CONCENTRAO INDUSTRIAL E COMPETITIVIDADE: UMA

ANLISE DO SETOR DE CERVEJAS DO BRASIL 1997-2012

Autoria: lisson Telles Moreira, Andr Ricardo Stramar, Fernando Valentim Pardo Eisele,
Helio Roberto Mathias Damiani

Resumo

Objetiva-se neste trabalho analisar a taxa de concentrao e a competitividade das empresas
do setor de cerveja do Brasil entre 1997 a 2012. Primeiramente, trabalha-se com as medidas
de concentrao para anlise da competitividade do setor. Depois, realiza-se uma investigao
das foras competitivas. Os ndices de Herfindahl e de Theil indicam que essa indstria
altamente concentrada. Caracteriza-se por um oligoplio altamente concentrado e a ttica de
competio principal feita por meio marketing e diferenciao de produtos. As condutas
desleais e anticompetitivas sustentam a hiptese de que a empresa lder do setor exercita a sua
posio dominante.

Palavras-chave: cinco foras, ndices de concentrao, rede de valor, indstria da cerveja.

Introduo

A preocupao com a possibilidade da existncia de excessiva concentrao de
mercado na indstria de cervejas do Brasil iniciou-se a partir da constituio da Companhia
de Bebidas das Amricas AmBev em 1999. A empresa foi criada a partir da fuso de duas
antigas rivais, as cervejarias Brahma e Antarctica. Na poca, o ambiente econmico do setor,
no pas e mundialmente, foi propcio criao da empresa. Aps a abertura econmica do
Brasil, havia uma necessidade e incentivo para a formao e fortalecimento de grandes
empresas nacionais.
Com o movimento da globalizao, houve aumento na competio internacional no
mercado de cervejas. Empresas tradicionais, como Anheuser-Busch dos Estados Unidos e
Heineken da Holanda saram s compras na dcada de 1990, como uma medida para reduzir
exposio aos seus mercados de origem , j saturados. Logo, as fuses e aquisies, no geral
para essa indstria, representam uma atitude que visa: (1) aumentar a variedade de produtos
no seu portfolio com objetivos de reduo do risco em face de escolha do consumidor, (2)
obter economias de escala para se tornar mais competitiva frente aos rivais, e (3) ir busca de
mercados mais atrativos que possuam alto crescimento de demanda por cerveja. Nesse setor,
como em vrios outros, as empresas que no entram com o intuito de crescer continuamente,
acabam sendo adquiridas pelas rivais.
Observa-se que o poder econmico, obtido por atos de concentrao, via associaes
ou fuses de empresas, pode trazer danos ou benefcios aos agentes econmicos. No tocante
aos danos enfatiza-se, fundamentalmente, o aumento abusivo de preos e, consequente, perda
de bem-estar social devido reduo da concorrncia. No tocante aos benefcios auferidos,
examinam-se os ganhos de economias de escala, aumento de produtividade e criao de valor
para a organizao. Assim, com essa anlise dual, pode-se inferir sobre a viabilidade ou
necessidade de uma empresa maior.
As prticas de condutas anticompetitivas e o exerccio do poder de mercado so as
bases da anlise da regulao antitruste e da poltica de defesa da concorrncia. No Brasil,
especificamente, existe a Lei 8.884/94 descrita para regulamentar os atos de concentrao, ex-
ante e ex-post. Quanto ao foco ex-ante, analisa-se as condutas dos participantes do processo
competitivo. As punies, nesse caso, so de ordem repressiva contra os atos que prejudiquem
o processo de concorrncia. Do lado ex-post, observa-se um padro preventivo contra a
formao de estruturas de mercado mais concentradas.

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No caso da AmBev, em 2000, foi aprovada a fuso pelo rgo regulador do Brasil, o
Conselho Administrativo de Defesa Econmica (CADE). A anlise econmica realizada pela
Secretaria de Acompanhamento Econmico (SEAE) e Secretaria de Direito Econmico
(SDE) foi minuciosa, utilizando-se de todas as etapas de investigao. No final, para a
aceitao foram estabelecidas condies mnimas, como a venda de algumas fbricas, a venda
da marca e processo industrial da marca Bavaria e a partilha do sistema de distribuio por
um perodo de tempo.
A concorrncia um o ambiente fundamental para a anlise da estratgia da empresa
(Schneider et al., 2009). O debate sobre os impactos da concentrao industrial e efeitos sobre
a competividade nos setores da economia so objeto de estudo de diversos artigos. Os
principais estudos dividem-se em anlises por meio da econometria (Seixas, 2002; Cysne et
al., 2003; Turolla et al., 2006), ndices de concentrao e modelo Estrutura-Conduta-
Desempenho (ECD) (Oliveira et al., 2010; Coelho Jr. et al., 2010; Ferreira & Gomes, 2006;
Rocha, 2010), modelo de Cinco Foras (Quintella & Costa, 2009; Torres & Souza, 2010, &
Ribeiro et al., 2010) e simulaes (Guerriero, 2008).
O objetivo central do presente estudo o de investigar a concentrao industrial e
competitividade da indstria de cervejas do Brasil no perodo de 1997 a 2012. Como objetivo
especfico prope-se: a) analisar o processo competitivo via ndices de concentrao, e; b)
realizar uma descrio das Cinco Foras Competitivas do setor por meio do modelo de Porter
e da Rede de Valor de Brandenburger e Nalebuff.
A hiptese empregada no estudo parte do pressuposto que a empresa lder, a AmBev,
exerce posio dominante no setor; e, desse modo, h reduo da competitividade e barreiras
entrada de potenciais entrantes. O artigo est dividido em quatro sees principais. Na
primeira parte apresenta-se o referencial terico. A segunda parte apresenta a metodologia. Na
terceira, demonstram-se os resultados. Por fim, na ltima parte conclui o trabalho.

