Sunteți pe pagina 1din 109

Universitatea Lucian Blaga din Sibiu Facultatea de Stiinte Economice

EXAMEN DE LICEN - sesiunea iulie 2012 SPECIALIZAREA ECONOMIA COMERTULUI, TURISMULUI SI SERVICIILOR TEMATIC, BIBLIOGRAFIE, SUPORT CURS MANAGEMENT IN COMERT, TURISM SI SERVICII

UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

MANAGEMENT N COMER, TURISM I SERVICII

VIRGIL NICULA

Sibiu, 2012
1

CUPRINS Capitolul I. Managementul activitii de turism 1.1. Managementul, art i tiin 1.1.1.Fundamentele teoretice ale managementului organizaiilor 1.1.2.Principiile managementului i sistemul de management 1.1.3. Funciile managemetului i atributele conducerii 1.2. Managerul de hotel 1.2.1. Cine este managerul ntr-o organizaie hotelier ? 1.2.2. Trsturi, caliti, responsabilii i activiti manageriale 1.2.3. Stilurui de conducere 1.2.4. Putere, influen, autoritate 1.2.5. Conducerea echipei 1.2.6. Competena managerial 1.2.7. Reguli de comportament ale managerului n raport cu subordonaii ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Capitolul II. Sistemul de management al unitilor comerciale. Evaluarea rezultatelor activitii ntreprinderilor de comer i turism 2.1. Activitatea de vnzare 2.2 Distribuia 2.3. Trsturile i tipologia proceselor manageriale n comerul modern 2.4. Funciile procesului managerial 2.5. Componntele sistemului managerial 2.6. Principiile generale ale managementului comercial 2.7. Organizarea activitii ntreprinderilor comerciale 2.8. Proiectarea structurii organizatorice a ntreprinderilor comerciale 2.9. Modaliti de reprezentarea structurii organizatorice a ntreprinderilor comerciale 2.10. Veniturile ntreprinderilor de comer i turism 2.11. Cheltuielile ntreprinderilor de comer i turism ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Capitolul 3. Lanurile hoteliere. Contractul de management hotelier. Contractul de franciz hotelier 3.1. Lanurile hoteliere 3.2. Montajul financiar-juridic i contractual al grupurilor de societi 3.3. Contractul de management hotelier 3.4.Contractul de franciz hotelier ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Capitolul 4. Tour-operatorii pe piaa turistic. 4.1. Consideraii generale 4.2. Funciile i riscurile tour-operatorului 4.3. Categoriile de touroperatori 4.4. Strategii pentru vnzarea cltoriilor turistice 4.5. Firme touroperatoare n turismul mondial 4.5.1. Touroperatorii din Marea Britanie 4.5.2. Touroperatorii din Germania 4.5.3. Touroperatorii din Frana 4.5.4. Touroperatorii din Olanda, Elveia, rile Scandinave 4.5.5. Touroperatorii nord-americani 4.5.6. Touroperatorii din Japonia 4 4 4 6 8 8 12 12 13 15 15 17 17 21 22 22 22 24 24 25 29 31 33 34 35 40 42 44 46 47 47 48 49 49 57 60 63 68 69 69 70 70 71 74 74 75 76 77 84 86 87 88

4.5.7. Ali touroperatori 4.6. Touroperatorii din Romnia ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Capitolul 5. Misiunea, obiectivele i strategiile firmei. Previziunea i planificarea activitilor turistice 5.1. Misiunea si obiectivele firmei 5.2. Strategiile firmei 5.2.1. Strategii organizaionale 5.2.1.1.Strategia de cretere 5.2.1.2.Strategia stabilitii 5.2.1.3. Strategia de descretere 5.2.1.4. Strategia mixt 5.2.2. Strategiile concureniale la nivel de afaceri 5.2.2.1. Strategiile ofensive 5.2.2.2.Strategiile defensive 5.3. Strategiile funcionale 5.4. Implementarea strategiei 5.4.1. Ce reprezint previziunea i planificarea? 5.5. Procesul de planificare 5.6. Pregtirea planurilor sau a programelor de msuri 5.7. Sistemul decizional 5.8. Procesul de elaborare a deciziilor 5.9. Procesul de luare a deciziilor 5.10. Clasificarea deciziilor 5.11. Instrumente n sprijinul procesului decizional 5.12. Monitorizarea i controlul planificrii 5.13. Coninutul activitilor de planificare 5.14. Managementul schimbrii ntrebri recapitulative Teste de evaluare Teste de autoevaluare Bibliografie

88 88 94 95 96 97 97 98 98 98 100 100 100 100 100 101 101 101 102 103 104 104 105 114 120 121 122 123 124 125 125 126 126

Capitolul I MANAGEMENTUL ACTIVITII DE TURISM

Obiective - Cunoaterea i nsuirea noiunilor specifice organizrii formale i informale n cadrul firmei de turism - .cunoaterea funciilor managementului i a atributelor conducerii cunoaterea trsturilor, calitilor, responsabilitilor i a activitilor manageriale n cadrul firmei de turism Rezumat Pornind de la fundamentele teoretice ale managementului organizaiilor i de la principiile managementului, n acest capitol este prezentat sistemul organizatoric al firmei, organizarea formal i informal, precum i managementul schimbrii. Principalele trsturi, caliti, responsabilii i activiti manageriale, precum i stilurile de conducere sunt analizate pe exemplul managerului unei firme de turism. Cuvinte cheie: Organizare formal, organizare informal, managementul schimbrii

1.1. MANAGEMENTUL, ART I TIIN 1.1.1.Fundamentele teoretice ale managementului organizaiilor Etimologic, cuvntul management i are rdcina n latinescul manus care nseamn strunirea cailor care trag o cru prin intermediul hurilor ; preluat nenglez din italianul managiare, cuvntul s-a transformat n verbul to manage cu semnificaia de a pregti, a administra, a rezolva, a duce la bun sfrit, a manevra etc., substantivndu-se n management, termen devenit universal. Ce este managementul? F. W. Taylor spunea c este arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin. H. Fayol nelegea prin management tiina de a conduce prin atributele de a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla. P. F. Drucker afirm c necesitile marilor ntreprinderi trebuie satisfcute de oameni obinuii, capabili de performane neobinuite. Definiia curent astzi mai ales n SUA este to have things done through others o definiie care presupune, printr-o exprimare concis stabilirea obiectivelor, coordonarea activitii pentru a obine profit printr-o comunicare adecvat de oameni formai i motivai. Noiunea de management are o tripl semnificaie si anume: a) Aceea de proces, activitate avnd n componen funciile sau atributele conducerii, respectiv previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul-evaluarea; b) Aceea de tiin; c) Aceea de totalitate a persoanelor i organelor care conduc o organizaie (ntreprindere, firm). Pentru c face parte din cultura profesional a managerului de hotel, ne vom opri puin asupra istoricului managementului. n evoluia gndirii i practicilor manageriale, secolul XIX a fost cel care a pus bazele cristalizrii acestora ca tiin. Astfel coala clasic a managementului a fost reprezentat de: Henry Fayol (1841-1925), inginer minier francez, cel care a propus o analiz teoretic a activitilor manageriale, analiz care a realizat unei jumti de secol de discuii critice i ntemeietorul teoriei celor 5 funcii ale managementului, respectiv: prevederea i planificarea (examinarea viitorului i ntocmirea planului de aciune), organizarea (crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii), coordonarea (corelarea, unificarea i amortizarea tuturor activitilor), controlul (supravegherea activitilor pentru a asigura desfurarea lor n conformatate cu regulile stabilite i ordinile transmise); Frederick Winslow Taylor (1856-1917), fonadatorul managementului tiinific, cel care spunea c obiectul principal al managementului trebuie s fie asigurarea maximei

prosperiti pentru patroni i de o potriv a maximei prosperiti pentru salariat i care a propus patru mari principii fundamentale ale managementului: Dezvoltarea unei tiine reale a muncii, selecia tiinific i perfecionarea progresiv a muncitorului, armonizarea tiinei muncii cu fora de munc atent selecionat i perfecionat, cooperarea constant dintre conducere i muncitori; Max Weber (1864-1920), profesor berlinez a crui principal contribuie la studiul organizaiilor a fost teoria relaiilor de autoritate, fcnd disticia dintre putere, adic ndeplinirea ordinelor n mod voluntar de ctre cei care le primesc, socotindu-le legitime. Weber clasifica organizaiile n funcie de felul n care autoritatea era recunoscut, n organizaii de tip carismatic, tradiional (ereditar) i raional-legal (birocratic). coala relaiilor umane a avut ca principali reprezentani pe: Douglas McGregor (1906-1964), specialist n psihologie social i ntemeietorul teoriei X i a teoriei Y privind motivaia uman n direcionarea i controlul managerial al ntreprinderilor i a membrilor ei; Rensis Likert (1903-1981), specialist american n psihologie social, cel care a nfiinat n 1946 Institutul de Cercetare Social din cadrul Universitii Michigan. Dup Likert, managementul este un proces relativ; pentru a fi eficieni i pentru a comunica, liderii trebuie s-i adapteze permanent conduita i s in cont de cei pe care i conduc, neexistnd reguli specifice care s funcioneze bine n toate situaiile, ci numai principii generale care trebuie interpretate n funcie de ateptrile, valoarea i pregtirea celor cu care managerul intr n contact, sensibilitatea fa de aceste ateptri i valori fiind o calitate esenial liderilor; Frederick Hertzberg, a crui teorie motivaional se bazeaz pe dou categorii de factori: igienici i motivatori; n opinia lui, satisfacia n munc se datoreaz factorului motivator, iar insatisfacia factorului igienic; teoria motivaional a lui Hertzberg a determinat introducerea conceptului de timp flexibil i a automatului pentru gustri, ca elemente concrete de cretere a profitabilitii ntreprinderii; Abraham Maslow, ntemeietorul ierarhiei nevoilor umane, cunoscut sub numele de scara lui Maslow, cel care spunea: o dat ce nevoile fiziologice (hran, locuin, securitate personal) au fost satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie, tiin, autorizare) vor ntregi potenialul uman i personalitatea individului; Fred E. Fiedler, profesor de psihologie i management la Universitatea din Washington, care s-a axat pe comportamentul liderului, identificnd dou stiluri principale de conducere i anume: Liderul preocupat de relaii, cel care i ncurajeaz pe subordonai s participe activ la viaa organizaiei i s i exprime ideile; Liderul preocupat de sarcin, interesat s ndeplineasc cu succes orice obiectiv care i-a fost ncredinat. Henry Mintzberg, profesor de management la Universitatea McGill din Montreal, cel care a afirmat c rolul managementului este determinat pentru bunul mers al organizaiei; teoria lui a dus de la trecerea personalului pentru a realiza sarcini, la formarea i detvoltarea acestuia n vederea exercitrii anumitor roluri. coala contemporan de management este reprezentat mai ales prin: Herbert A. Simon, ilustr sociolog i politolog american, deintor al premiului NOBEL pentru economie (1978); pentru Simon managementul este echivalent cu elaborarea deciziilor iar atenia sa vizeaz mai ales modul n care deciziile sunt elaborate i pot fi fundamentate pentru o mai mare eficacitate; Victor H. Vroom, cercettor, profesor i consultant n domeniul analizei psihologice i a comportamentului organizaiilor; Alfred D. Chandler, profesor de istorie a afacerilor la Graduate School of Business Administration din cadrul Universitii Harvard, care afirm n studiile sale, c structura unei organizaii rezult din strategia adoptat, strategia fiind determinat de elurile fundamentale ale organizaiei i a obiectivelor pe termen lung, mpreun cu direciile de aciune adoptate i cu resursele alocate n vederea realizrii lor; aadar structura este organizarea pus la punct pentru a administra activitile declanate de strategia adoptat;

Thomas J. Peters i Robert H. Waterman, patroni ai organizaiei McKinsey, o reputat firm de consultan managerial; lor li se datoreaz cele opt caracteristici pentru companiile americane, care s-au dovedit a sta la baza unor excelente performane: 1. nclinaia spre aciune; 2. apropierea de client; 3. autonomia i spiritul ntreprinztor; 4. productivatatea obinut prin intermediul oamenilor; 5. braul de treab, mintea de calitate; 6. fidelitatea fa de domeniu; 7. forma simpl, nivelul de conducere redus; 8. atribute simultan rigide i suple; William Ouchi, american de origine japonez, profesor la coala de Management din cadrul Universitii din Los Angeles, iniiatorul teoriei Z, adic a adoptrii modelului japonez n vest; aceast teorie construiete pe temelia teoriei Y a lui Mc Gregor, un management bazat pe anjajri pe termen lung, investind n perfecionarea angajailor i politica de promovare lent n cadrul aceleiai ntreprinderi. 1.1.2. Principiile managementului i sistemul de management Rolul managementului este acela de a armoniza interesele membrilor unei organizaii cu cele, deseori diferite, ale proprietilor respectivei organizaii. Colaboratorul, lucrtorul i dorete s munceasc ntr-un climat plcut cu o retribuie satisfctoare; proprietarul i dorete prosperitatea organizaiei i un profit ct mai mare; ntre membrii organizaiei i patron se afl managerul. Iat de ce, directorul hotelului Garden Terme din Montegrotto, domnul Gottardo, pe care l-a cunoscut personal, ni se prezint oftnd: Din pcate, sunt proprietarul i directorul acestui hotel. Activitatea pe care trebuie s o efectueze managerul este extrem de complex i trebuie s in cont de urmtoarele principii: 1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al formei i caracteristicile eseniale ale acesteia i ale mediului ambiant; Funcionarea i competitivitatea structurii ospitalierii implic o permanent corelare cu situaia efectiv exitent n cadrul acesteia (capacitatea de cazare i de alimentaie, categoria de clasificare, starea cldirii, echipamentelor i instalaiilor, posturile, numrul de persoane pe post) cu caracteristiciile vnzrii serviciilor ospitaliere (tipologia serviciilor, structura clientelei, sezonalitatea) i cu contextul socio-economic n care i desfoar activitatea. Managerul trebuie s se adapteze unui tip de activitate specific, perfecionndu-se continuu. 2. Principiul managementului participativ; Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management din cadrul structurii ospialiere trebuie s se bazeze pe implicarea unor grupuri de manageri, de top, de nivel mediu (directorii compartimentelor de cazare, de alimentaie, de ntreinere, etc.) i de nivelul inferior (efii sectoarelor de recepie, de etaj, de producie culinar, de servire n restaurant, de birou vnzri, etc.) i de reprezentani ai proprietarilor. 3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai n activitatea firmei; Motivarea, ca principiu al managementului, se exprim prin necesitatea stabilirii i utilizrii stimulentelor materiale (colarizare, bonusuri, premii, mese zilnice oferite lucrtorilor, gratuitii sau reducerii la unele servicii, etc.) i morale (introducerea mndriei de a reprezenta casa, prestigiul social al unei activiti care se desfoar ntr-o continu relaie cu publicul, posibilitatea de a cunoate personaliti ale vieii politice, culturale, sportive, etc.) de ctre factorii decizionali, care s asigure o implicare armonioas a intereselor tuturor prilor implicate. 4. Principiul eficienei; Dimensionarea, structura i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale trebuie s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile (volumul ncasriilor din totalul serviciilor i pe sectoare, gradul de ocupare al capacitii de cazare, numrul de nopi/cazare, numrul total al clienilor,

sejurul mediu, ncasarea medie/zi/turist, numrul clienilor fideli) i necuantificabile (imaginea pe piaa hotelier, implicarea n viaa social a comunitii, etc.) n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate. Sistemul de managemet are urmtoarele componente: a) Pentru sistemul organizatoric: - regulamentul de organizare i funcionare; - organigrama care ine cont de specificitatea posturilor i ierarhiei tipice pentru activitatea hotelier; - descrierea funciilor i posturilor, cu toate caracteristiciile care deriv din specificitatea activitii hoteliere i ine cont de condiiile concrete ale acestuia (categori de clasificare, tipul de structur de primire, sezonalitatea, etc.); - grupul informal; - rolul informal; - liderul informal. b) Pentru sistemul informaional: - data transmiterii i respectiv, primirii informaiei; un raport al camerelor ocupate i libere de astzi este valabil numai astzi, nainte de nceperea oficial a zilei hoteliere; - informaia, coninutul ei; - circuitul informaional: de la cine i ctre cine trebuie transmis informaia; - procedura informaional: verbal, n scris; - mijloacele de tratare a informaiei, cum trebuie ea neleas i ce aciuni trebuie s se determine. c) Pentru sistemul decizional: - ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de manager n cadrul hotelului; acest ansamblu direcioneaz dezvoltarea firmei, ca ntreg i pentru componente (numrul serviciilor, viaa produsului hotelier, necesitatea adaptrii la tendinele pieei pe termen mediu i lung, etc.) i declanarea aciunilor angajailor. d) Pentru subsistemul metode i tehnici de management: - ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor managementului hotelier avnd ca funcii: asigurarea suportului logic i metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de management; eficientizarea muncii managerului; dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie din hotel. 1.1.3. Funciile managemetului i atributele conducerii Dup opinia mai multor specialiti procesul de management poate fi realizat prin cinci funcii (provenind din cele ale lui Henri Fayol) i anume: 1. previziunea; 2. organizarea; 3. coordonarea; 4. antrenarea; 5. evaluarea/controlul. Aceste cinci funcii vor fi dezbtute pe larg n capitolele care urmeaz, structurnd n bun parte coninutul prezentului manual. 1.1.3.1. Sistemul organizatoric Sistemul organizatoric asigur diviziunea, combinarea i funcionarea proceselor de munc. Componentele lui sunt organizarea formal i organizarea informal. Organizarea formal este reglementat de acte normative cu caracter intern i cuprinde organizarea procesual i organizarea structural.

A. Organizarea procesual asigur delimitarea i dimensionarea sarcinilor, atribuiilor, activitilor i funciunilor firmei i corelarea acestora cu obiectivele i componentele structural organizatorice (compartimente, sectoare, posturi, etc). Funciile firmei sunt: - cercetare-dezvoltare; - comercial; - producie; - personal; - financiar-contabil. a) Funcia de cercetare-dezvoltare cuprinde activiti prin care se asigur proiecia viitorului hotelier sub forma strategiilor i politicilor globale, prin conceperea i punerea n act a managementului i prin promovarea procesului tehnologic i economic. Procesele de munc specifice acestei funcii se deruleaz la nivelul: - previzionrii; - organizrii manageriale; - investiiilor n construcii, echipamente, instalaii; - concepiei tehnice. b) Funcia comercial asigur racordarea hotelului la cerinele i exigenele mediului ambiant i la valorificarea necesitilor i oportunitilor acestuia. Activitile specifice acestei funcii se refer la: - marketing; - vnzare; - aprovizionare-depozitare. c) Funcia de producie cuprinde activitile prin care se produc bunurile economice n care este specializat hotelul i condiiile materiale favorabile derulrii acestora. Activitile specifice acestei funcii vizeaz managementul operativ al produciei (programarea i urmrirea serviciilor hotelului), ntreinerea i remedierea echipamentelor, controlul calitaii, asigurarea nivelului calitativ al serviciilor i chiar depirea acestuia. d) Funcia de personal asigur gestionarea resurselor umane, respectiv: Selecia, angajarea, evaluarea, motivarea, pregtirea, perfecionarea i promovarea lucrrilor; Activitile de relaii cu publicul, secretariatul, activitile administrative. Funcia financiar contabil asigur utilizarea eficace a prghiilor economico-financiare, evidena i gestionarea patrimoniului i controlului financiar al gestiunii. B. Organizarea structural Structura face posibil aplicarea managemetului i creeaz un cadru pentru transmiterea ordinelor i comenzilor care fac posibile planificarea, organizarea, coordonarea i controlul activitilor din cadrul organizaiei (Mullins, 1993). n stabilirea unei bune structuri organizatorice trebuie luate n calcul apte aspecte: - amploarea controlului; - ierarhia organizaiei nalte i plate; - centralizarea i descentralizarea; - specializarea; - definirea posturilor; - unitatea de comand i dubl subordonare; - comunicarea. a) Amploarea controlului se face la numrul de subordonai aflai sub conducerea direct a unui manager. De pild, dac la recepie lucreaz 4 recepioneri i 4 curieri bagajiti, amploarea acestui post de low management care este eful de recepie este de 8 persoane. Dac un director de cazare are n subordine un ef de recepie i o guvernant, amploarea controlului su este de 2 persoane, chiar dac n realitate, n ntregul compartiment lucreaz 30 de persoane. b) Ierarhia: organizaii nalte i plate Nivelurile manageriale formeaz o ierarhie. Numrul nivelelor dintr-o organizaie este stns legat de amploarea controlului. Dac mrimea unei organizaii rmne aceeasi, dar se mrete amploarea controlului, numrul de nivel managerial se reduce, ducnd la o aplatizare sau descentralizare a structurii. Aplatizarea face parte din tendinele actuale ale organizaiilor

moderne, unul din motive fiind convingerea c nmulirea nivelelor manageriale (organizaii nalte) defavorizeaz comunicarea i accentueaz inutil tendinele birocratice. Pe de alt parte, criticatele organizaii nalte ofer managerilor mai multe motivaii prin multiplicarea oportunitilor de promovare i deci a provocrilor profesionale. c) Centralizarea i descentralizarea Puterea pe care o deine un manager, indiferent de nivel, reflect msura centralizrii sau descentralizrii managementului unei organizaii. Cnd puterea este centralizat, procesul de implementare a deciziilor dureaz mai mult timp pentru c trebuie obinute aprobri de la toate nivelele ierarhice superioare. De pild, atunci cnd un ef de recepie are restricie pentru vnzarea camerelor la un pre negociabil i cere aprobarea directorului de cazare, care la rndul lui cere aprobarea directorului de hotel, clientul are mult de ateptat; centralizarea n acest caz devine o povar. De aceea, n ultimul timp, tendina de descentralizare este din ce n ce mai puternic afirmat i este sprijinit i de performanele echipamentelor moderne i de durata instruirii necesare ndeplinirii anumitor sarcini. Centralizarea i descentralizarea (delegarea) sunt metode la care unitatea recurge pentru a-i menine controlul asupra procesului decizional. n cadrul unui proces centralizat deciziile urmeaz un proces descendent ctre nivelele ierarhice inferioare. n organizaiile descentralizate, autoritatea decizional este acreditat celor care sunt situai mai aproape de problemele care trebuiesc rezolvate. d) Specializarea se refer la atribuiile postului unui angajat. Specializarea cunotiinelor deriv din nevoia hotelului de a angaja personal cu aptitudini i cunotine profesionale; specializarea de rutin decurge din mprirea sarcinilor n elemente mai simple din domeniul activitilor de producie sau administrative (de tipul specializrilor din Front-Office: casier, lucrtor concierge, night audit etc.). e) Definirea posturilor Definirea clar a posturilor presupune efortul managerilor de a nltura orice ambiguiti, de a clarifica baza pe care se poate face evaluarea performanei, de a defini coordonarea activitii respectivului post cu cea ale celorlalte i de a gndi o ct mai mare libertate de aciuni pentru posturile aflate pe un nivel ierarhic inferior. De pild, atunci cnd se definete potul unui recepioner trebuie s se precizeze limita minim a camerelor vandabile i libertatea de a negocia preul cu clientul. f) Unitatea de comand i dubl subordonare Unitatea de comand este sistemul structural prin care angajatul se subordoneaz unui singur manager, nelegnd n felul acesta mult mai bine ce se ateapt de la el. Dubla subordonare poate crea confuzii i poate duce la subminarea autoritii unuia sau altuia dintre manageri. g) Comunicarea Structura organizatoric trebuie stabilit n aa fel nct fluxul informaional s nu fie obstrucionat. ntr-u hotel acest lucru este esenial ntruct, de cele mai multe ori neplcerile clientului se datoreaz tocmai modului defectuos n care circul inkformaia ntre sectoare i compartimente. Structurile organizaionale se pot construi fie ca structuri ierarhice tradiionale, n care personalul este clasificat dup funcii, produse, servicii sau amplasare i structuri cu linii de subordonare multiple cum ar fi echipele de proiect sau structurile matriciale. Structurile funcionale se potrivesc organizaiilor cu departament extrem de specializare n care comunicarea interdepartamental regulat este esenial. Dat fiind c n aceste organizaii evoluiile n carier sunt limitate i c muli din membrii personalului ajung n situaia de a nu ntlni niciodat un client extern, nu poate fi considerat o structur adecvat hotelului. Structurile de produse sau servicii grupeaz personalul pe linii de produse sau servicii, contribuind la dezvoltarea unor produse capabile s rspund necesitilor clienilor, la orientarea interesului personalului ctre client i la creterea motivrii. Structurile geografice pot fi adaptate de marile lanuri hoteliere multinaionale i naionale, ca i de lanurile de restauraie sau de ageniile de turism. Avantajele acestui tip de structur constau n exploatarea pe plan local a diferenelor dintre pieele vizate, iar dezavantajele n fluxul informaional, adesea costisitor i dificil, ca i n apariia paralelismelor n activitile fiecrei sucursale.

Echipele de proiect sunt formate din angajai provenii din mai multe compartimente ale organizaiei, avnd o dubl subordonare: fa de eful compartimentului din care provin i fa de managerul de proiect. Structurile matriceale reprezint o form permanent a structurii de proiect, permanetiznd dubla subordonare cu dezavantajele care deriv din aceasta; este o structur folosit de puine companii, din care unele de renume, cum ar fi NASA sau Shell. C. Structurile mecaniciste i organice Structurile ierarhic tradiionale pot fi, prin raportarea la capacitatea de adaptare la mediul ambiant, fie mecaniciste, fie organice. Cele mecaniciste se adapteaz la un mediu relativ stabil iar activitatea angajailor este mprirea n aptitudini sau cunotine clar identificabile. Organizaile organice sunt cele care se adapteaz la un mediu instabil, n care schimbrile i turbulenele sunt fenomene obinuite. n forma ei cea mai pur o organizaie organic nu are o structur organizatoric formal pentru c o consider total nepotrivit. Detectarea schimbrilor din mediul intern n cel extern se face prin scanarea mediului . Scanarea mediului extern se poate realiza dup cum urmeaz: SURSA Ziare, reviste, radio, TV FRECVENA Zinic, sptmnal UTILITATEA Gsirea informaiilor utile

Astfel hotelul scaneaz mediul pentru a afla informaii cu privire la vacane, concedii, calendarul evenimentelor, pentru a-i contacta distribuitorii de vnzare i a-i face rezervrile , ducnd la creterea gradului de ocupare i a ncasrilor, dar i la eventuala suplimentare a personalului i la organizarea judicioas a aprovizionrii cu materiale i a depozitrii acestora. Scanarea mediului intern este i ea foarte important, ntruct modificrile mediului intern i poate afecta pe manageri chiar mai mult dect cele a mediului extern. SURSA Rapoarte financiare, operative FRECVENA Sptmna, lunar, trimestrial etc. UTILITATEA Informarea supra problemelor general utile

Nu este deloc de neglijat un sistem prin care, de exemplu, n fiecare luni, s le fie distribuit angajailor un buletin informativ, din care acetia s afle care este gradul de ocupare prognozat, care sunt aciunile pentru sptmna n curs, care este programarea turelor, etc. Informaiile pe care managerul trebuie s le foloseasc pot fi: - despre resursele la care are acces; personalul, aptitudinile i cunotinele acestora, bugetul per total i pe sectoare, etc.; - despre ceea ce urmeaz s realizeze: factorii motivaionali, clientela, furnizorii etc.; - despre sistemul de reglementare: legi i normative de specialitate sau conexe activitii hoteliere. Organizarea informal poate fi prezentat alturi de cea formal prin dou tipuri de structuri i anume structura politic i structura de carier. A. structurile politice Activitatea de reea, format din relaii i canale de comunicare, i ajut pe manageri s-i nfptuiasc obiectivele. Dezvoltarea contactelor personale reprezint, probabil, cea mai acceptat form de manevr politic, ntruct ea poate fi ntlnit n toate organizaiile, avnd avantajul c permite un schimb de informaii utile i i ajut pe manageri n gsirea resurselor sau n sprijinirea obinerii lor. B. structurile de carier Un slogan publicitar de recrutare de tipul venii la noi s facei carier este un pic prea comun pentru a mai avea astzi ecou. De aceea, organizaiile moderne au nceput s transfere individului rspunderea pentru planificarea carierei. Semnificaia carierei este diferit de la un om la altul i, chiar pentru acelai om, ea este diferit n funcie de stadiul de via n care acesta se afl. Avantajele care decurg din dezvoltarea unei cariere n cadrul aceleiai organizaii deriv din faptul c angajatul:

10

tie dac se poate adapta la cultura acesteia; poate fi membru al unei reele; nelege aspectele postului n care vrea s fie promovat.

1.2. MANAGERUL DE HOTEL 1.2.1. Cine este managerul ntr-o organizaie hotelier ? Managerul este persoana care realizeaz obiectivele organizaiei prin intermediul altor persoane. Din acest punct de vedere, manager este i directorul general al hotelului (care alturi de managerii compartimentelor: economic, resurse umane, comercial, etc alctuiete nivelul superior al piramidei manageriale) i directorul de cazare (care alturi de directorul de restaurant i eventual directorul tehnic, alctuiete nivelul mediu al managementului), dar i eful de recepie sau guvernanta (care fac parte din nivelul inferior al piramidei manageriale). El este persoana care administreaz resurse n vederea ndeplinirii unui obiectiv. Resursele general valabile oricrui tip de ntreprindere sunt: - de timp, - financiare, - materiale, - informaionale, - umane. Aceste resurse sunt valabile i pentru unitatela ospitalier de tip hotel avnd forme specifice; de pild, resursele de timp n hotelrie presupun gestionarea corect a ocuprii capacitii de cazare (cazarea fiind un serviciu dependent de o dat calendaristic irepetabil; cu alte cuvinte, "camerele pe care nu le-am vndut azi, sunt definitiv pierdute"), dar i stabilirea foarte precis a "orarului" zilei hoteliere (care, n mod convenional, n toata lumea, nseamna timpul cuprins ntre ora 12 a unei zile pn la ora 12 a zilei urmtoare; la acest orar ns pot interveni excepiile legate de momentul cazrii propriu-zise, dictate de sezon, de specificul localitii; deasemeni, acelai orar poate fi "amendat" cu orele de la care clientul este considerat cazat n contul zilei care urmeaz, sau cu orele la care clientul poate ocupa spaiul fr a fi taxat pentru ziua urmtoare; toate aceste ore trebuie scrise si fcute cunoscute lucrtorilor, clienilor i distribuitorilor de servicii hoteliere), a perioadelor de sezon si extrasezon, a perioadelor de eventual nefuncionare a hotelului (aa cum se ntmpl ntre 1 octombrie i 1 mai cu marea majoritate a hotelurilor de pe litoralul romnesc, respectiv a acelor hoteluri care nu au instalaii de nclzire central).1 Exemplu de administrare a resurselor de timp la un hotel citadin: n planul anual : obinerea unui grad de ocupare de 62% (n nici o zi mai puin de 18%). n regulile ,,casei si eventual", pe legitimaia de hotel": Ziua hotelier ncepe astzi la ora 12 i se termin mine la 12; Clienii care n ziua plecrii vor ntrzia dupa ora 12; pot sta gratuit pn la ora 14; ntre 14 i 16 vor plti 25% din tariful de cazare a zilei care ncepe la 12;ntre 16i 1800 vor plti 50% din tariful de cazare al zilei care ncepe la ora 1200; dup ora 18 vor plti tariful integral al zilei care ncepe la ora 12. Clienii cazai nainte de ora 0600 vor plti ziua hotelier. Pentru grupurile organizate ziua hotelier ncepe la ora 14 i se sfrete la ora 10. Comanda de rezervare este valabil pn la ora 19 a zilei de ncepere a sejurului. Dup aceast or, clientului i se va repartiza orice camer rmas liber. Managerul de hotel este acea persoan care, prin atingerea obiectivului propus trebuie s satisfac n egal msur forele interne (clienii, colaboratorii, patronatul) i forele exteme (autoritile, asociaiile profesionale, furnizorii, creditorii, distribuitorii serviciilor, publicul) ale hotelului. Mintzberg spunea, fcnd o reuit paralel cu arta muzical c managerul este un dirijor care se strduiete s menin linia melodic a unei piese interpretative, coordonnd, modelnd, dnd un ritm unitar contribuiei diferitelor instrumente,
1

Cojocariu Steliana (coordonator), Manualul directorului de hotel, ed. THL-CG, Bucureti, 2004

11

asta n vreme ce membrii orchestrei au diferite probleme personale, pupitrele de note se mute de colo-colo, frigul i cldura excesiv creeaz probleme publicului i interpreilor iar sponsorul programului insist asupra unei schimbri imediate a repertoriului". 1.2.2. Trsturi, caliti, responsabilii i activiti manageriale Trsturi: I. Inteligena : managerul ideal ar trebui s fie ceva mai inteligent dect colaboratorii si; II. Spirit de iniiativ : managerul trebuie s perceap nevoia de a aciona i dup aceea; III. ncrederea n sine: un bun manager trebuie s cread n ceea ce face i s fie sigur pe el; IV. Capacitatea de a vedea "din clicopter": un bun manager trebuie s tie s se detaeze pentru a privi o anumit situaie ntr-un context mai larg pentru a reveni apoi i pentru a se ocupa de detalii; Caliti I. Tehnice: este vorba despre ndemnarea necesar pentru realizarea unei activiti specializate (cum se organizeaz o conferin, cum se cazeaz un client VIP etc); II. Conceptuale: acestea se refer la capacitatea de a gndi n termeni abstraci, de a avea o imagine de ansamblu i de nelege cum prile acestui ansamblu pot funciona mpreun; III.. Interpersonale: abiliti de a lucra i reaciona cu ali oameni att din interiorul ct i din exteriorul hotelului; IV. De diagnosticare, respectiv calitatea lor de a aprecia corect o anumit situaie i de a-i stabili cauzele; V. Analilice: caliti folosite pentru identificarea problemelor, a conexiunii acestora cu ali factori i pentru aprecierea importanei respectivelor probleme ntr-un context dat. Pe lng aceste caliti educabile n timp, managerul trebuie s posede i alte caliti, precum: - sntate fizic i mental, - capacitatea de a lua decizii i de a-i asuma riscuri, - cultura general i profesional, - curiozitate profesional i deschiderea ctre schimbri. Este puin probabil s existe n viaa real un manager avnd toate calitile de mai sus; important este ca un manager s ncerce s se educe, tinznd ctre ideal i ncercnd s evite erorile. Responsabiliti: Indiferent de nivelul ierarhic la care s-ar afla, managerii au trei principale categorii de responsabiliti, i anume: I. Orientarea organizaiei n concordan cu misiunea i obiectivele stabilite; II. Lucrul cu oamenii (crearea unui climat de munc favorabil i dezvoltarea relaiilor interpersonale; III. Direcionarea activitii n funcie de particularitile domeniului. Activiti: n legatur cu activitile desfurate de manageri s-au emis de-alungul timpului mai multe teorii: cele mai relevante sunt considerate teoriile lui FAYOL i cele ale lui MINTZBERG. Managcrul "de tip FAYOL" conduce prin exemplul personal; ca lider are cunointe profesionale, i cunoate personalul cu care este ntr-un permanent contact, pstreaz o imagine de ansamblu asupra a tot ce se petrece, combin fora intelectual cu impactul emoional. Dup FAYOL, activitile managerului sunt dictate de cele 5 funcii ale managementului pe care le-am amintit i n subcapitolul 1.1. al prezentului capitol i care, aduse la zi, vor alctui celelalte capitole ale prezentului manual. MINTZBERG identific rolurile managerului: Rolurile interpersonale sunt cele de: - figur reprezentativ, - lider, - persoan de legatur, Rolurile informaionale, de: - monitor, - difuzor, - purttor de cuvnt;

12

Rolurile decizionale, ca: - antreprenor, - factor de rezolvare a problemelor, - alocator de resurse, - negociator. Managerul "de tip MINTZBERG" este mai afectat de agitaia cotidian, este preocupat de "acum" i de "aici", trecnd permanent de la o provocare la alta. ntelegcrca rolurilor manageriale ofer structura n care conductorul i poate desfura eficient activitatea i demonstreaz necesitatea de a lua n considerare asteptrile celorlali. Managerii care vor s-i mbuntaeasc performana trebuie s i analizeze att eficacitatea, ct i eficiena. Eficacitatea nseamna a realiza ceea ce trebuie, adic a-i ndeplini sarcinile. Eficiena nseamna a realiza respectiva lucrare aa cum trebuie, utiliznd minimum de resurse. Eficacitatea este mai important dect eficiena, deoarece fiecare trebuie s realizeze sarcina pe care o are, dupa care se pune problema dac a ndeplinit-o cu eficien. Conform Ghidului propus de The Economist Book", o activitate managerial eficient necesit aptitudini deosebite, i anume: - s tii s vorbeti, dar i s asculi; - s conduci prin propriul tu exemplu; - s dai instruciuni clare atunci cnd sunt necesare; - s alegi oameni competeni; - s tii s ncurajezi spiritul inventiv a celor din jur; - s acorzi credit cui trebuie i cnd este cazul; - s fii cinstit, consecvent, abordabil i hotrt; - s-i poi mputernici pe ceilali n loc de concluzie la acest capitol, l citm pe Adair, care ine un foarte scurt curs asupra conducerii spunnd urmatoarele: "Cele mai importante ase cuvinte ale unui manager sunt: Admit c am comis o greeala Cele mai importance cinci cuvinte sunt: Sunt foarte mndru de voi Cele mai importante patru cuvinte sunt: Care-este prerea voastr? Cele mai importante trei cuvinte: Dac suntei amabili, Cele mai importante dou cuvinte: V mulumesc. Cel mai important cuvnt: NOI Cel mai puin important cuvnt: EU" 1.2..3. Stiluri de conducere Teorii bazate pe stilul de conducere Una din cele mai cunoscute i mai utilizate teorii bazate pe stilul de conducere a fost cea dezvoltat de BLAKE i MOUTON, care identific dou dimensiuni principale ale stilului managerial: - preocuparea fa de producie- felul n care percep managerii diferitele aspecte ale sarcinii de care rspund; - preocuparea fa de oameni- felul n care se ocup managerii de diferite aspecte legate de cei cu care lucreaz. BLAKE si MOUTON sugereaz c stilul managerial de echip, orientat ntr-un grad nalt att ctre producie, ct i ctre oameni, are n toate condiiile cea mai mare eficacitate, deoarece stimuleaz ncrederea i dezvoltarea pe termen lung a oamenilor. Importana studiului lui Blake i Mouton rezid n sugestia ca managerii i pot modifica stilurile i c aptitudinile de conducere pot fi dobndite, ceea ce contravine teoriilor iniiale ale calitilor personale n care accentul era pus pe trsturile nscute.

13

Teorii conjuncturale asupra conducerii Cel mai puternic model actual al stilului managerial, mai ales ntr-un mediu rapid, schimbtor, este cel dezvoltat de FIEDLER, cunoscut sub numele de "abordare conjunctural", acest stil fiind determinat de 4 variabile: - liderul, - sarcina, - subordonaii, - contextul. Teoria lui F1DLER conduce ctre ideea unui stil conjunctural de conducere, dependent de variabilele situaiei. Cnd sarcina este bine definit, iar poziia liderului este clar, atunci este de ateptat ca acesta s reueasc: - sarcina ambigu; un grup format mai mult din colegi dect din subordonai i mult timp disponibil, iat ce ncurajeaz o abordare mai cooperant, mai PARTICIPATIV; - dac totui liderul nu este deloc agreat sau respectat de colegi, dac sarcina trebuie ndeplinit n timp scurt i dac, n plus, colegii sunt incompeteni, atunci el se afl ntr-o situaie defavorabil, care-l poate ndrepta ctre un stil AUTORITAR ca singura cale de ieire din aceast situaie. Fiedler aduce n discuie i ideea "distanei psihologice" prin care definete nclinaia multor lideri de a pstra o anumit distan emoional ntre ei i grup. Fiedler consider aceast nclinaie ntructva rezonabil pentru c permite adoptarea unui stil mai autoritar, dac i unde situaia o cere. Cu ct eti mai "distant" cu att i-e mai uor s comanzi. Dac esti prea apropiat de oameni este dificil s le dai dispoziii s fac ceva. La ntrebarea dac poi fi lider i poi aparine n acelai timp grupului, Fiedler consider c nu,dei astzi stilul de "lider-coechipier" este relativ rspndit. Liderii care-i plaseaz stilul spre extremitatea democratic a axei i ncurajeaz oamenii s participe la procesul decizional prin: - CONSULT ARE - ascult ideile grupului, dar ia el decizia - CONSIMTMNT- echipa are drept de veto asupra oricrei decizii; - CONSENS. 1.2.4. Putere, influen si autoritate PUTEREA - reprezint capacitatea unei persoane sau unui grup de a influena alte persoane sau alte grupuri; INFLUENA - este procesul prin care o persoana sau un grup afecteaz ceea ce fac sau gndesc alte persoane sau grupuri; AUTORITATEA - este dreptul de a exercita puterea. a) Caracterisitici ale puterii: 1. Puterea este o trstur a relaiei (este o trstur pe care o are cineva, indiferent ce gndesc sau fac ceilali; Exemplu: ncercai s v convingei colegii s v susina o anumit propunere oferindu-le ceva in schimb. 2. Puterea decurge din deosebiri; Exemplu: diferenele de experien managerial n cadrul echipei de conducere, diferenele n ceea ce privete accesul la resurse. Dac suntei de parere c un coleg are mai mult expcrien dect dumneavoastr, v lsai mai uor influenat de judecata sa. 3. Puterea se bazeaz pe convingeri; Puterea nu se bazeaz ntr-att pe resursele existente aflate sub controlul dumneavoastr, ct mai degraba pe convingerea oamenilor n aceas privin. 4. Puterea nu se afl niciodat de o singur parte; Relaiile de putere sunt caracterizate de un anumit grad de reciprocitate. Cu alte cuvinte, ntr-o relaie, fiecare parte o poate influena pe cealalt. Exemplu: ameninarea cu retragerca cooperrii. 5. Pulerea este contextual; Potenialul unui individ sau grup de a influena un alt individ sau grup depinde de contextul relaiei respective.

