Sunteți pe pagina 1din 13

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE Masterat Comunicare Managerial i Resurse Umane Managementul Strategic al Resurselor Umane Schimbarea

a Organizaional

Utilizarea metaforelor n schimbarea organizaional

Autori, Liana Chirtoc Dana Andreea Crasan Alina-Elena Rcaru Diana Mioara Stanciu

Bucureti, 2013

Introducere Metafora este o figur de stil care d unui cuvnt o semnificaie nou, printr-o comparaie subneleas (Noul dicionar al limbii romne, 2002). George Lakoff i Mark Johnson (1980), afirm c sistemul nostru conceptual joac un rol important n definirea realitii de zi cu zi, cei doi sugernd c acest sistem este n mare msur metaforic, astfel modul n care trim i ceea ce facem n fiecare zi este un fel de metafor. Metaforele pot crea realiti, n mod special realiti sociale, fiind ghidul pentru o viitoare aciune. De asemene, metaforele sunt vzute de cei doi autori ca cel mai important instrument pentru a nelege parial ceea ce nu poate fi neles n totalitate. n opinia lui Gareth Morgan (1999), utilizarea metaforelor presupune un mod de a gndi i de a vedea care acioneaz asupra modului nostru de a nelege lumea n general. De asemenea, metaforele sunt bazate pe diferite imagini care ajut teoreticienii i managerii s neleag natura complexitii i a conflictelor organizaionale, ntr-un mod la care nu s-au gndit niciodata. Morgan subliniaz faptul c ntr-un numr mare de domenii, cercetrile au artat c metaforele exercit o influen creatoare asupra tiinei, asupra limbajului i asupra modului n care gndim, ct i asupra manierei n care gndim. Cu toate acestea el afirm faptul c metaforele se folosesc de imagini sugestive pentru a crea reclame false, care luate la propriu sau duse la extrem duc spre absurd (p.4). Akin i Palmer (2000) sunt de prere c metaforele au capacitate de a descrie i de a construi realitatea organizaiei, astfel, numind o situaie printr-o metafor se formeaz att o identitate bogat dar i aciuni care creaz realitatea. Acestea sunt mecanisme prin care oamenii ncearc s comunice cu ceilali despre diferite evenimente sau situaii organizaionale care ar trebui vzute i nelese. Metaforele servesc la portretizarea a ceea ce se ntmpl aici i n acelai timp sugerez aciunea care ar trebui luat, una care s aib sens ( p. 69-70). n zilele noastre, creativitatea i inovaia sunt foarte necesare n managementul organizaional. Managerii trebuie s stimuleze ideile si potentialele soluii pentru fiecare nivel al organizaiilor lor. n cartea, Imaginea organizaiei, Morgan propune un numr de opt metafore pentru a descrie organizaiile.

Metafore organizaionale Organizaia ca main

Prima metafor atribuit organizaiei este cea a organizaiei ca main deoarece, subliniaz autorul, lumea noastr este din ce n ce mai modelat dup principii mecaniciste. Astfel, pesonalul trebuie s ajung la ore fixe, s efectueze un numr de sarcini stabilite sau s ia pauz la ora fix. Angajaii sunt formai adesea n modul n care s se comporte cu clien ii i toate gesturile sunt programate. Aceast metafor a organizaiei este cel mai des ntlnit n lanurile de restaurante tip fast-food. La baza metaforei organizaiei ca mecanism se pot identifica principiile organizrii tiinifice a muncii, teorie elaborat de Taylor. Astfel, aceasta teorie presupune: 1) Trecerea de la angajai la conducere a responsabilitilor de organizare a muncii, angajaii executnd sarcinile; 2) Recurgerea la metode tiinifice pentru a determina modul eficace de efectuare a muncii, prepararea sarcinilor pentru angajai; 3) Alegerea personalului calificat pentru ndeplinirea sarcinilor concepute; 4) Formarea angajailor de a munci n mod eficace; 5) Supravegherea randamentului muncii pentru a se asigura c utilizeaz metodele apropiate. (p.22) Organizaia ca organism

