MANUAL DE AUDITORIA DE GESTION.

PRIMERA PARTE.- GESTION GUBERNAMENTAL

CAPITULO 1 : GENERALIDADES 1.1. Introduccin

En el contexto internacional, la economa al fin de siglo anterior y en presente siglo XXI, es la de un mundo sometido a una especie de imperativo tecnolgico; el proceso histrico ya no es monitoriado por el poder ejercido por grandes potencias, sino por la innovacin tcnica, que parece orientada a la desarticulacin de los sistemas sociales que dieron forma a nuestra civilizacin. Las tendencias dominantes de la dinmica social contempornea son: a) el aumento de desempleo, y b) la concentracin del patrimonio.

Por esta realidad, en el mundo se estn produciendo reformas e incluso verdaderas transformaciones en los mbitos poltico, econmico y social, ya sea como producto del propio desarrollo humano o influenciado por avances de la ciencia y la tecnologa, tendientes a satisfacer las necesidades bsicas y an suntuarias de la humanidad; esta situacin obliga a que los pases y sus organizaciones se adhieran a un mundo globalizado, internacionalizado y multilateral, donde se dinamice el movimiento de los capitales, las comunicaciones y el comercio internacional, pues se entiende que la produccin de bienes y servicios ser para mercados universales. En la presente

dcada, dos fuerzas diferentes dirigen el proceso hacia la globalizacin, la primera es la liberacin, el llamado al libre comercio; la segunda fuerza es, la tecnologa.

En el Ecuador, vivimos entre ajuste financiero interno y ajustes macro-econmicos, los ingresos fiscales han ido aumentando pero el Estado sigue tan pobre como antes, contina reclamando ms recursos y teniendo un dficit que todos los aos se torna inmanejable; mientras tanto los ecuatorianos, cada vez, sentimos con ms fuerza que los servicios recibidos no guardan relacin con el aporte que hacen las esferas estatales. Pero lo grave es, que la deficiente situacin financiera viene acompaada de un deterioro de la calidad de vida de los ecuatorianos, lo que no solo significa una

desgracia desde el punto de vista personal sino un costo econmico importante para la sociedad. La crisis econmica y social se evidencia a los siguientes indicadores:

Un poco ms del 20% de su poblacin se halla en la indigencia y el 60% vive en condiciones de pobreza. Los pobres se duplicaron entre 1995 y 2000 (las personas pobres pasaron de 3.9 millones a 8.4 millones, con crecimiento del 115%); siendo los ms afectados los nios (se hicieron pobres 2 millones de nios ms, es decir 1.500 por da).

El PIB por habitante (pas de 1.600 dlares en 1998 a 1.100 dlares en 1999 y ser de 865 dlares en el 2000).

La poltica econmica contribuy al empobrecimiento (en 1999, la devaluacin fue del 200%, la inflacin fue del 60%, los salarios reales cayeron en 40% y la salida de capitales privados fue equivalente al 20% del PIB). La situacin en el 2000 no est controlada an, la inflacin anual en dlares bordear el 90%, a octubre del 2000, se expresa en la variacin en lo que va del ao del 82.5 %.

Los indicadores de empleo a octubre del 2000, sealan: - Ocupados plenos 28.7% Subempleo 56.9% - Desocupados 14.4%. Los desempleados se duplicaron: 340 mil desempleados ms entre 1998 y 1999 solo en las ciudades cuando la cifra subi al ms del doble (de 300 a 640 mil desocupados en Quito, Guayaquil y Cuenca).

Cerca de 4 millones de ecuatorianos, equivalente al 25% de la poblacin fugaron desesperados del pas en busca de trabajo y de seguridad para sus vidas y sus familias, registrndose una prdida neta de capital humano, solo en 1999 cerca de 380.000 personas abandonaron definitivamente el pas.. El Ecuador sin duda an no est alcanza su capacidad de desarrollo econmico, ni tampoco, preparndose para participar en una economa mundial cada da ms

competitiva y exigente; esto se debe, a que en el pas, junto con la pobreza y desigualdad, a coexistido la corrupcin administrativa, que es una forma de injusticia social, calificada como la epidemia del fin de siglo que constituye un verdadero freno para el desarrollo socioeconmico y funcionamiento de la democracia; por los hechos

ocurridos y publicitados en el contexto internacional, hace pocos meses atrs fuimos calificados como el pas ms corrupto de Amrica Latina y en el puesto 16 entre noventa naciones del mundo.

Otro problema fundamental es la ingobernabilidad que se puede apreciar en los 18 aos de democracia donde se ha tenido ms de 20 Ministros de Finanzas y 7 Presidentes, todos de partidos polticos diferentes. En definitiva, se tiene una democracia

ineficiente, sin embargo, no puede seguir con dificultades para ser gobernado, corresponde a todos el hacer un esfuerzo para identificar los problemas estructurales (en vez de circunstanciales) y el ofrecer soluciones especficas y posibles de alcanzarse.

1.2

El Control de Gestin

DEFINICIONES DE GESTION Gestin es un proceso mediante el cual la entidad asegura la obtencin de recursos y su empleo eficaz y eficiente en el cumplimiento de sus objetivos. Esto busca fundamentalmente la supervivencia y crecimiento de la entidad, se desarrolla dentro del marco determinado por los objetivos y polticas establecidos por el plan de desarrollo estratgico e involucra a todos los niveles de responsabilidad de la entidad. Gestin comprende todas las actividades de una organizacin que implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su desempeo y cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia.

DEFINICION DE CONTROL

Control es un conjunto de mecanismos utilizados para lograr unos objetivos determinados.

DEFINICION DE CONTROL DE GESTION

El control de gestin es el examen de eficiencia y eficacia de las entidades de la administracin y los recursos pblicos, determinada mediante la evaluacin de los procesos administrativos, la utilizacin de indicadores de rentabilidad pblica y desempeo y la identidad de la distribucin del excedente que stas producen, as como de los beneficios de su actividad.

PROPOSITO DEL CONTROL DE GESTION

Al Estado le corresponde

proveer de obras, servicios y bienes al pueblo como

retribucin a la contribucin que ste realiza, mediante los tributos que entrega, es ah donde nace su real derecho de exigir que los mismos sean de buena calidad, y entregados en forma oportuna a su servicio; pero tambin le interesa a la sociedad saber que la produccin sea como consecuencia de una gestin pblica gerenciada con una mentalidad empresarial, que procure la mxima productividad a un costo razonable que significa la utilizacin ptima de los recursos financieros materiales y humanos disponibles, evitando el desperdicio de los mismos o la apropiacin indebida para fines particulares sin importar el perjuicio que se cause a la sociedad.

La gestin pblica necesariamente tiene que realizarse como un imperativo social, entendido esto, que las autoridades, directivos y funcionarios que prestan su

contingente en los diversos Poderes del Estado y en las instituciones y organismos pblicos, manifiesten y acten con profesionalismo, mstica de servicio y transparencia. La gestin gubernamental, comprende todas las actividades de una organizacin que implica el establecimiento de metas y objetivos, as como la evaluacin de su desempeo y cumplimiento; adems del desarrollo de una estrategia operativa que garantice la supervivencia.

El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misin, Visin, poder medir resultados y evaluar su gestin en trminos de eficiencia, eficacia y economa, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio. LA EVALUACION DE GESTION EN LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO

Se refiere que para medir la eficiencia y eficacia es necesario hacer un proceso de evaluacin de la gestin entendida sta como los mtodos que la direccin de una entidad u organismo establece en forma peridica y sistemtica para medir el resultado de sus actividades y la responsabilidad del funcionario en relacin con unos estndares de resultados esperados proyectando acciones a futuro en busca de un mejoramiento continuo.

INSTRUMENTOS PARA EL CONTROL DE GESTION

El control de gestin como cualquier sistema, posee unos instrumentos para entenderlo, manejarlo y evaluarlo, entre ellos se encuentran: Indices: Permiten detectar variaciones con relacin a metas o normas. Indicadores: Son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Cuadros de Mandos: Permiten la direccin y enfoque hacia los objetivos. Grficas: Representacin de informacin (variaciones y tendencias). Anlisis comparativo: Compararse con el mejor, para lograr una mayor superacin. Control Integral: Participacin sistemtica de cada rea organizacional en el logro de los objetivos.

Uno de los instrumentos para lograr un buen control de gestin es la utilizacin de indicadores de eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto

ELEMENTOS DE GESTION

El Estado requiere de planificacin estratgica y de parmetros e indicadores de gestin cuyo diseo e implantacin es de responsabilidad de los administradores de las instituciones pblicas en razn de su responsabilidad social de rendicin de cuentas y de demostrar su gestin y sus resultados , y la del auditor gubernamental evaluar la gestin, en cuanto a las cinco "E", esto es, ECONOMIA, EFICIENCIA, EFICACIA, ECOLOGIA Y ETICA, que a continuacin se definen:

Economa, uso oportuno de los recursos idneos en cantidad y calidad correctas en el momento previsto, en el lugar indicado, y al precio convenido; es decir, adquisicin o produccin al menor costo posible, con relacin a los programas de la organizacin y a
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las condiciones y opciones que presenta el mercado, teniendo en cuenta la adecuada calidad. La responsabilidad gerencial tambin se define por el manejo de los recursos en funcin de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable), el criterio de economa en su administracin.

Eficiencia.- Es la relacin entre los recursos consumidos y la produccin de bienes y servicios, se expresa como porcentaje comparando la relacin insumo-produccin con un estndar aceptable o norma; la eficiencia aumenta en la medida en que un mayor nmero de unidades se producen utilizando una cantidad dada de insumo. Su grado viene dado de la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, con el manejo de los recursos humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin; incluye la relacin de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades; por tanto, es la relacin entre el rendimiento de los bienes, servicios u otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. La eficiencia es lograr que las normas de consumo y de trabajo sean correctas y que la produccin y los servicios se ajusten a las mismas; que se aprovechen al mximo las capacidades instaladas; que se cumplan los parmetros tcnicos - productivos, que garanticen la calidad; que las mermas y los desperdicios que se originen en el proceso productivo o en el servicio prestado sean los mnimos; y, que todos los trabajadores conozcan la labor a realizar. Se manifiesta en la misin o finalidad compartida, tener objetivos y polticas, una estructura operativa definida, disponer del personal idneo, y tener una cultura de perfeccionamiento.

Eficacia, es la relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas programados; es decir, entre los resultados esperados y los resultados reales de los proyectos, programas u otras actividades; por lo que l a eficacia es el grado en que una actividad o programa alcanza sus objetivos, metas u otros efectos que se haba propuesto; tiene que ver con el resultado del proceso de trabajo de la entidad, por lo que debe comprobarse que la produccin o el servicio se haya cumplido en la cantidad y calidad esperadas; y que sea socialmente til el producto obtenido o el servicio prestado. La eficacia se determina comparando lo realizado con los objetivos previamente establecidos, o sea la medicin del cumplimiento de objetivos y metas. Se mide la eficacia investigando las necesidades de sus clientes actuales y potenciales, como
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tambin del desempeo de los competidores actuales y potenciales, la permanente relacin con los clientes, la consulta de su grado de satisfaccin y la respuesta a sus reclamos y sugerencias.

Ecologa, son las condiciones, operaciones y prcticas relativas a los requisitos ambientales y su impacto, que deben ser reconocidos y evaluados en una gestin institucional, de un proyecto, programa o actividad.

Etica, es un elemento bsico de la gestin institucional, expresada en la moral y conducta individual y grupal, de los funcionarios y empleados de una entidad, basada en sus deberes, en su cdigo de tica, en las leyes, en las normas constitucionales, legales y consuetudinarias vigentes en una sociedad.

Interrelacin entre Economa, Eficiencia, Eficacia, Ecologa y Etica

En el proceso gerencial se observa la interrelacin entre la economa (recursos o insumos al menor costo), la eficiencia (recursos o insumos que producen los mejores resultados), la eficacia (resultados que brindan los efectos deseados), la ecologa (anlisis de los esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacin de los recursos, determinando sus costos y evaluando su impacto) y la tica (la conducta tica de la organizacin y sus integrantes, traducida en acciones concretas que evidencian la transparencia en la gestin).

La relacin se da por cuanto, la Economa se entiende por la adquisicin de recursos o insumos (financieros, materiales, humanos y tecnolgicos) correctos al menor costo, para ser utilizados eficientemente en la produccin de bienes, servicios u obras previstos, permitiendo el logro de los objetivos, metas o beneficios esperados, que al ser entregados en las cantidades, calidades, a costos razonables y en forma oportuna, garantizando un efecto favorable en el entorno socio-econmico, sin afectar al medio ambiente y disminuyendo el dao y costo ecolgico, evidenciando en la gestin una conducta y moral institucional que garantice la transparencia en su accionar. A ms de las cinco "E", son parte de los instrumentos del control de gestin los dos trminos que a continuacin se indica:

Rendimiento, es la gestin gerencial o desempeo en busca de la Eficiencia con Eficacia ms Economa; es decir, la medicin de calidad de trabajo ms el logro de objetivos que en conjunto nos aseguran una gestin unitaria en un sentido sistemtico y realizadora por el esfuerzo productivo, objetivos versus metas. Es indispensable orientarse hacia la excelencia mediante una gestin trascendente, que permita la satisfaccin del cliente incluso por encima de sus expectativas.

Calidad, es la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Se refiere a los procesos sistemticos utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega de sus productos o servicios, cada vez con mejor calidad; se evala adems el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, de modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente al usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales.

Resultados, es la relacin con los niveles de calidad y mejoramiento obtenido sobre la base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios, y del anlisis de las distintas operaciones del servicio, a todo lo cual podran y deberan estar contenidos en los indicadores de gestin. Es el elemento de gestin ms

importante, por cuanto es auditor puede comprobar si los parmetros o indicadores diseados por la administracin de la entidad, se traducen o sirven para medir efectivamente: la calidad de los programas, productos o servicios; el mejoramiento de la productividad y la calidad en los procesos principales y en las reas de apoyo; en la calidad de los proveedores, en la gestin financiera, en la satisfaccin del usuario, y la satisfaccin del personal.

Impacto: Repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social, econmico o ambiental, de los productos o servicios prestados. Incluye la obtencin de informacin y perseccin de la comunidad respecto de los servicios, prestaciones y productos que se ponen a disposicin de los ciudadanos, de sus compromisos de calidad, de servicio, su grado de cumplimiento y las compensaciones por incumplimientos. Parte de la

medicin del impacto es referirse a la proteccin del medio ambiente y a la conservacin de los recursos.

A ms de los cinco elementos descritos, para un cabal entendimiento de la gestin gubernamental, es necesario definir lo siguiente:

Excelencia Gerencial.- Es la bsqueda del logro de los objetivos corporativos, asegurar la dinmica de la organizacin, mantener una adecuada moral del personal, y principalmente buscar la satisfaccin de los clientes.

Control Interno.- Es un instrumento de gestin, por consiguiente, la responsabilidad en cuanto a la idoneidad, eficacia y estructura del control interno incumbe en primera instancia, al personal directivo. El control interno gerencial es importante para los ejecutivos o administradores de entidades pblicas por cuanto proporciona condiciones para poder confiar en la solidez de las operaciones y actividades realizadas en distintos niveles y lugares; cuanto mayor es el tamao de la entidad pblica, an ms importante es su sistema de control interno para las funciones que tienen encomendadas su administracin.

AMBITO Y OBJETIVO GENERAL DE LA GESTION PUBLICA Se lo puede concebir de la siguiente manera:

Gestin Operativa.-

Sectores: de los servicios generales del estado, del desarrollo

social y comunitario, de la infraestructura econmica, productivo, financiero y de valores; y otros.

Gestin Financiera.- Presupuestaria, del crdito, tributaria, de caja o tesorera, contable y contratacin pblica. Gestin Administrativa.- General, de bienes, de transporte y construcciones internas, de comunicaciones; de documentos (secretariado, biblioteca, imprenta, reproduccin de documentos y otros), de seguridad limpieza y mensajera, de recursos humanos, de desarrollo social interno, e informtica

NIVELES DE DECISION

Nivel poltico estratgico: donde se toman las decisiones que permiten llevar a cabo con xito el programa de gobierno y los compromisos contrado con la ciudadana,
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expresado en planes de accin anuales o para un perodo mayor, segn haya sido definido con anterioridad. Este nivel se alimenta de la informacin que se prepara en los otros niveles particularmente en el estratgico operativo.

Nivel estratgico operativo, donde se desarrolla la funcin de seguimiento y evaluacin, tanto en los mbitos administrativos como de los resultados alcanzados por la gestin gubernamental.

Nivel de polticas y planes, donde se ejecutan los lineamientos y orientaciones definidas en el nivel poltico estratgico.

Nivel de ejecucin de programas y proyectos que corresponde a la oferta que el gobierno le hace a la ciudadana para alcanzar los objetivos que se propusieron en las polticas y planes correspondientes.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Una herramienta muy til para este fin es la planificacin estratgica, toda vez que constituye un proceso estructurado y participativo, mediante el cual una organizacin apunta a la especificacin de su misin, a la expresin de esta misin en objetivo, y al establecimiento de metas concretas de productividad y de gestin.

Como se sabe, determinar la misin de una organizacin, llmese Estado, Institucin o Servicio es formalizar su propsito, esto es, su razn de ser. Con todo, un aspecto importante es tratar de superar, el enunciado muchas veces formales e impreciso de la respectiva ley orgnica institucional, toda vez que, generalmente estas leyes son antiguas y casi siempre recogen solamente objetivos y funciones institucionales, pero no la misin que es distinta.

La definicin de la misin debe constituirse en un proceso mucho ms dinmico, abierto a la revisin de las funciones, necesidades, productos y grupos de usuarios del respectivo servicio. Algunas de las preguntas que casi siempre estn presentes en este caso son las siguientes: Para qu exista la institucin?
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servicio? -

Cul es el mbito interno y externo en que opera la entidad? Cules son los principales productos y servicios que entrega? Cul es su especificidad? Qu restricciones y posibilidades otorga el marco legal? Cul es la percepcin de los directivos de la situacin de la entidad? Cul es la percepcin de los funcionarios en torno a la situacin del

Qu piensan los funcionarios respecto de su propio rol o funcin? Coinciden las percepciones de las jefaturas con la de los funcionarios? Quines son los usuarios? Qu opinan los usuarios acerca de la calidad del servicio? Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?

Por su parte, los objetivos institucionales, constituyen una declaracin formal de lo que el conjunto de actores desea alcanzar producto de la gestin institucional. Por lo general, en algunas entidades, los objetivos constituyen una declaracin permanente de las aspiraciones institucionales en el futuro, o bien en otras, contemplan los propsitos de mediano y largo plazo a ser cumplidos mediante la gestin institucional. objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos hacer en el mediano y largo plazo, o en forma permanente, para que la institucin tenga un accionar coherente con su misin? Los

Por lo tanto, tienen que ser relevantes a la actividad institucional, tanto en su impacto hacia el interior de la organizacin en cuanto a reestructuracin, planificacin, procesos productivos, etc.; como tambin hacia el exterior, en cuanto a lograr mayor cobertura, mejorar la calidad y oportunidad del servicio, etc.

Las metas de productividad son la expresin de lo que se quiere alcanzar en cada rea o sector, en trmino de productos o servicios puestos a disposicin de los usuarios. Contienen una declaracin explcita de los niveles de actividad o de los estndares de productividad que son necesarios y posibles de lograr. Se pueden proyectar en plazos cortos (un ao), medianos (entre uno y tres aos), y largo (ms de tres aos); sin embargo, deben ser susceptibles de revisar a medida que se van alcanzando.

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Pueden ser cualitativos, cuando hacen referencia y acciones no cuantificables, como sera por ejemplo, la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de carcter normativo, cuya finalidad es dar un marco tico poltico al accionar de la institucin. Tambin sern cuantitativos, cuando se refieren a cantidades de productos, servicios, tiempos, etc. Las metas de productividad, generalmente responden a la pregunta: Cunto?.

Las metas de gestin son diferentes a las anteriores, en cuanto a que, aquellas se refieren bsicamente a los niveles de actividad o produccin, en cambio estas hacen referencia a la calidad de los procesos que dan lugar a la obtencin de dichas actividades o productos. La meta puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del servicio). Una meta de gestin debe contener el propsito de mejorar los procesos institucionales en alguna de sus dimensiones, esto es: calidad, eficiencia, eficacia y economa. En cierto sentido responde a la pregunta: Cmo?.

Con todo, una meta de gestin deber ser un compromiso institucional, cuyo cumplimiento dependa bsicamente de su propia accin interna y no de las decisiones de otros entes externos, o de factores exgenos como podra ser: el nivel de actividad econmica, las decisiones de agentes privados, cambio de demanda y otros.

ALCANCE Y ORIENTACION DEL CONTROL DE GESTION

Orientacin al usuario: el impacto final debe estar centrado en el usuario, lo cual se logra cuando la administracin adopta las medidas correctivas que permiten mejorar le servicio y por ende la satisfaccin de la gente.

Integracin con el sistema nacional de control: las labores de control interno y externo deben ser planificadas con la visin de que existe un Sistema Nacional de Control, para coordinar los esfuerzos y evitar duplicaciones.

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Valorar la importancia del personal:

los esfuerzos para lograr mejoras deben

concentrarse en los recursos humanos por sobre las innovaciones de estructuras y sistemas, toda vez que estos constituyen solamente un apoyo del cual las personas se valen para lograr los objetivos institucionales.

Incorporacin de indicadores: Para orientar la labor verificadora, sin duda que debern considerarse ciertos indicadores de gestin que puedan ser posible de utilizar al determinar planes y programas, como ser: monto de recurso involucrados, sensibilidad del impacto social, riesgo inherente, importancia asignada por la propia administracin, costo de oportunidad, y otros.

ASPECTOS QUE DEBEN SER VERIFICADOS POR EL CONTROL DE GESTION

Liderazgo y Compromiso de la Direccin, sera indagar cmo los mximos responsables de la institucin estn involucrados en crear condiciones, asignar recursos para el logro de metas de calidad, sostener y apoyar sus valores en conducir la organizacin hacia la excelencia.

Valores de la Institucin en cuanto a comprobar la vigencia de los principios del servidor pblico, es decir el auditor deber verificar si esos principios estn presentes en el quehacer institucional.

Gestin para lograr Calidad, se refiere a las polticas y prcticas aplicadas para involucrar a las jefaturas de los distintos niveles, profesionales, tcnicos y administrativos, y a los representantes de los trabajadores en la gestin y supervisin de la calidad.

Satisfaccin del Usuario, correspondera al conocimiento y habilidad de la institucin haya sido capaz de detectar y satisfacer las expectativas y necesidades presentes y futuras del usuario, utilizando las estrategias y planes para mejorar y crear un ambiente que privilegie la orientacin del usuario. En consecuencia, deber comprobarse los mecanismos que utiliza la organizacin para conocer, antes, durante y despus del servicio prestado, grado de satisfaccin o insatisfaccin de los usuarios con relacin a

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los diferentes servicios que la entidad entrega, y esto a su vez comparar con otras organizaciones nacionales y extranjeras.

Desarrollo de las Personas y la Organizacin, corresponde a los esfuerzos que realiza la organizacin para crear un ambiente que privilegie la participacin de los funcionarios, el despliegue de su creatividad, la interaccin de cooperacin y colaboracin en el mejoramiento de los procesos y de la entrega final del servicio. Para obtener una mejor gestin de personal, se debe motivar e incrementar la responsabilidad, autoridad y capacidad del personal.

Planificacin, examina los procesos de planificacin realizados por la institucin para definir y logro de los objetivos estratgicos, operativos y financieros que se ha propuesto, segn la orientacin de las polticas mas generales vigentes, se incluye adems, el proceso de generacin de planes de corto, mediano y largo plazo relacionado con el mantenimiento o mejoramiento de los servicios entregados. Deber conocerse la misin, visin y objetivos generales priorizados por la entidad con el propsito de lograr altos niveles de calidad en el servicio, comprobando que para cada objetivo general, incluyendo los referentes a calidad.

Gestin de la Calidad de los Servicios y/o Productos Entregados, se refiere a los procesos sistemticos utilizados por la institucin para asegurar la ejecucin o entrega de sus productos o servicios cada vez con mejor calidad. Se evaluar adems el control de dichos procesos y su mejoramiento continuo, el modo de asegurar la entrega de servicios y/o productos; y/o el cumplimiento de programas de manera que satisfagan crecientemente el usuario y aseguren el uso eficiente de los recursos institucionales. Para ello se deber examinar los sistemas de diseo, rediseo e introduccin de nuevos productos o servicios cuando sea factible, determinndose si las necesidades de los usuarios se transforman en caractersticas del producto o del servicio que se otorga de acuerdo a estndares previamente definido para ellos. Un aspecto importante es determinar la forma como la entidad prioriza sus metas con relacin al mantenimiento y mejoramiento continuo de la calidad de sus procesos, productos y/o servicios o el desarrollo de sus programas. Tambin debemos considerar los mtodos de identificacin de debilidades en los procesos las medidas aplicadas para

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el mejoramiento efectivo, la metas planteadas y las medidas de descentralizacin y de desconcentracin. Informacin y Anlisis, se refiere a la efectividad, alcance, validez, anlisis y utilizacin de los datos e informacin considerados en la gestin de la institucin. Determina cmo estos son pertinentes al tipo de organismo o entidad y a sus propsitos, y si permiten mejorar permanentemente los procesos para alcanzar la satisfaccin del usuario, el bienestar del personal y una ptima utilizacin de los recursos disponibles. Relacin con la Comunidad y el Medio Ambiente, se refiere a los esfuerzos de

mejoramiento realizados por la entidad con relacin a su entorno natural y social. Cmo trabaja por afectar positivamente su entorno y cmo mejora sus distintos procesos para conseguirlo. Adems analiza los distintos esfuerzos realizados para preservar el medio ambiente y la conservacin de los recursos, incluso la conducta tica de la organizacin o entidad traducida en acciones concretas. Tambin se considera la

efectividad y transparencia con que el servicio o institucin informa a la comunidad de sus actividades. Para ello se analizan los siguientes aspectos: Informacin y percepcin de la comunidad y Proteccin del medio ambiente y conservacin de los recursos.

Resultados, es la relacin con los niveles de calidad y el mejoramiento obtenido sobre la base del anlisis de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios, y del anlisis de las distintas operaciones del servicio, mismos que deberan estar contenidos en Indicadores de Gestin.

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El Rol del Estado

EL ESTADO TRADICIONAL

En el Ecuador y al igual que en otros pases se mantiene en la actualidad un Estado, que hace de todo y lo hace sin ninguna lgica, ni social ni econmica. Intervencin ilgica, no slo porque participa en todo tipo de actividades, desde la telefona hasta el

cemento, pasando por la educacin y la hotelera. No nicamente porque muchas de las actividades (tanto econmicas como sociales) las realiza en un entorno de engao a la

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poblacin, por ejemplo: pretende manejar una educacin gratuita cuando la gratuidad misma no existe (ni para los padres de familia, ni para los contribuyentes, en general) o porque la gratuidad simplemente significa la inexistencia de un servicio. Sino que el Estado es absolutamente irracional en su accionar, porque no trabaja con incentivos adecuados, no delega responsabilidades, la descentralizacin no conlleva un sentido de bsqueda de mejores servicios a mejores costos. Con este tipo de Estado, no slo puede aumentar la desilusin de la poblacin, seguir pagando ms para recibir peores servicios.

Pero nuestro pas y sus similares tienen otra mejor alternativa que es, encaminarse hacia un Estado que se enfoque mejor en ciertas actividades bsicas, que tenga creatividad suficiente para buscar los mejores incentivos, un mnimo de competencia y de eliminacin de monopolios, y, la adecuada delegacin de responsabilidades. Unicamente ese Estado podr combinar un mejor servicio y costos ms razonables

EL ESTADO MODERNO

Caractersticas de este nuevo Estado

Estado moderno debe ser gil, eficiente y descentralizado; la gran decisin y legitimidad; con atribuciones para fijar rumbos y entregar orientaciones; un Estado que al establecer normas que regulan el que hacer de todos los miembros de la sociedad, permite y potencia la iniciativa privada e su expresin libre y realizadora, peor que al mismo tiempo acomete con audacia proyectos y actividades que ayudan a hacer realidad el principio de igualdad de oportunidades y de mayor equidad social.

Es un Estado normativo por cuanto contempla reglas que son requisitos de calidad que delimitan el comportamiento social: estableciendo jerarquas, creando rangos, fijando lmites y compensando desigualdades. El sentido razonable de tales reglas, la

universalidad en su aplicacin, la capacidad para exigir su respeto y la decisin para superar errores, determinan el Estado legtimo.

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Adems debe ser capaz de interpretar equitativamente las aspiraciones de todos sus miembros, constituyndose en un real servidor de la persona humana. Esta connotacin de legitimidad incluye e involucra una condicin de eficiencia y efectividad.

El Estado debe ser eficiente y efectivo en el uso de los recursos, pero por sobre todo, en el m anejo de la cosa pblica que incluye no slo los aspectos econmicos, sino que involucra adems aspectos ticos, polticos, sociales, cientficos, culturales y cualquier otro inherente al ser humano viviendo en sociedad.

Es un Estado competidor ya que la eficiencia y la efectividad necesitan de la competencia para desarrollarse, toda vez que sta implica desafos y es en esta ltima condicin, en la cual el hombre despliega sus mayores potencialidades. Sin embargo, para poder competir, el Estado necesita agilidad para vencer obstculos y alcanzar las metas y as otorgar el mejor servicios a la comunidad.

La agilidad implica rapidez en las respuestas y adems soluciones acertadas. Por lo cual es necesario la descentralizacin, ya que permite acercar la solucin al lugar de cada uno, es decir donde se necesita.

Un Estado que contenga estas caractersticas puede ser dominado un Estado Moderno. Sin embargo, no es slo una expresin de normas, sino que, tambin de las instituciones que lo componen y de las personas que lo integran. Es aqu donde las caractersticas anteriores adquieren la mayor relevancia, es decir, en la actitud y comportamiento de los funcionarios pblicos y en la gestin de los administradores polticos del Estado. Los primeros son trabajadores permanentes, los segundos son transitorios y sustentan el poder poltico que les ha sido delegado por la autoridad soberana que es la ciudadana.

Tanto el mandatario elegido como el funcionario permanente actan en representacin y al servicio de la ciudadana y reciben de sta los medios, recursos y bienes, que conforman el capital que entre todos aportamos para lograr el bien comn. Por lo tanto, el primer compromiso y responsabilidad del ente pblico dice relacin con la utilidad y calidad del servicio que se presta, enseguida en un mismo plano, est la obligacin de responder por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento. No hay a este respecto diferencia alguna entre la actividad pblica y privada, toda vez que en uno y
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otro sector, quienes deben realizar las funciones reciben de sus mandantes los medios y elementos que permiten conseguir los objetivos institucionales, y cada cual es

responsable ante este mandante por los resultados que se obtienen. En ambos sectores el que manda es el que aporte el capital, la nica diferencia radica en que en el mbito privado es ms fcil identificar al dueo del capital, en cambio en el mbito pblico los aportantes son todos los ciudadanos, y a veces resulta difcil entender que ante ellos hay que responder.

El sentido de la democracia es que esta responsabilidad se haga efectiva, por eso cada cierto tiempo, el pueblo en la expresin ms clara de su soberana, desplaza o mantiene en el poder a quienes haba elegido para ejercer en su representacin la Administracin del Estado.

Es en este contexto donde la funcin de la Entidad Fiscalizadora Superior encuentra su misin y fundamento, es decir, en los dos aspectos que determinan el compromiso y responsabilidad de quienes ejercen el servicio pblico, esto es, en la utilidad y calidad de la funcin que prestan y en la obligacin de responder por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento. Para pronunciarse, la ciudadana necesita estar enterada de los resultados de la gestin de sus mandatarios y si sta se efecta de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien comn. Esta es la fuente y el sentido del control en la Administracin del Estado. El por qu y l para que, el cmo, dice relacin con la forma y los procedimientos.

El propsito de este trabajo es proponer uno ms de esos procedimientos.

El nuevo rol del Estado

Al Estado moderno le corresponde orientar a los ciudadanos, dirigirse a los resultados, preocuparse por el que hacer pblico, fortalecer su imagen competitiva, actuar con mentalidad empresarial (creatividad), tener sentido de futuro y anticipacin, descentralizar oportunamente, no temerle al mercado y asumir que sus servicios son demandados por consumidores exigentes. Los grandes lineamientos del Estado deben ser, planear objetivos especficos, evitar duplicidad de funciones, reducir costos

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operativos, eliminar el burocratismo, buscar resultados, combatir la corrupcin, modernizar la infraestructura, asimilar la innovacin y capacitar a los funcionarios.

En la actualidad y como proyeccin futura se requiere tener un Estado pequeo y muy eficiente, que cumpla un rol promotor, facilitador de los proyectos de inversin y expansin de la produccin, que est cerca del ciudadano y de sus necesidades, que preste asistencia a los sectores ms deprimidos de la sociedad, que priorice sus recursos y que cuente con el personal profesional y moralmente idneo, que en suma, sea pilar de apoyo para el desarrollo del pas.

El Estado, al igual que en la actividad privada, requieren tener Metas, Misin, Visin, poder medir resultados y evaluar su gestin en trminos de eficiencia, eficacia y economa, para lo cual el Estado necesita implantar y profundizar una Cultura de Servicio.

El Estado est obligado a reconceptualizar su papel en funcin de las necesidades urgentes de la poblacin; consecuentemente la Administracin Pblica se reestructura a cumplir nuevos retos y proveer servicios de calidad, unido a una ptima utilizacin de los recursos asignados, que trae consigo mayores exigencias para los funcionarios y servidores pblicos, estos deben tener una actitud del Lder, vocacin de servicio, profesionalidad y la honestidad.

En el Ecuador el proceso de modernizacin del Estado, es un hecho irreversible y de aplicacin en toda la administracin pblica y por ende, la Contralora General del Estado no se encuentra al margen de esta situacin, por ello es necesario que la Institucin emprenda este tipo de acciones con un nuevo enfoque de control, lo cual implica un cambio estructural de visin al futuro y la obligatoriedad de contar con modernas tcnicas de evaluacin, control y auditora pero a la vez es menester crear una nueva cultura organizacional, potenciar el recurso humano mediante la capacitacin continua y la bsqueda permanente de la excelencia profesional.

Para lograr estos objetivos es importante e inminente se emprenda en la aplicacin de la Auditora de Gestin, como instrumento bsico de medicin de la gestin pblica y como una respuesta ms eficaz para combatir la corrupcin administrativa. Pero
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tambin es necesario que simplifique procedimientos y agilite el trmite para la determinacin de responsabilidades derivadas de su actividad de control gubernamental.

Gestin en el Nuevo Estado

El propsito de la modernizacin no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el bien comn de la modernizacin del Estado no debe ser otro que el satisfacer, en mejor forma, el bien comn de la sociedad mediante la utilizacin ptima de los recursos existentes. Para conseguirlo, se han planteado una serie de criterios, que sin llegar a tener el carcter de dogmas, circunscriben y delimitan el mbito del accionar pblico del Estado.

La subsidiaridad: el Estado slo acta en aquellos mbitos donde no se manifiesta la actividad privada.

Rol Regulador: subsidio de otro.

La subsidiaridad tambin implica aquello que se da en socorro o Cuando el mercado no asigna bien los recursos, cuando la

participacin de los distintos actores no se da en igualdad de condiciones, el Estado debe asumir su responsabilidad para proteger a los ms desvalidos.

Igualdad de oportunidades: los esfuerzos pblicos deben estar encaminados a lograr un pas integrado en lo econmico, lo social y lo cultural.

Estructura mnima necesaria: el tamao del estado debe estar en justo equilibrio entre la subsidiaridad, su rol regulador y posibilitador de la igualdad de oportunidades.

Poltica fiscal sana: los equilibrios macro econmicos son la base sustentable de todo proceso de modernizacin.

Descentralizacin: para que la accin del Estado tenga efectividad debe tener sentido para las personas, son estas las que saben de sus necesidades, por lo tanto, hay que acercar la gestin a las personas, lo cual implica llevar la oficina al lugar donde est el usuario.

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Servicio al usuario: es necesario conocer al cliente, identificar sus necesidades, saber de sus demandas; slo entonces, se podr optimizar el servicio que otorga el Estado.

Misin y Objetivos: identificar la misin y planificar y determinar objetivos, mejorar las comunicaciones, maximizar las competencias funcionarias y mejorar la coordinacin entre los distintos niveles es el desafo de hoy en las instituciones estatales.

El desempeo y las normas: la gestin implica tomas decisiones, o sea implica tener libertad de maniobra dentro de las normas, sin embargo, se exige eficiencia y efectividad en la administracin an cuando todo se encuentra reglado. La iniciativa, la creatividad y la superacin estn subyugadas por las normas, no obstante es necesario flexibilizar la aplicacin de las normas y valorizar ms el desempeo, pero dentro del cumplimiento de ellas.

Continuidad de polticas; planes y programas: cada vez se hacen ms relevantes las situaciones que deben ser enfrentadas con visin de pas, independientemente de las visiones polticas e intereses partidistas. El Estado y sus Instituciones deben estar capacitados, no slo para identificar rpidamente estas situaciones, sino que adems para responder y enfrentar uniformemente la solucin de las mismas. De esta manera los planes y programas que se implementen para solucionar los problemas, permanecern en el tiempo cualesquiera sea el rgimen del gobierno que administre el estado.

Administrar con visin estratgica: la direccin de los Organismos pblicos es una actividad compleja y profesional como consecuencia de la globalizacin de la actividad econmica, el avance tecnolgico, la facilidad comunicativa y por sobre todo por los mayores requerimientos sociales. La ciudadana se encuentra cada vez mejor informada y ms educada, y requiere una mejor gestin, por lo tanto, quien administra adquiere un compromiso tcito, en cuanto a utilizar los recursos con eficacia, eficiencia, economicidad y efectividad.

La gestin con visin estratgica responde adecuadamente a ese compromiso toda vez que su cumplimiento depende fundamentalmente de las decisiones internas de cada
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institucin y no de decisiones externas o de factores exgenos como podran ser el nivel de la actividad econmica, los cambios polticos y las decisiones de los agentes privados. Esta gestin con visin estratgica dice relacin con los medios a travs de los cuales la entidad asegura su continuidad y xito en el logro de los objetivos, y se apoya en tres pilares fundamentales que son: los nuevos esquemas organizacionales, el desarrollo de estrategias y los nuevos sistemas y metodologas de informacin.

Aplicando estos aspectos de gestin con visin estratgica al mbito pblico se llega al convencimiento que es necesario cambias las formas de administrar el servicio pblico, a saber:

a) Con relacin a los nuevos esquemas organizacionales:

Tradicionalmente quienes ejercen las jefaturas en las entidades se determinan de acuerdo a criterios polticos. En adelante, si se quiere administrar en forma

eficiente slo deber primar la calidad gerencial y la capacidad de gestin.

Como la asignacin de funciones de cada cargo es cada vez ms dinmica debido a la rapidez de los cambios, la Administracin debe reaccionar y readecuarse constantemente, por lo tanto, la inamovilidad funcionaria se transforma en una pesada carga que se debe modificar. Ms an cuando se manifiesta con fuerza la posibilidad de externalizacin (outsourcing) de algunas labores de servicio pblico hacia los privados.

