DIRECCION Temario: Aspectos Conceptuales Personalidad del Administrador Liderazgo Trabajo en Equipo Motivacin Conflicto y Negociacin Resistencia al Cambio

Cambio Creatividad e Innovacin ASPECTOS CONCEPTUALES DE DIRECCIN (1/2) Concepto: Dirigir es el proceso de influir sobre las personas para que realicen en forma entusiasta los objetivos y metas trazados Procesos fundamentales: Aclarar y definir los objetivos y metas Dar condiciones y animar para su consecucin. ASPECTOS CONCEPTUALES DE DIRECCIN (2/2) Naturaleza de la Direccin TEORAS DE LA PERSONALIDAD Modelo del rasgo La Personalidad: Modelo del rasgo En las empresas se est utilizando las teoras del modelo del rasgo para: Evaluar la personalidad Predecir ciertas competencias que se consideran relevantes para una determinada posicin en la organizacin

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Ejemplos de rasgos Sociable Paciente Emocional Abierto Preocupado Individualista Los rasgos son bipolares Por ejemplo
Polo bajo introversin Text Text Text Text Polo alto extraversin

Formal Afiliativo Entusiasta Descuidado Minucioso Perfeccionista

Zona media ambiversin

Las 5 dimensiones de los rasgos

1. Estabilidad emocional

2. Extraversin

5. Receptivida d

DIMENSIO NES DE LOS RASGOS

3. Afabilidad

4. Meticulosidad

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Las 5 grandes (1/2) Estabilidad emocional Grado en que alguien es tranquilo, entusiasta y seguro (positivo), o tenso, nervioso, depresivo e inseguro (negativo) Extraversin Grado en que alguien es sociable, conversador y firme Afabilidad Grado en que alguien es bondadoso, cooperador y confiable Meticulosidad Grado en que alguien es responsable, digno de confianza, persistente y orientado hacia el logro Receptividad Grado en que alguien es imaginativo, artsticamente sensible e intelectual 1. Estabilidad Emocional: Regular las propias emociones de manera adaptativa Polo bajo: reactivo Bajo autocontrol Baja tolerancia al estrs Reacciones emocionales intensas Bajo desempeo en situaciones de presin Actitud frecuente de preocupacin o aprensin Dificultad para inhibir impulsos agresivos y hostiles Polo alto: estable Alto autocontrol Alta tolerancia al estrs Reacciones emocionales controladas Alto desempeo en situaciones de presin Actitud relajada, tranquila Facilidad para inhibir impulsos agresivos y hostiles

Diversos estudios muestran que el polo alto de este factor correlaciona con diversos puestos y criterios de desempeo [Escribir texto] Pgina 3

2. Extraversin Interactuar con los dems de manera frecuente. Buscar situaciones estimulantes Polo bajo: intravertido a. Evita los contactos sociales b. Preferencia para actuar con cosas, ideas o datos c. Buscar ambientes tranquilos, con un bajo nivel de estmulos externos d. Preferencia por ambientes estables o de mnimo riesgo Polo alto: extravertido e. Busca interaccin social frecuente f. Preferencia para actuar con personas

g. Escoge ambientes variables, llenos de estmulos externos h. Preferencia por mantenerse activo y por actividades que impliquen cierto riesgo

Contrariamente a la creencia popular la extraversin no correlaciona con muchos puestos. Correlaciona con tareas que impliquen dirigir o persuadir a los dems 3. Afabilidad Tratar a los dems de manera clida y cordial. Expresar sentimientos de aprecio por los dems Polo bajo: dominancia Polo alto: afabilidad Tratar a los dems de una Utilizar frmulas de cortesa manera fra o poco en el trato interpersonal interesada Expresar maneras cordiales Inhibir manifestaciones de y amigables con los dems cordialidad con los dems Cooperar activamente con Mostrar poco inters en los dems atender las necesidades de Mostrar sensibilidad o los dems simpata con las Actuar de manera necesidades de los dems dominante o impositiva en las relaciones con los dems Diferente a la extraversin. Este rasgo es clave en los trabajos que impliquen comprender, atender las necesidades de los dems o brindar un servicio 4. Meticulosidad Actuar con planificacin, organizacin, disciplina, minuciosidad y detalle

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Polo bajo: descuido a. Actuar de forma improvisada resolviendo las cosas en el camino b. Poca tolerancia a la autoridad y a la aplicacin de controles c. Evidenciar poco esfuerzo para mejorar el trabajo d. Mostrar niveles de desempeo variables e. Tendencia al descuido y a la desorganizacin

Polo alto: meticulosidad f. Actuar con planificacin previa y de manera sistemtica

g. Alta tolerancia a la autoridad y la aplicacin de controles h. Evidencia mucho esfuerzo por mejorar el trabajo i. Mantener niveles constantes de desempeo Estilo de actuacin planificado, meticuloso y organizado

j.

