Gerenciando expectativas dos stakeholders

Resumo. Este artigo sintetiza as melhores prticas para engajar os stakeholders no Projeto, lidando com a volatilidade de expectativas e a melhor forma de abordar os stakeholders entendendo melhor seus perfis. Alm de identificar e mapear a importncia dos stakeholders, este artigo mostra que revisitar periodicamente o ciclo de gerenciamento de expectativas fundamental para garantir a continuidade, concluso e sucesso do Projeto.

1. Introduo
Um Gerente de Projetos no pode negligenciar as expectativas das partes interessadas, pois elas so fundamentais para o sucesso ou fracasso do Projeto, principalmente em se tratando de Projetos de prestao de servios. O envolvimento de todos os stakeholders deve acontecer durante todas as fases do Projeto, pois dessa forma evitamos aquele falso positivo, onde o stakeholder te diz que vai participar, fazer e acontecer e no momento necessrio ele descumpre com a promessa. Para criar esse envolvimento, importante que o Gerente do Projeto saiba identificar, priorizar e gerenciar as expectativas dos stakeholders, tornando assim seu trabalho mais simples. compreensvel que mesmo tendo todos os motivos lgicos para participar do Projeto, o stakeholder espere um pouco mais, um ganho pessoal ou algum tipo de reconhecimento. Desta forma, cabe ao Gerente de Projetos descobrir, negociar e lidar com estas expectativas. Assim, importante planejar em qual momento o assunto certo ser abordado, na tentativa de garantir que o stakeholder se sinta parte importante no Projeto. Neste artigo, algumas ferramentas sero apresentadas para dar apoio ao Gerente de Projeto no momento de elaborar e conduzir seu plano de trabalho, identificando, priorizando, informando e envolvendo os stakeholders a fim de simplificar o alcance dos resultados esperados para o Projeto.

2. Identificao dos Stakeholders

Os primeiros passos para identificar os Stakeholders so juntamente com alguns integrantes do projeto buscar essa identificao, onde uma pergunta deve ser feita a todos: Quais indivduos ou grupos so impactados ou podem impactar o projeto?. Com uma lista j formada preciso completar a sua identificao com: nome da pessoa ou organizao, cargo e influncias. Caso seja uma organizao, imprescindvel identificar a pessoa de contato que ir fazer a ponte das informaes, sendo que as expectativas desta pessoa devem ser consideradas como sendo as expectativas da organizao, sabendo-se que os interesses para dentro da organizao a qual ela representa sero defendidos de acordo com sua vontade. Em seguida, para cada stakeholder sugerido criar um mapa onde as funes necessrias ou esperadas que ele desempenhe, seu envolvimento necessrio no Projeto, e o comprometimento ideal devem estar claros para o Gerente de Projeto. Esta informao deve ser insumo somente do Gerente do Projeto para lidar com as expectativas e prioridades, no sendo um documento formal a ser includo na biblioteca do Projeto.