Metafora organizaiei ca organism, a atras atenia asupra problemei de supravieuire a organizaiei, raportul su cu mediul nconjurtor i asupra eficacitii. ncepnd cu anii 1920 se cristalizeaz o nou viziune asupra organizaiei, punnd accentul pe motivaia n munc, bazat pe ideea c indivizii i grupurile, ca organisme biologice nu funcioneaz bine dect dac nevoile lor sunt realizate (p.33). Datorit acestei noi perspective asupra organizaiei, cercettorii au acordat mai mult atenie unui concept de munc ce ar crete randamentul i satisfacia angajailor, ameliornd calitatea produciei i reducnd absenteismul: nevoia de a integra aspectele umane i tehnice ale muncii (p.34). Aceasta viziune dualist, individ i tehnic, a condus la a considera organizaiile precum sisteme socio-tehnice, primnd interdependena ntre nevoile tehnice i umane. n anii 50, n baza cercetrilor a doi britanici, T. Burns i G.M Stalker, au fost definite trei tipuri de mediu nconjurtor, care implic o modelare particular a organizaiei. 1) Mediul stabil

caracterizat prin tehnici de producie stabile i prin nevoi cunoscute ale consumatorilor. Este un model mecanicist, unde individul este un instrument de producie. 2) Mediul mai puin stabil caracterizat prin tehnici de producie care evolueaz i prin nevoi diferite ale clientului. Modelul organic are nevoie de o capacitate de adaptare unde indivizii se informeaz i i coordoneaz activitatea n afara sistemului ierarhic stabilit. 3) Mediul instabil, unde inovaia reprezint un principiu de supravieuire. Este un model organic deschis, care poziioneaz individul n organizaie n funcie de competenele sale, cunotinele i contribuiile generale aduse organizaiei. Organizaia creier

Aceast metafor, percepe organizaia precum fructul unei interaciuni ntre entiti. Precum imaginea celor dou emisfere care compun creierul, organizaia poate fi fructul unei aciuni reciproce ntre emisfere spacializate, coordonate i diferite, care se regsesc n aciuni complementare. Acest metafor se aplic n mod particular informaiilor. Principalele trsturi identificate de Morgan n cadrul acestei metafore sunt: construirea ntregului din buci (inteligena n reea, dezvoltarea de mici structuri, echipe de proiect); importana redundanei care st la baza tuturor sistemelor de auto-organizare; varietate care cere organizaiei s aib un nivel de complexitate egal cu cel al mediului su; specifica ii minimale, autonomia relativ a comportamentelor este condiia unei capaciti de auto-organizare a ntregului; a nva s nvee, asociat cu tolerana, att a funcionrii sale ct i a unui concept stric de roluri i comportamente ierarhice (cit. n G. Pirroton, 1999). Organizaia cultur

Cultura este o tem datorat studiului asupra modelului japonez din anii 70, care a marcat succesul acestui model n domeniul industrial, a fcut ca teoreticienii occidentali s studieze din ce n ce mai mult acest form de organizare. Din acest punct de vedere, se vor axa asupra valorilor, ideilor, credinelor, ritualurilor, semnificailor comune care caracterizeaz sistemul uman. Astfel, n baza unei culturi comune, organizaia se poate dezvolta. Aceasta, daca se vrea coerent i efcient, trebuie s fie perceput i gndit pe baza unor valori mpartite care pot fi o surs de inovaie i schimbare organizaional.

Organizaia ca sistem politic

Aceast metafor pune n eviden jocurile de putere existente ntr-o organizaie. Modelele de guvernare n organizaii, propuse de Morgan sunt urmatorele: autocraia, birocraia, tehnocraia, cogestiunea, democraia reprezentativ i democraia direct (p. 153). Morgan, mpreun cu Burell, au identificat 3 tipuri de viziune asupra organizaiilor. O viziune unitar care urmrete scopurile comune, fiind caracterizat prin puine conflicte i putere limitat. Viziunea pluralist este caracterizat de diversitatea intereselor, conflicte i putere, acestea fiind pri integrate n buna funcionare a organizaiei. Cea din urm viziune, este cea radical caracterizat prin interese antagoniste, conflictul este caracterstic, iar puterea este fundamental (cit n G. Pirroton, 1999). Organizaia ca nchisoare psihic

Noinea de nchisoare psihic subliniaz faptul c indivizii se pot vedea limitai, nchii n viziunea i imaginile propuse de organizaie. nchisorile psihice sunt moduri de a gndi i de a aciona, devenind piedici i blocheaz oamenii n lumea construit de ctre societate i mpiedic naterea altor lumi (p.212) Organizaia ca flux i transformare

