Tema. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE (TQM) 1. Obiective, principii, necesitate. 2. Componentele TQM 3.

Implementarea TQM, deficiene n desfurarea TQM

Literatura
1. De baz a. Ciurea Sorin, Drgulescu Nicolae. Managementul calitii totale. Standardele ISO 9004 comentate, Bucureti 1995 b. Ciurea Sorin. "Managementul calitii totale". Iai 1995 c. Ion Stanciu, Managementul calitii totale, Editura Economic, Bucureti, 2001 d. Maxim Emil. Managementul i economia calitii, Sedcom Libris, Iai 1998. e. Olaru Marieta. Managementul calitii Editura Economic, Bucureti 1995 2. Suplimentar a. Colceru D. "Organizarea si conducerea sistemului calitii la nivel de ntreprindere". Iai 1995. b. Drgulescu Nicolae. De la calitatea controlat la calitatea total bucureti 1995 c. Rusu Bogdan Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti 2001. 3. Specific pentru domeniul serviciilor

a. V A. Zeithami, A. Parasuraman, L.L. Berry, Oferind servicii de calitate"

1. Obiective, principii, necesitate TQM reprezint o strategie puternic a ntreprinderii pe termen lung care determin o mbuntire continu a calitii produselor/serviciilor, precum i a abilitii conducerii de a satisface nevoile clienilor i, n acelai timp, s creeze condiii de cretere a productivitii muncii i, implicit, a profitului. TQM nseamn conducerea tuturor elementelor unei organizaii (procese, practici, sisteme, metodologii, echipamente) i a tuturor persoanelor care sunt implicate sau afecteaz n orice mod calitatea produsului i/sau serviciului. TQM este un sistem de management practicat ntr-o organizaie care vizeaz cooperarea permanent a tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea produselor i a serviciilor sale n scopul obinerii satisfaciei clienilor i atragerii lor spre fidelitate i a rentabilitii pe termen lung n acord cu exigenele societii. TQM este un nou sistem de conducere a firmelor, care utilizeaz tehnici specifice pentru atingerea urmtoarelor obiective: satisfacerea nevoilor frecvente ale clienilor i depirea ateptrilor acestora; atingerea unei poziii competitive pe pia prin creterea productivitii i a mbuntirii continue a calitii; construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajailor i, n primul rnd , al managerului, care are n centrul preocuprilor clientul, pentru care promoveaz un adevrat cult, cercetndu-i n permanen nevoile explicite i implicite. TQM este un proces i nu un program, care are o metodologie aplicabil att n ntreprinderile productoare de mrfuri, ct i n cele de servicii. Scopul principal al TQM este de a crea n organizaie un climat n care totalitatea resurselor sale materiale i umane, s fie utilizate n mod creativ, ntr-un mod eficient i care s confere personalului ncrederea n management.
1

Conceptul TQM deriv din cel definit de Feigenbaum prin anii '80: Total Quality Control", care reprezenta o nou filozofie, un nou model de cultur a ntreprinderii, care orienteaz spre client toate activitile pentru a le optimiza n vederea obinerii de beneficii pe termen lung. La baza TQM pot sta principiilor formulate de precursorii managementului calitii: W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Philip B. Crosby etc.

Fig.1. Evoluia TQM TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a unei organizaii care implic strategii noi de management, schimbri n cultur i infrastructur, folosirea de instrumente i tehnici care s determine pe toi angajaii s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii, definite de ctre client n definirea conceptului bidimensional al lui TQM se iau n considerare att aspectele tehnice, ct i cele sociale, care prezint dou subsisteme foarte importante la implementarea acestui nou model de conducere a afacerilor. Subsistemul tehnic presupune crearea condiiilor de a obine un nivel ridicat al calitii produselor, iar subsitemul social const n pregtirea i motivarea personalului, pentru a-l face s munceasc cu plcere, s manifeste ataament fa de companie, s fie responsabil pentru munca sa. ntre cele dou subsisteme exist relaii de intercondiionare care pot fi puse n valoare prin implementarea unui sistem de management al calitii n conformitate cu ISO 9000.
2

n conceptul tridimensional al TQM se au n vedere aspectele filosofice, logice i tehnice.

2. Componentele TQM
Dimensiunile TQM: filosofic, logic i tehnic a) Componenta filosofic, psihologic i politic este cea mai important, dei cea mai puin vizibil. Aceast filosofie consider c singurul PATRON al ntreprinderii este CLIENTUL, pentru care toi angajaii lucreaz n echip, n fruntea creia se afl directorul. b) Componenta logic, raional i sistematic. Dimensiunea logic este prima manifestare vizibil c personalul este hotrt s realizeze produse / servicii de calitate. Fr aceast convingere iraionalul va nvinge raionalul i totul va eua. Se pleac de la adevrul c nimic nu este perfect, deci totul poate i trebuie s fie ameliorat prin participarea tuturor angajailor. n aceast concepie, exist logica lanului de calitate, n care fiecare verig are o importan egal asupra celorlalte. c) Componenta tehnic. Reprezint aspectul operaional al TQM, partea vizibil a acestui proces, dar nu cea mai important. Ea cuprinde toate tehnicile care fac s funcioneze n bune condiii echipele de mbuntirea calitii. Exist tendina la unii autori s prezinte n lucrrile lor doar ultimele dou dimensiuni ale TQM: logic i tehnic. n acest fel, ei acord o atenie deosebit numai aspectelor practice ale calitii produsului/serviciului. ntre cele trei dimensiuni exist o strns legtur, pentru c nu este destul s vrei s faci un anumit nivel al calitii (filosofic), s tii ce s faci (logic), ci trebuie s i poi s faci (tehnic). Tehnicile specifice TQM utilizate sunt: analiza PARETO, diagrama cauz-efect" a lui Ishikawa, alte metode statistice. TQM este un concept multidimensional care reprezint o nou filosofie a calitii i care const n ndeplinirea unor premise de ordin structural, personal i tehnic, precum i utilizarea unor metode i instrumente corespunztoare. Componenta filosofic a acestui concept const n: - calitatea se afl pe primul loc; caracterul multidimensional presupune c se refer nu numai la calitatea produselor i serviciilor, ci i la procesele i activitile ntreprinderii, precum i la relaiile acesteia cu mediul; la obinerea calitii particip toate compartimentele i toi angajaii ntreprinderii; se pune accent pe prevenirea deficienelor; implementarea acestui proces presupune orientarea spre client i spre proces. Dimensiunea structural const n: tinerea sub control din punct de vedere tehnic i administrativ a proceselor bine definite; organizarea adecvat a activitilor prin stabilirea unor relaii de tipul: client intern - furnizor intern. Componenta uman se refer la pregtirea continu a angajailor pentru a atinge un anumit nivel pentru utilizarea instrumentelor TQM la schimbarea mentalitii, la motivarea lor pentru realizarea obiectivelor propuse.
3

