Sunteți pe pagina 1din 94

METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT

1. Definirea si clasificarea metodelor si tehnicilor de management 2. Metode generale de management 3. Metode specifice de management

1.Definirea si clasificarea metodelor de management


Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul fiecarei organizatii se realizeaza prin sistemul de management.
Indiferent de caracteristicile organizatiei, sistemul de management cuprinde mai multe componenete numite subsisteme:

subsistemul organizatoric; subsistemul informational; subsistemul decizional; subsistemul metode si tehnici de management; alte elemente de management.

Subsistemul metode si tehnici de management (metodol 636b18g ogic) este alcatuit din ansamblul metodelor, tehnicilor si procedeelor utilizate in managemnetul unei organizatii.

In literatura de specialitate se abordeaza cu multa usurinta continutul unor notiuni: principii, concept, tehnica, instrument al managementului si metode de management, punandu-se semn de egalitate intre metode si instrumente de management. Metodele se bazeaza pe anumite principii si concepte de management si utilizeaza tehnici si instrumente de management. In solutionarea problemelor multiple si tot mai complexe cu care sunt confruntati managerii in exercitarea profesiei lor, se impune tot mai mult folosirea de catre acestia a unor diverse metode si tehnici de management. Metoda, in general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui obiectiv, a unui scop. Metoda de management reprezinta ansamblul de principii, procedee, reguli si instrumente prin care se realizeaza functiile managementului, in scopul obtinerii unor rezultate cat mai bune, prin utilizarea rationala a resurselor de care dispune organizatia. In timp s-au utilizat un numar mare de metode de management ce s-au diversificat continuu. In literatura de specialitate pot fi identificate o multime de metode de management (200-300) a caror grupare se poate face dupa mai multe criterii. 1- dupa sfera de aplicabilitate metodele de management se impart in: a) metode generale sunt acele metode care pot fi aplicate atat la nivelul organizatiei cat si la nivelul compartimentelor, in toate domeniile de activitate din firma si la toate nivelel ierarhice. Includem aici: managementul pe baza de plan; managementul prin obiective; managementul prin exceptie; managementul prin bugete; managementul prin proiecte; managementul pe produs; o metoda care combina metodele prezentate: CSROEPM (managemntul prin sistem, rezultate, obiective, exceptie, participare si motivare in munca.

b) metode specifice de management sunt acele metode care au o sfera de aplicabilitate mai restransa, fiind eficiente in exercitarea unei functii a managemntului sau a unei functiuni a firmei.

2- dupa domeniul de aplicabilitate: a) metode utilizate in exercitarea functiilor managementului: Exemple de metode de management: Pentru functia de planificare: tehnica Delphi; extrapolarea tendintelor; extrapolarea trendului de dezvoltare; tehnica ritmului mediu;

Pentru functia de organizare: metoda drumului critic; metoda PERT; metoda ELECTRE; teoria firelor de asteptare; analiza MTM (metode de masurare a timpului);

Pentru functia de decizie: teoria jocurilor; simularea studiilor de caz; brainstormingul; sinectica; teoria utilitatilor; cercetarea operationala ( teoria stocurilor, teoria grafelor, metoda drumului critic); diverse tehnici de rezolvare a problemelor decizionale in conditii de certitudine, risc si incertitudine;

Pentru functia de antrenare-reglare: metode si tehnici specifice de motivare si cresterea participarii in activitatea organizatiei; conexiunea inversa (feedback);

autoreglarea; tehnica optimizarii intrarilor;

Pentru functia de control: controlul preliminar; controlul post-actiune; controlul direct; autocontrolul;

b) metode utilizate in exercitarea functiunilor managementului: Pentru functiunea de cercetare dezvoltare: analiza valorii; sinectica; brainstormingul; seminarul de creativitate; tehnica Phillips 66;

Pentru functiunea de productie: metoda PERT; teoria firelor de asteptare; metoda drumului critic; programarea liniara; metode MTM;

Pentru functiunea de comerciala: analiza pietei; analiza valorii; interviul; chestionarul.

Pentru functiunea financiar-contabila: metode specifice de determinare a costurilor unitare;

metode specifice de evidenta a elementelor patrimoniale.

Pentru functiunea de personal: metode pentru testarea aptitudinilor; metode de stimulare a motivatiei; rotatia in posturi, etc.

3 - dupa obiectivul urmarit: a). metode destinate cresterii volumului productiei; b). metode destinate cresterii productivitatii muncii; c). metode destinate perfectionarii parametrilor tehnico-functionali si imbunatatirea calitatii produselor; d). metode destinate reducerii costului de productie; e). metode destinate cresterii profitului. 4- dupa disciplinele a caror teorie o utilizeaza: a). metode ce au la baza matematica; b). metode ce au la baza discipine statistico-economice; c). metode ce au la baza cibernetica; d). metode ce au la baza discipline psihologice.

2.Metode generale de management Conceptul de management previzional


Acest concept trebuie sa se gaseasca in toate metodele generale de management. Conceptul de managemenet previzional vizeaza indeplinirea functiei de planificare (in special componenta acesteia de previziune). Necesitatea previziunii in prezent a crescut foarte mult datorita cerintelor de a face fata unor fenomene noi (cresterea complexitatii sistemelor de productie, schimbare rapida a factorilor mediului ambiant, cresterea nivelului de cunostinte in fiecare domeniu in parte). Previziunea imprima o anumita specificitate actiunilor de conducere. Se fac

afirmatii in zilele noastre ca a conduce in prezent inseamna a scruta viitorul. Lipsa de previziune in activitatea manageriala nu poate fi compensata prin alte eforturi, oricat de mari si de insemnate ar fi acestea. Previziunea se bazeaza pe trei actiuni fundamentale: strategie; tactica; obiective.

Strategia este un concept care isi are originea in terminologia militara (in limba greaca = arta de a conduce razboiul). Ca mod de definire putem spune ca strategia inseamna alegerea rationala a celor mai bune decizii fundamentale pe care trebuie sa le ia managerii pentru incadrarea organizatiei in mediul economic. Mai poate fi definita ca fiind conceptia de ansamblu dupa care se ghideaza conducerea firmei bazata pe previziune. Acest ansamblu de decizii care asigura indeplinirea obiectivilor in perspectiva trebuie sa prevada actiunile pentru realizarea lor, circumstantele in care vor putea fi atinse obiectivele. Elaborarea strategiilor impune o activitate complexa care poate fi conceputa in mai multe etape. Nu exista concordanta deplina intre diferitele viziuni. Alegerea unei strategii este doar actul final al procesului. Pentru a se ajunge acolo trebuie sa se faca o trecere in revista a strategiilor posibile, sa se precizeze criteriile de evaluare si comparare a strategiilor propuse, evaluarea obiectivelor celor mai importante, evaluarea efectelor previzibile ale alegerii, alegerea strategiei optime ce trebuie sa aiba in vedere avantajele si riscurile ce le implica decizia. Strategiile trebuie sa corespunda potentialului organizatiei, sa tina seama de structura organizatorica, tehnica, tehnologica, utilizarea potentialului uman. Strategiile sunt mai numeroase si uneori difera radical intre ele. In functie de pozitia pe care organizatia doreste sa o detina intr-o ramura distingem trei categorii de strategii: strategia de dominare prin costuri; strategia de dominare prin diferentierea produselor oferite; strategia de nisa se caracterizeaza prin concentratea activitatii pe o piata cucerita si pe apararea pozitiei deja ocupate.

O strategie se materializeaza intotdeauna prin instrumente de lucru denumite planuri de perspectiva.

Tactica reprezinta totalitatea mijloacelor intrebuintate pentru a reusi intr-o actiune acre se situeaza intr-un cadru de constrangere strategica. Exista legaturi dintre strategie si tactica. Anumitor strategii trebuie sa le corespunda intotdeauna anumite tehnici. De exemplu: strategiile de cooperare nu pot avea tactici de amenintare ci de intelegere; in strategiile defensive se recomanda tactici de aparare. Obiectivele reprezinta scopuri, teluri, deziderate, exprimate intr-o forma cuantificabila pe care organizatia sau un grup de indivizi si le propun pentru a fi indeplinite in vederea realizarii unor cerinte mai generale. Obiectivele pot fi numeroase de accea se impune o clasificare a lor: a) din punct de vedere a importantei pentru organizatie: obiective fundamentale care vizeaza probleme deosebit de importante pentru organizatie sau scopuri pentru o perioada indelungata. obiective derivate ce decurg din cele fundamentale , au un caracter mai limitat din punct de vedere al activitatii si conditioneaza indeplinirea obiectivelor fundamentale; obiective specifice care vizeaza activitati cu caracter strict specializat care se refera doar la un compartiment, o activitate si conditioneaza realizarea obiectivelor derivate. din punct de vedere a gradului de cuprindere a activitatii: obiectivele generale implica participarea tuturor organismelor la realizarea lor; obiective partiale se realizeaza prin participarea doar a unor organisme;

b) -

Principalele metode de management cunoscute si utilizate in practica sunt

urmatoarele managementul prin obiective; managementul prin exceptie; managementul prin bugete; managementul prin proiecte; managementul pe produs; managementul pe baza de plan;

1.

Managementul prin obiective (MPO)

Aceasta metoda s-a conturat si dezvoltat treptat incepand cu anii 50. Unii specialisti atribuie conceptul de MPO americanului de origine europeana Peter Drucker, care in 1954 propune o noua metoda de management prin care combate fenomenul numit deviationism functional manifestat in marile firme americane. Acesta inseamna ca elemente structurale principale din aceste organizatii isi gaseau obiective proprii, nivel propriu de activitate, care nu era intotdeauna in concordanta cu obiectivele generale ale firmei. Se bazeaza pe anumite principii: se subordoneaza obiectivele individuale celui principal al organizatiei; sa se asigure in cadrul organizatiei un climat psihosocial bazat pe motivare interna astfel incat rapoartele de colaborare intre compartimente, intre manageri, intre angajati sa predomine in cadrul firmei.

MPO poate fi definit ca un proces in care managerii impreuna cu subordonatii lor identifica si determina riguros obiectivele pana la nivelul executantilor, proces bazat pe corelarea stransa a recompenselor si respectiv a sanctiunilor cu nivelul realizat al obiectivelor prestabilite. Rezulta astfel co MPO este o metoda de management cu un pronuntat caracter participativ. Ideea de baza a MPO este aceea de a marii probabilitatea de realizare a obiectivelor printr-o participare sporita si de a obtine o participare sporita prin modul de stabilire si a obiectivelor si de a

recompensa realizarea acestor obiective. Obiectivele ca teluri majore ale organizatiei se stabilesc pe cale participativa si prin consens. Participarea consta in aceea ca toti conducatorii compartimentelor implicate in atingerea unor obiective participa la stabilirea lor, obiectivele nefiind impuse de cineva. Este indicat ca nivelul acestora sa fie cat mai ridicat, tinand insa seama de potentialul fizic al compartimentului si de posibilitatile ulterioare de dezvoltare a acestui potential. Nivelul obiectivelor trebuie acceptat de toti conducatorii compartimentelor La baza elaborarii MPO au stat o serie de idei preluate din stiinta comportamentului si al relatiilor umane, cum ar fi: 1. Oamenii lucreaza mai bine cand cunosc ceea ce se asteapta de la ei si stiu care este relatia dintre obiectivele individuale si cele ale firmei.

Acest lucru se rezolva in cadrul MPO prin stabilirea de obiective specifice si masurabile la toate nivelele ierarhice. 2. Oamenii doresc sa participe la formularea si stabilirea obiectivelor globale (ale organizatiei) si ale celor individuale.

Acest lucru se realizeaza in cadrul MPO prin implicarea personalului in determinarea standardelor de performanta. 3. Oamenii simt nevoia de a sti cum lucreaza (bine sau rau).

Acest lucru isi gaseste se rezolvarea in cadrul MPO prin organizarea de analize periodice privind aprecierea performantelor individuale. 4. Oamenii simt nevoia sa li se recunoasca munca lor si sa gaseasca in aceasta o cale proprie de dezvoltarea si realizarea personala.

Acest lucru in cadrul MPO se solutioneaza prin recompensarea personalului potrivit rezultatelor obtinute de fiecare in parte. Pentru a putea aplica MPO este foarte importanta dobandirea unor cunostinte privind obiectivele. In sens larg prin obiective se inteleg teluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care un colectiv, grup sau un individ si le propune sa le realizeze intr-un termen stabilit si cu mijloace predeterminate. In cadrul unei firme se intalnesc mai multe tipuri de obiective: 1. 2. obiective de baza care se refera numai la obiectivele formulate si controlate potrivit MPO; obiective functionale care nu intereseaza in mod direct aplicarea MPO, ele fiind de natura administrativa. Ele nu sunt ignorate ci sunt lasate pe seama functionarii normale, automate a firmei. De la un ciclu la altul de aplicare a MPO o parte din obiectivele functionale pot deveni obiective de baza si invers;

3.

obiective personale sunt obiectivele pe care omul si le propune lui insusi.

Caracteristicile generale ale obiectivelor de baza Pentru a deveni eficiente toate obiectivele de baza trebuie sa prezinte urmatoarele caracteristici: 1. 2. 3. Sa fie exprimate si formulate clar, concis si inteligibil; Sa fie consecvente fata de politica si strategia generala a firmei si compatibile in raport cu statutul si ROF ul ei. Fiecare obiectiv de baza sa fie pus sub competenta decizionala a unui singur manager si numai a aceluia care este raspunzator de realizarea obiectivului respectiv.

Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie sa dispuna de libertate decizionala in a alege sau a modifica metodele si caile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizionala nu le este limitata decat de prevederile politicii si strategiei generale ale organizatiei, de statutul si regulamente acesteia, de normativele specifice de la nivel national. In fond managerii de varf sunt interesati in primul rand de CE trebuie facut si numai pe plan secundar de CUM sa se faca acest lucru. Libertarea decizionala a managerilor este cea care incurajeaza manifestarea initiativei, a creativitatii si inventivitatii acestora. Aceste avantaje raman simple deziderate daca nu sunt corelate cu continutul ROF-ului, cu delegarea competentei decizionale si cu responsabilitatea. Astfel, ROF-ul trebuie sa fie adecvat metodei, preintampinand eventualele obstacole in calea aplicarii ei, dar nu pana intr-atat incat sa i se subordoneze. Delegarea competentei decizionale (a autoritatii) devine necesara in cazurile in care un manager raspunzator de realizarea unui obiectiv nu este indeajuns de abilitat pentru aceasta. Specific MPO este principiul raspunderii unipersonale, dar nu o raspundere atribuita pe baza unui regulament sau a unor dispozitii ierarhice ci o raspundere asumata de catre fiecare angajat. Momentul asumarii raspunderii de catre un angajat coincide cu momentul acceptarii obiectivelor ce ii revin, fiind rezultatul unor discutii directe si libere pe aceasta tema cu superiorul sau. 4. Sa fie masurabile si comparabile.

Evaluarea performantelor obtinute de managerii titulari de obiective se face prin comparatia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcina de acestia si nivelul realizat al acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie sa fie masurabile prin intermediul unei unitati de masura adecvate sau daca

aceasta unitate de masura nu poate fi gasita, cu ajutorul unui sistem de calificative, de punctaj, care sa reduca la minim subiectivismul aprecierilor. Standardul (nivelul) de performanta al obiectivului constituie o conventie intre manager si subordonat si se stabileste cu ajutorul ambelor parti. 5. Obiectivele individuale, ca elemente din cadrul obiectivelor de baza, trebuie sa cointereseze, sa motiveze si sa mobilizeze pe titularii acestora.

Obiectivele cointereseaza cand raspund in acelasi timp si intereselor personale ale titularilor respectivi. Obiectivele motiveaza cand raspund preferintelor si inclinatiilor titularilor respectivi. Obiectivele sunt mobilizatoare cand ii solicita titularului toate calitatile personale si in general cele ale personalitatii sale, care ii ofera prilejul sa arate ce poate. Etapele de aplicare a MPO MPO are un caracter dinamic (in concordanta cu dezvoltarea organizatiei) si un caracter ciclic (etapele de aplicare ale metodei repetandu-se la intervale de timp). Se disting astfel, trei categorii de cicluri: un ciclu initial care are un continut legat de introducerea metodei; mai multe cicluri obisnuite care contin etape comune tuturor ciclurilor; un ciclu in care se face evaluarea potentialului de conducere.

