp: obiectivul esenial este reducerea duratei de realizare a proiectului; realizarea proiectului presupune schimbri n structura organizatoric. Soluii organizatorice posibile Pentru realizarea proiectului, soluiile ar putea fi: crearea unei organizaii autonome, diferit de organizaia originar; utilizarea personalului din structura organizaiei existente; o cale intermediar, n care exist responsabili afectai proiectului n mod special i personal din structura obinuit a organizaiei. Avantaje i dezavantaje Metoda poate fi aplicat n numeroase domenii i permite inovaiile; totodat favorizeaz acumularea unei experiene deosebite. Metoda determin creterea flexibilitii structurale a organizaiei. La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaii - principalele dificulti care apar sunt legate de: organizarea centrelor de proiect; alocarea resurselor financiare i materiale; gsirea oamenilor potrivii s conduc, pentru fiecare activitate sau pentru fiecare grup de lucru; respectarea termenelor stabilite; posibilitatea real de a avea la timp specialitii i echipamentele necesare unei anumite faze a proiectului. Exemplu De ce s porneti o afacere pe cont propriu ? Merit s o faci, sau nu? Dou puncte de vedere: "este formidabil s scapi de certurile meschine de la serviciu.nimeni nu te mai mpinge de la spate n fiecare clip i mai presus de orice mi face plcere s-mi asum responsabiliti i s iau decizii cnd totul mergea bine, aveam un sentiment de satisfacie i uneori de uurare - cnd aveam dificulti, rezolvarea problemelor era pentru mine o provocarepot s o fac!n definitiv, a face afaceri nseamn a rezolva probleme la nceput a fost greu, muncesc fr s m uit la ceas, dar firma merge bine anul viitor voi obine dividende" "pentru nceput, pot s spun c m-am ateptat s fie o munc grea; totui efortul n-a sczut n timp - de fapt s-a nrutit mi se pare dificil s m ocup de toate aspectele firmei - contabilitate, gsirea de noi clienii pe deasupra ntotdeauna sunt probleme cu furnizoriiam avut o mulime de 71
dificulti n a gsi suficieni bani pentru a menine firma pe linia de plutire vnzrile nu au crescut foarte repede, dar notele de plat se tot adun i cresc, tot cresc.. banca nu-mi mai d nici un mprumut fr ipotec pe caspot s pierd totulnu pot nchide un ochi toat noaptea nu mai am via social sau de familie - firma e totulacum cteva luni m-am mbolnvit de grip.. a durat dou sptmninu am putut sta n pat - firma s-ar fi prbuit.. i am impresia mereu c sunt nelat.." [Jones, G., 1997]. d. Conducerea prin bugete Metod de conducere bazat pe fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Bugetul, n accepiunea metodei, reprezint un plan stabil (exprimat n termeni financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz nivelul resurselor alocate pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit obiectiv, precum i responsabilitile pe care le incumb aceast activitate. Caracteristici de baz ale metodei Metoda necesit: participare efectiv a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor i la aplicarea sistemului de alocare stabilit; realism n fixarea obiectivelor i a normativelor interne economico-financiare; flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automat a acestora la schimbrile de mediu. Bugetele utilizate: bugetul general, nsoit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime i materiale, cheltuieli generale, producie etc.); - bugetul periodic; - bugetul continuu (glisant); - bugetul proiect (program); - alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs). Bugetele pot fi ntocmite n dou variante: * buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al * obiectivului sau b. se refer doar la cheltuielile constante; buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaia n care sunt incluse i cheltuielile variabile.
72
Etape: 1. Ordonarea sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere i cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor pariale; 2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul organizaiei i divizndu-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Obs. Bugetele pariale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos n sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice (uniti de produs, timp, ore-munc etc.); 3. Controlul bugetar i msurile corective. Avantajele metodei de conducere prin bugete permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treapt organizatoric, pe baza resurselor asigurate realizrii diferitelor obiective; permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale fa de cele planificate; faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este nevoie (n locul n care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,
permite evaluarea corect a activitii personalului. Dezavantajele metodei de conducere prin bugete * reacie destul de nceat la modificrile unor factori interni i externi i lipsa de operativitate i promptitudine a deciziilor corective; * lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare material adecvat a personalului pentru realizarea de economii bugetare. e. Alte metode de conducere Pentru situaii speciale exist metode i instrumente specifice: METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) este utilizat mai ales n studii de prognoz; se ntocmete un chestionar, cu un numr rezonabil de ntrebri asupra fenomenului economic pentru care dorim s aflm care ar fi posibila sa evoluie, n general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un numr clar determinat de specialiti rspund la acest chestionar; se prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora care se retrimite participanilor, mpreun cu un numr de ntrebri suplimentare; procedura se repet se fac attea iteraii pn cnd se obine consensul asupra unei chestiuni.
BRAINSTORMING metoda, inventat de A. Osborn, n 1939, urmrete obinerea, pe baza unor discuii organizate n grup, a unui ct mai mare numr de idei, de soluii; metoda necesit mbinarea armonioas a unor reguli foarte precise de procedur cu necesitatea asigurrii unei atmosfere destinse, propice creaiei. 73
edinele de brainstorming dac pot fi numite aa in n jur de o or timp suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt pentru a nu te plictisi. edina se planific dimineaa, n intervalul 9-11 se consider c atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri i joi am trecut de odioasa zi de luni care, nu se tie cum, urmeaz ntotdeauna dup duminic, iar mari am fost ocupai cu intrarea deplin n ritm; vinerea este prea aproape de smbt. La sesiune particip n jur de 10 persoane, dintre care cel puin 3-4 nu sunt specialiti n domeniul pentru care vrem s obinem ideile aceasta pentru a crea o stare de emulaie ntre participani i, mai ales pentru c tim foarte bine c cineva din afar poate s vad uneori mult mai bine dect noi, cei nglodai n problem. edina este condus de un moderator. Sala n care se desfoar aciunea trebuie s aib toate caracteristicile unui spaiu n care s te simi bine (dar nu att de bine nct s moi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice i trece prin cap n legtur cu chestiunea n cauz; nimeni nu are voie s fac nici cea mai mic apreciere referitoare la ideile celorlali sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflai n relaie de subordonare ierarhic unii fa de alii; se consemneaz de ctre o secretar tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dac moderatorul este bun, se pot strnge ntr-o or cel puin 100 de idei, din care cel puin una are anse mari de reuit. METODA DELEGRII (atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat mpreun cu competena i responsabilitile corespunztoare). METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie s emit n 6 minute cte 6 idei). METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizeaz ndeplinirea obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord). TEORIA JOCURILOR (se simuleaz pe calculator evoluia firmelor pe pia). GRAFICUL GANTT (stabilete duratele operaiilor, ordinea acestora i rezervele de timp).
Referitor la metoda delegrii merit subliniate cteva lucruri [Russu, 1993] i anume: Este o modalitate de cretere a flexibilitii structurii organizatorice a firmei, de degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate i de subalterni i, n consecin, de mbuntire sensibil a performanelor conductorilor. Reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su, n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit libertate de aciune [Russu,1983]. 74
Sn (R ) Rn n n An
Nivelul n
sn (rn)
An
Rn > Rn+1 An > An+1 Sn+1 (R ) + 1 Rn n + 1 n + 1 An+1

Nivelul n+1
Fig. M1.U4.3. Schema transferului de atribuii i responsabiliti n cazul delegrii

[Russu, C., 1993, Management. Concepte Metode - Tehnici, pag. 123]
Explicaiile date de autor pentru schema anterioar sunt: Sn reprezint atribuiile ce revin managerului situat la nivelul n; Sn atribuiile delegate ctre subordonatul situat la nivelul n+1; Rn, Rn+1 - responsabilitile corespunztoare celor dou niveluri; An, An+1 autoritatea asociat cu poziiile i responsabilitile aferente. Autorul citat afirm i faptul c delegarea are o dubl raiune: la nivel profesional (managerul, care i cunoate bine limitele inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii dorete s transfere unui subaltern atribuiile care presupun tocmai lucrul dincolo de aceste limite; practic managerul recunoate c cineva poate face ceva mai bine dect el i, n consecin, pune pe primul plan necesitatea de a se atinge obiectivele fixate i nu orgoliul personal); la nivelul psihologiei subordonailor (delegarea reflect ncrederea managerului n cei pe care-i conduce; fcndu-i direct responsabili de ndeplinirea unor pri din obiectivele de care rspunde el nemijlocit, managerul ctig ncrederea i loial itatea subordonailor; n acelai timp i acetia ctig acea siguran personal de care au atta nevoie, acea ncredere c oricnd ar putea s-i depeasc actuala condiie). 75
Totodat se face i precizarea c transferul sarcinilor sn i implicit a responsabilitilor rn nu reduce nivelul rspunderii totale (Rn) a managerului; acesta rspunde, n continuare, de rezultatele subordonatului. Autoritatea ns este, n totalitate, transferat. Comentai, n maxim 20 rnduri, urmtoarea afirmaie: O organizaie este bolnav dac vrea cu tot dinadinsul s corecteze slbiciunile salariailor, n loc s pun accentul pe ce tie fiecare s fac mai bine [Peter Drucker]. S ne reamintim... Metodele de conducere cele mai utilizate n activitatea curent sunt: conducerea prin obiective; conducerea prin excepie; conducerea prin proiecte; conducerea prin bugete; Metodele speciale de decizie i conducere:
metoda Delphi; brainstorming-ul; metoda Philips 66; metoda delegrii; metoda tabloului de bord; metoda jocurilor; graficul Gantt. Delegarea reprezint un raport personal ntre un conductor i un subordonat al su, n baza cruia conductorul transfer subordonatului o parte din atribuiile sale, fixndu-i rezultatele pe care trebuie s le realizeze i lsndu-i o anumit libertate de aciune.
M1.U4.4. Managerul
Managerul este, alturi de metoda aleas, cellalt factor esenial n realizarea unei conduceri cu adevrat eficiente n afaceri. Pentru a putea judeca performanele managerului i contribuia acestuia la mbuntirea performanelor firmei este necesar s tim care sunt puterea i influena sa real n organizaia economic [Koontz, 1984]. n acelai timp am putea enumera cinci deprinderi ale minii sau practici absolut necesare pentru a fi un factor de conducere eficient [Drucker, 1995]: s tii de ct timp dispui; s te concentrezi mai degrab asupra rezultatelor dect asupra muncii; 76
S fii un factor de conducere eficient...
s construieti pe "punctele forte" mai degrab dect pe slbiciuni; s te concentrezi asupra prioritilor; s faci paii coreci, n ordinea corect.
Eficiena se poate nva ! Exemplu "Realitile" factorului decizional, vzute de P. Drucker [1994]: timpul su tinde s aparin oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al organizaiei, este obligat s funcioneze n continuare, luat de valul evenimentelor, irosinduse (dac nu acioneaz hotrt pentru schimbarea realitii n care triete i muncete), n loc s se concentreze pe conducere; se afl n interiorul unei organizaii - va fi eficient numai dac i atunci cnd alii folosesc contribuia lui; altfel, dac el nu poate nelege exteriorul organizaiei sale i nu poate colabora cu cei din afar (mai ales cu cei de pe acelai nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fr nici o ndoial, ineficient; de obicei oamenii care sunt cei mai importani pentru eficiena factorului de decizie nu sunt cei asupra crora el are controlul direct; factorul de decizie este n cadrul unei organizaii; el vede exteriorul numai prin lentile groase i, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un filtru organizaional de rapoarte, ntr-o form deja prelucrat, abstract; uneori nici nu tie exact ce se petrece n exterior. Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient. i-atunci, ce face un manager eficient? definete obiectivele organizeaz motiveaz i comunic stabilete standarde controleaz i evalueaz dezvolt potenialul oamenilor Un manager evalueaz i controleaz. Sunt activiti absolut indispensabile n procesul conducerii pe baza acestor analize managerul poate decide o aciune imediat sau poate elabora o strategie. Ne intereseaz, deopotriv, i gradul de autoritate de care este capabil un lider, pentru c, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenelor n procesul conducerii i ne putem da seama dac un astfel de manager este potrivit cu misiunea i obiectivele firmei (dac avem nevoie de un manager general pentru o firm de transport persoane pe cablu, nu 77
vom cuta o persoan influenabil i nici mcar una de tip democratic aici ne trebuie, fr ndoial, un lider autoritar). Ne intereseaz, de asemenea, ce caliti trebuie s aib un lider pentru a putea s conduc [Koontz, 1984]. Dar ce fel de lider este de dorit ntr-o firm? i cum judecm un lider?
1. Lider autoritar (Autocratic Leader) S
M S S
2. Lider de tip democratic (Democratic or Participative Leader)
3. Lider slab, influenabil (las hurile din mn) (Free-Rain Leader)
Fig. M1.U4.4. Sensul influenelor n procesul conducerii [Koontz, 1984] M manager S - subordonat * Caliti (abiliti tehnice): tiina, capacitatea de a utiliza proceduri specifice, metode, tehnici, competena ntr-unul sau mai multe domenii (din sfera produciei de bunuri sau de servicii), abilitatea de a executa operaiunile cerute de o anumit tehnologie, de a arta subalternilor cum se lucreaz i de a supraveghea echipamentele i pe cei ce lucreaz cu aceast tehnologie. * Caliti general umane: abilitatea, tiina de a lucra cu oamenii; capacitatea de a munci n colectiv, n calitate de subordonat (capacitatea de a suporta, nelege i executa ordinele) sau n calitate de conductor (capacitatea de a motiva, antrena i coordona echipa departamentul firma); arta de a ti s creeze un mediu favorabil pentru activitatea n firm i pentru clienii acesteia; puterea de a lucra ct se poate de corect sub stres; puterea de a avea mcar o alt preocupare dect cele legate de firm * Abiliti (caliti) conceptuale: sistematizarea cunotinelor, capacitatea de a sintetiza o problem, de a gsi esenialul ntr-un conglomerat de evenimente, de a nelege relaii i determinri complexe, de a vedea sistemul, ntregul, dar i amnuntul fr de care nu se poate; tiina de a concepe o problem, creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o 78
situaie i de a lua o decizie, calitatea de a proiecta sisteme, aliane, echipe, strategii, piee, capacitatea de a ti s conduc i s ctige o negociere.
NIVELURI DE MANAGEMENT Nivel STRATEGIC
Concepie, sintez, capacitate de decizie rapid, de proiectare, abilitate n negocieri
Nivel TACTIC Abiliti tehnice
Caliti general umane
Nivel OPERAIONAL
ABILITI (CALITI) MANAGERIALE NECESARE
Fig. M1.U4.5. Calitile liderului Un lider un manager trebuie s tie cum, de ce, cnd, unde, cine i pentru cine se face ceva! Un lider trebuie s conduc! S lum aminte Una din slbiciunile tinerilor cu educaie superioar de astzi - fie c sunt n afaceri, n medicin sau n guvern - este faptul c sunt satisfcui dac sunt versai ntr-o specialitate ngust i afieaz dispre fa de celelalte sfere. Nu trebuie s tii amnunit ce s faci cu "relaiile umane" dac eti contabil, sau cum s promovezi un produs nou dac eti inginer n secieDar ai obligaia s tii cel puin cu ce se ocup aceste domenii, de ce exist ele, ce ncearc s fac. Nu trebuie s tii psihiatrie pentru a fi un bun urolog. Dar ai face bine s tii cu ce se ocup psihiatria. Nu trebuie s fii specialist n drept internaional pentru a face treab bun n Ministerul Agriculturii. Dar ar fi bine s tii destul despre politica internaional, pentru a nu pricinui pagube internaionale printr-o politic agricol comunal" [Peter F. Drucker] Alegei o organizaie pe care o cunoatei. Pentru ntreaga organizaie sau numai pentru un sector al acesteia [o secie de producie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o 79
coloan auto / o ferm etc.] descriei succint procesul de producie i componena personalului i facei o analiz a metodei de conducere adoptat, preciznd att punctele bune ct i pe cele proaste n aplicarea acelei metode i obinerea eficienei n conducere. S ne reamintim... Un manager eficient definete obiectivele, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde, controleaz i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor. Liderul poate fi: autoritar; de tip democratic; slab, influenabil. Calitile unui lider: conceptuale; tehnico-economice; general umane.
M1.U4.5. Tipologia clienilor i partenerilor n afaceri

