INGENIERA INDUSTRIAL Asignatura: EVALUACIN Y ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Docente: ING. F.

IVN ROJAS PEALOZA Documento: LECTURA OBLIGATORIA N 2

PROYECTOS DE OUTSOURCING
Nassir Sapag Chain

Los proyectos de outsourcing son, quizs, los que exhiben un mayor desarrollo en los ltimos aos dentro de las opciones de inversin en mejora que buscan las empresas para optimizar la rentabilidad de su gestin. Esto se explica por las claras ventajas que se han podido observar en aquellas instituciones que han externalizado parte de sus actividades. Entre las principales ventajas se pueden mencionar las siguientes: concentrar los esfuerzos de la empresa en desarrollar la actividad de su giro principal, compartir el riesgo de las inversiones con el proveedor externo, liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades ms rentables, generar entradas de capital por la eventual venta de activos que se dejan de ocupar, mejorar la eficiencia al traspasar la ejecucin de actividades especializadas a expertos, acceder a tecnologas de punta sin tener que realizar inversiones frecuentes en modernizarse, y suplir insuficiencias de capacidad de servicios para apoyar las estrategias de crecimiento. La especializacin de actividades generalmente se asocia con el aumento de eficiencia en los procesos y de eficacia en los resultados al permitir reducir la distraccin de recursos en operaciones de procedimientos a veces simples, como algunos mantenimientos de activos, y concentrarlos en las actividades principales de la misin corporativa. Al externalizar, la empresa reduce la cantidad de procesos internos, lo que le posibilitar concentrar sus esfuerzos en la optimizacin de las actividades que contina desarrollando. Al focalizar el trabajo en menos cantidad de tareas puede tambin aumentar la rapidez, precisin y calidad de los procesos. La posibilidad de compartir el riesgo de la inversin con terceros es especialmente importante cuando una parte del proceso esta inserto en un sector cuya tecnologa es altamente cambiante. Por ejemplo, importantes editoriales de nivel mundial han preferido concentrar sus esfuerzos en el trabajo editorial (identificacin de requerimientos de textos, bsqueda del autor ms calificado para emprender el proyecto, distribucin y venta), haciendo outsourcing de la impresin de los libros. De esta forma, la fuerte velocidad de cambio que se observa en la tecnologa de impresin deja de ser una preocupacin de la empresa, obligando a que sean los proveedores de servicios quienes enfrenten estas renovaciones si quieren seguir siendo competitivos. Al quedar obsoleta rpidamente una tecnologa, la empresa editora slo cambia al proveedor del servicio si ste no es capaz de adecuar su oferta a la modernidad permanente del sector.

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Aunque en muchos casos hacer un outsourcing puede ocasionar mayores costos que los que tendra la empresa si contina con el desarrollo del proceso internamente, la decisin de externalizar podra justificarse por permitir la liberacin de recursos que pueden ser utilizados en actividades ms rentables. Generalmente, un outsourcing deja a determinados recursos, como terrenos, galpones, vehculos o personal, disponibles para destinarlos a incrementar la eficacia de otros procesos al interior de la empresa. Es as como un proyecto de ampliacin de una lnea de productos muy rentable, puede ser financiada mediante la disminucin de requerimientos de capital para los activos y recursos que un outsourcing pueda liberar. La optimizacin del uso de los recursos que el evaluador de proyectos debe buscar permanentemente en la empresa lo obliga a estudiar aquellas opciones a los proyectos rentables existentes que pudieran hacer aun ms rentables los recursos invertidos por la empresa. De igual forma, la externalizacin permite liberar recursos de capital que pueden ser vendidos, generando recursos financieros que pueden destinarse a otras opciones ms lucrativas, como, por ejemplo, reemplazar tecnologa que pudiera estar empezando a enfrentar aumentos en la tasa de costo de mantenimiento y uso de repuestos o para pagar un crdito cuyo costo financiero sea superior al eventual mayor costo de una externalizacin. Tambin, el outsourcing se considera como una forma proactiva para mejorar la productividad y cumplir con requerimientos difciles para el cumplimiento de plazos y tipo de trabajo, al mejorar la eficiencia global de la empresa por traspasar la ejecucin de esas actividades complejas a expertos. La eficiencia aumenta con una externalizacin cuando la empresa consigue, mediante ella, una asistencia profesional y calificada en materias donde se requiere un alto grado de conocimiento y experiencia en la ejecucin de una determinada tarea, permitiendo reducir cuellos de botella en el proceso y adquirir nuevas habilidades cuando el proveedor especializado puede ayudar a definir requerimientos realistas al proceso. Las empresas que intentan hacer todo ellas mismas incurren frecuentemente en altos costos de investigacin, desarrollo, produccin y distribucin de sus productos. El outsourcing permite a la empresa acceder a tecnologas de punta sin exigir la realizacin de las inversiones permanentes de una modernizacin. Es, en este sentido, un instrumento que posibilita mitigar las prdidas y la distraccin de recursos de capital para enfrentar el proceso de adecuacin a los cambios tecnolgicos. De la misma forma, una administracin eficiente del outsourcing acelera los beneficios de una reingeniera para mejorar los costos, la calidad, el precio y la velocidad de produccin y ventas en el giro central de la empresa. Por ltimo, el outsourcing permite apoyar las estrategias de crecimiento de la empresa al suplir o compartir responsabilidades donde pudieran existir deficiencias e incapacidades para otorgar las respuestas en la provisin de servicios que exige ese desarrollo. Menos importantes pero de igual pertinencia son las ventajas de optar a tecnologas de vanguardia, adoptar nuevas metodologas de trabajo y aplicar estndares de produccin y calidad ms adecuados. En general, las empresas que ya han implementado este sistema de funcionamiento aseguran haberse desprendido de estructuras pesadas y han logrado agilidad y flexibilidad para adaptarse a los continuos cambios del mercado. El outsourcing, que inicialmente se empez a desarrollar en las reas de sistemas de informacin, logstica y transporte, hoy llega a otras que antes se consideraban propias del negocio: el marketing , algunas etapas del proceso de produccin y ciertos servicios financieros. Los factores que se sealan como principales causas para explicar este cambio son la innovacin tecnolgica, la competencia y la globalizacin.