In ciclul initial, atunci cand MPO este aplicat pentru prima data este necesar ca intr-o prima etapa sa se realizeze analiza diagnostic a organizatiei respective, prin care sa se asigure evaluarea intregului potential al ei. Prin mijloace diverse de evaluare: -se estimeaza toate resursele de care dispune firma; -se analizeaza situatia domeniilor cheie, identificandu-se punctele forte si cele slabe precum si posibilitatile de dezvoltare; -se elaboreaza propuneri privind rezultatele cheie. Numai anumite tipuri de realizari si rezultate ale organizatiei reprezinta intotdeauna un succes, oricat de ridicat al fi nivelul lor si dimpotriva un insucces ori de cate ori lipsesc sau sunt scazute. Aceste realizari de succes din cadrul MPO sunt denumite rezultate cheie.

Ex. un spor de productie nu reprezinta intotdeauna un succes pentru ca uneori poate marca o supraproductie. Dar, un spor de rentabilitate este intotdeauna un succes mai mare sau mai mic. Rezulta ca rentabilitatea este un domeniu cheie. Peter Drucker identifica opt domenii cheie: -rentabilitatea; -situarea si competitivitatea in cadrul pietei; -inovatia; -productivitatea muncii; -performantele si atitudinea lucratorilor; -performantele si pregatirea managerilor; -resursele manageriale; -relatiile cu publicul. Dupa analiza diagnostic ca etapa specifica ciclului initial aplicarea MPO presupune parcurgerea in cadrul fiecarui ciclu a urmatoarelor trei etape: 1. Stabilirea obiectivelor. In aceasta etapa se disting doua faze:

a).-stabilirea propriu-zisa a obiectivelor. In aceasta faza se stabilesc toate categoriile de obiective, pentru toate nivelel ierarhice ale organizatiei, obiective ce trebuie sa indeplineasca caracteristicile prezentate. Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument Fisa obiectivelor cheie

Fisa obiectivelor cheie

Firma Compartimentul

Nume Prenume

1. Activitatea princi- 2. Functia actuala pala a titularului

2.Resurse disponibile

4.Alte activitati rea- 5. lizate ci

a) b) c) Nr crt Descrierea obiectivelor

Umane Materiale fonduri fixe Data de control

Nivelul performantelor

Inscrierea obiectivelor pentru fiecare titular de obiective incheie prima faza a etapei I-a. b).-determinarea factorilor care pot ingreuna atingerea obiectivelor si stabilirea masurilor pentru eliminarea influentelor negative ale acestor factori. Pentru acesta se poate utiliza ca instrument Planul de actiune

Planul de actiune

Firma Compartimentul

Nume Prenume

1. Activitatea principala a titularului

2. Functia actuala

2.Resurse disponibile d) e) f) Umane Materiale fonduri fixe

4.Alte activitati rea-lizate

Nr crt

Obiectiv

Factori de influenta

Masuri de contracarare

Rezultate previzibile

O data cu stabilirea planurilor de actiune pentru toate posturile se incheie prima etapa a MPO. 2. Actiunea managerilor si a subordonatilor pentru realizarea obiectivelor.

Dupa stabilirea obiectivelor, care grafic se reprezinta sub forma unei organigrame in care locul functiilor il iau obiectivele, sarcina principala a fiecarui manager este de a-si mobiliza subordonatii in realizarea obiectivelor. Realizarea acestei etape este mult usurata de faptul ca obiectivele sunt cunoscute, intelese si acceptate de catre intregul personal implicat in aplicarea MPO. 3. Controlul si evaluarea rezultatelor.

In cadrul acestei etape, pe baza Fisei obiectivelor cheie si a Planului de actiune se evalueaza nivelul (standardul) performantelor realizate. Se realizeaza in forma specifica in functie de nivelul ierarhic la care se manifesta, in functie de modul de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor. La sfarsitul fiecarui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completa a rezultatelor, atat pentru cunoasterea cauzelor care au influentat negativ nivelul rezultatelor, cat si pentru cunoasterea unor noi factori cu influenta pozitiva si care nu au fost luati in considerare la stabilirea obiectivelor. Instrumentul cu ajutorul caruia se realizeaza evaluarea rezultatelor este Fisa de raportare

Fisa de raportare

Firma Compartimentul

Nume Prenume

Nr. crt.

Descrierea obiectivelor

Standardul de performanta

Nivel realizat al performantelor +

Abateri +

Dupa evaluarea rezultatelor se face o revizuire a obiectivelor si se incepe un nou ciclu. Evaluarea rezultatelor obtinute in cadrul unui ciclu de activitate se incheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau sa constituie obiective total noi.

Avantajele MPO : prin caracterul sau participativ antreneaza intregul personal al firmei in realizarea obiectivelor; permite invatarea, formarea si obisnuirea managerilor cu metode si stiluri dinamice, flexibile; asigura dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor si executantilor; utilizarea metodei asigura relatii mai bune intre personal; creste motivatia prin crearea posibilitatilor de apreciere prin prisma rezultatelor obtinute.

Dezavantajele MPO: inadaptarea la obiective pe termene diverse; este greu de aplicat in domeniul prestarilor de servicii.

MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTIE

Aceasta metoda a fost elaborata si utilizata in practica manageriala in vederea eliminarii fenomenului de crestere a volumului de informatii ce urca de la nivelurile ierarhice inferioare spre varful piramidei organizationale. Cresterea volumului si a complexitatii activitatii din subsistemul condus a determinat o crestere a volumului de informatii generate la nivelul activitatii de baza. Lipsa unor sisteme de triere fac ca informatiile vehiculate spre nivelele ierarhice superioare sa fie intr-un volum prea mare in raport cu posturile de la aceste nivele. Pentru eliminarea acestui neajuns, managementul prin exceptie propune aplicarea principiului managerial al exceptiilor, ce se transforma intr-un filtru al informatiilor indiferent de domeniul de activitate in care iau nastere si de liniile ierarhice pe care circula. Conform acestui principiu informatiile sunt: - informatii ce reprezinta cazuri normale. Acestea se refera la probleme decizionale ce pot fi rezolvate de managerii de la nivelul ierarhic la care ele apar; - informatii ce reprezinta cazuri exceptionale. Acestea se refera la probleme decizionale ce depasesc competenta managerului de la un anumit nivel ierarhic si necesita tratarea la nivelul ierarhic urmator. Indicatorul care asigura gruparea informatiilor in normale sau de exceptie este NIVELUL PRELIMINAT (Npr).

+t

Np

-t

Npr = Np + t

Np = nivel planificat; t = nivel de toleranta

Daca evolutia valorii efective se abate de la valoarea planificata, depasind toleranta admisa rezulta un caz exceptional. In situatia aparitiei unui caz exceptional se impun ca necesara interventia managerilor de la nivelul ierarhic superior. Daca evolutia valorii efective nu se abate de la valoarea planificata sau nu depaseste tolerantele admise, rezulta un caz normal (interventiile ce se impun raman in sarcina managerului care urmareste procesul) nivelele ierarhice superioare nu sunt informate. Etapele metodei: 1. Stabilirea nivelurilor planificate.

Pentru stabilirea nivelurilor planificate se impune identificarea de criterii specifice fiecarui domeniu de activitate, nivel ierarhic sau gen de informatie. Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici ai activitatii desfasurate si ele trebuie sa fie cuantificabile, sa poata fi urmarite in mod operativ si sa fie pe intelesul managerilor si a angajatilor. Prin stabilirea nivelurilor planificate nu se face altceva decat sa se identifice pentru fiecare criteriu selectionat nivelul considerat normal al acestuia. 2. Stabilirea tolerantelor admise, se realizeaza prin instrumente specifice pe fiecare domeniu de activitate, gen de informatii, nivel ierarhic.

Daca abaterile admise sunt stranse se ajunge la un numar mare de exceptii, aceasta inlaturand avantajele metodei. Cand abaterile sunt largi acestea pot conduce la situatii de nesesizare a managerilor de la nivelurile ierarhice superioare atunci cand interventia lor este necesara. Stabilirea abaterilor (tolerantelor) admise nu se poate face dupa reguli general valabile, dar se poate tine seama de urmatoarele recomandari:

cu cat activitatea este mai importanta tolerantele admise trebuie fixate cu mai multa atentie; tolerantele care se refera la domenii cheie trebuie sa fie relativ stranse, datorita faptului ca si unele abateri mici pot avea o influenta decisiva asupra realizarii obiectivelor firmei; tolerantele pot fi mai largi in cazul domeniilor de activitate care au mai putine legaturi cu celelalte sectoare din cadrul firmei.

De regula tolerantele sunt bilaterale (atat pentru abateri negative cat si pentru abaterile pozitive). 3. Stabilirea abaterilor fata de nivelurile preliminate. In cadrul acestei etape distingem urmatoarele faze: stabilirea valorilor efectiv realizate; confruntarea valorilor planificate cu cele realizate si stabilirea abaterilor inadmisibile; analiza abaterilor semnificative.

Compararea realizarilor efective cu cele previzionate poate fi realizata cu mai multe instrumente: cu ajutorul tabelelor; descriptiv; cu ajutorul graficelor.

Instrumentul care stabileste grafic, nivelul ierarhic care este necesar sa intervina in remedierea situatiei obtinute este cunoscut sub denumirea de schema cerintei de interventie decizionala

c grave

Perturbatii

Alarma

Atentie

Situatie A2 A1 A0 normala

An

a1

Atentie

b1

Alarma

c1

Perturbatii grave

Fig. Schema cerintei de interventie decizionala

An A2 A1 A 0

A = nivelul informatiei

Fig. Schema de principiu a MPE

4.

Analiza situatiei si interventia managerilor.

Managerul in cauza va stabili pe baza informatiilor referitoare la exceptiile de la desfasurarea normala a activitatii si a cauzelor care le genereaza masurile ce se impun pentru a intra intr-o situatie normala. Avantaje: poate fi utilizata cu orice metoda generala de management; protejeaza managerul de un flux de informatii supradimensionat, unele inutile, altele ce nu sunt necesare tinand cont de gradul de delegare a autoritatii; asigura cresterea mai mare a responsabilitatii managerilor fata de sarcinile si atributiile delegate.

Dezavantaje: -volum mare de munca implicat in vederea stabilirii gradului de informatii ce trebuie urmarite, realizarea calculelor necesare pentru determinarea nivelului abaterilor, compararea nivelelor efective cu cele preliminate, stabilirea abaterilor pe fiecare nivel si a cauzelor ce au determinat abaterile. Acest dezavantaj poate fi inlaturat prin prelucrarea automata a datelor si informatiilor.

MANGEMENTUL PRIN PROIECTE

Modalitatile specifice de adaptare a managementului unei firme la amploarea

si ritmul actual de manifestare a progresului stiintifico-tehnic il reprezinta MPP. Proiectul este un ansamblul de procese de munca in mare parte cu caracter de noutate, de natura foarte diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea unui obiectiv specific, de mare complexitate. Caracteristicile unui proiect: -rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numar mic de unitati, in opozitie cu productia de masa; -in general exista un singur cumparator, un singur beneficiar al proiectului, situatie diferita de cea existenta in cazul productiei de masa; -materialele utilizate sunt de o mare diversitate; -complexitatea problemelor face ca un numar mare de specialisti din domenii diverse sa colaboreze la desfasurarea lucrarilor; -datorita faptului ca in realizarea proiectului sunt implicate importante resurse umane, materiale si financiare se impune stabilirea in avans a ordinii de succesiune a operatiilor, a termenelor de executie a acestora, precum si estimarea necesitatilor de resurse; -proiectul are un caracter temporar. Perioada de aplicare a MPP se incheie in momentul finalizarii proiectului, a acceptarii obiectului proiectului de catre beneficiar. Datorita caracterului temporar al proiectului, metoda MPP presupune crearea unei structuri organizatorice temporare ce functioneaza in paralel cu structura organizatorica de baza a firmei. La nivelul unei organizatii, metoda poate fi aplicata in trei variante: 1. 2. 3. managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte mixt.

1.

Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Intreaga responsabilitate pentru derularea proiectului este atribuita de managerul general al firmei unei singure persoane numite manager de proiect. El coordoneaza intregul proiect. Nu are subordonati directi permanenti.

Managerii de la diferitele compartimente ale organizatiei colaboreaza cu managerul de proiect. Astfel, cand este nevoie in executarea unei anumite faze a proiectului, managerul de proiect cere sefilor de compartimente sa-i puna la dispozitie personal din respectivele compartimente. Acestia raman subordonati ierarhic sefilor din compartimentele unde isi desfasoara activitatea permanenta. Ei participa doar temporar la activitatea legata de proiect. Singura persoana care parcurge intregul proiect este managerul de proiect. Dezavantajele managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala: angajatii care lucreaza temporar pentru proiect sunt inclinati sa neglijeze activitatile suplimentare si temporare legate de proiectul respectiv, pentru ca, in aceeasi perioada ei sunt subordonati ierarhic sefilor de compartimente si ei trebuie sa sa-si execute sarcinile normale de serviciu; sefii de compartimente desemneaza, de obicei, persoane care nu sunt intotdeauna cei mai competenti in domeniu;

Avantaje: se reduc la minim cheltuielile cu personalul; se foloseste experienta muncitorilor si a specialistilor din firma.

2.

Managementul prin proiecte cu stat major

Managerul de proiect conduce direct toate activitatile legate de proiect. El are insa in subordine directa un colectiv format din specialisti din diferite domenii necesari in realizarea proiectului. Managerul de proiect are autoritate ierarhica asupra acestor specialisti. Membrii colectivului sunt desemnati de managerul general si se ocupa in exclusivitate de proiectul respectiv. In colectiv pot fi inclusi si specialisti din afara firmei.

3.

Managementul prin proiecte mixt

Este o combinare a variantelor anterioare, prezentand avantaje si dezavantaje ale acestora. Aceasta varianta presupune organizarea unei echipe de stat major dar

permite managerului de proiect sa solicite pentru executia unor activitati precise participarea temporara a unor specialisti din cadrul compartimentelor firmei. Punerea in practica a managementului prin proiecte (MPP) presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. Definirea generala a proiectului

Acest lucru se realizeaza prin: 2. stabilirea obiectivelor urmarite (tema proiectului); se incearca identificarea problemelor ce ar putea sa apara in executia proiectului; se stabilesc compartimentele implicate in realizarea proiectului; se stabilesc criteriile de evaluare a rezultatelor proiectului, nivelele de performanta ce trebuiesc realizate. Definirea organizatorica a proiectului

In cadrul acestei etape se stabileste: 3. 4. tipul de organizare; sarcinile, competentele si responsabilitatile managerului de proiect si pentru membrii echipei; marimea echipei. Desemnarea managerului de proiect si a persoanelor care vor participa la realizarea proiectului; Pregatirea firmei pentru aplicarea MPP

Managerul de varf al firmei trebuie sa explice managerilor de la nivelele ierarhice inferioare continutul metodei, avantajele ce decurg pentru firma din aplicarea ei, convingandu-i de necesitatea sprijinirii acesteia. 5. Implementarea MPP

Se realizeaza prin trecerea la realizarea obiectivelor stabilite. 6. Controlul realizarii proiectului

In cadrul acestei etape se urmareste verificarea inscrierii in termenele stabilite si in criteriile de performanta pentru fiecare faza a proiectului. 7. Evaluarea rezultatelor proiectului

Se realizeaza simultan cu etapa anterioara a controlului asupra realizarii proiectului. Scopul este luarea unor masuri de corectie care sa permita respectarea termenelor de executie si incadrarea in nivelul estimat al necesitatilor de resurse. Succesul MPP depinde in mare masura de managerul de proiect. Acesta trebuie sa fie un bun specialist in domeniul proiectului (sa aiba competenta profesionala) cat si un bun manager (sa aiba o capacitate decizionala deosebita si abilitate de a intretine relatii umane bune si de a lucra eficient in echipa). Aceste calitati ii sunt necesare managerului de proiect deoarece acesta se confrunta pe parcursul desfasurarii MPP cu situatii speciale (delicate) carora trebuie sa le faca fata: -organizarea pe care o coordoneaza este temporara; -frecventa mai mare a deciziilor neprogramate fata de activitatea normala; -gradul de incertitudine si risc este mai mare decat cel cu care se confrunta managerii din structura permanenta; -stari tensionale mai frecvente decat in activitatea normala, datorate si diversitatii de personalitate a celor reuniti in echipe ce participa la realizarea proiectului. Avantajele metodei: este cea mai buna solutie de organizare si managerizare a proiectelor inovationale pentru ca e mai rapida si mai practica decat metodele traditionale; pe termen lung are un efect benefic asupra firmei creand legaturi informale intre diversele compartimente, pentru ca la terminarea proiectului membrii echipei se reintorc la compartimentele lor, dar relatiile dintre ei raman.