Referencial Terico

Cinco Foras Competitivas

Para se analisar as foras competitivas que impactam o ambiente empresarial, Porter
(2004) concebeu o framework das Cinco Foras Competitivas. Essas cinco foras
competitivas transformam a indstria e determinam a intensidade da competio, a
lucratividade e a atratividade de um setor. Logo, a estratgia competitiva deve se basear sobre
a compreenso da estrutura de mercado e a forma como ele muda.
Este modelo foca nas cinco foras que modelam a competio existente de um setor:
(1) o risco de entrada de novos competidores, (2) a intensidade de rivalidade entre as
empresas estabelecidas, (3) o poder de barganha dos fornecedores, e (5) a ameaa de produtos
substitutos. A anlise melhor compreendida quando se realizam questionamentos simples,
como:
(1) Entrada A entrada de novos competidores fcil ou difcil? Existem barreiras
entrada?
(2) Substitutos Quantos produtos substitutos existem? fcil para se optar por
algum outro?
(3) Poder dos compradores Qual a magnitude do poder dos compradores?
(4) Poder dos fornecedores Quantos fornecedores existem? Poucos ou muitos?
(5) Rivalidade Existe forte competio entre as firmas existentes? Ou apenas uma
firma domina o mercado?

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Porter pondera que quanto mais forte cada uma dessas foras, mais limitadas so as
habilidades das firmas estabelecidas elevarem os seus preos e auferirem lucros maiores. Uma
fora competitiva forte pode ser descrita como uma ameaa, uma vez que ela faz com que os
lucros sejam reduzidos. J uma fora competitiva fraca pode ser vista como uma
oportunidade, uma vez que ela permite que a empresa obtenha lucros maiores. Logo, o
objetivo da estratgia corporativa deve ser o de modificar essas foras numa forma que
melhore a posio da organizao no mercado (Henry, 2011).
A intensidade das foras muda com o tempo. A questo que os gestores devem ter em
mente reconhecer como as mudanas nas Cinco Foras fazem surgir novas oportunidades e
ameaas e como formular estratgias apropriadas, dada a natureza em constante mudana das
empresas e setores no qual elas esto inseridas. Assim, possvel que uma empresa por meio
de estratgia adequada altere a magnitude de uma ou mais das cinco foras competitivas para
obter vantagem (Hill & Jones, 2009; Grundy, 2006).

Coopetio e Rede de Valor

A palavra coopetio significa cooperao em conjunto com competio. um
conceito aonde os competidores podem se beneficiar da cooperao , levando a maiores
ganhos e capacidade de competio (Stein, 2010). um contraponto e tambm uma adio ao
modelo de Porter, pois se ope a viso dos negcios aonde toda a informao secreta ou
exclusiva , aonde a competio vista como um jogo de soma zero. A coopetio tambm
pode ser chamada de parceria estratgica; oferece a oportunidade das empresas criarem novas
capacidades e elevar a sua probabilidade de sobrevivncia, lucratividade e, consequente,
vantagem competitiva.
O conceito ganhou fama com o livro Co-opetition de Adam Brandenburger e Barry
Nalebuff. Para esses autores, Porter assumia que os atores dentro de uma indstria so rivais
que utilizam estratgias genricas para aplacar os efeitos das Cinco Foras. Caso exista uma
aliana estratgica, h a tendncia de colaborao e diminuio da rivalidade entre as
empresas sob a tica da moderna literatura da gesto da estratgia, existe, portanto, uma
viso antiquada em termos de vencedores e perdedores, ou seja, um jogo de soma zero. Numa
situao de guerra de preos, por exemplo, no h vencedores. Caso vejamos um negcio
como formado por alianas estratgicas entre os competidores, fornecedores e clientes isto
tambm pode estar errado. Logo, como competidores vo disputar a participao de mercado,
o objetivo para os clientes o menor preo e os fornecedores esto preocupados com o custo.
Assim, surge a preocupao de Brandenburger e Nalebuff (1996) , aonde a estratgia
envolve competio, mas tambm cooperao.
Os autores comentam que a empresa deve focar na criao de valor. Esta uma
atividade criativa entre os clientes de uma organizao e seus fornecedores trabalhando
juntos. Brandenburger e Nalebuff (1996) se referem criao do valor como um grande
pedao da torta a bigger pie, desse modo, a forma que a torta ser dividida uma
atividade competitiva. Logo, isto envolve a tentativa de a organizao assegurar para si mais
do valor que ela mesma cria.
O framework das Cinco Foras de Porter reconhece a contribuio dos produtos
substitutos em reduzir o lucro que as firmas estabelecidas podem conquistar. Entretanto, o
trabalho que Brandenburger e Nalebuff (1996) fazem realizar uma extenso do modelo de
Porter ao introduzir o conceito de Rede de Valor (Value Net). A Rede de Valor um
framework para analisar o ambiente competitivo da organizao, o qual semelhante ao de
Porter. O que diferencia um do outro a incluso dos bens complementares (complementors).
Estes se referem s empresas que produzem produtos que complementam os bens da outra
firma; e, assim, eles criam valor para a organizao. Sob esse ponto de vista, o caminho para a

