UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO ESCUELA DE POST GRADO

TESIS
RELACIN DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR CON EL DESEMPEO LABORAL DE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA ANDRS DE LOS REYES DE HUARAL EN EL AO 2012

PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE MAGISTER EN EDUCACIN CON MENCIN EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

AUTOR (ES) Br. PAJUELO CHAVEZ, Flix Br. CASTILLEJO ESPINOZA, Roberto Alberto

ASESOR Dr. CARCAUSTO CALLA, Wilfredo Humberto Mg. John Silencio Carrasco LIMA PER 2012

DEDICATORIA A mi madre Por darme la vida y haber inculcado en m los valores que quedan grabados en mi mente y en mi corazn.

AGRADECIMIENTO Nuestro agradecimiento de manera especial al doctor Wilfredo Humberto Carcausto Calla por su asesoramiento acertado y orientacin permanente en el desarrollo del presente trabajo de investigacin.

PRESENTACIN

Seores miembros del jurado: En cumplimiento de las normas establecidas en el reglamento de grados y ttulos para optar el grado de magister en educacin con mencin en administracin de la educacin de la Universidad Csar Vallejo ponemos a disposicin la presente tesis titulada Relacin del Liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. La investigacin tiene la finalidad de determinar la relacin del liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes en la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. El documento consta de cinco captulos: Problemas de investigacin, marco terico, marco metodolgico, resultados, conclusiones sugerencias. por vuestra Universidad y merezca su aprobacin. Esperamos seores miembros del jurado que esta investigacin se ajuste a las exigencias establecidas

NDICE Cartula Dedicatoria Agradecimiento Presentacin ndice Resumen Abstract Introduccin CAPTULO I I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1. 1.2. Planteamiento del problema Formulacin del problema 1.2.1. Problema General 1.2.2. Problemas especficos 1.3. 1.4. 1.5. Justificacin Limitaciones Antecedentes 1.5.1. A nivel Nacional 1.5.2. A nivel Internacional 1.6. Objetivos 1.6.1. Objetivo General 1.6.2. Objetivos especficos

PGINA i ii iii iv v vi vii viii

1 4 4 4 4 5 6 6 12 16 16 16

CAPTULO II II. MARCO TERICO 2.1. Liderazgo 2.1.1. Definicin del liderazgo 2.1.2. Estilos del liderazgo 2.1.3. Dimensiones del liderazgo 2.1.4. Indicadores del liderazgo 2.1.5. Teoras del liderazgo 2.1.6. Evaluacin sobre las caractersticas del liderazgo 2.2. Desempeo docente 2.2.1. Definicin de desempeo docente 2.2.2. Indicadores de desempeo docente 2.2.3. Procesos de desempeo docente 2.2.4. Modelo de desempeo docente 2.2.5. Teoras sobre desempeo docente 2.2.6. Evaluacin de desempeo docente 2.2.7. Ventajas de desempeo docente 2.2.8. Dificultades de desempeo docente 2.3. Definicin de trminos Definicin de trminos CAPTULO III III. MARCO METODOLGICO 3.1. Hiptesis 3.1.1. Hiptesis General 3.1.2. Hiptesis especficos 3.2. Variables 3.2.1. Definicin conceptual 110 111 111 111 112 112 17 17 31 35 36 47 54 55 55 70 72 76 78 80 90 92 104 109

3.2.2. Definicin operacional 3.3. Metodologa 3.3.1. Tipo de estudio 3.3.2. Diseo de estudio

112 115 115 116

3.4. 3.5. 3.6. 3.7.

Poblacin y muestra Mtodos de investigacin Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos Mtodos de anlisis de datos

116 117 120 122

CAPTULO IV IV. RESULTADOS 4.1. 4.2. V. Descripcin Discusin

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 5.1. 5.2. Conclusiones Sugerencias

VI.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXOS Anexo N 01 Anexo N 02 Matriz de consistencia Tablas de evaluacin de juicio de expertos

Anexo N 03 Instrumentos de medicin de las variables uno y dos

Anexo N 04

Resultados de la validez y confiabilidad de los instrumentos de medicin

Anexo N 04 Anexo N 05

Base de datos de ambas variables Otros: Fotos, que acrediten la aplicacin del instrumento, etc.

RESUMEN La presente investigacin, titulada Relacin del Liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012, trata sobre el liderazgo Institucional y tiene como objetivo determinar la relacin del liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes en el ao 2012. La investigacin es de tipo aplicada Correlacional y de diseo no experimental transversal, con un mtodo cuantitativo, habiendo utilizado el criterio de seleccin probabilstico o al azar, con la aplicacin de un cuestionario tipo Likert. Llegando a la siguiente conclusin Existe una relacin significativa entre el liderazgo del director y el desempeo laboral de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral, por cuanto que falta de liderazgo del director genera un desempeo docente de regular calidad.

ABSTRACT This research, entitled "Relationship of Leadership director to job performance of teachers of School Andrew de los Reyes Huaral in 2012" discusses the institutional leadership and aims to determine the relationship of principal leadership to job performance of teachers of School Andrew de los Reyes in 2012. The applied research is correlational type of nonexperimental cross, with a quantitative method, having used the probabilistic selection criterion or randomly, with the application of a Likert questionnaire. Coming to the conclusion "There is a significant relationship between principal leadership and job performance of teachers of School Andrew de los Reyes Huaral, in that lack of leadership of the head teacher performance generates a fair quality.

INTRODUCCIN En la actualidad se ha observado y experimentado como el liderazgo del director se ha convertido como estrategia decisiva y valiosa para la conduccin y direccin de las Instituciones Educativas, debiendo por ello constituir la clave fundamental y herramienta bsica para alcanzar el desarrollo y maximizacin de la educacin peruana. La presente investigacin titulada Relacin del Liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012, ha sido elaborada con dedicacin y esmero, teniendo en cuenta la importancia del liderazgo del director en el desempeo de los docentes. De acuerdo a los lineamientos de la Universidad Csar Vallejo, el presente trabajo de investigacin, comprende los siguientes captulos: El captulo I, problema de investigacin, comprende puntos esenciales para la investigacin, integra: El planteamiento del problema, formulacin del problema, justificacin, limitaciones, antecedentes de estudio y objetivos. Captulo II, Marco Terico, e incluye las bases tericas relacionadas con las variables de estudio. Considera los siguientes temas: Liderazgo dentro del cual se analiza el concepto, estilos, dimensiones, indicadores, teoras y evaluacin, tambin tratamos sobre el desempeo docente en el que analizamos minuciosamente el concepto, indicadores, procesos, teoras, evaluacin, ventajas y dificultades, tambin se adjunta la definicin de trminos bsicos. Captulo III, Marco metodolgico, que comprende: Hiptesis, se especifica la hiptesis general e hiptesis especfico; variables, se realiza la definicin conceptual y operacional de la variables uno y dos.

La metodologa, trata y analiza todo el aspecto metodolgico, tipos de estudio y diseo; asimismo, se seala poblacin y muestra, mtodo de investigacin, tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos y mtodos de anlisis de datos. Captulo IV, Resultados, que contiene la descripcin y la discusin de resultados. Captulo V, conclusiones y sugerencias, las conclusiones que como resultado de todo trabajo de investigacin desplegado demuestra la prueba de hiptesis que en este caso resulta aceptada en una relacin de carcter negativo. Igualmente se formulan las recomendaciones respectivas para superar la situacin problemtica determinado como resultado del trabajo de investigacin. Captulo VI, Referencias Bibliogrficas. Anexos. La realizacin de la investigacin significa, poder relacionar el liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes, teniendo como fundamento terico de las teoras de liderazgo de Max Weber, Kouzes y Posner, asimismo, sobre el desempeo su aporte valiossimo de Chiavenato.

CAPTULOI

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

Las instituciones educativas cumplen un papel trascendental en los cambios educativos en el pas. Ante las nuevas exigencias el sector educacin debe dar adecuadas respuestas y en esta tarea el recurso humano es un pilar fundamental de soporte para el cumplimiento de estas exigencias, mediante sus agentes principales: director y docente. Liderazgo es el conjunto de capacidades que tiene el director para influir en los docentes, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. La falta de esta cualidad probablemente traera dificultades en el logro de objetivos y metas educativas. El liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional. Davis (2003).

Factor docente es el elemento necesario para el desarrollo de la actividad educativa; para lo cual las organizaciones deben crear mecanismos que desarrollen y que conduzcan hacia un buen desempeo de los docentes de las instituciones educativas. Profesionalidad de la docencia hace referencia no slo al tipo de actividad econmica que realiza, al tipo de servicio pblico que presta, a la relevancia de este servicio en relacin con el desarrollo de la sociedad y del gnero humano, sino tambin a la necesaria calificacin y calidad profesional con la que se espera que lo haga.

El docente es un profesional que debe poseer dominio de un saber especifico y complejo (el pedaggico), que comprende los procesos en que est inserto, que decide con niveles de autonoma sobre contenidos, mtodos y tcnicas, que elabora estrategias de enseanza de acuerdo a la heterogeneidad de los alumnos, organizando contextos de aprendizaje, interviniendo de distintas maneras para favorecer procesos de construccin de conocimientos desde las necesidades particulares de cada uno de sus alumnos.

Por ello debe superarse el rol de tcnicos y asumirse como profesionales expertos en procesos de enseanza y aprendizaje. Esta perspectiva profesional implica definir el campo de trabajo docente como una prctica investigativa. Y ello requiere contar con la capacidad de construir y evaluar sistemticamente sus prcticas pedaggicas. Y responsabilidades.(Paves Urrutia, Jorge (2005). La presente investigacin se realizar en la I.E. pblica Andrs de los Reyes de Huaral que ha sido declarada como una institucin emblemtica en merito a que es el primer colegio secundario creado en la provincia de Huaral en el ao de 1961. En la actualidad cuenta con una poblacin escolar de 2500 alumnos en ambos niveles primaria y secundaria, durante su existencia como una institucin ha obtenido grandes logros en el aspecto deportivo acadmico, concursos de desfiles escolares.

La visin de esta institucin educativa es recuperar su prestigio, mejorando el servicio educativo con una nueva infraestructura, talleres bien equipados, docentes prestos para cumplir con el reto de trabajar en una institucin emblemtica y educandos predispuestos a aprender.

Aunque desde hace algn tiempo ha venido realizando esfuerzos para mejorar el servicio educativo ,se presume que no han tenido efecto deseado en el desempeo laboral de los docentes ,pues presenciamos profesores poco motivados al realizar su labor profesional, por que muestran poco inters en sentido de responsabilidad donde los docentes no cumplen con sus obligaciones laborales originando malestar en los padres de familia de la comunidad andresina, asimismo observamos ausentismo laboral ,predisposicin a los conflictos , etc. Tambin observamos Caos administrativo, negligencia funcional, abuso de autoridad, rompimiento de relaciones humanas por que el director acta como l piensa; Toma de decisiones

improvisadas originando muchas veces rompimiento de relaciones humanas. Lo anterior se percibe a travs de otorgamiento de permisos a los docentes para realizar actividades ajenas a la funcin pedaggica; Inasistencias a la institucin educativa por asuntos particulares o simulacin de estar delicados de salud, Improvisacin en la toma de decisiones, Poca comunicacin con los jerrquicos, presupuesto deficitario; La presunta desmotivacin de los docentes pudiera tener sus causas por

los problemas econmicos, trabajo pedaggica compartida con otras actividades econmicas por partes de los docentes, eleccin del director de acuerdo a las normas educativas y no de acuerdo a las cualidades de un lder; desconocimiento de las normas legales por el director, ocasionando muchas veces tomar decisiones equivocadas. Buscando mejorar esta problemtica la institucin educativa Andrs de los Reyes ,ha realizado algunas acciones tales como planes de desarrollo estratgico ,capacitaciones , encuentros pedaggicos etc. ;no obstante a esas acciones realizadas ,la supuesta carencia de influencia de liderazgo del director pareciera mantenerse ocasionando malestar general en la comunidad andresina, desprestigio de la institucin educativa, Incremento del porcentaje en la prdida de alumnos. Por esta razn la presente investigacin pretende conocer la relacin existente entre el liderazgo del director y el desempeo laboral de los docentes que trabajan en la institucin educativa Andrs de los Reyes.

1.2. FORMULACIN DE PROBLEMA

1.2.1. Problema general. Cmo se relaciona el liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012?.

1.2.2. Problemas especficos. - P1 Cul es la relacin del liderazgo del director con el liderazgo pedaggico de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los reyes de Huaral en el ao 2012?. P2Cul es la relacin del liderazgo del director con la asistencia y puntualidad delos docentes de la Institucin Educativa Andrs de los reyes de Huaral en el ao 2012?. -P3Cul es la relacin del liderazgo del director con la metodologa de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los reyes de Huaral en el ao 2012?.

-P4 Cul es la relacin del liderazgo del director con la capacitacin de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los reyes de Huaral en el ao 2012?

P5 Cul es la relacin del liderazgo del director con la organizacin de la evaluacin de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los reyes de Huaral en el ao 2012?.

1.3. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN.

El presente trabajo de investigacin ser favorable para los investigadores dedicados al estudio del liderazgo del director y el desempeo laboral de los docentes, por que aportara las ventajas de mantener, un adecuado liderazgo dentro de la organizacin. De igual forma ser propicio para la comunidad cientfica, porque contribuir con la satisfaccin educativa de todos los integrantes de la comunidad.

Las

instituciones

pblicas

no

pueden

estar

al

margen

de

las

grandes

transformaciones y expectativas que en todo momento se presentan en el campo de la administracin. Se hace necesario introducir innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr las metas y objetivos.

Debe contar con recursos humanos de ptima preparacin, adecuados para ocupar los puestos directrices en los distintos niveles. Si se quiere que el desempeo docente, alcance los objetivos que la sociedad le han sealado, es necesario que el Sistema Educativo cuente con los servicios de apoyo y control, con personal suficientemente capacitado para cumplir su labor.

Esta investigacin ser necesaria para el director y los docentes de la I.E. Andrs de los Reyes, porque contribuir mediante los hallazgos de la investigacin a definir y mejorar estrategias para mejorar la influencia del liderazgo del director en el desempeo docente, tambin ser conveniente para la Universidad Cesar Vallejo, porque tiene como parte de sus fines la investigacin cientfica en beneficio del pas

1.4. LIMITACIONES. Las principales limitaciones de la investigacin son los siguientes: Falta de accesibilidad y cooperacin para la ejecucin de esta investigacin por parte de los docentes por que no disponen de tiempo y las normas

educativas vigentes no permiten perder horas de clase. La no existencia de instrumentos estandarizados en el Per para realizar la investigacin. Carencia de presupuesto econmico lo cual limita la investigacin. Estas limitaciones fueron recomendaciones del superadas gracias a las sugerencias y

profesor asesor, a la vez tambin se super las

limitaciones referidas a la recoleccin de informacin con la ayuda de estadistas especialistas en muestreo, y debido a las estrategias seguidas se logr levantar la encuesta teniendo el apoyo de los profesores.

1.5. ANTECEDENTES.

1.5.1. NACIONAL:

RINCN CHAHUILLCO, Juan (2005), realiz una investigacin: Relacin entre el estilo de liderazgo del director y el desempeo docente del valle de Chumbao de la provincia de ANDAHUAYLAS. Sustent en la Universidad Enrique Guzmn y Valle. Para optar el grado acadmico de magister en ciencias de la educacin. El objetivo general fue demostrar el grado de relacin entre el liderazgo del director y el desempeo docente de las

instituciones educativas del mencionado lugar. La metodologa empleada fue el descriptivo transversal-correlacional, utilizando como muestra empleo 200 alumnos, 80 docentes y 9 directores de nueve instituciones educativas del lugar de estudio. El resultado ms importante de la investigacin fue que los directores de las instituciones educativas tomaban como estilo de liderazgo predominante el autoritarismo y la anarqua en algunos casos y son pocos los quienes poseen el estilo adecuado como son el democrtico y situacional ; estos hechos generaron

el rompimiento de relaciones entre sus miembros, asimismo afecta el buen desempeo de los docentes en las mencionadas instituciones, provocando consecuentemente crisis, lejos de buscar la calidad educativa en un marco de consenso y armona entre sus miembros. De igual manera durante la etapa de recopilacin de datos el investigador fue testigo del clamor de los alumnos en el sentido, de que sus profesores deben unirse para darles un buen servicio, cual es la calidad educativa. Las conclusiones del estudio dan cuenta que entre el estilo de liderazgo y el desempeo docente existe un alto grado de correlacin en las instituciones educativas del valle de Chumbao de la provincia de Andahuaylas.Los datos relacionados al desempeo de los docentes nos permiten concluir que en la mayora de los centros educativos del lugar existe un bajo nivel de desempeo docente por cuanto esta influencia entre otros por el estilo de liderazgo de los directores. El estilo de liderazgo adecuado del director que puede incrementar el desempeo de los docentes es el estilo democrtico y situacional del director, que motiva a los docentes, prioriza el aspecto acadmico y la formacin integral de los educandos. En tal sentido debido a los factores sealados el clima institucional es deficiente, el mismo que conlleva al rompimiento de las relaciones humanas entre sus miembros, debilitando la integracin y una buena organizacin que les permita buscar mejorar la calidad educativa. FLORES ROSAS, Rubn (2003) efecto la investigacin titulada Estilos del liderazgo y su relacin con el desempeo docente en el aula segn la percepcin y evaluacin de los alumnos del quinto grado de secundaria en los colegios estatales de reas tcnicas de la USE N 06 Ate-Vitarte. Para optar el grado acadmico de magister en ciencias de la educacin en la universidad Enrique Guzmn y Valle. Su objetivo fue determinar cmo los estilos del liderazgo se relacionan con el desempeo docente en el aula, en los colegios mencionados. En ese sentido se determin los estilos de liderazgo

predominantes: Tolerancia a la libertad, consideracin, nfasis en la produccin e iniciacin de la estructura as como los niveles y reas de desempeo docente en el aula como didctica, personalidad, motivacin, orientacin y habilidades para la enseanza.

La metodologa empleada fue descriptivo transversal Correlacional. La poblacin estuvo integrada por los alumnos del quinto grado de educacin secundaria correspondientes a colegios nacionales de la USE N 6 , sumando un total de 10 ; para la muestra de trabajo con 5 colegios al azar. Las

conclusiones a la cual se arribaron al final de la investigacin permitieron afirmar que no hay relacin entre el estilo de liderazgo nfasis en la produccin y desempeo docente en el aula segn la percepcin y evaluacin de los alumnos, asimismo, tampoco se encontr relacin entre el estilo del liderazgo iniciacin de estructuras y desempeo docente en el aula. Sin embargo en la investigacin se demostr que si hay relacin entre el estilo de liderazgo tolerancia a la libertad y el desempeo docente en el aula, as como entre el estilo de liderazgo consideracin y el desempeo docente en el aula.

RUIZ HUARAZ, Carlos (1996), elabor la investigacin titulada: Influencia de la formacin acadmica y liderazgo del director en el desempeo de la funcin directiva y gestin de los centros educativos del nivel primaria USE N 2. Realiz la investigacin para optar el grado acadmico de magister en la educacin en la UNMSM. El objetivo fue determinar si la situacin acadmica y el liderazgo del director influyen en el desempeo de la funcin directiva y gestin de los centros educativos en mencin. La muestra estuvo conformada por 33 centros educativos del nivel primario, que viene a ser igual al nmero de directores. La metodologa empleada fue descriptivo transversal Correlacional. Las principales conclusiones de la investigacin fueron : Del total de 33

directores de centros educativos del nivel primario entrevistados en relacin a su formacin acadmica se obtuvo el resultado que 17 directores slo tienen ttulo profesional, los directores que tienen otros estudios aparte del ttulo siempre desarrollan su trabajo de una manera adecuada, los directores evaluados son de nimo invariable y tienen confianza en si mismos y son el 60% de un total de 33

directores, lo que les hace que tomen decisiones oportunas durante el desempeo de su funcin directiva. Adems los directores son controlados en un 75% en el trmino medio, del total de 33 directores, hecho que les permite controlar sus emociones y no se desesperan cuando tienen mucho trabajo que realizan, mas por el contrario, tienen la capacidad de delegar funciones a los subalternos con el fin de cumplir el trabajo educativo. Por ltimo, el factor entusiasta detectado en los directores es de nivel medio, esta caracterstica hace que muchas veces el director acte intencionalmente en el personal, orientando su comportamiento para locuaz tiene que motivarlo e incentivarlo para el logro de los objetivos institucionales.

MANSILLA (2007),Realiz la investigacin para optar el grado acadmico de doctor en la mencin Ciencias de la Educacin , sustenta en la UNMSM, la tesis: Influencia del estilo directivo, el liderazgo estratgico y la gestin eficaz de tres directores en el rendimiento promedio de los estudiantes de la cohorte educativa 2001-2005 en la Institucin Inmaculada Concepcin de los Olivos.Su objetivo fue determinar la influencia del liderazgo y la gestin eficaz de los directores en el rendimiento acadmico de los estudiantes de la Institucin Educativa mencionada. Para ello la metodologa empleada fue descriptivo transversal

Correlacional trabaja con una muestra que ha considerado a la totalidad de directores (3) que dirigieron del 2001-2005, 78 Padres de Familia (65% del universo de los padres), 11 profesores (46% del universo de docentes) y 78 estudiantes (65% del universo de estudiantes). En la investigacin se llega a las siguientes conclusiones: 1. En la cohorte educativa 2001-2005, el Director D1 (2002) evidenci un estilo permisivo- contaba con diez aos de experiencia- y logr 25 puntos, cantidad considerada como moderado grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes. 2. El director D2, cuyo estilo directivo fue autocrtico, contaba con quince aos de experiencia y logr 22 puntos, cantidad considerado como bajo grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes.