14

Exemplu: influena directorului se exercit altfel n timpul orelor de serviciu dect in afara lor. b) Surse de putere 1. PUTEREA POZIIEI- este puterea pe care o deine o persoan sau un grup datorit rolului sau poziiei ocupate n organizaie; 2. PUTEREA BAZAT PE RESURSE- activitatea oricrei organizaii depinde de existena unor resurse; controlul asupra acestor resurse, n special atunci cnd sunt deficitare, poate fi o important sursa de putere att in cadrul unei organizaii, ct i n relaia dintre ele; 3. PUTEREA SOCIAL- importana legturilor sociale ca surs de putere este sugerat de zicala: "nu conteaz ce stii, conteaza pe cine tii"; 4. PUTEREA EXPERTULUI- dac oamenii v consider mai expert dect ei ntr-o anumit problem putei influena ceea ce ei cred i ceea ce fac; 5. PUTEREA PERSONAL- deriv din calitaile personale ale individului si din personalitatea acestuia. Inteligena, sigurana, ncrederea n sine, caracterul activ i sociabil, sunt calitai care v pot spori credibilitatea si influena asupra celorlali. Despre cei care posed astfel de caliti se spune adesea c au charism; 6. PUTEREA BAZATA PE INFORMAIE- capacitatea de a controla informaiile este o alt surs important de putere. c) Strategii de influenare: 1. RECURSUL LA AUTORITATE: oamenii pot incerca s-i influeneze pe ceilali recurgnd la autoritatea conferit de pozitie (ORDIN); 2. STRATEGIILE DE MPINGERE: urmresc influenarea oamenilor prin impunerea unor costuri indivizilor sau grupurilor care refuz s se conformeze. Aceste costuri pot fi reprezentate de: retragerea unor avantaje; sanciuni; msuri disciplinare; mustrri; critici aduse n public; 3. STRATEGIILE DE ATRAGERE: se recurge la recompense, "i dau dac mi dai": 4. METODA CONVINGERII: este influenarea bazat pe apelul la raiune, pe puterea argumentelor; este mijlocul preferat de majoritatea organizaiilor; 5. STRATEGIILE DE PREGTIRE: urmresc s pregteasc terenul pentru eventualele strategii de influenare, cum ar fi oferirea ajutorului unui coleg, n sperana influerii mai uoare pe viitor; 6. STRATEGIILE PREVENTIVE: influena poate fi realizat i prin prevenirea anumitor aciuni cum ar fi: blocarea unor ntrebri ce ar putea fi adresate, pstrarea secretului asupra unor informaii sau nabuirea unor dezacorduri. 1.2.5. Conducerea echipei Abordarea funional Modelul funcional de conducere a lui ADAIR se bazeaz pe 3 domenii de necesitati: ale individului, ale grupului, ale sarcinii. Acest model este sinergetic, adic pornete de la ideea implicit c atribuiile dumneavoastr de conducere constau n a conjuga necesitile individului, ale grupului i ale sarcinii ntr-un tot productiv. Prin urmare, dac oricare dintre cele trei variabile- sarcina, grupul, sau individul- se afl n dezechilibru fa de celelalte, eforturile liderului eueaz. ADAIR identific opt funciuni manageriale: - DEFINIREA SARCINII: n calitate de lider se impune s definii sarcina n termenii obiectivelor, s i dai un caracler colectiv, comunicnd-o i mprtind-o i celorlali; - PLANIFICAREA: exist patru factori care pot determina care metoda de planificare este cea mai adecvat, respectiv: condiiile impuse de timp, resursele existente, poziia pe care o avei n cadrul echipei, experiena i competena echipei; - BRIEFING-UL: se pune echipa n tem printr-o edint la care particip toi cei implicai n activitate i se are n vedere realizarea unui echilibru ntre necesitile grupului, ale individului i ale sarcinii; - CONTROLUL: secretul aciunilor de control este acela de a avea o idee clar despre ce anume urmeaz s se ntample, unde anume, cine va aciona i cum. Ideal ar fi ca grupul sau individul cu care cooperai s exercite un auto-control, corelndu-i propria performan cu standardcle fixate;

15

- EVALUAREA presupune: analiza, clasificare, notare, estimare i judecare. Aptitudinile care i sunt necesare unui lider pentru a putea realiza aceste lucruri sunt: aprecierea consecinelor; evaluarea performanelor echipei; judecarea contribuiei oamenilor; - MOTIVAREA: pentru a asigura motivarea echipei trebuie sa descoperii ce fel de recompense apreciaz membrii echipei; s-i faceti s le atepte ca rsplat pentru o bun performan; s avei grij ca recompensele s fie oferite doar dac sunt meritate; - ORGANIZAREA: se pune la punct o structur n cadrul crceia echipa s i poat desfura activitatea; - STABILIREA UNUI BUN EXEMPLU- trebuie s inei cont de efectele comportamentului dumneavoastr asupra celorlali, ntruct dumneavoastr conducei prin exemplele pe care le oferii. 1.2.6. Competena managerial Preocuparea pentru competena managerial a aprut pentru a furniza un parametru important n definirea i evaluarea contribuiilor managerilor la succesul organizaiei n momente de ample dezvoltri i schimbri. Competena se refer la capacitatea general de a obine performane conforme unor standarde precise. Competena vizeaz rezultatele i comportamentele msurabile i mai puin factori cum ar fi inteligena i nivelul de clasificare sau educaie. Competenele manageriale de baz, identificate de BOYATZIS reprezint un amestec de aptitudini, motivaii i roluri sociale. Aceste competene se grupeaz n cinci categorii (asa cum se vede n tabelul nr.l), iar in tabelul nr.2 este ilustrat raportarea acestor competene la paleta de sarcini i funciuni ndeplinite de manageri.

SET DE COMPETENE el i aciune

Tabelul nr.l COMPETENE - Gndire logic (aptitudine, rol social); - Preocoparea n ceea ce privete impactul (aptitudine, motivaie); - Utilizarea conceptelor n scopuri de diagnosticare (aptitudine, rol social), - Orientarea spre eficien (aptitudine, rol social, motivaii), - Sim practic (aptitudine). - Gndire logic (aptitudine, rol social), - Conceptualizare (aptitudine), - ncredere n sine (aptitudine, rol social); - Utilizarea prezentrilor orale (aptitudine, rol social). - Autoevaluare corect (aptitudine); - Managementul proceselor de grup (aptitudine); - Utilizarea puterii de socializare (aptitudine, rol social). - Atitudine pozitiv (aptitudine); - Dezvoltarea celorlali (aptitudine, rol social); - Spontaneitate (aptitudine); - Utilizarea puterii unilaterale (aptiludine, rol social). - Percepie obiectiv (aptitudine), - Autocontrol (culitafi personale); - Energie i adaptabilitate (caliti personale). - Cunotine de specialitate( rol social).

Conducere

Managementul resurselor umane ndrumarea subordoniailor

Concentrarea asupra celorlali Cunotine de specialitate

16

Tabelul nr. 2 - Legturile dintre funciile manageriale i seturile de competene FUNCIUNEA SARCINI SETUL DE COMPETENE RELEVANTE PLANIFICARE 1 . Determinarea elurilor organizatorice; - Competene din setul managementului, 2. Stabilirea planurilor de aciune pentru elului i aciunii realizarea acestor eluri; -Competene din setul conducerii. 3. Determinarea modului n care trebuie ndeplinit planul; 4. Informarea celorlali asupra coninutului planului 1 . Determinarea necesarului de personal i resurse pentru realizarea planului; 2. Decizie privind modul de repartiie i organizare a personalului i resurselor; 1. Monitorizarea performanelor individuale i a grupului; 2. Furnizarea de feedback indivizilor i grupurilor; 3. Aplicarea unor sisteme disciplinare sau de recompense pe baza performanei. 1 . Crearea unui sistem de angajare, de identitate, de satisfaie i a spiritului de echip n organizaie; 2. Stimularea interesului fa de munc; 3. Dezvoltarea aptitudinilor subordonailor. -Competene din setul managementului, elului i aciunii -Competene din setul conducerii; -Competene din setul managementului resurselor umane; - Competene din setul managementului, elului i aciunii; - Competene din setul . ndrumrii subordonailor i al managementului resurselor umane. - Competene din setul managementului resurselor umane i cel al conducerii; - Competene din setul ndrumrii subordonailor.

ORGANIZARE

CONTROL

MOTIVARE

COORDONARE

1 . Stimularea cooperrii dintre - Competene din setul managementului resurselor umane, cu luarea n considerare i departamente, divizii i alte grupuri de lucru; a celorlalte seturi. 2. Negocierea soluionrii conflictelor; 3. Reprezentarea organizaiei fa de diferite grupuri externe.

De pild, n reeaua NOVOTEL se utilizeaz un document de evaluare si autoevaluare a directorului unui hotel din respectivul brand. Documentul poarta denumirea de "Criteriile succesului unui director de hotel" i are n vedere: 1. Reprezentativitatea Prin propriul exemplu (stil de prezentare, comportament), prin carism, directorul trebuie s reprezinte hotelul i s fie rspunztor de imaginea brandului, s fie ef i ambasador al grupului (Accor). S joace un rol important n relaiile cu publicul (s fie la curent cu viaa economic local, s trimit i s primeasc invitaii la o serie de manifestri). S aib ,,agenda" pe care s fie capabil s o creeze, s o dezvolte, s o gestioneze i s o menin. 2. Primirea clienilor/ simul serviciului/generozitatea S construiasc relatii clduroase cu clienii i cu propria echip. S fie ospitalier. S tie s activeze contractele. S arate interes fa de satisfacia clientului S tie s i manifeste generozitatea. S ofere clienilor mai mult dect se asteapt acetia s primeasc, surprinzndu-i plcut.

17

3.

Calitile de negociator S tie s asculte, s discute, s negocieze, s conving i s vnd. S i cunoasc clienii i partenerii. S se implice n ct mai multe contracte. S-i dezvolte reeaua informaional. S-i asiste clienii, s le fie loiali. S dezvolte motivaia clientului pentru plata serviciilor. S coopereze cu departamentul de vnzri al Grupului i cu specialitii.

4. Comunicarea/Deschiderea S comunice clar si eficient, att verbal ct i n scris cu propria echipa, cu efii de compartimente, cu Grupul, cu clienii, cu furnizorii. S stabileasc, s dezvolte i s menina relaiile cu ceilali. S se asigure c toat lumea e bine informat i s dea informaiile pe care le asteapt interlocutorul. S nu-i fie fric s spun ceea ce trebuie s spun. 5. Coordonarea echipei S organizeze recrutarea, integrarea, formarca, angajarea i dezvoltarea n carier a personalului. S defineasc i s msoare obiectivele, s delege sarcinile. S coordoneze competenele i s fie capabil s creeze competene noi.

6. Calitatea de lider/Spiritul de echip S-i motiveze i s-i stimuleze echipa pentru a ndeplini obiectivele propuse, dnd exemplul propriu. S dezvolte spiritul de solidaritate i de asisten mutual. S fie capabili s-i mprteasc viziunea strategic, s ofere sprijin i s se fac neles de ctre fiecare lucrtor. 7. Inovaia S ia iniiativa schimbrii metodelor de abordare a situaiilor existente i s-i ncurajeze echipa s procedeze la fel. S aiba mintea deschis pentru inovaii. S fie curios, s-i aduc informaiile la zi. 8. Luarea deciziilor/autonomia S decid rezolvarea operativ a problemelor, determinnd aciuni care in de aria lui/ei de competen, colabornd i cu diferitele departamente ale grupului. S nu lase nici o ocazie s-i scape printre degete. 9. Tenacitate/determinare S-i urmareasc elurile cu perseveren pn la sfrit. S-i pun n aplicare planurile de aciune i s msoare regulat rezultatele. S fie capabili s promoveze i s sprijine un proiect. S reziste la stress.

10. Organizarea S stabileasc prioritile necesare indeplinirii obiectivelor. S mpart sarcini. S stabileasc procedeele i metodele de lucru. S implementeze, organizeze, coordoneze i monitorizeze proiectele lanului. S utilizeze resursele materiale i umane cele mai potrivite. 11. Adaptarea S in cont de aspectele culturale i socio-culturale ale locului n care este amplasat hotelul i s le respecte (i n ceea ce privete echipa dc lucru i n ceea ce-i privete pe clieni). S cunoasc, s neleag i s integereze lanul n mediul dat (produs, clientel, tehnologie, etc.) S-i adapteze comportamentul la situaiile i persoanele date i s fie capabil s reacioneze rapid (chiar ntr-un context neclar). S-i foloseasc propria experien sau experiena celorlali pentru a influena adaptarea lanului la specificul rii.

18

12. Capacitatea de analiza i prognozare. S cunoasc i s i analizeze produsul, concurena, piaa, rezultatele economice, n funcie de contextul politic, social i economic local. S-i utilizeze capacitate de a anticipa, de a corecta i mbunti rezultatele. S atrag echipa n activitile de analiz, utilizndu-i capacitatea specific. S-i dezvolte curiozitatea pentru orice element care i-ar putea influena afacerea. 13. Simul apartenenei S fie de acord cu politicile, strategiile i valorile Grupului i ale brand-ului i s le optimizeze. S-si mreasc profitabilitatea n beneficiul Grupului i al clienilor. S fie o for n viaa social a Grupului. Tot Grupul ACCOR, are o definiie mai "poetic", de data aceasta pentru reteaua Sofitel. "UN MANAGER HOTRT Este puternic datorit competeei i nu certitudinilor. Asculta i nelege. tie s anticipeze i s impresioneze. i cunoate limitele, este realist. intete cu precizie i msoar riscurile. Risc i i asum consecinele. Este prezent, activ i antrenant, dar tie i s pstreze distana necesar. Echilibrat, exemplar, vigilent, cu simul umilinei, al echiti, al receptivitii, al ndoielii i al umorului. E capabil s antreneze entuziasmul i s se fac neles". 1.2.7. Reguli de comportament ale managerilor in raport cu subordonaii Pentru a asigura omogenitatea echipei cu care lucreaz i n spiritul capacitii de a lucra n echipa orice manager trebuie s-i fundamenteze munca, pe baza unor reguli de comportament care, n raport cu subordonaii, s-ar putea defini astfel: 1. S tratezi pe alii aa cum ai vrea tu s fii tratat; 2. S respeci personalitatea i demnitatea fiecrei persoane; 3. S iei oamenii aa cum sunt i nu aa cum i nchipui c ar trebui s fie i prin urmare s nu atepi de la ei imposibilul; 4. Personalul, preocuprile i aptitudinile lui se cunosc cel mai bine prin contacte directe i frecvente; 5. S tratezi n mod difereniat fiecare persoan, cutnd s-i nelegi colaboratorii, s te situezi n locul lor, bazndu-te pe calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile pe care efectiv le posed; 6. S nu "predici", ci s dai exemplul personal; 7. S fii imparial; 8. S fii sever n ceea ce privete principiile i suplu n privina firmei; 9. S-i respeci ntocmai cuvntul dat, ntruct managerul trebuie s fie cunoscut ca un om de cuvnt; 10. Orice salariat trebuie informat dinainte cu privire la modificrile ce-i vor afecta situaia n cadrul firmei; 11. S acionezi continuu pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de ncredere reciproc; 12. S analizezi competenele i responsabilitile atribuite cu tact, impundu-te n faa subordonailor prin puterea cunotinelor i nu prin constrngeri; 13. Zvonurile trebuie combtute prin fapte cunoscute sau verificabile; 14. Comunicarea i aplicarea sanciunilor trebuie efectuate cu tact; 15. Cnd se produc dificulti sau insuccese datorit colaboratorilor, managerul trebuie s depisteze mai nti partea sa de vina. Dup cum se observ, se fac deja simite caracteristici noi n profilul psiho-socio-profesional al managerului, care conduc la accentuarea unor trsturi cum ar fi: - responsabilitatea sporit prin asumarea consecinelor deciziilor sale; - exemplul de munc al grupului pe care l reprezint, att n interiorul ct i n afara organizaiei; - prestigiul n faa grupului n condiiile suprapunerii autoritii formale

19

peste cea profesional; - ndeplinirea unor roluri specifice ca: inovator, evaluator, conciliator, arbitru, ghid i educator, consilier i susintor.

NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Analizai principiile managementulu pe exemplul unei firme de turism 2. Descriei organizarea structural n cadrul unei unii hotelier 3. De ce este necesar schimbarea n cadrul unei firme 4. Care sunt principalelel trsturi i caliti ale unui manager n turism 5. Analizai principalele stiluri de conducere

TESTE DE EVALUARE 1.Cui aparine urmtoarea afirmaie: Cel mai important cuvnt: NOI; cel mai puin important cuvnt: EU: a. MINTZBERG b. ADAIR c. FAYOL d. KOTLER 2. Documentul de evaluare i autoevaluare intitulat Criteriile succesului unui director de hotel este utilizat n reeaua lanului hotelier: a. NOVOTEL b. SOFITEL c. IBIS d. BEST WESTERN 3. Directorul de cazare face parte din: a. nivelul mediu al managementului b. nivelul superior al piramidei manageriale c. nivelul inferior al managementului d. nici un rspuns corect 4. Organizarea procesual este parte component a: a. organizrii formale b. organizrii informale c. organizrii structurle 5.Teama de sresul datorat schimbrii reprezint: a. o for motrice b. o for de frnare c. o caracteristic a etapei dezgherii

TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Organizarea unei conferine ntr-un hotel presupune din partea managerului, deinerea unor caliti, n primul rnd: a. conceptuale b. de diagnosticare c. tehnice d. analitice

20

2. n cazul serviciilor, deciziile manageriale conin un procent mai mare de risc. Aceasta se datoreaz faptului c: a. n procesul de consum, serviciul este nsoit de garanii b. serviciile manifest o pronunat omogenitate c. eventuala neconsumare a serviciului nu permite recuperarea cheltuielilor atrase pentru obinerea lui d. exist situaii n care se pot satisface nevoile de consum fr s se apeleze la unitile prestatoare de servicii e. (c, d) f. (a, b) g. (a, b, c) h. nici un rspuns corect 3.Sistemul de valori este un element al: a. nivelului de profunzime b. puterii unei firme c. culturii organizaionale d. organizaiilor axate pe clieni 4.Cauzele care genereaz suprasolicitarea fizic i intelectual a unui manager pot fi: a. folosirea delegrii de responsabiliti b. recurgerea la degrevarea propriei activiti de sarcinile minore c. utilizarea neraional a timpului de munc d. incorecta structurare a timpului de munc e. (a, b, c) f. (a, b) g. (a, b, d) h. (c, d) i. nici un rspuns corect 5.Principalele obstacole n procesul de aplicare a principiilor managementului modern n turism sunt: a. infrastructura turistic b. structura organizatoric inflexibil c. structura organizatoric flexibil d. necesitatea adoptrii unor schimbri e. (a, b, d) f. (a, b, c) g. nici un rspuns corect

21

CAPITOLUL II SISTEMUL DE MANAGEMENT AL UNITILOR COMERCIALE. EVALUAREA REZULTATELOR ACTIVITII NTREPRINDERILOR DE COMER I TURISM Obiective: - cunoaterea sistemului de management al unitilor comerciale - evaluarea rezultatelor ce decurg din activitatea ntreprinderilor de comer i turism - cunoaterea i aplicarea indicatorilor specifici de eficien ai activitii de comer i turism - analiza eficienei economice i evaluarea posibilitilor de a decide corect pentru continuarea i dezvoltarea activitii de comer i turism Rezumat: Valorificarea rezultatelor produciei, ca moment al activitii de desfacere i component a funciei comerciale, se realizeaz prin vnzarea produselor, serviciilor, prestaiilor. Prin valorificarea resurselor financiare, materiale i umane, o firm de servicii obine un profit, devine eficient. Aceast eficien are componente economice i sociale. Indicatorii specifici de eficien ai activitii de comer i turism demonstreaz implicarea profund a celor dou domenii n viaa socio economic a populaiei. Ca raport ntre efectul util i efortul fcut pentru obinerea lui, eficiena economic st la baza lurii celor mai potrivite decizii pentru continuarea activitii, pentru dezvoltarea acesteia Cuvinte cheie: comer, mixul de marketing, proces managerial 2.1. ACTIVITATEA DE VNZARE Vnzarea poate avea loc pe baza unui contract economic ncheiat anticipat, pe baza unei comenzi ferme sau la cererea neprogramat. Att n comer ct i n turism, vnzarea se poate realiza direct sau prin intermediari i are o form complex , cuprinznd att servicii ct i produse, oferite de un singur vnztor productor prestator, unui singur consumator (client, turist). ntre vnztor i cumprtor pot avea loc, n prealabil, negocieri tranzacionri n scris, telefonic, prin fax, prin ntlniri directe ntre parteneri sau mixt (combinnd modalitile menionate). Preschimbarea bunurilor i/sau serviciilor n bani, este denumit n variate moduri ca desfacere, distribuie, vnzare, marketing. Dincolo de delimitrile strict-conceptuale, se poate spune c vnzarea este o parte a desfacerii, iar distribuia desemneaz mai mult latura tehnic a valorificrii rezultatelor unui proces. n acelai timp, marketingul nseamn cu mult mai mult dect desfacerea, acesta devenind o prghie important n conducerea ntreprinderii i cuprinznd analize ale mediului i prefigurri ale ntregii activiti, n funcie de cererea consumatorilor i de mediul concurenial. n comer i turism sunt practicate att vnzrile directe, ct i cele prin intermediar, cu plata anticipat (parial sau total) sau pe loc i ntr-un caz i n cellalt, produsele pot fi vndute mpreun cu unele servicii suplimentare care le sporete atractivitatea. n cazul turismului, cel care creeaz produsul turistic (turoperatorul) asigur i prestaiile componente pe baz de contract sau comenzi confirmate i l poate distribui direct sau prin intermediari (agenii vnztoare) solicitanilor. Activitatea de vnzare n comer ndeplinete, n general, funciile specifice sferei distribuiei. Dintre acestea, menionm urmtoarele: funcii tranzacionale (cumprare, vnzare, asumarea riscurilor); funcii logistice (sortare, depozitare, divizare, transporturi); funcii facilitare (finanare, stabilirea claselor de calitate, cercetri de marketing);

22

Aceti intermediari (unitile comerciale) pot fi grupai astfel2: 1.Comercianii de gros: realizeaz legtura ntre productori i comercianii cu amnuntul, prin cumprarea unor cantiti mari i revnzarea acestora n cantiti mai mici. ntr-o msur mai mic revnzarea se poate face i ctre utilizatori instituionali sau consumatori finali. Grositii pot fi ntlnii n S.U.A., n urmtoarele ipostaze: - cei care ofer servicii complete ca firme independente; - comerciantul denumit rak jobler: vinde ctre unitile cu amnuntul n regim de consignaie cu plata dup vnzare; - comerciantul denumit truck jobler: distribuie, contra numerar, produse de uz curent comercianilor cu amnuntul; - reprezentanii productorului: vnd pentru mai muli productori, care nu se concureaz, contra comision (piese auto, nclminte, bijuterii, calculatoare etc.); - agenii i brokerii: nu preiau titlul de proprietate asupra mrfurilor, vnd contra comision sau onorariu; 2. Comercianii cu amnuntul: vnd direct consumatorilor finali, prin intermediul magazinelor, uniti comerciale simple (standuri, chiocuri) sau uniti complexe (specializate, supermagazine, magazine universale etc.) Formele de vnzare utilizate sunt urmtoarele: - vnzarea direct (inclusiv livrarea la domiciliu); - vnzarea la distan (prin pot, prin telefon, videotext, internet, etc.) n funcie de mixul de marketing utilizat3 , comercianii cu amnuntul utilizeaz numeroase variante dintre care amintim: - magazinul de proximitate; - supermagazinul; - magazinul depozit; - magazinul specializat; - magazinul universal; - magazinul discount cu linie complet; 3.Comercianii integrai se extind n amonte sau n aval pe canalele de distribuie, sub urmtoarele forme (vnznd cu ridicata i cu amnuntul): ntreprinderile cu sucursale, marile magazine, magazinele populare, supermagazinele, hipermagazinele, marile suprafee comerciale specializate etc. 4.Tipuri de magazine: a) Pentru mrfuri alimentare: - magazinul general cu autoservire supermagazinul; - magazinul general Alimentara; - magazinul cu servirea la domiciliu; - uniti specializate: carne, pete; - uniti strict specializate: bombonerie, ape minerale, etc.; - uniti combinate: mezeluri, brnzeturi, carne i preparate din carne, lapte i produse lactate, legume fructe, etc. b) Pentru mrfuri nealimentare: - strict specializate: blnuri, plrii; - specializate pe grupe de mrfuri: confecii, nclminte; - specializate pe complexe de nevoi: dotarea locuinelor, petrecerea timpului liber, uz personal (femei, brbai, copii); - combinate; - generale; - universale, 2.2. DISTRIBUIA traseul pe care-l parcurg mrfurile pe pia pn ajung la consumatori; productorii, intermediarii i consumatorul alcatuiesc ceea ce n terminologia marketingului se numete canal de distribuie.

Ristea A. L., Purcrea Th. Patriche, D. coordonatori, Meseria de a fi comerciant, Editura didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995; 3 Bearden O. W. , Ingram N. Th. , LaForge W. R., Marketing Principles & Perspectives, Richard D. Irwin, Inc. , 1995,

23

ansamblul operaiunilor (vnzare, cumprare, consignaie, concesiune, etc.) care marcheaz trecerea succesiv a informaiilor de la un agent de pia la altul pn la intrarea definitiv n sfera consumului; el include lanul proceselor operative la care sunt supuse mrfurile n traseul lor spre consumator (distribuia fizic sau logistic.) - aparatul tehnic (reea de uniti, dotri, personal, etc.) care realizeaz aceste procese i operaiuni. Distribuia se refer deci la circuitul fizic i cel economic al mrfurilor, la sistemul de relaii care intervin ntre agenii de pia, la activitile unei mase largi i eterogene de uniti aparinnd mai multor profile economice. Rolul economic i social al distribuiei - prin intermediul distribuiei se finalizeaz activitatea economic a ntreprinderilor, se ncheie ciclul economic al produselor: agentul economic producator (comerciantul) redobndete n forma bneasc resursele investite n producie (comercializare) mpreun cu un profit pentru activitatea desfaurat, iar consumatorul intr n posesia bunurilor necesare. Distribuia realizeaz legtura ntre producie i consum, importana ei putndu-se analiza pe dou planuri: - spaial, distribuia pune n contact centrele de producie cu cele de consum, conecteaz la circuitul economic naional i internaional diferitele zone cu profilul lor specific n ceea ce privete producia i consumul. - temporal, distribuia apare ca un regulator ntre producie i consum, amortiznd efectele nesincronizrii lor. Distribuia are un rol activ n informarea productorului i consumatorului, sporind ansele vnzrii produciei i satisfacerii cerinelor de consum. Rolul distribuiei este ntr-o continu cretere : - asigur distribuia de produse i servicii n continua cretere i diversificare; - trebuie s rspund exigenelor tot mai ridicate ale consumatorului; deci, trebuie s-i perfecioneze formele i metodele de realizare . Problematica distribuiei ca i variabil a mixului de marketing, vizeaz dou domenii eseniale: - stabilirea i funcionarea canalelor de distribuie, a formelor de distribuie, de circulaie economic a informaiilor; - distribuia fizic a informaiilor, respectiv a proceselor operative prin care informaiile trec succesiv pentru a ajunge la consumator Canalul de distribuie este constituit din mai multe organizaii independente (verigi intermediare, intermediari) implicate n procesul de livrare a unui produs sau servicii, asigurnd astfel trecerea produsului de la locul de producere, la locul de consum. Funciile canalului de distribuie: - asigur legtura ntre producie i consum - asigur trecerea proprietii de la producator la consumator Membrii canalului de distribuie ndeplinesc urmatoarele funcii-cheie: -informarea -promovarea -contactarea -corelarea -negocierea -distribuia fizic -finanarea -asumarea riscului Dimensiunile canalului de distribuie: -lungimea canalului = numrul de verigi intermediare prin care trec mrfurile de la producator la consumator( canal de marketing direct; canal de marketing indirect-scurt sau lung) vezi fig.1. -limea canalului = numrul unitilor prin care se asigur distribuirea unui produs n cadrul fiecrei faze a canalului de distribuie. La bunurile de consum , canalul de distribuie are o lime incomparabil mai mare dect n cazul bunurilor cu utilizare productiv ; dimensiunea nu este aceeai de-a lungul canalului, ci

24

mai mare n partea inferioar, difuzarea produselor la consumator efectundu-se prin mii de puncte de vnzare. -adncimea canalului=msura apropierii distribuitorului de punctele efective de consum. La bunurile de larg consum canalul de distribuie este mult mai adnc , acestea fiind aduse foarte aproape de locurile efective de consum. Organizarea i comportamentul canalelor de distribuie : Existena unor neinelegeri asupra obiectivelor i rolurilor participanilor din cadrul canalului de ditribuie = conflicte n interiorul canalului( conflicte orizontale, conflicte verticale) Conflict orizontal = conflict ntre firmele situate la acelai nivel n cadrul canalului Conflict vertical = conflicte ntre diferitele niveluri ale aceluiai canal (putere sporit de negociere pentru marii angrositi) a) Canal de distribuie convenional = unul sau mai muli productori, angrositi i detailiti fiecare reprezentnd o afacere separat i urmrind maximizarea propriului profit chiar i n detrimentul ntregului sistem. b) Sistem de marketing vertical (SMV) = productori, angrositi, detailiti care acioneaz n cadrul unui sistem unificat: -SMV corporativ = e xistena unui proprietar pe diferite nivele ale canalului (productorii de bere care desfac produsul n localuri proprii) -SMV contractual = verigi diferite ale canalului de distribuie sunt legate ntre ele prin contracte care le permit obinerea de performane i economii mai mari dect dac ar aciona pe cont propriu (contractul de franchis) -SMV administrat = conducerea este asumat de unul sau un numr restrns de membrii ai canalului (firme cu brand-name) c) Sistem de marketing orizontal=dou sau mai multe firme situate pe un anumit nivel al canalului i unesc forele (capital, faciliti de producie, resurse de marketing) pentru a valorifica o nou oportunitate oferit de pia ex: Nestle & Coca-Cola au nfiinat o societate mixt pentru a vinde cafea i ceaiuri gata preparate d) sistem de marketing hibrid =opiunea unei firme de a folosi dou sau mai multe canale de marketing pentru a livra mrfurile ctre unul sau mai multe segmente de piat vezi fig.2. Tipologia intermediarilor: Gruparea i clasificarea intermediarilor se face dup mai multe criterii : -natura fluxurilor care alctuiesc activitatea n cadrul unui canal de distribuie. Unii intermediari (firmele de gros sau de detail) au n obiectul de activitate toate fluxurile , ali intermediari se limiteaz la 2-3 fluxuri sau se specializeaz pe unul singur. -locul ocupat n lungimea canalului de distribuie . Dup cum opereraz n apropierea intrrii sau ieirii canalului de distribuie intermediarii ndeplinesc funcii diferite . -gradul de independen . Intermediarii pot lucra n numele i pe cont propriu sau n contul altuia, pot dobndi sau nu proprietatea pentru marfa care formez obiectul tranzaciei, pot avea sau nu latitudinea de a stabili preuri, forme de vnzare , condiii de livrare ,etc. Distribuia fizic = planificarea, implementarea i controlul fluxului fizic de materiale, produse finite ,informaii ntre punctul de origine i punctul de consum n scopul satisfacerii nevoilor clientului i obinerii unui profit corespunzator . Logistica analizeaz nu numai fluxul parcurs de o marf de la productor la consumator, ci i fluxul produselor i al materialelor de la furnizori la productori . Rolul logisticii = coordonarea activitii furnizorilor, a agenilor de aprovizionare, a operatorilor de pia , a membrilor canalului de distribuie i a clienilor . Creterea importanei acordate logisticii a fost determinat de : - necesitatea de a ctiga i pstra ct mai muli clieni=servicii mai bune i preuri reduse prin intermediul unui sistem mbuntait de distribuie fizic - necesitatea reducerii costurilor=coordonarea nivelului stocurilor, a modalitilor de transport,etc - creterea exponenial a varietii produselor Obiectivul major al sistemului logistic=asigurarea nivelului planificat de servicii la cel mai redus cost Funciile primare ale logisticii includ : - nregistrarea comenzilor; - depozitarea;

25

- gestionarea stocurilor; - activitatea de transport; - manipularea fizic; - fluxurile informaionale. Depozitarea implic luarea unor decizii referitoare la amplasarea, proiectarea i alegerea spaiilor de depozitare. Stocarea produselor: a doua component ca i pondere n totalul costurilor; gestiunea eficient a stocurilor =economii de fonduri. Obiectivul urmrit de aceast activitate are n vedere asigurarea unei aprovizionri continue , adaptat specificului cererii i cu costuri ct mai mici fapt ce implic decizii referitoare la : mrimea unei comenzi, frecvena i momentul lansrii comenzilor, mrimea stocului de siguran pentru evitarea rupturilor de stoc. n general minimizarea costului total se face pe baza unei foarte atente analize a costurilor de stocare propriu-zise, a costurilor de lansare a comenzilor i a celor generate de ruptura de stoc. Transportul = cea mai important component a mixului logistic, deinnd aproape dou treimi din costurile aferente tuturor activitilor logistice. Printre cele mai importante domenii decizionale privind transportul produselor se pot meniona: - alegerea modalitii de transport; - alegerea rutelor de transport; - programarea operativ a vehiculelor pentru transportul produselor. Selectarea celei mai potrivite modaliti de transport presupune la rndul su analiza unor factori ca : - disponibilitatea mijloacelor de transport n locurile dorite; - costul transportului; - durata acestuia; - sigurana n respectarea termenelor; - gradul de adaptabilitate la particularitile produsului; - capacitatea de a menine calitatea i integritatea produsului. Manipularea fizic a produselor are ca i obiective prioritare minimizarea costurilor de manipulare i utilizarea la maxim a spaiilor de depozitare . Deciziile n acest domeniu vizeaz: -stabilirea celei mai bune mrimi a lotului supus unei manipulri (folosirea paletizrii i containerizrii) - alocarea spaiilor pentru depozitarea i manipularea produselor - alegerea echipamentelor de manipulare manual, parial mecanizat sau total mecanizat . Fluxurile informaionale = component esential la creterea eficienei circuitului produselor. Sistemul informaional logistic faciliteaz luarea deciziilor prin : - transformarea datelor ntr-o form util i accesibil; - transferarea datelor n reea acolo unde ele sunt necesare; - stocarea datelor pn n momentul n care ele sunt utilizate. Proiectarea sistemelor informaionale logistice se poate face pe trei nivele : - un nivel de baz pentru prelucrarea datelor care nu presupune o analiz prea sofisticat; - un nivel n care modelele statistico-matematice devin parte integrant a sistemului; - un nivel la care analiza datelor , luarea deciziilor i declanarea aciunilor se realizeaz cu ajutorul sistemului. Pentru corelarea activitilor sistemului logistic se au n vedere trei planuri distincte : - gsirea celei mai bune formule organizatorice pentru integrarea i coordonarea activitilor logistice din interiorul unitii economice; - integrarea eficient a funciei logistice alturi de celelalte funcii ale unitii economice; - realizarea unei conduceri la nivel interorganizaional printr-o cooperare adecvat n interiorul canalului de distribuie. Pentru optimizarea separat a fazelor procesului de distribuie fizic se pot utilza: programarea matematic, teoria gestiunii stocurilor, teoria firelor de ateptare, etc Pentru optimizarea la nivelul ntregului sistem logistic se pot folosi metode ca: simularea, tehnicile Forrester , analiza numeric. Identificarea variantelor strategiei de distribuie se face pornind de la mai multe criterii: - dimensiunile canalului: distribuia direct, distribuia prin canale scurte, distribuia prin canale lungi cu doua sau mai multe verigi intermediare

26

- amploarea distribuiei are n vedere limea canalului de distribuie i poate viza : distibuia extensiv prin cele mai diverse tipuri de intermediari, distribuia selectiv prin numr redus de intermediari specializai pe difuzarea anumitor produse, distribuia exclusiv printr-un singur intermediar cu drept de exclusivitate - gradul de participare al firmei n activitatea canalului de distribuie: prin aparatul propriu de distribuie, exclusiv prin intermediari, prin aparatul propriu i prin intermediari - gradul de control asupra distribuiei: control total, control inexistent. Variantele intermediare control sczut, mediu i ridicat se diferentiaz prin intensitatea controlului exercitat i prin natura elementelor care formeaz obiectul controlului (condiii de comercializare, volumul vnzrilor, volumul stocurilor etc): - gradul de flexibilitate : flexibilitate ridicat, medie , sczut; - logistica mrfurilor vizeaz orientarea nteprinderii n privina modului de condiionare i livrare a produselor (n vrac, preambalate, paletizate, etc) , a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiii de livrare, modaliti de recepie), a formelor de transport (cu mijloace proprii , nchiriate etc) Operaionalizarea strategiei n activitatea practic presupune posibilitatea introducerii unor modificri i adaptri. n cazul n care ntreprinderea se orienteaz asupra intermediarilor stimulandu-i sub diverse forme ( rabaturi, credite, exclusiviti etc) mpingnd produsul ctre consumator = push strategy. n cazul n care nteprinderea se orienteaz spre consumator, ncercnd s-i sporeasc interesul printr-o gam larg de instrumente promoionale , distribuitorii vor fi determinai s absoarb produsele n reeaua lor i s le comercializeze n cantiti ct mai mari = pull strategy. 2.3. TRSTURILE I TIPOLOGIA PROCESELOR MANAGERIALE N COMERUL MODERN Evoluia managementului este marcat de orientarea ctre o educaie de management, n contexul noilor tendine n evoluia societii. Factorii care determin aceast orientare sunt: cerinele din ce n ce mai complexe crora trebuie s le fac fa toi conductorii existeni i cei n curs de formare; schimbrile structurale i demografice n fora de munc; influena tot mai puternic a forei de munc; conveniile i obligaiile ce decurg din aderarea la Uniunea European. Dei principiile, metodele i tehnicile de conducere a comerului n ansamblul su i la nivel macroeconomic sunt, n esen, similare cu cele ale conducerii tuturor ramurilor i ntreprinderilor, datorit faptului c activitatea comercial este o etap intermediar ntre producie i consum, coninutul managementului ntreprinderilor comerciale prezint urmtoarele caracteristici: caracterul sistemic al conduceriiacest caracter este determinat de faptul c adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizat pe dou planuri profund ntreptrunse: interorganizaie, adic ntre sistemele ntreprinderii comerciale, respectiv ntre activitile i compartimentele ei; ntre ntreprinderea comercial i mediul ei de existen i aciune. caracterul tiinific al conduceriiacest caracter este dat de formalizarea ntr-un cadru tiinific a ntregului proces managerial, care ncepe cu studiul problemelor. n acest cadru se impune cu necesitate folosirea de metode i mijloace noi, altele dect formele clasice de conducere bazate pe intuiie i empirism. caracterul interdisciplinar al conduceriiacest caracter este determinat de faptul c domeniul tiinei i practicii manageriale n comer a reprezentat i continu s reprezinte terenul de absorbie i integrare a noi i noi elemente din alte tiine, adaptate i utilizate potrivit nevoilor specifice ale ntreprinderii comerciale. accentuarea caracterului finalist al aciunilor managerialeeste determinat de faptul c toate demersurile manageriale dintr-o ntreprindere comercial trebuie s aib, logic, o finalitate. Determinarea finalist a aciunilor manageriale are patru aspecte: nomologic: privete condiiile reciproce dintre activitile ntreprinderii comerciale; psihologic: privete gama larg de aspiraii individuale ale personalului ntreprinderii comerciale; sociologic: privete relaia aspiraiilor psihologice cu obiectivele ntreprinderii comerciale; axiologic: privete ordinea de importan a obiectivelor ntreprinderii comerciale.

27

caracterul previzional al conduceriiacest caracter este determinat de faptul c, n evoluia oricrei ntreprinderi comerciale, rolul determinant l are strategia dezvoltrii, prin care se definesc direciile evoluiei viitoare. utilizarea modelelor de ctre conducereaceast caracteristic este determinat de faptul c, n multe situaii, ntreprinderea comercial va trebui s-i fundamenteze decizia nu n raport cu realitatea complex a pieei, ci n raport cu o reprezentare simplificat a acesteia, cu un model. Constituirea unui model poate fi un proces costisitor, dar beneficiile aduse managementului vor acoperi costurile sau vor minimiza pierderile. utilizarea computerului n activitatea de conducereeste determinat de faptul c dinamismul mediului ambiant, competitivitatea crescnd, necesitatea unei eficiene economice ct mai ridicate reclam un comportament creativ, receptiv la inovaii. n acest context, utilizarea computerului devine decisiv n cazul managementului ntreprinderii comerciale. Zona n care utilizarea computerului este benefic este legat de decontri bancare, de contracte i comenzi, precum i de elaborarea i verificarea metodelor. caracterul profesionist al conduceriieste determinat de complexitatea i dinamismul vieii economico-sociale, care a generat i n activitatea comercial tendina trecerii de la conducerea empiric la cea tiinific i cristalizarea profesiunii de manager bazat pe cunotine, metode, tehnici, aptitudini i comportament specific acestei noi profesiuni. Complexitatea i dinamismul mediului n care ntreprinderea comercial i desfoar activitatea, confer procesului managerial urmtoarele trsturi definitorii: stabilitatea este rezultatul consacrrii unor metode, tehnici i modaliti de lucru utilizate n operaionalizarea procesului de management; dinamismul este determinat de mobilitatea, schimbarea, potenial posibil n orice moment, a procesului managerial datorit modificrii problemelor de rezolvat; continuitatea este determinat de nsi continuitatea procesului de comercializare i/sau producie; consecvena este determinat de necesitatea respectrii coninutului metodologic al procesului managerial; repetabilitatea este determinat att de continuitatea procesului de management, ct i de caracterul ciclic al relaiei cauz efect. n funcie de condiiile concrete n care se desfoar i de posibilitile fiecrei ntreprinderi comerciale n parte, procesul managerial poate fi: proces managerial de tip linear se bazeaz pe respectarea riguroas a celor patru etape ale coninutului su metodologic (scop, situaie, problem, decizie) i se folosete atunci cnd ntreprinderea comercial are posibiliti certe pentru realizarea integral a acestor etape; proces managerial de tip corecional este utilizat de ntreprinderea comercial n cazurile de incertitudine i const n introducerea de corecturi la fiecare etap a coninutului metodologic; proces managerial de tip situaional este utilizat de ntreprinderea comercial atunci cnd scopul nu poate fi conturat din lips de timp sau din cauza ineficienei informaionale; proces managerial de tip informaional este utilizat de ntreprinderea comercial atunci cnd, din cauza insuficienei informaionale, decizia este luat numai n raport cu scopul propus (complet i temeinic fundamentat); Fiind determinate de existena unor restricii (ineficien informaional, timp scurt, incertitudine etc.), tipurile corecional, situaional i investigaional reprezint forme particulare de proiectare a procesului managerial. Ele sunt recomandate ntreprinderilor comerciale numai atunci cnd se confrunt cu asemenea restricii i numai pe un orizont de timp ct mai scurt. 2.4. FUNCIILE PROCESULUI MANAGERIAL i n cazul ntreprinderii comerciale, realizarea procesului managerial presupune identificarea unor aciuni specifice, grupate n cteva funcii definitorii. Delimitarea acestor funcii i numrul lor reprezint nc subiecte de controvers, realitate confirmat de opiniile unor autori de notorietate (tabelul 2.1). n ara noastr s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialitilor privind coninutul funcional al procesului managerial. n consecin, se consider ca fiind funcii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea.

28

Diferite concepii privind funciile managementului Tabelul 2.1 Carlson (Suedia) -previziune -organizare -ndrumare i comand -coordonare -control.

H.Fayol (Frana) -previziune -organizare -coordonare -comand -control.

L.Kazmier (Australia) -planificare -organizare -dirijare -control.

Ross Weber (SUA) -formularea planurilor i exercitarea controalelor -structurarea sarcinilor i adoptarea deciziilor -comunicarea informaiilor critice -alocarea resurselor -soluionarea conflictelor -dirijarea schimbrilor.