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lucratividade a criao de valor nos complementos da empresa em detrimento dos
complementos da concorrncia.
Os autores usam a teoria dos jogos para auxiliar a compreender a natureza complexa
do comportamento competitivo entre as firmas. Ao contrrio dos usos anteriores da teoria dos
jogos que envolvem achar respostas para um jogo especfico, Brandenburger e Nalebuff
(1996) adotam uma abordagem de meta-jogo para a modelagem. E tambm diferente dos
jogos aonde h vencedores e perdedores, no mundo dos negcios o jogo pode ser de soma
zero (Dixit & Nalebuff, 2008).
Assim, o objetivo da coopetio no diminuir a competio ou fugir dela. Em vez
disso, a coopetio expande a forma de interao das empresas, uma vez que a empresa que
usa a informao compartilhada para fazer os seus produtos e acaba se tornando mais
colaborativa. Em vez de criar vencedores e perdedores, a meta criar lucros maiores e
competidores mais durveis. A cooperao e competio combinadas so postuladas a
trazerem benefcios para todos os envolvidos.

Metodologia

O presente estudo trata-se de uma pesquisa aplicada de carter exploratrio. Parte-se
de um estudo misto para a mensurao de ndice de concentrao industrial, carter
quantitativo e descrio das cinco foras competitivas do setor de cervejas do Brasil,
carter qualitativo.
Usam-se medidas de concentrao para captar o grau de concorrncia em determinado
mercado. Quanto maior a concentrao, menor a concorrncia entre as empresas. Desse
modo, os diferentes indicadores consideram as participaes de mercado dos agentes segundo
diferentes critrios.
Primeiro, a Razo de Concentrao de ordem k classificada como um ndice de
concentrao parcial e positivo, ou seja, ela requer informaes apenas das maiores empresas
do setor e no usa parmetros comportamentais. No estudo optou-se pelo CR(4); dessa forma,
pretende-se estimar os parmetros para as quatro maiores empresas do setor de cervejas do
Brasil: AmBev, Brasil Kirin, Petrpolis e Heineken Brasil. Nessa inferncia estatstica
considera-se k o nmero de empresas na indstria, S o volume total de vendas, e q
i

a parcela
de vendas da i - cnsimo empresa, i = (1,2,S,4, . . . , n), assim:

S = q

k
=1
(1)

O market share (HSi) que mede a parcela atribuda empresa i dado por:

HSi = (1uu q
1
)S (2)

Observa-se que u HS

1uu e que HS
i
= 1uu. Quanto maior o valor do ndice,
maior o poder de mercado exercido pelas k maiores empresas (Resende & Boff, 2002). A
frmula matemtica da razo de concentrao de ordem 4 do mercado :

CR(4) = HS

k
=1
(3)

Sendo que HS

participao total das vendas da i - cnsimo empresa do mercado.

J o ndice de Herfindahl (E) uma medida sumria muito usada para estimar concentraes
de mercado. Calcula-se ao se ajustar a quota de mercado de cada empresa competidora. O

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nmero derivado do clculo do E pode estar entre 0,20, concorrncia perfeita, e 0,7,
monoplio (Guidelines, 1997).
Matematicamente, esse ndice se expressa da seguinte forma:

E = HS

2 n
=1
(4)

Esse ndice calculado como a soma dos quadrados dos tamanhos relativos das
empresas que compe a indstria considerada. Ele baseia-se no nmero total e na distribuio
dos tamanhos das empresas de uma indstria. Logo, quanto maior for o E, mais elevada ser a
concentrao; e, portanto, menor a concorrncia entre os produtores (Resende & Boff, 2002;
Siqueira & Castro Jr., 2010).
Por fim, o ndice de Entropia de Theil (EI) uma medida indicada por Theil (1967).
Surge da anlise da possibilidade de ocorrncia que um evento X seja p. Caso haja a
confirmao da ocorrncia do evento, o grau de surpresa emergente variar em direo oposta
a p. Logo, o contedo da mensagem (p) inversamente proporcional a p. Usa-se uma
funo logartmica descrever o processo decrescente:

(p) = ln [
1
p
= -ln (p) (5)

Interpreta-se EI como uma medida de concentrao. Seja p
i
a participao i - simo
empresa. A entropia nos diz que o valor esperado do contedo informacional de uma
mensagem que nos diga que dada indstria vende x quantidades para um consumidor, a venda
foi efetuada pela i - simo empresa. Assim, quanto maior a parcela de mercado da empresa,
menor o grau de surpresa vindo da mensagem. O EI uma medida inversa de concentrao.
Caso substituamos p
i
pela participao de mercado da empresa i, temos:

EI = - s

ln (s

)
n
=1

(6)

Caso o valor obtido esteja prximo a zero, teremos concentrao de mercado mxima.
Os dados para as estimaes so provenientes da consultoria Nielsen para o perodo de 1997 a
2012. O motivo para a escolha desse perodo de tempo o de capturar os impactos sobre o
mercado da cerveja antes e depois da fuso Brahma-Antarctica. As variveis em questo so
as vendas totais da indstria e vendas individuais de cada uma das empresas participantes.
A abordagem terica utilizada constitui-se pelo modelo de Cinco Foras de Porter em
conjunto com a Rede de Valor de Brandenburger e Nalebuff. Besanko et al. (2006) sugerem o
uso das duas abordagens em conjunto para uma melhor anlise do setor, pois a anlise de
Brandenburger e Nalebuff (1996) completa a anlise de Porter (2004) com um viso mais
direcionada para as oportunidade e criao de valor, no apenas pela competio, mas
tambm pela cooperao. A seguir, analisam-se os resultados.

