Sunteți pe pagina 1din 61

MANAGEMENTUL RISCURILOR N PROIECTE

2012

CUPRINS
1.1.Introducere ............................................................................................................................. 4 1.2.Definiia riscului ...................................................................................................................... 5 1.3. Tolerana la risc .................................................................................................................... 7 1.4. Definiia managementului riscurilor ...................................................................................... 8 1.5. Certitudine, risc, incertitudine ............................................................................................... 8 1.6 Procesul de management al riscurilor ................................................................................ 14 1.7. Planificarea riscurilor .......................................................................................................... 16 1.8. Evaluarea riscurilor ............................................................................................................. 18 1.9. Identificarea riscurilor ......................................................................................................... 18 1.10 Analiza riscurilor ................................................................................................................ 24 1.11 Procesul de analiz Monte Carlo ...................................................................................... 33 1.12 Gestionarea riscurilor ........................................................................................................ 39 1.13 Alegerea mecanismu lui de reacie adecvat ...................................................................... 43 1.14. Monitorizarea riscurilor ..................................................................................................... 44 1.15 Consideraii privind implementarea .................................................................................. 45 1.16 Folosirea leciilor nvate ................................................................................................. 46 1.17 Relaii de dependen ntre riscuri .................................................................................... 49 1.18. Impactul msurilor de gestionare a riscurilor ................................................................... 54 1.19 Riscurile i organizarea paralel ....................................................................................... 58

Managementul riscurilor
1.1.Introducere
n perioada de nceput a managementului de proiect, n multe programe comerciale majoritatea deciziilor acordau ntietate considerentelor de cost i planificare, dect riscurilor tehnice. Rareori se efectua vreo previzionare tehnologic, al tfel dect prin extrapolarea la timpul prezent a cunotinelor tehnice din trecut. Astzi, rafinamentul metodologic de ultim or al previzionrii tehnologice se vede mpins la limit n multe proiecte. Pentru proiectele cu o durat n timp de sub un an, vom presupune de regul c mediul de desfurare este unul cunoscut i stabil, mai ale tehnologic. Pentru proiectele mai lungi de un an, trebuie luat n considerare prognoza aspectului tehnologic. Tehnologia informatic i dubleaz performana cam o dat la aproximativ doi ani. Tehnologia inginer easc se spune c i -ar dubla posi bilitile cam o dat la 3 ani. Dat fiind acest ritm al schimbrii, cum ar putea un manager de proiect s defineasc i s planifice cu acuratee coninutul unui proiect cu durata de trei- patru ani, fr a se atepta la unele schimbri inginereti incerte, rezultate din mbuntiri aduse tehnologie i? ntr-un mediu schimbtor i incert al produciei inginereti i al tehnologiei, care sunt riscurile? Economitii i instituiile financiare previzioneaz ratele dobnzilor. Pr ognozele apar n ziare i publicaii de specialitate. n ce privete previzionarea tehnologiei, ns, cu toate c orice firm care are tangen direct cu nalta tehnologie se ocup s fac un tip sau altul de prognoze, exist mult reticen n ce privet e publicarea datelor. Previzionarea tehnologiei este o activitate din care rezult informaii cu regim de proprietate intelectual a firmei, i se prea poate s fac parte din procesul de planificare strategic al firmei. Citim mereu n ziare despre depiri de cost i de termen ntr-o mare variatate de proiecte care-i propun realizri de anvergur. Mai multe probleme aflate n aria de control a beneficiarului, a furnizorului sau a principalelor grupuri de persoane cointeresate pot s duc la creterea costurilor i la derapajul graficului de execuie n cadrul proiectelor de dezvoltare. Iat mai jos o list parial a acestor cauze: - demararea unui proiect cu un buget i/sau cu o planificare n timp care sunt inadecvate pentru nivelul dorit de performan (sau pentru cerine cum ar fi complexitatea integrrii); - demararea unui proiect nainte s fi avut loc o definire adecvat a cerinelor i/sau nainte s se fi angajat resursele adecvate; - faptul c exist un proces global de dezvoltare (sau pri eseniale ale acestui proces) care favorizeaz una sau mai multe variabile naintea altora (de exemplu, performana naintea costurilor i a termenelor de execuie); - stabilirea unei concepii de proiectare aproape de limita fezabilului n ce privete performana realizabil, la un moment dat de timp; - luarea unor decizii majore dee proiectare nainte de a se fi neles deplin relaia dintre cost, performa, execuie i riscuri. Aceste cinci cauze vor contribui la incetitudine n previzionarea tehnologiei i a concepiei de proiectare necesare satisfacerii cerinelor de performan. n plus, incapacitatea de a previziona cor ect tehnologia i concepia de proiectare corespunztoare

vor contribui la riscul tehnic asupra unui proiect, i, totodat, pot s conduc la riscuri de cost i/sau de execuie. n prezent, concurena pentru nalt performan tehnic a devenit acerb. Fir mele au trecut prin faze ale ciclului de via n ce privete centralizarea tuturor activitilor lor, ndeosebi a funciunilor de management, dar competena expert de natur tehnic caut s-o descentralizeze. Cam pe la mijlocul anilor 1980, multe firme au neles necesitatea strategiei de integrare a riscurilor tehnice cu cele de cost i execuie, precum i cu riscurile care afecteaz alte activiti (de exemplu, asigurarea calitii). Ca urmare, au fost dezvoltate i implementate procese de management al riscurilor prin care factorilor de decizie s li se poat pune la dispoziie informaii relative la riscuri. Procesul de management al r iscurilor, ns, trebuie s fie gndit n ideea de a face mai mult dect s identifice pur i simplu riscurile posibile. Procesul trebuie s cuprind i o activitate de planificare formal, o analiz care s estimeze probabilitatea de materializare a riscurilor identificate i s previzioneze impactul lor asupra pr oiectului, o strategie de gestionare pentru riscurile selectate i posibilitatea de a monitoriza progresul nregistrat n reducerea acestor riscuri selectate pn la nivelul dorit. Un proiect este prin definiie un demers temporar de a crea ceva ce nu am mai fcut pn acum i nici nu vom mai face n viitor. Dat fiind aceast unicitate, ne- am obinuit s adoptm o atitudine filozofic, mai degrab fatalist, n ce privete riscul, adic s-l considerm un fel de ru necesar, inerent oricrei activiti de afaceri. Dac ns managementul riscurilor se face sub forma unui proces permanent i disciplinat de planificare, evaluare (identificare i analizare), gestionare i monitorizare, atunci sistemu l va putea cu uurin s vin n complet area altor procese, cum ar fi planificarea, bugetarea, controlul costurilor, asigurarea calitii i programarea n timp. Surprizele care se transform n probleme vor fi mai puine, pentru c accentul se va pune acum pe managementul proactiv, mai degrab dect reactiv. Managementul riscurilor i are justificarea aproape n orice fel de proiect. Gradul de implementare poate s varieze de la caz la caz, n funcie de factori cum ar fi, mrimea i genul proiectului, c ine este clientul, care este raportul cu planul strategic al firmei, i tipul culturii corporatiste. Managementul riscurilor devine deosebit de important acolo unde miza este foarte mare i/sau exist un grad ridicat de incertitudine. Chiar dac, n trecut, obinuiam s acceptm riscurile ca pe un dat inevitabil, astzi managementul riscurilor face parte integrant din ansamblul general al manageme ntului de proiect. El ne oblig s ne concentrm atenia asupra viitorului, acolo unde exist nesiguran, i s acceptm planuri adecvate de msuri pentru a mpiedica potenialele probleme s se transforme n impedimente cu efecte adverse asupra pr oiectului.

1.2.Definiia riscului
Riscul este o msur a probabilitii de a nu se realiza un obiectiv definit al proi ectului i o msur a consecinelor care decurg din aceasta. Majoritatea oamenilor vor fi de acord c riscul pr esupune ideea de incertitudine. Poate fi realizat raza de zbor specificat a avio nului? Calculatorul poate fi produs n limita costurilor din bu get? Poate fi respectat d ata de lansare a noului produs? Pentru astfel de ntrebri se poate folosi o msur a probabilitii; spre exemplu, probabilitatea de a nu se respecta data de introducere pe pia a noului produs este de 0,15 (15%). Totui atunci cnd se consider riscul, trebuie s fie luate n calcul i consecinele sau daunele asociate cu materializarea lui.
5

Obiectivul A, cu o probabilitate de materializare de numai 0,05, s- ar putea s prezinte o situaie mult mai grav (mai riscant) dect obiectivul B, a crui probabilitate de materializare este de 0,20, dac, n cazul de fa, consecinele nerealizrii obiectivului A sunt de patru ori mai grave dect incapacitatea de realizare a obiectivului B. Riscul nu este ntotdeauna uor de evaluat, dat fiind c probabilitatea de manifestare i consecinele manifestrii nu sunt, de obicei, parametri care s poat fi msurai direct, ci trebuie, estimai prin metode statistice, sau prin alte procedee. Riscul are dou componente primare pentru un eveniment d at: - probabilitate (eventualitate) de apariie a acelui eveniment; - impactul apariiei evenimentului (suma aflat n joc). Fig. 1.1 Riscul global ca o funcie a componentelor sale

Probabilitate mare

Probabilitatea de pierdere

Risc ridicat Risc moderat Risc sczut

Probabilitate mic Evenimentul

Impact zero

Gravitatea impactului

Impact mare

Riscul constituie o necunoatere a evenimentelor viitoare. De regul, evenimentele viitoare (sau rezultate) favorabile se numesc ocazii sau op ortuniti, pe cnd evenimentele nefavorabile se numesc riscuri. Remarcai, totui, riscurile i op ortunitile pot fi necorelate sau numai parial corelate n cadrul unui proiect dat, i managementul riscurilor nu este o simpl imagine n oglind a managementului oportunitilor. Un alt element al riscului este cauza sa. Un anume lucru sau absena lui poate s induc o situaie riscant. Denumirea pe care o d m acestei surse de primejdie este cea de circumstan periculoas.

Anumite pericole pot fi ndeprtate aproape total, dac le cunoatem i lum msuri mpotriva lor. Dac exist msuri de prevedere adecvate, atunci riscul poate fi redus la un nivel admisibil.

1.3. Tolerana la risc


Niciun manual nu ofer un rspuns complet la toate ntrebrile despre gestionarea riscurilor nu exist o singur soluie universal valabil pentru orice fel de proiect i orice fel de situaie. Managerul de proiect trebuie s apeleze la propria judecat sntoas i s foloseasc instrumentele corespunztoare pentru gestionarea riscurilor. Decizia final n ce privete metoda aplicat va depinde, n parte, de tolerana la risc a managerului, dar i de cerinele contractuale, de preferinele persoanelor cointeresate i aa mai departe. Fig. 1.2. Preferina n materie de risc i funcia utilitii

Aversiune U

Asumare

Neutralitate
Cele trei clasificri uzuale ale toleranei la risc apar n Figura 1.2: aversiunea sau reticena n faa riscului, neutralitatea i asumarea sau preferina pentru risc. Pe axa OY din F igura 1.2. este reprezentat utilitatea, care poate fi definit ca gradul de satisfacie sau de plcere resimit de un individ n cazul unui anume deznodmnt. Pe axa OX este reprezentat suma de bani aflat n joc (dar se poate reprezenta nivelul perfor manei sau respectarea cerinelor de timp). Curbele de acest tim pot ilustra tolerana la risc a managerului de proiect sau a altor factori -cheie de decizie. n cazul cuiva care are aversiune fa de risc, utilitatea evolueaz n progresie descresctoare. Cu alte cuvinte, atunci cnd sunt mai muli bani n joc, satisfacia managerului de proiect se diminueaz. ntr- o poziie neutr, utilitatea crete n progresie constant. Acolo unde se poate vorbi de preferin pentru risc, satisfacia managerului de proiect crete n progresie geometric, atunci cnd sunt mai muli bani n joc.
7

Cineva reticent la risc va prefera un deznodmnt mai cert i va cere beneficii n plus, pentru a-i asuma un risc. Cineva care ador s rite va prefera un deznodmnt nesigur i s -ar putea chiar s fie dispus s plteasc o penaliz are, pentru a-i asuma un risc. Chiar dac tolerana la risc poate s varieze n timp, pentru managerul de proiect i ali decideni importani, nu trebuie s existe reprezentri mult diferite, n acelai timp, ale gradului de toleran (de exemplu, n cadrul proiectului s existe decideni care evit riscurile, i decideni care prefer s rite), astfel s -ar putea ajunge la decizii contradictorii.

1.4. Definiia managementului riscurilor


Managementul riscurilor este actul sau practi ca de a gestiona riscurile i curprinde urmtoarele activiti: planificarea pentru situaii de risc, evaluarea (identificarea i analizarea) riscurilor, elaborarea unor strategii de gestionare a riscurilor i monitorizarea n timp a riscurilor, pentru a vedea dac i cum s -au modificat. Managementul riscurilor nu este o activitate separat din cadrul biroului de proiect, care s fie atribuit unui d epartament de profil, ci unul dintre aspectele unei metodologii judicioase de managemnt de proiect. Managementul riscurilor trebuie s se fac n strns a legtur cu procesele eseniale de proiect, printre care se numr, dar fr a se limita numai la ele, urmtoarele: Managementul global al proiectului, ingineria sistemelor, managementul configuraiei, controlul costurilor, proiectarea tehnic, managementul valorii dobndite, producia, asigurarea calitii, programarea n timp, managementul coninutului i testarea. Managementul adecvat riscurilor este mai degrab proactiv dect reactiv. Spre exemplu, s zicem c un element dintr - o reea de calculatoare (un router, de pild) impune realizarea unei noi tehnologii. Programul de execuie indic o perioad de ase luni pentru realizarea tehnologiei, dar inginerii de proiect sunt de prere c va fi nevoie de nou luni, n realitate. Dac managerul de proiect adopt un comportament proactiv, atunci el va elabora imediat un plan de gestionare a riscului. Dac el adopt un comportament reactiv (rezolvarea problemei), atunci se prea poate s nu fac absolut nimic, pn n momentul apariiei efective a problemei. Iar atunci se va vedea obligat s reacioneze rapid n faa situaiei de criz, ceea ce nseamn c a pi erdut timp preios, n care ar fi putut s gndeasc la msuri de remediere. ( De asemenea, este foarte probabil ca rgazul disponibil pentru conceperea unei soluii conceptuale n ce privete impactul riscului asupra costurilor, performanei i timpului de execuie, s fie redus considerabil, fa de momentul iniierii proiectului ). Ca urmare, o metodologie bun de management al riscurilor va cuta s reduc probabilitatea de apariie a unui eveniment negativ i/sau impactul materializrii sale.

1.5. Certitudine, risc, incertitudine


Luarea deciziilor se mparte n trei categorii: decizii luate n condiii de certitudine, de risc sau de incertitudine. Cel mai simplu caz, i cu care este relativ uor de lucrat, l constituie luarea deciziilor n condiii de certitudine. n aceast situaie, pornim de la premisa c avem la dispoziie toate informaiile necesare pentru a putea lua decizia potrivit, i pentru c putem prevedea consecinele cu un grad ridicat de siguran. Luarea deciziilor n condiii de certitud ine Luarea deciziilor n condiiide certitudine presupune c tim cu siguran de sut la sut care vor fi strile de fapt naturale i, pentru fiecare asemenea stare a naturii, care vor fi
8

consecinele ateptate. Matematic, acest lucru poate fi reprezentat cu ajutorul unei matrice a rezultatelor. Ca s putem construi o matrice a rezultatelor, trebuie mai inti s identificm strile naturii, adic situaiile asupra crora nu avem niciun fel de putere de control. Apoi, pentru fiecare stare natural, alegem msurile de aciune pe care dorim s le lum. Aciunile noastre se numesc strategii. Elementele din matricea rezultatelor sunt rezultatele obinute prin aplicarea fiecrei strategii. O matrice a rezultatelor pentru decizii n condiii de certitudine are dou caracteristici definitorii: - indiferent ce stri ale naturii se iau n considerare, va exista o singur strategie care s produc un ctig mai mare sau o pierdere mai mic dect orice alt strategie pentru celelalte stri naturale; - nu exist probabiliti atribuite strilor naturii. (Altfel spus, fiecare stare natural are exact aceeai probabilitate de manifestare ca toate celelalte). Exemplu E1 S zicem c avem o firm care vrea s investeasc 50 milioane de euro n realizarea unui produs nou. Firm a decide c strile naturale posibile sunt o cerere de pia mare, o cerere de pia moderat sau o cerere de pia redus. Acestea se vor reprezenta ca N1=cerere mare; N2=cerere moderat i N3=cer ere redus. De asemenea, firma i- a restrns opiunile posibile la un numr de trei moduri n care ar putea dezvolta produsul: A, B i C. Exist i o strategie S4 de renunare n totalitate la dezvoltarea noului produs, care ar putea reprezenta o situaie de zero profituri i zero pierderi. Noi vom considera c decizia luat este aceea de a realiza totui produsul. Matricea rezultatelor pentru acest caz o vedei n Tabelul E1.1. Uitndu- ne dup caracteristicile definitorii, n T abelul E1.1., costatm c, indiferent de felul cum reacioneaz piaa, strategia S 3 va aduce ntotdeauna profituri mai mari dect celelalte strategii. Ca atare, managerul de proiect va alege invariabil startegia S3 n dezvoltarea noului produs. Strategia S3 este cea mai bun variant de ales. Tabelul E1.1. Matricea rezultatelor (profitul n milioane euro) Strile naturale Strategia N1=cerere N2=cerere N3=cerere mare medie redus S1=A 50 40 -50 S2=B 50 50 60 S3=C 100 80 90 Tabelul E1.1. poate fi reprezentat i folosind o notaie cu indici inferiori. Fie R i,j notaia pentru elementele matricei, unde R reprezint rezultatul de profit. Indicelui i i corespunde rndul (strategia), iar idicelui j i corespunde coloana (starea naturii). Spre exemplu, R 2,3= profitul rezultat prin alegerea strategiei 2 (S 2) i apariia strii naturale N 3. De remarcat c matricea nu trebuie neaprat s fie ptratic, dar n orice caz va fi cel puin dreptunghiular (adic numrul strilor naturale nu trebuie neaprat s fie egal cu numrul de strategii posibile). Luarea deciziilor n condiii de risc n majoritatea cazurilor, nu exist o singur strategie care s domine pentru toate strile naturii. ntr- o situaie real, profiturile mai mari sunt nsoite de obicei de riscuri mai
9

mari, deci i de pierderi probabile mai mari. Atunci cnd nu exist o strategie dominant, trebuie atribuit o probabilitate de apariie fiecrei stri naturale. Riscul poate fi vzut ca un deznodmnt (adic o stare a naturii) care poate fi descris n limita unor grade de siguran stabilite (respectiv distribuii ale probabilitilor). A ceste distribuii ale probabilitilor ar trebui s fie, n situaia ideal, fie estimate, fie definite pe baza unor date experimentale. Uitai- v la Tabelul E1.2, care este aproape identic cu T abelul E1.1., mai puin rezultatele strategiilor 1 i 3 pentru starea naturii N3. Tabelul E1.2. Matricea rezultatelor (profitul n milioane euro ) Strile naturale* Strategia N1=0,25 N2=0,25 N3=0,50 S1=A 50 40 90 S2=B 50 50 60 S3=C 100 80 -50 *cifrele reprezint probabilitile de apariie atribuite fiecrei stri naturale Conform T abelului E1.2., este evident c nu exist nicio strategie dominant. Atunci cnd se ntmpl acest lucru, trebuie s atribuim o probabilitate posibilitii de apariie a fiecrei stri naturale. Prin urmare, cea mai bun strategie de ales va fi strategia cu cea mai mare valoare ateptat aceasta fiind nsumarea produsului dintre rezultate i probabilitatea de apariie a acelor rezultate, pentru fiecare stare a naturii. Ca formul matematic, aceasta se poate exprima astfel:

V i Ri , j
j 2

unde: Vi este efectul ateptat pentru strategia i, Ri,j este rezultatul i pj este probabilitatea de apar iie a fiecrei stri naturale. Prin urmare, valoarea ateptat pentru strategia S 1 va fi: V1=(50)(0,25)+ (40)(0,25)+ (90)(0,50)=67,5 milioane euro. Repetnd procedeul pentru strategiile 2 i 3, constatm c: V2=(50)(0,25)+ (50)(0,25)+ (60)(0,50)=55 milioane euro. V3=(100)(0,25)+ (80)(0,25)+ (-50)(0,50)=20 milioane euro. Aadar, pe baza valorii ateptate, managerul de proiect trebuie s aleag strategia S1. Dac se constat c dou strategii au aceeai valoare, decizia trebuie s ia n calcul i alte considerente posibile (timpul pn la impact, frecvena de apariie, disponibilitatea resurselor). (Not: Calculele pe baza valorii ateptate impun s existe o relaie de utilitate neutr fa de risc. Dac decidentul nu este neutru n faa riscului, calculele de acest fel pot s fie sau nu relevante, deci trebuie fcut o evaluare a rezultatelor, pentru a vedea cum sunt ele influenate de diferenele n materie de toleran la risc). Pentru a cuantifica rezultatele posibile, trebuie s identificm strategia pe care suntem dispui s- o alegem, rezultatul ateptat (elementul din matricea rezultatelor) i probabilita tea de apariie a rezultatului. n exemplul anterior, trebuie s acceptm riscul asociat cu strategia S 1, dat fiind c ne asigur cea mai mare valoare ateptat (toate celelalte condiii rmnnd neschimbate). Dac valoarea ateptat este pozitiv, atunci riscul respectiv treb uie s fie luat n considerare.
10

Dac valoarea ateptat este negativ, atunci riscul trebuie s fie gestionat de o manier proactiv. Un factor important n luarea deciziilor n condiii de risc este atribuirea probabilitilor pentru fiecare stare a naturii. Dac ac estora li se atribuie probabiliti eronate, vor rezulta valori ateptate diferite, care ne vor crea percepii diferite as upra strategiei optime de ales. S zicem c, n Tabelul E.1.2., probabilitile atribuite celor trei stri naturale sunt 0,6; 0,2 i 0,2. Valorile ateptate vor fi: V1=56; V2=52 i V3=66. n acest caz, managerul de proiect va alege invariabil strategia S3 (toate celelalte condiii rmnnd neschimbate). Luarea deciziilor n condiii de incertitudine Diferena dintre risc i incertitudine const n faptul c, n primul caz, exist probabiliti atribuite, pe cnd n al doilea nu este posibil atribuirea unor probabiliti care s fie relevante. La fel ca n situaia lurii deciziilor n condiii de risc, incertitudinea presupune, de asemenea, c nu exist vreo strategie dominant. Decidentul are totui la dispoziie patru criterii fundamentale pe baza crora s ia o decizie de management. Utilizarea fiecrui criteriu va depinde de tipul proiectului, precum i de tolerana la risc a managerului de proiect. Primul criteriu este cel al lui Hurwicz, denumit deseori i criteriul optimist sau maximax. Conform criteriului lui Hurwicz, decidentul este ntotdeauna optimist i ncearc s maximizeze profiturile printr-o strategie n care se mizeaz totul pe o singur carte. Acest rezultat poate fi vzut n exemplul din Tabelul E1.2. Criteriul maximax spune c decidentul va alege ntotdeauna strategia S3, pentru c profitul maxim este 100. Totui, dac starea naturii ar fi N3, atunci strategia S3 va avea ca rezultat o pierd ere maxim, nu un ctig maxim. Prin urmare, utilizarea criteriului maximax sau Hurwicz trebuie s se bazeze pe ct de mare poate fi riscul asumat i ct de mult ne putem permite s pierdem. O corporaie mare, cu resurse ndestultoare, ar putea folosi criteriul maximax, dar o mic firm privat s - ar putea s fie interesat mai degrab de minimizarea potenialelor pierderi. O firm mic va fi probabil mai nclinat s utilizeze criteriul pesimist al lui Wald sau criteriul maximin. Aceasta este situaia n care pe decident l intereseaz s vad ct de mult i poate permite s piard. Ca atare, se adopt o poziie pesimist, mai degrab dect una optimist, punctul de vedere fiind cel al reducerii la minimum a pierderii maxime. n lucrul cu criteriul maximax (Hurwicz), noi am considerat numai rezultatele maxime pentru fiecare strategie din Tabelul E.1.2. n lumina criteriului Wald, vom considera numai rezultatele minime. Rezultatele minime sunt 40, 50 i -50, pentru strategiile S1, S 2 i respectiv S3. Deoarece managerul de proiect dorete s minimizeze pierderea maxim, el va alege invariabil strategia S2, n acest caz. Dac toate cele trei rezultate minime ar fi negative, managerul de proiect ar alege cea mai mic pierdere n cazul c acestea ar fi singurele opiuni posibile. n funcie de situaia financiar a firmei, exist cazuri n care proiectul nu va fi ntreprins, dac toate cele trei rezultate minime ar fi negative. Cel de-al treilea criteriu este criteriul Savage sau minimax. Conform acestui criteriu, se presupune c managerul de proiect detest s piard, deci va ncerca s -i reduc la minimum regretul maxim - de unde i denumirea criteriului. Primul pas n aplicarea criteriului Savage sau a regulii regretelor, constr n construirea unei matrice a regretelor, scznd fiecare element rezultat al matricei rezultatelor
11

din valoarea maxim. Aplicnd aceast regul asupra Tabelului E1.2 ., vom obine Tabelul E1.3 Tabelul E1.3. Matricea regretelor (profitul n milioane euro) Strile naturale Regret maxim N1 N2 N3 Strategia 50 40 0 50 50 30 30 50 0 0 140 140

S1 S2 S3

Regretele se obin, pentru fiecare coloan, prin scderea elementelor componente ale coloanei respective din cel mai mare element al coloanei. Regretul maxim este prerea de ru cea mai mare pentru fiecare strategie, adic pentru fiecare rnd din matrice. Cu alte cuvinte, dac managerul de proiect alege strategia S 3, ns, n funcie de strile naturii, ar putea avea ca rezultat un regret de 140. n acest caz, aplicarea criteriului Savage ar duce la alegerea strategiei S 1 sau a strategiei S2. Cel de-al patrulea criteriu este al lui Laplace, denumit i criteriul echiprobabil sau regula echilibrului. Criteriul Laplace ncearc practic s transforme decizia luat n condiii de incertitudine, ntr-o decizie luat n codiii de risc. Amintii- v c diferena dintre risc i incertitudine este dat de cunoaterea probabilitii de apariie pentru fiecare stare a naturii. Criteriul Laplace pornete de la ipote za aprioric ntemeiat pe statisistca bayesian, care spune c, atunci cnd, nu se cunosc probabilitile de manifestare pentru fiecare stare natural, putem presupune c fiecare stare a naturii are aceeai probabilitate de apariie ca toate celelalte. Mai departe, procedeul este identic cu cel al lurii deciziilor n condiii de risc, unde se alege strategia cu valoarea ateptat cea mai mare. Aplicnd criteriul Laplace asupra Tabelului E1.2., deci considernd c p1=p2=p3=1/3, vom obine Tabelul E1.4. n acest exemplu, criteriul Laplace va duce la alegerea strategiei S 1. Tabelul E1.4. Matricea rezultatelor (profitul n milioane euro) Strategia S1 S2 S3 Valoarea ateptat 60 53,3 43,3

V1=(50)( 1/3)+)+ (40)( 1/3)+)+ (90)( 1/3)+)=60 milioane euro. V2=(50)(1/3)+ (50)( 1/3)+)+ (60)( 1/3)+)=53,3 milioane euro. V3=(100)( 1/3)+)+ (80)( 1/3)+)+ (-50)( 1/3)+)=43,3 milioane euro. Concluzia important de tras din luarea deciziilor n condiii de incertitudine se refer la riscul pe care dorete s i-l asume managerul de proiect. Pentru cele patru criterii menionate anterior, am artat c se poate alege orice strategie, n funcie de ci bani ne putem permite s pierdem i ce riscuri suntem dispui s ne asumm. De asemenea, putem s combinm conceptul valorii ateptate c u metodologia arborilor de probabilitate sau de decizie, pentru a identifica i a c uantifica potenialele riscuri. Un alt instrument uzual l reprezint diagrama de analiz a impactului. Arborii decizionali se folosesc atunci cnd o decizie poate fi vzut nu ca un eveniment singular i
12

izolat, ci, mai degrab, ca o succesiune de decizii corelate ntre ele. n acest caz, decidentul ia simultan o serie ntreag de decizii. (Din nou, se presupune existena unei relaii de utilitate neutre fa de risc). Exemplul E2 S lum urmtoarea problem. Un produs poate fi fabricat cu utilajul A sau cu utilajul B. Utilajul A are o ans de 40% s fie folosit, iar utilajul B, o ans de 60%. Ambele utilaje aplic fie procesul C, fie procesul D, n 20% din timp. Atunci cnd se alege utilajul B, procesul C se folosete n 30 la sut din timp, i ar procesul D, n 70 la sut din timp. Care este probabilitatea ca produsul s fie fabricat cu aceste combinaii diverse? Figura 1.3 ilustreaz arborele decizional pentru aceast problem. Probabilitatea de la captul fiecrei ramuri (n extrema dreapt a figurii) se obine prin nmulirea ntre ele a probabilitilor de pe ramura respectiv. Pentru problemele mai sofisticate, procesul de construire a unui arbore decizional poate f i destul de complicat. Arborii decizionali conin puncte sau noduri de decizie, reprezentate de obicei cu ajutorul unui ptrel sau al unui dreptunghi, unde decidentul trebuie s aleag una singur din mai multe variante posibile. Punctele de oportunitate sau ans, reprezentate prin cerculee, indic faptul c se preconizeaz un eveniment aleatoriu n punctul respectiv. n construirea unui arbore decizional se parcurg obligatoriu trei pai: - se alctuiete un arbore logic, de obicei pornind de la stnga la dreapt, care s includ toate punctele de decizie i toate punctele de oportunitate; - se nscriu probabilitile de apariie a strilor naturii pe fiecare ramur, obinndu -se astfel un arbore de probabilitate; - n final, se adaug rezultatele condiionate, obinndu-se astfel arborele de decizie.

Fig. 1.3. Arbore decizional Procesul C 80% Procesul D Utilajul A 40% 20% Procesul C 30% Procesul D 70% BD = 0,60 x 0,70 = 0,42 1 Suma tuturor probabilitilor trebuie s fie egal cu 1 Exemplu E3 S mai lum o problem. Avem ocazia de a fabrica singuri sau de a cumpra spre revnzare anumite produse. Dac le fabricai cu fore proprii, atunci trebuie s cumprai un utilaj nou, care cost 35.000 de euro.
13

AC = 0,40 x 0,80 = 0,32

AD = 0,40 x 0,20 = 0,08

Utilajul B 60%

BC = 0,60 x 0,30 = 0,18

Dac nivelul cererii este bun, situaie la care v ateptai n 70% din timp, va rezulta un profit de 80.000 euro din vnzarea produselor. Dac piaa este slab, va rezulta un profit de numai 30.000 euro, fr s lum n calcul costul utilajului. Dac subcontractai activitatea de fabricaie, costurile de administrare a con tractului vor fi de 5.000 euro. Dac piaa este bun, profiturile vor ajunge la 50.000 eur o; dac este slab, p rofiturile nu vor depi 15.000 euro. Figura 1.4 ilustreaz diagrama arborescent pentru aceast problem. n acest caz, valoarea ateptat a strategiei de fabricare cu fore proprii a produselor este att pozitiv, ct i cu 34.500 euro mai mare dect strategia subcontractrii. Prin urmare, n acest caz ar trebui s alegem strategia de producie proprie. Figura 1.4. Diagram arborescent extins Valoarea ateptat = 65.000euro Piaa bun P=0,7 80.000 euro

Piaa slab Cumprare utilaj 35.000 euro 34.500 euro Subcontractare 5.000 euro Piaa slab P=0,3 15.000 euro Subcontractare 50.000 euro P=0,3 30.000 euro

Piaa bun P=0,7

Valoarea ateptat = 39.500euro

1.6 Procesul de management al riscurilor


Este important s se instituie o strategie de management al riscurilor ct mai devreme n cadrul unui proiect i s se gestioneze riscurile pe toat durata ciclului de via al proiectului. Managementul riscurilor cuprinde mai multe cativiti strns legate ntre ele: planificarea riscurilor, evaluarea (identificarea i analizarea), gestionarea i monitorizarea. O reprezentare grafic a acestui proces de management al riscurilor este dat n figura 1.5., iar reprezentarea procesului sub forma unei diagrame de flux se poate vedea n figura 1.6. - Planificarea riscurilor este procesul prin care s e elaboreaz i se documenteaz, n mod organizat, cuprinztor i interactiv, o strategie i nite metode pentru analizarea
14

problemelor de risc, pentru ntocmirea unor planuri de gestiune a riscurilor i pen tru monitorizarea modului cum s-au schimbat lucrurile. - Evaluarea riscurilor este procesul prin care se identific i se analizeaz domeniile de program i riscurile la adresa proceselor tehnice de importan critic, pentru a se spori probabilitatea de ndeplinire a obiectivelor de cost, performan i execuie la timp. Identificarea riscurilor este procesul prin care se examineaz domeniile de program i fiecare proces tehnic important, pentru a se identifica i documenta fiecare risc asociat. Analiza riscurilor este procesul de examinare a fiecrui risc identificat, pentru a se estima probabilitatea de materializare a riscului i impactul produs de acesta asupra proiectului . Figura 1.5. Desfurarea logic a managementului riscurilor Managementul riscurilor

Planificarea riscurilor

Evaluarea riscurilor

Gestionarea riscurilor

Monitorizarea riscurilor

Identificarea riscurilor

Analiza riscurilor

Feedback

Documentarea riscurilor - Gestionarea riscurilor este procesul prin care se identific, se evalueaz, se aleg i se implementeaz una sau mai multe strategii menite s reduc riscurile la un nivel admisibil, date fiind constrngerile i obiectivele programului. Strate gia va cuprinde date concrete despre ce anume trebuie fcut, cnd trebuie fcut i de ctre cine, i costurile i t ermenele de realizare aferente. O strategie de gestiune a riscurilor se compune dintr- o variant de aciune i o metod de implementare. Variantele de gestiune a riscurilor sunt asumarea, evitarea, controlul (denumit i atenuare) i transferul. Se alege varianta considerat cea mai oportun i se elaboreaz o metod de implementare n consecin. - Monitorizarea riscurilor este procesul prin care se supravegheaz i se evalueaz sistematic performana aciunilor de gestiune a riscurilor, comparativ cu criteriile stabilite, pe toat durata procesului de implementare, i se furnizeaz datele necesare pentru actualizarea strategiilor de gestiune a riscurilor, dup caz.

15

Fig. 1.6 Diagrama flux a procesului de management al riscurilor


Planificarea riscurilor
Planuri i sisteme de control ale procesului

Evaluarea riscurilor

Pregtiri pentru planificarea/ desfurarea procesului

Planul de management al riscurilor

Identificarea riscurilor

Lista evenimentelor de risc

Analiza riscurilor

Organizare i instruire de specialitate

Gestionarea riscurilor
Elaborarea strategiei de gestionare a riscurilor

Lista celor mai serioase riscuri

Stabilirea ordinii de prioritate i integrarea riscurilor

Estimarea probabilitii de manifestare i a impactului

Analiza opiunilor de gestiune a riscurilor

Varianta optim

Analiza im plementrii msurilor de gestiune a riscurilor

Metoda optim de implementare

Strategia aprobat de gestiune a riscurilor

Monitorizarea riscurilor Feedback spre ali pai ai procesului Rapoarte de stadiu Lista revizuit a celor mai grave riscuri
Monitorizarea i raportarea riscurilor

Implementarea planului de gestionare a riscurilor

1.7. Planificarea riscurilor


Planificarea riscurilor const n elaborarea detaliat a unui program de aciune pent ru managementul riscurilor. Este un proces care are drept scop: - s elaboreze i s documenteze o strategie organizat, cuprinztoare i interactiv pentru managementul riscurilor; - s stabileasc metodele care urmeaz s se foloseasc pentru punerea n aplicare a strategiei de management al riscurilor din cadrul programului; - s planifice utilizarea resurselor adecvate.
16

Procesul de planificare al riscurilor este unul iterativ, care include ntregul demers de management al riscurilor, cu activiti de evaluare (identificare i analizare), de gestionare i de monitorizare a riscurilor (i de documentare a acestor riscuri). Un produs concret important al procesului de planificare a riscurilor este planul de management al riscurilor (PMR). (Not: PMR este un produs al planificrii r iscurilor, nicidecum procesul de planificare n sine). Planificarea riscurilor duce la elaborarea unei strategii de management al riscurilor, care include att procesul de stabilire al strategiei, ct i metoda de implement are, pentru proiectul n cauz. Fiecare dintre aceste dou considerente este de importan primordial pentru un management eficace al riscurilor. Totui, de regul va fi mult mai uor s mbuntim un proces deficitar, dect s influenm un mediu de desfurare a proiectului caracteriz at de lips de susinere sau chiar ostilitate fa de managementul riscurilor. De timpuriu trebuie depuse eforturi pentru stabilirea scopului i al obiectivului, pentru repartizarea respons abilitilor n privina unor domenii de aciune specifice, pentru identificarea expertizei tehnice suplimentare necesare, pentru descrierea procesului de evaluare i a domeniilor de luat n considerare, pentru definirea unei metodologii de clasificare a riscurilor, pentru delimitarea procedurilor de luat n considerare n cadrul strategiilor de gestionare a riscurilor, pentru stabilirea criteriilor specifice de monitorizare (acolo unde este posibil) i pentru definirea cerinelor de raportare, documentare i comunicare. PMR este foia de parcurs relativ la riscuri care i indic echipei de proiect cum va ajunge din punctul unde se afl proiectul astzi, n locul unde dorete managerul de pro iect ca el s ajung n viitor. Cheia succesului n redactare a unui PMR bun const n furnizarea informaiilor necesare pentru ca ech ipa de proiect s tie care sunt scopurile urmrite, obiectivele concrete; procesul de management al riscurilor, cerinele de raportare, documentare i comunicare; rolurile i responsabilitile organizatorice; i climatul comportamental propice unui management eficace al riscurilor. PMR trebuie s cupr ind regulile de baz i ipotezele asociate cu desfurarea managementului riscurilor n cadrul proiectului; categoriile de risc propuse; metodologiile adecvate de identificare i analiz riscurilor; o abordare adecvat pentru implementarea managementului riscurilor; i o documentare adecvat pentru activiti le de management al riscurilor. Dat fiind c este o foaie de parcurs, n anumite privine poat e avea un caracter foarte specific, cum ar fi repartizarea responsabilitilor ctre membrii echipei de proiect i definiiile, iar n alte privine poate avea doar indicaii generale, pentru a le permite utilizatorilor s aleag cel mai eficient mod de a proceda. Spre exemplu, se recomand ca descrierea tehnicilor s cuprind mai multe metode sugerate pentru efectuarea analizei riscurilor, dat fiind c fiecare metod are avantaje i dezavantaje, n funcie de situaie. Un alt aspect important al planificrii riscurilor este asigurarea unei instruiri de specialitate pentru personalul de proiect. Marea majoritate a profesorilor i a instructorilor care predau la ora actual managementul riscurilor nu au fost niciodat rspunztori pentru punerea n practic a teoriei pe care ei nii o predau, n contextul practic al unui proiect efectiv; obinuiesc s se concentreze pe doar una dintre metodologiile specifice de management al riscurilor (de exemplu, simulrile cu metoda Monte Carlo); sau bagajul lor de cunotine se afl mult sub nivelul competenei experte actualizate. Aadar, este important ca instruirea specializat n managementul riscurilor s fie desfurat de oameni (din interiorul sau din exteriorul proiectului) cu o bogat experien, n lumea real, n ceea ce privete rspunderea de a se face s funcion eze managementul
17

riscurilor n cadrul unui proiect efectiv; n caz contrar, instruirea s- ar putea s nu fie nimic mai mult dect un exerciiu teoretic fr o valoare practic. n fine, instruirea de management al riscurilor trebuie s fie adaptat n func ie de necesiti la particularitile diverselor grupuri de personal din interiorul proiectului, cu accente diferite pentru factorii de decizie, fa de personalul executant, sau pentru personalul de specialitate tehnic, fa de personalul administrativ.