2.1. Anlise de Papeis, Influncias e Interesses de Stakeholders

A Anlise de Stakeholders uma abordagem frequentemente utilizada para tomar cincia da dimenso do campo gravitacional dos stakeholders em relao organizao e a influncia que estes exercem sobre ela. Esta anlise identifica quais as formas de influncia bem como os impactos que estes podem causar nos Projetos. [12manage.com] De acordo com a Perspectiva de Valores do Stakeholder de Edward Freeman [FREEMAN], a finalidade maior da empresa servir como um veculo para coordenar interesses de stakeholder. A quantidade de stakeholders ou grupos podem ser identificados em circunstncias especficas. Alguns stakeholders podem ser parte de grupos mltiplos de stakeholder. Algum stakeholders pode ter uma organizao explcita, formal, e s vezes no. H stakeholders internos (tal como empregados, especialistas, parceiros de suporte) e stakeholders externos (tal como governo, consultores, fornecedores). Pode-se tambm distinguir entre stakeholder primrio (tal como acionistas) e stakeholder secundrio (tal como governo), e tambm uma correlao entre stakeholders. Onde esta linha divisria extrada sobe fonte de muito debate. Alguns papeis e interesses podem ser comuns independente do porte ou tipo de Projeto, onde pode-se destacar algumas caractersticas que o Gerente de Projetos j pode antever, por exemplo: O papel do acionista cobrar de sua diretoria aes que levam a resultados expressivos na linha das metas estratgicas, em sua maioria, de grande retorno financeiro. Cabe s suas interfaces, altos executivos e gerentes, manterem um nvel de informao sempre bem atualizado, com indicadores dos resultados planejados e atuais como comparativo, alm de aes previamente definidas para recuperar os indicadores negativos. O papel dos executivos formular e executar estratgias, tendo como objetivo tomar decises que satisfaam todos ou a maioria dos stakeholders dentro de seu grau de importncia ao Projeto, ou assegurar-se pelo menos de que nenhum stakeholder de grande influncia e importncia esteja insatisfeito com a deciso. O papel da gerncia ser interface de hierarquias, reportando acima aos executivos a realidade do Projeto para que se possa ser Campo Gravitacional de Stakeholders sobre a reavaliado o plano estratgico, e Organizao [12manage.com] consequentemente abaixo alinhado os empregados s novas definies repassadas pelos executivos. Outro ponto chave, no momento de definir os papis dos stakeholders que um stakeholder pode acumular a funo de um grupo ou parte dele, e ou de outro stakeholder. Assim, conforme dito anteriormente, cabe realizar uma reunio para definir todos os stakeholders com seus respectivos papis, interesses e influncia, etc.

2.2. Mapeamento SWOT

Uma forma interessante de classificar os Stakeholders distribuindo-os em uma anlise SWOT, tendo em vista as influncias destes nos objetivos do Projeto.

Foras Acionistas Executivos Gerentes Oportunidades Consultores Fornecedores Bancos e Credores Governo Sindicatos Concorrentes

Fraquezas Especialistas Parceiros Internos (reas de suporte) Ameaas

Interno Externo

Exemplo de anlise SWOT com alguns stakeholders Depois de distribudo cada stakeholder nos quadrantes do SWOT, preciso realizar uma inflexo das informaes estticas, onde a ameaa influi diretamente nas fraquezas. Da mesma forma as foras potencializam as oportunidades. Outra anlise tentar minimizar ou controlar as fraquezas com as foras, e as ameaas com as oportunidades. Deve-se porem dar muita ateno a esta anlise, pois a transio dos stakeholders horizontalmente, de foras para fraquezas e de oportunidades para ameaas muito provvel. Esta anlise depender do momento atual de sua realizao e dos fatores que compem o cenrio organizacional.

2.3. Matriz de Importncia e Influncia de Stakeholders

Os interesses de todo stakeholder esto relacionados diretamente com o sucesso e a riqueza da organizao. Entretanto, determinados interesses de stakeholders s vezes so particularmente importante quando determinadas metas devem ser atingidas, por exemplo: Os clientes so importantes quando a qualidade dos produtos discutida Os empregados so importantes quando as circunstncias ou a segurana no trabalho so discutidas O governo importante ao tratar de regulao ou legislao. Cruzando as informaes obtidas nos modelos anteriores de papeis, influncias e interesses com a categorizao dos stakeholders nos quadrantes do SWOT, podemos classificar os stakeholder na matriz de importncia / influncia.
Potencial do Stakeholder Baixa Importncia Alta Importncia

Alta Influncia

Importante para opinar nas tomadas de ao. Grupo estratgico na mitigao dos riscos. Acompanhamento peridico com informaes de tendncias. Grupo de baixa relevncia. Monitore.

Mais Crtico grupo de stakeholder. Este grupo deve ter um acompanhamento prximo e informaes imediatas e precisas.

Baixa Influncia

Grupo importante, stakeholders para suporte das aes. Alinhar periodicamente a estratgia.