En una gestin con visin estratgica cada nivel de la Institucin gestiona su propia actividad: la direccin superior ejerce una gestin poltica estratgica, los mandos intermedios una gestin logstica y los mandos operativos una gestin tctica de ejecucin de planes y proyectos. De esta manera, el proceso de toma de decisiones se manifiesta ms de forma horizontal que en un sentido vertical, es decir se da entre pares funcionales, lo cual favorece la formacin de equipos de trabajo. En la administracin pblica se hace imperiosamente necesario la capacitacin de los mandos intermedios para que sean capaces de formar y liderar equipos de trabajo.

b) Con relacin al desarrollo de estrategias:

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Las estrategias constituyen un conjunto de decisiones y criterios unificados, coherentes e integradores, que orientan la gestin hacia la obtencin de determinados objetivos estratgicos; por lo tanto, constituyen el medio que utiliza la direccin de la entidad para reafirmar su continuidad vital y facilitar su adaptacin a una realidad cambiante.

Con todo, el desarrollo de estrategias debe ser para liderar, y no slo para reaccionar frente al avance o liderazgo de otros. En este aspecto, la funcin del gerente pblico debe ser propositiva y no solamente contestataria a los requerimientos de la comunidad.

c) Con relacin a los nuevos sistemas y metodologas de informacin:

Es en este contexto donde surge la necesidad de contar con informacin relevante como un elemento que hace posible la gestin eficiente y efectiva. Dicha

informacin se obtiene mediante el uso creciente de la tecnologa de la informtica y a travs de la utilizacin de indicadores cuantitativos y cualitativos para medir la gestin.

LA GERENCIA PUBLICA La Gerencia en la actualidad consiste en dirigir una entidad, unidad operativa o programa de una manera eficiente, eficaz, efectiva , econmica y transparente.

La responsabilidad gerencial se define por el manejo de los recursos en funcin de su rentabilidad (en las actividades que les sea aplicable) el criterio de economa en su administracin, procura del desarrollo organizacional de la institucin, asegurar una positiva imagen institucional y preservar un impacto favorable en su mbito de accin.

El posicionamiento a futuro del gerente pblico se basar en su Actitud de Servicio al Pblico, su Competitividad, en base a un trabajo excelente no habr grandes diferencias entre el gerente pblico y el gerente privado; pero adems de ello debe ser siempre ejemplo de honestidad.
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Para una mejor comprensin de la gestin gubernamental es necesario definir los siguientes trminos:

La Responsabilidad y el Deber de Responder

La responsabilidad de acuerdo a lo sealado por el diccionario de la real academia espaola: es la calidad de responsable, que proviene del latn responsum, lo cual es aplicable aquel que est obligado a responder de alguna cosa o por alguna persona.

Es decir que, en primer trmino, la responsabilidad es eminentemente una condicin social, esto es, es propia del hombre viviendo en sociedad, una obligacin del hombre en su interaccin con los dems hombres; o bien, desde el punto de vista teolgico, en su interaccin con lo divino.

En segundo trmino, y slo analizando la relacin del hombre con los dems hombres, esta responsabilidad se manifiesta hacia varios aspectos y en diversos sentidos, como por ejemplo: la responsabilidad tica y moral del hombre hacia con sus pares; la responsabilidad por el entorno, la naturaleza; la responsabilidad de responder ante los compromisos que contrae, y dentro de esto, la responsabilidad de responder ante una autoridad superior segn un convenio, acuerdo, pacto o contrato, ya sea escrito o consuetudinario. Por su parte el trmino responder implica satisfacer el argumento, duda, dificultad o demanda. De esta manera, si bien, la responsabilidad es inherente al ser social porqu e involucra al hombre viviendo en sociedad, cuando se relaciona con otros hombres o bien con la divinidad en el caso de su relacin con Dios; adems, implica una relacin en distintos planos en cuanto a jerarqua, esto es, puede darse en una relacin de pares, o bien entre superiores y subordinados. Los anglosajones utilizan el trmino ACCOUNTABILITY para referirse al deber de responder ante una autoridad superior, trmino este, que al trasladarlo al espaol, ha
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sido traducido como RESPONSABILIDAD. Por lo tanto, la responsabilidad es una accin de rendicin de cuenta.

La rendicin de cuenta constituye en s misma, una relacin de jerarqua, y se manifiesta en una connotacin natural al entender que todos los individuos son responsables de sus propio s actos, o bien en su connotacin legal, cuando supone que todo acto o accin debe ser transparente, sujeto a la ley, a sus reglamentos y al juicio prudente del individuo y del ente social.

De esta manera, el deber de responder, o rendir cuenta, es aplicable a todo individuo o conjunto de individuos (cualesquiera sea la forma de su comunidad) cuando se relaciona con una autoridad (cualesquiera sea la forma de esa relacin)

As se evidencia por lo dems, en la sociedad poltica segn veremos a continuacin:

Liderazgo En primer lugar, empecemos por entender el concepto de Organizacin y para comenzar de alguna parte, vemoslo desde la perspectiva del proceso administrativo. En Administracin cuando hablamos de organizacin la entendemos en su forma verbal: como estructurar, distribuir, ordenar u otro; sin embargo, tambin se puede tomar como un sustantivo al decir que: organizacin es la forma de toda asociacin humana para el logro de un objetivo.

Cada vez que dos o ms personas se unen con algn propsito, de inmediato se produce un acto conjunto que es sinnimo de organizacin y de coordinacin que es su principio subyacente.

La coordinacin nace desde el mismo momento en que esas personas combinan sus esfuerzos para conseguir un objetivo, toda vez que para conseguir la unidad de accin que permite lograr la meta comn, esos esfuerzos deben ser al unsono, o, al mismo tiempo. Esa unidad de accin slo es posible s existe organizacin. Sin embargo, tampoco podra haber organizacin si no existe en el grupo alguien con poder para conseguir el esfuerzo coordinado, dando origen as a la Jefatura.

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Vemoslo de la siguiente manera, pensemos como fue al comienzo, como fue al principio de la humanidad.

En aquella poca, segn la teora, en la evolucin de la especie humana; el hombre era un ser anfibio, luego al salir del agua paso a ser reptil, despus de mucho tiempo y por la necesidad de procurarse alimentos que colgaban de los rboles logr ponerse en pe.

Situemos en ese momento a este ser humano primitivo solo con su existencia frente a la naturaleza. De da se procuraba los alimentos ya que poda ver y saber que ocurra a su alrededor; pero de noche... de noche sufra, sufra, porque de noche todo era oscuridad.

El poder es la capacidad para hacer algo, y es manifiestamente una facultad individual que tiene o se entrega a una persona o entidad. En cambio la autoridad es inherente a la organizacin, ya que se general en el grupo, emana de ste porque para hacerse efectiva necesita del acuerdo de todos, por lo mismo es subyacente al esfuerzo coordinado, la autoridad pertenece al colectivo y es entregada a un individuo en la forma de un mandato determinado de esa manera el poder, de utilizar la autoridad en nombre de todos, lo cual es reconocido por todos como legtimo. As surge la Jefatura, como expresin de la autoridad delegada por el grupo, es decir, es la forma que asume la autoridad cuando penetra en la Organizacin. Por eso donde la democracia prevalece la autoridad emana del pueblo, es ste el que tiene el poder soberano y es quien delega la autoridad en jefes y mandatarios mediante el sufragio. Por lo tanto, la jefatura es la investidura que se otorga a estos mandatarios para actuar revestidos de la autoridad que emana del pueblo.

Por otra parte, es importante tener presente que la autoridad adquiere valor cuando se ejerce con juicio y mediante el buen uso de la razn, de la justicia, de lo fundado y de lo legtimo, solamente entonces pasa a ser un derecho que se gana y que se ejerce con calidad. Por eso usamos la expresin autoridad moral cuando el poder se conjuga con la tica.

En el ejercicio de la poltica es evidente la distincin entre gobiernos elegidos y gobiernos de facto, que corresponde a la diferencia entre el derecho de autoridad
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adquirido mediante un proceso reconocido como legtimo, y la mera posesin del poder obtenido por el uso de la fuerza o de otra forma, pero siempre de manera ilegtima. Por lo tanto, podemos afirmar enfticamente que la autoridad se apoya en un derecho moral y como los derechos no pueden separarse de los deberes, cuando la Jefatura no usa sus derechos en la forma que sus deberes lo exigen, estar expuesta, antes o despus, al fracaso. Todo esto nos lleva a afirmar que ninguna organizacin tiene posibilidades de permanecer si no est asentada sobre una base slida de valores morales , entre los cuales destaca la comunidad de intereses o servicio mutuo ; que implica obligaciones recprocas entre sus miembros, en cuanto a que no slo deben comprenderse y servirse mutuamente, sino que adems, todos y cada uno de ellos deben saber cual es el fin perseguido, cmo ste satisface el inters individual de cada cual, y cmo tambin satisface el inters de todos, es decir; deben aprehender que el logro del objetivo es esencial para el bienestar colectivo y adems, entender porqu lo es.

El Principio de Gradacin, Escalamiento o de Jerarqua

Se ha sealado que la jefatura es la forma como la autoridad suprema se hace efectiva dentro de la Organizacin. El principio de gradacin permite darnos cuenta como se manifiesta a travs de toda la estructura, constituyendo un proceso mediante el cual se expresa la coordinacin hacia todos los niveles conformando una cadena de grados que da origen a la escala y determina la Jerarqua.

Este proceso jerrquico tiene principio, procedimiento y forma, ellos son: la jefatura, la delegacin y la delimitacin de funciones.

LA JEFETURA representa la autoridad, y an cuando pueden existir organizaciones donde el soberano ejerza tambin la jefatura, el proceso natural es que este soberano, cualesquiera que sean o donde resida; nombre y elija a los jefes. As ocurre al menos en democracia, donde es el pueblo quien designa y elige sus mandatarios, llmense: Presidente, Primer Ministro, Senador, Alcalde u otro.

Por otra parte, la Jefatura al fluir hacia los distintos niveles, determina la forma como se construye la escala. Ese movimiento es la llamada delegacin del poder. DELEGAR
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significa traspasar la facultad de hacer algo y es consecuencia directa de la forma cmo se ejerce la jefatura; aparece cada vez que una actividad excede las posibilidades de un jefe de manera que debe comenzar a delegar una autoridad igual a la suya, es decir, debe delegar incluso la facultad de delegar generando e aquel que recibe la autoridad respecto del acto que motiv la delegacin. As se va dando sucesivamente hasta llegar al ltimo nivel, construyndose una verdadera cadena de grados entre superiores y subordinados, donde el subordinado es responsable ante el superior por la ejecucin del trabajo, pero ste es responsable de que el trabajo se realice, continuando de esta manera hasta llegar al jefe mximo, cuya autoridad lo hace responsable de todo.

Finalmente, la DELIMITACION DE FUNCIONES es consecuencia de la delegacin, ya que es el procedimiento mediante el cual, cada miembro de la organizacin sabe que se espera de l, cual es su deber y cuanta autoridad le ha sido traspasada para llevarlo a cabo.

1.4

El Control Gubernamental

FUNCIONES DE LA CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO

El Estado no es solamente solo la expresin de normas sino tambin de las instituciones que lo componen y de las personas que lo integran, y en ese contexto se dijo tambin que el servicio pblico tiene dos sentidos que determinan el compromiso y la responsabilidad de quienes ejercen y laboran en l, uno dice relacin con la calidad y calidad del servicio que se presta, el otro, tiene relacin con la obligacin de responder por el uso de los recursos, su proteccin y mantenimiento; y que tanto el Administrador poltico del Estado, es decir los mandatarios elegidos, como a su vez los funcionarios que trabajan para el Estado; SON RESPONSABLES Y DEBEN RESPONDER por la forma como dan cumplimiento a estos dos aspectos del servicio pblico. Los primeros ante la ciudadana, y los segundos, ante stos.

Para pronunciarse, la ciudadana, necesita conocer y estar enterada de los resultados de la gestin de sus mandatarios, ya que las distintas opciones, la variedad de alternativas y las prioridades, implican decisiones que involucran atencin parcial o global de las necesidades.
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En el comienza, cuando los Estados eran pequeos o bien la expresin ciudadana estaba radicada en un pequeo grupo de elegidos, era fcil que estos ciudadanos se enteraran de las cosas de gobierno y pudieran decidir de acuerdo a las circunstancias. Sin embargo, cuando el Estado crece y se hace ms complejo en su actividad, pero sobre todo, cuando la expresin ciudadana alcanza a ms y ms actores; es indispensable para sta contar con la asistencia de entes especializados, cuya misin sea: verificar para ella, si la gestin de los mandatarios se efecta de acuerdo a lo que establece la norma y determina el bien comn, y le informen oportunamente, ayudndole a adoptar la decisin que corresponda.

Esa misin le corresponde cumplir a la Contralora General del Estado, que debe ser ojos y odos del ciudadano comn y a estar dirigido a cautelar la vigencia del estado de derecho en la esfera administrativa, a velar tanto por las garantas individuales como por los intereses pblicos que la actividad administrativa puede eventualmente comprometer y especialmente en cuanto a proteger la integridad del patrimonio pblico a travs del control de la correcta inversin de los recursos estatales.

El artculo 211 de la actual Constitucin Poltica de la Repblica, textualmente establece lo siguiente: La Contralora General del Estado es el organismo tcnico de control, con autonoma administrativa, presupuestaria y financiera... Tendr atribuciones para controlar ingresos, gastos, inversin, utilizacin de recursos, administracin y custodia de bienes pblicos. Realizar auditoras de gestin a las entidades y organismos del sector pblico y sus servidores, y se pronunciar sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales. Su accin se entender a las entidades de derecho privado, exclusivamente respecto de los bienes, rentas y otras subvenciones de carcter pblico de que dispongan. El mandato constitucional citado, por tanto lo concibe al control gubernamental como garanta de bienes fiscales (bienes de uso pblico: puentes, carreteras, etc. y de las instituciones pblicas utilizados para la prestacin del servicio pblico), que le corresponde a la entidad de control.

El Organismo Superior de Control, entiende como su misin a los deberes, funciones y atribuciones institucionales, por ello lo define as:

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Examinar y evaluar la gestin financiera, administrativa y ope rativa cumplida por las entidades del sector pblico y sus servidores sin excepcin alguna, y del sector no gubernamental que participa en bienes, rentas y otras prerrogativas de carcter pblico, verificando legalidad, correccin, transparencia, eficacia y economa en el uso de recursos, pronuncindose sobre la efectividad de los resultados institucionales y estableciendo las responsabilidades inherentes; adems, brindar asesora en la reas de su competencia. Esta entidad de control se ha fijado como su visin de futuro, lo siguiente: La Contralora General del Estado, ser siempre un organismo tcnico con plena autonoma administrativa y financiera, de reconocido prestigio, confianza y credibilidad, por la efectividad del control que ejerce, por su gestin transparente y por su permanente lucha por combatir la corrupcin.- Seremos una institucin sin injerencia partidista que aplique metodologas modernas de control para procurar que la gestin de la administracin pblica sea efectiva y que utilizara los recursos para satisfacer las necesidades de la comunidad.- La Contralora General del Estado sustentara sus acciones en un marco legal actualizado; en la planificacin estratgica y operativa; en su slida estructura; en un sistema integrado de la informacin basado en tecnologa moderna; en su recurso humano capacitado y comprometido; y, en su capacidad para adaptarse a los cambios del entorno y a las nuevas necesidades de sus usuarios.. Para viabilizar su gestin de control de los bienes, tambin se ha fijado polticas entendidas como orientaciones de carcter general que guan la gestin institucional. Adems, objetivos, entendidos como los propsitos , los productos institucionales que se desee alcanzar, expresados como productos cuantificables, medibles, identificables en su calidad y tiempos para obtenerlos, y con los atributos de los indicadores de gestin institucional antes mencionados.

El mbito y el papel del Estado cambia a travs de la historia, se modifica en el mediano y largo plazo; en forma similar sucede con el control estatal, depende de concepciones ideolgicas, factores polticos, sociales, nacionales e internacionales. Al control estatal se lo puede clasificar as:

Segn el tiempo en que se aplica: Previo, Continuo y Posterior Segn el sujeto activo: Interno y Externo Segn la materia: Poltico, Tributario, Fiscal, Gubernamental, Financiero,

Econmico, Social, Constitucional y Jurdico.

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El control estatal de la Contralora se lo realiza a travs de la auditora gubernament al constituye un elemento esencial de apoyo a la gerencia pblica moderna, que aporta sustantivamente, en base a sus opiniones y recomendaciones, a una oportuna y adecuada toma de decisiones; a su vez, que contribuye a la ptima utilizacin de los recursos para una gestin pblica ms eficaz. Este control o auditora gubernamental es practicado por los auditores externos de la Contralora y por los auditores internos de las diversas entidades y organismos del sector pblico. Diferentes poderes del Estado, instituciones pblicas y privadas y la misma sociedad civil han reconocido la gestin eficaz y transparente de la Contralora, no obstante, debe modernizarse para que ofrezca un mejor servicio en sus actividades de control gubernamental, con este propsito cabe las siguientes acciones:

El fortalecimiento institucional de la Contralora puede ser hecho por propios tcnicos y como fruto de un esfuerzo concertado de autoridades y servidores; pero es fundamental que cuente con el apoyo humano y financiero externo.

Es prioritaria la expedicin y sancin de la Ley Orgnica de la Contralora General del Estado que se encuentra en el Congreso Nacional y que fue el resultado de la experiencia y preparacin de todos los integrantes de la misma.

Paralelamente, y por tratarse de sistemas complementarios, es urgente se presente a la Legislatura el proyecto de la Ley de Gestin Financiera del Estado que tiene preparado el Ministerio de Economa y Finanzas.

Impulsar la auditora de gestin a todas las entidades y organismos del sector pblico a nivel nacional, como actividad de control principal, llegndose a constituir como complementarias la auditora financiera y los exmenes especiales.

Es reconocido el desarrollo profesional y experiencia de los servidores de la Contralora, pero es evidente la necesidad de mayor capacitacin y tecnificacin, a ms de dotarles las herramientas necesarias.

El esfuerzo institucional de la Contralora debe orientarse hacia el logro de los resultados planificados, con productos de calidad y al menor costo posible.

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SEGUNDA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION.- BASES CONCEPTUALES CAPITULO 2 : BASES CONCEPTUALES

2.1 La auditora de gestin en las Entidades Fiscalizadoras Superiores integrantes del OLACEFS

En la actividad de control constituye una etapa superior la auditora de gestin, que tiene cabal aplicabilidad tanto en las entidades pblicas como privadas. Sin embargo, en nuestro pas an no se practica este tipo de auditoras, las firmas privadas generalmente realizan auditoras para dictaminar estados financieros y ocasionalmente auditoras operativas; la Contralora General del Estado, desde hace ms de 20 aos, en su control gubernamental habitualmente realiza exmenes especiales (70 %), auditoras financieras (20 %) y auditoras operacionales (10 %).

En otros pases en cambio, ya se tiene experiencia en la ejecucin de auditoras de gestin que han generado resultados positivos en favor de las entidades y redifiniciones importantes en la concepcin de la profesin de auditora. De lo que se conoce en nuestro medio, esta auditora la vienen realizando las Contraloras Generales u Organismos Superiores de Control Gubernamental, tal es el caso de Canad y Mxico desde las dcadas de los aos 70 y 80 respectivamente, de Per y Cuba desde 4 y 3 aos en su orden.

Precisamente, basados en la experiencia de auditora gubernamental en nuestro medio y de las experiencias de auditora de gestin en otros pases, con un enfoque gubernamental se procurar definirse en qu consiste, los propsitos y la metodologa de la Auditora de Gestin, en los trminos siguientes:

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PAIS PERU

DEFINICION ____________________________________________________

PROCESO ______________________________________________________ Planeamiento Ejecucin Informe

Es un examen objetivo, sistemtico y profesional de evidencias, I realizado con el fin de proporcionar una evaluacin II independiente sobre el desempeo (rendimiento) de una entidad, III programa o proyecto, orientada a mejorar la efectividad, eficiencia y economa en el uso de los recursos pblicos, para facilitar la toma de decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones correctivas y mejorar su responsabilidad ante el pblico.

CUBA

La Auditora de Gestin consiste en el examen y evaluacin que se realiza en una entidad, para establecer el grado de economa, eficiencia y eficacia en la planificacin, control y uso de sus recursos y comprobar la observancia de las disposiciones pertinentes, con el objetivo de verificar la utilizacin ms racional de los recursos y mejorar las actividades o materias examinadas.

I II III IV V

Exploracin y examen preliminar Planeamiento Ejecucin Informe Seguimiento

VENEZUELA

Proceso para examinar y evaluar las actividades realizadas, en un sector, entidad, programa, proyecto u operacin con el fin, dentro del marco legal, de determinar su grado de eficiencia, eficacia, economa, calidad e impacto y por conducto de las recomendaciones que al efecto se formulen, promover la correcta administracin del patrimonio pblico

I Estudio preliminar y planificacin II Evaluacin del sistema de control interno III Evaluacin del resultado de gestin y examen ............profundo de reas crticas IV Presentacin de resultados V Seguimiento

COLOMBIA

Planeacin

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NICARAGUA

MEXICO

ARGENTINA

El Control de Gestin y de Resultados, como herramienta de II control fiscal, es el anlisis sistemtico de los resultados II obtenidos por las entidades del sector pblico, en la IV administracin y utilizacin de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluacin de la economa y la eficiencia en la utilizacin de los mismos, la identificacin de los beneficiarios de su accin; y el impacto macroeconmico derivado de sus actividades I Es el instrumento mediante el cual se realiza el examen objetivo, II sistemtico, estructurado, profesional y posterior de las III operaciones financieras, administrativas y de gestin, practicada IV en un sector, en una organizacin, un programa, proyecto o actividad con la finalidad de verificarla, evaluarlas, determinar su conformidad con los objetivos establecidos en planes y disposiciones normativas, y formular las opiniones, comentarios, observaciones y recomendaciones que se consideren pertinentes. I La Auditora Integral es la evaluacin multidisciplinaria, II Independiente y con enfoque de sistemas, del grado y forma de III cumplimiento de los objetivos de una organizacin, de la relacin IV con su entorno, as como de sus operaciones, con el objeto de V proponer alternativas para el logro ms adecuado de sus fines y/o el mejor aprovechamiento de sus recursos I Es la evaluacin de las acciones, resultados y operaciones con II relacin a los planes, programas, proyectos de una organizacin o III entidad pblica, a fin de informar sobre el logro de objetivos IV previstos, la utilizacin de los recursos pblicos en forma econmica y eficiente, y la fidelidad con que los responsables cumplen las normas jurdicas involucradas en cada caso

Examen Elaboracin del informe Seguimiento

Planeacin Ejecucin Informe Seguimiento

Anlisis general y diagnstico Planificacin especfica Ejecucin Informe de Resultados Diseo, implantacin y evaluacin

Planificacin Ejecucin Conclusiones Informe

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CAPITULO 3 : FUNDAMENTOS DE LA AUDITORIA DE GESTION EN EL ECUADOR

3.1 Marco legal y normativo

La Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, en al art. 211 establece que la Contralora General del Estado realizar auditoras de gestin a las entidades y organismos del sector pblico, sus servidores y se pronunciar sobre la legalidad, transparencia y eficiencia de los resultados institucionales.

El Contralor General al emitir los objetivos, estrategias y polticas a aplicarse para la Planificacin Operativa de Control del Ao 2000, prev como objetivo que se

desarrollar y difundir una metodologa de trabajo para las auditoras de gestin, cuya actividad de control iniciar la institucin a partir del ao 2000, con las auditoras pilotos que planifiquen las direcciones de auditora. 3.2 Definicin La auditora de gestin, es el examen sistemtico y profesional, efectuado por un equipo multidisciplinario, con el propsito de evaluar la eficacia de la gestin de una entidad, programa, proyecto u operacin, en relacin a sus objetivos y metas; de determinar el grado de economa y eficiencia en el uso de los recursos disponibles; y, de medir la calidad de los servicios, obras o bienes ofrecidos, y, el impacto socioeconmico derivado de sus actividades.

3.3 Propsitos y objetivos Entre los propsitos tenemos a los siguientes. Determinar si todos los servicios prestados, obras y bienes entregados son necesarios y, si es necesario desarrollar nuevos; as como, efectuar sugerencias sobre formas ms econmicas de obtenerlos. Determinar lo adecuado de la organizacin de la entidad; la existencia de objetivos y planes coherentes y realistas; la existencia y cumplimiento de polticas adecuadas; la existencia y eficiencia de mtodos y procedimientos adecuados; y, la confiabilidad de la informacin y de los controles establecidos.

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 Comprobar si la entidad adquiere, protege y emplea sus recursos de manera econmica y eficiente y si se realizan con eficiencia sus actividades y funciones. Cerciorarse si la entidad alcanz los objetivos y metas previstas de manera eficaz y si son eficaces los procedimientos de operacin y de controles internos; y, Conocer las causas de ineficiencias o prcticas antieconmicas.

Los principales objetivos son: Promover la optimizacin de los niveles de eficiencia , eficacia, economa, calidad e impacto de la gestin pblica. Determinar el grado de cumplimiento de objetivos y metas. Verificar el manejo eficiente de los recursos. Promover el aumento de la productividad, procurando la correcta administracin del patrimonio pblico. Satisfacer las necesidades de la poblacin.

3.4

Alcance

La Auditora de Gestin examina en forma detallada cada aspecto operativo de la organizacin, por lo que, en la determinacin del alcance debe considerarse lo siguiente: a) Logro de los objetivos institucionales; nivel jerrquico de la entidad; la estructura organizativa; y, la participacin individual de los integrantes de la institucin. b) Verificacin del cumplimiento de la normatividad tanto general como especfica y de procedimientos establecidos. c) Evaluacin de la eficiencia y economa en el uso de los recursos, entendido como rendimiento efectivo, o sea operacin al costo mnimo posible sin desperdicio innecesario; as como, de la eficacia en el logro de los objetivos y metas, en relacin a los recursos utilizados. d) Medicin del grado de confiabilidad, calidad y credibilidad de la informacin financiera y operativa. e) Atencin a la existencia de procedimientos ineficaces o ms costosos; duplicacin de esfuerzos de empleados u organizaciones; oportunidades de mejorar la productividad con mayor tecnificacin; exceso de personal con relacin al trabajo a

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efectuar; deficiencias importantes, en especial que ocasionen desperdicio de recursos o perjuicios econmicos. f) Sobre el alcance de la auditora, debe existir acuerdo entre los administradores y auditados; el mismo debe quedar bien definido en la fase de Conocimiento Preliminar, porque permite delimitar el tamao de las pruebas o sea la seleccin de la muestra y el mtodo aplicable, adems medir el riego que tiene el auditor en su trabajo. 3.5 Enfoque La Contralora del Ecuador se proyecta a la ejecucin de auditoras de gestin con un enfoque integral, por tanto, se concibe como una Auditora de Economa y Eficiencia, una Auditora de Eficacia, y una Auditora de tipo Gerencial-Operativo y de Resultados. Es una Auditora de Economa y Eficiencia porque est orientada hacia la adquisicin econmica de los recursos (insumos) y su utilizacin eficiente o provechosa en la produccin de bienes, servicios u obra, expresada en una produccin maximizada en la cantidad y calidad producida con el uso de una determinada y mnima cantidad de recursos, es decir, incrementar la productividad con la reduccin de costos. Es una Auditora de Eficacia porque est orientada a determinar el grado en que una entidad, programa o proyecto estn cumpliendo los objetivos, resultados o beneficios preestablecidos, expresados en trminos de cantidad, calidad, tiempo, costo, etc. Es una Auditora con enfoque Gerencial-operativo y de resultados, porque evala la gestin realizada para la consecucin de los objetivos y metas mediante la ejecucin de planes, programas, actividades, proyectos y operaciones de una entidad, expresados en la produccin de bienes, servicios y obras en la calidad y cantidad esperados, y que sean socialmente tiles, y cuyos resultados sean medibles por su calidad e impacto.

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ECONOMIA

Uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible

GRAFICO DE ENFOQUE DE AUDITORIA DE GESTION

AUDITORIA HACIA LA EFICIENFIA Y ECONOMIA

EFICIENCIA

Relacin entre los bienes o servicios entregados y el manejo de los recursos

Recursos humanos, financieros, ,materiales, tecnolgicos

AUDITORIA GERENCIAL OPERATIVA Y DE RESULTADOS

Produccin de bienes servicios u obras

CALIDAD

EFICAIENICIA
AUDITORIA HACIA LA EFICACIA

Cantidad, grado y oportunidad de productos o servicios IMPACTO

Entrega de bienes, servicios u obras a la comunidad, y satisfaccin de clientes

Relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas programadas

De los productos Repercusin o serviciosa mediano o largo prestados plazo en el

entorno social, econmico o ambientalestecn olgicos

Objetivos y metas institucionales programadas

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3.6

Similitudes y diferencias con otras Auditoras

La auditora de gestin se origina y fundamenta en la auditora operacional, constituye una auditora integral y perfeccionada, respecto de quien se basa, no obstante si existen diferencias entre ellas, aunque son mayores respecto a la auditora financiera, como se puede apreciar en los siguientes cuadros: AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA OPERACIONAL ELEMENTO OPERACIONAL Evaluar las actividades para establecer el grado de eficiencia, efectividad y economa de sus operaciones. DE GESTION Evaluar la eficacia en objetivos y metas propuestas; determinar el grado de economa y eficiencia en el uso de recurso y produccin de bienes; medir la calidad de servicios, bienes u obras; y establecer el impacto socio-econmico. Examina a una entidad o a parte de ella; a una actividad, programa, o proyecto. Se interesa de los componentes escogidos, en sus resultados positivos y negativos. Auditora orientada hacia la efectividad, eficiencia y economa de las operaciones; de la gestin gerencial-operativa y sus resultados. En los factores internos (fortalezas y debilidades) y factores externos (oportunidades y amenazas) de la entidad. I Conocimiento Preliminar II Planificacin III Ejecucin IV Comunicacin de Resultados V Seguimiento

1. Objetivo

2. Alcance

Examina a una entidad o a parte de ella; a una actividad, programa, o proyecto. Se centra nicamente en reas crticas. Auditora orientada hacia efectividad, eficiencia economa de las operaciones. la y

3. Enfoque

4. Inters sobre la En los elementos del proceso administracin. administrativo: planificacin, organizacin, direccin y control 5. Fases I Estudio Preliminar II Revisin de la Legislacin, objetivos, polticas y normas III Revisin y evaluacin del Control Interno IV Examen profundo de reas crticas. V Comunicacin de Resultados Auditores, aunque pueden participar otros especialistas de reas tcnicas, nicamente por el tiempo indispensable y en la cuarta fase examen profundo de reas crticas. e No utiliza. de

6. Participantes

Equipo Multidisciplinario, integrado por auditores y otros profesionales, participan desde la primera hasta cuarta fase.

6.Parmetros indicadores

Uso para medir economa, eficacia,

eficiencia, calidad y

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gestin 7. Control Interno Se cumple en la tercera fase revisin y evaluacin de control interno.

8. Informe

Se revelan nicamente los aspectos negativos (deficiencias) ms importantes.

satisfaccin de los usuarios e impacto. En la segunda fase planificacin se evala la estructura de control interno; y en la tercera fase se realiza evaluacin especfica por cada componente. Se revelan tanto aspectos positivos como negativos (deficiencias) ms importantes..

AUDITORIA DE GESTION / AUDITORIA FINANCIERA

ELEMENTOS 1. Objetivo FINANCIERA DE GESTION

2. Alcance y Enfoque

Dictaminar los estados Revisa y evala la Economa y financieros de un perodo. eficiencia con los que se han utilizado los recursos humanos, materiales y financieros, y el resultado de las operaciones en cuanto al logro de las metas y eficacia de los procesos; promueve mejoras mediante recomendaciones. Examina registros, documentos e Evala la eficacia, eficiencia y informes contables. Los estados economa en las operaciones. Los financieros un fin. estados financieros un medio. Enfoque de tipo financiero. Enfoque gerencial y de resultados. Cubre transacciones de un ao Cubre operaciones corrientes y recin calendario. ejecutadas. Solo profesionales auditores con Equipo multidisciplinario conformado experiencia y conocimiento por auditores y otros profesionales de contable. las especialidades relacionadas con la actividad que se audite. Numrica, con orientacin al No numrica, con orientacin al pasado y a travs de pruebas presente y futuro, y el trabajo se selectivas. realiza en forma detallada. Emitir un informe que incluye el Emitir un informe que contenga: dictamen sobre los estados comentarios, conclusiones y financieros. recomendaciones. Relativo a la razonabilidad de los Comentario y conclusiones sobre la estados financieros y sobre la entidad y componentes auditados, y situacin financiera, resultados recomendaciones para mejorar la de las operaciones, cambios en el gestin, resultados y controles patrimonio y flujos de efectivo. gerenciales

3. Participantes

6. Forma de Trabajo

7. Propsito

8. Informe

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CAPITULO 4 : HERRAMIENTAS DE LA AUDITORIA DE GESTION

4.1 Equipo Multidisciplinario

Para la ejecucin de Auditoras de Gestin es necesario la conformacin de un equipo multidisciplinario, que dependiendo de la naturaleza de la entidad y de las reas a examinarse, a ms de los auditores profesionales, podra estar integrado por especialistas en otras disciplinas, tales como: ingenieros, abogados, economistas, siclogos, mdicos, etc.
AUDITORES De ste grupo, entre los dos ms experimentados, se designa al jefe de grupo y al supervisor, quienes tendrn la mxima e ntegra responsabilidad de la Auditora de Gestin.

ESPECIALISTAS Estos profesionales a ms de su capacidad deben tener la independencia necesaria con relacin a la entidad objeto de la auditora, a fin de obtener mayor confianza de que su trabajo ser ejecutado con total imparcialidad. Es conveniente que los equipos multidisciplinarios se conformen en las direcciones o departamentos de auditora, los especialistas podran participar incluso en la Fase de Planificacin.

4.2

Control Interno

El American Institute Public Accountants emite la Declaracin sobre Normas de Auditora, SAS-55, sobre la evaluacin de la estructura de control interno, cuya vigencia es a partir del 1 de enero de 1990, que reemplaza a la declaracin contenida en el SAS-1, SEC.320. Esta nueva normativa plantea lo siguiente:

La segunda norma de trabajo de campo de las NAGA, queda como se indica: Se obtendr una comprensin suficiente de la estructura de control interno, para planear la auditora y determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de las pruebas a efectuarse.

El informe COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) sobre Control Interno, publicacin editada en los Estados Unidos en 1992, de la versin en

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ingls, cuya relacin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand, presenta la siguiente definicin: El Control Interno es un proceso efectuado por el consejo de administracin, la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos dentro de las siguientes categoras: Eficacia y eficiencia de las operaciones Fiabilidad de la informacin financiera Cumplimiento de las leyes y normas aplicables

De la definicin anterior se desprende lo siguiente: El control interno es un proceso y un medio utilizado para el logro de un fin, por tanto no es un fin. El control interno se lleva a cabo por personas en cada nivel de la organizacin, que son quienes establecen los objetivos de la entidad e implantan los mecanismos de control, por lo que .no se trata nicamente de manuales, polticas y otra normativa El control interno solamente puede aportar un grado de seguridad razonable a la direccin

y a la administracin de una Entidad, por ende no brinda seguridad total. El control interno procura la consecucin de objetivos de diversa naturaleza

La estructura de control interno de una entidad consiste en las polticas y procedimientos establecidos para proporcionar una seguridad razonable de poder lograr los objetivos especficos de la entidad, relevantes y de inters para la auditora de gestin, como son: Salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de la entidad. Promover la eficiencia del personal, minimizar los errores humanos y detectar rpidamente los que se produzcan. Dificultar la comisin de hechos irregulares y facilitar su descubrimiento si se produjeran. Garantizar la razonabilidad de la informacin contable y administrativa en general.

Para fines de la Auditora de Gestin, se denomina estructura de Control Interno al conjunto de planes, mtodos y procedimientos, incluyendo la actitud de direccin de una entidad, para ofrecer seguridad razonable respeto a que estn logrndose los objetivos de control interno.

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El concepto moderno del control interno discurre por componentes y diversos elementos los que se integran en el proceso de gestin y operan en distintos niveles de efectividad y eficiencia.

Los sistemas de control interno de las entidades y organismos pblicos operan o funcionan con distintos niveles de eficacia, pero cuando los mismos alcanzan el estndar se puede calificar como un sistema eficaz, para ello se requiere que la alta direccin tenga seguridad razonable de lo siguiente: Que disponen de informacin oportuna y adecuada sobre el cumplimiento de los objetivos operacionales. Que se preparan en forma oportuna informes de la gestin operativa fiables y completos. Que se cumplen las normas constitucionales, legales y secundarias.

Para la determinacin de que un sistema de control interno es eficaz es necesario tambin que se tomen en cuenta los siguientes aspectos: El control interno es parte del proceso de gestin, por tanto sus componentes deben analizarse en el contexto de las acciones que la direccin desarrolla en el momento de gestionar su actividad institucional. Los componentes a definirse pueden ser implantados en cualquier entidad, del tamao que sta sea, aunque podran ser distintos de tratarse de pequeas y medianas. Existen factores para evaluar cada uno de los componentes, no obstante sin ser todos, a continuacin se enlistan los siguientes: Actividades de gestin Preguntas 1. Establecimiento de los objetivos de la entidad: declaraciones de misin y de valores 2. Planificacin estratgica 3. Establecimiento de los factores del entorno de control 4. Establecimiento de los objetivos para cada actividad 5. Identificacin y anlisis de riesgos 6. Gestin de riesgos 7. Direccin de las actividades de gestin 8. Identificacin, recopilacin y comunicacin de informacin ............. ............. ............ .......... .......... ........... ........... ........... Control Interno Respuestas

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9. Supervisin 10. Acciones Correctivas

........... ...........

Los componentes del sistema de control interno pueden considerarse como un conjunto de normas que son utilizadas para evaluar el control interno y determinar su efectividad. La estructura (tambin denominado sistema) de control interno en el sector gubernamental tiene los siguientes componentes:

Se reconocen en la actualidad 5 componentes relacionados entre s, de stos se derivan el estilo de direccin de una entidad y estn integrados en el proceso de gestin. Estos elementos son los siguientes:

A. ENTORNO DE CONTROL

El ncleo de una entidad es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad , los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en el que trabaja, que es el que estimula e influencia las tareas del personal con respecto al control de sus actividades. En este escenario, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales, constituyendo el motor que la conduce y la base sobre la que todo descansa El ambiente de control tienen gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones, se establecen los objetivos y estiman los riesgos, as como tiene relacin con el comportamiento de los sistemas de informacin y con las actividades de monitoreo.