Tambin se le llama orientacin al logro. Es la dimensin con la ms alta correlacin en diversidad de puestos y criterios de desempeo. No correlaciona con puestos artsticos y creativos 5. Receptividad Mostrar apertura hacia las personas, las ideas, los sentimientos, la imaginacin y el cambio Polo bajo: rigidez a. Poco abierto a nuevas ideas, enfoques, poco flexible b. Aferrado a sus propios esquemas de pensamiento c. Poco tolerante con la diversidad d. Duro de cambiar, rgido e. Preferencia por el status quo j. Polo alto: apertura f. Abierto a nuevas ideas o enfoques

g. Capaz de cambiar y evolucionar sus ideas o creencias h. Favorable al cambio i. Tolerante con diversidad de situaciones y personas Maneja esquemas flexibles de pensamiento

Correlaciona con criterios muy especficos de desempeo. Necesario en posiciones que impliquen promocin del cambio o interaccin con la diversidad

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LIDERAZGO Definicin Funciones Claves Definicin de Liderazgo Habilidad para influenciar en los miembros de un grupo para alcanzar objetivos y metas Continuo de la Conducta de Liderazgo Funciones del Lder Solucionar problemas relacionados con el trabajo Hacer que los individuos se sientan valorados Campos en los que debe desarrollarse el Lder Aptitudes y habilidades Conocimiento Valores Aptitudes y habilidades Reflexin y anlisis Distinguirse del papel que se cumple Saber escuchar Manejar e imponer lmites Autoridad Establecer y aprovechar asociaciones Manejar el conflicto y la diversidad Inspiracin Creatividad y curiosidad Coraje

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Conocimiento Anlisis personal y del contexto Proceso sistemtico de trabajo adaptativo Marco para la intervencin Conocimiento de temas, procesos, instituciones y polticas relevantes Valores Crecimiento de la capacidad adaptativa del sistema social Honestidad Servicio hacia los dems Dilemas morales del liderazgo: Por qu liderar? Aspiracin ambicin personal? Tctica o manipulacin? LA MOTIVACIN Motivacin .-es la disposicin en el nimo de una persona para ejecutar alguna accin Motivacin en el trabajo.- es el deseo de ser productivo y esforzarse por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la expectativa de alcanzar ciertos resultados que le permitan satisfacer alguna necesidad individual

Modelo Bsico de la Motivacin Teoras de la Motivacin Jerarqua de Necesidades de MASLOW Teora de Necesidades de ALDERFER Teora X y Y de MCGREGOR Teora de las factores de HERZBERG Teora de las necesidades aprendidas de MCCLELLAND: logro, poder y afiliacin

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 Teora de las expectativas de VROOM Teora de la equidad de STACEY ADAMS Jerarqua de las Necesidades de Abraham MASLOW

Teora ERG de Clayton Alderfer Necesidades de Existencia o Existenciales Necesidades bsicas. Consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. Necesidades de Relacin Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas. Necesidades de Crecimiento Deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen las necesidades de estima y la de autorealizacin.

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Teora X de Douglas Mc Gregor El ser humano ordinario siente una aversin intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin. El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad Teora Y de Douglas Mc Gregor El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete. El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas. Teora de la Motivacin de Frederick HERZBERG Factores higienizantes, limpiadores o de mantenimiento Estilo de supervisin Condiciones de trabajo Salario Factores motivadores Percepcin del trabajo Reconocimiento de su labor Perspectivas de desarrollo por la tarea que cumple

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Teora de las Expectativas de Vctor Vroom Valencia. Es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de otras. Expectativa. Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin de una tarea. Medios. Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa Funcionamiento de la Teora de las Expectativas de Vroom