Dezavantajele metodei: este dificil de armonizat structura temporara cu structura permanenta; este dificil de gasit un manager de proiect bine pregatit si dispun sa accepte functia; MPP determina cresterea starilor conflictuale in interiorul firmei.

Aceste dezavantaje (limite) ale MPP pot fi eliminate printr-o pregatire adecvata a metodei de managerul de varf al firmei si prin desemnarea unui manager de proiect competent.

MANGEMENTUL PE PRODUS

Tot o metoda generala de management, asemanatoare cu managementul prin proiect este managementul pe produs. Diferentele dintre cele doua metode sunt: obiectul metodei il constituie un produs sau o familie de produse asemanatoare; caracterul inovational (de noutate) al proceselor de munca din cadrul MPP este inlocuit in cazul managementul pe produs cu caracterul complex al problemelor legate de activitatea de productie in conditii de masa sau de serie mare.

Etapele de aplicare a metodei: 1. Stabilirea de catre conducerea de varf a firmei a produsului sau grupei de produse care va constitui obiectul metodei MPPr.

Selectarea produsului se face in functie de: volumul si ponderea produsului in total productie; gradul de complexitate al produsului; noutatea produsului si perspectivele vanzarii produsului; strategia generala a firmei.

Desigur va fi selectat ca obiect al metodei MPPr produsul care are o pondere mare in cifra de afaceri, este complex si competitiv pe piata. 2. Desemnarea managerului de produs

Se recomanda recrutarea lui din randul specialistilor cu experienta in domeniu si cu cunostinte si aptitudini manageriale. Daca predominante pentru produs sunt problemele de natura tehnica, se recomanda ca in aceasta functie sa fie numit un cadru tehnic iar daca problemele sunt de natura comerciala sau organizatorica, atunci se recomanda incredintarea acestui post unui economist. Pentru managerul de produs desemnat se stabileste lista sarcinilor, a competentelor si a responsabilitatilor. Se formeaza echipa cu care va lucra managerul de produs, 3. Elaborarea de managerul de produs desemnat de variante strategice privind fabricatia si comercializarea produsului respectiv.

Conducerea firmei examineaza aceste variante si ia decizia cu privire la varianta care va fi aplicata. La luarea deciziei participa si managerul de produs. 4. Efectuarea de modificari de ordin structural organizatoric, informal, decizional si metodologic in compartimentele de productie implicate, urmarind sa se asigure conditiile necesare implementarii strategiei alese.

Acest lucru se realizeaza de managerul de produs si echipa sa si este insotit de un amplu proces de informare a personalului privind metodologia metodei si obiectivele care se urmaresc a fi realizate. 5. Evaluarea periodica a activitatii de fabricatie si comercializare a produsului respectiv.

Se recomanda ca evaluarea sa se faca corelat cu curba de viata a produsului, aceasta si pentru a identifica inevitabilitatea fazei de declin a produsului. In momentul in care volumul vanzarilor incepe sa scada, si cu toate cheltuielile suplimentare facute, situatia nu mai poate fi indreptata, atunci conducerea firmei trebuie sa decida oprirea fabricatiei. Evaluarea activitatii trebuie sa fie insotita de recompense sau sanctiuni, in functie de rezultatele obtinute, aceasta si pentru a mentine si dezvolta motivarea personalului in obtinerea de performante superioare. Avantaje: -creste gradul de rationalitate a organizarii si desfasurarii productiei si desfacerii principalelor produse ale firmei; -creste caracterul previzional al activitatii firmei, deoarece aplicarea metodei presupune elaborarea unei strategii de fabricatie si comercializare a produsului (produselor); -rezultate economice superioare datorate abordarii unitare a proceselor tehnice si economice aferente produsului (produselor) care fac obiectul metodei. Dezavantaje: -dificultatea asigurarii unei autonomii suficiente managerului de produs fata de conducerea firmei. Acest dezavantaj se reduce mult ca intensitate atunci cand managerul de produs desemnat are potentialul si prestigiul necesar iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestei metode, colaborand eficient cu echipa managementului pe produs.

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete este o metoda de management prin care atat stabilirea obiectivelor fundamentale si derivate cat si evaluarea rezultatelor obtinute se face sub forma financiar-contabila folosind unitati de masura monetare. Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumita perioada exprimat in termeni financiari, prin care se prevad cote parti din ansamblul resurselor aferente realizarii unui obiectiv de catre o anumita subdiviziune organizatorica. Orice buget se caracterizeaza prin: -obiective; -perioade; -resurse; -responsabilitati. Clasificarea bugetelor. 1) dupa sfera de cuprindere: bugete generale, elaborate pentrui obiectivele fundamentale ale organizatiei. Ele constituie rezultatul unui intreg proces de bugetare desfasurat pentru elaborarea subbugetelor componente; bugete partiale, elaborate pentru realizarea unor subobiective ce deriva din obiectivele fundamentale.

2) din punct de vedere al responsabilitatii: bugete pe compartimente si pe posturi de conducere; bugete pe produse, proiecte sau activitati. Se intocmesc in functie de timpul necesar realizarii produsului, proiectului sau activitatii respective.

3) dupa periodicitate: bugete periodice, ce se realizeaza pentru o anumita perioada (an, trimestru, luna); bugete continue (glisante) elaborate pentru o perioda dar cu posibilitatea completarii lor continue pe masura expirarii subperioadei dinainte stabilite.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea

urmatoarelor etape: 1) Dimensionarea obiectivelor sub forma de indicatori financiari. Se realizeaza incepand de la varful piramidei organizationale si se continua cu defalcarea la un grad de detaliere permis de posibilitatea asigurarii si prelucrarii informatiilor. Principalele surse de date le constituie previziunile facute pe baza analizei ultimelor bugete elaborate si a evidentelor contabile. 2) Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei. Se realizeaza in raport cu structura organizatorica, pe functiuni, nivele ierarhice si compartimente. 3) Organizarea sistemului informational pentru completarea bugetelor. Asigurarea cu informatiile necesare completarii bugetelor se face de jos in sus (invers decat sensul elaborarii bugetelor si stabilirii obiectivelor). 4) Coordonarea sistemului de bugete . Este necesara aceasta actiune pentru eliminarea eventualelor discordante dintre bugetele componente ale bugetului general. 5) Controlul si evaluarea realizarilor. Parcurgerea acestei etape are ca scop stabilirea abaterilor dintre nivelul previzionat al obiectivelor si cel realizat si adoptarea unor masuri de incadrare in nivelul prevazut. Avantajele managementului prin bugete: exprimarea obiectivelor in termeni financiari permite conducerii un control permanent al resurselor financiare si, implicit, al tuturor resurselor; permite managerilor sa-si concentreze eforturile spre reducerea costurilor de productie si cresterea eficientei economice a activitatilor desfasurare in cadrul firmei.

Dezavantajele managementului prin bugete: aplicarea metodei necesita un volum mare de munca pentru completarea formularelor utilizate; operativitate redusa datorata unor circuite informationale lungi ( informatiile trec la contabilitate, la analiza bugetara si apoi la conducere).

carea se bazeaza pe un model specific de planificare si contol in care obiectivele sunt cu precadere financiare (rentabilitate, profit) sau se masoara in unitati monetare si imbraca o expresie contabila. MPB da posibilitatea managerilor din cadrul unitatilor economice sa realizeze in cadrul aceleiasi aplicatii doua faze ale procesului de conducere: - sa prefigureze viitorul organizatiei sub forma unor obiective realizabile si stabilite in unitati de masura; -sa controleze evolutia realizarilor cu ajutorul informatiilor privind executia bugetului. Aceasta metoda nu isi propune realizarea de economii. Scopul acestei metode este de a gasi posibilitatile de multiplicare a resurselor pentru multiplicarea profitului. Bugetul este un plan pentru o anumita perioada care se expima in unitati si termeni financiari si care prevede ponderea din ansamblul resurselor care sunt destinate realizarii unui obiectiv scadent la sfarsitul perioadei de plan si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul unitatii economice. Considerat ca sistem, bugetul trebuie sa asigure corelarea a patru tipuri de factori: Resursele in aceasta metoda apar atat ca alocatii sau cheltuieli normate cat si ca venituri. Metoda MPB trebuie sa ia in considerare trei principii de baza: participarea; realismul; flexibilitatea.

Participarea presupune ca intregul personal, dar mai ales managerii sa participe constructiv la actiunea de elaborare a sistemului bugetar precum si la executia acestuia. Realismul inseamna ca nivelul obiectivelor si cel al normativelor ce stau la baza alocarii resurselor sa fie rationale, adica obiectivele trebuie sa fie mobilizatoare dar nu deosebit de ambitioase pentru ca sa nu poata fi reale. Flexibilitatea in faza de proiectare (elaborare) a bugetului constitue un criteriu de rationalitate. In executia bugetara, flexibilitatea trebuie sa dea posibilitatea de adaptare a sistemului prin diferite mijloace (ex. normative variabile in raport cu anumite schimbari). In cadrul metodei MPB se creaza un sistem de management in care exista un numar mare de bugete. Acestea trebuie sa fie bine definite pe baza unor criterii.

In functie de criteriul natura si diversitatea obiectivelor identificam. -bugetul obiectiv adica fiecare obiectiv are bugetul sau. -bugete ale proiectelor sau ale resurselor pentru anumite proiecte. Se elaboreaza atunci cand obiectivele au un termen lung de realizareelaborare. -bugete pe activitati (pentru activitatea de personal, de productie, comerciala). In functie de impactul cu timpul identificam: bugete periodice care se refera exact la perioada caracteristica de timp (1 an, 1 luna); bugete neperiodice; bugete cu desfasurare continua o limita a resurselor care raportat la timp nu mai conteaza; bugete glisante se caracterizeaza prin faptul ca pe langa perioadele pentru care sunt intocmite mai cuprind resursele pentru o alta perioada , asigurand continuitatea activitatii pana se trece la un nou buget.

In functie de responsabilitate exista atatea bugete cati destinatari sunt luati in considerare, fiecare destinatar fiind un centru de responsabilitate. Prin responsabilitate intelegem atat competentele centrelor de responsabilitate de care depind si nivelul resurselor alocate cat si raspunderea in ceea ce priveste obtinerea rezultatelor prevazute in urma executiei bugetare. Bugetul devine singurul instrument de repartizare a resurselor. Avantajele sunt cele de la MPO.

3. Metode si tehnici specifice de management 3.1.Metode de stimulare a creativitatii personalului

1. Brainstormingul
Brainstormingul este o metoda care pe calea discutiei in grup urmareste obtinerea a cat mai multe idei, solutii privind modul de rezolvare a unor probleme, in speranta ca in randul lor se va gasi si solutia optima cautata.

Pornindu-se de la premisa ca orice lucru se poate realiza mai bine si de la faptul ca idei in acest sens se gasesc in stare latenta in oricare colectiv, aceasta metoda isi propune sa creeze climatul psiho-social potrivit pentru exprimarea ideilor si apoi valorificarea celor mai bune. Pentru aplicarea metodei este necesara respectarea unor reguli: crearea unui climat care sa accepte orice idee, oricat de nerealizabila ar parea; eliminarea evaluarii ideilor in timpul sedintei; propunerile (ideile, solutiile) prezentate sa fie scurte; incurajarea participantilor sa emita noi idei privind ideile deja emise; programarea sedintei la o ora la care participantii sunt odihniti (la inceputul programului); mentinerea unei atmosfere destinse si desfasurarea sedintei intr-un loc cu aspect placut; inregistrarea exacta si completa a ideilor emise.

Aplicarea practica a metodei presupune parcurgerea a trei etape si anume: 1. Pregatirea discutiei (sedinta)
In cadrul acestei etape se desfasoara urmatoarele actiuni :

se stabileste si se delimiteaza problema care va

fi pusa in discutie; se aleg participantii la discutii (intre 5 si 12 persoane) si conducatorul grupului. Se recomanda ca acestia sa fie specialisti in domenii diferite si de la acelasi nivel ierarhic; se pregatesc conditiile pentru desfasurarea discutiei.

2. Discutia (sedinta propriu-zisa) Aceasta etapa cuprinde o faza introductiva si o faza a discutiilor. a). In faza introductiva conducatorul grupului expune succint si clar problema pentru care se cauta solutii de rezolvare precum si modul de desfasurare a sedintei; b). In faza discutiilor fiecare participant isi prezinta solutiile in rezolvarea problemei. Se recomanda ca presedintele grupului sa nu participe cu idei pentru a nu inhiba membrii grupului. Durata sedintei este recomandata sa se incadreze intre 20minute si 1 ora. Toate ideile si solutiile prezentate se inregistreaza. 3. Selectia ideilor Aceasta etapa se realizeaza de specialisti care grupeaza ansamblul ideilor inregistrate in etapa anterioara in urmatoarele grupe: idei neutilizabile; idei ce se pot utiliza imediat; idei ce se pot utiliza in viitor.

La prima vedere s-ar parea ca numai ideile ce se pot

utiliza imediat prezinta importanta, dar o analiza mai atenta arata ca si cunoasterea celorlalte idei are o importanta deosebita.
O baza pentru evaluarea ideilor de catre specialisti o poate constitui si ierarhizarea ideilor, actiune care este recomandabil sa o faca participantii la sedinta. In special pentru identificarea primelor cinci idei, solutii, apreciate de participanti ca fiind cele mai importante.

2.Sinectica
Este o metoda specifica de stimulare a creativitatii bazata pe asociatii libere de idei si pe folosirea principiilor si mecanismelor creativitatii indivizilor.

S-a ajuns la aceasta metoda de la faptul ca numeroase solutii originale, valoroase nu sunt rezultatul unor eforturi indelungate ci au aparut dintr-o idee spontana, dintr-o sclipire de inteligenta. Sinectica urmareste sa stimuleze procese creatoare, care de altfel se desfasoara in mod natural, existand o asemanare intre fazele procesului creator in general si fazele metodei, astfel: Procesul creator in general se realizeaza in urmatoarele faze: 1) problema este obiectul unei preocupari intense realizandu-se activitati de informare, intelegere a problemei, structurare si cautare a posibilitatilor de rezolvare; 2) - are loc indepartarea cercetatorului de problema si indreptarea spre probleme cu tensiune intelectuala mai redusa; 3) formarea de legaturi prin gandire, asociere, comparatie, intre elementele descoperite si problema de solutionat;

4)

cercetatorul printr-un efort intelectual, prin sclipire intelectuala sau printr-o idee spontana cauta solutia problemei.