El entorno de control marca las pautas de comportamiento en una organizacin, tiene una influencia directa en el nivel de conciencia del personal con relacin al control; este entorno de control constituye la base de los otros elementos del control interno, aportando disciplina y estructura, a mas de la incidencia generalizada en la macroestructura, en el establecimiento de objetivos y la evaluacin de los riesgos, tambin lo tiene en los sistemas de informacin y comunicacin y en las actividades de supervisin. Los elementos que conforman el entorno de control son: Integridad y valores ticos.- Se refiere a que los objetivos de una entidad y la forma en que se consiguen estn basados en las distintas prioridades, juicios de valor y estilos de gestin, que se traducen en normas de comportamiento, reflejan la integridad
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de la direccin y su compromiso con los valores ticos, que son producto de una "cultura corporativa" expresadas en las normas de tica y comportamiento existentes y en aplicacin de las mismas. Autoridad y responsabilidad.- Comprende tanto la asignacin de autoridad y responsabilidad para las actividades de gestin como para el establecimiento de las relaciones de jerarqua y de las polticas de autorizacin; tambin se refiere a la medida en que se autoriza e impulsa al personal sea en forma individual o como equipo de trabajo, para que utilice su iniciativa para tratar y solucionar problemas, pero tambin para establecer lmites a su autoridad. Estructura organizacional.- Proporciona el marco en que se planifican, ejecutan, controlan y supervisan las actividades para la consecucin de objetivos a nivel de institucin; para el establecimiento de la estructura organizativa, se debe definir las reas clave de autoridad y responsabilidad y las vas adecuadas de comunicacin, aunque para su determinacin depende en parte, de su tamao y de la naturaleza de las actividades que desarrolla. Polticas de personal.- Se refieren a las prcticas aplicadas en el campo de los recursos humanos que indican a los funcionarios y empleados los niveles de integridad, comportamiento tico y competencia que se espera de ellos; pero tambin se relacionan con las acciones de contratacin, orientacin, formacin, evaluacin, asesoramiento, promocin, remuneracin y correccin.

Aspectos a considerarse en la evaluacin del elemento ENTORNO DE CONTROL: En la integridad y valores ticos.La existencia de un cdigo de tica o polticas

relacionadas con prcticas profesionales aceptables; la forma como se dan las relaciones con funcionarios, proveedores, otras entidades, etc.; y la presin para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas. En el compromiso de competencia profesional.La existencia de un manual de el anlisis de

clasificacin de puestos que incluya la definicin de las tareas; y conocimientos a habilidades necesarios para la realizacin de un trabajo. En la filosofa de direccin y el estilo de gestin.-

La naturaleza de los riesgos

organizacionales aceptados; la frecuencia de los contactos entre la alta direccin y la

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direccin operativa; y las actitudes y actuaciones de la direccin respecto a la presentacin de la informacin financiera. En la estructura organizativa.- La idoneidad de la estructura organizativa de la entidad y su capacidad para proporcionar el flujo de informacin necesario para gestionar sus actividades; la suficiencia de la definicin de las responsabilidades de los directivos clave y su conocimiento de las mismas; y la suficiencia de los conocimientos y experiencia de los directivos clave teniendo en cuenta sus responsabilidades. En la asignacin de autoridad y responsabilidad.- La asignacin de responsabilidad y delegacin de autoridad para hacer frente a las metas y objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos reguladores, incluyendo la responsabilidad en cuanto a los sistemas de informacin y la autorizacin de cambios; la suficiencia de las normas y procedimientos relacionados con el control incluyendo las descripciones de puestos de trabajo; y el nmero de personas adecuado, sobre todo en relacin con las funciones de proceso de datos y contabilidad, de acuerdo al tamao de la entidad as como la naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas. En las Polticas y prcticas de recursos humanos.- La medida en que estn vigentes las polticas y procedimientos adecuados para contratacin, formacin, promocin y remuneracin de los empleados; la suficiencia de las acciones disciplinarias tomadas como respuesta a las desviaciones de las polticas y procedimientos aprobados; la

idoneidad de los criterios para la seleccin de personal, y para la retencin y promocin del personal a base de las evaluacin de rendimiento y comportamiento.

B. EVALUACION DE LOS RIESGOS

Es una actividad que debe practicar la direccin en cada entidad gubernamental, pues sta debe conocer los riesgos con los que se enfrenta; debe fijar objetivos, integrar las actividades de ventas, produccin, comercializacin, etc., para que la organizacin funcione en forma coordinada; pero tambin debe establecer mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes.

Toda entidad, independientemente de su tamao, estructura, naturaleza o sector al que pertenecen, debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deben evaluarse; una condicin previa a la evaluacin de los riesgos es en el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organizacin que sean coherentes entre s. La evaluacin de
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riesgo consiste en la identificacin y anlisis de los factores que podran afectar la consecucin de los objetivos, a base del cual se determina la forma en que los riesgos deben ser subsanados, implica el manejo del riesgo relacionado con la informacin que genera y que puede incidir en el logro de los objetivos de control interno en la entidad; este riesgo incluye eventos o circunstancias que pueden afectar su confiabilidad de la informacin sobre las actividades y la gestin que realiza la direccin y administracin.

Los riesgos afectan la habilidad de cada entidad para sobrevivir, competir con xito dentro de su sector, mantener una posicin financiera fuerte y una imagen pblica positiva, as como la calidad global de sus productos, servicios u obras; no existe ninguna forma prctica de reducir el riesgo a cero, pues el riesgo es inherente a una actividad institucional; no obstante, compete a la direccin determinar cual es el nivel de riesgo aceptable.

Los elementos que forman parte de la evaluacin del riesgo son: Identificacin de los objetivos del control interno Identificacin de los riesgos internos y externos Los planes deben incluir objetivos e indicadores de rendimiento Evaluacin del medio ambiente y externo Identificacin de los objetivos del control interno

La identificacin de los riesgos debe ser a nivel de la entidad, considerando los siguientes factores: a) Externos: Los avances tecnolgicos, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, la competencia, las nuevas normas y reglamentos, los desastres naturales y los cambios econmicos. b) Internos: Las averas en los sistemas informticos, la calidad de empleados y los mtodos de formacin y motivacin, los cambios de responsabilidades de los directivos, la naturaleza de las actividades de la entidad, y otros.

La identificacin de los riesgos tambin tiene que ser a nivel de cada actividad de la institucin, especialmente en las unidades o funciones ms importantes, como produccin, desarrollo tecnolgico, administracin de bodegas, etc., que contribuyen para que tambin se mantenga un nivel aceptable de riesgo para el conjunto de la entidad.

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Una vez identificado los riesgos de la entidad y por actividades cabe un anlisis de los riesgos cuyo proceso incluye: Una estimacin de la importancia del riesgo. Una evaluacin de la probabilidad (o la frecuencia) de que se materialice el riesgo. Un anlisis de cmo a de solventarse el riesgo sealando las medidas que deben adoptarse.

El componente EVALUACION DE LOS RIESGOS, debe ser evaluado considerando los siguientes factores: En los objetivos globales.- Contestar si los objetivos de la entidad se expresan clara y completamente, con la forma como se prev conseguirlos; .la eficacia con que los objetivos globales de la entidad se comunican al personal y a la alta direccin; vinculacin y coherencia de las estrategias con los objetivos globales. En los objetivos asignados a cada actividad.- La conexin de los por actividad con los objetivos globales y planes estratgicos de la entidad; coherencia entre los objetivos asignados a cada actividad con la relevancia y caractersticas especficas; idoneidad de los recursos en relacin con los objetivos; identificacin de los objetivos por actividad para la consecucin de los objetivos generales; y participacin en los objetivos por quienes ocupan puestos de responsabilidad a todos los niveles y su grado de compromiso con la consecucin de dichos objetivos. En los riesgos.- Idoneidad de los mecanismos para identificar los riesgos externos y los de origen interno; identificacin de todos los riesgos importantes que pueden impactar sobre cada objetivo relevante para las actividades; e integridad y relevancia del proceso de anlisis de los riesgos, con la estimacin de su importancia, materializacin y la determinacin de acciones oportunas y necesarias. En gestin de cambio.- La existencia de mecanismos para prever, identificar y reaccionar ante los acontecimientos y actividades rutinarias que inciden para el logro de los objetivos globales y especficos; y la existencia de mecanismos para identificar y reaccionar ante los cambios que pueden afectar a la entidad de una forma dramtica y duradera, que exija a la alta direccin su intervencin. la probabilidad de

C. ACTIVIDADES DE CONTROL

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Las actividades de control consisten en las polticas y los procedimientos tendientes a asegurar a que se cumplan las directrices de la direccin, a que se tomen las medidas necesarias para afrontar los riesgos que podran afectar la consecucin de los objetivos. Estas actividades se llevan a cabo en cualquier parte de la organizacin, en todos sus niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades de diferente ndole, como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el anlisis de los resultados de las operaciones, las salvaguarda de activos y la segregacin de funciones.

Se refieren a las acciones que realiza la administracin de la entidad para cumplir con las funciones asignadas. Son importantes porque implican la forma correcta de hacer las cosas, para lo cual se valen de polticas y procedimientos. Las actividades de proteccin y

conservacin de los activos, as como los controles de acceso a programas computarizados y archivos de datos. Los elementos conformantes de las actividades de control gerencial son: Polticas para el logro de objetivos. Coordinacin entre las dependencias de la entidad. Diseo de las actividades de control.

Entre los tipos de actividades de control, se encuentran las siguientes: Anlisis efectuadas por la direccin.- Los resultados obtenidos se analizan comparndolos con los presupuestos, las previsiones, las resultados de ejercicios anteriores y de entidades similares, con el fin de evaluar con que medida se estn alcanzando los objetivos. Gestin directa de funciones por actividades.- Los responsables de las diversas funciones o actividades revisan los informes sobre resultados alcanzados. Proceso de informacin.- Se realiza una serie de controles para comprobar la exactitud, totalidad y autorizacin de las transacciones. Controles fsicos.- Los activos fijos, las inversiones financieras, el efectivo en caja y bancos y otros activos son objeto de proteccin y peridicamente se someten a constataciones fsicas, cuyos resultados se comparan con la informacin contable. Indicadores de rendimiento.- El anlisis combinado de diferentes conjuntos de datos operativos o financieros junto con la puesta en marcha de acciones correctivas, constituyen actividades de control. Segregacin de funciones.- Con el fin de reducir el riesgo que se cometan errores o irregularidades las tareas se reparten entre los empleados.

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En la evaluacin del componente ACTIVIDADES DE CONTROL se debe considerar el contexto de las directrices establecidas por la direccin para afrontar los riesgos relacionados con las actividades de cada actividad importante, tomando en cuenta la relacin de stas con el proceso de evaluacin de riesgos y si son apropiadas para asegurar que las directrices de la direccin se cumplan.

D. INFORMACION Y COMUNICACION.

Todas las entidades han de obtener la informacin relevante, de tipo operacional, financiera, cumplimiento que posibiliten la direccin y el control de la entidad, y de otro tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos; esta informacin a recoger debe ser de naturaleza que la direccin haya estimado relevante para la gestin de la entidad y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo que permitan la realizacin de sus responsabilidades de control y de sus otras funciones.

La informacin y comunicacin est constituida por los mtodos y registros establecidos para registrar, procesar, resumir e informar sobre las operaciones financieras de una entidad. La calidad de la informacin que brinda el sistema afecta la capacidad de la gerencia para adoptar decisiones adecuadas que permitan controlar las actividades de la entidad.

En el sector pblico el sistema integrado de informacin financiera debe pretender el uso de una base de datos central y nica, soportada por tecnologa informtica y telecomunicaciones, accesible para todos los usuarios de las reas de presupuesto, tesorera, endeudamiento y contabilidad.

La calidad de informacin generada por el sistema afecta a la capacidad de la direccin de tomas decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de la entidad, generalmente los sistemas modernos incorporan una opcin de consulta en lnea, para que se pueda obtener informacin actualizada en todo momento. siguiente: Contenido Contiene toda la informacin necesaria? Oportunidad Se facilita en el tiempo adecuado? Actualidad Es la ms reciente disponible? Exactitud Los datos son correctos?
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Esta calidad se refiere a lo

Accesibilidad Puede ser obtenida fcilmente por las personas adecuadas?

En cuanto a la comunicacin, esta es inherente a los sistemas de informacin que deben proporcionar informacin a las personas adecuadas, de forma que stas puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de informacin financiera o de cumplimiento, sin embargo, tambin debe existir una comunicacin ms amplia que aborde las expectativas y responsabilidad de las personas y los grupos, pero tambin de otras cuestiones importantes. La comunicacin implica proporcionar un apropiado conocimiento sobre los roles y responsabilidades individuales involucradas en el control interno de la informacin financiera. Esta comunicacin se materializa en manuales de polticas, memorias, avisos, carteleras, anuncios o mensajes en video o verbales, etc.

La comunicacin interna se refiere a que adems de recibir la informacin necesaria para llevar a cabo sus actividades, todo el personal, especialmente los funcionarios con responsabilidades importantes en la gestin operativa o de finanzas, debe recibir el mensaje claro desde la alta direccin en el sentido de que debe tomar en serio sus funciones afectas al control interno, asegurando la eficacia en la comunicacin. La comunicacin externa debe ser eficaz como la interna, tiene que disponer de lneas abiertas de comunicacin donde usuarios de sus bienes, servicios u obras puedan aportar con informacin de gran valor sobre la calidad de los mismos, permitiendo que la entidad responda a los cambios en las preferencias y exigencias del pblico.

La evaluacin del componente de INFORMACION Y COMUNICACION debe considerar los siguientes aspectos: En la informacin.- La obtencin de informacin interna y externa y el suministro a la direccin de los informes relacionados a los objetivos establecidos; el suministro de informacin a las personas adecuadas con el suficiente detalle y oportunidad; el

desarrollo o revisin de los sistemas de informacin basado en un plan estratgico para lograr los objetivos generales y por actividad; y, el apoyo de la direccin al desarrollo de los sistemas de informacin entregando los recursos humanos y financieros necesarios. En la comunicacin.La comunicacin eficaz al personal sobre sus funciones y

actividades de control; el establecimiento de lneas para denuncias; las sensibilidad de la direccin ante las propuestas del personal para mejorar la productividad, la calidad, etc.; la adecuada comunicacin horizontal entre unidades administrativas; el nivel de apertura
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y eficacia en las lneas de comunicacin con el pblico y terceros relacionados; el nivel de comunicacin con terceros de las normas ticas de la entidad; y, el seguimiento de la direccin sobre las informaciones recibidas de los usuarios, de los organismos de control y de otros.

E. SUPERVISION

Es necesario realizar una supervisin de los sistemas de control interno evaluando la calidad de su rendimiento, mediante el seguimiento de las actividades de supervisin continuada, devaluaciones peridicas o una combinacin de las dos. Los sistemas de control interno y su aplicacin permanentemente evolucionan, por lo que la direccin tendr que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos; el proceso de supervisin asegura que el control interno continua funcionando adecuadamente.

Se refiere al proceso que evala la calidad del funcionamiento del control interno en el tiempo y permite al sistema reaccionar en forma dinmica, cambiando cuando las circunstancias as lo requieran. Debe orientarse a la identificacin de controles dbiles, insuficientes o

necesarios, para promover su reforzamiento. El monitoreo se lleva a cabo de tres formas: durante la realizacin de las actividades diarias en los distintos niveles de la entidad de manera separada, por personal que no es el responsable directo de la ejecucin de las actividades (incluidas las de control) o mediante la combinacin de ambas modalidades. Los elementos que conforman el monitoreo de actividades son: Monitoreo de rendimiento.Revisin de los supuestos que soportan los objetivos de control interno.Aplicacin de procedimientos de seguimiento.Evaluacin de la calidad del control interno.-

Entre las actividades de supervisin continuada tenemos las siguientes: Los diferentes directores de operacin comprueban que el sistema de control interno contina funcionando a travs del cumplimiento de sus funciones de gestin. Las comunicaciones recibidas de terceros confirman la informacin generada internamente o sealan la existencia de problemas.

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Una estructura adecuada y unas actividades de supervisin apropiadas permiten comprobar las funciones de control e identificar las deficiencias existentes.

Los datos registrados por los sistemas de informacin se comparan con los activos fsicos. Los auditores internos y externos peridicamente proponen recomendaciones

encaminadas a mejorar los controles internos. Los seminarios de formacin, las sesiones de planificacin y otras reuniones permiten a la direccin obtener informacin importante respecto de la eficacia de los controles. Encuestar al personal sobre si comprenden y cumplen el cdigo de conducta de la entidad.

La evaluacin del componente SUPERVISION, requieren que se tomen en cuenta los siguientes aspectos: En la supervisin continuada.- Si el personal cuando desarrolla sus actividades se entera del funcionamiento adecuado del control interno; la medida en que las comunicaciones de terceros corroboran la informacin interna o alertan sobre los problemas; comparaciones peridicas entre la informacin contable con los activos fsicos; la receptabilidad de las recomendaciones de los auditores internos y externos; oportunidad de que en seminarios y otras reuniones provean a la direccin una opinin sobre el funcionamiento de los controles; encuestas peridicas al personal sobre el cumplimiento del cdigo de conducta y de las tareas de control crticas; y la eficacia de las actividades de la auditora interna. En la evaluacin puntual.- El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales del sistema de control interno; Idoneidad del proceso de evaluacin, Si la metodologa para evaluar el sistema es lgica y adecuada; y Adecuado volumen y calidad de la documentacin. La comunicacin de las deficiencias.Existencia de un mecanismo para recoger y idoneidad de los

comunicar cualquier deficiencia detectada en el control interno;

procedimientos de comunicacin; e Idoneidad de las acciones de seguimiento.

METODOS DE EVALUACION

Para la evaluacin de control interno se utiliza diversos mtodos, entre los ms conocidos los siguientes:

Cuestionarios

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Consiste en disear cuestionarios a base de preguntas que deben ser contestadas por los funcionarios y personal responsable, de las distintas reas de la empresa bajo examen, en las entrevistas que expresamente se mantienen con este propsito.

Las preguntas son formuladas de tal forma que la respuesta afirmativa indique un punto ptimo en la estructura de control interno y que una respuesta negativa indique una debilidad y un aspecto no muy confiable; algunas preguntas probablemente no resulten aplicables, en ese caso, se utiliza las letras NA no aplicable. De ser necesario a ms de poner las

respuestas, se puede completar las mismas con explicaciones adicionales en la columna de observaciones del cuestionario o en hojas adicionales.

En las entrevistas, no solo se procura obtener un Si, No, o NA, sino que se trata de obtener el mayor nmero de evidencias; posterior a la entrevista, necesariamente debe validarse las respuestas y respaldarlas con documentacin probatoria.

FLUJOGRAMAS

Consiste en relevar y describir objetivamente la estructura orgnica de las reas relacionadas con la auditora, as como, los procedimientos a travs de sus distintos departamentos y actividades.

Este mtodo es ms tcnico y remediable para la evaluacin, tiene ventaja frente a otros mtodos porque permite efectuar el relevamiento siguiendo una secuencia lgica y ordenada, permite ver de un solo golpe de vista el circuito en su conjunto y facilita la identificacin o ausencia de controles.

Para la preparacin, se debe seguir los siguientes pasos: 1. Determinar la simbologa. 2. Disear el flujograma 3. Explicar cada proceso junto al flujo o en hojas adicionales

A continuacin se presentan la simbologa de flujogramacin SIMBOLOGA DESCRIPCION

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PROCESO
_____

PROCESO CON CONTROL

DECISION

DOCUMENTO

DOCUMENTO PRENUMERADO

REGISTROS (Libro, tarjetas, etc.)

TARJETA PERFORADA

PAPEL PERFORADO

ARCHIVO

DESPLAZA UN DOCUMENTO PARA EXPLICAR DESVIACIONES DEL SISTEMA

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ACTUALIZAR LA INFORMACIN

SE TOMA INFORMACION

SE TOMA Y ACTUALIZA INFORMACION

N1
2

DOCUMENTO (Cuando se va distribuir los documentos)

CONECTOR

INICIO O FIN

DESCRIPTIVO O NARRATIVO

Consiste en la descripcin detallada de los procedimientos ms importantes y las caractersticas del sistema que se est evaluando; estas explicaciones se refieren a funciones, procedimientos, registros, formularios, archivo, empleados y departamentos que intervienen en el sistema.

El relevamiento se los hace en entrevistas y observaciones de actividades, documentos y registros.

MATRICES

El uso de matrices conlleva el beneficio de permitir una mejor localizacin de debilidades de control interno. Para su elaboracin, debe llevarse a cabo los siguientes procedimientos previos: Completar un cuestionario segregado por reas bsicas, indicando el nombre de los funcionarios y empleados y el tipo de funciones que desempean.

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Evaluacin colateral de control interno.

COMBINACION DE METODOS

Ninguno de los mtodos por si solos, permiten la evaluacin eficiente de la estructura de control interno, pues se requiere la aplicacin combinada de mtodos. descriptivo con cuestionarios, los flujogramas con cuestionarios, etc. Ejemplo: El

Para la seleccin del mtodo o mtodos es necesario considerar las ventajas y desventajas que tienen cada uno de ellos, las mismas que constan en el cuadro que se presenta a continuacin:

VENTAJAS
CUESTINARIOS: Gua para evaluar y determinar reas crticas. Disminucin de costos. Facilita administracin del trabajo -

DESVENTAJAS

No prev naturaleza de las operaciones Limita inclusin de otras preguntas. No permite una visin de conjunto. Las preguntas no siempre abordan todas las deficiencias.

sistematizando los exmenes. Pronta deteccin de deficiencias. Entrenamiento de personal inexperto. Siempre busca una respuesta. Permite utilizacin. FLUJOGRAMAS: Evala siguiendo una secuencia lgica y ordenada. Observacin del circuito en conjunto Identifica existencia o ausencia de controles. Localiza desviaciones de procedimientos o rutinas de trabajo. Permite detectar hechos, controles y preelaborar y estandarizar su -

Que lo tome como fin y no como medio. Iniciativa puede limitarse. Podra su aplicacin originar malestar en la entidad.

Necesita de conocimientos slidos de control interno. Requiere entrenamiento en la utilizacin y simbologa de los diagrama se flujo. Limitado el uso a personal inexperto. Por su diseo especfico, resulta un mtodo ms costoso.

debilidades. Facilita formulacin de recomendaciones a la gerencia.

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NARRATIVAS O DESCRIPTIVAS: Aplicacin en pequeas entidades. Facilidad en su uso. Deja abierta la iniciativa del auditor. No todas las personas expresan sus ideas por escrito en forma clara, concisa y sinttica. Auditor con experiencia evala. Limitado a empresas grandes. No permite visin en conjunto. Difcil detectar reas crticas por

Descripcin en funcin de observacin directa. -

comparacin. Eventual uso de palabras incorrectas origina resultados inadecuados.

MATRICES: Permite una mejor localizacin de debilidades de control interno. Identifica a empleados relacionados con las tareas de registro, custodia y control No permite una visin de conjunto, sino parcial por sectores. Campos de evaluacin en funcin de la experiencia y criterio del auditor.

4.3

Riesgos de Auditora

Al ejecutarse la Auditora de Gestin, no estar excenta de errores y omisiones importantes que afecten los resultados del auditor expresados en su informe. Por lo tanto deber

planificarse la auditora de modo tal que se presenten expectativas razonables de detectar aquellos errores que tenga importancia relativa; a partir de: Criterio profesional del auditor Regulaciones legales y profesionales Identificar errores con efectos significativos

En este tipo de auditora tendremos que tener en cuenta tambin los tres componentes de riesgo

Riesgo Inherente: De que ocurran errores importantes generados por las caractersticas de la entidad u organismo

- Riesgo de Control: De que el Sistema de Control Interno prevenga o corrija tales errores

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Riesgo de Deteccin: De que los errores no identificados por los errores de Control Interno tampoco sean reconocidos por el auditor

Sera necesario para evaluar la existencia o no de riesgos de auditora de gestin

Conocer los riesgos propios de la actividad, del entorno y la naturaleza propia de la informacin Considerar lo adecuado del diseo del Sistema de Control Interno y probar la eficacia de sus procedimientos Determinar procedimientos sustantivos contenidos en el programa a aplicar, luego de haber evaluado el Sistema de Control Interno Extensin de las pruebas sustantivas aplicables a la Empresa hacia los terceros vinculados

Adems sera importante considerar algunos factores generalizados del riesgo de auditora siendo los que a continuacin detallamos:

1. Determinar la confianza que tiene la direccin respecto al funcionamiento del sistema de control interno suponiendo que no se den: Incumplimientos en los procedimientos normalizados Deteccin tarda o no deteccin de los errores o desvos Poca experiencia en el personal Sistemas de informacin no confiables

2. Evaluar los riesgos inherentes a la proteccin de los bienes activos o imagen pblica adversa considerando: Probabilidad de ocurrencia de fraudes Quejas del pblico Errores de los criterios que se aplican para tomar decisiones Barreras externas que afectan al accionar de la Empresa

3. Identificar la existencia o no de cambios reiterativos en el nivel organizacional y los sistemas, atendiendo principalmente: Rotacin del personal

60

 Reorganizaciones en el funcionamiento del personal Crecimiento o reduccin del personal Implantacin de nuevos sistemas Alteraciones de tipo cultural

4. Evaluar la posibilidad de la existencia de errores que pueden pasar inadvertidos debido a un ambiente de complejidad, originado fundamentalmente por: La naturaleza de las actividades El alcance de la automatizacin La dispersin geogrfica

5. Medir la importancia del tamao de la auditora haciendo referencia al nmero de personas, tanto de la Empresa auditada como de los auditores, volumen fsico de la documentacin e impacto social reconociendo que a mayor tamao mayores riesgos.

6. Determinar la importancia de la alta direccin le asigna a la auditora otorgndoles por tanto todas las facilidades en el desarrollo de las tareas a los auditores y su equipo.

7. Considerar la posibilidad de incurrir en errores, o no detectarlos, segn el tiempo de preparacin y ejecucin de la auditora que se haya planificado y utilizado verdaderamente.

Por la importancia del tema, en anexos se ilustra con dos casos prcticos desarrollados por la Direccin de Capacitacin de la Contralora del Ecuador, el primero relacionado con la evaluacin de riesgos de la actividad de auditora gubernamental, y el segundo relativo a la evaluacin de riesgos del Comisariato Naval.

4.4

Muestreo en la Auditora

Durante su examen el auditor obtiene evidencia confiable y pertinente, suficiente para darle una base razonable sobre lo cual emitir un informe. Los procedimientos de auditora que brindan esa evidencia no pueden aplicarse a la totalidad de las operaciones de la entidad, sino que se restringen a algunos de ellos; este conjunto de operaciones constituye una muestra.

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El muestreo es el proceso de determinar una muestra representativa que permita concluir sobre los hallazgos obtenidos en el universo de operaciones. Por muestra representativa se entiende una cantidad dada de partidas que considerando los valores otorgados a elementos tales como el riesgo, permite inferir que el comportamiento de esa muestra es equivalente al comportamiento del universo.

El muestreo en auditora, es la aplicacin de un procedimiento de auditora a menos del 100% de las partidas dentro de un grupo de operaciones, con el propsito de evaluar alguna caracterstica del grupo.

La aplicacin del muestreo en auditora tiene los siguientes objetivos: a) Obtener evidencia del cumplimiento de los procedimientos de control establecidos. b) Obtener evidencia directa sobre la veracidad de las operaciones que se incluye en los registros y controles.

El auditor al efectuar la auditora de gestin y considerar los factores de riesgos (en cualquiera de los tipos de riesgos), tendr que decidirse o no, por el mtodo para seleccionar la muestra y el tamao de sta, ya que es imposible abarcar en su totalidad todas las operaciones vinculadas con la gestin del rea a utilizar.

Los riesgos inherentes y de control existen con independencia

del procedimiento de

muestreo. El auditor debe considerar los riesgos de deteccin surgidos de las incertidumbres debidas al muestreo (riesgo muestral) as como las surgidas de otros factores sin relacin con el mismo (riesgo no muestral)

En la auditora de gestin, el auditor en la fase de conocimiento Preliminar y en la fase de Planificacin requiere de investigaciones lo ms exhaustivas posibles para determinar las causas de los problemas, que le permitan determinar en la ejecucin del trabajo las pruebas a realizar y la aplicacin o no de muestreos.

El tamao de la muestra est condicionado por el grado de seguridad que el auditor planea obtener de los resultados del muestreo.

62

En la verificacin de la gestin el auditor tiene que practicar pruebas de cumplimiento para determinar si el control interno contable - administrativo, cumplen con los requisitos esperados que permitan en el primer caso, la confiabilidad razonable desde el punto de vista financiero, y en el segundo caso, una administracin eficiente

Para este propsito se deben considerar las posibilidades o no de errores, teniendo en cuenta la planeacin del error tolerable considerando a su vez el criterio de materialidad, que pueden incluir los siguientes pasos:

Estudiar los niveles de errores identificados en otras auditoras Reconocer los cambios en las polticas y procedimientos seguidos por la entidad auditada Obtener evidencias suficiente

Los auditores emplean los dos enfoques de las tcnicas de muestreo, como son:

DE APRECIACION O NO ESTADISTICO.- Los tems a ser incluidos en la muestra son determinados de acuerdo a criterio; en este tipo de muestreo el tamao, seleccin y evaluacin de las muestras son completamente sujetivas; por lo tanto, es mas fcil que ocurran desviaciones. Esta tcnica es la mas tradicional que viene aplicando el auditor; se sustenta en una base de juicio personal.

ESTADISTICO.- Aplica tcnicas estadsticas para el diseo, seleccin y evaluacin de la muestra; provee al auditor de una medicin cuantitativa de su riesgo. Este muestreo ayuda al auditor a: 1. Disear una muestra eficiente; 2. Medir la eficiencia de la evidencia

comprobatoria obtenida; y, 3. Evaluar los resultados de la muestra. Los dos tipos de muestreo hacen uso del criterio profesional del auditor para la planeacin, elaboracin y evaluacin de una muestra; igualmente si los dos se aplica apropiadamente, puede proporcionar suficiente evidencia comprobatoria.

Para la eleccin entre el muestreo estadstico y no estadstico, se debe considerar que ambos mtodos se basan en la presuncin de que una muestra revelara informacin suficiente acerca del universo en su conjunto, para permitir al auditor llegar a una conclusin sobre el universo. Es importante insistir que ambos mtodos se apoyan significativamente en el juicio del auditor.
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La diferencia entre los dos mtodos es el grado de formalidad y estructura involucrado en la determinacin del tamao de la muestra, seleccin de la muestra y evaluacin de los resultados. Al escoger entre el muestreo estadstico y el no estadstico, el auditor debe considerar los objetivos de auditora y la naturaleza del universo objeto de la muestra, as como tambin las ventajas y desventajas de cada mtodo.

Una vez seleccionada la muestra se debe verificar si las operaciones seleccionadas se corresponden con los criterios siguientes:

La misin de la entidad u organismo Los objetivos y metas planteados o programadas El manejo eficiente y econmico de los recursos La calidad esperada por el usuario La normativa legal que regula las actividades y justifica la existencia de la entidad Los indicadores de gestin establecidos por la organizacin, cuando fuere del caso.

4.6

Evidencias Suficientes y Competentes

Las evidencias de auditora constituyen los elementos de prueba que obtiene el auditor sobre los hechos que examina y cuando stas son suficientes y competentes, son el respaldo del examen y sustentan el contenido del informe. El auditor dedica la mayor parte de su trabajo a la obtencin o elaboracin de las evidencias, lo que logra mediante la aplicacin de las tcnicas de auditora. ELEMENTOS Para que sea una evidencia de auditora, se requiere la unin de dos elementos: Evidencia suficiente (caracterstica cuantitativa) y Evidencia competente (caracterstica cualitativa), proporcionan a la auditor la conviccin necesaria para tener una base objetiva en su examen. a) Evidencias Suficientes.- Cuando stas son en la cantidad y en los tipos de evidencia, que sean tiles y obtenidas en los lmites de tiempo y costos razonables. b) Evidencias Competentes.- Cuando, de acuerdo a su calidad, son vlidas y relevantes.
64

CLASES a) Fsica.- Que se obtiene por medio de una inspeccin y observacin directa de actividades, documentos y registros. b) Testimonial.- Que es obtenida en entrevistas cuyas respuestas son verbales y escritas, con el fin de comprobar la autenticidad de un hecho. c) d) Documental.- Son los documentos logrados de fuente externa o ajena la entidad. Analtica.- Es la resultante de computaciones, comparaciones con disposiciones legales, raciocinio y anlisis. CONFIABILIDAD

Para que la evidencia sea aceptable, debe ser creble y confiable. La calidad de la evidencia vara considerablemente segn la fuente que la origina, como se demuestra en el siguiente cuadro:

MAYOR CONFIABILIDAD

MENOR CONFIABILIDAD Obtenida dentro de la entidad

Obtenida a partir de personas o

Hechos independientes de la entidad Producida por una estructura de Control interno efectivo Para conocimiento directo:
Observacin, inspeccin o reconstruccin

Producida por una estructura de control interno dbil Por conocimiento indirecto:

Confianza en el trabajo de terceras personas. Ejem: auditores internos.

De la alta direccin

Del personal de menor nivel.

65

4.7 Tcnicas ms Utilizadas

En la auditora de gestin es fundamental el criterio profesional del auditor para la determinacin de la utilizacin y combinacin de las tcnicas y prcticas ms adecuadas, que le permitan la obtencin de la evidencia suficiente, competente y pertinente, que le den una base objetiva y profesional, que fundamenten y sustenten sus comentarios, conclusiones y recomendaciones. Se considera importante a continuacin definir las tcnicas y las prcticas que pueden ser mas utilizadas en este tipo de auditoras.

VERIFICACION Ocular

TECNICAS a) Comparacin b) Observacin c) Rastreo

Verbal

a) Indagacin b) Entrevista c) Encuesta

Escrita

a) Anlisis b) Conciliacin c) Confirmacin d) Tabulacin

Documental

a) Comprobacin b) Clculo c) Revisin Selectiva

Fsica

a) Inspeccin

COMPARACION.-

Es la determinacin de la similitud o diferencias existentes en dos o mas hechos u operaciones; mediante esta tcnica se compara las operaciones realizadas por la entidad auditada, o los resultados de la auditora con criterios normativos, tcnicos y prcticas establecidas, mediante lo cual se puede evaluar y emitir un informe al respecto. Fases: 3 Ejecucin y 4 Comunicacin de Resultados.

OBSERVACION.-

Es la verificacin visual que realiza el auditor durante la ejecucin de una actividad o proceso para examinar aspectos fsicos, incluyendo

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desde la observacin del flujo de trabajo, documentos, materiales, etc. Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacin y 3 Ejecucin. RASTREO.Es el seguimiento y control de una operacin, dentro de un proceso o de un proceso a otro, a fin de conocer y evaluar su ejecucin. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. INDAGACION.Es la obtencin de informacin verbal mediante averiguaciones o conversaciones directas con funcionarios de la entidad auditada o terceros sobre las operaciones que se encuentran relacionadas, especialmente de hechos o aspectos no documentados. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. ENTREVISTA.Entrevistas a funcionarios de la entidad auditada y terceros con la finalidad de obtener informacin, que requiere despus ser confirmada y documentada. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. ENCUESTA.Encuestas realizadas directamente o por correo, con el propsito de recibir de los funcionarios de la entidad auditada o de terceros, una informacin de un universo, mediante el uso de cuestionarios cuyos resultados deben ser posteriormente tabulados. Fase: 3 Ejecucin. ANALISIS.Consiste en la separacin y evaluacin crtica, objetiva y minuciosa de los elementos o partes que conforman una operacin, actividad, transaccin o proceso, con el propsito de establecer su propiedad y conformidad con criterios normativos y tcnicos; como por ejemplo, el anlisis de la documentacin interna y externa de la entidad hasta llegar a una deduccin lgica; involucra la separacin de las diversas partes y determina el efecto inmediato o potencial. Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacin, 3 Ejecucin y 5 Seguimiento. CONCILIACION.Consiste en hacer que concuerden dos conjuntos de datos relacionados, separados e independientes; por ejemplo, analizar la informacin producida por las diferentes unidades operativas o administrativas, con el objeto de hacerles concordantes entre s y a la vez determinar la validez y veracidad de los registros, informes y resultados bajo examen. Fase: 3 Ejecucin.

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CONFIRMACION.-

Comunicacin independiente y por escrito,

de

parte

de

los

funcionarios que participan o ejecutan las operaciones, y/o de fuente ajena a la entidad auditada, para comprobar la autenticidad de los registros y documentos sujetos al examen, as como para determinar la exactitud o validez de una cifra, hecho u operacin. Ejecucin. TABULACION.Consiste en agrupar resultados importantes obtenidos en rea, segmentos o elementos examinados que permitan llegar a Fase: 3

conclusiones. Fase: 3 Ejecucin. COMPROBACION.- Consiste en verificar la existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las operaciones realizadas por una entidad, a travs de el examen de la documentacin justificatoria o de respaldo. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. CALCULO.Consiste en la verificacin de la exactitud y correccin aritmtica de una operacin o resultado, presentados en informes, contratos, comprobantes y otros. Fase: 3 Ejecucin. REVISION SELECTIVA.- Consiste en una breve o rpida revisin o examen de una parte del universo de datos u operaciones, con el propsito de separar y analizar los aspectos que no son normales y que requieren de una atencin especial y evaluacin durante la ejecucin de la auditora. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. INSPECCION.Esta tcnica involucra el examen fsico y ocular de activos, obras, documentos, valores y otros, con el objeto de establecer su existencia y autenticidad; requiere en el momento de la aplicacin la

combinacin de otras tcnicas, tales como: indagacin, observacin, comparacin, rastreo, anlisis, tabulacin y comprobacin. Fase. 3 Ejecucin.

Adems de las tcnicas indicadas, en la auditora de gestin se conocen otras como las siguientes:

VERIFICACION.-

Est asociada con el proceso de auditora, asegura que las cosas son como deben ser, podra verificarse operaciones del perodo que se audita y otras de perodos posteriores.
68

Fases: 2 Planeamiento y 3 Ejecucin

INVESTIGACION.-

Examina acciones, condiciones y acumulaciones y procesamientos de activos y pasivos, y todas aquellas operaciones relacionadas con stos. Fases: 1 Conocimiento preliminar, 2 Planificacin, 3 Ejecucin y 5 Seguimiento

EVALUACION.-

Es el proceso de arribar a una conclusin de auditora a base de las evidencias disponibles. Fases: en todas, especialmente en la Fase 5 Comunicacin de Resultados.

En la auditora de gestin, tambin se puede aplicar determinadas prcticas como las que se definen a continuacin:

SINTOMAS.-

Son los indicios de algo que est sucediendo o va a ocurrir, que advierten al auditor de la existencia de un rea crtica o problema y que le orienta para que haga nfasis en el examen de determinados rubros, reas u operaciones, para definir las tcnicas a utilizarse y obtener la evidencia requerida. Fases: 1 Conocimiento Preliminar, 2 Planificacin y 3 Ejecucin.

