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Fascculo 5 A medio do desempenho na cadeia de suprimentos Com o surgimento das cadeias de suprimento (Supply Chain), a competio no mercado tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias produtivas e no mais apenas entre empresas isoladas. Tendo em conta que toda a base conceitual desenvolvida at hoje sobre medio de desempenho foi construda a partir de unidades de negcios isoladas, faz-se necessrio readequar o conhecimento j construdo. Medio do desempenho

Sob a perspectiva da gesto da produo, o desempenho pode ser definido como a informao sobre os resultados obtidos dos processos e produtos que permitem avaliar e comparar com metas, padres, resultados do passado e a outros processos e produtos. o processo de quantificar uma ao, e considera: Quais aspectos devero ser medidos? Como medir tais aspectos? Como utilizar essas medidas para analisar, melhorar e controlar o desempenho da cadeia de suprimentos?

Deve-se tomar o cuidado de interpretar corretamente as medidas, visto que muitas delas so medidas internas que no mostram o desempenho da cadeia de suprimentos como um todo e no identificam onde existem oportunidades para aumentar a competitividade e a rentabilidade dos negcios para cada uma das empresas da cadeia. Por exemplo, sob a tica da cadeia de suprimentos, o aumento do giro de estoques de um varejista tende a ter um impacto positivo muito maior do que se fosse feito em um fornecedor. Assim como estoques posicionados nos fornecedores tem um risco menor para a cadeia de suprimentos, pois a matria-prima mantida por um fornecedor pode, potencialmente, ser usada por vrios produtos e clientes. O mesmo no ocorre com estoque de produtos acabados em um varejista. Segundo o Prmio Nacional da Qualidade PNQ, um sistema de avaliao de desempenho empresarial precisa focalizar resultados, que devem ser orientados pelos anseios de todas as partes interessadas (clientes, funcionrios, acionistas, fornecedores, parceiros, a sociedade e a comunidades os stakholders). Os conflitos so evitados quando a estratgia da empresa apresenta de forma clara e explcita as necessidades de todas as partes interessadas, buscando harmonizar tais necessidades e garantindo que as aes e planos atendam s diferentes necessidades. A questo se a abordagem do PNQ tambm vlida para toda a cadeia de suprimentos, e atravs dessa questo chegamos a outra, que se existe ou no uma estratgia da cadeia de suprimentos como um todo?

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Em cada elo da cadeia de suprimentos predomina de fato a estratgia interna da empresa, e que no necessariamente atrelada a uma denominada estratgia da cadeia de suprimentos. De fato, somente a estratgia da empresa foco, ou elo mais forte da cadeia de suprimentos, pode influenciar todas as outras estratgias dos demais elos. A participao de diversos elos em diversas cadeias de suprimentos dificulta a implementao de uma estratgia nica ao longo de determinada cadeia de suprimentos.

Assim sendo, pode-se concluir que por no ser possvel estabelecer uma estratgia que considere toda a cadeia de suprimentos tambm inviabiliza a medio de desempenho desta como um todo? A resposta no, e a medio de desempenho ao longo de uma cadeia de suprimentos pode ter um carter mais diagnstico do que ferramental para implementar objetivos estratgicos, contribuindo para alinhar e ajustar objetivos ao longo da cadeia. Assim, pode-se comear pela adaptao de modelos existentes nas empresas que formam a cadeia, porm definindo coletivamente um conjunto de indicadores que possam medir o desempenho de negcios chaves ao longo da cadeia de suprimentos.

Fig. 3.1: Lgica da medio de desempenho na cadeia de suprimentos Fonte: PIRES Gesto da cadeia de suprimentos

A figura 3.1 sugere ento que existam indicadores individuais (representados por indicadores 1, 2 e 3) em cada uma das unidades de negcios, e que existiro alguns indicadores comuns (indicado pela rea de interseco). Sero esses indicadores comuns que iro medir o desempenho da cadeia de suprimentos como um todo, perante o consumidor final. Como sugerido por

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Nigel Slack, as novas medidas comuns de desempenho so classificadas como relativas ao cliente e relativas concorrncia:
Medidas de desempenho Custo de distribuio Custo de manufatura Custo de estoque Retorno de investimento Total de vendas Tempo de resposta ao consumidor Confiabilidade de entrega Relativas a Cliente Concorrncia X X X X X X X Medidas de desempenho Lead time de entregas Tempo de ciclo de produo Lucro lquido Reclamaes dos clientes Entregas no prazo Flexibilidade no volume de produo Flexibilidade no mix de produo Relativas a Cliente Concorrncia X X X X X X X

Tab. 3.1: Algumas medidas de desempenho na cadeia de suprimentos Fonte: PIRES Gesto da cadeia de suprimentos