Resultados e Discusses

Definio de mercado

O locus produto/regio o espao onde os competidores esto inseridos, ou seja, o
local onde ocorre a competio pelo mercado. No Brasil, a Pilsen o tipo de cerveja mais

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consumida pelo brasileiro (Ferrari, 2008), uma vez que o Brasil possui um clima tropical,
desse modo, h uma preferncia por tipos de cerveja mais leves e refrescantes.
Segundo o Instituto de Pesquisas Nielsen (2012), esse tipo de cerveja responde por 98%
do mercado brasileiro. Essa uma cerveja clara de colorao dourada, de sabor agradvel e
suave. Possui baixo teor alcolico, entre 4,5% e 5,5 %. Utiliza como padro, em sua maioria,
as embalagens de garrafa com capacidade para 600 mililitros e latas de alumnio com 350
mililitros.
O mercado brasileiro de cervejas um dos mais robustos do mundo em termos de
crescimento de produo, com destaque especial para a regio nordeste. O Brasil possui uma
populao de quase 200 milhes de habitantes; o atual segundo mercado do mundo em
perspectivas de crescimento da demanda (Bjrnstad & Normann, 2011). O consumo per
capita inferior ao de diversos pases europeus e est em contnua expanso. Logo, sob esse
ponto de vista, pode-se inferir que o mercado altamente atrativo para grandes players
internacionais.
O segmento que mais cresce no Brasil o de cervejas premium feitas por cervejarias
artesanais, as microcervejarias, e tambm pelas grandes empresas do setor, em sua maioria,
com marcas importadas. Em 2012, o setor teve um crescimento de cerca de 18% (Nielsen,
2012), sendo o destaque do ano no setor, o lanamento da marca Budweiser no Brasil pela
AmBev. Esse novo panorama do mercado brasileiro de cerveja deve-se mudana de
preferncia do consumidor , uma vez que houve elevao de renda nos ltimos anos.

Rivalidade Interna

Na Tabela 1, demonstra-se que as quatro maiores empresas do setor controlam, numa
mdia dos ltimos 15 anos, em torno de 95% do mercado num contingente de
aproximadamente 200 cervejarias no Brasil (Nielsen, 2012). Ceteris paribus, uma alta
concentrao indica uma rivalidade baixa, ainda que outros fatores tambm corroborem. Os
custos fixos das cervejarias brasileiras so altos, visto que h investimentos em plantas,
equipamentos e empregados. Por causa desses custos fixos altos, as grandes cervejarias do
setor procuram operar em capacidade mxima para obter economias de escala e mantm, no
caso da AmBev, um controle estrito de todos os custos de produo, o famoso Oramento
Base Zero (OBZ) fazendo com a EBITDA, gerao de caixa, da companhia seja um dos
maiores no setor cervejeiro em nvel mundial. Isto aumenta a rivalidade do setor, dado que
cada firma procura produzir e vender mais produtos e ir busca de mercados com altas taxas
de crescimento, como o caso da atuao pioneira da cervejaria Schincariol na regio Nordeste
nos anos 1990, aonde se tornou lder.
A cervejaria Brasil Kirin (ex-Schincariol), de capital japons, foi fundada em 1939 em
Itu-SP. Iniciou com a fabricao de refrigerantes, apenas em 1989 comeou a fabricar cerveja.
a terceira maior cervejaria brasileira, atualmente. A produo realizada em doze fbricas.
A empresa emprega cerca de 10.000 funcionrios. Seu pblico formado pelas classes A,
B, C e D. Seus principais produtos so: Nova Schin, Glacial, Primus, Baden Baden,
Eisenbahn, Cintra e Devassa Bem Loura.
A cervejaria Petrpolis foi fundada em 1994 na cidade de Petrpolis (RJ) por um ex-
funcionrio da antiga Schincariol. De capital nacional, a segunda maior cervejaria brasileira.
A produo realizada em cinco fbricas. Emprega em torno de 2.500 funcionrios. O
pblico dessa empresa formado pelas classes B, C e D. Ela dona dos seguintes
produtos: Itaipava, Crystal, Petra, Lokal, Black Princess e Weltenburger Kloester
(Importada).
A Heineken Brasil entrou no negcio de cervejas no pas em 2010 com aquisio da
filial da cervejaria FEMSA no Brasil, dona da cerveja Kaiser. a quarta maior cervejaria