1.8. Evaluarea riscurilor


Evaluarea riscurilor este etapa de definire a problemelor din procesul de management al riscurilor, n care se identific i se analizeaz problemele proiectului din punctul de vedere l probabiltii de apariie i al consecinelor, iar uneori i din alte puncte de vedere (de exemplu: frecvena de manifestare, durata pn la impact, corelaiile cu alte riscuri). Rezultatele evalurii constituie informaii eseniale pentru multe alte aciuni ulterioare de management al riscurilor. Aceast parte a procesului de management al riscurilor se vdete adeseori dificil i cronofag, mai ales c nu exist soluii rapide sau posibiliti de extrapolare. Desigur, evaluatorii au la dispoziie diverse instrumente de analiz a riscurilor, dar niciunul nu este universal valabil pentru orice proiect, plus c, nu de puine ori, pot s induc grav n eroare, dac utilizatorul lor nu tie cum s le adapteze la situaie sau cum s interpreteze corect rezultatele. n ciuda complexitii sale, evaluarea riscurilor rmne totui una dintre cele mai importante faze din procesul de management al riscurilor, deoarece calibrul i calitatea evalurilor pot avea un impact enorm asupra rezultatelor finale proiectului. Componentele evalurii, identificrii i analizei se desfoar n serie, identificarea fiind primul pas. Identificarea riscurilor ncepe prin compilarea problemelor care supun la risc programul. Riscurile trebuie s fie examinate i disecate pn la un nivel de detaliere care s permit celui ce face evaluarea s neleag semnificaia riscului i cauzele lui. Acesta este un mod practic de a aborda numrul mare i divers de poteniale riscuri care apar n cadrul programelor de anvergur moderat sau mai mare. Spre exemplu, un element de nivel 4 sau 5 din Work Breakdown Structure (WBS) sau Structura Detaliat a Activitilor (SDA) poate avea una sau mai multe probleme de risc rezultate dintr-o specificaie sau funciune. Analiza riscurilor este un proces sistematic de estimare a gradului de risc pentru problemele identificat e i aprobate. Aceasta presupune estimarea probabilitii de manifestare i a consecinelor manifestrii, i tra nsformarea rezultatelor ntr-un grad corespunztor de risc. Abordarea folosit va depinde de datele disponibile i d e c erinele impuse proiectului. Metodologia sau metodologiile pot s includ scri de risc alturi de o matrice de reprezentare a riscurilor, valoarea monetar ateptat (VMA), o analiz de tip arbore decizional (cu ramurile specificate pe probabiliti concrete i/sau distribuii ale probabilitilor), matrice ale rezultatelor, sau poate fi o metodologie de modelare i simulare. De cea mai mare importan rmne utilizarea unei metodologii aprobate, structurate i repetabile, nicidecum a unei abordri subiect ive, care poate produce rezultate incerte i/sau inexacte.

1.9. Identificarea riscurilor


Al doilea pas n procesul de management al riscurilor const n identificarea potenialelor probleme de risc. Acest lucru se poate face prin chestionarea personalului de proiect, a personalului firmei beneficiare i a utilizatorilor.
18

ntotdeauna va exista un oarecare grad de risc n ce privete proiectul, aspectele tehnice, de testare, de logistic, de producie, de concepie etc.. Riscurile proiectului sunt cele de natur economic, de relaie contractual, de cost i finanare, de management, de mediu politic i de respectarea graficului. (Riscurile asupra costurilor i graficului de execuie sunt adeseori considerate att de importante, nct s- ar putea s fie tratate separat, drept categorii de riscuri de sine stttoare.) Riscurile tehnice, cum ar fi cele legate de proiectarea tehnic i de tehnologie, se pot referi la riscul nendeplinirii unei c erine de performan, dar poat e fi vorba i de riscuri asupra fezabil itii unui concept de proiectare sau de riscuri asociate cu utilizarea unor utilaje sau softur i extrem de noi i de complexe. Riscurile de producie cuprind probleme legate de ambalare, fabricaie, durate de aprovizionare i disponibilitate a materialelor. Riscurile administrative se refer la probleme de mentenabilitate (ntreinere), operabilitate i capacitate de instruire profesional. Riscul de ameninare cuprinde o varietate de subcategorii, cum ar fi securitatea, caracterul viabil i caracterul vul nerabil toate probleme de importan crescnd n ultimii ani.1 nelegerea riscurilor din aceste domenii i din altele evolueaz n timp. n consecin, identificarea riscurilor trebuie s se fac permanent pe toat durata proiectului. Metodele folosite pentru identificarea riscurilor sunt numeroase. n practica uzual, riscurile proiectului se clasific dup sursa de identificare, care poate s fie obiectiv sau subiectiv: - surse obiective: experiena ctigat din proiecte realizate n trecut i din proiectul curent, pe msur ce se desfoar; Dosarele cu nvminte trase; Evaluri ale documentaiei de program; Datele curente de performan. - surse subiective: experiena care are la baz opiniile unor experi recunoscui; Discuii i alte date provenite de la experi n domenii de specializare. Riscurile pot fi identificate i n funcie de fazele ciclului de via, aa cu m se poate vedea n Figura 1.7. n primele faze ale ciclului de via, riscul total al proiectului este ridicat, parial din cauza lipsei de informaii, care s - ar putea s nu permit o identificare complet i exact a riscurilor, i pentru c abia urmeaz s se elaboreze i s se implementeze plan uri de gestionare a riscurilor. n fazele finale ale ciclului de via, riscul financi ar este n general cel mai important, din cauza investiiilor fcute (costuri, de exemplu) i din cauza eliminrii unor posibile opiuni (costul de oportunitate). Orice surs de informaii care permite recunoaterea unei posibile probleme poate fi utilizat pentru identificarea riscurilor. Printre acestea se numr: - Analiza ipotezelor; - Costurile estimate ale variantei de baz; - Brainstorming; - Liste de control; - Analiza costurilor; - Factorii-pivot ai deciziei; - Tehnici de lucru cu diagrame (de exem plu, diagrame de influen); - Analiza valorii dobndite; - Opiniile experilor;
1

n cel mai larg sens posibil, riscurile tehnice pot s cuprind problemele de inginerie(adeseori denumite probleme de proiectare tehnic ) i de tehnologie, cele de producie, cele administrative i riscurile de ameninare. n unele cazuri, toate riscurile din afara riscului de proiect poart denumirea de riscuri tehnice.

19

- Dosare cu lecii nvate n trecut; - Analiza costurilor pe ciclul de via; - Modele; - Descompunerea planului/WBS; - Analiza graficului de execuie; - Documentaia de ingineria sistemelor; - Evaluarea/planificarea/analiza performanei tehnice; - Analiza tehnologiei; - Proiecte de dezvoltare/introducere a tehnologiei; - Studii/analize la nivel de sector economic. Fig. 1.7. Analiza riscurilor pe faze ale ciclului de via FAZELE CICLULUI DE VIA PLANIFICARE APROBAREA PRELIMINAR NCHEIERE PROIECTULUI I DETALIAT EXECUIE
Riscul total al proiectului

RISCURI

Suma aflat n joc

MIZA AFLAT N JOC, EURO

EVENIMENTE DE RISC TIPICE PENTRU FIECARE FAZ - Nu sunt - Nu exist un - Mn de lucru - Calitate slab necalificat disponibili plan de - Neacceptarea experi de management al - Disponibilitatea de ctre client specialitate riscurilor materialelor - Modificri - Definire - Planificare - Greve aduse fa de pripit deficitar a - Condiii meteo documentaia problemelor tehnic - Specificaii - Modificri ale deficitare - Nu exist - Probleme cu coninutului studiu de - SOW neclar fluxul de fezabilitate - Modificri ale numerar - Lips de graficului de - Obiective susinere din execuie neclare partea - Cerine legale conducerii - Asumare nejustificat - Respectarea - Definire economic (prin normelor de deficient a licitaie protecia muncii riscurilor competitiv) i protecia - Echip mediului neexperimentat - Nu exist un sistem de control funcional

20

Tehnicile de lucru pe baza opiniilor experilor pot fi aplicate nu doar pentru identificarea riscurilor, ci i pentru previzionare i pentru luarea deciziilor. Dou asemenea tehnici sunt metoda Delphi i metoda grupului no minal. Metoda Delphi cuprinde ur mtorii pai generali: - Pasul 1: Se alege un colectiv de experi, att din interiorul organizaiei, ct i din exterior. Experii nu interacioneaz fa n fa i chiar s - ar putea s nici nu tie cine altcineva mai face parte din colectivul selectat. - Pasul 2: Fiecrui expert i se cere s fac o predicie anonim asupra unui anume subiect. - Pasul 3: Fiecare expert primete un feedback agregat cu toate rspunsurile date de experii din ntregul colectiv i i se cere s fac noi predicii, pe baz a acestui feedback. Procedeul se repet apoi de cte ori este necesar. Strns nrudit cu metoda Delphi este metoda grupului nominal, care permite contactul fa n fa i comunicarea direct. Paii urmai n cadrul acestei metode sunt urmtorii: - Pas 1: Se convoac un colectiv i participanilor li se cere s genereze idei n scris. - Pasul 2: Ideile sunt scrise pe o tabl obinuit sau cu foi. Participanii din grup discut ntre ei fiecare idee. - Pasul 3: Fiecare participant acord un grad de priorita te ideilor, care sunt apoi clasificate n funcie de priroritile astfel atribuite. Paii 2 i 3 se pot repeta de cte ori se consider necesar. Metodele bazate pe opiniile experilor prezint un potenial de subiectivism n ce privete identificarea riscurilor i analiza riscurilor, precum i n demersul de alegere a unor strategii de gestionare a riscurilor. Aceste preri preconcepute ale experilor variaz de la caz la caz, dar pot s afecteze n mod diferit estimrile relative la probabilitatea de manifestare a riscurilor i estimrile relative la consecinele manifestrii. Factorii care pot s introduc o tendin subiectiv n opiniile enunate sunt: - Ajustri aduse valorii iniiale; - Ancorarea (tendina n favoarea valorii iniiale); - Disponibilitatea (evenimentelor din trecut); - Dovezi ambigue care se potrivesc cu predispoziiile personale; - Insensibilitate la problema sau riscul n cauz; - Motivarea; - ncrederea excesiv n exactitatea analizei; - ncrederea exagerat n capacitatea proprie de judecat; - Proximitatea fa de proiect; - Relaia cu ali experi; - Reprezentativitatea (gradul n care A seamn cu B); - Omiterea sistematic a unor elemente de risc. Exist numeroase modaliti de clasificare a riscurilor. ntr -un context economic simplu, riscul poate fi definit n dou moduri: - risc economic; - risc asigurabil. Riscurile economice ne ofer ocazii de profit i pierdere. Exemple de asemenea riscuri ar fi activitile concurenilor, condiiile meteo nefavorabile, inflaia, o pier dere de recesiune, reacia clienilor i disponibilitatea resurselor. Riscurile asigurabile nu ne ofer dect o eventualitate de pierdere i cuprind elemente cum ar fi: - Daune materiale directe: aici intr asigurrile asupra valorilor mobile i imobile pr oprii, cum ar fi asigurarea contra incendiilor, asigurarea auto i asigurarea materialelor, utilajelor i patrimoniului proiectului.
21

- Daune incidente : aici intr asigurrile ncheiate de contractori pentru pierderi indirecte cauzate de acte ale unor teri, cum ar fi nlocuirea utilajelor i ndeprtarea molozului. - Rspunderea legal: aceasta se refer la asigurarea pentru rspunderea civil care i incumb unui agent economic n situaii de concepie deficitar a produsului, erori de proiectare, prejudic ii cauzate de produs i performa defectuoas a proiectului. Protecia prin asigurare nu include prejudiciile aduse bunului renume al agentului economic. - Personalul angajat: aici intr asigurrile n caz de vtmare corporal a angajailor (despgubirea lucrtorului), pierderea unor angajai cu rol-cheie i costul nlocuirii lor, precum i alte cteva tipuri de pierderi economice cauzate de aciuni ale angajailor. n cazul proiectelor de construcii, beneficiarul/clientul va fi acela care suport o asigurare global sau pachet de asigurare, prin care sunt protejai mpotriva daunelor asigurabile att beneficiarul, ct i contractorul i subcontractorii. Posibil ca responsabilitatea ncheierii poliei globale de asigurare s-i revin contractorului, dar costul acesteia va fi pltit de beneficar/client. Institutul de management de proiect a clasificat riscurile dup cum urmeaz: - Externe imprevizibile: reglementrile autoritii legale, fenomene ale naturii, voina divin. - Externe previzibile: costul capitalului, ratele dobnzii de mprumut, disponibilitatea materiilor prime. Riscurile externe sunt independente de voina managerului de proiect, dar pot afecta direcia de desfurare a proiectului. - Interne (altele dect riscurile tehnice): ncetarea lucrului de ctre angajai, probleme cu fluxul de numerar, probleme de protecia muncii, probleme cu planurile de asigurri medicale i de beneficii pentru angajai. Riscurile interne pot fi sub puterea de control a managerului de proiect i prezint incertitudine care poate s afecteze proiectul. - Tehnice: schimbri tehnologice, schimbri n nivelul de actualitate curent a tehnologiei, probleme de proiectare. Riscurile tehnice se refer la utilizarea tehnologiei i la impactul produs de acestea asupr a direciei de desfurare a proiectului. (Not: aa cum spuneam mai devreme, riscurile tehnice pot include i riscurile de producie, administrative, de ameninare i alte riscuri care nu in n mod direct de proiect). - Legale: licene de producie, drepturi de proprietate asupra brevetelor, acionri n judecat, performana subcontractorilor, nendeplinirea obligaiilor contractuale. Definirea riscurilor trebuie abordat din perspectiva de tip DAC riscul se manifest (de exemplu: probabilitate 1,0), ATUNCI care va fi impac tul (consecina manifestrii). Folosirea acestei abordri ndeprteaz confuzia legat de gradul de probabilitate a manifestrii (i de componentele sale) i de consecina manifestrii (cost ,performan, timp). Aceste estimri trebuie s se fie fcute n cadrul analizei riscurilor, dac riscul potenial identificat este aprobat de conducerea managerial. Exist o mare varietate de metode pentru identificarea riscurilor, care se pot folosi n evaluarea problemelor de risc, evaluatorii trebuie s descompun elementele, procesele i cerinele programului pn la un nivel de detaliere care s le permit aprecieri valide. (Informaiile necesare pentru a se face acest lucru variaz n funcie de faza n care se afl programul. Pe parcursul fazelor de nceput, posibil ca singurele tipuri de date disponibile s fie documentele referitoare la cerinele i coninutul programului, precum i planurile de achiziii.) O prim abordare are la baz structura defalcat a activitii proiectului, evalua rea avnd loc la nivelul elementelor/produselor proiectului. O a doua abordare este cea procesual, n care se face evaluarea proceselor -cheie (de exemplu, proiectare, producie i testare).
22

O a treia abordare folosete analiza progresiv a cerinelor , n ncercarea de a depista specificaiile a cror ndeplinire este probabil s ridice dificulti. Abordarea pe baza WBS/SDA utilizeaz acest document la nivelul de detaliere considerat adecvat, n toate domeniile de activitate ale proiectului. De regul, riscurile de proiect vor exista n mod grupat la unul sau dou dintre nivelurile WBS/SDA. Primul este nivelul 1 sau 2 din WBS/SDA, care cuprinde riscurile de sistem sau de ansamblu ale proiectului (spre exemplu, riscul asociat cu disponibilitatea sistemului, rezultat din utilizarea unei tehnologii importante care n- a fost validat n timp). Multe riscuri de ansamblu pur i simplu nu vor exista la niveluri mai coborte ale WBS, i s-ar putea s fie greu de definit. Ca s putem identifica n mod eficace asemenea riscuri, este necesar s adoptm proverbiala optic larg asupra proiectului. Cea de- a doua grupare de riscuri poteniale n cadrul unui proiect mediu spre mare va exista, de regul, la nivelurile 3-6 din WBS. Aici, de exemplu, sunt sistemele individuale, componentele de software (de pild un element de configuraie al unui software informatic) sau subansamblurile pot s prezinte poteniale riscuri. La acest nivel mai cobort WBS (fa de riscurile de la primul nivel), trebuie s existe mai multe persoan e n echipa de proiect care s dein cunotine specifice n ce privete problemele de risc. Pe de alt parte, ns, dei poate fi extremm de util s avem mai muli angajai n cunotin de cauz, nu trebuie nici s considerm c anumite riscuri au fost automat eliminate n acest fel, aplicnd o analiz mioap, care scap din vedere, intenionat sau accidental, riscurile respective. n fine, pot exista riscuri i la niveluri mai coborte din WBS (de pild nivelul 7 i mai departe), dar asemenea riscuri sunt adeseori greu de identificat, dac nu exist informaii specifice care s singularizeze componentele corespunztoare. (De exemplu, o anume component electronic a fost separat determinat ca avnd probleme de fiabilitate.) Abordarea procesual evalueaz riscurile asociate cu unele procese-cheie (de exemplu, proiectare, producie i testare) care vor exista n cadrul unui proiect. Abordarea pe baza cerinelor se axeaz pe fluxul progresiv al cerinelor, n scopul izolrii unor specificaii potenial dificil de ndeplinit. Spre exemplu, un calculator la care se cere o cretere de 10 ori a volumului de procesare, comparativ cu o unitate existent de cea mai recent tehnologie, s - ar putea s prezinte probleme dificile asociate cu posibilitatea de modificar e a capacitii procesoare, arhitectura, proiectarea componentelor, proiectarea softurilor, fabricaia i aa mai departe. Exemplul ipotetic, dat n continuare, ilustreaz practic acest tip de analiz. S zicem c avem de proiectat un vehicul aerospaial, iar cerina este ca acesta s poat zbura cu vitez foarte mare la o altitudine relativ redus. n acest caz, rezistena aerului poate s fie foarte mare, deci va fi nevoie de un bloc motor cu putere mare de mpingere, pentru a nvinge aceast rezisten. n plus, viteza ridicat va impune s existe o capacitate considerabil de rcire a componentelor electronice, din cauza nclzirii aerotermice din atmosfer. Acest lucru se prea poate s conduc la constrngeri de proiectare i tehnologie, datorate spre exemplu cerinelor n materie de rcire (toate celelalte condiii rmnnd neschimbate). Cheia reuitei n efectuarea acestui tip de identificare a riscurilor const n a avea un flux progresiv complet al cerinelor, n paralel cu angajai de proiect experimentai, care pot s compare aspecte importante ale cerinelor cu poteniale soluii, pornind de la nivelul arhitecturii de ansamblu i cobornd pn la cel al tehnologiei. Valoarea util a fiecruia dintre aceste abordri privind identificarea riscurilor rezid n natura lor metodic i organizat, care oblig n mod inerent la o evaluare disciplinat i consecvent a potenailelor probleme de risc. Toate cele trei abordri ar trebui s fie luate n
23

considerare, pentru orice proiect, i cel mai probabil c aplicarea n paralel a unei combinaii se va dovedi superioar aplicrii unei singure metode. Reinei ns, c utilizarea oricrei metode de o manier rigid, exact ca n manual, poate duce la scparea din vedere a unor aspecte de risc proprii proiectului respectiv, deci managerul de proiect trebuie s revad atuurile i slbiciunile abordrii alese i s identifice i ali factori care ar putea introduce riscuri tehnice, de timp, de cost, de program i de alte tipuri. n fine, este important ca toi angajaii din cadrul proiectului s participe la procesul de identificare a riscurilor. De asemenea utilizarea unui grup restrns n acest scop va conduce aproape ntotdeauna la diminuarea rezultatelor, att dintr- o perspectiv tehnic (numrul de riscuri cor ect identificate), ct i dintr- o perspectiv comportamental (ceilali angajai ai proiectului primesc un mesaj eronat), i n consecin poate fi o eficacitate redus a managementului riscurilor. Aceast form relativ defectuoas de identificare a riscurilor trebuie s fie evitat ori de cte ori se poate. (Atenie, ns, aici nu este vorba de situaia ocazional n care personal din exteriorul proiectului este adus s ajute la identificarea independent a riscurilor de luat n consideraie, situaie care se dovedete benefic n cazul proiectelor complexe. )

1.10 Analiza riscurilor


Analiza riscurilor ncepe cu un studiu amnunit al problemelor de r isc care au fost identificate i apoi aprobate de decid eni spre evaluare mai departe. Obiectivul este acel a de a strnge suficiente informaii despre problemele de risc pentru a putea aprecia probabilitatea de manifestare i consecinele asupra costulu i, graficului de timp i performaei tehnice, n cazul manifestrii efective. (Not: Este important s nu se fac dect analiza riscurilor aprobate n acest sens, pentru a nu se consuma resurse cu probleme care s- ar putea s nu fie n realitate situaii de risc.) Analizele riscurilor se bazeaz adeseori pe informaii detaliate care pot proveni din aplicarea unei mari varieti de metode, printre care: - Analiza planurilor i documentelor aferente; - Comparaia cu sisteme similare; - Date din modele de proiectare i de alte tipuri; - Experien i discuii cu alte persoane; - Modelare i simulare; - Studii relevante asupra leciilor nvate; - Rezultate din procese de testare i de dezvoltare a prototipurilor; - Analiza de sensibilitate a variantelor i a datelor de intrare; - Opinii specializate experte. Fiecare categorie de riscuri (de exemplu, riscurile asupra costurilor i graficului de execuie din cadrul proiectului i riscurile tehnice) cuprinde un nucleu central al sarcinilor de evaluare i este corelat cu celelalte categorii. Aceast corelaie impune o analiz de susiner e ntre domeniile de risc, pentru a se asigura integrarea procesului de evaluare. Iat n continuare cteva caracteristici ale evalurilor de cost, grafic i tehnice: Evaluarea de cost - se sprijin pe rezultatele evalurii aspectelor de grafic i tehnice; - explim riscurile tehnice i de g rafic n termeni de cost; - deriv estimarea de cost prin integrarea riscului tehnic, a riscului de grafic i a riscului de cost, estimnd impactul incertitudinii asupra resurselor; - stabilete ordinea de prioritate a riscurilor n funcie de impactul asu pra programului; - documenteaz baza de cost i problemele de risc pentru evaluarea riscurilor.
24