Um trabalho liderado pela empresa PTRM Consulting (Integrated-supply-chain performance measurement 1994) apresentou um conjunto compreensivo de medidas de desempenho para o gerenciamento de cadeias de suprimento, abrangendo quatro reas principais:
rea de desempenho Satisfao do cliente e qualidade Medidas primrias Atendimento perfeito do pedido Satisfao do cliente Qualidade do produto Lead time do atendimento do pedido Custo total da cadeia de suprimentos Tempo de fluxo entre os desembolsos e receitas Volume do estoque (em dias de produo) Desempenho dos ativos Medidas secundrias Entrega na data prometida Custos de garantia e retornos Tempo de resposta necessidade do cliente Tempo do ciclo de produo Tempo de resposta da cadeia de suprimentos Previso de vendas Nvel de obsolescncia dos estoques Utilizao da capacidade

Tempo

Custos

Ativos

Tab. 3.2: Medidas de desempenho para uma cadeia de suprimentos Fonte: PIRES Gesto da cadeia de suprimentos

Mas ainda podem ser propostos outros ndices para se gerenciar uma cadeia de suprimentos. Alguns fatores estimulam essa busca: A complexidade da cadeia de suprimentos como um todo; A falta de medidas que registrem o desempenho ao longo da cadeia;

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A necessidade de se ir alm da viso interna das empresas, para obter uma perspectiva da cadeia de suprimentos. A necessidade de diferenciar as cadeias de suprimentos com vista obteno de vantagens competitivas.

Um conjunto de medidas que contemplam a falta de abordagem balanceada entre indicadores financeiros e no financeiros na cadeia de suprimentos, assim como a falta de distino entre indicadores voltados para estratgia, ttica ou operaes, mostrado na tabela 2.3:
Nvel Estratgico Medida Tempo total do fluxo de caixa Taxa de retorno sobre investimentos Flexibilidade em atender s necessidades dos cliente Lead time de entrega Total do tempo de ciclo Nvel das parcerias na cadeia de suprimentos Extenso da cooperao na melhoria da qualidade Custo total dos transportes Qualidade dos mtodos de previso de demanda Tempo (ciclo) de desenvolvimento do produto Custo de produo Utilizao da capacidade Custo total do sistema de informao Custo total dos estoques Tab. 3.3: Algumas medidas-chaves por nvel de deciso Fonte: PIRES Gesto da cadeia de suprimentos Financeira Sim No X X X X X X X X X X X X X X

Ttico

Operacional

A capacidade das empresas em encontrar o equilbrio entre sua capacidade de resposta e a eficincia, de maneira a atender a sua demanda da melhor maneira possvel, a chave para atingir o que se chama de alinhamento estratgico a estratgia da organizao alinhada com a estratgia da cadeia de suprimentos. Uma amostra do quanto o ambiente da cadeia de suprimentos complexo, pode ser entendido, por um lado, pela dificuldade das organizaes encontrarem o equilbrio ideal entre suas operaes internas, enquanto do outro lado as oportunidades de melhoria no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Atualmente a proliferao de produtos livre, com clientes exigindo cada vez mais produtos customizados, adaptados a suas necessidades, e as reaes das empresas na busca de atender a tal caracterstica. Veja como podemos solicitar uma configurao customizada para um novo notebook, coisa que h algum tempo no existia. A crescente variedade costuma aumentar a incerteza que, por sua vez, resulta em aumento de custos e reduo da capacidade de resposta na cadeia de suprimentos.

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Se de um lado temos cada vez mais produtos, por outro a vida desse produtos diminui cada vez mais. J existem produtos com ciclo de vida medidos em meses, quando at bem pouco tempo o padro era ano. Isso obriga a cadeia de suprimentos a estar em constante adaptao com a produo e entrega de novos produtos, alm da incerteza da entrega desses novos produtos. As alternativas de alinhamento da cadeia de suprimentos diminuem devido a incerteza, que mais um fator de presso sobre o equilbrio oferta e demanda na cadeia de suprimentos. As exigncias dos clientes aumentaram, considerando-se lead times, custos e desempenho dos produtos melhores que no passado, porm pagando o mesmo preo que antes. Assim, a cadeia de suprimentos precisa oferecer mais para simplesmente manter seu negcio. Com a terceirizao as empresas foram capazes de aproveitar as capacidades dos fornecedores e clientes que elas mesmas no possuam. Todavia, com a cadeia agora desmembrada em diversos donos, a coordenao mais complicada, podendo levar cada estgio da cadeia a trabalhar para si prpria, ao invs de atingir os objetivos da cadeia. Com a abertura comercial global, as cadeias de suprimentos so, hoje, globais, gerando muitos benefcios, como a oferta de produtos melhores e mais econmicos que no pas de origem, ao mesmo tempo em que a distncia entre os elos da cadeia tornam a coordenao mais difcil ainda. Com isso, a criao de uma estratgia de cadeia de suprimentos bem sucedida no fcil, tornando a inteno de medir o desempenho ainda mais rdua.