Romnia -previziune -organizare -coordonare -antrenare -controlevaluare.

a) funcia de previziune constituie cea mai important funcie a managementului modern. Prin exercitarea sa se anticipeaz evoluia condiiilor n care se afl sistemul economico-social condus (ntreprinderea comercial), precum i starea, comportarea i funcionarea acestuia. A previziona demersul managerial al unei ntreprinderi comerciale presupune a estima procesele i fenomenele viitoare, efectele pozitive i negative pe care le poate induce asupra sistemului condus, precum i diferitele strategii i scenarii de aciune pentru minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de ndeplinire a obiectivelor urmrite. Funcia de previziune se concretizeaz n prognoze, planuri i programe. Prognoza reprezint evaluarea efectuat pe baz tiinific a evoluiei componentelor cantitative i calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioad determinat; Planificarea reprezint stabilirea i fundamentarea, pe baza prognozelor efectuate, a obiectivelor i modalitilor de realizare a acestora, precum i a planului stabilit (anual, trimestrial etc.), n vederea asigurrii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate. Planurile au un caracter obligatoriu. Programarea presupune defalcarea obiectivelor actualizate ale ntreprinderii comerciale n timp (decad, sptmn, zi, schimb etc.) i n spaiu (secii, raioane, ateliere etc.), precum i coordonarea activitilor ce concur la executarea programelor stabilite. Programele au, deasemenea, un caracter obligatoriu. Previziunea rspunde la ntrebrile ce trebuie i ce se poate realiza n cadrul ntreprinderii comerciale?; b) funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, sarcini, atribuii etc.), precum i guparea lor pe posturi, funciuni, compartimente i atribuirea lor personalului ntreprinderii comerciale, corespunztor unor criterii economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor ntreprinderii comerciale?; c) funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului ntreprinderii comerciale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilit anterior. Suportul practic al coordonrii l constituie comunicarea dintre manageri i subordonai; d) funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul ntreprinderii comerciale s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, prin luarea n considerare a factorilor ce i motiveaz. Suportul practic al antrenrii l costituie motivarea; e) funcia de control-evaluare const n ansamblul proceselor de munc prin care performanele ntreprinderii comerciale, subsistemelor i personalului acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Funcia de control-evaluare comport urmtoarele etape: evaluarea rezultatelor obinute de ntrepriderea comercial; compararea rezultatelor cu obiectivele i standardele stabilite, evideniindu-se abaterile produse; identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate; 29

corectarea abaterilor nregistrate prin decizii de corecii i/sau decizii de actualizare. Funciile procesului managerial al ntreprinderii comerciale prezint urmtoarele caracteristici: sunt specifice, n ansamblul lor, cadrelor de conducere. Ele difereniaz activitatea de conducere de cea de execuie; au un caracter general, deci se aplic la toate tipurile de ntreprinderi comerciale i la toate nivelurile ierarhice; au un coninut i forme de manifestare diferite, n funcie de: nivelul ierarhic; specificul activitii personale; caracteristicile domeniului de activitate; se realizeaz ntr-o pondere diferit, n funcie de: nivelul ierarhic; autonomia domeniului de activitate; se aplic ntr-o concepie sistemic, fapt ce se refer la: interdependena lor; legturile ntreprinderii comerciale cu ali parteneri. Un sondaj la nivelul managementului de top arat urmtoarele proporii optime n care se regsete aplicarea funciilor conducerii: previziune 36% organizare 25% coordonare 16% antrenare 12% control-evaluare 11% TOTAL 100% n corelaia dintre timpul afectat exercitrii diferitelor funcii ale managementului exist urmtoarea relaie de aur: (Tp+T0)>Tcoord.+Tc+e , n care: timpul afectat previziunii Tp = T0 = timpul afectat organizrii Tcoord. = timpul afectat coordonrii Tc+e = timpul afectat control-evalurii

Explicaia rezid n faptul c msura n care un manager i rezerv mai mult timp previziunii (Tp) i organizrii (T0), are toate condiiile ca mecanismul de funcionare a ntreprinderii comerciale s se nscrie n parametri normali, ceea ce conduce la economisirea preocuprilor pentru coordonare (Tcoord.) i controlevaluare (Tc+e), preocupri oricum mai puin productive. 2.5. COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT Indiferent de caracteristicile ntreprinderii comerciale, sistemul de management cuprinde urmtoarele componente: a) subsistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea proceselor de munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate. n cadrul lui sunt reunite cele dou principale categorii de organizare existente n orice ntreprindere comercial: organizare formal; organizare informal. Subsistemul organizatoric reprezint principala component a sistemului de management prin care se realizeaz funcia de organizare. n cadrul ntreprinderii comerciale, subsistemul organizatoric ndeplinete urmtoarele funcii: stabilete principalele componente organizatorice; combin resursele ntreprinderii cu respectarea anumitor cerine; asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea ansamblului activitilor ntreprinderii. b) subsistemul informaional cuprinde totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o ntreprindere

30

comercial. Calitatea subsistemului informaional este decisiv pentru asigurarea unei funcionaliti corespunztoare a sistemului de management, furniznd acestuia materia de bazinformaia. n cadrul ntreprinderii comerciale, subsistemul informaional ndeplinete urmtoarele funcii: asigur ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor (funcia decizional); asigur personalului ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de ndeplinirea sarcinilor atribuite (funcia operaional); exprim menirea gnoseologic a sistemului informaional (funcia de documentare). c) subsistemul decizional const n ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul ntreprinderii comerciale. Subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de management al ntreprinderii comerciale. Prin intermediul acestui subsistem se exercit toate funciile conducerii. Subsistemul decizional ndeplinete urmtoarele funcii: direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a ntreprinderii comerciale i a componentelor sale; declaneaz aciunile personalului din cadrul ntreprinderii comerciale. d) subsistemul metodologic este format din ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate n conducerea unei ntreprinderi comerciale. Avnd un puternic caracter metodologic-experimental, acest subsistem contribuie sensibil la sporirea raionalitii i eficienei procesului managerial. Subsistemul metodologic ndeplinete urmtoarele funcii: asigur suport logistic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor i relaiilor de management; dezvolt potenialul personalului managerial i de execuie din ntreprinderea comercial; profesionalizeaz funcia de manager.

2.6. PRINCIPIILE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI COMERCIAL La baza conducerii i exercitrii managementului n cadrul ntreprinderii comerciale st ansamblul de principii care au o tripl determinare: economico-social, tehnico-material i uman. Aceste principii se mpart n dou gupe: principii generale; principii specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management (vor fi prezentate n cadrul analizei fiecrui sistem). Principiile generale exprim nivelul de dezvoltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de management al ntreprinderii comerciale. Cunoaterea i aplicarea lor sunt indispensabile pentru toi managerii. a) Principiul managementului participativ. n esen, acest principiu const n participarea personalului de execuie din ntreprinderea comercial la exercitarea procesului de management. Elementele care impun conducerea participativ a ntreprinderii comerciale sunt: dinamismul, complexitatea activitii comerciale, modificrile din mediul ambiant, necesitatea valorificrii nivelului de pregtire pe care l posed majoritatea personalului de execuie, amplificarea autonomiei decizionale a ntreprinderii comerciale etc. Practica managerial din comerul modern evideniaz urmtoarele forme de participare a salariailor la conducere: managerul se consult bilateral cu fiecare dintre subalterni pentru a cunoate prerile acestora i a obine idei, sugestii, raionamente, n vederea adoptrii deciziei; managerul conlucreaz n cadrul unor reuniuni colective cu colaboratorii si, realiznd un schimb reciproc de informaii, necesare pentru decizia pe care o va adopta; deciziile importante se iau n comun, n cadrul organului colectiv de conducere (consiliul de administraie), pe baza schimbului de idei i opinii. Stimularea creativitii personalului ntreprinderii comerciale presupune utilizarea unor metode moderne, bazate pe teoria dinamicii de grup, cum ar fi: Adunarea General a Acionarilor, brainstorming-ul, reuniunea Phillips 66, reuniunea Panel etc. b) Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al ntreprinderii comerciale i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant. Potrivit acestui principiu, funcionalitatea i competitivitatea ntreprinderii comerciale implic o permanent corelare, perfecionare i

31

adaptare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul ntreprinderii i n contextul social-economic n care i desfoar activitatea. Dac, spre exemplu, activitatea ntreprinderii industriale se bazeaz pe comenzi ferme, cea a ntreprinderii comerciale se orienteaz dup cererile probabile. c) Principiul motivrii materiale i morale. Potrivit acestui principiu, motivarea exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii de decizii, nct s asigure o mbinare armonioas a intereselor tuturor salariailor ntreprinderii comerciale. d) Principiul creterii continue a eficienei economice. Acest principiu presupune c orice sistem de managementdeci i al ntreprinderii comercialeurmrete obinerea unor rezultate maxime cu cheltuieli minime. n esen, principiul creterii continue a eficienei economice exprim necesitatea modelrii sistemului de conducere a ntreprinderii comerciale, astfel nct s se determine obinerea unei eficiene economice ridicate. e) Principiul autonomiei ntreprinderii comerciale. Pricipiul se materializeaz n practic, n posibilitatea ntreprinderii comerciale de a-i orienta i dezvolta activitatea proprie, a-i elabora planul de afaceri, programele de afaceri, programele economice i bugetele de venituri i cheltuieli, a adopta acele decizii care consider c-i vizeaz activitatea curent i de perspectiv. Autonomia ntreprinderii comerciale i are izvorul n forma de proprietate, n principal cea privat, i se realizeaz n contextul reglementrilor generale ale statului (politica fiscal, protecia cosumatorilor etc.). f) Principiul seleciei, repartizrii i promovrii personalului pe baza competenelor profesionale. Acesta este unul din principiile generale ale managementului pe toate treptele ierarhice, cu un rol deosebit n condiiile economiei de pia i ale progresului tehnico-tiinific contemporan. g) Optimizarea raportului dintre conducerea curent i cea de perspectiv. Potrivit acestui principiu, managerii ntrepriderilor comerciale trebuie s manifeste o preocupare constant att pentru rezolvarea problemelor curente (aprovizionare, vnzare etc.), ct i pentru problemele care vizeaz perspectiva activitii de pia a ntreprinderii (elaborarea de strategii i tactici prospective). Aplicarea principiilor generale n managementul ntreprinderii comerciale implic imperios respectarea urmtoarelor cerine: definirea clar i precis a drepturilor i obligaiilor fiecrui lucrtor comercial, a competenei necesare fiecrui post i a gradului de ncrcare cu sarcini; corelarea judicioas a autoritii i responsabilitii individuale; studierea i valorificarea corespunztoare a experienei ntreprinderilor comerciale din ar i din strintate n probleme de management i tehnologie comercial, n vederea practicrii unui comer modern; diviziunea muncii n activitatea de conducere i de execuie; respectarea ierarhiei att n transmitarea sarcinilor, ct i a informaiilor; primirea sarcinilor de la o singur surs i subordonarea la un singur ef etc. Complexitatea i dificultatea problemelor cu care se confrunt ntreprinderile comerciale romneti determin necesitatea cunoaterii i nsuirii principiilor generale de conducere de ctre toi cei implicai direct sau indirect n activitile comerciale. 2.7. ORGANIZAREA ACTIVITII NTREPRINDERII COMERCIALE n funcie de coninut, organizarea formal a ntreprinderii comerciale mbrac dou forme speciale: organizarea procesual i organizarea structural. La nivelul ntreprinderii comerciale, organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc (fig. 2.1), a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective pe care aceasta i lea propus.

32

F U N C I U N I

A C T I

A T R I B U I I

S A R C I N I

Organizare formal

Figura 2.1 Componentele organizrii procesuale

Obiectivele ntreprinderii comerciale pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite de aceast activitate. Elementele componente ale organizrii formale abordate procesual, aa cum rezult din fig. 2.1, sunt: funciunea, activitatea, atribuia, sarcina. Funciunea ntreprinderii comerciale const n ansamblul activitilor omogene, distincte i/sau complementare i specializate, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de gradul I. n contextul actual al dinamicii economiei contemporane, n cadrul ntreprinderii comerciale ntlnim urmtoarele funciuni: - funciunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde activitile care in de concepie (analize, calcule etc) avnd drept scop organizarea activitii ntreprinderii comerciale pe baze tiinifice; - funciunea de producie, care se ntlnete numai n cadrul anumitor ntreprinderi comerciale i care cuprinde ansamblul activitilor ce genereaz fluxul material, de la eliberarea materiei prime din depozit, trecnd prin transformri succesive, pn la punerea n vnzare a mrfurilor realizate; - funciunea comercial, care ocup locul principal, reprezentnd funciunea principal i cea mai complex a ntreprinderii comerciale. Ea cuprinde activiti legate de aprovizionarea, stocarea i vnzarea mrfurilor i serviciilor; - funciunea financiar-contabil, care cuprinde activitile destinate s asigure ntreprinderii comerciale fondurile bneti, folosirea lor raional, obinerea i repartizarea rezultatelor financiare, organizarea contabilitii i ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli i a bilanurilor periodice; - funciunea de marketing, cuprinde activitile desfurate n scopul conectrii dinamice a ntreprinderilor comerciale la mediul lor economico-social. Funciunea de marketing se interfereaz cu celelalte funciuni, avnd un rol integrator datorit importanei informaiei de marketing n fundamentarea deciziilor strategice i funcionale ale ntreprinderii comerciale; - funciunea de personal, urmrete s asigure ntreprinderii comerciale fora de munc necesar i cuprinde activitile care se refer la previziunea necesarului de personal, recrutarea, selecionarea, ncadrarea, promovarea, perfecionarea i protecia salariailor. Funciunile ntreprinderii comerciale, ca i celelalte elemente ale organizrii procesuale, au un caracter dinamic, iar elementele lor de specificitate sunt determinate de ponderea lor diferit, datorit mrimii ntreprinderii comerciale i specificul activitii (en gros, en detail sau alimentaie public). Prin activitate se desemneaz ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II. n cadrul unei ntreprinderi comerciale, eficiena activitilor sale depinde foarte mult de activitile desfurate n cadrul funciunii comerciale, fapt subliniat i de H.Fayol, care preciza c a tii s cumperi i s vinzi este tot att de important ca a ti s fabrici bine. Atribuia desemneaz un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific comercial

33

Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie, spre realizare, unei singure persoane. Reprezentnd a doua component a organizrii formale a ntreprinderii comerciale, organizarea structural asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei ntreprinderi n parte. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric. Structura organizatoric a ntreprinderii comerciale reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice, astfel constituite nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate. n mod concret, structura organizatoric reprezint ansamblul compartimentelor de munc, modul cum acestea sunt constituite i grupate, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor strategice i tactice. Structura organizatoric a ntreprinderii comerciale reprezint sistemul de baz pe care sunt grefate toate celelalte structuri (economic, tehnic, social etc). La nivelul ntreprinderii comerciale, n structura sa organizatoric se deosebesc dou componente: structura managerial i structura comercial (operaional). Structura managerial poate fi definit ca ansamblul managerilor de nivel superior i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor comerciale. Structura comercial (operaional) este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatoice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar activitile comerciale. Structura organizatoric a ntreprinderii comerciale este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale ncorporate, ct i a caracteristicilor mediului n care aceasta i desfoar activitile. n consecin, structura organizatoric a ntreprinderii comerciale trebuie s fie supl, raional i s se poat adapta la modificrile mediului ambiant. Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcia, ponderea ierarhic (norma de conducere), compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile organizatorice (fig. 2.2). Postul, reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a ntreprinderii comerciale i poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre executare unui salariat al ntreprinderii.

R
C O M P A R T I M E N T U L N I V E L U L I E R A R H I C

E L A
O R G A N I Z A T O R I C E

Organizarea structural

P O S T U L

F U N C I A

P O N D E R E A

I E R A R H I C

Figura 2.2 Componentele organizrii structurale

34

Descrierea postului comport dou pri: prezentarea postului i cerinele postului (fig. 2.3).

Prezentar ea postului Descrier ea Cerinele postului

Denumirea compartimentului Sarcini, atribuii Competene Relaii organizatorice Condiii de munc Alte aspecte

Studii, specializri Experien, deprinderi Aptitudini


Raionalitatea unui post i, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul su, este condiionat ntro msur hotrtoare de corelare judicioas a sarcinilor competenelor i responsabilitilor (fig. 2.4).

Figura 2.4 Triunghiul de aur al organizrii


Funcia constituie o alt component primar a structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale i reprezint totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale. n raport cu funcia, postul reprezint o adaptare a principalelor elemente care definesc funcia la condiiile specifice fiecrui loc de munc i la caracteristicile titularului care l ocup. n cadrul ntreprinderii comerciale, n funcie de natura i amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, se deosebesc dou tipuri de funcii: manageriale i de execuie. Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului condus. Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate, crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse. Ponderea ierarhic (norma de conducere) reprezint numrul de persoane (salariai) conduse nemijlocit de un manager. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor (salariailor) ce efectueaz munci omogene i/sau complementare, care contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. n cadrul ntreprinderii comerciale pot fi ntlnite dou tipuri de compartimente: operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale se caracterizeaz prin faptul c furnizeaz produse i servicii destinate desfurii activitii comerciale. Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru managementul superior i mediu al ntreprinderii comerciale. Nivelul ierarhic reprezint o alt component a structurii organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de managementul de top al ntreprinderii comerciale.

35

Plecnd de la situaia prezentat n fig. 2.5, care cuprinde toate nivelurile ierarhice ce pot exista n stuctura organizatoric a unei ntreprinderi, n cazul ntreprinderilor comerciale, n realitate, ntlnim o diversitate de situaii: ntreprinderi comerciale n care patronul este i manager; ntreprinderi comerciale n care acionarii ndeplinesc atribuiile managerilor funcionali; ntreprinderi comerciale cu unul sau maxim dou niveluri ierarhice, etc Situaiile particulare, referitoare la numrul nivelurilor ierarhice din cadrul unei ntreprinderi comerciale, sunt determinate de urmtorii factori: statutul juridic al ntreprinderii; natura proprietii; complexitatea activitii desfurate; dispersia teritorial a eventualelor subdiviziuni ale ntreprinderii; legislaia n vigoare care reglementeaz activitatea comercial etc. Numrul nivelurilor ierarhice dintr-o ntreprindere comercial are o importan deosebit pentru buna desfurare a activitii manageriale ntruct reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, creterea operativitii, diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor etc Relaiile organizatorice reprezint ultima component a structurii organizatorice a unei ntreprinderi comerciale. Relaiile organizatorice pot fi definite ca raporturi ce se stabilesc ntre subdiviziunile organizatorice (posturi, funcii, compartimente etc.) n procesul muncii, raporturi instituite prin reglementri oficiale. n cadrul ntreprinderii comerciale pot fi ntlnite urmtoarele grupe de relaii organizatorice: relaii de autoritate; relaii de cooperare; relaii de control i relaii de reprezentare. Relaiile de autoritate, a cror exercitare este imperativ, se instituie ca rezultat al diferitelor acte i norme, elaborate de conducerea ntreprinderii comerciale i condiioneaz n mod decisiv buna desfurare a activitilor. Relaiile de autoritate mbrac trei forme de manifestare: relaii ierarhice, prin care se asigur unitatea de aciune a personalului ntreprinderii; relaii funcionale, stabilite ntre dou compartimente, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate funcional; relaii de stat-major, independente de primele dou, se stabilesc atunci cnd unor persoane sau colective li se deleag de ctre conducerea ntreprinderii comerciale sarcina soluionrii unor probleme care afecteaz realizarea obiectivelor unuia sau mai multor compartimente. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate la acelai nivel ierarhic, dar care aparin unor compartimente diferite. Ele faciliteaz soluionarea unor probleme care apar cu o anumit periodicitate, manifestndu-se n mod spontan, pe baza relaiilor personale ntre titularii de posturi. Relaiile de control apar n cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale ntre compartimentele specializate de control i celelalte compartimente. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre managerii de nivel superior ai ntreprinderii comerciale i reprezentanii sindicatului, ai unor organizaii profesionale etc.

Adunarea General a Acionarilor Consiliul de administraie Manager general

nivel 1

nivel 2

nivel 3

nivel 4 Manageri funcionali (directori adjunci) nivel 5 efi servicii nivel 6 efi birouri Figura 2.5 Nivelurile ierarhice ale unei ntreprinderi 36

2.8. PROIECTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A NTREPRINDERII COMERCIALE n prezentarea structurii organizatorice a unei ntreprinderi comerciale se pornete de la un set de principii i criterii ce sintetizeaz elementele de raionalitate proprii organizrii structurale. Principiile care trebuie s stea la baza elaborrii i raionalizrii structurilor organizatorice ale ntreprinderilor comerciale, sunt: principiul managementului participativ - exprim necesitatea crerii de sisteme de conducere participativ la nivelul ntreprinderii; principiul supremaiei obiectivelor - exprim faptul c fiecare subdiviziune organizatoric a ntreprinderii comerciale trebuie s serveasc realizrii obiectivelor stabilite; principiul unitii de decizie i de aciune - presupune o astfel de ierarhizare a subdiviziunilor organizatorice, n aa fel nct fiecare compartiment i fiecare titular de post s fie subordonat direct unui singur ef; principiul economiei de legturi ierarhice i funcionale - exprim necesitatea apropierii conducerii de execuie; principiul economiei de personal i obinerii unui grad raional de ncrcare a acestuia -evideniaz necesitatea repetrii urmtoarelor dou reguli: omul potrivit la locul potrivit i asigurarea folosirii integrale a potenialului fiecrui angajat; principiul flexibilitii structurii organizatorice - evideniaz necesitatea ca structura organizatoric a ntreprinderii comerciale s reflecte obiectivele acesteia, starea resurselor i condiiile de mediu existente; principiul determinrii variantei optime a structurii organizatorice - potrivit acestui principiu, structura organizatoric a ntreprinderii comerciale trebuie s fie elaborat n mai multe variante; principiul eficienei structurilor organizatorice - este un principiu sintez, potrivit cruia structura organizatoric trebuie astfel conceput nct s asigure utilizarea cu eficien maxim a tuturor resurselor ntreprinderii comerciale. n acelai timp, gruparea compartimentelor n cadrul ntreprinderii comerciale se realizeaz avndu-se n vedere urmtoarele criterii: criteriul frecvenei de legturi - presupune conducerea compartimentelor de ctre conductorul cu care acestea au cele mai frecvente i complexe legturi; criteriul importanei relative - ine seama de obiectivele de realizat ntr-o anumit perioad; criteriul de independen - are la baz ideea potrivit creia nu trebuie subordonate aceluiai conductor compartimente care se controleaz unele pe altele; criteriul permanenei conducerii - impune ca pentru fiecare post de conducere s fie prevzut o persoan care s poat nlocui oricnd titularul su; criteriul definirii corecte i armonizate a posturilor i funciilor. n raport de mrimea ntreprinderii comerciale, complexitatea activitii desfurate, nivelul dotrii tehnice, caracteristicile procesului de aproviziorare i vnzare, gradul de mecanizare i automatizare a tratrii informaiilor, pot fi evideniate trei tipuri de structuri oganizatorice: de tip ierarhic, de tip funcional, de tip ierarhic-funcional . n structura aparatului tehnico-administrativ i de specialitate al ntreprinderii comerciale sunt ntlnite, de regul, dou compartimente speciale: serviciul, mai frecvent ntlnit n cadrul ntreprinderilor comerciale cu ridicata; biroul, ntlnit n structura ntreprinderilor cu amnuntul. Serviciul reprezint compartimentul funcional care rezolv o anumit sfer de probleme cu caracter relativ omogen, sau mai multe activiti complementare, a cror conducere trebuie realizat unitar, iar volumul de munc necesit minimum 15 lucrtori. Biroul reprezint cea mai mic diviziune funcional, care se poate constitui pentru ndeplinirea unor activiti omogene, care presupun o organizare distinct i un numr redus de persoane - pn la 5. La nivelul ntreprinderilor comerciale foarte mici i mici, aparatul de conducere i administrativ nu este organizat pe cele trei diviziuni prezentate. n cazul acestor ntreprinderi, lucrtorii sunt subordonai direct patronului, care ndeplinete i funcia de manager. Proiectarea structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale presupune parcugerea urmtoarelor etape: analiza obiectivelor ntreprinderii comerciale i a caracteristicilor mediului su de referin -orice coresponden stuctural trebuie s participe, direct sau indirect, la realizarea obiectivelor; definirea activitilor necesare i a coninutului lor;

37

analiza funciunilor ntreprinderii i a funciilor procesului de management; determinarea volumului de munc specializat, necesar pentru fiecare activitate n parte i crearea compartimentelor corespunztoare; stabilirea propriu-zis a structurii, constnd n alegerea tipului de structur adecvat particularitilor ntreprinderii comerciale; definirea fluxurilor informaionale i a componentelor decizionale n structura organizatoric adoptat; evaluarea structurii organizatorice adoptate: numrul de compartimente prevzute, numrul de niveluri ierarhice, ponderea ierarhic pe funcii i compartimente, ponderea personalului TESA. n ceea ce privete gruparea adecvat a sarcinilor n cadrul structurii ntreprinderii comerciale, este necesar s fie avute n vedere cerinele diviziunii pe orizontal i vertical a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontal implic specializarea, respectiv proiectarea posturilor, n timp ce diviziunea pe vertical implic rezolvarea problemelor legate de centrele decizionale i de practicarea centralizrii descentralizrii.

2.9. MODALITI DE REPREZENTARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE A NTREPRINDERII COMERCIALE Cunoaterea i analiza structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale implic folosirea unor modaliti adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop. Organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organigrama ofer n fapt o viziune imediat a dezvoltrii structurii ierarhice i funcionale a ntreprinderii comerciale, prezentnd un cadru panoramic al distribuiei funciilor i sarcinilor n interiorul ntreprinderii i relevnd caracteristicile fundamentale, structurale ale acestuia. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale se poate face n mai multe variante, deosebite prin coninut i form: organigrama vertical (piramidal), ordonat de sus n jos. Organigrama piramidal este considerat ca fiind cea mai expresiv deoarece, prin examinarea ei, se identific uor compartimentele ntreprinderii, relaiile dintre diferitele trepte ierarhice, funcionale i de stat major; organigrama orizontal (de la stnga la dreapta), utilizat mai ales din motive psihologice, pentru a nu scoate n relief n mod deosebit ierarhia conducerii organigrama radial (circular), reproduce forme de structuri foarte complexe. Este format din cercuri concentrice, n primul cerc figurnd organele cele mai nalte de conducere. n practica managerial, organigrama vertical este cel mai des utilizat pentru a evidenia compartimentele principale i relaiile de subordonare din cadrul ntreprinderii comerciale. Organigrama vertical poate fi: pe funciuni, pe produse, dup criteriul geografic i pe clieni. Organigrama pe funciuni
Manager general

Manager C&D

Manager Comercial

Manager Producie

Manager Financiar

Manager Marketing

Manager Personal

38

Organigrama pe produse
Manager general

Manager produs A

Manager produs B

Manager produs N

Manager aprovizionare produs B

Manager vnzare produs B

Manager finanecontabilitate

Organigrama pe funciuni i pe produse


Manager general

Finane

Personal

Produs P1

Produs Pn

Aprovizionaredesfacere P1

Marketing P1

Aprovizionaredesfacere Pn

Marketing Pn

Organigrama dup criteriul geografic


Manager general

Manager financiar

Manager personal

Manager marketing

Manager comercial

Aprovizionaredesfacere P1

Marketing P1

Marketing Pn

39

Organigrama pe clieni
Manager general

Manager financiar

Manager personal

Manager comercial

Aprovizionaredesfacere P1

Marketing Pn

Toate tipurile de structuri, descrise n cele cinci organigrame, sunt ncadrate n categoria mecanismic sau birocratic i rezult din aplicarea principiilor clasice ale managementului formulate de Fayol i dezvoltate de Max Weber. Dintre acestea se detaeaz, ca fiind cel mai influent, principiul unitii de comand. El asigur existena unei ierarhii formale a autoritii, potrivit creia fiecare persoan dintr-o organizaie trebuie s fie supravegheat i controlat de ctre un singur superior. 2.10. VENITURILE NTREPRINDERILOR DE COMER I TURISM Venitul global ca surplus al produciei prestaiei vndute, ntr-o anumit perioad de timp, constituie sursa relurii activitii economice, a satisfacerii nevoilor personale i colective. Formele pe care le poate mbrca venitul sunt urmtoarele4: - Venitul personal, exprimnd veniturile curente ale persoanelor, provenite dintr-o activitate, la care se adaug transferurile de la guvern i firme n viaa de toate zilele, salariul poart nume diferite (militarul primete solda, funcionarul dispune de salariu, angajatul primete leaf, medicul i avocatul ori artistul primesc onorarii, inventatorul primete drepturi de inventator etc.); - Venitul disponibil, reprezentnd o parte din venitul personal, din care s-au redus impozitele pe veniturile pltite administraiilor centrale i locale; - Venitul naional, ca suma veniturilor personale la care : - se adaug profiturile obinute de societile anonime; cotizaiiloe pentru asigurrile sociale i excedentele de salarii ; - se scad transferurile efectuate de ntreprinderi i de stat, dobnzile la mprumuturile de consum i dividendele. - Venitul minim garantat; - Veniturile proprietii care sunt atribuite n funcie de deinerea unui capital i sunt legate de dreptul de exploatare sau de utilizare a unui bun sau de utilizare a bunului n capital; Formele sub care apar aceste venituri sunt: dobnda, renta funciar, profiturile ntreprinderilor, dividendele etc. - Veniturile agenilor economici care constituie ansamblul drepturilor asupra resurselor disponibile care le sunt atribuite n cursul unei anumite perioade, fr prelevare asupra patrimoniului lor; - Veniturile de transfer reprezentnd veniturile atribuite agenilor economici n vederea asumrii unor riscuri determinate fr contrapartid echivalent i simultan (prestaii sociale care se refer la sntate, pensionare, alocatii familiale, asigurare, omaj etc.); - Alte forme de exprimare a veniturilor: bnesc, global, marginal, mediu, net, real, rezidual, suplimentar, total etc.

Ionescu Ion, (coordonator), - Economia ntreprinderii de turism i comer, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 206 209;

40

Veniturile ntreprinderilor de comer i turism au drept surs principal vnzarea mrfurilor i serviciilor. La acestea pot fi adugate vaniturile financiare (provenite din dobnzi, diferene de curs valutar, participaii etc.) i veniturile excepionale (ce provin din operaiuni de gestiune, subvenii, reevaluari) Mrimea veniturilor este influenat de volumul vnzrilor i de preurile mrfurilor i serviciilor, iar preurile la rndul lor sunt determinate de adaosul comercial practicat, costurile de aprovizionare i efectele inflaioniste. Principalele surse de venit provin din comerul cu amnuntul, din comerul cu ridicata, din alimentaia public, din cazare, din comisioane i din export. n turism, veniturile provenite din activitile de cazare, alimentaie public, agrement, tratament balnear, comercializarea mrfurilor i serviciilor, organizarea de aciuni turistice, sunt determinate de circulaia turistic, de utilizarea spaiilor de care dispun, de oferta suplimentar de servicii. Referitor la firmele de turism, dificultatea comensurrii exacte a efectelor economice este hotrtor determinat de sezonalitatea activitii care face ca, cheltuielile din extrasezon s nu fie incluse n rezultate n perioadele n care s-a efectuat, ci n perioadele cu activitate maxim. n hotelrie, gradul de utilizare a capacitii de utilizare este principalul indicator i exprim raportul dintre capacitatea utilizat i cea comercializabil ntr-o perioad dat (lun, sezon, an etc.). Acest indicator depinde de numrul de turiti cazai i de mrimea duratei medii a sejurului. Rezultatele financiare sunt apreciate sintetic sub forma ncasrilor/zi turist i a ncasrilor/loc de cazare, evideniindu-se n acest fel i contribuia serviciilor suplimentare la obinerea veniturilor. Pentru dezvoltarea activitii sale de pia, firma de turism poate aciona pe dou ci extensiv i intensiv. Calea extensiv, att pentru ansamblul activitii firmei, ct i pentru produsele (serviciile) proprii are n vedere atragerea unor noi segmente de clientel din cadrul pieei poteniale (din rndul nonconsumatorilor relativi) sau o extindere a pieei prin atragerea clienilor firmelor concurente. n cadru turismului intern calea extensiv se concretizeaz, mai ales, n abordarea de noi segmente de consumatori, n timp ce n turismul internaional ea presupune abordarea unor noi zone geografice, a unor noi piee externe, emitoare sau receptoare de fluxuri turistice. Calea intensiv const n sporirea ncasrilor medii obinute de la un turist. Sporirea ncasrilor se poate realiza prin: creterea numrului de zile n care turistul consum produsul (serviciile) unei firme n cadrul unui sejur; prin revenirea consumatorului n unitile firmei dup o perioad ct mai scurt de timp; printr-un consum sporit n unitile de alimentaie; prin creterea ncasrilor pentru serviciile complementare i de agrement, etc. Calea intensiv prezint o serie de limite, delimitate de o serie de factori obiectivi. Astfel, n unitile de alimentaie o asemenea cale presupune, teoretic, o ridicare a consumului pn la nivelul limitelor fiziologice ale acestuia; n schimb, pentru serviciile de agrement posibilitile de dezvoltare a pieei pe aceast cale sunt mult mai mari. Oferirea unor cantiti tot mai mari dintr-unul sau mai multe elemente care definesc produsul turistic (serviciile de baz i complementare) pe fondul unei diversificri a acestora, determin, n acelai timp, o cretere a numrului celor care apeleaz la produsul turistic i, implicit, o extindere a pieei acestuia pe cale extensiv. Datorit complexitii produsului turistic, utilizarea celor dou ci extensiv i intensiv se nfptuiete de ctre firm n mod combinat, ntruct proporile n care acestea intervin n dezvoltarea pieei variaz de la un produs la altul. Legtura dintre gradul de ocupare i eficiena activitii turistice demonstreaz c ntre cile importante de sporire a acesteia un loc important l deine atenuarea sezonalitii prin creterea numrului de sosiri n extrasezon i sporirea duratei medii a sejurului. ncasarea medie pe zi/ turist i loc de cazare depinde de nivelul tarifelor practicate, de structura unitilor de cazare, de categoria de confort a structurilor de primire turistice, de ncasrile din servicii suplimentare. Veniturile din alimentaia public i desfacerea mrfurilor depind de numrul consumatorilor, ncasare medie pe zi/ consumator, nivelul preurilor, categoria de ncadrare a unitii, mrimea adaosului comercial i a celui de alimentaie public, structura desfacerilor etc. Unitile de alimentaie pentru turism (care se clasific de la unu la cinci stele) satisfac att nevoile turitilor ct i ale populaiei locale, aceast situaie necesitnd o abordare difereniat a fiecrui segment de consumatori, ca i a turitilor sosii n grup sau pe cont propriu. n cazul turismului organizat alimentaia constituie un element important al motivaiei turistice n strns legtur cu manifestrile organizate cu prilejul unor evenimente sportive, culturale sau de agrement, aciuni care duc i la creterea ncasrilor din activitatea de cazare.

41

Veniturile unitilor de alimentaie pentru turism provin att din vnzarea unor mrfuri ct i a produciei proprii (a preparatelor culinare) i depind de numrul de turiti i durata sejurului, de preurile i calitatea serviciilor oferite. Pot fi utilizai indicatori ai ncasrilor zilnice, ncasrilor pe lucrtori sau/ i ai ncasrilor/ loc la mas ntr-un anumit interval de timp (zi, lun, sejur, an) i ali indicatori cum sunt: ncasrile/ m2de suprafa total a unitii sau numai pe suprafa comercial, ncasri/ zi n cazul existenei unor oferte de agrement (tarafuri, soliti vocali etc.) n unitile de alimentaie pentru turism. Serviciile suplimentare prestate de firmele turistice reprezint o surs important de venituri care contribuie la creterea ncasrilor medii pe turist. Acestea au rolul de a compensa calitatea mai redus a elementelor naturale din structura ofertei, sporirea lor constituind o cale general de cretere a eficienei economice n activitatea turistic, mai ales n extrasezon. Touroperatorii, ageniile de turism obin venituri din comercializarea pachetelor de servicii turistice (bilete de odihn i tratament, organizarea de excursii interne i externe, ticheting, schimb valutar, prestaiile speciale legate de vntoare, reuniuni, trguri, expoziii i evenimente familiale, asigurri medicale). Principalii indicatori utilizai sunt: numrul de turiti, numrul de zile turist, durata medie a sejurului, ncasarea pe zi/ turist, ncasarea pe agent de turism ntr-un timp dat (zi, lun, sezon, an etc.). n comer veniturile provin din adaosul comercial, din alte servicii oferite clientului (divizare, ambalare, transport la domiciliu etc.) i din dobnzi bancare, diferene de curs valutar, chirii etc.. Principalii indicatori ai activitii de comer sunt: volumul total al vnzrilor (n mii lei); vnzri medii pe metru patrat de suprafa comercial de vnzare; vnzri la X lei fonduri fixe, vnzri la Y lei mijloace circulare; ncasri medii pe lucrtor comercial; ncasri medii zilnice, lunare sau pe sezon. Nivelul veniturilor este influenat de dimensiunea i mrimea cererii, politica de aprovizionare a firmei, adaosul comercial practicat, efectele inflaiei, apariia produselor noi, strategia de marketing n raport cu concurena etc.

2.11. CHELTUIELILE NTREPRINDERILOR DE COMER I TURISM Costurile activitii desfurate de unitile comerciale i de turism condiioneaz mrimea beneficiului realizat ntr-o perioad dat, reducerea lor reprezentnd una din cile eseniale ale creterii eficienei economice. n funcie de modificarea lor n raport cu volumul ncasrilor costurile se clasific n dou grupe: convenional constante, necesare meninerii n stare de funcionare a unitii i variabile, considerate ca cheltuieli medii/ zi/ client. n unitile turistice sezonalitatea activitii impune separarea costurilor constante n costuri constante permanente i sezoniere. Costurile variabile i modific volumul n concordan cu evoluia activitii, nivelul lor relativ depinznd de volumul ncasrilor, iar n turism i de cheltuiala medie/ zi/ turist. Volumul cheltuielilor care revine pe un turist este mai ridicat n extrasezon, el crescnd datorit unor cheltuieli suplimentare determinate de promovarea i distribuia produsului turistic att la locul de sejur ct i la cel de formare a cererii. Dup coninutul lor economic cheltuielile pot fi grupate n: salarii i contribuii asupra salarilor pltite de ntreprindere, amortizarea mijloacelor fixe, cheltuielile de transport, depozitarea, pstrarea i desfacerea mrfurilor cheltuieli de publicitate etc. n ntreprinderea turistic cheltuielile pot fi grupate pe activiti: cheltuieli din activitatea de cazare, din alimentaia public, din organizarea aciunilor turistice, cu promovarea ofertei etc. Sezonalitatea activitilor de turism impune reducerea judicioas a unor cheltuieli n extrasezon sau compensarea acestora prin prestarea serviciilor suplimentare i altor activiti specifice. n activitatea comercial, n afara costului mrfurilor vndute, cheltuielile ntreprinderii reflect consumul de mijloace de producie, for de munc i capital efectuat pentru distribuie i comercializare. n funcie de natura cheltuielilor pot fi menionate5: - cheltuieli de exploatare: pentru materii prime, materiale, mrfuri, lucrri i servicii efectuate de teri, impozite, taxe, cheltuieli cu personalul; - cheltuieli financiare: dobnzi, titluri de plasament, sconturi etc.; - cheltuieli excepionale: despgubiri, donaii, amenzi, penaliti, subvenii etc.
5

Kerbalec, I. (coordonator), - Economia i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999;

42

n funcie de volumul activitii, cheltuielile ntreprinderii de comer sunt delimitate astfel: - cheltuieli variabile: transport, cheltuieli cu personalul, dobnzi i speze bancare; - cheltuieli fixe: de organizare i conducere, de ntreinere etc. n funcie de natura economic cheltuielile pot fi: - cheltuieli materiale: costuri de aprovizionare, consumul de materii prime etc; - cheltuieli cu munca vie; Din punct de vedere al coninutului sau a modului i locului de calcul cheltuielile de producie mbrac dou forme: - costul contabil care reprezint totalitatea cheltuielilor de producie nregistrate n contabilitatea ntreprinderii privind consumurile materiale, amortizarea, salariile etc; - costul de oportunitate care reprezint evaluarea cantitilor de bunuri, care vor putea fi produse atunci cnd ntreprinztorul opteaz pentru producerea unui bun, renunnd la alte soluii sau produse.

NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Explicai principiul managementului participativ. 2. Care sunt trsturile definitoale procesului managerial din ntreprinderea comercial? 3. Ce tipuri de relaii organzatorice se stabilesc n ntreprinderea comercial? 4. Enunai principiile care stau la baza elaborrii i raionalizrii structurilor organizatorice ale ntreprinderii comerciale. 5. Descriei formele venitului.

TESTE DE EVALUARE 1. Atribuia desemneaz a. ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate b. deviza a tii s cumperi i s vinzi este tot att de important ca a ti s fabrici bine. c. un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv specific comercial d. o component de baz a unui proces de munc complex sau a unui proces de munc simplu, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se atribuie, spre realizare, unei singure persoane. 2. Funciunea comercial cuprinde: a. activitile care in de concepie (analize, calcule etc) b. activitile desfurate n scopul conectrii dinamice a ntreprinderilor comerciale la mediul lor economico-social. c. activitile destinate s asigure ntreprinderii comerciale fondurile bneti, folosirea lor raional, obinerea i repartizarea rezultatelor financiare, organizarea contabilitii i ntocmirea bugetului de venituri i cheltuieli i a bilanurilor periodice; d. activiti legate de aprovizionarea, stocarea i vnzarea mrfurilor i serviciilor; 3. Procesul managerial de tip linear a. se bazeaz pe respectarea riguroas a celor patru etape ale coninutului su metodologic (scop, situaie, problem, decizie) b. este utilizat de ntreprinderea comercial n cazurile de incertitudine c. este utilizat de ntreprinderea comercial atunci cnd scopul nu poate fi conturat din lips de timp sau din cauza ineficienei informaionale d. este utilizat de ntreprinderea comercial atunci cnd, din cauza insuficienei informaionale, decizia este luat numai n raport cu scopul propus 4. Aspectul nomologic n accentuarea caracterului finalist al aciunilor manageriale se refer la a. ordinea de importan a obiectivelor ntreprinderii comerciale b. condiiile reciproce dintre activitile ntreprinderii comerciale

43

c. gama larg de aspiraii individuale ale personalului ntreprinderii comerciale; d. relaia aspiraiilor psihologice cu obiectivele ntreprinderii comerciale; 5. n funcie de volumul activitii, cheltuielile ntreprinderii de comer pot fi a. cheltuieli fixe (de organizare i conducere, de ntreinere) i cheltuieli variabile (transport, cheltuieli cu personalul, dobnzi i speze bancare) b. cheltuieli financiare (dobnzi, titluri de plasament, sconturi etc.) c. cheltuieli materiale (costuri de aprovizionare, consumul de materii prime) d. cheltuieli de exploatare (pentru materii prime, materiale, mrfuri, lucrri i servicii efectuate de teri, impozite, taxe, cheltuieli cu personalul)

TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Controlul calitativ al actorilor comerciali nu presupune: a. cunoaterea mijloacelor comerciale b.respectarea politicii comerciale c. pragul de rentabilitate d. calitatea deservirii 2. Prima etap n procesul de proiectare a structurii organizatorice a ntreprinderii comerciale este: a. definirea activitilor i a coninutului lor b. determinarea volumului de munc specializat c. analiza funciunilor ntreprinderii comerciale i a funciilor procesului managerial d. analiza obiectivelor ntreprinderii comerciale i a mediului su extern 3. Ca etap premergtoare a procesului decizional, precizarea i definirea obiectivului comercial se bazeaz pe principiul: a. definiiei b. economiei informaionale c. individualizrii i fundamentrii d. argumentrii selective 4. Definirea sectoarelor de vnzare prin armonizarea cu profilul clientului presupune luarea n calcul a urmtorilor factori: a. exigenele clientului b. potenialul sectorului de vnzare c. obiectivele comerciale d. conjunctura pieei 5. Unul dintre riscurile financiare, care influeneaz fundamentarea deciziei manageriale n comer este: a. riscul rmnerii fr lichiditi b. riscul de vnzare c. riscul rebuturilor d. riscul investiional

44

CAPITOLUL 3 LANTURILE HOTELIERE. CONTRACTUL DE MANAGEMENT HOTELIER. CONTRACTUL DE FRANCIZA HOTELIERA Obiective: - Cunoaterea specificului industriei hoteliere - Cunoaterea i nsuirea noiunilor de lan hotelier, contract de franciz i contract de management hotelier. - Diferenierea lanurilor hoteliere integrate de cele voluntare - Cunoaterea Normelor metodologice de clasificare a strucuirilor de primire cu funciune de cazare turistic i a unitilor de alimentaie pentru turism din Romnia Rezumat n acest capitol sunt prezentate caracteristicile pieei hoteliere, hotelurile tip exploataie individual, lanurile hoteliere voluntare i integrate, contractul de franciz i contractul de management hotelier. De asemenea, sunt prezentate Normele metodologice de clasificare a strucuirilor de primire cu funciune de cazare turistic turism din Romnia i a unitilor de alimentaie pentru prevzute n O.M.T. nr 510/2002. Cuvinte cheie: lanuri hoteliere voluntare, lanuri hoteliere integrate, contract de franciz, contract de management hotelier 3.1. Lanurile hoteliere Turismul de afaceri a nregistrat un ritm susinut i constant de cretere, fapt ce se reflect prin extinderea lanurilor hoteliere. Fiecare lan hotelier reprezint o imagine de marc susinut prin standarde specifice6. Hotelurile reprezint forma tradiional de cazare turistic, devenit, n zilele noastre, o activitate economic integrat, creatoare de locuri de munc numeroase, directe i indirecte i care reprezint o surs important de venituri valutare7 (atunci cnd este vorba de turism internaional). Dei, n rile cu industrie turistic dezvoltat, hotelurile dein principala pondere n structura unitilor de cazare turistic, totui, ponderea acestora n ansamblul mijloacelor de cazare se afl n scdere i cunoate transformri profunde n ultimii ani. Astfel, hotelurile mici, independente, cu gestiune familial, sunt n scdere ca pondere, n timp ce lanurile hoteliere se afl n plin expansiune. Secolul XX a fost marcat de dezvoltarea hotelurilor, n special a unor hoteluri de lux care aveau s funcioneze sub acelai nume i s promoveze o politic de management i marketing unitar, constituind un lan hotelier8. Primul lan hotelier a purtat numele proprietarului su Ritz. Acesta a deschis primul su hotel la Paris, n 1898, al doilea la Londra, iar al treilea la Madrid n 1909. Imaginea de marc creat de proprietarul acelui lan s-a meninut pn astzi. Valoarea conceptului de lan include: achiziiile imobiliare, facilitile de construcie i design, franciza, managementul operaional, managementul resurselor umane, marketing i vnzri, rezervri i informaii, controlul administraiei, serviciile pentru clieni. De-a lungul timpului, pe plan mondial, s-au consacrat dou categorii fundamentale de lanuri hoteliere: lanuri voluntare, care grupeaz hoteluri independente i lanurile hoteliere integrate. Independena se refer la autonomia juridic, financiar i patrimonial a ntreprinderii hoteliere, ca entitate de sine stttoare9. Hotelurile independente sunt caracterizate, n general, prin dimensiunea lor mic, au un grad de echipare redus, sunt puin rentabile i au o structur familial. Dificultatea lor de a se adapta la evoluia cererii, n special a cererii internaionale, le determin s le grupeze n lanuri hoteliere care au o for
6

Daniela-Anca Stnciulescu (coordinator)- Tehnologie hotelier (Front Office), Ed. Gemma-Print, Bucureti, 2002, p.159 7 Nicula,V. Gestiune hotelier. ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.12 8 Stnciulescu D.,op.cit., p.160 9 Nicolae Lupu Strategia de concentrare a ntreprinderilor de turism, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p.135

45

promoional ridicat i posibiliti de adaptare. Asocierea la un lan hotelier a devenit pe piaa turistic strategia dominant pentru ridicarea nivelului de rentabilitate a unui hotel, penetrarea pe noi segmente de pia sau atragerea prii superioare a cererii (turismul de ntlniri). Ea este cu att mai necesar cu ct hotelul se afl ntr-o zon turistic cu sezonalitate ridicat, nu dispune de o imagine de marc sau se afl la distan de polii turistici (centrul oraului, staiune etc.). 3.1.1. Lanurile hoteliere voluntare Lanurile hoteliere voluntare reprezint o asociere liber a unor hoteluri care se caracterizeaz printro ofert apropiat ca specific, scopul constituindu-l promovarea unei imagini de marc10. Asocierea are la baz unele elemente comune care determin o anumit afinitate, cum ar fi: dispunerea n aceeai zon turistic, geografic; specificitatea comun a produsului. Fenomenul lanurilor hoteliere voluntare a luat avnt o dat cu intrarea n deceniul 8 al secolului trecut, ca reacie de aprare la extinderea lanurilor hoteliere integrate. Alarmist, Jacques THE, preedintele Federation nationale de lindustrie hoteliere din Frana, intitula un editorial din revista Espaces" - n 1994 Hotellerie: se regrouper ou mourir. Un lan hotelier voluntar este o uniune benevol de hotelieri independeni, care - oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului i al serviciului, dei difereniat din punct de vedere al arhitecturii i al amenajrii - promoveaz i dezvolt o marc unic, colectiv11. Hotelurile aderente nu sunt proiectate de la nceput pentru a respecta anumite norme. De regul, un lan voluntar se creeaz la iniiativa unui grup de hotelieri, pe care i leag apartenena la o anumit regiune i care, propunndu-i s ofere un produs relativ tipizat, definesc un numr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puin restrictive. Multe dintre lanuri reuesc s defineasc un produs-tip, suficient de difereniat prin tematic, ceea ce le confer o poziionare comercial distinct. De exemplu, n Frana: RELAIS ET CHATEAUX - confort, lux, tradiie i destindere; NEOTEL - amplasamente n Paris; MOULIN ETAPE - amenajarea hotelurilor n vechi mori (de ap sau de vnt) restaurate; HOTELS RELAIS SA1NT P1ERRE - amplasarea pe cursuri de ap i structurarea serviciilor n legtur cu o activitate sportiv (pescuitul); LOGIS DE FRANCE - caracter familial, frecvent de l*-2*, cu amplasamente n mediul rural sau n alte localiti mici; THERMOTEL - una dintre apariiile mai recente, cu 23 de hoteluri specializate n turismul de sntate. Treptat, lanurile hoteliere voluntare i extind cercul aderenilor la scar naional sau chiar internaional. Fiecare aderent i pstreaz independena juridic i financiar. Esena aciunilor ntreprinse vizeaz adoptarea i aplicarea unei strategii promoionale i comerciale comune. De altfel, uneori, lanurile hoteliere voluntare au fost numite lanuri de publicitate. Totui, de regul, hotelurile i pstreaz numele iniial, adugndu-i ns la vedere noua emblem. Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecrui lan hotelier voluntar se creeaz o societate comercial sau asociaie fr scop lucrativ, ca entitate juridic distinct de fondatori. Calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se nregistreaz noi hoteluri care ader, tot aa cum se nregistreaz i retrageri sau sanciuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformeaz exigenelor. Se apreciaz c succesul n realizarea obiectivelor specifice se bazeaz tocmai pe o politic riguroas, cu controale severe. Dintre cele aproximativ 40 de lanuri hoteliere voluntare din Frana, majoritatea includ ntre 20 i 200 de hoteluri. n acelai timp, aproape 20% dintre hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanuri hoteliere voluntare. n Elveia, lanurile hoteliere voluntare nregistreaz de asemenea o prezen susinut, ponderea pe care o dein fiind de cteva ori mai mare dect n Austria - ar vecin, de altfel. n Spania, totalul de 805 hoteluri aparine unui numr de nou lanuri hoteliere voluntare, fiecare avnd ntre 474 de hoteluri (HOTUSA EUROSTAR, aproape 60% din total) i 12 hoteluri.