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Para las empresas que lo han adoptado, las principales ventajas observadas son la obtencin de los mismos procesos pero de manera ms eficaz, con mayor calidad y menor costo. Al intensificarse la competitividad aumenta la necesidad de concentrar sus esfuerzos en los aspectos determinantes de esa competitividad, para lo cual ceden tareas que pueden ser desarrolladas externamente, con ms exigencias y mayor profesionalismo. Sin embargo, tambin existen desventajas que recomiendan que cada proyecto de outsourcing sea completa y correctamente evaluado. Entre otras, se pueden mencionar: la prdida de control directo sobre la actividad descentralizada, la dependencia de terceros, el traspaso de informacin, el eventual mayor costo externo (que incluye la utilidad de quien presta el servicio y los mayores costos de transporte), la administracin del proceso de compra a terceros, y la prdida de talentos internos. La prdida de control sobre una actividad entregada a terceros se puede mitigar con la definicin de estndares de desempeo, tanto de calidad como de oportunidad en la entrega, pactados con el proveedor del servicio. El mayor riesgo asociado a una decisin de outsourcing radica en el incumplimiento de los estndares cuando la empresa ya se deshizo de los activos que le permitan el procesamiento interno. De ser as, revertir la decisin puede ser sumamente costosa por la cuanta de las inversiones que posibiliten la readecuacin de procesos que antes de la externalizacin se realizaban con activos cuyo costo de inversin estaba hundido y tena menor relevancia que la magnitud de la inversin en nuevos equipos, contratacin y capacitacin del personal despedido o reubicado en la empresa, etctera. Muy asociado con la prdida de control est la mayor dependencia a decisiones de terceros para mantener el funcionamiento adecuado de la empresa. Cuando una empresa entrega a otra mediante outsourcing una parte del desarrollo de su actividad, pasa a competir con otras que contratan el servicio con el mismo proveedor por la oportunidad en la ejecucin de la tarea. Si la empresa contrata bajos niveles de operacin, probablemente el proveedor, frente a cualquier problema de cumplimiento, optar por atender a aquel cliente que sea ms importante para l, por preferir arriesgar la prdida de un cliente cuya prestacin de servicio sea menos significativa en trminos monetarios y relativos. Otra desventaja del outsourcing es la posible prdida en la confidencialidad de la informacin, por ejemplo sobre niveles de actividad, especialmente cuando se externaliza el bodegaje o el manejo informtico de la empresa. Aunque es posible que el proveedor del servicio externo tenga economas de escala en su operacin por la especializacin que logra en sus procesos (y que podra traspasar a precios inferiores al costo de hacer la actividad internamente), puede aumentar en ciertas ocasiones el costo, por cuanto el proveedor del servicio agrega tanto su propia utilidad como otros costos en los cuales la empresa no incurra, como, por ejemplo, el mayor costo del transporte o los seguros involucrados. Cualesquiera sean los beneficios de un outsourcing, es necesario considerar tambin el mayor costo tanto de administracin del proceso de vinculacin, negociacin y transferencia de servicios, como de las acciones de control del proveedor externo.

