TÍTULO: IMPLANTAÇÃO DA ÁREA DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM

EMPRESAS DE CALDEIRARIA.

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA BULDRINOX

Autores: Anderson Del Guingaro

Antonio Giannini Júnior

Túlio Fusco Ferreira

Professor: Gustavo Benevides

Resumo: (será feito pelo professor Gustavo)

Palavras Chaves:

Inteligência competitiva, D’Aveni, Porter, Valentim, Gomes e Braga, estratégia, Buldrinox,

1
Conceito 1 – Inteligência competitiva (IC)

No cenário contemporâneo, o termo/conceito de inteligência vem sendo debatido

em âmbito global, visto que o mercado é cada vez mais disputado e dinâmico. A
inteligência competitiva trabalha com dados, informações e conhecimento, cujo o objetivo
é estabelecer base para tomada de decisão, e concomitantemente, maximizar resultados.
Deve-se então definir tal termo/conceito:
Conforme Valentim (2006):
“a definição de inteligência competitiva está muito ligada a noção de
processo, conforme segue: objetiva agregar valor à informação, fortalecendo seu
caráter estratégico, catalisando, assim, o processo de crescimento organizacional.
Nesse sentido, a coleta, tratamento, análise e contextualização de informação
permitem a geração de produtos de inteligência, que facilitam e otimizam a tomada
de decisão no âmbito tático e estratégico" (Canongia, 1998, p.2-3).

Tyson afirma que inteligência competitiva é "um processo sistemático que

transforma bits e partes de informações competitivas em conhecimento estratégico
para a tomada de decisão" (apud Costa & Silva, 1999, p.2).

Inteligência competitiva é um "conjunto de capacidades próprias mobilizadas

por uma entidade lucrativa, destinadas a assegurar o acesso, capturar, interpretar
e preparar conhecimento e informação com alto valor agregado para apoiar a
tomada de decisão requerida pelo desenho e execução de sua estratégia
competitiva" (Cubillo, 1997, p.261).

Após tais conceituações, fica clara a relação entre os termos citados acima, pois a
base para a tomada de decisão passa pela inteligência competitiva, ou seja, inicia-se com o
processo de coleta de dados, filtro – seleção destes dados, transformação do dado em
informação, e quando esta informação diferencia sua empresa ou melhora o seu
desempenho, pode-se afirmar que o conhecimento está cristalizado e dando resultado.

Cabe destacar a relevância do CHA (conhecimento, habilidades e atitudes). Esta

sigla expressa o sentido da consolidação do conhecimento em inteligência.

Gomes e Braga (2004), afirma que a inteligência competitiva está fundamentada na

análise e aplicação das técnicas existentes na praxis da administração. Pode-se citar o
Balanced Scorecard (BSC), matriz Bonston Consulting Group (BCG), posicionamento
estratégico e Business Intellingence (B.I).

Estas estratégias são aplicadas em função do mercado. Quando há crise a maioria

dos empresários tomam decisões conservadoras, pois existe uma aversão à risco. A
inteligência competitiva pode e deve desempenhar um papel decisivo nesta conjuntura
econômica. O movimento de retração proporciona oportunidades aos visionários de IC.

2
 Quando existe a definição estratégica por parte da empresa a inteligência
competitiva é tratada como fonte de vantagem competitiva, caso contrário é tida como mais
uma burocracia.

Conceito 2 – Gestão Estratégia da Vantagem Competitiva

De acordo com Porter (1985), as estratégias competitivas consistem na busca de
uma posição competitiva em um setor. Ela também visa a estabelecer uma posição lucrativa
e sustentável contra as forças que determinam a concorrência no setor.
O modelo das cinco forças de porter foi criado em 1979 para o auxilio na análise da
competição entre as empresas. Como forma de estratégia empresarial eficiente considera
que as cinco forças são factores competitivos. As cinco forças de Porte são:

- Rivalidade entre Concorrentes: A rivalidade acirrada freqüentemente gera inúmeros

ataques dentro do mercado, que não restringindo-se apenas em guerras de preços,
podendo também movimentar outras áreas como marketing, inovação de produtos, etc.
- Poder de Barganha dos Clientes: Grandes clientes tem poder para exigir cada vez
mais qualidade por um menor preço, forçando os concorrentes buscarem a redução de
custos e novas tecnologias para manterem-se no mercado.
- Poder Negocial dos Fornecedores: Possuir fornecedores únicos de insumos e
matérias primas pode significar um ponto fraco na estratégia de suprimentos, pois estes
terão o poder de estabelecer os preços e o cliente fica vulnerável aos pontos fracos do
mesmo, como baixa qualidade ou atrasos nas entregas.
- Ameaça de entrada de novos Concorrentes: A qualquer momento existe a
possibilidade da entrada de novos concorrentes em busca de uma fatia de mercado.
Uma das maneiras de dificultar a sua inserção é a criação de barreiras e evitar a
migração dos seus melhores clientes aos entrantes. Regulamentações governamentais,
direitos autorais, marcas e patentes são importantes ferramentas de proteção e ajudam
na construção de barreiras.

3
 - Ameaça de produtos substitutos: O lançamento de produtos e serviços no mercado
com menores preços e que desempenham funções equivalentes ou parecidas, poderão
afetar o desempenho das empresas, reduzir suas fontes de riqueza e limitar seus lucros.
Como exemplo desta situação poderemos citar os remédios genéricos. Outro fator de
atenção é o ciclo de vida e a obsolescência do seu produto. As organizações devem ficar
atentas e modernizarem seus produtos mediantes aos avanços tecnológicos disponíveis
no mercado.
Porter (1986) diz que as forças competitivas deixam as empresas determinarem
estratégias genéricas que tem um foco em custos, diferenciação ou no enfoque. As
empresas devem escolher uma posição dentro da estrutura da indústria, sendo que esse
posicionamento abrange a abordagem geral da empresa para competir. O posicionamento
envolve a abordagem total de uma empresa para competir e não apenas o seu produto ou
grupo consumidor objetivado (PORTER, 1990).

No núcleo do posicionamento está a vantagem competitiva. Há dois tipos básicos de

vantagem competitiva, que são o menor custo e a diferenciação. O menor custo é "a
capacidade de uma empresa de projetar, produzir e comercializar um produto comparável
com mais eficiência do que seus competidores". Já a diferenciação é "a capacidade de
proporcionar ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade,
características especiais ou serviços de assistência" (PORTER, 1990).

As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os concorrentes em uma

indústria. (PORTER, 1988).

D’Aveni (1995) verifica que dos modelos apresentados tendem a ser uma forma
estática de estratégia descrevendo a competição em um determinado momento ainda que de
forma lenta, mas que sejam mais eficazes. Em ambientes competitivos, onde as mudanças
são rápidas e a meta é o desfecho nas negociações, as estratégias necessitam de modelos
mais dinâmicos, que observem os movimentos e contra movimentos seqüenciais dos
concorrentes por longos períodos. No entanto na medida em que se tornam maiores, a
velocidade da competição mais valiosa se faz a utilização da inteligência competitiva, na
leitura das informações ambientais.

4
 D’Aveni (1995) teorias tradicionais de estratégias definem quatro dimensões de
vantagem competitivas pelas quais as empresas competem, denominadas de acordo com o
autor como arenas, que são:

• Arena do Custo e da Qualidade:

- Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias em função dos custos e
da qualidade percebida, sendo o preço, uma função destas variáveis.
• Arena do Timing & Know-How:
- Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias no lançamento de novos
produtos, inovações ou melhorias tecnológicas e rupturas tecnológicas.
• Arena das Fortalezas:
- Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias na criação de barreiras
de entrada e desta forma, excluído os concorrentes de seu território.
• Arena das Reservas Financeiras:
- Nesta arena, as empresas fundamentam as estratégias em suas reservas
financeiras, de forma a permitir que a empresa sustente preços competitivos por longos
períodos.
Com o enfoque em custo, “Porter (1980) identificou duas vias principais
para a criação de uma vantagem competitiva. Ele as chamou de liderança de custo
e diferenciação.” (Hooley, 2001, p.281).