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brasileira. A produo realizada em oito fbricas e utiliza-se do sistema de distribuio da
Coca-Cola. So 2.300 funcionrios. O pblico dessa empresa formado pelas classes A,
B, C, D. Ela dona dos seguintes produtos: Sol, Kaiser, Heineken, Bavaria, Xingu,
Santa Cerva, Summer Draft, Amstel Pulse e Dos Equis.
A AmBev foi constituda em 1999. Formada pela fuso das duas maiores cervejarias
nacional da poca, Brahma e Antarctica. Possui mais de trinta unidades de produo e uma
extensa rede de distribuio por todo o pas. So aproximadamente 32 mil empregados no
Brasil. a companhia com maior destaque em criao de valor no setor de cervejas no Brasil
e no mundo. Possui forte atuao na Amrica do Sul, Central e Caribe e no Canad. O
portfolio de produtos formado por: Antarctica, Brahma Chopp, Skol, Bohemia, Antarctica
Original, Stella Artois, Budweiser, Caracu, Kronenbier, Serramalte, Polar Export, Leffe,
Hoegaarden, Franziskaner, Patricia, Nortea, Quilmes e Liber.
Na Tabela 1 analisa-se a evoluo dos ndices de concentrao CR (4), H e ET. O
primeiro ndice est em porcentagem, o segundo em nmeros absolutos e o terceiro em valor
logaritmizado. Pode-se analisar, primeiramente, por meio do ndice razo de concentrao,
que o mercado de cervejas do Brasil bastante concentrado. Isto pode levar a uma perda de
competitividade no setor (Wood Jr. & Caldas, 2007). No presente trabalho, observa-se que os
ndices CR (4), H e ET diferem-se no tocante ao grau de concentrao da indstria cervejeira
do Brasil para o perodo anterior e posterior criao da Ambev. O motivo da diferena recai
sobre as limitaes tcnicas do CR (4), uma vez que ele agrega apenas a participao das
quatro maiores firmas do setor. J o H sintetiza de forma mais correta a evoluo da
concentrao nesse mercado.
Segundo os resultados estimados via CR (4), houve uma leve desconcentrao nesse
setor. No ano de 1997, as quatro maiores empresas tinham um market share de 95% e, no
decorrer do perodo, se manteve estacionrio at chegar a 98,4% em 2012. Umas das causas
para esse aumento a reduo do nmero de competidores via fuses e aquisies.
Observa-se que entre 1997 a 1999, havia duas grandes empresas nesse setor. Dessa
forma, o ndice H capturou os efeitos das participaes de ambas as companhias. O ndice ET
e H, para esse breve perodo, foi de aproximadamente -0,03 e 0,32. J a partir do ano 2000, o
ndice H eleva-se bruscamente superando a faixa dos 0,50. Besanko et al. (2006), descrevem
que uma indstria que tenha um ndice de Herfindahl entre 0,2 e 0,6 considerada um
oligoplio , tal fato o que o ocorre no Brasil.
Pode-se inferir que o nvel de 0,32, entre 1997 e 1999, poca anterior criao da
AmBev, est prximo faixa de concorrncia monopolstica; essa indstria possui alta
concentrao. Nos ltimos anos, 2005 a 2012, observa-se um processo de concentrao mais
acentuado. Comprova-se, assim, que a AmBev concentrou excessivamente o mercado de
cervejas do Brasil; e como impacto resultante dessa ao, observa-se a reduo da
concorrncia desse setor. Esse oligoplio altamente concentrado trabalha com produtos
diferenciados, e.g., Skol Beats, Amstel Pulse e Kaiser Summer Draft voltadas para o pblico
jovem e raves e focam na competio via marketing. Essa diferenciao feita por meio de
embalagens, cores, novos sabores e marcas , um chamariz para o consumidor.
Portanto, as maiores firmas do setor no almejam competir via preo, pois a sua
habilidade de competir dessa forma limitada devido existncia de produtos substitutos
perfeitos o que pode corroer as margens de lucro do setor. Em vez de competir por preos,
as grandes do setor tentam desenvolver uma lealdade marca por meio de um macio
programa de marketing e, em alguns casos, adaptaes culturais, e.g., a marca Polar Export
com forte apelo cultura gacha. Em 2011, as quatro grandes firmas do setor de cervejas do
Brasil gastaram cerca de R$ 1,2 bilhes em propaganda, sendo que a AmBev e a cervejaria
Petrpolis correspondem por mais de metade desse valor (Meio & Mensagem, 2011). A
cerveja altamente perecvel. Assim sendo, com a presso competitiva de crescer e elevar a

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produo para obter economias de escala e assim vender o produto de maneira to rpido
quando possvel, a rivalidade dentro do setor eleva-se.

Tabela 1

Participao de mercado das cinco principais cervejarias do Brasil (%) 1997-2012

Empresas/ ndices de
Concentrao

Anos (%)

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Ambev
Brahma 48,0 48,0 49,0
69,0 68,0 68,4 67,2 66,2 68,3 68,4 67,7 68,7 70,0 68,8 68,5 68,5
Antarctica 24,0 18,0 18,0
Brasil Kirin* 6,0 8,0 8,0 9.0 10,0 9,6 11,1 13,1 12,6 12,7 12,3 11,1 11,6 12,0 11,2 10,6
Petrpolis 1,0 1,5 1,8 2,4 2,3 2,3 3,2 3,6 5,2 5,7 8,3 8,5 7,2 9,5 10,6 10,8
Heineken Brasil** 17,0 23,0 21,0 18,0 17,0 15,4 13,3 10,9 8,9 8,5 7,6 8,3 9,6 8,1 8,2 8,5
Cintra 0,3 0,5 1,0 1,3 1,2 1,6 1,7 1,6 1,4 1,5 - - - - - -
Outros 4,0 2,5 2,2 4,0 2,5 2,7 3,5 4,6 3,6 3,2 4,1 3,4 1,6 1,6 1,5 1,6
ET -0,05 -0,03 -0,04 -0,01 -0,02 -0,04 -0,05 -0,06 -0,05 -0,04 -0,04 -0,03 -0,01 -0,01 -0,01 -0,01
CR(4) 95,0 97,0 96,0 98,4 97,3 95,7 94,8 93,8 95,0 95,3 95,9 96,6 98,4 98,4 98,5 98,4
HH 0,32 0,32 0,32 0,51 0,50 0,50 0,48 0,46 0,49 0,49 0,48

0,49

0,51 0,50 0,49 0,49

Fonte: Nielsen, 2012. Elaborao prpria.
*Sob o nome de Cervejaria Primo Schincariol at 2011.
** Sob o nome de Cervejarias Kaiser Brasil at 2002, Molson Brasil at 2007 e FEMSA Brasil at 2010.