Matriz de Importncia / Influncia [Change Management Toolbook]

2.4. Priorizao de Stakeholders

Depois de identificado a importncia e influncia dos stakeholders, ou seja, legtimos, podemos ainda reclassific-los para definir estratgias de posicionamento e feedback. Um segundo fator a ser avaliado a influncia do stakeholder sobre demais stakeholders, ou seja, seu poder, bem como sua responsabilidade sobre recursos fsicos e financeiros. Outro fator de ateno a participao direta do stakeholder para concluso de atividade com impacto direto nas metas estratgicas, ou seja, a urgncia, onde a falta de informao a este stakeholder ou a negligencia de quaisquer recursos necessrios podem causar atrasos sobre o cronograma do Projeto. Nesta viso, podemos focar energia e esforos para atender prioritariamente os grupos de stakeholders que sobrepem interesses, ou seja, possui mais de um fator na anlise de stakeholder. Para o grupo de stakeholders estticos, que possuem somente poder, deve-se ter ateno de mant-los sempre informados com relao aos passos do Projeto. Para o stakeholder procurador, que assume o papel de aconselhador ou possui autoridade legal para tomar decises, preciso perceber suas necessidades reais para o cumprimento da meta estratgica. E por fim, ao stakeholder exigente cabe a anlise rpida da vital necessidade das solicitaes do mesmo a fim de cumprir os planos estratgicos. As classificaes so altamente variveis, sendo dependentes do momento atual da anlise e das metas estratgicas definidas. A partir da podemos definir 8 grupos de stakeholders diferentes:

1. stakeholder esttico (possui poder, nenhum legitimidade, nenhuma urgncia) 2. stakeholder procurador (nenhum poder, possui legitimidade, nenhuma urgncia) 3. stakeholder exigente (nenhum poder, nenhuma legitimidade, possui urgncia) 4. stakeholder dominante (possui poder, possui legitimidade, nenhuma urgncia) 5. stakeholder perigoso (possui poder, nenhuma legitimidade, possui urgncia) 6. stakeholder dependente (nenhum poder, possui legitimidade, possui urgncia) 7. stakeholder definido (possui poder, possui legitimidade, possui urgncia) 8. no stakeholders (nenhum poder, nenhuma legitimidade, nenhuma urgncia) [Change Management Toolbook]

Anlise dos Fatores de Poder, Legitimidade e Urgncia

3. Ciclo de Gerenciamento de Expectativas de Stakeholders

Por se tratar de pessoas, mesmo onde o stakeholder definido como empresa, governo ou ONG, necessariamente as expectativas se alteram ao longo do tempo. Isso torna o trabalho do Gerente de Projetos mais complexo e dinmico, mas no complicado. Basta apenas estar atento a estas expectativas e identificar as moedas de troca que tem em mos. O ciclo de gerenciamento de expectativas de stakeholders deve ser peridico, para que o alinhamento dos objetivos fique a cada dia mais claro para todos. Ciclo de Gerenciamento de Projetos

3.1. Perfis de Stakeholders

Alguns perfis so padres no comportamento dos Stakeholders, e mesmo quando o stakeholders se apresenta de forma participativa e comprometida, ele pode apresentar um Risco ao Projeto. Podemos identificar 3 tipos diferentes de stakeholder, e analisar seu comportamento como: Reativos: geralmente so aqueles que entendem que o Projeto ir de alguma forma interferir negativamente no seu dia a dia. Seu objetivo buscar algum ponto de apoio para defender sua tese de que nada ir ser realizado com sucesso. Este perfil de stakeholder geralmente surge quando este for informado sobre os objetivos e ou requisitos do Projeto j em sua fase de iniciao, no tendo sido envolvido na concepo do escopo. RISCO ASSOCIADO: este stakeholder pode ter poder e influncia, ou conter uma informao valiosa que pode impactar nos pilares do Projeto (escopo, prazo, custo, qualidade). Passivos: geralmente so aqueles que entendem que o Projeto no ir afetar o seu dia a dia, e que sua participao neste desnecessria. Qualquer informao passada a este stakeholder pode ser simplesmente negligenciada e ou desconsiderada. RISCO ASSOCIADO: caso sua participao seja necessria e seu envolvimento no Projeto acontecer tardiamente, a falta de comprometimento pode aumentar as chances de insucesso do Projeto. Ativos: geralmente so aqueles que entendem que o Projeto ir afetar positivamente o seu dia a dia. Suas expectativas se tornam sempre altas e este pode se distanciar do objetivo inicial do Projeto. Se mostra disposto a ajudar e a se comprometer, mas geralmente espera um resultado rpido e satisfatrio. RISCO ASSOCIADO: a falta de envolvimento deste stakeholder pode inverter seu grau de comprometimento e participao, levando este a se tornar um stakeholder reativo. Para alinhamento das expectativas dos Stakeholders, o Gerente de Projetos pode utilizar de vrios artifcios, sendo estes bons ou ruins dependendo da situao atual do Projeto. Cabe ressaltar que a anlise de comportamento do stakeholder influi demais na deciso de como interagir com este, ou seja, nem sempre somente um formato se faz necessrio e certamente a mesmo formato de alinhamento no surtir o mesmo efeito com todos os stakeholders.