De acordo com Kotler (2000) as análises de custo e as ofertas dos concorrentes são
determinados pela demanda do mercado, onde afirma que: “Se a oferta da empresa for
similar à de um grande concorrente, então a empresa terá que determinar um preço próximo
do preço do concorrente ou perderá vendas, e se a oferta da empresa for inferior, esta não
poderá cobrar mais que o concorrente. Se for superior, poderá cobrar mais que o
concorrente(...)”(Kotler; 2000; p.485).

Porter (1985) identificou fatores importantes nos quais afetam os custos e assim
dominou-os de determinadores de custo.

5
Figura 13.1 Determinadores do Custo - Hooley pag. 282

Agora com enfoque no Know-How, Hooley (2001) diz que na obtenção de

diferenciação, os fatores podem ser usados como determinadores de exclusividade, isso se a
empresa buscar se diferenciar de seus concorrentes, e isso faz com que a empresa assuma
um papel de políticas abertas, como mostra o gráfico a seguir.

Figura 13.2 determinadores de exclusividade - Hooley pag.285

De acordo com Kotler (2000) as empresas tentam diferenciar os seus produtos ou

serviços para se destacar dos seus concorrentes, e garantir vantagens especiais para clientes
fiéis. Mas quando uma empresa obtém sucesso, os concorrentes copiam suas ofertas e
idéias e as lançam no mercado, como conseqüência as vantagens competitivas duram
relativamente pouco, assim as empresas precisam repensar em novas características para
novamente se destacar no mercado. Com isso as empresas devem planejar estratégias
diferenciadas e apropriadas de acordo com cada ciclo de vida do produto.

Levitt (1986) sugere que os produtos e serviços a fim de obter uma diferenciação e
aumento do valor agregado, podem ser vistos em quatro níveis, são eles:

Figura 13.3 – Níveis do Produto - Hooley p.285

6
Fonte Levitt (1986) p.79

“As empresas falham no mercado porque suas estratégias são mal

concebidas, pobremente preparadas e executadas em relação às ações dos concorrentes”
Barrie Jamies (1984).

De acordo com Hooley (2001), as estratégias bem sucedidas implicam a combinar

movimentos de ataque e defesa visando a construir uma posição mais forte no mercado
escolhido. Assim como Kotler e Singh (1981), James (1984) e Ries e Trout (1986) ambos
estabeleceram uma analogia entre a guerra militar e as batalhas competitivas no mercado,
onde suas argumentações básicas são de que lições para conduzir a estratégia empresarial
podem ser aprendidas pelo estudo da guerra e dos princípios desenvolvidos pelos
estrategistas militares. Assim damos cinco estratégias como exemplos básicos, embasadas
nesses autores:

• Estratégia de construção (crescimento);

• Estratégia de sustentação (manutenção);

• Estratégia de nichos;

• Estratégia de colheita;

• Estratégia de eliminação ou (desinvestimento).

Hooley (2001) diz que estratégias competitivas aparecem como um dos

alicerces da estratégia empresarial, e que para seguir os mercados isso é fundamental para o
sucesso da empresa, que também deixa a compreensão completa dos concorrentes com seus
pontos fortes e pontos fracos, e também da suas reações mais prováveis.

“Assim que a empresa identificar seus principais concorrentes, ela deve descobrir
suas características, especificamente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e
fraquezas e seus padrões de reação.” (Kotler; 2000; p.245).

Apesar das abordagens das posições competitivas, deve ficar claro que a primeira
prioridade do marketing será a escolha do foco de suas operações, mesmo com uma
abrangência em um só setor ou em alguns seguimentos de mercado específicos.

“A criação de uma vantagem competitiva na área escolhida pode ser feita tanto por
meio de liderança de custo ou pela diferenciação.”(Hooley; 2001; p.296)

Deixando suas conclusões Hooley (2001) diz que para uma posição forte e
defensível no mercado, a primeira preocupação deveria ser a diferenciação das ofertas da
empresa em relação às do seus concorrentes em algumas bases de valor para o cliente, e
depois deveria ser então a de realizar essa diferenciação ao menor custo possível.