Daniela-Anca Stnciulescu (coordonator)- Tehnologie hotelier (Front Office), Ed. Gemma-Print, Bucureti, 2002, p.160 11 Nicula,V., op.cit., p.13

10

46

Costurile de aderare depind de serviciile oferite. Acestea pot fi exprimate sub forma de tax fix sau redeven din cifra de afaceri, n funcie de lan, cuprinse ntre 0.5-1%12. Coerena politicilor comerciale i serviciile propuse aderenilor difer de la un lan la altul. Unele lanuri au mijloace restrnse de aciune (urmare a unui numr insuficient de adereni), notorietate limitat (pe care o imagine favorabil nu poate s o compenseze), credibilitate aproximativ. Altele ns creeaz produse cu tem i desfoar o activitate apropiat de cea a lanurilor hoteliere integrate: impun norme, ntreprind aciuni de marketing direct (mailing), ntocmesc i utilizeaz fiiere de clieni, efectueaz controale de calitate, dispun de ageni de vnzri, pun la dispoziie produse de primire cu sigl (spun tip turist etc.). Cu privire la verigile lanului, dac un numr insuficient limiteaz mijloacele de aciune, nici un numr foarte mare nu se dovedete neaprat benefic. n acest caz, produsul hotelier oferit va fi puin omogen, iar imaginea de marc mai puin coerent.

Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lan voluntar sunt13: campanii promoionale i editarea de ghiduri incluznd toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scar larg n hotelurile lanului, agenii de voiaj etc; central de rezervri/birou de rezervri informatizat; asocierea la lanul hotelier a unei societi furnizoare de echipamente sau produse alimentare ori obinerea de preuri prefereniale n relaiile cu furnizorii agreai; constituirea unei liste a furnizorilor agreai; acordarea de asisten tehnic i consultan de gestiune de ctre responsabilii alei i salariaii permaneni de la nivelul lanului; posibiliti de finanare preferenial; splarea lenjeriei. Toate acestea dau coninut unui principiu de baz al structurilor de lan, anume utilizarea n comun a serviciilor specializate. Totui, un numr destul de mare de lanuri hoteliere voluntare nu ofer structuri de reprezentare complexe, precum: birou de rezervri, fore de vnzare (ageni de vnzri), campanii promoionale, profesioniti (specialiti) care s fac parte din rndul responsabililor la nivel de lan - n afara hotelierilor alei. Printre cele mai prestigioase asociaii de acest tip se numr LEADING HOTELS OF THE WORLD, cu 450 de hoteluri i 93.000 de camere n 2010 (fa de 295 de hoteluri n 1994). Hoteluri precum Ritz Paris i Madrid, ca i Negresco Nice (dup numele romnului Negrescu, deschis n 1912, monument istoric) - printre cele mai cunoscute din ntreaga lume - sunt i ele prezente n ghidul anual, ntr-un fel de selecie a celor mai impozante hoteluri i palate, cu cea mai mare tradiie a ospitalitii pe care lumea a putut-o cunoate, unde serviciul este o tradiie i nu un lux". Concluzia este c i cele mai mari hoteluri din lume au nevoie de asociere, cu att mai mult hotelurile mici, puin cunoscute. Ghidul LEADING HOTELS OF THE WORLD atinge un tiraj de 1.300.000 de exemplare. Cu 3.517 hoteluri (logis") i 66.881 de camere, LOGIS DE FRANCE se situeaz de asemenea pe unul dintre primele locuri ale clasamentului mondial al lanurilor hoteliere voluntare. LOGIS DE FRANCE dateaz din 1949 i este o federaie naional constituit din 92 de asociaii departamentale. Amplasamentul predilect este mediul rural, peste 80% dintre hoteluri fiind amplasate n localiti cu mai puin de 5.000 de locuitori. Federaia - care din punct de vedere juridic este o asociaie fr scop lucrativ - a fost creat tocmai pentru a promova activitatea hotelurilor din localitile rurale. Pentru viitor, obiectivul recrutrii de noi adereni are n vedere i hotelurile amplasate n orae. n general, lanurile voluntare gsesc teren prielnic n localitile mai mici, pe cnd lanurile integrate i fac simit prezena ndeosebi n marile metropole. Se poate afirma c - prin numrul i specificitatea hotelurilor - LOGIS DE FRANCE reprezint unul dintre produsele hoteliere naionale ale Franei. Imaginea promovat este cea a unui serviciu personalizat, cuprinznd o cazare agreabila i o mas gustoas, pe baz de specialiti locale, totul la preuri rezonabile.

12

Daniela-Anca Stnciulescu (coordonator)- Tehnologie hotelier (Front Office), Ed. Gemma-Print, Bucureti, 2002, p.161 13 Nicula,V. Gestiune hotelier. ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.13

47

n acelai timp, conceptul LOGIS a depit graniele Franei: dup norme similare, n Marea Britanie, n 1992, a fost creat lanul hotelier voluntar LOGIS OF GREAT BRITAIN - care, cu 540 de hoteluri, deja este cel mai mare lan voluntar britanic - iar n Irlanda a fost fondat LOGIS OF IRELAND. n 1999, LOGIS DE BELGIQUE i LOGIS GD DE LUXEMBOURG numrau mpreun 135 de hoteluri. Punerea n aplicare a unor proiecte asemntoare n Italia (LOGIS D' ITALIA), Germania i Elveia certific reprezentarea european, n cadrul unui concept denumit LOGIS EUROPE. Alegerea unui lan hotelier voluntar trebuie fcut prin raportare la criterii precise. Principalele aspecte care trebuie cunoscute naintea lurii deciziei de a adera la o reea sunt: importana lanului i evoluia sa; originea centralei de rezervare (vechime, evoluia rezervrilor, principalele ri ai cror ceteni sunt atrai pe aceast cale, locul de amplasare al centralei etc.); nivelul gradului de ocupare sau a cifrei de afaceri; discuie cu ali adereni din regiune; aciuni comerciale realizate sub marca respectiv (reprezentani la saloane, aciuni de promovare etc.); servicii propuse ( central de aprovizionare, formare, etc.); cunoaterea zonei de exclusivitate geografic; studiu de impact al potenialului n raport cu localizarea hotelului i cu natura clientelei; simularea contului de exploatare pe trei ani innd cont de redevene i de creterea cifrei de afaceri; obligaile fa de reea; omogenitatea clientelei. Este foarte important informarea i solicitarea de informaii precise naintea lurii deciziei, deoarece se dovedete c, cu excepia anumitor reele bine organizate, multe nu urmresc cifrele cu precizie i necesit aplicarea de tablouri de bord precise i de anchete regulate. 3.1.2. Lanurile hoteliere integrate Lanurile hoteliere s-au dezvoltat ntr-un ritm intens dup anii 1960. Cele mai numeroase grupuri hoteliere, constituite pe conceptul de integrare i au sediul n Statele Unite. Extinderea lanurilor s-a fcut prin14: contracte de franciz; contracte de management; construcii noi aflate n proprietatea lanului; fuziuni; achiziii. Conceptul de integrare are la baz o filozofie managerial i de marketing de centru de comand exercitat prin intermediul standardelor. Secretul ascensiunii marilor companii hoteliere const n meninerea unei imagini de marc, garantate printr-un nivel crescut al serviciilor. La nivel mondial, principalele lanuri integrate sunt de origine american. Marea majoritate a lanurilor hoteliere folosesc strategia integrrii pe vertical. Exist un top al acestor lanuri care arat efectele integrrii mai ales din punct de vedere cantativ (numr de camere i numr de uniti ospitaliere)15. Compania MK Hospitality realizeaz n ultimii ani studii de marketing pe piaa mondial a marilor lanuri hoteliere. Primele zece poziii n ultimii ani, numrul hotelurilor deinute de grupuri, de evoluia lor, capacitatea total din anii 2010 i 2011 i evoluia ei procentual sunt prezentate n tabelul 2.1.:

Daniela-Anca Stnciulescu (coordonator)- Tehnologie hotelier (Front Office), Ed. Gemma-Print, Bucureti, 2002, p.161 15 Nicula,V. Gestiune hotelier. ,Ed.Alma Mater, Sibiu, 2002, p.16

14

48

Tabel 2.1. Topul lanurilor hoteliere integrate n funcie de numrul de camere


Anul 2011 2010 1 1 Hoteluri 2011 2010 4437 4432 Evoluie Hoteluri 5 Camere 2011 2010 647161 643787 Evoluie % 0.5%

2 3 4 5 6 7

3 2 4 5 6 8

8 9

7 9

10

10

Companie Inter Continental Hotels Group Hilton Hotels Corp Wyndham Hotel Group Marriott International ACCOR Choice Hotels International Starwood Hotels&Resort Worldwide Best Western International Carlson Hospitality Worldwide Global Hyatt Total

ar Anglia

USA USA USA FRA USA USA

3689 7152 3446 4229 6142 1041

3526 7112 3329 4111 6021 979

163 40 117 118 121 62

605938 605713 602056 507306 495145 308700

587813 597674 580876 492675 487410 291638

3,1% 1,3% 3.6% 3,0% 1,6% 5,9%

USA USA

4015 1078

4048 1059

-33 19

307155 165061

308477 159756

-0.4% 3,3%

USA

423 35652

399 35016

24 636

120806 4365041

120031 4270137

0.6% 22,5%

Sursa: MKG Hospitality Database, martie 2011 Dac n cazul capacitii totale, Inter Continental Hotels Group rmne liber, grupul Wyndham deine cele mai multe uniti, urmat de grupul Choice. De menionat c poziiile ocupate au rmas aceleai din 2009 pn n 2010. Cele mai multe uniti noi deschise aparin grupului Hilton, 163 de hoteluri, rezultatul fiind o cretere substanial a numrului de camere cu 3,1%. Grupul Starwood Hotels&Resort i-a majorat cel mai mult capacitatea de cazare cu 5,9%, fiind n concuren cu grupul Best Western care a avut o scdere de 0.4%. Widham Hotel Group a czut de pe locul doi pe locul trei la doar 250 de camere diferen fa de Hilton Hotels Corp. Dac grupul Best Western a nchis trei uniti n 2009 , scznd capacitatea cu 1,1% , n 2011 a sczut capacitatea cu 0,4% afectnd numrul total de camere. Grupul Accor a trecut de jumtate de milion de camere, n faa grupului Choise International care nc ncearc s curee reeaua sa de francize. Intercontinental Hotels Group a crescut prin expansiunea brandului Crowne Plaza, intrarea n Europa a brandului Long-stay Staybridge Suites i a boutique-hotelurilor Indigo. Wyndham Hotels Group a achiziionat dou branduri Global Hyatt, brandul Microtel Inns&Suites (hoteluri clas economic) i long-stay-urile Howthorn Suites. Marriot Internarional a continuat investiiile n brandurile existente. Grupul Hilton Hotels s-a axat pe francize n Statele Unite i a nceput extinderea global pentru brandurile Doubletree, Homewood Suites i mai ales Hilton Garden i Hampton Inn. Lanurile hoteliere franceze sunt dominate de un grup principal, ACCOR, care i-a consolidat considerabil rolul de lider, lund n 1991 controlul societii Pullman Internaional Hotel aparinnd lui Wagon- Lits. ACCOR dispune i de o poziie privilegiat n snul grupului Barriere prin societatea Hotels et Casinos de Deauville (20%) i prin S.S. Cannes Balneaire (15%). Printre sectoarele n cretere puternic, lanurile cu hoteluri de 1 i 2 stele au cunoscut o dezvoltare foarte rapid, graie sistemului de franciz hotelier. Acest mod de dezvoltare s-a extins n timp i n rile europene. Lanul Ibis-Urbis al grupului ACCOR, care n 1990 poseda 257 hoteluri, a dezvoltat ncepnd cu 1991 un program de expansiune n Europa n Germania i Regatul Unit al Marii Britanii (530 noi hoteluri), apoi n Italia, Spania i Portugalia. Grupul francez Accor a repoziionat brandul Sofitel la categoria lux i a creat linile Softitel Luxury, So by Sofitel i Sofitel Legend; Mgallery pentru cltoriile de recreere, All Seasons - hoteluri nestandardizate de 2 stele. Grupurile hoteliere din SUA domin topul, doar IHG cu sediul central n Marea Britanie i grupul francez ACCOR sunt excepiile. Marile grupuri hoteliere includ mai multe lanuri hoteliere integrate. Lanul

49

hotelier reprezint un ansamblu de uniti operaionale care se adreseaz unui segment de clientele determinat, sub aceeai marc i n cadrul unei politici comerciale comune16. Segmentarea ofertei reprezint una din coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere. Prin aceasta, se urmrete satisfacerea mai multor segmente de clientel (fiecare dintre ele precis determinat), asigurndu-se obinerea unui grad nalt de ocupare a camerelor. Segmentarea ofertei unui grup se concretizeaz prin crearea i dezvoltarea mai multor lanuri integrate, care propun produse proprii, fiecare n parte distingndu-se de celelalte. n funcie de numrul de hoteluri, de specificul lor, grupurile hoteliere se mpart n17: grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanuri; grupuri hoteliere care dezvolt un lan independent, unic; grupuri care i-au creat o reea de uniti cu activitate hotelier de tip club. Lanul hotelier integrat este un ansamblu de uniti operaionale (hoteluri), care se adreseaz unui segment de clientel determinat, sub aceeai marc i n cadrul unei logistici comerciale comune. Lanurile hoteliere integrate ofer un produs coerent i omogen, sub direcia unui stat major unic, care planific extinderea lanului, politica de nfiinare de noi hoteluri, structura organizatoric, angajarea personalului, pregtirea personalului i asigur un sistem comun de gestiune. Lanurilor hoteliere integrate le este caracteristic adoptarea unei strategii comune, impus cu strictee de ctre centrul unic de decizie de la nivelul grupului. Exist o concepie unic de arhitectur i amenajare interioar la nivelul fiecrui grup, dar se individualizeaz pentru fiecare hotel n parte, care trebuiesc s se ncadreze cu arhitecturile lor n mediul ambiant. Lanurile hoteliere de clas economic realizeaz o multiplicare la indigo a arhitecturii i a amenajrii, chiar i a tarifului, care devine norma de produs. Dup etapa de lansare a afacerii, majoritatea marilor grupuri i lanuri hoteliere i-au dezvoltat reelele respective fr s mai investeasc n proprieti, ceea ce ar corespunde imobilizrii de fonduri i ngreunrii situaiei financiare. Prin urmare, se recurge la ncheierea de contracte de franciz, de management, de locaie a gestiunii sau de nchiriere. Indiferent dac gestiunea activelor este asigurat de proprietarul-investitor (cazul francizei) sau nu, este garantat utilizarea mrcii i a mijloacelor de exploatare i comercializare, precum i tipicul i nivelul calitativ al serviciilor18. 3.2. Montajul financiar-juridic i contractual al grupurilor de societi Concentrarea orizontal a ofertei n industria hotelier se realizeaz sub forma lanurilor hoteliere integrate, al cror suport juridic este reprezentat de grupuri de societi sau de sucursale. Potrivit definiiei UIOOT, concentrarea orizontal este gruparea prin fuziune, achiziie sau acorduri de cooperare sau de asociere a unor societi avnd acelai gen de activitate sau o clientel identic, pentru ai spori beneficiile prin economiile de scar, reunindu-i direcia, finanarea, marketingul i promovarea. Concentrarea progresiv - orizontal i vertical (integrarea) - se manifest ca o caracteristic a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. Prin activitatea hotelier, dar i prin organizarea de voiaje forfetare etc, turismul nu face excepie. n rile europene, camerele n hotelurile de lan integrat dein ponderi diferite (n 2002): Frana 38%, Spania 34%, Germania 24%, Irlanda 21 %, dar Elveia 8% i Italia numai 4,4%. Pentru fiecare ar n parte, ponderea n numrul total de hoteluri este inferioar, dat fiind faptul c, n general, hotelurile de lan au o capacitate peste medie. Lanurile hoteliere integrate constituie latura comercial a concentrrii orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, frecvent, acelai fenomen ia forma grupurilor de societi. Mecanismul nsui de concentrare a ofertei este cel care a determinat unele ntreprinderi s adopte o structur descentralizat, mai uor de condus, sub forma grupului, ca alternativ la societatea unic. Cu aceeai semnificaie, n dreptul englez i american este utilizat termenul trust", iar n dreptul german, acela de concern. Grupul (de societi) este un ansamblu de societi aparent autonome, dar supuse unei direcii economice unitare, asigurat prin una sau mai multe dintre ele (prof. CHAMPAUD). Ceea ce primeaz este deinerea controlului de ctre societatea-mam. Matematic, n principiu, o societate deine controlul alteia dac posed
16 17

Gabriela Stnciulescu Managementul operaiunilor n turismul de evenimente, Ed. ASE, Bucureti,2010,p.35 Nicula,V.,op.cit., p.17 18 Nicolae Lupu-Strategia de neangajare financiar a marilor lanuri hoteliere, Revista de turism, nr.1/2006

50

Societate holding

Societate financiar

Societate de participaie

Societi de gestiune

Societate de studii i dezvoltare

Societate pentru finanarea investiiilor


Societi imobiliare

Societate de aprovizionare

Birou de rezervri

Hoteluri franizate

Hoteluri gestiune direct

Societi imobiliare

Societi de exploatare

mai mult de 50% din capitalul su social. Prin societi intermediare, o societate poate deine controlul alteia fr s fie acionar n mod direct. Un mare grup de societi hoteliere poate avea urmtoarea structur juridic: 19 a) Societatea holding este o societate a crui obiect principal const n dobndirea de titluri ale altor societi, n numr suficient pentru a deine majoritatea i puterea necesar controlului operaiunilor realizate de aceste societi. Dezvoltarea grupurilor de companii multinaionale a determinat i creterea complexitii structurilor de tip holding astfel nct s asigure avantaje maxime att din perspectiva fiscal ct i operaional. De aceea, de cele mai multe ori n practic se folosesc combinaii de societi holding, care s asigure maximum de eficien din perspectiva administrrii att a unor linii de afaceri independente ct i a unui grup de societi n ansamblul su. b) Societatea financiar (societate subholding de finanare). Pentru a-i exercita controlul asupra sa n toate mprejurrile, societatea mam trebuie s dein cel putin 2/3 din capitalul societii financiare. Partea ce rmne din capitalul social este deinut de ctre acionari minoritari. Printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societii financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comer pe care le deine n proprietate (concept, marc, savoir-fair); practic societatea financiar deine controlul asupra grupului. c) Societatea de participaie. Societatea financiar deine controlul unei societi de participaie, care, la rndul su, va finana crearea societilor imobiliare i de exploatare a fondului de comer. n acest fel, se asigur respectarea principiului disocierii fondului de comer i patrimoniul imobiliar. d) Societile de gestiune naional i internaional. Printr-un contract de concesiune, societatea financiar pune la dispoziia societii de gestiune savoir-fair-ul i asistena tehnic. Societile de gestiune exploateaz savoir-fair-ul, ncheie contracte de locaie a gestiunii, de management hotelier sau de franciz, dup caz, n baza crora societile de exploatare a hotelurilor independente beneficiaz de marc i de savoir-fair sau chiar de gestiune direct din partea grupului, prin intermediul societilor de gestiune. Astfel se asigur extinderea lanurilor hoteliere integrate n afara structurii juridice a grupului de origine.

19

Nicolae Lupu- Hotelul-Economie i management, Ediia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureti, p. 186.

51

e) Societatea de studii i dezvoltare funcioneaz pentru a atrage investitori, ale cror hoteluri odat construite, vor ncheia contracte cu societile de gestiune. n baza unui contract de mandat de construcie ncheiat cu investitorul, societatea de studii elaboreaz studiul de pia i studiul de fezabilitate, asigur controlul, urmrirea i recepia lucrrilor, i ofer investitorului asisten i consultan pe toat perioada de realizare a contractului. f) Societatea pentru finanarea investiiilor este constituit de grup (prin societatea financiar), n asociere cu alte instituii financiare. n baza contractului ncheiat cu antreprenorul independent, societatea de investiii finaneaz cumprarea terenului de construcie i construcia hotelului (70-80% din valoarea investiiei) i creaz societatea imobiliar aferent. Dup ce lucrrile de construcie sunt realizate, imobilul este ncredinat antreprenorului-hotelier printr-un contract de locaie sau de leasing imobiliar. Antreprenorului i revine finanarea investiiei mobiliare (fondul de comer), la nivelul a 20-30% din valoarea total a investiiei i crearea societii de exploatare hotelier. Gestiunea fondului de comer se realizeaz prin intermediul unui contract de franciz sau de management hotelier ncheiat cu societatea de gestiune a grupului. n cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanarea investiiilor se angajeaz ca, la expirarea acestuia, s-i vnd antreprenorului imobilul, cu transmiterea implicit a societii imobiliare create sau, potrivit opiunii acestuia, s-l primeasc napoi sau s prelungeasc contractul de leasing. n acest fel, se evit ca fondul de comer i patrimoniul imobiliar s se regseasc n cadrul unei societi unice. ntre societatea de exploatare i societatea imobiliar raporturile se stabilesc n baza unui contract de nchiriere sau de concesiune imobiliar. g) Societatea de aprovizionare i alte societi de servicii (sistem de rezervare, coala profesional). Montajul financiar-juridic al grupurilor de societi se sprijin pe o organizare contractual. Fiecare grup de societi poate da natere la unul sau mai multe lanuri hoteliere, n funcie de numrul de mrci pe care le promoveaz i le dezvolt. 3.3. Contractul de management hotelier Contractul de management este un act prin care o persoan (mandant) i acord alteia (mandatar) puterea de a produce n contul su unul sau mai multe efecte juridice. Mandatarul acioneaz n nume propriu, pe contul mandantului i fr s-l reprezinte pe acesta din urm cu adevrat, n practic20. Contractul de locaie a gestiunii corespunde situaiei n care locatarul exercit exploatarea direct a hotelului pe contul su. n ambele tipuri de contract, proprietarul fondului de comer, investitor independent sau societate de exploatare (filiala) ncredineaz gestiunea acestuia societii de gestiune a grupului, detintoare a unui savoir-fair recunoscut. n cazul contractului de management, remuneraia la care este ndreptit societatea de gestiune este condiionat de rezultatele obtinute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaug pn la 20% din rezultatul brut de exploatare. Aceasta remuneraie recompenseaz concesiunea mrcii i serviciile de gestiune a hotelului. Durata contractului de management se ntinde pe o perioad de 15-20 de ani sau se limiteaza iniial, la o perioad de 3-5 ani. O durat de 15-20 de ani corespunde i perioadei medii de amortizare a investiiei i de achitare a creditelor pe termen lung. Distinct de contractul de mandat de construcie - ncheiat de ctre investitor cu societatea de studii a grupului - n baza contractului de management, nainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizeaza o serie de servicii specifice:21 mpreun cu investitorul, stabilirea bugetului i calendarului activitailor de inaugurare; recrutarea i pregtirea profesional a personalului; asisten pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului; aprovizionarea i formarea stocurilor iniiale; definete i aplic politica de comercializare, precum i programele de publicitate i de relaii publice. Pe toat durata contractului, mandatarul asigur: utilizarea mrcii; publicitatea la nivel de lan, prin integrarea hotelului ntre celelalte hoteluri; utilizarea sistemului de rezervri;
20 21

Nicula,V.,op.cit., p.22 Nicolae Lupu, Hotelul-Economie i management, Ediia a III a, Ed .ALL BECK 2002 , Bucureti. p. 192.

52

promovarea vnzrilor i distribuirea brourii hotelului; aplicarea politicii comerciale generale a lanului; stabilirea tarifelor i preurilor, precum i a politicii de credite; controlul permanent i analiza rezultatelor; La nivelul gestiunii cotidiene a activitii, serviciile mandatarului constau n: organizarea general a hotelului; gestiunea personalului; ncasarea prestaiilor hoteliere; politica de aprovizionare (alegerea produselor, selecia furnizorilor, negocierea i semnarea contractelor); ntreinerea echipamentelor; gestiunea financiar-contabil. Condiiile de reziliere a contractului sunt: mandantul nu finaneaz n suficient msur fondul de rulment necesar, nu rennoiete echipamentele uzate, vinde fondul de comer sau patrimoniul imobiliar; societatea de gestiune nu-i atinge obiectivele de grad de ocupare, rat a rentabilitii, flux de numerar, calitate a serviciului. Contractul de management hotelier ncheiat cu proprietarii independeni ai unor hoteluri devine formula favorit a grupurilor hoteliere. Potrivit unui asemenea aranjament funcioneaz hotelul SOFlTEL Bucureti pe baza unui contract ncheiat ntre World Trade Center Bucharest-CCIB S.R.L. care este proprietarul hotelului i grupul ACCOR. Tot mai mult, grupurile se prezint ca uniti specializate pe studii n legtur cu construirea de hoteluri - i, mai ales, n management hotelier, ceea ce le confer autonomie gestionar pe contul proprietarului de drept. Tabelul 3.2. Top 10 companii care opereaz cu contracte de management, 2010 Poziie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Compania Marriott International Inc. Accor Extended Stay Hotels IHG (InterContinental Hotels Group) Starwood Hotels & Resorts Worldwide Tharaldson Lodging Cos. Hilton Hotels Corp. Interstate Hotels & Resorts Hyatt Hotels&Resorts The Rezidor Hotel Group Total hoteluri operate prin contract de management 1499 45% 904 22% 686 639 440 372 423 338 290 168 100% 14,4% 45% Total hoteluri in companie 3329 4111 686 4437 979 100% 100% 100% 100% 100%

100% 372 100% 12% 3526 100% 100% 338 100% 73% 399 100% 54% 312 100% Sursa: Realizat dup MKG Hospitality Database, 2010

3.4. Contractul de franciz hotelier Franciza este preferat de cele mai multe grupuri hoteliere americane (Karyn Strauss, Mary Scoviak, 2005) i nu numai (Grard Cliquet, 2002), tocmai pe aceast cale realizndu-i cele mai mari concentrri. De altfel, implicaera de la sediul lanului i schimbrile impuse n organizarea i managementul afacerii fiind sensibil mai reduse, multiplicarea contractelor de franciz se poate face mai rapid22. Sistemul de franciz a permis un grad important de rennoire a capacitilor hoteliere, n special n sectorul hotelurilor de dou sau chiar de o stea, datorit dublului avantaj pe care l reprezint att pentru francizor, ct i pentru francizat. Principalele avantaje sunt23:
22 23

Nicolae Lupu-Strategia de neangajare financiar a marilor lanuri hoteliere, Revista de turism, nr.1/2006 Stnciulescu G. Managementul operaiunilor n turismul de evenimente, Ed. ASE, Bucureti,2010,p.33

53

pstrarea independenei hotelului; includerea n sistemul centralizat de rezervri; participarea comun la trgurile internaionale; cataloage de prezentare; strategii de marketing comune; furnizori comuni i deci costuri mai mici pentru hoteluri. Francizorul aduce normele sale, firma, experiena i reputaia sa. Societatea de franciz este o societate comercial (n general o societate anonim) pentru care hotelierul este un client, dar i un asociat. Societatea de franciz aduce francizatului ajutorul su tehnic i financiar pentru a monta investiia, ea ajut la administrare, prin serviciul su comercial i de rezervare centralizat i informatizat, prin publicitate i prin consiliere n materie de echipament i gestiune24. Francizatul aduce capitalul su personal de ordinul a 30% din investiie i i asum riscul financiar pe ansamblul investiiei hoteliere. Hotelul su beneficiaz de criteriile de standardizare i rentabilizare ale lanului. De exemplu, n Frana redevenele sunt de ordinul a 2-4% din cifra de afaceri, n funcie de lanurile implantate. Dreptul de intrare, de ordinul a 10% din investiii, este cerut de contrapartida serviciilor fcute de ctre lan pentru efectuarea studiilor de fezabilitate, de pia, i de aranjamentele financiare25. Contractul de franciz se refer la administrarea unitii. El cuprinde concesiunea mrcii, promovarea i comercializarea, rezervarea central, coerena explaotrii i, gestiunea complet pentru investitorii care o doresc. n contrapartida acestor servicii, francizatul trebuie s adopte criteriile lanului n materie de confort i servicii i s achite redevenele prevzute. Aceast formul a permis noilor lanuri franceze cu 2 stele: Campanile Climat de France, Arcade, Ibis, i cu o stea: Formule1, Balladin, s construiasc n 10 ani mai multe sute de hoteluri de 40-50 camere. Contractul de franciz este o form relativ recent a contractului de concesiune, prin care o ntreprindere productoare sau prestatoare de servicii - denumit cedent sau francizor - concesioneaz altei ntreprinderi - denumit cesionar, francizat sau beneficiar - n schimbul unei remuneraii, marca sa de produs sau de serviciu, mpreun cu asisten tehnic i ansamblul mijloacelor i metodelor de comercializare, apte s asigure gestiunea n cele mai bune condiii de rentabilitate26. Contractul de franciz seamn cu un contract de afiliere sau de adeziune, iar elementele sale eseniale constau n:27 beneficiarul care este hotelier independent i francizorul sunt independeni din punct de vedere financiar-juridic; beneficiarul utilizeaz n interesul su marca francizorului; beneficiarul i desfoar activitatea pe baza know-how-ului; franciza este nsoit, de regul, de o garanie de neconcuren; remuneraia francizorului const ntr-o tax de afiliere, urmat de redevene de exploatare a hotelului n topul realizat de Franchise Times la nivelul anului 2009, a primelor zece lanuri hoteliere care opereaz n franciz poziiile sunt deinute de Marriott Hotels Resort&Suites al Marriott International Hotels Group i de Hilton al Hilton Hotel Corporation, fiind pe poziiile 10 i 11 n topul general al francizelor, dup cum se poate observa n tabelul 3.3., n ciuda faptului c brandurile sunt operate n acest sistem n proporie de 41% respectiv 44%.

24 25

Nicula,V., op.cit., p.24 Nicula V., op.cit., p.24-25 26 Nicula V., op.cit., p.24 27 Nicolae Lupu- Hotelul-Economie i management, Ediia a V- a, Ed .ALL BECK 2009 , Bucureti. p. 194.

54

Tabelul 3.3. Top 10 francize la nivel mondial, dup volumul vnzrilor, 2009 2009 2008 Franciza Companie Vnzri $mil 8539 7700 5840 5650 Uniti francizate n n ar strintate 348 183 253 920 208 273 433 201 Total uniti 531 526 1353 409 Procent francize n ar 41% 44% 100% 5%

10 11 15 16

10 11 14 16

24 25 30 31 33 37

26 24 28 30 32 39

Marriott International Hilton Hotel Corporation Holiday Inn Inter Hotels&Resorts Continental Sheraton Starwoods Hotels&Resorts Worldwide Holiday Inn IHG Express Hampton Hilton Hotel Inn&Suites Corporation Courtyard Marriott International Comfort inns Choise Hotel comfort suites International Radisson Carlson Hotels Hotels Worldwide Crowne Plaza IHG Hotels&Resorts

Marriott Hotels R&S Hilton

4260 4200 3600 3437 3100 2800

1722 1666 728 2012 141 187

210 44 80 545 266 155

1932 1710 808 2557 407 342

100% 98% 61% 100% 94% 100%

Sursa:Preluat dup Franchise Times: Top 2000, 2009 Inter Continental Hotels Group deine 3 dintre primele lanuri francizate, Holiday Inn Hotels&Resort, Holiday Inn Express i Crowne Plaza Hotels&Resort, acestea fiind brandurile exclusive oferite n sistem de franciz. Se remarc n cazul lanurilor Hampton Inn&Suites, Courtyard i Comfort inns comfort suites o pondere major a unitilor deschise n ara de origine, n schimb lanurile Hilton i Radisson Hotels au mai multe uniti n afara rii, grupul deinut de Carlson Hotels Worldwide aproape dublu. Grupul Accor intr n top cu lanul Motel 6 i grupul Marriott cu lanul Courtyard. Lanul La quinta inns&suites deinut de grupul spaniol La Quinta Management nchide topul. Tabelul 3.4. Top 10 lanuri hoteliere, dup numrul unitilor francizate, 2010 Poziie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 General 35 43 46 47 59 62 76 78 82 87 Franciz Companie Uniti Comfort Innss comfort suites Choise Hotel International 2608 Holiday Inn Express IHG 2600 Day Inn Wyndham 1860 Hampton Inn&Suites Hilton 1792 Quality Inn&Suites Choise Hotel International 1401 Holiday Inn Hotels&Resorts IHG 1317 Motel6 ACCOR 1028 Ramada Wyndham 901 Courtyard Marriot 855 La quinta inns&suites La Quinta Management 772 Sursa: Realizat pe baza informaiilor din Entrepreneur 2010, Top 500

De remarcat c primele zece lanuri hoteliere din lume, ca numr de uniti nu se afl n topul primelor 20 de lanuri din industria turistic, dar domin topul ncepnd cu poziia 35, n ciuda faptului c nivelul investiiilor ntr-o franciz hotelier este ridicat.

55

1. Difereniai lanurile hoteliere integrate de cele voluntare. 2. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de franciz? 3. Care sunt elementele caracteristice ale contractului de management hotelier? 4. Enumerai tipurile de structuri de primire cu funciuni de cazare turistic din Romnia. 5. Enumerai principalele tipuri de uniti de alimentaie pentru turism

TESTE DE EVALUARE 1. Lanul hotelier al grupului Accor cu cele mai multe uniti hoteliere este: a. Motel 6 b. Ibis c. Mercure d. Sofitel 2. Maitre d`Hotel este: a. pe nivelul ierarhic imediat inferior efului de rang b. administratorul de hotel c. echivalentul efului de sal d. directorul de cazare 3. Care funcie nu oblig la deinerea brevetului de turism: a. director de restaurant cu o capacitate mai mare de 50 locuri la mese b. cabanier c. director de cazare al unui hotel d. director de agenie de turism care nu este ndreptit s organizeze voiaje pe cont propriu 4. Printre touroperatorii din Frana se numr: a. Best Travel, Cosmosair Pic, Sun, Belair, Leisure Travel; b. Fram, Sotair, Mondial Tours; c. Venturex, Cartan, Jet Tours, Hotel Plan, Airtours; d. Gateway, Holidays, Aviatour, Franco Rosso, Club Valtur, Alpitour, Alyolimpic Airtours. 5. Prin asemnare cu contractul de concesiune, n cadrul contractului de franciz, ntreprinderea productoare sau prestatoare de servicii care concesioneaz marca sa de produs sau de serviciu este denumit: a. cesionar sau francizat b. cedent sau francizor c. beneficiar d. francizat

TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Garania contractual este o sum pe care agenia de turism se oblig s o plteasc n schimbul punerii la dispoziie, n mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare, de ctre: a. tour-operator b. alt agenie de turism c. managerul hotelului d. Autoritatea Naional de Turism 2. In Romnia unitile de alimentaie pentru turism se clasific astfel: a. ntre categoria special i a III a b. ntre categoria lux i a III-a c. ntre 5 stele i o stea d. ntre categoria 4 stele si o stea

56

3. In cadrul contractului de management hotelier, activitatea se desfoar pe contul (riscul): a. mandatarului b. mandantului c. locatorului d. locatarului 4. n contractul de franciz hotelier, care dintre pri trebuie s adopte criteriile lanului n materie de confort i servicii: a. francizorul b. francizatul c. cedentul d. concesionarul 5. Care touroperator a dezvoltat un concept integrat privind comercializarea pachetelor de servicii turistice proprii satelor de vacan: a. Nouvelles Frontieres; b. Club Med; c. Thomson; d. Thomas Cook AG.

57

CAPITOLUL 4 TOUR-OPERATORII PE PIAA TURISTIC

Obiective: - cunoaterea touroperatorilor pe plan mondial, a funciilor i riscurilor acestora; - dobndirea capacitii de a utiliza corect conceptele specifice activitii de agenturare turistic; - operarea cu metodele, tehnicile i procedeele fundamentale proprii activitii touroperatorilor; - formarea abilitatilor profesionale specifice funciei de agent de turism. Rezumat: n acest capitol sunt prezentai principalii touroperatori pe plan mondial, fiind abordate probleme legate de funciile i caracteristicile acestora, strategii de comercializare a produsului turistic, tipuri de pachete de servicii turistice. Sunt analizai touroperatorii: TUI, Thomas Cook, Nouvelles Frontieres, Club Med i JInfo Tours. Cuvinte cheie:Touroperator, voiaj forfetar, incoming, outgoing.

