Aula 3 NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS CARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFa.

LILIAN LIMA QUINTO

AULA 3 Competncia interpessoal. conflitos. Gesto da mudana. Gerenciamento de

SUMRIO 1. 2. 3. COMPETNCIA INTERPESSOAL GERENCIAMENTO DE CONFLITOS GESTO DE MUDANAS 2 3 8 11 20 21 25

Lista de Questes Comentadas Referncia Bibliogrfica Lista das Questes Apresentadas Gabarito

Querido aluno Vamos iniciar a nossa terceira aula para o concurso do TRT10a Regio em ritmo acelerado, estudando a teoria e resolvendo questes, sempre com o foco na banca examinadora CESPE/Unb!

Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.

Um grande abrao e bons estudos!

Profa. Lilian Lima Quinto

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1. COMPETNCIA INTERPESSOAL
Segundo Fela, competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao. importante destacar alguns componentes da competncia interpessoal: a percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa ser desenvolvido para urna viso apurada da situao interpessoal. Isto significa um longo processo de crescimento pessoal, abrangendo autopercepo, autoconscientizao, autoaceitao como pr-requisitos de possibilidades de percepo mais realstica dos outros e da situao interpessoal. O treinamento perceptivo no se realiza espontnea nem facilmente, pois requer treinamento especial, demorado, exigindo disponibilidade psicolgica do treinamento no exerccio de receber feedback. O autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual precisa ser elaborado para auto-aceitao de componentes do eu cego. Se o indivduo tem percepo mais acurada de si, ento pode, tambm, ter percepo acurada da situao interpessoal, primeiro passo para poder agir de forma adequada e realstica. Vrias habilidades englobam a habilidade de lidar com situaes interpessoais como, por exemplo, flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, no rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao. Desenvolve-se, ao mesmo tempo, a capacidade criativa para solues ou propostas mais originais, menos convencionais, com resultados duplamente compensadores: da resoluo dos problemas e da autorrealizao pelo prprio ato de criao, altamente gratificante para as necessidades de estima, na hierarquia de Maslow. Outras habilidades consistem em dar e receber feedback, sem o que no se constri um relacionamento humano autntico, de pessoa a pessoa, ao invs da relao sujeito a objeto. Dessa forma, ampliam-se a capacidade perceptiva e o repertrio comportamental do indivduo, saindo dos limites estreitos da conduta estereotipada do dia a dia sem prazer. Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento em si e compreende a dimenso afetiva, predominantemente. Vrios autores preocupam-se com esse aspecto. Num relacionamento a mdio prazo, preciso considerar o contedo cognitivo e a relao afetiva em qualquer situao de conflito interpessoal. Muitas vezes, a soluo vivel para o contedo cognitivo, mas afeta a relao afetiva. O equilbrio desses dois componentes que far com que o relacionamento no sofra danos e at se torne mais forte e verdadeiro. Competncia interpessoal, portanto, resultante de percepo acurada realstica das situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentais que conduzem a consequncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas. A competncia interpessoal desenvolvida favorvel aos integrantes de um grupo e ao relacionamento interpessoal satisfatrio, quando exercida as atitudes:
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Respeito s diferenas individuais; Comunicao efetiva; Feedback; Controle emocional (equilbrio); Autoconhecimento (auto percepo, auto aceitao, auto crtica);

2. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
Segundo Idalberto Chiavenato, as pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais geram alguma espcie de conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de atingir os objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, entre pessoas ou entre grupos como conjunto de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo. H vrios tipos de conflitos que podem ser divididos entre conflitos internos e externos: o interno envolve dilemas de ordem pessoal (ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas), j o externo (chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos) envolve vrios nveis como interpessoal, intergrupal ou interorganizacional. Os conflitos podem ser caracterizados como: Conflitos destrutivos - Quando geram desavenas profundas, rompimento de relacionamentos, enfoque nas posies e desprezo pelas necessidades de negociao. Conflitos construtivos - Ajudam a abrir a discusso sobre uma questo, contribuindo para o aumento do interesse e envolvimento na questo, bem como ajudam as pessoas a descobrir habilidades ainda no manifestadas. A questo primordial que compete ao gerente como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os negativos (destrutivos). Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratgias de soluo para cada caso. O conflito pode ocorrer em trs nveis de gravidade: Conflito percebido ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportunidades

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para interferncia ou bloqueio. chamado conflito latente, que as partes percebem que existe potencialmente. Conflito experienciado quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza. Conflito manifestado quando expressado atravs de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao.