7
8
Conceito 3 – Estudo de Caso

Neste artigo faremos o estudo de caso da empresa Buldrinox Indústria Metalúrgica Ltda.,
CNPJ n° 55.163.554/0001-00, situada na cidade de Piracicaba, estado de São Paulo (site:
www.buldrinox.com.br). A empresa não possui filial.

Trata-se de uma empresa de médio porte, com início de suas atividades em 20/11/1985,
voltada para fabricação de tubos e acessórios de tubulação em aço inoxidável como: curvas,
reduções excêntricas, concêntricas, tês, pestanas, etc., atuando principalmente no mercado
de usinas de açúcar e álcool.

Algum tempo após a sua fundação, a empresa redirecionou sua estratégia, aproveitando a
oportunidade apresentada no mercado, para empresas especializadas na fabricação de
equipamentos em aço inoxidável de médio e grande porte. Neste nicho de mercado os
produtos têm maior valor agregado, menor quantidade de empresas concorrentes e os
principais aspectos para decisão de compra estão pautados na qualidade dos serviços e
confiabilidade da empresa, relegando a importância do preço à segunda estância de decisão.

Neste momento a empresa precisou investir fortemente na qualificação de sua mão de obra
e abrir novos mercados, como as indústrias de papel e celulose, químicas e alimentícias,
sendo que atualmente a mesma está capacitada para fabricação de equipamentos em aço
inoxidável e alumínio, como exemplo: Reatores, Colunas de Destilação, Vasos de Processo,
Condensadores, Trocadores de Calor, Misturadores, Tanques de Estocagem, Silos, Tanques
e Vasos com acabamento sanitário.

Uma característica importante do mercado onde a empresa está inserida é a alta

dependência de novos investimentos e projetos de expansão nas indústrias de base,
correndo riscos severos de estagnação e prejuízos em épocas de crise.

Alguns dados adicionais sobre a empresa:

• Possui galpão industrial próprio, com área fabril coberta de 3.000 m² e área total do
terreno de 23.000 m²

• Número de funcionários diretos = 60

• Faturamento anual (média) = R$ 23 Milhões

• Composição Societária:
- Mauro Luiz Pecorari Buldrini – 75% das cotas
- Gladys Eveline Lopes Buldrini – 25% das cotas

9
4 – Problema de Pesquisa:

Em que medida a implantação do depto de IC proporcionará vantagem competitiva

em empresas de serviços (caldeiraria e usinagem).

5 – Discussão à luz da teoria:

A estratégia de D’Aveni aplica-se principalmente às empresas inseridas dentro de

mercados competitivos, àquelas ligadas diretamente aos consumidores finais e que tenham
produtos seriados, com constantes modificações provenientes do desenvolvimento de novas
tecnologias, que afetam o ciclo de vida do seu produto.

Discutiremos o caso de uma empresa de caldeiraria, que por definição está inserida
em um mercado mais abrangente, que é o mercado de serviços, que produz e/ou fabrica
itens, materiais ou trabalhos sob encomenda, portanto as idéias debatidas neste capítulo
poderão ser aplicadas neste mercado de maneira geral.

No caso de empresas que fabricam equipamentos sob encomenda, mercado onde

estão situadas as empresas de caldeiraria, nos deparamos com a situação onde as empresas
detentoras da tecnologia definem e apresentam o desenho do produto a ser fabricado,
determina as especificações técnicas e normas a serem atendidas, com objetivo de equalizar
o grau de qualidade entre os potencias fornecedores, que obrigatoriamente deverão
enquadrar-se nos requerimentos, sob pena de serem desconsiderados na concorrência.

Devido a característica abordada no parágrafo anterior, praticamente não existem

possibilidades das empresas migrarem para Arena 2 – Timing e Know-How, no que tange a
inovações, exclusividades ou lançamento de produtos diferenciados.