INTUICION.-

Es la capacidad de respuesta o

reaccin rpida manifestada por

auditores con experiencia, ante la presencia de ciertos sntomas que inducen a pensar en la posibilidad de un hallazgo. Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. SOSPECHA.Es la accin de desconfiar de una informacin que por alguna razn o circunstancia no se le otorga el crdito suficiente; la sospecha obliga a que el auditor valide dicha informacin y obtenga documentacin probatoria. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. SINTESIS.Preparacin resumida de hechos, operaciones o documentos de carcter legal, tcnico, financiero, administrativo o de otra ndole. Fases: 1 Conocimiento Preliminar y 3 Ejecucin. Fases: 1

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MUESTREO ESTADISTICO.- Es la aplicacin de los procedimientos de auditora a una proporcin inferior al ciento por ciento de las operaciones de una entidad, proyecto, programa o actividad, con el propsito de evaluar las caractersticas y de inferir a su universo. Fase: 3 Ejecucin.

4.8 Papeles de Trabajo

Los papeles de trabajo, se definen como el conjunto de cdulas y documentos elaborados u obtenidos por el auditor gubernamental, producto de la aplicacin de las tcnicas, procedimientos y ms prcticas de auditora, que sirven de evidencia del trabajo realizado y de los resultados de auditora revelados en el informe.

Por tanto,

constituyen los registros y documentos mantenidos por el auditor

de los

procedimientos por l seguidos, de las comprobaciones parciales que realiz, de la obtenida y de las conclusiones a las que arrib en relacin con su examen; pueden incluir: programas de trabajo, anlisis, anotaciones, documentos de la entidad o de terceros, cartas de confirmacin y manifestaciones del cliente, extractos de documentos de la institucin comentarios preparados u obtenidos por el auditor. y planillas o

Los propsitos principales de los papeles de trabajo son:

a) Constituir el fundamento que dispone el auditor para preparar el informe de la auditora. b) Servir de fuente para comprobar y explicar en detalle los comentarios, conclusiones y recomendaciones que se exponen en el informe de auditora. c) Constituir la evidencia documental del trabajo realizado y de las decisiones tomadas, todo esto de conformidad con las NAGAS.

Todo papel de trabajo debe reunir ciertas caractersticas, como las siguientes:

a) Prepararse en forma clara y precisa, utilizando referencias lgicas y un mnimo nmero de marcas. b) Su contenido incluir tan slo los datos exigidos a juicio profesional del auditor. c) Deben elaborarse sin enmendaduras, asegurando la permanencia de la informacin.

70

d) Se adoptarn las medidas oportunas para garantizar su custodia y confidencialidad, divulgndose las responsabilidades que podran dar lugar por las desviaciones presentadas. Los objetivos de los papeles de trabajo son los siguientes: Principales: Respaldar el contenido del informe preparado por el auditor Cumplir con las normas de auditora emitidas por la Contralora General

Secundarias: Sustentar el desarrollo de trabajo del auditor. El auditor ejecutar varias tareas

personalmente o con la ayuda de sus operativos, las cuales requieren cierta secuencia y orden para cumplir con las normas profesionales. Acumular evidencias, tanto de los procedimientos de auditora aplicados, como de las muestras seleccionadas, que permitan al auditor formarse una opinin del manejo financiero-administrativo de la entidad. Facilitar la supervisin y permitir que el trabajo ejecutado sea revisado por un tercero. Constituir un elemento importante para la programacin de exmenes posteriores de la misma entidad o de otras similares. Informar a la entidad sobre las deficiencias observadas, sobre aspectos relativos a las actividades de control de los sistemas, de procedimientos contables entre otros. Sirven como defensa en posibles litigios o cargos en contra del auditor. Los papeles de trabajo, preparados con profesionalismo, sirven como evidencia del trabajo del auditor, posibilitando su utilizacin como elementos de juicio en acciones en su contra.

Los papeles de trabajo son de propiedad de las unidades de auditora de la Contralora y entidades pblicas, las mismas que tienen la responsabilidad de la custodia en un archivo activo por el lapso de cinco aos y en un archivo pasivo por hasta veinte y cinco aos, nicamente pueden ser exhibidos y entregados por requerimiento judicial.

Estos papeles de trabajo deben ser organizados y archivados en forma sistematizada, sea preparando legajos, carpetas o archivos que son de dos clases:

a)

Archivo Permanente o Continuo.- Este archivo permanente contiene informacin de inters o til para ms de una auditora o necesarios para auditoras subsiguientes.
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La primera hoja de este archivo necesariamente debe ser el ndice, el mismo que indica el contenido del legajo.

La finalidad del archivo permanente se puede resumir en los puntos siguientes:

1. Recordar al auditor las operaciones, actividades o hechos que tienen vigencia en un perodo de varios aos. 2. Proporcionar a los auditores nuevos, una fuente de informacin de las auditoras realizadas. 3. Conservar papeles de trabajo que sern utilizados durante varios aos y que no requieren ser preparados ao tras ao, ya que no se ha operado ningn cambio.

La mayor parte de informacin se obtiene en la primera auditora, pero como se indic su utilizacin es en sta y futuras auditoras. actualizando su informacin. Es necesario que en cada auditora se vaya

Indices de Papeles de Trabajo

ARCHIVO PERMANENTE

01-100

Instrucciones permanentes sobre auditora o exmenes especiales 11-10 Constancia de actualizacin del archivo permanente, suscrita por el supervisor y jefe de equipo. 11-20.1 Ordenes de trabajo emitidas por el Director de Auditora relacionada con la entidad auditada. Instrucciones del Director sobre auditora y exmenes especiales a la entidad auditada. Resultados de la visita previa y evaluacin preliminar de la estructura de control interno de la entidad, de anteriores intervenciones. 41-50.1 Sntesis y memorandos de antecedentes de auditoras y exmenes especiales anteriores. 51-60.1 Papeles de auditora de inters permanente, de la presente y anteriores intervenciones.
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21-30

31-40.1

61-70

Detalles de las intervenciones de la Contralora y de la unidad de auditora interna en la entidad

71-80

Informes sobre el seguimiento de recomendaciones, acciones correctivas y determinacin de responsabilidades.

81-90.1

Informe final del comparacin del tiempo asignado en la orden de trabajo y el ejecutado.

91-100 101-200

Liquidacin del costo de auditora por cada intervencin Organizacin interna de la entidad 101-110 111-120.1 Base legal y constitucin de la entidad Lista de las mximas

autoridades 121-130.1 Lista de niveles directivos

131-140 Lista de principales funcionarios 141-150 Organizacin general de la entidad 151-160 Ubicacin fsica de las unidades administrativas 161-170 Manuales de funciones y procedimientos 171-180 Reglamentos, instructivos y otra normatividad interna o especfica. 181-190 Actas de sesiones y de reuniones de trabajo 191-200 Breve historia de la entidad auditada

201-300

Fines y actividades institucionales 201-310 201-320 Misin, visin, objetivos y metas institucionales. Principales actividades institucionales; y

descripcin de los bienes, obras o servicios que presta. 201-330 Detalle de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, de la entidad. 201-340 Informes de actividades y logro de objetivos y metas. 201-350 Estadsticas sobre los resultados de gestin de la entidad. 201-360 Encuestas y opiniones de la prensa sobre la entidad.
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201-370

Otra informacin relativa.

301-400

Gestin financiera-contable 301-310.1 Manuales de administracin financiera y de contabilidad 311-320 Estructura organizativa del rea financiera y sus unidades administrativas. 321-330 Descripcin de procedimientos, mtodos, polticas, plan de cuentas, registros y prcticas contables vigentes. 331-340 Lista de firmas o iniciales de personas que autorizan operaciones administrativas-financieras, legalizan documentos o firman cheques. 341-350 Procedimientos de control previo (flujos) 351-360 Planes de caja 361-370 Reportes e informes financieros 361-380 Resultados del anlisis financiero y de los controles financieros practicados. 361-390 Estados financieros de perodos anteriores

401-500

Informacin Presupuestaria de anteriores intervenciones 411-420 431-440 441-430 Presupuestos Anuales Cdulas presupuestarias Resultados de la evaluacin presupuestaria

501-400

Indicadores y parmetros de gestin 501-410 501-420 501-430 501-440 501-540 501-550 501-560 Eficiencia Economa Eficacia Calidad Impacto Financieros- presupuestarios Gestin operativa y de resultados

74

601-700

Sntesis o copias de contratos o escrituras 601-610 Contratos de trabajo 611-620 Contratos de prstamo 621-630 Contratos de obra 631-640 Contratos de Compra-Venta 641-650 Contratos de arrendamiento de activos fijos 651-660 Escrituras de propiedades 661-670 Hipotecas 671-680 Escrituras de Comodato

701-800

Asuntos miscelneos 701-810 Resmenes de problemas legales y juicios a favor o en contra. 701-820 701-830 701-840 701-850 701-860 701-870 Publicaciones internas Formularios principales usados por la entidad. Lista de proveedores Catlogos, lista de precios

ARCHIVO CORRIENTE

En estos archivos corrientes se guardan los papeles de trabajo relacionados con la auditora especfica de un perodo. La cantidad de legajos o carpetas que forman parte de este archivo de un perodo dado vara de una auditora a otra y an tratndose de la misma entidad auditada.

El ndice y contenido del archivo corriente que propongo es el siguiente: INFORMACION GENERAL

A-1

Visita previa y conocimiento de la entidad A-1.1 Informacin bsica de conocimiento de la entidad A-1.2 Resultados de la evaluacin preliminar de la estructura de control interno A-1.3 Componentes identificados en la entidad
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A-2

Planificacin del trabajo A-2.1 Memorando de planificacin A-2.2 Informe de la auditora anterior A-2.3 Informes de auditores internos A-2.4 Memorando con sugerencias para la prxima auditora

A-3

Notas Importantes A-3.1 Notas recordatorias o guas de auditora A-3.2 Notas del auditor sobre asuntos pendientes

A-4

Revisin de papeles de trabajo A-4.1 Gua para la revisin de papeles de trabajo A-4.2 Hojas de supervisin A-4.3 Hojas de revisin del jefe de equipo

A-5

Informacin importante de la entidad A-5.1 Contingencias A-5.2 Problemas legales y judiciales vigentes A-5.3 Actas y otros documentos de inters A-5.4 Correspondencia relacionada con la entidad

A-6

Comunicacin parcial de resultados A-6.1 Global de la entidad A-6.2 Puntos de vista de la entidad A-6.3 Actas de reuniones de trabajo

A-7

Equipo multidisciplinario y presupuestos de tiempo A-7.1 Nmina del equipo multidisciplinario A-7.2 Distribucin de trabajo A-7.3 Reportes detallados y resmenes de tiempo

A-8

Informacin financiera del perodo examinado A-8.1 Estados financieros preparados por el perodo examinado
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A-8.2 Informacin presupuestaria A-8.3 Resultados del anlisis financiero y evaluacin presupuestaria

INFORMACION POR COMPONENTES

B B.1 B.2 B.3 B.4 B.5 B.6 B.7

Componente "A": Programa de Trabajo Resultados de la evaluacin especfica de control interno Papeles de Trabajo elaborados por el auditor Documentacin recibida de la entidad o de terceros Indicadores o parmetros utilizados con sus resultados Hojas resmenes sobre hallazgos significativos Comunicaciones parciales de resultados de auditora

C. Componente "B": D. Componente "C":

Indices y Referenciacin

Es necesaria la anotacin de ndices en los papeles de trabajo ya sea en el curso o al concluirse la auditora, para lo cual primeramente se debe definir los cdigos a emplearse que deben ser iguales a los utilizados en los archivos y su determinacin debe considerarse la clase de archivo y los tipos de papeles de trabajo.

Es importante tambin que todos los papeles de trabajo contengan referencias cruzadas cuando estn relacionados entre s, esto se realiza con el propsito de mostrar en forma objetiva como se encuentran ligados o relacionados entre los diferentes papeles de trabajo. La codificacin de ndices y referencias en los papeles de trabajo pueden ser de tres formas: a) alfabtica, b) numrica y c) alfanumrica. El criterio anteriormente expuesto fue,

para el archivo permanente ndices numricos y para el archivo corriente ndices alfabticos y alfanumricos.

Marcas de Auditora

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Las marcas de auditora, conocidas tambin como: claves de auditora o tildes, son signos particulares y distintivos que hace el auditor para sealar el tipo de trabajo realizado de manera que el alcance del trabajo quede perfectamente establecido. Estas marcas permiten conocer adems, cules partidas fueron objeto de la aplicacin de los procedimientos de auditora y cules no.

Existen dos tipos de marcas, las de significado uniforme, que se utilizan con frecuencia en cualquier auditora. Las otras marcas, cuyo contenido es a criterio del auditor, obviamente no tienen significado uniforme y que para su comprensin requiere que junto al smbolo vaya una leyenda de su significado.

Las marcas al igual que los ndices y referencias ya indicadas, preferentemente deben ser escritas con lpiz de color rojo, ya que su uso se encuentra generalizado al igual que los papeles de trabajo elaborados por el auditor usualmente son hechos con lpiz de papel.

A continuacin propongo las marcas estndares que pueden utilizarse y que se encuentran relacionadas con las tcnicas y otras prcticas que contienen los procedimientos de auditora.

Ligado

Comparado

Observado

Rastreado

Indagado

Analizado

Conciliado

78

Circularizado

Sin respuesta

Confirmaciones, respuesta afirmativa

Confirmaciones, respuesta negativa

Comprobado

Clculos

Inspeccionado

Notas explicativas

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4.8

Parmetros e indicadores de gestin

INDICADORES INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTION

Para conocer y aplicar los indicadores de gestin, es importante que se encuentre implementado el control interno en la entidad y que se tenga muy en claro lo que es y la importancia del control de gestin como concepto clave y herramienta de la evaluacin institucional.

CONTROL INTERNO

INDICADORES

CONTROL DE GESTION

Uno de los resultados del control interno, que permite ir midiendo y evaluando es el control de gestin, que a su vez pretende eficiencia y eficacia en las instituciones a travs del cumplimiento de las metas y objetivos, tomando como parmetros los llamados indicadores de gestin, los cuales se materializan de acuerdo a las necesidades de la institucin, es decir, con base en lo que se quiere medir, analizar, observar o corregir.

Las actividades que se realizan en una organizacin requieren cuantificarse, es decir, medirse; esa medida refleja en qu grado las actividades que se ejecutan dentro de un proceso, o los resultados del proceso se han alcanzado. Para medir una actividad lo importante es saber: Para medir una actividad lo importante es saber:

QU MEDIR? DNDE MEDIR?

CUANDO MEDIR? CONTRA QUE MEDIR?

Esas medidas deben relacionarse con la MISION de la organizacin.

MEDIDAS (Grado de operacin o resultado)

MISION 80 GESTION

ESTRATEGIAS (Plan para llevar a cabo la Misin)

INDICADORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestin, son de dos tipos: a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen peridicamente de los resultados de las operaciones, son un instrumento bsico. b) Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno organizacional; permite adems evaluar, con un enfoque de planeacin estratgica la capacidad de gestin de la direccin y de ms niveles de la organizacin.

INDICADORES DE GESTION UNIVERSALMENTE UTILIZADOS Los indicadores de gestin universalmente conocidos y utilizados para medir la eficiencia, la eficacia, las metas, los objetivos y en general el cumplimiento de la misin institucional pueden clasificarse de la siguiente manera:

1) Indicadores de resultados por rea y desarrollo de informacin.Se basa en dos aspectos: la informacin del desarrollo de la gestin que se adelanta y los resultados operativos y financieros de la gestin. Estos indicadores muestran la capacidad administrativa de la institucin para observar, evaluar y medir aspectos como: organizacin de los sistemas de informacin; la calidad, oportunidad y disponibilidad de la informacin; y, arreglos para la retroalimentacin y mejoramiento continuo. Ejemplos:

Clculo del indicador de ejecucin presupuestaria para la compra de equipos

Valor desembolsado (ejecutado para la compra de equipos a junio 30 del 2001) Valor total asignado compra de equipos para el ao 2001

Clculo del indicador de mantenimiento a equipos de computacin

Nmero de equipos a los que se a hecho mantenimiento durante ao 2000 Nmero total de equipos que recibirn mantenimiento durante el ao 2000
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2) Indicadores estructurales.La estructura orgnica y su funcionamiento permite identificar los niveles de direccin y mando, as como, su grado de responsabilidad en la conduccin institucional. indicadores sirven para establecer y medir aspectos como los siguientes: Participacin de los grupos de conduccin institucional frente a los grupos de servicios, operativos y productivos. Las unidades organizacionales formales e informales que participan en la misin de la institucin. Unidades administrativas, econmicas, productivas y dems que permiten el desenvolvimiento eficiente hacia objetivos establecidos en la organizacin. Estos

Ejemplos: Indice de representacin nivel directivo: = Nivel de funcionarios que ocupan cargos directivos Nmero total de funcionarios del rea a analizar

3) Indicadores de recursos.Tienen relacin con la planificacin de las metas y objetivos, considerando que para planear se requiere contar con recursos. Estos indicadores sirvan para medir y evaluar lo siguiente: Planificacin de metas y grado de cumplimiento de los planes establecidos. Formulacin de presupuestos, metas y resultados del logro. Presupuestos de grado corriente, en comparacin con el presupuesto de inversin y otros. Recaudacin y administracin de la cartera. Administracin de los recursos logsticos.

Ejemplos:

Ingresos - Gastos Presupuestos (metas) Gastos corrientes Inversin

Grado de cumplimiento Nivel de ejecucin y eficacia Grado de formul. presup. y proporcin de destinos Prioridades v.s. necesidad v.s. cumplimiento Indices comparativos con otros rubros

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Manejo de cartera

Indice de rotacin - Indice de ventas a crdito

Eficiencia y oportunidad del sistema de coste Indices de participacin de los elementos del costo Admn..de costos Establecimiento de estndares y realidad Indices de comparacin de estndares en el tiempo otros productos otras funciones

Indices de frecuencia demanda oferta Recursos logsticos Indices de utilizacin Medicin de beneficios y conven.

4) Indicadores de proceso.Aplicables a la funcin operativa de la institucin, relativa al cumplimiento de su misin y objetivos sociales. Estos indicadores sirven para establecer el cumplimiento de las etapas o fases de los procesos en cuanto a: Extensin y etapas de los procesos administrativos Extensin y etapas de la planeacin Agilidad en la prestacin de los servicios o generacin de productos que indica la celeridad en el ciclo administrativo. Aplicaciones tecnolgicas y su comparacin evolutiva.

Ejemplo: Indicador del tiempo promedio de atencin a quejas = Nmero de das reales, o fecha de salida o respuesta a la queja Nmero total de das estimados para dar respuesta a la queja

5) Indicadores de personal.Corresponden estos indicadores a las actividades del comportamiento de la administracin de los recursos humanos. Sirven para medir o establecer el grado de eficiencia y eficacia en la administracin de los recursos humanos, respecto: Condiciones de remuneracin comparativas con otras entidades del sector.
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Comparacin de la clase, calidad y cantidad de los servicios. Comparacin de servicios percpita. Rotacin y administracin de personal, referida a novedades y situaciones administrativas del rea.

Aplicacin y existencia de polticas y elementos de induccin, motivacin y promocin.

Ejemplo: Indicador de la estructura de la planta de personal: = Nmero de profesionales del rea a analizar . Nmero total de funcionarios de el rea a analizar 6) Indicadores Interfsicos.Son los que se relacionan con el comportamiento de la entidad frente a los usuarios externos ya sean personas jurdicas o naturales. Sirven para: Velocidad y oportunidad de las respuestas al usuario. La demanda y oferta en el tiempo. Transacciones con el pblico, relativos a servicios corrientes y espordicos (comportamiento de la demanda potencial, demanda atendida, demanda insatisfecha). Satisfaccin permanente de los usuarios. Calidad del servicio (tiempo de atencin, informacin) Nmero de quejas, atencin y correccin. Existencia y aplicabilidad de normas y reglamentos. Generan satisfaccin o insatisfaccin sobre aquellos ndices fundamentales como son la rentabilidad y los ndices de competitividad. Los indicadores interfsicos se refieren a: Atencin al cliente usuario: Velocidad de respuesta; comportamiento demanda-oferta; satisfaccin permanente, etc. Comportamiento gerente pblico: Servicios corrientes y espordicos; comportamiento demanda potencial, atendida e insatisfecha; informacin al pblico; aceptabilidad de las decisiones; nmero de quejas, atencin y correccin, etc. Ejemplos: Calculo del indicador de atencin a quejas

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Nmero de quejas atendidas en el mes

Nmero total de quejas recepcionadas en el mes 7) Indicadores de aprendizaje y adaptacin

Se refieren a lo siguiente: - Existencia de unidades de investigacin y entrenamiento - Estudios y tareas normales de adiestramiento - Investigacin para el mejoramiento y adaptacin tecnolgica - Mejoramiento de mtodos, procedimientos y formatos Estos indicadores corresponden al comportamiento de los recursos humanos dentro de los procesos evolutivos tecnolgicos, grupales y de identidad. Son importantes estos indicadores porque el recurso humano de evaluarse constantemente, para verificar si la gestin que adelantan est de acuerdo con la funcin asignada, las metas con objetivos y dems. Estos indicadores evalan: Unidades de investigacin Unidades de entrenamiento Unidades normales de adiestramiento Estudios de investigacin para el desarrollo Estudio para innovacin

INDICADORES GLOBALES, FUNCIONALES Y ESPECIFICOS Para evaluar adecuadamente la gestin del todo (sector pblico), en forma global, y de cada una de los componentes llamados "Entidades Pblicas" es necesario, previamente, definir o formular respecto de cada una de ellas, la misin, los objetivos que orientar su accionar y establecer sus propias metas de productividad y de gestin. Esto es posible a travs de los indicadores globales, funcionales o particulares y especficos a) Indicadores globales: Los indicadores globales son aquellos que miden los resultados en el mbito de Institucin y la calidad del servicio que proporciona a los distintos usuarios. pueden mencionar los siguientes: A modo de ejemplo, se

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Tiempo de respuesta frente a los trmites o requerimientos solicitados. Grado de cumplimiento de los programas y proyectos con relacin a lo programado. Ejecucin presupuestaria relacionada con el presupuesto asignado. Prestaciones de servicios con relacin a los solicitados. Costos de las prestaciones de servicios otorgados.

En todo caso es importante sealar, que por lo general estos indicadores miden aspectos cuantitativos tanto monetarios o no monetarios. Una primera condicin para crear indicadores globales es que la institucin haya sido capaz de definir los objetivos que orientan su quehacer institucional y luego traducir estos objetivos en metas de corto, mediano y largo plazo. Los indicadores globales evalan los elementos de la planificacin estratgica, esto es la misin, los objetivos institucionales, las metas de productividad y de gestin, anteriormente definidas. Cabe tener presente, que son precisamente las metas las que darn origen al establecimiento de indicadores, toda vez que un sistema de control de metas debe ayudar a un mejoramiento de la gestin del servicio pblico, para lo cual debe cumplir con los siguientes requisitos: Que entregue informacin regular sobre la calidad de la gestin, para una mayor eficiencia en la asignacin de recursos fsicos, humanos y financieros. Que proporcione una base de confianza y de seguridad en el desempeo funcionario. Que incremente la autonoma y responsabilidad de los directivos, en la medida que cuentan con informacin base sustentable de informacin para la toma de decisiones y en cuanto ayude a mejorar la coordinacin con el resto del sector pblico. Que revitalice espacios formales de planeacin de metas adquiera un ritmo coherente con los ciclos vitales de la formulacin presupuestaria. Algunos ejemplos sobre Indicadores globales podran ser los siguientes: Producto interno bruto Ingreso percpita Total de gasto del sector pblico Gastos social Disminucin de la pobreza
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Nmero de viviendas sociales construidas en un ao Cantidad de kilmetros de pavimentacin ejecutada Otros

El siguiente esquema permite visualizar en mejor forma como se generan y controlan las metas:
ENTORNO: PROGRAMA DE GOBIERNO POLITICA FISCAL PRESUPUESTO ANUAL COMUNIDAD Indicadores de eficiencia * Cobertura * Calidad * Oportunidad

ESTRATEGIA INSTITUCIONAL

METAS

MISION/OBJETIVOS/PLANES/POLITICAS

INSTITUCIONALES

PROGRAMAS DE GESTION

*PROGRAMAS ESPECIFICOS SUBPROGRAMAS ACTIVIDADES TAREAS ESPECIFIAS

* PROGAMA GENERAL REDISTRIBUIDO SEGN: * Cobertura Financiera * Impacto social. METAS PROGRAMATICAS * DE PRODUCTIVIDAD * Qu * Cunto ESTRATEGICAS NORMALES INNOBATIVAS Gestin *DE GESTION * Cmo Indicadores de METAS

*SEGN SU NATURALEZA * Por tiempo * Por costo Porcentual

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* Por magnitud o banda

Por avance fsico

b) Indicadores funcionales o particulares

En este tipo de parmetros se debe tener presente la complejidad y variedad de las funciones que se desarrollan en las entidades pblicas. Por lo tanto cada funcin o actividad, debe ser medido de acuerdo a sus propias caractersticas, considerando tambin de entidad de que se trata. Sin embargo, los mismos indicadores globales deben ser adaptados a las funciones o actividades especficas.

c) Indicadores especficos

Bsicamente los indicadores especficos se refieren a los mismos aspectos ya sealados en cuanto a los indicadores globales, sin embargo, a diferencias de stos, que como hemos dicho se refieren al todo en trminos de pas, Ministerio o Institucin; los indicadores especficos se refieren a una funcin determinada, o bien o una rea o proceso en particular.

Algunos ejemplos seran los siguientes: Programas de capacitacin ejecutados / programas presupuestados Nmero de expedientes tramitados Nmero de vacunas colocadas en relacin al ao anterior Ingresos impositivos en relacin al nmero de fiscalizadores de impuestos Otros

CONSTRUCCION DE INDICADORES PARA EL SECTOR PUBLICO

La medicin de indicadores de gestin, que en estricta lgica tendra que iniciarse por el proceso integral Planificacin Estratgica, debe involucrar en forma democrtica y participativa a todos los funcionarios implicados en la produccin de un servicio o funcin, por lo que su desarrollo e implementacin debera beneficiar tanto a sus productores como a sus destinatarios.

A pesar de las dificultades que puedan enfrentar las instituciones del Estado para aplicar estrategias de gestin, ms propias del sector privado financiero e industrial, aparece conveniente hoy en da, por ejemplo, que los servicios pblicos se abran a la utilizacin de

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conceptos tales como "cliente" o "producto", que aportan el sentido de un conjunto de obligaciones y derechos mutuos entere las respectivas unidades y las personas, instituciones o empresas con las que se relacionan.

Sus principales ventajas son:

Introducir un proceso de participacin en la responsabilidad que implica prestar el servicio o funcin, as como compartir el mrito que significa alcanzar niveles superiores de eficiencia.

Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencias entre los objetivos de la institucin y su quehacer cotidiano. Es frecuente que como resultado de la

implementacin de un sistema de evaluacin, se eliminen tareas innecesarias o repetitivas o se inicie un proceso de adecuacin organizacional.

Apoyar el proceso de planificacin o de formulacin de polticas de mediano y largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la oportunidad de analizar el qu y el cmo de sus afanes cotidianos.

Mejorar la informacin respecto del uso de los recursos pblicos y sentar las bases de un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que facilite la relacin entre las instituciones pblicas, los ministerios, la administracin central y el Congreso Nacional.

Integrar en el sentido del trabajo funcionario la satisfaccin de expectativas y necesidades de realizacin personal y profesional, a las que todos tienen derecho, introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeo, tanto institucional como grupal e individual, sobre bases ms objetivas.

En cuanto al relevamiento de Indicadores, los auditores utilizarn parmetros o indicadores convenientes como trminos de referencia o estndares razonables de la gestin y control, contra los cuales se puedan realizar comparaciones y evaluaciones del grado de economa, eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos y en la administracin de los recursos.

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Si el responsable de la auditora estima que los indicadores utilizados no son aplicables, deber tratar de resolver las diferencias de criterios con el ente, desarrollar sus propios indicadores o considerar medidas alternativas de evaluacin.

Para obtener una medicin ms adecuada ser conveniente aumentar el nmero de indicadores, incrementando de esta manera la probabilidad de lograr una estimacin ms precisa y disminuir el riesgo de error. Los indicadores tendrn por funcin dar seales de alerta ante la ocurrencia o agravamiento de deficiencias en un rea determinada.

USO DE INDICADORES EN AUDITORIA DE GESTION El uso de INDICADORES en la Auditora, permite medir: La eficiencia y economa en el manejo de los recursos Las cualidades y caractersticas de los bienes producidos o servicios prestados (eficacia) El grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios o clientes a quienes van dirigidos (calidad) Todos estos aspectos deben ser medidos considerando su relacin con la misin, los objetivos y las metas planteados por la organizacin.

Al Indicador se le define como, la referencia numrica generada a partir de una o varias variables, que muestra aspectos del desempeo de la unidad auditada. Esa referencia, al ser comparada con un valor estndar, interno o externo a la organizacin, podr indicar posibles desviaciones con respecto a las cuales la administracin deber tomar acciones.

Ejemplos: Total de pacientes atendidos en un trimestre en la sala de rayos x del hospital Baca Ortz Total de rdenes de pago para la adquisicin de uniformes de obreros conformadas en el segundo semestre en el Ministerio de Bienestar Social Total de auditoras financieras realizadas en el primer trimestre en el ente Salgado & Salgado con reparos formulados

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Al evaluar o elaborar un indicador es importante determinar si se dispone de informacin confiable y oportuna, que permita una comparacin entre la situacin real y referencias histricas, similares o programadas.

PARAMETROS E INDICADORES DE GENERAL UTILIZACION:

Para la aplicacin en la auditora de gestin, se requiere del conocimiento e interpretacin de los siguientes parmetros: economa, eficiencia, eficacia, calidad e impacto.

Economa

Economa, como elemento de gestin se defini como el uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible, con relacin a los programas de la organizacin y a las condiciones y opciones que presenta el mercado. El indicador de Economa, se relaciona con evaluar la capacidad de una institucin para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en el logro de su misin institucional. La administracin de los recursos de todo tipo, exige siempre el mximo de disciplina y cuidado en el manejo de la caja, del presupuesto, de la preservacin del patrimonio y de la capacidad de generacin de ingresos. Algunos indicadores de economa de una institucin pueden ser su capacidad de autofinanciamiento, la eficacia en la ejecucin de su presupuesto, su nivel de recuperacin de recursos colocados en manos de terceros, etc. Los siguientes son algunos indicadores de economa actualmente en uso: Sectorial Ingresos de operacin/Gastos de Operacin Porcentajes de recuperacin de crditos de corto plazo Cobranzas/Facturacin Ingresos propios/Ingresos totales Aporte de beneficiarios al financiamiento de viviendas sociales/Inversin

Ejemplos: Costo del servicio prestado con relacin al costo estimado del servicio Costo de cama en hospital pblico con relacin al costo de cama en hospital privado

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Indicadores de Insumos

Establecen relaciones entre los insumos o recursos (humanos, fsicos, financieros y tcnicos), necesarios en el desarrollo de la actividad de la entidad, por ejemplo: el numero total de personas que laboran en la entidad, es por s solo un indicador histrico que permite medir los incrementos o reducciones de la planta; al relacionarse con otras como el financiero, determina el nivel promedio de salario, los salarios por nivele, entre otros. Los indicadores del recurso humano establecen la intensidad con la cual se utiliza este insumo en los diferentes procesos, estableciendo relaciones entre: Sueldos y salarios, Gastos por servicios personales, Prestaciones sociales, con el nmero de personas proporcionan la siguiente informacin: Sueldos y salarios percpita Gastos por servicio personal percpita Prestaciones sociales percpita Horas Extras percpita

Costo de Personal V/r. Total nmi. Personal por nivel (Direc., prof., admitivo y operat.) X 100 Valor total nmina personal de la entidad Muestra la participacin de los diferente niveles del personal frente al gasto total de la nmina, indicando cul de los niveles tiene mayor incidencia en el costo total. Gasto total de nmina . Nmero total de funcionarios de planta (o por niveles) El resultado obtenido permite establecer el valor unitario promedio por empleado o niveles de planta Gasto por servicios personales Gastos de funcionamiento X 100

Muestra la proporcin de los gastos por servicios personales con respecto al gasto funcionamiento. Horas Extras . Horas Normales Totales
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El resultado obtenido permite establecer el valor por cada hora extra por empleado Abastecimiento Compras en el perodo (semestre, ao, mes, hora, etc. Presupuesto compras X 100

El resultado permite determinar cunto del plan de compras se ha ejecutado, con respecto al presupuesto asignado en un perodo determinado V/r Compra de Equipo Perodo Total Gastos Inversin Del total destinado a gastos de inversin, muestra cuanto se ha ejecutado en la compra de equipo Indice de Participacin de la Contratacin Valor Total Contratacin del Perodo Presupuesto de Inversin de la Entidad

Este indicador mide la incidencia de la Contratacin en el presupuesto de inversin de la entidad Gastos de Inversin (por programa) . Gastos de Funcionamiento (recurso humano, oficio o actividad) Por cada sucre invertido en el programa Juventud, se ha involucrado una determinada cantidad en sucres y una determinada cantidad de recursos, actividad u oficio. Manejo de Personal Gastos de Capacitacin . No. Total Personal Planta Muestra el costo promedio de la capacitacin del personal de planta si se capacitaron en su totalidad Gastos de Capacitacin . No. Total de Personal Capacitado Muestra el costo promedio del personal capacitado durante el perodo No.Total de Personal Capacitado X 100 No. Total de Personal de Planta

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Muestra cunto del total de personal de planta ha sido capacitado Gasto Personal Capacitado por Actividad Gasto Total de Capacitacin Muestra cunto de los recursos para capacitacin se han utilizado por actividad Gasto de Funcionamiento Gastos de Mantenimiento Gastos Generales El resultado establece cunto de los gastos generales se estn utilizando para mantenimiento Gastos de Operacin . Nmero Total de Servicios Ofrecidos Cunto por servicio ofrecido se ha involucrado de gastos de operacin (este indicador se utiliza en casos en los cules se pueda cuantificar el servicio prestado). Anlisis Contratacin Administrativa Analice y evale, el comportamiento que tuvo la administracin en la iniciacin, ejecucin, terminacin y liquidacin del contrato, de acuerdo a las disposiciones legales, administrativas, econmicas, financieras y tcnicas, que debieron observarse en el proceso contractual, enmarcadas dentro de los principios fundamentales de control fiscal y la funcin administrativa.

Con base en la informacin anterior, evale

Que el objeto del contrato est contemplado dentro de las polticas, planes y programas establecidos por la alta direccin. La disponibilidad presupuestal y registros contractuales Compare los precios contractuales frente a los precios comerciales y establezca las diferencias en calidad y cantidad El grado de cumplimiento en su ejecucin segn trminos contractuales Las repercusiones internas y externas ocasionadas por sobrecostos La oportunidad en la contratacin Costos de los procesos judiciales o relacin contractual (incumplimiento, mala calidad, entre otros).

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Verificacin de los procesos de interventora

Efecte el anlisis al manejo dado al recurso humano dentro de los procesos de seleccin, incorporacin, clasificacin, remuneracin, capacitacin, motivacin, entre otros, en los diferentes niveles que conforman la planta de personal segn las disposiciones legales, financieras, tcnicas y los lineamientos trazados por la Direccin, por ejemplo, estndares de productividad del recursos humano, nivel de rotacin, sistema de motivacin.

Clasifique el personal de planta y supernumerario por niveles, en cantidad y costos (sueldos, salarios, cesantas, pensiones, vacaciones, horas extras, etc.) y determine: Costo total de personal Costo de personal de planta por niveles Costo de personal supernumerario Costo promedio

Con base en los datos obtenidos, analice: La participacin de cada uno de los niveles frente al total de gastos de personal La participacin de gastos de personal frente a los gastos de funcionamiento Con la informacin anterior, establezca si la asignacin de los recursos financieros para el manejo del recurso humano fue razonable frente a la actividad o programa ejecutado. Anlisis de Recursos Financiero Elabore un cuadro analtico en el que se describan los ingresos financieros en cuanto a su origen y aplicacin, para evaluar: Origen La participacin de los diferentes rubros con respecto al total de ingresos S los ingresos propios son representativos, evale la eficiencia en el recaudo de los mismos. Composicin de los recursos de los crditos (internos y externos)

En cuanto a la aplicacin:

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Determine la participacin por tems frente al total de gasto Analice la causa y el efecto del rubro de mayor participacin De acuerdo con las caractersticas de la entidad, evale si el porcentaje para inversin se ajusta a los requerimientos y necesidades de la entidad en el logro de sus objetivos.

Anlisis y Evaluacin de Costos Ociosos de los Activos Fijos de Operacin Del total de activos fijos de operacin (involucrados directamente al proceso de produccin de un bien o prestacin de un servicio), realice una prueba selectiva que permita determinar, los activos operativos que se encuentran subutilizados, o han sido destinados a actividades diferentes de su objeto social. Mediante inspeccin ocular, cuestionarios, entrevistas al personal operativo, informacin contable entre otros; establezca las caractersticas del bien, y defina: Costo de adquisicin Capacidad instalada Capacidad de produccin Ajustes por inflacin Valorizaciones Reparaciones, (Frecuencia y costo) Mantenimientos, (programa y costo) Personal involucrado al manejo del bien Tiempo utilizado en el perodo Valor en libros Depreciacin del perodo Depreciacin acumulada Vida til del bien Avance tecnolgico Adaptaciones

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Interrelacione la informacin obtenida en forma coherente y razonable ara medir incidencias en los niveles o grados de productividad y la prdida o lucro cesante. Multiplique el valor obtenido de estos activos por la tasa de mercado financiero (DTF), para determinar cunto est dejando de percibir la entidad por tener un inoperabilidad dicho stock, si lo hay. La incidencia de mantener costos ociosos es el reflejo de una inadecuada administracin de los recursos fsicos que a su vez, se traduce en la disminucin de los ingresos operativos y la cobertura de los bienes o servicios ofrecidos, lo cual repercute en un detrimento en el beneficio social reportado a la sociedad. Anlisis de la Relacin Beneficio Costa Una manera de evaluar los programas de carcter social es por medio de la metodologa Anlisis beneficio-Costos, donde se establece la rentabilidad social de los proyectos; y se contrastan los beneficios y los costos que se derivan de su ejecucin. Dicho proceso se puede representar en un flujo por medio del cual se determina la racionalidad en la asignacin de los recursos y el impacto social del mismo sobre la comunidad Al realizar la evaluacin social, se pretende saber qu es lo que quiere la sociedad y los precios de los recursos utilizados en la prestacin o produccin de un servicio, a fin de establecer la eficiente asignacin de los insumos con el mximo de beneficio Para realizar este tipo de anlisis se requiere la utilizacin de los precios sociales, porque los precios de mercado de los insumos no reflejan el verdadero costo social por su utilizacin, al encontrarse confundidos por una serie de factores polticos y econmicos (poltica de

gobierno, tipos de cambio, controles, subsidios, financiaciones, etc.), razn, que conlleva a valorar los costos y beneficios a precios cuenta o sociales o de eficiencia para determinar la contribucin a la sociedad, al hablar de trminos sociales las condiciones del mercado deben ser de competencia perfecta. La relacin precio cuenta (RPC)2, de los insumos se encuentran disponibles en el Departamento Nacional de Planeacin. Es importante definir los conceptos de costo y beneficio para la evaluacin de los proyectos sociales: Costo: es todo aquello que reduce al bienestar de la sociedad, y

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Beneficio: es todo aquello que eleva el bienestar de la sociedad

Conceptos que defieren sustancialmente de la definicin de rentabilidad privada en donde: Costo: es todo aquello que se traduce en una erogacin monetaria, y Beneficio: todo aquello que supone un ingreso monetario

El anlisis beneficio costo se realiza teniendo en cuenta las metodologas existentes para la evaluacin de proyectos sociales. 2 Eficiencia: Eficiencia, como elemento de gestin, se defini como el grado de eficiencia viene dado de la relacin entre los bienes adquiridos o producidos o servicios prestados, por un lado; y, el manejo de los recursos humanos, econmicos y tecnolgicos para su obtencin, por otro; incluye la relacin de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las actividades.