PONTO PARA REFLEXO

Muitos obstculos, como crescimento da variedade de produtos, ou reduo dos ciclos de vida dos produtos, dificultam progressivamente o alcance do alinhamento estratgico pelas cadeias de suprimento. A superao desses obstculos oferece uma oportunidade extraordinria para as empresas utilizarem o gerenciamento da cadeia de suprimentos para a obteno de uma vantagem competitiva.

Aplicao do Balanced Score Card na cadeia de suprimentos

O termo "balanced score card" surgiu para compor o conceito administrativo de Inteligncia dos Negcios (BI). Fornecedores de produtos, prestadores de servios e profissionais das empresas se utilizam desse conceito para medir valor nas organizaes. Para atingir objetivos e metas, as organizaes reconhecem que necessitam de mtricas quantitativas que lhes informem onde esto, com que velocidades esto se movimentando e quando atingiro metas. Segundo Brugnolo, o estabelecimento de metas e mtricas, contudo, no tarefa fcil.

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Presses de mercado fazem com que as organizaes se apoiem apenas em algumas metas e mtricas correspondentes (ex., receita, expanso de mercado), em detrimento de benefcios de longo prazo, relacionamento com colaboradores e com clientes. O estabelecimento de um conjunto equilibrado de mtricas organizacionais que leve em considerao mltiplas perspectivas, interdependentes, est atualmente na agenda das organizaes de ponta. O conceito do 'balanced score card' foi descrito inicialmente por Robert S. Kaplan que, junto com David P. Norton, escreveu um livro em 1996, entitulado "The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action". O foco do "balanced score card" descobrir e tratar conflitos. Para tanto, sugere quatro perspectivas organizacionais, cada qual com as respectivas mtricas. 1. A perspectiva financeira. Mtricas tpicas, nesta perspectiva, podem ser ganhos por ao, crescimento da receita ou crescimento do lucro. 2. A perspectiva do cliente. Market share, satisfao do cliente, taxa de reteno de clientes so mtricas representantes dessa perspectiva. 3. A perspectiva dos processos internos. O tempo de ciclo uma mtrica operacional tpica dessa perspectiva. Outras mtricas incluem custo da operao, velocidade com que a atividade feita, segurana. 4. A perspectiva do conhecimento e do crescimento. As mtricas, nessa perspectiva, esto evoluindo muito, mas ainda se centra na discusso das mudanas das mtricas das outras perspectivas, principalmente das duas primeiras acima descritas. Adaptao, satisfao do colaborador, interesse em adquirir e compartilhar conhecimentos so alguns exemplos que podem ser citados. Um "balanced score card" sugere que a organizao identifique e equilibre metas associadas s diferentes perspectivas para reduzir a possibilidade de que uma meta em particular sobrepuje as outras em detrimento da organizao. Por exemplo, uma organizao voltada unicamente nos ganhos por ao pode no estar investindo suficientemente em seus colaboradores, pode estar pressionando os clientes e pode no estar adotando medidas de qualidade e segurana. Da mesma maneira, organizaes que gastam muito com inovao tecnolgica ou se dedicam muito a satisfazer clientes, independentemente dos custos que isso representa, podem no estar obtendo receitas suficientes para permanecer no negcio. Tradicionalmente, financeiras. mtricas organizacionais so predominantemente

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As organizaes devem "iniciar com o desenvolvimento de necessidades do negcio e dos usurios, criar modelos abstrados das informaes ou de indicadores necessrios para criar um contexto apropriado para tomada de deciso. Neste instante, o envolvimento do usurio final fundamental pois definio de indicadores e o conseqente desenvolvimento de modelos iro determinar o sucesso ou fracasso do esforo." Um projeto de "balanced score card" pode promover grandes alteraes na organizao. Passa pela identificao e definio de indicadores, construo de modelos associados (clculos) e obteno de dados para suport-los. Para que um "balanced score card" funcione, deve estar ligado s necessidades da organizao, exigindo pessoal preparado para conduzir projeto(s). A adaptao do balanced score card como instrumento a servio da medio de desempenho da cadeia de suprimento exige vrias adaptaes na aplicao do mesmo, face a complexidade de cada cadeia particular. Algumas exigncias so bsicas para que se consiga implementar seu uso: As quatro perspectivas do balanced score card citadas acima precisam ser consideradas no ambiente da cadeia de suprimentos e no de cada empresa de forma isolada. Cada empresa precisa estar alinhada com a viso e estratgia da cadeia de suprimentos como um todo Cada empresa ter de conciliar esse alinhamento com as outras cadeias de suprimento nas quais participa

Ou seja, a viso da cadeia de suprimentos deve ser o ponto de partida para o desdobramento do balanced score card no contexto de cada empresa da cadeia de suprimentos, de suas funes e de suas equipes ou indivduos.