ntr-o afacere partenerii sau clienii pot avea atitudini foarte diferite [Gittman, J.L.,1992], [Drucker, P., 1993], [Popescu, D., 1995], [Jones, G., 1997], determinate de: nivelul capitalului disponibil, imediat i n perspectiv, ca i de experienele anterioare referitoare la solicitarea, obinerea i rambursarea unor credite (lucrul cu banca are ntotdeauna caracteristicile unei aventuri extrem de stresante...); gradul de instruire (general i de specialitate); nivelul cunotinelor specifice domeniului; scopurile propuse i capacitatea de a le urmri pn la deplina realizare; situaia general i particular a pieei (mediul de afaceri al firmei); nivelul rivalitii de pe pia i puterea de negociere a partenerilor de afaceri; ameninrile din mediul economic i social. Datorit tuturor acestora, ca i a altor cauze pe care nu le-am putut cuprinde aici (din categoria evenimentelor neateptate din interiorul sau din exteriorul firmei), este necesar s cunoatem (att ct este posibil) cu cine lucrm i, evident, pentru cine lucrm. Posibilele tipuri de parteneri de afaceri i clieni sunt analizate n multe lucrri de referin; una dintre acestea este Conducerea afacerilor [1995], n care prof. dr. Dan Popescu identific trei tipuri de baz, pe care le numete, sugestiv: "atotcunosctorul", "nencreztorul", "nababul". a. "Cel ce crede c tie suficient [Atotcunosctorul" Popescu, D., 1995] Deviza sa: "Eu tiu tot!". Comportamentul clientului/partenerului poate fi sintetizat astfel:
*
foarte rar permite interlocutorului s-i formuleze oferta sa, plecnd de la idee c oricum soluia personal este de departe cea mai bun i nu merit s pierzi timpul nici mcar pentru a bifa o alta; 80
* *
posed acea arogan specific celor ce au impresia c pentru ei nu exist nici un secret, n nici o meserie i n nici o mprejurare; poate fi un tip foarte superficial, dar avnd acea tiin de a asimila i utiliza rapid orice idee favorabil sau, la polul opus, unul care tie destul de multe, dar nu are capacitatea s le sistematizeze sau s aleag ntotdeauna esenialul; face orice (utiliznd inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-i impune propria modalitate de rezolvare a problemei; nu are nici cea mai mic ndoial c procedeaz absolut corect i c ansa va fi, oricum, de partea sa; este interesat, de multe ori, doar n aflarea preului tranzaciei n afacere i i alege
partenerul sau clienii strict dup acest criteriu. Sigur c exist mai multe variante de interpretare a comportamentului partenerului sau clientului (cu necesara precizare c toate pot fi suspuse unei serioase analize critice i, n consecin pot fi demontate foarte uor uneori este de ajuns s schimbi unghiul de vedere i ceea ce prea rotund s se dovedeasc turtit bine, ba chiar s aib un col la baz).
Aadar: partenerul de afacere stpnete ntr-adevr datele de baz ale problemei n cauz i soluia lui ar putea fi acceptat, mai ales dac aceasta conduce la un ctig bun;
Eu tiu tot!
chestiunea este valabil i pentru cei atrai ulterior n afacere, ca i pentru clienii care sunt parte a afacerii (mai ales atunci cnd este vorba de servicii v. caracteristicile acestora, prezentate anterior); trebuie s fim ns foarte ateni i s identificm limitele reale ale cunotinelor valabile ale celor n cauz i, mai ales, locul n care se termin acel tie ce face i unde ncepe blbiala; partenerii sau clienii au doar impresia c tiu (v. deviza lor, total lipsit de simul msurii), bazndu-se doar pe experiena lor (inevitabil limitat!); n fapt, ei ncearc s suplineasc lipsa unei instruiri corecte (i permanente); n acest caz se accept afacerea doar dac promite un ctig substanial.
Probleme de discutat: * putem prevedea posibilele atitudini ale clienilor sau partenerilor, ntr-o anumit afacere, bazndu-ne doar pe ceea ce pretind c tiu?
* *
care sunt limitele acceptabile n aceast chestiune? dac nici eu nu tiu suficiente lucruri despre cum ar trebui condus afacerea, iar partenerul este n aceeai situaie, ce ar trebui fcut?
Comportamentul omului de afaceri fa de un astfel de partener sau client: foarte mare atenie, dublat de i mai mult rbdare; 81
pruden n orice discuie; micile secrete, bine administrate, pot face diferena! trebuie dat impresia clar c cellalt conduce (modestia este de dorit); n abordarea chestiunilor trebuie s se manifeste agresivitate redus i, pe ct posibil, maleabilitate n relaiile interpersonale; propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate (dar i cu fermiate); partenerul sau clientul trebuie convini de competena ta profesional. Clientul (sau partenerul alturi de care ai pornit afacerea) trebuie "adus", pe cile amintite (sau pe altele inventate la faa locului) pn la ntrebarea: "Oare chiar tiu tot?" [Popescu, D., 1995].
Ce fel de afacere poi realiza cu un astfel de client/partener? n lucrarea citat anterior se vorbete de vinderea serviciilor. Cu alte cuvinte, n slujba ideilor celuilalt (care, n multe situaii, pot fi chiar excelente) eu mi ofer serviciile mele de specialist care i gndete sau, dac este cazul, serviciile de foarte bun executant. b. Cel ce nu este niciodat convins de ceva ["Nencreztorul" Popescu, D., 1995] Deviza: "Cred c tiu, dar mai rmne s discutm". Comportamentul su poate fi caracterizat astfel: are deja propriile idei i soluii (a investit timp i bani pentru gsirea acestora i chiar pentru a le verifica dar nu este Tipologia partenerilor convins c a fost cu adevrat bine); i a clienilor este deschis i destul de receptiv la alte idei (tie s asculte ntr-o afacere i s discearn o idee adevrat de o vorb fr acoperire); nu are ns suficient ncredere n el! nu este niciodat convins c poate duce ceva chiar pn la capt; transfer aceast nencredere i asupra partenerilor i clienilor (dac el nu poate, nimeni nu poate); ncearc s utilizeze i s profite de ideile partenerului (tiind c trebuie s beneficieze de ceea ce exist deja - peste "drumurile btute" nu are rost s mai treci nc o dat; roata a fost cndva inventat i este bun aa cum e, rotund); va exploata, n folos propriu, cunotinele partenerului. Care ar fi, n acest caz, cel mai bun comportament al omului de afaceri? se va impune n primul rnd prin competen ("s -l faci pe cellalt s-i dea seama
de propriile sale limite"); va crea raporturi personale solide ntre el i client, mai ales printr -un dialog permanent, deschis, mereu la obiect; nencrederea poate fi contracarat cu aciuni care s reueasc, iar aceast reuit s fie mereu scoas n eviden de cineva... 82
va pune la punct, din start, toate amnuntele afacerii (cel mai mare pericol n lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta s vrea, la un moment dat, s ias din afacere nevznd clar finalul, neavnd ncredere c se poate ajunge acolo, i spune c e mai bine s abandoneze acum, ct nu este prea trziu; n consecin, n contract trebuie prevzute sanciuni extrem de severe i bine argumentate pentru abandonul pe parcurs); circumspecie privind sinceritatea relaiilor i a inteniilor tuturor celor ce particip, la un moment dat, la dialog, dar i meninerea, pe ct posibil, a unui spirit de "parteneriat loial" Probleme de discutat: * ce ar nsemna raporturi personale solide ntre omul de afaceri i client/partener?
*
cum poi "s-l faci pe cellalt s-i dea seama de propriile sale limite"?
Genul de afaceri posibile cu un astfel de client/partener, definit ca vnzare negociere [Popescu, D., 1995], nseamn, n fond, asumarea rolului celui care n orice moment este gata s-l conving pe cellalt de valabilitatea oricrei aciuni, de importana oricrui amnunt, de faptul c totul va fi dus pn la capt i toi vor ctiga. c. Omul cu banii ["Nababul" Popescu, D., 1995] Deviza sa: "Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate!" (atenie! este o deviz care minte...). Comportamentul clientului/partenerului: un tip dificil de descifrat (dei i place s fac parad de prezena sa n toate mediile) i ale crui intenii, dei le poi bnui n mare, rmn ascunse tocmai n privina amnuntelor care se pot dovedi eseniale i adesea cu urmri malefice pentru parteneri i clieni; rigid n a-i apra poziia; nu-l poi convinge cu argumente obinuite nu le pricepe; are, de multe ori, o spoial de nvtur (coli fcute repede, inclusiv o facultate de mna a treia de preferat ceva tiine juridice cu examene luate pe la coluri, cu damigenele, oile, banii i influenele de rigoare), de care face ns mult parad aici ns l poi ghici imediat ct tie i ce tie; un om instruit nu poate fi pclit de un impostor n ale cunoaterii (mai ales c nu uit n nici o mprejurare s fac mare caz de patriotismul lui fierbinte i dezinteresat o chestie de faad, de altfel masca favorit pentru o jigodie care nu vrea dect s fure cte ceva, zilnic, atta vreme ct mai este ceva de furat prin ar); 83
puterea lui st mai ales n sistemul de relaii, pe care le cultiv cu asiduitate, pe toate cile nu conteaz partidul la putere s fie! (vorba dulce, mit, minciuni, promisiuni ferme dar pe care le va nclca extrem de repede dac ceva nu-i convine, antaj, dosare, ameninri voalate, dezbinarea partenerilor dispune, n general, de un ntreg arsenal de diversiuni posibile pentru a-i atinge scopurile); are impresia c se pricepe la toate i orice banalitate pe care o spune este rodul unei gndiri profunde i merit pus n ram; i place s stea n tot felul de prezidii, poznd n marele finanator sau protector al societii, colii, artelor, sportului, restaurantelor cu specific, cimitirelor memoriale i tradiiilor de 1 aprilie; este dispus s plteasc un timp preul cerut (i chiar peste) doar dac "vede" clar rezultatele (un ctig pe msur); n caz contrar menine afacerea doar dac simte c se poate ctiga altceva o imagine favorabil pe pia, spre exemplu (se d n vnt dup tot felul de apariii la posturi tv de mansard, la manifestri, simpozioane, sindrofii, depuneri de coroane, de plcue etc acolo unde poate fi vzut, admirat, invidiat!, unde-i poate debita imbecilitile culturale, tiind c tuturor le e sil s-l contrazic
Afaceri. Partenerul (sau clientul) cu banii ... i cu nravurile i pericolele asociate ...
pentru c are mult mai muli bani dect alii...); d dovad de maxim larghee n a arunca banii pe tot felul de cadouri (mit legal, pe fa) pe care le mprtie la deosebii, dar se ncrnceneaz s recupereze doi lei de la un omer; face gesturi caritabile care s-l scoat n faa guvernului i s-i creeze aura de iubitor de srmani (banii provenind ns de la cine tie ce tranzacie dubioas cu sprijinul Celui de Sus); are un singur idol, multiplicat la infinit: banul banul banul; nu conteaz culoarea, forma sau ara de origine; conteaz doar mrimea sumei; dar, este la fel de posibil s nu aib banii pe care-i pretinde i s caute, de fapt, doar idei pe care s le valorifice n afaceri personale, lepdndu-se foarte repede de parteneri; atenie! fur ideile fr s clipeasc; de mustrri de contiin nu e cazul s discutm... abil n a utiliza banii altora, n tot felul de afaceri fcute cu un singur scop: mrirea averii personale; devine extrem de periculos cnd se combin cu primul tip de client/partener, avnd ferma convingere c coala sumar pe care a fcut-o, dublat de coala vieii a cartierului a afacerilor de nceput, cu ceva valut la col de strad i
facturi false scrise pe genunchi sunt suficiente pentru a-i da dreptul s emit idei i s le impun cu pumnul. [Nu trebuie s absolutizm ns. Exist destui oameni de afaceri care i -au construit firmele utiliznd, cu inteligen, ansele oferite de pia n limitele i n respectul legii]. 84
Comportamentul omului de afaceri: * se va convinge, cu mare atenie, de fezabilitatea proiectului partenerului sau clientului (analiz serioas i documentat) i, n aceeai msur, de bonitatea real a firmei (firmelor) acestora (lucru greu de realizat de multe ori, dar care trebuie fcut cu orice pre!); * se va situa pe poziia expertului, singurul capabil s ia pe cont propriu afacerea i s o rezolve mai bine dect orice concurent; * dac afacerea se anun deosebit de profitabil, este necesar s fac orice pentru a trece peste trsturile dezagreabile ale clientului/partenerului;
*
va antrena partenerul/clientul n activitate (orgoliul acestuia e nemsurat i trebuie gdilat; trebuie s-l faci s se umfle permanent n pene, dndu-i impresia c e cel mai important om, dac nu de pe pmnt, mcar din jude...; un aliat preios n acest caz este constituit din cohorta de tiriste tv i moderatori ahtiai dup tot ceea ce este facil, grotesc, anormal, presrat cu un limbaj licenios i plin de snge proaspt exemple avem cu nemiluita; trebuie doar s manevrm puin telecomanda); va numi un responsabil de proiect foarte abil, capabil s sesizeze rapid orice
abatere, greeal, pericol; * va sta tot timpul n alert; altfel oricnd poate fi pclit; Ce fel de afacere se potrivete unui astfel de personaj? Vnzare consultan [Popescu, D., 1995]? n principal, da. n fond lucrul cu un astfel de partener/client nseamn un joc permanent, n care el tie c l-ai ales pentru banii lui, tie i c tu tii asta i tot aa la infinit. Oricum tu oferi consultana specialistului pentru ideile... celui cu banii... Iar ideea esenial este c trebuie s faci orice pentru a utiliza aceti bani. Exist i alte clasificri ale partenerilor i clienilor, n funcie de comportamentul lor ntr-o afacere? Bineneles c exist. Este de ajuns s deschidem orice carte despre comportamentul organizaiilor sau al consumatorilor, despre negocieri sau o carte de sociologie i vom gsi ceea ce cutm. Indiferent ns de aceste tipologii i de interesul sau aprecierea noastr pentru una sau alta dintre ele, rmne o idee: importana deosebit a unei serioase cunoteri a celui cu care sau pentru care lucrezi. S ne reamintim... Posibilele tipuri de parteneri/clieni ntr-o afacere ar fi: cel ce crede c tie tot; cel ce nu este niciodat convins de ceva; omul cu banii [Popescu, D.: atotcunosctorul, nencreztorul; nababul].
85
M1.U3.6. Rezumat Metodele de conducere cele mai utilizate n activitatea curent sunt: conducerea prin obiective; conducerea prin excepie; conducerea prin proiecte; conducerea prin bugete. Metodele speciale de decizie i conducere: metoda Delphi; brainstorming-ul; metoda Philips 66; metoda delegrii; metoda tabloului de bord; metoda jocurilor; graficul Gantt. Un manager eficient definete obiectivele, organizeaz, motiveaz i comunic, stabilete standarde, controleaz i evalueaz, dezvolt potenialul oamenilor. Liderul poate fi: autoritar; de tip democratic; slab, influenabil. Calitile eseniale ale unui lider: conceptuale; tehnico-economice; general umane. Posibilele tipuri de parteneri/clieni ntr-o afacere ar fi: cel ce crede c tie tot; cel ce nu este niciodat convins de ceva; omul cu banii [Popescu, D.: atotcunosctorul, nencreztorul; nababul]. Analizai schema din fig. urmtoare. Vedei unde v ncadrai i comentai o situaie concret. Practica respect teoria?
Puterea i influena managerilor
ARIA LIBERTII MANAGERULUI ARIA LIBERTII NON-MANAGERILOR