Eficiencia, es la utilizacin racional de los recursos disponibles, a un mnimo costo para obtener el mximo de resultado en igualdad de condiciones de calidad y oportunidad Los indicadores de eficiencia miden los costos unitarios, la productividad de los recursos utilizados en una entidad, en un proyecto, programa, etc.

Los indicadores de eficiencia, miden la relacin entre dos magnitudes: la produccin fsica de un bien o servicio y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese producto, pero de manera ptima. El indicador habitual de eficiencia es el costo unitario o costo promedio de produccin, ya que relaciona la productividad fsica, con su costo.

En el mbito de los servicios pblicos existen muchas aproximaciones a este concepto. En general se pueden obtener mediciones de productividad fsica relacionando el nivel de actividad, expresado como nmero o cantidad de acciones, beneficios o prestaciones otorgadas; con el nivel de recursos utilizados (gastos en bienes y servicios, dotacin de personal, horas extraordinarias, etc.)

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Otro tipo de indicadores de eficiencia es el que relaciona volmenes de bienes y servicios o recursos involucrados, con los gastos administrativos incurridos por la institucin, comparando con un estndar ideal de acuerdo a esa relacin. Algunos ejemplos de este tipo de indicadores son: Inspecciones promedios por inspector Autorizacin de registros farmacuticos/ Dotacin seccin registros Personal regiones / Personal Central Valor subsidios entregados / Gastos administrativos Cajas inspeccionadas / Jornadas hombres Gastos administrativos programa becas / Total becas otorgadas

Ejemplos: Total horas-hombre disponibles con relacin al total horas hombre utilizadas Total de insumos utilizados con relacin al total de insumos adquirido

Una actuacin eficiente es aquella que con unos recursos determinados se obtiene un resultado mximo, o que con unos recursos mnimos se mantiene la calidad y cantidad de un servicio determinado. El estudio de la eficiencia comprende: El rendimiento del servicio prestado o del bien adquirido o vendido, en relacin a su costo. La comparacin de dicho rendimiento con una norma establecida previamente. Las recomendaciones para mejorar los rendimientos estudiados.

Objetivos de stos indicadores:

Medir la productividad administrativa y operativa en relacin con el recurso utilizado frente al servicio prestado Establecer el indicador principal de eficiencia (rentabilidad pblica o social), que permite valorar los costos y beneficios de la empresa a la sociedad Identificar los procesos administrativos y operativos utilizados en la transformacin de los recursos a fin de evaluarles la celeridad y los costos incurridos en el proceso productivo.

Establecer la eficiencia en la utilizacin de los recursos en el logro de objetivos previstos

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Determinar si la cobertura alcanzada en la produccin o prestacin del servicio, logro las metas establecidas al mnimo costo.

Evaluacin

El anlisis de la eficiencia agrupa la evaluacin de los procesos (administrativos y operativos) y en funcin de su contribucin a la conformacin de valor a la sociedad; teniendo como herramientas fundamentales el indicador de Rentabilidad Pblica o Social (supeditado a las caractersticas de la entidad en estudio) indicadores complementarios (desempeo, productividad, costo, proceso, entre otros) y otras herramientas de evaluacin dadas por el anlisis y la evaluacin de los procesos y costos.

Indicadores de eficiencia.-

Costo anual de mantenimiento de una biblioteca / nmero de lectores. Costo de mantenimiento de una piscina pblica / nmero de usuarios. Nmero total de alumnos / Nmero de alumnos que no aprobaron el curso.

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Indicador de Rentabilidad Pblica:

Este indicador permite medir la eficiencia operativa determinando el rendimiento de los activos dentro de la operacin. Define el rendimiento de un administrador pblico,

considerando el patrimonio con relacin a las variables: Supervit del Ejercicio (Estado de Resultados) y Activos Fijos Revalorizados (Estado de Situacin Financiera) Es factible para entidades productoras de bienes y servicios; en las entidades que prestan servicios sociales por depender del presupuesto general del estado, no es aplicable. Rentabilidad Pblica = Supervit del Ejercicio . Activos Fijos Revalorizados

Indicadores Sociales:

En las entidades administrativas, prestadoras de servicios sociales y que se financian fundamentalmente con el presupuesto General del Estado, les corresponde utilizar indicadores sociales para medir el beneficio que stas instituciones aportan a la sociedad.

Para stos indicadores se obtiene informacin de la siguiente fuente: censos de poblacin y vivienda, encuestas socioeconmicas de los hogares; encuestas de ingresos y gastos; estadsticas, etc. Para su anlisis es necesario que las entidades pblicas dispongan de normas tcnicas en el desarrollo de los planes y proyectos como son: coeficientes de rendimiento que miden la productividad al comparar los resultados obtenidos con los recursos establecidos; estadsticas histricas e indicadores comparativos relacionados con similares programas o proyectos; pero, ah medidas estndar que permite comparar resultados obtenidos de un proyecto con parmetros preestablecidos. Otros indicadores
PRODUCTIVIDAD = Volumen de produccin o prestacin de servicios Volumen de insumos (Costos) = 418.520000.000 = 1.09 385.321000.000

Es la relacin de volumen de produccin o servicios prestados en un perodo y los insumos utilizados en produccin. El valor de los servicio prestados como de los insumos se puede medir en unidades fsicas o en dinero con relacin al tiempo.

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Este indicador muestra que por cada sucre de recursos invertido en el proceso de recurso productivo, la institucin ha obtenido 1.09 por producto; es decir, que la combinacin de los diferentes valores ha permitido recuperar la inversin y, adems, a contribuido en el desarrollo de le entidad en el 9% por cada sucre invertido COSTOS DE OPERACION Relaciona los costos necesarios para la produccin de un bien o prestacin de un servicio, con la cantidad de beneficiarios, personal involucrado, servicio prestado, etc., para establecer el costo promedio, costo total y el costo unitario por servicio Eficiencia Administrativa = Gasto Funcionamiento . Usuarios Atendidos por Clase de Servicios Establece el costo promedio de funcionamiento por cada uno de los usuarios o beneficiarios del servicio prestado, se utiliza para cada programa o proyecto de inversin con relacin a la poblacin directamente beneficiaria. Costos de Operacin = Costo del Programa Inversin . Total Gastos de funcionamiento Muestra la participacin de los gastos de funcionamiento con respecto al valor de la inversin social del plan o proyecto de la referencia. = Costo Total por Servicio . Nmero Total de Usuarios Atendidos

Muestra el costo promedio por usuario atendido

Eficiencia en el Servicio = Volumen o cantidad de Servicios (Programas o Actividades) Nmero Total de Beneficiarios de Servicios Ofrecidos

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Indica cuntos del total de usuarios con derecho al servicio han sido beneficiarios del mismo Oportunidad = Tiempo Programado Proyecto o Programa . Tiempo Utilizado por Programa o Actividad

Muestra el grado de cumplimiento del proyecto o programa por actividad Cantidad = Nmero de Servicios Prestados (Programa o Actividad) . Nmero de Servicios Proyectados (Programa o Actividad)

Muestra cuanto del servicio proyectado se ha cumplido o qu cobertura ha tenido el servicio 3 Eficacia Eficacia, como elemento de gestin se defini como la relacin entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas programados. Ejemplo: Total de obras ejecutadas con relacin a las obras programadas Total de jvenes capacitados con relacin al total programado de jvenes a capacitar Total de bancos inspeccionados con relacin al total de bancos

Existe eficacia cuando una determinada actividad o servicio se obtiene los resultados esperados independientemente de los recursos esperados independientemente de los recursos utilizados para obtener dichos resultados.

La eficacia de una organizacin se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos previstos; es decir, comparando los resultados reales obtenidos con los resultados previsto. La evaluacin de la eficacia de una entidad no puede realizarse sin la existencia de un plan, presupuesto o programa, en los que los objetivos aparezcan claramente establecidos y cuantificados.

La eficacia es el grado de cumplimiento de los objetivos previstos, por lo tanto su medicin se expresa en un porcentaje de cumplimiento. Existen dos tipos de medicin de eficacia: la que

103

mide los hechos (eficacia parcial de los hechos) y la que mide los resultados (eficacia total de los resultados).

Los indicadores de eficacia evalan el grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir en que medida el rea, o la institucin como un todo, est cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.

Es posible obtener medidas de eficacia, en tanto exista claridad respecto de los objetivos de la entidad. As, instituciones que producen un conjunto definido de servicios o prestaciones, orientadas a una poblacin acotada, pueden generar medidas de eficacia tales como cobertura de los programas, aceptabilidad de las prestaciones, grado de satisfaccin de los usuarios, tiempo de tramitacin de los beneficios y otros, como por ejemplo: Porcentajes de desercin en cursos de capacitacin % de incremento anual de recaudacin asociado a la accin Servicio de Impuesto Internos. Inspecciones tcnicas a instalaciones nuevas / total de instalaciones nuevas Controles anuales buses urbanos / parque de buses urbanos. Denuncias recibidas / Denuncias resueltas Reclamos recibidos / Reclamos solucionados Superficie media afectada por incendios forestales Raciones escolares servidas diarias / Raciones asignadas diarias Solicitudes de marca despachadas / solicitudes recibidas Terneras vacunadas / Total terneras en programa de vacunacin Asistencia promedia de nios a jardines infantiles / Total nios en edad infantil

Indicadores de eficacia Reduccin de accidentes laborales a travs de un determinado programa Reduccin de incendios de los bosques como consecuencia de una mayor vigilancia. Nmero de vehculos abandonados retirados a las 24 horas de recibir la denuncia. Cantidad de personas empleadas despus de seguir un curso de formacin profesional.

Cobertura Nmero de Usuarios atendidos por servicio

104

Nmero Potencial de Usuarios por Servicio Muestra qu porcentaje de la poblacin potencial para la atencin, tuvo acceso fue beneficiaria del servicio:

Si el indicador es = 1 se cumpli la meta Si es < 1 se hablara de una prdida social al no cumplir con la meta establecida Si es > 1 existe efectividad en la prestacin del servicio

Oportunidad Tiempo Ejecutado . Tiempo Programado Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado

Tiempo requerido por Servicio. Nmero de Servicios Prestados Mide la cantidad de tiempo que se requiere por servicio Cantidad Recurso Utilizado ( Sucres y Cantidades) Recurso Planteado (Sucres y Cantidades) Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado Volumen Gastos Ejecutados . Gastos Programados Muestra el grado de cumplimiento de los gastos establecidos frente a lo ejecutado presupuestariamente Eficacia en el Desarrollo de Proyectos = Unidades de Metas Logradas X Tiempo Planeado Unidades de Metas Programadas X Tiempo Real Del resultado obtenido se puede concluir:

105

Si E > 1 el proyecto es ms que eficaz

Si E = 1 el proyecto es eficaz

Si E < 1 el proyecto es ineficaz o crtico

Actividades complementarias para el anlisis: Mediante la aplicacin de encuestas y muestreo estadstico, seleccione el tipo de servicio a evaluar y los beneficiarios del mismo que permitan determinar:

Calidad del servicio de acuerdo con las normas y tcnicas que lo reglamentan

- Oportunidad - Tiempo promedio - Agilidad en la prestacin del servicio, etc.

Lo descrito tiene en cuenta las caractersticas del servicio prestado

4.- Ecologa

Con los indicadores ambientales se trata de lograr en trminos medibles que se pueden identificar con una gama de metas; son bsicamente medidas de ejecucin que ayudan a describir cuantitativamente la calidad ambiental y permiten el monitoreo del progreso; su utilidad es proporcionar informacin ambiental de tipo socio-econmica que se requiere para entender un asunto determinado..

Los indicadores ambientales tienen la siguientes ventajas: Proporcionan informacin al pblico y a los que toman decisiones Permiten la comparacin de tiempo y espacio Gestin de coleccin de informacin Permiten la medida de eficacia y la valoracin del progreso Proporcionan un sumario de datos Permiten la valoracin de componentes ambientales que no se puede medir directamente.

106

Los indicadores ambientales se pueden dividir en dos tipos: calidad e indicadores ambientales de ejecucin.

indicadores ambientales de

Indicadores Ambientales de Calidad.- Miden la condicin de las caractersticas ambientales claves. Las caractersticas seleccionadas deben ser significativas en trminos del nivel de impacto o escasez o deben ser indicativas de que representan una medida global de calidad o tendencias bsicas.

Indicadores Ambientales de Ejecucin.- Miden la influencia de las actividades humanas en el medio ambiente. Incluyen indicadores secundarios que miden la calidad bsica por procurar indicadores terciarios que valoran el efecto directo de polticas particulares. Ejemplos de estos indicadores incluyen el nivel de actividad econmica, la opinin pblica, el nmero de reas protegidas y cantidad de energa generada.

El proceso de desarrollar e implementar indicadores es:

1. Identificar las metas sociales con que se relacionan los indicadores.-

La meta ms

importante que define el contexto de los indicadores es el desarrollo sostenible. Esta se concepta de la siguiente manera: " para asegurar la vialidad del ecosistema; la

proteccin, mantenimiento y sostenibilidad de los recursos naturales; y la proteccin y realizacin de la salud y bienestar del ser humano". 2. Idear una estructura donde operen los indicadores.- Esta es una forma de establecer los lmites conceptuales de la investigacin y asegurar la factibilidad tcnica y el desarrollo ordenado de los indicadores. 3. Identificar criterios de seleccin para juzgar indicadores potenciales.- Los criterios ms utilizados para calificar los indicadores son los siguientes: validez cientfica,

disponibilidad de datos para demostrar tendencias, reaccin a cambios ambientales; pertinencia de las metas y objetivos comparabilidad con metas y umbrales y aplicabilidad a asuntos de prioridad. 4. Consultar con individuos que tienen la informacin, expertos y usuarios potenciales.- El desarrollo de indicadores preliminares supone consultas y revisiones extensivas. 5. Verificar que los indicadores comunican el mensaje a la audiencia deseada eficazmente.El proceso debe comprobar y evaluar la eficacia de los indicadores.

107

5. Etica

An no estn desarrollados indicadores cuantitativos para medir el elemento tico, no obstante se requiere hacer una trabajo como auditora de gestin para confrontar la conducta tica, los valores y moral institucional con el Cdigo de Etica, reglamento orgnico funcional y ms normativa que permita la comparacin entre lo escrito o lo estipulado versus el comportamiento y accionar de los administradores, funcionarios y empleados pblicos, quienes estn obligados a respetar estrictamente estas normas y a demostrar que su actuacin es con transparencia y si reir a las leyes, normas y buenas costumbres que exige la sociedad.

6. Calidad CALIDAD, como elemento de gestin, se entiende como la cantidad, grado y oportunidad en que el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente. Calidad es la adecuacin de un producto o servicio a especificaciones o estndares establecidos por autoridades competentes, o de aceptacin general, con aptitud para satisfacer las necesidades del cliente o usuario. Los indicadores de calidad miden la satisfaccin de los clientes con los atributos del servicio, medidos a travs del estndar, como por ejemplo: Satisfaccin de becarios; satisfaccin de entidades contratantes de becarios; satisfaccin de la poblacin con el programa de vacunacin, etc.

La medicin de la calidad es mediante: Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares establecidos por los usuarios. Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares reconocidos. Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del cliente o usuario.

El indicador CALIDAD DE LOS SERVICIOS, es una dimensin especfica del concepto de eficacia que se refiere a la capacidad de la institucin para responder en forma rpida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son elementos de la calidad factores tales como:

oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad en la entrega del servicios, comodidad y cortesa en la atencin.

108

Un modo directo de medir estos conceptos es a travs de encuestas a los usuarios. Una manera indirecta de conocer su grado de satisfaccin con el producto, o servicio, es el resultado de procesar la informacin recibida a travs de libros o buzones de reclamos. Algunas relaciones que reflejan este concepto son, por ejemplo, nmero de reclamos sobre el total de casos atendidos, tiempo de tramitacin de beneficios, tiempos de espera en oficina de atencin de pblico o velocidad de respuesta frente a cartas, llamadas o reclamos por parte de los usuarios, y otros. Algunos ejemplos sobre este tipo de indicadores actualmente en uso son:

Ejemplos: Nmero de veces que se repavimenta un tramo de la carretera del sector Cayambe en un ao, por fallas en el diseo Cantidad de casas construidas con relacin al nmero de casas requeridas Total de personas atendidas en un da con relacin al total de personas que solicitaron atencin

5. Impacto

IMPACTO:

Repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social, econmico

ambiental, de los productos o servicios prestados. Se mide el impacto a travs de: Notas de prensa sobre la repercusin del producto o servicio producido en el ambiente econmico, social o ambiental. Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades del cliente o usuario. Datos estadsticos o histricos sobre el deterioro ambiental, social o econmico.

Ejemplos: Total de jvenes rescatados de la delincuencia por e fecto del programa Juventud Disminucin de la tasa de mortalidad en la regin Costa por efecto del programa Salvemos Vidas

INDICADORES FINANCIEROS BASICOS

109

Los Indicadores son los cocientes que permiten analizar rendimientos. Se convierten en importantes cuando comparan diversos perodos

1. Indicadores que miden la liquidez a) Capital de Trabajo = Activo Corriente Pasivo Corriente = Pasivo Corriente Pasivo Total

b) Indice de Independencia Financiera

c) Indice de Solvencia (Relacin Corriente) de Equilibrio Financiero a Corto Plazo

Activo Corriente Pasivo Corriente

d) Equilibrio financiero a Largo plazo

Capital

Activo no corriente

e) Indice de Liquidez Inmediata

Efectivo + Invent. Temporales

Pasivo Corriente

f) Indice de Liquidez (Prueba Acida)

Activo Corriente - Inventarios Pasivo Corriente

g) Indice de Semi-liquidez =

-Activo no corriente Activo Total

h) Liquidez del Activo Corriente =

Inventarios . Activo Corriente

i) Rotacin de Productos Terminados j) Plazo Medio de Productos Terminados

Costo De Ventas

Inv. Promedio De Prod. Terminados = 360 Das .

Rotacin De Productos Terminados

110

k) Rotacin de Materias Primas

Costo De Materia Prima Utilizada Inv. Promedio De Materias Primas

l) Plazo Medio de Materias Primas =

360 Das Rotacin Materias Primas

m) Rotacin de Cuentas por Cobrar

Ventas a Crdito

Promedio de Cuentas por Cobrar

n) Plazo Medio de Cuentas por Cobrar

360 Das

Rotacin de Cuentas por Cobrar

) Rotacin de Cuentas por Pagar

Compras Anuales a Crdito . Promedio de Cuentas por Pagar

o) Plazo Medio de Cuentas por Pagar =

360 Das

Rotacin de Cuentas por Pagar

2.

Indicadores que miden el endeudamiento

a) Indice de Solidez (Endeudamiento)

Pasivo Total Activo Total

b) Indice de Pasivo a Capital Permanente =

Pasivo a Largo Plazo Capital Permanente

c) Indice de Pasivo a Patrimonio

Pasivo Total Patrimonio

3.

Indicadores que miden la Rentabilidad

a) Rentabilidad Global

Utilidad Neta Activo Total

111

Utilidad Neta Ventas

Ventas Activo Total

Margen de Ventas X Rotacin del Activo

b) Rentabilidad sobre el Patrimonio

Utilidad Neta

Patrimonio Promedio

c) Rentabilidad sobre el Capital Social

Utilidad Neta

Capital Social Promedio

d) Utilidad por Accin

Utilidad Neta

Acciones en Circulacin

e) Rentabilidad por Accin

Utilidad por Accin

Valor Nominal de la Accin

f) Dividendo por Accin

Dividendos Declarados . Acciones en Circulacin

g) Valor en Libros por Accin

Patrimonio

Acciones en Circulacin

h) Rentabilidad Operativa de la inversin =

Resultado Neto Total Activo Total

i) Rentabilidad Operativa del Capital Propio

Resultado Operativo Neto Patrimonio Neto

j) Rentabilidad Total del Capital Propio

Resultado Neto Total Patrimonio Neto

112

4. Indicadores que miden el Rendimiento

a) Rendimiento de las ventas

Resultado Neto Operativo Ventas Totales

b) Rendimiento del Capital Ajeno

Pasivo Total Activo Total

X X

Resultado Neto Operativo Pasivo Total

c) Rendimiento del Endeudamiento

Rendimiento Capital Ajeno Intereses Pagados

5. Indicadores que miden la Capacidad de Pago

a) Cobertura de Intereses

Utilidad en Operacin Total de Intereses

b) Cobertura Total

Utilidad + Depreciacin + Intereses . Total de Cuotas de Principal e Intereses

c) Cobertura del Pasivo a

Utilidad + Depreciacin + Amortizacin Cuotas de Principal Deuda a Largo Plazo

6) Indices de Gestin Financiera

Solvencia

Activos Circulantes Pasivos Circulantes

INDICADORES PRESUPUESTARIO

1. Indices de Efectividad de los programas

Recursos realmente invertidos Recursos planeados

113

Mide las previsiones de recursos se han ajustado a las demandas reales que ha planeado la ejecucin del programa. Su resultado permite la reprogramacin. Lo ptimo es la igualdad de recursos

Actividades realizadas durante la ejecucin del programa Actividades planeadas

Cuantifica el logro de los objetivos y metas que sirven de base a los programas, permite determinar en que medida las desviaciones entre los objetivos originales y los resultados pueden ser por la forma como se lleva a cabo las actividades. Lo ptimo es el cumplimiento de todas las actividades programadas.

Resultado real observado en la obtencin de los objetivos y metas Producto programado a travs de las ejecucin del programa

La medicin del producto debe considerar los factores exgenos. La efectividad del programa, se evala partiendo del examen de resultados finales. Lo ptimo es el menor costo

Eficiencia de programas = Comparacin del producto (bienes y servicios finales Insumos requeridos para su produccin

Es un ndice de productividad.

Rendimientos: constantes a escala, crecientes y

decrecientes. Los cambios en el ndice se deben a: 1) Innovaciones tecnolgicas, 2) Cambios en la organizacin de la produccin, y 3) Cambio en la utilizacin de los insumos. Lo ptimo: Rendimiento creciente (mayor produccin con menos insumos)

Indice de Eficiencia =

Resultados medidos en trminos de la obtencin de una meta o un objetivo Recursos realmente invertidos (insumos)

Relaciona las actividades con los objetivos y las metas con los recursos disponibles para su ejecucin. Refleja la optimizacin en la utilizacin de los recursos e insumos (calidad) 2. Indices financieros presupuestarios

114

a) Dependencia Financiera de Transferencia del Gobierno

Ingresos de Transferencias Ingresos Totales

Nivel de dependencia de las transferencias obtenidas del sector pblico, lo ptimo es un ndice reducido por incremento de los ingresos de autogestin. Lo ptimo es el ndice menor a 1.

b) Autonoma financiera

Ingresos propios Ingresos totales

Capacidad institucional para autofinanciarse por su gestin, lo ptimo es que tienda a elevarse el ndica. Lo ptimo es el ndice superior a 1.

c) Solvencia financiera

Ingresos corrientes Gastos corrientes

Los ingresos corrientes son ms que suficientes para cubrir los gastos corrientes, pudiendo general un supervit presupuestario, caso contrario aparecer un dficit. Lo ptimo es que los ingresos son mayores que los gastos.

d) Autofinanciamiento del servicio =

Ingresos propios de explotacin del servicio Gastos totales de operacin del servicio

Permite verificar si con el producto de la gestin, puede financiarse su proceso productivo. Lo ptimo es que el ndice mayor e igual a 1.

e) Autosuficiencia

Ingresos propios Gastos corrientes

X 100

Debe ser superior al 100%, para que exista excedente.

Gasto en Remuneracin Ingresos Propios

115

X 100

Capacidad de financiar con ingresos de autogestin, los gastos de remuneracin, lo ptimo es que el ndice sea inferior al 100%. 3. Indices de ingresos presupuestarios

a) Con respecto al total de Ingresos:

1.

Ingresos corrientes Total de ingresos

X 100

Impuestos . Total ingresos

Venta de Bienes Total de ingresos

Renta de inversiones y multas Total de ingresos

Transferencias corrientes Total de ingresos

2.

Ingresos de capital Total de ingresos

3.

Fuentes de financiamiento Total de Ingresos

b) Con respecto a la clasificacin del ingreso 1. = Ingresos de cada grupo Corrientes

Impuestos

Ingresos corrientes
116

Tasas y contribuciones Ingresos corrientes

2.

Ingresos de cada grupo . Transferencias corrientes

Transferencias corrientes del sector pblico Transferencias corrientes

Transferencias corrientes sector externo Transferencias corrientes

3.

Ingresos de cada grupo Ingresos de capital

Venta de activos de larga duracin Ingresos de capital

Transferencias de capital Ingresos de capital

c) Tasas de crecimiento

Ingreso ao n Ingreso n-1

Su anlisis permite establecer polticas correctivas al sistema de determinacin y recaudacin de ingresos, o analizar el efecto de la adopcin de determinados procedimientos.

Indices de gastos presupuestarios

117

a) Con respecto al total de gastos

Gastos corrientes Total de gastos

Gasto de Produccin Total de gastos

Gasto de Inversin Total de gastos

Gastos de Capital Total de gastos

b) Con respecto a cada grupo de Gastos

Gastos en personal Total de gastos

Servicios bsicos

Total bienes y servicios de consumo

Transferencias a entidades de Gobierno Seccional Total Transferencias Corrientes

Gasto en Personal Total de Gastos

Anlisis del Ingreso Efectivo

Ingreso Efectivo Valor codificado

Este indicador permite establecer el grado de recaudacin de cada item de ingreso en un perodo de tiempo, el indicador citado se relaciona con:

Ingresos efectivos Ingresos previstos

118

Anlisis de reformas presupuestarias de ingresos y gastos

Monto reformas presupuestarias Estimacin inicial

El ndice elevado refleja que es necesario fortalecer la fase de programacin presupuestaria, se debe analizar la periodicidad y el monto de las mismas. En anexo al presente manual, se presentan varios indicadores para evaluar aspectos gerenciales, fiscales y administrativos, preparados por Asesora General de la Contralora, tiles para ser considerados en labores relativas a la auditora de gestin.

119

TERCERA PARTE.- AUDITORIA DE GESTION.- METODOLOGIA GRAFICO NO. 1.- PROCESO DE LA AUDITORIA DE GESTION

INICIO

FASE I Conocimiento Preliminar

Visita de observacin entidad Revisin archivos papeles de trabajo Determinar indicadores Detectar el FODA Evaluacin estructura control interno Definicin de oObjetivo y estrategia de auditora. FASE II Planificacin Anlisis informacin y documentacin Evaluacin de control interno por componentes Elaboracin Plan y Programas
Con formato: Numeracin y vietas

Memorando de Planificacin Programas de Trabajo

FASE III Ejecucin

Aplicacin de programas PreparaElaboracin de papeles de trabajo Hojas resumen hallazgos por componente Definicin estructura del informe.Comunicacin resultados parciales

Papeles de Trabajo

Con formato: Numeracin y vietas

FASE IV Comunicacin de Resultados

Redaccin Borrador de Informe Conferencia final, para lectura de informe Obtencin criterios entidad Emisin informe final, sntesis y memorando de antecedentes.

Archivo Cte.

Archivo Perm.

Borrador del InformeElabor acin Borrador

Informe

Conferencia Final

FASE V Seguimiento Seguimiento

De hallazgos y recomendaciones al trmino de la auditora. - Recomprobacin despus de uno o dos aos. - Determinacin de responsabilidades. Seguimiento de medidas correctivas adoptadas en entidad y Contralora
FIN

Emisin del Informe Final

Con formato: Numeracin y vietas

Con formato: Numeracin y vietas

120

FASE I: Objetivos

CONOCIMIENTO PRELIMINAR.-

Consiste en obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, dando mayor nfasis a su actividad principal; esto permitir una adecuada planificacin, ejecucin y consecucin de resultados de auditora a un costo y tiempo razonables. Actividades Las tareas tpicas son: 1. Visita a las instalaciones, para observar el desarrollo de las actividades y operaciones, y visualizar el funcionamiento en conjunto. 2. Revisin de los archivos corriente y permanente de los papeles de trabajo de auditoras anteriores; y/o recopilacin de informaciones y documentacin bsica para actualizarlos. Su contenido debe proveer un conocimiento y comprensin cabal de la Entidad sobre: a)La misin, los objetivos, planes direccionales y estratgicos. b)La actividad principal, como por ejemplo en una empresa de produccin interesa: Que y como produce; proceso modalidad y puntos de comercializacin; sus principales plantas de fabricacin; la tecnologa utilizada; capacidad de produccin: proveedores y clientes; el contexto econmico en el cual se desenvuelve las operaciones que realiza; los sistemas de control de costos y contabilidad; etc. c)La situacin financiera, la produccin, la estructura organizativa y funciones, los recursos humanos, la clientela, etc. d)De los directivos, funcionarios y empleados, sobre: liderazgo; actitudes no congruentes con objetivos trazados; el ambiente organizacional, la visin y la ubicacin de la problemtica existente. 3. Determinar los criterios, parmetros e indicadores de gestin, que constituyen puntos de referencia que permitirn posteriormente compararlos con resultados reales de sus operaciones, y determinar si estos resultados son superiores, similares o inferiores a las expectativas.

121

4. Detectar la fuerzas y debilidades; as como, las oportunidades y amenazas en el ambiente de la Organizacin, y las acciones realizadas o factibles de llevarse a cabo para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas. 5. Evaluacin de la Estructura de Control Interno que permite acumular informacin sobre el funcionamiento de los controles existente y para identificar a los componentes (reas, actividades, rubros, cuentas, etc.) relevantes para la evaluacin de control interno y que en las siguientes fases del examen se sometern a las pruebas y procedimientos de auditora.

Dependiendo de la naturaleza de la entidad, magnitud, complejidad y diversidad de sus operaciones, podr identificarse a mas de los componentes a sus correspondientes subcomponentes, a manera de ejemplo se ilustra con la auditora de gestin practicada en la Direccin General de Salud de la Polica Nacional, donde se estableci los siguientes componentes y subcomponentes:

COMPONENTES Direccin Nacional de Salud Hospital Quito No. 1 y Hospital Guayaquil No.2

SUBCOMPONENTES Recursos Humanos, Informtica y Finanzas Gineco-Obstetricia, Ciruga General, traumatologa, medicina interna e informtica.

Subcentros de Salud: Regimiento Quito No. 1, Asociaciones de Generales y Policas Evaluacin General Retirados, Grupo de Intervencin y rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de Formacin de Infraestructura fsica. Tropa, y los ubicados en Caar, Azuay y Alaus. 6. Definicin del objetivo y estrategia general de la auditora a realizarse.

Productos Archivo permanente actualizado de papeles de trabajo Documentacin e informacin til para la planificacin Objetivos y estrategia general de la auditora

122

Flujo de Actividades

FASE I CONOCIMIENTO PRELIMINAR

1

PASO Y DESCRIPCION

1. Director de Auditora designa Supervisor y Jefe de Equipo y dispone visita previa.

2. Supervisor y Jefe de Equipo visitan entidad para observar actividades, operaciones y funcionamiento.
Archivo permanente

3. Supervisor y Jefe de Equipo revisan y actualizan archivo permanente y corrientes de papeles de trabajo.
Archivo

Papeles de trabajo

4. Supervisor y Jefe de Equipo obtienen informacin y documentacin de la entidad 5. Supervisor y Jefe de Equipo detectan riesgos y debilidades, y oportunidades y amenazas.

6. Supervisor y Jefe de Equipo determinan los componentes a examinarse. 7. Supervisor y Jefe de Equipo determinar criterios, parmetros e indicadores de gestin. 8. Supervisor y Jefe de Equipo definen objetivos y estrategia general de la auditora.
2

9. Director de auditora emite la orden de trabajo.

Formatos

123

EVALUACION PRELIMINAR ESTRUCTURA DE CONTROL INTERNO CUESTIONARIO

No.

PREGUNTAS
GESTION INSTITUCIONAL

RESPUESTAS
SI NO NA

COMENTARIOS

Los fines y las actividades principales de la entidad corresponden a: Prestacin de servicios? Entrega de obras? Entrega de bienes? Adems en hojas adicionales describa los fines y actividades.

En la entidad se ha implantado y se encuentra en aplicacin la Planificacin Estratgica? En caso afirmativo indique: Fecha de aprobacin del documento: Perodo de vigencia: A quienes se divulg:

En la institucin se encuentra definido: Las Metas? La Misin? La Visin? Objetivos en hojas

En caso afirmativo, adicionales describa. 4

La entidad cuenta para medir resultados y evaluar su gestin en trminos de eficiencia, eficacia y economa de parmetros e indicadores de gestin? En caso afirmativo, documentacin al respecto. obtenga

No.

PREGUNTAS

RESPUESTAS
124

COMENTARIOS

SI GESTION INSTITUCIONAL

NO

NA

Para medir la calidad, cantidad, grado y oportunidad la obra, el producto o servicio prestado satisface la necesidad del usuario o cliente, se realiza: Comparacin de un producto servicio con especificaciones o estndares establecidos por los usuarios? Comparacin de un producto o servicio con especificaciones o estndares reconocidos? Encuestas o cuestionarios. En caso afirmativo, obtenga documentacin al respecto.

Para evaluar la gestin institucional se prepara los siguientes documentos: Planes operativos? Informe de actividades en cumplimiento de metas? Planes direccionales y estratgicos.

La entidad cuenta con un departamento de comunicacin social o relaciones pblicas, u otra entidad que se encarga de medir el impacto o repercusin a mediano o largo plazo en el entorno social o ambiental de los productos, obras o servicios prestados? En caso afirmativo indique si se cuenta con: Notas de prensa sobre el impacto en la comunidad? Datos estadsticos o histricos sobre el deterioro ambiental, social o econmico. Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades.

No.

PREGUNTAS
GESTION INSTITUCIONAL

RESPUESTAS
SI NO NA

COMENTARIOS

125

En la institucin se encuentran detectadas las fuerzas y debilidades; as como las oportunidades y amenazas en el ambiente de la organizacin y, determinadas las acciones para obtener ventaja de las primeras y reducir los posibles impactos negativos de las segundas? En caso afirmativo, descrbala obtenga documentacin relativa. y

126

127

DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA

DIAGNOSTICO F.O.D.A. COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS FORTALEZAS FACTORES INTERNOS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES

FACTORES EXTERNOS AMENAZAS

Competencia con hospitales privados. Dependencia econmica existente, impide realizar gestiones en bsqueda de nuevas fuentes de financiamiento incluido la falta de una buena poltica administrativa relacionada con la autogestin. Dependencia administrativa de la Comandancia General de la Polica, en ciertas actividades relacionadas con el Recurso Humano, tales como contratacin de personal, movilizaciones, trmites de permisos, vacaciones y otros.

Decisin poltica del alto Mando Policial de estimular cambios institucionales necesarios para alcanzar el apropiado funcionamiento de todos los servicios de salud de la institucin. Preparacin acadmica a nivel Superior. Infraestructura, capacidad instalada, tecnologa de punta. Profesionales de salud espe
cializados.

Personal mdico con especializaciones en el exterior. Capacitacin permanente a nivel de profesionales de salud. Potenciales pacientes que aportan con descuentos permanentes de sus remuneraciones que sustenta la continuidad en la prestacin de servicios, a ms del aporte del Estado.

El poder de decisin en una estructura de lnea de mando Reconocimiento a nivel de Organizaciones incide en las labores normales a nivel del personal de Internacionales de Salud. salud. Incursionar en un programa de venta de Las funciones establecidas en el Reglamento Orgnico servicios de salud a nivel nacional Funcional no son compatibles con la realidad, no se aprovechando la capacidad instalada no cumplen. utilizada, permitiendo de esta manera Ausencia de planificacin en el rea de Recursos financiar el propio sistema de salud de la Polica, mediante la incorporacin de una Humanos. nueva fuente de recursos. No existe polticas definidas para la seleccin de personal y calificacin de ingresos. (altas), con grado policial de Mejorar y actualizar la capacitacin con tropa u oficial de sanidad y de profesionales civiles, cursos dictados por personal tanto del sector situacin que provoca conflictos en relaciones de trabajo. pblico como del privado Falta de preparacin en el manejo del tema de salud del Facultad de normar, reglamentar y personal directivo, permiten que se emitan disposiciones actualizar polticas dentro del mbito de que contradicen los procesos tcnicos del personal Salud a travs de la Comandancia General..

Falta de mejoramiento en la calidad de servicios de salud y atencin a los especializado en el tema. Contar con la predisposicin del usuarios, puede generar corrientes que No se aplican criterios tcnicos para la clasificacin y Comandante General de Polica para dotar se inclinen por un sistema de medicina de logstica necesaria para el cumplimiento privada. valoracin de puestos. de los objetivos y metas de salud. Modernizacin del sector pblico puede Inadecuados medios de registro y control de asistencia del Agrupacin de los 25 subcentros de Quito incluir la privatizacin de los servicios, personal. en 3 grandes centro de salud sectoriales, supresin de entidades y actividades, e Inexistencia de una base de datos actualizada del para su fortalecimiento. incluso reduccin de personal. personal, y de estadsticas, informes y reportes de la unidad. . Frecuente rotacin de personal directivo a entidades policiales.

128

DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA

MATRIZ DE PONDERACION COMPONENTE: RECURSOS HUMANOS SUBCOMPONENTE: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y PLANIFICACION COMPONENTE
1 Funciones establecidas en el Reglamento Orgnico Funcional. 2 Cumplimiento de objetivos y metas deseadas, en el rea de Recursos Humanos. 3 Cumplimiento de actividades en las funciones de: Planificacin, organizacin, ejecucin y control. 4 Previsiones de personal acorde a los planes institucionales y requerimientos de las 10 ..7 10 6 10 6

PONDERACION
10

CALIFICACION
5

unidades administrativas.. 40 24

CP = CT x 100 = 24 x 100 = 60% Riesgo y confianza: moderado (medio) PT 40

Determinacin del Nivel de Riesgo (Confianza) BAJA 15% - 50% Alto MODERADA 51% - 75% Moderado ALTA 76% - 95% Bajo (Riesgo)

129

DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA EVALUACION DE AREAS CRITICAS (DEBILIDADES)

SUBCOMPONENTE: RECURSOS HUMANOS

SITUACION ACTUAL NORMA EFECTO NIVEL DE RIESG CONFI O ANZAACCION CORRECTIVA RESPON SABLES RECURSOS A UTILIZAR PERIODO IMPLANT FECHAS DE INICIO TERMINO 01.01.101

SEGUIMIENT O
A partir de 01.04.01

ESTRUCTURA PLANIFICACION

ORGANIZATIVA

Y Que no se 60% Moder Actualizacin ado. del Reglamento Orgnico Funcional. Mxima Autoridad Director de Recursos En los planes Humanos anuales incluir y otros objetivos y directivos. metas. Documentar el cumplimiento de las actividades para fines de evaluacin. Planificacin a base de requerimiento reales Humanos Econmicos Materiales Tecnolgicos

NTCI cumplan las moder Las funciones establecidas en el Reglamento Orgnico 130-01 funciones ado Funcional no son compatibles con la realidad, no se Elementos del establecidas control interno

En adelante

cumplen.