3.2. Engajamento dos Stakeholders

Esse passo define a estratgia de engajamento do stakeholder e cobre todos os stakeholders escolhidos, com especial ateno aos stakeholders priorizados. centrado em identificar as abordagens de comunicao baseadas no comportamento e atitudes, expectativas e necessidades de cada stakeholder, ou grupos identificados nos passos anteriores. Mapear um perfil de engajamento do stakeholder se torna importante no processo de coleta de dados dos stakeholders, levando elaborao dos planos de comunicao direcionados para a gesto dos stakeholders importantes. [Bourne, Lynda]. O Perfil de Engajamento criado com as informaes dos demais stakeholders e participantes do projeto, levando em considerao a posio que o stakeholder ocupa na organizao ou fora dela. Porm, ao longo do projeto que o Gerente ir refinando as informaes e documentando as atitudes dos stakeholders chave atravs: Da avaliao dos nveis de: o Apoio ou oposio aos trabalhos e sadas do projeto o Receptividade s informaes sobre o projeto Da determinao dos nveis timos de: o Apoio dos stakeholders aos trabalhos e sadas do projeto o Receptividade s informaes sobre o projeto

4. Planos de Comunicao 4.1. Dica dos 5 Rs

O grande problema do gerenciamento de expectativas dos stakeholders est na comunicao, sendo ela pessoal ou impessoal. O Gerente de Projetos deve ser um bom comunicador, porem os stakeholders devem fazer tambm com que a comunicao seja eficaz. Para resolver alguns conflitos de comunicao, faa uma imerso na dica dos 5 Rs. Refletir: Faa uma inflexo no que for dito em reunies, e-mails, cafs, etc. Se coloque no lugar do outro, e tente no se enxergar como o dono da razo. Muitas vezes a falta de comunicao acontece devido a impulsos que temos inconscientemente de sempre questionar ou retrucar o que outra pessoa est falando, ao invs de sugerir novos pontos de vista. Ento o melhor pensar e refletir um pouco antes de falar. Redimensionar: Tente equilibrar a comunicao com sugestes e respostas objetivas, no buscando justificar pormenores sobre todos os questionamentos. Repense em suas necessidades quando, para alcan-las, as demais partes envolvidas precisem abrir mo das suas. Recalibrar: Proponha sistematicamente a anlise das expectativas com a percepo, tentando buscar sempre manter as expectativas levemente acima da realidade, buscando assim motivao para novos desafios. O gap entre expectativa e percepo pode gerar frustrao pessoal quando a expectativa for muito maior, ou desnimo quando a expectativa for muito menor.

Repetir: Explique mais de uma vez sua solicitao ou ponto de vista. Com isso voc reduz a possibilidade de esquecer algum detalhe, e refora sua necessidade. Utilize a cobrana de forma natural, no muito insistente nem ausente, pois ela aumenta o grau de importncia do assunto em questo. nfase muito importante em pontos chaves no que est sendo dito. Entendeu??? Explique novamente em outras palavras. Resultar: Busque dar resultados em todas as suas atividades. Enfatize os resultados positivos e negativos aos stakeholders. Compartilhe o resultado positivo com quem te ajudou a alcan-lo. Utilize os resultados negativos como lio aprendida para os prximos desafios.

4.2. Padres de Comportamento

Para atingir os objetivos do projeto, alm da comunicao o Gerente de Projeto deve constantemente negociar junto aos stakeholders as expectativas de ambos. Porm o comportamento deste alinhamento pode resultar de diferentes formas entre o Gerente de Projeto e os stakeholders, sendo: Persuaso Aconselhado nos momentos em que o Projeto acontece para atender a uma determinao da alta gesto.