Os consumidores tem a opo de escolha de outros bens, como o vinho, a cachaa e
outros destilados. Dessa forma, os custos de troca so mdios para os consumidores; e
novamente, eleva-se a rivalidade. Por fim, as barreiras sada no setor so altas, devido aos
altos investimentos em equipamentos especializados, e.g., mquinas e tonis especiais para a
microfiltrao; o que se caracterizam por serem custos afundados (sunk costs) para a
organizao. Ento, apesar de a taxa de concentrao do setor ser alta, os altos custos fixos,
as altas barreiras sada, os baixos custos de troca juntamente com a natureza perecvel do
produto, fazem com que a rivalidade do setor seja alta.

Barreiras Entrada

O investimento em equipamentos, pavilhes, ingredientes, receitas e recursos humanos
para produzir numa planta de seis a oito milhes de hectolitros/ano de no mnimo R$ 600
milhes (Camarotto, 2012). Mesmo assim, isso no resulta numa barreira significativa, devido
aos incentivos fiscais dos estados e estratgias de nichos dos competidores. O diferencial da
indstria de cerveja no Brasil a forma que o produto distribudo, a rapidez e o seu alcance,
assim, a localizao e um bom sistema de logstica so fatores fundamentais para o aumento
da lucratividade.
Uma vez que uma nova planta esteja construda, ela ter poucos usos adicionais , h a
possibilidade de produo conjunta de refrigerantes em algumas plantas, o qu pode trazer
economias de escopo. E como a taxa de concentrao do setor alta, as firmas possuem
recursos financeiros substanciais para investir em marketing, aquisies ou qualquer outra
forma que desencoraje os potenciais entrantes. Assim, as barreiras entrada nesse setor so
elevadas para uma operao de grande porte e com uma estratgia de alcance regional ou
nacional.
J a entrada com uma estratgia de nicho relativamente fcil. Basta ter a atitude
empreendedora, o conhecimento dos processos de fabricao da cerveja e entre R$ 200 mil a
R$ 5 milhes disponveis para investimento (Zuini, 2011). Isto pode ser evidenciado pelo
surgimento de mais 200 cervejarias artesanais nos ltimos 10 anos. As microcervejarias so
sustentadas por consumidores locais fiis. Oferecem um produto com gosto e aroma nico, o
que se caracteriza como diferencial nessas empresas. Os consumidores tm respondido bem a
esse tipo de cerveja artesanal e o setor tem crescido bastante. Entretanto, as grandes firmas,
que possuem recursos substanciais, tm contribudo para desencorajar a entrada de novas
cervejarias que tenham grandes ambies.
A economia de escala alcanada devido a enorme capacidade de produo garante as
grandes a possibilidade de obteno de altas margens de lucro; essas empresas podem investir
em novas plantas e equipamentos, investir pesadamente em marketing ou at mesmo adquirir
as pequenas, como no caso da cervejaria catarinense Eisenbahn, da paulista Baden Baden, da
pernambucana Nobel e da carioca Devassa, compradas pela Schincariol entre 2007 e 2010 ,
uma clara mudana de estratgia da cervejaria de Itu, em busca de margens maiores e
diversificao de mercado. Logo, as pequenas cervejarias com seus recursos escassos no tm
condies financeiras de realizar tais dispndios.
Por fim, por causa da habilidade de entrar com um investimento pequeno e direcionar
esforos a um mercado mais restrito, e dada as condies atuais do mercado, as barreiras
entrada para cervejarias artesanais no Brasil so mdias.

Ameaa de substitutos e complementos

A cerveja responde por cerca de 80% de todas as bebidas de lcool consumidas no
Brasil (Camargos & Barbosa, 2009). As outras bebidas alcolicas que competem com a

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cerveja so o vinho, licor, cachaa, usque, vodca entre outros. Wollf (2010) encontrou que a
o consumidor tem preferncia, em primeiro lugar, pela cerveja, cerca de 50%, seguido pela
cachaa e depois pelo vinho. Apesar de a cerveja ainda ser a principal escolha do consumidor,
o vinho e as bebidas destiladas cresceram nos ltimos anos.
Algumas marcas de cervejas so estrategicamente posicionadas para competir
diretamente umas com as outras, como o caso da Antarctica Sub Zero, da Kaiser e da
Crystal pelo pblico da classe D, e Stella Artois, Budweiser, Heineken e Eisenbahn pela
classe A. Logo, pode-se dizer que esses produtos so bens substitutos perfeitos. Outra
questo estratgica importante nesse setor so as marcas de combate, e.g., o
reposicionamento da Antarctica e da Brahma para impedir o crescimento da Nova Schin em
So Paulo, e o lanamento da marca Brahma Fresh para o mercado nordestino visando
capturar mercado da Nova Schin. Assim, est uma estratgia que visa reduzir ou eliminar a
concorrncia.
Cervejarias de todos os tamanhos so impactadas por esses substitutos e elas precisam
ajustar os seus preos ou realizar esforos de marketing adicionais para dar ao consumidor
incentivo adicional para elevar o consumo da cerveja frente s bebidas substitutas. Isto tende a
reduzir a lucratividade do setor. Enquanto as melhores cervejas podem ser reposicionadas
num patamar superior, premium, esses produtos substitutos podem representar uma ameaa a
este segmento do setor de cerveja, tudo depender da sensibilidade do consumidor ao preo
dos produtos. Pode-se inferir que o bem complementar cerveja no Brasil o futebol , dado
que o pas possui um clima quente e tem tradio na cultura futebolstica. Por causa dos
ganhos em nveis de consumo de vinhos e bebidas destiladas e aumento dos impostos sobre a
cerveja em 2012, a ameaa de substitutos pode ser considerada mdia.