3. El director D3, cuyo estilo directivo fue democrtico, contaba con 20 aos de experiencia y obtuvo 28 puntos, considerada como alto grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes. Este resultado es concordante con la primera hiptesis, primera variable y primer objetivo. 4. El ao 2005 fue calificada la gestin del director D3 por los estudiantes con un puntaje de 62,98 cantidad considerada como alto grado de influencia en el rendimiento promedio de los estudiantes hizo la investigacin Liderazgo, relaciones

Arteaga

Chigne,

(2006),

interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la I.E Nacional Ricardo Bentn -Rmac. Sustentado en la escuela de postgrado par aptar el grado acadmico de magister en la Ciencias de la Educacin U.N.M.S.M El objetivo de la investigacin fue determinar el grado de relacin entre el liderazgo relaciones interpersonales y el clima organizacional, percibido por los trabajadores de la I.E Nacional Ricardo Bentn Rmac. Trabajo con una muestra de 4 directores jerrquicos ,58 docentes y 8 administrativos , se utiliz el diseo correlacional el mtodo cuantitativo una encuesta con tres partes : Una de Liderazgo , Una de Relaciones interpersonales y otra de clima organizacional. Conclusiones generales a la que llegaron es que existe una relacin directa entre el liderazgo y la relacin interpersonal y su clima organizacional. Carrillo Rodrguez. (2009), Hizo la investigacin Desarrollo de estrategias metodolgicas de enseanza aprendizaje para el mejoramiento acadmico en el rea de matemtica de los alumnos del 20 grado de educacin primaria de la institucin educativa no 80400 del distrito de Jequetepeque .Sustent en la escuela de

postgrado para obtener el grado de magister en Ciencias de la Educacin de la Universidad Cesar Vallejo. El objetivo de la investigacin es planificar y explicar estrategias metodolgicas de enseanza y aprendizaje que ayude a construir el desarrollo de habilidades del pensamiento lgico y creativo para mejorar el rendimiento acadmico en el rea de matemtica de los alumnos del 2 grado de educacin primaria de la I.E .80400del distrito de Jequetepeque el trabajo se realizo con una muestra de personal

administrativo 2 ,poblacin docente 11 alumnos 42 padres de familia 50: para ello se han utilizado como instrumentos encuestas, ts de evaluacin etc. Conclusiones: La importancia de utilizar estrategias para la enseanza de la

matemtica es necesaria por esta razn en el presente trabajo hemos dado a conocer en forma precisa los diferentes medios para objetivos en la enseanza de la matemtica en el 2 grado de educacin primaria. Fernndez Arata, Jos M. (2011), Realiz la investigacin Fuentes de la presin laboral, tipo de personalidad, desgaste psquico (Bournout), satisfaccin laboral y desempeo docente de profesores en la educacin primaria Lima metropolitana. Sustent en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para optar el grado acadmico de Doctor en educacin. El objetivo de la investigacin fue determinar si existe alguna relacin entre la presin laboral y el desgaste psquico con el desempeo docente y su satisfaccin; asimismo, determinar los factores motivacionales que permitan un mejor desempeo docente, para ello la metodologa empleada fue descriptivo transversal correlacional. Sostiene que las actividades del docente comprende las diferentes tareas como preparacin y desarrollo de clases, coordinar con los profesores y autoridades de la Institucin Educativa, el trabajo realiz con una muestra de personal directivo 12, poblacin docente 80. El autor lleg a la siguiente conclusin que a mayor presin laboral menor satisfaccin laboral y por ende menor desempeo docente y como tambin mayor presin laboral mayor desgaste psquico. Domnguez (1999), Hizo la tesis El desempeo docente, las metodologas

didcticas y el rendimiento de los alumnos en la escuela acadmica profesional de obstetricia de la facultad de medicina. Sustent en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos para optar el grado acadmico de magster con mencin en docencia en el nivel superior, para ello la metodologa empleada fue descriptivo transversal correlacional. El autor trabaja con una muestra de 320 alumnos de dos Universidades: UNMSM y la Universidad Particular de los Andes, lo cual representa

el 38% del universo de 836 alumnos (160 alumnos de cada Universidad, de los ciclos 5to, 6to , 7mo y 8vo) con esta investigacin se lleg a las siguientes conclusiones: 1. En general, los factores de desempeo y mtodos didcticos positivamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes. 2. El factor desempeo docente incrementa el rendimiento acadmico de los estudiantes con un peso de 1,42. 3. El factor mtodos didcticos tambin influye significativamente en el rendimiento acadmico de los estudiantes. Ramrez (2006), Realiz la investigacin Evaluacin integral del desempeo profesional de los docentes de Educacin Secundaria de menores de la UGEL N 06 de Lima para el mejoramiento de la calidad de enseanza y educacin sustent en la Universidad Enrique Guzmn y Valle, para optar el grado acadmico con mencin medicin y evaluacin de la calidad educativa. La metodologa empleada fue descriptivo transversal correlacional. El autor trabaja con una muestra de 55 docentes que se consider del universo de 700 profesores de secundaria; siendo adems encuestados los padres de familia y alumnos de las cinco Instituciones Educativas. El autor llega a las siguientes conclusiones: 1. En la autoevaluacin ms del 50% de los docentes considera su trabajo como excelente y muy bueno. 2. En la encuesta de opinin de los alumnos ms del 50% de ellos consideran que el docente tiene buen y muy buen desempeo. 3. En la encuesta sobre gestin directriz, los docente, en un 50% consideran que a veces el director los apoya en la mejora de su desempeo profesional. 2.5.2. INTERNACIONAL: Herrera M, Angarita M. (2005), hizo la investigacin Estudio de los factores que motivo al docente en ejercicio a elevar su desempeo profesional . Sustento en la escuela de postgrado para optar el grado acadmico de magister en Ciencias de la Educacin de la universidad Metropolitana de Caracas. influyen

El objetivo de la investigacin fue estudiar los factores que motivan al docente en ejercicio a elevar su desempeo profesional para ello la metodologa empleada fue descriptivo transversal Correlacional. trabaj con una muestra de 39 docentes que participan en el 10 Congreso Institucional del nivel Inicial , la niez en accin y 7 se impone nueva docencia siglo XXI. Conclusiones: El estudio de los factores que motivan al docente a elevar su desempeo es pertinente para generar una alternativa de mejoramiento profesional encargada en su realidad socio-cultural, con el objeto de innovar en el mbito educativo metropolitano generando un docente reflexivo abierto al cambio y con rol protagnico actual necesario para la reconstruccin del pas. Horn, Andrea (2010), hizo una investigacin Relacin entre el liderazgo educativo y el desempeo escolar: Revisin de la Investigacin en Chile . Sustent en la escuela de posgrado para optar grado acadmico de magister en Ciencias de la Educacin en la Pontificia Universidad Catlica de Valparaso. El objetivo de la Investigacin fue determinar condiciones de trabajo que permitan al personal docente al mayor desarrollo de sus motivaciones y capacidades en Chile. La metodologa empleada fue descriptivo transversal Correlacional Trabajo con una muestra de 649 escuelas en sectores urbanos y dependencia administrativa, combina mtodos cuantitativos y cualitativos, utilizo el modelo de las caractersticas de personalidad para la medicin de la percepcin de los actores. Conclusiones: Creemos que es importante distinguir tericamente que liderar es diferente que gestionar. Durn (1994), en una investigacin denominada, "El Liderazgo Situacional: una alternativa en Gerencia Educacional para mejorar las Relaciones Humanas en las instituciones Educativas del Estado Nueva Esparta", analiza la importancia del Liderazgo Situacional como alternativa gerencial en los Departamentos y Coordinaciones de los Institutos de Educacin Media, Diversificada y Profesional de la Entidad Federal en referencia.

Para tal efecto, se realiz una descripcin real de la situacin que viven las Instituciones Educativas, en segundo trmino se hizo un anlisis documental que sirvi para conformar el Marco Referencial que fundamenta tericamente la investigacin planteada. La muestra estuvo integrada por 108 Docentes

seleccionados entre los directivos, jefes de departamento, coordinadores y docentes de aulas a quienes se les aplic un cuestionario a fin de solicitar la informacin necesaria. De los resultados obtenidos se concluye que: Los encargados de dirigir administrativamente el proceso de enseanza aprendizaje, no es cnsona con las necesidades y expectativas que tienen los docentes en la actualidad. Existe la necesidad de establecer estrategias y poner en prctica teoras administrativas que contribuyan a mejorar la situacin de crisis que desde el punto de vista gerencial viven las Instituciones Educativas del pas. Thieme Jara Claudio P. (2005), Realiz la tesis Liderazgo y eficiencia en la educacin Primaria (El caso de Chile), Sustent en la Universidad autnoma de Barcelona para optar el grado acadmico de Doctor en Educacin. El objetivo de la investigacin fue proponer un modelo de evaluacin de desempeo frontera que impone su visin en el proceso educativo, determinar si el estilo o grado de liderazgo se relaciona o no con variables de la escuela: Como la ubicacin, el tipo de independencia, el tamao, etc., determinar si el grado o estilo de liderazgo ejercido por el director de una escuela primaria es un factor determinante del nivel de desempeo por sus colaboradores y determinar si el grado o estilo del liderazgo se relaciona con las variables, la metodologa empleada fue descriptivo transversal correlacional. Se concluye que el liderazgo eficaz asocia a la medicin del desempeo para lograr la eficiencia y eficacia potencial de los sistemas educativos. Monguet, Fbregas, Delgado, Grimn y Herrera (2006) realizaron una investigacin Desempeo docente y motivacin de los alumnos sustentaron en la Universidad de Carabobo, Venezuela para optar el grado de magster en la educacin de sistemas computacionales (diseo cuasi experimental con grupos de comparacin), cuyo objetivo consisti en comprobar en qu medida el grado de presencia de los estudiantes en las actividades de enseanza-aprendizaje influye en

su rendimiento, en la motivacin por la asignatura objeto de aprendizaje y el esfuerzo docente. La muestra estuvo conformada por 40 participantes inscritos voluntariamente en la asignatura electiva Metodologas para la Evaluacin del Desempeo de Sistemas Computacionales. Veintids fueron de sexo femenino y 18 de sexo masculino, con edades entre 20 y 28 aos con una media de 23.05 aos. Se crearon tres grupos experimentales, integrados por 13, 14 y 13 participantes. Los docentes asignaron de forma aleatoria un nivel de presencia (alta, media y baja) a cada grupo. La obtencin de los datos se llev a cabo mediante el uso de siete cuestionarios a los estudiantes y una entrevista a los docentes. Llegando a la conclusin de que la presencia de los alumnos en la enseanza aprendizaje juntamente con el esfuerzo docente determinan un aprendizaje mucho ms eficaz.

1.6. OBJETIVOS: 1.6.1. OBJETIVO GENERAL Determinar la relacin del liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes de la institucin educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012.

1.6.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS - Determinar la relacin del liderazgo del Director con el liderazgo pedaggico de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. - Determinar la relacin del liderazgo del director con la asistencia y puntualidad de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. - Determinar la relacin del liderazgo del director con la metodologa de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012.

- Determinar la relacin del liderazgo del director con la capacitacin de los docentes

de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012.

-Determinar la relacin del liderazgo del director con la organizacin de la evaluacin de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012.

CAPTULO II

MARCO TERICO:

2.1. Bases tericas. 2.2. Definicin de trminos. 2.2.1. Liderazgo 2.2.1.1. Definicin del Liderazgo.

Teniendo en cuenta que el componente ms importante para el desarrollo de una nacin es el capital humano, el liderazgo constituye uno de los factores decisivos de este progreso, esta afirmacin es particularmente importante en nuestro pas, pues vivimos tiempos de crisis. La crisis se origina por falta de lderes, pero, para salir de ella, se requiere indudablemente, de lderes. El lder es aquel personaje excepcional que conduce a su grupo, a su organizacin o a su pas hacia el xito. Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". El filsofo Hugo Landolfi (2009) define al liderazgo como: El liderazgo es el

ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales". Rallph M. Stogdill,(1999) en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el

proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. Implica que haya una persona (lder o no) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que tambin hay otros factores (habilidades directivas) que son ms determinantes a la hora de construir el verdadero liderazgo. Davis (2003) considera lo siguiente: El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Los tres elementos importantes en la definicin son la influencia- apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos. A falta de liderazgo, las empresas serian solo una confusin de personas y maquinas, de igual modo que una orquesta sin director solo sera cierto nmero de msicos e instrumentos. La orquesta y cualquier otra organizacin requieren liderazgo para desarrollar al mximo sus preciosos activos. Puede decirse que el lder es aquella persona que puede considerarse como gua de una asociacin, se distingue de las dems personas porque busca siempre la innovacin, entusiasma a la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en prctica. Es el dirigente, el que va a la cabeza, y del cual depende en la mayora de los casos el xito de la empresa. Gibson (2003) define liderazgo como: Una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan a otras personas ms que los propios actos de estas otras personas. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros en el grupo. Hellriegel (2005) sustenta que:

El liderazgo es una relacin de influencia entre lideres y seguidores que se esfuerzan por un cambio real y resultados que reflejan sus propsitos compartidos El liderazgo es aquella direccin que maneja una persona con el fin de ensear a un grupo de individuos la manera, como deben actuar tomar decisiones valerse por si mismos. Asimismo, Diez (1994), sostiene al referirse a los gerentes educativos que: Ellos en su carcter de lderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas acadmicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeo y el cumplimiento de los plazos de la planificacin escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear las polticas institucionales y promover las relaciones interpersonales. (p.7). Por su parte, Prez (1996), seala: La gerencia es un tipo especial de liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la organizacin. Para efectos del estudio se asume que gerencia es diferente del liderazgo pero no se excluyen recprocamente. No existe ninguna razn lgica que impida que una persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podra afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a veces aparecen superpuestos. Lo que s est claro es que el Gerente Educativo, debe ser un lder. Es lder formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre otras y ello se lo confiere la jerarqua y sus funciones dentro de la organizacin educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrtico que establece la organizacin este debe ser un lder que tome muy en cuenta el recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad. En este orden de ideas, Koontz, ODonel y otros (1985), sealan que "el liderazgo es un proceso de influencia de una persona sobre los dems, para tratar de lograr con buena voluntad y agrado el xito en las metas organizacionales". Se asume entonces que el lder debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo; conductas posibles de ser asimiladas y puestas en prctica por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organizacin.( 467). De igual manera, Stoner (1996), expresa que se entiende por "liderazgo gerencial el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir

en ellas" . Esta conceptualizacin involucra en primer trmino a otras personas, dada su voluntad de aceptar rdenes y sugerencias del lder, este en el proceso del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien delegar funciones, de no ser as el liderazgo del gerente sera irrelevante. Por otra parte el liderazgo entraa una distribucin desigual de poder entre los lideres y los miembros del grupo, esto no implica que los miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras.(p.514). Cada individuo en el desempeo de sus funciones gerenciales, adopta conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que le da una caracterstica muy particular en la forma de liderizar. En razn de lo expuesto, estudiosos de la accin gerencial han conceptualizado y caracterizado al lder y su accin en atencin a diferentes parmetros. Otro de las definiciones de liderazgo que son claves en el estudio es el de Prez (1996), cuando seala: El liderazgo es el proceso dinmico de influir sobre los dems para seguir tras el logro de un objetivo comn. El comportamiento de un individuo tambin puede influir cuando ste est involucrado en la direccin de las actividades de los seguidores. De estas definiciones se desprende algo muy importante, el lder debe en todo momento tener presente que su actuacin no va en funcin de su persona sino de una organizacin por cuanto debe interiorizar en todo momento las metas organizacionales, incorporndolas como parte del sistema de valores del individuo y del grupo. Asimismo, se derivan de las conceptualizaciones formuladas que los lderes no nacen sino que se hacen as mismo mediante el esfuerzo personal y el afn de mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empata. Empata por cuanto debe asumir el lugar de otra persona, ponerse en su lugar, experimentando ideas y sentimiento, y pericia producto del arduo trabajo. Es as como el lder podr ordenar, guiar, influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de la empresa a la cual se debe. El liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las Relaciones Humanas dentro del campo organizacional.

Para Chiavenato (1989), el liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. En este sentido el lder est en la obligacin de conocer la motivacin humana para saber guiar a las personas. El lder debe ser capaz de fomentar a travs de la humanizacin un proceso de interaccin entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de direccin, motivacin, comunicacin, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisin y control. En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una organizacin depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. xito en el liderazgo se refiere a la manera como se comportan los seguidores y la efectividad al estado motivacional interno de estos. En esta investigacin se hace referencia al aspecto liderazgo como tpico central a ser estudiado en funcin del desempeo tcnico docente administrativo; es relevante entonces, definir las teoras que en relacin a este tpico sustentan el estudio. Los lderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra hasta alcanzar sus metas laborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstculos y trampas. En esta teora la conducta del lder ser fuente de motivacin en la medida que logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y ofrezca preparacin, la direccin, el apoyo y las recompensas que se seguirn para un rendimiento eficaz. Por su parte , PASCUAL MARINA, Antonio (1999), menciona que un lder o una lder ( tanto en educacin como en cualquier otro mbito de actividad) se definen por un complejo entramado de cualidades . Debe conocer muy bien su mbito de trabajo y las relaciones de ste con el mundo exterior a la organizacin. El ejercicio

cotidiano del liderazgo requiere una mente abierta e inquisitiva que posee la capacidad intelectual de analizar la realidad y de estructurar la complejidad. Un lder no puede ser pasivo, ha de tener ganas de aprender de escuchar y de actuar. A su vez es necesario que disponga de la capacidad de comunicar y de persuadir a las personas, que sea honesto y que tenga voluntad y fuerza interior.

Si al liderazgo se le suma la tarea de la direccin de una organizacin o de parte de ella, es imprescindible que adems tenga capacidad de tomar decisiones y de

asumir los riesgos que estas implican. Tal vez parezca muy exigente, pero pienso que una persona sin stas cualidades no renen los requisitos suficientes para poder ejercer un papel de liderazgo en una organizacin.(p.83). En la actualidad, segn GAIRN, J. (2000), existe el consenso de que dirige quien est consciente de la necesidad de cambio y, por lo tanto, lo estimula e impulsa. Este ejercicio de liderazgo transformacional consiste, por un lado, en inducir en otros el proceso continuo de mejoramiento y por otro, estar en posicin de influir para producir la innovacin. Su esencia se centra en los siguientes aspectos. La toma de decisiones, la motivacin y el empuje de los profesores en la innovacin educativa. En estos es trascendente la actitud del liderazgo transformacional El lder transformador es aquel que pone nfasis en los procesos , procura formar a las personas para cambiar la realidad; orienta una relacin igualitaria entre l y sus alumnos donde todos aprenden de todos, crea las situaciones propicias para que se d una educacin permanente; desea hacer surgir una conciencia crtica, estimula la cooperacin, la solidaridad y la creatividad; y emplea como recursos didcticos los medios de comunicacin masiva para analizarlos crticamente junto con los alumnos.(p.81). En este liderazgo educativo para GENTO PALACIOS, S. (1999), existe un trasfondo tico que siempre ha rodeado a los actores del proceso de enseanza-aprendizaje , ya que la enseanza es una actividad en que ciertas personas ejercen su poder de influencia en otras, estas influencias a veces imperceptibles, se ejercen, por una parte, en una relacin de desigualdad de poder y autoridad entre profesores y alumnos: El maestro es quien pone las calificaciones, el que indica quien participa por otra parte en respuesta a la intencionalidad educativa, es decir, las que lleva a cabo cada maestro con las actividades con las que propone realizar para alcanzar los fines educativos de su programa, tambin es l quien plantea lo que debe aprenderse. No podemos ser indiferentes, por tanto este tipo de interaccin que se establece entre los profesores y los alumnos, ni ante lo que pretendan ensear ni el

cmo. De ah que toda tarea educativa tenga implcita una funcin del liderazgo.(p.102). Para CONGER JAY, A. (1999) El lder del futuro ser aquel que sea capaz de crear una cultura y valores centrados en estos principios. El liderazgo, en el futuro, ser una funcin no permanente, que surgir de la situacin concreta que demande un tipo concreto de liderazgo para sacar adelante, un proyecto determinado. Existirn tambin lderes designados que sern diagnosticadores perpetuos, capaces de facilitar recursos de experto a diferentes personas, en diferentes momentos y de promocionar el liderazgo colaborador emergente.(p.70). GAIRN, J., (2000) Las funciones del liderazgo. Son tres las funciones en el que el lder debe ser un experto: - Dirigir equipos de trabajo. - Preparar a otros en el trabajo. - Asesorar.

a) Dirigir equipos de trabajo. Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una agenda, ofrecerles a todos una oportunidad igualdad de participar, formular preguntas apropiadas, lidiar con la diversidad cultural, resumir el debate y cristalizar el consenso. Planificacin de la agenda. Una agenda es el perfil de los temas que necesitan ser cubiertas en una junta de trabajo. Deber ser entregada con anticipacin para que los miembros se preparen para la junta de trabajo; esto incluye por lo general los temas a tratarse y que estn por resolver en un conflicto o discusin. Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El lder debe asumir que todo los miembros del grupo tienen algo con la que puedan contribuir. Como consecuencia pueda que tenga que mantener controlado a algunos miembros y tendr que invitar a los que estn renuentes a debatir. Lograr el equilibrio es una prueba de liderazgo.

Formular preguntas adecuadas.

Una de las herramientas ms efectivas del

liderazgo es la capacidad de interrogar de manera apropiada. Esta habilidad requiere saber que tipo de preguntas hacer y en qu momento. Los dos tipos de preguntas ms efectivas son aquellas que solicitan informacin de apoyo y aquellas otras que son completamente abiertas y que les dan a los miembros una total libertad de respuesta. Saber cuando formular las preguntas es de igual importante. Se deber hacer preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas interpersonales. Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un lder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo. Antes de que un grupo con diferencias culturales importantes pueda funcionar de manera eficaz, es importante de que todos los miembros reconozcan tales diferencias y que estn dispuestos a tratar de funcionar a pesar de ellas. Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los individuos pueden sacar muchas conclusiones que se relacionan con los puntos de la agenda. Algunas sern compatibles otras sern contradictorias. Es responsabilidad del lder sealar las conclusiones intermedias al resumir lo que se ha dicho y el subrayar las reas de acuerdo y de desacuerdo antes de buscar en consenso. b) Preparar a otros para el trabajo. Prepararse es el proceso diario de ayudar a los otros a que reconozcan las

oportunidades para perfeccionar su desempeo. Un buen preparador observa lo que la gente hace, le muestra los problemas o ineficiencias de sus mtodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a utilizarlos de una manera efectiva. -Un preparador eficaz es un experto de la tcnica y un observador agudo. No se podr ayudar a nadie de una manera eficaz si no entiende la forma correcta y ms eficiente de representar un comportamiento en particular. -Un lder eficaz analiza y suministra sugerencias especficas para el mejoramiento. c) Asesorar. Es el debate de un problema emocional con otra persona para poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el mismo.

Teniendo como base estas anotaciones podemos decir que el liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin) La condicin indispensable para que seamos lderes es que hayamos establecido en nosotros mismos una consigna vocacional clara expresada en esta firme decisin: Quiero liderar. Tener un conocimiento pleno de una visin realista y atractiva del futuro, la capacidad de aportar conocimientos de descubrir el conjunto de las necesidades razonables de las personas que conforman nuestra sociedad, asimismo el trabajo en quipo vislumbrando todos los esfuerzos en lo individual y colectivo. 2.2.1.2. Estilos del liderazgo. El punto de partida para la construccin de la capacidad de liderazgo son los atributos carismticos que la gente asigna alos lideres y la capacidad de comunicar, de dirigir, participar y delegar, no es que existan varios estilos de liderazgo: El liderazgo es uno y como los lideres son personas los estilos corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, los estilos de liderazgo se refiere a las formas variables de la autoridad, los estilos del liderazgo deben ser entendidas como herramientas que deben ser usadas conforme a cada situacin. Lder carismtico: Domenec (2010) Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Jos Luis Rodrguez (2006) el liderazgo carismtico consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma para llevar a cabo un liderazgo efectivo como el que ms. Para que entiendas mejor en que consiste el liderazgo en que consiste el carisma y como se solapan te lo vamos a explicar punto a punto: - El lder carismtico tiene y proyecta gran confianza en si mismo. - Aporta una notable y clara visin de futuro. - Es sensible al ambiente y a sus limitaciones y la evala con realismo, pero con optimismo - Su comportamiento es innovador y fuera de lo rutinario. - Es percibido como in efectivo agente de cambio.

Conger y Kanungo (1998) describen cinco cualidades del comportamiento de los lideres carismticos: visin y articulacin, sensibilidad al entorno, sensibilidad a la necesidad de los miembros, toma el riesgo en forma personal, desarrolla un comportamiento poco convencional. Robert House (1977) utilizo cuatro frases para definir el liderazgo carismtico:

dominante, fuerte deseo de influencia a otros, seguro de si mismo, fuerte sentido de valores morales propios. Domenec BF ( 2010 ) Cuando un lder tiene carisma no solo lidera sino que hace que le sigan y quieran seguir, la imagen de un lder es realmente muy importante y prcticamente se podra decir que toda aquella persona que vota en unas elecciones lo hace muchas veces hacia un poltico y no hacia un partido. En cuanto nos encontramos con alguien con Carisma y buen juicio enseguida le respaldamos y admiramos. Esto pasa contadas veces dado que los polticos y la gente normal no suelen tener carisma pero si alguna vez te has encontrado con alguien muy a gusto y le admirabas de algn modo es que te has encontrado con alguien carismtico y que si se lo propusiera podra llevar a cabo un gran liderazgo carismtico. El liderazgo carismtico consiste en utilizar la aptitud de liderar y el carisma. Para que entiendas mejor en qu consiste el liderazgo, en qu consiste el carisma y como se solapan te lo vamos a explicar punto a punto

El liderazgo carismtico es una mezcla de liderar y carisma, es decir, liderar con carisma. Cuando se tiene un liderazgo carismtico se tiene mayor control debido a que tu carisma cautiva en cierto modo a las personas y hace que stas te apoyen y sigan ms debido a quin eres y el quin eres est formado por tu carisma, un carisma que por supuesto no es esttico. Tipos de liderazgo segn CyrilLevicki El tratadista CyrilLevicki,( 2011) existencia de siete tipos de lder. . Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. . Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. . Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. en su libro El gen del liderazgo, propone la

. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad. . General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. . Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. . Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas. Stogdill y Coons (1957)El lder Democrtico es aquel que prioriza la participacin de la comunidad, permite que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusin del grupo y agradecer las distintas opiniones que se vayan generando, cuando se esta en la necesidad de resolver un problema, el lder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cul tiene que ser la solucin ms apropiada. Por ejemplo, "En un colegio el director del establecimiento

se ve enfrentado a diversos problemas en las cuales necesita tomar decisiones para ver la posibilidad de que este colegio siga funcionando de la manera ms adecuada posible, ante esta complejidad cita a todos los profesores e inspectores a una reunin de manera urgente y pide que lo ayuden a proponer ideas para as poder tomar la mejor solucin posible para resolver el problema que los afecta. En relacin al Liderazgo Democrtico Brito citado en Ascanio (1995), expresa que este tipo de liderazgo "otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones". De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de ptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para la efectiva marcha del grupo y la resolucin de sus problemas. El liderazgo democrtico recurre al mnimo a la intimidacin de las personas para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. Tambin logra que se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la motivacin, el compromiso, la confianza y el respeto. Asimismo, Gonzlez (1993), en su trabajo "Influencia de la Accin Gerencial del Director de Educacin Bsica en la Participacin Docente", analiza los Estilos de Liderazgo del Director de Educacin Bsica y su influencia en la participacin de los docentes Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el estilo democrtico de liderazgo permite un alto porcentaje en el ndice de participacin de los docentes tanto en la planeacin como en la ejecucin de las diferentes actividades de la organizacin. De la misma forma, se logr determinar que existe una relacin entre el estilo de liderazgo del Director y la participacin del docente. A pesar de todo lo acotado, muchos directores, supervisores y administradores educativos, defienden el estilo autocrtico de liderazgo en la administracin educativa. A continuacin, los seis "estilos" segn el prestigioso consultor Daniel Goleman ( 2009) en su libro inteligencia emocional . . Coercitivo

Exige cumplimiento inmediato y su frase preferida es haz lo que digo. Segn Goleman, sirve para lidiar con empleados problemticos pero crea un impacto negativo. (Orientacin Transaccional). Orientativo El preferido. Moviliza a las personas hacia una visin, confa en s mismo y tiene empata. Vamos juntos, es su lema. Brilla como catalizador del cambio. (Orientacin Transformacional). Afiliativo Crea armona y construye lazos emocionales. Ideal para sanar desavenencias o motivar en situaciones estresantes. Para l, las personas son lo primero. (Orientacin Transformacional). Democrtico Construye consenso mediante la participacin. Es una garanta para no perder el aporte de los empleados valiosos. Tiene una muletilla: Qu crees t?. Pero no es efectivo en ambientes de fuerte competencia. (Orientacin Transformacional) Ejemplar Fija altos estndares de desempeo pero quiere que las cosas se hagan siempre a su manera. No genera buen clima. Solo apto para equipos muy motivados. (Orientacin Transaccional). Formativo O jefe pap. Ideal para desarrollar las fortalezas a largo plazo de los miembros de su equipo. (Juega entre la lnea Transaccional y Transformacional). Rensis Likert ( 1967); identific cuatro estilos principales de liderazgo, en

particular alrededor de la toma de decisiones y el grado en que las personas estn involucradas en la decisin. Explotacin autorizada En este estilo, el lder tiene poco inters por la gente y utiliza mtodos tales como las amenazas y otros mtodos basados en el miedo para que se cumplan. La

comunicacin es casi en su totalidad a la baja y las preocupaciones psicolgicamente distante de las personas son ignoradas. Benvola autoridad Cuando el lder agrega la preocupacin por las personas a una posicin de autoridad, un "dictador benevolente" se forma. El lder ahora utiliza recompensas para estimular el desempeo adecuado y escucha ms a las preocupaciones ms abajo en la organizacin, a pesar de lo que escuchan es a menudo de color de rosa, que se limita a lo que sus subordinados piensan que el jefe quiere or. Aunque puede haber alguna delegacin de las decisiones, casi todas las decisiones importantes todava se hacen de forma centralizada. Consultivo El flujo ascendente de informacin no es todava cauteloso y color de rosa hasta cierto punto, aunque el lder est haciendo esfuerzos genuinos para escuchar con atencin a las ideas. Sin embargo, las decisiones importantes son todava en gran parte por el gobierno central. Participativa En este nivel, el lder hace el mximo uso de mtodos participativos, involucrar a los niveles inferiores de la organizacin en la toma de decisiones. Personas a travs de la organizacin son psicolgicamente ms juntos y trabajamos bien juntos en todos los niveles.