Vencida esta etapa técnica da concorrência, serão analisadas as condições

comerciais das propostas, onde a estratégia das empresas de caldeiraria restringe-se a uma
intensa e constante guerra de preços, agravada pelo fato de existirem poucos fabricantes de
aço inoxidável pelo mundo e apenas um na América do Sul, que é a ACESITA do grupo
Arcelor Mittal. Portanto a empresa de nosso estudo de caso, depende do mercado
fornecedor que são perfeitas fortalezas, onde é perceptível a prática de truste, com os preços
da matéria prima tabelados mundialmente pela bolsa de valores de Londres (commodities)
e as regiões de atuação de cada empresa concorrente estão devidamente demarcadas, sendo
que um não ameaça o mercado do outro.

Analisando-se as visões tradicionais da Arena 1, bem como as estratégias propostas

por D’Aveni (1995) para se evitar a guerra de preço, temos a comentar:

10
 • Liderança em custos - produtos para a massa, com preço e qualidade baixa, onde a
estratégia é alcançar lucros com alto volume e baixa margem.

O mesmo não se aplica ao nosso caso, pois não existe volume de peças a ser
produzido, um produto é fabricado mediante encomenda e geralmente apenas uma
peça/conjunto.

• Diferenciação - produto com qualidade, baixo volume e alta margem praticando-se

preço superior.

Por tratar-se de processo de fabricação antigo e praticamente artesanal, existem

poucos equipamentos e/ou tecnologias que trazem diferenciais competitivos na
produção, resultando em uma diferenciação de qualidade cada vez menor entre os
concorrentes. Nossa discussão envolve negócios entre empresas (B2B), onde o
quesito qualidade é fundamental na decisão de compra, que está diretamente ligada
na qualificação da mão de obra, portanto as empresas que buscam sustentar
vantagens competitivas a longo prazo devem considerar relevante o investimento no
capital humano, com objetivo de manter seus colaboradores com alto nível de
qualificação.

• Foco – direcionamento para um segmento do mercado, com foco na alta qualidade

dos seus produtos, especialização da mão de obra, bom atendimento e preços altos.

Esta foi a estratégia adotada pela empresa abordada em nosso estudo de caso,
aliado a constante preocupação com a redução de custos e desperdícios.

Citamos e comentamos abaixo, alguns exemplos de novas tecnologias de fabricação

e alternativas adotadas por empresas, que buscaram seu reposicionamento no mercado
oferecendo know-how diferenciado e que suas estratégias podem ser enquadradas na
Arena-2 de D’Aveni:

1. Empresas que se especializaram na fabricação de equipamentos a partir de metais

especiais como Titânio, Tântalo, Níquel e Zircônio. Apesar do grande potencial de
aplicação destes metais em refinarias de petróleo, indústrias químicas,
farmacêuticas, aeronáutica, etc., este mercado é restrito e atualmente existe apenas
uma empresa no Brasil que possui instalações fabris e condições técnicas para
fabricação de equipamentos de grande/médio porte a partir destes materiais, e outras
de pequeno porte que se restringem no fornecimento de serviços e fabricação de
pequenas peças. Atualmente a tecnologia de fabricação está disponível ao público,
porém o mercado é freado pelo alto custo destes materiais, que são especificados
pelas empresas de engenharia, somente em último caso, mediante necessidade
extrema de aplicação. Por outro lado, a aplicação destes materiais está aumentando

11
 na medida em que as características singulares dos mesmos estão se tornando mais
conhecidas, podendo ocasionar o crescimento do mercado e conseqüente redução
nos preços. O Brasil possui grandes depósitos de óxidos de titânio atualmente
inexplorados, que poderão eventualmente levar o Brasil à condição de produtor.

2. Além da fabricação do equipamento, algumas empresas optaram em agregar e

oferecer serviços de montagem de campo. A vantagem desta opção é que a empresa
fabricante é a mesma empresa que monta o equipamento no campo, sendo que a
responsabilidade técnica final ficará concentrada apenas em uma empresa, evitando
transtornos ao cliente, em caso de problemas e a necessidade de utilizar-se das
garantias técnicas do fornecimento em questão.