Evaluarea de grafic - evalueaz informaiile pentru varianta de reper a graficului de execuie; - reflect fundamentarea tehnic, definirea activitilor i dat ele de intrare din domeniul de cost i cel tehnic; - ncorporeaz evaluarea de cost i tehnic, precum i d atele de incertitudine asupra graficului, n modelul de planificare n timp a programului; - efectueaz analiza de grafic a planificrii n timp a pr ogramului; - stabilete ordinea de prioritate a riscurilor n funcie de impactul asupra programului; - documenteaz baza de planificare i problemele de risc pentru evaluarea riscurilor. Evaluarea tehnic - asigur fundamentul tehnic; - identific i descrie riscurile de program (de exemplu, tehnologia); - analizeaz riscurile i le coreleaz cu alte riscuri interne i externe; - stabilete ordinea de prioritate n funcie de impactul asupra programului; - analizeaz datele de intrare pentru evaluarea de cost i evaluare de grafic; - analizeaz activitile di n program asociate att din punctul de vedere al duratei, ct i din cel al resurselor. - documenteaz baza tehnic i problemele de risc pentru evaluarea riscurilor. Descrierea i cuantificarea unui risc anume i mrimea acestuia impun de obicei un demers de analiz sau de modelare. Instrumentele care se folosesc n cadrul analizei riscurilor sunt: - analiza planurilor i a altor documente, pentru estimarea abaterilor; - analiza decizional (arbori decizionali, valoarea monetar ateptat etc.); - metoda Delphi; - estimarea corelaiil or; - opiniile experilor; - analiza modurilor de eec i a efectelor (n legtur cu fiabilitatea); - analize grafice; - analiza costului pe durata ciclului de via; - analiza logic; - analiza n reea; - matricea rezultatelor; - analiza probabilistic a riscului (n legtur cu fiabilitatea); - abloane procedurale de proces; - analiza ratei de rspuns rapid/analiza cantitativ a impactului; - matricea de reprezentare a riscurilor cu rezultatele scrii de risc; - scri de risc (de regul, scri ordinale de probabilitatei consecine); - analiza graficului de execuie; - analiza de sensibilitate; - simularea (de exemplu, prin metoda Monte Carlo) pentru cost, performan i grafic; - stabilirea tendinelor n evoluia tehnologiei de ultim or; - analiza de evaluare a costului total al riscurilor (analiza TRACE); - simularea structurii defalcate a activitii. Dup efectuarea unei analize a riscurilor, este adeseori necesar s se fac o transformare a rezultatelor n niveluri de risc. Calificativele de risc indic impactul potenial al materializrii riscurilor asupra programului. De regul, ele vor constitui o msur a probabilitii de manifestare a unei probleme i a consecinelor acestei manifestri, i se exprim adeseori ca riscuri sczute, medii i ridicate (sau, eventual, riscuri reduse, reduse spre medii, moderate, moder ate spre ridicate i ridicate).
25

(Ali factori care pot contribui s emnificativ la importana problem elor de risc, cum ar fi frecvena de manifestare, sensibilitatea la timp i interdependena cu alte probleme de risc, pot fi i ei luai n calcul i utilizai de manageri, direct sau indirect, n metodologia de clasificare adoptat.) Iat n continuare un set reprezentativ (exemplificator) de definiii pentru calificativele de risc: - risc ridicat: impact substanial asupra costului, a performanei sau a graficului. Sunt necesare msuri de aciune substaniale pentru atenuarea problemei. Se impune atenie prioritar din partea managerilor. - risc mediu: un oarecare impact asupra costului, a performanei sau a graficului. Posibil s fie nevoie de msuri speciale pentru atenuarea problemei. Posibil s fie nevoie de atenie suplimentar din partea managerilor. - risc sczut: impact minimal asupra costului, a performanei sau a graficului. Supravegherea n limite normale din partea managerilor este suficient. Este important s se utilizeze definiii convenite de comun acord (cum ar fi cele exemplificatoare de m ai sus), precum i proceduri pentru estimarea gradelor de risc, mai degrab dect s se fac o atribuire subiectiv a lor, dat fiind c oamenii pot foarte bine s neleag n mod diferit sensul termenilor folosii de regul pentru descrierea att a distribuiilor de probabilitate, ct i a riscurilor. Figura 1.8. ilustreaz o asemenea situaie, cnd enunarea probabilitii are semnificaii diferite pentru persoane diferite. Un aspect important de reinut din aceast figur este acela c, pentru mai mult de jumtate din enunurile exprimate, exist o valoare diferenial de probabilitate diferit de zero (de exemplu 0,3). Sunt ns posibile i diferene mult mai mari dect cele indicate n Figura 1.8. Spre exemplu, ntr- un studiu derulat asupra unui numr de 50 enunuri subiective de probabilitate n limite normale. Rezultatele a 151 chestionare completate indic faptul c 49 dintre cele 50 de enunuri subiective nregistrau un diferenial de rspuns (diferena dintre valoarea maxim atribuit i cea minim) de peste 0,70! Acest lucru evideniaz ideea ce enunurile subiective de probabilitate pot avea semnificaii substanial diferite, n funcie de persoana care le evalueaz, deci nu trebuie niciodat s reprezinte metodologia primar aleas pentru efectuar ea unei analize a riscurilor.

26

Fig. 1.8. Ce nseamn enunurile referitoare la incertitudine pentru diferii oameni


Enunul Aproape sigur

Foarte probabil anse foarte mari Probabil Posibil De presupus Mai mult dect posibil ndoielnic Improbabil Greu de crezut Probabil c nu Slabe anse Aproape nicio ans Foarte puin probabil ansele sunt minime

10

20

30 40 50 60 70 Probabilitatea atribuit (%)

80

90

100

Ordonarea dup prioritate a riscurilor programului trebuie s se fac dup ce s -a aplicat o abordare structurat de atribuire a calificativelor de risc (de exemplu, ca aceea indicat prin definiiil e exemplificatoare de mai sus). Aici, vor fi adeseori necesare contribuii din partea managerilor i a experilor tehnici, pentru separarea riscurilor analizate astfel nct s se ncadreze ntr -un nivel de apreciere (de exemplu, s se fac ordonarea dup prioritate a mai multor riscuri ridicate diferite). Un risc pe care unii manageri l- ar considera simplu de gestionat ar putea fi vzut ca greu de gestionat din perspectiva unor manageri cu mai puin experien sau mai puine cunotine. n consecin, termenii risc ridicat, risc mediu i risc sczut rmn oarecum relativi, chiar i n comparaie cu termenii definii spre exemplificare. Unii manageri cu
27

aversiune la risc s-ar putea s aleag evitarea cu orice pre, n limite rezonabile, a riscurilor identificate, dar alii s- ar putea s aib o atitudine mai aventuroas i s prefere realmente alegerea unei abordri mai riscante. Calificativele de risc ridicat, mediu i sczut pot s se schimbe la fel de bine odat cu evenimentele din cadrul proiectului, ct i cu schimbarea din funcie a managerilor i a superiorilor. Managerii de program pot s foloseasc un sistem de calificative pentru identificarea riscurilor care necesit un management prioritar (de exemplu, pentru toate riscurile de grad mediu sau ridicat se pot impune planuri concrete de gestionare). De asemenea, calificativele de risc ajut la identificarea domeniilor de atenie care impun o raportare periodic, n interiorul i n exteriorul programului. Aadar, este important ca aceste calificative s fie descrise i caracterizate ct mai corect i exact posibil. Zonele de risc ridicat ar putea reflecta lacune de capacitate n organizaia man agerului de proiect sau n organ izaiile auxiliare. De asemenea, ele ar putea reflecta dificulti de natur tehnic n procesul de proiectare i dezvoltare. n ambele cazuri, managementul riscului presupune utilizarea activelor de managementul proiectului pentru a reduce nivelurile de risc existente. Anterior, am ar tat c analiza riscurilor poat e fi efectuat printr-un calcul al valorii ateptate. Totui, exist metode mai sofisticate, care conin abloane procedurale prentru estimarea probabilitii i a consecinelor manifestrii. n acest caz, se utilizeaz ca regul scalele de valori ordinale (scale ale cror valori sunt ordonate ierarhic) pentru reprezentarea diferitelor aspecte ale probabilitii de manifestare (de exemplu, din cauza tehnologiei, a proiectrii, a produciei). Dei scalele de acest tip, adaptate la specificul proiectului dumneavoastr, pot constitui o metodologie util de estimare a riscurilor, trebuie s avei foarte mare grij n aplicarea lor. Un tip uzual de aplicare abuziv al acestor scri de probabilitate i consecin const n efectuare de operaii matematice cu rezultatele lor, ceea ce poate cu uurin s conduc la concluzii eronate, pentru c valorile reale ale intervalului din cadrul scrii nu sunt cunoscute (de exemplu, este aproape sigur c valorile de coeficient ale unei scri cu cinci niveluri reprezentate ca 0,2; 0,4; 0,6; 0, 8; i 1,0 nu vor fi i n realitate valorile respective). Se pot concepe exemple relativ simple n care gradul de eroare atinge chiar i 600 la sut, atunci cnd comparm coeficienii reali cu cei din cadrul scrii ordinale. Urmtorul exemplu foarte simplu ilustreaz utilizarea corect a scrilor de valori ordinale n analiza riscurilor de proiect i v ofer cteva recomandri n ce privete reprezentarea corect a rezultatelor. Reinei ns c aceste scri nu trebui efolosite n cadrul proiectului dumneavoastr rostul lor aici este doar s constituie un exemplu orientativ. Exemplu E4 Se folosete o singur scar ordinal a probabilitii de manifestare, relativ la maturitatea tehnologiei, reprezentat n Tabelul E 4.1. (Not: Dat fiind c scrile ordinal e de probabilitate nu reprezint aproape niciodat probabilitatea real, ci indic doar gradul de probabilitate, valorile derivate din utilizarea acestor scri se numesc valori probabile.) n realitate, categoria riscului tehnic va circumscrie de regul o serie ntreag de alte riscuri suplimentare, n plus fa de maturitatea tehnologiei, cum ar fi riscul de proiectare. Totui, utilizarea unei singure categorii de risc simplific mult calculele ulterioare i pentru noi este suficient, n scopuri demonstrative. Pe scala de probabilitate a maturitii tehnologiei, s zicem c gradul sczut corespunde nivelurilor A i B din scar, gradul mediu corespunde nivelurilor C i D, iar gradul ridicat, nivelului E. (Not: Gradele scalare sczut, mediu i ridicat din acest enun nu corespund riscului sczut, mediu i ridicat, ci servesc exclusiv ca o indicaie a locului unde vor aprea punctele de ruptur n elaborarea matricei de reprezentare a riscurilor, pe care o vom discuta ceva mai trziu. Ca atare, nivelurile s crii au fost notate cu litere, mai degrab
28

dect cifre, tocmai pentru a v descuraja de la efectuarea unor operaii matematice invalide cu rezultatele.) Tabelul E4.1. Exemplu de scal ordinal de probabilitate pentru maturitatea tehnologiei
Definiia Sunt respectate principiile fundamentale Se analizeaz concepia de proiectare din perspectiva performanei Validarea provizorie sau de fezabilitate a componentelor, ntr-un mediu relevant Prototipul trece cu succes testele de performan Produsul este instalat i n stare de funcionare Nivelul scalar E D C B A

Se folosesc trei scri ale consecinelor manifestrii, pentru cost, pentru graficul de execuie i pentru performana tehnic, conform Tabelului E4.2. Pentru fiecare scar a consecinelor manifestrii, s zicem c nivelurile A i B reprezint un grad sczut de probabilitate, nivelurile C i D, un grad mediu de probabilitate, iar nivelul E, un grad ridicat de probabilitate. (Not: Gradele sczut, mediu i ridicat de probabilitate din acest enun nu corespund riscului sczut, mediu i ridicat, ci servesc exclusiv ca o indicaie a locului unde vor aprea punctele de ruptur n elaborarea matricei de reprezentare a riscurilor, pe care o vom discuta ceva mai trziu.) Tabelului E4.2. Exemplu de scal ordinal pentru consecinele manifestrii asupra costului, graficului i performanei tehnice
>10% 7 - <10% CC CG Nu se poate realiza un jalon-cheie al echipei sau un jalon major al programului Depirea major de jalon-cheie sau impact asupra drumului critic Depire minor de jalon-cheie, nu se poate respecta data cerut Inadmisibil CT Nivelul scalar E D C B A

Admisibil; nu rmne nicio marj de manevr 5 - <7% Admisibil, cu reducere semnificativ a marjei de manevr <5% Se impun resurse suplimentare, Admisibil, cu o oarecare dar se poate respecta data cerut reducere a marjei de manevr Impactul minmal sau Impactul minimal sau niciun Impact minimal sau niciun zero impact impact

Datele fiind informaiile de reprezentare asociate cu scrile de probabili tate a manifestrii i de consecinele manifestrii, s - a tratat matricea ilustrat n Tabelul E4.3. [Not: stabilirea unor limite de risc nu este dect rareori exact, deoarece s -au folosit trei diviziuni pentru scrile de probabilitate i de consecin a manifestrii, fa de cele cinci niveluri posibile (cte unul pe fiecare nivel sclar).] n acest exemplu s- ar fi putut utiliza i o matrice de reprezentare cu alte relaii de coresponden pentru probabilitatea de manifestare i/sau consecina manifestrii (de exemplu: grad sczut pentru nivelurile scalare A i B, grad mediu pentru nivelul scalar C i grad ridicat pentru nivelurile scalare D i E, att pentru scorul de probabilitate, ct i pentru cel de consecin a manifestrii), cinci niveluri de risc rezultate (sczut, sczut spre mediu, mediu, mediu spre ridicat i ridicat) sau limite diferite ale zonei de risc. [Not: se recomad utilizarea unei matrice simetrice de reprezentare a riscurilor, la fel ca aceea din Tabelul E4.3., dac nu exist informaii specifice, exacte i cantitative care s justifice o matrice asimetric. Totui, aproape nicio matrice asimetric nu are o justificare sau documentare raional care s- i susin utilizarea; prezint granie lipsite de consecven ntre nivelurile de risc (de pild: sczut, mediu, ridicat); nu reprezint n mod adecvat costul,
29

performana i graficul, ci num ai o submulime neprecizat a acestor variabile; iar graniele de risc rezultate contrazic adeseori teoria utilitii (de exemplu, o aversiune la risc declarat poate fi reprezentat n matrice ca o poziie de asumare a riscurilor!)] Tabelul E4.3. Exemplu de matrice pentru reprezentarea riscurilor
Consecina Mai mare Mai mare

Probabilitatea

Exemplu Vom evalua acum dou elemente diferite asociate cu un aparat de fotografiat digital de nalt rezoluie, de uz comercial, folosind metodologia de analiz a riscurilor indicat mai sus. Tinei minte c aceste probleme de risc sunt complet ipotetice i unicul scop este acela de a ilustra aplicarea acestei metodologii. n primul caz, exist un dispozitv dotat cu un ci rcuit de cuplaj de sarcin (CCD), de transformare a semnalului luminos n semnal electric, care se afl n etapa de dezvolt are preliminar a prototipului. Dispozitvul CCD va fi ncorporat ntr-un aparat digital de fotografiat de nalt rezoluie. Problema de risc aici este dac se poate realiza rata dorit de intensitate a semnalului fa de perturbaii, pentru satisfacerea cerinelor de funcionare n condiii de luminozitate redus i evitarea unui nivel sporit de granulozitate a imaginii. Consecina posibil de cost a manifestrii acestui risc este un impact de 6%, pentru a treia iteraie de proiectare, fabricaie i testare (dou iteraii sunt considerate reper). Consecina posibil de grafic a manifestrii acestui risc este necesitatea unor resurse suplimentare, dar fiind n continuarea posibil respectarea datei de realizare cerute. Consecina tehnic posibil a manifestrii acestui risc este o performan , dar cu consumarea n totalitate a marjei de toleran.

30

n acest exemplu, scorul probabilitii de manifestare rezultat din Tabelul E4.1 este nivelul C (maturitate a tehnologiei pre-prototip), iar cel rezultat din Tabelul E4.2 este: CC=nivelul scalar C; CS=nivelul scalar C; CT= nivelul scalar D. Date fiind aceste informaii i matricea de reprezentare a riscurilor din tabelul E4.3., rezult c nivelul de risc relativ la cost, grafic i performana tehnic este mediu, sczut i respectiv mediu. Lund un maxim al celor trei scoruri de risc, rezult un nivel global mediu pentru performana CCD n condiii de luminozitate redus. n cel de- al doilea caz, exist un card de stocare digital a datelor, n condiii de nalt densitate a biilor de date, aflate n faza de formulare a conceptului. Acest card de stocare va fi ncorporat n acelai aparat foto de nalt rezoluie, alturi de dispozitivul CCD despre care am vorbit anterior. Problema de risc aici este capacitatea de a realiza densitatea de date dorit, pentru ca acest card s poat stoca numrul dorit de imagini cu rezolu ie foarte mare. n acest caz, densitatea datelor se prezum a fi un factor de cinci ori mai mare dect nivelul asigurat de tehnologia cea mai recent. Consecina de cost posibil a nerealizrii densitii de date dorit se exprim ntr -un impact de 20% asupra costului, pentru perfecionarea tehnologic suplimentar a mijlocului de stocare, plus una sau mai multe iteraii suplimentare n procesul de reproiectare, fabricaie i testare. Consecina de grafic posibil a manifestrii acestui risc este o ntrziere major n introducerea pe pia a aparatului foto digital cu cardul de memorie la densitatea de stocare dorit. Consecina tehnic posibil a manifestrii acestui risc este o performan inadmisibil, deoarece numrul dorit de imagini cu nalt rezoluie i gam dinamic extins nu poate fi stocat pe cardurile de memorie existente. (Se presupune aici c nu se pot folosi mai multe carduri de memorie cu densitate sczut a datelor, n locul unui singur card de densitate mare.) n acest exemplu, scorul de probabilitate a manifestrii rezultat din Tabelul E4.1. este un nivel D (conceptul de proiectare analizat din perspectiva performanei), iar cel rezultat din Tabelul E4.2.: CC = nivelul E, CG=nivelul D; CT=nivelul E. Date fiind aceste informaii i matricea de reprezentare a riscurilor din Tabelul E4.3., nivelul de risc relativ la cost, grafic i performan este ridicat, ridicat i respectiv ridicat. Lund nivelul maxim al ceror trei scoruri d e risc, rezult un nivel global de risc ridicat pentru densitatea de date a cardului de memorie digital. Pe baza rezultatelor corespunztoare celor dou poteniale probleme de riscc luate n considerare, elementul cu grad de risc mai ridicat este cardul d e memorie digital. Dac ar fi existat un numr de n categorii de risc tehnologic, n loc de una singur, cum s-a discutat n exemplul oferit (maturitatea tehnologiei), atunci am fi avut nx3 scoruri totale de raportat pentru fiecare problem de risc. Dac se dorete, se poate face reducerea la n scoruri de risc pentru fiecare problem de risc, prin utilizarea unei metode conservatoare de reprezentare i luare n calcul a scorului maxim de consecin, pentru fiecare element. De asemenea, cele nx3 scoruri totale ar putea fi reduse la trei scoruri de risc pe fiecare problem de risc, prin utilizarea unei metode conservatoare de reprezentare i luarea n calcul a scorului maxim dintre cele n scoruri ale categoriilor de risc, mpreun cu fiecare scor de consecin. n mod similar, dac se dorete, cele nx3 scoruri pentru consecina de cost, consecina de performan i consecina de grafic ar putea fi reduse la un singur scor pe fiecare problem de risc, prin utilizarea unei metode conservatoare de reprezentare i luarea n calcul a scorului maxim din cele n categorii de risc pentru fiecare element, n paralel cu scorul maxim de consecin pe element, dintre cele trei scoruri existente: cost, performan i grafic.
31