Poder do fornecedor

Os insumos mais importantes da cerveja so importados, como o lpulo, a cevada e
leveduras especiais dependem dos preos das commodities internacionais e taxas de
importao. J o milho e a gua existem em abundncia no Brasil. Estes so os insumos
bsicos para a produo da cerveja. Os custos de se produzir cerveja no mundo com base
numa grande cervejaria esto divididos em: embalagem (28%), impostos (25%), vendas e
marketing (17%), produo (15%), malte (8%), lpulo (1%) e outros ingredientes (6%)
(Bjrnstad & Normann, 2011).
Observa-se que o setor de fornecedores de latas de alumnio pouco concentrado, com a
Crown, a Latapack-Ball, a Latasa entre outras; ao contrrio do setor de garrafas, concentrado
na empresa Verallia e Owen-Illinois. A AmBev possui um moderno sistema de leiles
eletrnicos para a compra de seus insumos , o qu reduz o custo total; alm do fato de
produzir as suas prprias tampinhas, garrafas e rtulos. Para as quatro grandes do setor, os
volumes de ingredientes comprados de fora representam uma ameaa ao setor, pois podem
sofrer com as oscilaes cambiais ou queda na produo desses insumos em seus pases de
origem. No caso da cevada, h muitos produtores nos sul do pas. O nico problema com o
clima instvel da regio que pode levar a uma queda na oferta de um perodo para outro. A
AmBev possui um controle de toda a cadeia de produo, com contratos de exclusividade aos
moldes dos usados nos setor de carnes, com fbricas de malte prximas aos centros
produtores de cevada, como a fbrica de malte de Passo Fundo.
Cervejarias artesanais que compram poucos ingredientes e, s vezes, alguns deles
especiais podem levar a poder de barganha para o fornecedor. No geral, os fornecedores
possuem limitada presso sobre o preo e o poder do fornecedor pode ser considerado baixo.



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Poder do comprador

Uma vez que a cervejarias produzem os seus produtos, eles so vendidos aos
atacadistas, que transportam, armazenam e vendem para restaurantes, bares e hotis. A
AmBev um caso a parte, pois ela controla todo o seu sistema de distribuio com uma frota
de mais de 3 mil caminhes. Dos bares e bodegas, a cerveja comprada pelo consumidor.
Consolidao entre os distribuidores e atacadistas tem sido crescente nos ltimos 15 anos,
principalmente no sistema Coca-Cola que usado pela Heineken Brasil. Existem cerca de
2500 atacadistas no Brasil (Nielsen, 2012). Os atacadistas no Brasil so fidelizados e focados
numa regio especfica. Por causa da concentrao de mercado excessiva das quatro grandes,
pode parecer que os atacadistas possuem pouco poder. Entretanto, atacadistas regionais
tendem a dominar o mercado e proporcionar s cervejarias acesso facilitado a supermercados
e bares e, enfim, ao consumidor final.
Adicionalmente, o governo regulamenta o processo pelo qual a cerveja chega ao
consumidor final. As cervejarias no podem vender diretamente aos consumidores; elas
devem vender a um atacadista. Ento, enquanto o consumidor possui um pequeno controle
sobre o preo, o atacadista possui algum controle em todos os segmentos do setor. Este poder
pode reduzir a lucratividade total do setor.
Com um market share limitado e vrias empresas competindo, as cervejarias artesanais
experimentam um poder de barganha do comprador ainda maior do que as grandes do setor.
Os atacadistas tendem a representar uma das grandes e eles possuem conhecimento sobre a
demanda e preferncias dos consumidores. Cervejas especiais das grandes empresas do setor
competem com cervejas artesanais. Por causa do controle sobre o acesso ao consumidor e
competio dentro do setor por espao nas prateleiras, o poder dos compradores alto.

Uma sexta fora chamada governo

Os impostos respondem por 55,6% do preo final da cerveja no Brasil (IBPT, 2012).
Isto pode levar a reduo de investimentos por parte das cervejarias e queda no consumo por
parte dos consumidores. Uma diferenciao tributria em favor das microcervejarias poderia
dar um novo contorno na competitividade do setor para os prximos anos.
Essas empresas operam com uma escala mnima e custo mais elevado em comparao
com as grandes do setor. Enquanto elas utilizam 80% de malte, as grandes utilizam apenas
20%, fato que tende a elevar os seus custos. E tambm a legislao permite o uso do milho, o
limite de 45%, porm a maioria das grandes cervejarias extrapola esse valor visando a
reduo de custos (Mardengan et al., 2013). As microcervejarias seguem a Lei de Pureza
alem, o qu lhes garante qualidade superior, porm com um custo mais elevado. Ainda h
muito espao para crescer, basta ver que na Inglaterra o mercado de cervejas premium
corresponde a 45% do setor. Outro ponto contra para as cervejarias artesanais foi Lei Seca.
Esta pode vir a ter um impacto maior sobre essas empresas. Assim, elas devem ter um
tratamento diferenciado que as favorea.
As regulamentaes devem ser mais severas. Como se observa o governo foi conivente
com a formao de um grande player no Brasil, o qu elevou a concentrao do mercado. A
questo de impostos pode ter pesado em favor, pois uma empresa maior tende a gerar mais
impostos. O fato do incentivo de criao de grandes trustes nos ltimos anos, com claro
favorecimento do BNDES pelo lado financeiro, e do CADE pelo lado legislativo tem sido um
diferencial no Brasil. Isto tudo leva reduo do bem-estar do mercado, pois se cria um setor
altamente concentrado, com possibilidade de formao de cartis para aumento de preo ,
com efeitos diretos sobre o consumidor.