Componenta tehnic are n vedere aspectul operaional, adic cu ce mijloace tehnice i instrumente putem s inem sub control procesele, activitile de mentenan preventiv, de promovare a sistemului calitii asistate de calculator n cadrul sistemelor integrate de producie. n standardele internaionale ISO 8402 TQM este definit ca un sistem de management al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate." Principalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt: prin TOTAL nelegem c toate procesele, produsele i serviciile unei organizaii, din fiecare faz a spiralei calitii sunt corelate i implicate n realizarea i mbuntirea calitii; prin QUALITY nelegem satisfacerea cerinelor clienilor i ale societii, prin aplicarea conceptului zero defecte" i mbuntirea continu a proceselor i a rezultatelor acestora; prin MANAGEMENT nelegem c problema calitii este esenial pentru conducerea ntreprinderii care are misiunea de a antrena tot personalul pentru a avea iniiative i, n acelai timp, rspunde pentru calitatea muncii sale. Abordarea TQM necesit o conducere administrativ care s se implice total pentru a crea condiiile dezvoltrii unei culturi adecvate pentru a asigura resursele necesare mbuntirii calitii.
Exist o relaie de intercondiionare ntre trei elemente: administraie, sistemul tehnic i sistemul social (Fig. 2)

Fig. 2. Relaiile de intercondiionare ntre administraie, sistemul tehnic (ISO 9000) i sistemul social

Fig. 2. Componentele managementului calitii totale. Relaii ntre concepte i viziunea aplicrii lor.

Modelul conceptual al TQM cuprinde un ir de activiti nlnuite logic, care ncepe cu: - mbuntirea calitii produselor / serviciilor; - reducerea costurilor; - reducerea preurilor; - extinderea pieei; - consolidarea poziiei pe pia; - asigurarea de locuri de munc; - reinvestirea. Cei 5T" (trebuie) ai TQM 1. Conducerea prin obiective realizabile i de lung durat, exprimate prin indicatori msurabili, nelei i acceptai de ntregul personal al organizaiei. 2. Conformitate n toate activitile desfurate (de la marketing proiectare - dezvoltare - execuii livrare) fa de cerinele explicite i implicite ale clienilor. 3. Prevenirea defectelor poteniale. 4. Adoptarea doctrinei Zero defecte", adic zero ntrzieri la lucru, zero reclamaii, zero stocuri fr micare (materiale sau produse finite) 5. Msurarea calitii prin costuri mprite n costuri de prevenire, evaluare i remedierea defectelor (nainte i dup livrare, la client).

Fig. 3 Pilonii TQM i elementele sale de susinere.

Fig. 4 Elemente de legtur ale clientului extern cu ntreprinderea TQM are ca filosofie organizarea activitii pentru satisfacerea cerinelor clienilor externi prin produse / servicii de calitate superioar, n condiiile unor costuri rezonabile. TQM cuprinde toate elementele cheie" din sistemul i din procesele unei organizaii care pun n eviden factorii eseniali pentru calitate. Elemente de noutate pe care le aduce TQM Prin comparaie cu o organizaie care se conduce dup metodele tradiionale, ies n eviden urmtoarele: obinerea profitului: a) se realizeaz prin satisfacerea clienilor la cea cu TQM; b) este urmat de satisfacerea clientului la cea tradiional cheltuielile cu instruirea personalului: a) sunt mari la cea cu TQM b) sunt reduse la cea tradiional - obiectivele propuse i rolurile diferitelor funcii n realizarea calitii: a) sunt clare n cazul celor cu TQM b) sunt confuze la cele tradiionale apariia problemelor: a) accent pus pe prevenirea lor la cele cu TQM b) accent pus pe detectarea lor la cele tradiionale