[Not: n general, nu se recomand raportarea unor scoruri separate de risc pentru consecina de manifestare a costului, performanei i respectiv graficul de execuie. Ace ast situaie a fost prezentat exclusiv cu titlu de ilustrare, dat fiind c s - a utilizat o singur scar de probabilitate (maturitatea tehnologiei). Dac avem n scri de probabilitate, alturi de cele trei scri de consecin, i folosim metoda de reprezent are conservatoare, atunci ar trebui, n general s raportm fie mulimea complet a celor nx3 niveluri de risc (variant care nu est e de preferat), fie un singur nivel de risc (variant de regul mai bun). Dac totui raportm un singur nivel de risc i am folosit metoda de reprezentare conservatoare (alegnd perechea probabilitate-consecin cu valoare maxim), este important s identificm categoriile de probabilitate i de consecin a manifestrii care au condus la acest nivel de risc, pentru elaborarea unui plan de gestionare a riscurilor.] n fine, dat fiind un nivel mediu sau ridicat de risc pentru performana dispozitivului CCD n condiii de luminozitate redus, ct i pentru densitatea de stocare a cardului digital, trebuie elaborate planuri de gestionare a riscurilor (despre care am vorbit la 1.12) pentru ambele probleme. (Not: toate problemele care ridic riscuri trebuie s fie analizate anterior alegerii unor strategii de gestionare.) Se pot obine o serie ntreag de rezultate diferite, att din analizele cantitative ale riscurilor, ct i din cele calitative. Printre acestea se numr: (1) o clasificare global a riscurilor proiectului; (2) o list a riscurilor n ordinea prioritii, (3) probabilitatea de depire a costurilor i/sau duratei din grafic a proiectului, (4) probabilitatea de a nu se ndeplini cerinele de performan ale proiectului, (5) rezultate ale unei analize decizionale (inclusiv valoarea monetar ateptat), (6) modurile de funcionare defectuoas i efectele acestora (fiabilitatea), (7) traseele de eroare (fiabilitatea) i (8) probabilitatea de eroare (fiabilitatea). Generalizarea listei cu ordinea de prioritate a riscurilor prezint o oarecare variaie n funcie de metodologia folosit. De exemplu, atunci cnd folosim scri de risc, clasificarea nivelurilor de risc va depinde de probabilitatea i consecina manifestrii, plus frecvena de manifestare , timpul pn la impact i corelaiile interne cu alte riscuri. Pentru o analiz a riscurilor de cost cu ajutorul unei simulri Monte Carlo, clasificarea ar putea presupune utilizarea mrimii procentuale a riscului de cost la nivelul dorit de siguran (de exemplu, n intervalul de 70% din curba de distribuie a probabilitii). Pentru rezultate ale analizei decizionale cuprinznd valoarea monetar ateptat (VMA), clasificarea ar putea fi pur i simplu sub forma unei liste de rezultate, ncepnd cu cel mai ridicat rezultat pozitiv i terminnd cu cel mai sczut rezultat negativ. Niciuna dintre aceste metode de generare a unei liste de prioritate a riscurilor nu este neaprat superioar celorlalte toate pot s fie n aceeai msur utile. Dificultatea, ntr- un asemenea caz, const n integrarea eficace a rezultatelor din ceea ce s- ar putea s fie o mulime variat de rezultate, sub forma unei singure liste a riscurilor. Nu exist vreun algoritm optim pentru realizarea acestui lucru n situaia unui proiect real. Managerii de proiect trebuie s derive aceast list pe baza unui consens asociat cu o evaluare structurat a rezultatelor obinute din analiza riscurilor, i s -i documenteze ct mai riguros posibil raionamentul folosit. Un alt rezultat concret uzual al analizei riscurilor este lista de atenie. Elementele cuprinse ntr- o list de atenie vor include adeseori indicatori ai declanrii unei probleme i consecinele susceptibile s apar. Un exemplu n acest sens ar fi riscul de cost al produci ei datorat unui ansamblu imatur de date tehnice. Atunci cnd producia ncepe nainte ca pachetul de date tehnice s fi fost adecvat organizat din perspectiva fezabilitii, costul primei uniti fabricate s -ar putea s fie mai mare dect cel planificat.
32

D e regul, o list de atenie va fi structurat n ideea de a indica evenimentul declanator (de exemplu, ntrzierea materialelor cu durat mare de livrare), zona de impact aferent (graficul de producie) i ulterior, pe msur ce este completat, strategia de gestionare a riscurilor adoptat pentru reducerea probabilitii i/sau a impactulu asociat cu evenimentul respectiv (cum ar fi identificarea din timp a materialelor cu durat mare de livrare, concentrarea ateniei contractorului pe livrarea n avans etc.). Lista de atenie se reevalueaz periodic i elementele sale se modific, se terg i se adaug altele noi, dup necesiti. Dac pe parcursul unui proiect se materializeaz evenimente declanatoare din lista de atenie, atunci se impune fr ntrziere o revedere a documentaiei de identificare a riscurilor, o actualizare a analizelor de risc i o selecie a strategiilor de gestiune a riscurilor.

1.11 Procesul de analiz Monte Carlo


Procesul de analiz Monte Carlo, aa cum se aplic el n management ul de proiect, reprezint o ncercare de a crea o serie de distribuie de probabilitate pentru elemente de risc potenial, de a eantiona aleator aceste distribuii i n final de a transforma toate aceste date n informaii utile, care s reflecte cuantificarea riscurilor asociate de cost, performan sau grafic de execuie. Chiar dac sunt cele mai adesea folosite naplicaii tehnice (de exemplu, performana circuitelor integrate, reacia structurilor de rezisten la undele seismice), simulriel Monte Carlo au fost utilizate i pentru estimarea riscului n proiectarea centrelor de servicii; respectarea timpului de realizare a jaloanelor principale din cadrul unui proiect; ncadrarea n costul de dezvoltare, fabricare i ntreinere a unui element componen t; managementul stocurilor, i mii de alte aplicaii. Echivalentul n ore rulate pe platforme computerizate pentru simulri Monte Carlo dedicate altor elemente dect cele de cost i grafic este probabil n jur de 10.000 pn la 1.000.000 de ori mai mare dect echivalentul orelor de simulare dedicate elementelor de cost i grafic, luate mpreun. Din pcate, acest lucru nu este recunoscut sau mcar pomenit n unele manuale de management de proiect care pun accentul pe simulrile relative la cost i grafic de execuie. (Ceea ce corespunde din nefericire i faptului c unele manuale de management de proiect aproape nici nu menioneaz dimensiune aperformanei tehnice). Structura simulrilor de estimare a costului se bazeaz adeseori pe nsumare adic se face suma costurilor tuturor elementelor din WBS, indiferent de metoda de estimare folosit pentru un anume element din WBS. Structura simulrilor de grafic se bazeaz n general pe un grafic reea, care cuprinde jaloanele sau duratele activitilor cunoscute, corelate cu o configuraie predefinit. Ca urmare, o analiz a riscurilor de grafic nu va fi reprezentat, n general, cu ajutorul unui model de nsumare liniar. Modelele de performan pot mbrca o varietate de forme structurale, care sunt adeseori excl usiv specifice elementului simulat i, ca atare, nu urmresc un tipar liniar de evoluie. Vom analiza n continuare un rezumat al pailor parcuri ntr -o simulare Monte carlo pentru cost i grafic de execuie. Dei detaliile implementrii analizei Monte Carlo variaz n funcie de aplicaie, n multe cazuri se va parcurge o procedur similar celei de mai jos. 1. Se identific nivelul cel mai sczut de activitate sau de WBS pentru care se vor elabora distribuii de probabilitate. Nivelul selectat va depinde de faza programului adeseori niveluri mai coborte, pe msur ce programul se maturizeaz. 2. Se elaboreaz estimarea corespunztoare punctului de referin (costul sau durata de realizare din grafic) pentru fiecare element WBS sau activitate din cadrul modelului.
33

3. Se identific elementele WBS sau activitile care conin incertitudini i /sau riscuri de estimare (de exemplu, riscul tehnic poate fi prezentat n unele estimri de cost pentru elemente WBS i activiti din grafic ). 4. Se elaboreaz distribuii de pr obabilitate adecvate pentru fiecare element WBS sau activitate car eprezint incertitudine i/sau risc de estimare. n cazul anumitor instrumente (cum ar fi softurile de palnificare n timp a proiectelor), nu se poate folosi dect o singur distribuie de probabilitate pentru un element WBS dat sau pentru o activitate dat. n alte cazuri, se pot folosi mai multe distribuii, dar cei care se ocup n practic de asemenea analize nu folosesc dect una singur. Acest lucru constituie un neajuns clar, dat fiin d c agregarea distribuiilor va conduce aproape invariabil la rezulatate eronate. 5. Se agreg funciile de distribuie probabilistic a elementelor WBS sau ale activitilor din grafic, cu ajutorul unei simulri Monte Carlo. Atunci cnd simularea se axeaz pe cost, rezultatele acestui pas vor fi de regul o estimare a costului planificat la fianlizare, la nivel 1 din WBS, i o funcie de distribuie cumulativ (FDC) a costului fa de probabilitate. Aceste rezultate se analizeaz apoi pentru determinarea nivelului de risc al costului i pentru identificarea factorirlor specifici de influen asupra costului. Atunci cnd simularea se axeaz pe graficul de execuie, rezultatele acestui pas vor fi un grafic la nivelul dorit din WBS i fun cii de distribuie cumulativ fa de probabilitate. De regul, funciile FDC vor reprezenta durata sau data de finalizare la nivelul de activitate dorit, dar pot la fel de bine s includ i alte variabile. Aceste rezultate se analizeaz apoi pentru a determina nivelul de risc asupra graficului i pentru identificarea factorilor specifici de influen asupra respectrii termenelor planificate. Not: trebuie remarcat c rezultatele unei simulri Monte Carlo nu pot fi mai bune dect structura modelului folosit, dect calitatea es timrilor de la punctul de referin i a seleciei distribuiilor de probabilitate utilizate n cadrul simulrii, dect tipurile de distribuie (cum ar fi norma sau triunghiular), dect numrul de distribuii pe element WBS sau activitate, i dect val orile critice specifice care definesc distribuia (cum ar fi abaterea medie i standard, pentru o distribuie normal). Dac aceste date nu sunt obinute cu mare atenie i corect, rezultatele pot fi neltoare, dac nu eronate. De exemplu, unii analiti care efectueaz evaluri de cost i de grafic manifest tendina de a apela n mod automat la o distribuie triunghiular a probabilitilor, pentru c software-ul pe care- l au la dispoziie nu permite utilizarea altor tipuri de distribuie a probabilitii (ceea ce semnaleaz un software inadecvat). De asemenea, vor exista voci care susin c nu se poate vorbi despre raionament specific n favoarea unei anume distribuii de probabilitate. Argumentul nu st n picioare: distribuia de probabilitate trebuie s corespund datelor existente, nicdecum s fie aleas pe criteriul comoditii analistului. Date fiind toate aceste considerente, precum i altele, decidenii ar face bine s trateze cu pruden, dac nu chiar cu nencredere, rezultatul unei simulri Monte Carlo care se prezint cu mai multe zecimale, cnd nici mcar pentru prima zecimal nu exist dect rareori ct de ct certitudine! Exemplu 5 Managerul unui centru de servicii se gndete s adauge un al doilea punct sau ghieu de servire n cadrul centrului. El a observat c oamenii ateapt de obicei la coad. Dac orarul de funcionare al centrului este de 12 ore pe zi i costul unui operator de servire este de 60, 00$ (inclusiv costurile indirecte) pe or, vom simula problema managerului cu ajutorul metodei Monte Carlo, considernd c pierderea de reputaie n rndul clientelei se ridic la 50,00$ pe or.
34

Primul pas n cadrul procesuluiconst n elaborarea unor peoceduri pentru definirea ratelor de sosire i a ratelor de servire. Utilizarea simulrii presupune ca expresiile matematice ale distrubuiilor s fie inexistente pentru acest tip de problem sau s nu poat fi aplicate n acest caz. n ambele situaii, noi trebuie s construim fie expresii matematice, fie reprezentri grafice, pentru rata de sosire a clienilor i pentru rata de servire. Ratele de sosire i de servire se obin din eantioane de observare de-a lungul unei perioade de timp date, transformate n histograme. S zicem c pretrecem o anume perioad de timp observnd i nregistrnd datele de la unul din punctele de servire. Datele nregistrate vor fi timpul scurs ntre sosirile clienilor numrul de sosiri. Acelai procedeu se repet i pentru operaiunea de servire. Vom nregistra timpul petrecut de fiecare persoan la ghieu i de cte ori se ntml acest lucru. Aceste date sunt reprezentate n Tabelul E5.1i trabsformate n histograme n Figurile 1.9. i 1.10. Conform Tabelului E5.1. i Figurilor 1.9 i 1.10, n centru de servire au intrat 5 persoane, la un interval de 5 minute distan fa de ali clieni. Cei 5 clieni se poate s fi intrat n acelai timp sau n momente diferite. n mod similar, alte 18 persoane au intrat la un interval de 6 minute fa de ali clieni. Ratele de servire sunt procesate de aceeai manier. 15 pe rsoane au avut nevoie de 14 minute de servire i 20 de persoane au consumat 18 minute de servire. n al doilea pas al procesului Monte Carlo, se transform histogramele de sosire i de servire ntr- o funcie constant pe intervale sau funcie n trepte, unde fiecrei valori a funciei i corespunde o singur rat, i numai una, de sosire i de servire. Pentru a putea ntocmi aceste grafice de funcie n trepte, este bine s avem 100 de observaii, att pentru sosiri, ct i pentru operaiile de servire, efectuate n cadrul primului pas al simulrii i nregistrate n Tabelul E5.1. Funcia n trepte are la baz valori pn la 100. S lum datele de servite din Tabelul E5.1. Vom considera c valorile 1-5 reprezint 10 minute de servire, dat fiind c au exist at 5 observaii. Un numr de zece observaii s -au nregistrat pentru 12 minute de servire. Acest lucru este reprezentat de valorile 6-15. n mod similar, valorile 16-30 reprezint cele 15 observaii cu 14 minute de servire. Datele rmase pot fi reprezentate de aceeai manier, pentru com pletarea graficului de servire. Funcia n trepte a servirii este reprezentat n Figura 1.11, iar funcia n trepte a sosirilor este reprezentat n Figura 1.12. Unele puncte din cadrul acestor grafice sunt de platou, cum ar fi valoarea 15 din graficul de servire. Valoarea 15 se ref er la punctul de extrem stng din grafic. Ca urmare, valoarea 15 implic 12 minute de servire, nu 14 minute de servire. Tabelul E5.1 Datele privind rata sosirilor i rata servirilor
Sosiri Diferena de timp dintre sosirile clienilor (n minute) 0 5 8 10 12 15 16 18 20 25 30 Total Numrul de sosiri 5 7 1 9 12 20 18 10 9 5 4 100 Servire Timpul petrecut la ghieul de servire (n minute) 10 12 14 16 18 20 22 Numrul de serviri 5 10 15 20 20 15 15

100 35

Fig. 1.9. Histograma sosirilor


20
16
Numrul de sosiri

12
8

4
0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324252627282930

Rata sosirilor, ca diferen de timp ntre clieni, n minute

Fig. 1.10 Datele privind rata de servire

Al treilea pas presupune generarea unor valori aleatorii i efectuarea analizei (vezi Tabelul E5.2). Valorile aleatorii se obin fie din tabele spec ifice, fie din programe pe calculator care conin generatoare de valori aleatorii. Aceste valori aleatorii se folosesc pentru a simula ratele de sosire i de servire a clienilor, pentru funciile- treapt din Figurile 1.11 i 1.12. Valorile aleatorii se genereaz n intervalul 0 i 1, dar n practic se obinuiete nmulire alor cu 100, pentru a avea numere ntregi, ntre 0 i 99 sau ntre 1 i 100.
36

Numrul de serviri

Ca exemplu, s considerm valorile aleatorii: 1, 8, 32, 1, 4, 15, 53, 80, 68, i 82. Valorile se citesc n grupuri de cte dou, prima valoare reprezentnd sosirile, iar cea de -a doua, servirea. Conform Figurii 1.12, valoarea 1 corespunde unei rate 0 a sosirilor. Conform Figurii 1.11, valoarea 8 corespunde duratei de servire de 12 minute. Prin urmare, presupunn d c ora de deschidere a centrului este 8 dimineaa, primul client osete la gh ieu n jurul orei 8 i pleac la ora 8 i 12 minute, adic a fost nevoie de 12 minute pentru servirea lui la ghieu . Cea de- a doua pereche conine valorile 32 i 1. Prima valoare, 32, indic faptul c cel de- al doilea client sosete la 12 minute dup primul client, la ora 8 i 12 minute. Dar, din moment ce primul client a fost deja servit la ora sosirii celui de- al doilea, acesta din urm nu va trebui sa atepte. Cele 10 minute necesara servirii sale vor ncepe la ora 8 i 12 minute, deci se vor termina la ora 8 i 22 de minute. Cel de- al treilea client sosete n acelai timp cu al doilea i are nevoie de 12 minute de servire. Dar, dat fiind c al doilea client este n curs de servire la ghieu, al treilea client trebuie s atepte la coad pn la ora 8 i 22 de minute, ca s poat intra n centru de servire. Prin urmare, timpul su de ateptare este de 10 minute, deci va pleca din centru la ora 8 i 34 de minute (8:22 + 12 minute de servire). Cel de- al patrulea client sosete la 15 minute dup cel de - al treilea (la ora 8,27) i are nevoie de 20 de minute de servire. Dat fiind c ghieul este ocupat pn la plecarea celui de al treilea client, la ora 8 i 34 de minute, cel de -al patrulea client are de ateptat 7 minute la coad. Acest proces se repet pentru un numr de 16 clieni i rezultatele se pot vedea n Tabelul E5.2 Figura 1.11 Funcia-treapt pentru rata de servire cu valori aleatorii
100 90 80 70 Valori aleatorii 60 50 40 30 20 10 0

10 11

12

13

14

15

16 17 18 19 Rata servirii, n minute

20

21

22 37

Figura 1.11 Funcia-treapt pentru rate de sosire cu valori aleatorii


100 90 80 70 Valori aleatorii 60 50 40 30 20 10 0 5 10 15 20 25 Rata sosirilor, ca diferen de timp ntre clieni, n minute 30

Tabelul E5.2 Model de simulare Monte Carlo cu o singur coad de ateptare


Valoare aleatorie (Sosire) Durat Timpul Valoare incremental sosirii aleatorie de sosire (n (Servire) minute) 1 0,0 8:00 8 32 12,00 8:12 1 4 0,0 8:12 15 53 15,00 8:27 80 68 16,00 8:43 82 87 20,00 9:03 83 17 10,00 9:13 47 32 12,00 9:25 64 99 30,00 9:55 10 72 16,00 10:11 39 82 18,00 10:29 41 7 5,00 10:34 65 30 12,00 10:46 92 77 18,00 11:04 32 96 25,00 11:29 82 30 12,00 11:41 41 Timp total de ateptare = 230,00 minute Durat Momentul de Momentul de Timpul incremental ncepere a terminare a de de servire (n servirii servirii ateptare minute) 12,00 8:00 8:12 0,0 10,00 8:12 8:22 0,0 12,00 8:22 8.34 10,00 20,00 8:34 8:54 7,00 20,00 8:54 9:14 11,00 20,00 9:14 9:34 11,00 16,00 9:34 9:50 21,00 18,00 9:50 10:08 25,00 12,00 10:08 10:20 13,00 16,00 10:20 10:36 9,00 16,00 10:36 10:52 7,00 18,00 10:52 11:10 18,00 22,00 11:10 11:32 24,00 16,00 11:32 11:48 28,00 20,00 11:48 12:08 19,00 16,00 12:08 12:24 27,00

Al patrulea pas n cadrul proc esului este analiza final a datelor. Datele prezentate n Tabelul E5.2 corespund unui numr de 16 clieni servii n primele 4 ore. nsumarea timpului de ateptare pentru cele 4 ore este de 230 minute.
38

Dat fiind c centrul de servire este deschis timp de 12 ore pe zi, timpul total de ateptare va fi 3x230=690 minute. La o rat de pierdere a bunei reputaii de 50,00$ pe or, managerul pierde aproximativ 575$ pe zi de 12 ore, din cauza costurilor cozii de ateptare. Managerul poate s instaleze un al doilea punct de servire. Dac l pltete pe operator cu 60,00$ pe or, inclusiv cheltuielile indirecte, timp de 12 ore, costul va fi de 729,00$. Prin urmare, este mai economic pentru manager s -i lase pe oameni s atepte, dect s mai deschid un ghieu.