Fazele metodei sunt asemanatoare: 1). - definirea exacta a problemei supuse rezolvarii; 2). indepartarea in timp si spatiu de problema; 3). - legarea elementelor descoperite in faza de instrainare de problema ce trebuie rezolvata; 4).- formularea unor puncte de vedere surprinzatoare pentru rezolvarea problemei.
Metoda a fost elaborata de o echipa condusa de William Gordon si are la baza urmatoarele idei :

noi,

creativitatea este latenta in fiecare individ; creativitatea este mult mai apropiata de procesul emotional decat de ratiune si intelect; ideile se produc prin asociere, adica in cadrul creatiei individuale cat si in cadrul creatiei de grup; oamenii cu un moral scazut sunt mai putin creativi, deoarece moralul scazut strica echilibrul interior al individului si prin aceasta slabeste nivelul creativitatii. De aceea, in cadrul metodei se acorda o mare importanta starilor psihologice ale cercetatorului, in special sentimentul euforic pe care il traieste acesta la intrezarirea unei solutii.

Mecanismele operationale utilizate de sinectica in procesul de creatie sunt: a) transformarea neobisnuitului si noului in elemente familiare (obisnuite) prin plasarea problemei intr-

un cadru cunoscut; b) transformarea elementelor familiare in elemente neobisnuite prin schimbare, inversare, modificare. Succesul metodei este conditionat in mare masura de componenta grupului. Se recomanda ca acest grup sa fie format din 5-8 persoane, cu o pregatire cat, mai variata, majoritatea trebuind sa o constituie nespecialistii.
Nespecialistii se pot detasa mai usor de solutiile existente, fac mai usor analogii noi in comparatie cu un specialist. Acesta (specialistul) nu poate lipsi din cadrul grupului, lui revenindu-i sarcina de a orienta grupul spre cai care i se par ca au cele mai multe posibilitati practice de solutionare.

3.Metoda PHILIPS 66 (REUNIUNEA PHILIPS 66)

Conform acestei metode se organizeaza o reuniune cu participarea unui numar mare de persoane (pana la 30) iar specificitatea metodei consta in faptul ca aceste persoane sunt impartite in grupuri de cate 6 iar durata discutiilor este limitata la 6 minute. De aici denumirea de 66. Philips provine de la numele celui care a descris-o Donald Philips de la Universitatea Michigan.

Grupurile se constituie pe principiul eterogenitatii iar reprezentantul grupului ales din cei sase participanti noteaza toate parerile exprimate in cadrul discutiilor. Opiniile fiecarui grup sunt prezentate in cadrul unei reuniuni generale de reprezentantul grupului respectiv, dupa care au loc dezbateri asupra acestora. In final se trece la alegerea solutiei de rezolvare a problemei, care este insusita de toti participantii.

4.Matricea descoperirilor

Aceasta metoda este conceputa pentru generarea de noi idei, pe baza efectuarii de o maniera sistematica, a tuturor combinatiilor posibile intre factorii de un anumit fel, sau intre factori apartinand unor categorii diferite.

Matricea descoperirilor se prezinta sub forma unui tabel cu dubla intrare, in care factorii sau variabilele care se combina sunt asezati pe orizontala si verticala. In acest fel se realizeaza toate combinatiile posibile de cate doua elemente, chiar daca aparent intre ele nu exista legaturi. Pentru punerea in practica a trebuiesc parcurse urmatoarele etape: acestei metode

diagnosticarea domeniului in care se doreste obtinerea de idei sau solutii noi; identificarea si evaluarea tuturor variabilelor semnificative implicate; realizarea tuturor combinatiilor de doua sau mai multe variabile cu ajutorul unei matrice bi sau tridimensionale; examinarea combinatiilor rezultate si gruparea lor in functie de utilitate in trei grupe: aplicabile in prezent, aplicabile in viitor, solutii ce nu se pot aplica; analiza si caracterizarea solutiilor ce se pot aplica in prezent din punct de vedere al resurselor necesare si efectelor generate; prezentarea acestor solutii managerilor in vederea finalizarii lor sub forma de decizii si actiuni.

Metoda se poate utiliza atat pentru gasirea pentru un nou produs, cat si pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a organizatiei. Prin inventarierea tuturor factorilor economici, tehnici, tehnologici si de alta natura, prin

combinatiile realizate intre acestia pot fi identificate solutii noi la care accesul in alte conditii ar fi fost aproape imposibila.

Dezavantajul metodei este generat de caracterul laborios al acesteia si de nevoia de a detine importante cunostinte economice, tehnice si de alta natura. Matricea descoperirilor se poate utiliza in toate domeniile de activitate ale managementului unde solutiile sunt rezultanta unor variabile precis identificate si aplicabile. Cel mai frecvent se recomanda aceasta metoda in managementul financiar, productiei si comercial.

5.Metoda Delbecq

Aceasta metoda urmareste obtinerea unor idei noi in vederea solutionarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului. Problema de solutionat este definita ca o diferenta intre situatia actuala si cea ideala, ambele percepute de angajatii firmei. Solutionarea problemei consta in reducerea cat mai mult a acestui decalaj. Originalitatea metodei rezida in imbinarea creativitatii indivizilor cu cea a grupului, permitand fiecaruia sa se exprime la nivelul maxim al posibilitatilor.

Doua reguli stau la baza metodei: 1.- orice faza a muncii in grup este precedata de o faza individuala, in scris; 2.- in cursul fazei muncii in grup, interventiilor orale individuale li se acorda un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare component. Pentru aplicarea cu succes a metodei este necesar ca: participantii sa posede anumite cunostinte despre problema abordata; sa fie motivati sa participe la rezolvarea ei;

problema supusa rezolvarii sa nu fie nici prea vasta nici prea ingusta; participantii sa faca aprecieri in perioadele stabilite pentru acest lucru; coordonarea se face de un animator al grupului.

Avantajele folosirii metodei Delbecq: contribuie la obtinerea de solutii creative pentru probleme precis definite cu care se confrunta managerii unei organizatii; valorifica intr-o masura mai mare potentialul creativ inovativ al unei parti a personalului unei organizatii; contribuie la obisnuirea managerilor de a-si raporta realizarile la o situatie ideala ceea ce influenteaza pozitiv rezultatele obtinute.

Cea mai mare problema in aplicarea acestei metode este dificultatea in definirea precisa a decalajului intre situatia actuala si cea ideala in domeniul abordat.

3.2.Metode si tehnici utilizate in elaborarea previziunilor

1.Tehnica Delphi

Tehnica Delphi este o ancheta prin care se urmareste obtinerea unor

informatii privind dezvoltarea unor evenimente viitoare cu scopul elaborarii unor previziuni sau a unor strategii. Numele metodei vine de la orasul grecesc Delphi unde legenda spune ca in antichitatea s-ar fi gasit preotese ale zeului Apollo ce puteau sa prevada viitorul.

Aplicarea urmatorilor pasi: 1.

metodei

presupune

parcurgerea

Constituirea unui grup de experti. Acestia trebuie sa fie competenti in domeniul studiat, cu un orizont foarte larg de cunoastere si cu idei orientate spre viitor. Este de dorit ca expertii sa fie independenti intre ei, deci sa lucreze in institutii diferite, in orase diferite, ideal ar fi ca nici sa nu se cunoasca intre ei.

2. Elaborarea unui chestionar. In chestionar se arata problemele pentru care se solicita opiniile. In general se pun mai multe intrebari , care este de dorit sa fie independente intre ele, cu alte cuvinte raspunsul la o intrebare sa nu conditioneze raspunsul la o alta intrebare. Chestionarul se expediaza prin posta, insotit de o scrisoare explicativa, in care se indica scopul, modul de raspuns asteptat si data pana la care se doreste primirea raspunsului. 3. Analiza raspunsurilor. Pentru fiecare intrebare din chestionar se construieste un grafic care contine structura raspunsurilor specialistilor. Pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii primului chestionar se alcatuieste un al doilea chestionar. Acesta are aceleasi intrebari dar in el se precizeaza care sunt rezultatele obtinute in urma prelucrarii primului chestionar. La cel de-al doilea chestionar specialistul fie va raspunde cu acelasi raspuns ca la primul fie in functie de raspunsurile celorlalti specialisti isi va schimba punctul de vedere. Rezultatele celui de-al doilea chestionar se prelucreaza la fel si se construieste

un al treilea chestionar in care, la fiecare intrebare se prezinta si argumentele celor ce se abat de la raspunsurile majoritare. Rezultatul obtinut la procesarea celui de-al treilea chestionar va fi cel final. In marea majoritate a cazurilor, pe parcursul acestor runde iterative numarul specialistilor ce se indreapta spre acelasi raspuns creste continuu. Uneori pot aparea doua grupe de specialisti care aleg solutii distincte. Acest lucru este explicat prin faptul ca: in domeniul respectiv exista doua scoli, fiecare cu parerea ei; intrebarea pusa a fost neclara; expertii au pornit la formularea raspunsului de la premise total diferite. In acest caz este interesant de detaliat, poate apare o idee noua, neexpoatata.

Aceasta metoda este costisitoare si de aceea se recomanda sa fie utilizata numai pentru problemele cele mai importante.

2.Tehnica scenariilor

Se bazeaza pe tehnica folosita in cinematografie. Se elaboreaza un scenariu de dezvoltare a unui eveniment care in momentele critice impune o optiune pentru una sau alta din alternativele posibilele.

Un scenariu este o previziune care se elaboreaza pornind de la un numar finit de ipoteze urmarind efectele realizarii sau nerealizarii lor asupra starii unui sistem, printr-o analiza logica care tine seama atat de modul de

comportare cel mai probabil al factorilor de decizie cat si de modul in care diferite ipoteze se influenteaza reciproc. Scenariile se impun din ce in ce mai mult ca o tehnica eficienta de prognoza deoarece perioada zilelor noastre este caracterizata printr-o serie de tendinte care fac dificila aplicarea multor altor tehnici de prognoza. Azi constatam ca: gradul de incertitudine privind evolutiile viitoare creste continuu; numarul interdependentelor creste de asemenea; ritmul schimbarilor este tot mai accelerat;

Un scenariu permite, pornind de la solutiile alternative pe care ni le ofera, un rationament care sa ne permita ca in final sa luam cele mai bune decizii.

Primul pas in constructia unui scenariu consta in identificarea variabilelor cheie ale sistemului si explicarea actiunii lor asupra sistemului in corelatie cu celelalte variabile. Acest prim scenariului. pas reprezinta construirea bazei

Urmeaza apoi evolutia, etapa in cadrul careia urmeaza sa vedem cum evolueaza sistemul sub efectul variabilelor cheie a restrictiilor si a elementelor favorabile. Al treilea pas il reprezinta descrierea sistemului la momentul ales din viitor si aceasta se poate face folosind tehnicile uzuale de prognoza. Este de dorit ca descrierea obtinuta sa fie cat mai detaliata, deoarece pornind de aici urmeaza sa se defineasca strategiile posibile si in final sa se aleaga strategia optima de urmat.

3.Tehnica Pattern

Este un procedeu care isi propune stabilirea drumului si a momentului de atingere a unui obiectiv deosebit de important.

Particularitatea metodei consta in inversarea procesului de gandire in sensul ca mai intai se stabileste momentul atingerii obiectivului si ulterior se stabileste programul general si programele partiale pentru atingerea obiectivelor. Aceasta metoda s-a utilizat prima data la NASA la programul Apollo. Avantajul metodei: scopul predomina iar mijloacele nu mai conteaza.

3.3.Sedinta
Cea mai frecvent utilizata metoda de management, sedinta, este din pacate adesea tratata superficial, nefiind considerata o metoda a managementului stiintific.

Sedinta reprezinta o reuniune de mai multe persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational si decizional. Sedinta reprezinta principala modalitate de transmitere a informatiilor intr-o organizatie, calitatea ei conditionand sensibil calitatea managementului din acea organizatie. In functie de continut sedintele se pot grupa in mai multe grupe:

Sedintele de informare care au ca obiectiv furnizarea de informatii angajatilor, managerilor sau colaboratorilor, referitoare la anumite probleme. Aceasta se realizeaza periodic: saptamanal, decadal, lunar etc. fie, si mai frecvent, in functie de necesitati. Sedintele decizionale au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenti la sedinta a anumitor decizii. Continutul acestor sedinte vizeaza preponderent prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale vizand realizarea anumitor obiective. Sedintele de armonizare au drept continut principal punerea de acord a actiunilor managerilor si a personalului unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe nivele apropiate in cadrul structurii organizatorice. De regula, sunt sedinte operative, convocate cu o frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective, planuri sau programe, caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicata. Sedintele de explorare pun accent pe investigarea viitorului organizatiei. Acestea sunt destinate amplificarii creativitatii, formand de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi: brainstormingul, sinectica, Delbecq etc. Sedintele eterogene intrunesc elemente de la doua sau mai multe tipuri de sedinte prezentate mai sus, fiind organizate cu precadere la nivelul managerilor de varf si de mijloc ai organizatiei. Sunt cel mai frecvente intr-o organizatie economica. Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregatire, deschidere, desfasurare si finalizare. Pregatirea unei sedinte are influente asupra eficacitatii acesteia. De aceea trebuie sa se tina cont de

urmatoarele recomandari: stabilirea unei ordini de zi judicioase; formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate, astfel incat fiecare persoana convocata sa cunoasca cu precizie obiectivul si domeniul ce urmeaza sa fie abordat; in stabilirea participantilor la sedinta este important sa se identifice managerii si executantii implicati direct in problemele abordate, evitanduse marirea nejustificata a numarului de persoane invitate la sedinta; elaborarea de materiale pentru sedinta cat mai scurte si care sa fie trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile inainte; in cazul sedintelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicata consultarea persoanelor implicate sau cel putin anuntarea lor din timp; in cazul sedintelor cu caracter periodic este bine ca derularea lor sa aiba loc in aceleasi zile si la aceleasi ore pentru formarea de obisnuinte la participanti privind pregatirea si prezenta la aceste reuniuni; stabilirea locului de desfasurare a sedintei in functie de obiectivele urmarite; indiferent de tipul sedintei, mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote din exterior, sa existe aparatura audio-vizuala;

Pentru ca o sedinta sa fie eficienta este necesar ca pe parcursul ei sa fie respectate anumite reguli. Pentru etapa de deschidere acestea sunt: deschiderea sedintei sa aiba loc la ora

comunicata; obiectivele sedintei sa fie clar formulate; ideile sa fie pozitiv prezentate, utilizandu-se un limbaj atractiv; expunerea introductiva sa se limiteze la 1-2 minute; stabilirea de comun acord cu participantii a duratei totale a sedintei si daca exista pericolul unor luari de cuvant excesiv de lungi, a duratei maxime a unei luari de cuvant. derularea sedintei regulile recomandate

Pentru sunt: -

sublinierea in idei noi, solutii eficiente, astfel incat sa stimuleze participarea activa a celor prezenti la indeplinirea scopurilor urmarite; interventia prompta in cazul divagarii de la subiect, a expunerilor ce pun in evidenta cunostintele, meritele unor persoane fara a contribui la solutionarea problemelor ce constituie obiectul sedintei; imprimarea unui ritm al discutiilor care sa asigure incadrarea in perioada stabilita, concomitent cu realizarea obiectivelor stabilite.

Pentru inchiderea sedintei regulile ce trebuie respectate sunt: limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore, asa cum indica marea majoritate a specialistilor; interventia finala a conducatorului sedintei trebuie concisa, sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate ,

facilitand retinerea lor de catre participanti, inclusiv a pozitiei managementului fata de acestea; elementele deosebit de importante este recomandabil sa fie transmise si in scris participantilor, cel mai tarziu in ziua urmatoare reuniunii.

In general aceste reguli sunt valabile tuturor tipurilor de sedinte. Desigur, in cazul unei anumite categorii de sedinte, unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mica sau apar elemente suplimentare. Avantajele utilizarii sedintei: creste nivelul de informare a personalului; fundamentarea mai temeinica a deciziilor; creste coeziunea in cadrul compartimentelor; faciliteaza schimbul de experienta intre angajati.

Dezavantajele sedintei: consum mare de timp; reduce operativitatea rezolvarii unor probleme; reduce responsabilitatea unor manageri.

Sedinta se recomanda in toate situatiile manageriale, a caror solutionare impune participarea mai multor persoane.