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Teora de la Equidad de Stacey Adams La motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzorecompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas. LA FRUSTRACIN La frustracin es el sentimiento desagradable en virtud del cual las expectativas del sujeto no se ven satisfechas al no poder conseguir lo pretendido Reacciones ante la frustracin(1/2) Conducta constructiva Anlisis imparcial de los hechos y nuevo propsito Se recapacita a fin de determinar hasta qu punto su necesidad insatisfecha merece ser atendida Reflexionar acerca de la cantidad de esfuerzo que se aplic para satisfacer la necesidad Conducta defensiva Mecanismos de proteccin del yo para enfrentar a la realidad * Agresin * Compensacin * Evasin * Proyeccin * Racionalizacin * Regresin * Represin

Para conocernos mejor: Ventana de JOHARI (Jose Luft y Harry Ingham)

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Anlisi Transaccional Roles (PNA) Posiciones ante el mundo Managerial Grid (Rejilla administrativa)

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Preocupacin por la tarea/metas/objetivos Trabajo en Equipo Diferencias entre Grupo y Equipo

Caractersticas de los equipos altamente efectivos (1/2) Un propsito claro (una visin, misin, meta o tarea, y un plan de accin definidos y aceptados) Informalidad (informal, cmodo, relajado) Participacin (mucha discusin, y se anima a todos para que participen) Escuchar (los miembros emplean tcnicas efectivas para escuchar, tales como interrogatorios, parafraseo y recapitulacin) Desacuerdo civilizado (el equipo se siente cmodo con el desacuerdo, no evita, allana ni reprime el conflicto) [Escribir texto] Pgina 13

 Toma de decisiones mediante un consenso (hay un considerable acuerdo a travs de discusiones, se evitan las votaciones) Comunicaciones abiertas ( los sentimientos son legtimos, hay muy pocas agendas ocultas) Roles y asignaciones de trabajos claros (expectativas claras y un trabajo dividido en forma equitativa) Liderazgo compartido (a pesar de que hay un lder formal, todos participan en conductas de liderazgo efectivas) Relaciones externas (el equipo le presta atencin al desarrollo de relaciones, recursos y credibilidad externos) Diversidad de estilo (el equipo tiene un amplio espectro de procesos de grupo y de habilidades y tareas) Autoevaluacin (el equipo se detiene peridicamente para examinar lo bien que est funcionando) CONFLICTO Y NEGOCIACIN Conflicto es un desacuerdo, explcito o implcito, entre personas o grupos que obstaculizan el desempeo de la organizacin. Negociacin es un proceso en el que ambas partes en conflicto conceden algo a cambio de recibir un beneficio que consideran ms beneficioso Consecuencias de los conflictos Resultado gana-pierde: cuando una de las partes en conflicto tiene ms poder que la otra Resultado pierde-pierde: cuando el poder de ambas partes est equilibrado Resultado gana-gana: cuando las partes involucradas tienen habilidad para negociar RESISTENCIA AL CAMBIO La resistencia al cambio son los comportamientos del empleado tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un cambio en el trabajo Anlisis del campo de fuerzas

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Tipos y fuentes de resistencia al cambio Tipos Lgica Psicolgica Sociolgica Fuentes Cultura organizacional Inters propio Percepcin de las metas y estrategia de la empresa Proceso del cambio Descongelamiento: desechar las viejas ideas y prcticas para aprender otras nuevas El cambio: Se aprenden nuevas ideas y prcticas, de manera que el nuevo empleado pueda pensar y actuar de manera diferente Recongelamiento: se integra a la prctica cotidiana lo que se ha aprendido Creatividad e Innovacin Creatividad: es la generacin de un idea til y original Invencin: es la capacidad de hacer realidad fsica dicha idea Innovacin: es el proceso mediante el cual dicha invencin llega al mercado y es adquirida por los clientes Habilidades bsicas para el pensamiento creativo (1/2) Pensamiento divergente: Cuando se llevan las ideas ms all de los estrechos lmites de un problema especfico y se recorren otros terrenos relacionados con el punto de partida Asociaciones forzadas: Relacionar 2 ms ideas, conceptos o cosas, diferentes en apariencia y de las que con anterioridad se ha juzgado que no se relacionan entre s de ninguna manera Darle vuelta al problema: capacidad para convertir en positiva una situacin problemtica