Ateno! No se esquea que como o conflito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocaram. Destacam-se algumas condies antecedentes dos conflitos que so condies que tendem a ger-los: I. Ambiguidade de papel as expectativas pouco claras e confusas aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que esto trabalhando para propsitos incompatveis. Objetivos concorrentes com o crescimento da organizao os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Cada grupo realiza tarefa diferente relacionando-se com diferentes partes do ambiente e comea a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir, surgindo diferentes objetivos e interesses dos demais grupos da organizao. Recursos compartilhados os recursos organizacionais so limitados e escassos. Se, por exemplo, um grupo quer aumentar sua quantidade de recursos, um outro grupo ter de abrir mo de uma parcela dos seus. Isso provoca a percepo de objetivos e interesses diferentes e talvez incompatveis e incongruentes. Interdependncia de atividades as pessoas dependem umas das outras para desempenharem suas atividades. Quando os grupos so altamente interdependentes, surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.

II.

III.

IV.

Chiavenato afirma que o conflito se desenrola em um processo dinmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes criam as condies para a ocorrncia do conflito. Uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conflito atravs de incompatibilidade de objetivos e oportunidades de interferncia, e passa a desenvolver sentimentos de conflito em relao outra e se engaja em um comportamento de conflito. A partir do conflito, pode ocorrer um resultado intensificando o conflito (negativo) ou resolvendo a situao (positivo).
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Outra importante classificao sobre as estratgias para resoluo dos conflitos que so agrupadas em: Ganha/ganha mtodo usado para resolver um conflito em que todos os participantes sentem-se satisfeitos porque suas necessidades e resultados foram atendidos (os dois lados ganham). Ganha/perde mtodo usado para resolver conflitos em que, pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita e a outra sente que suas necessidades ou resultados no foram plenamente atendidos. Perde/perde as duas partes perdem, pois esto mais focadas em que a outra parte no ganhe do que em ganhar o conflito (os dois lados perdem).

Segundo o autor, existem trs abordagens para administrar os conflitos: I. Abordagem estrutural os conflitos gerados pela limitao dos recursos organizacionais, se puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados. Tratase de atuar sobre uma das condies que predispem ao conflito como: Reduzir a diferenciao dos grupos reduzir diferenas identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Interferir nos recursos compartilhados utilizao dos sistemas de recompensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos e criar um objetivo comum, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si.

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Reduzir interdependncia pode ser reduzido separando os grupos fsica e estruturalmente. II. Abordagem de processo reduo dos conflitos por meio da modificao do processo em que gera o conflito. Pode ser feito atravs de: Desativao do conflito Reunio de confrontao entre as partes Colaborao utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganhar/ganhar ou buscar solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. III. Abordagem mista a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo e inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. Permite duas maneiras diferentes: Adoo de regras para resoluo de conflitos determina previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito. Criao de papis integradores consiste em criar terceira parte, ou seja, equipe com o papel integrador de modo que esteja sempre disponvel para ajudar na soluo dos conflitos. Destacam-se na teoria sobre gesto de conflitos vrios estilos de administrao de conflitos. H estilos que do nfase ao desejo de satisfazer os prprios interesses e, por outro lado, estilos que levam em conta os interesses da outra parte. Tambm tem estilo que possui uma dimenso assertiva e, em outro extremo, uma dimenso cooperativa. Seguem os principais estilos de administrao de conflitos: Estilo de evitao possui uma postura nem assertiva e nem cooperativa, pois evita o conflito. Estilo de acomodao consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para a frente. O negcio ir levando com a barriga. Estilo competitivo o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. a atitude de confronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma
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competio do tipo ganhar/perder forando o uso da autoridade. O negcio ganhar. Estilo de compromisso - combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra, e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre quando os componentes tm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas, ou ainda quando as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria, sem presso do tempo. O negcio ter jogo de cintura. Estilo de colaborao - Ou de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. O negcio que ambas as partes ganhem, e se comprometam com a soluo encontrada.