METODE SI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

1. Metoda diagnosticarii 2. Sedinta 3. Delegarea 4. Tabloul de bord 5. Metode de stimularea a creativitatii - Brainstorming - Sinetica - Matricea descoperirilor etc.

1. Analiza diagnostic
Exista o analogie directa intre diagnosticul din medicina si diagnosticarea starii de sanatate a organismelor economico-sociale.

In medicina diagnosticul presupune: 1. analiza starii pacientului (simptomatologia) 2. determinarea cauzelor unei boli (etiologia) 3. gasirea remediilor (terapia) Diagnosticul are dublu caracter: - preventiv - curativ Pacientul este lasat sa actioneze singur, in

sensul ca poate alege specialistului sau nu.

sa

urmeze

recomandarile

Definitie: Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat sa procedeze la examinarea unor organisme economice in vederea identificarii si rezolvarii problemelor cu care aceasta se confrunta. Cazurile diagnostic: in care apare necesitatea analizei

- intreprinderea este in dificultate; intreprinderea aparent. este sanatoasa, cel putin

Se recomanda ca analiza diagnostic sa fie realizata de specialistii in organizare-management (consultanti).

Ca si in medicina, diagnosticul agentilor economici reprezinta rezultatul colaborarii a doi parteneri, pacient si specialist. Specialistul fara colaborarea loiala si efectiva a unitatii, a conducerii, nu poate reusi in nici una din etapele analizei (pregatire, desfasurare, analiza). Aspecte importante: analiza diagnostic consta in observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor si elaborarea recomandarilor ; diagnosticul nu prezinta in detaliu si nu da solutii de amanunt la problemele pe care le evidentiaza; in cadrul diagnosticului, faptele trebuie constatate, interpretate in ansamblu, apoi se prescrie terapeutica necesara;

- rezultatele in actiunea de diagnosticare depind de colaborarea pacientului;

solutiile bune sunt acelea ce vindeca o slabiciune a organismului societatii comerciale sau care contribuie la perfectionarea sistemului de organizare si conducere al unitatii; in cadrul diagnosticului nu se vor prescrie solutii prefabricate. Munca de organizare este totdeauna ca un costum de comanda, facut pe masura clientului.

Principii de baza ale analizei diagnostic

1. Realizarea analizei diagnostic se face de catre echipe multidisciplinare, de manageri si specialisti ; 2. Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care reuneste metode si tehnici adecvate; 3. Analiza sa aiba obiective clare. 4. Trebuie sa se evite recomandarea unor solutii rigide; 5. Interpretarea rezultatelor in contextul realitatilor existente 6. Continuitatea si periodizarea - analiza diagnostic se face atat la inceputul unei actiuni de organizare si conducere, cat si pe parcurs. 7. Formarea unui comportament corespunzator al partilor in cadrul analizei diagnostic intrucat ea depinde de modul in care inteleg partenerii obiectivele diagnosticului.

Tipologia analizei diagnostic


In cadrul firmelor se folosesc mai multe tipuri de diagnostice. Acestea se

impart in functie de sfera de cuprindere, in generale si specializate.

Diagnosticul general are drept obiectiv ansamblul organizatiei. El se elaboreaza cel mai adesea, inaintea planificarilor anuale , programarilor etc. sau cand o intreprindere se confrunta cu probleme deosebite.
Diagnosticul specializat, cel mai frecvent, se refera la o activitate, un compartiment sau o problema din cadrul firmei. Cele mai frecvente diagnostice specializate in perioada actuala au ca obiect cifrele de afaceri, activitatile de fabricatie, aprovizionarea tehnico-materiala, profiturile, folosirea resurselor umane, asimilari ale unor produse noi etc. In mod firesc, diagnosticele specializate implica, de regula, colective mai restranse, cu o structura mai putin eterogena, care isi desfasoara activitatea in perioade mai scurte.

Diagnosticul partial (specializat) se face dupa ca s-a procedat la analiza globala si s-au depistat aspectele ce pot fi imbunatatite.

Etapele analizei diagnostic


Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarii este necesara parcurgerea urmatoarelor etape: a). Stabilirea domeniului de investigat, care este de regula rezultatul deciziei managementului de varf al organizatiei. Pericolele principale care trebuie evitate aici sunt supradimensionarea domeniului supus investigarii, ceea ce are ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare si de timp sau subdimensionarea lui - situatie in care diagnosticul nu poate fi concludent. Tot in aceasta etapa se stabileste componenta echipei de diagnosticare, in functie de problemele abordate. b). Documentarea preliminara asupra domeniului supus diagnosticarii, are ca scop cunoasterea principalelor elemente care-l caracterizeaza. Dupa ce colectivul de diagnosticare cunoaste principalele elemente privind domeniul abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative. Prin simptome

semnificative desemnam acele situatii care reprezinta diferente importante fata de prevederile planurilor, normelor si situatiilor comparabile considerate normale. In acest sens se intocmeste o lista, cu simptomele semnificative-pozitive si negative - privind domeniul respectiv.

Nr.crt. 0

Simptome pozitive 1

Simptome negative 2

Observatii 3

c). Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza. Prima parte a analizei diagnostic este axata asupra cauzelor deficientelor activitatilor investigate, cu accent asupra fortelor care le genereaza si a efectelor acestora asupra activitatii de management si de executie, intocmindu-se un tabel de forma celui din tabel: Nr.crt. Puncte Termenul slabe de comparati e 0 1 2 Cauze principal e 3 Efecte Observati i

Punctele slabe se stabilesc in raport cu prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de calitate a produselor etc. d). Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza este rezultatul partii a doua a analizei care se desfasoara similar cu cea din etapa anterioara:

Nr.crt. Puncte Termenul forte de comparati e 0 1 2

Cauze principal e 3

Efecte Observati i

e).Formularea recomandarilor axate asupra eliminarii cauzelor ce determina punctele slabe si asupra intensificarii celor care genereaza punctele forte se realizeaza de catre membrii echipei de diagnosticare. Pentru a cuprinde toate elementele importante necesare valorificarii recomandarilor, acestea se centralizeaza de asemenea intr-un tabel:

Nr.crt. Recomanda re

Cauz Resurse e suplimentar avute e necesare in veder e 2 3

Efect Observati e i

Calitatea recomandarilor si implicit, a diagnosticului depinde decisiv de masura in care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determina punctele slabe si punctele forte.

Tehnici de investigare utilizate in diagnostic


1. Metoda directa impune contactul direct, nemijlocit al celor ce realizeaza diagnosticul cu

fenomenele analizate si presupune existenta aptitudinilor si cunostintelor necesare privind culegerea, inregistrarea si prelucrarea datelor. 2. Metoda analizei economice foloseste evidentele tehnico-operative, contabile si statistice si analizeaza fenomenele sub raport cantitativ niveluri de realizare si calitativ cauzalitatea si interactiunea fenomenelor studiate. Metoda mixta combina metoda directa cu metoda analizei economice.

3.

Metoda directa de investigare presupune folosirea unor instrumente dupa cum urmeaza: - observarea directa - interviul - chestionarul - consultarea documentelor - observarile instantanee
Observarea directa

Este o metoda usoara, simpla si eficienta dar necesita anumite aptitudini, chiar native pentru observator. Dupa o prima vizita consultantul isi poate forma o imagine asupra domeniului investigat si poate face o serie de observatii critice care, chiar daca sunt subiective ele pot totusi deveni puncte de plecare in investigatii mai aprofundate. Specialistul trebuie sa aiba cunostinte solide in domeniul organizarii productiei, organizarii muncii si al conducerii, precum si o bogata experienta. Reguli impuse intr-o observare directa observarea sa fie activa, atentia sa fie concentrata asupra obiectivelor prestabilite; specialistul sa-si autoimpuna o stare de perceptie pentru a atinge o receptivitate maxima, de aceea observarea se face la inceputul zilei de

lucru; specialistul va antrena si alte persoane implicate in problema investigata; observatiile facute trebuie ierarhizate dupa niste legaturi logice.

Conditii impuse specialistului capacitatea de observare, ce depinde de aptitudini native, specializare, profilare, de auz, vaz etc.; atitudine interogativa; cunostinte in domeniul analizat; exersarea unor tehnici de marire a capacitatii de observare si a aptitudinilor selective, utilizarea aparatului de filmat, sau alte aparate de inregistrare. Materialele filmate vor putea fi analizate apoi colectiv.

Interviul Definitie. Interviul este o intrevedere intre doua persoane din care una cercetatorul - doreste sa obtina anumite informatii iar ce-a de-a doua, intervievatul, se presupune ca detine informatiile respective insa trebuie ghidat pentru a le oferi. Interviul este un exercitiu forte personal care solicita pe langa cunostinte teoretice si practice si o vasta experienta si talent in relatiile umane. Ca metoda de diagnosticare a unitatii industriale, interviul este un mijloc practic si usor de aplicat care poate confirma sau infirma datele detinute prin alte mijloace. Dialogul permite: realizarea unui contact direct cu persoanele ce lucreaza in domeniul analizat; obtinerea de informatii de la persoane competente; obtinerea de opinii si uneori a unor solutii de remediu; confirmarea sau infirmarea unor aspecte.

Interviul se desfasoara dupa anumite reguli precise si necesita o pregatire anterioara a intrebarilor. Etapele sunt:

pregatirea interviului; etapa de intrebari si raspunsuri; etapa discutiilor neoficiale.

Chestionarul

Definitie. Chestionarul este o succesiune logica si psihologica de intrebari scrise sau imagini grafice care au rolul de stimuli si care sunt administrate de catre operatorul de ancheta sau sunt autoadministrate determinand din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmeaza a fi inregistrat in scris.
Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Daca sunt respectate anumite reguli in intocmirea chestionarului, el poate deveni un instrument eficace si util in diagnosticare. Aceste reguli sunt:

sa fie intocmit in asa fel incat sa trezeasca interesul celor chestionati; intrebarile sa fie clare, concise si la subiect, care sa permita raspunsuri exacte; intrebarile sa nu ghideze raspunsurile; si sa evite asemanarile; evitarea intrebarilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor chestionati; intrebarile sa aiba o succesiune logica, sa nu fie monotone, sa nu se refere la dorintele celor chestionati si sa nu le afecteze prestigiul sau orgoliul; chestionarul sa nu fie lung. intrebari filtru (de informatie) sunt intrebari prin care se testeaza daca cel chestionat este calificat si stapaneste problemele abordate; intrebari deschise (permit aprecieri calitative asupra

Intrebarile utilizate intr-un chestionar pot fi:

opiniei formulate); intrebari inchise conduc la raspunsuri nete prin da sau nu; intrebari de tipul de ce sau pentru ce (interogative) care incearca sa conduca la descoperirea motivelor, provoaca anumite explicatii; intrebari de control verifica fidelitatea, constanta opiniilor; intrebari cu clasament ce masoara intensitatea (da posibilitatea ierarhizarii raspunsurilor si masurarii gradului de intensitate al unei opinii).

Consultarea documentelor

Este tot o metoda directa de diagnosticare ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat. Informatiile obtinute se refera la: evolutia societatii comerciale (dinamica productiei, ritmicitate, rebuturi, deseuri, calitate, profit etc.); calitatea intocmirii unor documente de baza pentru programare, onorare contracte, documentatie, tehnica si control, norme de consum etc.; lipsa unor informatii specificate pe documente; existenta unui numar excesiv de mare de documente ce ingreuneaza munca de evidenta; cauzele unor pierderi de timp inregistrate in productie prin nefunctionarea utilajelor din lipsa de comenzi, a fortei de munca, materialelor sau SDV-urilor specifice; lipsa unor evidente; posibilitatea aplicarii unor metode mecanizate de culegere si prelucrare a datelor etc.

Observarile instantanee Sunt instrumente de investigare directa ce prezinta interes pentru analiza diagnostic.
Observarile instantanee pot fi:

- intamplatoare; - sistematice.
Observarile instantanee intamplatoare reprezinta efectuarea, la diferite momente, a unui numar dat de observari, asupra unor fenomene ce trebuie analizate. Momentele si numarul observarilor se calculeaza prin formule probabilistice.

Conditiile de desfasurare fiecare observatie sa fie instantanee si sa se faca fara modificari din partea observatorului; perioadele de observare sa fie neegale dar suficient de lungi pentru a cuprinde toate aspectele ce caracterizeaza fenomenul; numarul de observatii sa permita caracterizarea fenomenului in intregime; sa se stabileasca un plan de actiune bine documentat pentru aceste observatii care sa nominalizeze circuitele, traseul, punctele urmarite si sa nu se abata de la acest plan; datele culese se centralizeaza pe un formular in ordinea observatiilor facute, iar prelucrarea lor sa se faca cu grija pentru a nu introduce erori.

Observarile instantanee sistemice (sau G.T.T. = Group timing Technique - determinarea timpului unui grup).
Observarile se fac la intervale constante, inregistrarea si stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie prestabilita. Se stabileste intervalul de observare i (constant); Elementele ce compun

fenomenele studiate trebuie simbolizate; La ora fixata observatorul porneste cronometrul si urmarind activitatea executantilor (obiectivelor) in ordinea stabilita, marcheaza cu simboluri elementele observate. Metoda G.T.T. se aplica unui numar mic de obiective (8-15) si are urmatoarele avantaje:

- este simpla si usor de folosit; - observarea poate fi intrerupta si reluata ulterior; permite obtinerea unor rezultate cu precizie determinata cu anticipatie.

Observarile (cele doua tipuri) se folosesc cu succes in:

determinarea gradului de folosire a utilajelor (stabilit pe cauze si categorii ale timpilor neproductivi) neprogramarea utilajelor, lipsa aprovizionarii cu materiale sau semifabricate, defectiuni mecanice, lipsa muncitorilor etc.); determinarea gradului de utilizare a unor mijloace de transport (macarale, poduri rulante etc.); determinarea gradului de ocupare a executantilor de baza si auxiliari, respectiv determinarea categoriilor de timp neproductivi din lipsa de materiale, scule, intarzieri etc.; evidentierea gradului de indeplinire a normelor etc. Analiza economica

2. Sedinta

Este cea mai frecvent utilizata metoda de management, dar din pacate este adesea tratata superficial, nefiind considerata ca o metoda a managementului stiintific. Definitie. Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.
Sedinta constituie modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai organizatiei. Calitatea sedintei conditioneaza sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicata in exercitarea previziunii,

organizarii, coordonarii, antrenarii si control-evaluarii.

Dupa continut sedintele se clasifica in mai multe categorii: - de informare; - decizionale; - de armonizare; - de explorare si - eterogene Sedintele de informare au drept obiectiv furnizarea de informatii managerilor si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizeaza fie periodic (saptamanal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), in functie de necesitati. Sedintele decizionale au in vedere adoptarea, cu participarea celor prezenti, a anumitor decizii. Continutul lor consta in principal in prezentarea, formularea si evaluarea de variante decizionale vizand realizarea anumitor obiective. Cu cat se doreste exercitarea unui management participativ, cu atat numarul sedintelor decizionale va fi mai mare. Sedintele de armonizare au drept scop punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor compartimente aflate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate. Sunt sedinte cu caracter operativ, convocate cu o frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective, programe etc., caracterizate prin sfera de cuprindere si complexitate ridicate. Sedintele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce

influenteaza desfasurarea activitatilor sale. Aceste sedinte sunt destinate amplificarii creativitatii, formand de regula, continutul unor metode de sine statatoare cum ar fi Brainstormingul, Sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique s.a. Sedintele eterogene intrunesc elemente a doua sau mai multe din celelalte tipuri, fiind organizate cu precadere la nivelul managementului superior si mediu al firmei. Sunt cele mai utilizate. Utilizarea metodei sedintei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape pregatirea, deschiderea, desfasurarea si finalizarea, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie respectate anumite reguli. Pregatirea unei sedinte are un impact sensibil asupra eficacitatii sale, reclamand un complex de decizii si actiuni necesare desfasurarii sale eficiente; din acestea mentionam: stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise, sarcina ce trebuie sa revina managerului ce organizeaza sedinta. Se considera optima abordarea unei singure probleme, iar in cazul organelor de management participativ, maxim 3-4 probleme; formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate si in masura in care este posibil, formularea trebuie sa fie incitanta, sa starneasca interesul celor vizati; desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile reuniunii in domeniile abordate; stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la sedinta; se recomanda participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit in problemele abordate, evitandu-se marirea nejustificata a numarului de participanti;

elaborarea de materiale cat mai scurte, pentru sedinta, rezumandu-se informatiile ce sunt strict necunoscute de participanti, formuland alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile inainte; in cadrul sedintelor ocazionale, este necesara consultarea persoanelor implicate pentru stabilirea din timp a datei si locului desfasurarii sedintei; in cazul sedintelor periodice, derularea lor in aceleasi zile si ore; este importanta

stabilirea locului de desfasurare si a ambiantei sedintei trebuie sa se faca in functie de obiectivele urmarite (de exemplu sedinta organului de management participativ nu se desfasoara in biroul managerului general); mobilierul trebuie sa fie confortabil, sa nu patrunda zgomote, sa existe aparatura audio-video etc.; desemnarea persoanei ce se ocupa cu inregistrarea discutiilor sedintei si cu anuntarea din timp a datei si locului de desfasurare a sedintei.