Para JIMNEZ EGUIZBAL. A. (2001:125), el nuevo estilo de liderazgo se definir por los siguientes principios: -Liderazgo de subsidiariedad. El nuevo liderazgo deber delegar en sus

colaboradores las responsabilidades propias de su cargo, que se distribuirn en funcin a la capacidad y de resultados, no en funcin a la fidelidad. -Liderazgo de prestigio. El liderazgo se va a fundamentar en el principio de

prestigio que proporciona el poder de la pericia, del conocimiento, de la competencia, que en el fondo son los que generan resultados y la satisfaccin del cliente y del trabajador, es decir, el prestigio del xito.

-Liderazgo del cambio. La capacidad de incentivar a los colaboradores para adaptarse permanentemente a los ritmos de innovacin, que van a exigir los tiempos nuevos. 2.2.1.3. Dimensiones del liderazgo. Dimensiones del liderazgo segn Alejandro Briano (2010) En la poca actual ya no es suficiente el poseer carisma o simpata para ser lder de un equipo de trabajo, o para dirigir un gran corporativo transnacional, de hecho nunca han sido suficientes estas habilidades por si solas. En un tiempo se crey que acompaadas de habilidades como ser organizado, ordenado y sistemtico podran funcionar. Pero, hoy en da, es necesario comprender el liderazgo como una identidad integral de las personas y que cada persona en este equipo, de cierto modo contribuye a la direccin del equipo. El pensamiento sistmico habla de distintas dimensiones en las que los lderes pueden trabajar para dar equilibrio a su trabajo y ser quien dirige a su equipo de trabajo hacia cada una de las metas trazadas. SegnAlejandro Briano(2010); Los Lderes necesitan apoyarse, segn el momento o la situacin, en alguna de las cuatro dimensiones del liderazgo, que son igualmente importantes en el panorama general, tanto en su conjunto como de forma independiente, para realizar las actitudes directivas generales: La dimensin del liderazgo efectivo es el que se encarga de dar sentido y valor a lo que se hace en la empresa. Es quien se encarga de establecer y difundir los nuevos valores, principios y creencias en la empresa. Proyecta seguridad y confianza en si mismo y en su compaa, permitiendo que su equipo de trabajo confe del mismo modo, tanto en su liderazgo como el de la empresa. Es una persona tica y goza de respeto de personal y profesional pues su equipo lo considera capaz y proactivo. Es definitivamente el creador de una cultura laboral donde todos se sienten orgullosos de contribuir y a su vez se sienten satisfechos profesionalmente hablando. La dimensin del liderazgo eficaz mantiene la disposicin, el vigor y el nimo para afrontar las dificultades diarias. Tiene una visin clara de las necesidades de sus clientes y orienta todos sus esfuerzos a satisfacerlos. Conoce tambin las necesidades de su organizacin, mantiene relaciones saludables, una comunicacin

abierta y franca con su equipo y sus proveedores. Organiza, articula y adecua los planes estratgicos para difundirlos entre sus reas de influencia. La dimensin del liderazgo eficiente logra que se haga cada tarea dentro del tiempo y la forma correcta, cumpliendo con las especificaciones de calidad, cantidad, tiempo y costo en cada una de ellas. Establece los sistemas y procedimientos de trabajo, estructurando y manteniendo el funcionamiento de cada proyecto, aprovechando cada uno de los recursos disponibles, con agilidad y claridad de pensamiento. Prev los posibles errores, fallas y problemas que puedan presentarse, y asigna las soluciones y los medios adecuados para corregir el rumbo. Est al pendiente de las necesidades de sus colaboradores como facilitador del cumplimiento de sus actividades, determinando sus indicadores y sistemas de control. La dimensin del liderazgo innovador que para muchos es nuestra favorita, maneja el conocimiento, la experiencia y la sabidura necesaria para fomentar el desarrollo personal, profesional y organizacional de l mismo y sus colaboradores. Estimula la creatividad a travs de la investigacin y la experimentacin para descubrir nuevas tecnologas o efectivizar procesos. podemos decir que estas dimensiones del liderazgo integran las cuatro principales directrices de la direccin: La visin, motivacin, compromiso y el trabajo en equipo. Lo ideal es reconocer nuestras propias limitaciones y evolucionar en nuestras reas de desarrollo que siempre existirn en algn punto de nuestro proceso de aprendizaje. A continuacin se describen las ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL, segn Bass y Avolio ( 2009) . .

Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y ofrece muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar decisiones, es desordenado y permite a los dems hacer lo que les parece. La frase que lo representa es: Es indiferente si lo hace o no lo hace. .

Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que requieren su

atencin. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias son excepcionales. La frase que lo representa es: Si no se llevara a cabo..

Administracin activa por excepcin. El lder activo por excepcin pone atencin a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeo moderado. La frase que lo representa es: Si observo que no se est haciendo algo...

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clsico. El lder establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarn los niveles de desempeo esperados, aunque no ser fcil que caminen el kilmetro extra ya que para esto se requiere un estilo ms transformacional. La frase que lo representa es: Si se hace como se espera...

Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el cuidado, la empata y el proveer retos y oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y comunicador fuerte. Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase representativa es: Me interesa que usted se desarrolle profesionalmente y haga carrera en esta organizacin. .

Estmulo intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos comn en las organizaciones. La frase representativa es: Qu piensa hacer frente a?

Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo superior, ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los seguidores de sus habilidades. El crea la disposicin para el cambio y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es: Espero su mejor esfuerzo.

Influencia idealizada o carisma. Tiene un sentido de propsito. Los lderes de este

tipo son descritos como carismticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la cabeza de las crisis y celebran el xito con su gente. Por eso este estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o caractersticas personales del lder y la conducta de ese lder. La frase representativa es: Si cree que es correcto, entonces

2.2.1.4. Indicadores del liderazgo.

Indicadores del liderazgo. Alberto Conde Mellado (2008) Los directivos o emprendedores muchas veces buscan (buscamos), la forma de medir los progresos. Sobre todo en aquellas empresas de base tecnolgica, que en muchas ocasiones estn fundadas por ingenieros o personal muy cientfico, que, me incluyo, nos fascinan los indicadores. Pues bien, soy de la opinin de que el liderazgo no se puede medir de forma tangible y cuantificada. No hay un nmero que diga cuanto liderazgo impregna una persona, y dada que su repercusin en una empresa es muy elevada, resulta vital conocer alguna forma de visualizar su progresin y evolucin. Alberto Conde Mellado ( 2010) Existen 3 indicadores clave para la medicin del liderazgo, o al menos, para tener una idea de cmo de bueno es y cmo est funcionando. Esos tres indicadores estn vinculados entre s, y cuanto ms positivos sean los tres, mejores sern los resultados de la empresa a raz del liderazgo organizacional. 1.- CANTIDAD DE LIDERAZGO: cunto se lidera? a buen seguro no se puede poner un nmero de cantidad de liderazgo, pero s se puede palpar la influencia de una persona en otras. Esa influencia es la que responde a este indicador. A mayor influencia, mayor cantidad de liderazgo. No existe un indicador numrico, pero la

apreciacin de esa influencia s tiene una evolucin y permite conocer la progresin del liderazgo. 2.- PERSONALIZACIN DEL LIDERAZGO: a cuntos se influye? De toda la plantilla, la cantidad de liderazgo definida como influencia calar ms en unos integrantes que en otros. Esa influencia y cantidad de liderazgo, hay que particularizarla, porque no el mismo estilo de liderazgo funciona con todos los integrantes por igual, y ah radica la magia de este indicador. Cuanto ms camalenico pueda ser un lder, su personalizacin de liderazgo ser mayor, e influir a un mayor nmero de empleados. 3.- CALIDAD DEL LIDERAZGO: para qu sirve y qu resultados me ofrece? Se trata de evaluar los resultados de la influencia y de la personalizacin. Si tanto la cantidad como la personalizacin del liderazgo, ofrecen rendimiento y eficiencia creciente en el tiempo por parte de los integrantes de la empresa, por parte de los liderados, la calidad del liderazgo ser buena e ir en progresin. Si las anteriores son cunto se lidera y a quin se lidera, en esta ocasin se hablara de cmo se lidera. La suma de estos tres indicadores vuelve a no ser un nmero, pero s ofrece una alineacin del liderazgo con los objetivos de la empresa, y en definitiva, su consecucin, que es lo que realmente interesa. 2.2.1.5. Teoras del liderazgo. Hablaremos sobre las cuatro teoras de liderazgo ms estudiadas y ampliaremos sobre la ms utilizada, el Liderazgo Situacional. Es importante que conozcamos cada teora y saquemos de ellas lo ms positivo. Liderazgo Aprendido: Kouzes&Posner JimKouzes y Barry Posner (2009) han realizado investigaciones entre lderes de organizaciones pblicas y privadas de todo el mundo. Sus estudios, que abarcan los ltimos trece aos, revelan que el liderazgo es hoy, ms que nunca antes, un asunto de todos.

Lo que hemos descubierto y re-descubierto aseguran, es que el liderazgo no es la reserva privada de unos pocos hombres y mujeres carismticos. Las personas hacen que sucedan cosas extraordinarias cuando liberan al lder que tienen adentro. El desafo del liderazgo, basado en las investigaciones de los autores entre 60 mil lderes, aborda la cuestin del liderazgo como un aspecto crtico de las organizaciones humanas. Estudia a los lderes de todos los rubros de actividad, incluyendo la educacin y las instituciones sin fines de lucro. Los autores analizan cinco claves del liderazgo: -ofrecerun modelo, -inspirar una visin compartida, -desafiar a realizar el proceso, -animar a otros a actuar, -apuntar al corazn. Motivar a partir del valor del desafo en s mismo, ms que por las recompensas materiales del xito, o ser capaces de aceptar los errores que resultan de la experimentacin, son pilares de su teora, junto con un llamado a mantener el compromiso de poner las herramientas del liderazgo a disposicin de todos. Liderazgo y Cultura: Edgar Schein (2008) Los supuestos e hiptesis bsicas a travs de un anlisis histrico sugieren que las organizaciones se han basado en una de stas tres opciones: 1. El Modelo racional econmico que se basa en el supuesto que las personas se encuentran principalmente motivadas por un inters econmico que es unrecurso manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte de los distintos miembros. 2. El Modelo Social que surge a partir de las limitaciones del Modelo racional econmico y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras

variables ms all de los componentes fsicos en el trabajo. Se aprende que los estndares de produccin ya no vienen de la cspide de la empresa, ni de un lder, ni gerente o supervisor; ms bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos de trabajo. 3. El Modelo de auto-realizacin que encuentra su sustento en que las actividades desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse las tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organizacin en su esfuerzo por maximizar utilidades rutiniza todo lo que es posible rutinizar. Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realizacin de modo de alcanzar su potencial ms alto. Segn Edgar Schein (2008) en toda organizacin est presente lo que el mismo denomina como el contrato psicolgico y que ste es el factor fundamental por cuanto determina el nivel de motivacin del personal. Este contrato psicolgico est compuesto de una serie de expectativas que el participante organizacional tiene en su relacin con la empresa y que no estn escritas ni normadas formalmente. I. Una de las funciones que debe manejar con maestra tanto los directores como los gerentes, tiene que ver con sus habilidades para diagnosticar. II. Otro aspecto muy importante es la variable tiempo. Schein sugiere que la dinmica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales es un componente muy importante y las denomina perspectiva de desarrollo de carrera, donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos humanos de la empresa en su conjunto. III. Hay que tener muy en cuenta lo que el denomina ancla de carrera que tiene que ver con las aptitudes, expectativas, necesidades, motivos y actitudes desarrolladas por cada una de las personas basada sobre experiencias que han sido interpretadas en una forma particular, vivenciadas durante sus primeros aos en la empresa . IV. La importancia de desarrollar una cultura organizacional. As como los ejrcitos durante una confrontacin en la guerra sacrifican soldados con roles de abanderados o msicos, las organizaciones tambin deben dedicar recursos que energicen a sus

propios participantes organizacionales. Y uno de los papeles clave en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con el liderazgo. Una de las funciones ms importante de un Lder consiste en manejar el cambio cultural necesario para sostener el crecimiento de la organizacin en el tiempo. V. La mayor parte de las organizaciones a travs de sus directivos y gerentes encuentran explicaciones despus que las desgracias suceden (se parecen en gran medida a los economistas que siempre encuentran una explicacin inmediata a cualquier hecho). Solamente llegan a reconocerse en sus propias caractersticas, reales fortalezas y debilidades cuando se encuentran en dificultades, y muchas veces solamente cuando ha pasado mucho tiempo despus de que han vivido las dificultades. Schein sugiere una serie de procedimientos a utilizarse para diagnosticar situaciones que pueden ser apoyadas con algo de ayuda externa. Liderazgo y Comunicacin El efecto Pigmalen: Robert Merton (2011) Robert Merton (2011); design con el nombre de Efecto Pigmalin las

consecuencias que generan sobre el comportamiento de una persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejar en sus acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario, percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideracin, su desempeo mejorar notablemente. Muchos investigadores han llevado a cabo interesantsimos experimentos sobre el efecto Pigmalin. Uno de los ms conocidos es el que llevaron a cabo en 1968 los psiclogos Robert Rosenthal y Lenore Jacobson, bajo el ttulo Pigmalin en el aula. El estudio consisti en informar a un grupo de profesores de primaria de que a sus alumnos se les haba practicado un test de inteligencia. Luego se les dijo a los profesores cules fueron los alumnos que obtuvieron los mejores resultados, esperando que esos alumnos fueran los que mejor rendimiento tendran a lo largo del curso. Y as fue. Ocho meses despus se confirm que el rendimiento de estos muchachos especiales fue mucho mayor que el del resto. Hasta aqu no hay nada sorprendente. Lo interesante de este caso es que en realidad jams se realiz tal test

al inicio de curso. Y los supuestos alumnos brillantes fueron un 20% de chicos elegidos completamente al azar, sin tener para nada en cuenta sus capacidades. Qu ocurri entonces? Se constat que los maestros se crearon tan alta expectativa sobre esos alumnos que actuaron a favor de su cumplimiento. De hecho, les haban dedicado, en promedio, ms atencin que a los dems. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en los resultados del estudiante. Liderazgo Situacional: Kenneth Blanchard (1966) gerentes) (el ms utilizado por los

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Tipos de comportamiento de un lder * Comportamiento directivo. . Define las funciones y tareas de los subordinados. .Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. .Controla los resultados. * Comportamiento de apoyo. .Centrado en el desarrollo del grupo. . Fomenta la participacin en la toma de decisiones. .Da cohesin, apoya y motiva al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: . Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

. Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. . Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. . Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. El liderazgo es tan antiguo como la humanidad, desde que esta surgi a travs de la evolucin e incluso antes de esta ya haba lderes. Incluso podemos asignar liderazgo a objetos que en teora no tienen vida. Como en el sistema solar, quin es el lder en el sistema solar? El sol, pues nutre a todos los planetas y con su inmenso sistema gravitatorio evita que se desperdiguen por el espacio a la vez que estos tambin ayudan al sol. Si tenemos que sealar con un dedo al lder indudablemente sealaremos el sol. Todos conocemos bien el concepto de liderazgo pues es aqul que lidera y que sirve de soporte para otros, es el que toma las riendas y el que dirige a los dems. Pero obviamente no hablaremos de liderazgo de cosas inerte sino de liderazgo humano y concretamente hablaremos de las distintas teoras de liderazgo que existen y escogeremos la ms apropiada y la ms correcta. Kenneth BlanChard (1966); afirma tres teoras de liderazgo Teora Liderazgo: El Liderazgo y el poder como centro de todo Desde tiempos remotos el hombre ha ansiado el liderazgo, el poder y actualmente tambin es una obsesin pero sin embargo gracias a la globalizacin, el cooperar, compartir y ser ms conscientes que encima del liderazgo est la vida humana y el placer de vivir tranquilamente por, por lo menos ya no se cometen tantas barbaries. Los lderes antepasados basaban todo su ego y razn de vivir en acumular poder y liderazgo a base de asesinar, ser temido y conquistar grandes extensiones de territorio, esto es una absoluta barbaridad. Esta teora de liderazgo de acumulemos

poder para liderar ms y ms y engordecer nuestro ego est desfasada, pasada de moda y es anti-humana bien lo saben todas las revoluciones que han pasado a lo largo de la historia, muchas de ellas hartas de tantos abusos se levantaron contra sus amos y les mataron. Fue la famosa poca de las revoluciones y se extendieron un poco, en protesta por tanto abuso de liderazgo y poder. Actualmente todava se sigue abusando de las personas por aquellos con ms liderazgo y poder pero est a aos luz de lo inhumano que era antao. Teora liderazgo: Magnificacin del lder Esta teora la aplican mucho sectas, dictaduras se basa en presentar a un lder con poderes sobrenaturales o que es el salvador de todos y que sin l estaramos perdidos. No est mal resaltas los aspectos fuertes de un lder que es lo que se suele hacer en empresas, algunos polticos lo que ocurre con la magnificacin del lder se trata de lo que hicieron precisamente los Reyes en la historia. Es decir, dar una imagen de sper soberano y abusar tanto como se quera del poder en base a esa imagen de gran lder. Casos en la era moderna ya hay ms bien pocos pero estn ocurriendo, vase Cuba, Venezuela o el caso ms pintoresco y negativo: Corea del norte, en Corea se ha llevado a la exageracin mxima esa magnificacin de lder al ms puro estilo secta saca cuartos. Para que te hagas una idea de tal despropsito en los colegios tienen un retrato de su lder y rezan cada da postrndose ante el retrato, leen libros del lder que supuestamente ha escrito ms de 18.000 libros o una barbaridad as, recuerdo que lo vi en un reportaje dnde hicieron los clculos y en teora tena que escribir 3 libros por da para llegar a esa cifra. Adems de otras muchas exageraciones. Las sectas tambin mantienen este liderazgo, aclamando al lder y

atribuyndole mritos que no ha cumplido y simulando grandes xitos que el falso lder jams ha logrado. Una cosa es seguir un propsito lgico y remarcar tus virtudes y la otra exagerarlas de mala manera, cuando se exageran las virtudes de

un lder bien lo haga el propio lder o los que le siguen se est cayendo en locura masiva, mucho cuidado con eso porque as se potencian psicologas no favorables. Teora Liderazgo: Liderazgo moderno El Liderazgo moderno sustituye las anteriores malas praxis para pasar a ser un liderazgo mucho ms humano. Ya no se trata del lder y lo que se puede hacer por l o todo gira en torno al lder sino que la dinmica cambia y es: Qu puede hacer el lder por nosotros?. Hoy en da no se puede liderar por la fuerza o imponindose porque ms tarde o ms temprano se termina naufragando, el nico liderazgo posible y la teora de liderazgo ms completa es la moderna, que no es otra que aquella en la cual el liderazgo no se basa en la persona sino en hacer y elegir lo ms correcto para los dems, esto combinado con buenas tcnicas de liderazgo y carisma nos dan al lder ms perfecto que se pueda encontrar. Weber teoras de liderazgo transaccional y transformacional En la teora del liderazgo de Max Weber, (1948 ) escribi sobre tres tipos de lderes: burocrtica, carismtica y tradicional. Weber fue uno de los primeros tericos de la direccin de reconocer que el liderazgo de s mismo era la situacin en la naturaleza, y que los verdaderos lderes necesaria para mover de forma dinmica a partir de un tipo de estilo de liderazgo a otro para seguir teniendo xito. Weber tambin crea que haba dos paradigmas bsicos en los que los lderes funcion: las transacciones y transformaciones. Weber cree que los lderes

transaccionales fueron los que trabajaron en los sistemas existentes o el medio ambiente para lograr resultados. Por ejemplo, la teora de que el lder burocrtico era un lder transaccional que fue eficaz en el uso de sus conocimientos, o la autoridad legal, para lograr resultados. Los lderes carismticos son los lderes transformacionales en el modelo de Weber. Estos tipos de lderes eran casi divina en la naturaleza, y eran a menudo comparados con los hroes. Un lder transformacional no tena miedo de acercarse

a las cosas desde una perspectiva totalmente diferente, y en teora de Weber sobre el liderazgo, que utilizan el encanto personal o carisma para ayudarles a alcanzar sus metas. Bernard Bass (1985), en contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen con el logro de la misin de la organizacin dejando de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que un lder podr exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas demanden diferentes patrones de liderazgo para hacer ms evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y transformacional, utiliza como smil el mensaje del presidente Kennedy al pueblo norteamericano: El lder transformacional enfatiza lo que tu puedes hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que tu pas puede hacer por ti As visto, el liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad. .

Esta es la razn por la cual Bass considera este estilo de liderazgo transformador por cuanto tiene relacin con las necesidades humanas, y especficamente con las que se ubican en el dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin (p.20-21). Bass (1985), Los lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliacin) Ese cambio de prioridades del individuo permite la expansin de su abanico de necesidades con la inclusin de la necesidad de crecimiento personal, a travs del compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal. Este cambio da como resultado que las personas dentro de la organizacin que tienen potencial para

convertirse en lderes auto dirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados (p.15-16). Bernard Bass (1999) , doctor en Psicologa Industrial y docente investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajo por ms de dos dcadas hacia la comprensin de los fenmenos organizacionales, centrndose particularmente en el rea del comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo de liderazgo transformacional.

El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns plante en 1978 donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en un continuo: el transaccional y el transformacional (p. 9-13). .

Las teoras de Burns Liderazgo La teora de George Burns (1978) 'de la direccin se alinea con algunas de las ideas de Weber. A esto aadi su propia visin en los lderes y cmo operaban. Mientras tanto las teoras de Weber y Burns reconoci transaccional y tipos de liderazgo transformacional Burns cre una dimensin fundamental de los lderes morales frente a los lderes amorales . El ltimo de los cuales se senta no eran los verdaderos lderes. Los lderes transaccionales Entre el liderazgo transaccional estilos, Burns pas a describir los cinco diferentes tipos de lderes:

Lderes de opinin - los lderes con la capacidad de influir en la opinin pblica Los lderes burocrticos - las que mantienen una posicin de poder sobre sus seguidores

Los lderes del partido - los lderes que ocupan cargos polticos o de ttulos en un determinado

Relacionado a todo este tema existen tambin teoras entre las que podemos citar atendiendo al criterio de Menguzzato y Renau (1991): Teora de los Rasgos: De 1900 a 1950 que dice que el liderazgo es algo innato y que se nace lder. Lo que distingue a los lderes de los que no lo son: la personalidad, los rasgos, las caractersticas fsicas o intelectuales. Para Stogdill existen Tres rasgos asociados a los lderes: inteligencia, estatura fsica y personalidad. Los rasgos ms investigados del lder son: su inteligencia, personalidad y capacidades de diverso tipo que le confieren principalmente conocimientos y preparacin a la vez que confianza en s mismo y autocontrol y equilibrio emocional y la capacidad para conseguir que lo secunden. Teoras del Comportamiento: Surgen de 1940 a 1950, propugnan que es

posible ensear a los administradores comportamientos de lder. Estos aportes provienen de las Universidades de Ohio, Michigan y Texas. 1&Ordm.; Estudios de la Universidad de Ohio de 1950 a 1960: Apreciamos dos facetas en el comportamiento del lder: la consideracin, que est dada por la sensibilidad y hacia las personas de su grupo y la estructura inicial que es la preocupacin por las tareas y responsabilidades. Estas facetas determinan la valoracin que puede hacerse de un lder como democrtico, autocrtico, etc. Por lo general los lderes que demuestran mayor consideracin y responsabilidad logran un mejor desempeo. Estudios de la Universidad de Michigan: en 1947: Se nota dos tipos de comportamiento en los lderes: los que se preocupan por el trabajo a realizar y los que lo hacen por sus subordinados. Esto se manifiesta en que los lderes que se preocupan ms por las personas logran ms productividad y satisfaccin. Estudios de la Universidad de Texas: que da lugar a la cuadrcula gerencial. Las Teoras Contingentes: De 1960 a 1990. Dicen que los administradores alcanzaran el xito como lderes cuando sepan que liderazgo quieren ejercer, diagnostican las situaciones y las modifican, uniendo estas y el estilo

adecuadamente. Chiavenato (1989) sostiene que a pesar de los abundantes estudios las variadas teoras sobre el liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Las teoras sobre el liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos: (1) teoras

de rasgos de la personalidad, (2) teoras sobre estilos de liderazgo o teoras de comportamiento, y (3) teoras situacionales o contingenciales de liderazgo. Las primeras, y ms antiguas, se refieren a rasgos personales distintivos de los lderes; la segunda se refieren al tipo de cosas que hacen; y las ltimas buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto ms amplio.