Que no se No se han establecido objetivos y metas para evaluar la 130-02 la Actitud hacia el evale gestin de Recursos Humanos. control interno. eficiencia, eficacia y Ausencia de evidencias del cumplimiento de las actividades 130-08 en las funciones de: planificacin, organizacin, ejecucin Documentacin economa, gestin y y control. de respaldo y su resultados. archivo Las previsiones de personal no estn acordes con los planes institucionales y requerimientos de las unidades 132-01 Seleccin Que no se atiendan los administrativas. de personal requerimien NOTA: Adems se debe incluir los dems tos en subcomponentes, tales como: forma oportuna. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL CLASIFICACION Y VALORACION DE PUESTOS EVALUACION DEL DESEMPEO REGISTRO Y CONTROL CAPACITACION Y PROMOCION ROTACION DE PERSONAL

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FASE II .- PLANIFICACIN Objetivos

Consiste en orientar la revisin hacia los objetivos establecidos para los cual debe establecerse los pasos a seguir en la presente y siguientes fases y las actividades a desarrollar. La planificacin debe contener la precisin de los objetivos especficos y el alcance del trabajo por desarrollar considerando entre otros elementos, los parmetros e indicadores de gestin de la entidad; la revisin debe estar fundamentada en programas detallados para los componentes determinados, los procedimientos de auditora, los responsable, y las fecha de ejecucin del examen; tambin debe preverse la determinacin de recursos necesarios tanto en nmero como en calidad del equipo de trabajo que ser utilizado en el desarrollo de la revisin, con especial nfasis en el presupuesto de tiempo y costos estimados; finalmente, los resultados de la auditora esperados, conociendo de la fuerza y debilidades y de la oportunidades de mejora de la Entidad cuantificando en lo posible los ahorros y logros esperados.

Actividades

Las tareas tpicas en la fase de planificacin son la siguientes:

1. Revisin y anlisis de la informacin y documentacin obtenida en la fase anterior, para obtener un conocimiento integral del objeto de la entidad, comprender la actividad principal y tener los elementos necesarios para la evaluacin de control interno y para la planificacin de la auditora de gestin.

2. Evaluacin de Control Interno relacionada con el rea o componente objeto del estudio que permitir acumular informacin sobre el funcionamiento de los controles existentes, til para identificar los asuntos que requieran tiempo y esfuerzas adicionales en la fase de Ejecucin; a base de los resu ltados de esta evaluacin los auditores determinaran la naturaleza y alcance del examen, confirmar la estimacin de los requerimientos de personal, programar su trabajo, preparar los programas especficos de la siguiente fase y fijar los plazos para concluir la auditora y presentar el informe, y
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despus de la evaluacin tendr informacin suficiente sobre el ambiente de control, los sistemas de registro e informacin y los procedimientos de control. La evaluacin implica la calificacin de los riesgos de auditora que son: a)Inherente (posibilidad de errores e irregularidades); b)De Control (procedimientos de control y auditora que no prevenga o detecte); y c)De Deteccin (procedimientos de auditora no suficientes para descubrirlos).

Los resultados obtenidos servirn para: a) Planificar la auditora de gestin; Preparar un informe sobre el control interno.

b)

3. A base de las fase 1 y 2 descritas, el auditor ms experimentado del equipo o grupo de trabajo preparar un Memorando de Planificacin que contendr:

4. Elaboracin de programas detallados y flexibles, confeccionados especficamente de acuerdo con los objetivos trazados, que den respuesta a la comprobacin de las 3 E (Economa, Eficiencia y Eficacia), por cada proyecto a actividad a examinarse.

Productos:

Memorando de Planificacin Programas de Auditora para cada componente (proyecto, programa o actividad)

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Flujo de Actividades

FASE II PLANIFICACION

PASO Y DESCRIPCION

1. Equipo multidisciplinario revisan y analizan la informacin y documentacin recopilada.

2. Equipo multidisciplinario evala el control interno de cada componente

3. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el memorando de planificacin

4.- Supervisor y Jefe de Equipo preparan los programas de auditora 5. Subdirector revisa el plan de trabajo y los programas por componentes.

6- Director revisa y aprueba el plan y los programas de auditora.

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Formatos 1. Memorando de Planificacin 2. Programas de Trabajo

MEMORANDO DE PLANIFICACION

Entidad: Auditora de Gestin a: Preparado por: (Jefe de Equipo) Revisado por: (Supervisor)

Perodo: Fecha: Fecha:

1. REQUERIMIENTO DE LA AUDITORIA Informe Largo de Auditora, Memorando de Antecedentes y Sntesis del Informe: 2. FECHA DE INTERVENCION - Orden de Trabajo - Inicio del trabajo en el campo - Finalizacin del trabajo en el campo - Discusin del borrador del informe con funcionarios - Presentacin del informe a la Direccin - Emisin del informe final de auditora 3. EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO - Coordinador - Supervisor - Jefe de Equipo - Auditor Operativo - Auditor Operativo: - Auditor Operativo: - Auditor Operativo: - Auditor Operativo: - Tcnico Informtico - Abogado (Jurdico) - Abogado (Contratacin Pblica) - Ingeniero o Arquitecto - Siclogo Educativo - Mdico - Trabajadora Social - Especialista Recursos Humanos
Fecha estimada

(Nombres)

4. DIAS PRESUPUESTADOS - 60 Das laborables, distribuidos en las siguientes fases: - FASE I, Conocimiento Preliminar - FASE II, Planificacin - FASE III, Ejecucin - FASE IV, Comunicacin de Resultados 5. RECURSOS FINANCIEROS Y MATERIALES

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5.1 Materiales 5.2 Viticos y pasajes 6. ENFOQUE DE LA AUDITORIA 6.1 Informacin General de la Entidad - Misin - Visin - Objetivo - Actividades principales - Estructura orgnica - Financiamiento - Principales fuerzas y debilidades - Principales oportunidades y amenazas - Componentes escogidos para la fase de ejecucin 6.2 Enfoque a: (Auditora Gerencial-Operativa y de Resultados) (Auditora orientada hacia la eficacia en el logro de los objetivos y actividades) (Auditora orientada hacia la eficiencia y economa en el uso de recursos) (Auditora orientada hacia el grado de satisfaccin de las necesidades de los usuarios) 6.3 Objetivo: 6.3.1 Objetivo General 6.3.2 Objetivos Especficos por cada uno de los componentes NOTA: Precisar el objetivo general y los objetivos especficos de acuerdo a la realidad institucional y basndose en los propsitos y objetivos delineados en la metodologa entregada, Pgs. 6, 7, 38, 39 y 40. 6.4 Alcance: (Identificacin de los componentes con su correspondiente perodo a examinarse) 6.5 Indicadores de Gestin: - Indicadores de rendimiento - Indicadores de productividad - Indicadores de cantidad - Indicadores de efectividad - Indicadores de eficiencia - Indicadores de impacto - Indicadores financieros NOTA: Aqu deber sealar si existen o no en la entidad auditada los indicadores mencionados, en caso de no existir, es necesario esboce los indicadores con sus lineamientos generales que espera proponer el equipo multidisciplinario a la institucin. 6.6 Resumen de los Resultados de la Evaluacin del Control Interno. NOTA: Sobre la estructura y por cada componente a examinarse, tanto de los auditores como obtenidos por cada uno de los especialistas.

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6.7 Calificacin de los Factores de Riesgo de Auditora NOTA: Por cada componente a examinarse. 6.8 Grado de Confianza Programado y Controles Claves de Efectividad y Eficiencia NOTA: Por cada componente a examinarse. 6.9 TRABAJO A REALIZAR POR LOS AUDITORES EN LA FASE DE EJECUCION NOTA: Por cada componente a examinarse. 6.10 TRABAJO DE LOS OTROS PROFESIONALES A REALIZAR EN LA FASE DE EJECUCION NOTA: Por cada componente a examinar y por cada uno de los especialistas. 7. COLABORACION DE LA ENTIDAD AUDITADA: 7.1 Auditores Internos 7.2 Otros Profesionales 7.3 Otra colaboracin 8. OTROS ASPECTOS - Se anexa programas de trabajo y cuestionarios de control interno por cada componente (Preparados en forma conjunta por auditores y otros profesionales) - El archivo permanente fue creado y organizado en la presente auditora de gestin. - El presente plan de trabajo fue elaborado a base del conocimiento de la entidad y de la informacin obtenida en la Fase de Conocimiento Preliminar. 9. FIRMAS DE RESPONSABILIDAD DE LA PLANIFICACION NOTA: Suscriben el Supervisor y Jefe de Equipo por parte de los Auditores y los otros Profesionales que integran el equipo multidisciplinario, precisando fechas. FIRMAS DE APROBACION DE LA PLANIFICACION NOTA: Suscriben el Director y Subdirector de Auditora 1, precisando fechas.
PROCESO ADQUISICIN DE MEDICINAS POSTERIOR A PRESENTACION DE OFERTAS
INICIO

COMISION DE ADQUISIC IONES

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ANALISIS Y ADJUNTICACION DE OFERTAS

La comisin analizara y adjudicara las ofertas, la que mas convenga a los intereses institucionales

ELABORACION DEL ACTA DE ADJUDICACION

Una vez adjudicada se dejar constancia en un acta.

ACTA DE ADJUDICACION

REMISION DEL ACTA DE ADJUDICACION A ASESORIA JURIDICA PARA ELABORACION DEL CONTRATO

El secretario de la Comisin, remite a Asesora Jurdica de la Direccin el acta de Adjudicacin para la elaboracin del contrato.

CONTRATO

CELEBR A CION CONTRA TO

NO

Si por motivo de orden legal, reglamentario o por causas imputables al oferente adjudicado y no se llegue a celebrar el contrato, la comisin volver a reanudar el proceso.
ACTA DE ADJUDICACION

SI
ENVIO ACTA DE ADJUDICACION Y CONTRATO FIRMADO AL JEFE FINANCIERO PARA EL PAGO

CONTRATO

INGRESO DE MEDICAMENTOS A BODEGA D.N.S.

El Secretario de la comisin envia al jefe financiero de la unidad, el acta de adjudicacin firmada por todos los miembros y el contrato firmado por la mxima autoridad de la unidad policial, para que este pague al adjudicatario

de acuerdo a condiciones del contrato. Previo conteo fsico de medicinas se ingresa A bodega de la Direccin Nacional de Salud
ELABORACION ACTA DE ENTREGA RECEPCION Y COMPROGANTE DE INGRESO

Se elabora el acta de entrega-recepcin y Comprobante de ingreso de medicina

ACTA DE ENTREGARECEPCION MEDIDINAS

Archivo numrico

INGRESO COMPRO.

FIN

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Inicio o fin

Entrada

Operacin

Documento

Documento originado en el rea

Decisin

Conector

Lnea de flujo fsico

Lnea de flujo operacional

Archivo

Archivo numrico

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CICLO DE VENTAS A CREDITO

DEPARTAMENTO DE VENTAS

CICLO DE VENTAS A CREDITO

RAP PASO DESCRIPCION

INICIO

El Departamento de Ventas recibe un Orden de Compras del Cliente.

ORDEN DE COMPRA

DEL CLIENTE

1.- Procede a revisar la orden, coloca visto bueno y la envia a la Gerencia General

2.- Consulta con el Jefe de Produccin quienes a una

PROGRAMA DE PRODUCCION

base a un programa de produccin, determinan si pueden cumplir o no con el pedido y procede a aprobarlo.

Existe mercadera para despacho?

NO

3.- Determina con Jefe de Produccin plazo de entrega y procede a registrar plazo en orden de compra.
SI

La orden de compra es archivada cronolgicamente.

ORDEN DE COMPRA

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PROGRAMA DE TRABAJO
ENTIDAD: TIPO DE EXAMEN: COMPONENTE: SUBCOMPONENTE:
No DIRECCION NACIONAL DE SALUD DE LA POLICIA NACIONAL

AUDITORIA DE GESTION HOSPITAL QUITO No.1 INFORMATICA

DESCRIPCION REF: P/T ELAB.POR

OBJETIVOS: Establecer un Plan Integral de Sistemas debidamente aprobado por la mxima autoridad, sujetndose a las disposiciones de la Direccin Nacional de Informtica de la Contralora General del Estado Establecer mecanismos que protejan y salvaguarden contra prdidas y fugas los equipos computacionales, programas y la informacin que generaron. Determinar si se cuenta con un sistema informtico que facilite el monitoreo. Determinar la eficiencia, economa y eficacia en el uso de los sistemas y equipos informticos. Adems la calidad de su servicio y el impacto.

PROCEDIMIENTOS GENERALES Evale el Control Interno Especfico del componente y respectivos subcomponentes. Aplique los indicadores y parmetros de gestin previstos para el componente y subcomponente.

3 Realice los procedimientos necesarios para obtener evidencia suficiente y competente sobre el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economa. Adems en lo posible mida la calidad del servicio y el impacto del mismo. 4 Formule en papeles de trabajo, los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. Adems una hoja resumen de hallazgos importantes. 5 Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras y otras acciones correctivas. Controles Generales RIESGO: La estructura organizativa y los

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procedimiento operativos de la Unidad de Sistemas pueden no ser adecuados Calificacin: Riesgo Alto PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS: 6 Determinar la estructura orgnica funcional de la Unidad de Sistemas y si existen segregacin de funciones. 7 Determine las actividades y procedimientos que le permiten realizar la gestin informtica (Plan Informtico y de Contingencias). 8 Verifique el perfil profesional del responsable del rea de Sistemas. 9 Determine la metodologa que se usa para el desarrollo de sistemas. 10 Verifique si hay polticas, estndares y procedimientos que regulen los aspectos informticos, en cuanto a desarrollo de sistemas y administracin de recursos. 11 Realice entrevistas y aplique cuestionarios al responsable del rea. 12 Verifique si existen seguridades fsicas de acceso a la Unidad de Sistemas. RIESGO: Los programadores pueden realizar cambios incorrectos o no autorizados a los programas. Calificacin: Riesgo Alto PROCEDIMIENTOS Revise si existen procedimientos formales para el cambio en los programas. Establezca la factibilidad de aplicacin y el inters de auditora para aplicar TAAC`.S RIESGO: Acceso general al Centro de Procesamiento. Calificacin: Riesgo Mediano PROCEDIMIENTOS Verifique si existe adecuadas seguridades fsicas de acceso a la unidad de sistemas. Determine si existen hechos de uso indebido de claves de acceso a los programas y datos. 17 Verifique si existe una bitcora/log, de acceso a los sistemas y programas. Controles Especficos RIESGO: Acceso no autorizado a las funciones de procesamiento de datos. Calificacin: Riesgo Alto

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PROCEDIMIENTO Establezca el procedimiento para la asignacin de claves de acceso y perfiles de usuario en la red y en las aplicaciones objetivo (por cada aplicacin objetiva). RIESGO: Datos ingresados incorrectamente Calificacin: Riesgo Alto PROCEDIMIENTO Revise si los programas, aplicaciones y sistemas de informacin disponen de controles para la validacin de datos. RIESGO: Las transacciones con error pendientes de ingreso al sistema. Calificacin: Riesgo Bajo PROCEDIMIENTO Determine el tratamiento que se da a las transacciones con error y si existen procedimientos de excepcin para este proceso. RIESGO: Las transacciones pueden procesadas o informadas correctamente. Calificacin: Riesgo Alto. ser

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PROCEDIMIENTO Verifique el procedimiento interno de las transacciones que son aceptadas por el sistema mediante la aplicacin de TAAC`S: Ruptura de secuencias de un campo de inters Duplicacin de registros Verificacin de saldos Cruces de informacin Aplique cualquier procedimiento necesario de acuerdo a las circunstancias. Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la ejecucin de cada uno de los procedimientos. Formule los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.

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PROGRAMA DE TRABAJO

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ENTIDAD:

DIRECCION NACIONAL DE SALUD DE LA POLICIA NACIONAL

TIPO DE EXAMEN: AUDITORIA DE GESTION COMPONENTE: HOSPITAL QUITO No.1

SUBCOMPONENTE:SERVICIOS DE SALUD HOSPITALES

No OBJETIVO: Determinar la productividad entre el volumen de servicios prestados de salud, frente a los insumos utilizados y analizar los costos incurridos y el impacto social. Realizar mediciones comparativas a base de estndares e indicadores con servicios que prestan hospitales privados y pblicos en tanto sean comparables. Medir los resultados de eficiencia, eficacia y economa a base de indicadores desarrollados en lo posible conjuntamente con los servidores encargados de los servicios que prestan los hospitales y centros de salud. Adems evale la calidad del servicio y su impacto. DESCRIPCION REF: P/T ELAB.POR FECHA

PROCEDIMIENTOS GENERALES Evale el Control Interno Especfico del componente y sus respectivos subcomponentes. Aplique los indicadores y parmetros de gestin previstos para el componente y subcomponente. Realice los procedimientos necesarios para obtener evidencia suficiente y competente sobre el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economa. Adems en lo posible mida la calidad del servicio y el impacto del mismo. Comunique a los funcionarios responsables los resultados obtenidos, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras y otras acciones correctivas. Consulta Externa RIESGO: Congestin de pacientes en consulta externa por falta de informacin, respecto de la atencin preventiva y especializada. Calificacin: Riesgo Alto. PROCEDIMIENTO ESPECIFICO: Determine las causas de autoreferencia de los usuarios al hospital que ocasiona la congestin en consulta externa en base a los datos estadsticos de consulta externa y hospitalizacin. RIESGO: Falta de profesionales en medicina familiar, para designar al paciente el especialista

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apropiado. Calificacin. Riesgo alto PROCEDIMIENTO Evale la coordinacin de actividades entre las diferentes reas del hospital. RIESGO: Equipos sin mantenimiento no permite dar una atencin adecuada y subutilizados. Calificacin: Riesgo moderado PROCEDIMIENTO Obtenga un detalle de los equipos e instalaciones en funcionamiento y evale el uso eficiente de los mismos. RIESGO: Espacio fsico inapropiado y falta de sealizacin Calificacin: Riesgo moderado PROCEDIMIENTOS Verifique las condiciones de seguridad y proteccin con que cuentan los sectores de mayor utilizacin como son: Urgencias, consultorios, servicios de diagnstico, tratamiento, baos, etc. Analice los procedimientos seguidos para la adquisicin de los medicamentos.

10 Determine si la entrega de medicamentos a las diferentes especialidades pacientes ambulatorios y a los subcentros de salud es oportuno. 11 Analice el sistema de control de stock y constante los medicamentos, coteje con los saldos registrados. 12 Verifique las condiciones en las que se encuentran almacenados los medicamentos. 13 Evale el departamento investigacin. 14 Determine las causas por las cuales las plazas para mdicos residentes se encuentran vacantes. 15 Determine si el departamento de Investigacin Cientfica, coordina con las diversas Unidades Operativas y promueve el intermedio cientfico dentro de la institucin y con otros organismos cientficos nacionales y extranjeros. 16 Verifique las condiciones de registro, almacenamiento, organizacin, accesibilidad, actualizacin y elaboracin de la historia clnica. Gineco.Obstetricia RIESGO Falta de oportunidad para ubicar a los profesionales en atenciones emergentes. Calificacin: Riesgo moderado. PROCEDIMIENTO Solicite en la guardia de urgencias el listado de de docencia e

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profesionales disponible para cada da de la semana y los medios de comunicacin, mediante los que pueden ser convocados, constatar si a travs de estos medios se puede ubicar al profesional en menos de una hora. RIESGO: La sala de partos no cuenta con iluminacin adecuada y el laboratorio se encuentra distante. Calificacin: Riesgo Moderado PROCEDIMIENTO Verifique en la oficina de personal el registro de capacitacin especializada de cada uno. RIESGO: No se dispone de un banco de sangre, que garantice una atencin mnima requerida al neonato y la madre en casos de emergencia. Calificacin: Riesgo Alto PROCEDIMIENTOS Verifique si se cuenta con un local destinado exclusivamente a sala de partos, que disponga de camilla, iluminacin adecuada, apoyo de enfermera, instrumental, medicamentos y materiales descartables en vitrinas y alacenas as como un local contiguo con laboratorio. Verifique si se cuenta con mdicos obstetras guardia activa y pediatras en guardia pasiva y si hay un local exclusivo para recepcin y reanimacin del neonato, con los elementos necesarios para atender un embarazo de alto riesgo. 21 Verifique si se garantiza una atencin mnima adecuada del neonato y de la madre hasta su traslado a un centro de mayor complejidad. 22 Verifique si se cuenta con una dotacin mdica y de enfermera asignada con exclusividad de manera de cubrir con la misma intensidad las 24 horas. 23 Verifique si la unidad est completamente dotada de equipamiento, instrumental e insumos mnimos. 24 Verifique si la unidad est dotada con recursos tecnolgicos completos (laboratorios de anlisis clnicos, bancos de sangre y servicio de radiologa, disponibles las 24 horas con guardia activa). 25 Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la ejecucin de cada uno de los procedimientos. 26 Formule los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. 27

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Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas. Traumatologa RIESGO: Espacio Fsico Reducido Calificacin: Riesgo Moderado PROCEDIMIENTO: Verifique si cuenta con un servicio integral de rehabilitacin equipado para desarrollar la mayor parte de los tratamientos de la especialidad ambulatoria y en internacin. RIESGO: No existe seguimiento posterior de los pacientes tratados. Calificacin: Riesgo alto PROCEDIMIENTO: Determine si existe un mecanismo de seguimiento mediato a los pacientes tratados. RIESGO: Pacientes que no completan el tratamiento de rehabilitacin dispuesto por el mdico tratante. Calificacin: Riesgo moderado PROCEDIMIENTO: Determine si los profesionales del servicio mantienen intercambio con las especialidades de apoyo (neurologa, rehabilitacin, otorrinolaringologa, kinesilogos, fonoaudilogos, terapistas ocupacionales y psicopedagogos. RIESGO: Equipos daados Calificacin: Riesgo moderado PROCEDIMIENTOS: Verifique el estado de los equipos que se utilizan en esa especialidad y la frecuencia de mantenimiento y/o reparacin de los mismos. Compruebe si la ubicacin fsica destinada a Rehabilitacin es la adecuada; as como el rea de consulta externa de traumatologa. 33 Determine las causas por las cuales los pacientes no completan el tratamiento de rehabilitacin, dispuesto por el mdico tratante. 34 Verifique el estado, utilizacin y nmero de pacientes que hacen uso de los equipos (equipos de parafina) 35 Compruebe si el hospital dispone de una piscina para gimnasia acutica, de no existir, determine las causas que lo impidieron. 36 Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la ejecucin de cada uno de los procedimientos. 37 Formule los comentarios, conclusiones y

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recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. 38 Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas. Cuidados intensivos RIESGO: Las referencias intrahospitalarias de otras unidades no se evalan en forma adecuada, transfirindose al paciente a la UCI cuando las posibilidades de vida son casi nulas. Calificacin: Riesgo alto PRODEDIMIENTOS: Conserve con el responsable del rea quirrgica respecto de la distribucin de los quirfanos y las especialidades a las que estn destinadas. Verifique si se cuenta con equipamiento especfico para cada especialidad (bomba de circulacin extra corpores para ciruga cardiovascular, microscpicos en el de neurociruga, camilla ortopdica en traumatologa). 41 Constante en una muestra de 20 historias clnicas extradas del libro del rea de pacientes operados durante los ltimos 3 meses la presencia de los protocolos quirrgicos y anestsicos en el 100% de los casos. 42 Determine si los quirfanos se encuentran diferenciados y equipados por especialidades. 43 Obtenga un detalle del equipo e insumos mdicos con que cuenta el Departamento de Cuidados Intensivos. 44 Compruebe si las referencias intrahospitalarias de otras especialidades son debidamente evaluadas, para que el paciente haga uso de la unidad de cuidados intensivos. 45 Establezca la cobertura de atencin y calidad del servicios a los pacientes ingresados a cuidados intensivos, as como el nmero de mdicos especialista asignados a esa rea. 46 Seleccione el criterio de medicin a utilizar en la ejecucin de cada uno de los procedimientos. 47 Formule los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. 48 Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un

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acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas. Estadstica RIESGO: Espacio fsico inadecuado y falta de organizacin y de archivo de los expedientes de los pacientes atendidos. Calificacin: Riesgo bajo PROCEDIMIENTOS: Obtenga un detalle de toda la informacin que procesan y archivan, relacionada con la atencin a pacientes de consulta externa y hospitalizados a fin de conocer los reportes sobre ginecoobstetricia, traumatologa, rehabilitacin quirfano, cuidados intensivos y consulta externa. A base de la informacin obtenida en el punto anterior, seleccione el criterio de medicin a utilizar en la ejecucin de cada uno de los procedimientos. 51 Formule los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. 52 Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras u otras acciones correctivas.

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PROGRAMA DE TRABAJO

ENTIDAD: TIPO DE AUDITORIA: COMPONENTE: SUBCOMPONENTE:

No OBJETIVO: -

DIRECCION NACIONAL DE SALUD DE LA POLICIA NACIONAL

AUDITORIA DE GESTION HOSPITAL QUITO No.1 RECURSOS HUMANOS

DESCRIPCION

REF: P/T

ELAB.POR

FECHA

Establecer el grado en que la entidad y los servidores han cumplido adecuadamente los deberes y atribuciones a ellos encomendados. Evaluar rendimiento y productividad. Medir la eficiencia, efectividad, economa, calidad e impacto, mediante la utilizacin de los indicadores desarrollados.

PROCEDIMIENTOS GENERALES Evale el Control Interno Especfico del componente y sus respectivos subcomponentes. Aplique los indicadores y parmetros de gestin previstos para el componente y subcomponente. Realice los procedimientos necesarios para obtener evidencia suficiente y competente sobre el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economa. Adems en lo posible mida la calidad del servicio y el impacto del mismo. Estructura organizativa y Planificacin RIESGO: Que no se cumplan las funciones establecidas en el Reglamento Orgnico Funcional; y que exista ausencia de planificacin. Calificacin del riesgo.- Inherente: medio y Riesgo de Control: medio.

PROCEDIMIENTOS ESPECIFICOS: Verifique si las funciones establecidas en el Reglamento Orgnico Funcional se cumplen en la prctica y se encuentran determinadas de acuerdo a las necesidades de la Direccin.

5 Establezca si las operaciones seleccionadas estn logrando los objetivos y metas deseadas. 6 Determine la forma como se realizan las previsiones de personal y si stas se ligan a los planes institucionales o responden a los objetivos y requerimientos de las unidades administrativas. Reclutamiento y seleccin de personal. RIESGO: Ausencia de procesos de reclutamiento y seleccin. Calificacin del riesgo.- Inherente: Alto; de Control: Alto

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PROCEDIMIENTOS Establezca la necesidad del puesto y si se ha determinado las previsiones econmicas necesarias. Solicite varios expedientes de personal para evidenciar la aplicacin de procedimientos de seleccin. Verifique el cumplimiento de requisitos del servidor en funcin del perfil del puesto segn el Manual de Clasificacin u ocupacional, tanto de personal a nombramiento como a contrato. Determine la idoneidad del personal reclutado. Verifique la existencia de algn programa o mecanismo utilizado para la induccin del personal. Clasificacin y valoracin de puestos. RIESGO: Que no se realice tcnicamente Calificacin del riesgo.- Inherente: medio; De Control: medio PROCEDIMIENTOS Solicite el Reglamento de Clasificacin y Valoracin de Puestos; o Manual de Funciones. Solicite el distributivo de sueldos y determine la aplicacin la clasificacin y escala remunerativa segn el nivel. Verifique si la escala de remuneraciones del personal guarda relacin con e nivel jerrquico, funciones y responsabilidad del puesto. Evale que las incorporaciones, ascensos o promociones del personal se hayan realizado de acuerdo a la normativa que para el efecto mantenga la institucin. Evaluacin de desempeo RIESGO.- Que no se evale adecuadamente el desempeo. Calificacin del riesgo.- Inherente: medio; De Control: medio PROCEDIMIENTOS Verifique la existencia de un sistema de evaluacin del desempeo y los instrumentos y parmetros de calificacin que se aplican. Verifique los expedientes de personal para evidenciar la aplicacin de procedimientos de evaluacin y su relacin con el desarrollo de la carrera administrativa. SUBCOMPONENTE: Registro y Control RIESGO: Que los medios de control y asistencia

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no sean adecuados Calificacin del riesgo.- Inherente: bajo; De Control: medio. PROCEDIMIENTOS Verifique la existencia de medios de control de asistencia de personal. Establezca la existencia o la actualizacin de la base de datos de personal. Verifique la existencia de expedientes actualizados por servidor en los que conste informacin relacionada con el historial del puesto, vacaciones, licencias, permisos, faltas, atrasos, multas, etc. Verifique la existencia de estadsticas, informes y reportes que genera la unidad. Realice el seguimiento de trmites administrativos o de procesos de inicio a fin. Capacitacin y promocin. RIESGO: Que la capacitacin no sea suficiente y adecuada. Calificacin del riesgo.- Inherente: medio; De Control: medio. PROCEDIMIENTOS Solicite el plan anual de capacitacin y evale su cumplimiento. Verifique la existencia de una base sobre los estudios y capacitacin del personal, y el grado de aplicacin para desarrollar la carrera administrativa. Rotacin de Personal RIESGO: Movilizacin frecuente de personal directivo (entidades policiales) Calificacin del Riesgo.- Inherente: alto; De Control: alto PROCEDIMIENTOS Verifique la normatividad legal para efectos de pases administrativos. Revise expedientes de personal para evidenciar la movilidad del personal y su frecuencia. Formule en papeles de trabajo, los comentarios, conclusiones y recomendaciones para mejorar la efectividad, eficacia, economa y eficiencia de las operaciones involucradas. Adems una hoja resumen de hallazgos importantes. Comunique los resultados obtenidos con los funcionarios responsables, para llegar a un acuerdo acerca de las recomendaciones para promover mejoras y otras acciones correctivas.

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FASE III: EJECUCION.-

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Objetivos En esa etapa, es donde se ejecuta propiamente la auditora, pues en esta instancia se desarrolla los hallazgos y se obtienen toda la evidencia necesaria en cantidad y calidad apropiada (suficiente, competente y relevante), basada en los criterios de auditora y procedimientos definidos en cada programa, para sustentan las conclusiones y recomendaciones de los informes.

Actividades Las tareas tpicas de esta fase son:

a) Aplicacin de los programas detallados y especficos para cada componente significativo y escogido para examinarse, que comprende la aplicacin de las tcnicas de auditora tradicionales, tales como: inspeccin fsica, observacin, clculo, indagacin, anlisis, etc.; adicionalmente mediante la utilizacin de: Estadsticas de las operaciones como base para detectar tendencias, variaciones extraordinarias y otras situaciones que por su importancia ameriten investigarse. Parmetros e indicadores de economa, eficiencia y eficacia, tanto reales como estndar, que pueden obtenerse de colegios profesionales, publicaciones

especializados, entidades similares, organismos internacionales y otros.

b) Preparacin de los papeles de trabajo, que junto a la documentacin relativa a la planificacin y aplicacin de los programas, contienen la evidencia suficiente, competente y relevante.

c) Elaboracin de hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente examinado, expresados en los comentarios.

d) Definir la estructura del informe de auditora, con la necesaria referencia a los papeles de trabajo y a la hoja resumen de comentarios, conclusiones y recomendaciones.

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En esta fase es muy importante, tener presente que el trabajo de los especialistas no auditores, debe realizarse conforme a los objetivos de la planeacin; adems, es necesario, que el auditor que ejerce la jefatura del equipo o grupo oriente y revise el trabajo para asegurar el cumplimiento de los programas y de los objetivos trazados: igualmente se requiere que el trabajo sea supervisado adecuadamente por parte del auditor ms experimentado. Productos Papeles de trabajo Hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente

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EVALUACION ESPECIFICA DE CONTROL INTERNO

Hoja No.

ENTIDAD: TIPO DE EXAMEN: COMPONENTE: SUBCOMPONENTE:

DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA AUDITORIA DE GESTION HOSPITAL QUITO No. 1 RECURSOS HUMANOS No. PREGUNTAS RESPUESTAS COMENTARIOS SI NO NA ORGANIZACIN DE LA UNIDAD Se pretende hacer un anlisis de metas y objetivos, estructura organizativa, polticas, programas y procedimientos establecidos en materia de administracin de recursos humanos.

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La institucin cuenta con una Direccin o Departamento de Personal o Recursos Humanos?. El Reglamento Orgnico-Funcional vigente, define claramente la estructura organizativa de la unidad? Describa en hojas adicionales: Cul es la estructura organizativa de la Unidad de Recursos Humanos. Cul es la misin, objetivos y estrategias de la unidad. Est acorde con el Reglamento Orgnico-Funcional?. Responde a la realidad? Solicite un Organigrama estructural y de posicin. Describa en hojas adicionales: Las funciones actuales de la unidad de recursos humanos. Las funciones que realizan los funcionarios de la misma.

La Unidad de Recursos Humanos administra en funcin de planes y programas? Ha establecido objetivos de corto o largo plazo? Los objetivos planteados son de conocimiento del personal? Se transmiten a los empleados? Se controla con regularidad el desarrollo de recursos humanos y se confronta con las metas y objetivos determinados? En caso afirmativo, obtenga informacin o que describa en hojas adicionales.

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El plan de recursos humanos: Quin coordina? Quin (s) participa (n) Quin lo aprueba? Qu fuentes de informacin se utilizan para su elaboracin. Se identifican personas responsables por cada actividad? Los Analistas de Personal preparan planes y programas de trabajo especficos? Se ha definido polticas para la administracin de personal respecto a: Contratacin de personal Seleccin y Reclutamiento Formacin y Capacitacin Evaluacin del Desempeo Promociones (carrera administrativa) Remuneraciones y otros beneficios Asignacin de funciones segn formacin y experiencia. Rotacin de personal (traslados y/o movilizacin) Se ha determinado parmetros e indicadores que le permitan evaluar su gestin y el impacto del servicio que presta? En caso afirmativo indique: Se cuenta con datos estadsticos o histricos. Encuestas o cuestionarios para medir la satisfaccin de las necesidades. Obtenga documentacin al respecto.

Se hacen previsiones de personal? Si la respuesta es afirmativa: Se relacionan con los objetivos y necesidades institucionales? Se ligan a los planes anuales? Explique Cmo se interrelacionan las actividades de la unidad con el proceso de formulacin presupuestaria?

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Se han definido sistemas de control y evaluacin? Se hace o existe control de gestin en la unidad? Hay un plan de accin para corregir desviaciones en los objetivos, polticas y procedimientos? Se hace el seguimiento de esos planes?

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EJECUCION Son preguntas orientadas a conocer lo relativo al desarrollo de las actividades de la Unidad y adicionalmente, conocer acerca del control gerencial del rea. 12 Cmo se manejan los diferentes subsistemas de Administracin de Personal:

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Tienen la Unidad de Recursos Humanos, manuales de procedimientos para guiar la gestin que realiza en los diferentes subsistemas de personal? Cules? Se encuentran aprobados? Fechas Tiene aplicacin en la prctica

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Se examina con regularidad los manuales, reglamentos, procedimientos, polticas y dems normas en materia de administracin de personal? Se dispone de un manual ocupacional que defina las funciones de cada uno de los servidores y los niveles de autoridad y responsabilidad? Fecha de aprobacin Ha sido actualizado? Fecha: Es de conocimiento del personal? Tiene aplicacin en la prctica? Se aplica un proceso para la seleccin de personal: Describa en hoja adicional

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Existe un proceso para la induccin del personal? Descrba en hoja adicional

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El personal est cumplimiento funciones segn el puesto para el cual fue nombrado? Si no lo hace, explique porqu Ha determinado algunos casos? Describa en hoja adicional

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Qu sistemas de Clasificacin de Puesto se aplica? Descrbalo

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Qu Rgimen de Remuneraciones se aplica? Institucional? Sujeto a leyes de Escalafn Profesional?

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21

Existe rotacin de personal? Cul es el ndice de rotacin? Alto-Medio-Bajo Cules las causas? Cules las reas de mayor rotacin?

Existen estadsticas al respecto?

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Que actividades vigentes? -

de

motivacin

se

encuentran

Descrbalos

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Cul es el grado de formacin del personal de la entidad por niveles? Seale en hoja adicional

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La institucin le ofrece algn sistema de incentivos? En caso afirmativo describa cules son?

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Son bajas las tasas de ausentismo en la entidad? En caso probatoria. afirmativo adjuntar documentacin

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Cuenta la institucin con un sistema de Evaluacin de Desempeo? Qu parmetros utiliza? Con qu frecuencia se aplica? Qu fin da a sus resultados?

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Existe un plan de carrera administrativa? En caso probatoria. afirmativo adjuntar documentacin

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Cuenta la institucin con un Cdigo de Etica? Son adecuadas las condiciones fsicas en las que se desenvuelve el empleado? Se han establecido procedimientos para presentar quejas y/o reclamos. Existen polticas disciplinarias en la entidad?

SISTEMATIZACION Polticas, prcticas y mtodos de registro para ejecutar las actividades de administracin de recursos humanos. As mismo, analizar el grado de sistematizacin para obtener el nivel de satisfaccin que el sistema de informacin brinda.

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32

Cules son los informes principales que general la unidad respecto al manejo de recursos humanos? Con qu frecuencia se emiten? A quienes se dirigen?

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Se utiliza esa informacin para monitorear la gestin de recursos humanos respecto a: Seleccin de personal, ingresos, bajas, traslados, promociones, licencias, ausentismo.

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Se provee de esta informacin a otras unidades? Que archivos y registros de informacin sobre recursos humanos lleva la unidad descrita: Cul es el soporte de mantenimiento? Cules son las polticas o normas en materia de tiempo y mantenimiento de esos registros o archivos? Existe un expediente por empleado y que elementos incluye? Describa en hoja adicional

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Considera usted que el sistema de informacin de recursos humanos provee en tiempo y forma la informacin que necesita para la planificacin, toma de decisiones y control. Mantiene la institucin una base de datos desde la cual puede desarrollar anlisis de recursos humanos cuando surge la necesidad? Explique.

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ANALISIS DEL FODA (Anexo) Que propuesta hara para cambiar la forma como est funcionando el rea de Recursos Humanos? Describa en una hoja adicional:

Polticas - Estrategias - Metas - Acciones PROPORCIONE LA SIGUIENTE INFORMACION Cuadros distributivos del personal Tablas remunerativas

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EVALUACION ESPECIFICA DE CONTROL INTERNO CUESTIONARIO ENTIDAD: TIPO DE EXAMEN: COMPONENTE: SUBCOMPONENTE: No. PREGUNTAS

Hoja No.

DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA NACIONAL AUDITORIA DE GESTION HOSPITAL QUITO No.1 SERVICIOS DE SALUD RESPUESTAS SI NO NA COMENTARIOS

CONSULTA EXTERNA Se mantiene una rea de reserva de turnos dentro de Consulta Externa? Esta unidad cumple con el tiempo de trabajo determinado en la Ley de Telecomunicaciones? El trabajo especfico de la unidad de reserva de turnos corresponden a: Recepcin de llamada? Atencin personal? Ingreso en sistema de turnos: fecha, paciente, especialidad, mdico, hora turno? Impresin documento para envo a la historia clnica? Se ha realizado evaluaciones peridicas para determinar si el sistema de reserva de turnos por telfono es el ms adecuado? Se realizan reservas de turnos en forma personal por las ventanillas de Admisin? Existe una planificacin de carga horaria para los profesionales de salud? Se emiten reportes de produccin de atencin por especialidad y profesional en consulta externa, est controlada? El Coordinador de Consulta Externa est encargado de realizar la supervisin de los mdicos respecto a carga horaria, produccin, comits, otros? Caso contrario indique cual es el funcionario encargado de esta labor? Se mantiene el sistema de referencia y contrareferencia para atencin de los pacientes, en caso negativo determine las causas? Verifique si existe un consultorio de medicina familiar que determine el tipo de patologa del paciente y la designacin a especialistas? Realice una visita a la unidad de consulta externa y verifique: Espacio fsico adecuado? Sealizacin suficiente que permita al paciente desplazarse? Condiciones apropiadas de seguridad e higiene? Comodidad y seguridad para pacientes en espera? Equipos mdicos subutilizados? Se mantiene en stock insumos mdicos? GINECOOBSTETRICIA

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Se han implantado controles necesarios en caso de ausencia de los profesionales a travs de medios de telefona celular, beepers u otros que faciliten la localizacin? Existe un mdico especialista reponsable para atender las emergencias quirrgicas que se producen en el Centro Obsttrico? Para los fines de semana, se ha dispuesto a mdicos especialistas como responsables en forma rotativa para cubrir las necesidades emergentes del servicio? Se controla las guardias de 24 horas a los mdicos residentes? Las condiciones de seguridad e higiene del servicio de ginecoobstetricia son adecuadas? Verifique si la Unidad Operativa cuenta con un banco de sangre que garantice la atencin oportuna de los pacientes? Observe si el servicio de ginecoobstetricia se encuentra dotado de equipos, instrumental e insumos necesarios para la atencin de 24 horas al da? Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de los profesionales ?, con que frecuencia? Se elaboran reportes de produccin del servicio de ginecoobstetricia? con que periodicidad? TRAUMATOLOGIA Verifique si las reas fsicas dentro de consulta externa y hospitalizacin en el servicio de traumatologa brindan seguridad oportunidad en atencin y comodidad del paciente? Solicite informacin del servicio de traumatologa, si realiza actividades referentes a: terapias peditricas? terapia ocupacional? terapia de lenguaje? masoterapia? hidroterapia? Electroterapia? gimnasio? otros? Especifique Verifique si el servicio cuenta con especialistas y tecnlogos suficientes que permitan brindan atencin eficiente, oportuna y de calidad? Las condiciones de seguridad e higiene para la atencin de pacientes son adecuadas? Verifique si el servicio de traumatologa est dotado de equipos, instrumental e insumos necesarios? Se ha realizado seguimientos de pacientes que no completan el tratamiento de rehabilitacin dispuesto por el mdico y se investigan las causas?. Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de los profesionales ?, con que frecuencia? Se elaboran reportes de produccin del servicio de traumatologa? Con que periodicidad? CUIDADOS INTENSIVOS

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Existe informes de evaluacin previo a las referencias intrahospitalarias de otras especialidades para la atencin de pacientes en cuidados intensivos? Se realizan recorridos diarios por parte del Jefe de la Unidad y el mdico de guardia a los pacientes de alto riesgo? La estacin de enfermera de la UCI se encuentra vigilante sobre cualquier situacin anormal de los pacientes? El espacio fsico dotado para este servicio es adecuado y mantiene las condiciones de seguridad e higiene necesarias? La UCI cuenta con equipamiento especfico para cada especialidad y cuidado del paciente?, describa cuales? Se mantiene en ste servicio instrumentos e insumos mdicos suficientes y adecuadas para la atencin? Los equipos mantienen tecnologa actualizada y se realiza mantenimiento preventivo? Se efecta una seleccin de personal para la atencin en ste servicio tanto de personal mdico como de enfermera? Son evaluadas las funciones, actividades y/o tareas de los profesionales ?, con que frecuencia? Se elaboran reportes de produccin del servicio? con que periodicidad? ESTADISTICA Verifique si el espacio fsico de la Unidad de Estadstica es funcional? Observe si el archivo de las historias clnicas se encuentra debidamente organizado y de fcil ubicacin? Verifique si mantienen informacin relativo a: mortalidad general? morbilidad por emergencia? morbilidad por consulta externa? morbilidad por egreso hospitalario? Verifique si ingresan datos y disponen de reportes tanto de consulta externa como de hospitalizacin de todos los servicios de salud, que permitan medir la calidad, cantidad, eficiencia y grado de satisfaccin del usuario, relacionado con: area de oferta? produccin de consultas? asignacin de consultas? das estada, pacientes? egresos? otros? Observe si cuentan con equipos informticos suficientes y determinen si mantienen capacidad necesaria para el almacenamiento de datos? Observe si se cuenta con equipamiento necesario para el desarrollo de actividades de la unidad? EVALUACION ESPECIFICA DE CONTROL INTERNO CUESTIONARIO

Hoja No.

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ENTIDAD: TIPO DE EXAMEN: COMPONENTE: SUBCOMPONENTE: No. PREGUNTAS

DIRECCION GENERAL DE SALUD DE LA POLICIA AUDITORIA DE GESTION HOSPITAL QUITO No. 1 INFORMATICA
RESPUESTAS

COMENTARIOS

CUESTIONARIO RELEVAMIENTO INFORMATICO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Existe un documento formal (Plan informtico) que proyecte y determine el desarrollo informtico de la institucin? Este documento fue elaborado a base de una metodologa previamente definida? Se expresan claramente las necesidades de informacin de acuerdo a los objetivos institucionales? Se ha estudiado la factibilidad de las soluciones informticas propuestas y stas han sido adecuadamente aprobadas? El Plan Informtico est de acuerdo con la poltica informtica institucional ? Este plan es monitoreado y evaluado por alguna instancia? El Plan Infomtico contiene un programa de capacitacin permamente para el personal informtico? En ste se definen los sistemas de informacin que requiere la entidad? El Plan contiene un cronograma de Implementacin informtica? Asigna prioridades para la implementacin? Asigna los recursos humanos y tcnicos ? Incluye la asignacin de responsabilidades en en cada fase? Administracin de seguridades Fsicas Confidencialidad, niveles de acceso a la informacin (perfiles) En este documento se detallan las caractersticas de procesamiento requeridas? El documento contiene los requerimientos bsicos de equipo informtico y software de base para los sistemas? Existe un documento formal que establezca las caractersticas (bases) tcnicas para la seleccin y adquisicin de equipos requeridos? Se han definido expresamente criterios para: Seleccin y evaluacin de ofertas? Elaboracin de procedimientos para adjudicacin y adquisicin? Estos criterios fueros definidos acorde a la plataforma tecnolgica existente en la entidad? Existe definido algn procedimiento de aprobacin tcnica en la adquisicin de hardware y software por parte de la Unidad Informtica de la entidad? Existe segregacin de funciones entre las areas de desarrollo y administracin de sistemas o produccin? Existe coordinacin entre las funciones tcnicas y las administrativas y dentro de ellas? Existen manuales de procedimientos para las funciones informticas? Se define claramente la delegacin de funciones ?

SI

NO NA

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Se expresan claramente los distintos niveles de responsabillidad? Existen polticas para la obtencin de respaldos de la informacin almacenada? Existen polticas para el cambio de claves en los sistemas? Para el desarrollo de los sistemas se utiliza una metodologa estndar? Se verifican los requisitos de formacin profesional y experiencia requeridos? El jefe de departamento realiza una supervisin directa y evala peridicamente el trabajo del personal? Disponen de un plan de contingencias? Se verifica la implementacin de las seguridades fsicas y lgicas para los sistemas y los datos ? Se mantiene actualizado un inventario del recurso informtico tanto del hardware como del software? Existe una estructura formal para la administracin del desarrollo de sistemas? Las herramientas tcnicas de desarrollo de sistemas fueron seleccionadas con un adecuado estudio de necesidades y de acuerdo a la tecnologa moderna? El personal de esta unidad ha sido entrenado en el uso de tales herramientas?

La metodologa definida para el desarrollo de sistemas de informacin incluye la estandarizacin de: Formato de la documentacin del sistema Codificacin de datos Codificacin de programas Simbologa en modelamiento y diagramas Definicin de presupuestos y costos Descripcin de los sistemas Dicccionario de datos Especificaciones de programacin Descripcin de archivos y registros Formatos de entrada Formatos de reportes de salida Instrucciones de operacin 32 La documentacin de los sistemas se encuentra actualizada y completa? 33 Existen definidos controles operativos para la explotacin de los sistemas? AMBIENTE INFORMATICO 1 Cuales son las metas y objetivos de la unidad informtica y en que estn basados? Existe una planificacin estratgica para el rea informtica? Qu controles de auditora y/o pistas de auditora se han incorporado en los sistemas? En que ubicacin jerrquica se halla esta unidad? Considera usted adecuada esta ubicacin? Cul es la estructura orgnica funcional de la unidad?

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2 3

4 5 6

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La unidad de auditora interna supervisa los sistemas de informacin en explotacin o interviene en el desarrollo de los mismos? Qu polticas y estndares se han definido para el rea informtica? En que etapa de crecimiento informtico se halla la institucin? Que sistemas de informacin automatizados funcionan en la entidad? En que categora o categoras ubica a los sistemas de la institucin (TPS, OAS, KWS, DSS, MIS, ESS)? Como est organizada la plataforma tecnolgica? Cul es la estructura organica funcional de la unidad? Como est organizada la plataforma tecnolgica? Cul es su configuracin y distribucin? Como administran las seguridades? a. b. c. d. Fsicas? Lgicas? De la BD? (si disponen) Niveles en los que se administran?

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Como y quienes definen los roles de usuario para los sistemas? Como administran las seguridades? e. f. g. h. Fsicas? Lgicas? De la BD? (si disponen) Niveles en los que se administran?

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Como y quienes definen los roles de usuario para los sistemas? Qu controles operativos se encuentran implantados en el rea de produccin y administracin de sistemas?

Flujo de Actividades

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FASE III DE EJECUCION

PASO Y DESCRIPCION

1. Equipo multidisciplinario aplican los programas que incluyen pruebas y procedimientos

Papeles de trabajo

2. Equipo multidisciplinario elabora papeles de trabajo que contienen evidencias suficientes, competentes y pertinentes. 3. Jefe de Equipo y Supervisor elabora y revisa hojas resumen de hallazgos significativos por cada componente 4. Jefe de Equipo y Supervisor redacta y revisa los comentarios conclusiones y recomendaciones

Hojas resumen

5. Jefe de Equipo comunica resultados parciales a los funcionarios de la entidad

5. Jefe de Equipo y Supervisor definen la estructura del informe de auditora

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Formatos

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FASE IV: COMUNICACIN DE RESULTADOS.Objetivos Adems de los informes parciales que puedan emitirse, como aquel relativo al control interno, se preparar un informe final, el mismo que en la auditora de gestin difiere, pues no slo que revelar las deficiencias existentes como se lo haca en las otras auditoras, sino que tambin, contendr los hallazgos positivos; pero tambin se diferencia porque en el informe de auditora de gestin, en la parte correspondiente a las conclusiones se expondr en forma resumida, el precio del incumplimiento con su efecto econmico, y las causas y condiciones para el cumplimiento de la eficiencia, eficacia y economa en la gestin y uso de recursos de la entidad auditada. Actividades En esta fase IV, las tareas que se llevan a cabo son las siguientes: 1. Redaccin del informe de auditora, en forma conjunta entre los auditores con funciones de jefe de grupo y supervisor, con la participacin de los especialistas no auditores en la parte que se considere necesario. En esta tarea debe considerarse lo siguiente: 2. Comunicacin de resultados; si bien esta se cumple durante todo el proceso de la auditora de gestin para promover la toma de acciones correctivas de inmediato, es menester que el borrador del informe antes de su emisin, deba ser discutido en una Conferencia Final con los responsables de la Gestin y los funcionarios de ms alto nivel relacionados con el examen; esto le permitir por una parte reforzar y perfeccionar sus comentarios, conclusiones y recomendaciones; pero por otra parte, permitir que expresen sus puntos de vista y ejerzan su legtima defensa. Productos Informe de Auditora, sntesis del informe y memorando de antecedentes Acta de conferencia final de la lectura del informe de auditora

Flujo de Actividades

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FASE IV COMUNICACIN DE RESULTADOS 4

PASO Y DESCRIPCION

1. Supervisor y Jefe de Equipo elaboran el borrador del informe, sntesis y memorando de antecedentes. 2. Subdirector revisa el borrador de informe.

3. Director revisa informe y autoriza realizacin de conferencia final

4. Jefe de Equipo convoca a involucrados a la lectura de borrador de informe. 5. Equipo multidisciplinario realiza conferencia final con funcionarios y relacionados. 6. Supervisor y Jefe de Equipo receptan puntos de vista y documentacin de funcionarios y terceros relacionados. 7. Supervisor y Jefe de Equipo redactan el informe final, sntesis y memorando antecedentes 8. Subdirector revisa el informe, sntesis y memorando de antecedentes. 9. Director de Auditora previa revisin suscribe el informe. 10. La Direccin de Planificacin y Evaluacin Institucional realiza control de calidad del informe, sntesis y memo de antecedentes.

DPEI

11. Contralor informe.

o Subcontralor aprueban el

12. Director de Auditora remite el informe a la entidad auditada; y el informe, sntesis y memorando de antecedentes a la Direccin de Responsabilidades.
5

Formatos

ESTRUCTURA DEL INFORME

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Cartula Indice, Siglas y Abreviaturas Carta de Presentacin CAPITULO I .-Enfoque de la auditora - Motivo Objetivo Alcance Enfoque Componentes auditados Indicadores utilizados CAPITULO II.- Informacin de la entidad Misin Visin Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Base Legal Estructura Orgnica Objetivo Financiamiento Funcionarios Principales CAPITULO III.- Resultados Generales Comentarios, Conclusiones y Recomendaciones sobre la entidad, relacionados con la evaluacin de la Estructura de Control Interno del cumplimiento de objetivos y metas institucionales, etc. CAPITULO IV.- Resultados Especficos por componente Presentacin por cada uno de los componentes (A,B,C,D, etc.) y/o subcomponentes, lo siguiente: a) Comentarios.- Sobre aspectos positivos de la gestin gerencial-operativa y de resultados, que determinen el grado de cumplimiento de las 3 E teniendo en cuenta: condicin, criterio, efecto y causa; - Sobre las deficiencias determinando la condicin, criterio, efecto y causa; tambin cuantificando los perjuicios econmicos ocasionados, los desperdicios existentes, daos materiales producidos . b) Conclusiones.- Conclusin del auditor sobre los aspectos positivos de la gestin gerencialoperativa y sus resultados, as como del cumplimiento de las tres "E". - Conclusin del auditor sobre el efecto econmico y social producido por los perjuicios y daos materiales ocasionados, tambin por las ineficiencias, prcticas antieconmicas, incumplimientos y deficiencias en general; y a las causas y condiciones que incidieron en el incumplimiento de las 3 E.

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c) Recomendaciones.- Constructivas y prcticas proponiendo mejoras relacionadas con la gestin de la Entidad auditada, para que emplee sus recursos de manera eficiente y econmica, se realicen con eficiencia sus actividades o funciones; ofrezca bienes, obras o servicios de calidad con la oportunidad y a un costo accesible al usuario; y que permita obtener resultados favorables en su impacto. CAPITULO V.- Anexos y Apndice Anexos.- Detalles o informacin que requiere anexos, similar a la auditora tradicional. - Resumen de la Eficiencia, Eficacia y Economa, y la comparacin de los parmetros e indicadores de gestin. - Cronograma acordado con los funcionarios de la entidad para la aplicacin de recomendaciones y correctivos. Apndice -Memorando de Antecedentes con similar contenido de la auditora tradicional, pero que contenga un resumen de las deficiencias por los daos materiales y perjuicios econmicos ocasionados, con la identificacin del tipo de responsabilidades y los sujetos de las mismas. - Sntesis de la auditora de gestin similar al de auditora tradicional, con los cambios introducidos en esta nueva actividad de control. - Constancia de la notificacin de inicio de examen. - Convocatoria y Acta de la conferencia final de comunicacin de resultados.

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FASE V: SEGUIMIENTO

Objetivos

Con posterioridad y como consecuencia de la auditora de gestin realizada, los auditores internos y en su ausencia los auditores internos que ejecutaron la auditora, debern realizar el seguimiento correspondiente:

Actividades

Los Auditores efectuarn el seguimiento en la entidad, en la Contralora, Ministerio Pblico y Funcin Judicial, con el siguiente propsito:

a)

Para comprobar hasta que punto la administracin fue receptiva sobre los comentarios (hallazgos), conclusiones y las recomendaciones presentadas en el informe, efecta el seguimiento de inmediato a la terminacin de la auditora. De acuerdo al grado de deterioro de las 3 E y de la importancia de los resultados presentados en el informe de auditora, debe realizar una recomprobacin de cursado entre uno y dos aos de haberse concluido la auditora.

b)

c)

Determinacin de responsabilidades por los daos materiales y perjuicio econmico causado, y comprobacin de su resarcimiento, reparacin o recuperacin de los activos.

Productos Documentacin que evidencie el cumplimiento de las recomendaciones y probatoria de las acciones correctivas. Comunicacin de la determinacin de responsabilidades Papeles de trabajo relativos a la fase de seguimiento.

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Flujo de Actividades

FASE V SEGUIMIENTO

PASO Y DESCRIPCION
1. Director de Auditora solicita a auditores internos y/o dispone a auditores externos realicen seguimiento auditora. 2. Auditor designado recaba de la administracin, la opinin sobre los comentarios (hallazgos), conclusiones y recomendaciones, de inmediato a la entrega del informe de auditora. 3. Auditor designado y funcionarios de la entidad establecen un cronograma de aplicacin de recomendaciones y correctivos. 4. Auditor designado obtiene de la Direccin de Responsabilidades el oficio de determinacin.

5. Auditor designado recepta de la entidad auditada la documentacin que evidencie las medidas correctivas tomadas y del cumplimiento de las recomendaciones, y evala sus resultados, dejando constancia en papeles de trabajo.

6 Auditor designado prepara informe del seguimiento y entrega al Director de Auditora

Papeles de trabajo
Archivo Archivo

7. Auditor designado archiva en papeles de trabajo resultado de seguimiento.

8 Auditor designado realiza seguimiento de acciones posteriores en la Direccin de Responsabilidades y Departamento de Coactivas de la CGE, y en el Ministerio Pblico y Funcin Judicial.

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Formatos

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CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE APLICACIN DE RECOMENDACIONES AO 2001 RECOMENDACIN N JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Al Comandante General de Polica 1. Dispondr al Director Nacional de Planificacin de la Comandancia General de Polica, la revisin y anlisis de los Proyectos presentados por el Director Nacional de Salud, para su conocimiento y aprobacin y, as respaldar el cumplimiento del cronograma de aplicacin de las recomendaciones establecidas como resultado de la auditora de gestin practicado a la Direccin Nacional de Salud y sus Unidades Operativa Al Director General de Personal de la Comandancia 23. Establecer los mecanismos necesarios para que disee e implemente en la Direccin Nacional de Salud, Manuales de Funciones, Procedimientos de Seleccin y Evaluacin de Desempeo para el personal Tcnico y Administrativo tanto policial como civil que laboran en dicha casa de salud, en funcin de polticas y directrices emitidas por la Direccin General de Personal, con los respectivos parmetros e instrumentos de evaluacin, que permitan medir por lo menos una vez al ao, el cumplimiento de las funciones y productividad de los servidores en el puesto de trabajo de todo el personal y determinar el grado de efectividad y eficiencia de su gestin. 24. Los resultados de la aplicacin del Sistema de Evaluacin peridico del desempeo del personal en el puesto, sern considerados como un mecanismo de retroalimentacin que facilite realizar acciones para incrementar su productividad, sirvan de base para definir y aplicar polticas de mejoramiento continuo como: compensaciones, renunciaciones, necesidades de capacitacin y desarrollo; la deteccin de factores negativos que influyan en el desempeo, los cuales tienen relacin con el bienestar familiar, la salud, las economas.

RESPONSABLE

Director Tcnico de la Direccin General de Planificacin de la Polica Nacional

Jefe de la Unidad Planeamiento de la DGP

de

Jefe de la Unidad Planeamiento de la DGP

de

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1 25. Los pases administrativos frecuentes a que est sujeto el personal policial por disposicin del alto mando, para puestos de nivel directivo o de responsabilidad de bienes o valores, debern considerar al menos el tiempo mnimo de permanencia establecido en el Art. 97 de la Ley de Personal de la Polica y en el Reglamento de Pases, a fin de evitar la inestabilidad, que conlleva y exige el cumplimiento de responsabilidades propias de la funcin. 1. Designar al titular financiero para que preste servicios en el hospital Guayas, considerando experiencia y preparacin acadmica, obviando el encargo de dos o ms responsabilidades en cada cargo.

JUNIO 2 3

JULIO 2 3

AGOSTO 2 3 4

SEPTIEMBRE 2 3 4

Seores Jefes y Oficiales que se encuentran prestado su servicio en la DGP

Jefe de Seccin Oficiales de la DGP

Al Director Nacional de Salud 2. Revisar en forma conjunta con la Plana Mayor los proyectos presentados por la Divisin de Planificacin, los mismos que remitirn al Comandante General para que con la Direccin de Planificacin de la Comandancia previo anlisis los apruebe.
Dispondr que las recomendaciones constantes en los informes emitidos por la Auditora Interna de la Comandancia General de la Polica, dirigidas a los Directores, Jefes y dems personal policial y civil de las reas a las que se refieren, implanten oportunamente, lo que permitir mejorar y actualizar los sistemas de control interno, administrativo y financiero de la Direccin Nacional de Salud. Fortalecer la Divisin de Planificacin integrando a la misma, personal cuyo perfil profesional se enmarque a las exigencias que las funciones demandan, para alcanzar la misin, visin y objetivos definidos y constantes en el Plan Operativo Anual y Planificacin Estratgica. Directores y Jefes

3.

4.

Jefe de Divisin Planificacin

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CUARTA PARTE: DETERMINACION DE RESPONSABILIDADES

Al igual que en la auditora gubernamental tradicional, en la auditora de gestin se debe preparar el memorando de antecedentes, documento mediante el cual las unidades de auditora comunican a la Direccin de Responsabilidades los hechos que podran dar lugar al establecimiento de responsabilidades.

En la auditora de gestin se debe cuantificar los daos materiales y perjuicios econmicos causados para el establecimiento de responsabilidades que permita al Estado y sus instituciones a resarcirse mediante la reparacin o recuperacin de los activos; pero a diferencia de la auditora gubernamental tradicional tambin cabe la cuantificacin y reparacin de las ineficiencias, prcticas antieconmicas y desperdicio de recursos, como por ejemplo la no utilizacin de una construccin de un edificio para uso de un mercado popular, a consecuencia de no haberse establecido las necesidades reales de su uso.

Con la auditora de gestin, se establece la quinta fase del proceso denominada "Seguimiento", en la cual precisamente se realiza el seguimiento de inicio hasta el establecimiento de las responsabilidades administrativas, civiles o penales, tanto en la propia entidad auditada, como en las Direcciones de Responsabilidades y de Recaudaciones y Coactivas de la Contralora, en el Ministerio Pblico y en la Funcin Judicial.

Bases Doctrinarias y Fundamento Jurdico La Constitucin Poltica del Ecuador, vigente desde el 11 de agosto de 1998, refirindose a la Contralora General del Estado y especficamente a su facultad de determinar responsabilidades derivadas de las actividades de control, textualmente seala: ... Art. 212.- La Contralora General del Estado tendr potestad exclusiva para determinar responsabilidades administrativas y civiles culposas e indicios de responsabilidad penal, y har el seguimiento permanente y oportuno para asegurar el cumplimiento de sus disposiciones y controles.- Los funcionarios que, en ejercicio indebido de las facultades de control, causen daos y perjuicios al inters pblico o a terceros, sern civil y penalmente responsables".

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A continuacin se expone la Doctrina para la determinacin de responsabilidades, as: El artculo 325 de la LOAFYC Presuncin de correccin, deja entre dicho que se presume legalmente que las operaciones y actividad realizadas por las entidades y organismos y por sus servidores, son confiables y correctos, a menos que haya precedido despus de una auditora o examen especial, la declaratoria de responsabilidad por parte de la Contralora.

Las responsabilidades tienen fundamento en los artculos 119, 120, 121 y 212 de la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, los cuales tienen los principios bsicos siguientes:

Las instituciones del Estado, sus organismos y dependencias y los formularios pblicos no podrn ejercer otras atribuciones que las consignadas en la Constitucin y en la Ley, y tendrn el deber de coordinar sus acciones para la consecucin del bien comn.

No habr dignatario, autoridad, funcionario, ni servidor pblico exento de responsabilidades por los actos realizados en el ejercicio de sus funciones, o por sus omisiones.

El ejercicio de dignidades y funciones pblicas constituye un servicio a la colectividad, que exige capacidad, honestidad y eficiencia.

Tipo de Responsabilidades y su Trmite Administrativo

Procedimientos Generales:

En la Secretaria de Responsabilidades de la Direccin de Responsabilidades (DIRES) se recepta los informes de auditora o de control de obras con los correspondientes memorandos de antecedentes y documentacin anexa. Es unidad de acuerdo a los tipos de responsabilidades distribuye, en el caso de responsabilidades administrativas y civiles remite al Departamento de Determinacin de la DIRES, y de haber indicios de responsabilidad penal los enva al departamento de Patrocinio de la Direccin Jurdica. I. Responsabilidad Administrativa

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Esta responsabilidad lo establece el Art.340 de la LOAFYC, radica en la inobservancia, violacin o incumplimiento de las disposiciones legales, atribuciones y deberes que compete a los servidores en razn de sus funciones especficas. La determinacin de la responsabilidad administrativa requiere del informe de auditora o examen especial, el memorando de antecedentes y los papeles de trabajo, soportes objetivos de los hechos sancionables. De igual manera, la vigencia en el tiempo y el espacio de las normas legales violadas es otro requisito de fondo que permite determinar responsabilidad y solicitar sanciones. Los sujetos de la responsabilidad administrativa son solamente los servidores y ex servidores pblicos, comprometidos en los entes a los que se refieren las disposiciones legales pertinentes, como responsables directos. La responsabilidad administrativa se concreta en dos tipos de sanciones: La multa: Sancin pecuniaria que se impondr segn la jerarqua del funcionario o empleado responsable, por los actos ejecutados indebidamente, o por la omisin intencional o culposa de las disposiciones legales y reglamentarias. La destitucin: Sancin que produce la cesacin definitiva de funciones de un servidor pblico. Las decisiones que imponen sanciones en la responsabilidad administrativa, son definitivas y no existe recurso en la va administrativa; pero podrn ser impugnadas en la va jurisdiccional, ante los Tribunales Distritales de lo Contencioso Administrativo. II. Responsabilidad Civil Culposa: El artculo 341 de la LOAFYC se refiere a la Responsabilidad Civil Culposa y su fundamento en el perjuicio causado a la entidad, por la accin u omisin en la que han ocurrido los servidores pblicos o terceros involucrados, y surge a base del estudio del movimiento financiero o del proceso de contratacin y ejecucin de estudios o proyectos de obras pblicas.

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El establecimiento de esta responsabilidad es privativa de la Contralora General del Estado y se traduce en glosas y rdenes de reintegro; en ambos casos tiene resonancia de carcter econmico, a efecto de cuantificar el perjuicio. La responsabilidad civil culposa se fundamenta en el perjuicio econmico causado a la entidad u organismo, por la accin u omisin de los servidores pblicos o de terceros, previo estudio del movimiento financiero o del proceso de contratacin y la ejecucin de estudios o proyectos de obras pblicas. Los sujetos de la responsabilidad civil culposa, se extiende no solamente al personal que hace administracin financiera, sino tambin a cualquier servidor de la entidad que ocasione el perjuicio econmico. Respecto de terceros, vinculados con al Administracin Pblica, cuya responsabilidad civil culposa podra estar comprometida, cabe el establecimiento de glosas contra ellos, solidariamente con los servidores pblicos causantes del perjuicio. Para el establecimiento del perjuicio econmico, la ley pertinente, determina dos tipos de responsabilidad civil: la glosa y la orden de reintegro. GLOSAS La Glosa es la observacin que formula la entidad superior de control a un servidor pblico o terceros involucrados en los hechos analizados; cuando se ha detectado un perjuicio econmico y disminuya los recursos de la entidad u organismo, previo al estudio financiero o de control de obras pblicas imputable a la accin u omisin del sujeto de responsabilidad por el incumplimiento de sus obligaciones y procedimientos, a efecto de que justifique documentadamente la imputacin (desde la notificacin 60 das y conforme al artculo 25 del Reglamento de Responsabilidades). El principio jurdico sustantivo de la glosa es el egreso injustificado, una actuacin ilcita culposa, que origina el perjuicio econmico, y un agente imputable. Para el establecimiento deber probarse suficientemente el perjuicio econmico o disminucin del patrimonio de la entidad. Los principales motivos por los cuales se originan las glosas son los siguientes:

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a) Dao o desaparicin de suministros y materiales, bienes muebles y otros valores. b) Egresos injustificados que disminuyen los recursos financieros de la entidad. c) Prstamos y anticipos de sueldos a empleados, no recuperados. d) Falta de recaudacin de los recursos de la entidad. e) Pago e intereses y multas por falta de oportunidad y por negligencia del servidor encargado de hacer los pagos. f) Incumplimiento total y parcial de contratos de ejecucin de obras civiles, servicios, etc.

g) Pagos en exceso en ejecucin de obras civiles, adquisiciones, servicios, remuneraciones, etc. El procedimiento administrativo para su trmite es el siguiente: 1) En el departamento de Determinacin despus de haberse efectuado el estudio de los informes y memorandos indicados, emite sus resultados en el oficio resumen y en las glosas, para que la Secretaria de Responsabilidades notifique las glosas e ingresa los datos al computador. Los oficios de glosas, acompaado de la respectiva boleta ser notificado al sujeto de

responsabilidad; y, de tratarse de un servidor pblico, al propio tiempo se enviar copia a la entidad y organismo (oficio resumen), para conocimiento de la autoridad nominadora, artculo 23 del reglamento de Responsabilidades.

El plazo para la contestacin de la glosa se seala en la boleta de notificacin, dentro del cual el interesado podr contestar y presentar las pruebas que juzgue del caso para su descargo. Dicho plazo ser de sesenta das de acuerdo con los incisos primero y segundo del artculo 341 de la LOAFYC. Cuando la notificacin haya sido por boletos, el plazo comenzar a correr inmediatamente despus de recibirla. Por correo certificado, despus de quince das de la fecha de gua o comprobante; y, por publicacin realizada en la prensa, despus de ocho das (artculo 24 del Reglamento de Responsabilidades). 2) En el departamento de Resoluciones se recepta los expedientes y copia de las boletas de notificaciones. Posteriormente recibe los justificativos de las glosas notificadas y los incorpora al expediente. Despus de efectuar el estudio correspondiente se elabora las

resoluciones y se enva a la Secretara de Responsabilidades para que notifique las mismas e incorpore los datos en el computador.

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3) En el departamento de Recursos de Revisin de la DIRES una vez que ha recibido la documentacin que tiene relacin con la determinacin de las glosas y las resoluciones, sus servidores efectan el estudio correspondiente; como resultados si se niega el recurso se notifica al interesado la providencia de negacin; pero si se acepta el recurso a ms de la notificacin de la providencia al interesado se comunica a quin corresponde para la suspensin del trmite. Estas notificaciones lo realiza la Secretara de Responsabilidades. 4)La Secretara de Responsabilidades efecta un estudio del expediente de resolucin concedido el recurso de revisin; despus de haber efectuado las notificaciones

correspondientes a los interesados y tratndose de resoluciones confirmatorias, se procede de conformidad con la Ley. En cuanto a las Pruebas, cuando existan hechos que justificar, se admitir para descargo de la responsabilidad civil la prueba instrumental impidiendo consistir ste en documentos autnticos o copias certificadas de los mismos. A peticin del interesado podr concederse el desglose de los documentos autnticos presentados por l, pero dejando copia certificada de los mismos en el expediente, quedando el interesado obligado a exhibir el documento desglosado cuando le sea requerido por la Contralora. Las pruebas que consistan en declaraciones testimoniales, confesin judicial, inspeccin ocular, informes parciales, careos, evaluacin de citas, reconocimiento de documentos u otros similares, se aceptarn actuados ante la justicia ordinaria, previa notificacin judicial a Contralora. ORDEN DE REINTEGRO Orden de reintegro es el requerimiento de pago inmediato que realiza el Contralor general por un desembolso indebido de recursos financieros, como pago u otro concepto, efectuados sin fundamento legal ni contractual, y por error cuando se entrega una cantidad de dinero en exceso a una persona distinta del acreedor. (artculo 303 numeral 18 de la LOAFYC). En la orden de reintegro se declara responsable principal y subsidiario.

Artculo 37 del Reglamento de Responsabilidades, respecto a la Reconsideracin, seala:

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.- Dentro de los diez das siguientes al de la notificacin de la orden de reintegro, el interesado podr pedir al Contralor General la reconsideracin de la misma, siendo indispensable para ello que fundamente por escrito su solicitud; de tratarse de cuestiones de puro derecho, el interesado lo expresar as con cita de las normas legales o con la exposicin jurdica que sea pertinente.- No habr lugar a la reconsideracin cuando la mencionada solicitud no este legalmente fundada.El Contralor se pronunciar en el plazo mximo de treinta das contados desde que recibe la solicitud del interesado; de no pronunciarse en este plazo, se entender que la niega.- De la decisin expresa o tcita no habr recurso de carcter administrativo; habr solo el recurso de impugnacin ante el Tribunal de lo Contencioso Administrativo, que podr ser propuesta por el obligado principal o por el subsidiario dentro del trmino de treinta das que se contar a partir de la terminacin del tiempo sealado en el inciso anterior.- El ejercicio del derecho de reconsideracin de que trata este artculo no ser requisito previo para que proceda la impugnacin ante el Tribunal de lo Contencioso Administrativo, a que se refiere el artculo 332 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control. Las Ordenes de Reintegro sern procesadas en base a los oficios que contendrn la orden de cobro ejecutoriadas por el seor Contralor General del Estado. De no obtenerse resultados, a base de una anlisis razonado del hecho, que ser notificado a los sujetos involucrados.

La formulacin y tramitacin del oficio de orden de reintegro, estar a cargo de la Direccin de Responsabilidades, para lo cual no se requiere que haya precedido el estudio del movimiento financiero, ni la presentacin previa del informe del examen practicado.

Si el responsable fuere servidor de la entidad o acreedor por otros conceptos, el resarcimiento se podr hacer mediante la retencin de remuneraciones y la compensacin o confusin de crditos, respectivamente.

III. Indicios de Responsabilidad Penal : El indicio de responsabilidad penal tiene como fundamento el dolo, esto es, el deseo de inferir dao u obtener ventajas ilcitas para s o para otro, originando de esta manera un delito.

El indicio de responsabilidad penal, adems de originar la accin penal correspondiente, da lugar a la indemnizacin del perjuicio econmico causado y al establecimiento de responsabilidades administrativas.

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Sujetos de indicios de responsabilidad penal pueden ser los servidores de los organismos y entidades del sector pblico; las personas encargadas de un servicio pblico tambin personas extraas al referido servicio que incurran en delitos contra la administracin pblica. Los principales hechos que originan la responsabilidad penal, son los siguientes: a) Falsificacin de cheques, adulteracin de registros y asientos contables, forjamiento de documentos, etc., todos ellos con el fin de apropiarse de los recursos del Estado; b) Apropiacin de recursos financieros que se encontraban bajo responsabilidad del custodio; c) Utilizacin dolosa de dineros pblicos; y, d) Abuso de fondos y bienes pblicos o efectos que lo representen. El origen del indicio de responsabilidad penal es el delito, entre los cuales tenemos: a) El Delito de Peculado en el Sector Pblico.- Constituye el abuso, la sustraccin o apropiacin de fondos pblicos, por parte de quien est encargado de su custodia; los hechos o acciones que originan estn determinados en el artculo 257 del Cdigo Penal y en los cuatro artculos innumerados agregados a l. Para que exista este delito debe reunirse las siguientes caractersticas: 1. Calidad de servidor pblico o encargado de un servicio pblico, como sujeto activo; 2. La accin daosa debe en contra de una entidad u organismo del sector pblico, como sujeto pasivo; 3. El objeto material del peculado debe estar constituido por dinero o bienes cuantificables en un valor econmico; 4. Los bienes materiales deben hallarse en poder o custodia del sujeto activo, en razn de su cargo; y, 5. El abuso o disposicin arbitraria de dichos bienes reporta al sujeto activo o terceros un beneficio econmico. b) Los Otros Delitos.- Constituyen aquellos hechos de los cuales establezcan graves presunciones del cometimiento de delitos no previstos en el artculo 27 del Cdigo Penal. La Contralora General del Estado, en materia de responsabilidad penal, nicamente establece indicios; correspondindole como autoridad competente al Juez de lo Penal, declarar de

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manera definitiva esta clase de responsabilidad, conforme lo determinan la disposiciones legales pertinentes. En cuanto al trmite de esta responsabilidad, que anteriormente la Contralora General presentaba la denuncia directamente al Juez de lo Penal competente, a partir de la Constitucin del 11 de agosto de 1998, el Organismo Superior de Control remite el informe parcial de auditora o el acta con la respectiva documentacin de respaldo al Ministerio Pblico para que este a su vez analice y de estimar pertinente presente la excitativa al Juez de lo Penal competente. Con el nuevo texto constitucional, se deja presuncin y se da paso a los indicios, por lo que la presuncin penal resulta ser exclusiva del juez; por tanto, la Contralora ya no tiene potestad para determinar presunciones sino nica y exclusivamente indicios de responsabilidad penal. (vestigios, huellas, rastros), los que debern ser revelados ya no en un informe de presuncin, sino en un informe de indicios de responsabilidad penal. Cambi el procedimiento a partir de la emisin de la nueva Constitucin Poltica, de acuerdo al artculo 219 y su correspondiente transitoria, cuando se trata de informes parciales o actas por faltantes, el Departamento de Patrocinio prepara un oficio con la relacin de los hechos y adjuntando el informe parcial o el acta, con su correspondiente documentacin de respaldo en copias compulsas certificadas por la Contralora a base de las copias certificadas de esos documentos por parte de la entidad auditada, todo ello lo remite al Ministro Fiscal de la provincia de Pichincha; pero tratndose de las Direcciones Regionales de la Contralora a travs de sus unidades Jurdicas deben tramitar y remitir los documentos sealados a los respectivos Ministros Fiscales de sus provincias. Por consiguiente, desde agosto de 1999 (segn la transitoria despus de un ao de la expedicin de la Constitucin Poltica), la Contralora ya no remite al Juez de lo Penal competente, sino al Ministerio Pblico quien prevendr en el conocimiento de las causas, dirigir y promover la investigacin preprocesal y procesal penal; de hallar fundamento acusar a los presuntos infractores ante los Jueces y Tribunales competentes, e impulsar la acusacin en la sustanciacin del juicio penal.