Faza sedintei

Reguli

1. - deschiderea la ora comunicata in prealabil; Deschider ea sedintei - formularea clara a obiectivelor sedintei; - prezentarea ideilor la modul pozitiv; - folosirea unui limbaj atractiv; - limitarea expunerii introductive la 1-2 minute; - stabilirea, de comun acord, cu participantii, daca exista pericolul luarilor de cuvant excesiv

de lungi, a duratei totale a sedintei si a unei durate maxime a unei luari de cuvant. 2. - sublinierea contributiei in idei noi, solutii Derularea eficiente etc., astfel incat sa stimuleze sedintei participarea activa si substantiala a participantilor; - calmarea spiritelor infiebantate, intervenind calm, dar ferm, pentru a prevenii sau preintampina momentele de tensiune; interventia prompta, pentru stoparea peroratiilor inutile pentru problemele abordate, a divagatiilor de la subiect etc.; imprimarea unui ritm care sa asigure incadrata in durata stabilita, concomitent cu realizarea scopurilor urmarite.

3. - limitarea duratei sedintei sa 1 1,5 ore, asa Inchiderea cum indica majoritatea specialistilor. Interventia sedintei finala a conducatorului sedintei trebuie sa fie concisa si sa se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitand retinerea lor de catre toti participantii, inclusiv a pozitiei managerului fata de acestea; elementele deosebit de importante este recomandabil, asa cum se procedeaza in multe firme din tarile dezvoltate, sa fie transmise si in scris participantilor, cel mai tarziu a doua zi.

Tabel.4.Reguli pentru desfasurarea eficienta a unei sedinte


3. Delegarea

Definitie. Delegarea consta in atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu

unui subordonat, insotita si de competenta si de resposabilitatea corespunzatoare. Din aceasta definitie rezulta ca delegarea se utilizeaza in cadrul oferit de sistemul organizatoric si reprezinta, de fapt, o deplasare temporara de sarcini, competente si responsabilitati de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri inferioare. Are un caracter temporar pentru ca altfel am avea de-a face cu o descentralizare. Caracteristici: se utilizeaza management; in exercitarea procesului de

implica de regula o perioada scurta, precizata de obicei; este conditionata in principal de potentialul si gradul de incarcare cu sarcini a managerilor si executantilor implicati; are sfera de cuprindere restransa, obiectul fiind o sarcina sau atributie de manager; determina modificari in realizarea unei functii a managementului, de regula de anvergura redusa; nu modifica structura organizatorica ci doar functional afecteaza intr-o mica masura modul de exercitare a posturilor implicate; implica sarcini ce nu au caracter decizional sau implica decizii curente (de importanta relativ redusa); determina modificari de detaliu in unele segmente ale sistemului informational, referindu-se in special la schimbarea temporara a beneficiarului unor informatii; nu modifica instrumentarul de management. , ci doar

modul de utilizare a lui datorita implicarii altei persoane. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: insarcinarea; atribuirea competentei formale; incredintarea responsabilitatii.

Insarcinarea este atribuirea unei sarcini, de catre manager, unui subordonat, sarcina ce-i revine de drept prin organizarea formala. Aceasta presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, impreuna cu precizarea perioadei in care trebuie realizata, a rezultatelor scontate si a criteriilor de apreciere a lor. Atribuirea competentei formale asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune, necesare realizarii sarcinii respective. Pentru a deveni efectiva, este necesar ca autoritatea formala sa fie dublata de autoritatea cunostintelor. Incredintarea responsabilitatii asigura refacerea triunghiului de aur al organizarii pentru sarcina in speta. In virtutea responsabilitatilor acordate, noul executant este obligat sa realizeze sarcina delegata, in functie de obtinute fiind recompensat sau sanctionat. De retinut ca in cazul delegarii se produce dedublarea responsabilitatilor, in sensul ca, desi executantul raspunde integral de realizarea sarcinii, managerul care a delegat isi mentine in fata superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea ei. Problema cheie in utilizarea cu succes a delegarii este rezolvarea dilemei incredere-control . Se porneste de la axioma ca suma incredere +

control = constanta. Deci orice amplificare a controlului exercitat de manager diminueaza increderea perceputa de subordonat. control + x = incredere x
Similar, sporirea increderii pe care o are managerul in subordonatul sau inseamna o diminuare a controlului:

incredere + x = control x Nu exista o proportie optima, valabila universal, raportul dintre cele doua diferind in functie de mai multe variabil: natura sarcinii; nivelul de pregatire a subordonatului; gradul sau de motivare; autoritatea sefului etc. Pentru managerii proaspat numiti, delegarea este adesea dificila. Scuzele pentru nedelegare sunt intotdeauna usor de gasit. Exemple: E un lucru pe care l-as face mai bine eu insumi Mi-ar lua prea mult timp sa le explic ce sa faca Delegarea inseamna fuga de probleme Vor zice ca-i exploatez Vreau toate bilele albe pentru mine Este bine sa se treaca peste asemenea sentimente si sa se accepte ideea ca delegarea este esentiala pentru un bun manager.
Cand sa delegi

Cand se ofera oportunitatea de a instrui si dezvolta pe cineva Cand unul din oamenii nostri dispune de un nivel de expertiza mai bun ca al nostru Cand se creeaza posibilitatea ca unul din

subalterni sa se puna in valoare - Cand nu avem timp suficient, iar alti au destul Cand vrem sa motivam pe cineva si sa-i dovedim ca avem incredere in el/ea.

Este foarte important cum se face delegarea, instructiunile fiind esentiale.


Cum trebuie sa delegam

Trebuie sa aplicam: 1. De ce am decis sa delegam (daca este o situatie deosebita) 2. De ce am ales tocmai persoana respectiva (daca existau si altele care puteau sa fie alese) 3. Care sunt obiectivele si cum va fi masurat succesul 4. Ce limitari (timp sau bani) exista 5. Ce resurse (altele decat cele disponibile in mod obisnuit) pot fi folosite 6. Ca stam la dispozitie pentru sfaturi, dar ca le lasam sarcina in maini cu toata increderea. Care sunt conducatorii care stiu sa-si delege propria autoritate si sa isi antreneze colaboratorii in scopul de a reusi?
In primul rand sunt cei care stiu sa se descurce, acei carora nu le este teama sa le comunice colaboratorilor dificultatile pe care le intampina, depasind teama de a fi aspru judecat pentru neimpliniri sau nereusite in activitate. Determinandu-i pe colaboratori sa reactioneze la problemele sale, conducatorul descopera secretul de a-si potenta motivational echipa: identificarea unei solutii directe si eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog informal si destins.

In al doilea rand, cei care stiu sa-si delege

autoritatea sunt cei care au aptitudini persuasive, de seductie si se pregatesc temeinic pentru a antrena intreaga echipa in actiune. Si, in al treilea rand, sunt cei care persevereaza in relatiile interumane, acceptand ca si altii pot gresi, fara a le reprosa acest lucru. Anumiti autori (Dan Petrescu) considera ca exista o lege fundamentala a reusitei in activitatile intreprinse: nu exista limite ale succesului cuiva caruia putin ii pasa cui ii vor reveni meritele reusitei, pentru ca in ultima instanta, important este succesul echipei, al firmei si nu cel al unei anumite persoane. Delegarea propriei autoritati presupune: 1. A delega inseamna a acorda incredere colaboratorilor, adica a ceda putin din propriul teritoriu.

2. A delega nu inseamna a da ordine. 3. A delega inseamna a furniza toate informatiile asupra responsabilitatii ce va fi incredintata, evitand, insa, precizarea modului de solutionare a acesteia. Trebuie evitata prezentarea unui tablou idilic asupra responsabilitatii ce va fi delegata. A delega inseamna si a putea controla toate responsabilitatile incredintate colaboratorilor. Puterea de decizie trebuie lasata asupra persoanelor carora le-a fost incredintata o responsabilitate. Metoda folosita conteaza mai putin decat rezultatul final obtinut.

4. 5. 6.

7.

4. Tabloul de bord

Definitie. Reprezinta un ansamblu de informatii curente, prezentate intr-o forma sinoptica, prestabilita, referitoare la principalele rezultate ale activitatilor firmei sau a unora dintre ele si la factorii principali ce conditioneaza derularea lor eficace si eficienta.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat si utilizat de catre orice manager, fara insa a exista un tablou de bord tip, valabil pentru toate functiile de conducere.

Exista doua categorii principale, dupa volumul si structura informatiilor prezentate: tabloul de bord restrans cu un volum relativ mic de infirmatii zilnice, care implica eforturi reduse pentru culegerea de informatii si transmiterea lor;

tablou de bord complex, destinat unei informari mai ample cu referiri la toate aspectele importante implicate in activitatea organizatiei si a managementului participativ. Necesita volum mare de munca pentru completarea lor zilnica.
Tabloul de bord este conceput ca un instrument de sinteza si trebuie sa satisfaca anumite cerinte:

consistenta (integralitatea) informatii relevante, exacte; rigurozitatea evidentierea reala a fenomenului economic; agregarea posibilitatea cuprinderii unor informatii cu grad diferit de sintetizare, in raport cu nivelul ierarhic pe care se afla managerul, pentru care se intocmeste; accesibilitatea structurarea clara, explicita a informatiilor; echilibrarea cuprinderea informatiilor din toate domeniile: economic, tehnic, social, politic etc. in

proportii rezonabile si proportional cu gradul de regasire a acestora in viata firmei; expresivitatea exprimarea informatiilor prin forme de vizualizare adecvate; adaptabilitatea posibilitatea schimbarii tabloului de bord ori de cate ori intervin schimbari; economicitatea cost de completare justificat prin utilitatea cuantificabila si necuantificabila a efectelor folosirii tabloului de bord.

Functiile tabloului sunt: de avertizare evaluare-diagnosticare de eliminare a aspectelor negative si de generalizare a elementelor positive

Sisteme, metode si tehnici specifice managementului O componenta atat a stiintei managementului cat si a managementului stiintific, care dobandeste o pondere superioara, o reprezinta sistemele, metodele si tehnicile manageriale. Aceasta evolutie exprima amplificarea orientarii spre functionalitate si profitabilitate a firmelor, trecerea managementului de la faza descriptiv-explicativa la faza normativ-explicativa. 1 Conceptul de sistem si metoda

Metoda de management reprezinta acea modalitate de conducere manageriala ale carei faze si componente sunt precis conturate si riguros structurate intr-un ansamblu functional ce faciliteaza exercitarea unor componente ale procesului managerial, cu implicatii asupra continutului si eficacitatii muncii unuia sau mai multor manageri. Aplicarea unei metode manageriala presupune modificari in caracteristicile relatiilor de management la nivelul unora din componentele firmei. Sistemele manageriale sunt mai cuprinzatoare decat metodele sau tehnicile de management, pe care, de regula, le incorporeaza sub o forma sau alta. Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de principii, reguli, proceduri decizionale,organizatorice, informationale etc., cu ajutorul carora se asigura modelarea si exercitarea intr-o maniera specifica a totalitatii sau a celei mai mari parti a functiilor procesului de management pentru o firma in ansamblul sau ori pentru principalele componente, in vederea maririi performantelor economice. Dintre sistemele manageriale cele mai des intalnite in firmele de constructii-montaj vom trata trei dintre ele, cu o mare aplicabilitate in firmele de constructii-montaj: -managementul prin obiective; -managementul prin bugete; -managementul pe produs. 2 Managementul prin obiective (M.P.O.) Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent intalnit. La baza conceperii M.P.O. se afla premisa ca eficacitatea unei firme depinde de intrepatrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implica o corelare stransa a trinomului obiective-rezultaterecompense/sanctiuni. Sintetic, M.P.O. poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si pe corelarea stransa dintre recompense si sanctiuni. M.P.O. cuprinde ansamblul activitatilor unei firme, rezulta de aici deosebita sa complexitate si multiplele aspecte la care trebuie sa se refere. Astfel M.P.O. este alcatuit din sase componente: -sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice si individuale. Acestea trebuie definite cat mai concret si cat mai operational facilitand astfel realizarea lor; -programele de actiuni, care se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatoeica principala in parte precum si pentru ansamblul firmei. In cadrul programelor, se cuprind intr-o maniera foarte precisa resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate, impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop; -calendarele de termene, in care se stabilesc termenele finale pentru obiectivele fundamentale si cele derivate 1; -bugetele, care reprezinta fundamentul economic si motivational pentru fiecare subdiviziune organizatorica; -modele utilizate, constituie suportul logistic atat in munca de management cit si in cea de executie; -instructiunile, reprezinta modurile prin care se vor implementa elementele precedente. De regula, se vor elabora doua categorii de instructiuni: -generale, valabile pentru ansamblul activitatilor firmei; -partiale, ce se refera la unele din activitatile firmei, realizate intr-o subunitate organizatorica. Un riguros M.P.O. presupune intrunirea catorva caracteristici esentiale: -instituirea unui sistem de obiective,

inclusiv la nivelul executantilor; -participarea intregului personal la stabilirea obiectivelor; -descentralizarea laturii operationale a sistemului financiar prin stabilirea de bugete pe fiecare centru de profit; -instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative; -corelarea stransa a recompenselor, a sanctiunilor materiale si morale cu rezultatele efective abtinute; -mutatii in mentalitatea personalului firmei, in atitudinea sa fata de necesitatea realizarii obiectivelor firmei, mai ale in cresterea participarii, a initiativei, a colaborarii in procesul stabilirii si indeplinirii lor. 3 Managementul prin bugete (M.P.B.) Managementul prin bugete (M.P.B.) este sistemul de management prin care se asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale subunitatilor organizate ca si centre de profit cu ajutorul bugetelor. Centrele de profit sunt conduse de un manager caruia i s-a delegat autoritatea de a control veniturile si cheltuielile din centrul respectiv. Elaborarea bugetelor porneste de l centrele de profit care, pe baza obiectivelor proprii, pot sa stimeze cu precizie, nivelul viitoarelor cheltuieli si venituri. Bugetele pe centre vor fi supuse discutiei si analizei la nivelul managementului superior iar, dupa aprobare, prin insumarea acestora se poate estima bugetul anual al firmei. Bugetele sunt un veritabil instrument managerial care indeplinesc urmatoarele functii principale: -planificarea financiara; -controlul executiei financiare; asigurarea de echilibru financiar. Avantajele M.P.B. sunt: consti4entizeaza managerii centrelor de profit asupra implicatiilor financiare ale deciziilor luate; -introduce o mai mare disciplina economica; -se pune accentul pe o programare realista. 4 Managementul pe produs (M.P.P.) Sistemul de management pe produs este un rezultat al accelerarii innoirii produselor sub impactul descoperirilor stiintifico-tehnice si intensificarea concurentei pe piata, al dependentei din ce in ce mai pronuntate a eficientei firmelor privind capacitatea de a proiecta, asimila, produse si comercializa produse cu anumite caracteristici. M.P.P. se adopta in firmele de constructiimontaj care au o gama larga de produse,