Fig. 3.2: Aplicao do BSC Balanced Score Card na cadeia de suprimentos Fonte: PIRES Gesto da cadeia de suprimentos

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Fica claro que medir o desempenho na cadeia de suprimentos significativamente diferente de medir o desempenho de uma empresa, unidade de negcio, funo, etc. Mas o BSC pode se converter, de fato, em um a ferramenta potencial para medir o desempenho das cadeias de suprimentos, servindo inclusive como roteiro para guiar e balizar a implementao do sistema nas cadeias. A nfase deve ser: como um grupo de empresas atua para criar valor para os clientes finais. So necessrias trs mudanas importantes: a) As empresas da cadeia de suprimentos devem trabalhar de forma colaborativa e o sistema de medio de desempenho da cadeia de suprimentos deve refletir isso claramente. b) O sistema de medio deve estar estruturado para incentivar um ambiente de colaborao. c) Cada empresa, independente de sua posio na cadeia de suprimentos, deve voltar seu foco para o atendimento do cliente final em todas as suas dimenses. A aplicao do BSC nas cadeias de suprimentos exige a formulao da estratgia e a formulao do consenso, sem o qual nada se inicia, seguida da seleo de medidas de desempenho que sejam consistentes com a estratgia, a comunicao das medidas e a orientao para obteno dos resultados esperados.
Gesto da cadeia de suprimentos Objetivos da cadeia de suprimentos Reduo de desperdcios Diminuio dos tempos de atendimento, produo, etc Respostas mais flexveis Reduo dos custos unitrios Benefcios ao cliente final Melhoria da qualidade do produto / servio Melhoria da pontualidade do atendimento Melhoria da flexibilidade do atendimento Aumento do valor do produto / servio Benefcios financeiros Altas margens de lucro Melhoria dos fluxos de caixa Crescimento das receitas Altos retornos sobre os ativos Melhorias geradas pela cadeia de suprimentos Inovaes de produtos e processos Gerenciamento de parcerias Fluxos de informaes Criao de ameaas de produtos e processos substitutos Balanced Score Card (BSC) Perspectiva dos processos de negcios

Perspectiva dos clientes

Perspectiva financeira

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Tab 3.4: Vinculando BSC e cadeias de suprimento Fonte: PIRES Gesto da cadeia de suprimentos

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Nas cadeias de suprimento existiro, como j comentado, barreiras naturais, visto que a implementao do BSC exige uma abordagem colaborativa, orientada pela confiana, encorajando as empresas a verem seus desempenhos em termos da cadeia de suprimentos como um todo. Segundo Pires, para vencer esse desafio necessrio em primeiro lugar identificar quais so os principais obstculos, tais como: Desconfiana Falta de entendimento Falta de controle Diferentes metas e objetivos Sistemas de informao Falta de medidas de desempenho padronizadas Dificuldade em vincular medidas ao valor percebido pelo cliente final Decidir onde comear

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Exerccio resolvido
As organizaes devem "iniciar com o desenvolvimento de necessidades do negcio e dos usurios, criar modelos abstrados das informaes ou de indicadores necessrios para criar um contexto apropriado para tomada de deciso. Neste instante, o envolvimento do usurio final fundamental pois definio de indicadores e o conseqente desenvolvimento de modelos iro determinar o sucesso ou fracasso do esforo." Um projeto de "balanced score card" pode promover grandes alteraes na organizao. Passa pela identificao e definio de indicadores, construo de modelos associados (clculos) e obteno de dados para suport-los. Para que um "balanced score card" funcione, deve estar ligado s necessidades da organizao, exigindo pessoal preparado para conduzir projeto(s). A adaptao do balanced score card como instrumento a servio da medio de desempenho da cadeia de suprimento exige vrias adaptaes na aplicao do mesmo, face a complexidade de cada cadeia particular. Algumas exigncias so bsicas para que se consiga implementar seu uso: I) As perspectivas do balanced score card precisam ser consideradas no ambiente da cadeia de suprimentos e no de cada empresa de forma isolada. II) Cada empresa precisa estar alinhada com a viso e estratgia da cadeia de suprimentos como um todo III) Cada empresa ter de conciliar esse alinhamento com as outras cadeias de suprimento nas quais participa IV) Medir o desempenho na cadeia de suprimentos o mesmo que medir o desempenho de uma empresa, unidade de negcio, funo, etc. As exigncias vlidas acima so: a) b) c) d) e) I, II e III II, III e IV I, III e IV I, II e IV I e II

Comentrios: A adaptao do BSC para as cadeias de suprimentos exige maior adaptao dos gestores, uma vez que existem diferentes culturas e objetivos envolvidos

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