Comportamento Persuaso Negociao Aconselhado na fase de concepo do Projeto, no momento de expor todas as questes positivas e negativas que podem ocorrer durante a execuo do Projeto. Comportamento Negociao

Fixao Quando no h nenhum movimento dos stakeholders para um entendimento, outras medidas devem ser tomadas a fim de reverter este cenrio. Alguns princpios de influncia podem ser utilizados nestes casos.

Comportamento Fixao

Polarizao O pior dos cenrios. Quando h um movimento em oposio dos stakeholders sinal certo de insucesso. Este o momento de colocar em prtica sua comunicao em prol dos objetivos do Projeto. Comportamento Polarizao

4.3 Comunicao direcionada

J mapeado na identificao dos stakeholders, o Gerente de Projeto tem claro a contribuio e envolvimento esperado de cada stakeholder, chamado de nvel timo de engajamento. Com isso, o Gerente de Projeto pode categorizar cada stakeholder em um dos trs grupos, facilitando o plano de comunicao: 1. A atitude atual igual ao nvel timo 2. A atitude atual melhor que o nvel timo 3. A atitude atual pior que o nvel timo No primeiro grupo a comunicao pode ser mantida em um nvel de comunicao comum de negcios. A freqncia normal de relatrios de andamento, reunies e demonstraes pode ser mantida tranquilamente. Para o segundo grupo a melhor abordagem vai depender da relao entre a equipe e o stakeholder, e deve ser desenvolvida a partir do conhecimento que a equipe tem do stakeholder. No terceiro, a equipe vai precisar canalizar seus esforos em uma comunicao herica, para obter sucesso no projeto. Baseado no conhecimento da atitude de cada stakeholder, um plano de comunicao pode ser desenvolvido, incluindo: Determinar mensagens especficas ou relatrios baseado nas expectativas do stakeholder; Como as mensagens sero entregues; Por quem; Quando as mensagens sero formais ou informais, escritas ou faladas; Com que freqncia sero emitidas (ir variar de acordo com a distncia do nvel da atitude do stakeholder para o nvel timo). [Bourne, Lynda].

5. Concluso
O Gerente de Projeto pode de diversas formas lidar com as expectativas dos stakeholders, mas o que fica claro que sua percepo deve ser muito apurada e sua reao a uma mnima mudana tem que ser rpida. No tarefa fcil, mesmo porque a maioria dos projetos tem uma lista no muito pequena de stakeholders e como vimos neste artigo a condio de poder, legitimidade, urgncia, etc varia muito em relao ao momento do projeto, da organizao e do prprio stakeholder. As ferramentas de identificao, priorizao, engajamento so fundamentais, porm so extremamente dependentes de um bom plano de comunicao, eficaz e bem executado. Saber o momento certo de envolver o stakeholder, solicitar seu apoio, e lhe fornecer informaes precisas est muito alm de qualquer metodologia escrita em livros. A experincia do Gerente de Projeto sem dvidas um diferencial, sua busca constante por informaes e a troca de lies aprendidas entre os colegas de profisso que faro com que cada vez mais o Gerente de Projetos saiba gerenciar as expectativas dos stakeholders.

6. Referncias
BOURNE, Lynda. Stakeholder Relationship Management: A Maturity Model for Organisational Implementation, Gower Publishing Ltd, Aldershot, UK. ISBN 978-0-566-08864-3. CIALDINI, R. B. Influence: Science and Practice. Allyn And Bacon, 2001. Change Management Toolbook, acessado em http://www.change-managementtoolbook.com/. Artigo Theory and Practice of Stakeholder Analysis. 12manage, acessado em http://www.12manage.com/. Artigo Stakheolder Analysis. TEIXEIRA, Damzio P.. Gerenciamento de Expectativas dos Stakeholders em uma Empresa de Servios. Monografia Ps-MBA em Gerenciamento Avanado de Projetos, FGV. 2010.

Autor: Damzio Pereira Teixeira

damazioaw@oi.com.br http://www.linkedin.com/pub/damazio-teixeira/5/278/9b4