4.1. Cosideraii generale Touroperatorii sunt productorii sau fabricanii de voiaje forfetare, considerai de unii specialiti drept angrositii industriei turistice, care, spre deosebire de ageniile de turism, sunt ntreprinderi de mari dimensiuni, puternic concentrate pe plan naional i internaional, att pe orizontal ct i pe vertical. Specializarea touroperatorilor n fabricarea voiajelor forfetare i difereniaz de ageniile de turism care nu intervin dect n comercializarea produselor turistice. Touroperatorii au deci statutul juridic de agent de turism, dar i de asociaie care fabric i vinde forfetar produsele turistice integrate. Touroperatorii moderni sau organizatorii voiajelor de grup sau individuale, acioneaz nc de la jumtatea secolului al XIX-lea; prezena acestora este mai frecvent n Europa, n special n Anglia i Germania, dar este mai dinamic n celelalte ri europene i n Japonia. Touroperatorul este un organizator de voiaje care face oficiul de productor pentru industria turistic. Procesul de producie n acest caz acoper o perioad care poate varia ntre 12 i 13 luni. Touroperatorii se difereniaz dup nivelul de integrare a produselor turistice i dup capacitatea lor de ofert. De asemenea, ei se pot diferenia dup poziionare, dup destinaie, dup profilul sociodemografic al clientelei, dup activitile oferite (F. Vellas, 1995). Touroperatorii sunt ntreprinderi turistice comerciale, specializate n crearea de voiaje forfetare. De capacitatea lor de a atrage i a direciona un numr ct mai mare de persoane ctre cltoriile externe depinde n cea mai mare msur creterea viitoare a circulaiei turistice internaionale i, astfel, schimbul de valori spirituale i materiale ntre rile lumii. Voiajul forfetar este un voiaj organizat dup un program detaliat, cuprinznd un ansamblu mai mult sau mai puin complex de prestaii turistice, pentru un pre fix, determinat dinainte (Stnciulescu Gabriela, 2002). Crearea produsului turistic are loc naintea manifestrii cererii; destinaia, mijloacele de transport, orarele, cazarea, serviciile complementare se aleg anterior, la fel i modul de nsoire; pachetul oferit se refer la un sejur i cuprinde cltoria dus-ntors, nsoirea, transferurile, serviciile de mas, serviciile de cazare, divertismentul, asigurarea (inclusiv asigurarea n cazul anulrii voiajului) i eventual serviciile speciale (pentru turismul de sntate sau turismul cultural). Dei preul este predeterminat i n general pltit naintea nceperii voiajului, n cazul unor produse turistice, cum sunt cluburile de vacan i circuitele ndeprtate, tinde s se dezvolte plata prin diferite forme de credite. Voiajele forfetare pot fi prezentate n form tradiional, respectiv n formulele totul inclus sau n formulele mixte n care se furnizeaz numai o parte din prestaiile turistice (F. Vellas , 1995). n formula totul inclus intr sejururile cu pensiune complet, circuitele organizate i croazierele. Sejurul cu pensiune complet include voiajul dus-ntors i transferul, cazare i mas. Aceasta este o formul tradiional practicat de hotelurile din staiunile turistice, dar i o formul modern propus de cluburile de turism, care adaug un program de animaie i de sporturi. Tendina actual este evoluia formulei totul inclus spre demi-pensiune, cazare i mic dejun sau cazare simpl, mai ales prin dezvoltarea hotelurilorapartament. Circuitele sunt o combinaie de excursii sau vizite, care pot fi nsoite sau nu de cazare, cu

58

pensiune complet, demi-pensiune sau cu mic dejun. Cel mai adesea, mijlocul de transport utilizat este autocarul sau avionul, mai rar trenul. Croazierele reprezint acel voiaj forfetar practicat n transportul maritim de pasageri. Formula mixt a voiajului forfetar asociaz transportul cu anumite prestaii. Este cazul formulelor fly and drive i fly and hotel, care pe lng transport cu avionul ofer vouchere pentru hotel care pot fi utilizate n mai multe staiuni turistice. Unele formule mai originale ofer produse turistice asociate cu practicarea unui sport, o tem cultural, un sejur de sntate, participarea la un congres etc. 4.2. Funciile i riscurile touroperatorului n structura organizatoric a unui productor de voiaje, departamentul producie joac un rol esenial, touroperatorul avnd ca misiune, n funcie de obiectivele i strategia aplicat, conceperea i crearea de produse turistice. El ndeplinete urmtoarele patru funcii (Gabriela Stnciulescu, 2000): o funcie de studiu de pia i de previziune; o funcie de cercetare a produselor; o funcie tehnic de fabricare a produselor turistice; o funcie economic, legat de fixarea preurilor. Produsul pe care touroperatorii l ofer este pachetul de servicii format din servicii de transport, cazare n hotel, transfer la i de la aeroport. Pe lng acestea, pachetul poate cuprinde i servicii de divertisment, plimbri, nchirieri de maini i altele. Avantajul pe care l prezint acest produs pentru turiti este preul forfetar, care este mai mic dect suma tarifelor serviciilor incluse n pachet, dac acestea ar fi fost cumprate separat. Un alt avantaj pe care l prezint voiajul forfetar pentru turist este comoditatea achiziionrii unui singur produs de cltorie, turistul fiind scutit de grija lurii unei decizii pentru achiziionarea fiecrui serviciu pentru a compune o vacan complet i pentru alctuirea unui program de vacan (traseu, obiective, divertisment etc.). n plus, achiziionarea unui produs al unui touroperator cu tradiie reduce posibilitatea apariiei riscurilor legate de calitatea produsului (G. Syratt, 1992). Sunt cunoscute dou tipuri de pachete de vacan: pachetul de vacan care are ca destinaie un hotel de staiune i care se caracterizeaz prin lipsa atraciilor prea scumpe; turul cu ghid, care include peisajul i alte atracii speciale i care este nsoit de un ghid poliglot, comunicativ i capabil s rezolve o serie de probleme ce pot aprea. Pe lng touroperatori activeaz i companiile aeriene, implementate tot mai mult n afacerile hoteliere; ele pot propune pachete de servicii de transport aerian i cazare hotelier. Majoritatea voiajelor forfetare includ cltoria cu avionul, iar pentru destinaiile aflate la distan medie sau scurt, zborurile charter reprezint forma de transport dominant. Contractele cu companiile de transport aerian pun la punct detalii referitoare la modalitile de folosire a aeronavelor, la costurile implicate, precum i la penalitile ce trebuie pltite n cazul nerespectrii contractelor. Contractele ncheiate cu transportatorul aerian avnd ca obiect cursele regulate constau n alocarea unui numr de locuri touroperatorului. Se cade de acord asupra unei date dup care compania aerian poate vinde locurile alocate touroperatorului, dac acesta nu a asigurat ocuparea lor. Pentru cursele charter, touroperatorul pltete 10% din valoarea cursei naintea zborului i restul dup efectuarea acestuia. n ultima vreme s-au rspndit pachetele de vacan n care este asigurat doar cazarea, serviciile de mas fiind asigurate de turist i pachetele de vacan n care transportul se face cu automobilul condus de turist (n acest caz, elementul de transport asigurat de voiajul forfetar este feribotul). Pachetele de vacan sunt concepute i oferite de touroperatori pe baze speculative i de aceea este important pentru acetia s poat influena cererea n favoarea voiajelor forfetare. n categoria touroperatorilor intr i companiile maritime, produsul oferit de acestea fiind croazierele, care vizeaz un pachet de servicii de vacan prestate n cadrul unui hotel plutitor. Croazierele prezint urmtoarele avantaje pentru turiti: servirea mesei se poate face 24 de ore din 24, de la un mic dejun consistent la cin; un steward se ocup de cel mult doi pasageri; turitii au o gam larg de posibiliti de divertisment: baruri, restaurante, sal de fitness, cinema i cazino. Cele mai des ntlnite tipuri de croaziere sunt: - croaziere care ofer un circuit prin mai multe porturi;

59

zbor i croazier fly and cruise- introdus n anul 1980; cruise and stay croazierele de tip fly and cruise pot fi combinate cu cazare la un hotel pe uscat, pentru o anumit perioad de timp; - croazier n jurul lumii; - croazier cu tematic; croaziere pentru vizitarea unor vestigii istorice din estul Mediteranei; croaziere muzicale. Rezervarea pe un vapor de croazier ncepe prin alegerea cabinei. Aceast alegere depinde de numrul de pasageri care doresc s stea mpreun, facilitile sanitare, preul care trebuie pltit, poziia cabinei pe vas. Organizatorii de croaziere europeni cei mai cunoscui sunt cei francezi (Paquet, Club Mediterranee), greci (Chandris, Epirotiki), italieni (Costa), scandinavi (Kloster, Royal Caribbean Cruise Line), rui, englezi (P&O, White Star Line, Cunard Line). Zilele i orele curselor organizate de touroperatori pot fi oricnd schimbate i aceasta datorit faptului c nu au fost vndute toate pachetele de servicii; touroperatorul organizator va anula rezervrile deja fcute i va oferi o alternativ sigur; acest lucru nu este de dorit s se ntmple pentru c aa cum touroperatorilor nu le convine s efectueze un tur n pierdere, nici clienilor nu le convine anularea zborului. Exist ase motive pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru achiziionarea unui pachet de vacan: cazarea: touroperatorii achiziioneaz un contingent considerabil de camere cu mult timp nainte; ei garanteaz cazarea turitilor la destinaiile de vacane cele mai populare, care altfel ar putea s nu fie disponibile la momentul lurii deciziei privind destinaia de vacan; reducerile: prin negocierile pe care le fac, touroperatorii obin reduceri importante pe care le transmit mai departe turitilor; aceste pachete de vacan pot fi cu 25% mai ieftine dect alternativa de achiziionare direct a serviciilor turistice ce le compun; accesibilitatea: ca parte a pachetului de vacan se include i vizitarea unor atracii populare sau participarea la diverse distracii la care, altfel, turistul ar avea un acces mai dificil; confortul: voiajele forfetare au avantajul efecturii unei singure pli pentru toate serviciile i facilitile incluse, ceea ce scutete turistul de grija achiziionrii fiecrui serviciu i efectuarea fiecrei pli n parte; varietatea: voiajele forfetare ofer toate serviciile, atraciile i facilitile disponibile n zon, ceea ce ar fi greu de obinut de turist pe cont propriu; securitatea financiar: asigurat de legislaia n materie. 4.3. Categorii de touroperatori Numrul i structura touroperatorilor depind de gradul de integrare al produselor pe care le asigur i de capacitile de care dispun. Ei se pot mpri n trei categorii principale: a) generaliti (universali), care creeaz i pun la dispoziia beneficiarilor categorii diverse de produse; b) specializai, care sunt profilai pe un singur gen de turism; c) punctuali, care sunt profilai pe produse oferite la comanda unor grupuri de clieni. Dezvoltarea rapid a touroperatorilor a generat schimbri n managementul firmelor i n modul lor de operare, devenind absolut necesar o baz financiar solid, pentru a se putea achita preul curselor charter. n consecin, unii touroperatori de dimensiuni modeste au fost absorbii de mari corporaii cu activitate diversificat, alii s-au asociat cu companii aeriene sau lanuri hoteliere, iar alii s-au implicat n dezvoltarea staiunilor turistice. Contractele privind cazarea turitilor pe care le ncheie touroperatorii prezint o serie de diferenieri n urmtoarele situaii: - cnd acetia se oblig s plteasc un numr de paturi chiar dac acestea vor fi ocupate sau nu ulterior; n acest caz, avantajul const n faptul c touroperatorul poate oferi un pre mai bun, iar dezavantajul este c orice loc neocupat este o pierdere pentru touroperator; - cnd touroperatorului i se aloc un numr de locuri pn la o anumit dat; acest tip de contract prezint avantajul c, n urma negocierilor, se poate obine un pre rezonabil, iar pentru touroperator scade riscul neocuprii locurilor; dup expirarea datei, touroperatorul poate face rezervri prin fax pentru locurile neocupate;

60

- rezervarea n ultimul moment prin fax a locurilor solicitate de clieni, al crei avantaj este faptul c touroperatorul nu-i asum nici un risc; exist i dezavantajul costului prea mare pentru client. Din punct de vedere al localizrii, touroperatorii se deosebesc de hoteluri, care de obicei sunt localizate n numr mai mare n ri receptoare de turiti, ei fiind localizai n ri emitoare de turiti, avnd totui filiale n unele ri receptoare mai mari. Experiena touroperatorilor ca productori i distribuitori de produse turistice, cunoaterea pieei internaionale i accesul lor la servicii complementare creeaz o dependen a rilor receptoare de acetia. Activitatea touroperatorilor se desfoar uneori prin integrarea pe orizontal, caz n care civa touroperatori mari domin sectorul. Alteori, touroperatorii se integreaz pe vertical, cu liniile aeriene i/sau cu lanurile hoteliere. 4.4. Strategii pentru vnzarea cltoriilor turistice n general, n aprecierea importanei unei firme de turism se iau n considerare cifra de afaceri, valoarea adugat i numrul de clieni. n cazul touroperatorilor, cifrele obinute trebuie interpretate diferit. De fapt, aceast activitate presupune un produs cuprinznd un mijloc de transport la care se adaug una sau mai multe prestaii (de hotelrie, de agrement). Unii touroperatorii vnd doar zboruri, ei comportndu-se ca nite angrositi cu activitate de ticheting. Vnzarea doar de zboruri/cltorii cu avionul presupune adoptarea de ctre touroperator a uneia din strategiile urmtoare: cumpr deliberat locuri n avion n numr mare pentru a beneficia de reduceri importante i a monta voiaje forfetare la preuri atractive; n acest caz, activitatea de ticheting constituie o ax de vnzare structural; rezerv un anumit numr de locuri doar pentru circuitele pe care le programeaz; dac ansamblul de programe nu-i gsete clieni, el propune atunci doar locurile pentru zborurile respective, n acest caz, tichetingul prezint dimensiuni pur conjuncturale. n general, touroperatorii pot opta pentru dou tipuri de strategii: strategia de specializare: exist touroperatori specializai pe o destinaie geografic anumit; specializarea mai poate fi pe o anumit tem, (pelerinajul, aventurile .a.) sau pe un segment de clientel (tineri cstorii, persoane handicapate, persoane n vrst i orice alt categorie de populaie); strategia specializrii constituie pentru numeroi touroperatori o soluie pentru eliminarea concurenei, pentru a evita instabilitatea pieei i a clientelei. strategia generalist are dou orientri: - strategia de integrare se regsete n toate sectoarele de activitate economic i constituie pentru firm o chestiune de politic general; refuzul unor ntreprinderi de a integra ansamblul lor de prestaii se datoreaz urmtorilor factori: probleme de competen (datorit multitudinii de cunotine pe care trebuie s le aib un prestator), pericolul pieelor captive (pe acele piee captive prestatorii se obinuiesc cu lipsa concurenei, putnd deveni mai puin competitivi), mrimea capitalului necesar (pentru a se diversifica n numeroase activiti, prestatorul trebuie s mobilizeze mase importante de capital), prezena furnizorilor dominani (un touroperator poate fi forat s se adreseze unui prestator aflat ntr-o poziie de monopol, care poate abuza de puterea sa), absena prestaiilor adaptate, performanele mediocre ale furnizorilor, competene limitate necesare pentru negocieri; - strategia masei critice const n alegerea acelei dimensiuni care s permit confruntarea direct cu concurena; aceasta poate s mbrace mai multe forme: strategia apropierii de concuren; strategia de achiziie a concurentului; strategia de protecie, pentru a fi mai puin vulnerabil i a rectiga credibilitatea pieei. Industria turismului, n general, se bazeaz pe afaceri repetitive. Aceiai oameni pleac n vacan an dup an, deseori chiar de mai multe ori pe an; ali oameni stau acas. Pierderea unei oportuniti n turism se poate datora mai multor factori: dac un client triete o experien neplcut cnd cltorete cu un anumit touroperator i rezultatul nu este satisfctor sau dac are un prieten care i-a povestit o ntmplare neplcut despre o anumit excursie, el nu va mai solicita serviciile acestui touroperator (G. Syratt, 1992). Ali factori determinani sunt detaliile legate de zbor (linia aerian folosit, tipul avionului, orarul zborului): de multe ori un client este dispus s plteasc mai mult pentru o vacan ale crei zboruri se desfoar la ore ce se potrivesc cu stilul su de via; de asemenea, zborul de zi se poate dovedi foarte important, mai ales pentru familiile cu copii mici: o zi ntreag petrecut ntr-o staiune n ateptarea mbarcrii la miezul nopii poate fi lung i obositoare, mai ales dac la ora 12 trebuie eliberat camera de

61

hotel; muli clieni prefer s se mbarce pentru zborul de ntoarcere n ultima zi a sejurului; localizarea aeroportului poate fi, de asemenea, important: clienii pot prefera s plteasc mai mult i s plece de pe un aeroport mai apropiat de reedina proprie, dect s plteasc mai puin i s aib o cltorie cu automobilul pn la aeroport. 4.5. Firme touroperatoare n turismul mondial Primul tour a fost realizat n 1841 de Thomas Cook, care a oferit pachete de servicii n ntreaga lume. Firma a rmas o putere n industria cltoriilor, dei structura proprietii s-a modificat de multe ori. Touroperatorii sunt prezeni n numr mai mare n Anglia i Germania, apoi n rile scandinave i Japonia. Cei din rile Europei de Nord ofer voiaje forfetare la preuri medii, iar cei din Europa de Sud propun produse sofisticate unei clientele restrnse. Touroperatorii din rile emitoare au anumite avantaje fa de concurenii lor din rile receptoare, i anume (Gabriela Stnciulescu, 2000): posibilitatea mai bun a vnzrii; cunoaterea mai temeinic a gusturilor i nevoilor clienilor poteniali; apropierea de poteniali clieni; posibilitatea de transfer al turitilor ctre i din rile receptoare; asigurarea unei percepii adecvate a turitilor asupra performanelor acestora. Firmele touroperatoare mondiale nu se implic doar n producerea i comercializarea programelor turistice, ci i n domeniul transportului aerian sau al serviciilor hoteliere. n funcie de ara de origine, modul de formare i aciune pe pia este diferit. 4.5.1.Touroperatorii din MAREA BRITANIE n Marea Britanie, ara n care au aprut pentru prima dat touroperatorii, principalii productori sunt Thomson, Owners Abroad ,Thomas Cook UK LTD i Air Tours, primii doi concentrnd 60% din volumul vnzrilor naionale de voiaje forfetare. Alte nume prezente pe aceast pia sunt Yugotours, Iberotravel, Best Travel, Unijet Travel, Cosmosair Pic, Aspro Travel i The Air Travel Group, Kuoni, Leisure Travel, Ski Tour, Sun, Belair. Dei n perioada 1989-1990 a avut loc o criz puternic, n urma creia climatul concurenial al pieei britanice a provocat o mare concentrare n paralel cu falimentarea unor ntreprinderi, piaa voiajelor forfetare n aceast ar este foarte larg, cu aproximativ 10 milioane de voiaje forfetare vndute pe an (Gabriela Stnciulescu, 1998). Thomson, cel mai important touroperator din Marea Britanie, creat n anul 1965, este i liderul mondial n materie de voiaje forfetare. Firma deine aproape o treime din piaa britanic de vacane, vnznd anual peste 4 milioane de pachete de vacan; opereaz pe o gam larg de staiuni, oferind o varietate de tipuri de vacane pentru toate vrstele i gusturile; toate produsele sale sunt alctuite pe acelai principiu: s fie cel mai bun pe pia, s asigure clienilor cea mai bun vacan posibil pentru banii lor. Thomson dispune de peste 4.000 hoteluri i apartamente i ofer cltorii la peste 21.000 de turiti. Thomson Holidays Limited de compune din: Thomson Holidays, Just, Portland Direct, Club Freestyle, Thomson Gold, Thomson Platinum i Sky Tour. Thomson Holidays Limited este divizia operativ pentru voiaje a grupului de turism Thomson Travel Group. Thomas Cook este unul dintre cei mai mari touroperatori din lume, declarndu-i ca misiune perfecionarea experienei personale legate de petrecerea timpului liber. n anul 1841 Thomas Cook organizeaz o cltorie din Leicester pn n Loughborough cu un tren special pentru 500 de turiti pe o distan de 12 mile n schimbul unui shilling. n anul 1855 el organizeaz primul tour continental, ca n anul 1872 s organizeze primul tour n jurul lumii. Din anul 1864 intr n afacere i fiul su John Mason Cook, n vrst de 30 de ani, care din 1879 devine partener exclusiv n conducerea companiei. Thomas Cook a introdus un sistem bazat pe cupoane pentru cazarea n hoteluri selectate n marile orae (1868); n anul 1874 se lanseaz la New York Circular Note, o form primar a cecului de cltorie, stabilind departamente distincte pentru schimb valutar i operaiuni bancare internaionale. Din anul 1899, odat cu moartea subit la vrsta de 65 de ani, a lui John Mason Cook, compania este preluat de cei trei fii ai si: Frank, Ernest i Thomas Bert.

62

n anul 1927 Thomas Cook & Son LTD organizeaza primul tour aerian din New York la Chicago pentru un concurs de box la categoria grea Dempsey Tunney, aprnd i primele brouri difereniate pe var/iarn. Compania devine proprietatea statului n anul 1948, sub deinerea British Transport Holding Company, n anul 1972 fiind privatizat i cumprat de un consorium al Midland Bank. Printre aciunile novatoare ale companiei se numr: introducerea unei scheme de credit pentru cltorii i serviciile aferente; introducerea Holidaymaker un sistem privat de vizualizare a datelor care permite agenilor turistici s aib acces direct la sistemul de rezervare etc. n anul 1992 Westdeutsche Landesbank i Grupul LTU din Germania achiziioneaz Grupul Thomas Cook de la Midland Bank, iar afacerea de travel management este vndut ctre American Express. Din anul 2001 C&N Touristic AG devine unicul proprietar al brandului Thomas Cook, schimbndui i numele n Thomas Cook AG. n Marea Britanie afacerea este continuat de ctre Thomas Cook UK & Ireland, deinut de ctre Thomas Cook AG, care pentru anul 2005 a anunat un profit de peste 80 milioane de lire sterline. Astzi, operaiunile Thomas Cook UK includ: linia aerian Thomas Cook Airlines, agenii touroperatoare, lanurile de peste 615 magazine Thomas Cook, centrele de vnzri, televiziune, activitate editorial, website-ul thomascook.com. De-a lungul anului 2006 Thomas Cook AG a ctigat mai mult de 40 de premii importante n cadrul industriei turismului, devenind al doilea mare grup de turism n Europa i al treilea n lume. Suntem n secolul al XXI-lea i numele Thomas Cook continu s supravieuiasc ca i unul dintre cele mai cunoscute i respectate branduri din turism. i n timp ce lumea s-a schimbat considerabil, la fel s-a transformat i afacerea Thomas Cook din Marea Britanie. Lund n considerare creterea companiei, aceasta continu s in cont de impactul semnificativ pe care l are pe plan social, economic i asupra mediului, opernd ntr-o manier responsabil i optimist. Prin urmare, Thomas Cook UK & Ireland urmrete s reduc aspectele negative, mbuntindu-le pe cele pozitive i construind o abordare proprie a modului de organizare a tuturor activitilor sale. Pentru ndeplinirea acestor obiective, Thomas Cook UK & Ireland urmrete: s asigure slujbe, training i educaie, sprijinind astfel economiile locale i dezvoltarea comunitii, acolo unde este posibil; s mbunteasc angajamentul n rndul personalului, clienilor i acionarilor majoritari ai Thomas Cook, prin atragerea ateniei asupra turismului durabil i asigurarea oportunitilor de training i educaie, acolo unde este mediul adecvat; s verifice i s mbunteasc performanele interne i s identifice impactele negative n aa manier nct s se ia msuri relevante pentru a conserva mediul. Thomas Cook ofer produse i servicii la standarde de calitate internaional, printre care: a.Vacane individuale i de grup: - Sun Holidays (vacane la soare) Majorca, Ibiza, Grecia, Cipru; - Faraway Holidays (vacane n locuri ndeprtate) Caraibe, India, Mexic, Egipt, Tunisia, Maroc; - Snow Holidays (vacane de iarna); - Clubbing Holidays (vacane n cluburi) includ destinaii clasice cu cluburi, precum Ibiza i Ayia Napa, dar i destinaii precum New York sau Miami; - Villas Holidays (vacane n vile) vilele din Algarve, Cipru, Florida, etc.; - Active Holidays (vacane dinamice) vizeaz navigaie, surfing, mountain biking, scufundri, navigare cu yahtul, etc. Croaziere Turism de afaceri, evenimente speciale, organizarea de misiuni economice n strintate, etc. Rezervri online n strintate Pachete turistice complete i programe la cerere Programe de week-end Servicii de nchiriere auto, de avioane, asisten la aeroport Asigurri de sntate, auto i de cltorie Bilete de avion pentru zboruri interne i internaionale Servicii de parcare Servicii de schimb valutar, cecuri de cltorie, etc. Relaiile ntre touroperatorii din Marea Britanie au tendine antagoniste aa cum stau mrturie diferitele aciuni ntreprinse de acetia: rzboaiele preurilor, numeroase discounturi, stimulente i comisioane oferite ageniilor de turism care vnd vacane. Costurile sczute de intrare nu numai n cazul

63

touroperatorilor, ca sector, dar i pe segmente specifice ale acestuia, indic o posibil izbucnire a rzboiului preului, deoarece touroperatorii ncearc s-i menin sau s-i creasc cota de pia i ctig din economia de scar i nu din carteluri oficializate sau nu. Pentru touroperatori, conform autorilor N. Evans i Stabler (1995), exist trei niveluri de companii identificate prin dimensiune, capitalizare, segment de pia i gama de produse oferite: - primul nivel, constnd din aproximativ 10 operatori, este mai integrat i bine capitalizat i servete mai multe segmente de pia, realizeaz economii de scar i deine o putere considerabil pe pia; - al doilea nivel, de la 20 la 30 de firme, este mai specializat dar are un segment de pia considerabil; - al treilea nivel este format din numeroase companii mici, adesea de sine stttoare, cu investiii reduse. Cei mai mari touroperatori au fost supui unor constrngeri legislative viznd strategiile lor anticompetitive i s-au lovit de o competiie puternic din partea omologilor lor aparinnd nivelului doi; dei pentru operatorii din al doilea nivel s-au nregistrat cele mai mari creteri la nceputul anilor `90, o parte a acestora fiind capabili s ofere clienilor produse la cerere; la mijlocul anilor `90 au nceput s piard teren, att n cazul pieei globale de vacan, ct i n cazul pieelor specializate. Datorit strategiilor adoptate de operatorii din primul nivel de a-i consolida cota de pia i pentru a o mpri n segmente specializate, un mare numr de touroperatori din nivelul al doilea i din nivelul al treilea s-au confruntat cu un nivel ridicat de risc. Anumite companii sunt foarte expuse la risc, deoarece vnd pachete de produse standardizate pe o pia care este controlat de marile companii integrate pe vertical. Aceste firme ofertante de produse standardizate eueaz cel mai frecvent n cazul n care nu realizeaz n mod clar diversificarea produselor i nu-i clarific segmentul de pia. Vntoarea pentru piee i pentru vechiul turism de mas nu mai este o strategie viabil, excepie fcnd poate primii 5-10 touroperatori, chiar dac vor continua s nregistreze ciclic profituri sczute sau pierderi. Din punct de vedere al performanelor, se pare c touroperatorii din Marea Britanie nu au nregistrat venituri mari pn la mijlocul anilor '90, profitul a fost relativ sczut din cauza variabilitii cererii, costurilor sczute de intrare, ratei ridicate a firmelor care au intrat i au i ieit de pe pia. Pentru a stabiliza piaa i pentru a-i asigura o profitabilitate pe termen lung touroperatorii dispun de urmtoarele instrumente: stimulente pentru a-i convinge pe ageni s fie unici distribuitori; limitarea sistemelor universale de tehnologie a informaiilor; francize; licene i aranjamente pe baz de reciprocitate; diferenierea produselor; marketingul n nie i diferenierea preurilor (F. Vellas, 1995). 4.5.2.Touroperatorii din GERMANIA Principala pia european pentru vnzarea voiajelor forfetare este Germania, ara n care concentrarea este cea mai extins, ntruct primii doi touroperatori TUI KG (Touristik Union International) i NUR (Touristic Neckermann und Reisen), concentreaz 50% din vnzri, primul 33%, iar al doilea 16%. Alturi de acetia, pe piaa german mai opereaz LTT (Luft Transport Touristik), ITS (International Travel Service), ALL Tours Flugreisen, Der TourS, Thomas Cook AG. Touroperatorii germani s-au dezvoltat avnd la baz reele comerciale de mari magazine, bnci i grupuri de agenii de turism, sindicate i comitete de ntreprindere. Touristik Union International (TUI)

La nivelul anului 1991, Touristik Union International (TUI) era cel mai mare touroperator din lume. Cheia reuitei sale este diversitatea destinaiilor produse i o extrem de bogat promovare (cataloage editate n peste 20 milioane de exemplare): - TUI a luat fiin n anul 1968 prin fuzionarea unor touroperatori de nivel mediu Touropa, Scharnow-Reise, Humel Reise i Dr. Tigges-Fahrten i, ulterior, s-a transformat ntr-un concern de

64

turism internaional. Lund n considerare cifra de afaceri, TUI este considerat ca fiind cel mai important touroperator din Europa; - n anul 1970, cel mai mare touroperator n turismul de vacan, Airtours International, devine parte din TUI i n acelai timp ia natere TUI Service, responsabil cu aranjamentele pentru primirea clienilor la destinaie; - n anul 1971 a fuzionat cu TUI i societatea Trans Europa, iar n colaborare cu Steigenberger, TUI a nfiinat Robinson Tour i a deschis primul club Jandia Playa pe insula spaniol Fuerteventura; - n anul 1972, lanul hotelier Iberotel a fuzionat cu TUI; - n anul 1977, TUI investete n societatea hotelier spaniol RIU, iar n anul 1981 mpreun cu partenerii greci inaugureaz lanul GRECOTEL; - n anul 1989, TUI introduce sistemul de franiz n departamentul de vnzri i se transform n Urlaub Center, astzi Reise Center; - n anul 1995 se nfiineaz TUI Olanda i TUI Austria i din nou TUI investete n touroperatorul belgian Jet Air; - n anul 1996 ia fiin TUI Elveia, iar grupul TUI devine membru al comitetului de organizare al Expoziiei Mondiale de la Hanovra; - n anul 1998, n urma fuziunii cu Hapag Loyd, TUI a devenit parte integrant a grupului Hapag Touristik Union (HTU). Marca de baz a concernului este TUI Schone Ferien, care are un grad de recunoatere pe piaa turistic de 89% (1998). n cadrul concernului TUI se regsesc 13 touroperatori care i ofer produsele turistice pe 6 piee importante din Europa Central (Germania, Olanda, Belgia, Austria, Elveia i Polonia), 30 de produse prezentate n peste 120 de cataloage, mai mult de 10.000 de hoteluri sau case de vacane de categorii diferite, plus o ofert bogat de excursii opionale, circuite, evenimente sportive i culturale, nchirieri autoturisme i rulote etc. Structura organizatoric a concernului TUI dateaz din 1997 i este rezultatul creterii rapide a acestuia ca urmare a investiiilor i achiziiilor. Grupul TUI este structurat pe cinci domenii de activitate, conduse de ctre un consiliu de direcie. De asemenea, grupul a fost mprit n cinci compartimente: divizia touroperatorilor din Europa Central, divizia touroperatorilor din Europa Vestic, divizia hotelrie, divizia contractare i asisten la destinaie, divizia tehnologie informatic. Nici o alt ntreprindere german nu a ntlnit asemenea schimbri ca i societatea TUI AG, care i are originea n societatea Preussag. n decursul a puini ani, concernul cu un numr de 65.000 de colaboratori din conglomeratul industrial, s-a dezvoltat ntr-un concern turistic inovator care este lider de pia n Europa la ora actual, o schimbare pentru care economiile politice au necesitat decenii. La mijlocul anilor `90, ntr-un context economic dificil, managementul societii Preussag a luat hotrrea s intre pe piaa promitoare a domeniului turistic. A nceput un proces riscant, marcat de restructurri i investiii. Preluarea a 99,4 % din aciunile societii Hapag-Lloid, n septembrie 1997, a fost pasul esenial pentru transformarea societii Preussag ntr-un concern care acioneaz n sectorul tertiar, n anul 1998 desprindu-se de activitiile din industria oelului. Astfel cu participarea complet la TUI Germania, concernul i-a asigurat eticheta calitii pentru voiajele forfetare, iar odat cu preluarea lanului de agenii de voiaj First i cu participarea la Magic Life, lanul de valori nou creat s-a rotunjit s-a nscut concernul de turism integrat. nainte de preluarea de ctre Preussag a touroperatorului german TUI, acesta era deja cel mai mare touroperator din lume, cheia reuitei sale fiind diversitatea destinaiilor i o extrem de bogat promovare. n anul 2000, TUI a fcut un pas important pe piaa european prin preluarea complet a Grupului Thomson Travel, cucerind spaiul scandinav Fritidsresor i prin nceperea procesului de achiziionare a concernului francez Nouvelle Frontieres. Astfel TUI a reuit n anul 2006 o poziionare excelent de lider de pia cu o cifr de afaceri de 12,7 miliarde de Euro reuind s presteze servicii turistice la peste 80% din totalul turitilor europeni, touroperatorului aparinndu-i n momentul de fa peste 3.600 agenii de turism, 103 aeronave, 290 de hoteluri n 30 de ri. Numrul cltoriilor ntreprinse de turitii germani n afara granielor rii n anul 2006 a fost de 73,8 milioane de excursii. n timp ce majoritatea acestor cltorii au fost cltorii de vacan, pe lng acestea au existat de asemenea i cltorii de afaceri sau de natur privat, avnd ca i perioad de sejur ntr-o ar strin cel puin o noapte. Etalnd un asemenea volum de cltorii ntreprinse, Germania este de departe liderul European pe piaa de turism n ceea ce privete destinaiile externe de vacan i nu numai, i din acest motiv este o pia de desfacere de o importan major pe firmamentul turismului European. O urmtoare direcie sau orientare

65

pozitiv, cu toate c nivelul este deja ridicat, poate fi stabilit n ceea ce privete destinaiile de vacan externe efectuate de turitii germani. Ca o comparaie: Marea Britanie, a doua pia de turism ca mrime n Europa, a nregistrat peste 60 milioane de cltorii externe n anul 2006. Cu 10,8 milioane de cltorii ntreprinse (care corespund unei cote de pia de 15%), Austria a fost destinaia cea mai cutat pentru turitii germani, care in proportie de 65 % au beneficiat de serviciile oferite de TUI. Pe locurile doi i trei se situeaz, relativ aproape de Austria, destinaiile ctre Spania (cu 9,8 cltorii ntreprinse) i Italia (cu 9,1 milioane de cltorii ntreprinse), ri unde touroperatorul TUI detine 29 i respectiv 15 hoteluri. Urmeaz Frana n topul celor mai cutate destinaii externe; De aceea, n anul 2006 aproape jumtate din totalul cltoriilor efectuate n afara granielor Germaniei au fost efectuate n mai mult de patru destinaii. n anul 2006, cele mai importante destinaii externe pentru turitii germani au fost urmtoarele (tabelul nr.6.1): Tabelul nr.5.1. Destinaii externe pentru turitii germani Destinaii Numr cltori Cota de pia Austria 10,8 milioane 15% Spania 9,8 milioane 13% Italia 9,1 milioane 12% Frana 6,9 milioane 9% Olanda 4,1 milioane 6% Turcia 4,1 milioane 6% Marea Britanie 2,9 milioane 4% Elveia 2,8 milioane 4% Asia 2,3 milioane 3% Grecia 2,1 milioane 3% Australia 1,9 milioane 3% Ungaria 1,7 milioane 2% Croaia 1,6 milioane 2% Danemarca 1,5 milioane 2% USA 1,5 milioane 2% Romnia 0,4 milioane 1% Referitor la poziia Romniei pe piaa german de turism, aceasta se situeaz pe poziia 27 n topul destinaiilor externe alese de turitii germani n anul 2006, cu aproximativ 400.000 cltorii efectuate. n felul acesta, Romnia are pe piaa german de turism: o poziie mai sczut dect Bulgaria, cu aproximativ 650.000 cltorii ntreprinse de turitii germani; o poziie mai bun dect a Sloveniei sau a Slovaciei, cu aproximativ 250.000 cltorii ntreprinse de turitii germani. Pentru activitatea de comercializare a produselor TUI, 2006 a fost un an difcil datorit cererii n scdere. n vederea unor reorientri au fost nchise ageniile neprofitabile i n paralel s-au dezvoltat noi ci de desfacere, precum internetul sau centralele telefonice call center. Totui, ageniile au fost, ca i pn acum stlpii de susinere ai organizatorului. Dei a cunoscut o rat de dezvoltare mare, internetul, nu a adus dect 3% din cifra de afaceri a TUI Germania. n anul 2006 TUI Leisure Travel deinea peste 1.390 de agenii proprii i peste 1.800 agenii partenere. Cotele procentuale referitoare la tipul cltoriilor externe ntreprinse de turitii germani se prezint astfel: - n anul 2006, 70% din cltoriile ntreprinse de turitii germani n afara granielor rii au fost de tipul vacane, 21% au fost cltorii private, iar 9% au fost cltorii de afaceri (cu o noapte petrecut n ara respectiv); - vacanele pot fi vzute n acest fel ca fiind segmentul predominant n alegerea destinaiilor alese de turitii germani, ele facand de altfel parte din oferta prezentata pe piata de catre touroperatorul TUI. Cifrele vorbesc de la sine n acest caz, mai precis n anul 2006, din totalul cltoriilor externe ntreprinse de turitii germani n afara granielor rii, 51,4 milioane au fost cltorii de plcere sau

66

tip vacane, 65% dintre acestea fiind achizitionate prin intermediul TUI. Dincolo de caracterizarea vacanelor externe n general, vom considera ca obiect de studiu de asemenea i destinaiile de vacan n Sud-Estul Europei (incluznd ri ca Romnia, Bulgaria, Croatia, Slovenia, Serbia, Grecia, Turcia i Cipru). n anul 2006 turitii germani i-au petrecut vacanele n strintate n urmtorul mod: cu o cot de 38% n 2006, cele mai cutate destinaii de vacan externe de ctre turitii germani au fost vacanele la mare; urmeaz pe poziia a doua circuitele turistice cu o cot de 13% i vacanele cu scop de vizitare a oraelor, n procent de 10% ; dintre cltoriile organizate n zona Sud-Est european se evideniaz predilecia spre vacanele la mare cu o cot ridicat de 66%; Comparativ cu vacanele nsorite de la mare, circuitele turistice cu cota de 11% i vizitarea oraelor cu un procent de 3% au o mai mic cutare n spaiile Sud -Est europene. O cerere mai redus se observ pe segmentul celorlalte oferte de vacane la fel ca i pentru destinaiile ctre Sud-Estul Europei, ca de exemplu: vacane de iarn la ski; vacane la munte sau n zona rural; vacane n staiuni balneo-climaterice; croaziere; vacane culturale; vizitarea unor parcuri de distracii; Reprezentativ pentru piaa german de turism este cota ridicat a cererilor pentru vacanele la mare comparativ cu situaia de pe piaa de turism a altor ri europene sau a destinaiilor ctre rile Sud-Est Europene. n anul 2006 turitii germani au utilizat urmtoarele mijloace de transport pentru destinaiile de vacan externe: n anul 2006, 43% din turitii germani au ales ca mijloc de deplasare n strintate, att avionul ct i autoturismul; n ceea ce privete rile Sud-Est Europene, avionul a fost principalul mijloc de transport (74%); n comparaie cu avionul sau autoturismul, celelalte mijloace de transport au o importan minor. Din punctul de vedere al transportului aerian touroperatorul german TUI este el nsui garantul calitii serviciilor pe care le presteaz, neexistnd pericolul de a contracta zboruri cu diferite companii care printr-o prestaie necalitativ ar putea tirbii reputaia TUI. Touroperatorul german dispune de propria flota de avioane prin intermediul creia desfoar toate serviciile de transport aerian contractate.

Turitii germani au preferat n anul 2006 urmtoarele variante de cazare pentru vacanele organizate n strintate: a) Turistii germani au preferat n procent de 51% alegerea hotelurilor ca mijloc de cazare pentru vacanele n strintate; b) Cazarea la hotel a fost de asemenea alegerea preferat i chiar ntr-un procent mai ridicat (62%) pentru destinaiile de vacan ctre rile Est-Europene; c) Pentru destinaiile de vacan n rile Sud-europene, n anul 2006 s-a remarcat o cretere notabil a alegerii hotelurilor de 4-5 stele n procent de 39%; d) n general, turitii germani au ales ntr-o oarecare msur cazarea n hotelurile de clas superioar i

67

nu n hotelurile de clas medie sau redus; e) 14% din turitii germani au ales s-i petreac vacanele n case de vacan sau apartamente; ctre destinaiile Sud-Est europene alegerea acestui tip de cazare a fost total nesemnificativ (7%); f) n anul 2006, 16% din turitii germani au ales tipul de cazare privat pentru vacanele n strintate. n anul 2006 turitii germani i-au organizat n felul urmtor cltoriile de vacan n afara granielor rii (tabelul nr 6.2.): Tabelul nr.5.2. Planificarea destinaiilor de vacan DESTINAII DE VACAN EXTERNE PLAN DE CLTORIE Total Ctre S-E Europei Rezervri prin intermediul ageniilor de turism proprii sau 43% partenere ale touroperatorului TUI: 65% 27% - pachet complet 52% - alte rezervri pentru un singur seviciu (de exemplu: doar 16% zbor sau numai cazare) 13% Rezervri directe: 32% 14% - direct prin touroperatorul TUI 18% 6% - direct cu hotelurile 7% 4% - birouri de turism partenere 3% - altele 4% 3% Total cu rezervri prealabile n cadrul TUI 75% 79% Turiti care au apelat la serviciile TUI fr rezervri 25% 21% prealabile Pentru organizarea vacanelor din anul 2006 turitii germani au accesat internetul dup cum urmeaz: n anul 2006, internetul a fost folosit pentru planificarea i pregtirea a peste 40% din totalul vacanelor externe nterprinse de turitii germani: 21% din persoane au utilizat internetul doar n scopul obinerii de informaii; 20% din persoane au folosit internetul n scopul de a efectua rezervri pentru vacane. Accesul la internet pentru rezervrile de vacane ctre Sud-Estul Europei prin intermediul touroperatorului TUI, a fost sczut, dei exist acceai necesitate de informaii pentru aceste regiuni. n afara accesrii serviciilor de internet, turitii germani au apelat i la alte surse de informaii, n vederea planificrii vacanelor n afara granielor Germaniei, cum ar fi cele prezentate n tabelul nr. 6.3. Mai mult de 80% din vilegiaturitii germani au folosit alte surse de informaii n scopul organizrii vacanelor n strintate: agenii de turism (TUI); prieteni/rude; ofertele operatorilor de turism; ghiduri sau pliante de cltorie. Tabelul nr. 5.3. Surse de informaii pentru planificarea vacanei turitilor germani DESTINAII DE VACANE EXTERNE PLAN DE CLTORIE Total Ctre S-E Europei Agenie de turism (TUI) 63 % 45% Prieteni/Rude 23% 18% Alti operatori de turism 34% 20% Ghid de cltorii 14% 10% Cri/Reviste 3% 4% Agenii CF/Aeriene 3% 4% Televiziune 2% 3% Ziare 2% 2% Oficii locale de turism 2% 2% Oficii naionale de turism 1% 2% Media/Publicitate (pliante) 1% 1% Servicii interactive de televiziune 1% 1%

68

Trg de turism Altele Surse de informaii folosite pentru cltorii Fr folosirea surselor de informaii

1% 1% 85% 15%

92% 8%

Acelai fapt se ntmpl i n cazul alegerii de vacane cu destinaii ctre rile Sud-Est Europene, n timp ce ageniile de turism i operatorii de turism au o mai mare cutare pentru acest tip de cltorii. Celelalte surse de informaii nu prezint un interes major. n consecin reiese c oficiile de turism i ofertele/brourile acestora joac un rol mai puin important n alegerea destinaiilor de vacan de ctre turitii germani. n anul 2006 turitii germani au alocat urmtoarele sume de bani pentru petrecerea vacanelor n strintate: n medie, turitii germani au cheltuit suma de 870 euro de persoan n vacanele petrecute n strintate n decursul anului 2006. Acest lucru corespunde cu cheltuirea sumei de 90 euro/cazare/noapte. Cuantumul cheltuielilor pentru vacanele petrecute de turitii germani n Sud-Estul Europei sunt peste medie (990 euro), n schimb se situeaz sub medie cheltuielile pentru cazarea pe noapte la hotel (78 euro). Caracteristicile socio-demografice ale operatorului de turism extern TUI Urmtoarele caracteristici socio-demografice definesc turitii germani care i-au petrecut vacanele n strintate n perioada anului 2006: n anul 2006 un procent aproape egal de turiti, brbai i femei, i-au petrecut vacanele n strinatate. n ceea ce privete vacanele avnd ca destinaie rile Sud-Est Europene, procentul turitilor de sex feminin a fost mai ridicat fa de cel al persoanelor de sex masculin. n ceea ce privete media de vrst se poate observa c dei n planul operatorilor de turism sunt cuprinse toate mediile de vrst, grupurile de turiti cu vrsta mijlocie au avut o cot mai ridicat de participare: astfel 42% din vilegiaturitii germani au vrste cuprinse ntre 35 54 ani. Aceast situaie se reflect i mai mult n planul vacanelor cu destinaie ctre rile Sud-Europene, n acest caz procentul ajunnd la 46%. n consecin, media de vrst a vilegiaturitilor germani ce cltoresc n strintate este de 44 ani, iar media de vrst a turitilor ce aleg ca destinaie de vacan rile Est-Europene este de 45 ani. n ceea ce privete nivelul de educaie se observa existena tuturor nivelelor de educaie n rndul vilegiaturitilor ce cltoresc n rile Sud-Est Europene, destinaie n care se observa mai pronunat nivelul de educaie redus i mediu. Referitor la venitul familiar, predomin clasa medie i superioar, inclusiv la grupurile de persoane ce aleg ca destinaie de vacan rile Sud-Europene. Un sfert din totalul turitilor germani ce cltoresc n strintate au copii cu vrste de pn la 15 ani; majoritatea turitilor germani aleg s i petreac vacanele n strintate, ct i n rile Est Europene fr copii. Vilegiaturitii germani ce cltoresc n strintate (inclusiv aceia dintre ei care aleg ca destinaii rile Sud -Est Europene) vin practic din toate colurile rii. Cu toate acestea, datorit volumului diferit al populaiei din cteva state federale, ca i surs de pia pentru destinaiile de vacan externe (inclusiv destinaiile ctre rile Sud-Est Europene) domin urmtoarele zone: Nord Rhine-Westphalia; Bavaria; Baden-Wuerttemberg. Peste jumtate din totalul vilegiaturitilor germani ce cltoresc n strintate i n rile EstEuropene provin din aceste trei zone regionale de pia. Aproximativ 80% din cltoriile efectuate de turitii germani n anul 2006 au fost ntreprinse de persoanele care provin din partea de Vest, iar 20% din cltorii, de ctre germanii din partea de Est, pe ct vreme destinaiile de vacan n Sud-Estul Europei au relevat ntr-o oarecare msur o cretere a mediei de participare printre turitii din partea de Est a Germaniei. Politica de comercializare a pachetelor de servicii turistice Atunci cnd TUI dorete s scoat pe pia un pachet turistic nou, face n aa fel ca aceast oferta s fie cunoscut n cel mai scurt timp, de ct mai mult lume. TUI dispune de un departament de marketing care promoveaz o politic foarte agresiv n acest domeniu.