2.2.1.6. Evaluacin sobre las caractersticas del liderazgo. Jos Estekin (2007) propone las siguientes caractersticas sobre la evaluacin del liderazgo. 1. Excelencia en las actividades bsicas del da a da: acta apasionadamente, es optimista, motiva y valora a su gente, demuestra sus valores en pequeos actos con todos, todo el tiempo (honestidad, coraje, perseverancia, lealtad, humildad). 2. Excelencia en relaciones personales: el liderazgo no tiene nada que ver con el cargo o el ttulo, el liderazgo se demuestra con las relaciones interpersonales. Cumple promesas, escucha atentamente, dice la verdad, fomenta el respeto y logra relaciones de confianza duradera y genuina. 3. Adaptacin al cambio: Herclito dijo Lo nico constante en el universo es el cambio, y eso es lo que pasa en el mundo de los negocios hoy. Los lderes no dirigen personas, sino que tienen actitudes que inspiran a las personas de su entorno y las mueven para actuar. 4. Eficacia personal: se enfoca en lo valioso, prioriza, reclasifica las metas, tiene momentos de reflexin solo o sola. .

5. Creatividad e innovacin: las ideas se han convertido en la materia prima de los proyectos exitosos, pero no son ms que eso, materia prima. Despus de la creatividad e innovacin falta la ejecucin. Se debe crear e innovar pensando en la ejecucin desde un principio. 6. Ser el entrenador del equipo: aconseja, observa cosas que se pueden mejorar, comparte experiencias pasadas generosamente. cmo te das cuenta que son un

buen coach? Si un miembro de tu equipo te pide que presencies una de sus presentaciones al cliente para que le digas qu cosas se pueden mejorar, te est pidiendo que seas su coach. 7. Conciencia social: el proyecto contribuye a la organizacin, la organizacin contribuye a la sociedad. Si esos tres elementos. (Proyecto, organizacin, sociedad) no estn alineados, para qu trabajas? Una empresa no es simplemente una entidad solitaria que interacta con pares, sino que se encuentra dentro de una sociedad, dentro de un contexto del que es parte. Si tu proyecto no tiene valores que exceden al mbito comercial, le falta algo. Es un orgullo generar proyectos exitosos, pero mucho ms satisfactorio es poder compartirlos con la comunidad. Las caractersticas de un liderazgo efectivo son varias y tenemos que reunir dichas caractersticas para liderar de forma efectiva. A continuacin te las presentamos.

Capacidad de argumentacin Uno de los aspectos ms importantes de un buen lder es que tenga capacidad de argumentar. Para un lder no debe existir la frase: No tengo palabras para describirlo, debes acostumbrarte a tener siempre las palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir tus pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto. Las personas no seguimos lo correcto o no seguimos aquello que nos plantean como mejor. Es por eso que los pases difieren tanto en sus normas y leyes, porque hay diferentes lderes que como tienen capacidad de argumentar saben defender y proponer mejor que nadie su postura. Debes saber dar ejemplos y exponer tus argumentos de modo que convenzan, eso lo conseguirs con: prctica, prctica y ms prctica, aprende a argumentar. Control emocional Las principales caractersticas del liderazgo no podan dejar de lado: el control emocional. Un lder no puede dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pnico, un

lder tiene que controlar sus emociones. Un lder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es necesario y no ante todo como suele ocurrirles a todas las personas, se trata de asignar la importancia que merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello hay que tener un mayor control emocional. Confianza y seguridad Si un lder no es seguro entonces no hay caracterstica de liderazgo que valga, el liderazgo incluye confianza y seguridad. Humildad y sinceridad Ni los polticos ni las personas somos perfectas, tenemos que mostrarnos sinceros y humildes y si nuestra sinceridad y humildad no es suficiente para liderar es que entonces nos falta mucho mejorar como persona, pero si simplemente te dedicas a fingir y mentir, ni mejoras como persona ni nada y al final como al primer ministro britnico te terminarn pillando algn da y eso te pasar mucha factura. Se humilde, sincero y mejora cmo persona as te aseguras un liderazgo indiscutible, no perfecto obviamente pero si mucho mejor que cualquier lder que puedas encontrar. Cuidar la imagen Se podra pensar a simple vista que esto entra en contradiccin con el punto anterior, pero no. Estoy refirindome a tu imagen como persona, no a la fsica aunque tambin hay que cuidarla. Que mejoremos constantemente como persona no significa que no podamos aprender a desenvolvernos socialmente para caer mejor, ser ms aceptados, ms seguidos, mejor valorados y admirados No se trata de hacer lo que piensa la gente, ni satisfacerlos, sino que si hay 10 caminos para llegar a Roma vayas por aqul que ms gusta a la gente, as te ahorras enemigos y ganas en el camino muchos aliados y amigos a la par de que mejoras mucho tu imagen. Y adems de todo esto probablemente habrs elegido el mejor camino.

Cuidar la imagen sera todo lo contrario, que la gente vea como t eres el que te esfuerzas por ayudar, arrimas el hombro y que se vea que lo haces sin intencin de ganar poder sino porque simplemente quieres el bien del pas, pero desde luego ningn poltico aparenta creer eso, solo hacen movimientos y estratagemas para hacer perder votos al contrario para luego ellos hacer lo mismo que tanto han criticado. Esto es todo un sin sentido y no hace falta que te diga que a la hora de cuidar tu imagen y actuar tienes que ser 100% congruente. Instrumento de Evaluacin de las caractersticas del liderazgo Para la construccin del instrumento de evaluacin se tuvo en cuenta el procedimiento que se propone en Hernndez (2003), para construir un instrumento de medicin. El mismo contempla los siguientes pasos: 1 Definicin de la variable que se pretende medir u observar: Liderazgo 2. Revisin de la definicin conceptual de la variable y comprender su significado: Teniendo en cuenta que el liderazgo est estrechamente relacionado con los fenmenos sociales ya que se considera uno de ellos, pues su esencia parte de la existencia de relaciones interpersonales, que permite estructurar tareas, establecer relaciones, fijar objetivos. Un lder debe ser capaz de marcar lneas claras (objetivos) para la organizacin, que tenga la virtud de impulsarla hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos a travs de la relacin lder - seguidor y trabajo en equipo, consistiendo su mxima dote, en el logro de una comunicacin y motivacin efectiva, ya que slo de este modo podr trasmitir, estimular y guiar, a sus seguidores, al cumplimiento de la misin organizacional. Resulta valido destacar que todo concepto de liderazgo responde a un conjunto de caractersticas que deben estar presentes en el sujeto de la direccin para que actu como tal. 3. Construccin del instrumento segn Hernndez (2003).

Para la confeccin del instrumento, se parte del anlisis efectuado por la autora de las caractersticas de liderazgo que ms tributan en su aparicin, a la formacin de verdaderos cuadros cubanos adaptados al nuevo modelo de gestin. En el paso anterior y segn la percepcin y decisin de la creadora, las caractersticas de

liderazgo ms relevantes, las cuales sern tomadas como variables independientes son: a) Visin: con esta variable se pretende medir la iluminacin intelectual infusa sin

existencia de imagen alguna de la proyeccin hacia el futuro que puedan poseer los Directores Generales de las empresas perfeccionadas. b) Integridad: con sta se intenta evaluar hasta que punto los directores actan

de acuerdo con los preceptos revolucionarios y tradicionales; su rectitud, franqueza, honestidad, tolerancia, lealtad y madurez en el desempeo de su cargo. c) Confianza: aqu se trata de conocer cuanto los Directores Generales de

empresas perfeccionadas se fan de las capacidades de los subordinados y si reflejan los valores y aspiraciones de estos aceptando su cargo como una responsabilidad no como un regala. d) Curiosidad: sta, por su parte, permite conocer en qu cuanta los directores

de empresas perfeccionadas se cuestionan todos los fenmenos de la vida empresarial, as como sus ansias de instruirse. e) Seguidores: con esta variable se persigue conocer si los Directores Generales

de las empresas perfeccionadas tienen seguidores o simplemente subordinados, tratando cuantificar la preocupacin de por el espritu humano, al comprender las ansias y luchas de sus trabajadores, involucrndolos en todas las tareas de choque de la entidad, as como si es capaz de poner a prueba las ideas y de explorar sus consecuencias. f) Habilidad para crear y trabajar en equipos: sta posibilita conocer cmo los

cuadros centros de las entidades que ya estn perfeccionadas, propician el trabajo en grupo involucrando a sus seguidores en la toma de decisiones, al enfrentar un reto, llevar adelante un proyecto o apoyndose en los criterios de stos para llegar a un consenso de qu es lo mejor, ayudando y estimulando el crecimiento de la creatividad, la confianza y lograr el rendimiento mximo del equipo, adems de su capacidad para delegar funciones que podran desempear otros eficazmente.

g)

Comprometimiento: aqu se procura medir el grado de compromiso con la

empresa y la actividad que desempea, asumiendo la responsabilidad de sus decisiones as como sus consecuencias. h) Accionar eficaz: sta por su parte puede dar una medida de la eficiencia de las

actividades que realizan los Directores Generales, de sus capacidades para tomar grandes decisiones, sealar las direcciones fundamentales y para atraer a las personas. i) Comunicacin: ac se quiere comprobar si los Directores Generales son

capaces de hacerse entender cuando emiten sus criterios sin imponerse, de forma clara, concisa y propiciando que la informacin fluya en todas las direcciones en la empresa, sin tergiversarse. j) Creacin de ventajas competitivas duraderas: con sta se espera evaluar el

grado en que los Directores Generales son capaces de marcar con paso firme y perdurable el avance de la organizacin, proporcionando con ello la formacin de primacas competentes continuadas. k) Ser un buen estratega: en este caso se quiere comprobar, en qu medida los

mximos representantes de las entidades que se encuentran aplicando el modelo de Gestin Empresarial, estn capacitados para llevar a buen trmino las estrategias proyectadas y a su vez efectuar con la mayor rapidez, un cambio estratgico en la organizacin con el propsito de reorientar los objetivos hacia el cumplimiento de su misin en funcin de los movimientos que se produzcan en el entorno.

Perfil y cualidades del lder. a) Perfil. El perfil de un lder que administre las Instituciones Educativas, en

opinin de MARTNEZ, Jos (2001:167), puede ser : Capacidad para descubrir los puntos dbiles y fuertes de uno mismo y de los dems. Capacidad de fijar metas y alcanzarlas. Capacidad de dar crdito a otros por sus contribuciones personales.

Capacidad de aceptar la responsabilidad personal. Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a cabo una tarea.

Capacidad para evaluar el grado de xito y de fracaso. Capacidad de convertir cada situacin en una experiencia til. Capacidad de entender el uso del poder. Capacidad para aceptar una posicin de poder sin renuencia o celo. Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realizacin personal sin ser egosta o codicioso.

Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soar y planear realizaciones futuras.

Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos fsicos, espirituales y emocionales de la vida.

Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejor para todos los interesados.

Capacidad de entender que la forma de manejar una situacin es mucho ms importante que la informacin de hechos para lograr buenos resultados.

Deseo constante de saber y entender ms acerca de todo. Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno con frecuencia son ms complejas que aquellas que se estn dirigiendo.

b) Cualidades de un lder. Siguiendo con el mismo autor, BEARE MARTNEZ, Jos (2001:167) , los siguientes son aspectos inherentes a las cualidades de un lder. -RESPONSABILIDAD. Respondiendo por los actos que ejecuta l u otro que implican al grupo.

- HONESTIDAD. Guardando el debido comportamiento en las acciones o palabras que ejecuta. - CREATIVIDAD. Desarrollando su capacidad de crear para lograr las metas propuestas.

- PERSONALIDAD. Poseedor de un carcter personal y original por lo cual se destaca ante los dems. - MOTIVADOR. Ejercer o provocar e impulsar a actuar segn se requiera. - SOCIABLE. De fcil trato y apertura con los dems. - JUSTO. Otorgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e imparcialidad. - TOLERANCIA. Guardando el respeto y consideracin hacia las maneras de pensar, de actuar y sentir de los dems, aunque sean diferentes a las propias. - CONFIANZA. Ganndose con seguridad y firmeza se le otorgue derechos que sern bien utilizados. - CARCTER. Autoconfianza, personalidad, dedicacin, entereza - CORAJE. Decisin, valenta.

2.2.2- Desempeo Docente 2.2.2.1.- Definicin de desempeo docente CHIAVENATO, Adalberto (1987), Ya en 1911 Taylor consideraba el desempeo laboral como el motor de la produccin por lo que el cuidado con los incentivos, principalmente los de carcter efectivo , constituyo desde tema uno de los putos fuertes de la organizacin cientfica del trabajo . La idea bsica era que la remuneracin basa en el tiempo no estimulaba a ninguno a trabajar mas y debera ser sustituida por una remuneracin basad en la produccin de cada operario. La evaluacin de desempeo es planteada por la gestin como uno de los mas importantes indicadores en los convencionales tableros de control de resultados organizacionales. La formalizacin de los sistemas de evaluacin de desempeo se asocia con el hecho de que los juicios sobre el desempeo formales o informales existieron siempre, considerando que la definicin formas de criterios tienden a disminuir los errores (.Pg. 200). FELDMAN,D Y PALAMIDESSI,M (2000) .- Todos educamos y todos somos educados, sino que pude hacer referencia a la mtica imagen del docente apstol

de la educacin con una misin que al transcender lo mundano pierde una caracterstica propia de todo servicio profesional a saber, la rendicin mundana y social de cuenta por calidad del servicio prestado. Es indispensable precisar la misin educativa especifica del docente y ese contexto los reconocimientos capacidades habilidades y actitudes que corresponden a estar tareas. Su misin es contribuir al crecimiento de sus alumnos.( Pg. 115 ) DELANOY, F (2001) nos dice: Mientras la competencia es un patrn general de comportamiento el desempeo es un conjunto de acciones concretas. El desempeo del docente se entiende como el cumplimiento de sus funciones. Este se halla determinado por factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. Asimismo, el desempeo se ejerce en diferentes campos o niveles: el contexto socio-cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre todo el propio dicente, mediante una accin reflexiva. El desempeo se evala para esto, la evaluacin presenta funciones y caractersticas bien determinadas que se tienen en cuenta en el momento de la aplicacin. De ah la importancia de definir estndares que sirvan de base para llevar a cabo el proceso de evaluacin. (Pg. 201) En campos especficos como la docencia, la competencia se expresa de manera muy particular:Una competencia es un set de destrezas, valores y comportamientos que un profesor ha adquirido que pueda movilizar para enfrentar una situacin en el aula. CERDA,H(2003) nos dice:Las competencias solo tiene forma a travs del desempeo , porque no es posible evaluarlas directamente sonio por medio de la actuacin , el desempeo es un trmino proveniente de la administracin de empresas y particularmente de la gestin de recursos humanos y los criterios para la seleccin de personal. (Pg.250) Muchinsky (2002) dice que el desempeo debe distinguirse de la efectividad. Desempeo es sinnimo de comportamiento: es lo que en realidad a gente hace, y puede ser observada. El desempeo incluye acciones que son importantes para realizar las metas de la organizacin y puede ser medido en trminos de lo que realmente se hace. La efectividad, por otra parte, se refiere a la evaluacin de los resultados del desempeo y se encuentra ms all del control del individuo.

Desempeo docente Daz Alcaraz (2007) declara la dedicacin del docente al centro escolar incluye: la coordinacin docente; la participacin en rganos colegiados; la participacin en actividades complementarias y extracurriculares planificadas por el centro; y la participacin en el desarrollo de los programas docentes que planifica el centro y que se incluyen en el plan anual. La prctica docente es la actividad que el docente desarrolla dentro del aula y que incluye: Las relaciones con los alumnos, la organizacin de la enseanza, el clima del aula, las relaciones con los padres y la atencin a la diversidad en grupo de alumnos.

Desempeo docente. Consiste en las cualidades que posee todo profesional docente para el xito o el fracaso en su trabajo, en otras palabras es el ejercicio de la docencia. Bretel (2002), sostiene que para muchos el docente es un trabajador de la educacin, para otros, la mayor parte de los docentes son esencialmente servidores pblicos, otros lo consideran simplemente un educador, tambin puede considerarse como un profesional de la docencia y an hay todava quienes lo consideran una figura beatfica y apostlica, aunque establecer la distincin puede parecer una trivialidad, optar por una u otra manera de concebir al docente puede tener importantes implicaciones al proponer un sistema de evaluacin de su desempeo. Concebirlo simplemente como trabajador de la educacin o como un servidor pblico, poco especfico del rol del docente. Por una parte, es evidente que muchos trabajadores o servidores pblicos podran caer dentro de esa calificacin sin ser docentes, ya que son muchas las personas que perciben una remuneracin por prestar una diversidad de servicios en dicho mbito. Por otra parte, Bretel manifiesta que entenderlo como educador puede resultarnos adems de genrico, poco claro, ya que en principios todos educamos y todos somos educandos. Asimismo, puede hacer tambin referencia a la mitiga imagen del docente apstol de la educacin con una misin que al trascender lo mundano, pierde una caracterstica propia de todo servicio profesional. La profesionalidad de la docencia hace referencia no solo al tipo de actividad acadmica que realiza, al tipo de servicio pblico que presta, a la relevancia de este

servicio en relacin al desarrollo de la sociedad y del gnero humano, sino tambin a la necesaria calificacin y calidad profesional con la que se espera que lo haga. Robbins,S.P. Define la satisfaccin laboral como una actividad del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actividad est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actividades son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas del trabajador que afectan las percepciones del debera ser (lo que desea un trabajador de su puesto) son: -Las necesidades -Valores -Rasgos personales Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del debera ser son: Las comparaciones sociales con otros trabajadores. Las caractersticas de empleos anteriores. Los grupos de referencia.

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: Retribucin Supervisin Compaeros Contenido del puesto Seguridad en el empleo Aportaciones de progreso.

Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que satisfaccin se refiere. Satisfaccin general indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas facetas de su trabajo. Satisfaccin por facetas grado mayor o menor

de satisfaccin frente a aspectos especficos de su trabajo: Reconocimiento, beneficios, condiciones de trabajo, supervisin recibida, compaeros de trabajo, polticas de la Institucin. Desempeo docente: se puede definir como el conjunto de normas que establecen las funciones que deben desempear los docentes para dar cumplimiento a su importante labor como orientadores de las generaciones futuras.

2.2.2.2.-Indicadores del desempeo docente.

I.- Tecnologa, operaciones y conceptos.- Los profesores deben demostrar que comprenden el uso de la tecnologa, las operaciones involucradas y los conceptos ms relevantes de las herramientas tecnolgicas que van a utilizar. Adems, muestran inters y resultados de un continuo perfeccionamiento en las habilidades tecnolgicas para desenvolverse adecuadamente en las actuales y emergentes tecnologas. II.- Adecuada planificacin y diseo de Ambientes de Aprendizaje.- Los docentes disearn unidades educativas que permitan la aplicacin de soportes tecnolgicos diversos, permitiendo especialmente la seleccin de herramientas por parte de los estudiantes. Planificarn el uso de los recursos tecnolgicos en funcin de contenidos y actividades adecuadas a los niveles de conocimiento y edad de los alumnos. Planearn estrategias para trabajar con estudiantes en ambientes tecnolgicos conociendo y previendo las dificultades que de suyo van a surgir (lenguaje abreviado, confusin de mbitos privado y pblico, irresponsabilidad o falta de respeto en algunos casos, etc.) III Enseanza / Aprendizaje y Currculo.-Facilitarn experiencias de

acercamiento y mejoramiento tecnolgico tendientes a soportar contenidos de calidad de acuerdo a los programas de estudios. Usarn la tecnologa como soporte para un aprendizaje centrado en las necesidades de los alumnos. Aplicarn la tecnologa con intencin de desarrollar habilidades y creatividad en sus alumnos. Guiarn a los estudiantes en contenidos y actividades de aprendizaje usuales de la asignatura, pero en ambientes enriquecidos

tecnolgicamente. No debern perder de vista que la tecnologa es una herramienta, pero no un fin en s misma. IV Evaluacin.- Los profesores aplicarn la tecnologa para facilitar una variedad de valoraciones efectivas del aprendizaje de los estudiantes, especialmente si los trabajos desarrollados por stos, tienen carcter pblico (pginas web, blogs, foros). Usarn los recursos tecnolgicos disponibles para recolectar, analizar, ordenar e interpretar los datos y resultados comunicndolos a sus alumnos con el fin de mejorar sus aprendizajes. Aplicarn mltiples mtodos evaluativos que tiendan a considerar varias dimensiones, tales como: el recurso tecnolgico usado, los aspectos comunicacionales, la creatividad, la productividad e, incluso, los elementos valricos involucrados. V.- Productividad profesional personal.-Los docentes debern usar la tecnologa para aumentar y facilitar su productividad personal, como una manera de ocuparse de un continuo desarrollo profesional. Tendrn una actitud autocrtica y auto evaluadora respecto de su desempeo con las nuevas tecnologas. Estarn en condiciones de usar la tecnologa para comunicarse y colaborar con alumnos, superiores, pares, padres y apoderados en general. VI.- Dimensin social, tica y humana.-Servirn de modelo a sus alumnos para promover prcticas ticas y legales relacionadas con la tecnologa. Identificarn usos y recursos tecnolgicos para atender los requerimientos del respeto a la diversidad. Promovern el uso seguro y saludable de los recursos tecnolgicos. Facilitarn el acceso equitativo de los recursos tecnolgicos a todos los estudiantes. Pareciera ser que los estndares, aunque bastante generales, no dejan de ser ambiciosos en el momento actual, pero deberan ir constituyndose en un ideal posible a partir de una necesaria reforma de los planes y programas de estudio de las instituciones de educacin que forman docentes, las que deben, de una vez por todas, aunar la formacin de la especialidad, la pedaggica general y la tecnolgica en un solo corpus bien organizado y coherente. Factores que influyen en el desempeo laboral . Al respecto, Ruiz (2004), seala cmo el desempeo est influenciado por cuatro (4) factores: la motivacin, habilidades y rasgos personales; claridad y aceptacin del

rol; oportunidades para realizarse. La importancia de este enfoque reside en el hecho que el desempeo del trabajador va de la mano con las actitudes y aptitudes que estos tengan es funcin a los objetivos que se quieran alcanzar, seguidos por polticas, normas, visin y misin de la organizacin. Factores de satisfaccin laboral. De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados consideran que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son: Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brindan apoyo Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

Garca Alvares A.I. (2000), seala que para medir el grado de satisfaccin laboral, se debe establecer los criterios de evaluacin, la puntualidad debe establecerse de 00 a 5 por cada baremo. En el presente estudio se asume la siguiente tabla de baremo. CATEGORA Muy deficiente Deficiente Regular Buena Muy buena CALIFICACIN NOMINAL 0 76 116 156 195 75 115 155 194 224

Fuente, escala adaptado por Garca lvarez Ovejero Bernal.

2.2.2.3.-Procesos del desempeo docente. BOUCKAERT, Geert (1998) admite que en el sector pblico, la medicin de desempeo es un proceso evolutivo realizado en diferentes niveles siendo el primero el macro nivel, el segundo el macro nivel y el tercero el micro nivel . El conjunto de estos tres niveles de los sistemas de evaluacin de desempeo es preponderante en la determinacin del grado de convergencia y de consistencia

de las evaluaciones, influenciado, por un lado, su validez y confiablidad y posibilitando por otro, reajustes derivados de las anomalas o puntos dbiles identificados. Ara muchos docentes es u trabajadores de la adecuacin la mayor parte de los docentes son especialmente servidores pblicos: Otros lo consideran simplemente un educador: Tambin puede considerarse como un profesional e la docencia a un hay quienes todava lo consideran una figura beatifica y apostlica.