Os estilos de administrao de conflitos acima apresentados podem criar os seguintes resultados: Evitao ou acomodao no conflito perder/perder, nenhuma parte alcana suas razes e por isso, embora o conflito parea desaparecer, ele poder voltar no futuro. Acomodao ou suavizao destaca as diferenas, similaridades e as reas de possvel acordo. Competio ou comando autoritrio tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. Compromisso ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor, nenhuma parte fica totalmente satisfeita e os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos. Colaborao ou soluo de problemas o estilo ganhar/ ganhar, em que os assuntos so discutidos e resolvidos para benefcio mtuo das partes conflitantes.

Finalmente, aps tantos detalhes, destacam-se os efeitos causados pelo conflito, que podem gerar resultados positivos e negativos. So resultados positivos:

Desperta sentimentos entre os membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras. Aumento da coeso intragrupal. Chama a ateno para os problemas existentes, funcionando como um mecanismo de correo para se evitar problemas mais srios.

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So resultados negativos:

Indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso, e prejudicando o desempenho nas tarefas alm do bem-estar das pessoas. Prejudica a energia gerada que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organizao e influenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

3. GESTO DA MUDANA
O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro. Segundo Stephen Robbins, as possveis mudanas que os gerentes podem realizar na organizao so: Mudando a estrutura - implica fazer uma alterao nas relaes de autoridade, mecanismos de coordenao, redesenho de cargos ou em variveis estruturais semelhantes. As responsabilidades departamentais, por exemplo, podem ser combinadas, as camadas verticais removidas e as amplitudes de controle podem ser alargadas para tornar a organizao mais horizontal e menos burocrtica. A administrao tambm pode introduzir modificaes maiores no desenho estrutural, como a passagem de uma estrutura simples para outra baseada em equipes, ou a criao de uma estrutura matricial. Mudando a cultura - exige a reformulao dos valores centrais da organizao. As culturas so altamente resistentes mudana, o que faz com que o processo seja lento e gradual. Mudando a tecnologia - envolve modificaes no modo como o trabalho processado e nos mtodos e equipamentos utilizados. Fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem constantemente que os gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais. Mudando o ambiente - implica alterar o espao e a disposio do local de trabalho. A distribuio do espao de trabalho no deve ser algo aleatrio. preciso considerar as demandas de trabalho, as
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exigncias de interao e as paredes e divisrias permite facilmente. Da mesma forma, nvel de calor ou frio, os nveis

necessidades sociais. A eliminao de que os funcionrios se comuniquem pode-se mudar a quantidade de luz, o e tipos de rudos, etc.

Mudando as pessoas - diz respeito a mudar atitudes, habilidades, expectativas, percepes ou comportamento dos funcionrios, dando assistncia aos indivduos e grupos da organizao para obteno de maior eficcia em seu trabalho conjunto. A mudana ocorre atravs de processos de comunicao, tomada de decises e soluo de problemas.

Dentre as mudanas, destacam-se as tcnicas mais conhecidas para mudar atitudes e comportamentos dos funcionrios na organizao (mudando as pessoas): Desenvolvendo a organizao conjunto de tcnicas para compreender, alterar e desenvolver a fora de trabalho de uma organizao a fim de aumentar sua eficcia. Feedback de pesquisa ferramenta para avaliar atitudes mantidas por membros da organizao, identificar discrepncias entre percepes dos membros e solucionar essas diferenas. Todos em uma organizao podem participar do feedback de pesquisa, mas de fundamental importncia o envolvimento de toda a organizao. Formao de equipes atividade grupal de grande interao para aumentar a confiana e sinceridade entre os membros da equipe. Desenvolvendo o intergrupo o desenvolvimento intergrupal procura mudar as atitudes e as percepes reciprocamente mantidas pelos grupos.

Contudo, nem sempre simples mudar os comportamentos das pessoas. As fontes de resistncia INDIVIDUAL mudana incluem: hbito muitas alternativas de mudanas em uma rotina exigem esforo e, com isso, as pessoas tendem a manter o hbito e fazer as atividades da mesma forma anterior. segurana pessoas com alta necessidade de segurana tendem a resistir s mudanas. fatores econmicos medo de que as mudanas reduzam a renda. medo do desconhecido - as mudanas substituem o conhecido pela incerteza gerando resistncia das pessoas. processamento seletivo da informao.

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As fontes de resistncia ORGANIZACIONAL incluem: inrcia estrutural e de grupo normas da organizao e do grupo podem agir como barreiras. foco limitado de mudana as organizaes so compostas de subsistemas interdependentes e a mudana em um deles acaba afetando outros, gerando dificuldade nas mudanas. ameaas especializao ameaas s relaes estabelecidas de poder ameaas s distribuies estabelecidas de recursos aqueles que se beneficiam com a atual alocao de recursos, muitas vezes se sentem ameaados por mudanas que possam afetar as distribuies futuras.