3. Implementarea TQM, deficiene n desfurarea TQM

NECESITATEA OBIECTIV A IMPLEMENTRII TQM n condiiile economiei de pia, introducerea TQM reprezint o problem de care depinde supravieuirea ntreprinderii. Principalele argumente care susin aceast afirmaie sunt: - creterea gradului de competitivitate n lumea afacerilor, la nivel naional i internaional, n care calitatea este factorul esenial; - tendina crescnd a consumatorilor de a-i schimba preferina pentru o firm (marc) sau alta, n funcie de calitatea produselor/ serviciilor, oferite la preuri acceptabile, deci alegerea mrfurilor dup raportul calitate/pre. Avantajele introducerii TQM Avantajele introducerii TQM care are ca obiectiv realizarea calitii totale sunt urmtoarele: - creterea profitului i, implicit, al competitivitii; - creterea procentului clienilor fideli; - reducerea reclamaiilor prin garantarea calitii; - creterea aciunilor; - reducerea costurilor prin micorarea pierderilor; - creterea gradului de implicare i al satisfaciei angajailor; - scderea fluctuaiei salariailor; - atragerea de noi clieni. - mbuntirea eficacitii structurilor organizatorice; - creterea gradului de implicare a personalului - scderea fluctuaiei personalului; Valorile TQM identificate de Th. Berry sunt: - ntietatea clientului (clientul are prioritate absolut); - munca n echip i cooperarea sunt eseniale; - sprijinirea clientului intern este vital; - mulumirea clientului dirijeaz toi indicatorii economici; - mbuntirea pe termen lung este preferabil fa de remedierile rapide; - faptele i datele sunt de preferat n locul bnuielilor i ale prezumiilor; - concertarea pentru gsirea soluiilor, nu pe cutarea greelilor; - implicarea total a angajailor; - TQM nu este un program separat n companie; - TQM este un proces intensiv asupra personalului; - promovare unui spirit de angajare total la nivelul conduceriila vrf. ny Factorii critici ai succesului TQM Factorii critici ai succesului reprezint problemele vitale ce trebuie s fie rezolvate pentru ca un proces nou s reueasc, aa cum este TQM. Aceti factori sunt:

- implicarea i angajarea conducerii organizaiei; - cultura de sprijin a organizaiei; - pregtirea; - comunicarea cu clientul. Implicarea i angajarea conducerii const n:
- definirea clar a politicii i a obiectivelor calitii pe termen lung; - stabilirea strategiilor n cadrul activitilor de planificare;
8

- aprobarea unei structuri organizatorice adecvate pentru coordonarea tuturor activitilor i antrenarea ntregului personal. Nivelul managerial mediu , este vital pentru succesul TQM din dou motive: a) conducerea medie din cadrul echipelor de mbuntire a calitii ridic substanial beneficiul firmei. n cazul n care aceti manageri pun la ndoial calitatea conducerii la vrf n problema TQM, acest beneficiu semnificativ nu va mai fi materializat; b) managerii de la nivelul mediu au o influen mai direct asupra structurilor organizatorice inferioare. Dac aceti manageri nu sunt convingtori, atunci participarea i eficacitatea angajailor de la aceste niveluri vor fi reduse. Conducerea la vrf trebuie s ncurajeze instruirea angajailor pentru utilizarea celor 7 instrumente clasice (diagrama Pareto, diagrama cauz - efect, histograma, diagrama de corelaie etc.

Cultura de sprijin a organizaiei

Aceast fabric" de convingere trebuie s acopere ntreaga firm i astfel se poate influena modul de comportare al oamenilor cnd exist o nelegere colectiv a politicii, a programelor atunci se vor direciona aciunile i convingerile personale. Rezultatul este crearea personalitii organizaiei.

Pregtirea personalului
Majoritatea programelor de pregtire n domeniul calitii prezint i o latur negativ: ofer puine ocazii pentru cursani de a aplica imediat n practic, cunotinele acumulate. n schimb, aceste cunotine constituie o baz solid de a dezvolta i perfeciona zilnic metodele i tehnicile specifice TQM, care este un proces de lung durat. Absolvenii cursurilor din domeniul calitii vor lucra mai eficient n cadrul echipelor sau n compartimentele din care fac parte. Ei vor avea mai mult ncredere n munca lor i vor ridica performanele care erau pn atunci de nivel mediu. Pregtirea n domeniul TQM se ncepe cu managerii i se termin cu executanii. n coninutul pregtirii pentru manageri trebuie s se gseasc: - elementele de baz ale TQM; - politica pentru calitate a firmei; - aplicarea metodelor specifice TQM; - prelucrarea obiectivelor strategice ale firmei. n coninutul pregtirii pentru celelalte categorii de personal trebuie s se gseasc: - principalele elemente ale TQM; - politica pentru calitate a firmei; - obiectivele calitii la nivel compartimentai; - prelucrarea proiectelor specifice de mbuntire a calitii. Forme de pregtire a personalului: Se organizeaz seminarii de iniiere pentru manageri i celelalte categorii de personal; TQM este inclus i n seminariile de instruire pentru noii angajai i n seminariile pentru toi managerii, precum i n toate celelalte forme de perfecionare a pregtirii profesionale.

Comunicrile cu clientul
Pentru a rspunde cu promptitudine percepiilor clientului, studiul anual nu este suficient, ci trebuie o comunicare continu folosind modaliti i tehnici diferite, cunoscute de la marketing. Printre acestea menionm: interviuri personale, consultaii n efectuarea studiilor, studii sociale de
9

cercetare efectuate de universiti, revederea corespondenei clienilor, vizite ale clienilor la sediul firmei etc.

Criticele aduse TQM

Critica managerial Exist anumii teoreticieni din domeniul calitii care i exprim nencrederea n legtur cu succesul sigur al TQM, precum i unii practicieni care au ncercat fr succes s-l aplice. Critica umanist Exponenii acestei orientri sunt unii sociologi, psihologi i filozofi , mai exact, aceia care s-au specializat n problema resurselor umane. Acetia afirm c aplicnd principiile TQM, precum cele de zero defecte", mbuntirea continu etc., se produc unele efecte negative asupra individului, ntruct i se ia dreptul de a grei i c se promoveaz inflexibilitatea i totalitarismul. Potrivit acestei orientri, responsabilitatea pentru apariia defectelor ar reveni numai muncitorilor. (Deming, ns, pune eliminarea fricii" printre cele 14 reguli ale programului su de mbuntire a calitii i creterea productivitii muncii.) Critica comunicaional Realitatea din organizaii autorizeaz anumite aciuni i interzice altele, ceea ce impune angajatului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel specific calitii totale". Se creeaz, astfel, o situaie paradoxal, care poate genera un sentiment de incertitudine. Principiile de baz ale succesului TQM: T - inta este satisfacerea clientului; C - comunicarea i coordonarea tuturor activitilor; C - cooperare pentru mbuntirea continu; - mputernicirea angajailor; P - promovarea mijloacelor moderne de realizare; I - instruirea continu pentru calitate. Cauzele eecului TQM sunt sintetizate n R.E.J.E.C.T., care semnific urmtoarele: R - rezistena conducerii de autoeducare n TQM; E - eroarea la implementare a programelor de calitate; J - entuziasm la nceput pentru TQM, dar nesusinut; E() - mputernicirea neadecvat la toate nivelurile; C - comunicare ineficient a strategiilor calitii; T(e) - echipele de mbuntire a calitii nu au funcionat eficient