69

De asemenea, touroperatorul TUI pune accent foarte mare pe desfasurarea turismului extern prin intermediul organizaiilor proprii, avand n foarte multe ri, propriile baze turistice i utilizeaz propriile linii de zbor avnd o asemenea capacitate nct toat activitatea de turism pe care o desfoar ar putea s se bazeze numai pe aceste organizaii proprii. ncepnd cu anul 2002, TUI i-a mprit oferta turistic n trei mari categori, n funcie de tipul de clieni pentru care este gndit; Oferta TUI distracie, n general pentru segmentul de turiti tineri Pentru acest segment de turism, TUI a ales anumite destinaii lund n considerare anumite caracteristici comune ale acestora. n primul rnd pe acest segment, TUI a cutat s ofere clienilor distracie mare cu cheltuial puin, de aceea nu s-a pus accentul pe calitatea spaiilor de cazare, ci mai ales pe infrastructur, din punct de vedere a posibilitilor de petrecere a timpului liber n cadrul acestor locaii turistice. De remarcat c, totui, calitatea serviciilor de cazare a nceput s joace un rol foarte important n decizia de achiziionare a unor asemenea pachete turistice. De departe, cea mai frecventat locaie care face parte din acest segment de turism practicat de touroperatorul TUI este IBIZA, considerat de turitii germani polul distraciei totale. n lupta cu ceilali touroperatori de pe piaa german, TUI a reuit s ctige supremaia n numrul de turiti care aleg IBIZA ca loc de petrecere a vacanei, prin intermediul TUI. Oferta TUI descoper lumea, adresat unui segment amplu de turiti, de la cei mai tineri pn la cei n vrst i de la muncitori la intelectuali sau oameni de afaceri. Setea de cunoatere a turitilor germani a fcut, ca aceast ni din piaa turismului s se dezvolte ncontinuu, indiferent de segmentul de turiti la care se preteaz. TUI descoper lumea, este un program turistic dedicat cunoaterii istoriei internaionale, arheologiei i a diferitelor civilizaii din trecut, care i-au lsat amprenta n evoluia omenirii. TUI organizeaz sejururi TUI descoper lumea, ncepnd cu inuturile ndeprtate ale civilizaiei Incae, tururi organizate la anumite monumente istorice din Europa i ncepnd cu acest an a introdus n harta intelor turistice de anvergur i SIBIUL Capitala Cultural a Europei. Oferta TUI lux, ndreptat spre segmentul de turiti care dispun de foarte muli bani i i permit anumite extravagane. Diversitatea ofertei turistice a touroperatorului German TUI deriva i din faptul c dispune de foarte multe agenii colaboratoare n ntreaga lume, dispune de mijloace de transport proprii, iar prin prestaia avut de-a lungul anilor, sigla reprezint garania calitii pentru turitii germani.

Lupta pentru ctigarea acestui segment de turistim de pe piaa Germaniei este o lupt acerb, dar singurul concurent de luat n seam de ctre Touroperatorul TUI este Thomas Cook AG. Din acest program turistic fac parte i croazierele de lux pe care TUI, are posibilitatea s le efectueze la standardele cele mai nalte de calitate, deinnd propriile nave.

TUI organizeaz astfel de voiaje pe nave de croazier de lux, n toat lumea, din Australia i S.U.A.

70

n Marea Mediteran i pn pe fluviul Dunrea. 4.5.3. Touroperatorii DIN FRANA n Frana, dezvoltarea touroperatorilor este mai redus dect n alte ri europene, respectiv Germania i Marea Britanie. Pe piaa francez exist peste 300 de organizatori de turism cu aproximativ 20.000 de salariai. Principalii touroperatorii francezi sunt Club Mediterranee (singurul implantat puternic i pe pieele externe), Nouvelles Frontieres (care a adoptat o politic de creare de agenii exclusive n Frana i n Europa), Fram, Sotair, Chorus Tours, Frantour Voyages, Club Aquarius, Mondial Tours, Voyages du Monde. Primii trei touroperatori concentreaz doar 30% din vnzrile naionale. Dezvoltarea touroperatorilor s-a realizat pe baza vnzrii formulelor de voiaje (transport aerian i ntmpinarea la aeroport sau circuite de tip trekking). A. CLUB MDITERANE (CLUB MED) Fondat n 1950, Club Med este lider n pachete de vacan all inclusive. Poziionat n upmarket, atmosfer prietenoas, segment multicultural, Club Med opereaz n peste 40 de ri, deinnd peste 90 de sate de vacan i 2 vase de croazier. Vacanele Club Med sunt distribuite n peste 1500 de agenii de turism, prin reele directe sau indirecte. Club Med a aprut n Frana, sub forma unei societi pe aciuni cu rspundere limitat, cu un capital vrsat de 77.432.020 i este garantat financiar de Asociaia Solidar Profesional pentru Turism. Cotele de participare ale acionarilor la capitalul social al Club Med sunt urmtoarele: 1. Flottant 41 % 2. Richelieu Finance 26 % 3. Casa de Depozite i Gestiune din Maroc 10 % 4. Accor 6 % 5. Air France 2 % 6. Alii 15 % Structura acionariatului este prezentat n figura nr. 5.1:
Structura acionariatului
15% 2% 6% 41%

Flottant Richelieu Finance CDG Maroc

10%

Accor
26%

Air France Alii

Figura 5.1. Structura acionariatului CLUB MED Noul cuvnt definitoriu pentru Club Med este incomparabil, acesta potrivindu-se perfect acestei companii unice: - cu o lung istorie: Club Med a nceput n 1950, ca i locaie camping, non- profit, pe plaja mediteranean; - first-up: all inclusive de decenii; - globe-trotter: are peste 90 de sate de vacan n 40 de ri cu peste 1,2 milioane vizitatori pe an. De la primul camping multe s-au schimbat n timp, Club Med s-a extins la scar mondial i doar anumite lucruri au ramas la fel. Cel mai notabil l reprezint faptul c nc de la nceput satele de vacan Club Med au avut: GM - guests - Gentils membres (Membri amabili); GO - staff - Gentils Organisateurs (Organizatori amabili); Ambele grupuri s-au combinat, i n ziua de azi acest lucru ofer o ambian prietenoas, mai ales n staiunile preferate de familii (copiii ador s mpart o mas, de exemplu, cu leaderul Mini Club).

71

Numrul GM difer de la ar la ar i variaz de la an la an dup cum se observ i n tabelul nr. 3.4.: Tabelul 5.4. Numrul membrilor amabili (GM) ara 2004 2005 2006 Frana 266 262 259 Belgia 47 45 48 Italia 17 19 19 Elveia 12 11 11 Germania 18 16 12 Olanda 17 16 13 Marea Britanie 12 10 12 Israel 11 11 11 Turcia 2 2 2 Austria 1 1 1 Spania 1 1 2 Rusia 3 3 3 Altele 9 8 8 Total Europa 415 406 401 Statele Unite- Canada 88 91 82 Brazilia 43 39 39 Mexic 7 11 12 Altele 5 8 9 Total America 143 149 142 Japonia 45 47 40 Australia 10 11 8 Malaezia 4 2 4 Singapore 6 10 9 Altele 16 17 14 Total Asia 81 87 75 TOTAL 639 642 618 Sursa: Club Med Date interne Club Med Villas reprezint o colecie de hoteluri originale, ce funcioneaz ca la carte. Autentice i primitoare, hotelurile sunt atent alese, n funcie de locaiile lor, cu spectaculoase priveliti naturale i apropiate de fascinante situri arheologice. Mulumit celor 18. 000 de angajai i datorit devotamentului lor, de a servi 1,2 milioane clieni, Club Med a nregistrat venituri de 1,7 miliarde . Club Med gzduiete peste 1,2 milioane de vizitatori n fiecare an, muli dintre ei venind ca parte din grupuri sociale, pentru ntlniri de afaceri sau doar pentru c au fost trimii de propria organizaie. Departamentul Group and Incentive Travel are diverse oferte pentru locaii i programe. n cadrul Club Med s-au dezvoltat o serie de programe, care pot s ndeplineasc nevoile oricarui grup: 1. Rent a Village: Doar la Club Med, vizitatorii pot nchiria un ntreg sat de vacan, exclusiv pentru ntlnirile companiei lor, sau pentru programul de stimulente al acesteia. Club Med deine o ofert special, creat pentru a veni n ntmpinarea nevoilor personale sau individuale. 2. Reuniuni Familiale, care servesc ca punct pentru recuperarea timpului pierdut. 3. Nuni. 4. Grupuri sociale. 5. Grupuri sportive. Club Med este organizator pentru ATP Tennis n Caraibe i Bahamas, 18 campionate de golf localizate on-site n satul de vacan din Florida, downhile, snow-skiing i snowboarding, la frumoasa locaie din Crested Butte. 6. Business Groups Club Med gzduiete ntlniri i business incentives, business team buildings i business retreats.

72

7. Exclusiv pentru aduli. Odat cu dezvoltarea societii n ansamblul su, asistm n prezent la o cretere a experienei turistice care, se pare c are la origini n special cultura societtii occidentale. i asta, deoarece, la nivelul rilor din Uniunea European, n ultima perioad, ponderea populaiei care practic anual cel puin o dat o cltorie turistic, se ridic la 60-80%. De altfel, pe plan european se manifest i o tendin de generalizare a vacanelor, aspect care a determinat opiuni ale clienilor ctre destinaii mai puin clasice. Dup anii '80 n special, odat cu diminuarea cererii pentru turismul de masa i litoral, au aprut noi modaliti de a petrece timpul liber, promovndu-se de fapt valori de genul: s vezi, s faci, iar mai recent, chiar s nvei. La nivel internaional, noile tendine ale modului de manifestare a cererii, au fost rapid materializate de ctre ofertanii de produse turistice, punndu-se la dispoziia turitilor pachete all inclusive ns, nu ntr-un spaiu bine cunoscut, ci n cadrul satelor de vacan. Din acest punct de vedere, Club Med a fost primul care a tiut s rspund cerinelor legate de petrecerea activ a vacanei. De ce sunt preferate de ctre turitii internaionali din ce n ce mai mult alte variante de petrecere a vacanei? Rspunsurile la aceast ntrebare sunt urmtoarele: hotelul este prea scump, hotelul nu este adaptat sejururilor n familiile cu copii, hotelul impune prea multe constrngeri, hotelul induce o lips de autenticitate prin amenajarea impersonal a camerelor etc .Din categoria avantajelor oferite de ctre satele de vacan se pot enuna: extinderea activitilor complementare, distractive (spectacole, muzic live, dans, animaie, karaoke), de meninere a formei fizice, sportive, ofertele de excursii, etc. De exemplu, satul de vacan, care constituie produsul tradiional al Club Med, propune n perioada estival practicarea urmtoarelor sporturi: gimnastic (inclusiv n piscin), mai multe jocuri de echip, tir cu arcul, tenis, caiac; se adaug formele de animaie: jocuri la piscin, difuzarea de concerte nregistrate, ringul de dans, spectacolele, clubul de noapte, salonul de ceai, jocuri de cafenea. Pentru copii exist chiar i un mini club (pentru vrste ntre 4 i 12 ani) i petit club (ntre 2 i 4 ani). Aceste posibiliti pe care le are un sat de vacan sunt reflectate att n capacitatea de cazare ct i n rata de ocupare. Capacitatea de cazare i rata de ocupare pe regiuni n iarna anului 2005 i iarna anului 2006 sunt prezentate n tabelul nr. 3.5. Tabelul nr. 5.5. Capacitatea de cazare i rata de ocupare Rata de ocupare Capacitatea de cazare (mii uniti) (%) REGIUNI Iarna Iarna Iarna Iarna 2005 2006 2005 2006 Europa 2901 2984 78,2% 78,7% Asia 869 786 54,0% 48,1% America 1776 1461 70,1% 73,8% Total 5546 5231 71,8% 72,7% Sursa: Club Med Date interne Cu un nou management, sub conducerea lui Henry Giscard d'Estaing, fiul cel mare al fostului preedinte francez, grupul turistic, care promova un pachet complet de servicii turistice, se afl n cel mai ambiios proces de schimbare din istoria sa de 54 de ani. Club Med pune la dispoziia turistilor n acest moment 95 de sate de vacan, rspndite n toat lumea. Grupul a investit 500 milioane euro n modernizarea stabilimentelor sale turistice, pentru a atinge niveluri de confort fr precedent n istoria sa. Patruzeci de amplasamente au fost deja nchise, fiind considerate incompatibile cu noua imagine de pia pe care ncearc s o promoveze Club Med. n 2004, Club Med a renceput s creasc ntr-un mediu economic, care a variat de la o regiune la alta, nregistrnd venituri operaionale de 17 milioane euro, iar pierderi operaionale de 6 milioane de euro. Aceste rezultate reflect impactul aciunilor ntreprinse de-a lungul anilor precedenti, pentru a mbunti profitabilitatea satelor de vacan i pentru a spori performanele vnzrilor. Mai mult, pentru prima dat, din 2001 Jet Tours i celelalte afaceri au avut un impact pozitiv asupra ctigurilor, contribuind cu 2 milioane euro pentru anul 2004. Club Med a urmrit s ctige de partea sa pieele iar, la nivelul satisfacerii clienilor a nregistrat an de an noi recorduri. n ultimii ani, Club Med s-a dedicat unui proces de schimbri noi, moderne, ale procesului de portofoliu, pentru a opera mai eficient, ca rspuns la ateptrile clienilor, care caut o vacan

73

incomparabil. Schimbrile sunt simbolizate de o nou generaie de upmarket, amabil, de satele de vacan multiculturale i de oferta rafinat, n continu cretere, care are ceva pentru toi turitii. Printre noile proiecte i contracte se numr: ** Buzios (Brazilia): Club Med semneaz un contract cu o societate de dezvoltare hotelier prin care 352 de camere care fuseser comercializate de particulari se nchiriaz la Club Med. ** Albion (Maurice): Proiect de construcie, n parteneriat cu Orascom, de 50 de vile foarte confortabile, pe un teren de 13 ha, adiacente unui viitor sat din Albion , care sunt vndute la particulari i comercializate prin Club Med deoarece proprietarii nu le ocupau. Pentru Club Med interesul pentru aceste proiecte sunt triple: - o extensie a capacitii de cazare realizat fr investiii - o participare a beneficiarilor de promoii imobiliare - o absorbie la cote fixe a satelor Prin concepia lor inovativ, cele dou proiecte imobiliare constituie noile surse de dezvoltare, fr riscuri pentru Club Med, care studiaz posibilitatea de valorificare i deci atractivitatea rennoit a pieei sale. Prin urmare, a crea oferte diverse i bine orientate ctre anumite segmente int, reprezint actualmente la nivel internaional singura modalitate care st la baza existenei pe termen lung a firmelor. Subliniem acest aspect deoarece, n Romnia, ofertanii de produse turistice nu reusesc n foarte multe situaii s identifice nevoile reale manifestate pe pia. Aceasta este cu siguran i cauza pentru care oferta de sate de vacane din ara noastr se las mult ateptat. Poate fi un avantaj lansarea pe pia a produsului sat de vacan traditional n Romnia? Cu siguran da, i asta deoarece cultura turistic care este din ce n ce mai evident i n rndul turitilor romni trebuie s determine o reorientare a cererii de vacane interne. Mai mult chiar, prezena unui grup internaional n domeniu, ca de exemplu Club Med, poate reprezenta o opiune strategic pe termen lung. Avantajele prezenei Club Med n Romnia sunt: dezvoltarea sistemelor informaionale, infrastructura modern, pregtirea personalului, servicii de foarte bun calitate combinate cu un management performant, etc. Pentru turiti, beneficiile sunt multiple, avnd n vedere faptul c produsul tradiional al Club Med ofer satisfacii participanilor prin: descoperirea de activiti interactive, posibilitatea practicrii a numeroase sporturi, oferirea unor servicii personalizate pentru tineri i persoane singure i, nu n ultimul rnd, produse inedite pentru familiile cu copii. Pentru renumitul grup, Romnia poate fi o alternativ a extinderii la nivel european i asta deoarece, dac pn nu demult, regiunea Asia de Est i Pacific a reprezentat o int n extinderea pieei de aciune, n prezent riscurile evidente n aceast zon (atacurile teroriste, cataclismele naturale, etc.) determin modificri importante n structura investiional a acestuia. O perioad lung, Club Med a preferat destinaiile de soare din Europa i America, staiunile montane sau rile asiatice. Datorit scderii gradului de securitate n rile din Asia, zone frecventate masiv de turiti , n viitorul apropiat Club Med poate nregistra o scdere drastic a ncasrilor ce provin din aceste destinaii; prin urmare, investiiile n ri sigure din punct de vedere economic,politic (aa cum este ara noastr n prezent) pot deveni o prioritate. n concluzie Romnia cu potenialul su turistic insuficient valorificat, la care se altur integrarea n Uniunea European poate reprezenta o alternativ viabil pentru extinderea i diversificarea ofertei pentru vacane, iar satul de vacan tradiional este una dintre posibilitile nc neexploatate n ara noastr. Indiferent dac turitii caut un loc izolat sau compania altora, recreaie sau pace i linite, aventur i siguran, vacane fr risc, Club Med mbin cu bucurie starea de bine cu aventura, neobinuitul cu familiarul i rmne fidel, ca ntotdeauna sufletului i spiritului Club Med. La Club Med se ntlnesc oameni din toate colurile lumii, toate rasele, culorile i credinele, aici depindu-se aceste bariere, iar turiti se simt ca acas. Strategii i proiecte lansate Inventator al conceptului de vacane de tip club, Club Med a inaugurat segmentul de upmarket, friendly, multicultural, prin mutarea unui val upmarket, spre un produs care deine cele mai nalte standarde n termeni de confort i servicii cu aceast nou strategie de poziionare. n anul 2004, Club Med a lansat un numr mare de proiecte de-a lungul anului, pentru a accelera implementarea strategiei sale i a hotrt c o strategie valoroas este singurul mod de a reveni repede , la nivelurile de performan de care s-a bucurat n trecut. n anul 2005, Club Med culegea beneficiile, ndeplinindu-i primul i cel mai important obiectiv, acela de a-i muta satele de vacan upmarket.

74

Totodat, au fost eliminate sursele de pierderi i lrgite canalele indirecte de distribuie, pentru a crete cota de pia, n special n Frana, au reorganizat sectoarele de aprovizionare i distribuie, cu scopul de a economisi 30 milioane euro pn n 2007. n momentul de fa, Club Med poate intra n cea de-a doua faz din dezvoltarea sa, care este concentrat pe ctigarea i meninerea ct mai multor clieni potentiali, prin intermediul serviciilor personalizate. Scopul declarat este Head for the Incomparable (s se ndrepte spre incomparabil), i a fost introdus la mijlocul anului 2004, an care a fcut din satisfacerea clienilor fora conductoare din spatele deciziilor strategice. Club Med a raportat un profit operaional i ctigurile sale s-au mbuntit pe tot globul, n ciuda diferenierilor regionale, n mediile economice. Cifra de afaceri comparabil pe zone i activiti este prezentat n tabelul nr. 5.6.: Tabelul nr. 5.6. Cifra de afaceri comparabil pe zone i activiti mil. Euro Zone/ Activiti 2005 2006 Variaii EUROPA 421 462 +9,8% ASIA 56 64 +13,8% AMERICA 133 134 +0,6% TOTAL 610 660 +8,2% JET TOURS 132 140 +6,1% ALTE ACTIVITI 27 28 +3,7% TOTAL GRUP 769 828 +7,7% Sursa: Club Med Date interne Cifra de afaceri a nregistrat creteri de la un an la altul att pe zone ct i pe activiti. Evoluia sa n anul 2006 comparativ cu anul 2005 este reprezentat grafic n figura. 5.2:

Figura 5.2. Evoluia cifrei de afaceri pe zone i activiti n perioada 2005-2006


Evoluia cifrei de afaceri pe zone i activiti, n perioada 2005 - 2006 Alte activitati Jet Tours America Asia Europa 64 56 462 421 28 27 140 132 134 133 2006

2005

Sursa: Club Med Date interne O alt important strategie a fost legat de decizia Grupului hotelier Accor de a ctiga o participare n Club Med, oferindu-i acestuia un nucleu de acionari industriali, pentru a susine creterea lui pe termen lung. Club Med nu este implicat n turismul de mas, el dorind s fie cel mai bun, nu cel mai mare. Au fost deja identificate ariile pentru crearea de noi sinergii, iar implementarea lor a reprezentat cel mai important obiectiv n 2006. Pe lng proiectul n desfurare: Setting Cours for the incomparable, Club Med i-a fixat un obiectiv clar, acela de a ajunge la un venit operaional de aproximativ 100 milioane

75

euro anual, prin implementarea strategiei de An upmarket, friendly, multicultural Club Med. n general satele de vacan, ca baz, sunt capabile s ating acest scop, dar trebuie adaptate i resursele. Acum, Club Med trebuie neaparat s satisfac ateptrile clientelei upmarket, precum i activitile, ambiana i distracia hotelier, care trebuie s proiecteze o atmosfer de lux i mulumire. El trebuie s inoveze, iar acest proces de transformare este condus de asociaii i clienii si. Club Med a obinut un parteneriat cu alte cluburi, care, prin dezvoltarea sinergiilor, va susine implementarea noii poziionri strategice a Club Med i va ajuta la ndeplinirea obiectivelor acestuia. Datorit creativitii i pasiunii lor pentru neestimata capacitate de a facilita relatiile, GO reprezint parte a imaginii exprimate de brand. Cuprinznd 80 de naionaliti i vorbind 30 de limbi, ei i folosesc multitudinea de talente i deprinderi n contactul cu oamenii, pentru a conduce lumea multicultural din satele de vacan. GO sunt n acelai timp sufletul Club Med i ntruchiparea Club Med. Ca dovad a sentimentelor solide ale clienilor si, referitoare la aceti organizatori fr egal, rata clienilor care sunt satisfcui de GOul lor a crescut cu 14 % n 2006 i se afl printre ratele Club Med cu cea mai mare satisfacie. n fiecare an, 7000 de GO sunt recrutai din toat lumea i li se ofer mai mult dect o slujb o experien de via. Club Med vrea s atrag indivizi talentai, care arat un comportament pozitiv i au deprinderi care ndeplinesc condiiile specifice. Ca deschizator de relaii, un GO trebuie s demonstreze valori precum: responsabilitate, buntate, amabilitate i un spirit inovator, multicultural. Dei strategia a fost iniiat de managementul senior, GO i GM au contribuit cu o multitudine de idei la proiectul corporaiei Head for the Incomparable. Printr-un studiu de pia, 3000 de GM i GO din ri diferite au fost invitai pentru a-i expune sugestiile n legtur cu Club-ul viitorului. Proiectul organizaiei este construit n jurul a 5 proiecte prioritare: principii de management; vnzri/marketing/transport; servicii; GO/GM i organizarea satelor de vacan. Accor susine Club Med n implementarea stategiilor benefice pentru ambele companii i n dezvoltarea unei noi poziionri pentru Club Med: atmosfera cald, multicultural i de o calitate superioar. Tranzacia vine ntr-un moment ideal, cnd toate resursele Club Med sunt concentrate n implementarea strategiei upmarket, iar datorit resurselor suplimentare, acesta i poate atinge inta ct mai repede, ambii parteneri avnd de ctigat din aceast alian. Club Med nu-i pierde identitatea atta timp ct brand-ul joac un rol important n ctigarea i meninerea clienilor, i nici organizaia, care este croit pentru caracteristica special a pieei. Obiectivul comun al celor dou companii l reprezint creterea veniturilor, care se ateapt s contribuie cu realizri de 19 milioane euro n 2007, din care 5 milioane pentru Grupul Accor, iar 14 milioane euro pentru Club Med. Accor furnizeaz clienilor si un mai mare acces la 4000 de hoteluri n 90 de ri, reele de agenii de turism (peste 6000 n Europa) i parteneriate cu liniile aeriene. Club Med i ofer Accor-ului o experien recunoscut n activiti pentru timp liber i un portofoliu de locaii remarcabile. Un ir complet de oportuniti de cross-selling vor fi urmrite, n special: - o ofert accesibil pe website-urile celor dou companii, link-uri incruciate fiind deja instalate i operabile; - program de loialitate tie-ins, la sfritul anului 2004 Club Med devenind partener la cardul de fidelitate Accor; - suportul reelei de distribuie Accor n piee relativ noi pentru Club Med i legturi cu reeaua LAlliance, care cuprinde 6000 de agenii de turism, pentru Club Med; - distribuia hotelurilor sale prin Jet Tours, pentru Accor; - o ofert a ambelor companii, extins pentru ceilali, de afaceri sau loisir. Sinergiile se vor concentra asupra serviciilor de calitate, prin mbuntirea serviciului de call center i utiliznd expertiza Club Med Gym, pentru nmulirea serviciilor de fitness ale hotelurilor Accor i crend Go Voyages tehnologic on-line, pe website-ul Jet Tours. Principalele obiective avute n vedere de Club Med sunt: Orientarea activitii spre satisfacerea clienilor ncepand cu anul 2004, Club Med a continuat s-i clarifice, armonizeze i repoziioneze oferta, aliniind-o la importana strategiei i la ateptrile clienilor. Serviciile au fost substanial mbuntite de-a lungul anului, concentrarea fcndu-se asupra unui confort mai mare i servicii mai personalizate. Clienii sunt fidelizai prin:

76

seriozitatea demonstrat respectnd conformitatea i calitatea produselor i a pachetelor turistice comercializate oferirea unor programe de calitate, destinaii turistice de calitate faciliti precum: - acordarea unei gratuiti la 20 de turiti - introducerea unui card de fidelitate care i va permite posesorului s cumpere bilete cu o reducere de comision, pentru nceput pe o perioad de un an - rezolvarea solicitrilor unui client fidel, care dorete un program pe care agenia nu l are, dar pe care l va lua de la un alt agent, cu riscul renunrii la comision - acordarea unor cadouri promoionale clienilor fideli (de exemplu: pixuri, brichete, calendare personalizate, dar i trimiterea unor felicitri cu ocazia zilei de natere, srbtori, etc.) - voucher premiu Un portofoliu al satelor de vacan mai sporit, mai renovat ntre 1998 i 2004, bazele proprietii au fost transformate prin extindere, 18 sate de vacan au fost adugate, 60 renovate, 18 mbuntite i 50 nchise. n 2004, strategia de upmarket a fost aplicat prin restructurarea unor sate de vacan mari, precum Coral Beach n Israel, Cherating Beach n Malaysia, Turquoise Clubul de referin situat n America i Byssatis n Tunisia. Au fost deschise dou noi sate de vacan de categoria 3 i 4 stele Trident: Marrakech La Palmerde n Maroc i El Gouna la Marea Rosie, n Egipt. Satele de vacan noi ilustreaz o strategie de preluare a serviciilor premium din locaii excepionale n destinaii de prestigiu, care apeleaz la o clientel internaional, multicultural, ntr-un mediu care ofer sezoane mai lungi dect media i astfel, o profitabilitate sporit. Deschiderea din februarie 2005 a Le Riad Marrakech, caracteristic conceptului Club Med Finest, reprezint apogeul strategiei de upmarket. Unicatul loc de ntlnire, cu 60 de apartamente, ofer servicii de premium hotel, incluznd utilizarea unei terase, gradini private, un mini-bar i room-service. Noile sate de vacan sunt de tipul 3 n 1 acestea oferind 3 variante: - timp liber, o palet larg de activiti sportive - descoperiri, locaiile fiind centre istorice - prestigiu. inta o reea de distribuie revitalizat. Peste tot n lume, Club Med i-a ntrit reelele sale directe i indirecte de agenii, care ajut ca strategia de cretere pozitiv s fie de tip vrf de suli. n 2004 au fost organizate tururi de vizit i familiarizare cu satele de vacan, pentru un numar mare de profesioniti ai industriei turistice, cu scopul de a stimula vnzrile, permind ageniilor de turism s testeze produsul first-hand. Dup fiecare tur, vnzrile la satele de vacan au crescut considerabil, atestnd eficiena programului. n Europa i America, ageniile certificate au acces la un sistem informaional, care le permite acestora s vad destinaiile disponibile prin sistemul global de distribuie, conectat la platformele de rezervri pentru liniile aeriene. n 2007 sistemul a fost extins i spre Asia, Club Med va continua, de asemenea, s deschid canale de distribuie n orae int, care au un potenial ridicat. Acest marketing pozitiv a dus la o cretere a vnzrilor prin reelele indirecte de agenii de turism, n ciuda declinului abrupt nregistrat de Thomas Cook( partener vechi), declin rezultat din schimbrile fcute n afacerea sa. Cretere rapid a vnzrilor on-line. Internetul reprezint o cale important de extindere a bazei de clieni. O surs indispensabil de informare pentru clieni, site-ul Club Med a raportat o cretere semnificativ a rezervrilor, prin creterea vnzrilor on-line cu 78% ntre 2003 i 2006. O ofert mai mbuntit, mai personalizat. Portofoliul de vacan a primit o linie aerodinamic, pe care a difereniat-o competitiv, pentru a-l face i mai atractiv. O nou caracteristic foarte popular este Sistemul de Bonusuri pentru Rezervri, introdus n iarna anului 2004. Un nou catalog segmentat dup dorinele clienilor. Prima legtur direct cu clienii, Catalogul Trident, vara 2005, ilustreaz, totodat strategia de upmarket a firmei, cu scopul atragerii de noi clieni, dar i meninerea celor existeni. Accentul este pus pe o ofert mai personalizat, segmentat n sase dorine ale clienilor: locaii distinse, sporturi, relaxare, via social, o varietate de activiti sau excursii.

77

Totodat, pentru prima dat, prezentarea satelor de vacan n catalog sunt nsoite de descrierea atraciilor turistice din mprejurimi. O alegere pentru noile categorii de spaii de cazare. n satele de vacan-emblem, a fost introdus un nou sistem de rating al camerelor, care integreaz apartamente sau camere mai diversificate. Extinderea gradual a sistemului all inclusive Introdus cu succes n anul 2003 n America, conceptul de vacan Total All Inclusive, care include servicii de open-bar, snack i alte opiuni de cin n preul pachetului de servicii, contribuind la creterea numarului total de clieni cu 14.6%, iar a gradului de ocupare cu 4.8 %. Servicii personalizate mai flexibile a) Zboruri directe mai confortabile. Pentru a face vacanele cu adevrat mai confortabile, Club Med ofer zboruri din aeroporturile situate n zonele proximale, ntr-un timp scurt i la clasa dorit de client, cu o concentrare pe calitate, siguran, servicii. Clienii pot, de asemenea, s-i cumpere biletele on-line de pe website-ul Clubului. Noile parteneriate ncheiate cu companiile aeriene au fcut mai uoar ajungerea la destinaiile flagship. Exemple: parteneriatele ncheiate cu Asian Currier Fat, cu Star Airlines etc. a) Un salut de ntmpinare mai personalizat, mai calduros n satul de vacan Djerba a fost introdus un nou serviciu: baby welcome, unde doi GO sunt alocai special pentru a-i ajuta pe parinii cu copii mici. Noul serviciu va fi gradual extins i n alte sate de vacan, care nu au cluburi pentru copii. Un program inovator pentru adolesceni a fost introdus n Punta Cana i va fi extins i n Les Almadies, Djerba, Merdiana i Yasmina. Numit The Ramp, conceptul este o trastur caracteristic unei arii speciale i unor GO implicai, pentru ca tinerele persoane s-i poat organiza singure activitile zilnice. c) Dedicai serviciilor excelente i rafinate De-a lungul anului, a fost introdus un numr mare de servicii inovative pentru creterea calitii acestora, fcndu-le excelente i oferind mai multe opiuni. d) Mrete experiena cinei n 45 de sate de vacan, tradiionalele bar-vouchers au fost nlocuite cu carduri Club Med Pass, moderne i uor de utilizat. e) Creeaz atmosfera i ambiana, satele de vacan, organiznd de asemenea, evenimente speciale i surprize. f) Cei mai buni n sport. Recunoscut pentru aciunile sale n domeniul sportului, Club Med este hotrt s fac experienele sportive ale clienilor si de neuitat, mbuntindu-le i divesificndu-le permanent. De asemenea, a fost dezvoltat experienta fitness a Club Med Gym, acesta fiind lansat n numeroase locaii. Mutarea celorlalte afaceri upmarket, strategia de upmarket implicnd, de asemenea repoziionarea celorlalte afaceri Club Med prin: Jet Tours: o uoar reducere de preuri pentru strategia upmarket.Introdus n 2001, Jet Tours a fost ales, n 2004, touroperatorul anului, de ctre Thomas Cook, Aflat i reeaua Selectour, ca recompensa la iniiativa sa de a oferi acestora servicii mai bune, mbuntind eficiena call center-ului i la crearea de brouri atractive, de o calitate superioar. Club Med Gym a celebrat cea de-a 26-a aniversare n 2005 i i concentreaz activitatea n Paris i Belgia. De asemenea aloc brandul i expertiza pentru a susine satele de vacan, unde vor fi organizate sptmni speciale de fitness, pentru a deschide i nchide sezonul. Club Med World se concentreaz pe dezvoltarea parteneriatelor cu Club Med Affaires i Accor. nltur limitele pentru a obine o cretere profitabil pe termen lung. Club Med cu acest portofoliu de calitate superioar, cu un brand puternic, i concentrndu-se pe securitatea i bunstarea clientului, utilizeaz numeroase resurse pentru a-i asigura un leadership ndelungat n vacane de tip upmarket, multiculturale, all-inclusive. Pe termen lung, provocarea o reprezint adaptarea i revitalizarea principiilor sale pentru a asigura durabilitatea lor pe o pia n continu schimbare i n care competitivitatea este n continu cretere. Satisfacerea clientului reprezint obiectivul final al proiectului corporaiei. Vacana reprezint o investiie major pentru clienii si i, de aceea, cresc de la an la an ateptrile specifice privind calitatea experienelor trite n vacan, a serviciilor oferite, care trebuie s fie inovative i rafinate, iar oferta tot mai personalizat.

78

Rezultatele anului 2005 arat faptul c Club Med evolueaz n raport cu acest trend. n decursul anului, numrul clienilor foarte satisfcui a crescut cu 20%, a celor mulumii de raportul pre/calitate cu 15%, iar ponderea clienilor care au spus ca le-ar plcea s mai revin la Club Med a atins 90%. Printre instrumentele utilizate pentru monitorizarea i mbuntirea calitii se numar: - GM feedback, satisfacia clienilor este masurat prin aplicarea unui chestionar, adresat clienilor care cuprinde 100 de ntrebri. Ponderea rspunsurilor date de acetia este extrem de ridicat, n jur de 40% n fiecare an. n 2005, formatul a fost revzut i noi seciuni au fost introduse, pentru prima dat chestionarul fiind trimis n format electronic. - Quali Signs, aceste standarde de calitate fiind implementate n toate satele de vacan. - Mystery Guests - Pro Signs un nou instrument, proiectat pentru a armoniza cele mai bune practici i expertize ale satelor de vacan i pentru a spori capacitile i aptitudinile profesionale ale membrilor echipei Club Med. Optimizarea achiziiilor Achiziiile reprezint 75% din vnzrile consolidate, deci performana acestora joac un rol cheie n rentoarcerea Club Med la profitabilitate i cretere economic. n perioada urmatoare, acest program de optimizare se ateapt s genereze economii n valoare de 30 milioane de euro anual, parte din care vor fi reinvestite i n creterea calitii serviciilor. Politicile resurselor umane, pregtite pentru noi provocri. - The right GO, in the right place, at the right time. Sistemul Helios ERP conine date amnunite despre GO n toat lumea, fcnd posibil adaptarea resurselor umane la nevoile satului de vacan; - O nou organizare a satelor de vacan; - Sporirea capacitilor de vnzare. Angajaii ca partener cheie. Ca parte a strategiei pe termen lung, Club Med i-a definit clar obligaiile sale cu privire la angajai: - Promovarea activ a principiilor non-discriminare (egalitatea ntre sexe i angajarea minoritilor); - Promovarea diversitii printre staff-ul satelor de vacan; - Extinderea programelor de nmulire a deprinderilor i de control al angajailor, cu scopul de a evalua o dat pe an performanele GO i GM; - Asigur condiii de lucru oportune pentru indivizi. Un brand puternic, ntrit, repoziionat. Pentru a-i mbunti calitatea, Club Med se concentreaz asupra serviciilor din interiorul businessului i celor din out-sourcing auxiliar la partenerii de ncredere. n 2004 s-a semnat un contract cu Spa des Cinq Mondes, pentru a administra Spa-urile clubului din Marrakech i Chamonix. Boutique-urile Club Med au, de asemenea ca trstur, branduri bine cotate ca Dorotennis, Puma, Roxy, Faconnable i Rossigoe. Primul concept de co-brading-Okaidi pentru Club Med a fost introdus cu succes n timpul anului 2004, alte parteneriate fiind n stadiul de dezvoltare, cum ar fi linia Club Med by Carr Blanc. Club Med are o personalitate i valori puternice, strns legate de lumea luxului i a distraciei, brandul fiind un bun critic i o rscruce pentru viabilitatea pe termen lung a Club Med. n 2004, n privina proiectului Setting Course for the Incomparable, repoziionarea calitativ a brandului Club Med a cuprins trei arii critice de focalizare: togetherness, enjoyment i creativity (mpreun, distracie, creativitate). Companiile de publicitate i marketing, susinute de o real performan on the job, sunt concentrate pe revitalizarea conceptului de club, acum prezentat ca o comunitate select de indivizi, cu dorine i interese mprtite. Noiunea de divertisment este asociat cu rafinament i alternativ, cu ideea de: Club Med mai bine dect mai mult, iar creativitatea are i ea un nou neles: rennoirea spiritului de pioner i a evenimentelor ndrznee ale Clubului, precum i activiti organizate ca rspuns la cererea clienilor. Aceast implicare, pentru mrirea brand-ului, a condus la introducerea unui nou motto: Il reste tant de monde a dcouvrir i a unui nou logo, susinute de o campanie global. Un model de afaceri dinamic i profitabil. Implementat n 2003, noul model de afaceri Club Med const n realizarea unei creteri profitabile, prin calitate mai mult dect prin cantitate i este construit pe urmatoarele fundamente : - o baz internaional de clieni, dispui s plteasc pentru calitate; - servicii i sate de vacan n upmarket, care s genereze venituri mari;

79

- o organizare mai uoar, mai flexibil, capabil s adapteze costurile fixe la cerere; - o strategie de achiziii raionalizat, centralizat. Un proces de dezvoltare eficient. ntreaga strategie Club Med este bazat pe raionalizarea procedurilor operaionale pentru a optimiza diferena dintre veniturile generate de strategia de upmarket i costul marginal, proporional cu nivelul de confort pe care l obin. Eficiena acestei abordri a fost demonstrat n 2004, cu impactul pozitiv avut de preul de mix. Viabilitatea modelului Club Med pe termen lung este legat de satisfacerea clientului, creterea confortului atrgnd creterea loialitii clientului. Club Med este astfel angajat ntr-un ciclu virtuos, n care chiar i cea mai mic mbuntire n servicii se vede n creterea percepiei clienilor de a plti orict pentru calitate. B.. NOUVELLES FRONTIRES Nouvelles Frontires, cel mai mare touroperator francez, este totodat unul dintre cei mai mari touroperatori de pe piaa turistic european, situat n permanen pe primele trei locuri n clasamentele ntocmite n Frana. A fost creat n 1967 de ctre Jacques Maillot ca o societate pe aciuni, devenind n 1984 un holding (G. Stnciulescu, 2000). Reeaua de distribuie conine 210 puncte de vnzare i franize i folosete ca metode de comercializare i distribuie: broura, comerul electronic, licitaiile pe pagina web, catalogul celor mai bune oferte. Activitile de baz ale grupului sunt: organizarea de voiaje la carte(la comanda turistului), de circuite i sejururi; oferirea de tarife de transport aerian negociate; cazarea n hoteluri i hoteluri-club Paladiens, inclusiv cu spaii de joac pentru copii; deine o reea de agenii de turism exclusive, companiile aeriene Corsair i AeroLyon, societile de nchirieri de autoturisme Pops CA; alte tipuri de produse turistice oferite sunt: sejururi lingvistice, servicii pentru grupuri i colectiviti, incoming; Centrul de formare U.E.T. funcioneaz la Paris, Lyon, Roma, Milano i Torino; ofer produse tip afaceri i produse care nu fceau iniial obiectul cltoriei: yachting (nchiriere de veliere cu sau fr echipaj), croaziere (deinnd dou pacheboturi), scufundri submarine n 26 de localiti, organizarea de circuite cu autocarul; - punctele de vnzare sunt situate n: Paris (20 de agenii), suburbiile Parisului (31, din care 5 franize), provincie (110 agenii, din care 50 franize) i strintate (75). Grupul Nouvelles Frontires se divide n urmtoarele departamente: 1. Departamentul de transport aerian Corsair ofer dou clase de servicii (Economic-Horizon i Business-Grand Large), servind n general destinaiile ndeprtate; deine drepturi de trafic n toat lumea i opereaz curse tip Long Courrier i Moyen Courrier; AeroLyon, prima i singura companie avnd sediul n provincie i care opereaz curse Long Courrier, deservete destinaii ca: Antilele Franceze, Insulele La Runion, Atena, Malaga, Tenerife, Dakar, Djerba (Tunisia). 2. Departamentul de distribuie Nouvelles Frontires Distribution reunete totalitatea forelor de vnzare, a ageniilor i a celorlali distribuitori. Reeaua de distribuie cuprinde 236 de agenii, plus alte puncte de vnzare n aeroporturi: Paris Orly-Est, Lyon Satolas, Toulouse, Marsilia, Fort-de France. Nouvelles Frontires Hotellerie Filial a Nouvelles Frontires, Touraventure a fost creat pentru a dezvolta lanul hotelier Paladien n jurul unui triplu concept: hotel de sejur (odihn), descoperire (cltorii) i hotel-club (animaie); n prezent funcioneaz 19 uniti hoteliere. Hotelurile Paladien au fost mprite n 4 tipuri: din sud (permit descoperirea inuturilor deertice), litoral (prezint srbtoarea mrii), de altitudine (staiuni montane de iarn i var) i rural (odihn n snul naturii). De asemenea, hotelurile Paladien se mpart n trei categorii: hotel-club (categoria emblem a lanului, de 3 stele); hotel-reziden (nu dispune de servicii de animaie i de spaii pentru copii; camerele includ o mic buctrie; dispun de piscine, terenuri de tenis, jacuzzi, sli de fitness, echipamente sportive, restaurant, bar) i hotel clasic.