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Al externalizar servicios o partes del proceso de produccin, la empresa empieza a prescindir de algunos expertos que pudieron haber tomado aos en adquirir el conocimiento logrado. La prdida de ellos hace muy difcil la decisin de volver a la situacin anterior si cambian las condiciones que hicieron ms atractivo optar por el outsourcing, inflexibilizando la toma de decisiones gerenciales. Externalizar a terceros parte de los procesos que se realizan internamente en la empresa puede constituir una forma eficaz para mejorar el resultado del proceso de asignacin de sus recursos. Sin embargo, la metodologa de medicin de su conveniencia no es trivial y requiere de consideraciones particulares dentro de los proyectos de modernizacin. En este tipo de decisiones es fundamental diferenciar entre costos contables y costos reales, por cuanto la externalizacin de servicios muy raramente permitir a la empresa ahorrarse la totalidad de los costos atribuibles a su realizacin interna. Probablemente, los costos directos podrn ser mayoritariamente ahorrados, a menos que existan dificultades para su supresin, como, por ejemplo, los de la mano de obra. Muchos servicios externalizables consideran en su evaluacin el ahorro en las remuneraciones directas que una decisin de outsourcing podra significar. Sin embargo, no siempre el recurso humano liberado con esa decisin es eliminado de la empresa por distintos tipos de razones, como puede fcilmente apreciarse en muchas dependencias del sector pblico. Si el recurso humano liberado es asignado a cumplir otras funciones para las cuales se tena programada una nueva contratacin, indudablemente que existir un ahorro de costos y as se deber considerar en la formulacin del proyecto Si la persona es reasignada para desempear una funcin para la cual se puede contratar a otro funcionario por un sueldo distinto al que l percibe, el ahorro de costo no ser su sueldo actual, sino el que le permite, con su reubicacin, ahorrarse a la empresa. Pero si es asignado a otra funcin por existir algn impedimento para su exoneracin, no podr asignrsele el beneficio de su ahorro. De igual forma, se debern considerar cuidadosamente aquellos costos indirectos de la externalizacin, como los ocasionados por la administracin y supervisin de la tarea externa o como los efectos tributarios derivados del probable ahorro de costos. Uno de los mayores problemas se observa en relacin con la liberacin de activos y con la forma de considerarlos correctamente en el flujo de caja. Es comn que al externalizar se incluya como beneficio del proyecto el ingreso generado por la venta del activo liberado. Sin embargo, esto es incorrecto por cuanto la pertenencia del activo no es a causa del proyecto de outsourcing, sino que ya estaba en la empresa y es independiente de l aun cuando la decisin conlleve a su venta. Lo nico que es atribuible a l es la posibilidad de hacer lquidos recursos fijos mediante su venta. Es decir, permite a la empresa vender hoy un activo en vez de quedarse con l. Si no se hace el outsourcing, la situacin base o sin proyecto deber mostrar en el valor de desecho la propiedad que la empresa mantendr por quedarse con el activo. Si se hace el proyecto, aparecer como ingreso por venta. En consecuencia, para la correcta evaluacin de su conveniencia, en un flujo incremental se deber incluir en el momento cero el ingreso (y su efecto tributario) obtenido de su venta y, en el ltimo perodo de la evaluacin, el menor valor de desecho que tendra la empresa ocasionado por el mismo proyecto. Otros efectos, como los cambios en las depreciaciones y sus niveles tributarios, los desahucios que pudieran derivarse de una reduccin del personal, la magnitud de los recursos a invertir o recuperar

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de las inversiones en capital de trabajo, entre otras, pueden ser determinantes en el resultado de la evaluacin. Ejemplo Una empresa evala la conveniencia de externalizar el servicio de mantenimiento de maquinaria que hoy le cuesta $14.000 anuales y por el que tendra que pagar a un proveedor externo del servicio $18.200 anuales. La externalizacin le permitira vender hoy la maquinaria en $13.000, aun cuando su valor en libros es de slo $12.000 y le queden dos aos por depreciar. Si no hace el outsourcing, la maquinaria podra ser usada otros cuatro aos ms, al cabo de los cuales se podran vender en $6.000. Los operarios se trasladaran a la seccin de distribucin, donde se requiere aumentar la dotacin para enfrentar el aumento de la actividad observada en los ltimos aos y que se supone se van a mantener en los prximos aos. El flujo de caja de hacer el outsourcing, considerando una tasa de impuesto a las utilidades de 17%, queda como sigue:

Venta de activo Aumento costo Disminucin depreciacin Valor libro Utilidad Impuesto Utilidad neta Ajuste depreciacin Ajuste valor libro Flujo de caja

0 13,000

1 -4,200 4,000 -200 34 -166 -4,000 -4,166

2 -4,200 4,000 -200 34 -166 -4,000 -4,166

3 -4,200

4 -6,000 -4,200

-8,000 5,000 -850 4,150 8,000 12,150

-4,200 714 -3,486 -3,486

-10,200 1,734 -8,466 -8,466

Ntese como el tem venta de activos aparece con valor positivo en el momento 0 y negativo al final del horizonte de evaluacin. Esto es as porque hacer el outsourcing cambia la situacin presupuestada, permitiendo vender hoy en vez de hacerlo en cuatro aos ms. De igual forma, la depreciacin incremental aparece con signo positivo, ya que la empresa aprovecha hoy el efecto tributario del valor contable (al descontar de la utilidad el valor libro) en vez de hacerlo en los dos prximos aos. Descontando los flujos a una tasa del 12%, se obtiene un van negativo de $-2,752.31, lo que indica que no es conveniente externalizar.

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