PAVES URRUTIA, Jorge (2001) nos dice: El docente es un profesional que debe poseer dominio de un saber especifico y complejo, que comprende los procesos en que inserto. Que decide con niveles de autonoma sobre contenidos, mtodos y tcnicas que elaboran estrategias de enseanza de acuerdo a la heterogeneidad de los alumnos, organizando contextos de aprendizaje interviniendo de distintas maneras para favorecer procesos de construccin de conocimientos desde las necesidades particulares de cada uno de sus alumnos. Por ellos debe superarse el rolde tcnicos y asumir como profesionales expertos en procesos de enseanza y aprendizaje. Esta perspectiva profesional. Supone concebir a los docentes como actores sociales de cambio. como intelectuales transformadores y no solo como ejecutores eficaces que conoce su materia y que poseen herramientas profesionales adecuadas para cumplir con cualquier objetivo que sea sugerido o impuesto desde el sistema. Esto implica definir el campo de trabajo docente cono una prctica investigativa y ello requiere contar con la capacidad de construir y evaluar sistemticamente sus prcticas pedaggicas. (Pg.5) . Caractersticas y modelos del desempeo laboral. Las caractersticas del desempeo laboral corresponden a los conocimientos, habilidades y capacidades que se esperan que una persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo. Segn lo sealado por Furnham (2000), son las siguientes: - Adaptabilidad, se refiere a la mantencin de la efectividad en diferentes ambientes y con diferentes asignaciones, responsabilidades y personas.

- Comunicacin, se refiere a la capacidad de expresar sus ideas de manera efectiva ya sea en grupo o individualmente. La capacidad de adecuar el lenguaje o terminologa a las necesidades del (los) receptor (es). Al buen empleo de la gramtica, organizacin y estructura en comunicaciones. - Iniciativa, se refiere a la intensin de influir activamente sobre los acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de provocar situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las medidas que toma para lograr objetivos ms all de lo requerido. - Conocimientos, se refiere al nivel alcanzado de conocimientos tcnicos y/o profesionales en reas relacionadas con su rea de trabajo. A la capacidad que tiene de mantenerse al tanto de los avances y tendencias actuales en su rea de experiencia. - Trabajo en Equipo, se refiere a la capacidad de desenvolverse eficazmente en equipos/grupos de trabajo para alcanzar las metas de la organizacin, contribuyendo y generando un ambiente armnico que permita el consenso. - Estndares de Trabajo, se refiere a la capacidad de cumplir y exceder las metas o estndares de la organizacin y a la capacidad de obtencin de datos que permitan retroalimentar el sistema y mejorarlo. - Desarrollo de Talentos, se refiere a la capacidad de desarrollar las habilidades y competencias de los miembros de su equipo, planificando actividades de desarrollo efectivas, relacionadas con los cargos actuales y futuros. - Potencia el Diseo del Trabajo, se refiere a la capacidad de determinar la organizacin y estructura ms eficaz para alcanzar una meta. A la capacidad de reconfigurar adecuadamente los trabajos para maximizar las oportunidades de mejoramiento y flexibilidad de las personas. - Maximiza el Desempeo, se refiere a la capacidad de establecer metas de desempeo/desarrollo proporcionando capacitacin y evaluando el desempeo de manera objetiva. Las tres ltimas caractersticas son adicionales a los puntos anteriores y son aplicables a personas que lideran grupos de trabajo, los cuales deben actuar con buen juicio, madurez y sentido comn.

2.2.2.4. Modelo de desempeo docente. Con el objetivo de facilitar un marco de referencia para comprender mejor la prctica de la evaluacin de la accin del docente en algunos pases que han iniciado un proceso de reforma educativa, se presentan a continuacin los cuatro modelos de evaluacin de la eficiencia docente:

Modelo centrado en el perfil del docente

Este modelo consiste en evaluar el desempeo de un docente de acuerdo a su grado de concordancia con los rasgos y caractersticas, segn un perfil previamente determinado, de lo que constituye un profesor ideal. Estas caractersticas se pueden establecer elaborando un perfil de las percepciones que tienen diferentes grupos (alumnos, padres, directivos, profesores), sobre lo que es un buen profesor o a partir de observaciones directas e indirectas, que permitan destacar rasgos importantes de los profesores que estn relacionados con los logros de sus alumnos. Una vez establecido el perfil, se elaboran cuestionarios que se pueden aplicar a manera de autoevaluacin, mediante un evaluador externo que entrevista al profesor, mediante la consulta a los alumnos y sus padres, etc. La participacin y consenso de los diferentes grupos de actores educativos en la conformacin del perfil del profesor ideal es sin duda un rasgo positivo de este modelo. Sin embargo ste modelo ha recibido tambin crticas negativas, entre ellas se destacan las siguientes: a) Establece el perfil de un profesor inexistente y cuyas caractersticas son prcticamente imposibles de inculcar a futuros docentes, ya que muchas de ellas se refieren a rasgos de carcter difcilmente enseables mediante la capacitacin. b) Puede haber poca relacin entre las caractersticas del buen profesor segn las percepciones de los diferentes actores educativos y las calificaciones de los alumnos, entre otros productos de la educacin.

Modelo centrado en los resultados obtenidos

Para Schon (1987), p.214 citado por Koontzob.cit, p.215 "La principal caracterstica de este modelo consiste en evaluar el desempeo docente mediante la comprobacin de los aprendizajes o resultados alcanzados por sus alumnos". Este

modelo surge de una corriente de pensamiento que es muy crtico sobre la escuela y lo que en ella se hace. Los representantes del mismo sostienen que, para evaluar a los docentes, seala el mismo autor que "el criterio que hay que usar no es el de poner la atencin en lo que hace ste, sino mirar lo que acontece a los alumnos como consecuencia de lo que el profesor hace". Con el establecimiento de este criterio como fuente esencial de informacin para la evaluacin del docente se corre el riesgo de descuidar aspectos del proceso de enseanza - aprendizaje, que son en ltima instancia los que determinan la calidad de los productos de la educacin. Por otra parte es cuestionable la justicia que hay en considerar al profesor como responsable absoluto del xito de sus alumnos, pues como se sabe los resultados que obtienen los alumnos son efectos de mltiples factores, uno de los cuales, de los fundamentales, es el docente.

Modelo centrado en el comportamiento del docente en el aula

Este modelo propone que la evaluacin de la eficacia docente se haga identificando aquellos comportamientos del profesor que se consideran relacionados con los logros de los alumnos. Dichos comportamientos se relacionan, fundamentalmente, con la capacidad del docente para crear un ambiente favorable para el aprendizaje en el aula. El modelo de referencia ha predominado desde la dcada de los aos sesenta, empleando pautas de observacin, tablas de interaccin o diferentes escalas de medida del comportamiento docente. Esta forma de evaluacin ha recibido una crtica fundamentalmente referida a la persona que realiza la evaluacin; se objeta que los registros obedecen a la concepcin que los observadores sostienen sobre lo que es una enseanza efectiva y que se demuestra por los estndares que sustentan para cada hecho observado. La subjetividad del observador entra fcilmente en juego y posibilita que este gratifique o perjudique a los observados por razones ajenas a la efectividad docente, sino ms bien por su simpata o antipata hacia ellos.

Modelo de la prctica reflexiva

Consiste en una instancia de reflexin supervisada. Se trata de una evaluacin para la mejora del personal acadmico y no de control para motivos de despidos o promocin. El modelo se fundamenta en una concepcin de la enseanza segn lo sealado por Schon (1987) citado por Koontz (ob.cit) como "una secuencia de episodios de encontrar y resolver problemas, en la cual las capacidades de los profesores crecen continuamente mientras enfrentan, definen y resuelven problemas prcticos" p.234, esto es lo que el autor llama reflexin en la accin y que requiere de una reflexin sobre la accin o evaluacin despus del hecho para ver los xitos, los fracasos y las cosas que se podran haber hecho de otra manera. Aunque bsicamente cuando se habla de accin se est refiriendo a la clase, tambin puede concebirse su utilizacin para cualquier otra forma de organizacin del proceso de enseanza - aprendizaje. En la ejecucin de este modelo se contemplan tres etapas. Ellas son:

Una sesin de observacin y registro anecdtico de la actividad. Una conversacin reflexiva con la persona que se observa para comentar lo observado y en la que se hacen preguntas encaminadas a descubrir significatividad y la coherencia de la prctica observada.

Una conversacin de seguimiento en la que se retoman los temas conversados y las acciones acordadas en la segunda etapa. Si es necesario y conveniente, en esta etapa se puede hacer una nueva observacin con registro.

La aplicacin de ste modelo requiere de la existencia de un sistema de supervisin, con personas y tiempos destinados a ello, sin embargo, el modelo puede ser adaptado para que la observacin sea hecha por otras personas, como por ejemplo, colegas del mismo establecimiento o algn directivo.

2.2.2.5.Teoras sobre desempeo docente: El cognositivismo: Se caracteriza por estudiar prioritariamente cmo el ser humano conoce, piensa y recuerda, as como la forma en que esos

conocimientos afectan su comportamiento y su personalidad. Pone relieve en el peso de la informacin, en el papel elaborativo, interpretativo y creativo del hombre. El cognositivismo considera que existen objetivos no identificables con la conducta, ya que la educacin no hay que considerarla slo como un entrenamiento sino tambin como formacin. Lo resaltable es la preocupacin por el desarrollo de habilidades no externas, sino mentales referidas al aprendizaje y al pensamiento. Jean Piaget: Lo importante es el desarrollo de la inteligencia, construyendo esquemas, asimilando y acoplando nuevos saberes, acomodando y modificando dichos esquemas para adaptarse a la nueva realidad. Esta perspectiva enfatiza el proceso de aprendizaje ms que la adquisicin de productos, realza el papel del alumno, contando con sus experiencias, sus creencias y potenciando sus capacidades intelectuales. David Ausubel :Lo importante es que el alumno aprenda significativamente, que la nueva informacin quede conectada con sus conocimientos previos. Es eminentemente culturalista, valorando el aprendizaje verbal, la dimensin informativa y acentuada en el papel transmisor de la cultura que tiene la escuela. Jerome Bruner :Los objetivos son tiles para orientar el desarrollo del trabajo, habla ms de metas generales que de objetivos terminales, que deben establecerse entre maestro y alumno, para que se logren desarrollar capacidades para solucionar problemas; su inters se centra en los mtodos de descubrimiento. Bruner es crtico con la escuela, considera que el conocimiento es poder ; y que la escuela debe ser un medio para modificar a la sociedad. Constructivismo actual: Se garantice un aprendizaje vinculado con la realidad en la que se va a operar, es decir que sea transferible a situaciones reales. El Humanismo: Basa su fundamento terico en cinco postulados

fundamentales (Bugental, 1965): El hombre es ms que la suma de las partes. Mantener su existencia dentro de un contexto humano. El hombre es conciencia. Tiene capacidad de eleccin y el hombre es intencional.

ESCUDERO,J.M(2000).- Los nuevos enfoques surgen a partir de antiguas teoras , para poder entender un poco esta idea nos remitimos a Thomas Kuhn quien descubri que dentro del desarrollo de las ciencias se generan rupturas, crisis y huecos, donde teoras enteras van sucumbir, surgiendo nuevas hasta que nuevamente entren en crisis y se derrumben. Entonces podemos decir que para comprender nuevas formas dentro dl pensamiento social-moderno , necesariamente estarn en revisin permanente los antiguos y vigentes esquemas. (Pg. 50).

2.2.2.6.-Evaluacion del desempeo docente. Hay cinco procedimientos conocidos para realizar este tipo de evaluacin:

A travs de los logros alcanzados por el alumno. A travs de instrumentos estandarizados que midan habilidad docente. A travs de la opinin de los alumnos. En base a la opinin de los docentes (Auto evaluacin). En base a la opinin de los supervisores, directores y otras autoridades docentes.

LATHAM Y WEXLEY, citada por CAETANO Antonio (1990) , segn la cual La evaluacin de desempeo profesional , en cuanto sistemas formal y sistemticos de apreciacin del trabajo desarrollado por los colaboradores de una organizacin, surgi como componente de la gestin de recursos humanos prcticamente desde que la gestin de las organizaciones comenz a ser tericamente elaborada y sistematizada. El concepto de desempeo raramente es referido de medo aislado, disociado de la expresin evaluacin de desempeo. Se trata de una redundancia, puesto que el propio termino suscitada ya la obligatoriedad de un juicio , y como tal, de una evaluacin.(Pg. 152 )

 MATEO ANDRES, Joan (2005) postula: Existen sin duda, un renovado inters por el papel que juega la evaluacin del profesorado en la mejora de la universidad. De hecho, las comunidades educativas no pueden sustraerse a la creciente preocupacin social en torno a cmo introducir en todos sus mbitos los modelos de gestin de la calidad y es evidente que existe la convivio de que la actividad del profesorado. Por todo ellos. Establecen la conexin nacional entre los vrtices del triangulo, evaluacin de la docencia-mejora y desarrollo profesional del profesorado-mejora de la calidad institucin educativa, es fundamental para introducir acciones sustantivas de gestin de la calidad. Las diversas experiencias de evaluacin del desempeo docente nos demuestran que las finalidades o las razones por las que se pueden implementar un sistema de evaluacin del desempeo docente son varias. Y estas mismas experiencias nos demuestran que no se trata de alternativas excluyentes ya que todas ellas contribuan, unas mas y otras menos, a mejor la calidad de la docencia y con ello la calidad de los procesos educativos y de la educacin en general.(Pag. 95 ) CRESPI JAUME , Mara (2006)postula:En el contexto de la globalizacin se vuelven necesarios nuevos escenarios; las organizaciones educativas no pueden ser percibidas como instituciones a travs de las cuales los conocimientos se van trasmitiendo en de generaciones , sino que tiene una responsabilidad mxima en la formacin de un recurso humano comprometido para generar las transformaciones necesarias a fin de insertar a cada nacin en el marco de los pases proactivos, con capacidad para participar en el juego de las competencia. Bajo esta perspectiva, es de suponer que formar cuadros humanos emprendedores, se debe suscitar cambios profundos en la gestin educativa, en todos sus niveles jerrquicos y paralelamente a estos cambios, se deben establecer controles para verificar la calidad de los logros en el sentido que se correspondan con el nivel de excelencia deseado. Consecuentemente, el concepto de calidad cobra vigencia como un reto que lleva implcito un saber hace las coas cada da mejor. En el marco de esta bsqueda de la perfeccin, surge el concepto de evaluacin entendida como el acto de comparar resultados con expectativas, a fin de establecer el valor de un procesos mtodo actividad programa, desempeo o teora. En el campo educativo, la evaluacin

usualmente ha estado dirigida hacia la medicin principalmente en verificar la calidad del producto o rendimiento de los alumnos. Adicionalmente , se pude decir que la evaluaron se ha empelado para dar ingreso al personal docente en las instituciones de educacin , la forma de concurso de oposicin y de credenciales ; sin embargo, no es menos cierto que una vez que este personal ingresa a dichas instituciones , deja de ser objeto de una atencin sistemtica con miras a verificar formalmente que sus praxis acadmicas , su perfil personal , sus capacidades pedaggicas y su responsabilidad se corresponda con patrones previamente definidos para

determinar su efectividad en el logro de objetivos. A pesar de la importancia que tiene la evaluacin del desempeo de docente, se presentan dificultades a la hora de aplicara. Debido fundamentalmente a que muchos agentes educativos obstaculiza su implantacin argumentando

conceptos bsicamente gremiales , que se convierten en estndares de una supuesta proteccin al docente y que se desconocen el derecho que tiene cada maestro y cada profesor a recibir una retroalimentacin con respecto a su praxis , que contribuya a su perfeccionamiento. (Pg. 4) Evaluacin a travs de los logros alcanzados por el alumno:

Pareciera que es esta la mejor forma para evaluar el desempeo docente. Aparentemente debe hacer una relacin directa entre la eficiencia de un docente y el xito alcanzado por sus alumnos. Desafortunadamente no es as. El xito o fracaso de un alumno no depende exclusivamente de la accin positiva o negativa de su profesor, sino de una serie de factores, entre las cuales la variable docente es una ms. Otras variables serian:

Las caractersticas del plan de estudio. Las caractersticas de la institucin docente. El medio ambiente donde proviene el alumno. La capacidad y actitud del alumno.

Por eso no es valido atribuir al docente toda la responsabilidad del fracaso o xito escolar. Hay alumnos que no aprenden con el mejor de los docentes.

Evaluacin a travs de instrumentos estandarizados que midan habilidad docente:

Las pruebas tienden a medir una serie de aspectos que se creen estn relacionados con el desempeo docente, estas pruebas contemplan los siguientes rubros:

Informacin General (cultura general). Conocimiento de Teora Pedaggica. Conocimiento sobre didctica y tcnicas y procedimientos de enseanza y evaluacin.

Resolucin de situacin y problemas escolares Comprensin lectora. Estas pruebas no ofrecen posibilidad prctica, porque miden ms la capacidad pedaggica que la potencialidad pedaggica. Evaluacin del desempeo docente a travs de la opinin de los alumnos:

La evaluacin de los profesores a travs de la opinin de los alumnos, es uno de los procedimientos ms importantes en esta actividad, sin embargo, es tambin el que ofrece mayor polmica. Enfocaremos esta problemtica tratando de responder estas interrogantes. - Es valida la evaluacin de los profesores en base a la opinin de los alumnos ? - Cmo debe realizarse esta evaluacin? - Cmo deben utilizarse los resultados de esta evaluacin? En relacin a la validez de esta forma de evaluacin se han esgrimido argumentos en pro y en contra los que adversan esta forma de evaluacin arguyen:

Que los estudiantes no estn lo suficientemente capacitados para juzgar el desempeo docente.

Este tipo de evaluacin tiende a crear competencia entre profesores. El estudiante siempre ha venido jugando al docente.

Cmo realizar esta evaluacin? El instrumento generalmente utilizado es un cuestionario en el cual se recogen las opiniones de los alumnos sobre diferentes aspectos de la actividad y personalidad del profesor, se debe tomar en cuenta algunas precauciones en su aplicacin:

Los cuestionarios deben ser annimos. Deben realizarse antes de la culminacin del periodo lectivo. Debe asegurarse a los alumnos que los resultados no sern conocidos hasta despus de finalizado el curso.

Para que evaluar el desempeo docente? 1. En la medida en que se proponga un sistema que presente metas alcanzables de mejoramiento docente y oportunidades de desarrollo profesional, los profesores se sentirn estimulados a tratar de alcanzarlas y alentados cuando esferas de la vida del profesor. Mejora su conocimiento y capacidades en relacin a si mismo, a sus roles, el contexto de la escuela y educacional y sus aspiraciones de carrera. 2. Estimular y favorecer el inters por el desarrollo profesional. Esto ocurrir en la medida que se cumpla el objetivo anterior. Mejorar su modo de ensear, sus conocimientos de contenido, sus funciones como gestor de aprendizajes y como orientador de jvenes, sus relaciones con colegas y su contribucin a los proyectos de mejoramiento de su institucin 3. Contribuir al mejoramiento de la misin pedaggica de las instituciones. 4. Favorecer la formacin integral de los nios y adolescentes. En la medida en que se cuente con profesionales que estn alerta respecto a su rol, tareas y funciones, saben como ejecutarlas y mejorarlas, su atencin se contara con ms precisin en las tareas y requerimientos de aprendizajes de los nios y adolescentes, como tambin en sus necesidades de desarrollo personal.

Dimensin de desempeo en el aula

GUTIERREZ (2004) Esta dimensin, considerada la de mayor peso en el Modelo de Evaluacin, por la relevancia que tiene, ya que el desempeo en el aula permite valorar competencias docentes como: Dominio de la disciplina, dominio didctico, dominio tecnolgico. La integran los indicadores del Modelo de Evaluacin del Desempeo Docente, para lo cual se utiliza la Gua de Evaluacin y la Rbrica para la Evaluacin del Desempeo en el Aula. El proceso de aplicacin se realiza en una estrategia de evaluacin de Pares especializados, seleccionados dentro del equipo docente y que se integran en una Comisin de Evaluacin. Se evalan los siguientes indicadores: 1. Aptitudes y Habilidades Docentes 2. Planeacin y Estrategias Didcticas 3. Mtodos y Tcnicas de Enseanza 4. Diversidad en la Organizacin del Aula 5. Interacciones y Actitudes Docentes 6. Expectativas de los Alumnos 7. Disciplina en el Aula 8. Recompensas y Sanciones 9. Evaluacin del Aprendizaje Etapas en el proceso de evaluacin del desempeo docente 1. Motivacin y sensibilizacin 2. Integracin de la Comisin de Evaluacin del Desempeo Docente 3. Integracin del Plan de Evaluacin del Cuatrimestre 4. Taller de anlisis de los instrumentos de medida y recoleccin de datos 5. Recoleccin de informacin 6. Anlisis de informacin 7. Informe de resultados 8. Conclusiones y Plan de Mejora Cmo medir el desempeo La evaluacin del desempeo tambin requiere medidas de desempeo confiables. Para que estas medidas sean de utilidad deben ser confiables y fciles de utilizar, e indicar las conducta que determinan el buen desempeo. Otro aspecto de las medidas de desempeo es determinar si son objetivas o subjetivas. Las medidas objetivas del desempeo son las indicaciones del rendimiento en el trabajo que otros pueden verificar. Los resultados son objetivos y verificables. Las

medidas subjetivas del desempeo son las calificaciones que no pueden ser verificadas por otras personas (Rodrguez Valencia, 2007). Dentro del proceso de medicin del desempeo los indicadores juegan un papel importante. Un indicador del desempeo es una medida del desempeo general. Los indicadores del desempeo sirven para describir que medidas o estrategias se requieren para obtener los resultados deseados. Estas medidas o estrategias deben ser conocidas por los empleados para facilitar su aplicacin en el momento de la evaluacin (Soto y Dolan, 2004). Evaluacin del desempeo docente Por naturaleza, la actividad docente se ejerce sobre diversos campos y con distintos niveles de complejidad. La evaluacin del desempeo docente es una manera de valorar la trascendente labor de educar. Tener la sensacin de hacer las cosas bien y de estar mejorando de manera continua, es por s mismo, motivo de satisfaccin. La calidad educativa y la cualificacin de la profesin docente son dos variables con alto nivel de correlacin. La calidad se concibe como una propiedad emergente del sistema educativo y se mide por el grado de acercamiento a los fines previstos. La calificacin de la profesin docente se lleva a cabo mediante accin sistemtica, basada en fundamentos filosficos, artsticos, cientficos y tecnolgicos (Montenegro Aldana, 2003). Saavedra (2008) menciona que la evaluacin del desempeo docente de los profesores considera diversos referentes como la administracin de determinadas actividades de enseanza, las aptitudes con las cuales se concretan ciertos comportamientos especficos o el cultivo de habilidades especficas. Evaluacin del desempeo Gan y Trigin (2006) dicen que la evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del valor que una persona demuestra, por sus caractersticas personales y por sus prestaciones, a la organizacin de la que forma parte, 39

La evaluacin del desempeo es un procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual, que pretende sustituir a los juicios ocasionales y formulados

de acuerdo con los ms variados criterios. La evaluacin tiene una ptica histrica y prospectiva, y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. Aunque la evaluacin del desempeo se concreta generalmente en una accin anual en la que intervienen solamente el evaluado y el evaluador, que es habitualmente el jefe directo, la evaluacin es un procedimiento continuo, que abarca todas las actuaciones del individuo durante el perodo de tiempo evaluado (Puchol, 2007).

Funciones Tcnico-Docentes y Tcnico-Administrativas

El desempeo docente implica las labores que cotidianamente tiene que cumplir el docente en un aula de clases con sus alumnos para su logro de desarrollo integral y as evitar el pragmatismo, el inmediatismo y la improvisacin durante su gestin en el aula de clases. Las funciones tcnico-administrativas se refieren a la micro- administracin que se efecta antes del desarrollo de las actividades pedaggicas en el saln de clases. En este sentido, el docente debe: a. Planificar, ella supone actividades como el diagnstico de la situacin de los educandos, la ambientacin del aula, el perfil del egresado del grado, la inscripcin inicial con todos sus datos completos, el control de estadsticas, dotacin de recursos. b. Evaluacin; la direccin y la supervisin evalan al docente, la evaluacin del alumno y la eficacia de los componentes del diseo curricular.

Las funciones tcnico-docentes se refieren al rol principal que el docente debe desempear como es el de la enseanza. Debe actuar como un facilitador del aprendizaje, como un promotor de experiencias educativas, con capacidad para utilizar estrategias y recursos que produzcan en el educando desarrollo de la creatividad, buena adquisicin de conocimientos, habilidades y destrezas a situaciones de la vida real y el desarrollo de actitudes y valores.

Todo educador debe tener en claro que el sujeto del proceso educativo y la razn d ser es la persona del alumno, por lo tanto, no hay que olvidar que la escuela es un tipo especial de organizacin en la cual se da una interaccin permanente de personas: alumnos, profesores y asociacin civil.