Acest metafor privete organizaia ca spaiu al fluxului i transformrii, fiind util pentru a ntelege i a gestiona schimbarea organizaional. Morgan propune patru contribuii tiinifice pentru ntelegerea acestei metafore teoria autopoese, logica haosului i a complexitii, principiile cibernetice i logica schimbrii dialectice (cit n Pirroton, 1999). Teoria autopoese, este termenul care desemneaz capacitatea unui sistem complex de a se autoproduce prin intermediul unui sistem nchis. Prin aceast metafor organizaiile ncearc s integreze mediului lor ntr-un sistem de interaciuni, ncercnd s i pstreze propria identitate. Logica haosului i a complexitii. Studiul sistemelor complexe i nelineare a evideniat faptul c un eveniment care survine prin hazard poate provoca situaii imprevizibile, i astfel un lucru coerent se poate nate din acest tip de situaii. Acesat teorie arat c toate sistemele complexe genereaz n interiorul lor sisteme de autoreglare sau de auto-organizare spontane. Astfel, utilizarea micilor schimbri poate provoca efecte mari i neplanificate.

n cadrul principiile cibernetice este dezvoltat ideea de retroaciune care marchez faptul c o serie de aciuni pot genera efecte n cascada i se poate produce inversul situaiei dorite. ns, micile schimbri pot produce mari realizri. Logica schimbrii dialectice este inspirat din taosme i reluat de teoreticienii occidentali, demonstrnd c toate fenomenele presupun i genereaz contrariul su. Este vorba de gsirea unui echilibru intern exersnd o influen asupra relaiilor dintre cele doua elemente fundamentale care constituie un sistem: ying i yang. Acest tip de analiz permite managerilor s recunoasc contradiciile existente ntr-un sistem i duce la gsirea unor soluii reale la problemele ntmpinate. A vedea organizaia ca flux i transformare, reprezint analiza naturii i a surselor de schimbare i nelegerea logicii organizaionale. Organizaia ca instrument de dominare

Acest metafora pleac de la constatare c de-a lungul istoriei, organizaiile au fost asociate cu fenomene de dominare social. Morgan face referire la trei autori emblematici ai acestei abordri: Weber, Michels i Marx. Sub semnul dominaiei, Morgan propune trei regrupri: organizare, clas, dominaie; risc profesional, boli i accidente de munc; stresul social i mental (cit.n n G. Pirroton). Organizare, clas, dominaie presupune faptul c divizarea claselor n mediul profesional este nscut din coabitarea muncitorilor i a managerilor, nsrcinai cu stabilirea muncii i raionalizarea produciei. Risc profesional, boli i accidente de munc marcheaz faptul c n ciuda progreselor realizate n domeniul profesional prin aplicarea unor legi de securitate i snatate a angajatului, opoziia ntre costuri i sntate rmne un factor integrat n luarea deciziilor ntr-o organizaie. Stresul social i mental. Stresul se nate din lipsa de securitate resimi de ctre angajai n activitatea profesional. Pentru a i asigura dominaia, organizaia recurge la instrumente de supraveghere, producnd tensiuni ntre membrii aceleiai structuri.

Capcanele metaforelor Akin i Palmer, n articolul Putting the methapors to work for change in organizations, analizez capcanele care pot aprea n ulilizare metaforelor. Astfel, cei doi autori au identificat patru capacane. O prim capcan este cea a utilizrii metaforelor ntr-un mod neapropriat, aceasta realizndu-se n trei moduri. Metafora poate fi mult prea general, cnd sunt utilizate metafore care nu sunt apropriate situaiei descris de ea. Un exemplu este atunci cnd metafora organizaiei ca main este perceput ca i cum organizaia ar fi n garanie cnd este nou i poate fi napoiat dac nu eti mulumit de ea. Metafora nu se potrivete cu situaia, neavnd sens. Un exemplu este caracterizarea echipei ca un mr. Cea de a treia situaie este marcat de lipsa de familiaritate a oamenilor cu metafora pentru a da valoare utilizrii ei. Ca exemplu, identificat de cei doi autori este asemuirea organizaiei cu un microcip, nefiind suficient pentru cei care nu cunosc caracteristicile i proprietile acestuia. O a doua capcan identificat de ctre Akin i Palmer este marcat de nelesul ambigu pe care l poate avea o metafor, capcana fiind asumarea faptului c orice are acelai sens cu al metaforei. Exemplul identificat este cel al albinei, putnd fi vzut ca o imagine a echipei ocupate, care produce strategii inovatoare dar n acelai timp, o interpretare alternativ poate fi imagine haotic a strategiei, trece de la o idee la alta, lipsa de coneziune, direcie i logic. Cea de-a treia capcan este identificat n ncercarea de a schimba metafora organizaional, managerii sau agenii de schimbare asumnd faptul c ei pot schimba metafora. Acetia uit faptul c, metaforele variaz n funcie de for i putere i c unele sunt dificile de dislocat. Autorii, aduc trei argumente n a susine aceast idee. Potenialul creativ al unei metafore determin capacitatea de a domina nelegerea asculttorilor n orice situaie. Cel de al doilea argument este faptul c nu metafora n sine, ci enuntorul metaforei produce putera ei. De asemenea, nelegerea unei situaii este deja dominat de ctre o metafor particular, nlocuirea metaforei curente cu una nou necesit atenie la schimbarea elementelor din cultura organizaional pentru a da legitimitate unei noi metafore. Utilizarea de metafore multiple pentru nelegerea i managerierea situaiilor organizaionale de ctre managerii eficieni este o mare realizare. Astfel, utilizarea limitat a metaforelor poate face ca managerii s cad n capacan prin ngustarea opiunilor pentru a