80

Nouvelles Frontires International Se ocup cu gestiunea celor 38 de filiale din lume (n Italia, Belgia, Europa de Vest, Europa de Est, America de Nord, Asia etc.). 3. Departamentul croaziere Prezint o ofert diversificat, care se dorete novatoare fr a renuna la anumite elemente (cocktailurile de primire i desprire, cina cpitanului). VPM - Yachting Filial creat n 1994, ocup locul 4 n lume; activitile desfurate sunt: nchirierea de vase cu sau fr echipaj, nchirierea de cabine pentru 8 programe noi (de exemplu, Croaziere confort i Croaziere sport), coal de croaziere. Nouvelles Frontires Plonge Aduce scufundarea marin (diving) la ndemna tuturor, activitile propuse fiind: stagii de descoperire(3 edine pentru nceptori), stagiu de iniiere (6 edine dup care se obine o diplom de nivel 1), stagiu de perfecionare (pregtirea pentru diplomele 2,3 i 4 pentru a deveni scufundtor autonom), stagiu de exploatare (6 pn la 12 scufundri pentru a descoperi flora i fauna marin), stagiu copii, croaziere de scufundri, scufundri n hotelurile-club Paladien. 4. Serviciul afaceri Propune peste 150 de destinaii, la clasa business, la tarife prefereniale. Produsele oferite sunt urmtoarele: transport aerian, hoteluri, nchirieri de autoturisme. 5. Departamentul Incentive Are activiti diversificate: organizare de seminarii, cltorii de studii, vacane stimulative, congrese, cltorii de nfrire. Nouvelles Frontires Receptive Rspunde cererilor de servicii la sol n Frana, provenind de pe mai mult de 25 de piee; produsele oferite sunt: cazare, excursii, parcuri de distracii, nchirieri de autoturisme (n colaborare cu Europcar). 6. Departamentul de informatic Realizeaz vnzrile la distan; exploateaz eficient serviciile multimedia, foarte utile sunt paginile web, site-urile (francez, american, italian, belgian, spaniol, grec, canadian etc.). 7. Alte departamente: - agenia Pavloffs Associs, care se ocup cu publicitatea grupului; - Pops Car, ce asigur serviciile de nchirieri de autoturisme n Frana. 4. 5. 4. Touroperatori din OLANDA, ELVEIA i RILE SCANDIVAVE n rile nordice, piaa este caracterizat printr-un procent foarte ridicat de ptrundere a touroperatorilor. Aceast cerere ridicat de voiaje se datoreaz nivelului ridicat al veniturilor pe locuitor al acestor ri i poziiei geografice ce impune utilizarea avionului ca mijloc de transport pentru vacanele la soare. Succesul touroperatorilor din aceste ri este asigurat de calitatea prestaiilor; de asemenea, se observ o concentrare puternic a pieei voiajelor forfetare. n cazul Suediei acest procent este de 40%: Vingresor, Atlas, SPIES i Reso concentreaz 70% din producia de voiaje forfetare. n Danemarca principalii touroperatori sunt: Spies Tjaereborg, DSB (Danske Staat Bener), Falke Rejser, Globe Trotter, Prisma Tours, Sas Rejse Bureau. n Olanda, primii trei touroperatori HIT (Holland International), Arke Reisen i Neckerman Hollande dein 50% din pia, iar n Elveia, Kuoni, Hotelplan, Airtours i Imholg concentreaz 70% din vnzri. 4.5.5. Touroperatori NORD-AMERICANI n cazul continentului nord-american touroperatorii i orienteaz producia spre destinaiile americane sau canadiene (Florida, California, Hawaii etc.); alte destinaii sunt: Insulele Caraibe, Europa, America Latin. Aceti touroperatori au o arie mai restrns de aciune dect cei europeni, datorit varietii demografice, a varietii formelor de turism i proximitii unor destinaii populare ca Mexic sau Canada. n Statele Unite, 70% din producia de voiaje forfetare se orienteaz spre destinaii nord-americane populare. Printre principalele destinaii externe, pe lng cele menionate anterior, se afl Asia de Sud-Est.

81

Cel mai mare touroperator american este American Express Travel, care este o parte a marii societi de servicii financiare, American Express, urmat de Cartan, (parte a societii AVCO Financial Services). Ali touroperatori importani pe aceast pia sunt: Gateway Holidays (nfiinat de linia aerian TWA), ETC Travel Club (nfiinat de Eastern Airlines). n Canada, cei mai importani touroperatori sunt: Canadian Pacific, Tour-Montreal i Venturex. 4.5.6. Touroperatori din JAPONIA n Japonia turitii au o mare nclinaie spre cltorii n strintate n grupuri i n sistem Inclusive Tour (IT). Aceasta se datoreaz meninerii unor preuri relativ nalte la cltoriile companiilor aeriene regulate din Japonia, limitrii zborurilor charter n interes turistic, reglementrilor stricte privind facilitile acordate transportului aerian, barierei lingvistice ntmpinate de japonezi atunci cnd cltoresc peste hotare i dorinei acestora de a vizita mai multe destinaii n cadrul aceluiai voiaj extern. Ca urmare a acestor particulariti, voiajele organizate n Japonia au dou forme: voiaje de grup organizate la nivelul ntreprinderii pentru angajai i familiile lor i voiajul forfetar pentru turiti individuali sau grupuri. Touroperatorii japonezi sunt companii de mari dimensiuni, implicate n turismul intern i extern, precum i n unele domenii ale industriei de loisir. Ei se asociaz cu liniile aeriene i lanurile hoteliere mai puin dect cei din Europa. Pe primele locuri ca mrime se afl: Japan Creative Tours, Jet Tours, Japan Travels Bureaux, Nippon Travel Agency i Kiuki Nippon Tourist Ltd (F. Vellas, 1995). Pentru turism, dezvoltarea touroperatorilor americani i japonezi prezint o mare importan, mai ales pentru lanurile hoteliere i liniile aeriene. 4.5.7. ALI TOUROPERATORI n Republica Ceh, unul dintre cei mai importani touroperatori este AVE Travel Ltd. Are aproximativ 100 de angajai i 10 sedii n Praga; numrul de turiti strini, clieni ai AVE, este de 150.000 pe an; colaboreaz cu 150 de uniti de cazare turistic i n plus ofer 200 de apartamente private, studiouri i camere; AVE are reprezentani n SUA i Germania. Cel mai mare touroperator din Egipt este Travco Travel Company of Egipt, cu o activitate de 17 ani n domeniu, peste 123 de milioane de lire sterline n active i un profit anual de 185 milioane dolari. El are 1000 de angajai vorbitori de limbi strine i colaboreaz cu o serie de touroperatori cu activitate internaional. Principalii touroperatori din Grecia sunt: ALL Sun, Ginis, Manos Travel, Olympic Airtours, Travel Plan. Pe piaa Italiei opereaz: Alpitour, Aviatour, Club Valtur, Comitours, Diplomat Tours, Franco Rosso, Italia Tours, Ital Turist, Orizzoni, Grandi Viaggi, Ventana. n Spania se ntlnesc urmtorii touroperatori: Tiempo Libre, Pullman Tour, Club De Vacaciones, Ecuador, Melia, El Corte Ingles, Iber Rail, Viajes Iberia iar n Portugalia: Air Portugal Tours, Club Vip .a. 4.6.TOUROPERATORII DIN ROMNIA Pn n anul 1990, n condiiile unei economii centralizate, activitatea de producere a serviciilor turistice n Romnia era desfurat de ONT Carpai, ntreprindere nfiinat n anul 1960, cu atribuii de contractare a produselor turistice i de vnzare a acestora ctre clientela extern. ONT Litoral avea atribuii de producere a serviciilor turistice n zona litoralului Mrii Negre, iar ACR se ocupa de activiti legate de turismul automobilistic. Dup anul 1990, n urma procesului de privatizare i ca urmare a liberei iniiative au aprut peste 3.200 de firme care au n obiectul de activitate turism intern i internaional, din care 840 sunt membre ANAT(Asociaia Naional a Ageniilor de Turism). Dintre acestea, nu toate au statut de touroperatori. Ageniile de turism touroperatoare sunt definite ca fiind specializate n organizarea de programe i aciuni turistice pe care le comercializeaz direct sau prin intermediul altor agenii de turism, pe baz de contracte sau convenii. Aceste agenii dein licen de turism categoria touroperatoare, spre deosebire de ageniile revnztoare, care dein licen de turism categoria detailist.

82

Datorit situaiei economice din Romnia, o caracteristic important a agenilor economici din turism o constituie fora financiar redus. Aceasta nu a permis firmelor romneti din domeniu aderarea la tendina mondial, de integrare a tuturor elementelor pachetului de servicii. n plus, oferta turistic romneasc are o serie de puncte slabe: valorificarea necorespunztoare a resurselor turistice, fapt care a contribuit la diminuarea valorii de pia a acestora, la prezentarea necompetitiv a produselor turistice la nivel internaional; carene n adaptarea ofertei turistice la cererea turistic intern i internaional; inexistena unui cadru adecvat de promovare a produselor turistice pe piaa internaional; aplicarea unei politici tarifare greite, precum i lipsa unei concepii clare privind politica economic i tarifar. Cu toate acestea, au existat ncercri, mai mult sau mai puin reuite, de integrare a unor activiti conexe, n afara celei de baz. Unitile hoteliere sau ntreprinderile de transport i-au deschis agenii de turism proprii, de exemplu: lanul de hoteluri Continental, societile Romtur i Tarom, Atlassib, SNCFR. De asemenea, mari grupuri financiare, comerciale i industriale s-au implicat n domeniul turismului, cum este cazul grupului de firme Ion iriac, care a nfiinat o companie aviatic, o agenie de turism, activnd i n domeniul nchirierilor de autoturisme. Dei dein o for financiar mai sczut i marile agenii de turism au ncercat integrarea altor activiti; scopul lor a fost de a controla preul, calitatea componentelor ofertei turistice, pentru a oferi clienilor cel mai bun raport calitate-pre. n acest sens pot fi citate ageniile Mara i Atlantic Tour, Marshall Tourism, care au propriile uniti hoteliere. De asemenea, transportul auto fiind unul dintre elementele eseniale ale pachetului de servicii, multe agenii au ncercat constituirea unui parc auto propriu, prin achiziionarea de microbuze i autocare (exemplul ageniilor Danubius sau JInfo Tours). Mai putem aminti ncercarea de nfiinare a unei societi de nchirieri de autoturisme fcut de agenia Nouvelles Frontires Simpa Turism n anii 1995-1996. Printre touroperatorii care activeaz cu succes pe piaa romneasc, putem meniona: Atlantic Tours, Danubius Constana, Marshall Tourism, Paralela 45, Simpa Turism, J`Info Tours, Eximtur, Omnia Turism, Kartago Tour, Best Reisen, ONT Carpai, Vacana s.a. Turismul se confrunt, asemenea ntregii economii romneti, cu mari dificulti: - ponderea turismului de mas a sczut, ca urmare a reducerii nivelului general de trai al populaiei, determinnd renunarea la practicarea turismului organizat de ctre segmentul populaiei cu venituri modeste; - durata medie a sejurului a sczut ca urmare a creterii cererii turistice pentru vacane scurte n staiuni montane sau pentru activiti de week-end care presupun eforturi financiare reduse; - cererea turistic internaional a sczut datorit instabilitii politice, calitii serviciilor turistice oferite, nediversificrii ofertelor turistice etc.; - cererea turistic internaional pentru turismul de litoral s-a diminuat n favoarea celorlalte forme de turism (n special cel cultural) datorit monotoniei serviciilor respective, precum i a unor recomandri medicale care semnaleaz efecte negative ale radiaiilor solare. Cu toate acestea, Romnia poate redeveni una din destinaiile importante ale turismului secolului actual, pentru ca n acest fel touroperatorii romni s i gseasc locul n contextul turismului european i mondial. n concluzie se poate afirma c agenii economici intermediari, ageniile de voiaj i touroperatorii constituie verigi importante n desfurarea activitii turistice, indiferent de statutul lor, create ca rezultat al dezvoltrii i intensificrii circulaiei turistice, iar activitatea lor este reglementat att pe plan naional (prin norme privind acordarea brevetelor i licenelor de turism), ct i pe plan regional (prin msurile adoptate de Uniunea European) i internaional. JINFO TOURS J'Info Tours este o agenie de turism care a creat o tradiie n cei peste 16 ani de existen, principalul su obiectiv fiind gsirea soluiilor optime pentru clienii si. Ca o recunoatere a meritelor sale att pe plan intern ct i pe plan internaional agenia a fost distins cu: INTERNATIONAL GOLDEN AWARD FOR QUALITY & BUSINESS PRESTIGE i deintor al certificatului TOP QUALITY CUSTOMER SATISFACTION STANDARDS acordate de Association OTHERWAYS MANAGEMENT & CONSULTING GENEVA - martie, 2004 Trofeul Internaional pentru Industria Turistic i Hoteluri Madrid, 2002 Steaua de aur a calitii Geneva, 2000

83

Cel mai bun TOUR OPERATOR romn Paris, 1998 Premiul revistei Bucharest Business Week Cea mai dinamic intreprindere mic-mijlocie Locul I in Topul Guvernului Romniei i Ministerului Intreprinderilor Mici i Mijlocii pentru

performane economico-financiare n domeniul turismului 20012003, iar n clasamentul ntocmit de Camera de Comer i Industrie a Romniei s-a aflat n ultimii ase ani n TOP-3 (primele trei agenii din Bucureti i din ar). n octombrie 2000, J'Info Tours a semnat un parteneriat cu firma britanic HRG (lider mondial n Travel Management), care ofer soluii complete de cltorie pentru companii naionale i multinaionale cu vnzri anuale de peste 35 miliarde USD. Partenerii HRG sunt selectai atent n funcie de standarde i calitatea serviciilor i nu n ultimul rnd grija fa de client. Astzi sunt deschise mai mult de 3000 de birouri HRG in 87 de ri din Europa, America de Nord i America de Sud, Asia, Orientul Mijlociu i Africa. Principalii beneficiari ai parteneriatului J'Info Tours HRG sunt clienii care au la dispoziie importante facilitti, printre care: Asisten 24 de ore din 24 att n Romnia ct i n exterior Preuri speciale, negociate la nivel de reea HRG n ntreaga lume pentru zboruri, cazri, transferuri, rent-a-car etc. Tehnologie modern care optimizeaz procesele genernd importante economii de timp i bani. Logistica i know-how la standarde internaionale Personal special instruit J'Info Tours are deschise 3 birouri n Bucureti i patru filiale n ar: Braov, Constana, Timioara i Cluj, dar i reprezentani n toate oraele mari ale rii: Iai, Baia Mare, Arad, Oradea, Sibiu, Ploieti, Piteti, Suceava, Botoani, Tulcea, Sf. Gheorghe, Craiova. Pentru a veni n sprijinul oamenilor de afaceri care cltoresc n ntreaga lume, agenia JInfo Tours a dezvoltat un departament specializat de Corporate/Business Travel care satisface cele mai exigente cerine n turismul de afaceri. Acest departament este permanent n contact cu clienii, asigurnd asistena de urgena 24 de ore din 24. Oferta JInfo Tours general pentru companii este urmtoarea: rezervri la hoteluri din ar i strintate bilete de avion pentru orice destinaie organizri de conferine, traininguri i ntlniri de afaceri transferuri la/de la aeroport curse charter polie de asigurare de sntate pentru cltorie catering organizri de cocktail-uri, activiti de protocol i evenimente speciale rent-a-car n Romnia i n strintate excursii n ar i n strintate studiu pentru optimizarea cheltuielilor curierat rapid pentru documente Aceast poziie de lider i-a ctigat-o de-a lungul timpului, prin aducerea n turismul romnesc a unui concept complex i unic de oferte, prin permanenta diversificare i nnoire a serviciilor, prin asigurarea tuturor prestaiilor la un nivel calitativ i, nu n ultimul rnd, prin seriozitatea i profesionalismul echipei Jinfo Tours. Strategia de pia a companiei s-a bazat, nc de la nceput, pe orientarea activitii spre client, materializat n aciuni susinute de personalizare a serviciilor n scopul creterii gradului de satisfacie a clientului. Conform licenei de turism obinut de la Ministerul Turismului agenia de turism JINFO TOURS are condi ii materiale i capacitatea profesional de a desfura urmtoarele activiti turistice: touroperator n domeniul turismului intern i internaional; comercializarea ctre turiti a programelor i aciunilor turistice i a celor contractate cu alte agentii touroperatoare; alte servicii turistice specifice Agenia de turism JINFO TOURS are ca obiect de activitate: Rezervri i emitere de bilete de avion pe rute interne i internaionale;

84

Rezervri on-line n peste 100.000 de hoteluri din ntreaga lume; Cazri la preuri prefereniale n hoteluri din Bucureti i din ar; Rezervri i emitere de bilete de odihn i tratament pe litoralul romnesc i n staiuni montane; Transferuri aeroport hotel aeroport; nchirieri maini; Logistic pentru organizarea de conferine, congrese, simpozioane n Romnia i strintate; Organizarea de misiuni economice n strintate, pentru participarea la trguri i expoziii; Organizarea de excursii externe pentru grupuri i turiti individuali; Vacane exotice; Croaziere; Programe de weekend; Programe de shopping; nscrieri pentru cursuri de limbi strine organizate peste hotare; Tururi inedite n jurul lumii; Tururi n orae; Circuite; Emitere de asigurri medicale ; Vnzare de hri turistice, rutiere, planuri de ora; Serviciile turistice achizionate pot fi achitate cu card-uri emise de Banca Comercial Romn, Banca Comercial Ion iriac, Banc Post, Raiffeisen Bank, Finansbank. Jinfo Tours opereaz cu urmtoarele sisteme de rezervare on-line: Gullivers Travel Associates, Go Global Travel, Octopustravel i American Tours International n peste 100.000 de hoteluri din ar i strintate, ceea ce reduce considerabil timpul planificrii unei cltorii. Jinfo Tours mpreun cu Banca Comercial Ion iriac, ofer celor ce nu au posibiliti financiare, ansa de a cltorii unde vor i n plus s primeasc i bani de buzunar, prin Creditul de Vacan. Avantajele creditului constau n faptul c nu este necesar un avans i nu este nevoie de girani, existnd i posibilitatea obinerii unor bani de buzunar (20% din sum). Suma finanat este de minim 300 euro i maxim 3000 de euro ( sau echivalentul n lei sau dolari), n funcie de venitul lunar. Perioada minim de creditare este de 2 luni, iar perioada maxim este de 12 luni. Plata ratelor se poate face la orice sucursal sau agenie a Bncii iriac, dobnda fiind fix pe toat durata de creditare. Pentru toate serviciile turistice oferite Jinfo Tours asigur consultan i asisten. Prin departamentul specializat Ticketing, Jinfo Tours nu doar rezerv i emite bilete de avion pe rute interne i internaionale, ci le i prezint clienilor si, programele prin care companiile aeriene i premiaz pasagerii fideli cu servicii speciale sau bilete de avion gratuite. Din componenta ageniei fac parte urmtoarele birouri: 1. Ticheting 2. Turism 3. Financiar-Contabil 4. Dezvoltare Marketing Departamentele specializate ale ageniei JInfo Tours, prin care se ofer clienilor servicii complete, la standarde internaionale, sunt: o Ticketing; o Incoming; o Outgoing; o Turism Intern; o Turism Extern; o Turism de Afaceri; o Servicii American Express; o Organizare Evenimente. Pe lng departamentele specializate prin care li se ofer clienilor srviciile turistce, n cadrul ageniei JInfo Tours exist i alte departamente printre care: marketing, financiar contabil, personal. Din punct de vedere structural, agen ia JINFO TOURS este organizat pe componente operative (turism, ticketing, dezvoltare marketing) i servicii funcionale (financiar contabil). Funciile care se regsesc n compartimentele i serviciile menionate sunt:

85

a) funcii de conducere: director general, director de marketing; b) funcii de execuie (economist, contabil, ageni de turism, ageni vnzri, ofer, casier). Atribuiile i responsabilitile fiecrui angajat sunt specificate n fia postului, care nu este ceva izolat, ci mereu n legtur cu alte poziii i funcii, att n cadrul compartimentului, ct i n afara lui. ntre birourile i, mai exact, ntre angajaii ageniei de turism JInfo Tours exist o strns legatur, chiar dac, aparent, au funcii de sine stttoare. Toate birourile sunt importante n derularea n bune condiii a activitaii ageniei, dar cele care lucreaz efectiv cu clienii sunt: biroul de ticketing si biroul de turism. Biroul de ticketing realizeaz, toate operaiunile ce in de transportul pasagerilor de la locul de reedin spre localitatea de destinaie. n acest scop ncheie contracte de transport aerian cu societi specializate n acest domeniu (Tarom, Air France, Alitalia, British Airways, Lufthansa, Swissair, LAR, KLM Malev etc.) . n cadrul acestui compartiment se ntocmesc i instruciunile cu privire la vnzarea biletelor, contabilizarea i plata lor, trateaz toate problemele de principiu cu furnizorii n ceea ce privete aplicarea exact a normelor contractuale. Agenia de turism Jinfo Tours promoveaz n prezent sistemul de rezervri de bilete de avion ON-LINE, turistul fcand rezervarea prin INTERNET. Biroul de turism - n cadrul acestui birou se gsesc dou departamente i anume: in-coming i outgoing. Departamentul pentru turism intern in-coming are n vedere: turismul pentru agrement, care are ca obiect vnzarea biletelor de odihn i tratament pentru toate staiunile balneoclimaterice i de odihn din Romnia. Vnzarea se face pe baz de contracte ncheiate de agenie cu ofertanii din staiunile respective, n cadrul trgurilor i burselor de turism organizate primvara i toamna, la care particip hotelurile i ageniile de turism. Numrul de locuri contractate de ctre agenie la un anumit hotel se numete contingent sau allotment; turismul pentru afaceri Departamentul de incoming are urmtoarele atribuii: contractarea spaiilor de cazare cu prestatorii interni; contractarea serviciilor de transport auto; conceperea de programe turistice pentru piaa extern: ncheierea de contracte de agrement cu partenerii externi; derularea contractelor ncheiate cu prestatorii interni i urmrirea plilor; derularea contractelor ncheiate cu prestatorii externi, urmrirea i verificarea ncasrilor pe perioade de timp (luna, trimestru, an). Departamentul pentru turism extern aut-going - are dou compartimente: turism pentru agrement - include: serviciul de programe care contacteaz partenerii externi (hoteluri, companii de transport, touroperatori, agenii de turism) cu care negociaz preurile i ncheie contracte de colaborare. Contractarea se face prin fax, e-mail sau trguri i expoziii de turism interne i internaionale. Atribuiile acestui serviciu sunt: contractarea de spaii de cazare la hoteluri i staiuni din strintate i de programe turistice (excursii, vacante); alctuirea de programe turistice externe pentru cetenii romni, individuali sau grupuri; planificarea rezervrilor pe curse de transport auto; derularea contractelor cu transportatorii; promovarea vnzrilor prin agenia proprie i prin ali colaboratori. serviciul de vnzri propriu-zise are urmtoarele atribuii: cunoa terea n detaliu a programelor turistice, servicii de cazare, de transport ce fac parte din oferta agen iei de turism JInfo Tours; legatura strns cu clienii i informarea lor despre condiiile de nscriere i calitatea serviciilor oferite; evidena vnzrilor structurate pe destinaii i natura serviciilor oferite; ntocmirea documentelor necesare turistului pentru serviciile cumprate (chitan fiscal, documente de cltorie, bilete de mbarcare etc.); efectuarea de rezervri pe rutele stabilite conform programelor, pentru individuali sau grupuri organizate; urmarirea deconturilor.

86

turismul de afaceri se ocup de prelucrarea informaiilor obinute de pe pia i are ca atribuii: - preluarea cererilor de programe turistice; - ntocmirea programelor turistice; - urmrirea i derularea programelor stabilite; - rezervarea biletelor de avion. La nivelul acestui birou de turism se organizeaz i deruleaz fabricarea produsului turistic. Acesta se ocup cu studiul programelor de voiaj care cuprind urmtoarele operaiuni: stabilirea itinerarului, alctuirea devizului estimativ al costului pe baza informaiilor i tarifelor preluate din documentaia ageniei sau din fondurile speciale facute cu furnizori sau agenii corespondente pentru serviciile prestate i pentru preurile aplicate fiecrui tip de serviciu; face rezervri anticipate ale camerelor de hotel i la mijloacele de transport n limitele contractuale. n acest scop, agenia de turism JInfo Tours ncheie contracte pe perioade determinate (de regul 6 luni sau 1 an) cu uniti de cazare i de alimentaie, precum i cu uniti specializate n agrement i ncearc pe aceast baz s alctuiasca programe ct mai diversificate i atractive. Tot n cadrul acestui compartiment se iau decizii privind modalitile de executare i de rezervare a voiajelor. De asemenea, se pun n execuie voiajele de grup programate, precum i elaborarea de programe individuale, la cerere. n cadrul activitii de vnzare, personalul intr n contact direct cu clientul i i poate influena modul de comportament privitor la achiziionarea produsului turistic. Fiind acelai personal care a organizat programul respectiv, el poate furniza toate detaliile referitoare la elementele de atractivitate ale acestuia, la preuri i formalitile care trebuie ndeplinite pentru realizarea n ct mai bune condiii a procesului de vnzare. Biroul dezvoltare-marketing Acest compartiment are ca atribuii: crearea imaginii de marc a firmei; realizarea periodic a unor analize privind structura vnzrilor; redactarea materialelor de prezentare a firmei i a programelor realizate pentru vnzare; conceperea de programe de promovare; realizarea unor analize de pia privind oferta i cererea turistic; alimenteaz i ntreine baza de date cu clienii. Tot n cadrul acestui compartiment se ncheie contracte i se pregtesc planurile publicitare, devizele i comenzile pentru publicitatea activ sau pasiv. Biroul dezvoltare are rolul de asigurare a creterii vnzrilor. Acest birou trebuie s aib ntocmit un fiier general al ntreprinderilor i persoanelor cu care au strnse legturi de afaceri pentru a le putea expedia programe, scrisori, oferte etc. O vast documentaie st la dispoziia biroului (ghiduri profesionale, anuare publice i private, buletine tehnice etc.), pentru a fi posibil cunoaterea nu numai a numelor i titlurilor diverselor persoane ce trebuie contactate, dar i importana pe care acestea o au n mediul lor. Biroul financiar-contabil Acest birou centralizeaz toate documentele pe baza crora: se efectueaz toate operaiunile de eviden contabil primar; se in nregistrrile financiar - contabile la zi; se face analiza periodic a conturilor; se ntocmesc balanele i bilanul, bugetul de venituri i cheltuieli al ageniei; se ntocmesc statele de plat i pltesc salariile; se urmrete i are responsabilitatea achitrii la timp a datoriilor ctre stat; se pstreaz contactul cu autoritile financiare; se efectueaz operaiunile de banc; se efectueaz inventarele anuale; se opereaz modificrile n contractele i crile de munc i se pstreaz legtura cu Camera de Munc.

NTREBRI RECAPITULATIVE 1. 2. 3. Prin ce se caracterizeaz i se difereniaz touroperatorii? Definii noiunea de voiaj forfetar. Care sunt strategiile pentru care pot opta touroperatorii?

87

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Delimitai principalele categorii de touroperatori. Care sunt motivele pentru care un turist ar apela la un touroperator pentru achiziionarea unui pachet de vacan? Caracterizai principalii touroperatori din Frana. Caracterizai touroperatorii din Romnia. Care sunt principalele funcii ndeplinite de un touroperator? Comparai touroperatorii din Marea Britanie cu cei din Germania. Precizai care sunt avantajele voiajelor forfetare.

TESTE DE EVALUARE 1.Deontologia relaiilor ntre prestatori i ageniile de turism a consacrat principiul conform cruia tarifele cu care un intermediar vinde un serviciu (cazare, mas, bilet de transport etc.) s aib un nivel: a. mai mic sau cel mult egal cu cel practicat de prestator b. mai mare dect cel practicat de prestator c. mai mic dect cel practicat de prestator d. nu exist o limitare a tarifului 2. Garania contractual este o sum pe care agenia de turism se oblig s o plteasc n schimbul punerii la dispoziie, n mod ferm, a unui contingent de locuri de cazare, de ctre: a. tour-operator b. alt agenie de turism c. managerul hotelului d. Autoritatea Naional de Turism 3. Care dintre urmatoarele afirmatii este adevarata: a. touroperatorii sunt organizatori de voiaje care fac oficiul de producatori pentru industria turistica b. agentiile de turism touroperatoare vand sau ofera spre vanzare in contul unei agentii touroperatoare pachete de servicii turistice sau componente ale acestora c. directorul de agentie detailista poate ocupa si functia de director de agentie touroperatoare d. cel mai cunoscut touroperator din Japonia este KUONI 4. Care dintre urmatoarele afirmatii nu este adevarata: a. cel mai mare touroperator german este Touristik Union International b. cel mai mare touroperator francez este Club Mediterrane c. in Statele Unite 70% din productia de voiaje forfetare se orienteaza spre destinatii nord-americane populare d. in Marea Britanie principalii touroperatori sunt Owners Abroad, Air Tours si Thomson 5. Voiajul forfetar este un voiaj organizat dup un program detaliat: a. numai n formula totul inclus (ALL - INCLUSIVE) b. pentru un pre fix determinat dinainte c. specific touroperatorilor din Uniunea European. d. n formula mixt.

TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat: a. crearea produsului turistic al touroperatorilor are loc naintea manifestrii cererii; b. touroperatorii se difereniaz dup nivelul de integrare a produselor turistice, dup poziionare, dup destinaie, dup profilul socio-demografic al clientelei; c. touroperatorii au statutul juridic de agent de turism, dar i de asociaie care fabric i vinde forfetar produsele turistice integrate;

88

d. activitatea touroperatorilor se desfoar prin integrarea pe vertical cu liniile aeriene i/sau cu lanurile hoteliere. 2. Care dintre urmtoarele nu reprezint o funcie pe care o ndeplinete un touroperator: a. funcia de studiu de pia i de previziune; b. funcia tehnic de fabricare a produselor turistice; b. funcia economic legat de fixarea preurilor; c. funcia de check-in i check-list 3. Printre touroperatorii din Frana se numr: a. Best Travel, Cosmosair Pic, Sun, Belair, Leisure Travel; b. Fram, Sotair, Mondial Tours; c. Venturex, Cartan, Jet Tours, Hotel Plan, Airtours; d. Gateway, Holidays, Aviatour, Franco Rosso, Club Valtur, Alpitour, Alyolimpic Airtours. 4. Care dintre urmtoarele afirmaii nu este adevrat: a. Touroperatorii sunt considerai angrositii industriei turistice; b. Touroperatorii organizeaz curse charter i apeleaz la curse regulate, fr a se implica n domeniul transportului aerian c. Touroperatorii sunt ntreprinderi turistceconcentrate att pe orizontal ct i pe vertical; d. Touroperatorii sunt productori sau fabricani de voiaje forfetare. 5. Care dintre touroperatorii europeni organizeaz activiti legate de scufundri (diving): a. Nouvelles Frontieres; b. Club Med; c. Thomson; d. Thomas Cook AG.

89

CAPITOLUL 5 Misiunea, obiectivele i strategiile firmei. Previziunea i planificarea activitilor turistice

Obiective - Cunoaterea misiunii, obiectivelor i strategiilor firmelor de turism i servicii - Diferenierea prncipalelor tipuri de strategii - Cunoaterea procesului de planificare. - Cunoaterea procesului de elaborare i de luare a deciziilor. Rezumat Problematica abordat n acest capitol se refer la misiunea, obiectivele i strategiile firmelor de turism i servicii, privind organizarea i planificarea activitii de turism. Cunoaterea proceselor de planificare, pregtirea planurilor sau a programelor de msuri, instrumentele utilizate n procesul decizional, monitorizarea i controlul planificrii sunt deosebit de importante pentru activitatea firmelorde turism i servicii. Cuvinte cheie: misiune, strategii, planificare, prognozare, programare 5.1. Misiunea si obiectivele firmei Misiunea este expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii, reprezentarea unui numr de idei abstracte care vor direciona evoluia organizaiei respective. O misiune corect formulat trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: - Cine este firma? - Ce face firma? - ncotro se ndreapt? Procesul de definire a misiunii unei organizaii va fi orientat ctre identificarea grupurilor de consumatori, ctre definirea nevoilor acestora, ctre procedurile i metodele care vor fi aplicate pentru a asigura satisfacerea nevoilor clienilor. Aadar definirea misiunii presupune stabilirea: - grupurilor de consumatori - nevoilor consumatorilor - tehnologiilor folosite i funciilor performante - Cine va fi consumatorul? - Ce nevoi trebuie satisfcute? - Cum vor fi satisfcute nevoile consumatorului?

De pild, declaraia de misiune a hotelului Jury's din Dublin este format astfel: Noi, compania Jury's, suntem o echip dedicat satisfacerii, clienilor notri, furnizndu-le produse i servicii de cea mai bun calitate, angajaii notri dezvoltndu-i personalitatea i competenele profesionale i ndeplinindu-i atribuiile cu mndrie i deosebit grij pentru succesul companiei i al colaboratorilor. n definirea misiunii unei firme se mai iau n considerare i alte elemente distincte, precum: - istoricul firmei (a obiectivelor, politicilor i realizrilor); - performanele actuale ale proprietarilor i managerilor; - conjunctura pieei; - resursele firmei; - capacitile sale specifice.

Formularea obiectivului/obiectivelor Dup analiza mediului intern i extern al firmei i dup de finirea misiunii, se poate trece la stabilirea obiectivelor specifice pentru o perioad dat (planificat). Cele mai multe firme nu urmresc un obiectiv, ci un grup de obiective cum ar fi: - profitabilitatea;

90

- creterea volumului de vnzri; - creterea cotei de pia; - reducerea riscurilor; - inovaia, reechiparea, retehnologizarea etc. Firma este cea care stabilete obiectivele i se conduce prin obiective. Pentru ca acest sistem s fie funcional, obiectivele trebuie s fie: - ierarhizabile (creterea treptat a eficienei investiiilor); - msurabile (de exemplu creterea gradului de ocupare anual cu cte 5% n fiecare din urmtorii 5 ani); - realiste (s fie rezultatul analizei oportunitilor i punctele tari ale hotelului); - compatibile. 5.2. Strategiile firmei Dac obiectivele definesc ceea ce vrea s realizeze firma, strategiile trebuie s i arate calea prin care realizarea devine posibil. n management una din cele mai rspndite accepiuni ale termenului l definete ca fiind determinarea i evaluarea cilor alternative de aciune pentru realizarea unei misiuni sau a unui obiectiv deja stabilit i eventual, alegerea unuia dintre aceste alternative. Strategiile au un puternic caracter antreprenorial, menin organizaia activ i competitiv, permit acionarea la momentul oportun. O firm poate utiliza trei tipuri de categorii de strategii i anume strategii organizaionale, strategii concureniale la nivel de afaceri i strategii funcionale. 5.2.1. Strategiile organizaionale Strategiile organizaionale sunt cele prin care firma stabilete ce domenii de afaceri va aborda i cum i va distribui resursele ntre aceste domenii. Principalele strategii organizaionale sunt: - strategia de cretere, - strategia stbilitii, - strategia de descretere, - strategia mixt. 5.2.1.1. Strategia de cretere contribuie la extinderea semnificativ a volumului de activitate i implicit a volumului de vnzri. Principalele strategii de cretere sunt: concentrarea integrarea pe vertical diversificarea a) Strategia concentrrii extinde volumul de activitate n domeniul de afaceri curent. Acest lucru se poate obine prin: dezvoltare pieei, adic prin ctigarea unei pri mari din piaa curent, prin extinderea n zone geografice noi i prin ctigarea unor noi segmente de pia. Este modalitatea cea mai utilizat de ctre marile lanuri hoteliere care se extind ctre Europa de Est i Asia; dezvoltarea produsului, respectiv prin mbuntiri calitative ale produsului de baz (de pild renovarea i echiparea unui hotel pentru a trece la un numr superior de stele, ceea ce echivaleaz cu mbuntirea produsului cazare) sau prin adugarea (diversificarea) unui produs nrudit sau a unui serviciu care poate fi vndut prin canalele de distribuie deja existente (de pild, n cazul grupului ACCOR, diversificarea de lanuri de categorii diferite, la preuri diferite: Sofitel (de categoria de lux , Novotel de (****), Mercur (de ***), Ibis (de **), Formula 1 (de*); integrarea organizal, prin absorbirea unor firme sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante ( acelai grup ACCOR a realizat o extindere masiv prin intermediul formelor juridice de tipul contractului de management sau a franizei, ajungnd s se situeze n topul celor 300 de lanuri gigant din lume, pe locul 4; in topul primelor 10 lanuri franizoare, pe locul 6, iar n topul primelor 10 lanuri care opereaz cu contracte de management, pe locul 3, cu un numr de 475 hoteluri din totalul de 3894 de hoteluri aparintoare companiei). b) Strategia integrrii verticale const n extinderea operaiunilor firmei n afaceri conexe, exploatate de furnizorii sau clienii firmei respective. Prin ptrunderea n domenii de afaceri furnizoare se realizeaz o

91

integrare n amonte; n aceast situaie se afl grupul ACCOR atunci cnd i-a extins afacerea de operare n domeniul construciilor hoteliere prin intermediul companiei Buygues. Deplasarea afacerilor i n domeniul valorificat de clienii produselor sau serviciilor curente ale organizaiei constituie integrarea n aval ; tot grupul ACCOR a ptruns n zone exploatate pn atunci doar de clieni i anume ageniile de turism i a nfiinat propriile agenii care vnd n principal produsul hotelier al grupului (ACCOR TOUR, ACCOR EPISODES, FRANTOUR) Printr-o strategie de integrare n amonte firma poate obine o cretere a calitii, a materiilor prime i o reducere a costurilor acestora. Prin strategia de integrare n aval, firma i poate spori profiturile i/sau poate obine o cretere a calitii produsului oferit consumatorului. Marea majoritate a lanurilor hoteliere folosesc strategia integrrii pe vertical. Exist un top al acestor lanuri care arat efectele integrrii mai ales din punct de vedere cantativ ( numr de camere i numr de uniti ospitaliere). Cel mai vizibil efect al integrrii este chiar existena pe piaa hotelier romneasc a unor uniti aparintoare lanurilor integrate : hotel Inter Continental-Bucureti i Holiday Inn Crowne Plaza-Bucureti (Inter*Continental), Sofitel Bucureti i Ibis-Bucureti (ACOOR), Hilton Athenee Palace-Bucureti ( Hilton International ), Parc-Bucureti, Best-Western-Balvanyos, Savoy-Mamaia, Central-Arad, Gura Humorului, Topaz Cluj ( Best Western ), Marriott Grand Hotel-Bucureti (Marriott), Howard Johnson Grand Plaza ( Cendant ). c) Strategia diversificrii const n promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei. Diversificarea poate fi concentric, atunci cnd se realizeaz prin ptrunderea n domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum nrudite. De pild, grupul ACCOR a preluat ,,produsul cazinouri, nfiinnd ACCOR CASINOS; tot el a preluat i spatii pentru reuniuni vocaionale sub denumirea de ATRIA-10, pachete servicii cuprinznd tratamente prin relaxare i descoperire a unor regiuni pitoreti ( 10 destinaii n Frana ) sub denumirea de THALASSA International, ca i nchirierea de resedine secundare sub denumirea de PARTHENON . Acelai lucru s-a ntmplat i cu sublanul Holiday Inn care propune n afara mrcilor consacrate, cum sunt : Holiday Inn Crowne Plaza, Holiday Inn Resort, Holiday Inn Express nite completri n America, de tipul : Holiday Inn Select Hotels, cu faciliti n camere i n spaiile destinate oamenilor de afaceri i organizrii de evenimente; Holiday Inn Hotels & Suites, ca locuine secundare; Crowne Plaza Hotels & Resort, cu toate camerele echipate cu spaii de lucru i faciliti pentru oamenii de afaceri. Diversificarea prin conglomerare este utilizat de firm cnd aceasta i propune s patrund n domenii de afaceri complet diferite i fr nici o legtur cu domeniul curent al firmei; grupul ACCOR a nfiinat n 1989 Academia ACCOR, prima universitate de meserii din Europa. Deintori de pensiuni din Horezu au ateliere de ceramic, mici fabrici de materiale de construcii, etc. n Italia am cunoscut un proprietar de pensiune agro-turistic, n regiunea Veneto, care avea o fabrica de avioane utilitare. Avantajele acestei strategii sunt mari i ele constau n principal din distribuia riscurilor i din posibilitatea de a obine profituri mai mari i mai stabile. 5.2.1.2. Strategia stabilitii este promovat de firm atunci cnd este satisfcut de activitatea curent i dorete s i pstreze status-quo-ul. Domeniul hotelier este unul puternic concurenial, bazndu-se pe o via a produsului destul de scurt (7-10 ani); de aceea strategia stabilitii i se potrivete foarte bine, dei este foarte greu s menii satisfacia clienilor la aceleai cote n perioada relativ stabil de 7-10 ani. 5.2.1.3. Strategia de descretere vizeaz reducerea n diverse procente a volumului operaiilor firmei n scopul redresrii unei tendine negative sau a realizrii unei situaii critice. Aceast strategie presupune trei ci de realizare i anume: - reducerea parial a volumului de activitate, aa cum se ntmpl cu multe hoteluri afectate de extrasezonalitate; - lichidarea; - captivitatea, respectiv cazul n care firma independent renun la dreptul ei de decizie intr-o serie de domenii, n favoarea altei firme. 5.2.1.4. Strategia mixt este o combinaie a 2 sau mai multor strategii. 5.2.2. Strategiile concureniale la nivel de afaceri

92

Prin strategia organizaional firma i precizeaz domeniile de afaceri pe care le va aborda i modalitile de distribuire a resurselor pe aceste domenii. Dup care, firma stabilete aciunile pe care intenioneaz s le intreprind pentru a fi competitiv n domeniu : cu alte cuvinte, i eleboreaz o strategie concurenialla nivel de afaceri. Exist o diversitate de strategii concureniale pentru un domeniu de afaceri, dar ele se pot evidenia, prin 3 alternative fundamentale : - dominarea global prin costuri - diversificarea produsului sau serviciului - concentrarea asupra unui segment de pia Un rol important n conturarea strategiilor concureniale la nivel de afaceri l are caracterul ofensiv sau defensiv al acestora. 5.2.2.1. Strategiile ofensive se pot promova prin urmtoarele ci : a) Atacul asupra poziiilor tari ale competitorilor; de pild, atacul unui hotel cu o amplasare mai bun, dar cu un personal mai slab dect competitorul de aceeai categorie i viznd acelai segment de clientel : prin motivaie i convingere personalul mai bun a fost atras n primul hotel, aducnd cu ei i o bun parte din clientela hotelului de la care a venit. b) Funcionarea punctelor slabe ale competitorilor, fie prin orientarea afacerilor firmei spre zone n care rivalii au o pia sczut, aa cum fac lanurile hoteliere cnd i ndreapt atenia catre zone geografice n care exist hoteluri independente uzate moral si/sau exist un nivel sczut al competiiei, fie n cazul n care competitorii neglijeaz anumite segmente de clieni disponibile. Vizarea punctelor slabe ale concurenei are anse de reuit mai mari dect atacul punctelor tari, mai ales atunci cnd o astfel de strategie se constituie intr-o surpriz pentru competitor, care nu mai poate reaciona n timp util. n ceast strategie s-ar putea ncadra apariia pe piaa hotelier bucuretean a hotelului Marriott, care tiind c tarifele practicate de celelalte hoteluri de lan, se situau la pragul de sus al tarifelor din lanutile respective, au practicat la nceput tarife promoionale la servicii cel puin echivalente,din punct de vedere al calitii, cu cele ale celorlalte lanuri. c) Iniierea unei ofensive de amploare, presupunnd ntreprinderea unei ntregi game de aciuni, orientate n mai multe direcii, n scopul nclinrii balanei n favoarea organizaiei sau a protejrii poziiei ctigate. d) Ofensiva cu caracter de pionierat presupune abordarea unor poziii noi i instalarea ca lider pe un teren nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde n noi arii geografice, a ncepe s creezi noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite i caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor noilor consumatori. n domeniul hotelier romnesc, pionierat a fost introducerea Inter*Continentalului, primul hotel de lan internaional, tot pionierat a fost investiia firmei Bayndr n hotelul Majestic etc. Ideea de baz ntr-o astfel de strategie este de a ctiga o cot semnificativ pe o pia nou. e) Ofensiva de gueril este caracteristic ntreprinztorilor care nu au resursele necesare unui atac de amploare. Ea se bazeaz pe principiul lovete i fugi, acionnd n locuri i momente prielnice. Principalele proceduri folosite sunt : promovarea unei ofensive nguste, pe muchie de cuit, bine orientat ctre segmentele mai slab aprate de competitori; atacul frontal, acolo unde competitorii au unele probleme; reclama incorect i practicile neloiale fa de clieni. Este o strategie rar utilizat de ntreprinderile hoteliere ale cror investiii mizeaz pe stabilitatea indus de o clientel fidel. f) Loviturile prioritare prealabile. O astfel de strategie se realizeaz prin : crearea imaginii c firma este cea mai bun n domeniu i c toi competitorii nu sunt dect nite imitatori (imaginea de siguran i de permanen, de prestigiu, obinerea celor mai bune poziii geografice); extinderea capacitii de producie pentru descurajarea competitorilor; ncercarea de a avea cele mai bune materiale; contractele pe termen lung, prin integrare vertical, urmrind sufocarea competitorilor. Aceasta este o strategie comun lanurilor hoteliere integrate i voluntare: toate i exhib avantajele n detrimentul unitilor individuale. 5.2.2.2. Strategiile defensive au ca scop protejarea avantajelor competitive ale firmei. Pe o pia competitiv toate firmele sunt supuse atacurilor concurenei; atacurile ofensive pot veni din partea noilor firme, dar i de la cele existente, care doresc s- i mbunteasc poziia strategic. Strategiile defensive pot viza: micorarea riscului firmei de a fi surprins de concuren; slbirea intensitii oricrui atac strategic; meninerea propriei poziii competitive. Principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei sunt urmtoarele: - asigurarea unei game sortimentale largi, pentru a nchide orice ni care ar putea fi fructificat de competitori; de pild: camerele sau etajele( executive floor) special dotate pentru clientul "om de

93

afaceri", centrele de afaceri, complexele pentru fitness n hotelurile citadine; dotrile pentru reuniuni i banchete n hotelurile din staiuni montane, litorale sau balneo-climaterice etc. - introducerea modelelor sau a sortimentelor care se aseaman cu cele pe care competitorii intenioneaz s le produc; de pild, pachetele cu tem de tip "Valentine Day", "week-end-ul tinerilor cstorii" etc.; - meninerea preurilor, la un nivel mai sczut dect ale competitorilor (fr a renuna la nivelul calitii al serviciilor); - semnarea unor contracte cu clauz de exclusivitate cu furnizorii i distribuitorii, pentru a ine competitorii departe de firm; - acordarea unor discount-uri (reduceri) pentru un anumit volum al vanzrilor; aceast cale este uzual n contractele hotelurilor cu ageniile de turism (distribuitori); - oferta gratuit sau la un pre sczut a produselor firmei pentru uzul personal al salariailor (cazare redus cu 95% pentru personalul hotelurilor n reeaua romneasc Continental, sejururi gratuite pentru distribuitorii serviciilor hoteliere); - creterea perioadei de garanie a propriilor produse, peste cea oferit de concuren - renunarea la furnizorii care i servesc i pe competitori etc. 5.3. Strategiile funcionale Strategiile funcionale sunt cele care precizeaz aciunile concrete prin care pot fi nfptuite strategiile concureniale n domeniile afacerilor respective. 5.4. Implementarea strategiei Managerii sunt cei care au responsabilitatea transpunerii planului strategic n aciuni i de a obtine rezultatele preconizate prin obiective. Punerea n practic a strategiei necesit adesea o serie de modificri structurale i instituirea unui nou sistem administrativ (politici, proceduri, sistem informaional i de control). n procesul implementrii noilor strategii, printre primele ntrebri la care managerul trebuie s gseasc un rspuns concret, se afl urmatoarele: - Ce trebuie fcut vis--vis de trecut? - Care sunt activitile care necesit mai mult timp i mai mult personal? - Ce sarcini pot fi delegate ctre nivelele ierarhice inferioare? Dei strategiile organizaionale provin n mare parte de la managerul general, fiind i orchestrate de acesta, ceilali manageri, de la nivelele superioare, medii i inferioare ale organizaiei au i ei un rol important n procesul de elaborare i implementare a strategiilor specifice fiecrui detaliu al problemei. ntregul personal, indiferent de compartimentul din care face parte trebuie s-i poat rspunde la ntrebrile: "CE mi se cere i CUM putem face asta mai bine?". n felul acesta, toi managerii vor putea implementa strategia n sfera lor de autoritate i responsabilitate. Desigur, succesul realizrii strategiei depinde de o bun organizare intern i de existena unui personal competent i motivat. Obiectivele fundamentale determinate de implementarea strategiei i care nu trebuie pierdute din vedere sunt: observarea permanent a modului n care strategia este implementat; promovarea culturii manageriale a firmei; dinamizarea implementrii i obinerea performanelor; meninerea organizaiei n situaia de a putea reaciona prompt la schimbarea condiiilor de mediu; respectarea standardelor etice; aplicarea de aciuni corective pentru perfecionarea executrii strategiei. A conduce n baza unei strategii i impune managerului o gndire invers, ncepnd de la viziunea asupra viitorului, pentru a adopta un mod de aciune eficient n prezent. Toate strategiile de succes ndeplinesc urmtoarele criterii: - i fac pe membrii organizaiei s se concentreze asupra unui obiectiv unic specific pe termen lung; - se refer la un produs sau la un serviciu realizabil, nu doar la o idee abstract; - furnizeaz ceva ce clienii si doresc cu adevarat; - este realizabil; - impune un punct de vedere global, nu fragmentat; - poate fi dezvaluit clienilor, poate fi transpus n forme grafice - depete ceea ce a organizat deja firma; - implic riscuri; - furnizeaz tuturor un nou sistem de referin.