M trebuie s vnd decizia naintea acceptrii acesteia de ctre non-manageri; se bucur de destul ncredere M prezint problema, obine propuneri de la non-manageri i apoi decide - va ine clar cont de aceste propuneri M i non-managerii iau mpreun decizii n limitele determinate de constrngerile organizaionale M prezint o propunere de decizie ce poate fi evident schimbat, n funcie de observa-iile non-managerilor M prezint decizia, dar trebuie s rspund ntrebrilor non-managerilor; nu face corecuri eseniale
M capabil i abilitat s ia decizii, fr acceptul non-managerilor; ncredere deplin n aciunile sale
M manager
Puterea i influena non-managerilor Fig. M1.U4.6. Comportamentul managerilor i non-managerilor [Koontz, 1984] 86
M definete limitele ntre care nonmanagerii iau decizii; trebuie s supravegheze atent procesul
a. 1. Metoda de conducere prin obiective [MBO]:
poate fi utilizat n orice situaie, indiferent de domeniul n care activeaz organizaia
2.
Metoda de conducere prin excepie:
3.
Brainstorming-ul este:
4.
Conducerea eficient nseamn, printre altele:
b. presupune libertate deplin pentru subordonai c. nu ine seama de intrrile din mediul extern al organizaiei d. este uor de aplicat i administrat i nu necesit multe documente de lucru a. consum foarte mult din timpul managerului, n orice situaie b. este puternic centralizat i nu permite nici o iniiativ din partea subalternilor c. se aplic mai ales n organizaiile din domeniul comerului d. se aplic n unitile n care activitatea se desfoar dup un anumit tipic, fr variaii mari ale parametrilor (n timp) a. o metod de conducere curent a activitilor, n orice organizaie b. o tehnic uzual de cercetare doar n marketing, n domeniul preferinelor consumatorilor c. o metod de evaluare a strii curente a organizaiei d. urmrete obinerea, pe baza unor discuii organizate n grup, a unui ct mai mare numr de idei, de soluii a. s tii de ct timp dispui i s te concentrezi asupra prioritilor b. s nu ii seama de prerile divergente ale subordonailor c. s impui mereu soluiile tale, cu autoritate, indiferent de prerea celorlali d. consultarea permanent a ntregului personal a. un lider slab, influenabil (las hurile din mn) b. un lider bun pe orice vreme c. conductorul unei firme din domeniul mediului d. un lider liber de prejudeci a. caliti (abiliti) tehnice n domeniul n care activeaz firma b. caliti general umane c. caliti (abiliti) conceptuale d. toate acestea trei la un loc (n grade diferite, n funcie de nivelul pe care se afl managerul) 87
5.
Free-Rain Leader nseamn:
6.
Calitile necesare pentru ca un manager s fie un bun conductor sunt:
7.
Cunoaterea tipurilor generale de parteneri /clieni ntr-o afacere este necesar pentru:
a ti cum poi lucra cu fiecare, n diverse etape ale afacerii b. a putea negocia de pe poziii de for, n orice mprejurare c. nu este att de important pe ct se spune; afacerile pot merge oricum nainte i fr asta d. este problema celor specializai n aa ceva, nu a managerului a.
Tem de control Alegei o organizaie pe care o cunoatei. Pentru ntreaga organizaie sau numai pentru un sector al acesteia [o secie de producie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o coloan auto / o ferm etc.] descriei succint procesul de producie i componena personalului i facei o analiz a metodei de conducere adoptat, preciznd att punctele bune ct i pe cele proaste n aplicarea acelei metode i obinerea eficienei n conducere. ncercai s caracterizai (liderul) managerul aflat pe cea mai nalt treapt n respectiva organizaie (n sectorul analizat).
88
Modulul 2. Strategii n afaceri
Cuprins
Introducere .................................................................................................................... 89 Obiectivele modulului ................................................................................................... 89 U1. Mediul de afaceri i strategiile posibile ................................................................. 90 U2. Decizia strategic n afaceri. Modele de analiz strategic ................................. 105
Introducere
Nu exist domeniu de activitate, nu exist situaie, nu exist moment n care s nu trebuiasc s optezi s alegi o variant din mai multe posibile. Este primul pas n a-i stabili o strategie. Strategiile nu nseamn deloc acele chestiuni extrem de complicate i sofisticate pe care ni le nchipuim; strategiile nseamn, n fond, cile pe care ne decidem s mergem, cu ce ne mbrcm i ne nclm la acest drum, pe cine acceptm s lum tovar de cale, unde ne oprim s mncm i s bem ap, cnd vrem s ajungem acolo i ct suntem dispui s cheltuim. Strategia include determinarea i evaluarea cilor alternative pentru realizarea misiunii i obiectivelor unitii economice i alegerea variantei ce va fi adoptat; n absena deciziilor strategice managerii sunt obligai s recurg la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane, nu fac posibil dinamizarea dezvoltrii. Obiectivele strategice ale unei organizaii au n vedere: mediul nconjurtor (restriciile i ocaziile favorabile); situaia intern (resursele i posibilitile organizaiei).
Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili: s neleag ce nseamn o strategie i care sunt caracteristicile definitorii ale diferitelor variante strategice; s analizeze mediul economic i social al organizaiei i s hotrasc care ar fi cea mai bun strategie posibil de aplicat n situaia dat; 89
s neleag cum trebuie luat o decizie ntr-o afacere; s analizeze strategiile posibile folosind cele mai uzuale modele i metode; s dezvolte o strategie specific pentru situaiile particulare ale pieei i ale unei afaceri; s opereze, printre altele, cu noiuni legate de mediul economic i social, analiza Porter, analiza SWOT, strategii defensive, strategii de stabilitate, strategii de cretere, decizia strategic, concentrare, integrare, diversificare; s utilizeze instrumentele specifice ale analizei strategice i s identifice rapid cele mai bune strategii pentru afacerea pe care o dezvolt.
Unitatea de nvare M2.U1. Mediul de afaceri i strategiile posibile
Cuprins
M1.U1.1. Introducere .................................................................................................... 90 M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare ..................................................................... 91 M1.U1.3. Mediul de afaceri .......................................................................................... 91 M1.U1.4. Strategii. Tipologie ....................................................................................... 96 M1.U1.5. Rezumat ...................................................................................................... 103 M1.U1.6. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 103 M1.U1.7. Tem de control 104
Nu poi adopta o anumit strategie fr a face o serioas analiz a situaiei interne a firmei, n strns legtur cu starea mediului extern. Aa cum s-a afirmat i atunci cnd s-a analizat problema contientizrii ocaziilor favorabile, nici o strategie, orict de bine gndit, nu are sori de izbnd dac nu este rodul unui compromis firm - mediu. Exist numeroase instrumente manageriale la ndemn pentru o asemenea aciune; fiecare dintre ele utilizeaz alte elemente de intrare i ali pai pentru a ajunge la o anumit concluzie (legat de starea, de sensul influenelor i de mrimea efectelor generate de mediul de afaceri asupra firmei); dar toate pleac de la aceeai premis: dac nu tii ce este n jurul tu, mai bine lai pe alii... n prezenta unitate de nvare vom prezenta unul din aceste modele (cel mai folosit) i apoi tipologia strategiilor pe care le putem aplica ntr-o anume situaie. 90