rspunde la noile situaii. Organizaii ntregi pot deveni blocate cultural ntr-o utilizare restrns de metafore, ngustnd astfel viziune lor asupra lumii organizaionale. Utilizara unor metafore multiple poate extinde gama opiunilor valabile managerilor i agenilor de schimbare.

Modele de abordare ale schimbrii organizaionale Cele opt metafore organizaionale ale lui Gareth Morgan sunt asociate unor modele de abordare ale schimbrii organizaionale n numr de nou: I Lewin - Modelul celor trei pai Acestui model de abordare a schimbrii organizaionale i sunt asociate dou metafore: organismul i maina. Dezvoltarea acestui model, a plecat de la o observaie a lui Lewin privind efemeritatea majoritii schimbrilor Se ajunge la concluzia c nu este suficient s se stabileasc ca obiectiv atingerea unui nou comportament, ci este necesar i permanentizarea acestui comportament. Lewin a sugerat c procesul de schimbare trebuie s urmeze trei pai. Primul pas este reprezentat de dezghearea/ destructurarea strii actuale a lucrurilor/a comportamentului prezent. Aceasta implic definirea strii actuale, scderea numrului forelor care opun rezisten schimbrii i mrirea numrului celor care impulsioneaz i stabilirea unei stri finale dezirabile. Al doilea pas implic trecerea propriu-zis la o nou stare prin participare i implicare. Al treilea pas se concentreaz pe nghearea i stabilizarea noii stri a lucrurilor prin introducerea unui nou sistem de evaluare a performanei, stabilirea politicii companiei, crearea unui nou sistem de recompensare a performanei. Modelul celor trei pai folosete ca metafor organizaional pe cea a organismului care include noiunea de homeostaz. Aceasta este tendina unei organizaii de a-i menine echilibrul ca rspuns la dezbinarea adus de schimbare. Asta nseamn c orice organizaie are o tendin natural de a se ntoarce la starea stabil iniial. II Bullock i Batten - Schimbarea planificat Schimbarea planificat este descris prin intermediul a dou dimensiuni: fazele schimbrii (strile sistemului organizaional n drumul ctre starea dezirabil de echilibru) i

procesele schimbrii (metodele folosite pentru a duce sistemul de la o stare la alta)( K Harigopal, 2006). Prima faza, explorarea implic verificarea nevoii de schimbare i obinerea resurselor specifice necesare pentru ca schimbarea s continue. Planificarea include culegerea datelor despre organizaia respectiv i stabilirea succesiunii aciunilor urmtoare n cadrul unui plan de schimbare. n cadrul fazei de aciune se implementeaz schimbarea, aciunile derulndu-se conform planului. Dup ce planul de schimbare este derulat n ntregime este nceput faza integrrii. Aceasta implic alinierea schimbrii cu celelalte arii ale organizaiei i formalizarea acestora prin intermediul mecanismelor stabilite. Aceastei abordri i este asociat metafora mainii. Modelul presupune c schimbarea poate fi definit i naintat ntr-un mod plnuit. O abordare a managementului de proiect simplific procesul de schimbare izolnd o parte a mainii organizaionale pentru a face schimbrile necesare. III Kotter, Modelul de opt pai Acest model folosete metafora mainii i scoate n eviden nevoia de a comunica viziunea i de a menine comunicarea la un nivel ridicat de-a lungul procesului. Cei opt pai sunt:
1.