10

Caracteristicile principalelor stadii parcurse de TQM n diferite organizaii n ultimele dou decenii TQM s-a rspndit n toat lumea, ceea ce a permis s se identifice ase stadii diferite de dezvoltare, ncepnd cu organizaiile care sunt la un nivel al calitii imediat dup implementarea lui ISO 9000 i pn la organizaii care au ajuns la maturitatea TQM. Stadiul I: NEANGAJAREA Organizaiile nu au nceput un proces de perfecionare continu n spiritul TQM. Aciunile de mbuntire a calitii sunt, de regul, limitate la atingerea nivelului cerut de ISO 9000 sau la aplicarea unor tehnici noi la presiunea clienilor. Sistemul calitii adoptat dup ISO 9000 nu este vzut de angajai ca un instrument managerial. n aceste organizaii, sunt utilizate des expresiile: productivitate, indicatori financiari, certificarea dup ISO 9000. Managementul calitii este vzut ca o cerin contractual impus din exterior, care necesit un cost suplimentar. Calitatea nu are prioritate n timp i nici la alocare de resurse. Conducerile la vrf consider TQM ca fiind o activitate iraional, ca un sistem costisitor i birocratic, care le limiteaz autonomia de conducere. Particularitile organizaiilor neangajate" sunt: - orientarea activitilor pentru obinerea rapid a profitului din vnzri; - orientarea activitilor pe termen scurt: schimbri frecvente ale prioritilor, lipsa investiiilor n oameni, tehnologie, cercetare - dezvoltare, infrastructur i reducerea costurilor; - nu este luat n considerare ameninarea potenial a concurenei; - n cultura organizaiei sunt incluse o serie de elemente negative, precum: noi i ei", inflexibilitatea, recunoaterea insuficient a potenialului individului, managerii i impun ideile lor; - angajaii au o preocupare minor pentru calitate, ei considernd c este treaba altora" i nu se consider responsabili pentru calitatea muncii lor; - iniiativele n domeniul calitii nu sunt bine primite; - controlul calitii este concentrat integral asupra materiilor prime, punctelor-cheie din fluxul de fabricaie, i a produsului finit unde se testeaz conformitatea cu specificaiile referitoare la nivelul calitii acceptabile; - nu exist aciuni corective pe termen lung; - atunci cnd lucrurile merg prost, angajaii sunt ncurajai s-i acopere spatele"; - contractul cu clienii este minim; - comunicarea ntre diferite trepte ierarhice este nul; - exist o team i o nesiguran att la nivelul conducerii, ct ila nivelul angajailor. Filosofia de afaceri a acestor companii este cea dinozaurilor", una care aparine altei epoci i care nu are anse de supravieuire n noua er economic, dup cum afirma Edward Deming, printele" TQM. Stadiul II: CONFUZIE
11

Organizaiile din aceast categorie sunt angajate ntr-un proces de perfecionare continu a calitii de peste trei ani i urmeaz principiile TQM. Din aceste ntrebri rezult i confuziile pe care le fac conducerile la vrf privind esena conceptelor-cheie, i anume: - calitatea este considerat o problem pus exclusiv pe seama retehnologizrii, nu consider necesar introducerea sistemului de calitate dup ISO 9000; Conducerile acestor organizaii au nceput cu Ph. Crosby, iar acum studiaz casetele lui J.M. Juran, pentru a vedea dac filosofia sa este mai potrivit pentru pasul urmtor. Particularitile organizaiilor de nivel II CONFUZIE" sunt: - pregtirea i perfecionarea continu n domeniul calitii sunt percepute ca un program i nu ca o strategie ntr-un proces complex; - dezvoltarea tehnologiei TQM nu se face pe baza unui plan bine fundamentat, din aceast cauz comunicarea este limitat, iar TQM nu ptrunde la nivelele inferioare; - managementul este susceptibil de intervenii exterioare; - managementul ateapt mult de la sistemul ISO 9000 i nu distinge ntre un standard i TQM; procedurile unui asemenea sistem sunt greoaie, iar controlul este aplicat superficial; managerii nu accept s se supun aceleiai discipline; ei conduc aciuni de pe o zi pe alta i mai puin dup cerinele TQM; - statutul departamentului calitate" este slab; - programele de motivare n domeniul calitii nu stau la baza activitilor de perfecionare continu a personalului; - exist dispute i rivaliti ntre departamente, de exemplu, ntre cel de marketing" i cel de calitate"; - cultura organizaiei nu a cunoscut nici o schimbare real de la introducerea TQM; activitile asociate TQM-ului nu au avut timp s se maturizeze, fiind, ntre timp, nlocuite cu altele; - scepticismul conducerii i personalului asupra TQM se afl la nivel ridicat; o parte dintre angajaii de la nivelul operativ consider TQM ca fiind un alt program pe termen scurt de cretere a productivitii; - nelegerea TQM are multe lipsuri n prile sale eseniale, pentru c n procesul de pregtire i de perfecionare a fost tratat superficial, iar formarea noilor cadre nu s-a realizat n concordan cu principiile TQM; din aceast cauz exist o team la nivelele inferioare pentru c personalul din conducere nu ofer un sprijin substanial. - percepia TQM este diferit la nivele ierarhice ale organizaiei; - autoevaluarea (autocontrolul) dei s-a impus, nu s-a dezvoltat pe baza unui plan pe termen lung cu aciuni de perfecionare. Autoevaluarea se concentreaz pe impresionarea clienilor i furnizorilor i nu pe perfecionare. Exist dorina de atingere a unui anumit nivel calitativ doar din motive de publicitate; - exist o team de eec i nesiguran care macin organizaia. Din analiza particularitilor acestor organizaii de la nivelul II rezult c ele se afl ntr-o stare de confuzie" pentru c nu au o linie bine conturat, trec de la un program la altul, cu idei i concepte reluate i relansate n maniere diferite.
12