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Sumrio da atratividade e competitividade do setor

A ameaa de substitutos, o poder de compradores e o grau de rivalidade so
considerados de nvel mdio para alto para esta indstria em todos os segmentos. Enquanto
ainda existam barreiras entrada para grandes cervejarias, elas so substancialmente mais
baixas para as artesanais. Adicionalmente, os fornecedores possuem pouco poder sobre o
preo, visto que fcil para uma das quatro grandes empresas importarem insumos bsicos,
caso os preos subam demasiadamente no mercado interno.
No geral, a atratividade do setor depende de um bom planejamento estratgico para
quem decidir entrar. A grande oportunidade de entrada no setor para um grande player
internacional seria pela aquisio da Petrpolis. Um dos motivos o alto crescimento do
consumo per capita do mercado brasileiro; e, por outro lado, ela a nica cervejaria que no
est ligada a um gigante com atuao global.
Os investimentos em equipamentos, pavilhes, insumos e processos uma grande
barreira entrada na categoria de cervejarias grandes. Enquanto este segmento da indstria
obtm altos nveis de vendas e lucros, a alta concentrao das quatro maiores firmas do setor
torna esse segmento pouco atrativo para um investidor com poucos recursos. Entretanto, isto
diferente para o grupo das microcervejarias e pequenas cervejarias de atuao regional como a
Belco, Krill, Conti e Malta, de So Paulo, Cerpa, do Par, Frevo, de Pernambuco, Colnia, do
Paran, Kilsen, de Santa Catarina e Dado Bier, do Rio Grande do Sul. Um baixo volume de
investimento o suficiente para a entrada.
E como a demanda no segmento premium no Brasil grande, aliado mudana de
paladar e ao aumento de renda do consumidor, ele tende a possuir margens de lucro
superiores. O ato de produzir um produto local ou regional torna-se dependente da criao de
uma identidade, uma marca. difcil construir lealdade nesse segmento, pois muitos
consumidores de classe A e B preferem experimentar vrias marcas artesanais. No
entanto, com o crescimento das cervejarias artesanais e evoluo do setor, a lealdade marca
pode vir a se desenvolver e enraizar-se na mente do consumidor. No geral, pode-se dizer que
a atratividade do setor mdia e a competitividade baixa (Ver Tabela 2).






















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Tabela 2

As 5 Foras Competitivas da Indstria de Cerveja do Brasil

Fora Direcionadores principais
Efeitos sobre o lucro do
setor
Grau da Rivalidade
Alta concentrao;
Oligoplio.
Alto
Substitutos e
Complementos
Custo de troca baixo;
Crescente demanda por
substitutos.
Mdio
Poder dos Fornecedores
Muitos fornecedores; Pouca
concentrao.
Mdio
Poder dos Compradores
Vasto nmero de
consumidores.
Mdio
Ameaas Entradas
Escala mnima requer altos
investimentos; Crescente
regulao governamental.
Baixo


Governo

Altos impostos; Falta de
incentivo s
microcervejarias
Alto
Total Mdio
Fonte: Elaborao prpria.

Consideraes Finais

Este artigo procurou evidenciar a concentrao e competitividade da indstria de
cervejas do Brasil. Os resultados apontam para um mercado altamente concentrado em poder
das quatro firmas com um ndice de Herfindahl de aproximadamente 0,50. As estimativas
apontam para um mercado mais concentrado no perodo posterior criao da AmBev.
A lder do setor tem aplicado tticas que visam a barrar ou dificultar a entrada de novos
competidores. Mesmo sendo uma empresa com quase 70% de mercado, a AmBev realizou a
compra da cervejaria Cintra em 2007, aonde o maior interesse era apenas os pavilhes e
equipamentos. Outro mtodo foi introduo de uma embalagem de 630 mililitros, para a
Skol no Rio de Janeiro, e Bohemia, no Rio Grande do Sul, suspensas em 2010 por
determinao do CADE. J em 2003 foi instaurado o programa T Contigo que visava
fidelizar os pontos de venda por meio de vantagens. Isto levava exclusividade s marcas do
portfolio da AmBev e limitava a comercializao de marcas dos concorrentes. No fim, a
empresa levou uma multa de grande vulto e o programa foi suspenso.
Numa anlise pela Rede de Valor verifica-se que esse setor pouco cooperativo. No
final, a questo competitiva se sobressai. Uma ressalva pode-se colocar com a formao da
Associao Brasileira da Indstria da Cerveja CervBrasil , em 2012, com a participao
apenas das quatro grandes do setor. Tal movimento visa proteo dos interesses das grandes
cervejarias. Porm, a questo que fica : at que ponto tal associao no se transformar no
decorrer dos prximos anos num cartel? Por que no foram convidados os demais
competidores do mercado para essa associao?

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As limitaes para o estudo encontram-se na pequena quantidade de dados desagregados
sobre as cervejarias, as marcas dos produtos, mercados e sistemas de distribuio. Utilizou-se
para o presente artigo dados do Instituto de Pesquisas Nielsen liberados para a rea de estudos
acadmicos.
Verifica-se que os dados desagregados por marcas de cerveja, estados brasileiros e
mensais no esto ao alcance de todos. Alternativamente, sugere-se para trabalhos futuros,
uma anlise mais apurada sobre a concentrao do setor. Para tanto, deve-se englobar os
impactos de custos de transao, inovaes, economia de escala mnima e escopo,
diferenciao de produtos em detalhes e questes regionais que afetam a preferncia do
consumidor.

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