Caractersticas de la Organizacin Educacional

a. Es una organizacin que debe ensamblar la generacin del servicio desde el nivel individual al social atendiendo las diferencias individuales, biolgicas, psicolgicas y afectivas de cada educando y los objetivos que se ha propuesto la comunidad. b. Es una organizacin Social-Nacional para cumplir una funcin de entrega de un servicio educativo que requiere de una combinacin de profesores; con recursos materiales infraestructura y material didctico. c. Los procesos educativos deben ser flexibles, permitiendo una organizacin dinmica, descentralizada y participativa. d. El fin de esta organizacin es garantizar a todos los miembros una buena educacin, para lo cual es necesario que la comunidad se involucre en la realizacin de ese fin. e. Deben darse las relaciones de subsidaridad, solidaridad y supletoriedad propias de toda organizacin. f. No puede una organizacin educacional perseguir como fin prioritario un fin lucrativo. g. La autoridad que dirige y administra requiere de una formacin como educador. h. Debe existir un sistema de supervisin, que sea capaz de evaluar la labor educativa y de sugerir formas de superar el nivel existente. i. Debe existir un sistema de evaluacin para verificar cuan buenos han sido los profesores en el cumplimiento de su funcin. Segn Robbins (2007), La evaluacin es esencialmente un juicio de valor, profundamente comprensivo de una realidad, en este caso con la accin y participacin del profesorado en el diseo y desarrollo de la tarea educativa y en su proyeccin sociorrelacional y profesionalizadora, para configurarse como juicio ajustado, crtico formativo de la accin e implicacin de los participantes necesita de la indagacin y de la innovacin. Es importante destacar que la indagacin como base de accin y fundamentacin de los datos que sintetiza y acota la realidad a juzgar, sin indagacin la evaluacin y especficamente la del profesorado carece de una base esencial. La innovacin proyecta y da razn de ser a la evaluacin. Hasta aqu se han descrito las

caractersticas fundamentales de los modelos de evaluacin del desempeo docente identificados por la investigacin educativa. Para precisar qu modelo concretamente se debe asumir, se tienen dos opciones, a saber: se elige uno de los anteriormente descritos o se construye uno nuevo adaptado a la realidad socioeducativa de la institucin objeto de estudio.

Objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo Con relacin a este tpico, Chiavenato (1999), pp. 205-208 plantea que: "los objetivos fundamentales de la Evaluacin del Desempeo pueden presentarse de tres maneras:

Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los RH como un elemento bsico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la forma de administracin.

Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta, de una parte, los objetivos empresariales y, de otra, los objetivos individuales".

Cuando un programa de evaluacin del desempeo es bien diseado, planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la propia organizacin. Tiene beneficios para el jefe porque ste puede realizar una mejor evaluacin del desempeo y el comportamiento de los subordinados con un sistema de medicin que tiende a neutralizar el aspecto subjetivo, tambin puede proponer medidas que llevan a un mejoramiento del comportamiento de los subordinados, se favorece la comunicacin con sus subordinados, puede mejorar su propio comportamiento y los mtodos y estilos de liderazgo. EVALUACION DE DESEMPEO

La evaluacin de desempeo es un factor fundamental del proceso administrativo correspondiente al control, seguimiento y evaluacin de los recursos humanos. Esta evaluacin nos permite verificar el cumplimiento de los planes organizacionales por parte de quien ejerce la supervisin en la organizacin. Al encontrarse que existen desvos tanto de comportamiento como de cumplimiento de las normas, de los programas y de las polticas que se deben desarrollar para el cumplimiento de la misin organizacional; la evaluacin va a permitir a la administracin realizar los respectivos ajustes y correcciones a que haya lugar para alcanzar las metas y por ende los objetivos organizacionales. La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del comportamiento de las personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, en algunas empresas la evaluacin de desempeo puede estar a cargo del superior directo, del propio empleado o incluso de un comit de evaluacin, segn los objetivos de la evaluacin. Se puede observar que en las organizaciones la evaluacin no necesariamente la realiza la parte administrativa, tambin puede haber una autoevaluacin la cual despierta la motivacin del empleado y el compromiso de cumplir los objetivos a l propuestos. Para Chiavenato (1999) "es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo." Este autor plantea la evaluacin del desempeo como una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa. Cuando se habla de "desempeo" se hace alusin al ejercicio prctico de una persona que ejecuta las obligaciones inherentes a su profesin, cargo u oficio, en este sentido, la "evaluacin del desempeo docente" hace referencia al proceso evaluativo de las prcticas que ejercen los docentes, en relacin a las obligaciones inherentes a su profesin y cargo. Milvia Fuentes y otros (2003) plantea que la evaluacin de la accin docente constituye junto con los educandos, los actores fundamentales del proceso de enseanza y aprendizaje, por lo que la valoracin de su accin es un elemento relevante para el logro de las metas del cambio educativo, desde una concepcin

eficientista donde el profesor es el que sabe todo, que tiene la habilidad de transmitir conocimientos y posee caractersticas que lo diferencian de los dems, hasta su concepcin actual donde es considerado un mediador o generador de conocimientos capaz de movilizar el pensamiento hacia confrontaciones, acuerdos, consensos y defensa de las propias ideas. Para Concepcin Alvarez (2.000) la evaluacin es el complemento necesario de la formacin, para que haya un autentico desarrollo profesional docente. Con la evaluacin se pueden detectar puntos fuertes y dbiles en la actividad del profesor, identificar los objetivos logrados y las dificultades que impiden el logro de otros, analizar la situacin real a la que hay que adaptar todo tipo de intervencin, como planes de formacin y de mejoras, etc. Pasa por un proceso de evaluacin en el que se recoja informacin, se analice e interprete, se valore y se tomen decisiones coherentes con tal valoracin y con los objetivos del proceso educativo en el que la evaluacin esta inmersa. La evaluacin de la actuacin docente se hace tambin necesaria, como medio de control profesional que el propio profesorado debe utilizar para garantizar los conocimientos y la actuacin responsable de los miembros de esa profesin. Al mismo tiempo, en la medida en que los profesores en cuanto profesionales, adquieren mayor autonoma en sus actuaciones, encontraran en la evaluacin una herramienta til para explicar y justificar ante otros las decisiones y las acciones que cada profesor ha desarrollado. Cuesta, (2005) y se profundiza en la actividad clave, la evaluacin del desempeo, determinndose las principales deficiencias del proceso y propiciando la propuesta de mejoras para el mismo. La investigacin trabaja con varios mtodos del nivel terico, emprico y matemtico que reafirman la cientificidad de la misma, usando tcnicas actuales que corroboran los resultados. La novedad, importancia y necesidad de aplicacin del procedimiento propuesto para el perfeccionamiento de la evaluacin del desempeo en la Facultad Independiente es expresada por los especialistas consultados.

2.2.2.7. Ventajas del Desempeo Docente.

 WERTHER W , David (2002) postula :Entre las principales ventajas del desempeo laboral cabe destacar: a) Mejora el desempeo: Mediante la retroalimentacin, el gerente y ele especialista de personal, realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organizacin. b) Polticas de compensacin: Las evaluaciones del desempeo ayudan a las personas que toman decisiones a determinar quienes deben recibir que van de aumento. Muchas compaas conceden parte de incremento con base en el merito. Que se determinan principalmente mediante evaluaciones desempeo. c) Decisiones de Ubicacin: Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. A menudo las promociones son un reconociendo del desempeo anterior. d) Necesidades de capacitacin desarrollo: El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar ala empleada. De manera similar,. El desempeo adecuado o superior pueden sealar la presencia de un potencial latente que aun o se aprovecha. e) Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: La retroalimentacin sobre el desempeo sobre el desempeo gua la decisin sobre posibilidades profesionales especficas. f) Imprecisin de la informacin: El desempeo insuficiente puede indicar que existen errores en la informacin del anlisis del puesto, los planes de recurso humano o en cualquier otro. Pg.( 296 )

APTITUDES Y HABILIDADES DOCENTES

JIMENEZ (1999) Considerando el papel que desempea el profesor como profesional de la educacin, las aptitudes docentes se consideran al conjunto de conocimientos, destrezas y competencias bsicas, que le permiten al profesor cumplir con sus responsabilidades profesionales de manera adecuada. Para poder ensear se deben dominar ciertas metodologas y para que esto sea posible el profesor debe ser un profesional de la enseanza. Se debe contar con un conocimiento pedaggico amplio y con actitudes que permitan la interrelacin con los alumnos.

El profesor con su forma de actuar influye en la conducta de los alumnos, es por ello que su actuacin debe basarse en principios ticos fundamentales, la trascendencia de la labor docente y su incidencia sobre la persona humana exige una moral profesional que asegura el prestigio de la profesin y el cumplimiento de la responsabilidad educativa.

INTERACCIONES Y APTITUDES POSITIVAS Para Medina (1980) La interaccin es una relacin dinmica que mantiene el profesor ante un grupo de alumnos y la accin directa que desarrolla con ellos La enseanza requiere de la interaccin que se da entre los sujetos. La relacin que establece el profesor con los alumnos exige una actitud positiva, con orientacin acadmica y metdica, el profesor debe ser abierto, atento y amable, pero sin caer en extremos. Se ha encontrado que los profesores con orientacin excesivamente afectiva y los profesores amargados, malhumorados y autoritarios, tienden a generar niveles ms bajos de aprendizaje.

2.2.2.8. Dificultades del desempeo docente

A pesar de la importancia que tiene la evaluacin del desempeo docente, se presenta dificultades a la hora de aplicarla, debido fundamentalmente a que muchos agentes educativos obstaculizan su implantacin argumentando conceptos

bsicamente gremiales que se convierten en estandartes de una supuesta proteccin al docente y que desconocen el derecho que tiene cada maestro y cada profesor a recibir una retroalimentacin con respecto a su praxis que contribuya a su perfeccionamiento profesional. (CRESPI JAUME, Mria, 2006 (:06) Otra de las razones que dificultan la evaluacin del desempeo docente es que no siempre est claramente definida ,la finalidad de la evaluacin ,lo cual da lugar a dudas ,inseguridad e incluso temor con respecto al uso que se haga de sus resultados y adems por que representa una practica relativamente nueva , falta de tcnicas sistemticas ,validas ,fiables y objetivas.

Cuando en una institucin educativa se decide establecer un proceso para la evaluacin del desempeo de sus docentes, debe formular en primera instancia la finalidad de dicha evaluacin para evitar suscitar confrontacin motivada por la desinformacin, la cual a su vez puede generar especulaciones. La evaluacin del desempeo docente debe concebirse como un recurso para mejorar la calidad profesional y no como un medio para la sancin. En este orden de ideas se podra decir que debe cumplir con una triple funcin :De diagnostico ,para detectar los aciertos y los desaciertos de la praxis del docente , con el propsito de disear la capacitacin o los correctivos necesarios para coadyuvar en la erradicacin de sus deficiencias ;de reflexin a fin de que internalice que es lo que esta realizando en su quehacer educativo y como lo esta haciendo , todo ello en funcin de las percepciones de la comunidad educativa en general ; por ultimo se podra decir que tiene una funcin de crecimiento o maduracin ya que como resultado del proceso de evaluacin ,el docente se torna capaz de autoevaluar permanentemente su desempeo y llega a una meta comprensin de lo que no sabe y necesita comprender. Pg. 6 PASCUAL MARINA, Antonia (2005) seala: Para la realizacin de las actividades se requiere que el facilitador desarrolle lo mas posible en si mismo las actitudes de autenticidad, compresin y aceptacin que crearan el clima de libertad y confianza necesario para el proceso de valoracin. Pg. (45).

2.3. DEFINICIN DE TRMINOS La puntualidad. Es el valor que se le reconoce a la persona puntual, al que siempre hace en el momento preciso lo que se debe hacer. Es la disciplina de llegar a tiempo y de organizar los propios horarios y actividades para poder lograrlo. Y es, sin dudas, una norma bsica de convivencia en sociedades complejas, donde el tiempo vale oro y la impuntualidad nos hace derrocharlo. Las ventajas de ser puntual

Nos hace crebles y confiables. Cada una de nuestras acciones u omisiones genera en el prjimo cierta idea de nuestra forma de pensar, de nuestra forma

de actuar y de lo que se puede esperar de nosotros. As, ejercer la puntualidad es un modo de ganarnos la confianza de los dems, y de demostrarles que nuestra palabra vale. Es una forma de decirles que pueden contar con nosotros para lo que necesiten, que somos dignos de crdito.

Nos hace atentos y considerados. No hacer esperar a las personas es una forma de comunicarles que las valoramos, y que cuidamos su tiempo tanto como el nuestro. En cambio, la impuntualidad suele ser como un acto de egosmo y despierta la bronca en las personas puntuales.

Nos hace ordenados y eficientes. La disciplina de la puntualidad hace que nos concentremos ms y mejor en la tarea que estamos realizando. Eso permite que realicemos ms actividades en menos tiempo, sin divagar ni caer en distracciones intiles.

Evita que perdamos tiempo y dinero. An sin existir citas con otras personas, ser puntuales nos beneficia siempre. Llegaremos a tiempo para el comienzo de pelculas y obras de teatro, no perderemos trenes, aviones ni mnibus de larga distancia, no perderemos minutos de nuestros exmenes, etc.

Es esencial para cuidar amistades y relaciones. Las tardanzas frecuentes son corrosivas para cualquier relacin, ya sea familiar, laboral o de amistad, porque van de a poco generando un profundo resentimiento. Es muy desagradable que una persona siempre llegue tarde, y ms para los que han preparado trabajos, viajes, comidas o salidas que incluan al impuntual.

La metodologa es el estudio analtico y critico de los mtodos de Investigacin es el enlace entre el sujeto y el objeto de conocimiento. Sin ella es prcticamente imposible lograr el camino que conduce al conocimiento Cientfico El mtodo es el camino que conduce al conocimiento es un procedimiento o Conjunto de procedimientos que sirven de instrumentos para lograr los objetivos de la investigacin.

Grzegorczyk, en su libro "Hacia una sntesis metodolgica del conocimiento, dice: "lo esencial del conocimiento excede los lmites de la metodologa". Ms adelante seala, en la misma pgina, "en algunas ciencias la curiosidad se satisface ms por medio de la observacin y la experimentacin, en tanto que el deseo de comprender encuentra su satisfaccin en la teora" (Grzegorczyk, 1967, p. 5). Esta referencia nos indica la necesidad de coherencia entre el mtodo (el"cmo") empleado y la teora que proporciona el marco en el cual se insertanlos conocimientos buscados, o sea el contenido ("el qu " ) .Evidentemente, la teora y, como veremos ms adelante, los mtodos implican por lo general una opcin ideolgica; quiere decir, en sentido genrico, unenfoque basado en un sistema coherente de ideas, que nos indiquen el "para El mtodo. Una definicin del mtodo la encontramos en Mendieta Alatorre (1973, p. 31). "Mtodo es el camino o medio para llegar a un fin, el modo de hacer algo ordenadamente, el modo de obrar y de proceder para alcanzar un objetivo determinado" Mtodo y metodologa son dos conceptos diferentes. El mtodo es el procedimiento para lograr los objetivos. Metodologa es el estudio del mtodo. La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemtico y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. La capacitacin mejora los niveles de desempeo y es considerada como un factor de competitividad en el mercado actual. A continuacin se presentan algunos conceptos sobre Capacitacin de personal: La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. (Gary Dessler, 1998)

AQUINO Y OTROS (1997) Considera la capacitacin

como un proceso a corto

plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeo compatibles con las exigencias del puesto que desempea, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, as como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.

Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. "La capacitacin esta orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas . . . Compone uno de los campos mas dinmicos de lo que en trminos generales se ha llamado, educacin no formal." (Blake, O., 1997) "La capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia el trabajo) a esas necesidades" (Gore, E., 1998) "El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros . . . Se orienta hacia la cuestiones de desempeo de corto plazo." (Bohlander, G. y otros; 1999) "La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador . . . La capacitacin es la funcin educativa de una empresa u organizacin por la cual se satisfacen

necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores." (Siliceo; 1996) La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organizacin. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempearse con xito en su puesto. De esta manera, tambin resulta ser una importante herramienta motivadora. 2.2 Por qu capacitar? "En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o cualquier otra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme tiempo y atencin" Peter Drucker. La EVALUACIN es un conjunto de actividades programadas para recoger informacin sobre la que profesores y alumnos reflexionan y toman decisiones para mejorar sus estrategias de enseanza y aprendizaje, e introducir en el proceso en curso las correcciones necesarias. Es un proceso sistemtico de recogida de datos, incorporado al sistema general de actuacin educativa, que permite obtener informacin vlida y fiable para formar juicios de valor acerca de una situacin. Estos juicios, a su vez, se utilizan en la toma de decisiones que permita mejorar la actividad educativa valorada. Caractersticas de la evaluacin educativa: Integral, Continua, Reguladora del proceso educativo, Orientadora, Compartida y democrtica. TIPOS DE EVALUACIN Evaluacin continua: pretende superar la relacin evaluacin-examen o evaluacincalificacin final de los alumnos, y centra la atencin en otros aspectos que se consideran de inters para la mejora del proceso educativo. Por eso, la evaluacin

continua se realiza a lo largo de todo el proceso de aprendizaje de los alumnos y pretende describir e interpretar, no tanto medir y clasificar.

Evaluacin criterial: A lo largo del proceso de aprendizaje, la evaluacin criterial compara el progreso del alumno en relacin con metas graduales establecidas previamente a partir de la situacin inicial. Por tanto, fija la atencin en el progreso personal del alumno, dejando de lado la comparacin con la situacin en que se encuentran sus compaeros. Evaluacin formativa: Recalca el carcter educativo y orientador propio de la evaluacin. Se refiere a todo el proceso de aprendizaje de los alumnos, desde la fase de deteccin de las necesidades hasta el momento de la evaluacin final o sumativa. Tiene una funcin de diagnstico en las fases iniciales del proceso, y de orientacin a lo largo de todo el proceso e incluso en la fase final, cuando el anlisis de los resultados alcanzados tiene que proporcionar pistas para la reorientacin de todos los elementos que han intervenido en l. Evaluacin global: Considera comprensivamente todos los elementos y procesos que estn relacionados con aquello que es objeto de evaluacin. Si se trata de la evaluacin del proceso de aprendizaje de los alumnos, la evaluacin global fija la atencin en el conjunto de las reas y, en particular, en los diferentes tipos de contenidos de enseanza (hechos, conceptos y sistemas conceptuales;

procedimientos; actitudes, valores y normas). Evaluacin inicial: Se realiza al iniciarse cada una de las fases de aprendizaje, y tiene la finalidad de proporcionar informacin sobre los conocimientos previos de los alumnos para decidir el nivel en que hay que desarrollar los nuevos contenidos de enseanza y las relaciones que deben establecerse entre ellos. Tambin puede tener una funcin motivadora, en la medida en que ayuda a conocer las posibilidades que ofrecen los nuevos aprendizajes. Evaluacin integradora: Referida a la evaluacin del aprendizaje de los alumnos en la etapa de Educacin Secundaria Obligatoria, comporta valorar globalmente el trabajo realizado en todas las reas y el grado en que, con este trabajo se han

alcanzado los objetivos generales de la etapa. Por tanto, en ltima instancia no se exige que se alcancen los objetivos propios de todas y cada una de las reas. Evaluacin normativa: Usa estrategias basadas en normas estadsticas o en pautas de normalidad, y pretende determinar el lugar que el alumno ocupa en relacin con el rendimiento de los alumnos de un grupo que han sido sometidos a pruebas de este tipo. Las pruebas de carcter normativo pueden ser tiles para clasificar y seleccionar a los alumnos segn sus aptitudes, pero no para apreciar el progreso de un alumno segn sus propias capacidades. Evaluacin cualitativa: Describe e interpreta los procesos que tienen lugar en el entorno educativo considerando todos los elementos que intervienen en l, subrayando la importancia de las situaciones que se crean en el aula. Es decir, fija ms la atencin en la calidad de las situaciones educativas creadas que en la cantidad de los resultados obtenidos. Evaluacin sumativa: Su objeto es conocer y valorar los resultados conseguidos por el alumno al finalizar el proceso de enseanza-aprendizaje. As considerada recibe tambin el nombre de evaluacin final. La evaluacin puede conceptualizarse como un proceso dinmico, continuo y sistemtico, enfocado hacia los cambios de las conductas y rendimientos, mediante el cual verificamos los logros adquiridos en funcin de los objetivos propuestos. La Evaluacin adquiere sentido en la medida que comprueba la eficacia y posibilita el perfeccionamiento de la accin docente. En el diccionario la palabra Evaluacin se define como, sealar el valor de algo, estimar, apreciar o calcular el valor de algo. De esta manera ms que exactitud lo que busca la definicin es establecer una aproximacin cuantitativa o cualitativa. Atribuir un valor, un juicio, sobre algo o alguien, en funcin de un determinado propsito, recoger informacin, emitir un juicio con ella a partir de una comparacin y as, tomar una decisin.

"La etapa del proceso educativo que tiene como finalidad comprobar, de manera sistemtica, en que medida se han logrado los objetivos propuestos con antelacin. Entendiendo a la educacin como un proceso sistemtico, destinado a lograr cambios duraderos y positivos en la conducta de los sujetos, integrados a la misma, en base a objetivos definidos en forma concreta, precisa, social e individualmente aceptables." (P. D. Laforucade) "Evaluacin es el acto que consiste en emitir un juicio de valor, a partir de un conjunto de informaciones sobre la evolucin o los resultados de un alumno, con el fin de tomar una decisin. " (B. Maccario) "La evaluacin es una operacin sistemtica, integrada en la actividad educativa con el objetivo de conseguir su mejoramiento continuo, mediante el conocimiento lo ms exacto posible del alumno en todos los aspectos de su personalidad, aportando una informacin ajustada sobre el proceso mismo y sobre todos los factores personales y ambientales que en sta inciden. Seala en que medida el proceso educativo logra sus objetivos fundamentales y confronta los fijados con los realmente alcanzados." (A. Pila Telea) La gran mayora de los autores (R. Tyler, B. Bloom, G. De Landsheere, B. Maccario) agrupan los diferentes objetivos y funciones de la evaluacin que ya enumeramos en tres grandes categoras: La Evaluacin Predictiva o Inicial (Diagnstica), se realiza para predecir un rendimiento o para determinar el nivel de aptitud previo al proceso educativo. Busca determinar cuales son las caractersticas del alumno previo al desarrollo del programa, con el objetivo de ubicarlo en su nivel, clasificarlo y adecuar individualmente el nivel de partida del proceso educativo. La Evaluacin Formativa, es aquella que se realiza al finalizar cada tarea de aprendizaje y tiene por objetivo informar de los logros obtenidos, y eventualmente, advertir donde y en que nivel existen dificultades de aprendizaje, permitiendo la bsqueda de nuevas estrategias educativas ms exitosas. Aporta una retroalimentacin permanente al desarrollo del programa educativo.

La Evaluacin Sumativa, es aquella que tiene la estructura de un balance, realizada despus de un perodo de aprendizaje en la finalizacin de un programa o curso. Sus objetivos son calificar en funcin de un rendimiento, otorgar una certificacin, determinar e informar sobre el nivel alcanzado a todos los niveles (alumnos, padres, institucin, docentes, etc.). Como dice Stenhouse (1984)," para evaluar hay que comprender. Cabe afirmar que las evaluaciones convencionales del tipo objetivo no van destinadas a comprender el proceso educativo. Lo tratan en trminos de xito y de fracaso. En su opinin, " el profesor debera ser un crtico, y no un simple calificador. Actuando como crtico y no slo como calificador, "la valiosa actividad desarrollada por el profesor y los estudiantes tiene en s niveles y criterios inminentes y la tarea de apreciacin consiste en perfeccionar la capacidad, por parte de los estudiantes, para trabajar segn dichos criterios, mediante una reaccin crtica respecto al trabajo realizado. En este sentido, la evaluacin viene a ser la enseanza de la autoevaluacin". CO NCE P TO DE PE D AG O G A En la actualidad, la pedagoga es el conjunto de los saberes que estn orientados hacia la educacin, entendida como un fenmeno que pertenece intrnsecamente ala especie humana y que se desarrolla de manera social. La pedagoga, por lo tanto, es una ciencia aplicada con caractersticas psicosociales que tiene la educacin como principal inters de estudio. Es importante destacar que la pedagoga se nutre de los aportes de diversas ciencias y disciplinas, como la antropologa, la psicologa, la filosofa, la medicina y la sociologa. De todas formas, cabe destacar que hay autores que sostienen que la pedagoga no es una ciencia, sino que es un arte o un tipo de conocimiento.

Muchos han sido los pedagogos que a lo largo de la historia han planteado sus teoras acerca de la educacin, no obstante, entre todos ellos destacan figuras como la de Paulo Freire. Este fue un educador de origen brasileo que se ha convertido en un referente dentro de esta citada ciencia. No obstante, junto a dicha figura habra que destacar la de otros muchos compaeros que como l han expuesto sus teoras y visiones acerca de esta ciencia basada en la educacin. Este sera el caso de Robert Gagn, JrgenHabermas o Ivn PetrovichPavlov.

Definicin de gestin precisa y acertada

La definicin degestin nos indica que se trata de realizacin de diligencias enfocadas a la obtencin de algn beneficio, tomando a las personas que trabajan en la compaa como recursos activos para el logro de los objetivos. Como bien hemos explicado a lo largo de este sitio, la gestin se divide en todas las reas que comprenden a una empresa, ya que todos los departamentos que la administracin tiene bajo su cargo.

Gestin: Son guas para orientar la accin, previsin, visualizacin y empleo de los recursos y esfuerzos a los fines que se desean alcanzar, la secuencia de actividades que habrn de realizarse para logar objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Tipos de Gestin: Gestin Tecnolgica: Es el proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las polticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creacin, difusin y uso de la tecnologa.