Stadiul III: SCHIMBAREA TEHNICILOR l A INSTRUMENTELOR Experiena acestor organizaii n domeniul mbuntirii calitii este, de regul, ntre 3 i 5 ani, apropiat de a acelor de la nivelul II, adic se afl n stadiul adoptrii sistemului calitii dup ISO 9000 sau aplic standardele de calitate ale unor clieni mai importani. Organizaiile de la nivelul III selecioneaz i aplic o serie de tehnici i instrumente de calitate precum: controlul statistic al proceselor, cele 7 instrumente de baz ale controlului calitii, analiza efectelor datorate defectelor, utilizeaz echipe de mbuntire a calitii etc. Se afl n procesul de extindere a cunotinelor despre cele mai avansate tehnici n domeniul calitii. Caracteristicile organizaiilor de acest tip sunt: - caut n permanen ce e nou n domeniu; - unii membri din echipa de conducere nu sunt implicai n TQM, nu neleg pe deplin implicaiile, nu-i asum responsabilitatea, au tendina de a delega rspunderea spre departamentul de calitate (de ex. reclamaiile clienilor, erorile administrative etc). Managerii de la nivelul mediu nu sunt convini de valoarea i importana strategic a TQM i rezolv problemele de la o zi la alta. - perfecionarea continu este concentrat mai ales pe departamentele operative, altele nu sunt implicate n aceste eforturi. Departamentul calitate coordoneaz procesul de perfecionare i este conceput de angajai ca fiind responsabil cu asigurarea calitii. - ntre departamentele organizaiei exist o anume friciune, mai ales ntre cele operative i cel de calitate; - exist proceduri detaliate ale calitii, dar se pune accentul pe rezolvarea problemelor curente i mai puin pe cele de perspectiv. - sistemul informaional al TQM exist, dar datele nu sunt utilizate n totalitatea lor; - majoritatea managerilor consider realizarea produciei ca fiind prioritar i nu a calitii; - se ateapt rezultate pe termen scurt n producie i calitate, ca rspuns la problemele aprute i rezolvate; - reputaia organizaiilor este recunoscut ca urmare a produselor i serviciilor lor, dar mai au un mare potenial de perfecionare; - exist reclamaii repetate din partea celor care nu apreciaz TQM pentru a se reveni la vechile practici mai comode. Organizaiile din aceast categorie susin cu greu iniiativele de perfecionare, cutnd mereu alte idei noi, acord importan imaginii n faa clienilor i furnizorilor, dar nu sunt angajate cu adevrat n TQM. Exist o serie de similitudini ntre organizaiile de la nivele II i III. Diferenele sunt c acelea de la nivelul II urmeaz un program de perfecionare total, iar cele de la nivelul III trec la alte instrumente i tehnici n domeniul calitii i au un sistem de management al calitii bine dezvoltat i au tendina s se concentreze n sectorul de producie. Stadiul IV: PERFECIONITII
13

Organizaiile din aceast categorie sunt angajate n procesul de perfecionare continu pe o perioad cuprins ntre 3 i 8 ani. Echipa managerial nelege c TQM implic schimbri culturale i acioneaz n acest sens. De asemenea, recunoate importana perfecionrii continue concentrat pe clieni. Exist o strategie pentru TQM legat de alte strategii de afaceri asupra crora are un impact de ridicare a performanelor afacerilor. Caracteristicile organizaiei de acest tip: - exist o politic de dezvoltare cu o infrastructur adecvat pentru rezolvarea problemelor de afaceri mpreun cu un sistem de calitate practic (implementat i funcional); - un grad nalt de prevenire a erorilor prin controlul produciei i proceselor; - exist un program de pregtire pe termen lung; - oamenii i mbuntesc activitile din iniiativa lor; - angajaii recunosc importana implicrii lor n diferite echipe de mbuntire a calitii; - efectueaz studii (de benchmarking) pentru facilitarea perfecionrii activitilor; - cultura calitii echipei manageriale ncepe s-i fac apariia; - exist ncredere ntre toate nivelele ierarhice n cadrul organizaiei; - se aplic principiile unui management bun. Aceste organizaii sunt bine orientate, avnd obiective clare, c au realizat un progres real, dar mai au un drum de parcurs. Procesul de perfecionare nu se susine prin el nsui, organizaiile sunt nc vulnerabile la presiunile pe termen scurt atunci cnd apar unele dificulti neateptate. Maturizarea acestor procese necesit o perioad de 5 - 10 ani. La acest stadiu de dezvoltare, TQM este un punct central, dar nu deine importana strategic. Stadiul V: CTIGTORII de PREMII Organizaiile care au atins acest nivel au ctigat sau nu un premiu naional sau internaional, dar practic un TQM matur, unde s-a dezvoltat o cultur adecvat. Exist valori certe, ncredere, capacitate, relaii, angajaii sunt implicai n treburile lor pentru asigurarea ctigului n afaceri, iar perfecionarea continu este real. Exist sute de organizaii care au ctigat Premiul Deming", Premiul Calitii Naionale Malcom Baldrige", Premiul European de Calitate''. Atunci cnd organizaiile ating acest nivel, se apreciaz c exist cea mai nalt competitivitatea din lume n domeniile produselor sau serviciilor respective. Caracteristicile organizaiei de nivel V sunt: - exist o cultur adecvat, toi angajaii sunt implicai n perfecionare; - au fost realizate o serie de schimbri de succes; - procedurile i procesele sunt eficiente i rspund clienilor; - managementul este efectiv multifuncional; - exist un sistem de msurare a performanelor interne i externe; - puterea de decizie a conducerii o face s fie legat de angajaii de la nivelele inferioare; - toi angajaii vd n TQM un mod satisfctor de derulare a afacerilor, dar i de mulumire a clienilor interni i externi;
14