As estratgias para reduzir a resistncia mudana incluem a realizao de uma auditoria de identidade, a identificao de diferenas fundamentais de modo que a mudana se ajuste corretamente, a apresentao da mudana como significativa e sua vinculao a aspectos valorizados da identidade da organizao, a introduo da mudana como uma srie de passos de alcance mdio, a escolha do caminho de menor resistncia e a manuteno da quantidade de mudana dentro de limites tolerveis. Pode-se reduzir a resistncia, tambm, por meio de educao e comunicao, participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e coero. No decorrer das dcadas de 1960 e 1970, foi desenvolvida uma tcnica, denominada DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL, com o objetivo de conseguir implantar mudanas de forma eficaz. Trata-se de uma estratgia baseada na experincia, que tem por finalidade mudar as crenas, atitudes, valores e estrutura das organizaes de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao prprio ritmo vertiginoso de mudana. A estratgia do desenvolvimento organizacional a preparao de agentes de mudana, que so educados para treinar as pessoas da organizao para as novas condies do ambiente externo e preparar a organizao para as inevitveis mudanas. Esses agentes de mudana tanto podem ser empregados como consultores externos. O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo, movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-la permanente. O status quo pode ser considerado como um estado de equilibro. Para sair desse equilbrio, superando as presses tanto das resistncias individuais como da conformidade do grupo, necessrio o descongelamento. Isto pode ocorrer de
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trs maneiras. Podem-se estimular as foras propulsoras que dirigem o comportamento no sentido contrrio ao do status quo. Podem-se reduzir as foras restritivas, que impedem o movimento para fora do equilbrio. Uma terceira alternativa a combinao dessas duas abordagens. Implementando a mudana da consolidao, a nova situao precisa ser recongelada para poder manter-se atravs do tempo. Se esta etapa no for realizada, h grande chance de que a mudana seja apenas um fenmeno temporrio, e que os funcionrios tentem reverter a situao de equilbrio anterior. O objetivo do recongelamento, portanto, estabilizar a mudana por meio do equilbrio entre as foras propulsoras e restritivas.

DESCONGELAMENTO

MOVIMENTO

RECONGELAMENTO

Vamos iniciar a resoluo de exerccios com uma questo recm elaborada pela banca examinadora CESPE. O concurso para o MCTI foi realizado no ltimo fim de semana.

Lista das Questes Comentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto por Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um estado para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e ruptura, dependendo da intensidade. Comentrios: O autor Kurt Lewin argumentava que as mudanas bem sucedidas nas organizaes deviam seguir trs etapas: descongelamento do status quo, movimento para uma nova condio e recongelamento da mudana para torn-la permanente. O termo mudana comumente adotado para designar transio de uma situao qualquer para outra diferente, em que a ruptura, a transformao, a perturbao e a interrupo so aspectos fundamentais. Descongelamento - significa que as ideias e desaprendidas para serem substitudas por novas. as prticas atuais so

Mudana - consiste na aprendizagem de novas ideias e prticas, de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma maneira diferente da original.

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Recongelamento - incorporao do novo padro de comportamento por meio de mecanismos de suporte e de reforo, ou seja, o conhecimento aprendido passa a se integrar nova prtica vigente.

Gabarito: CERTO

2. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue o item a seguir. A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de conflitos de relacionamento intragrupais. Comentrios: Cada membro da equipe tem que ter sua atividade claramente definida a fim de evitar conflitos e , tambm, responsvel pelo seu trabalho e pelo trabalho dos colegas. Gabarito: CERTO 3. (CESPE/ TER-BA/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2010) Em situaes de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades a serem executadas, interaes e sentimentos envolvidos. Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue os prximos itens. Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao. Comentrios: Perfeito! Competncia interpessoal resultante de percepo acurada realstica das situaes interpessoais e de habilidades especficas comportamentais que conduzem a consequncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio para as pessoas envolvidas. Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Considerando as relaes com os empregados, julgue os prximos itens. Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais. Comentrios: A banca CESPE generalizou a questo. errado afirmar que os conflitos internos em geral so provocados por conflitos organizacionais.