1.12 Gestionarea riscurilor


Gestionarea riscurilor cuprinde metode i tehnici specifice pentru abordarea riscurilor cunoscute, desemneaz persoana responsabil pentru problema de risc i furnizeaz o estimare a resurselor asociate cu gestionarea riscului. Ideea este aceea de a planifica i a executa msuri de aciune cu obiectivul reducerii riscurilor la un nivel admisibil. Exist mai muli factori care pot s influeneze reacia noastr la risc, printre care: - volumul i calitatea informaiilor despre pericolel e reale care au cauzat riscul (incertitudine descriptiv); - volumul i calitatea informaiilor despre gravitatea prejudiciului (incertitudine estimat); - beneficiul personal pentru managerul de proiect, n cazul acceptrii riscului (risc voluntar); - riscul pe care este obligat s-l accepte managerul de proiect (risc voluntar); - existena unor alternative cu eficien a costurilor (riscuri echitabile); - existena unor alternative costisitoare sau eventuala absen a opiunilor (riscuri neechitabile); - durata expunerii la risc. Gestionarea riscurilor trebuie s se fac n concordan cu PMR i orice eventuale instruciuni din partea managerului de program. O component extrem de important a gestiunii riscurilor este perfecionarea i selectarea celor mai diverse opiuni i metode specifice de implementare, pentru problemele de risc desemnate (adeseori cele cu grad mediu sau ridicat de pericol). Opiunea de gestiune a riscurilor astfel aleas, n paralel cu metoda specificat de implementare, poart denum irea de strategie de gestionare a riscurilor, care se documenteaz prin planul de gestiune a riscurilor. Procedeul de elaborare a unei strategii de gestiune a riscurilor, presupune: mai nti, se alege cea mai oportun opiune de gestionare a riscurilor [a sumare, evitare, control (atenuare) sau transfer], dup care se alege cea mai bun metod de implem entare pentru opiunea respectiv. Acolo unde se impun una sau mai multe strategii de rezerv (n cazurile cu risc ridicat), se repet procedura de mai sus. (Cu toate c opiunea aleas pentru o strategie de rezerv poate fi exact aceeai ca i pentru strategia primar, metoda de implementare va fi invariabil diferit, altfel vom avea dou strategii identice). Personalul de proiect care evalueaz strategiile d e gestiune a riscurilor propuse spre selecie ar putea folosi urmtoarele criterii, ca punct de plecare n evaluare: - este fezabil implementarea strategiei, cu ndeplinirea n continuare a cerinelor utilizatorului? - care este eficacitatea ateptat din partea strategiei de gestionare, n ce privete reducerea riscurilor programului la un nivel admisibil? - este fezabil strategia din punctul de vedere al fondurilor bneti i al altor resurse (cum ar fi posibilitatea de utilizare a unor materiale eseniale i dotrile de testare)?
39

- exist timp suficient pentru elaborarea i implementarea st r ategiei i ce efect are acest lucru asupra graficului general al programului? - ce efect are strategia asupra performanei tehnice a programului? Opiunile de gestionare a riscurilor sunt: asumarea, evitarea, controlul i transferul. Dei opiunea controlului (denumit adeseori i atenuare) se folosete de regul n multe programe de nalt tehnologie, aceasta nu nseamn c trebuie aleas n mod automat. Toate cele p atru opiuni se cuvine s fie evaluate i pentru fiecare problem de risc s fie aleas cea mai potrivit. n continuare vom face o scurt prezentare a opiunilor de gestionare a riscurilor. Asumarea: managerul de proiect spune: tiu c exist un risc i sunt contient de posibilele consecine. Sunt dispus s atept i s vd ce se ntmpl. Voi accepta riscul, n caz c se manifest. Evitarea: managerul de proiect spune: Nu voi accepta aceast variant, din cauza potenialelor rezultate nefavorabile. Voi schimba fie proiectul tehnic, pentru a mpiedica apariia problemei, fie cerinele care conduc la apariia problemei. Controlul (sau atenuarea): managerul de proiect spune: Voi lua msurile necesare pentru a ine sub control acest risc, prin reevaluarea lui permanent i elaborarea unor planuri de aciune pentru situaii neprevzute sau variante de rezerv. Voi face ceea ce se consider normal. Transferul: managerul de proiect spune: Voi mpri acest risc cu alii, prin asigurare sau prin garania transferrii ntregului risc n sarcina lor. De asemenea, s - ar putea s iau n considerare partiionarea riscului ntre diferitele interfee de hardware i/sau software sau prin utilizarea unor metode care mpart riscul. Vom examina acum fiecare dintre aces te opiuni de gestiune a riscurilor ceva mai amnunit Asumarea riscului este o recunoatere activ a existenei unei anumite situaii riscante i o decizie contient de a accepta nivelul de risc asociat, fr demararea niciunui efort special de controlar e a lui. Totui, este posibil s se pun deoparte o rezerv general de cost i grafic, pentru gestionarea problemelor care ar putea s apar din cauza diverselor decizii de asumare a riscului. Opiunea de gestionare a riscurilor recunoate faptul c nu to ate riscurile identificate n cadrul programului necesit o abordare special; ca atare, se potrivete cel mai bine acelor situaii care au fost clasificate ca avnd un grad de risc. (Not: asumarea riscului nu trebuie s fie un comportament pasiv de management de proiect. Din contr, trebuie s fie o decizie contient, care presupune un comportament activ de asigurare a resurselor necesare pentru soluionarea situaiei de risc, n caz c se va materializa. Altfel, managementul proiectului se va face efect iv n necunotin de cauz i, cel mai adesea, este probabil s nu asigure pregtirile adecvate pentru situaia de materializare a riscului.) Cheia succesului n asumarea riscurilor are un dublu aspect: - identificarea resurselor (cum ar fi bani, oameni i timp) necesare pentru a depi o situaie de risc, n caz de manifestare. Aceasta include identificarea msurilor manageriale specifice (cu, ar fi repetarea testelor i timp suplimentar pentru activiti de proiectare n plus) care s- ar putea s apar: - asigurarea lurii msurilor administrative necesare pentru identificarea unei rezerve de management cu care s fie realizate msurile manageriale specifice. Evitarea riscurilor presupune o schimbare n concepia de proiectare, n coninutul cerinelor, al specificaiilor i/sau al practicilor care reduc riscurile la un nivel admisibil. Foarte simplu spus, se elimin sursele de risc ridicat sau eventual mediu i sunt nlocuite cu o soluie de risc mai redus. Aceast metod poat e fi aplicat n paralel cu analiza iniial a cerinelor, susinut cu studii de cost al cerinelor la nivel de domeniu de specialitate. De asemenea, ea poate fi utilizat i mai trziu n faza de dezvoltare, atunci cnd testele indic faptul c unele cerine
40

nu pot fi satisfcute, iar impactul asupra costului i/sau al graficului de execuie ar fi unul de mare amploare. Controlul riscurilor nu ncearc s elimine sursa de risc, ci s reduc riscul. n cadrul acestei abordri, riscul este gestionat de o manier care reduce probabilitatea de apariie i/sau consecinele apariiei riscului n c adrul programului. Aceast opiune poate suplimenta costurile programului, deci abordarea aleas trebuie s asigure o combinaie optim ntre metodele propuse pentru reducerea riscului, eficacitatea de cost i impactul asupra graficului. n rezumat iat care ar fi cteva msuri uzuale de control al riscurilor: - Concepia de proiectare alternativ: crearea unei variante de rezerv pentru concepia de proiectare, care s utilizeze o abordare cu grad mai sczut de risc; - Evenimente relevante : evenimentele relevante sunt momente din cadrul programului (teste, de obicei) care stabilesc dac riscurile au fost diminuate cu succes; - Proiectarea unor experimente: acest instrument de proiectare identific factorii critici de concepie care sunt sensibili la nendeplinirea unei cerine anume a utilizatorului i, ca atare, reprezint o posibil situaie de risc mediu sau ridicat; - Realizarea de timpuriu a unui prototip: crearea i testarea prototipurilor de timpuriu n faza de dezvoltare a sistemelor; - Dezvoltarea incremental: proiectarea n ideea modernizrii unor pri ale sistemului, cndva n viitor; - Tablouri de control pentru parametrii-cheie: practica stabilirii unui tablou de control pentru un parametru poate fi aleas atunci cnd o anumit caracteristic (de exemplu, greutatea sistemului) este crucial pentru ndeplinirea cerinelor globale ale programului. - Testarea statistic a produciei: pentru programele aflate n faze de mijloc i de final ale dezvoltrii, se pot include diverse teste statistice de fabricaie (cum ar fi testarea la solicitrile de mediu) n cadrul produciei articolelor de prob i a produciei iniiale cu rat sczut, n vederea identificrii proceselor deficitare de fabrica ie; - Modelare/simulare: modelarea i simularea se pot utiliza pentru a investiga diverse opiuni de proiectare i niveluri de cerine ale sistemului; - Eforturi multiple de dezvoltare: crearea unor sisteme care s satisfac aceleai cerine de performan. (Aceast abordare mai este cunoscut i sub denumire a de dezvoltare n paralel); - Sisteme deschise: selectarea cu grij a unor specialiti i standarde comerciale, a cror utilizare poate avea ca rezultat niveluri mai sczute de risc; - Verificarea proceselor: verificarea anumitor procese, n special de producie i de susinere adminstrativ, care sunt vitale pentru ndeplinirea cerinelor sistemului; - Analize de bilan, observaii la faa locului i inspecii : aceste trei tipuri de aciuni pot fi folosite pentru a reduce probabilitatea de apariie i potenialele consecine ale riscurilor, printr- o evaluare prompt a evenimentelor efective sau planificate; - Proiectarea robust: aceast abordare folosete tehnici avansate de proiectare i producie, care promoveaz calitatea i capabilitatea prin intermediul concepiei de proiectare; - Eforturi de maturizare a tehnologiei: n mod normal, maturizarea tehnologiei se folosete atunci cnd tehnologia dorit va nlocui o alt tehnologie existent, disponibil spre utilizare n cadrul sistemului. - Testare, analiz i remediere (Test- Analyze-and-Fix - TAAF): metoda TAAF const n aplicarea unei perioade de testare dedicat identificrii i corectrii deficienelor de proiectare; - Studii de specialitate : se ajunge la un echilibru al cerinelor tehnologice n proiectarea unui sistem. La modul ideal, acesta va cuprinde i consideraii de cost, timp i risc;
41

- Utilizarea machetelor : utilizarea machetelor, mai ales cele de interfa om - main, poate fi aplicat p entru explorarea din timp a unor variante de proiectare; - Utilizarea de componente standard/Reutilizarea softurilor : utilizarea unor elemente existente i probate de hardware i software, acolo unde este posibil, are potenialul de reducere a riscurilor. Transferul riscurilor poate s redistribuie riscul dintr-o parte a sistemului n alta, astfel reducndu-se riscul global i/sau riscul de nivel mai sczut al sistemului, sau poate s redistribuie riscurile ntre cumprtorul sistemului (guvernul, de exemplu) i vnztorul sistemului (de exemplu, antreprenorul principal) sau n interiorul echipelor cumprtorului i vnztorului. Acest lucru ar trebui s fie fcut iniial ca parte din procesul de analiz a cerinelor, dar apoi s fie considerat o variant d e elaborare a planurilor de gestiune pentru riscurile aprobate. Transferul riscurilor este o form de mprire a riscurilor, nicidecum una de abrogare a acestora din partea cumprtorului sau a vnztorului, i poate s influeneze obiectivele de cost. Un exemplu ar fi transferul unei funciuni dinspre implementarea componentelor hardware spre implementarea componentelor software i invers. (Transferul riscurilor nu este o form de ocolire a unei probleme de risc, din cauz c nu exist suficiente informa ii despre ea.) Eficacitatea unui demers de transfer al riscurilor depinde de utilizarea unor tehnici bune de proiectare a sistemului. Modularitatea i partiionarea funcional sunt dou asemenea tehnici care permit transferul riscurilor. n unele cazuri, transferul riscurilor poate s duc la concentrarea problemelor de risc ntr- o singur zon a proiectrii. Acest lucru le permite managerilor s -i canalizeze resursele spre zona respectiv. Alte exemple de transfer al riscurilor ar fi utilizarea asigurrilor, a garaniilor de calitate tehnic, a garaniilor financiare (de exemplu, garania de participare la licitaie, garania de bun performan sau garanii de plat) i a altor instrumente contractuale similare. Aceste nelegeri contractuale se fac de obicei ntre cumprtor i vnztor, astfel nct costurile rezultate din nerealizarea obligaiilor asumate s fie suportate de vnztor contra unui pre agreat. Preul respectiv poate fi sub forma unor valori de profit, a unor modificri de grafic, a unor modificri de performan a produsului sau a altor considerente. Pe lng elaborarea planului de gestiune a riscurilor (care cuprinde i strategia aleas) i identificarea resurselor necesare pentru implementarea planului, trebuie s se stabileasc i criterii de evaluare adecvate pentru fiecare risc, care s permit urmrirea progreselor nregistrate n timpul fazei de monitorizare a riscurilor. Acestea ar cuprinde, de exemplu, abaterile de cost (relative la cost), abaterile de timp (relative la grafic), evaluri ale performanei tehnice (relative la performan), abateri de risc (relative la situaiile de risc) i alte criterii (de exemplu, referitoare la procese), dup necesiti. Opiunile de gestionare a riscurilor i abordrile implementate pot avea vaste implicaii asupra costurilor i a altor tipuri de resurse. Amploarea lor va depinde de circumstanele specifice. Aprobarea i finanarea opiunilor de gestionare i a metodelor de implementare trebuie s se fac de ctre managerul de proiect sau la n ivelul comisiei de management al riscurilor (sau alt entitate echivalent), i trebuie s intre n procesul de stabilire a obiectivelor de cost, performan i timp ale programului. Opiunea de gestionare aleas i metoda de implementare, pentru fiecare problem de risc selectat, trebuie s fac parte din strategia de realizare a programului. Odat ce strategia de realizare cuprinde strategia de gestionare a riscurilor de timp i a altor resurse pot fi identificate i incluse n planul i respectiv grafic ul de derulare al programului.
42

Resursele necesare pentru implementarea planului de gestionare a riscurilor trebuie s fie aprobate i alocate de managerul programului; n caz contrar , procesul de management al riscurilor va fi considerat o simpl sperietoare pe hrtie, din punctul de vedere al participanilor la proiect, fie din interiorul sau din exteriorul proiectului.

1.13 Alegerea mecanismului de reacie adecvat


Am artat anterior c exist patru metode larg acceptate de reacie la risc: asumarea, evitarea, contr olul (atenuarea) i transferul. Majoritatea practicienilor sunt de prere c alegerea metodei de reacie la risc depinde n foarte mare msur, i n mod subiectiv, de amploarea riscului i de tolerana la risc a managerului de proiect. Chiar dac exist un grunte de adevr n aceast aseriune, se pot identifica i ali factori care influeneaz alegerea metodei de reacie la risc, iar muli dintre ei pot fi cuprini n metodologia de management de proiect. Potenialele recompense ale selectrii unei reacii adecvate la risc pot s influeneze procesul de selecie. Figura 1.13 ilustreaz matricea risc -recompens. Important de remarcat n Figura 1.13 este faptul c matricea risc -recompens are o natur efectiv tridimensional, cea de-a trea ax fiind calitatea, nivelul de calificare sau capabilitatea resurselor necesare. Anumite msuri de reacie la risc, cum ar fi asumarea, controlul i unele aspecte ale transferului (de exemplu, garania calitii tehnice) impun s se consume resurse. Calitatea i disponibilitatea resurselor necesare pot s influeneze procesul de alegere a reaciei la risc, indiferent de potenialele recompense. Spre exemplu, dac o firm adopt o poziie de asumare a riscurilor n cadrul unui proiect de cercetare-dezvoltare, r ecompensele ar putea fi imense dac se ajunge la brevetarea rezultatului proiectului i clienii se nghesuie s ncheie contracte de licen. O asemenea variant prezum ns existena unor resurse calificate i disponibile. Fr resurse adecvate, unicul mecanism de reacie care rmne ar putea fi evitatea riscurilor sau transferul riscurilor, iar n unele cazuri controlul riscurilor. Fig. 1.13 Matricea risc-recompens

Ridicat

Riscul

Mediu nalt Medie Calitatea resurselor necesare Sczut Mic Medie Recompens Mare

Sczut

Un al doilea factor care influeneaz alegerea metodei de reacie la risc este dat de cerinele documentaiei procedurale din metodologia de management de proiect. Acest lucr u este ilustrat n Figura 1.14.
43

Metodologiile de management de proiect bazate pe politici i proceduri sunt f oarte rigide. Majoritatea metodologiilor bune din ziua de azi au la baz recomandri generale, de tip orientativ, care asigur managerului de proiect semnificativ mai mult flexibilitate n luarea deciziilor. Fig. 1.14 Ce metod s se foloseasc?
Politici/ proceduri rigide Documentaia procedural a proiectului

Evitare

Transfer

Atenuare Asumare

Recomandri generale

Sczut Tolerana la risc

Ridicat

Aceast flexibilitate (conferit de utilizarea unor recomandri orientative) poate s influeneze alegerea metodei de reacie la risc. Chiar dac diferena dintre flexibilitate i rigiditate n materie de politici i proceduri poate s constituie o component decizional n alegerea opiunii de gest ionare a riscurilor, trebuie tot ui s recunoatem c nu este singura component, ba mai mult, ad eseori nu este nici mcar cea principal. Dei nu exist nc date empirice care s valideze acest lucru, pare s se manifest e o tendin a managerilor de proiect spre a accepta grade mai ridicate de risc, dac managerului i se las o mai mare libertate de decizie. Pe de alt parte, rigiditatea politicilor i a procedurilor nu permite n general dect niveluri mai reduse de acceptare a riscurilor, i managerii de proiect par s prefere var ianta evitrii. Pe msur ce practica managementului riscurilor se dezvolt, se vor desfura mai multe cercetri n aceast direcie.

1.14. Monitorizarea riscurilor


Procesul de monitorizare urm rete i evalueaz n mod sistematic eficacitatea msurilor de gestiune a riscurilor, comparativ cu criteriile stabilite. Rezultatele monitorizrii pot asigura i o baz pentru elaborare unor strategii suplimentare de gestionare a riscurilor sau pentru ac tualizarea celor existente, i pentru reanalizarea riscuri lor cunoscute aa cum se poate vedea n Figura 1.5, prin funcia de feedback. n unele cazuri, rezultatele monitorizrii pot fi folosite i pentru a se identifica noi riscuri i a se revizui unele aspecte ale planificrii riscurilor. Cheia reuitei n procesul de monitorizare a riscurilor const n stabilirea unui sistem indicator managerial pentru costul, performaa i graficul programului, pe care managerul de program i alte persoane cu rol-cheie s-l utilizeze n evaluarea stadiului de derulare a programului.
44

Sistemul indicator trebuie s fie gndit n aa fel nct s semnaleze din timp potenialele probleme, pentru a permite luarea msurilor manageriale care se i mpun. Monitorizarea riscurilor nu este o metod de rezolvare a problemelor, ci mai degrab, o tehnic proactiv de obinere a unor informaii obiective asupra progresului actual n direcia reducerii riscurilor pn la un nivel admisibil. Cteva tehnici care se preteaz pentru monitorizarea riscurilor i car e pot fi folosite n cadrul unui sistem indicator la nivel de program ar fi: - Valoarea dobndit (VD): aceasta folosete date standard de cost i grafic, pentru a evalua performana de cost a unui program (i a furniza un indicator al performanei de timp) de o manier integrat. Ca atare, ea asigur baza necesar pentru a determina dac msurile de gestiune a riscurilor i realizeaz rezultatele scontate; - Standarde de msur ale programului: acestea sunt evaluri periodice i form ale ale performanei n procesele de dezvoltare selectare, care stabilesc ct de bine i atinge obiectivul procesul de d ezvoltare. Aceast tehnic poat e fi folosit pentru monitorizarea aciunilor corective care au rezultat din evaluarea proceselor de importan critic ale programului; - Monitorizarea performanei n timp: aceasta se refer la utilizarea datelor de planificare n timp a programului, pentru a stabili ct de bine progreseaz programul n direcia finalizrii; - Evaluarea performanei tehnice (EPT): aceast evaluare a concepiei produsului estimeaz, prin analiz tehnic i testare, valorile parametrilor eseniali de proiectare ale concepiei curente, sub influena msurilor de gestionare a riscurilor. Sistemul indicator i reevaluarea periodic a riscurilor programului ar trebui s asigure mijlocul necesar pentru nglobarea managementului riscurilor n st ructura global de management a programului. n fine, un program bine definit de testare i evaluare constituie adeseori un element cheie n monitorizarea performanei strategiilor alese pentru gestionarea riscurilor i n elaborarea unor noi evaluri de risc.