3. Surgimento de novas tecnologias de fabricação e montagem de equipamentos que

aumentam a produtividade e melhoram a qualidade dos trabalhos, como por
exemplo: equipamentos de solda automáticos, equipamento robótico de cortes de
chapas à laser, utilização de macacos hidráulicos na montagem de tanques e torres
de grande porte, guindastes de grande capacidade e precisão de operação
milimétrica, etc.

4. Aplicação de algumas ferramentas do Lean Manufacturing (produção enxuta), como

5S e melhoria contínua.

Não temos dúvidas que as empresas que optaram pelas alternativas acima
alcançaram vantagens e resultados substanciais, pois em um determinado momento elas
investiram e conseguiram mover-se para nichos de mercado mais especializados, com
maior valor agregado e número de concorrentes reduzidos, porém dentro deste novo
posicionamento, a empresa depara-se como novos concorrentes, algumas vezes até mais
fortes e a mesma se vê obrigada a mergulhar novamente no ciclo da briga de preços e
qualidade, para manter-se viva no mercado.

Devido características peculiares deste mercado e o mesmo estar inserido na relação

comercial do tipo B2B, torna-se muito difícil a migração das empresas entre as arenas de
D’Aveni, pois além de restarem poucas áreas de manobras estratégicas de atuação, os
próprios clientes possuem artifícios estratégicos para sua proteção, evitando a formação de
fortalezas, cartéis e barreiras no seu mercado fornecedor, o que certamente traria
dificuldades e prejuízos sensíveis aos seus negócios.

O artifício de proteção mais comum, adotado pelos clientes, é a qualificação técnica

de várias empresas para cada tipo de serviço, normalmente de cinco a dez, possibilitando o
rodízio e alteração dos fornecedores na composição de cada concorrência. Além desta
possibilidade, anualmente os fornecedores das principais linhas de negócios têm seu

12
desempenho avaliado e dependendo dos resultados, alguns poderão ser substituídos por
novos “players” contribuindo com alteração do cenário nas novas concorrências.

Existem alguns casos em que podemos considerar empresas atuando dentro da

Arena de Fortalezas, que é o momento em que companhias estrangeiras, detentoras de
tecnologia e/ou produtos especiais, necessitam desenvolver parceiros locais para fabricação
de seus produtos que muitas vezes envolvem “know-how”, treinamentos especializados e
eventuais segredos de fabricação.

Esta necessidade pode surgir por diversos motivos, sejam eles de redução de custo,
desenvolvimento de novos fornecedores ou até abrir possibilidades aos seus clientes
buscarem financiamentos junto ao BNDES, para compra dos seus produtos aqui no Brasil.

A primeira etapa deste tipo de concorrência é um processo bastante complexo, que

envolve um longo período de avaliações técnicas, análises, testes e qualificações com
vários fornecedores. Após a escolha de um ou dois candidatos, iniciam-se as negociações
dos termos contratuais, tais como: cláusulas de sigilo industrial, multas, tabelas de preços,
condições de pagamento, custos com implantação, transferência de “know-how” e
treinamento, novos investimentos, etc. Normalmente o contrato é fechado apenas com uma
empresa local, que provavelmente irá praticar preços com margem de lucro reduzida,
porém terá fidelidade do seu cliente e a garantia de serviços por um longo período.

Vencida a primeira etapa, poderemos considerar que nestes contratos, a empresa

estará atuando na Arena de Fortaleza Industrial, pois não haverá novas concorrências dentro
do prazo contratual, ameaça de novos entrantes ou mesmo produtos substitutos, que se
aparecerem, certamente a empresa detentora do contrato terá a prioridade de fabricação,
pela fidelidade e pelo grau de confiança alcançado entre as partes.

Estes contratos trazem vantagens competitivas significativas, pois garantem o

pagamento dos custos fixos, gerando fôlego financeiro e tranqüilidade para as empresas
alavancarem seus negócios, buscando contratos mais interessantes e lucrativos.