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Segundo Chiavenato, os conflitos so classificados em conflitos interno (intrapessoal) ou conflitos externos (podem envolver nveis interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional ou interorganizacional). Os conflitos internos no so necessariamente provocados por conflitos organizacionais. Existem algumas outras causas do surgimento de conflitos como, por exemplo, a competio por recursos escassos, a divergncia de objetivos entre funcionrios ou entre o funcionrio e a empresa e a tentativa de autonomia de um indivduo em relao ao grupo. Gabarito: ERRADO

5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Quando um grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos o aumento da coeso grupal, o que leva diminuio da liberdade individual e perda de eficcia quanto ao desempenho do grupo. Comentrios: Quando ocorre conflito intergrupal (entre mais grupos), a tendncia o aumento da coeso interna de cada grupo, que ficar mais fechado s tendncias e influncias externas ao seu respectivo grupo. Dessa forma, o conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intragrupal (dentro do grupo). Gabarito: CERTO 6. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional. Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao. Comentrios: Pode-se reduzir a resistncia mudana por meio de educao e comunicao, participao, facilitao e apoio, negociao, manipulao e coero. Destaca-se que a negociao o meio mais formal de atingir a cooperao. A negociao usa a conversao para conquistar a aceitao e aprovao de uma mudana desejada. Quando a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao, a negociao uma boa forma de diminu-la. As demais estratgias de mudana podem ser definidas como: Comunicao e educao a educao especialmente importante quando a mudana envolve conhecimento tcnico e as pessoas no esto familiarizadas com a ideia. Participao - envolve as pessoas resistentes mudana.
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Coero - os gestores usam o seu poder formal para forar os empregados a mudar. Aos resistentes dito para aceitar a mudana ou perdero os benefcios a at mesmos os seus empregos. Ela necessria em situaes de crise quando uma resposta rpida exigida. Apoio da alta administrao - seu apoio simboliza para todos os empregados que a mudana importante para a organizao. Ela importante quando a mudana envolve vrios departamentos ou quando os recursos esto a ser relocados noutros departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanas podem ficar condenadas a discusses entre os departamentos.

Gabarito: CERTO 7. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem. A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir para o alcance dos objetivos do grupo. Comentrios: sempre importante ler com bastante ateno as alternativas consideradas corretas a fim de conhecer o ponto de vista da banca examinadora, pois com o tempo as questes tendem a se repetirem. O tratamento de conflitos pode proporcionar efeitos potencialmente positivos. Por exemplo, o conflito leva as pessoas a ficarem mais atentas e esforadas. Quando um grupo entra em conflito, ele se torna mais coeso e mais bem identificado com seus objetivos e interesses. Alm disso, o conflito desperta a ateno para problemas existentes. Gabarito: CERTO

Questes OUTRAS BANCAS

8. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas: a) humana e poltica. b) cultural e poltica. c) humana e estrutural. d) cultural e estrutural. e) humana e cultural.
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Comentrios:

Motta apresenta uma sntese dos principais modelos conceituais de organizao e as respectivas formas e instrumentos de mudana que lhes so associados para anlise dos processos e interveno e transformao organizacional. Estes modelos introduzem uma percepo da organizao a partir de seis perspectivas de anlise organizacional por objetivos de processos de mudana: Perspectiva Estratgica - considera a organizao como um sistema aberto, em constante interao com o seu ambiente, onde a mudana requer redefinies sobre as diretrizes gerais que nortearo objetivos organizacionais. Neste conjunto, esto includos os processos de mudana concebidos visando ao direcionamento da empresa para o futuro, a garantia de sobrevivncia e competitividade. Perspectiva Estrutural - compreende a organizao como um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de regulamentaes e orientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum. Pressupe-se, portanto, que a definio prvia do papel formal dos funcionrios consiste em um fator preponderante para a obteno da eficincia e eficcia. D-se nfase configurao da estrutura como um mecanismo de aprimoramento interno. Perspectiva Tecnolgica - a nfase recai sobre os processos de introduo de novas tecnologias para atualizao e aprimoramento dos mtodos de processamento interno, os quais incluem: informao, produo, servios, apoio, ou qualquer outro componente do sistema que proporcione maior eficincia organizao. Perspectiva cultural - v a organizao como um conjunto de valores, crenas e hbitos coletivamente compartilhados, que a caracteriza e a distingue de outras. Essas expresses culturais so vistas na estrutura, na autoridade, em reunies, enfim, nas formas de comunicao. Perspectiva humana - concentra-se na ligao do indivduo com o trabalho, ressaltando os fatores de motivao e de liderana, e mais os demais fatores psicossociais subjacentes s prescries institucionais e linhas de autoridade formalmente estabelecidas. Tende a ver a formalidade organizacional e a hierarquia como fonte de frustraes, hostilidades e ressentimentos entre as pessoas. Considera-se que, para mudar uma organizao, necessrio alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos, mediante o incentivo colaborao, s prticas de motivao, liderana, reconstruo do sistema de recompensas de carreira e ao aperfeioamento pessoal. Perspectiva poltica - a organizao vista como um sistema de poder em que pessoas ou grupos concorrem por maior autonomia e influncia no processo decisrio.