1.15 Consideraii privind implementarea


Dei este important s subliniem existena unui proces complet i bine structurat de management al riscurilor, tot att de important este i s existe consideraii organizatorice i comportamentale corespunztoare, astfel nct procesul s fie implementat aa cum se cuvine. Chiar dac nu va fi niciodat suficient un singur set de recomandri general e, deoarece considerentele de implementare variaz de la un proiect la altul, este esenial ca rolurile i responsabilitile de management al riscurilor s fie definite n cadrul PMR i puse n practic n derularea programului. De exemplu, va trebui s decidei (dinainte), n cadrul proiectului: - care grup de manageri deine responsabilitatea pentru deciziile de managent al riscurilor? - care grup deine i ntreine procesul de management al riscurilor? - ce grup sau persoan are atribuii de instruire i de asistare a altora n implementarea msurilor de management al riscurilor? - cine propune problemele de risc spre aprobare? (Toat lumea ar trebui s fac acest lucru!); - cum se stabilesc punctele nodale de atenie pentru o anume problem de risc aprobat? - cum se efectueaz i se aprob problemele de risc? - cum se elaboreaz i se aprob pl anurile de gestionare a riscurilor? - cum se culeg datele pentru indicatorii de monitorizare a riscurilor?
45

- cum se efectueaz analizele de risc independente, pentru a avea sigurana c riscurile proiectului sunt corect identificate, analizate, gestionate i nomitorizate? Aceast list nu este o foarte sumar trecere n revist a consideraiilor organizatorice pentru implementarea managementului riscurilor, care se va modifica n funcie de mrimea proiectului, de tipul culturii organizaionale, de gradul n care se practic deja un management eficace al riscurilor n snul organizaiei, de cerinele contractuale i aa mai departe. n mod similar, cu toate c i consideraiile comportamentale pentru un management eficace al riscurilor vor varia de la un proiect la altul, un numr de caracteristici eseniale ar trebui s rmn valabile pentru toate proiectele. Implemetarea managementului riscurilor trebuie s se fac att de jos n sus, ct i de sus n jos, n cadrul unui proiect. Managerul de proiect i ali decideni ar trebui nu doar s foloseasc principiile de management al riscurilor n luarea deciziilor, ci i s- i ncurajeze pe toi participanii la proiect i s-i sprijine n aplicarea acestor principii. n general, managerul de proiect nu trebuie s fie i managerul problemelor de risc (dect, poate, n cazul proiectelor foarte mici). Totui, conducerea managerial de la vrf trebuie s stimuleze i s susin o atmosfer propice managementului al ri scurilor n cadrul proiectului. n plus, conductorii superiori trebuie s ia parte n mod activ la msurile de management al riscurilor i s foloseasc principiile acestui management n luarea deciziilor . Fr o susinere activ de acest tip, ceilali angajai din cadrul proiectului vor considera adeseori c managementul riscurilor nu prezint importan i s - ar putea s nu existe suficient ncurajare pentru a crea sau ntreine o cultur organizaional de proiect care s sprijine managementul de proiect. n mod similar, dei este important ca decidenii -cheie dintr- un proiect s nu-l omoare pe mesager, adic s-l nvinoveasc pe cel care raporteaz probleme de risc, simpla eliminare a acestei atitudini nu creeaz prin sine i de una singur climatul pozitiv adecvat pentru aplicarea eficace a managementului riscurilor, deoarece, aa cum artam mai sus trebuie s existe deja o atmosfer propice aplicrii n practic a principiilor de management al riscurilor. Personalul executant va sesiza, de obicei, foarte repede dac decidenii sunt realmente convini de necesitatea unui bun management al riscurilor, i acolo unde aparenele dau impresia de simpl faad, este aproape sigur c vom avea un management al riscurilor lipsit de eficien. Dar i personalul trebuie s fie activ implicat, dac se dorete un management eficace al riscurilor, n sensul c principiile de management al riscurilor trebuie s fie asimilate n cadrul atribuiilor de post (fia postului). Un obiectiv comportamental esenial legat de managementul de proiect este acela de a nu transforma pe toat lumea dintr - un proiect n manageri ai problemelor de risc, ci de a-i face pe oameni s neleag principiile de manage ment al riscurilor i s le aplice practic, n cadrul ndatoririlor lor profesionale. Realizarea acestui deziderat se dovedete adeseori dificil, dar este extrem de important pentru a se putea ajunge la eficacitate n managementul riscurilor.

1.16 Folosirea leciilor nvate


Problemele de risc care sunt analizate i rezult ca avnd un grad mediu sau r idicat de periculozitate trebuie s fie gestionate n msura n care activele permit diminuarea potenialului lor de a afecta programul. La toate nivelurile de management trebuie s existe sensibilitatea la capcanele ascunse care pot induce un fals sentiment de siguran.
46

Dac sunt interpretate aa cum se cuvine, aceste semnale vor indica ntr - adevr o problem emergent ntr-un domeniu de risc cunoscut. De obicei, fiecare capcan va fi nsoit de mai multe semne de avertizare, care semnaleaz apropierea unei situaii riscante i probabilitatea de a nu trata problema nc de la apariia sa. Posibilitatea de a transforma capcanele n avantaje sugereaz faptul c mare parte din riscul tehnic al unui program poate fi gestionat activ prin intermediul opiunii de control sau al celei de transfer, i pur i simplu s se atepte pn la manifestarea problem ei, care apoi s fie rezolvat. Dac probabilitatea ca o anumit problem s apar este sczut sau dac mrimea costului de remediere a problemei nainte ca ea s se materializeze depete avantajele, atunci se recomand asumarea riscului. Un bun management al riscurilor face din alegerea opiunii de asumare o decizie contient, nicidecum o simpl omisiune, i s-ar putea s declaneze o adugire corespunztoare la lista de atenie a riscurilor monitorizate. Bunele practici admit faptul c nu toate capcanele pot fi identificate pentru fiecare problem de risc. Conceptul de capcan sugereaz tocmai aceast idee, deci se impune examinarea i a altor poteniale probleme, pe msur ce acestea apar. De asemenea, este important s nelegem c sursele i tipurile de risc evolueaz n timp. Uneori, va dura mult pn ce un risc se va maturiza sub forma unei probleme. Se cuvine deci s ne concentrm atenia n direcia potrivit, n examinarea riscurilor i a nvmintel or trase. nvmintele trase trebuie s fie bine documentate, astfel nct viitorii manageri de proiect s poat nva din greelile trecutului. Experiena este cel mai bun profesor n managementul riscurilor. i totui, orict de mult ne- am strdui, riscuri tot vor aprea, iar proiectul s- ar putea s aib de suferit. Ca exemplu n acest sens, comunitatea managerilor de proiect are un bagaj considerabil de cunotine n ce privete trecerea de la dezvoltarea noilor pro duse la fabricarea lor. ntoc mim planuri de management al riscurilor, identificm i analizm problemele de risc, i concepem modaliti de gestionare i monitorizare a lor, dar unele tipuri de riscuri vor aprea de regul n proiecte aflate dincolo de jumtatea fazei de dezvoltare. (Not: dei aceste probleme de risc sunt strns corelate cu metodologia de identificare a riscurilor discutat la seciune 1.9, materialul prezentat aici are menirea s ilustreze cum pot fi de ajutor cele mai bune practici ntr-o varietate de proiecte). Problema de risc: calitatea procesului de producie Introducerea unui element recent dezvoltat n cadrul liniei de producie aduce noi procese i procedee n mediul de fabric. Schimbrile n ce privete utilajele folosite sau fluxul de munc derulat n unitatea de fabricaie fac s creasc probabilitatea de ntrerupere a activitii n timpul produciei normate. Dac procesul de fabricaie nu este omologat, nainte de a se trece la producia normat, cu aceeai rigoare ca n cazul omologrii concepiei de proiectare pentru a se confirma caracterul adecvat al planificrii produciei, al proiectrii utilajelor folosite, al procesului de fabricaie i al procedurilor - exist riscul s apar costuri crescute, ntrzieri i o degradare a performanei de producie. Prevenire: - structura defalcat a activitii, specificaia activitii de producie, planurile de tranziie de la dezvoltare la producie i la planurile de producie nu trebuie s conin niciun fel de abordri contradictorii. Orice discrepan ntr e aceste documente se identific i se rezolv nainte de demararea produciei.
47

- n cadrul fazei iniiale de demarare, pentru toate graficele de producie se planific o funcionare cu un singur schimb de personal, timp de opt ore pe zi i cinci zile pe sptmn. Planificarea ulterioar a personalului se ajusteaz n funcie de capacitatea tehnic i numeric a fabricaiei, n conformitate cu acordurile privind producia normat. - sistemul de emitere a planelor tehnice trebuie s fie controlat i disciplinat. - fluxul de producie trebuie s reduc la minimum modificri le de configuraie i de ajustare a echipamentelor i utilajelor folosite, i trebuie s se elaboreze planuri alternative ale acestui flux. - trebuie elaborat un mecanism care s asigure livrarea elementelor de importan critic i cu durat mare de aprovizionare cu un avans de patru - ase sptmni fa de momentul la care devin necesare. - toate echipamentele i procesele noi care vor fi utilizate pentru fabricarea produsului trebuie s fie precis identificate. Problema de risc: Mna de lucru i personalul TESA Sistemele de dezvoltare i susinere a produsului trebuie s fie proiectate cu o cunoatere ct mai complet posibil a profilurilor de competene cu care se prezint personalul executant i auxiliar al utilizatorului. Dac nu exist o bun concordan din acest punct de vedere, rezultatul va fi reduc erea fiabilitii n exploatarea efectiv, creterea necesarului de instruire n operarea echipamentelor, creterea costurilor de redactare a manualelor tehnice i instane de refacere a proiectrii, pe msur ce aceste probleme se vd depistate n timpul testelor de serviciu i n cadrul primei faze de exploatare efectiv. Descoperirea unor cerine crescute de pregtire profesional i de instruire, mai trziu n cadrul procesului de preluare de ctre client a sistemului, creeaz o problem dificil de recuperare n capacitatea de folosin i adeseori, conduce la o slab performan a sistemului. Prevenire: - necesarul de personal i de aptitudini profesionale trebuie s aib la baz o analiz formal a experienei anterioare cu privire la sisteme comparabile i concepte de ntreinere. - factorii de cost al personalului utilizai n analizele de optimizare a factorilor cu tendine opuse din proiectare i susinere trebuie s ia n calcul costurile de instruire sau nlocuire a personalului cu experien, precum i costurile indirecte reale. Problema de risc: Instruirea profesional, inclusiv materialele i echipamentele Exist programe n care cerinele de instruire profesional nu sunt adecvat abordate, ceea ce duce la mari dificulti n exploatarea i ntreinerea dotrilor tehnice. Programele de instruire, inclusiv materialele i echipamentele, cum ar fi simulatoarele, se pot dovedi mai costisitoare i mai complexe dact activele a cror operare corespunztoare sunt menite s -o asigure. Furnizarea de mater iale i echipamente de instruire eficace depinde de buna nelegere a configuraiei tehnice finale a produciei, de conceptele de ntreinere n timp i de calificarea personalului care urmeaz a fi instruit. n multe programe, planurile de asigurare a materialelor i echipamentelor de instruire sunt exagerat de ambiioase, rezultatele fiind o pregtire deficitar, inexactiti n coninutul tehnic al materialelor i necesitatea un or costisitoare modificri aduse echipamentelor de instruire. Prevenire: - contractorilor trebuie s li se pun la dispoziie o descriere clar a calificrilor personalului utilizatorului i a programelor de instruire curente destinate unor sisteme
48

comparabile, pentru ca aceste date s fie utilizate n proiectarea i realizarea sis temelor principale de dotri tehnice i de instruire profesional. - proiectarea echipamentelor principale trebuie s cuprind, ca metod de reducere a necesarului de echipamente suplimentare pentru instruire, posibilitatea de instruire profesional direct la locul de munc.

1.17 Relaii de dependen ntre riscuri


Dac managerii de proiect ar avea la dispoziie fonduri nelimitate, atunci ei ar putea, n general, s identifice o multitudine de riscuri att semnificative, ct i n esemnificative. n condiiile unui numr foarte mare de posibile evenimente de risc, este imposibil s iei n considerare absolut fiecare situaie, deci va fi necesar s se fac o list de prioritate a riscurilor. S zicem c managerul de proiect c lasific riscurile n funcie de c onstrngerile de timp, cost i performan ale proiectului, aa cum se vede n Figura 1.15. Din figur reiese c managerul de proiect ar trebui s-i concentreze eforturile pe reducerea riscurilor legate de timp. Totui, trebuie s fim contieni de faptul c, dei graficul de timp are cel mai nalt grad de prioritate, se prea poate s ne vedem nevoii s ncepem s acionm n acelai timp i asupra problemelor de cost i performan tehnic chiar dac volumul cel mai mare de resurse va trebui s fie dedicat riscurilor care planeaz asupra graficului proiectului. Clasificarea prioritar a riscurilor ar putea fi fcut de managerul proiectului, dar la fe l de bine s-ar putea s- o fac sponsorul sau chiar clientul. Ordinea de prioritate a riscurilor poate de asemenea s fie o chestiune specific domeniului de activitate sau normelor specifice dintr- o ar anume, precum se vede n Figura 1.16. Este cu totul improbabil ca vreo tehnologie de management de proiect s dicteze explicit prioritile tipurilor de ris c. Da, o metodologie de analiz a riscurilor bine gndit va dicta, ntr - adevr, sau mcar va explicita, gradul de prioritate al riscurilor, dar sub rezerva c datele de management de proiect de la nivelul situaiei concrete pot s modifice gradul de prioritate. Este pur i simplu imposibil s se ajung la standardizare n acest domeniu, n aa fel nct aplicarea teoriei s se fac perfect uniform n cazul fiecrui proiect practic. Fig.1.15 Stabilirea prioritilor riscurilor
Graficul Prima prioritate (cea mai nalt) A doua prioritate A treia prioritate V V V Costul Performana tehnic

49

Fig.1.16 Ordinea de importan a compromisurilor (Not: prioritile mai reduse sunt supuse mai des compromisului)
Prioritile n Statele Unite

1 1 2
Calitatea

Preul produsului

Timpul

Calitatea i performana

3 4 5
Prioritile n Japonia

Timpul Costul dezvoltrii Performana produsului

6 7 8

Stabilirea prioritii riscurilor pentru un proiect individual constituie un punct de plecare judicios i ar putea funciona foarte bine, dac n - ar exista interdependene ntre cele mai multe dintre riscuri. tim deja, din analiza compromisurilor, c schimbrile aduse graficului de timp pot provoca schimb ri de cost i/sau performan. Schimbrile pot s nu apar concomitent n ambele privine, deoarece acest lucru depinde de funciunile obiective i de constrngerile de pia ale cumprtorului i vnztorului. Prin urmare, chiar dac graficul de timp deine cea mai nalt prioritate n Figura 1.15, reacia la evenimentele de risc car e incumb asupra graficului s -ar putea s determine o evaluare imediat a evenimentelor de risc care influeneaz performana tehnic. Da, riscurile sunt interdependente. Relaiile de interdependen dintr e riscuri pot fi vzute i n Tabelul 1.1. Prima coloan identific anumite aciuni pe care man agerul de proiect le poate lua n cutarea posibilelor beneficii indicate n coloana 2. Fiecare dintre aceste posibile beneficii, la rndul su, poate determina riscuri suplimentare, aa cum se vede n coloana 3. Cu alte cuvinte, strategiile de atenuare a riscurilor care sunt menite s profite de posibilul avantaj ar putea crea nc un eveniment de risc, care este i mai grav.

50

Tabelul 1.1. Interdependena dintre riscuri


Aciunea Ore suplimentare Adugare de resurse Activiti n paralel Reducerea coninutului Angajarea unor resurse cu cost sczut Externalizarea unor lucrri de importan critic Posibilul beneficiu sau avantaj Comprimarea graficului de execuie Comprimarea graficului de execuie Comprimarea graficului de execuie Comprimarea graficului de execuie i reducerea costului Reducerea costului Reducerea costului i comprimarea graficului de execuie Riscul Mai multe greeli; cost mai mare grafic prelungit Cost mai mare i deplasarea curbei nvrii Lucrri de refacere i costuri mai mari Clientul este nemulumit i nceteaz colaborarea pe viitor cu contractorul Mai multe greeli i perioad mai lung de timp Contractorul se alege cu cunotine importante pe cheltuiala dumneavoastr

Ca exemplu, orele suplimentare v-ar putea aduce o economie de cost de 15.000 Euro, prin comprimarea graficului de execuie. Dar dac lucrtorii comit multe greeli atunci cnd fac ore suplimentare, exist riscul s fie nevoie de refacerea operaiunilor de testare i de achiziionare a unor materiale n plus, determi nnd o ntrziere n grafic care poate aduce o pierdere de 100.000 Euro. n concluzie, merit s riscai o pierdere de 100.000 Euro, ca s economisii 15.000 Euro? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, putem folosi conceptul valorii ateptate, presupunnd c putem s determinm probabilitile asociate cu comiterea greel ilor i costul acestor greeli. Dac nu cunoatem aceste probabiliti, msurile luate pentru realizarea posibilelor avantaje vor depinde de tolerana la risc a managerului de proiect. Majoritatea profesionitilor de management de proiect par s fie unanimi n a admite c riscurile cele mai grave i cele despre care s - ar prea c tim cele mai puine l ucruri, sunt riscurile tehnice. Situaia cea mai defavorabil const n a avea multiple riscuri tehnice care interacioneaz de o manier imposibil de prevzut sau care nu se cunoate. Ca un exemplu, s zicem c gestionai un proiect de dezvoltare a unui produs. Specialitii de marketing v- au dat dou caracteristici tehnice care ar face ca produsul s fie extrem de cutat pe pia. Relaia exact dintre aceste dou caracteristici nu se cunoate. Totui, experii dumneavoastr tehnici au pregtit curba indicat n Figura 1.17. Conform curbei, cele dou caracteristici ar putea sfri prin a evolua n direcii opuse. Cu alte cuvinte, maximizarea uneia dintre ele ar putea impune degradarea celei de-a doua caracteristici. Colabornd cu cei de la marketing, reuii s ntocmii limitele de specificaie conform caracteristicii B din Figura 1.17. Deoarece aceste dou caracteristici interacioneaz n moduri adeseori necunosc ute, limita de specificaie asupra caracteristicii B s - ar putea s oblige caracteristica A s intre ntrun domeniu de valori care ar diminua caracterul dezirabil al produsulu i n faa consumatorului final. Figura 1.17 este o reprezentare de tip curb a utilitii pentru caracteristica A a produsului n comparaie cu caracteristica B, iar curba respectiv este optim, ceea ce nseamn c nu putei suplimenta caracteristica A a produsului fr a trebui n paralel s diminuai caracteristica B.
51

Fig. 1.17 Int ercaiuni ntre riscuri


Oportun Caracteristica A produsului Limita de specificaie a caracteristicii B

Inoportun Inoportun Caracteristica B a produsului Oportun

Dei metodologiile de management de proiect asigur un cadru conceptual pentru managementul riscurilor i pentru realizarea unui plan de management al riscurilor, este foarte puin probabil s existe vreuna suficient de sofisticat nct s cuprind i identificarea precis a dependenelor dintre riscurile tehnice. Timpul i costul necesare pentru identificarea, analizarea i gestionarea acestor dependene ar putea impune o serioas povar financiar as upra proiectului. Pe msur ce firmele nregistreaz succese n aplicarea managementului de proiect, i managementul riscurilor evolueaz, devenind un proces bine structurat, care se efectueaz continuu pe durata ciclului de via al proiectului. Cei mai uzuali factori care susin necesitatea unui management permanent al riscurilor sunt: ct de mult dureaz n timp proiectul, ci bani sunt n joc, care este gradul de maturitate al dezvoltrii i care sunt interdependenele dintre variatele riscuri ale proi ectului. Drept exemplu, lum proiectele de realizarea a aparatelor de zbor n cadrul companiei Boeing, unde proiectarea i realizarea unui nou avion ar putea s dureze zece ani i s impun o investiie financiar de peste 5 miliarde de dolari. Tabelul 1.2 v prezint car acteristicile riscurilor cu care se confrunt firma Boeing. A nu se nelege ns din acest tabel c riscurile se exclud reciproc! Noile tehnologii i pot ncnta pe clieni, dar riscurile de producie sporesc, dat fiind c se prelungete curba nvrii, atunci cnd se aplic o nou tehnologie, n comparaie cu una deja acceptat.