Obiectivele eseniale ale unitii de nvare: s nelegem ce nseamn mediul de afaceri i cum putem face o analiz ct mai apropiat de realitate a acestuia; s identificm caracteristicile definitorii ale principalelor tipuri de strategii i ale variantelor acestora. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili: s analizeze mediul de afaceri n care se mic organizaia i s utilizeze aceast analiz pentru a ctiga un avantaj competiional; s defineasc o anumit variant strategic pentru o situaie concret de pe pia i din firm, s implementeze aceast strategie i s conduc n aa fel afacerea nct s obin profit.
Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore. Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.
M2.U1.3. Mediul de afaceri

Unul dincele mai uzitate instrumente de analiz a mediului extern al organizaiei este Modelul PORTER1. Elementele cu care se lucreaz sunt cele cinci fore Porter (fig. M2.U1.1), nscute n competiia pieei. Cteva explicaii sunt necesare [Porter, M., 1985], [Bcanu, B., 1998], [Antonoaie,N., 2006]: (1) Noii intrai firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele existente deja ntr-o industrie (au o mare dorin de ctig i, uneori, dein importante resurse care pot fi aruncate oricnd n lupt). Bariere n calea noilor intrai [Bcanu, B., 1998]: economia de scar (de talie) fenomenul de scdere a costurilor medii, pe termen lung, datorat creterii volumului produciei; diferenierea produselor (identitatea de marc) necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uor identificabil de ctre cumprtor (necesit, n general, mari cheltuieli);
Porter, M. Competitive Advantage.The Free Press, NY, 1985; versiunea n limba romn - Ed. Teora, 1998.
91
NOII INTRAI N COMPETIIE Ameninarea noilor intrai. Barierele CONSUMATORII Puterea de negociere a consumatorilor
Puterea de negociere a furnizorilor
FURNIZORII
COMPETITORI AI DOMENIULUI D Rivalitatea intern
Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie PRODUSELE SAU SERVICIILE DE SUBSTITUIE
Fig. M2.U1.1. Modelul Porter [Porter, M., 1985] Alte bariere n calea noilor intrai: capitalul necesar - sunt necesare investiii iniiale mari pentru cercetare-dezvoltare, reclam, constituirea, lansarea i consolidarea reelelor de distribuie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor, tehnicii de lucru, licenelor tehnologice, personalului calificat i a capitalului necesar; costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei - firmele care opereaz deja ntr-o anumit industrie beneficiaz de avantaje legate de sistemul de relaii pe care i l-au construit, de poziionarea geografic mai bun (vadul comercial), de experiena n competiie, de deinerea unor brevete de invenie, de efectele fenomenului curb de nvare/curb de experien; accesul la canalele de distribuie - lanul de distribuie deja constituit (i care a format ntr-un anumit fel consumatorii) accept greu accesul noilor intrai (chiar fr o aciune direct, vizibil i concertat), forndu-i pe acetia s aplice programe costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie (extrem de scump n multe cazuri); 92
politicile guvernamentale i ale administraiei publice centrale i locale - guvernul sau administraia public pot limita sau interzice, prin aciuni specifice (acordarea de licene, impunerea de standarde de calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionri, al unor asocieri, alte bariere) intrarea pe o anumit pia; - aciunile defensive (dar cu vdit scop ofensiv!) ale celor ce se simt ameninai (deja aflai pe pia i care vor lupta s-i apere poziiile ctigate cu greu); - o redus capacitate de absorbie a pieei, datorat strii economice generale
i particulare i unor probleme atipice pe o anumit zon; - accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialiti, credite etc) deficitare. (2) Produse/servicii de substituie produse/servicii de substituie acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs sau serviciu existent pe pia i acceptat pn n acest moment; dac situaia economic este favorabil firmelor care vor s intre n
competiie cu aceste produse/servicii de substituie i dac raportul precalitate este, de asemenea, favorabil acestora, substituia este profitabil i posibil. (3) Puterea de negociere a furnizorilor se poate manifesta prin aciuni care determin o mrire a preurilor de livrare (de multe ori artificial, doar n favoarea furnizorilor); majorarea preurilor poate fi i ascuns (se pstreaz acelai nivel, dar se diminueaz calitatea produselor i serviciilor oferite de multe ori acest lucru este greu
de sesizat, ntr-o prim instan); - puterea de negociere a furnizorilor depinde de: * numrul i puterea furnizorilor, cota lor de pia, nivelul i Modelul caracteristicile competiiei ntre acetia, modul n care au fost Porter. rezolvate situaii similare din trecut; Forele * politicile generale i sectoriale ale furnizorilor i obiectivele lor strategice sau tactice. (4) Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor) grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali firme comerciale i industriale, instituii) pot exercita, n condiii care le sunt favo rabile, presiuni importante asupra furnizorilor; puterea consumatorilor depinde de: 93
starea lor economic i financiar; capacitatea de a adopta o poziie comun fa de furnizor; cota lor relativ n volumul tranzaciilor totale ale furnizorului; nivelul eventualelor costuri de transfer; existena pe pia a produselor/serviciilor de substituie; gradul de integrare. (5) Nivelul rivalitii n interiorul industriei reprezint intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie, ca efect al rivalitii pe pia, al luptei pentru ocuparea i meninerea unui anumit segment al acesteia; depinde de: punctele forte i punctele slabe ale firmelor, legate de starea lor organizatoric, de nivelul tehnic i tehnologic, de costuri, de nivelul de instruire i specializare a personalului, de nivelul produciei, de productivitatea muncii, de bonitatea financiar; identitatea de marc i nivelul de receptare a mrcii de ctre consumatori; poziia relativ pe pia, obiectivele strategice n btlia de pe pia i starea i nivelul resurselor implicate n aceste btlii; regulile jocului i puterea celor ce stabilesc i impun aceste reguli;
importana, perspectivele i puterea industriei din care fac parte. Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toate acestea. Succesul sau eecul sunt determinate, n primul rnd, de capacitatea de a nelege exact unde te afli, ce vrei s faci, unde o vei face, cu cine i cnd. nelegere exact a strii mediului de afaceri i permite s adopi i cele mai bune decizii pentru o situaie de moment sau ceea ce este cu mult mai important pentru un viitor pe care vrei s-l poi i tu controla. Uneori i privatizarea poate fi o afacere profitabil dac, uitndu-te n jur i gndind un pic, ai neles ce trebuie s faci. Exemplu Analiza Porter [aspectele eseniale] pentru firma SC PAU SRL [lucreaz n domeniul producerii de buturi alcoolice]. Ameninarea noilpor intrai. n momentul de fa, att piaa romneasc, ct i cea internaional sunt saturate din punctul de vedere al produciei de buturi alcoolice. Exist numeroase firme, cu portofolii de produse i mai vaste, pentru toate gusturile, nevoile i veniturile oamenilor. n consecin, firmele care doresc s intre pe aceast pia trebuie s prezinte un caracter de noutate, pentru a putea supravieui. Din aceste considerente, putem spune c ameninarea noilor intrai este mic. Ameninarea produselor de substituie. Cum n prezent nu exist produse care s nlocuiasc alcoolul complet pentru buturile intermediare i spirtoase, 94
ameninarea produselor de substituie pentru PAU este mic. Anumii consumatori prefer berea fr alcool, sau chiar vinul, dar firma nu este afectat de acest lucru, deoarece produce alte tipuri de buturi alcoolice. Exist metode artificiale de creare a gustului alcoolului, prin substitueni chimici, dar acest lucru este ilegal, nefiind n conformitate cu normele europene pentru calitatea i sigurana produselor i a consumatorilor. Puterea de negociere a furnizorilor. PAU colaboreaz cu cei mai importani furnizori de materii prime i materiale, att la nivel naional ct i internaional. Acetia garanteaz calitatea superioar a buturilor alcoolice, prin materialele i materiile prime furnizate, prin serviciile oferite, n conformitate cu standardele de calitate. Dar puterea de negociere n raport cu acetia este mic, deoarece PAU folosete arome cu concentraii foarte ridicate, din care se utilizeaz doar un gram la 1000 de grame produs finit. Iar faptul c firma procur alcool de la cei mai mari productori din ar, determin, de asemenea, o putere mic de negociere (acetia practic preuri foarte ridicate). Puterea de negociere a consumatorilor. Consumatorii buturilor PAU sunt n mare parte brbai cu vrsta cuprins ntre 30 i 60 de ani, nepretenioi n ceea ce privete brand-ul, dar care apreciaz o butur de calitate, valorile tradiionale i respectul cu care sunt tratai. Produsele fabricate sunt vndute la preuri accesibile, pentru consumatorii cu venituri medii, iar puterea de negociere a consumatorilor este medie, firma oferind discount-uri de volum, pe baza repoartelor de vnzri. Ameninarea concurenei. PAU este o ntreprindere mic, deci nu poate concura de la acelai nivel cu marii productori de buturi alcoolice din Romnia, firme de dimensiuni mari, cu o capacitate de producie net superioar i un portofoliu de produse mult mai vast. Aceste societi concurente produc de asemenea majoritatea materiilor prime necesare fabricrii buturilor alcoolice, permindu-i astfel s practice preuri cu 10% mai sczute dect PAU. Atuurile cu care PAU contrabalanseaz aceste neajunsuri sunt cele reprezentate de calitatea superioar a produselor, de baza fidel de clieni pe care a reuit s io creeze cu mult grij de-a lungul anilor, de renumele pe piaa buturilor alcoolice de calitate superioar, de raportul calitate/pre. n consecin, putem spune c ameninarea concurenei, conform modelului Porter, este medie.
Pentru o firm pe care o cunoatei nemijlocit sau pentru care avei date relevante, facei analiza mediului competiional utiliznd modelul Porter.
95
S ne reamintim... Analiza mediului nconjurtor competiional pe baza modelul Porter presupune luarea n considerare a cinci fore: rivalitatea intern; noii intrai; furnizorii; consumatorii; produsele de substituie.
M2.U1.4. Strategii. Tipologie