- performanele importante ale organizaiei sunt bine percepute de ctre angajai, clieni i de ctre societate. Nivelul V atins de ctre organizaie marcheaz sfritul uceniciei TQM. Organizaia respectiv are potenialul s se impun la cel mai nalt nivel n ntreaga lume. Stadiul VI: PRIMA CLAS n LUME Organizaiile din aceast categorie se caracterizeaz printr-o integrare total a procesului de perfecionare continu i au strategii de afaceri menite s satisfac pe deplin clienii. Numrul acestora este greu de apreciat, i foarte multe sunt japoneze. Dificultatea de apreciere este datorat expansiunii calitii totale (TQ) n ultimii 20 de ani, mai ales n Asia de Sud Est, unde sursele informaionale sunt rare. Un indicator pentru asemenea organizaii poate fi participarea la Competiia pentru Medalia Calitii Japoneze (cinci ani sau mai mult dup ce a primit Premiul Deming). Obinerea unui premiu nu este singurul criteriu pentru aprecierea maturitii TQM dintr-o organizaie de nivelul VI. Caracteristicile organizaiilor de acest tip: -definirea clar a obiectivelor i comunicarea lor; - dezvoltarea i aplicarea unui model unic al succesului; - valoarea pozitiv a relaiilor; - munca n parteneriat; - meninerea unei licene puternice de operare; - valorile companiei sunt pe deplin nelese i mprtite de angajai, clieni i furnizori; - fiecare persoan din organizaie este angajat aproape natural n cutarea de oportuniti pentru obinerea de avantaje reciproce; - activitile, lucrurile sunt bine fcute de prima dat; - nu este tolerat risipa; - au capacitatea de a rspunde la schimbrile pieei, la nevoile i la cerinele clienilor; - au competitivitate din ce n ce mai bun n concuren cu cele mai bune companii din lume. Cnd o organizaie atinge nivelul VI, nu nseamn c aceasta reprezint sfritul. Nici unul dintre stadiile prezentate nu reprezint un nivel ferm. Descrierea celor ase stadii sprijin organizaiile n identificarea slbiciunilor lor, ca parte a procesului continuu de mbuntire a calitii. Organizaiile ajunse la nivelele superioare le inspir pe cele de la nivelele inferioare pentru a evidenia tipul de probleme care necesit o atenie deosebit.

15

IMPLEMENTAREA TQM Implementarea TQM necesit parcurgerea mai multor etape, aflate ntr-o succesiune logic, aa cum sunt prezentate n acest capitol. Aceste etape sunt: - instruirea i pregtirea personalului pentru nelegerea problemelor complexe ale calitii; : angajamentul conducerii la vrf; - elaborarea politicii i a obiectivelor calitii; - organizarea unor structuri adecvate calitii; - msurarea costurilor calitii; - planificarea activitilor pentru calitate; - proiectarea sistemului calitii; - implementarea sistemului calitii; - asigurarea calitii; - formarea echipelor de mbuntire a calitii; - formarea personalului pentru calitate (auditori, manageri sistem calitate); - implementarea TQM. Diagnosticul procesului TQM A. Simptoame i consecine 1. Analiza strategic 2. Analiza de marketing 3. Analiza socio-cultural 4. Analiza organizatoric i tehnic 5. Analiza economic B. Cauze i direcii de aciune cauze strategice, cauze structurale, cauze culturale i comportamentale direciile de mbuntire posibile n perioada urmtoare. Planul de implementare a TQM Planul cuprinde: - precizarea sarcinilor managerilor la vrf (directori); - formarea Consiliului Calitii; - numirea unei comisii pentru adaptarea sistemului TQM; - numirea unui coordonator al programului de implementare; - depistarea resurselor financiare i umane; - stabilirea politicii calitii firmei; - informarea tuturor angajailor; - nceperea aciunii de instruire i de pregtire n calitate la scara ntregii firme; - nceperea primelor proiecte de mbuntire a calitii. Principalele sarcini pentru top managerii Atitudinea conducerii la vrf fa de schimbrile necesare TQM sunt foarte importante pentru funcionarea cu succes a sistemului. Sarcinile acestea sunt: - elaborarea unor proiecte de mbuntire a activitilor proprii;
16