A empresa Buldrinox, abordada em nosso estudo de caso, é licenciada por duas

empresas estrangeiras para fabricação de alguns itens específicos para indústria de
equipamentos para frigoríficos e outra na área de tratamento de esgoto.

Sem dúvida existem empresas que se situam na Arena-4 e destacam-se no mercado

pelo seu poder de fogo e fôlego financeiro, diferenciando-se das demais com equipamentos
de última tecnologia, instalações vultosas e de grande porte. Possuem também melhores
condições de oferecer as melhores práticas e resistir em cenários de crises mundiais,
trazendo maior tranqüilidade aos clientes quanto à sobrevivência do seu parceiro e
continuidade dos trabalhos e seus investimentos.

13
 Concluímos que existem algumas empresas que conseguiram se estabelecer em
alguns mercados específicos e conseguem trabalhar com estratégias diferenciadas, mas de
maneira geral os diversos setores dentro do mercado de serviços estão bastante saturados e
o mais comum é encontrarmos empresas em condições mínimas de sustentabilidade,
submersas em guerras constantes de preço e bastantes vulneráveis, principalmente em
épocas de recessão, suscetíveis de serem absorvidas pelos concorrentes mais fortes ou até
mesmo irem à falência.

6 – Considerações Finais:

Pelo porte da empresa em questão e principalmente pelas características do mercado

onde ela atua, entendemos desnecessária a implantação de uma área específica e dedicada á
estratégia de atuação, mas sem dúvida é necessário que os responsáveis pela mesma tenham
seu posicionamento estratégico claramente definido e despendam seus esforços em busca
de nichos de mercado que tragam maior sustentabilidade aos seus negócios.

Como sugestão aos gestores destas empresas, propomos focarem suas estratégias de
atuação em nichos de mercado de equipamentos e materiais especiais, estabelecer contratos
de longo prazo com fidelidade dos seus clientes e não deixarem de investir na qualificação
de sua mão de obra, promover programas para redução dos seus custos internos e sempre
buscar maior eficiência na sua produção.

14
 REFERÊNCIAS

CANONGIA, C. "Sistema de inteligência: uso da informação para dinamização, inovação

e competitividade". In: SIMPÓSIO INTERNACIONAL DE PROPRIEDADE
INTELECTUAL, INFORMAÇÃO E ÉTICA, 1, 1998, Florianópolis, Anais eletrônicos...
Florianópolis: UFSC, 1998. Disponível em: <http://www.ciberetica.iaccess.com.br/anais/
doc/claudiacanongia.doc>. Acesso em: 08 de mar. 2001.

COSTA, M. D., SILVA, I. A. da. "Inteligência competitiva: uma abordagem sobre a coleta
de informações publicadas". Informação&Sociedade, João Pessoa, v.9, n.1, 1999.
Disponível em: <http://www.informaçãoesociedade.ufpb/919901.html>. Acesso em: 08 de
mar. 2001.

CUBILLO, J. "La inteligencia empresarial en las pequeñas y medianas empresas

competitivas de América Latina: algunas reflexiones". Ciência da Informação, Brasília,
v.26, n.3, p.235-242, set./dez. 1997.

D'AVENI, R.A. Hipercompetição estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio

de Janeiro : Campus, 1995. 658.401 D269h

GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência Competitiva: Como Transformar Informação Em

Um Negócio Lucrativo. 2 Ed.. Rio De Janeiro: Campos, 2004.

JAMES, B.J, Business Wargames, London : Abacus, 1984.

KOTLER, P.C. e SINGH, R. Marketing Warfare in the 1980’s; Journal of Business

Strategy, 1 (3), 30-41; 1981.

LEVITT, T. The Marketing Imagination, New York: The Free Press, 1986.

PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro : Campus, 1993.

897p.

RIES, A. e TROUT, J. Marketing Warfare, New York: McGraw-Hill, 1986.

VALENTIM, M. L. P. Inteligência Competitiva em Organizações: dado, informação e

conhecimento : Polis; APB, 1997. 91p. Coleção Palavra-Chave, 8)

15