Managementul firmelor romanesti in contextul integrarii in Uniunea Europeana - Tendinte in evolutia managementului In contextul globalizarii si mondializarii pietelor, au loc continue schimbari semnificative ale mediului de afaceri, cu influente asupra conducerii organizatiilor si determinand mutatii in calificarea resurselor umane si in managementul acestora. Pe de alta parte, progresul rapid al stiintei si tehnicii

contemporane, amplificarea cunostintelor in toate domeniile de activitate sunt factori de presiune pentru schimbari in organizarea structurala a firmelor si in managementul acestora. Toate aceste schimbari afecteaza si economia tarii noastre. In ce priveste firmele romanesti, odata cu integrarea economiei romanesti in economia Uniunii Europene, atat numarul cat si calitatea resurselor umane vor capata noi dimensiuni, greu de apreciat in momentul de fata. Vor fi necesare metode noi de abordare a problematicii resurselor umane care sa permita adaptarea lor la schimbarile din mediul ambiant si din organizatii. In ce priveste firmele din Romania, se pot observa o serie de schimbari, intr-o perioada relativ scurta: imbunatatirea procesului managerial, mutarea accentului de la cantitate la calitate, alocarea unor fonduri importante pentru cercetare stiintifica, in special in sectorul particular. Toate aceste schimbari contribuie la obtinerea unor produse mai competitive, la extinderea pietelor de desfacere. Evolutiile viitoare ale managementului se pot caracteriza prin faptul ca acestea vor cuprinde toate domeniile vietii economice, sociale si politice, permitand o mai buna intelegere si abordare a problemelor pietei si a nevoilor clientilor. Dezvoltarea sistemelor de comunicatie si a tehnicii de prelucrare a datelor va influenta si in viitor evolutia managementului si in special, dezvoltarea metodelor de management. n ce priveste planificarea, managerii vor aloca din ce in ce mai mult timp pentru planificarea strategica si mai putin pentru directionarea activitatii angajatilor. Tehnicile de planificare, in special cele privind tehnologiile si schimbarile sociale, vor deveni tot mai sofisticate.In ce priveste decizia, managerii vor fi mai putin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitand deciziile de grup. Participarea salariatilor la deciziile majore va fi din ce in ce mai mare. Responsabilitatile viitoare ale managerilor Rezultatele obtinute de orice organizatie sunt conditionate de calitatea procesului managerial, iar acesta depinde intr-o masura apreciabila de conducatorul (managerul) organizatiei. Specialistii in domeniul managementului sunt de parere ca nu exista firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rau conduse (DRUCKER 2000). Schimbarile importante din domeniul economic si social-politic, atat pe plan intern cat si in sistemul relatiilor economice internationale, antreneaza cresterea complexitatii responsabilitatilor manageriale, precum si modificarea raportului dintre ele, in sensul ca unele responsabilitati vor pierde din importanta in avantajul altora noi. Responsabilitatile ce revin managerilor de varf se vor schimba in sensul adaptarii lor si a raporturilor dintre ele la cresterea complexitatii si largirea problematicii managementului. Are loc o schimbare radicala si in continutul functiilor individuale necesare indeplinirii acestor responsabilitati. Responsabilitatile clasice ale managerilor privind aprovizionarea, productia, vanzarea, cercetarea si dezvoltarea, administratia vor ramane dar se vor modifica relatiile dintre ele, in sensul ca unele vor pierde din importanta si vor aparea altele noi, cu importanta mai mare, cum ar fi: asigurarea calitatii

si a mentenantei, siguranta ecologica, logistica etc. Managerii de mijloc, situati in ierarhia unei firme intre managerii superiori si cei de prima linie, au, in general, doua categorii principale de responsabilitati: - asigura conducerea directa a subordonatilor (managerii de prima linie); - asigura primirea si vehicularea informatiilor de la nivelurile superioare catre baza si invers, precum si prelucrarea sau interpretarea acestora. Odata cu introducerea sistemelor informatice performante, cea de a doua responsabilitate este mult diminuata. Prin urmare, numarul si importanta managerilor de mijloc tind sa se reduca in mod substantial. De asemenea, prin reducerea ponderii managerilor mijlocii se reuseste o mai buna stimulare a potentialului si creativitatii angajatilor. Tendinta este ca, in viitor, managerul de prima linie sa devina animatorul executiei, el trebuie sa fie un om cu competenta tehnica, economica si tehnologica, cu abilitati in domeniul relatiilor umane, capabil sa armonizeze interesele diferitelor compartimente functionale ale intreprinderii si sa asigure realizarea obiectivelor acesteia. Managerul de prima linie va solutiona, in mod operativ, deficientele si conflictele de la locurile de munca. Fiind un punct de articulatie intre mai multe grupuri, el trebuie sa fie un generalist si nu un specialist, cum preconiza Taylor. Pentru a-si putea asuma aceste noi responsabilitati, managerul de prima linie are nevoie de o complexa pregatire si informare, concomitent cu descentralizarea unor responsabilitati catre nivelul sau de competenta. In vederea obtinerii performantei scontate, managerului de prima linie ii sunt necesare cunostinte privind psihologia muncii, comunicatii interumane, motivatia in munca, solutionarea conflictelor, calculul si urmarirea costurilor si a productivitatii, controlul calitatii si gestionarea stocurilor etc. Caracteristicile managerului viitorului Intr-o societate aflata in permanenta schimbare si dezvoltare, cu organizatii pe masura, exigentele privind calitatile manageriale evolueaza in mod continuu. Managerii care nu sunt capabili sa faca fata si sa se adapteze acestor schimbari incep sa-si piarda posturile, iar aceasta tendinta se va accentua din ce in ce mai mult. In companiile din tara si din strainatate exista tot mai multi manageri care desi au obtinut succese in activitatea lor, incep sa piarda teren deoarece nu stiu sa se adapteze schimbarilor sociale si economice, practicand in continuare un stil managerial care nu accepta delegarea reala a unor responsabilitati si inabusa orice initiativa a subordonatilor. Organizatia viitorului poate fi asemanata cu un nucleu, cu un centru electronic de care sunt legati oameni de profesii diferite. Ierarhia va fi ingradita de calculatoare, iar relatiile interpersonale vor fi mai putin intense si mai depersonalizate. Incurajarea inteligentei si a spiritului creator al propriilor angajati, precum si motivarea corespunzatoare a acestora vor constitui motorul activitatii organizatiei viitorului. Intr-un asemenea context, este greu de precizat cu exactitate care vor fi profilul si personalitatea managerului viitorului. Viitorul va cere manageri pe

masura timpului respectiv, care stiu sa conduca o organizatie aflata in permanenta in mari prefaceri. Cu siguranta, un astfel de manager va trebui sa fie un factor de progres prin personalitatea sa, prin deschiderea la nou, prin flexibilitate si participare. Aceasta presupune in primul rand capacitatea de identificare a transformarilor si de sesizare a nevoilor, si in al doilea rand, actiunea in loc de contemplare. Managerul performant are capacitatea de a identifica problemele, de a emite noi idei pentru solutionarea lor, de a le aplica si de a plasa rezultatele pe piata. In lumea afacerilor se utilizeaza notiunea de neomanager. Neomanagerul promoveaza competitia profesionala, oferind resurse, idei si motivatii, determinand angajatii sa caute solutii si sa-si asume responsabilitati prin luarea unor decizii. Latura dominanta a activitatii managerilor de maine o va constitui orientarea spre excelenta. In conditiile cresterii spiritului competitiv, a posibilitatilor de informare si a calitatii resurselor umane, activitatea managerilor nu mai poate fi aproape acceptabila sau satisfacatoare. Pentru a reusi totul trebuie sa fie excelent. Acest concept de orientare spre excelenta a fost formulat de Thomas Peters in prima sa lucrare, O pasiune pentru excelenta si dezvoltat ulterior intr-o alta lucrare, Pretul excelentei, elaborata pe baza studiilor intreprinse in 43 dintre cele mai competitive firme din lume. Caracteristicile orientarii spre excelenta in activitatea manageriala sunt urmatoarele (PETERS&WATERMAN 1983 )[1]: - a fi total dedicat serviciului si indeplinirii responsabilitatilor; - a fi total dedicat satisfacerii nevoilor clientilor; a asculta clientii, furnizorii si comerciantii; - a supra-investi in oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile si distributia; - a face din spiritul inovativ o ratiune a existentei pentru fiecare angajat; - a investi timp in recrutarea resurselor umane si asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor; - a stimula lucrul in echipa; - debarasarea cat mai rapida de cei incompetenti sau rezistenti la schimbare; - a simplifica procedurile birocratice, a reduce hartiile, si a distruge aparatul; - a conduce prin exemplul personal, folosind un management vizibil si utilizand

metode cat mai simple pentru a stimula intelegerea si participarea celorlalti; - a face ca procedurile de control sa fie cat mai simple si mai eficiente; - a cere salariatilor sa fie cat mai loiali fata de firma si integri in toate actiunile pe care le intreprind pentru si in numele firmei; - orientarea cu precizie asupra a ceea ce trebuie schimbat si a urgentei acestei schimbari; - a revolutiona calitatea si a transforma procesul de productie intr-un instrument de marketing. Este evident ca managerul viitorului va trebui sa aiba in plus o mare capacitate de analiza si sinteza, flexibilitate si mobilitate in gandire, capacitate de negociere, disponibilitate la dialog dar, mai ales, sa stie sa motiveze angajatii in obtinerea de rezultate performante. Cerinte pentru managementul firmelor romanesti in contextul integrarii in Uniunea Europeana[2] In prezent, organizarea activitatii firmelor din Romania are ca obiectiv principal integrarea in conditii cat mai avantajoase in mediul concurential din Uniunea Europeana. Imaginea de ansamblu a mediului economic diferit in care vor actiona firmele romanesti este dominata de fenomenele de mondializare si globalizare a pietelor, cu consecintele lor. Studiul mediului concurential din interiorul Uniunii Europene, alaturi de cel din economia tarii noastre ne ofera o imagine a posibilelor consecinte ale integrarii pietei nationale romanesti in cea a Uniunii Europene. Obiectivul economic principal urmarit de firmele din noile state membre ale Uniunii, este sa reziste la presiunea crescanda a fortelor concurentiale de pe piata europeana. La nivelul Uniunii Europene, studiile de piata (EUROPEAN COMISSION 2003)[3] au aratat ca de pe urma existentei unei piete unice europene au beneficiat mai mult tarile mai mici, insa din perspectiva marimii firmelor, companiile mari par sa fie cele care percep impactul pozitiv. Prin aderarea Romaniei la Uniunea Europeana se asigura o crestere a pietei interne europene prin transformarea comertului exterior al tarii noastre cu Uniunea intr-un comert intraeuropean. In legatura cu acest proces vor aparea doua tendinte posibile: - intr-o prima etapa, datorita nivelului scazut al tehnologiei si a celui organizatoric al economiei romanesti, concomitent cu o reorganizare a pietei interne va fi posibila o scadere relativa a eficientei exporturilor; necesitatea de a rezista presiunii ridicate a pietei concurentiale unice va dirija eforturile agentilor economici in aceasta directie;

- pe de alta parte, dupa o perioada scurta pentru o parte din produse si pe termen mediu pentru majoritatea produselor exportate in prezent, dupa atragerea in spatiul economic national al tehnologiei de nivel mediu si mediu superior existente la nivel european, va fi posibila o noua revigorare a exportului produselor romanesti in afara spatiului european. Firmele romanesti si managerii romani ar dori sa realizeze un management similar celui practicat de firmele occidentale, uitand faptul ca pentru aceasta trebuie parcurse niste etape, trebuie realizate investitii, trebuie urmate strategii cu efecte pe termen lung. Motivatia este factorul psiho-social ce determina realizarea performantelor si face legatura intre interesele individului si interesele firmei. Individul poate fi motivat cunoscandu-i varietatea necesitatilor personale si acordandu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe masura ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relatie manager-subordonat afecteaza motivatia. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicatii profunde asupra motivatiei angajatilor. Organizatia, firma, poate face fata schimbarilor cerute de competitivitate si progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivatia si satisfactia angajatilor. Managerii din firmele romanesti trebuie sa constientizeze ca succesul firmei poate fi obtinut numai atunci cand fiecare angajat simte ca are valoare si ca este important in cadrul acesteia. Daca toti angajatii manifesta o atitudine pozitiva fata de realizarea personala se creeaza premise favorabile obtinerii de performante la nivel de firma si invers.

[1] PETERS Th., WATERMAN R.-cercetatori economici- Pretul


excelentei InterEditions, Paris- 1983

[2] Lut Dina Maria -Managementul resurselor umane din firmele de


comert romanesti in contextul integrarii in Uniunea Europeana-2006

[3] EUROPEAN UNION 2003. European Commission Staff


Working Paper, Internal Market Scoreboard 2002, Brussels, p. 19-20.

Metode si tehnici manageriale specifice

Asa cum s-a amintit in referatul precedent activitatea manageriala in organizatii inseamna cunoasterea obiectivelor stabilite precum si a mijloacelor si modalitatilor de realizare a lor. Metoda de management, adica calea de urmat pentru a ajunge la obiectivele stabilite este o imbinare de principii, idei, orientari, procedee si studii de caz si care trebuie bine cunoscute teoretic si cum trebuie sa se aplice acestea atat de managerii implicati cat si de personalul organizatiei Pe langa metoda de management amintim si de tehnica de management care cuprinde ansamblul de procedee, reguli si instrumente prin care se indeplinesc activitatile de management . Aceeasi tehnica se poate utiliza in cadrul mai multor metode de management. Amintim ca metodele si tehnicile de management pot fi : generale (managementul prin obiective, , prin exceptii, prin produs, prin bugete, prin proiecte, prin delegare de autoritate, participativ), dar si specifice

Metodele si tehnciile specifice se aplica in cadrul unei functii sau intr-un anumit domeniu si au o sfera mai restransa de aplicabilitate. Ele pot fi impartite in Metode specifice de stimulare a creativitatii personalului: brainstorming-ul, sinectica, reuniunea panel (metoda Delphi), etc. Metode si tehnici specifice de management: sedinta, delegarea, tabloul de bord, analiza Swot, metoda A.B.C., metodica distantei tehnice, metoda punctului critic (break-even), metoda cash-flow, diagnosticarea

A.

(asaltul de idei) are la baza rezultatul studiilor lui Osborn privind reactia oamenilor in cadrul discutiilor de grup. Este o metoda psihologica indreptata spre utilizarea si dezvoltarea initiativei creatoare a oamenilor si care urmareste stimularea aparitiei ideilor si obtinerea de cat mai multe sugestii, solutii in scopul adoptarii unor decizii. Esential in aplicarea acestei metode este atmosfera de relaxare care se asigura prin aceea ca nu se fac aprecieri pozitive sau negative asupra ideilor emise prin mobilizarea persoanelor din colectivul respectiv.