- expunerea punctelor de vedere proprii prin interviuri, adunri generale etc.; - sprijinirea activ a msurilor de mbuntire i de schimbare necesare funcionrii TQM; - participarea personal la aciunile de verificare a TQM; - recunoaterea meritelor celor implicai i recompensarea lor. Coordonarea procesului TQM Coordonatorul implementrii TQM trebuie s contribuie decisiv la asigurarea funcionrii sistemului. El trebuie s aib caliti de bun manager, s fie un bun profesionist n domeniul calitii, s fie un model pentru angajaii firmei. Acesta are statutul de angajat independent", este subordonat direct conducerii la vrf i este membru n Consiliul Calitii. Este un mijlocitor ntre conducere i angajai i organizeaz aciuni de informare i de pregtire profesional n domeniul calitii. Problemele implementrii managementului calitii totale n strategia de implementare a TQM, se au n vedere urmtoarele probleme: - s tii la ce s te atepi, ce fenomene pot aprea; - comunicarea ctre angajai despre introducerea TQM; - alegerea cii de abordare: de sus n jos" sau de jos n sus"; - luarea deciziei cu ce se ncepe. 1. S tii la ce s te atepi Atunci cnd atitudinile angajailor pentru TQM sunt preponderente, acestea dau cultura, mediul firmei. a) prima problem - schimbarea culturii organizaiei pe termen lung. Pentru aceasta trebuie mult rbdare, pasiune i perseveren din partea mana gerului la vrf; b) o alt problem la care trebuie s te atepi este rezistena activ sau pasiv a unor angajai de la toate nivelurile. Aceasta trebuie considerat ca o reacie normal n primele etape deoarece angajaii au nevoie de timp pentru a nelege aceast schimbare, mai ales c ea presupune o suplimentare de efort. Atunci cnd ponderea acestora ajunge la 80%, se consider c rezistena oponenilor este slbit. c) introducerea TQM necesit o investiie financiar pentru pregtirea personalului, plata consultanilor, cheltuielile cu cercetarea pieei etc.

17

Beneficiile realizate din TQM vor duce la creterea eficienei prin reducerea costului non-calitii. Beneficiile vor crete prin mrirea gradului de meninere a clienilor i ctigarea altora.

Fig. 5 Evoluia investiiilor pentru TQM i recuperarea acestora

Din analiza graficului, rezult c recuperarea investiiilor ncepe abia dup 12 luni, iar punctul de echilibru este la doi ani, dup care beneficiile cresc mai repede dect investiiile n TQM. 2.Comunicarea angajailor firmei despre introducerea TQM presupune pregtirea momentului, dup o serie de aciuni premergtoare de sensibilizare: conferine, seminare despre calitate, ntlniri repetate ale conducerii etc. 3.Alegerea cii de abordare de tip: de sus n jos" sau de jos n sus" pentru implementarea TQM: 4. Luarea deciziei: cu ce s ncepi? Procesul TQM include trei elemente-cheie: - echipe de mbuntire a calitii; - planificarea calitii; unitile de baz ale calitii (compartimentele). Experiena companiilor care au introdus TQM arat c este mai bine s se nceap cu formarea i organizarea echipelor de mbuntire a calitii, urmat curnd de planificarea" calitii. n timp ce echipele identific i soluioneaz problemele calitii, planificarea ajut la mbuntirea produciei, la selectarea proiectelor pentru meninerea avantajului competitiv pe pia.

18

Un model al calitii totale (dup Thomas M. Berry) Thomas M. Berry a conceput un model sub forma a cinci cercuri concentrice n care a cuprins 15 activiti, ntr-o succesiune logic, sugerat de evoluia n timp a creterii numrului de inele anuale ale unui trunchi de copac (fig. 55) Fiecare cerc cuprinde activiti care se pot desfura n 6 - 10 luni n cadrul procesului general al TQM, ceea ce ar echivala cu 2,5 - 4 ani. Durata este n funcie de mai muli factori: - gradul de implicare a conducerii; - mrimea resurselor alocate; - mrimea organizaiei; - complexitatea mediului, a culturii organizaiei; - modul de realizare a diferitelor etape de TQM.

Fig. 55 Modulul calitii totale

Din experiena unor organizaii mici i mijlocii, care au introdus acest model, a rezultat c durata desfurrii procesului TQM este cuprins ntre 1 i 2 ani.

19

Etapele implementrii procesului TQM

Implementarea procesului TQM necesit eforturi susinute i cheltuieli financiare ca pentru oricare alt investiie. n categoria eforturilor, menionm, n primul rnd, hotrrea i angajamentul conducerii de a supraveghea procesul TQM n fiecare etap, altfel investiia se va irosi. Principalele etape ale procesului TQM sunt: - organizarea procesului TQM; - evaluarea culturii, a atitudinii personalului i percepia clientului; - analizarea costului calitii sczute; definirea politicii n domeniul calitii. Organizarea procesului TQM ncepe cu formarea structurilor organizatorice n trei faze, prin stabilirea fluxului de responsabiliti pentru specialitii-cheie i pentru aceia care realizeaz i sprijin calitatea (Fig. 58). Obiectul principal urmrit n prim faz este sensibilizarea interesului conducerii firmei pentru calitatea total, creia i se demonstreaz c procesul TQM poate aduce beneficii semnificative. n aceast faz, se formeaz Consiliul Calitii - organism cu funcia cea mai nalt de coordonare care va lua decizii cheie i va autoriza sprijinul necesar pentru studierea procesului TQM, apoi proiectarea, implementarea i demararea lui. Consiliul Calitii este alctuit din grupul de conducere existent, el nefiind un organism separat, distinct. El se subordoneaz consiliului director al firmei. Membrii consiliului trebuie s se implice personal n procesul TQM, altfel toate eforturile vor eua, Atribuiile consiliului calitii sunt: - direcionarea, sprijinirea i participarea la derularea i administrarea procesului TQM; - emite decizii-cheie, referitoare la TQM prin disponibilizarea resurselor financiare i umane; - comunic, promoveaz i orienteaz procesul TQM; - stabilete activitile echipelor de conducere a calitii; - sprijin consolidarea TQM de ctre compartimentele de cercetare-dezvoltare; - aprob proiectele elaborate de ctre echipele de mbuntirea calitii; - monitorizeaz i comunic rezultatul obinut prin procesul TQM; - conduce activitatea de planificare a calitii; - particip la evenimentele de recompensare care marcheaz succesele TQM; - asigur un cadru adecvat perfecionrii continue a TQM; - procur resursele financiare i umane necesare pentru realizarea efectiv a TQM; - asigur implicarea direct a conducerii n activitatea TQM, n echipa de mbuntire a calitii; - stabilete obiectivele TQM pe baza unui plan anual.