Stabilirea unui sentiment de urgen discutnd realitile competitive i lund n considerare poteniale viitoare scenarii. Managerii trebuie s determine care este starea companiei: de mulumire de sine (complacency), falsa urgen (false urgency), adevrata urgen (true urgency) ( http://www.kotterinternational.com, accesat la 19.05.2013).

2.

Formarea unei coaliii puternice de ghidare reprezentat de un grup de oameni care pot lucra bine mpreun i care au acelai obiectiv, o poziie puternic, expertiz, credibilitate.

3.

Crearea unei viziuni are trei avantaje: simplific deciziile, motiveaz angajaii s acioneze n direcia potrivit i ajut la coordonarea aciunilor angajailor ntr-un mod rapid i eficient.

4. 5.

Comunicarea viziunii. Viziunea, strategiile ce o nsoesc i noile comportamente trebuie s fie comunicate n aa fel nct s fie nelese de ct mai muli angajai.. mputernicirea altora pentru a aciona conform viziunii. Acest pas include eliminarea obstacolelor schimbrii cum ar fi sistemele i structurile nefolositoare.

6.

Plnuirea i crearea unor ctiguri pe termen scurt. Pentru o schimbare ce se desfoar pe o perioad lung de timp realizarea i publicarea mbuntirilor vizibile pe termen scurt i recompensarea angajailor pentru aceste mbuntiri n mod public sunt eseniale

7.

Consolidarea mbuntirilor i continuarea schimbrii. Pentru a continua procesul schimbrii n cadrul acestei faze trebuie s existe noi proiecte, alte persoane aduse pentru a ajuta la derularea schimbrii, eforturi constante pentru a menina urgena la nivel ridicat, etc.

8.

Instituionalizarea noilor abordri (Make it stick). Introducerea i consolidarea noutilor n cultura organizaiei artnd angajailor c noile comportamente sunt superioare celor vechi i fcnd succesul schimbrii vizibil pentru toi. IV Beckhard i Harris - Formula de schimbare Acest model provine din metafora organizaional a organismului. Formula de schimbare

este o metod concis de a captura procesul schimbrii i de a identifica factorii care trebuie s fie puternici pentru ca schimbarea s aib loc. Aceast formul apare sub forma C=(ABD)>X n care C reprezint scimbarea, A-nemulumirea fa de starea actual, B-dorina procesului de schimbare, D-eficacitatea schimbrii, iar X-costul schimbrii. Pentru ca schimbarea s aib loc cei trei factori A,B,D trebuie s fie mai importante dect costurile. Dac unul dintre factori este egal cu zero sau aproape de zero rezistena la schimbare nu va fi nvins. Aceti factori nu se compenseaz unul pe altul. Toi factorii trebuie s fie puternici. V Modelul Nadler i Tushman al congruenei (Nadler and Tushman, congruence model) Metaforele asociate acestui model de schimbare organizaional sunt sistemul politic i organismul. Acest model i propune s ne ajute s nelegem dinamica dintr-o organizaie atunci cnd ncercm s facem schimbri. (Cameron and Green, 2004, p. 94) Se bazeaz pe convingerea c organizaiile pot fi privite ca seturi de subsisteme (organizaii informale) care interacioneaz pentru a explora i a da sens schimbrilor din mediul extern. Organizaia este vzut ca un sistem ce atrage input-uri att din surse externe, ct i interne (strategie, resurse, mediul extern) pe care le transform n output-uri (activiti, comportamente i performane ale sistemului pe trei niveluri: individual, de grup i de ansamblu).