94

5.4.1. Ce reprezint previziunea i planificarea ? Este prima funcie a managementului, funcie de baz care reunete activiti legate de prefigurarea viitorului prin detectarea anticipat a problemelor cu care organizaia urmeaz s se confrunte; este totodat irul de activiti prin care organizaia pregtete cile de aciune pentru a preveni eventualele probleme. Aadar, previziunea deschide un ciclu managerial, anticipnd: ce trebuie produs?; numai servicii de cazare?; servicii de cazare i restauraie?; servicii de cazare i suplimentare?; care servicii suplimentare?; n ce mod?; ce tip de unitate ospitalier va efectua aceste servicii (hotel, motel, vil, caban etc.)?; ce categorie de clasificare va avea (cte stele)?; prin ce fel de organizare ?; ct de eficient?; ce investiii sunt necesare i n ct timp pot fi amortizate?; ce categorii de cheltuieli sunt necesare?; cum pot fi acoperite cheltuielile prin gradul de ocupare i prin frecvena cererii de servicii?. Exercitarea acestei funcii se concretizeaz n trei importante activiti microeconomice: prognozarea (anticiparea activitilor pe termen lung); planificarea (stabilirea activitilor pe termen mediu: de la un 1 an la 5 ani); programarea (stabilirea activitilor pe termen scurt, ncepand de la o or, trecnd prin sptmn, decad, lun, trimestru, semestru i ajungnd la un an). Aciunile specifice ale acestei prime funcii a managementului vizeaz: stabilirea strategiilor; defalcarea strategiilor n funcii; ealonaea n timp; determinarea factorilor perturbatori i msurarea influenei acestora; stabilirea resurselor; determinarea modului de msurare a rezultatelor. S presupunem c managerul unui hotel opteaz pentru o strategie de cretere prin suplimentarea capacitii de cazare, ntruct cererea este mare, capacitatea actual a hotelului este exploatat la un grad de ocupare anual de 80%, ceea ce nseamn o scurtare a vieii produsului, prin uzarea accelerat a bazei materiale; exist premise ca cererea s fie n continuare mare, ca urmare a numrului de investiii strine n localitate i a creterii importanei localitii la nivel zonal. Aadar, strategia de cretere devine legitim i justific alegerea managerului, chiar dac - prin apariia sau dezvoltarea concurenei, gradul de ocupare a capacitii de cazare poate ajunge n 5, 6, 7 ani, la 60%. Ce nseamn, practic, realizarea acestei strategii? nseamn s se evalueze domeniile care trebuie activate (o firm de construcii performant, un proiectant specializat, furnizorii de mobilier i accesorii de calitate, creditori viabili; dar i personalul existent, care urmeaz s lucreze n conditii mai deosebite, ntr-un mediu poluat fonic i ambiental i chiar clienii, n cazul n care se decide continuarea activitii), s se ealoneze activitile (pn cnd se ridic noua construcie, pn cnd se rezolv problema instalaiilor i cea a utilrii i dotrii) i cum anume pot fi msurate rezultatele (nivelul cheltuielilor, comparativ cu cel al veniturilor, eventuala ndeprtare a unor clieni, ponderea clienilor fideli etc.). Cu alte cuvinte, imprimarea unei dimensiuni de perspectiva managementului necesit: elaborarea de strategii (cuprinznd formularea scopului general, ct i a principalclor ci i mijloace de realizare, lund n considerare condiiile mediului ambient i cele interne); elaborarea planurilor (detalierea strategic); Ca s funcioneze adecvat, o organizaie are nevoie de un plan caracterizat de unitate (mbinarea corespunztoare a obiectivelor specifice fiecrui compartiment), continuitate (combinarea planificrii pe termen scurt cu cea pe termen mediu sau lung), flexibilitate (adaptarea planului la condiiile reale de desfurare) i precizie (prognozarea corect a direciilor de aciune). 5.5. Procesul de planificare Planificarea este modalitatea cea mai eficace de a valorifica potenialul uman, material, comercial i managerial de care dispune o organizaie (firm, ntreprindere). Planificarea trebuie s fie un proces analitic i social n egal masur.

95

Etapele planificrii 1. Stabilirea obiectivelor cste etapa care raspunde la intrebarea: ce planificafi? Pentru reuita aclivitatii de planificare, trebuie sS va stabiliji prioritatile, alcatuind lisle cu obiectivele pc termen lung i pe termen scurt sj analizandu-le pc cclc absolut cscntiale fata de cele dezirabile. lata o lists dc objective ale brand-ului Sofitel, Incepand cu obiectivul pennanent ji continunnd cu obiectivele pe termen mediu i lung: OBIECTIVELE HOTELULUI OFITEL SATISFACTIA CLIENTILOR NOTRI Adaptabilitatea tuturor colaboratorilor la toate situaiile. Fidelizarea clieilor notri. Implicarea total a fiecruia pentru o reuit global. Rentabilitatea activitii. Meninerea mijloacelor de munc n perfect stare. A forma colaboratorii. Regularitatea calitii prestaiilor. Evoluia continu a ntreprinderii in funcie de mediu.

2. Generarea i evaluarea opiunilor Pentru a atinge obiectivele propuse trebuie cutate cile de aciune, trebuie evaluate i alese cele mai potrivite. Pentru generarea opiunilor, tehnica cea mai potrivit este "brainstorming"-ul, datorit potenialului su psihologic de creativitate. Pentru a evalua opiunile, trebuie s v asigurai c dispunei de criterii adecvate pentru a lua cea mai bun decizie. 3. Identificarca activitilor Pentru a atinge un obiectiv ca cel al fidelizrii clienilor, prin opiunile: nfiinarea unui card de fidelitate, nfiintarea unui club al clienilor fideli, trebuie s identificai cile prin care aceste obiective pot fi realizate: stabilirca coninutului cardului de fidelitate (fidelilaile oferite clienilor: ce fel de reduceri, la ce servicii etc.): tiprirea cardului (pe ce tip de suport? cu ce dimensiune?, culoare?, elemente de siguran?); stabilirea modalitilor de a-l promova; alegerea spaiului pentru club; stabilirea facilitilor existente n club (ce servicii gratuite?, ce reduceri pentru servicii?); ce personal va servi n club, n cte ture?. 4. Ordinea activitatilor Care din activitile de mai sus pot fi aduse la ndeplinire mai ntai? Principala dumneavoastr grij trebuie s fie identificarea acelor activiti care nu pot ncepe nainte de finalizarea altora (de exemplu, nu pot face publicitate card-ului nainte de a-l tipri). 5. Identificarea resurselor Nici un plan nu este complet dac nu ia n considerare tipurile de resurse necesare: personalul, echipamentul, spaiul, timpul i banii. n aceast etap, estimarea costurilor este decisiv. 6. Revizuirea planului Va funciona planul? Da sau nu. Dac nu, nseamna c va trebui s revenii la etapele 2, 3 sau chiar 1, pentru a vedea dac nu ai uitat ceva sau dac vreo activitate nu a fost corect fundamentat. 5.6. Pregatirea planurilor sau a programelor de msuri Pentru efectuarea riguroas a activitilor i a controlului acestora, se trece la redactarea planului. Una dintre cele mai rspndite tehnici de planificare secvenial, cu indicarea duratei, este diagrama GANTT. Aceasta reprezint planul ntr-o form grafic, extrem de util atunci cnd trebuie comunicate

96

activitile, ordinea lor i timpul necesar pentru fiecare. Ea este util la orice nivel al planificrii, de la realizarea schiei planului de ansamblu, pn la programarea sarcinilor individuale. 5.7. Sistemul decizional Decizia este o parte integrant a procesului de planificare. Ea poate fi definit ca modalitatea aleas din mai multe posibile - pentru realizarea unui (unor) obiectiv (obiective). Decizia de management - concretizare fireasc a exercitrii procesului de management i a fiecrei funcii a acestuia - este decizia care influeneaz comportamentul decizional i operaional al altor personae. Adoptarea de decizii de management reprezint elemental esenial al muncii managerilor, de calitatea acestora depinznd realizarea obiectivelor asumate, n condiii de eficien. Elaborarea deciziilor presupune alegere, vizeaz rezultate de un anumit tip i depinde de un numr de factori: subiectivi (depinznd de decident), obiectivi (depinznd de mediul ambiant); interni sau externi. Un factor important l constitute timpul, care trebuie abordat n perspectiva timpului lung sau scurt al aciunilor presupuse de ndeplinirea obiectivelor. O activitate decizional temeinic ar trebui s coreleze urmrile pe termen lung, cu efectele imediate, orict de atrgtoare sau nu ar fi acestea din urm. Influena factorilor asupra elaborrii i imiplicrii deciziilor poate fi surprins prin urmtoarea relaie care poart denumirea de "ecuatie a deciziei": D = f ( Fi, Fn, V, M, R) n care: Fi = factori influenabili materializai n informaii cunoscute; Fn = factori influenabili a cror apariie poate fi intuit; V = valoarea factonilui uman reprezentat de experiena i capacitatea de adaptare a managerilor; M = motivaia social i individual; R = responsabilitatea. Dintre toi factorii deciziei, o importan deosebit are valoarea factorului uman, determinate de cunostinele profesionale i de experiena decidentului (C), precum i de capacitatea lui de adaptare (Q). Asadar: V=f(C,Q) 5.8. Procesul de elaborare a deciziilor Procesul dc elaborare a deciziilor presupune mai multe etape, precum cele identificnte dc Herbert Simon: nelegerea problemei este etapa n care se analizeaz amnunit situaia pentru care trebuie luat o decizie i n care se adun informaii relevante pentru gsirea soluiilor. n aceast etap trebuie specificate clar si criteriile care trebuie satisfcute. S presupunem c managerul unui hotel de 2 stele, singurul dintr-o localitate destul de tranzitat, propune s amelioreze calitatea scrviciilor ncepnd cu logistica, respectiv cu trecerea de la 2 stele la 3 stele, existnd cerere pentru aa ceva. Pentru acest lucru, n vederea elaborrii deciziei, acest manager trebuie s recurg la informaiile din actul normativ care stabilete metodologia de clasificare pe stele a "structurilor de primire" (unitile ospitaliere) din ara noastr, care actualmente este OMT nr. 510/2002 i s-i extrag din acesta criteriile de clasificare pentru tipul (hotel) i categoria (3 stele) aleas. El va face un tabel comparativ ntre criteriile solicitate n actul normativ i cele real existente n unitatea pe care o conduce. b) Proiectarea reprezint cercetarea sistematic n vederea gsirii soluiilor la problema respectiv: poate fi angajat personal suplimentar, n condiiile n care cheltuiala cu personalul per total are o pondere de .......%?; investiiile n reamenajri, instalaii i echipamente justific un grad de ocupare prognozat pentru primul an, de 42%? etc. c) Alegerea const n gsirea solutiei care satisface cel mai bine criteriile stabilite. "Majoritatea deciziilor nu vizeaz cutarea celui mai ascuit ac n carul cu fan, ci cutarea unui ac destul de asctit cu care s putem coase". a)

97

5.9. Procesul de luare a deciziilor Exista o diferen ntre elaborarea deciziei i luarea deciziei. Prima ine cont de ntregul proces - de la definirea problemei pn la acceptarea unuia dintre rspunsurile posibile. Cea de-a doua reprezint ullimul pas: identificarea unui rspuns. Aciunile cheie ale lurii deciziei sunt: 1. Reflectai: definii problema (de exemplu, mbuntirea calitii logistice a hotelului - de la 2 stele la 3 stele); determinai cauza i efectul (de exemplu, insatisfacia clientelei/satisfacia clientelei); asigurai-v c suntei cel n msur s o luai (acordul patronilor, acordul colaboratorilor); stabilii-v timpul limit i obiectivele finale (dup 18 luni, aciune de promovare organizat); ntrebai-v i ntrebai-i i pe alii, care sunt informaiile de care avei nevoie (asociaiile patronale, asociaia profesional de profil, colegi etc.). 2. Consultai: asigurai-v ca avei la dispoziie ct mai mult informaie. Managerul hotelului Fenyo din Miercurea Ciuc, Todor Etelka, atunci cnd a hotrt transformarea fostului hotel Bradul n cel mai bun hotel din oras, a studiat toate actele normative romaneti, a fcut vizite de documentarc (i fotografii) la cele mai noi hoteluri din Poiana Brasov, Braov, Balvanyos; convocai o ntlnire cu cei implicai. Acelai Etelka a fixat o ntlnire de anvergur, nainte s demareze lucrrile, cu patronul, un consultant de specialitate, reprezentantul autoritii de profil din teritoriu, civa tour-operatori din Romania i din Ungaria, arhitectul.

3. Prelucrai: strngei toate opiunile; luai decizii: redactai planul pentru implementare. 4. Comunicai: explicai-le colaboratorilor ce se va ntmpla?, de ce? i pe cine va afecta decizia?; transmitei personalului o confirmare scris a deciziei; asigurai-v c toata lumea a neles cnd se va implementa decizia. Verificai: verificai dac s-a neles coninutul deciziei; verificai prin sondaj eficacitatea implementarii; revizuii decizia i luai eventualele msuri corective necesare. 5.10. Clasificarea deciziilor a) Pentru Herbert SIMON (ilustru sociolog i psiholog american, care a primit n 1978, premiul Nobel pentru economie), managementul este - echivalent cu elaborarea deciziilor. ndreptndu-i atenia asupra modului n care sunt elaborate deciziile i a modului n care pot fi mai bine fundamentate, el distinge dou categorii de decizii: programate, cele care presupun situaii repetitive, de rutin, sau existenta unor proceduri clare pentru rezolvarea problemelor, astfel nct s nu fie considerate noi, de fiecare dat cnd apar (de exemplu deciziile de concediu ale personalului hotelier, deciziile legate de condiiile n care se ncheie contractele cu ageniile tour-operatoare, cu ageniile de voiaj, cu diferitele instituii partener etc.); neprogramate, cele noi, nestructurate, pentru care nu exist o metod bine pus la punct de rezolvare a problemei (de exemplu, lansarea unui nou produs al hotelului, pe piata local, cum ar fi: "weekend-ul tinerilor cstoriti", restaurantul japonez etc.).

5.

98

Statisticile arat c la nivelul ierarhic superior al piramidei manageriale, 75% din totalitatea deciziilor sunt neprogramate i impun un grad deosebit de responsabilitate, n vreme ce, la nivelurilc ierarhice inferioare, doar 25% din decizii sunt neprogramate. b) n funcie de orizontul de timp i implicaiile asupra firmei, deciziile pot fi: strategice, cu orizonturi mari de timp, grad mai redus de detaliere a obiectivelor i impact nemijlocit asupra firmei n ansamblul ei; tactice, cu orizonturi variabile de timp, de la o lun la un an, cu un grad de detaliere a obiectivelor invers proporional cu orizontul de timp; curente, cu orizonturi mici de timp i impact asupra uneia dintre componentele procesuale sau structurale ale firmei. c) n funcie de natura variabilelor implicate i a posibilitilor de anticipare a rezultatelor, deciziile pot fi: certe, n care variabilele sunt controlate, iar anticiparea rezultatelor se face cu precizie; incerte, cu variabile parial necontrolabile i cu anticiparea cu aproximaie a rezultatelor; de risc, n care variabilele sunt necontrolabile, iar rezultatele stau sub semnul probabilului. d) Amplasarea decidentului pe un anumit ,,etaj" al piramidei manageriale permite delimitarea a trei tipuri de decizii: de nivel superior (director general, director executiv); .. de nivel mediu (managerii compartimentelor functionale i operaionale: director cazare, director restauraie, manager compartiment ntreinere - tehnic); de nivel inferior (ef recepie, guvernant, ef birou vnzri, ef sal, ef room - service etc.) n desfurarea procesului de management exist dou posibiliti extreme de repartizare a centrelor de decizie. Centralizarea se manifest prin reducerea la minimum a centrelor de decizie i localizarea acestora la nivelul conducerii superioare. Descentralizarea se realizeaz prin situarea centrelor de decizie ct mai aproape de locul de execute. 5.11. Instrumente in sprijinul procesului decizional Din multitudinea de instrumente prezentate n manualele de management, am ales doar trei, considerndu-le utile pentru luarea unei decizii eficiente, i anume: a) listele, b) arborele de decizie i c) diagrama cauza - efect. a) Listele Listele sunt instrumente cu ajutorul crora se pot inventaria opiunile sau rspunsurile, care pot fi de mare ajutor n clarificarea unei probleme. Lista, ca instrument n procesul decizional, trebuie s cuprind 3 rubrici: opiunile, avantajele i dezavantajele. De pild, n situaia n care un manager i propune s creasc gradul de ocupare al capacitii de cazare, lista ar putea fi urmtoarea: OPIUNI AVANTAJE - Contactarea unui numr de agenii de - Mrirea numrului de turism, instituii, ambasade, organizaii, clieni poteniali asociaii etc. - ncheierea de contracte cu organismele de mai sus - Publicitate ziare, ghiduri, reviste de profil, radio, TV - Creterea calitii serviciilor prin achiziionarea de standarde de calitate - Creterea calitii serviciilor prin calificarea ntregului personal - Mrirea numrului de clieni poteniali - Mrirea numrului de clieni poteniali - Satisfacia clienilor - Fidelizarea clienilor - Motivarea personalului > creterea satisfaciei clienilor fidelizarea clicntilor DEZAVANTAJE - Costul mare al telefoanelor, faxurilor, contactelor personale - Investiii mari de timp, cost suport hrtie, multiplicri etc. Costuri mari - Costuri ridicate legate de achiziionarea i implementarca standardelor - Costuri mari legate de calificare

99

b) Arborele de decizie Cu ajutorul acestui instrument se pot proiecta evoluiile viitoare care afecteaz decizia, determinndu-se un set de valori privind rezultatul fiecrei decizii luate n calcul. Construind un arbore de decizie, managerul se afl n fata unui tablou complex care i arat ce opiuni are la dispoziie. Spre exemplificare, s ne imaginm situaia unui manager care urmeaz s deschid un nou hotel, n care operaiunile de finisare se afl pe ultima sut de metri; personalul a fost selectat, dar criteriile de selecie i amplasamentul hotelului nu au fcut posibil angajarea unor lucrtori calificai. Aadar, problema managerului este cea a elaborrii i lurii unei decizii n ceea ce privete instruirea personalului. Opiunile lui pot fi: instruire imediat prin cursuri de calificare instituionalizate nceperea activitii personalului, urmnd ca instruirea s se fac din mers sau mai trziu ARBORELE DE DECIZIE MOTIVARE CURS PLTIT DE FIRM CONTRACT PE O PERIOAD DE MINIMUM 3 ANI REZULTATE BUNE PENTRU FIRM INSTRUIRE IMEDIAT CURS PLTIT DE LUCRTOR NEMOTIVAT, POATE PLECA ORICND CURS PLTIT 50% DE FIRM I 50% DE LUCRTOR MOTIVAT, SELECTABIL DIN NOU N FUNCIE DE REUIT DECIDENT CURSURILE MAI TRZIU, EALONATE NCEPEREA IN HOUSE TRAINING PERSONAL ACTIVITI CU PERSONALUL FR CERTIFICAT, NEINSTRUIT NU M INTERESEAZ CALIFICAREA FR PERSPECTIV EVOLUIE N CARIER c) Diagrama cauza - efect Este o diagrama simpl, dar sugestiv, reprezentat grafic printr-un schelet de pete. S presupunem c problema asupra creia trebuie luat decizia este cea a proastei relaii dintre sectorul de etaj i cel de recepie (lipsa de comunicare dintre guvernant, cameriste i ef de recepie, recepioneri); lipsa de comunicare reprezint "coloana vertebral", iar cauzele sunt reprezentate prin "oasele" laterale:

Grafic de lucru
Lipsa de punctualitate

Lipsa de calificare
Nerecunoaterea situaiilor

LIPSA DE COMUNICARE A ETAJULUI CU RECEPIA

Calificare/ motivare
Insatisfacia clientului

Redefinirea postului
Perturbarea activitii Fig. 1. Diagrama cauza - efect

100

Asa cum am precizat la nceputul subcapitolului, exist multe alte instrumente utilizabile n sprijinul elaborrii deciziei. Indiferent ns de instrumentul decizional la care apeleaz managerul, este necesar mai nti asigurarea fondului de informaii necesare fundamentrii proceselor decizionale i calitatea acestor informaii. Este riscant s v imaginai c, urmrind orbete o abordare sistematic, putei lua exclusiv decizii bune. Cu toate acestea, este mai bine s avei un model dect s nu l avei, iar dac parcurgei cu grij fiecare etap, putei lua decizii din ce n ce mai bune. 5.12. Monitorizarea i controlul planificarii Planificarea se aseamn cu procesul de elaborare a deciziilor, pentru c ea include elaborarea de decizii. Etapele procesului pot fi reprezentate printr-o bucl de control i ele sunt: 1. Scoaterea obiectivelor (mari, importante) n afara buclei, deoarece, de cele mai multe ori, acestea nu genereaz responsabiliti de control, dect ca rezultat. Dac obiectivul managementului general este crearea unei imagini de marc a hotelului, ceea ce trebuie monitorizat si controlat este ceea ce deriv din el. 2. Identificarea obiectivelor fiecrui compartiment i sector, n contextul obiectivelor organizaionale. Cum se poate atinge imaginea de marc la nivelul compartimentului de cazare? Prin urmtoarele obiective specifice: crearea unui sistem de rezervare bine pus la punct; calitatea serviciului de cazare i a celor suplimentare; efortul de a satisface orice exigen a clienilor; crearea unui sistem de promovare i de vnzare eficient; fidelizarea clientelei. 3. Alegerea criteriilor de msur corespunzatoare; 4. Stabilirea standardelor de realizat; 5. Strngerea de informaii despre activitile n desfaurare; 6. Msurarea realizrilor; 7. Compararea activitilor realizate cu standardele; 8. Elaborarea i luarea eventualelor msuri corective; 9. Continuarea activitii fr modificri; 10. Aplicarea corecturilor; 11. Revizuirea standardelor. (vezi fig. nr.2) Avantajele controlului rezid n faptul c acesta: "legitimeaz" planificarea (fr control, degeaba se planific); orienteaz activittile ctre ndeplinirea obiectivelor; duce la fixarea de standarde, reducnd motivele de disput sau conflict; duce la crearea unui sentiment de ncredere, coeziune i fermitate a echipei; asigur o baz pentru prognozare, estimare i planificare, prin evaluarea performanei i compararea cu standardele; permite evaluarea colaboratorilor, n vederea promovrii sau a instruirii Atunci cnd managerul fixeaz standarde, monitorizeaz performana i efectueaz controlul, el trebuie s in cont de unii dintre factorii de motivare a personalului, precum: faptul c oamenii sunt influentai mai mult de recompense dect de teama de sanciuni; faptul c motivaia devine mai redus dac standardele sunt percepute ca prea groaie sau uoare; faptul c standardele cantitative genereaz un rspuns mai bun dect cele calitative; faptul c, atrgnd lucrtorul, colaboratorul, la fixarea unui standard, el ajunge s doreasc s l ating.

101

Fig. nr. 2 Bucla de control

eluri, obiective relevante (1)

Identificarea obiectivelor (2)

Identificarea obiectivelor (11)

Stabilirea criterilor de msurare a obiectivelor (3)

Se iau msuri corective (10)

Stabilirea standardelor de realizare (4)

Se continu fr modificri (9)

Primirea informaiilor despre activiti n desfurare (5)

Decizie asupra msurilor corective (8)

Msurarea realizrilor (6)

Compararea realizrilor (7)

5.13. Coninutul activitor de planificare ntreaga activitate de planificare se desfoar pe trei nivele i are ca rezultat:

102

planul strategic, bazat pe existena unei declaraii clare a misiunii; planul de afaceri, n care se prevd veniturile i cheltuielile pe urmtorii trei - cinci ani, demonstrndu-se fezabilitatea inteniilor ntreprinderii hoteliere; planul operaional, n care se stabilesc concret persoanele care trebuie s efectueze activitaile prevzute, termenele de execuie, resursele necesare exprimate n termeni msurabili; acest plan poate fi fcut pe o perioad de trei ani, ase sau dousprezece luni. 5.14. Managementul schimbarii Nu exist dezvoltare n afara schimbrii, dezvoltarea nsemnnd o serie de schimbri consecutive sau simultane la nivel social, economic, politic, cultural, comportamental. Sigur c schimbrile care compun dezvoltarea pot fi planificate sau nu, pot fi intenionate sau ntmpltoare, pot fi controlate, necontrolate sau incontrolabile. De aceea, consecinele dezvoltrii nu sunt ntotdeauna benefice, existnd posibilitatea apariiei unor fenomene ngrijortoare, cu consecine dezastruoase (cum ar fi poluarea mediului, de exemplu). n aceste condiii, apariia ideii administrrii i planificrii schimbrii s-a dovedit absolut necesar. Schimbrile care intervin ntr-o organizaie pot mbrca o multitudine de aspect - tehnologiile de ultim or pot reprezenta o schimbare cultural, n care filozofia, valorile i modul de lucru trebuie schimbate de ctre conducere. n cazul hotelurilor, tehnologiile informatice au dus la schimbarea modalitilor de a gestiona contabilitatea, de a face rezervri prin aderarea la GDS; probabil c GDS-urile vor disprea datorit evoluiei internetului; n structura organizaional pot aprea schimbri care s duc la concedieri sau la crearea de noi posturi; - procedurile sau strategiile datorate schimbarii pot impune instruirea angajailor. n "Manualul de gestiune a schimbrii", Fred Fisher propune aa numitul "test de temperatur" care i poate arta managerului general n ce msur este necesar schimbarea n organizaia pe care o conduce. Cu ajutorul acestui test se ia temperatura organizaiei punnd note ntre 0 i 50 fiecruia dintre indicatorii care urmeaz (0 arata c nu sunt probleme, iar nota 50 arat ca organizaia are probleme serioase cu indicativul respectiv): 1. Costurile cresc mai rapid dect veniturile (...) 2. Calitatea muncii este sub ateptri (...) 3. Nu se ating obiectivele pe termen scurt (...) 4. Cresc nemulumirile angajailor (...) 5. Munca nu este distribuit uniform (...) 6. Angajaii nu primesc informaiile necesare (...) 7. Echipamentele se defecteaz frecvent (...) 8. Angajaii nu transmit informaiile necesare (...) 9. Se depesc termenele limit (...) 10. Fluctuaia de personal este mai mare dect de obicei (...) 11. Moralul angajailor este n scadere (...) 12. Conflictele personale sunt frecvente (...) 13. Ideile creatoare sau sugestiile sunt rare (...) 14. Angajaii nu doresc s-i asume riscuri (...) 15. Neaplicarea regulamentelor e frecvent (...) 16. Rata absenteismului este ridicat (...) 17. Cooperarea dintre compartimente este slab (...) 18. Erorile se repet (...) 19. Echipamentele sunt insuficiente (...) 20. Utilizarea mijloacelor (bani, matcriale etc) este ineficient (...) SCOR BRUT ( suma notelor) SCOR EFECTIV ( scor brut/20) Dac temperatura organizaiei este mare, schimbarea devine absolut necesar. Analiza campului de fore Pentru a nlesni dezvoltarea, managerul trebuie s cunoasc n detaliu starea de fapt (iniial) i starea dorit (final) a organizaiei. Ambele stri sunt considerate, din punct de vedere teoretic, stri de echilibru, iar trecerea de la o stare la alta este de fapt schimbarea. Managementul schimbrii este un concept teoretic care se refer la analiza cmpului de fore ce acioneaz asupra strii de echilibru initiale i la

103

stabilirea strategiei i a modalitilor necesare atingerii strii finale, a "obiectivului". Creatorul metodei analizei cmpului de fore este Kurt Lewin, cel care a descoperit c orice situaie susceptibil de schimbare presupune existena unui cmp de fore - organizaionale, sociale, politice - care menin situaia n echilibru. Aceste fore sunt de 2 feluri: forte motrice (care impun schimbarea) i fore de frnare (obstacole). n centrul cmpului de fore se afl punctul de echilibru. O dezechilibrare a forelor poate impinge punctul de echilibru ctre "obiectiv".

E C H I L I B R U

OBIECTIV

Fortele motrice sunt in general urmatoarele: - factorii sociologici; - factorii tehnologici; - factorii politici; - cererea pieei; - ofertele de pe pia; - concurena; - dorina de a crete productivitatea; - dorina de mbunti calitatea; - dorina de a crete volumul vnzrilor; - dorina de a diversifica serviciile; - dorina de a mbuntii motivarea personalului i de a-l pstra n organizaie. Forele de franare sunt: interesul personal limitativ (convingerea oamenilor c schimbarea i-ar putea priva de unele aspecte pe care le preuiesc n prezent); nelegerea greit i lipsa de nelegere (datorate unei comunicri neadecvate ntre manageri si angajai); deosebirile de percepie n evaluarea situaiei; tolerana scazut fa de schimbare (teama de a nu-i nsui aptitudinile sau comportamentele profesionale presupuse de schimbarea practicilor de lucru); presiunile exercitate de colegi (proliferarea zvonurilor din pricina lipsei informaiilor suficiente); teama de stresul datorat schimbrii; experienele negative legate de schimbrile trecute. Opoziia oamenilor fa de schimbare poate fi eliminat prin: - instruire, - comunicare, - participare i implicare, - facilitare i sprijin, - negociere i acord i eventual, - manipulare i cooptare (costisitoare, eficace, dar posibile izvoare de probleme in viitor), - constrngere explicit i implicit (riscant).

104

O metoda uzual pentru evaluarea foreelor este alocarea pentru fiecare grup de fore a unei intensiti cumulate de 100 de puncte, fiecare for motric sau de frnare fiind o fraciune din aceast valoare. n funcie de aceast evaluare pot fi adoptate trei strategii pentru producerea schimbrii: - suplimentarea forelor motrice( strategie care presupune un consum mare de resurse i o sporire a tensiunii i deci mai puin de dorit); - reducerea forelor de frnare (metoda cea mai simpla); - transformarea unei pari a forelor de frnare n fore motrice (metoda cea mai rapid i mai folosit). Exista 3 ctape de implenetare a schimbarii: - dezghearea, - schimbarea, - renghearea. a) Actiunilc presupuse de dezgheare sunt: - comunicarea planurilor dc schimbare; - implicarea persoanelor afectate de schimbare; - acordarea sprijinului necesar; - acordarea rgazului necesar adaptrii la schimbare. Problemele legate de aceast etap sunt legate de identificarea i nlturarea opoziiei i obinerea asentimentului oamenilor pentru adoptarea i implementarea schimbrii, lucru care poate fi obinut prin sprijin, comunicare i instruire. b) Aciunile etapei schimbrii sunt: . - implementarea schimbrii, - asigurarea instruirii i a sprijinului, - monitorizarea schimbrii. Punerea n practic a schimbrii necesit o planificare foarte atent i adoptarea mai multor strategii care trebuie s in cont de intensitatea i natura rezistenei anticipate, de puterea deinut de iniiatorul schimbrii, de nevoia de a obine informaii i de a atrage angajarea colaboratorilor i de riscurile renunrii la schimbare. n aceast etap este important alocarea timpului suficient pentru obinerea entuziasmului angajailor prin informri frecvente despre progresul realizat. c) Reinghearea presupune atragerea angajrii oamenilor organizaiei fa de noua situaie pentru a asigura permanentizarea schimbrii. Schimbarea poate fi ilustrat prin introducerea sistemului de gestiune SITEL (promotor al gestiunii FIDELIO, cel mai cunoscut soft de gestiune hotelier pe plan internaional), n hotelurile romaneti care au de la 3 stele in sus. Aadar: ETAPA 1 - Definirea schimbrii: introducerea sistemului de gestiune SITEL la recepie, restaurant, central telefonic etc - Diagnosticarea nevoii de schimbare: necesitatea nlocuirii sistemelor de rezervare manual (fie pe registre de eviden a comenzilor, nsoite de mape pe zile/luni, fie prin sistemul Whitney (panou cu buzunrae, afiat pe perete, n care erau puse cartonae cu rezervri/zile) i a sistemului de gestiune manual sau mecanic (situaia prestaiilor, Raport dc gestiune, Not de plat, etc) cu un sistem mai performant i viabil, care poate contribui la: - optimizarea activitior, - creterea productivitii muncii, - facilitatea activitii de control a managerilor, - sporirea ncrederii clientelei, - nelegerea necesitii de a trece la soft-ul FIDELIO. - Analiza cmpului de fore : Forele motrice n interioml organizaiei: dorina de a crete productivitatea ; dorina de a uura munca oamenilor; posibilitatea de a prognoza activitatea pe termen scurt si mediu; posibilitatea nregistrarii instantanee a comenzilor de rezervare, a consumurilor clienilor, etc;

105

posibilitatca de a rezolva pe loc comenzile de rezervare i notele de plat; posibilitatea de a avea n orice moment viziunea de ansamblu i pe sectoare a volumului de ncasri; posibilitatea de a economisi hrtie de scris, hrtie de fax, tu, costul convorbirilor telefonice,etc. Forele motrice din interiorul organizaiei: social: necesitatea creterii operativitii n relaia dintre beneficiarul de servicii i furnizorul acestora; tehnologic: ptrunderea n for a tehnologiilor informaionale de comunicare; economic: - creterea numrului de hoteluri integrabile n lanuri hoteliere internaionale sau naionale; - necesitatea optimizrii exploatrii capacitailor de cazare; - operativitatea crescut a cazrii clienilor; - posibilitatea inerii unei mai bune evidene a clienilor fidelizabili i fidelizai; politic: respectarea prevederilor normativelor de clasificare (OMT 510/2002). Forele de respingere: interesul personal al operatorilor hotelieri (recepioneri, casieri, osptari, centraliste,etc) tolerana sczuta fa de schimbare: teama lucrtorilor c nu vor reui s-i nsueasc noile cunostine i aptitudini necesare operrii programului instalat; teama de stresul asociat schimbrii ("dac greesc?", "dac terg?", "dac cedeaz reeaua?","dac nu-l gsesc pe cel care ne-a instruit?") ETAPA 2 - Dezghearea - conducerea comunic lucrtorilor planul legal de schimbare; - se organizeaz un curs de operare a programului SITEL pentru toi cei implicai. ETAPA 3 - Schimbarea Punerea n practic a schimbrii s-a fcut rapid n timpul instruirii (muli lucrtori recunoscnd uurina transpunerii sistemelor de gestiune manual cu care erau obinuii) de aproximativ o lun de zile i dup instalarea programului, pe perioada de asisten a furnizorului de program, cnd programatorii erau gata s rspund la orice nelmurire. ETAPA 4 - Renghearea Lucrtorii s-au obinuit cu noua procedur de operare i s-au entuziasmat cnd au realizat ct de mult le uureaz activitatea, economisindu-le i timpul i determinndu-i s acorde mai mult importan contactului real cu clientul. ETAPA 5 - Evaluarea Reuita schimbrii a fost evideniat prin intermediul unui chestionar conceput de conducere din care a rezultat c noul program are mult mai multe avantaje dect vechiul sistem de lucru.

NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Care sunt principalele strategii de cretere (exemplificri pe firmele de turism)? 2. Care sunt principalele strategii concureniale (exemplificri pe firmele de turism)? 3. Enumerai principalele ci de protecie a poziiei competitive a firmei de turism. 4. Difereniai activitile de prognozare de cele de planificare i programare. 5. Exemple de utilizare a diagramei GANTT.

TESTE DE EVALUARE 1. Creterea gradului de ocupare anual cu 5% n fiecare dintre urmtorii 3 ani reprezint unul dintre obiectivele: a. ierarhizabile b. msurabile

106

c. realiste d. compatibile 2. Strategiile prin care firma stabilete ce domenii de afaceri va aborda i cum i va distribui resursele ntre aceste domenii sunt de tipul: a. de implementare b. organizaionale c. funcionale d. concureniale 3. Extinderea unui lan hotelier prin intermediul formelor juridice de tipul contractului de management sau franciz este specific: a. strategiei diversificrii b. strategiei integrrii orizontale c. strategiei integrrii verticale d. strategiei ofensivei 4.nfiinarea propriilor agenii de turism care vnd produsul hotelier al grupului este proprie: a. integrrii n aval b. integrrii n amonte c. strategiei diversificrii prin conglomerare d. strategiei ofensivei de gheril 5. Extinderea afacerii de operare a unor grupuri hoteliere n domeniul construciilor hoteliere este proprie: a. integrrii n aval b. integrrii n amonte c. strategiei ofensivei de gheril d. atacului asupra poziiilor tari ale competitorilor 6. Stabilirea activitilor pentru urmtorii trei ani, pentru o firm de turism, reprezint o activitate: a. de prognozare b. de planificare c. de programare d. de organizare 7. Cel mai utilizat instrument de control n activitatea hotelier este: a. cartea de onoare a hotelului b. inspectorul anonim c. check-list d. chestionarul din camera de hotel 8. Sistemul de valori este un element al: a. nivelului de profunzime b. puterii unei firme c. culturii organizaionale d. organizaiilor axate pe clieni

TESTE DE AUTOEVALUARE 1. mbuntirea calitativ a produsului cazare este o cale de realizare a strategiilor de tipul: a. strategii mixte b. strategii de cretere c. strategii ofensive d. strategii funcionale

107

2. Diversificarea de lanuri de categorii diferite, la preuri diferite, n cadrul unui grup hotelier, se ncadreaz ntr-una dintre urmtoarele ci de realizare a strategiilor organizaionale: a. dezvoltarea pieei b. dezvoltarea produsului c. funcionarea punctelor slabe ale competitorilor d. ofensiva cu caracter de pionerat 3.Lansarea pachetelor de servicii turistice cu tema de tipul VALENTINE DAY reprezint: a. o cale de realizare a strategiilor ofensive concretizate in lovituri prioritare prealabile b. o cale de protecie a poziiei competitive a firmei de turism c. o strategie de diversificare prin conglomerare d. un atac asupra poziiilor tari ale competitorilor 4.Organizarea unei conferine ntr-un hotel presupune din partea managerului, deinerea unor caliti, n primul rnd: a. conceptuale b. de diagnosticare c. tehnice d. analitice 5. Introducerea unor produse turistice integrate de tipul: participare la o reuniune + cofee break se refer la diversificarea serviciilor: a. de cazare b. de restauraie c. suplimentare d. de afaceri (bancheting)

108

Bibliografia

Bibliografie obligatorie: 1. Cosmescu, I. Turismul fenomen complex contemporan, Editura Economic, Bucureti, 1998 2. Cojocariu, S. i alii Manualul directorului de hotel, Ed. THR-CG, Bucureti, 2004 3. Copetchi, M.,. Manual de tehnici operaionale in activitatea de turism, Ed. IRECSON, Bucureti, 2006 4. Crian S., Managementul serviciilor , Ed. Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 2004 5. Dumitrescu L., Management comercial, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2004 6. Minciu, Rodica. - Economia turismului, Editura Uranus, Ediia a III-a, Bucureti, 2004 7. Minciu Rodica (coordonator), Popescu Delia, Pdurean Mihaela, Hornoiu R., -Economia turismului-aplicaii, Editura Uranus, Bucureti, 2007 8. Emilian R., uclea Claudia, - Administrarea ntreprinderii de comer, turism i servicii, Ed. ASE, Bucureti, 2006 9. uclea, Claudia, Raicu Roxana, - Management strategic n turism servicii. Exerciii i studii de caz, Ed. Uranus, Bucureti, 2007; xxx - Ministerul Dezvoltrii Regionale i Turismului - Master Planul de dezvoltare a turismului, Strategia de dezvoltare a turismului pe termen mediu i lung, Bucureti, 2007-2026 Complementar: 1. .Luca C., Hurmuzescu D., Manualul practic al agentului de turism, Ed. THRCG, 2004 2. Nicula, V. - Turismul din perspectiva secolului XXI, Ed. Continent, Sibiu, 2003 3. Emilian R., (coordonator) Managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureti, 2001; 4. Emilian R, igu Gabriela, chiopu Andreea, Vasiu Monica - Management operaional, Ed. ASE, Bucureti, 2006 5. Rondeli, V., Cojocariu, S., Managementul calitii serviciilor din turism si industria ospitalitii, Ed. THR, Bucureti, 2004 6. Stnciulescu, G. Managementul ageniei de turism, Editura ASE Bucureti, 2005. 7. Stnciulescu, G. Managementul operaiunilor de turism, Editura All Beck, Bucureti, 2006 8. Tigu, Gabriela - Turismul montan. Strategii de amenajare i dezvoltare a staiunilor montane, Editura Uranus, Bucureti, 2005

109