 Gestin Social: es un proceso completo de acciones y toma de decisiones, que incluye desde el abordaje, estudio y comprensin de un problema, hasta el diseo y la puesta en prctica de propuestas. Gestin de Proyecto: es la disciplina que se encarga de organizar y de administran los recursos de manera tal que se pueda concretan todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto definido. Gestin de Conocimiento: se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede su utilizado como un recurso disponible para todos los miembros de la organizacin. Gestin Ambiente: es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestin ambiental es la estrategia a travs de la cual se organizan las actividades antrpicas que afectan el ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida. Gestin Estratgica: es un til curso del rea de Administracin de Empresas y Negocios que ha sido consultado en 3593 ocasiones. En caso de estar funcionando incorrectamente, por favor reporta el problema para proceder a solucionarlo. Gestin Administrativo: es uno de los temas ms importantes a la hora de tener un negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la empresa. En los aos hay mucha competencia por lo tanto hay que retroalimentarse en cuanto al tema.

 Gestin Gerencial: es el conjunto de actividades orientadas a la produccin de bienes (productos) o la prestacin de servicios (actividades especializadas), dentro de organizaciones. Gestin Financiera: se enfoca en la obtencin y uso eficiente de los recursos financieros. Gestin Pblica: no ms que modalidad menos eficiente de la gestin empresarial.

2.3. Definicin de trminos

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. El filsofo Hugo Landolfi (2009) define al liderazgo como: El liderazgo es el

ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales". Desempeo docente. Consiste en las cualidades que posee todo profesional docente para el xito o el fracaso en su trabajo, en otras palabras es el ejercicio de la docencia.

Muchinsky (2002) dice que el desempeo debe distinguirse de la efectividad. Desempeo es sinnimo de comportamiento: es lo que en realidad a gente hace, y puede ser observada. El desempeo incluye acciones que son importantes para realizar las metas de la organizacin y puede ser medido en trminos de lo que realmente se hace. La efectividad, por otra parte, se refiere a la evaluacin de los resultados del desempeo y se encuentra ms all del control del individuo. Robbins,S.P. Define la satisfaccin laboral como una actividad del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actividad est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actividades son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que deberan ser. Generalmente las tres clases de caractersticas del trabajador que afectan las percepciones del debera ser (lo que desea un trabajador de su pue sto) son: -Las necesidades -Valores -Rasgos personales La puntualidad. Es el valor que se le reconoce a la persona puntual, al que siempre hace en el momento preciso lo que se debe hacer. Es la disciplina de llegar a tiempo y de organizar los propios horarios y actividades para poder lograrlo. Y es, sin dudas, una norma bsica de convivencia en sociedades complejas, donde el tiempo vale oro y la impuntualidad nos hace derrocharlo. Las ventajas de ser puntual

Nos hace crebles y confiables. Cada una de nuestras acciones u omisiones genera en el prjimo cierta idea de nuestra forma de pensar, de nuestra forma de actuar y de lo que se puede esperar de nosotros. As, ejercer la puntualidad es un modo de ganarnos la confianza de los dems, y de demostrarles que nuestra palabra vale. Es una forma de decirles que pueden contar con nosotros para lo que necesiten, que somos dignos de crdito.

Nos hace atentos y considerados. No hacer esperar a las personas es una forma de comunicarles que las valoramos, y que cuidamos su tiempo tanto como el nuestro. En cambio, la impuntualidad suele ser como un acto de egosmo y despierta la bronca en las personas puntuales.

Nos hace ordenados y eficientes. La disciplina de la puntualidad hace que nos concentremos ms y mejor en la tarea que estamos realizando. Eso permite que realicemos ms actividades en menos tiempo, sin divagar ni caer en distracciones intiles.

Evita que perdamos tiempo y dinero. An sin existir citas con otras personas, ser puntuales nos beneficia siempre. Llegaremos a tiempo para el comienzo de pelculas y obras de teatro, no perderemos trenes, aviones ni mnibus de larga distancia, no perderemos minutos de nuestros exmenes, etc.

Es esencial para cuidar amistades y relaciones. Las tardanzas frecuentes son corrosivas para cualquier relacin, ya sea familiar, laboral o de amistad, porque van de a poco generando un profundo resentimiento. Es muy desagradable que una persona siempre llegue tarde, y ms para los que han preparado trabajos, viajes, comidas o salidas que incluan al impuntual.

La metodologa es el estudio analtico y critico de los mtodos de Investigacin es el enlace entre el sujeto y el objeto de conocimiento. Sin ella es prcticamente imposible lograr el camino que conduce al conocimiento Cientfico El mtodo es el camino que conduce al conocimiento es un procedimiento o Conjunto de procedimientos que sirven de instrumentos para lograr los objetivos de la investigacin. Grzegorczyk, (I967). El mtodo. Una definicin del mtodo la encontramos en Mendieta Alatorre (1973, p. 31). "Mtodo es el camino o medio para llegar a un fin, el modo de hacer algo ordenadamente, el modo de obrar y de proceder para alcanzar un objetivo determinado"

Mtodo y metodologa son dos conceptos diferentes. El mtodo es el procedimiento para lograr los objetivos. Metodologa es el estudio del mtodo.

La capacitacin es una herramienta fundamental para la Administracin de Recursos Humanos, es un proceso planificado, sistemtico y organizado que busca modificar, mejorar y ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes del personal nuevo o actual, como consecuencia de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. La capacitacin mejora los niveles de desempeo y es considerada como un factor de competitividad en el mercado actual. A continuacin se presentan algunos conceptos sobre Capacitacin de personal: La capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. Proceso de enseanza de las aptitudes bsicas que los nuevos empleados necesitan para realizar su trabajo. (Gary Dessler, 1998)

AQUINO Y OTROS (1997) Considera la capacitacin

como un proceso a corto

plazo, en que se utiliza un procedimiento planeado, sistemtico y organizado, que comprende un conjunto de acciones educativas y administrativas orientadas al cambio y mejoramiento de conocimientos, habilidades y actitudes del personal, a fin de propiciar mejores niveles de desempeo compatibles con las exigencias del puesto que desempea, y por lo tanto posibilita su desarrollo personal, as como la eficacia, eficiencia y efectividad empresarial a la cual sirve.

Es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. "La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. . . La capacitacin es la funcin educativa de una empresa u organizacin por la cual se satisfacen

necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la preparacin y habilidad de los colaboradores." (Siliceo; 1996) La EVALUACIN es un conjunto de actividades programadas para recoger informacin sobre la que profesores y alumnos reflexionan y toman decisiones para mejorar sus estrategias de enseanza y aprendizaje, e introducir en el proceso en curso las correcciones necesarias. Es un proceso sistemtico de recogida de datos, incorporado al sistema general de actuacin educativa, que permite obtener informacin vlida y fiable para formar juicios de valor acerca de una situacin. Estos juicios, a su vez, se utilizan en la toma de decisiones que permita mejorar la actividad educativa valorada, siendo continua, criterial, formativa, global, integradora, normativa, cualitativa, sumativa. La evaluacin puede conceptualizarse como un proceso dinmico, continuo y sistemtico, enfocado hacia los cambios de las conductas y rendimientos, mediante el cual verificamos los logros adquiridos en funcin de los objetivos propuestos. "La etapa del proceso educativo que tiene como finalidad comprobar, de manera sistemtica, en que medida se han logrado los objetivos propuestos con antelacin. Entendiendo a la educacin como un proceso sistemtico, destinado a lograr cambios duraderos y positivos en la conducta de los sujetos, integrados a la misma, en base a objetivos definidos en forma concreta, precisa, social e individualmente aceptables." (P. D. Laforucade) "Evaluacin es el acto que consiste en emitir un juicio de valor, a partir de un conjunto de informaciones sobre la evolucin o los resultados de un alumno, con el fin de tomar una decisin. " (B. Maccario) "La evaluacin es una operacin sistemtica, integrada en la actividad educativa con el objetivo de conseguir su mejoramiento continuo, mediante el conocimiento lo ms exacto posible del alumno en todos los aspectos de su personalidad, aportando una informacin ajustada sobre el proceso mismo y sobre todos los factores personales y ambientales que en sta inciden. Seala en que medida el proceso educativo logra

sus objetivos fundamentales y confronta los fijados con los realmente alcanzados." (A. Pila Telea) PEDAGOGA. En la actualidad, la pedagoga es el conjunto de los saberes que estn orientados hacia la educacin, entendida como un fenmeno que pertenece intrnsecamente ala especie humana y que se desarrolla de manera social. La pedagoga, por lo tanto, es una ciencia aplicada con caractersticas psicosociales que tiene la educacin como principal inters de estudio. Es importante destacar que la pedagoga se nutre de los aportes de diversas ciencias y disciplinas, como la antropologa, la psicologa, la filosofa, la medicina y la sociologa. De todas formas, cabe destacar que hay autores que sostienen que la pedagoga no es una ciencia, sino que es un arte o un tipo de conocimiento. Muchos han sido los pedagogos que a lo largo de la historia han planteado sus teoras acerca de la educacin, no obstante, entre todos ellos destacan figuras como la de Paulo Freire. Este fue un educador de origen brasileo que se ha convertido en un referente dentro de esta citada ciencia. No obstante, junto a dicha figura habra que destacar la de otros muchos compaeros que como l han expuesto sus teoras y visiones acerca de esta ciencia basada en la educacin. Este sera el caso de Robert Gagn, Jrgen Habermas o Ivn Petrovich Pavlov.

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

3.1.- Hiptesis

3.1.1.- Hiptesis general

- El liderazgo del director se relaciona significativamente con el desempeo laboral de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012.

3.1.2.- Hiptesis Especficos - El liderazgo del director se relaciona significativamente con el liderazgo pedaggico de los docentes de la institucin educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. - El liderazgo del director se relaciona significativamente con la asistencia y puntualidad de los docentes de la institucin educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. - El liderazgo del director se relaciona significativamente con la metodologa de los docentes de la institucin educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. - El liderazgo del director se relaciona significativamente con la capacitacin de los docentes de la institucin educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. - El liderazgo del director se relaciona significativamente con la organizacin de la evaluacin de los docentes de la institucin educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012.

3.2.-VARIABLES:

3.2.1 DEFINICIN CONCEPTUAL.

LIDERAZGO DEL DIRECTOR Es la capacidad que tiene el director de influir sobre los dems, para tratar de lograr con buena voluntad y agrado el xito en las metas organizacionales, generando con su trabajo, con su ejemplo, conductas posibles de ser asimilados y puestas en prctica por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organizacin. Asimismo, cumple un rol fundamental en el campo educativo, siendo asertivo, proactivo y emptico, practicando el trabajo en equipo, tomando decisiones acertadas, para el desarrollo de una educacin de calidad. Koontz (1985 p.467)

DESEMPEO DOCENTE Es la capacidad que tiene el docente de poseer dominio de un saber especfico y complejo para manejar con habilidad y seguridad los diversos comportamientos que presentan los alumnos en el desarrollo de su personalidad entendiendo sus necesidades sociales, afectivas y cognitivas generando en el aula una ambiente ptimo de confianza, afecto y respeto para que el estudiante desarrolle una personalidad sana y equilibrada. Esto implica definir el campo de trabajo docente como una prctica investigativa y ello requiere contar con la capacidad de construir y evaluar sistemticamente sus prcticas pedaggicas. Paves Urrutia,Jorge (2001 p.5).

3.2.2. DEFINICIN OPERACIONAL. LIDERAZGO DEL DIRECTOR Los componentes e indicadores del liderazgo del director se medirn a travs de la tcnica de encuesta y teniendo como instrumento el cuestionario. DESEMPEO DOCENTE Se refiere al calificativo que recibe el docente de Educacin Bsica Regular por la labor que realiza dentro del aula. La aplicacin de instrumento para la captacin de la informacin ser, el cuestionario y que ser cuantificado en funcin de pesos y puntuaciones.

CUADRO DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLE

VARIABLES DIMENSIONES LIDERAZGO ADMINISTRATIVO INDICADORES ITEM ESCALA

RELACIONES INTERPERSONALES

LIDERAZGO INSTITUCIONAL

V1: LIDERAZGO DEL DIRECTOR LIDERAZGO PEDAGGICO

Promueve el trabajo en equipo. Prctica de valores. Toma decisiones acertadas en situaciones difciles. 1-11 Posee la capacidad de convocatoria y la actitud de comunicacin y dilogo permanente. Demuestra aptitudes para el cargo. Practica la asertividad y la empata. Maneja la normatividad pertinente a su funcin directiva. Posee la capacidad para resolver problemas. Mantiene buenas relaciones con los integrantes de la 1221 comunidad educativa. Cuenta con el Proyecto Educativo Institucional. Delega funciones para que el trabajo sea ms eficiente. Tiene capacidad de innovacin y cambio permanente. Organizacin de la accin educativa. Diversificacin curricular. Organizacin y aplicacin de la evaluacin. 2228 Cuenta con un plan de supervisin. El director usa materiales educativos de acuerdo al contexto educativo. Posee formacin administrativa y financiera. Cuenta con un plan de trabajo. Manejo control de los recursos econmicos de la Institucin Educativa. Maneja correctamente los sistemas del personal. 2934 Racionalizacin, presupuesto y contabilidad. Utiliza resultados estadsticos para mejorar los recursos. Informa sobre los movimientos financieros. Normas, tcnicas sobre el procedimiento de la Informtica y equipamiento educativo.

Nunca

De vez en cuando

A veces

Frecuentemente

Siempre

CUADRO DE OPERACONALIZACIN DE VARIABLES

VARIABLES DIMENSIONES LIDERAZGO PEDAGGICO INDICADORES Identifica las potencialidades. Prctica de valores. Propicia debates para que expongan sus puntos de vista. Mantiene una conducta abierta a las opiniones contrarias. Domina los temas. Asiste diariamente. Entrega puntualmente los documentos. Asiste a las reuniones de trabajo. Conoce las normas de permiso y licencia. Participa en las reuniones. Conoce el contenido del reglamento interno. Elaboracin de los documentos de la Institucin Educativa. Motiva en la clase que desarrolla. Uso de los medios y materiales educativos. Fomenta el aprendizaje en grupo. Utiliza estrategias didcticas. Tcnicas, dinmicas de enseanza aprendizaje. Fomenta la participacin y el dilogo. Capacitacin acadmica. Realiza estudios de postgrado. Asiste en curso psicopedaggicos. Cursos de actualizacin pedaggica realizada por Instituciones particulares. Elabora indicadores de evaluacin. Maneja instrumentos de evaluacin. Cuenta con registros de evaluacin. Utiliza tcnicas de evaluacin Planifica la evaluacin. ITEM ESCALA

17 Deficiente

ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD

8 15

Regular

V2: DESEMPEO DOCENTE

Buena 16 24

METODOLOGA

Muy buena 25 28

CAPACITACIN

ORGANIZACIN DE LA EVALUACIN

Excelente 29 34

3.3.

METODOLOGIA

3.3.1. TIPO DE ESTUDIO.

La tesis se inscribe dentro de la investigacin bsica de corte Correlacional .Es bsica por que busca aunque parcialmente explicaciones para los hechos educacionales. Piscoya L ( 1995), dice las investigaciones cientficas tericas empricas (fcticas ) es la que pretende lograr explicaciones racionales fundadas en evidencia objetivas para los fenmenos ,hechos o eventos que acaecen en el mundo real (p.76) Es correlacional por que el objetivo de la investigacin es determinar la relacin del liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes de la institucin educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012 . Los estudios correlacionales segn Hernndez Sanpieri ,R ,Fernandez Collado ,C, y Baptista lucio ,P,(2006)tiene como propsito conocer la relacin que existe entre dos o ms conceptos ,categoras o variables en un contexto en particular (P.105)

3.3.2. DISEO DE ESTUDIO El diseo de la investigacin es no experimental de tipo transversal Correlacional debido a que se explic la relacin que existe entre el liderazgo del director y el desempeo laboral de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral. En un momento dado: Hernandez S. (2006) seala : Estos diseos describen relaciones entre dos o mas categoras , conceptos o variables en un momento determinado. Diagrama OX M r OY

Donde: M: 120 docentes X,Y: Liderazgo del director y desempeo laboral de los docentes O: Observacin y mediciones de ambas variables r: Notacin estadstica de interrelacin.

3.4. POBLACIN Y MUESTRA 3.4.1. POBLACIN. La poblacin estuvo conformada por 120 docentes que laboran en el nivel primaria y secundaria durante el ao 2012 en la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral. Se consider como criterio de inclusin a los docentes nombrados y contratados, se excluy a los docentes que estn con permiso y licencia. 3.4.2. MUESTRA. La muestra es de tipo censal debido a que la poblacin es pequea o finita, por esta razn se consider dentro del estudio la totalidad de poblacin definida. Justificacin terica sustentada segn Ramrez (2005). Sugiere para el caso de encuestas si la poblacin es pequea conviene hacer un estudio censal pero si la poblacin es muy grande debemos recurrir a muestras (p.82) POBLACION Docentes Total CANTIDAD 120 120 % 100 100

3.5. MTODO DE INVESTIGACIN. En el presente trabajo de investigacin se emple los siguientes mtodos de investigacin Mtodo Deductivo.- Se utiliz porque derivaremos de la hiptesis general cinco hiptesis especficos. Mtodo Inductivo.- se emple por que permitir contrastar a partir de los hechos observados las hiptesis especificas y la hiptesis general. Justificacin sustentada por el filsofo Francis Bacn.

3.6. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS En la presente tesis se utiliz la encuesta como tcnica y el cuestionario como instrumento para recoger los datos referidos a las variables del objeto de estudio. Siendo seleccionados para evaluar la variable independiente y dependiente. 3.6.1. Descripcin de tcnicas de recoleccin de datos Las tcnicas empleadas en el desarrollo de la tesis fueron las siguientes: a. Tcnica de encuesta. Esta tcnica se utiliz en el momento de desarrollar el cuestionario y nos permiti conocer la opinin de los docentes sobre su propio desempeo y sobre el liderazgo del director. b. Tcnica bibliogrfica. Llamada de fichaje es de amplio uso en la investigacin bibliogrfica. Esta tcnica nos permiti recopilar informacin a travs de las fichas bibliogrficas textuales de resumen y de comentario de diversos libros para elaborar el marco terico de la investigacin. c. Tcnica revisin documental. Se entiende por documento toda fuente de registro existente. Esta tcnica nos permiti recolectar informacin de tipo personal, acadmica e institucional de la poblacin a investigarse. 3.6.2. Descripcin de instrumentos utilizados. 3.6.2.1. Prueba utilizada para determinar el liderazgo del director Para la determinacin de la relacin del liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes se utiliz el cuestionario.

a) Ficha tcnica. Nombre Autor Objetivo : Cuestionario para determinar el Liderazgo del director. : Roberto A. Castillejo Espinoza y Flix Pajuelo Chvez : Conocer las opiniones de los docentes sobre el liderazgo del del director.

Lugar

: Huaral

Forma de aplicacin: Individual. Tiempo de duracin 20 minutos en promedio b) Descripcin del instrumento El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas dirigido a los docentes nombrados y contratados de los niveles primaria y secundaria de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral. Son preguntas para determinar el nivel de relacin del liderazgo del director con el desempeo laboral del docente. Este cuestionario ha sido estandarizado en una muestra censal de 120 docentes nombrados y contratados. Validez. Se obtuvo por juicio de expertos. Fue de 76,6 % Apellidos y nombres 1 Alania Ambrosio, Maril 2 Vera Lozano, Humberto 3 Silencio Carrasco, Jhon Valor final Confiabilidad. Presenta un coeficiente de 0.867 Segn el alfa de Cronbach y ua prueba piloto de 12 docentes. Elaboracin de tems: Se utiliz una escala de tipo Likert con cinco alternativas (escala) y sus ndices respectivos: Nunca De vez en cuando A veces Frecuentemente Siempre 1 2 3 4 5 Grado acadmico Magister Magister Magister Fecha de validacin 10536435 04-05-12 06679555 14-06-12 15956930 12-06-12 DNI puntaje 78 76 76 76,6

En total se construy 34 tems la relacin entre los tems y habilidades se explica a continuacin:

Relaciones Interpersonales del Liderazgo Institucional del Liderazgo pedaggico del Liderazgo Administrativo del

1 - 11 12 - 21 22 - 28 29 - 34

TABLA DE EVALUACION DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN POR JUICIO DE EXPERTOS Variable Independiente. Liderazgo del director INDICADORES 1 1.Claridad 2.Objetividad 3.Actualidad 4.Organizacin 5.Suficiencia 6.Intencionalidad 7.Consistencia 8.Coherencia 9.Metodologa 10.Pertinencia TOTAL 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 77 77 77 75 77 77 75 75 75 77 NMERO DE EXPERTOS SUMA 2 3 77 232 75 230 77 232 77 230 75 230 77 232 77 230 77 230 77 230 77 232 % 77,3 76,6 77,3 76,6 76,6 77,3 76,6 76,6 76,6 77,3 768,8

Operacin matemtica para determinar el nivel % 768,8 / 10 = 76,88 % Interpretacin: De acuerdo al resultado, el valor obtenido nos indica que es el 76,88% y como es mayor de 75.puntos,el instrumento de investigacin estrategias psicolingsticas tiene validez de contenido. DATOS DE EXPERTOS Apellidos y nombres 1 Alania Ambrosio, Maril 2 Vera Lozano, Humberto 3 Silencio Carrasco, Jhon Grado acadmico Magister Magister Magister DNI 10536435 06679555 15956930 Fecha de validacin 04-05-12 14-06-12 12-06-12

3.6.2.2. Prueba utilizada para determinar el desempeo laboral de los docentes. Para la determinacin de la relacin del liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes se utiliz el cuestionario. a) Ficha tcnica. Nombre : Cuestionario para determinar el desempeo laboral de los docentes. Autor Objetivo : Roberto A. Castillejo Espinoza y Flix Pajuelo Chvez : Conocer las opiniones de los docentes sobre su propio desempeo Lugar : Huaral

Forma de aplicacin: Individual. Tiempo de duracin 20 minutos en promedio b)Descripcin del instrumento El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas dirigido a los docentes nombrados y contratados de los niveles primaria y secundaria de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral. Son preguntas para determinar el nivel de relacin del liderazgo del director con el desempeo laboral del docente. Este cuestionario ha sido estandarizado en una muestra censal de 120 docentes nombrados y contratados. Validez. Se obtuvo por juicio de expertos. Fue de 78,6. Apellidos y nombres 1 Alania Ambrosio, Maril 2 Vera Lozano, Humberto 3 Silencio Carrasco, Jhon Valor final Grado acadmico Magister Magister Magister Fecha de validacin 10536435 04-05-12 06679555 14-06-12 15956930 12-06-12 DNI puntaje 80 78 78 78,6

Confiabilidad. Presenta un coeficiente de 0,724 Segn el alfa de Cronbach y una prueba piloto de 12 docentes. Elaboracin de tems: Se utiliz una escala de tipo Likert con cinco alternativas (escala) y sus ndices respectivos: Deficiente Regular Bueno Muy bueno Excelente 1 2 3 4 5

En total se construy 34 tems la relacin entre los tems y habilidades se explica a continuacin: Liderazgo pedaggico Asistencia y puntualidad Metodologa Capacitacin Organizacin de la evaluacin 1-7 8 - 15 16 - 24 25 - 28 29 - 34

TABLA DE EVALUACION DE INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN POR JUICIO DE EXPERTOS Variable dependiente. Desempeo laboral de los docentes INDICADORES 1 1.Claridad 2.Objetividad 3.Actualidad 4.Organizacin 5.Suficiencia 6.Intencionalidad 7.Consistencia 8.Coherencia 9.Metodologa 80 80 80 80 80 80 80 80 80 78 78 77 78 78 78 77 78 78 2 NMERO DE EXPERTOS 3 SUMA 77 235 77 235 78 235 78 236 78 236 78 236 77 234 78 236 78 236 % 78,3 78,3 78,3 78,6 78,6 78,6 78,0 78,6 78,6

10.Pertinencia TOTAL

80

78

78

236

78,6 784,5

Operacin matemtica para determinar el nivel % 784,5 / 10 = 78,45 %

Interpretacin: De acuerdo al resultado, el valor obtenido nos indica que es el 78,45% y como es mayor de 75 puntos, el instrumento de investigacin estrategias psicolingsticas tiene validez de contenido. DATOS DE EXPERTOS Apellidos y nombres 1 Alania Ambrosio, Maril 2 Vera Lozano, Humberto 3Silencio Carrasco, Jhon Grado acadmico Magister Magister Magister Fecha de validacin 10536435 04-05-12 06679555 14-06-12 15956930 12-06-12 DNI

3.7. MTODO DE ANLISIS DE DATOS El anlisis estadstico se realiz mediante la aplicacin de procedimientos descriptivos: Media aritmtica desviacin estndar para contrastar la hiptesis de la investigacin se usara la prueba de coeficiente de correlacin de Pearson.

CAPTULO

IV

RESULTADOS

4.1. Descripcin.

4.2. Discusin

CAPTULO

CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1. Conclusiones.