52

Tabelul 1.2. Categorii de risc la Boeing


Tipul de risc Financiar Descrierea riscului Finanarea de pornire i perioada de recuperare a investiiei se bazeaz pe numrul de avioane vndute Prognoza ateptrilor clienilor n ce privete costul, configuraia i dotrile avioanelor se bazeaz pe o durat de exploatare de 3040 de ani Din cauza duratei mari de exploatare a avionului, trebuie previzionat tehnologia i impactul ei asupra costului, siguranei, fiabilitii i mentenabilitii Coordonarea fabricaiei i asamblrii realizate cu un numr mare de subcontractori, fr a se produce un impact negativ asupra costului, timpului, siguranei Strategia de gestionare a riscului - Finaarea pe faze ale ciclului de via - Management permanent al riscurilor financiare - mprirea riscurilor cu subcontractorii - Reeevaluarea riscurilor pe baza angajamentelor de vnzare - contact strns cu clientul i comunicare permanent n ambele sensuri - disponibilitate de adaptare a proiectrii la cerinele clientului individual - elaborarea unei variante de proiectare care s permit adaptare la comand - Un proces structurat de managementul schimbrilor - Utilizarea unor metode verificate de proiectare i de tehnologie, mai degrab dect a unora neverificate i cu grad nalt de risc - Procesele paralele de mbuntire a produsului i de dezvoltare a noilor produse - Relaii strnse de colaborare cu subcontractorii - Un proces structurat al managementului schimbrilor - Aplicarea leciilor nvate din alte programe de realizare a unor avioane noi - Utilizarea curbelor nvrii

Economic

Tehnic

De producie

Curba nvrii se poate prelungi i mai mult, atunci cnd unele caracteristici ale produsului sunt adaptate la comand pentru clieni individuali. n plus, pierderea furnizorilor de- a lungul duratei de via a unui avion poate s influeneze nivelul de risc tehnic i de producie. Relaia dintre riscuri necesit utilizarea unei matrice de management al riscurilor i o evaluare permanent a riscurilor. O alt relaie critic de interdependen este cea dintre managementul schimbrilor i managementul riscurilor, ambele fcnd parte din metodologia de management de proiect aplicat n cazul respectiv. Fiecare strategie de management al riscurilor poate avea ca rezultat nite schimbri care genereaz riscuri suplimentare. Riscurile i schimbrile merg mn n mn, acesta fiind i unul din motivele pentru care firmele i combin de obicei managementul riscurilor cu cel al schimbrilor, sub forma unei singure metodologii. Tabelul 1.3. prezint relaia dintre schimbrile supuse managementului i cele lsate libere. Dac schimbrile nu sunt gestionate metodic, va fi nevoie de mai mult timp i de mai muli bani pentru aplicarea managementului riscurilor, care n acest caz va mbrca deseori forma unui management al situaiilor de criz. i ceea ce nrutete i mai mult lucrurile este faptul c va fi nevoie i de angajai cu salarii mai mari, nu doar de timp n plus, pentru a evalua riscurile suplimentare provocate de schimbrile pentru care nu exist strategii i planuri de management. Schimbrile organizat gestionate, n schimb, permit elaborarea unui plan de management al riscurilor cu un cost sczut. Metodologiile de management de proiect, orict de bune ar fi, nu pot s defineasc precis i exact relaiile de dependen ntre riscuri. De obicei, intr n responsabilitatea echipei de proiect s stabileasc aceste dependene.

53

Tabelul 1.3. Schimbrile gestionate i schimbrile necontrolate


Unde se investete timpul Schimbarea necontrolat - Partea de final Cum se investete energia - Refacerea lucrrilor - Aplicarea reglementrilor - Conformare - Supraveghere - Educare - Comunicare - Planificare - mbuntiri - Valoare adugat Ce resurse se utilizeaz - Numai managerii superiori i participanii cu rol-cheie - Persoanele cointeresate (interne) - Furnizorii - Clienii

Schimbarea gestionat

- Partea de nceput a programului

1.18. Impactul msurilor de gestionare a riscurilor


Majoritatea metodologiilor de management de proiect cuprind procese de management al riscurilor, care pot s fie folosite pentru realizarea urmtoarelor obiective: - nelegerea clar a potenialelor riscuri i a efectelor lor - Asigurarea unui sistem de avertizare timpurie, atunci cnd un eveniment de risc devine iminent - Existena unor ndrumri precise privind modul cum s se gestioneze i s se limiteze un eveniment de risc, pe ct posibil. - Readucerea la normal a sistemului/procesului afectat, dup manifestarea evenimentului de risc - Asigurarea unui mijloc de scpare i salvare, dac toate ncercrile eueaz. O anume ndrumare n managementul riscurilor se impune cu necesitate, dat fiind c fiecare persoan cointeresat poate s prezinte un grad diferit de toleran la risc. Politicile, procedurile i recomandrile generale referitoare la riscuri i la sistemul de siguran exist n principal pentru primele trei nive luri prezentate n Figura 1.18. Tolerana la risc a clientului ar putea fi semnificativ mai mare sau mai mic dect tolerana firmei executante a programului. De asemenea, pe baza cerinelor proiectului, n orice proiect poate exista o disponibilitate semnificativ mai mare sau mai mi c de acceptare a unui risc, comparativ cu limitele prevzute prin procedurile organizaionale. Fig. 1.18 Tolerana la risc
Tolerana la nivelul proiectului Tolerana la nivelul clientului Tolerana la nivelul participantului individual Tolerana la nivelul mediului de munc Tolerana la nivelul culturii organizaionale Politicile i procedurile de siguran

54

Metodologia de management de proiect este foarte posibil s dicteze amploarea msurilor de gestioanre a riscurilor ce urmeaz a fi luate. Msurile de gestionare a riscurilor pentru strategia de asumare pot fi mai complexe dect cele asociate cu opiunea evitrii. Figura 1. 19 prezint dimensiunea strategiei de gestiune n funcie de amploarea riscului. Pe msur ce amploarea riscului crete, poate avea loc o reacie exagerat care exercit inutil de mult presiune asupra procesului de management al riscurilor i a metodologiei de management de proiect. Costul meninerii acestor msuri de gestiune nu trebuie s mpovreze excesiv proiectul. Procedurile prea stricte de management al riscurilor l pot obliga pe managerul de proiect s consume mai mult timp i mai muli bani dect s -ar cuveni n mod normal.

Fig. 1.19 Msuri de gestionare a riscurilor


Extins Dimensiunea startegiei de gestionare a riscului Intervalul msurilor de control

Msuri strandard de control

Minim Redus Amploarea riscului Ridicat

Dac o organizaie depete limita n investiia pe care o face n managementul riscurilor, rezultatele pot fi devastatoare, aa cum se vede din Figura 1.20. Supra-investiia n managementul riscurilor ar putea duce la dezastru financiar, dac evenimentele de risc ale proiectului nu impun msuri sau cheltuieli substaniale de control. Pe de alt parte, investiia insuficieni n managementul riscurilor, pentru un proiect cu riscuri numeroase i complexe, ar putea conduce la pierderi masive i la prejudicii, eventual ducnd chiar la eecul proiectului. Se impune aadar un gen de poziie de paritate.

55

Fig. 1.20 Investiia n managementul riscurilor


Mare Suma investit n managementul riscurilor Potenialul de dezastru financiar

Paritate

Mic Mici Riscuri

Potenialul de eec al proiectului Mari

Determinarea volumului adecvat de msuri pentru iner ea sub control a riscurilor nu este o treab uoar. Acest lucru se poate vedea n Figura 1.21, care ilustreaz impactul asupra constrngerii de timp. Fig.1.21 Gestionarea riscurilor n funcie de durata proiectului
Prea mare

Durata proiectului

Adecvat

Nu exist plan de gestiune a riscurilor

Prea multe filtre i praguri de control pentru managementul riscurilor

Redus Aplicarea strategiei riscurilor

Ridicat

Dac se aplic prea puine msuri de control sau nu exist niciun fel de plan de gestiune a riscurilor, rezultatul poate fi un grafic de timp mai mult ntrziat, din cauza msurilor ineficiente de gestionare a riscurilor. Dac se aplic prea multe asemenea msuri, cum ar fi exagerat de multe filtre i praguri decizionale, graficul de execuie din nou se poate prelungi, pentru c lucrtorii consum prea mult timp cu planificarea msurilor dedicate situaiilor neprevzute.
56

Acelai lucru se poate spune i n cazul unui proces de management al riscurilor cu un nivel excesiv de raportare a riscurilor i de documentare a lor, i cu prea multe edine de management al riscurilor (adic prea multe praguri de control). Rezultatul va fi un ritm foarte lent de naintare a execu iei proiectului. Este necesar un echilibru judicios. La fel, investiia n managemen tul riscurilor nu este prin sine o garanie a faptului c nu vor aprea pierderi i prejudicii. Figura 1.22 ilustreaz planificarea perfect pentru managementul riscurilor. Organizaia i alctuiete un plan primar i, eventual, unul secundar, pentru gestiunea fiecrui risc potenial.

Fig. 1.22 Planificare perfect

Pericol

Riscuri

Pierderi i prejudicii

Planuri de msuri pentru situaii neprevzute i strategii de atenuare

Din pcate, planificarea n practic este adeseori imperfect, aa cum se vede n Figura 1.23, i unele pierderi i prejudicii tot vor aprea, chiar i pentru probleme de risc cunoscute.

57

Fig. 1.22 Planificare imperfect

Pericol

Riscuri

Pierderi i prejudicii

Planuri de msuri pentru situaii neprevzute i strategii de atenuare

1.19 Riscurile i organizarea paralel


Majoritatea firmelor i doresc s dezvolte un produs sau un serviciu ntr -un mod ct mai prompt cu putin, pentru c avantajele reuitei n a fi primul pe pia pot fi imense att n termenii profitabilitii, ct i n cei ai cotei de pia. Introducerea rapid pe pia presupune adeseori aplicarea metodei de organizare n paralel sau de suprapunere parial a activitilor. ntrebarea crucial este: Care este gradul de suprapunere pe care ni -l asumm, pn la pragul de la care ncep randamentele descrectoare?. Riscurile pe care le incumb suprapunerea parial a activitilor sunt indicate n Figura 1.24. Suprapunerile pot conduce la comprimarea graficului de execuie i la diminuarea costurilor, dar, dincolo de un anumit prag, ele pot s determine un exces de refacere a lucrrilor i probleme neprevzute, care pot avea ca rezultat ntrzieri semnificative i mari depiri de cost. Identificarea acestui prag sau punct optim, pn la care suprapunerea parial a activitilor aduce beneficii majore cu un grad minim de refacere a lucrrilor, este o sarcin dificil. Dei pot s existe numeroase raiuni pentru refacerea unor activiti, dou probleme des ntlnite sunt: - Combinarea dezvoltrii unei noi tehnologii cu tehnologia de dezvoltare a produsului - Un program insuficient de t estare i evaluare

58

Fig. 1.24 Riscurile suprapunerii activitilor


ntrzieri fa de grafic sau depiri de buget

Costul sau termenul de timp planificat Grafic comprimat sau cost sczut Comprimarea optim

Sczut

Procentaj de suprapunere a activitilor

Ridicat

Pentru a ilustra de ce apar aceste probleme, gndii - v la o situaie n care fora de vnzare i marketing promite pieei un nou produs, cu tehnologie avansat, dar care n-a fost nc dezvoltat. Ca s comprime graficul de execuie, echipa de dezvoltare ncepe s proiecteze produsul fr a ti nc dac (i cnd) va putea fi dezvoltat noua tehnologie. Echipelor de producie li se cere s nceap elaborarea planurilor de producie, fr s existe plane tehnice. Aceast situaie are ca rezultat modificri considerabile, atunci cnd produsul ajunge n final s intre n faza de producie. Exist trei ntrebri crora trebuie s li se dea permanent un rspuns: - Se poate dezvolta noua tehnologie? - Putem s demonstrm aplicarea noii tehnologii n produsul nostru? - n acest caz, poate fi produsul fabricat n limita constrngerilor de timp, cost i performan (adic fiabilitate)? Dezvoltarea n paralel a tehnologiilor i a produselor a devenit ceva normal. Pentru a se diminua riscul de refacere a unor activiti, trebuie s existe o demonstraie valid c tehnologia poate s aduc rezultatele practice scontate. Firmele de renume care folosesc organizarea n paral el nu ncearc s aplice noua tehnologie n realizarea unui produs, dect dup ce tehnologia respectiv a atins un anumit nivel prescris de maturitate. Aceste firme au procese riguroase, c are pun n coresponden cerinele cu capabilitatea tehnic, nainte de a se demara dezvoltarea produsului. Se poate spune c ele au nvat o lecie preioas: s nu se angajeze n realizarea de noi produse care depesc limitele know-how-ului tehnologic de care dispun. Aceste practici izvorsc din recunoaterea faptului c rezolvarea problemelor de tehnologie dup ce s- a demarat dezvoltarea produsului poate avea ca rezultat o cretere i de zece ori a costurilor, iar rezolvarea lor dup demararea produciei se poate solda cu majorri de peste o sut de ori ale costurilor! Cteva practici larg utilizate de reducere a riscurilor ar fi: - Flexibiltatea att n privina resurselor furnizate, ct i n cea a cerinelor de performan impuse produsului, pentru a permite considerarea incertitudinilor care planeaz asupra progresului tehnic.
59

- Metodologiile disciplinate de includere a tehnologiei n produsele dezvoltate, cu impunerea unor praguri de control stricte, care s decid momentul introducerii unei noi tehnologii ntr-un program de dezvoltare a produsului. - Standarde nalte de evaluare a maturitii unei tehnologii. - Impunerea unor durate stricte pentru ciclul de dezvoltare a produselor. - Reguli clare pentru gradul de inovare care poate s fie acceptat n privina unui produs, nainte de a deveni obligatorie lansarea ver siunii urmtoare (aceste reguli sunt uneori etichetate drept niveluri de pregtire ale tehnologie). Luai mpreun, toi aceti factori creaz un mediu prielnic pentru dezvoltarea tehnologiei i alegerea judicioas a ceea ce se cuvine inclus ntr -un produs. Suprapunerea parial a activitilor poate fi riscant, dac problemele sunt depistate trziu n cadrul ciclului de execuie. O eroare des ntlnit const n a demara producia fr a avea la dispoziie spre analiz o cantitate suficient de plane teh nice. n mod normal, aceasta este responsabilitatea personalului de integrare a sistemelor. Integrarea sistemelor trebuie s se ncheie cu o analiz critic a planelor de proiectare i cu confirmarea c aceast concepie de proiectare a sistemului va satisface cerinele impuse un aspect capital de cunoscut. De asemenea, ar trebui s aib ca rezultat i obiective ferme de cost i timp, plus un set final de cerine pentru versiunea curent a produsului. Decidenii trebuie s insiste asupra unei concepii mature de proiectare tehnic, susinute cu plane tehnice complete, nainte de a se trece chiar i numai la o producie limitat. Faptul c se tiu toate acestea, n acest punct, contribuie hotrtor la succesul produsului i reduce necesitatea unor eforturi costisitoare de refacere a unor activiti. Ca un exemplu, compania Boeing trimisese n faza de execuie peste 90 la sut din planele de proiectare ale avionului 777 -200, dup parcurgerea a doar jumtate din programul de dezvoltare a produsului. Acest lu cru i permitea firmei s aib cvasi-certitudinea c proiectul tehnic pentru modelul de avion 777 -200 va ndeplini cerinele. Pe de alt parte, n cadrul altui program se emisese doar jumtate din totalul planelor de proiectare, aproximativ n acelai moment al procesului de dezvoltare. Cellalt program a ntmpinat numeroase probleme tehnice n activitile de testare, care au dus la refacerea proiectrii, la majorri de cost i la ntrzieri n execuie. Firmele decise s scad costurile organizrii n p aralel au gsit modaliti de a folosi testarea n aa fel nct s evite investiia suplimentar de timp, bani i efort pentru remedierea problemelor descoperite n etapele de final, i, n acelai timp, s poat obine produsele dorite n mod eficient: ntr-un timp scurt, cu nivel uri sporite de performan i la un pre de cost mai sczut. n general, aceste practici vor fi impuse de situaiile problematice i de defectele depistate trziu n ciclul de via al proiectului ntmpinate cu produsele anterioare. Boeing, ca i Intel, de exemplu, au avut de suferit din cauza unor produse la care testarea a depistat probleme semnificative n faze terminale de dezvoltare sau n faza de producie, i care poate ar fi putut fi prevenite. Boeing a absorbit major rile de cost ntr- o linie de avioane i a furnizat -o cu ntrziere primului client; Intel a trebuit s nlocuiasc peste un milion de micro -procesoare care conineau un defect minor, dar intens mediatizat. Pentru produsele ulterioare, aceste firme s-au dovedit capabile s elimine aceste probleme prin schimbarea modului n care au abordat testarea i evaluarea, i au reuit s livreze produse mai sofisticate la termenul pr evzut, n limita bugetului stabilit i la un nalt nivel de calitate. Boeing s-a confruntat cu mari dificulti la finele procesului de dezvoltare a avionului de pasageri 747- 400, care au cauzat ntrzierea livrrii lui ctre client i majorarea costurilor. Atunci cnd modelul 747-400 a fost livrat companiei aeriene United Airlines, n 1990, Boeing
60

s-a vzut obligat s repartizeze 300 de ingineri i tehnicieni pentru remedierea unor probleme pe care testarea nu le depistase mai devreme. ntrzierile n livrare i problemele iniiale de asisten tehnic l- au iritat pe client i au pus firma Boeing ntr- o situaie stjenitoare. Oficialii Boeing au declarat c aceast experien a determinat firma s-i modifice metodologia de testare n cadrul programelor ulterioar, culminnd cu programul de dezvolatre a avionului 777-200, la mijlocul deceniului 1990. Conform oficialilor firmei, testarea modelului Boeing 777-200 a fost cea mai costisitoare asemenea activitate derulat vreodat asupra unui avion comercial Boeing. Drept rezultat, Boeing a livrat la data prevzur iniial un avion 777 -200 certificat de Admnistraia Federal pentru Aviaie, perfect funcional, i a redus cu peste 60 la sut rata de modificare, de eroare i de refacere a lucrrilor n cadrul programului. Un semn distinctiv al succesului nregistrat cu modelul de avion 777-200 a fost certificarea a patru zboruri transatlantice primit de la Administraia Federal pentru Aviaie, asupra chiar primului aparat de zbor. Aceast certificare are importan, deoarece, n mod normal, este nevoie de cel puin doi ani de exploatare efectiv a unei aeronave, pn ce Admnistraia Federal pentru Aviaie s acorde un certificat pe distane extinse. n cazul modelului 777-200, efortul de testare i evaluare a conferit suficient siguran n performana aeronavei, pentru a se renuna la cerina de serviciu operaional. Compania Intel a recurs i ea la testare pentru a reduce problemele de remediat n faza final de dezvoltare a microprocesoarelor sale. Conform oficialilor firmei, aceasta i -a nvat lecia dnd cu capul de pragul de sus respectiv livrnd pe pia primul procesor Pentium cu un defect de fabricaie. Dup introducerea pe pia, Intel a descoperit o problem la nivelul funciilor matematice superioare. Utiliznd metode analitice, Intel a ajuns la concluzia c acest defect nu va afect a n mod semnificativ publicul larg, dat fiind c nu se va manifesta dect foarte rar. Din pcate, Intel a calculat greit impactul asupra consumatorilor i s -a vzut obligat s nlocuiasc peste un milion de microprocesoare, la un cost de aproximativ 500 milioane de dolari. Pentru a se asigura c o asemenea caren nu va mai transpira niciodat n atenia publicului,Intel a trecut printr- o schimbare corporatist major la nivelul concepiei de testare. Drept rezultat, performana microprocesoarelor ulterioare, cum ar fi, Pentium pro i Pentium III, s- a mbuntit semnificativ. n ciuda adoptrii unei abordri mai riguroase n ce privete testarea i evaluarea, Intel nu i-a majorat durata necesar pentru dezvoltarea de microprocesoare noi i mai sofisticate. Dimpotriv, rata de introducere pe pia a produselor a crescut la Intel de-a lungul timpului.

61