Deficiene n desfurarea TQM apar atunci cnd: - nu se cunosc bine cerinele reale ale clientului; - motivarea insuficient a executanilor; - existena unor manageri nesatisfctori la nivel intermediar; - managerii executivi nu se implic pentru rezolvarea problemelor calitii; - circulaia informaiei este deficitar de sus n jos" i invers; - necesitile de moment ale produciei au prioritate asupra calitii; - dimensiunile critice ale calitii nu sunt bine percepute.

20

Cum se apr managerii de TQM

Rezistena la TQM este o strategie deliberat a unor manageri, aceast rezisten mbrcnd diferite forme care depind de statutul programului de implementare. Cauzele eseniale ale rezistenei le reprezint ignorana i frica. Rezistena poate fi nvins prin antrenament i sfaturi, ceea ce fac cei care practic TQM. Aceasta presupune c trebuie s ai mai mult ncredere n eficacitatea propriilor eforturi dect s investighezi prea adnc atitudinea celor care nu cred n TQM. n realitate, muli manageri opun rezistena TQM-ului n mod deliberat aducnd n sprijinul opoziiei motive personale, politice, tehnice sau filozofice fr s fie nsoite de argumente solide. Exist o anumit conspiraie ntre avocaii" TQM i rezisten". Opoziia la TQM este un rspuns iraional la schimbare. Deseori este vorba despre o strategie intenionat, iar managerii care rezist la TQM sunt opozani capabili i nu persoane dificile sau nite nepotrivii din punct de vedere psihologic.

A nu face nimic
Una dintre tacticele posibile este cea conservatoare, i anume de a nu face nimic. Plec de la ideea c aceia care propun TQM dau gre n iniiativa lor. Pentru c sunt un manager cu multe responsabiliti, nu se observ c evit n mod deliberat participarea la TQM. Pot fi prezent la toate evenimentele fr substan profund, mai mult pentru imagine. Dac por rezista un an, este posibil ca totul s revin la normal, iar TQM va fi un dosar voluminos, aflat n dezordine pe un raft.

Participarea prin critic

n situaia n care timpul nu este de partea mea, exist alte oportuniti pentru critic la orice scenariu. Atacul se poate ndrepta asupra echipelor TQM care nu sunt bine ndrumate la lucru sau c sunt prea mari sau prea mici sau c se ntlnesc prea des sau prea rar. Sau c pregtirea cu cadre din exterior este prea scump sau prea general, n timp ce cadrele din interior sunt fr experien i inadecvate. Astfel, pot juca rolul unui contestatar cu intenii bune, care dorete doar s ajute. Acoperirea ar fi: TQM are i principii de a asculta opiniile tuturor.

Modul natural de a aciona

Ca manager, am dreptul asupra ntregului personal a bugetului, evalurii personalului i revizuirii salariilor i tot felul de resurse care pot fi puse la dispoziia mea. Echipa de TQM poate fi compus din personal care nu are nici o chemare n acest sens. Sau se pot stabili un buget i o politic restrictive sau alte prioriti competitive. Atunci cnd este o perioad de criz accentuat, un moment de ineficient poate fi argumentul c nu este timp pentru TQM atunci cnd clienii ip. Dei TQM pune clientul pe primul loc.

Lupta de gheril
Pasul urmtor const n subminarea activ prin aciuni mrunte, dar suficiente scopului de a rezista TQM. n acest sens, se apeleaz la: scoaterea oamenilor din edinele TQM, deteriorarea bazei de date prin schimbarea programului pe calculator, schimbarea membrilor echipei astfel nct s fie imposibil continuarea activitii etc. Sau, n anumite cazuri, se poate descuraja un susintor zelos al TQM printr-o evaluare mediocr sau mai puin pozitiv. Acesta va neglija contribuia lui la TQM i se va concentra exclusiv pe alte aspecte ale activitii (performane) lui, n special n cazul n care a dat gre n unele dintre acestea. Astfel, rmnnd n limitele autoritii mele, voi fi capabil s descurajez TQM.

Diversiunea, plngerea sunt alte tactici. Acestea reprezint versiuni elaborate ale
promovrii ideii: TQM-ul nu atac problemele care trebuie".

Msuri disperate
Exist, ns, posibilitatea ca TQM s ncerce aciuni pe terenul meu de activitate. Dac echipa d gre, voi fi i eu responsabil ntr-o msur mai mic sau mai mare, iar, n cazul n care reuete, un precedent periculos va fi creat, chiar dac voi avea grij s-mi asum cea mai mare parte a gloriei. 21

Tabelul nr. 1 Noutile aduse de TQM n conducerea firmelor

ASPECTUL Greeli Erori Defecte Performan Formarea personalului Msurtori Criteriul de alegere Schimbarea Orizontul de timp Fluxul informaional Rolul managerilor Scopurile performanei Clieni Adoptarea deciziei Stilul de conducere Ctigurile DE LA Cine? Limitare Inevitabile Cost/prelucrare Implic cheltuial Justific LA TQM De ce? Prevenire Zero defecte Cerinele clienilor Este o investiie

Gsesc cauza, mbuntesc Preul Echilibrul precalitate Nu este dorit Un nou mod de via Termene apropiate Termene lungi Vertical Orizontal i vertical

S asigure fora, s S instruiasc sprijine Standard Mai bun dect ieri Ctigul sau nu Individual Satisfacerea total Participativ

Ferete de insucces Exploreaz oportunitile (antreprenorial) Vizeaz pri ale Ce este cel mai bine firmei pentru ntreaga firm

22