5.2. Sugerencias.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

BIBLIOGRAFA

-lvarez, M. (2001). La direccin escolar formacin y apuesta a da. Forum Europeo de administradores de la educacin. escuela espaola Madrid. -lvarez, M. (2001). Teoras de liderazgo. Editorial escuela espaola .Madrid. -lvarez, M. (2002). El liderazgo de la calidad total. Editorial escuela espaola. Madrid. -Barbera, V. (2000). La planificacin de los objetivos en el diseo curricular del centro : preescolar, educacin bsica y enseanzas medias. Escuela espaola. Madrid. - Barrios, E. Y Fong, M. (2002). Diseo curricular basado en competencias. (Instituto tcnico de capacitacin y produccin). Santiago de Chile.

Bass, B. (1995). La implantacin de la calidad de los centros educativos: una perspectiva aplicada y reflexiva. Editorial CCS. Madrid. -Beare, J.(2001). El liderazgo educativo y la profesionalizacin docente. Consudec. Buenos Aires. -Bouckaert, G. (1998). Medida y gerencia del funcionamiento en el contexto de la evaluacin del sector pblico. Instituto nacional de administracin. -Caetano, A. (1990). Evaluacin del desempeo. Teora y prctica. Editorial RH. Lisboa.

ANEXO

FORMATO DE INSTRUMENTO

MATRIZ DE CONSISTENCIA
TTULO: RELACION DEL LIDERAZGO DEL DIRECTOR CON EL DESEMPEO LABORAL DE LOS DOCENTES DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA ANDRS DE LOS REYES DE HUARAL EN EL AO 2012.
PROBLEMA GENERAL Cmo se relaciona el liderazgo del director con el desempeo laboral OBJETIVO GENERAL Determinar liderazgo la del relacin director con del el HIPTESIS GENERAL El liderazgo del director se relaciona significativamente con el desempeo laboral de los docentes de la V.2: Desempeo docente Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. VARIABLES V.1 :Liderazgo del director

de los docentes en la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012?

desempeo laboral de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012

PROBLEMAS ESPECFICOS Cul es la relacin del liderazgo del director con el liderazgo pedaggico de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012? Cul es la relacin del liderazgo del director con la asistencia y

OBJETIVOS ESPECFICOS Determinar la relacin del liderazgo del director con el liderazgo

HIPTESIS ESPECFICOS El liderazgo del director se relaciona significativamente con el liderazgo

VARIABLES V.1. Liderazgo del director V.2. Liderazgo pedaggico

pedaggico de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. Determinar la relacin del liderazgo del director con la asistencia y puntualidad de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. Determinar liderazgo del la relacin director con del la

pedaggico del los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. El liderazgo del director se relaciona significativamente con la asistencia y puntualidad de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. El liderazgo del director se V.1. Liderazgo del director V.2. Metodologa V.1. Liderazgo del director V.2. Asistencia y puntualidad

puntualidad de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012? Cul es la relacin del liderazgo del director con la metodologa de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012

relaciona significativamente con la metodologa de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012.

metodologa de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012.

Cul es la relacin del liderazgo del director con la capacitacin de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012? Cul es la relacin del liderazgo del director con la organizacin de la evaluacin de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012?

Determinar la relacin del liderazgo del director con la capacitacin de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. Determinar la relacin del liderazgo del director con la organizacin de la evaluacin de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012.

El liderazgo del director se relaciona significativamente con la

V.1. Liderazgo del director V.2. Capacitacin

capacitacin de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012. El liderazgo del director se relaciona significativamente con la V.1. Liderazgo del director V.2. Organizacin de la evaluacin

organizacin de la evaluacin de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral en el ao 2012

SOLICITO: Validacin de instrumento de Investigacin. Doctor(a) Docente de la escuela de post grado de la Universidad Csar Vallejo Nosotros Roberto Castillejo Espinoza y Flix Pajuelo Chvez estudiantes de maestra en la Universidad Csar Vallejo, nos dirigimos respetuosamente para expresarle lo siguiente: Que siendo necesario contar con la validacin de instrumentos para recolectar datos que nos permiten contrastar las hiptesis propuestas en nuestra investigacin titulada: Relacin del Liderazgo del director con el desempeo laboral de los docentes de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral. Solicitamos a usted tenga a bien validar como juez experto en el tema, para ello acompao los documentos siguientes: 1. 2. 3. 4. Informes de validacin de los instrumentos. Matriz de consistencia. Operacionalizacin de las variables. Cuestionario(s) Le agradecemos anticipadamente a Ud. Por la atencin a la presente solicitud.

Atentamente,

Lima dedel 2012

.. Roberto Castillejo Espinoza Flix Pajuelo Chvez Estudiante de maestra Estudiante de maestra

VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

I.

DATOS GENERALES:

Apellidos y nombres del informante: ............................................................................................ Grado: ............................................................................................................................................ Institucin donde labora: .............................................................................................................. Nombre del instrumento motivo de evaluacin: Liderazgo del director. Autores del instrumento: Roberto Alberto Castillejo Espinoza y Flix Pajuelo Chvez II. ASPECTO DE VALIDACIN:

El presente cuestionario tiene como objetivo central conocer las opiniones de los docentes sobre el liderazgo del director de la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral. Le pedimos su colaboracin para establecer la validez de contenido, en caso de aceptar le sugerimos seguir las siguientes instrucciones: - Lea cuidadosamente la especificacin de cada una de las secciones de este instrumento, ya que cada una representa diferentes dimensiones de estudio. - A continuacin indique que tan bien considera usted que el tem o reactivo sea parte de la dimensin de estudio que se aborda en la seccin. - Juzgue cada tem o reactivo de manera individual comparando el contenido del tem con el contenido de la dimensin de estudio. - Para evaluar utiliza la siguiente escala: 0 1 2 3 el tem no pertenece a la dimensin de estudio el tem probablemente no pertenece a la dimensin de estudio el tem probablemente si pertenece a la dimensin de estudio el tem s pertenece a la dimensin de estudio ESCALA TEMS 1 Probable_ mente no pertenece 2 Probable_ mente s pertenece

0 No pertenece

3 S pertenece

Observaciones

RELACIONES INTERPERSONALES

El director mediante el trabajo en equipo fomenta y promueve la participacin activa de todos los docentes? El director a travs del trabajo en equipo cumple y hace cumplir los planes y objetivos de la Institucin Educativa? El liderazgo del director influye positivamente en los docentes en la prctica de valores y actitudes? El director es emprendedor, laborioso y responsable en el desempeo de sus funciones? El director posee capacidad para tomar decisiones acertadas? El director lidera tomando decisiones acertadas para el mejoramiento de la Institucin Educativa? El director demuestra una comunicacin horizontal con todos los docentes. El director tiene la capacidad de convocatoria? El director soluciona adecuadamente los conflictos que se presentan en la Institucin Educativa? El liderazgo del director permite dirigir acertadamente la administracin de la Institucin Educativa? El liderazgo del director permite solucionar los problemas siendo asertivo y emptico? LIDERAZGO INSTITUCIONAL El director conoce y aplica adecuadamente las normas educativas vigentes? El director hace cumplir las normas y orientaciones que da el Ministerio de Educacin? El director soluciona oportunamente los diferentes

problemas que se presentan en la Institucin Educativa? Utiliza la capacidad de comunicacin para mantener buenas relaciones con los integrantes de la comunidad educativa? El director conoce y aplica mtodos y tcnicas para elaborar el Proyecto Educativo Institucional? El director delega funciones a fin de lograr la visin de la Institucin Educativa? Forma comisiones de trabajo para el logro de objetivos propuestos? El director fomenta y logra la colaboracin y participacin de los docentes en todas las actividades? Se preocupa por el equipamiento del aula de innovacin? Promueve la innovacin y capacitacin del docente para el buen desempeo profesional? LIDERAZGO PEDAGGICO El director propicia y gestiona capacitaciones de carcter pedaggico? Estimula el desenvolvimiento de los docentes por su buen desempeo en el proceso de enseanza-aprendizaje? El director conoce y aplica procedimientos de diversificacin curricular de la Institucin Educativa? El director tiene capacidad de organizar y aplicar la evaluacin? El director conoce y aplica los instrumentos de evaluacin? Supervisa el proceso educativo de manera permanente? El director orienta, asesora a los docentes en cuanto al proceso de enseanza aprendizaje? LIDERAZGO ADMINISTRATIVO

El director utiliza adecuadamente los recursos econmicos de la Institucin Educativa? El director hace cumplir las actividades programadas en el Plan Anual de Trabajo? El director maneja adecuadamente el control de presupuesto de los recursos econmicos de la Institucin Educativa? El director ejecuta adecuadamente la racionalizacin del personal? El director mejora los recursos de acuerdo a los resultados estadsticos? Informa peridicamente los ingresos y egresos a la comunidad educativa?

Aportes y/o Sugerencias: ............................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................

Fecha:

Firma del experto informante DNI:

VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

I.DATOS GENERALES:
Apellidos y nombres de informante:. Grado: Institucin donde labora:.. Nombre del instrumento motivo de evaluacin: Liderazgo del director Autores del instrumento: Roberto A. Castillejo Espinoza y Flix Pajuelo Chvez

II.ASPECTOS DE VALIDACIN:
INDICADORES 1.Claridad 2.Objetividad CRITERIOS
Deficiente 0-20% Regular 21-40% Bueno 41-60% Muy bueno 61-80% Excelente 81-100%

Est formulado con lenguaje apropiado. Est expresado en conductas observables. 3.Actualidad Adecuado al avance de la ciencia y tecnologa. 4.Organizacin Existe una organizacin lgica. 5.Suficiencia Comprende los aspectos de cantidad y calidad. 6.Intencionalidad Adecuado para conocer la opinin de los docentes sobre el liderazgo del director. 7.Consistencia Basados en aspectos tericos cientficos de la tecnologa educativa. 8.Coherencia Entre los ndices, indicadores y las dimensiones. 9.Metodologa La estrategia responde al propsito del diagnstico. 10.Pertinencia El instrumento es adecuado al tipo de investigacin.

III.OPININ DE APLICABILIDAD: IV.PROMEDIO DE VALORACIN: ..................................................................................................................................................... Lima, de..2012

Firma del experto informante DNI:..

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO DEL DIRECTOR

FINALIDAD: Estimado docente. Solicito tu colaboracin para que responda con sinceridad el presente cuestionario que tiene el propsito de conocer tus opiniones sobre el liderazgo del director en la I.E. Andrs de los Reyes de Huaral.

DATOS GENERALES Edad: Sexo: Masculino ( ) Femenino: ( )

INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL CUESTIONARIO: Estimado(a) docente lea atentamente cada pregunta, valore y elija de las cinco posibles respuestas, luego marque con una X el nmero correspondiente al que, segn su opinin, mejor describe el liderazgo del Director de la I.E. Andrs de los Reyes de acuerdo a la siguiente escala:

Nunca 1

De vez en cuando 2

A veces 3

Frecuentemente 4

Siempre 5

ESCALA TEMS RELACIONES INTERPERSONALES

1. 2. 3. 4. 5.

El director mediante el trabajo en equipo promueve la participacin activa de todos los docentes? El director a travs del trabajo en equipo cumple y hace cumplir los planes y objetivos de la Institucin Educativa? El liderazgo del director influye positivamente en los docentes en la prctica de valores y actitudes? El director es emprendedor, laborioso y responsable en el desempeo de sus funciones? El director posee capacidad para tomar decisiones acertadas?

6. 7. 8 9. 10. 11.

El director lidera tomando decisiones acertadas para el mejoramiento de la Institucin Educativa? El director demuestra una comunicacin horizontal con todos los docentes. El director tiene capacidad de convocatoria? El director soluciona adecuadamente los conflictos que se presentan en la Institucin Educativa? El liderazgo del director permite dirigir acertadamente la administracin de la Institucin Educativa? El liderazgo del director permite solucionar los problemas siendo asertivo y emptico? LIDERAZGO INSTITUCIONAL

12. 13. 14. 15.

El director conoce y aplica adecuadamente las normas educativas vigentes? El director hace cumplir las normas y orientaciones que da el Ministerio de Educacin? El director soluciona adecuadamente los diferentes problemas que se presentan en la Institucin Educativa? Utiliza la capacidad de comunicacin para mantener buenas relaciones con los integrantes de la comunidad educativa? El director conoce y aplica mtodos y tcnicas para elaborar el Proyecto Educativo Institucional? El director delega funciones a fin de lograr la visin de la Institucin Educativa? Forma comisiones de trabajo para el logro de objetivos propuestos? El director fomenta y logra la colaboracin y participacin de los docentes en todas las actividades? Se preocupa por el equipamiento del aula de innovacin? Promueve la innovacin y capacitacin del docente para el buen desempeo profesional? LIDERAZGO PEDAGGICO

16. 17. 18. 19. 20. 21.

22. 23. 24 25. 26.

El director propicia capacitacin de carcter pedaggica? Estimula el desenvolvimiento de los docentes por su buen desempeo en el proceso de enseanza-aprendizaje? El director conoce y aplica procedimientos de diversificacin curricular de la Institucin Educativa? El director tiene capacidad de organizar y aplicar la evaluacin? El director conoce y aplica los instrumentos de evaluacin?

27. 28.

Supervisa el proceso educativo de manera permanente? El director orienta, asesora a los docentes en cuanto al proceso de enseanza aprendizaje? LIDERAZGO ADMINISTRATIVO El director utiliza adecuadamente los recursos econmicos de la Institucin Educativa? El director hace cumplir las actividades programadas en el Plan anual de Trabajo? El director maneja adecuadamente el control de presupuesto de los recursos econmicos de la Institucin Educativa? El director ejecuta adecuadamente la racionalizacin del personal? El director mejora los recursos de acuerdo a los resultados estadsticos? Informa peridicamente los ingresos y egresos a la comunidad educativa? GRACIAS.

29. 30. 31. 32. 33. 34.

VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

III. DATOS GENERALES: Apellidos y nombres del informante: ............................................................................................ Grado: ............................................................................................................................................ Institucin donde labora: .............................................................................................................. Nombre del instrumento motivo de evaluacin: Desempeo docente. Autores del instrumento: Roberto Alberto Castillejo Espinoza y Flix Pajuelo Chvez IV. ASPECTO DE VALIDACIN: El presente cuestionario tiene como objetivo central conocer las opiniones de los docentes sobre su propio desempeo en la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral. Le pedimos su colaboracin para establecer la validez de contenido, en caso de aceptar le sugerimos seguir las siguientes instrucciones: - Lea cuidadosamente la especificacin de cada una de las secciones de este instrumento, ya que cada una representa diferentes dimensiones de estudio. - A continuacin indique que tan bien considera usted que el tem o reactivo sea parte de la dimensin de estudio que se aborda en la seccin. - Juzgue cada tem o reactivo de manera individual comparando el contenido del tem con el contenido de la dimensin de estudio. - Para evaluar utiliza la siguiente escala: 4 5 6 7 TEMS el tem no pertenece a la dimensin de estudio el tem probablemente no pertenece a la dimensin de estudio el tem probablemente si pertenece a la dimensin de estudio el tem s pertenece a la dimensin de estudio ESCALA 0 No pertenece 1 Probable_ mente no pertenece 2 Probable_ mente s pertenece 3 S pertenece Observaciones

LIDERAZGO PEDAGGICO Tiene capacidad para entender, razonar, juzgar y expresar. Practica buenas relaciones con los integrantes de la comunidad educativa.

Acta correctamente con la verdad y la justicia. Orienta a los estudiantes sobre el buen comportamiento que deben tener dentro y fuera de la Institucin Educativa. Realiza debates para que los alumnos expongan sus puntos de vista. Respeta las opiniones asumiendo la actitud positiva para con los alumnos. Opina con seguridad y consistencia sobre un determinado tema.

ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD Cumple adecuadamente el horario de clases. Cumple con entregar los documentos de los alumnos oportunamente. Asiste puntualmente a las reuniones programadas por los directivos de la Institucin Educativa. Solicita permisos y licencias con anticipacin. Asiste y participa en las reuniones programadas en beneficio de los alumnos. Cumple con sus funciones de acuerdo al reglamento interno de la Institucin Educativa. Participa en la elaboracin del reglamento interno. Participa en la elaboracin de los documentos de la Institucin Educativa. METODOLOGA Motiva a los estudiantes para que participen crtica y activamente en el desarrollo de clase. Utiliza materiales educativos diversos para motivar a los alumnos en el tema que desarrolla. Utiliza material didctico variado de

acuerdo al tema que va desarrollar. Realiza trabajos grupales con la participacin activa de los alumnos. Explica su clase en forma activa y dinmica utilizando estrategias didcticas variadas de acuerdo al tema. Utiliza frecuentemente lminas, apuntes relacionado con el tema y asignatura. Realiza dinmicas grupales y dramatizaciones en el proceso de enseanza aprendizaje. Demuestra buen trato con los estudiantes propiciando la participacin y dilogo permanente. La comunicacin docente alumno es fluida y espontnea creando un clima de confianza. CAPACITACIN Participa en la capacitacin realizada por la UGEL o Ministerio de Educacin para el crecimiento personal y profesional. Realiza estudios de post grado para elevar la calidad profesional y acadmica. Asiste en cursos psicopedaggicos constantemente para desempear la labor orientadora Mejora su formacin profesional participando en los cursos de actualizacin pedaggica organizada por las Instituciones Particulares. ORGANIZACIN DE EVALUACIN Elabora los indicadores de evaluacin para cada capacidad. Los criterios y procedimientos de evaluacin que maneja son claras y pertinentes.

Utiliza los instrumentos de evaluacin de acuerdo a las capacidades del rea. Lleva el control de asistencia y evala permanentemente el proceso de aprendizaje. Utiliza tcnicas de evaluacin en forma variado. Planifica la evaluacin en los documentos tcnico pedaggicos.

Aportes y/o Sugerencias: ............................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................

Fecha:

Firma del experto informante DNI:

VALIDACIN DE INSTRUMENTO

I.DATOS GENERALES: Apellidos y nombres de informante:. Grado: Institucin donde labora: Nombre del instrumento motivo de evaluacin: Desempeo docente Autores del instrumento: Roberto A. Castillejo Espinoza y Flix Pajuelo Chvez II.ASPECTOS DE VALIDACIN:
INDICADORES CRITERIOS
Deficiente 0-20% Regular 21-40% Bueno 41-60% Muy bueno 61-80% Excelente 81-100%

1.Claridad 2.Objetividad 3.Actualidad 4.Organizacin 5.Suficiencia 6.Intencionalidad 7.Consistencia 8.Coherencia 9.Metodologa 10.Pertinencia

Est formulado con lenguaje apropiado. Est expresado en conductas observables. Adecuado al avance de la ciencia y tecnologa. Existe una organizacin lgica. Comprende los aspectos de cantidad y calidad. Adecuado para conocer la opinin de los docentes sobre su desempeo. Basados en aspectos tericos cientficos de la tecnologa educativa. Entre los ndices, indicadores y las dimensiones. La estrategia responde al propsito del diagnstico. El instrumento es adecuado al tipo de investigacin.

III.OPININ DE APLICABILIDAD: IV.PROMEDIO DE VALORACIN: ..................................................................................................................................................... Lima, de ..2012

Firma del experto informante DNI:..

CUESTIONARIO DE DESEMPEO DOCENTE

FINALIDAD: Estimado docente. Solicito tu colaboracin para que responda con sinceridad el presente cuestionario que tiene el propsito de conocer tus opiniones sobre su propia labor como docente en la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral.

DATOS GENERALES Edad: Sexo: Masculino ( ) Femenino: ( )

INSTRUCCIONES PARA EL LLENADO DEL CUESTIONARIO: Estimado(a) docente lea atentamente cada pregunta, valore y elija de las cinco posibles respuestas, luego marque con una X el nmero correspondiente al que, segn su opinin, describa mejor su propio desempeo como docente en la Institucin Educativa Andrs de los Reyes de Huaral.

Deficiente 1

Regular 2

Buena 3

Muy buena 4

Excelente 5

ESCALA TEMS LIDERAZGO PEDAGGICO Tiene capacidad para entender, razonar, juzgar y expresar. Practica buenas relaciones con los integrantes de la comunidad educativa. Acta correctamente con la verdad y la justicia. Orienta a los estudiantes sobre el buen comportamiento que deben tener dentro y fuera de la Institucin Educativa. Realiza debates para que los alumnos expongan sus puntos de vista. Respeta las opiniones asumiendo la actitud positiva para con los alumnos.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

7.

Opina con seguridad y consistencia sobre un determinado tema. ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Cumple adecuadamente el horario de clases. Cumple con entregar los documentos de los alumnos oportunamente. Asiste puntualmente a las reuniones programadas por los directivos. Solicita permisos y licencias con anticipacin. Asiste y participa en las reuniones programadas en beneficio de los alumnos. Cumple con sus funciones de acuerdo al reglamento interno de la Institucin Educativa. Participa en la elaboracin del reglamento interno. Participa en la elaboracin de los documentos de la Institucin Educativa. METODOLOGA

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

Motiva a los estudiantes para que participen crtica y activamente en el desarrollo de clase. Utiliza materiales educativos diversos para motivar a los alumnos en el tema que desarrolla. Utiliza material didctico variable de acuerdo al tema que va desarrollar. Realiza trabajos grupales con la participacin activa de los alumnos. Explica su clase en forma activa y dinmica utilizando estrategias didcticas variadas de acuerdo al tema. Utiliza frecuentemente lminas, apuntes relacionado con el tema y asignatura. Realiza dinmicas grupales y dramatizaciones en el proceso de enseanza aprendizaje. Demuestra buen trato con los estudiantes propiciando la participacin y dilogo permanente. La comunicacin docente alumno es fluida y espontnea creando un clima de confianza. CAPACITACIN Participa en la capacitacin realizada por la UGEL o Ministerio de Educacin para el crecimiento personal y profesional. Realiza estudios de post grado para elevar la calidad profesional y acadmica. Asiste en cursos psicopedaggicos constantemente para desempear la labor orientadora Mejora su formacin profesional participando en los cursos de actualizacin pedaggica organizada por las instituciones particulares. ORGANIZACIN DE EVALUACIN

25. 26. 27. 28.

29. 30. 31. 32. 33. 34.

Elabora los indicadores de evaluacin para cada capacidad. Los criterios y procedimientos de evaluacin que maneja son claras y pertinentes. Utiliza los instrumentos de evaluacin de acuerdo a las capacidades del rea. Lleva el control de asistencia y evala permanentemente el proceso de aprendizaje. Utiliza tcnicas de evaluacin en forma variada. Planifica la evaluacin en los documentos tcnico pedaggico.

GRACIAS

CUADRO DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

VARIABLES DIMENSIONES RELACIONES INTERPERSONALES INDICADORES Promueve el trabajo en equipo. Prctica de valores. Toma decisiones acertadas en situaciones difciles. Posee la capacidad de convocatoria y la actitud de comunicacin y dilogo permanente. Demuestra aptitudes para el cargo. Practica la asertividad y la empata. Maneja la normatividad pertinente a su funcin directiva. Posee la capacidad para resolver problemas. Mantiene buenas relaciones con los integrantes de la comunidad educativa. Cuenta con el Proyecto Educativo Institucional. Delega funciones para que el trabajo sea ms eficiente. Tiene capacidad de innovacin y cambio permanente. Organizacin de la accin educativa. Diversificacin curricular. Organizacin y aplicacin de la evaluacin. Cuenta con un plan de supervisin. ITEM ESCALA

1 11

Nunca

De vez en cuando 12 21 A veces 22 28 Frecuentemente

LIDERAZGO INSTITUCIONAL V1: LIDERAZGO DEL DIRECTOR LIDERAZGO PEDAGGICO

LIDERAZGO ADMINISTRATIVO

- Posee formacin administrativa y financiera. - Cuenta con un plan de trabajo. - Manejo control de los recursos econmicos de la Institucin Educatiava. - Maneja correctamente los sistemas del personal. - Utiliza resultados estadsticos para mejorar los recursos. - Informa sobre los movimientos financieros.

29 34 Siempre

CUADRO DE OPERACONALIZACIN DE VARIABLES

VARIABLES DIMENSIONES LIDERAZGO PEDAGGICO INDICADORES Identifica las potencialidades. Prctica de valores. Propicia debates para que expongan sus puntos de vista. Mantiene una conducta abierta a las opiniones contrarias. Domina los temas. Asiste diariamente. Entrega puntualmente los documentos. Asiste a las reuniones de trabajo. Conoce las normas de permiso y licencia. Participa en las reuniones. Conoce el contenido del reglamento interno. Elaboracin de los documentos de la Institucin Educativa. Motiva en la clase que desarrolla. Uso de los medios y materiales educativos. Fomenta el aprendizaje en grupo. Utiliza estrategias didcticas. Tcnicas, dinmicas de enseanza aprendizaje. Fomenta la participacin y el dilogo. Capacitacin acadmica. Realiza estudios de postgrado. Asiste en curso psicopedaggicos. Cursos de actualizacin pedaggica realizada por Instituciones particulares. Elabora indicadores de evaluacin. Maneja instrumentos de evaluacin. Cuenta con registros de evaluacin. Utiliza tcnicas de evaluacin Planifica la evaluacin. ITEM ESCALA

17 Deficiente

ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD

8 15

Regular

V2: DESEMPEO DOCENTE METODOLOGA

Buena 16 24

Muy buena 25 28

CAPACITACIN

Excelente 29 34

ORGANIZACIN DE LA EVALUACIN