Tehnica brainstorming

Se desfasoara in trei etape principale: a) b) c) pregatirea discutiei analiza pproblemei in cadrul grupului selectarea ideilor emise

a) Pregatirea discutiei se delimiteaza precis subiectul problemei la care se cer solutii se alege grupul de participanti (5-12 persoane sa fie specialisti in diverse domenii sau manageri de acelasi nivel ierarhic) conducatorul grupului trebuie sa exprime clar problema pt. care se cer solutii, sa de-a cuvantul fiecarui participant sa-si spuna parerea se fixeaza data, ora, locul intalnirii (e bine dimineata, nu in cabinetul sefului, sa dureze max. 45 minute)

b) Analiza problemei cuprinde: - faza introductiva conducatorul expune clar problema pt. care se cer solutii si modul de desfasurare a sedintei - faza discutiilor se emit idei in legatura cu modul de solutionare a problemei, iar gasirea solutiei urmeaza trei cai : calea progresiv liniara, calea catalitica, calea mixta

Calea progresiv liniara consta in sustinerea unei idei si completarea ei pana la gasirea unei solutii practice a problemei Calea catalitica - ideile se declanseaza prin analogie sau prin aparitia unei idei noi, chiar opusa celei care a generat-o Calea mixta e combinarea celor doua, unde ideile pot fi completate pe parcurs, dar se pot naste altele diferite de primele si chiar opuse

c) Selectarea ideilor cuprinde inventarierea ideilor, alegerea celor care pot fi utilizate si calcul eficientei acestora pt. solutiile finale Ideile inventariate pot fi grupate in : idei utilizabile in viitor

idei care pot fi utilizate imediat idei neutilizabile

Conditiile pentru buna desfasurare a unei sedinte de brainstorming sunt: selectarea atenta a participantilor prezentarea clara a problemei climat de permisivitate solicitarea, admiterea unor idei indraznete nu se admit critici asupra ideilor expuse, pt. a se inlatura teama de a nu gresi

Avantajele: se stimuleaza increderea in fortele proprii a participantilor, utilizarea potentialului creator al oamenilor.

B. Reuniunea panel (tehnica Delphi)


Este o metoda ce presupune un dialog permanent de dezbatere intre doua grupuri de persoane, bine informate , specialisti intr-o problema intruniti sa ia anumite decizii. Se realizeaza parcurgand trei etape: pregatirea si lansarea reuniunii desfasurarea reuniunii prelucrarea datelor obtinute 1. Pregatirea si lansarea reuniunii presupune: formularea clara a subiectului pentru care se solicita pareri, alegerea conducatorului anchetei si a grupului de specialisti (panelul) caruia sa i se adreseze ancheta si care trebuie sa fie specialisti din diferite domenii se intocmeste primul chestionar care se trimite spre completare, impreuna cu instructiunile corespunzatoare, se mentioneaza scopul anchetei si termenul in care se solicita raspunsul

2. In etapa desfasurarii reuniunii se completeaza chestionarul , se studiaza raspunsurile primite, se elaboreaza si se trimite specialistilor un nou chestionar ca sa se lamureasca alte aspecte ale problemei. Aceasta operatie se poate repeta pana se obtine consens asupra problemelor din chestionar.

3. Etapa in care se prelucreaza datele cuprinde : analiza, prelucrarea si sintetizarea datelor obtinute, interpretarea rezultatelor si prezentarea raportului pentru adoptarea deciziei. Cerintele pentru reusita acestei metode : -stabilirea clara a domeniului -alegerea corecta a participantilor -prelucrarea, competenta sinteza, interpretarea si prezentarea raspunsurilor cu

-acordarea unui timp suficient panelui pentru a da raspunsuri bune -motivarea componentilor panelului pentru participarea la reuniune -seriozitate in formularea raspunsurilor -organizatoprul sa aiba capacitatea de sinteza si discernamant -conducatorul trebuie sa faca la sfarsitul reuniunii o sinteza a discutiilor si sa supuna la vot spre aprobarea participantilor a posibilitatii de rezolvare a problemelor puse in discutie

C. Sinectica.
Metoda sinectica este o metoda conceputa pentru lucrul in grup si pentru stimularea creativitatii persoanelor participante. Este folosita pentru a analiza o problema si pentru gasirea ideilor originale in rezolvarea unor probleme complicate. Scopul metodei este de a dezvolta aptitudinile participantilor, inlaturand barierele psihosociale si inhibitia.. Termenul de sinectica provine din limba greaca si inseamna punerea impreuna a unor elemente disparate Metoda a fost creata in Statele Unite de catre William J. Gordon care subliniaza ca in procesul creatiei mai important pare a fi elementul emotional, irational decat cel rational, intelectual. El a dat conceptului de Sinectica mai

multe sensuri: organizare; metode pentru stimularea creativitatii; strategie de grup pentru rezolvarea problemelor; un mod flexibil al mintii. Ulterior, el a gasit mecanismul de transformare a obisnuitului in neobisnuit prin analogii Metoda sinectica este o metoda de simulare a creativitatii ce se apropie de metoda Brainstorming Deosebire intre sinectica si brainstorming - fata de brainstorming, sinectica presupune instruirea minutioasa, cu accent asupra modului de realizare a colaborarii grupului de creatie. E o incercare specifica de folosire a starilor psihologice si a aspectelor emotionale - in timp ce Brainstorming-ul tinde spre stabilirea unui climat favorabil creatiei, sinectica propune gasirea si descrierea mecanismelor optionale care sa contribuie direct la crearea unui asemenea climat. - brainstorming-ul poate fi aplicat de orice persoana, fara o pregatire speciala, in timp ce sinectica necesita o pregatire minutioasa, cu accent asupra modului de realizare a colaborarii grupului facuta de persoana care conduce discutiile. - Brainstorming-ul se bazeaza pe libertatea totala de opinie, iar sinectica presupune discutia an contradictoriu, stimularea criticii, a argumentarii pro si contra, chiar in timpul producerii ideilor

Descrierea metodei sinectice


Componenta grupului - un lider pregatit pentru a ghida grupul, oferind sugestii numai atunci cand ceilalti membri nu emit idei, el este indeplinit prin rotatie de catre fiecare membru al grupului sinectic -Grupul variaza de la 3-4 pana la maximum 6-8, dintre care unul specialist in problema care se discuta. Membrii au un nivel cultural asemanator, cu grad de competenta ridicat si specialitati diferite. De asemenea sunt persoane din cercetare si persoane din profesiuni practice, dar care sa fie special instruiti pentru aceasta reuniune si capabili de colaborare constructiva. Desfasurarea sedintei -ea urmareste precizarea unei probleme si infiltrarea ei in subconttientul persoanei, asocierea problemei care trebuie rezolvata cu diverse concepte,

obiecte, fenomene sau teorii, care apartin altor domenii ale stiintei si pot sugera idei noi sau solutii originale.. -implica parcurgerea a trei etape: in prima etapa, membrii grupului sinectic se cunosc, se stabilesc problemele ce urmeaza a fi dezbatute. etapa a doua.. Liderul grupului intervine permanent pentru a pune intrebari, pentru a relansa unele idei rezultate sau pentru a schimba metoda de creativitate; etapa a treia urmareste integrarea rezultatelor obttinute in urma utilizarii mecanismelor operationale cu problema. In sedinta de sinectica, se realizeaza o legatura intre elemente eterogene care prin combinare poate produce solutii noi, se parasesc domeniile cunoscute si se exploreaza cele inconjuratoare.

Alte metode si tehnici specifice de management:, sedinta, delegarea, tabloul de bord, diagnosticarea, analiza Swot, Metoda A.B.C., Metoda distantei tehnice, etc

Ovidiu Nicolescu. Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei. Bucuresti : Editura Economica, 2000

Sedinta

reuniunea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun pe baza comunicarii a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. E principala modalitate de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-backului Tipologia sedintelor : de informare, decizionale, de armonizare, de explorare, eterogene

1.

Sedintele de informare are ca obiectiv furnizarea de informatii mangerilor si/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii . Se organizeaza: saptamanal, decadal, lunar sau ad-hoc. Sedintele decizionale au ca scop adoptarea unor decizii. O atentie trebuie acordata problemelor cu caracter specific unde e nevoie de opinia specialistului care trebuie consultat si invitati la sedinta Sedintele de armonizare au scop principal punerea de acord a actiunilor managerilor si a componentilor unor compartimente din acelasi nivel ierarhic sau de niveluri ierarhice diferite. Sedintele de explorare sunt acelea axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului intreprinderii, ale unor componente ale acesteia. Sedintele eterogene intrunesc elementele a doua sau mai multe din celelalte tipuri fiind organizate la nivelul managementului superior si mediu al firmei.

2.

3.

4.

5.

Alte clasificari ale sedintelor: sedinte formale (principalele caracteristici se stabilesc prin anumite reglementari); sedinte informale ( se caract.prin inexistenta unor reguli prestabilite, ele derulandu-se in functie de leadership-ul managerului care o prezideaza si de reactiile participantilor); sedinte restranse (cu 2-5 persoane, au impact asupra consolidarii relatiilor organizatorice Etapele sedintei: pregatirea sedintei (stabilirea unei ordini de zi, formularea problemelor de discutata, persoanele care vor fi invitate, locul de desfasurare,etc) deschiderea sedintei desfasurarea sedintei finalizarea sedintei evaluarea sedintei

Tabloul de bord
Este o metoda care nu trebuie sa lipseasca nici unui manager, indiferent de pozitia ierarhica. Contine un ansamblu de de informatii pertinente referitoare la rezultatele obtinute in domeniul condus, prezentate intr-o forma sintetica. Se foloseste in situatiile urmatoare: cand se doreste o urmarire pe parcurs a gradului de realizare a obiectivelor si a nivelului rezultatelor obtinute cand firma sau un domeniu e supus controlului datorita unor rezultate nesatisfacatoare cand bugetul de timp al managerilor este aglomerat

Functiile tabloului de bord: a. de informare a managerilor despre starea domeniului condus b. de avertizare asupra unor situatii nefavorabile, abateri c. de evaluare a rezultatelor obtinute d. functia decizionala - pe baza informatiilor managerii pot lua decizii rapide Dimensiunile tabloului de bord: a. dimensiunea individuala (e pt. un manager individual sau de grup) , tendinta de personalizare b. dimensiunea sintetica, esentializata a elementelor referitoare la domeniul de condus c. dimensiunea postoperativa se pun la dispozitia utilizatorului informatii despre realizarile din domeniul respectiv Tipuri de tablouri de bord : tabloul de bord general (global) elaborat si utilizat la nivelul managementului de varf tabloul de bord restrans (partial) elaborat si utilizat la nivelul managementului unui compartiment tablou de bord de strategie tablou de bord de gestiune tablou de bord de exploatare

Caracteristicile tabloului de bord: consistent (cuprinde informatii relevante, sintetice si exacte) riguros (cuprinde informatii riguroase) sintetic

accesibil echilibrat

Avantajele tehnicii tabloului de bord: punerea la dispozitia managerului a unir informatii operative, relevante rationalizarea utilizarii timpului de lucru al managerilor sporirea responsabilitatii managerilor pentru activitatea desfasurata, tabloul de bord oferind acestora domeniile critice unde trebuie actionat

Dezavantajele tehnicii tabloului de bord: volumul de munca solicitata de completarea situatiilor din tabloul de bord poate fi mare mai ales daca se face manual costul ridicat al tabloului de bord daca completarea acestuia e o actiune singulara

Metoda delegarii
Se apeleaza la ea cand bugetul de timp al managerului este foarte aglomerat sau cand acesta manifesta interes pentru formarea viitorilor conducatori, recrutandu-i pe acestia dintre subordonatii sai Definite : Delegarea consta in atribuirea temporara de catre o persoana ce exercita un post de conducere a unei sarcini ce-i revine nemijlocit, altei persoane subordonate, cu functie de conducere de nivel inferior precizanduse competenta si responsabilitatea incredintate Atentie: Nu se delega responsabilitatea conducatorului odata cu autoritate Dilema incredere-control in delegare : o delegare eficace presupune o imbinare rationala a increderii cu controlul fata de persoana careia i se delega o anumita sarcina. Orice supra sau subdimensionare a unuia dintre cei doi termeni incredere sau control - genereaza aparitia unor deficiente majore de forma Solutionarea dilemei se poate face prin respectarea unor reguli: - sa nu se delege sarcini de importanta majora, strategice - precizarea clara, in scris a sarcinilor, competentelor delegate

- crearea unei ambiante favorabile delegarii, adica a unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de a rezolva sarcinile - definirea riguroasa a rezultatelor ce se asteapta, prin stabilirea unor criterii de evaluare - verificarea rezultatelor obtinute , respectand responsabilitatile acordate unui subordonat Avantajele acestei metode degrevarea managerilor de nivel superior de o serie de sarcini cu caracter de rutina valorificarea potentialului subordonatilor, sporind interesul si responsabilitatea acestora pentru munca efectuata crearea conditiilor favorabile pentru formarea viitorilor manageri

Limitele acestei metode - teama unor manageri , cei cu competenta redusa sau a celor lipsiti de experienta, de a-si pierde posturile ocupate daca persoana delegata poate sa se manifeste mai eficient decat acestia in ceea ce priveste rezolvarea problemelor delegate - un manager autocrat poate refuza aplicarea delegarii

Analiza Swot
Este o tehnica pe care o firma o poate folosi (chiar si la nivel de departament) atat pentru a evalua in detaliu mediul sau intern, identificand punctele sale tari si punctele slabe, cat si mediul extern, identificand oportunitatile si amenintarile venite din exterior.

Analiza mediului extern consta in stabilirea acelor elemente ce constituie amenintari si care trebuie evitate de catre firma si a acelora favorabile care trebuie urmate de catre firme. Avem macromediul ( factori socio-culturali, economici, naturali, politico-juridici,etc) si micromediul ( pietele, clientii, concurentii, furnizorii, intermediarii,etc) Analiza mediului intern al firmei prin comparatie cu competitorii vizeaza urmatoarele aspecte: capacitatea financiara

capacitatea productiva capacitatea organizatorica capacitatea comerciala

Se poate folosi in perioada tranzitiei catre o economie de piata

Metoda A.B.C.
Aceasta metoda urmareste gruparea fenomenelor, proceselor economice in trei grupe pe baza a doua criterii reprezentative, astfel ca managerii sa poata acorda prioritati rezolvarii problemelor in functie de influenta pe care acestea o pot exercita prin actiunea lor asupra activitatii si performantelor de ansamblu ale firmei. Se foloseste : in gestiunea diferentiata a stocurilor

Metoda distantei tehnice


E o metoda manageriala originala cu domeniu larg de aplicabilitate, pentru analiza si decizie in ceea ce priveste: nivelul tehnic pentru produse/servicii; nivelul tehnologic al fabricatiei acestora; competitivitatea produselor/serviciilor. Metoda este utila atat managerilor de firme producatoare pentru evaluarea competitivitatii propriilro produse sau servicii in raport cu concurenta, pentru formularea strategiilor de marketing si a deciziilor corespunzatoare, cat si managerilor de firme consumatoare pentru evaluarea nivelului tehnic si competitivitatii produselor sau serviciilor oferite de furnizori.

Alegerea si aplicarea metodei manageriale


Desigur ca fiecare organizatie are obiective si strategii proprii, iar managerii trebuie sa stabileasca care dintre metode se potrivesc activitatilor proparii si vor duce la indeplinirea telurilor stabilite. Alegerea metodelor moderne si

adecvate profilului organizatiei corespunzatoare a managerului.

este

conditionata

de

pregatirea

La alegerea si utilizarea metodelor de management e necesar sa se cunoasca: continutul problemei (tema, formularea rezultatului cautat, descrierea situatiei actuale, restrictiile, etc.) factorii care influenteaza numarul membrilor, coleczivul, calitatea si structura lor (profesia, nivelul ierarhic, etc) sistemul de indicatori (norme si normative, balantele materiale)

La aplicarea corecta a oricarei metode se parcurg urmatorii pasi: - cunoasterea metodei de catre manageri - instruirea personalului care participa - aplicarea propriu-zisa a metodei - analiza aplicarii metodei Cunoasterea metodei. Orice noua metoda trebuie cunoscuta bine manager, experimentata intr-un singur compartiment si apoi introdusa si in celelalte Instruirea personalului cu care se lucreaza si care se face de catre conducatori si specialisti, priveste domeniul de aplicabilitate Aplicarea propriu-zisa a metodei presupune adaptarea la cerintele organizatiei, estimarea eficientei acesteia. Trebuie verificata si valoarea ei practica, nu numai teoretica Analiza aplicarii metodei trebuie sa porneasca de la inlaturarea treptata a dificultatilor

Deci implementarea metodei se face dupa ce in prealabil managerul a motivat aceasta alegere in fata colectivului. Pentro o eficienta mai mare in munca managerilor e bine sa se combine mai multe metode si tehnici de management