1. Strategiile defensive Strategiile defensive sunt specifice situaiilor de criz n care se pune problema supravieuirii, pe termen scurt sau lung, pe o pia n continu i haotic micare. Strategiile defensive. - implic reducerea activitii; - se aplic n situaiile n care nu exist alternativ. a. strategia ntoarcerii radicale - obiectiv: ntoarcerea organizaiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea costurilor; - mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vnzarea sau concesionarea unor cldiri i utilaje, concedieri etc. C/V VT VT1
Maxim venit net VN Cost variabil Cost total
PROFIT
VN1 CT PIERDERI CV
Cp1/ Vp1 Cp/ Vp
P P1 CF
Cost fix
Qp
Qp1
Fig. M2.U1.2. Determinarea punctului de profitabilitate. 96
Venit total
Cum judecm lucrurile n aceast situaie? La momentul t costurile de producie ale firmei sunt: CT = CV + CF CT sunt costurile totale; CV costurile (totale) variabile [ex. cheltuielile cu materiile prime, materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilitile pentru producie; cheltuielile salariale cu fora de munc direct implicat n producie i pltit n funcie de cantitatea realizat; cheltuielile cu transportul mrfurilor proprii n reea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane, unele activiti comerciale) n general, toate costurile care variaz odat cu volumul produciei de bunuri i/sau servicii]; CF costurile (totale) fixe [costurile care nu variaz n funcie de volumul produciei; ex. cheltuielile cu chiriile; dobnzile bancare pe un anumit interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent; cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizrile; alte taxe fixe toate acestea (ca i altele de acelai fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent de ceea ce se ntmpl n firm se produce ceva sau nu]. Firma vinde produsele sau serviciile sale i obine veniturile totale VT. La limit, putem considera c VN = VT CT , VN este venitul net [nu-l confundm cu profitul acesta rezult dup ce scdem alte cheltuieli excepionale, impozitele etc.]. Exist o zon n care firma nu ctig zona de pierderi, marcat (n fig.M2.U1.2) de punctele Qp (volumul produciei n punctul P), Cp (costurile de producie n punctul P, pentru volumul realizat Qp), Vp (veniturile obinute prin vnzarea produciei de volum Qp). Pn n punctul P pierdem pentru c, veniturile obinute din vnzare sunt mai mici dect costurile (curba VT este sub curba CT). Dar de ce se ntmpl acest lucru? n definitiv ar trebui s nu avem probleme, deoarece costurile de producie cele variabile sunt aceleai pentru fiecare unitate de produs sau serviciu. Dar costurile fixe, repartizate pe fiecare unitate de produs, nu sunt tot timpul aceleai! Aa cum se poate observa i n fig. M2.U1.3., costurile fixe unitare (CFu) scad odat cu creterea volumului produciei, n timp ce costurile variabile unitare (CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs. CFu =
CF Q
- costurile unitare fixe; 97
CVu =
CV - costurile unitare variabile; Q
CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare.
Cu
CFu
CVu
Fig. M2.U1.3. Costurile unitare ale produciei de bunuri i servicii (costuri unitare fixe CFu; costuri unitare variabile CVu) Exemplu Dac produc ldie din material plastic, pentru fiecare obiect n parte consum tot atta poliamid, folosesc acelai utilaj de injecie, care lucreaz 2 minute i 14 secunde, consum aceeai cantitate de energie i este alimentat i supravegheat de acelai operator cruia i pltesc un anumit salariu acesta este costul variabil unitar. Dar, n acelai timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de conducere, cu cel din compartimentele funcionale, cu cei de la paz, pltesc chirii pentru teren i pentru unele utilaje, dau bncii rata i dobnda la mprumutul de acum cinci luni, pun bani deoparte n contul de investiii (banii provenii din amortizarea cheltuielilor de achiziie, printre altele, a mainii de injecie i calculatorului de proces) iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioad de timp) le mpart la numrul de produse pe care le fac; ori, este clar c nu este acelai lucru dac mpart o sut de milioane de lei la o mie de ldie sau la zece mii de ldie acesta este costul fix unitar. La limit exist costuri fixe chiar dac eu nu produc i nu vnd nimic chiriile, ratele, dobnzile, materialele cumprate i care stau n magazie, energia electric, gazul metan i apa pentru centrala termic funcionnd la limita de avarie, salariul pentru omul de paz i altele pe toate trebuie s le pltesc. 98
Aa se explic de ce seriile mari de producie sunt ntotdeauna mult mai profit abile odat cu creterea numrului de produse i servicii scad costurile unitare fixe i, implicit scznd costurile unitare totale crete profitul pe fiecare unitate de produs. Pentru exemplul anterior: dac pentru fiecare ldi costul variabil unitar este de 31 lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 100 mii lei, n cazul n care realizez 4 mii buci, costul total pentru o ldi va fi 31 + 100.000/4.000 = 56 lei/buc. Dac preul de vnzare pe care-l pot obine pe pia este de 51 lei/buc, atunci este evident c nu-mi acopr cheltuielile i pierd. Dac realizez 5 mii buci, atunci costul total pentru o ldi va fi 31 + 100.000/5.000 = 51 lei/buc. cu alte cuvinte sunt la limit: nici nu pierd, nici nu ctig. Dac voi realiza 6 mii de ldie, costurile vor fi 31 + 100.000/6.000 = 47,67 lei/buc. n acest caz voi ctiga (costul total de producie este mai mic dect preul de vnzare).
Punctul n care costurile produciei sunt egale cu veniturile obinute din vnzare se numete punct de profitabilitate sau punct mort [Breakeven point; Point noir; Gewinnschwelle - Nutzschwelle]. Este punctul de la care firma ncepe s ctige - punctul din care trecem de la pierderi la ctig. Practic aceasta nseamn o anumit valoare a volumului (Qp) al produciei de bunuri sau servicii.
Pentru exemplul dat, punctul de profitabilitate este la nivelul Q = 5000 ldie. Punctul de profitabilitate exist i poate fi calculat pentru orice organizaie, oricare ar fi obiectul su de activitate. Spre exemplu, la o firm de consultan n management, punctul de profitabilitate pentru luna mai poate fi acela n care ai un numr de clieni care i aduc venituri de 112 mii lei: cheltuielile cu salariile, cu amortizarea echipamentelor de calcul i a celor de tiprire i multiplicare, cu materialele consumabile, cu publicitatea, cu deplasrile la sediul beneficiarilor, cu impozitele etc. se ridic la aceast sum. Dac mai apare un client care i comand o lucrare de 20 mii, mai cheltui 8-10 mii cu realizarea acesteia, dar tot i va rmne un profit de aprox. 7-8%, ceea ce nseamn deja ceva. Revenim la situaia iniial: la momentul t obinem veniturile VT, suficiente pentru a obine profit. Piaa ns nu st pe loc; din diferite motive care nu in de voina firmei este posibil s scad interesul consumatorilor pentru produsele noastre i atunci s vindem mult mai puin la limit, pentru a rezista n competiie, vom fi nevoii s micorm preurile i astfel curba veniturilor totale va fi alta (VT1). Este evident c punctul de profitabilitate s-a deplasat (P1) i corespunde unei cantiti mai mari de produse (v. fig. M2.U1.3) la care trebuie s ajungem pentru a putea trece n zona profitului (Qp1). Este o situaie care nu convine nimnui. 99
Ce trebuie fcut? Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de profitabilitate (P), sau ct mai aproape de acesta. Care ar fi cile de aciune? Veniturile nu le putem readuce la nivelul anterior, pentru c nu putem s mrim preurile de vnzare. n acest caz soluia este de a ncerca s scdem cheltuielile. Cum?
Exemplu am putea ncerca s cutm ali furnizori, pentru a ne aproviziona mai ieftin; de cele mai multe ori acest lucru nu este posibil (furnizorii in la pre; n domenii sensibile cum ar fi cel al energiei, combustibililor, altor utiliti exist poziii de monopol i atunci orice discuie pe aceast tem este inutil); am putea s ne gndim la creterea productivitii muncii; dar acest lucru este posibil cu rezultate palpabile doar dac schimbm ceva i n nzestrarea tehnic a liniilor de producie i n condiiile de munc; ori nu suntem n situaia de a cheltui suplimentar pentru aa ceva; exist soluia renunrii la scoaterea din producie a unor bunuri i servicii, considerate insuficient de rentabile sau chiar cele care produc pierderi; ne-am putea concentra doar pe un singur segment de pia, pe care-l considerm cel mai favorabil, i s producem doar pentru acesta; astfel am nchide acele capaciti care, n acest moment, nu ne mai ajut; vom reduce la minim cheltuielile cu administraia i toate acele cheltuieli care nu sunt absolut necesare; putem nchiria o parte din spaiile noastre, sau din mijloacele de producie sau din cele de transport; la limit chiar le putem vinde; dac alt soluie nu exist, va trebui s concediem o parte din personal. Oricum trebuie s facem ceva i acest ceva poate nsemna multe sacrificii. Altfel nu avem anse s rezistm i, poate n vremuri mai bune s revenim. b. strategia deposedrii pariale - cedarea (vnzarea) unei pri din avuia firmei, ca singur cale de supravieuire. c. strategia lichidrii - ntreaga firm este vndut sau dizolvat; lichidarea se poate face: - obligatoriu dac situaia financiar o impune; - opional lichidarea capitalului de ctre proprietar n scopul lansrii n alte afaceri. 100
Lichidarea (care nseamn, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonim cu falimentul. Falimentul este o situaie de insolvabilitate total. Falimentul se declar de ctre proprietar i se nregistreaz la tribunal. nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaiei n alte domenii de activitate sau chiar n acelai domeniu, cu nume schimbat. n accepiune general falimentul este o procedur de execuie colectiv permind creditorilor s se organizeze pentru a obine, din vnzarea bunurilor debitorilor, cel puin o rambursare parial a creanelor. Falimentul permite protejarea companiei de executarea silit, haotic din partea creditorilor.
2. Strategiile de stabilitate Strategiile de stabilitate, numite i strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organizaiilor mulumite de starea economic i social la care au ajuns, dup un efort deosebit. strategia de stabilitate nu nseamn, ns, a nu face nimic; compania realizeaz o serie de schimbri, de mic anvergur, n tehnologii, n structura organizatoric, n produse sau servicii, n politicile de distribuie, n tehnicile de marketing;
- se poate ajunge chiar la cretere, n mod metodic, nonagresiv; strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.
S ne reamintim... strategia include determinarea i evaluarea cilor alternative pentru realizarea misiunii i obiectivelor unitii economice i alegerea variantei ce va fi adoptat; obiectivele strategice au n vedere: mediul nconjurtor (restriciile i ocaziile favorabile) i situaia intern (resursele i posibilitile organizaiei); exist trei strategii de baz: defensiv; de stabilitate; de cretere; strategiile defensive sunt specifice situaiilor de criz n care se pune problema supravieuirii, pe termen scurt sau lung; tipuri de strategii defensive: strategia ntoarcerii la punctul de profitabilitate (punctul n care costurile produciei sunt egale cu veniturile obinute din vnzare); strategia deposedrii pariale; strategia lichidrii; falimentul; strategiile de stabilitate sau conservative. Gsii cea mai bun strategie, preciznd avantajele i dezavantajele soluiei, pentru o firm din domeniul construciilor civile, din zona n care locuii. Orizontul de timp: trei ani din acest moment. 101
3. Strategiile de cretere Sunt strategiile predominante n economia modern (n multe cazuri rata de cretere este spectaculoas). Cile de realizare a creterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate n trei mari categorii: concentrarea; integrarea; diversificarea. a. Strategii de concentrare Sunt strategii de cretere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai multe produse sau servicii (cele care sunt cele mai vndute pe toate pieele pe care ne aflm) sau concentrarea pe cea mai favorabil pia pentru majoritatea produselor sau serviciilor noastre: o riscurile iniiale sunt mici; o exist posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorit creterii seriilor de fabricaie. Concentrarea se poate realiza pe dou ci:
dezvoltarea pieei: ncercm s satisfacem toate cererile pe cea mai

favorabil pia (pe care o i putem extinde), fr a le neglija pe celelalte; dac tendinele sunt favorabile, ne putem extinde pe arii geografice noi;
dezvoltarea produsului: ne concentrm pe cel mai vndut produs, la care