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Motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional esto relacionados com as perspectivas HUMANAS. J a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, so perspectivas CULTURAIS. Gabarito: letra E 9. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia organizacional. mudana pode se dar nos mbitos individual e

d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. Comentrios: Ateno porque no h relao direta entre mudana na estrutura organizacional e mudana com introduo de novas tecnologias. Na perspectiva estrutural, a organizao vista como um sistema de autoridade e responsabilidade, ou seja, atravs do conjunto de normas e orientaes que determinam o comportamento das pessoas empenhadas na tarefa comum. Pressupe a definio prvia do papel formal dos funcionrios como fator primordial da eficincia e eficcia. Neste sentido, para mudar a organizao necessrio se alterar a forma de distribuio da autoridade formal e das responsabilidades. A perspectiva tecnolgica, segundo Motta, enfatiza a diviso do trabalho, a especializao das funes e o tipo de tecnologia a ser empregada na produo. A mudana na organizao passa pela reviso de como se utilizam os recursos materiais e intelectuais. Gabarito: letra E 10. (FCC/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) a tcnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema,
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rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de sua existncia: a) b) c) d) e) afastamento. abrandamento. confronto. dominao. interveno do poder.

Comentrios: Destacam-se algumas estratgias para conduzir os conflitos no ambiente de trabalho: confrontao tentativa de resolver problemas por meio de uma abordagem frontal entre as partes envolvidas; abrandamento enfatiza os interesses comuns, procurando minimizar as diferenas entre os membros conflitantes. O problema reconhecido e a nfase est na harmonia e na paz dentro da instituio; negociao cada uma das partes abre mo de alguma coisa, conciliando as diferenas entre as partes envolvidas; evitar o conflito o gerente procura constituir equipes com maior afinidade de pontos de vista e objetivos, evita polmicas, enfim, manipula as condies organizacionais e emocionais; retirada quando o gerente demora para responder a uma questo, esquece do problema ou deixa que se resolva por si, evita o conflito ao invs de enfrent-lo; peso da autoridade a ltima palavra decisria dada por uma autoridade competente. Gabarito: letra B 11. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais fatores como (A) a ambio e a competio entre os funcionrios. (B) o planejamento estratgico situacional. (C) o conflito entre trabalhadores e patres. (D) a reduo de nveis hierrquicos. (E) a inovao tecnolgica e choques econmicos. Comentrios: Dentre as alternativas, a que gera impacto nas organizaes e que demandam mudanas para que se enquadre nova realidade, so a inovao tecnolgica e os choques econmicos. Observe que esses so fatores relacionados ao ambiente externo da empresa. Gabarito: letra E

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12. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) atitude que contribui para o bom andamento do trabalho em equipe: (A) sempre apontar os erros dos outros na frente da equipe. (B) a qualquer custo, evitar os conflitos entre membros da equipe. (C) nunca estimular as diferenas de pensamento entre os membros da equipe. (D) nunca deixar conflitos entre membros da equipe pendentes. (E) sempre estimular a competio entre membros da equipe. Comentrios: Um dos grandes erros no trabalho em equipe o conflito pendente, pois dificulta o relacionamento entre as equipes e indivduos. Qualquer tipo de distoro ou dvidas sobre decises referentes ao trabalho, algum que ficou magoado com outro por algum motivo, enfim, qualquer tipo de desconforto deve ser esclarecido para evitar a discrdia no ambiente. O funcionrio deve conversar para resolver o assunto, caso contrrio, isso poder gerar antipatia, fofoca com outros colaboradores e um clima pssimo para toda a equipe. Os conflitos pendentes demandam muitas reunies, tempo perdido, pessoas desmotivadas, prejudicando a empresa e, consequentemente, os clientes. Gabarito: LETRA D 13. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de mudana, (A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa. (B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem. (C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual. (D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno. (E) envolve atos deliberados para mudar o status quo. Comentrios: O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro. As alternativas A e C esto erradas porque o processo de mudana essencial para a organizao e pode ocorrer mudando totalmente ou adaptando a situao atual. Alm disso, nem sempre o processo reativo de mudana antev as mudanas no ambiente externo e interno. Gabarito: letra B