VI Modelul William Bridges, gestionarea tranziiei (William Bridges, managing the transition) Metaforele asociate sunt maina, organismul, flux i transformare. Bridges (1991) face o distincie clar ntre schimbrile planificate i tranziie. Tranziia este despre a te elibera de trecut i a iniia noi comportamente sau moduri de gndire. Schimbarea planificat reprezint mutarea fizic a biroului, instalarea de noi echipamente sau restructurare. Schimbarea este situaional i poate fi planificat, n timp ce tranziia este psihologic i mai uor de gestionat. (Cameron and Green, 2004, p. 96) Cele trei faze ale tranziiei: 1. Sfritul nainte de ncepe ceva nou va trebui s pui capt la ceea ce erai obijnuit. 2. Zona neutr aici, oamenii se simt dezorientai. Scade motivaia i crete anxietatea 3. Noul nceput nu poate fi planificat sau prezis, dar poate fi ncurajat, susinut sau consolidat VII Modelul Carnall, managementul schimbri (Carnall, change management model) Sistemul politic i organismul sunt cele dou metafore asociate acestui model de schimbare organizaional Colin Carnall spune c un management eficient al schimbrii depinde de nivelul de calificare al managerului n urmtoarele domenii (Cameron and Green, 2004, p. 99): gestionare eficient a tranziiei managerul este capabil s ajute oamenii s nvee ct se schimb i s creeze o atmosfer deschis i de asumare de riscuri cultura organizaional managerul examineaz cultura organizaional curent i ncepe s dezvolte ceea ce Carnall numete o cultur mai adaptabil. Asta nseamn, spre exemplu, s dezvolte mai bine fluxul de informaii, o mai mare deschidere i o mai mare autonomie local gestionarea politicilor organizaionale managerul poate nelege i recunoate diferite agende. VIII Modelul sistemic al lui Senge (Senge, systemic model) Sistemul politic, organismul, flux i transformare sunt cele trei metafore corespunztoare acestui model de schimbare organizaional

Senge observ c majoritatea iniiativelor de schimbare nu reuesc s obin rezultate. Pentru a nelege de ce susinerea schimbrii semnificative este att de evaziv trebuie s gndim mai puin ca manageri i mai mult ca biologi. Senge vorbete despre multitudinea de procese de echilibrare sau fore ale homeostaziei care acioneaz pentru pstrarea status quoului n orice organizaie. (Cameron and Green, 2004, p. 99) Ghidul iniiativelor de schimbare: ncepu slab (Start small) Cretere constant (Grow steadily) Nu totul se planific (Dont plan the whole thing) Ateptai-v la provocri nu va merge ca pe roate! (Expect challenges it will not go smoothly!) IX Modelul Stacey i Shaw, procese receptive complexe (Stacey and Shaw, complex responsive processes) Organizaia ca sistem politic si ca flux i transformare metaforele asociate Ralph Stacey i Patricia Shaw folosesc metafora fluxului i transformrii pentru a susine urmtoarele: schimbarea sau o nou ordine a lucrurilor va aprea n mod natural de la comunicare, conflict, la tensiune managerul nu este n afara sistemului, controlndu-l sau ncercnd s-l modifice, ci face parte din mediu (Cameron and Green, 2004, p. 102) Rolul liderului n procesul de schimbare este: de a decide n ce domeniu de afaceri se regsete organizaia i de a fora gndirea oamenilor s ajung acolo de a asigura c exist un nivel ridicat de legtur ntre diferite pri ale organizaiei, de a ncuraja feedback-ul, de optimizare a fluxului de infornaii, care s permit nvarea de a centra atenia oamenilor pe diferenele importante: ntre performana actual i cea dorit, ntre stilul de lucru, ntre rezultatele trecute i prezente. Nu exist soluii simple, rolul liderului este greu de conturat/distins, iar literatura de specialitate pe acest subiect tinde s fie aproape complet non-descriptiv. (Cameron and Green, 2004, p. 105)

BIBLIOGRAFIE

E Cameron & M Green, Making Sense of Change Management, Kogan Page, 2004 K Harigopal, Management of organizational change: Leveraging Transformation , Response Books, 2006, http://books.google.ro accesat la 18.05.2013 Akin, G., Palmer, I., Putting the methapors to work for change in organizations, n

Organizational dynamics, pp 67-79, gsit on-line pe site-ul http://teaching.fec.anu.edu.au/MGMT2035/s1%202006%20Archive/metaphors_akin.pdf LAKOFF, G., JOHNSON, M., Metaphors we live by, 1980, pp 124-134, gsit online pe siteul: http://www.soc.washington.edu/users/brines/lakoff.pdf PIROTTON, G., Les images de l`organisation Gareth Morgan, Prezentare De Boeck Universit, Bruxelles, 1999, gsit on-line pe site-ul : www.users.skynet.be/gerard.pirotton http://www.kotterinternational.com, accesat la 19.05.2013