ncercm s satisfacem ntreaga cerere pe toate pieele pe care ne aflm; la limit modificm uor produsul de baz i pentru alte piee (este produsul ce aduce, n prezent, cele mai mari profituri, dar are i certe perspective de pia). b. Strategii de integrare Exist dou accepiuni de baz ale strategiei: 1. integrarea pe orizontal adugarea unor produse asemntoare ce pot fi vndute prin reeaua curent de distribuie; realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme i reciproc (integrarea pe orizontal determin apariia unor extrem de importante reele). 2. integrarea pe vertical lrgirea ariei activitii fie nainte, fie napoi, n raport cu afacerile curente, pe lanul producie vnzare. Exemplu decizia firmei Coca-Cola de a-i produce singur ambalajele necesare integrare napoi i de a-i realiza propria reea de distribuie integrare nainte. 102
c. Strategii de diversificare Se caracterizeaz prin micarea organizaiei economice ntr-un domeniu diferit de afacerile ei curente; diversificarea poate fi: 1. diversificare concentric firma asimileaz produse noi, a cror fabricaie se realizeaz parial cu tehnologii existente. Exemplu firmele Pepsi-Cola i Coca-Cola realizeaz sucuri pe baz de citrice, cu aceeai tehnic i tehnologie utilizat la produsul de baz 2. diversificare conglomerat noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale organizaiei Exemplu aceleai firme intr n producia de alimente preambalate sau n alimentaia public.
M1.U1.6. Rezumat
strategia include determinarea i evaluarea cilor alternative pentru realizarea misiunii i obiectivelor unitii economice i alegerea variantei ce va fi adoptat. strategiile defensive sunt specifice situaiilor de criz n care se pune problema supravieuirii, pe termen scurt sau lung. tipuri de strategii defensive: strategia ntoarcerii la punctul de profitabilitate; strategia deposedrii pariale; strategia lichidrii; falimentul strategiile de stabilitate, numite i strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organizaiilor mulumite de starea economic i social la care au ajuns. strategiile de cretere predominante n economia modern se pot realiza prin concentrare (pe pia sau pe produs), integrare (pe orizontal sau pe vertical), diversificare (concentric sau conglomerat).
a. Strategia defensiv a 1. ntoarcerii la punctul de profitabilitate implic:
doar reducerea nomenclatorului de produse concesionri, reducerea personalului
b. eliminarea produselor nerentabile, vnzri sau c. concedieri
d. nici o aciune (se ateapt reacia pieei) 103
a. 2. Punctul de profitabilitate nseamn: c. a. 3. Lichidarea semnific: c. a. 4. Strategiile de stabilitate: c. a. 5. Concentrarea pe pia nseamn:
costurile totale sunt egale cu veniturile punctul la care obinem cel mai bun pre pe pia falimentul organizaiei stingerea datoriilor de plat ctre furnizori sunt strategii pe termen lung sunt strategii de stagnare sau conservative ne limitm la cea mai favorabil pia
b. punctul la care se obine cel mai mare profit d. punctul n care avem cele mai mici costuri totale b. stingerea litigiilor cu partenerii d. vnzarea sau dizolvarea firmei b. nu implic nici o aciune din partea firmei d. implic strngerea relaiilor cu partenerii b. doar ne extindem pe alte piee c. gsirea unui partener cu ajutorul cruia s finalizm afacerea nceput d. pe piaa cea mai favorabil satisfacem cererea la maxim posibil, fr a neglija celelalte piee a. firma asimileaz produse noi, a cror fabricaie se realizeaz parial cu tehnologiile existente b. firma doar modific produsul de baz c. a. ne extindem vnzrile n jurul pieei de baz d. intrm n domenii total noi de activitate
6.
Diversificarea concentric:
7.
Integrarea pe vertical nseamn:
legtura strns cu furnizorii b. lrgirea ariei activitii fie nainte, fie napoi, n raport cu afacerile curente c. legtura strns cu partenerii i clienii d. expansiunea pe segmente noi de pia
Tem de control
Prezentai principalele caracteristici ale strategiei de concentrare pe pia. Construii un exemplu pentru o firm pe care o cunoatei. [V alegei zona, domeniul de activitate, construii firma, inventariai problemele interne i externe care i-ar putea permite s aleag o astfel de strategie, gsii posibilele soluii. Precizai deciziile pe care le vei lua n fiecare etap].
104
Unitatea de nvare M2.U2. Decizia strategic n afaceri. Modele de analiz strategic
Cuprins
M2.U2.1. Introducere .................................................................................................. 105 M2.U2.2. Obiectivele unitii de nvare ................................................................... 105 M2.U2.3. Decizia strategic. Modele de analiz strategic ........................................ 106 M2.U2.4. Decizia de a intra pe pia .......................................................................... 115 M2.U2.5. Rezumat ...................................................................................................... 117 M2.U2.6. Test de evaluare a cunotinelor ................................................................. 118 M2.U2.7. Tema de control .......................................................................................... 119
Am afirmat anterior c nu poi adopta o anumit strategie fr a face o serioas analiz a situaiei interne a firmei, n strns legtur cu starea mediului extern. La fel, orice strategie ai adopta, dac aceast aciune nu este urmarea unei serioase analize i nu este susinut de analize periodice (la fel de serioase), sorii de reuit n afaceri nu sunt prea mari. Exist numeroase modele de analiz strategic [Porter, M., 1980], [Koontz, H., 1984], [Bcanu, B., 1998]. Toate abordrile acrediteaz aceeai idee: modelul este indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la situaia concret; ceea ce rezult va avea, nainte de toate, o calitate esenial: flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricnd fa i a se adapta unei schimbri rapide de pe pia.

Obiectivele eseniale ale unitii de nvare: s nelegem ce nseamn i care sunt limitele deciziei strategice; s cunoatem principalele modele de analiz strategic, cu avantajele i dezavantajele lor i s vedem exact care este domeniul lor de aplicare; s nelegem modul n care acionm atunci cnd vrem s intrm pe pia. La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili: s utilizeze o anumit metod de analiz strategic n conformitate cu obiectul de activitate, misiunea i obiectivele firmei i afacerea n care este implicat; s ia o decizie strategic pentru o anumit situaie din viaa firmei; s angajeze firma n aciuni care-i vor permite s cucereasc o nou pia. 105
Durata medie de parcurgere a celei de-a doua uniti de nvare este de 2 ore. Consultarea bibliografiei: 2 ore. Rezolvarea temelor: 3 ore.
M2.U2.3. Decizia strategic. Modele de analiz strategic