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14. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A tcnica de gerenciamento de conflito que tem como caracterstica a imposio de uma soluo pela alta gerncia a de a) dominao. b) concesso mtua. c) confronto. d) absteno. e) abrandamento. Comentrios: Na dominao, uma pessoa dominadora ou competitiva vai ao limite a fim de gerenciar os conflitos e, como resultado, ignora as expectativas ou necessidades impondo uma soluo. Um gerente de nvel mais alto impe uma resoluo sobre as duas partes. Gabarito: letra A 15. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente assentado nas pessoas, que caracterizam a perspectiva sistmica. Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma viso sistmica, apresentadas a seguir. I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No possui uma frmula nica e previamente validada. II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so prrequisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana organizacional. III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno de mudana. Assinale: (A) se somente a premissa I estiver correta. (B) se somente a premissa II estiver correta. (C) se todas as premissas estiverem corretas. (D) se somente a premissa III estiver correta. (E) se somente as premissas II e III estiverem corretas. Comentrios: O ambiente est em constante mudana. As empresas que conseguem reagir rapidamente prosperam e, muitas vezes, apenas essas sobrevivem. Essa capacidade de reagir requer considervel flexibilidade e abertura a novas ideias e abordagens, fazendo com que as pressuposies bsicas dos negcios sejam
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reexaminadas objetivamente e alteradas quando apropriado. Assim, conquistar vantagem competitiva requer que os paradigmas do passado sejam expostos, revistos e mudados para os do futuro. A organizao precisa conhecer o contexto em que est inserida e possuir uma viso sistmica a fim de elaborar um planejamento de mudana que melhor se adqua s necessidades. Gabarito: letra C

Referncias Bibliogrficas
BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos. 7. Edio. So Paulo: Manole, 2009 CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2. edio. Editora Elsevier Campus CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 6 edio. Editora Campus, 2000. DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002. Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo. Atlas., 2001 LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1 edio. Editora Saraiva, 2003. LIMA, Suzana Maria Valle. Mudana Organizacional teoria e gesto. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003. Manual de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo: Editora Saraiva, 2011. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal. 17 edio. Editora Jos Olympio.

MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009. ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacional. 14 edio. So Paulo: Pearson, 2010. ROBBINS, Stephen P. Administrao Mudanas e Perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000.
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Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ MCTI/ ANALISTA DE CINCIA E TECNOLOGIA GESTO ADMINISTRATIVA/ 2012) O modelo de mudana organizacional proposto por Kurt Lewin constitudo por trs etapas: descongelamento, mudana e recongelamento. Nesse modelo, a mudana, que a passagem de um estado para outro, envolve transformao, interrupo, perturbao e ruptura, dependendo da intensidade. 2. (CESPE/ FUB/ ASSISTENTE EM ADMINSITRAO/ 2011) Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue o item a seguir. A execuo de trabalhos em equipe requer diviso clara das atividades e atribuies entre os membros, com o objetivo de diminuir as possibilidades de conflitos de relacionamento intragrupais. 3. (CESPE/ TER-BA/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2010) Em situaes de trabalho compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades a serem executadas, interaes e sentimentos envolvidos. Acerca das relaes humanas no trabalho, julgue os prximos itens. Competncia interpessoal a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao.

4. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Considerando as relaes com os empregados, julgue os prximos itens. Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais.

5. (CESPE/ INCA/ ANALISTA GESTO DE RECURSOS HUMANOS/ 2010) Quando um grupo entra em conflito com outro, um dos efeitos o aumento da coeso grupal, o que leva diminuio da liberdade individual e perda de eficcia quanto ao desempenho do grupo.

6. (CESPE/ TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS/ 2008) A constatao de que as intervenes para que a organizao evolua no alcance de sua viso envolvem constantes mudanas de processos e at de paradigmas fez os dirigentes de uma organizao desenvolver em plano de gesto da mudana organizacional. Nessa situao hipottica, as premissas que o citado plano deve possuir para
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obter sucesso incluem a negociao, nos casos em que a resistncia mudana for uma fonte de poder e influncia na organizao. 7. (CESPE/ TST/ TCNICO JUDICIRIO SEGURANA JURDICA/ 2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem. A experincia adquirida no tratamento de conflitos na equipe pode contribuir para o alcance dos objetivos do grupo.