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 Diseccin de las ideas: dividir en partes la idea, encontrando aplicaciones o relaciones nuevas. Como propiciar la creatividad Lograr la aceptacin del cambio Fomentar ideas nuevas Permitir mayor interaccin Tolerar el fracaso Presentar objetivos claros y dar libertad para alcanzarlos Brindar reconocimiento CONTROL Temario: Aspectos Conceptuales Principios de Control Herramientas de Control Metodologa BSC ASPECTOS CONCEPTUALES DEL CONTROL Control es una funcin administrativa que permite verificar si la actividad, seleccionado est cumpliendo y/o alcanzando los resultados que se esperan. Etapas del Control Establecimiento de objetivos y estndares Evaluacin del desempeo Comparacin con los estndares Accin correctiva Momentos del Control Control previo Control concurrente

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 Control posterior PRINCIPIOS DEL CONTROL Equilibrio con el nivel de responsabilidad Oportunidad Independencia de la funcin controladora Rentabilidad Aleccionamiento HERRAMIENTAS DE CONTROL Todos los recursos utilizados en el planeamiento y organizacin Auditoras: financiera y operativa Contabilidad Administracin por objetivos Cuadro de Mando o BSC Sistema de Administracin Integral del Riesgo Diagrama de Redes Balanced Scorecard Bases conceptuales y Metodologa de implantacin - Resumen Ejecutivo Propiedad de M+S Tendencias Tecnolgicas y Metodologas Definicin del Problema Problema 1: El Planeamiento l l l Error tpico: concentrarse nicamente en los temas operativos del corto plazo. Ello resta cohesin y direccin al accionar de la empresa Ante situaciones complejas, se genera un alto riesgo que puede llevar una alta probabilidad de fracaso. Que Definiciones Estratgicas son las ms importantes? Cual es la manera ms rpida de lograr estas definiciones? .... Pgina 17

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Problema 2: El Control l l l l Usual: La rutina anual de Planeamiento Estratgico. Inversin: varias horas de ejecutivos, las de ms alto costo en la compaa Tpico: el documento final se archiva en estantes o se usa limitadamente. Como enlazar las Definiciones Estratgicas con el accionar diario? Que tipos de controles de avance y con que frecuencia deben efectuarse?, ....

El desbalance por la perspectiva nica Por mucho tiempo, el control presupuestal ha sido el principal centro de atencin de las decisiones gerenciales. Modelo general del Balanced Scorecard Perspectivas, Objetivos, Metas e Indicadores, son los elementos bsicos de la Metodologa Enfoque de Solucin Perspectivas y secuencia de influencia Las mejoras en Aprendizaje, influyen en los Procesos. Las mejoras en Procesos generan resultados apreciables por el Mercado La posicin en el Mercado se refleja en los resultados Financieros

Enfoque de Solucin Mapa estratgico: Cadenas de Intenciones Las intenciones deben ser coherentes y sinrgicas. Resulta til para ello identificar o establecer cadenas del tipo Causa-Efecto. Cada relacin Causa-Efecto representa una hiptesis

Enfoque de Solucin Ejemplo: Mapa estratgico Ca. de TI Enfoque de Solucin Temas Crticos: Constelaciones de Intenciones Son agrupaciones de cadenas Causa-Efecto con cierta independencia

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Enfoque de Solucin Ejemplo: Indicadores por Objetivo (1) Enfoque de Solucin Ejemplo: Indicadores por Objetivo (2) Enfoque de Solucin Ejemplo: Diseo de semforo simple Lmite mximo para sealar peligro (P) = 20% Lmite mnimo para sealar xito (E) = 5% Formulacin Modelo BSC PARAMETROS Administracin Integral del Riesgo Risk Management Standard AS/NZS: 4360 Ante los cambios permanentes, se requiere la existencia de un sistema de administracin integral de riesgo que sea flexible, sistemtico y perdurable

Se utiliza un enfoque con visin integral para identificar, cuantificar y mitigar los riesgos desarrollando sistemas de control y de alerta temprana para monitorearlos y reducirlos.

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Y de esta manera buscar un marco de equilibrio entre la funcin del riesgo y el costo/ beneficio del control o controles para lograr un equilibrio eficiente.

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