O decizie nu poate fi luat fr informaii. De relevana, volumul i acurateea acestora depinde n cel mai nalt grad valoarea deciziei. De aceea, n orice moment, este necesar s tim care sunt cu adevrat factorii care influenez valoarea de utilizare a informaiei, prin ce metode putem evalua informaia, cum o stocm, cine trebuie s tie ce coniut are informaia, cine are acces la aceasta, cum i cnd o utilizm. Sistemul suport al deciziei [SSD] este instrumentul care ne ajut. a. Decizia strategic pe baza analizei SWOT Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei strategice se refer la capacitatea intern a firmei de a face fa unei anumite situaii (S i W) i la modul n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o anumit aciune (O i T). S.W.O.T. (SWOT) semnificaia simbolurilor este urmtoarea: S - STRENGTHS fore, puteri, vigoare [sunt componentele eseniale ce ofer organizaiei avantaje concureniale]; W - WEAKNESS slbiciuni [caracteristici sau componente ce genereaz dezavantaje competiionale]; O - OPPORTUNITIES ocazii, situaii favorabile [elemente externe n combinaie ce ofer posibiliti certe de dezvoltare, de ptrundere pe o alt pia, de ctig etc.] T - THREATS ameninri [combinaie extern care poate provoca o pagub semnificativ organizaiei economice, dac se pstreaz cursul actual al aciunilor]. n analiza SWOT, din combinarea factorilor interni i externi, rezult patru posibiliti de localizare a organizaiilor economice (v. fig. M2.U2.1). Fiecrei posibiliti i corespunde un numr de strategii considerate a avea ansele cele mai mari de succes [Bcanu, B., 1988].
Privind din punctul de vedere al posibilelor aciuni i reaciuni firm/pia, semnificaia notaiilor este urmtoarea: O T W S cretere rapid a pieei; cretere lent a pieei; poziie competiional slab; poziie competiional puternic. 106
II. STRATEGII WO
dezvoltarea pieei penetrarea pieei dezvoltarea produsului integrarea pe orizontal lichidarea parial lichidarea total
I. STRATEGII SO
dezvoltarea pieei dezvoltarea produsului integrarea parial n aval i/sau n amonte integrare pe orizontal diversificare concentric
WO
SO ST
diversificare concentric diversificare pe orizontal diversificare conglomerat joint - venture
WT
restrngere diversificare concentric diversificare orizontal diversificare conglomerat lichidare parial lichidare total
III. STRATEGII WT
IV. STRATEGII ST
Fig. M2.U2.1. SWOT Matricea strategiilor. n aceste condiii strategiile posibile pot fi grupate n patru mari categorii i anume: o Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX se depesc slbiciunile folosind ocaziile favorabile. o Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX se utilizeaz forele pentru a profita de ocaziile favorabile. o Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile. o Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile. Trebuie remarcat faptul c muli specialiti prefer s fac analiza strategiilor de urmat plecnd de la modelul TOWS i nu de la SWOT. Dei pare doar o simpl fantezie semantic, nu este de loc aa; s nu uitm importana deosebit a factorului psihologic n orice activitate uman; discutnd nti de ameninrile mediului extern (T threats), apoi de ocaziile favorabile (O - opportunities), respectivii nu fac dect s pun accentul pe problemele legate de mediul economic, social i politic n care se mic firma, mai mult dect pe problemele interne ale acesteia. 107
b. Decizia strategic pe baza matricii BCG BCG Modelul Boston Consulting Group1 - are la baz dou variabile cheie: * atractivitatea produsului sau serviciului, msurat prin rata de cretere a pieei (a vnzrilor) Vnzri (t) Vnzri (t-1) Rata de cretere a pieei = Vnzri (t-1) * ponderea (poziia) relativ pe pia a produsului sau serviciului Vnzri proprii Poziia relativ pe pia = Vnzri ale principalului concurent
Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o firm sunt clasificate n patru mari categorii (fig. M2.U2.2): Ponderea / poziia relativ pe pia Mare Mic (creterea vnzrilor) Mare STARS [ VEDETE / STELE] COWS / CASH COWS [VACI DE MULS] QUESTION / PROBLEMS [PROBLEME / DILEME/ SEMNE DE NTREBARE] DOGS [PIETRE DE MOAR / CINI]
Rata de cretere a pieei
Mic
Fig. M2.U2.2. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile VEDETE / STELE afaceri / produse / servicii care nglobeaz n ele tehnic de vrf, au un segment important de pia (n cretere rapid), asigur o imagine favorabil a firmei pe pia ; aduc profituri medii i necesit un transfer important de resurse pentru susinerea poziiei competiionale. VACI DE MULS afaceri / produse / servicii cu un segment de pia important, dar cu perspective reduse de cretere n viitor (piaa se va restrnge puternic n domeniul lor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil n alte domenii). SEMNE DE NTREBARE afaceri / produse / servicii cu un segment de pia sczut, dar cu certe perspective de dezvoltare rapid; aduc profituri mici n acest moment;
Heldey, B. Strategy and the Business Portofolio. Long Range Planning. 1977, pag. 12.
108
necesit fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate i pentru mrirea cotei de pia. PIETRE DE MOAR afaceri / produse / servicii cu un segment de pia sczut i fr perspective reale de dezvoltare; ofer profituri sczute; unele produse sau servicii sunt clar nerentabile; pentru mbuntirea poziiei ar fi necesare fonduri uriae. Exemple 1. Pentru o firm care produce nclminte de dam, vedetele cele care fac imaginea firmei i care pot ajunge chiar i la prezentrile de mod sunt modelele de ocazie, pantofii, sandalele, cizmuliele pentru zile deosebite; toate acestea nu sunt produse dect n serii mici, sau la comand (n cazul n care firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult mai mare - ncepnd cu primele desene din atelierul de creaie i terminnd cu alegerea i confecionarea ambalajului. Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe linia de plutire; exist ns certe posibiliti ca un model (cel puin unul!) s aib un succes deosebit i s sparg piaa. Dilemele ( semnele de ntrebare) sunt noile modele pregtite pentru viitorul sezon. Sigur c stilitii firmei consult cataloagele marilor firme de mod, i spioneaz concurena, angajeaz temporar creatori de marc, fac sondaje toate pentru a ncerca s anticipeze, mcar cu un pas naintea celorlali, care va fi gustul publicului. i aceasta, ca i pregtirea i lansarea produciei, cost. Ori, este de ajuns un singur factor perturbator, pentru ca un succes ateptat s se transforme ntr-un posibil eec. Moda este schimbtoare... [Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cndva: Moda e un lucru att de urt, nct trebuie schimbat la fiecare ase luni...]. Firma ns nu se bazeaz nici pe vedete, nici pe dileme. Pentru a-i realiza obiectivele inclusiv acelea de a lansa noi produse i servicii pe pia firma se bazeaz pe modelele cele mai vndute: nclmintea de zi cu zi, pentru strad, pentru munc, pentru cas. Acestea sunt vacile de muls. Dar pietrele de moar? Orice model, din orice categorie, fie el vedet, sau semn de ntrebare, sau cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate deveni piatr de moar. Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea consumatorilor, o greeal de planificare a volumului produciei, o ntrziere a lansrii pe pia sau o campanie publicitar deficitar i eecul se produce. 2. n situaia unei firme turistice, cum judecm lucrurile? S lum cazul (ipotetic) al unei firme care deine, n zona Dornelor, un hotel de trei stele n staiunea Vatra Dornei (cu restaurant, bar de zi i cofetrie), dou 109
cabane la Dorna Candrenilor i la Pasul Mestecni, un mini-hotel de dou stele la Iacobeni i un complex de csue de vacan pe drumul spre Broteni, la poalele Giumalului. Vedetele firmei sunt cele dou cabane, att datorit poziiei lor deosebite, dotrilor moderne de care dispun (perfect ncadrate ntr-o arhitectur specific zonei) ct i peisajului de vis care, pe bun dreptate, atrage turitii romni i strini. Dar nu de aici vin banii cei mai muli pentru firm; motivul este cel legat de neutilizarea la maxim a capacitilor, mai ales din cauza strii proaste a infrastructurii n zon (ndeosebi a drumurilor). Vacile de muls sunt cele din satul de vacan elementele care le permit s aib un astfel de statut pot fi grupate n dou categorii: 1. tarifele practicate (inclusiv la restaurantul tip stn turistic i la csua cu plcinte, amplasate chiar lng csue i aparinnd tot societii n cauz) i 2. faptul c n zon exist prtii pentru schi, mai ales pentru nceptori, i pentru sniu (de altfel, firma a amenajat, mpreun cu o unitate care comercializeaz materiale sportive, un spaiu special de nchiriere a tuturor echipamentelor necesare: sniue, haine groase, schiuri, bocanci, mnui, ochelari i, pentru copii, ski-bob-uri; vara, acelai loc ofer spre nchiriere echipament pentru excursioniti, dar i pentru cei care vor s ajung pe Pietrosu). n categoria dilemelor intr complexul din Vatra Dornei. Este clar c acesta are un viitor, dar n mare msur viitorul depinde de ridicarea general a zonei, de refacerea infrastructurii, a izvoarelor, a bilor altfel, orict de mirific ar fi peisajul i orict de amabili lucrtorii, turitii nu prea au la ce se nghesui... Piatra de moar este hotelul din Iacobeni. Nu att datorit strii n care se afl (este funcional, la un nivel rezonabil), ci datorit dezvoltrii deosebite a pensiunilor, de toate mrimile i categoriile de confort. Hotelul trebuie vndut; transformarea lui ar necesita fonduri foarte mari i un eventual ctig ulterior este, nc, ipotetic. n conformitate cu cele artate anterior, n cadrul analizei BCG, strategia portofoliului de produse / servicii se bazeaz pe regula urmtoare: Este necesar s existe vaci de muls care s finaneze dilemele (semnele de ntrebare) i s sprijine vedetele, cele ce constituie viitorul unitii; dilemele (semnele de ntrebare) nereinute i pietrele de moar trebuie abandonate sau cedate. Pentru analiza BCG se poate construi o diagram a produselor unitii: - fiecrui produs (grup de produse) i se asociaz cte un cerc, cu centrul n punctul corespunztor ponderii relative pe pia i ritmului / ratei de cretere a cererii 110
diametrul cercului este proporional cu ponderea vnzrilor la produsul respectiv n totalul cifrei de afaceri a firmei.
20%
VEDETE
DILEME
Rata de cretere relativ a pieei
18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%
B A
VACI DE MULS
D C
PIETRE DE MOAR
G H
10x
4x
2x
1x
0,5x
0,1x
Poziia relativ pe pia
Fig. M2.U2.3. Matricea BCG instrument de analiz
Pentru produsele / serviciile realizate n firma n care lucrai sau pentru o firm pe care o cunoatei facei analiza BCG. i-apoi luai o decizie. Strategic.
c. Decizia strategic n afaceri pe baza matricii General Electric McKinsey Matricea strategiilor dezvoltat de concernul General Electric, sub ndrumarea firmei de consultan McKinsey lua n considerare, n primul rnd, raportul logic ntre capacitatea de a asigura producia pe termen lung i atractivitatea pieei pentru produsele i serviciile oferite pe acel segment. Producia pe termen lung Raportul McKinsey = Atractivitatea pieei Al doilea element pentru construcia matricii l constituie puterea firmei de a face fa competiiei n domeniul su. n funcie de aceste elemente, clasificate n trei categorii, n
111
raport cu intensitatea fenomenului (mare, medie, sczut), strategiile posibile sunt urmtoarele: investete (I); susine actuala situaie (S); lichideaz (L). Tab. M2.U2.1. Matricea strategiilor GE McKinsey
Mare
Raport Mc Kinsey
Investete
Investete Susine Lichideaz Medie
Susine Lichideaz Lichideaz Mic
Medie Investete Sczut S u s i n e Mare
Puterea n competiie
d. Decizia strategic n afaceri pe baza matricii Arthur D. Little n numeroase lucrri se prezint analiza fcut de firma de consultan Arthur D. Little asupra poziiilor pe care le poate ocupa o firm n btlia de pe pia, poziie influenat att de starea intern a firmei ct i de caracteristicile mediului economic i social (v. i modelul dezvoltat de Porter). Conform acestei analize [Kotler, Ph., 1988], [Dalot, D., 1994], firmele pot ocupa una din urmtoarele ase poziii n competiia pieei: Dominant firma are ntreaga libertate n a-i stabili strategiile pe care le dorete i n a-i alege mijloacele de impunere a acestora; firma controleaz cele mai importante piee (sau segmente de pia) i influeneaz, prin politica sa, i pe ceilali concureni i consumatorii; practic firma impune standardele de calitate, de pre, de comportament; firma dominant este cea la care se face ntotdeauna referin; este firma care se dezvolt mult prin procese continui de achiziie i vnzare a celor mici... dar cine nu-i dorete s fie sub umbrela Hilton, sau Pepsi Cola, Panasonic, Carrefour sau General Motors? Puternic firma are suficiente posibiliti de a aciona independent pe pia, dezvoltnd strategii particulare, pe termen lung, fr a-i periclita poziia; dac se mic n domenii dinamice, poate oricnd accede la poziia dominant; are ntotdeauna avantajul atacantului care vine din spate, cel la care te atepi s fac ceva, dar nu tii cnd i aproape mereu eti surprins. Favorabil firma are suficiente atuuri interne care-i confer stabilitate n industria n care se mic; acestea, ca i o eventual imagine favorabil pe piee 112
importante, i permit s dezvolte strategii particulare i, ca o consecin a acestei liberti destul de largi, firma are ocazii favorabile peste medie pentru a-i consolida i ameliora, eventual, actuala poziie; pentru a accede la o poziie superioar, inclusiv la cea dominant, are nevoie de o ocazie extraordinar pe care s o poat susine o perioad destul de mare.
Fig. M2.U2.4. Poziia firmelor n competiia pieei ... sau Poziia arborilor n competiia vieii ...
dominant favorabil slab/defavorabil
puternic relativ solid neviabil
Relativ solid firma dezvolt un nivel corespunztor al afacerilor sale, dar pe spaii (piee) relativ restrnse i pe care este tolerat de firmele dominante i puternice; firma se lupt permanent pentru poziia sa pe pia i strategiile pe care le adopt sunt cele legate de concentrarea pe pia sau pe produs/serviciu (pentru c trebuie mereu s fac ceva ce tie bine s fac, nu s experimenteze); firma are anse mai puin dect media pentru a-i mbunti poziia [Not: n multe lucrri, ultimele dou poziii sunt luate n calcul mpreun, sub denumirea poziie favorabil]. Slab/Defavorabil starea firmei, ca i performanele sale sunt nesatisfctoare; exist ns cel puin o situaie favorabil care, dac este corespunztor valorificat, poate permite firmei s-i amelioreze situaia existent; oricum n firm trebuie s se schimbe ceva, altfel este condamnat ... Neviabil/Marginal firma se afl ntr-o situaie fr ieire; chiar dac apar situaii favorabile, acestea nu pot fi valorificate datorit strii precare a firmei (lipsa resurselor de orice fel: materiale, umane, financiare; management sub orice critic; concureni foarte puternici); firma trebuie s intre n lichidare sau faliment. 113
Poziia firmei Dominant
Lansare
Cretere
Maturitate
Declin
DEZVOLTARE
Riscul n competiie +
Puternic Rentabilitatea Favorabil Solid Slab Neviabil
NATURAL
DEZVOLTARE
SELECTIV
REORIENTARE ABANDON
Fig. M2.U2.5. Alegerea strategiilor pe baza matricii Arthur D. Little Exist i alte modele utilizate n analiz strategic: matricea Royal Dutch Shell; matricea evoluie produs pia. Toate urmresc, de fapt, un singur lucru: s permit unei firme s gseasc cea mai bun soluie pentru a ctiga n btlia dur de pe pia. Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toate acestea. Succesul sau eecul sunt determinate, n primul rnd, de capacitatea de a nelege exact unde te afli, ce vrei s faci, unde o vei face i cnd. S ne reamintim... Modelele de analiz strategic: SWOT (mediul intern fore; slbiciuni; mediul extern ocazii favorabile; ameninri); BCG 1 (vedete; dileme; vaci de muls; pietre de moar); GE McKinsey (investete; susine; lichideaz); matricea Arthur D. Little (poziii: dominant; puternic; favorabil; relativ solid; slab/defavorabil; neviabil/marginal); analiza mediului nconjurtor competiional modelul Porter (cinci fore: rivalitatea intern; noii intrai; furnizorii; consumatorii; produsele de substituie). 114
M2.U2.3. Decizia de a intra pe pia