Questes OUTRAS BANCAS

8. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Um processo de mudana organizacional cujo objetivo prioritrio seja perseguir, de um lado, a motivao, atitudes, comportamentos individuais, satisfao pessoal e profissional e, de outro lado, a coeso e a identidade interna, introduzindo novos valores e hbitos a serem compartilhados coletivamente, deve ser analisado sob a tica das seguintes perspectivas: a) humana e poltica. b) cultural e poltica. c) humana e estrutural. d) cultural e estrutural. e) humana e cultural.

9. (ESAF/ MPOG/ EPPGG/ 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia organizacional. mudana pode se dar nos mbitos individual e

d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
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10. (FCC/ TRF-2 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA/ 2012) a tcnica de administrar conflitos organizacionais que enfatiza alcanar a harmonia entre os contendores, inclui tratamento superficial do problema, rejeio de sua importncia para a organizao ou at mesmo de sua existncia: a) b) c) d) e) afastamento. abrandamento. confronto. dominao. interveno do poder.

11. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) No contexto da globalizao, so foras desencadeadoras de MUDANAS organizacionais fatores como (A) a ambio e a competio entre os funcionrios. (B) o planejamento estratgico situacional. (C) o conflito entre trabalhadores e patres. (D) a reduo de nveis hierrquicos. (E) a inovao tecnolgica e choques econmicos.

12. (FCC/ COPERGS/ ANALISTA ADMINISTRADOR/ 2011) atitude que contribui para o bom andamento do trabalho em equipe: (A) sempre apontar os erros dos outros na frente da equipe. (B) a qualquer custo, evitar os conflitos entre membros da equipe. (C) nunca estimular as diferenas de pensamento entre os membros da equipe. (D) nunca deixar conflitos entre membros da equipe pendentes. (E) sempre estimular a competio entre membros da equipe. 13. FCC/ BAHIAGS/ ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ADMINSITRAO/ 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de mudana, (A) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa. (B) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem. (C) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual. (D) antev as mudanas nos ambientes externo e interno. (E) envolve atos deliberados para mudar o status quo. 14. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2006) A tcnica de gerenciamento de conflito que tem como caracterstica a imposio de uma soluo pela alta gerncia a de
a) dominao. b) concesso mtua. c) confronto.

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Aula 3 NOES DE GESTO DE PESSOAS - TEORIA E EXERCCIOS CARGO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA PROFa. LILIAN LIMA QUINTO d) absteno. e) abrandamento.

15. (FGV/ FIOCRUZ/ ANALISTA EM GESTO DA SADE GESTO DA QUALIDADE/ 2010) Considerando o processo complexo e dinmico da mudana organizacional, o senso de mudana no deve ser tomado com base no paradigma mecanicista ou na concepo clssica de gesto, baseadas em aes deliberadas, objetividade, racionalidade plena, neutralidade, controle amplo e irrestrito de suas variveis, mas como um processo emergente, substantivo, fluido e dinmico, com nfase nas relaes e essencialmente assentado nas pessoas, que caracterizam a perspectiva sistmica. Analise as premissas essenciais do processo de mudana, segundo uma viso sistmica, apresentadas a seguir. I. A gesto do processo de mudana contingencial e emergente. No possui uma frmula nica e previamente validada. II. A compreenso do contexto e a descrio completa de anlise so prrequisitos essenciais para o planejamento da estratgia de mudana organizacional. III. A abordagem do pensamento sistmico, sobretudo a linguagem sistmica, constitui elemento fundamental do processo de compreenso do fenmeno de mudana. Assinale: (A) se somente a premissa I estiver correta. (B) se somente a premissa II estiver correta. (C) se todas as premissas estiverem corretas. (D) se somente a premissa III estiver correta. (E) se somente as premissas II e III estiverem corretas.

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Gabarito 1. CERTO 2. CERTO 3. CERTO 4. ERRADO 5. CERTO 6. CERTO 7. CERTO 8. LETRA E 9. LETRA E 10. 11. 12. 13. 14. 15. LETRA B LETRA E LETRA D LETRA B LETRA A LETRA C

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