Cum estimm cererea pe pia [Kotler, Ph., 1988]? Sau, mai exact, ce pia trebuie studiat? Ce nseamn piaa int? O posibil definiie a pieei: totalitatea cumprtorilor actuali i a celor poteniali, pentru un anumit produs sau serviciu [Kotler, Ph., 1988] "Piaa" pe care o estimm este constituit tocmai din unii dintre aceti clieni poteniali. Clienii care au interese personale, venituri diferite i, mai ales, posibiliti foarte variate de acces la locurile de distribuie a produselor sau serviciilor. n unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu: ageniile turistice care ofer servicii complete privind transportul aerian pot fi gsite doar n orae i nici aici peste tot - aceasta este o dificultate evident pentru cei din mediul rural. Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaa, n primul rnd estimm piaa potenial. Total populaie (100%)
Piaa potenial (14%) Fig. M2.U2.6. Piaa potenial
Piaa potenial, definit anterior, se reduce succesiv: - unii consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii necesari; din cei care au i dorin i au i banii, unii nu au acces direct la "terminalele" reelei de distribuie i renun. Ceea ce a rmas se numete pia disponibil. Dar i aceasta se reduce! De ce? Pentru c dintre cei care doresc s cumpere, au posibilitatea material s o fac i au i acces corespunztor, unii nu ndeplinesc condiiile legale! (un exemplu: armele de vntoare nu pot fi vndute minorilor). Iar ceea ce rmne i dup aceast reducere reprezint piaa disponibil calificat.. Dar piaa - int ce este? Firma va alege: i va concentra eforturile asupra pieei disponibile calificate sau va alege un singur segment din aceasta (selectat dup vrst, dup venituri sau dup alte criterii, unice sau agregat). Aceasta este piaa - int. Definim piaa penetrat ca fiind, n fapt, numrul total al potenialilor cumprtori care au achiziionat deja produsul. 115
Piaa disponibil (42%)
Piaa potenial (100%)
Piaa - int (21%)
Piaa penetrat (7%)
Piaa disponibil calificat (33%)
Fig. M2.U2.7. Alegerea pieei - int
Este important i modul n care o firm adopt o anumit strategie de ctigare, pe o anumit pia, a segmentelor libere sau ocupate de concuren [Florescu, C., 1992].
NP
PIAA POTENIAL CRETERE INTENSIV 2 PIAA EFECTIV 1 3 CRETERE COMBINAT CRETERE EXTENSIV
NC
NP numr de produse (servicii) / consumator NC numr de consumatori
Fig. M2.U2.8. Extinderea pieei firmei [adaptare dup Florescu, C., 1992]
Autorul citat consider c cea mai bun strategie pentru o firm este urmtoarea: primul pas trebuie s fie ctre o cretere extensiv spre segmentul de pia A adresndu-ne mai ales nonconsumatorilor relativi; 116
al doilea pas este ctre o cretere intensiv - spre segmentul de pia B urmrind intensificarea consumului pentru cei care deja cumpr serviciul sau produsul, abia n acest moment, dup ce ne-am consolidat pe segmentele vizate, ne putem gndi la atacarea segmentului C cretere combinat. Desigur, n funcie de specificul i complexitatea pieei (ca i de numrul i puterea concurenilor) ordinea pailor atacului poate fi alta. Indiferent de ce strategie adoptm, ar trebui s nu uitm un lucru de baz: orict ar fi de tentani strugurii, nu srim gardul dac cel ce-i pzete posed o privire ager, coli corespunztori i o dorin irezistibil s vad n jurul lui doar ferfenie, aa cum i-a cerut stpnul. nti ncercm s-l adormim... S ne reamintim... Piaa nu nseamn totalitatea populaiei dintr-o zon. De aceea definim, pe rnd, piaa potenial piaa disponibil piaa disponibil calificat piaa int piaa penetrat. Intrarea pe pia nu se face oricum, orbete, ci n urma unei serioase analize. Vi se pare cunoscut? Trim ntr-o lume de speculaii. n 1985 Banca Japoniei putea influena cursul yen / dolar cumprnd sau vnznd valori echivalente cu 16 miliarde dolari. Zece ani mai trziu, n 1995, zilnic, la Londra, New York i Tokyo se negociaz valute de aprox. 200 miliarde dolari! Problema este aceea c doar 10% din bani sunt asociai comerului mondial; restul de 90% reprezint speculaii. [Alvin Toffler, 1996]
Pentru firma la care ai fcut analiza BCG [v. pag. 111] ncercai s stabilii paii concrei pentru a intra pe o nou pia.
M2.U3.6. Rezumat Am nvat despre modelele de analiz strategic. Acestea pot fi: SWOT (mediul intern fore i slbiciuni; mediul extern ocazii favorabile i ameninri); BCG 1 (vedete; dileme; vaci de muls; pietre de moar); GE McKinsey (investete; susine; lichideaz); matricea Arthur D. Little (poziii: dominant; puternic; favorabil; relativ solid; slab/defavorabil; neviabil/marginal); 117
Am vzut apoi ce nseamn piaa (piaa total piaa potenial piaa disponibil piaa disponibil calificat piaa int piaa penetrat) i cum putem ptrunde pe aceasta (cretere intensiv; cretere extensiv cretere combinat).
Exemplu S ne imaginm o firm care, pentru piaa turismului rural, ofer toate serviciile posibile, ncepnd cu rezervarea locurilor, cu transportul de la gar, continund cu instalarea turitilor, pe valea Arieului, ntr-o cas rneasc autentic, cu ur i grdin, cu pine din cuptor i pui de curte la frigare, n blide smluite aezate pe tergare cu motive naionale i terminnd, s spunem, cu un drum n carul cu boi spre luminiul de sub deal, la stn. i toate acestea pentru oricine dorete aa ceva, fie el student, sau om de afaceri, sau lucrtor pe un antier. Sarcina firmei nu este uoar. Nici dac privim piaa n sens strict geografic (localizare ntr-o anumit zon i pentru populaia din acea zon), lucrurile nu sunt simple; o agenie de turism din Braov trebuie s satisfac cerine extrem de diverse pentru locuitorii municipiului, de la rezervare de locuri la tren sau avion, pn la o excursie n Delt sau un tur tematic mnstirile de pe Valea Oltului. Riscurile sunt ntotdeauna mari: diversitatea cere un personal numeros i foarte bine instruit; cere fonduri importante i un management la snge. Un client nemulumit de calitatea pijamalelor pe care le vinzi n magazin, nseamn necazuri destul de mici pentru firma care deine magazinul i mult mai mari pentru firma productoare; un client nemulumit de nerespectarea orarului de transport cu vaporul spre Mila 23 este un client definitiv pierdut i care i mai face i reclam proast de cte ori are ocazia...
1.
n analiza SWOT strategia ST nseamn:
se evit ameninrile atacnd prudent piaa, pentru a evita riscurile b. se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile c. se cucerete piaa doar cu fore proprii d. se ptrunde n for pe pia, indiferent de riscurile posibile a. 118
a. b. 2. n matricea BCG atractivitatea produsului se msoar prin: c. d. a. b. 3. n matricea BCG semnele de ntrebare semnific: c. d.
a. 4. Raportul General Electric McKinsey se face ntre: b. c.
poziia relativ a firmei pe pia rspunsurile consumatorilor la chestionarele periodice (i numai prin acestea) rata de cretere a pieei [rata de cretere a vnzrilor ntr-o anumit perioad de timp] cantitile vndute n perioadele de promovare a vnzrilor afaceri / produse / servicii care nu pot fi poziionate corect pe nici o pia afaceri / produse / servicii pe care nu ne bazm afaceri / produse / servicii la care vnzrile scad continuu afaceri / produse / servicii cu un segment de pia sczut, dar cu certe perspective de dezvoltare rapid; aduc profituri mici n acest moment capacitatea de a susine investiiile i cantitatea de produse vndut datoriile pe termen scurt i capacitatea de mri producia volumul investiiilor i atractivitatea pieei
5.
Conform matricii Arthur D. Little posibilele poziii ocupate de o firm pe pia sunt:
d. producia pe termen lung i atractivitatea pieei a. dominant, puternic, favorabil, relativ solid, slab (defavorabil), neviabil b. dominant, solid, favorabil, n declin c. dominant, favorabil, relativ puternic, slab d. foarte puternic, dominant, slab, foarte slab a. piaa pe care am intrat deja i pe care nu mai desfurm nici o aciune o perioad de timp
6.
Piaa penetrat nseamn:
b. piaa pe care au intrat deja ceilali concureni c. piaa pe care se poate intra foarte uor d. numrul total al potenialilor cumprtori care au achiziionat deja produsul a. cretere intensiv plus cretere extensiv b. creterea volumului vnzrilor combinat cu o cretere uoar a preurilor c. creterea nomenclatorului de produse concomitent cu creterea segmentelor de pia acoperite de firm d. cretere simultan a numrului de furnizori i al clienilor
7.
Ce nseamn o cretere combinat pe pia?
Cheia succesului n afaceri const n productivitate, creterea rapid, schimbri culturale i, cel mai important, mai ales n Germania ar n care costurile de producie sunt mari i probabil vor fi la fel i n viitor n acest spirit novator, n introducerea constant de produse noi i performante, pe toate pieele Heinrich von Pierer (Siemens) 119
Tem de control Prezentai principalele caracteristici ale strategiei
de diversificare conglomerat.
Construii un exemplu pentru o firm din domeniul produciei i distribuiei concentratelor de fructe. [V alegei firma, zona pe care o acoper, sortimentele realizate, inventariai situaia intern i extern care i-ar putea permite s aleag o astfel de strategie, gsii posibilele soluii. Precizai deciziile pe care le vei lua n fiecare etap].
Bibliografie
1. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Editura Infomarket, Braov, 2006. 2. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constana, 2003. 3. Barrow, C., Barrow, P., Brown, R., Ghidul ntocmirii Planului de afaceri. Cluj-Napoca, 2002. 4. Bcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureti, 1998. 5. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global. Editura TEORA, Bucureti, 2002. 6. Clarke, L., Managementul schimbrii. Editura Teora, Bucureti, 2002. 7. Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureti, 1999. 8. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat... i 21 dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureti, 2002. 9. Drucker, P. F., Inovaia i sistemul antreprenorial. Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993. 10. Drucker, P. F., Management. Eficiena factorului decizional. Ed. Destin, Bucureti 1994. 11. Drucker, P.F., Realitile lumii de mine. Editura Teora, Bucureti, 1999. 12. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration. Random House Bussiness Division, New York, 1983. 13. *** Fundaia Drucker. Organizaia viitorului. Editura Teora, Bucureti, 2000. 14. Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. SEDONA, Timioara, 1996. 15. Jones, G., Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997. 16. Johns, G., Comportament organizaional. Editura Economic, Bucureti, 1998. 17. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co., New York, 1984. 18. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition). Ediia n limba romn: Editura TEORA, Bucureti, 1997. 19. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnic, Bucureti, 2001. 20. Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia. Ed.Teora, Bucureti, 1998. 21. Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995. 22. Porter, M.E., Avantajul concurenial. Editura TEORA, Bucureti, 2001. 23. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureti, 1993. 24. Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureti, 1998. 25. www.google.ro [i, de aici, putei naviga!] Mult succes!
120
RI-CIDIFR-11/12

Managementul Afacerilor A C Antonoaie

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Afacerilor A C Antonoaie

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea TRANSILVANIA din Braov FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAREA AFACERILOR Catedra de Management i Informatic economic

Prof. univ. dr. Niculaie ANTONOAIE Lector dr. Cristina ANTONOAIE

Niculaie & Cristina Antonoaie

Niculaie & Cristina Antonoaie

Niculaie & Cristina Antonoaie

Niculaie & Cristina Antonoaie

Niculaie & Cristina Antonoaie

Modulul 1. Abordarea afacerilor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Unitatea de nvare M1.U1. Afaceri concepte, etape, caracteristici

Niculaie & Cristina Antonoaie

M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare

M1.U1.3. Afaceri concepte. Etapele afacerii

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Niculaie & Cristina Antonoaie

Etape n derularea unei afaceri

Niculaie & Cristina ANtonoaie

2. Consultarea clienilor i a partenerilor 3.Negocierea termenilor afacerii 4. Derularea afacerii

M1.U1.4. Ce urmrim ntr-o afacere?

Niculaie & Cristina Antonoaie

Niculaie & Cristina ANtonoaie

ntr-o afacere se poate urmri i obinerea unui ctig imediat.

Niculaie & Cristina Antonoaie

M1.U1.5. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri

Niculaie & Cristina ANtonoaie

noutate pentru intermediar

Niculaie & Cristina Antonoaie

noutate pentru consumator

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Afaceri. Noutatea pe pia i riscul

Niculaie & Cristina Antonoaie

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Niculaie & Cristina Antonoaie

Niculaie & Cristina ANtonoaie

pierzi posibilitatea de a influena tu piaa, de a gsi noi segmente pe care s le controlezi.

Niculaie & Cristina Antonoaie

M1.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor

Niculaie & Cristina ANtonoaie

b. restrngerea drastic a activitii d. o integrare pe vertical b. concedierea unei pri a angajailor

o afacere este o noutate pentru pia?

Niculaie & Cristina Antonoaie

Unitatea de nvare M1.U2. Planificarea n afaceri

M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare

Niculaie & Cristina ANtonoaie

M1.U2.3. Planificarea nainte de toate

Niculaie & Cristina Antonoaie

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Niculaie & Cristina Antonoaie

>100 85-90 80 55 55-60 85-90 65-70 60

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Niculaie & Cristina Antonoaie

M1.U2.4. Planificarea i funciile managementului

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Niculaie & Cristina Antonoaie

M1.U2.5. Etapele planificrii. Contientizarea ocaziilor favorabile de pe pia

1 CONTIENTIZAREA OCAZIILOR FAVORABILE DE PE PIA 2

Este prima etap a planificrii. Ce urmrim, de fapt? 31

Niculaie & Cristina ANtonoaie

dac dorii, putei folosi i expresia prietenii tiu de ce...

Niculaie & Cristina Antonoaie

Niculaie & Cristina ANtonoaie

Niculaie & Cristina Antonoaie

Niculaie & Cristina ANtonoaie