Ejercicio de la Facultad Coactiva

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El Ministerio de Finanzas y Crdito Pblico (hoy Ministerio de Economa y Finanzas) anteriormente y despus la Direccin de Servicios de Rentas Internas de esa cartera, se encargaba de la emisin de ttulos de crdito y recaudacin de los valores por resoluciones confirmadas por la Contralora General. El Contralor General mediante Acuerdo No. 024-CG publicado en el Registro Oficial No. 145 del 21 de agosto del 2000, emiti la Regulacin para que el Organismo Superior de Control ejerza la accin coactiva, al sealar : ...el artculo 36 de la Ley de Racionalizacin Tributaria, publicada en el Suplemento del Registro Oficial Nr.321 de noviembre 18 de 1999, a travs del cual se sustituy el artculo 337 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, ,otorga a la Contralora General del Estado competencia para emitir ttulos de crdito y recaudar incluso mediante la jurisdiccin coactiva ,los ingresos provenientes de las resoluciones ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la determinacin de glosas confirmadas, multas y rdenes de reintegro de desembolsos indebidos con recursos pblicos, que establezcan obligaciones a favor del gobierno central, as como de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para ejercer la coactiva. Este articulado sirvi de base para definirse el trmite administrativo para la ejecucin de coactivas, que se describe a continuacin:

En la Direccin de Responsabilidades remite a la Direccin de Recaudacin y Coactivas mediante memorandos, copias certificadas de las resoluciones ejecutoriadas del seor Contralor General por efecto de la determinacin de glosas confirmadas, multas y rdenes de reintegro. Las resoluciones contienen en uno de sus artculos, la respectiva orden de cobro.

En la Direccin de Recaudacin y Coactivas, una vez recibidas las resoluciones por la Direccin de Recaudacin y Coactivas, el seor Director enva las resoluciones que corresponda a las diferentes Direcciones y Delegaciones Provinciales, con el objeto de que emitan el ttulo de crdito, de acuerdo a lo dispuesto en el inciso segundo del Art. 3 del Acuerdo No. 024-CG, Publicado en el Registro Oficial No. 145 de 21 de agosto del 2000, expedido por el seor Contralor General del Estado, que determina que, en provincias actuar como funcionario recaudador el director regional o delegado provincial, fundamentado en el oficio que les remita el Director de Recaudacin y Coactivas.

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La emisin del ttulo de crdito es de conformidad al Art. 2 del Acuerdo antes indicado, y el ttulo de crdito contendr:

Denominacin de la Contralora General del Estado como organismo emisor del ttulo y de la Direccin que lo expide;

Nombres y apellidos de la persona natural o razn social o denominacin de la entidad privada o persona jurdica, que identifiquen al deudor y su direccin, de ser conocida;

Lugar y fecha de la emisin y nmero que le corresponda; Concepto por el que se emite, con expresin de su antecedentes; Valor de la obligacin o de la diferencia exigible, segn el caso; La fecha desde la cual se cobrarn los intereses, comisiones, multas, si stos se causaren; Sealamiento de la cuenta bancaria en la cual se depositar el valor de la deuda; y, Firma del funcionario recaudador.

El ttulo de crdito ser emitido por triplicado y reposar en la Direccin o Delegacin Provincial.

La Notificacin del ttulo de crdito, ser una vez emitido el ttulo de crdito, se debe proceder a elaborar las boletas de notificacin, por duplicado. El Secretario o quien haga sus veces o el notificador, proceder a notificar al deudor ya sea por boletas, en persona o por la prensa, concedindole el trmino de ocho das para que proceda a cancelar la obligacin.

La notificacin en persona o por boletas se efectuar entregando fsicamente el original de la boleta y la fotocopia del ttulo de crdito certificada por el Secretario o quien haga sus veces. En el segundo ejemplar de la boleta de notificacin se har firmar al notificado para tener constancia de este caso.

Se produce la emisin del Auto de Pago, si dentro del trmino antes indicado, el deudor no cancela la obligacin, se proceder a emitir el auto de pago (Art. 5 Acuerdo 024-CG), por parte del Director Regional o Delgado Provincial, concedindole el trmino de tres das para que pague o dimita bienes.

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En el Auto de Pago el Director o Delegado designar un abogado para que acte como director del procedimiento coactivo y un secretario. El abogado director puede ser un

funcionario de la respectiva Direccin o Delegacin. En caso de no existir, el seor Contralor General del Estado podr contratar los servicios de un profesional externo, de acuerdo con las demandas y requerimientos de la accin coactiva, quien tendr a su cargo el patrocinio de la Institucin.

El Secretario podr ser un servidor de la Direccin o Delegacin respectiva.

En el Auto de Pago se podr ordenar las medias precautelatorias que prev a ley, conforme lo contempla el artculo 5 del Acuerdo 024-CG, en cuyo caso el formato que consta en los anexos 3 y 4, deber ser modificado en su parte pertinente, incluyendo la base legal de las medias precautelatorias que se ordenen; en este ltimo caso, en el Auto de Pago se designar alguacil y depositario de entre los servidores de la Direccin o Delegacin correspondiente.

El Director o el Delegado tambin podr designar alguacil

y depositario de entre los

nombrados por la Corte Superior de Justicia, quienes quedarn sujetos a todas las obligaciones que les impone la Ley. La Citacin con el Auto de Pago lo har el Secretario o Notificador, o quien haga sus veces, proceder a citar con el Auto de Pago al coactivado, ya sea personalmente, por boletas o por la prensa. Se produce la Orden de Embargo, si dentro de tres das de citado el Auto de Pago, el coactivado no ha cancelado la deuda ni dimitido bienes, procedera la orden de embargo; no obstante, de conformidad con lo que dispone el artculo innumerado segundo, agregado a continuacin del artculo 58 de la Ley de la Jurisdiccin Contencioso Administrativa, el coactivado tiene derecho a proponer excepciones a la accin coactiva, dentro del trmino de 30 das contados a partir de la citacin con el Auto de Pago. Consecuentemente, a fin de evitar posibles nulidades, la orden de embargo debe ser emitida cuando transcurrido el trmino de 30 das antes sealado, el coactivado no ha pagado, ni ha dimitido bienes ni ha propuesto excepciones.

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Las excepciones podrn ser deducidas por el coactivado nicamente previa consignacin del monto adeudado, conforme lo dispone el Artculo 1020 del Cdigo de Procedimiento Civil; caso contrario aquellas sern desechadas. Las excepciones se tramitarn al amparo de las disposiciones de la Ley de la Jurisdiccin Contenciosos Administrativa. Verificado el embargo se continuar la sustanciacin del procedimiento como si se tratase de un juicio ejecutivo, hasta culminar con el remate de los bienes. El Pago de la Obligacin se produce una vez que el deudor reciba la Resolucin confirmatoria, el Ttulo de Crdito o el Auto de Pago y quiera efectuar el pago, se calcularn los intereses correspondientes desde la fecha de la notificacin de la glosa hasta el da en que vaya a efectuar el pago. El clculo de los intereses se lo realizar de acuerdo al Artculo 381 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control y en base a la tabla de Banco Central, aplicando el porcentaje vigente y de acuerdo al mes y da que corresponda. El valor total de capital e intereses, deber ser depositado en la Cuenta Corriente No. 0010039411 del Banco Nacional de Fomento, Servicios de Contralora" Se exigir al deudor la entrega del comprobante original de depsito, para con l, cancelar el ttulo y suspender el trmite, siempre y cuando el pago sea total. Si se tratara de un abono, el trmite contina. Una copia legible del comprobante de depsito con la correspondiente liquidacin de capital e intereses, se remitir mediante oficio a la Direccin de Recaudacin y Coactivas para el control y contabilizacin correspondiente, sin perjuicio de que estos documentos sean enviados va fax. En el oficio, el Director o Delegado certificar que la fotocopia del comprobante de depsito es igual al original.

Las solemnidades sustanciales de la ejecucin coactiva, que debe cumplir la Contralora General, son las siguientes: Legal intervencin del funcionario recaudador Legitimidad de personera del coactivado Aparejar la coactiva con el ttulo de crdito y la orden de cobro Que la obligacin sea lquida, determinada y de plazo vencido; y, Citacin al coactivado con el auto de pago.

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En cuanto a la Gestin coactiva y de cobro, la facultad coactiva de la Contralora, la tiene a partir del 1 de enero del 2000, establecida en el artculo 337 de la LOAFYC, reformado por el artculo 36 de la Ley de Racionalizacin Tributaria, publicado en el Suplemento del Registro Oficial 321 de 18 de noviembre de 1999, que textualmente dice: Ejecucin de las resoluciones confirmatorias.- Para la ejecucin de las resoluciones ejecutoriadas del Contralor General, que confirme glosas se proceder de la siguiente manera: Se otorga a la Contralora General del Estado la competencia para emitir ttulos de crdito y recaudar, incluso mediante la jurisdiccin coactiva, los ingresos provenientes de las resoluciones ejecutoriadas expedidas por el Contralor General, por efecto de la determinacin de glosas confirmadas, multas y rdenes de reintegro de desembolsos indebidos con recursos pblicos, que establezcan obligaciones a favor del Gobierno Central, as como de las instituciones y empresas que no tengan capacidad legal para ejercer la coactiva. La Contralora General del Estado enviar a las municipalidades, consejos provinciales, universidades y, en general a las instituciones y empresas que tengan capacidad legal para ejercer la coactiva, copias certificadas de las resoluciones ejecutoriadas y de las determinaciones de responsabilidades administrativas, a favor de estas instituciones, para que emitan el ttulo de crdito correspondiente y procedan a su recaudacin de acuerdo con las leyes re regulaciones propias de la materia.- La recaudacin de las obligaciones a favor de las entidades y organismos sujetos a esta Ley, que no tengan capacidad legal para ejercer coactiva, ser realizada por la Contralora General del Estado, y, Una vez efectuado el pago, la Contralora General entregar a la entidad y organismo acreedor el valor recaudado, previa la deduccin del diez por ciento (10 %) del valor recaudado a favor de la Contralora. En la prctica esta facultad se la ejerci desde el 14 de agosto del 2000, fecha en la cual se cre la Direccin de Recaudacin y Coactivas, sobre las resoluciones confirmatorias de glosas, rdenes de reintegro y multas a partir del 1 de enero del 2000 y que se han ejecutoriado al no haberse hecho uso del recurso de revisin, en estas circunstancias la DIRES enva a esta nueva Unidad Administrativa para que emita los correspondientes ttulos de crdito y recaude, como as lo viene realizando. El producto de los valores recaudados son restituidos a las entidades pblicas acreedoras de la obligacin, retenindose el 10% la Contralora, por los servicios prestados. La Contralora en la actualidad espera suscribir con la entidad Servicios de Rentas Internas un convenio para que se le permita recaudar los valores por resoluciones confirmatorias correspondientes a los aos anteriores al ao 2000.

ANEXOS

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CARTA DE PRESENTACION Y CONTENIDO DE LOS INFORMES DE LAS AUDITORIAS PILOTO REALIZADAS POR LA DIRECCION DE AUDITORIA 1 Direccin General de Salud de la Polica Nacional
CONTENIDO Carta de Envo CAPITULO I 1

Enfoque de la Auditora Motivo de la auditora Objetivos Alcance Enfoque Componentes auditados Indicadores utilizados CAPITULO II Informacin de la Entidad Misin Visin Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Base Legal Estructura Orgnica Objetivos de la entidad Financiamiento Funcionarios principales

4 4 4 4 5 5

7 7 7 10 10 11 11 12

CAPITULO III Resultados Generales Cumplimiento del objetivo institucional 14 Incumplimiento de recomendaciones 15 Reglamento Orgnico Funcional de la Direccin Nacional no fue actualizado 16 Bienes y recursos a cargo de personal policial y civil sin caucin 17 No se realizan arqueos sorpresivos y peridicos de los fondos en efectivo 17 Ausencia de constataciones fsicas 18 Procedimientos de control de bienes no son adecuados 18 Actas de entrega recepcin de bienes y archivos no se legalizan oportunamente 20 Direccin Nacional de Salud y Unidades Operativas no tiene infraestructura fsica adecuada 20 Baja de medicamentos caducos 20 Medicamentos e insumos sin controles adecuados 22 Hospital Quito No. 1 adquiere medicamentos e insumos a farmacias particulares 23 Valores recaudados por servicios hospitalarios no se depositan oportunamente 24 Sistema de archivo de la documentacin de soporte no es adecuado 25 Jefatura Financiera sin responsable titular 25 Hospital del Guayas no dispone de elementos necesarios para cumplimiento de actividades 26 Recaudaciones en Hospital Guayas no dispone de espacio fsico ni seguridades 26 Compra de medicinas para pacientes hospitalizados con recursos de las recaudaciones 27
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Compra de vveres por concepto de rancho Informacin financiera incompleta Depreciacin y correccin monetaria no se calcularon Anlisis de las modificaciones presupuestarias de los ingresos Anlisis de la reforma de los gastos CAPITULO IV Resultados Especficos por Componentes RECURSOS HUMANOS Clasificacin de puestos para el personal policial de la Direccin Nacional de Salud y sus Unidades Operativas Departamento Nacional de Administracin de Recursos Humanos no tiene estructura adecuada Capacitacin del personal no es planificada No existe un sistema de evaluacin de desempeo del servidor en el puesto de trabajo Ausencia de informacin en los expedientes del personal Frecuente movilidad del personal directivo genera inestabilidad Registros y controles de asistencia Recursos Humanos en los Hospitales Quito No 1 y Guayaquil No 2 Subsistemas de Administracin de Personal no se aplican Personal que labora en el Hospital Quito No 1 HOSPITAL DOCENTE GUAYAQUIL No. 2 Inadecuada seleccin de personal Contratos de servicios personales no se sujetan a las formalidades de ley INFORMATICA Ubicacin del centro de cmputo de la Direccin Nacional de Salud Ubicacin del centro de cmputo, Hospital Quito No 1 Plataforma Computacional Desarrollo de Sistemas Sistemas de explotacin Administracin del recurso informtico FINANZAS Anticipos de sueldos no se descuentan oportunamente y se conceden a personal de otros repartos policiales Cuentas por cobrar por servicios Hospitalarios Cuentas por Cobrar Policas Especiales Inversiones a corto plazo GESTION HOSPITALARIA A TRAVES DE INDICADORES SERVICIOS DE SALUD Anlisis de componentes UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL QUITO No. 1 INFORMACION EPIDEMIOLOGICA UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL GUAYAS No. 2 INFORMACION EPIDEMIOLOGICA Observaciones varias Hospital Guayaquil No 2 SUBCENTROS DE SALUD Evaluacin general Infraestructura fsica ANEXO Cronograma de cumplimiento de recomendaciones

27 32 33 35 36

38 40 41 43 44 45 46 47 51 52 52 53 55 57 58 58 59 60 61 63 64 64 66 68 68 79 79 86 94 98 102

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Quito, Seor Director Nacional de Salud de la Polica Nacional Presente.De mi consideracin: Hemos efectuado la auditora de gestin a la Direccin Nacional de Salud de la Polica Nacional, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado. Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con la Normas de Auditora Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y documentacin examinada no contiene exposiciones errneas de carcter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas aplicables. Se analizaron como componentes la Direccin Nacional de Salud, Hospitales Quito No 1, Guayaquil No 2 y los subcentros de salud; y, como subcomponentes las especialidades de Gineco-Obstetricia, Ciruga General, Traumatologa, Medicina Interna, reas de Recursos Humanos, Informtica. Finanzas e Infraestructura fsica. Los resultados por su importancia, se detallan a continuacin: Hospital Quito No 1 El rea de oferta del servicio de Gineco-Obstetricia, corresponde a 1224 horas asignadas a consultar externa y el rea de proceso a 133 como primeras consultas y 636 como subsecuentes; los estndares facilitados por el hospital establece un tiempo de 20 a 15 minutos para las consultas primeras y subsecuentes, por lo tanto debieron brindarse 211,75 consultas como primeras y 1012,24 como segundas, lo que representa 666,74 consultas no realizadas, equivalentes al 46,4%, concluyendo que los especialistas dedicaron mayor tiempo por cada consulta al fijado en los estndares. En el servicio de Ciruga General, se asign 504 horas a consulta externa, que comparado con las 196,25 horas mdicas trabajadas, representa el cumplimiento del 38,9% relativamente bajo. Adems, se determin un rendimiento de 4 pacientes por horas trabajada cuando en realidad hubo una produccin de 1,55 pacientes por hora contratada, estableciendo que la asignacin de horas mdicas para esta especialidad estn bajo los estndares de atencin fijadas por el Hospital. Para el servicio de Traumatologa, se estableci 1152 horas a consulta externa, existiendo 20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por paciente, observando que el porcentaje de desocupacin de cada cama es de 5,24 das, lo que significa para la entidad costos elevados por mantenimiento sin atencin a pacientes.

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En el rea de Medicina Interna, se estableci 1464 horas a consulta externa, obteniendo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme constan en los estndares de atencin otorgado por el Hospital, sin embargo, la productividad fue de 1,65 pacientes por hora contratada, resultado que se encuentra por debajo del estndar, estableciendo como grado de utilizacin del recurso humano el 55, 09% productividad que deber ajustarse para optimizar los recursos. Hospital de Guayaquil No 2 Se mantienen a nivel de salas de hospitalizacin varios registros estadsticos en forma general y no por especialidades, de igual manera en las diferentes reas de servicio no se obtuvo informacin, hechos que limitaron realizar un anlisis completo. Las principales causas de morbilidad por consulta externa corresponden a patologas de nivel primario que bien pudieron ser resueltas en los diferentes dispensarios que corresponden al IV Distrito de Polica, no as, en morbilidad por emergencias que cumple con la funcin del servicio. En el rea de Gineco-Obstetricia, se determin la produccin del Hospital de 1,7 consultas por hora contratada, que se encuentra bajo los estndares de consultas, obteniendo un grado de utilizacin del recurso humano a nivel del Hospital del 55%, el restante 45% est subutilizado el servicio con los consecuentes gastos en recursos humanos y mantenimiento. El servicio de Materno Infantil tambin no est utilizado de acuerdo a su capacidad instalada pues a criterio de los profesionales de salud no se cuenta con los equipos bsicos para su funcionamiento. En los subcentros, los servicios de atencin mdica, odontolgica, curaciones e inyecciones que prestan, no estn gravados con ningn costo, contrario a la poltica que se aplican en los Hospitales; adems, varios subcentros construidos no son funcionales, pues se construyeron sin una planificacin hospitalaria adecuada, no tienen planos de construccin ni de las instalaciones sanitarias, geogrficamente estn ubicados unos cerca de otros, lo que permite la centralizacin de los servicios en ciertos sectores. . Segn el Reglamento Orgnico Funcional las actividades asignadas al Departamento Nacional de Administracin de Recursos Humanos no se cumple y no se enmarca con la estructura organizativa actual. Los Hospitales de Quito y Guayaquil tienen autonoma administrativa y financiera con una estructura orgnica propia a cargo del Departamento de Administracin y Desarrollo de Recursos Humanos de cada unidad operativa, por lo tanto la Direccin Nacional de Salud se limita nicamente al control del personal que en ella labora. Ausencia de planificacin especfica para el rea de Recursos Humanos, por lo que no laboran en funcin de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, polticas, procedimientos, estndares o mtodos de evaluacin, encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor calidad en los servicios que prestan a menor costo.

193

Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo que genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestin. Falta de una unidad de sistemas informticos formalmente establecida que responda a una planificacin estratgica de la institucin y no solamente a dar soporte a los usuarios en las actividades donde intervienen microcomputadores. Los dos centros de cmputo de la Direccin Nacional de Salud y del Hospital de Quito no funcionan en forman coordinada mediante el establecimiento de polticas comunes, las cuales permitan el desarrollo de la gestin informtica en forma conjunta, pues la informacin que manejan debe estar al alcance de las principales autoridades. Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe. De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado. Atentamente, Dios, Patria y Libertad, Por el Contralor General del Estado Dr. C.P.A. Ramiro Andrade Puga DIRECTOR DE AUDITORIA 1

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Direccin General de Educacin de la Polica Nacional

CONTENIDO Carta de envo CAPITULO I Enfoque de la auditora - Motivo de la auditora - Objetivos - Alcance - Enfoque - Componentes auditados - Subcomponentes - Indicadores utilizados CAPITULO II Informacin de la Entidad - Misin
- Visin

4 4 4 4 4 5 5

15
15

- FODA Instituto Tcnico superior de la Polica Nacional - Misin - Visin Instituto Tecnolgico Superior - Misin - Visin Unidad de Equitacin y Remonta - Misin Escuela de Formacin de Policas Sgto. Jos Emilio Castillo Sols - Misin - Visin Escuela de Formacin de Policas Alaus - Misin - Visin Escuela de Clases del Litoral FUMISA - Misin - Visin - Base legal - Estructura orgnica - Objetivos de la entidad - Financiamiento - Funcionarios Principales

16 18 18 19 19 19 19 19 20 20 20 20 20 21 22 22 23

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CAPITULO III Resultados General - Cumplimiento del objetivo institucional - No se elaboran actas de entrega-recepcin de documentos pedaggicos, administrativos y financieros por traslados administrativos - El sistema de archivo activo y pasivo no est adecuadamente organizado - Direccin Nacional de Educacin, no emiti directiva para la organizacin y custodia de expedientes del personal policial y civil. - No se ha elaborado un manual de procedimientos administrativos, financieros y tcnico-pedaggicos - Incumplimiento del reglamento orgnico funcional - Planificacin de la entidad no se cumpli para lograr metas cuantificables - No se concilia la informacin de los activos fijos y registros contables - No existe control para la movilizacin de los vehculos - Asignacin de un vehculo a la mxima autoridad de la Direccin Nacional de Educacin - Adquisiciones de bienes muebles con presupuesto de la Direccin Nacional de Educacin entregados en prstamo - Bienes que ingresan a bodega y no forman parte del inventario - Ausencia de procedimientos para la programacin, adquisicin, almacenamiento y distribucin de materiales - Suministros fuera de uso, falta de identificacin, control y constatacin fsica - Garantas entregadas por los aspirantes a Oficiales de Polica, se invirtieron en plizas de acumulacin, sin autorizacin - Gastos sin contar con la respectiva asignacin presupuestaria y contratos elaborados por la Jefatura Financiera - Personal de la Direccin Nacional de Educacin y su sistema educativo sin caucin - Reglamentos Internos del sistema educativo no estn aprobados por el Consejo de Generales - Personal docente policial y parte del administrativo no optimizaron el tiempo de la jornada de trabajo - Existe personal policial y civil docente con pluriempleo - Plan institucional, no define responsables y el tiempo de ejecucin - Instituto Tecnolgico Superior no dispone de la unidad financiera para administracin y control de sus recursos - Unidad de Equitacin y Remonta efecta labores docentes que no constan en la base legal de creacin - Contratos de arrendamiento en la Escuela de Clases del Litoral FUMISA, no se elaboran oportunamente SISTEMA FINANCIERO - Sistema Contable - En la Direccin Nacional de Educacin y el sistema educativo no se calcul la correccin monetaria - Informacin contable del sistema educativo no est centralizado a nivel nacional
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25 26 26 27 27 27 29 29 30 31 32 32 32 33 33 34 35 35 36 37 37 37 38 39 48 48 49 49

- Estados financieros pierde objetividad por falta de oportunidad - Estados financieros de la Escuela no se elaboraron por falta de personal especializado - Informacin contable est sistematizada pero no rene requerimientos legales - Registro y control de las operaciones financieras se lleva manualmente, en el libro auxiliar de bancos - Se encargan funciones a miembros policiales que no tienen los conocimientos, y experiencia contable SISTEMA DE PRESUPUESTO - Falta de presupuesto, impide que el Instituto Tecnolgico Superior cumplir la misin para la cual fue creado - Presupuesto de la Escuela de Alaus no est estructurado, aprobado y controlado por la unidad de Contabilidad de la Direccin CAPITULO IV Resultados Especficos por Componentes AREA EDUCATIVA - La Direccin Nacional de Educacin no ha realizado con frecuencia la supervisin externa del sistema educativo - No se ha evaluado suficientemente el sistema educativo - Departamento de Educacin a Distancia no tiene a cargo todas las actividades que le corresponden - Cursos de ascenso de clases y policas - Personal de profesores e instructores con grado policial de las - Escuelas no poseen formacin docente - Subutilizacin del personal capacitado - No se selecciona adecuadamente al personal aspirante a policas - Alto porcentaje de subvencin de la Polica en valor de las pensiones para los establecimientos de educacin regular - Supervisin en prcticas de cursos de formacin no es adecuada

50 50 51 52 52 53 53 54

61 61 62 63 65 67 68 69 70 72

- Sobrepoblacin de alumnos y algunas aulas inadecuadas del Instituto Tcnico Superior 73 - Consejo de Orientacin recibir mejor atencin para cumplir su actividad reglamentaria 74 - Biblioteca no mantiene informacin actualizada y material didctico suficiente 75 - Actas de junta de profesores no contienen la informacin suficiente para la toma de decisiones 76 - Reduccin del personal docente sin el reemplazo correspondiente 77 - Instituto Tcnico Superior no fue supervisado por la Direccin - Nacional de Educacin ni por del Ministerio de Educacin 78 - Documentos para controlar asistencia del alumnado, personal administrativo y docente no tienen firma de responsabilidad 80 - Unidad de Equitacin y Remonta no posee expedientes para verificar el perfil profesional de los docentes 84 - Leccionarios para controlar materias dictas, asistencia del instructor no son adecuadamente legalizados 85

197

- Reclutamiento de aspirantes no se sujet a perfiles establecidos - Plan y programas de estudio de cursos de formacin, no fueron enviados oportunamente - Escuela de Alaus carece de un manual de procedimientos pedaggicos para la continuidad de los procesos - No se deja constancia escrita, del seguimiento realizado por el Jefe de Estudios y/o Asesor Pedaggico al cumplimiento de los programas de estudio RECURSOS HUMANOS - Funciones del Departamento de Personal no estn acordes al Reglamento Orgnico Funcional - Inadecuada seleccin de personal - Ausencia de registros y archivos de personal - Contratos de servicios personales no se sujetan a formalidades de ley - Clasificacin de puestos al personal policial de la Direccin Nacional de Educacin, no es la adecuada - No existe un sistema de evaluacin de desempeo del servidor en el puesto de trabajo - Capacitacin del personal docente y administrativo del Instituto Tcnico - Pensum de estudios incluir materias para formacin tica, psicolgica y emocional del alumno - Directivos del Instituto Tecnolgico, no cumplen el perfil profesional para el cumplimiento de funciones - Instituto Tecnolgico y Escuela de Alaus no tiene la infraestructura adecuada para cumplimiento de sus actividades - Capacitacin y entrenamiento del personal de las Escuelas de Formacin Policial no es prioritario - Estructura orgnica y funcional de la Unidad de Equitacin y Remonta, debe modificarse - Escuela de Formacin de Policas Sto. Jos Emilio Castillo Sols - Subdireccin y Asesora Pedaggica sin funcionamiento continuo - No se han efectuado evaluaciones al personal de servidores de la Escuela de Alaus y FUMISA - Falta de dotacin de aspirantes a policas no permite cumplir con la misin para la que fue creada la Escuela FUMISA INFORMATICA - Sistema informtico que se aplica en la Direccin Nacional de Educacin - Instituto Tecnolgico no tiene un sistema informtico para controlar la informacin administrativa, financiera y educativa - Instituto Tcnico Superior no cuenta con un sistema informtico adecuado - Informacin administrativa, financiera y tcnica no est sistematizada en la Unidad de Equitacin y Remonta - Equipos informticos de la Escuela de Formacin de Policas Sgto. Jos Emilio Castillo Sols no se utiliza en todo su potencial - Escuela de Formacin de Alaus y FUMISA no cuentan con un sistema informtico para controlar la informacin administrativa, financiera y tcnica CONSTRUCCIONES - Varias obras del sistema educativo no se cumplieron en su totalidad - Construcciones en el Instituto Tcnico Superior

86 88 89 90 92 92 94 96 96 97 102 103 104 105 107 110 111 112

114 115 117 117 119 120 122 124 125 127 127 128

198

- Instalaciones educativas de la Unidad de Equitacin y Remonta no son apropiadas y pasan subutilizadas - Instalaciones de la Escuela de Formacin de Policas Sgto. Jos Emilio Castillo Sols pasan subutilizadas Quito, Seor Director Nacional de Educacin de la Polica Nacional Presente De mi consideracin

129 131

Hemos efectuado la auditora de gestin a la Direccin Nacional de Educacin de la Polica Nacional, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin Poltica de la Repblica del ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del estado. Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y documentacin examinada no contiene exposiciones errneas de carcter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas aplicables. Se analizaron los componentes Direccin Nacional de Educacin, Instituto Tcnico Superior, Instituto Tecnolgico Superior, Unidad de Equitacin y Remonta, Escuela de Formacin de Policas Sgto. Jos Emilio Castillo Sols, Escuela de Formacin de Policas Alaus y Escuela de Clases del Litoral Fumisa, y como subcomponentes, las reas Educativa, Financiera, Ejecucin de Obras Pblicas, Informtica y Recursos Humanos. Los resultados por su importancia, se detallan a continuacin: Direccin Nacional de Educacin de la Polica y su sistema educativo Los asesores pedaggicos de la Direccin Nacional de Educacin no realizaron con frecuencia la supervisin externa y evaluacin al sistema educativo, pues no se pudo verificar el cumplimiento del proceso en sus diferentes aspectos, como tampoco existe la informacin suficiente, confiable y oportuna para el desarrollo de su gestin. Los establecimientos de educacin que mantiene la Polica, reciben un alto porcentaje de subvencin en el valor de las pensiones, como es el caso del Instituto Tcnico Superior, cuyo costo real por alumno es de US$19, para los hijos de miembros policiales US$ 4 y US$ 8 para los hijos de civiles, que se subvencionan en el 70% y 58% respectivamente. En el Liceo Policial el costo real por alumno es de US$40, sin embargo, los hijos de oficiales pagan US$16 y los hijos de civiles US$30, recibiendo una subvencin del 25% y 13% respectivamente. Adems, se mantiene un promedio de poblacin estudiantil civil alto en relacin al policial, que no justifica la inversin de recursos de la institucin policial en actividades que no tienen relacin directa con la misin para la cual fue creada la entidad. La falta de formacin como docentes o instructores ha determinados miembros policiales que prestan servicios y la aplicacin de una sana poltica de la Direccin General de Recursos Humanos de la Comandancia General para designar a personal capacitado en puestos de

199

trabajo acordes a las especializaciones, ha permitido que los cursos de las diferentes escuelas se lleven a cabo muchas veces con profesores que no renen el perfil requerido para dicho cargo, con lo cual disminuye la eficacia y eficiencia de la educacin que se imparte. No existe una adecuada infraestructura para el sistema educativo, falta de material y equipos didcticos para la realizacin de los cursos en condiciones funcionales. Para el ao 2000, se program la construccin de 55 obras en los diferentes establecimientos educativos y de formacin policial, financiados con recursos de la Comandancia General, sin embargo, la Unidad de Planificacin no dispone de informacin necesaria que facilite el anlisis; tambin, se evidenci obras paralizadas con avances hasta el 50% y otras no iniciadas. Para el rea de Informtica, la Direccin Nacional de Educacin y sistema educativo, no cuenta con planes y programas para desarrollar un sistema de informacin computarizada, las adquisiciones de software y hardware no fueron planificadas ni aprobadas por la entidad. La frecuente movilizacin del personal policial a que est sujeto el nivel directivo como los puestos claves en la institucin, genera un alto grado de inestabilidad, limitando la continuidad en la gestin y la adopcin de decisiones. Segn el Orgnico Numrico del personal de la Direccin Nacional de Educacin, el personal asignado a sta, debe ser de cincuenta y nueve puestos, clasificados: nivel directivo cinco; asesores dos; jefes departamentales y mandos medios diez; tcnicos seis; administrativos veinte y siete y servicios nueve, concentrndose el 29% en el nivel directivo, asesor y mandos medios, 46% en el administrativo, 15% en servicios y 10% en personal tcnico, lo que deja entrever la inexistencia de personal tcnico pedaggico que es la razn de ser de la entidad. Dentro de la estructura de puestos de la Direccin Nacional de Educacin existe personal contratado por el lapso de 8 a 10 aos, sin otros beneficios econmicos y sociales que no sean los establecidos en los contratos, los mismos que adolecen de formalidades legales en su estructura como en el cumplimiento de normas y disposiciones establecidas en la Ley de Servicios Personales por Contrato y en el Reglamento General a la Ley de Personal de la Polica Nacional, artculo 10. La Direccin Nacional de Educacin y su sistema educativo no ha elaborado un Manual Especfico de Contabilidad Gubernamental, por lo que no existe un sistema nico y completo conforme a las necesidades y caractersticas. La nica informacin que se mantiene es por cada unidad educativa con diferentes metodologas y programas computarizados, como el Temax y Mnica, otros se mantiene en forma manual, situacin que impide emitir informacin financiera completa. El control presupuestario de la Direccin Nacional de Educacin y el sistema educativo, est a cargo de la Direccin Financiera de la Comandancia General, puesto que nicamente elaboran la proforma presupuestaria de ingresos y gastos, sin que se lleve el control de la ejecucin, por lo tanto no se consolida la informacin contable ni presupuestaria. Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe. De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma aceptado por la entidad, se aplicar en el tiempo programado Atentamente,
200

Dios, Patria y Libertad, Por el Contralor General del estado Dr. C.P.A. Ramiro Andrade Puga DIRECTOR DE AUDITORIA 1

Consejo y Direccin Nacional de Rehabilitacin Social CONTENIDO Carta de envo CAPITULO I Enfoque de la Auditora Motivo de la auditora Objetivo de la auditora Enfoque Alcance de la auditora Indicadores de eficacia, eficiencia y economa utilizados Componentes auditados Administracin General
CAPITULO II

4 4 5 5 5 8

Informacin de la entidad Del Consejo Nacional de Rehabilitacin Social Misin Visin De la Direccin Nacional de Rehabilitacin Social Misin Visin Centros de Rehabilitacin Social Misin Visin ANALISIS FODA Base legal de la entidad Estructura Orgnica Objetivos de la entidad Financiamiento de la entidad Funcionarios Principales
CAPITULO III

9 9 9 9 10 10 10 12 12 14 15 15

RESULTADOS GENERALES Grado y forma de cumplimiento del objetivo de la entidad Estructura del control interno
Infraestructura inadecuada no permite el desarrollo de las actividades Administrativas
201

18 20
20

Personal de choferes supera al nmero de vehculos en funcionamiento Falta de informacin de actividades no permite evaluacin
Durante 1999, a nivel nacional se inform sobre los trabajos del rea de odontologa.

21 22
23

Equipos no prestan el servicio para el cual fueron adquiridos

Proyecto para modernizar el sistema de informacin institucional a travs de la implementacin de un sistema computarizado no se cumpli

25
26

Inoperabilidad de la Unidad de Auditora Interna

Falta de documentos no permite contar con informacin completa de los funcionarios

31
32

Direccin de diagnstico Direccin de tratamiento Departamento de Trabajo Social de la Direccin de Tratamiento Departamento de Educacin de la Direccin de Tratamiento Actividades sociales, culturales y deportivas Falta de financiamiento no permite la contratacin de obras y pago de planillas Centralizacin de actividades no permite agilidad administrativa financiera Falta de control de suministros y tiles de aseo CENTROS DE REHABILITACION SOCIAL No se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del movimiento financiero Falta de optimizacin de recursos humanos, materiales y financieros Dependencia financiera de los centros de rehabilitacin obstaculiza gestin administrativa CAPITULO IV RESULTADOS ESPECIFICOS POR COMPONENTES Administracin General Subcomponente - Recursos Humanos Estructura administrativa del Consejo y Direccin Nacional de Rehabilitacin Social Consejo Nacional Alta rotacin del personal directivo genera inestabilidad Direccin Nacional de Rehabilitacin Social Asuntos especficos del Componente Ausencia de planificacin Ingresos y promociones de personal no obedecen a un proceso previo de seleccin Contrataciones de personal Control de Asistencia Anormalidades en la expedicin de certificados mdicos Registros de personal Subcomponente Financiero Incumplimiento de disposiciones legales en el pago de dietas Inadecuado archivo de la documentacin de soporte de las transacciones

33 36 38 40 40 41 42 48

50 52 54

56 57 60 64 65 67 71 76 76 78 80 82 87

Cambios al Distributivo de sueldos realizados por la Direccin Financiera sin conocimiento y estudio tcnico del Departamento de Recursos Humanos 71

202

Consumo de telefona celular y llamadas a telfonos celulares sin controles administrativos y financieros demandan la utilizacin de importantes recursos econmicos 88 Intereses no recaudados 91 Pagos indebidos de viticos 93 Pasajes areos adquiridos sin justificacin 95 Pago de subrogaciones sin cumplir requisitos 98 Designacin de otro funcionario para cargo que tena titular 99 Incumplimiento de varias disposiciones legales en pago de viticos 100 Subcomponente Contratacin Pblica 102 Marco Referencial 106 Direccin de Tratamiento 110 Departamento de Psicologa 110 Departamento Laboral de la Direccin de Tratamiento 111 Sub Componente Control de Obras 112 Planificacin y ejecutabilidad 112 Construcciones y Mantenimientos 114 Concha acustica en el Centro de Rehabilitacin Social de Portoviejo El Rodeo 114 Cunetas de hormign armado en el Centro de Rehabilitacin Social de Portoviejo El Rodeo 116 Fiscalizacin y supervisin de obras 120 Cambio de rubros, incremento de cantidades de obra 121 Sub componente Direccin Jurdica 123 Anlisis de expedientes 124 Expediente 479 124 Centros de Rehabilitacin Social 129 Estudio y verificacin de documentos de un expediente para conceder traslados 137 Administracin 141 Falta capacitacin en todos los niveles 142 Rodeo Portoviejo 147 Recursos Humanos 147 Subcomponente Financiero 148 No se ha implantado un sistema de contabilidad para el control del movimiento financiero 148 Centro Femenino Quito 150 ANEXO Cronograma de cumplimiento de recomendaciones

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Quito, Seores Presidente del Consejo y Director Nacional de Rehabilitacin Social Presente De mi consideracin: Hemos efectuado la auditora de gestin al Consejo y Direccin Nacional de Rehabilitacin Social, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado. Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con la Normas de Auditora Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y documentacin examinada no contiene exposiciones errneas de carcter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas aplicables. Se analizaron como componentes a la Administracin General con los subcomponentes de Recursos Humanos, Financiero, Informtica, Contratacin Pblica, Tratamiento con sus respectivas unidades administrativas, Control de Obras y Direccin Jurdica; y, Centros de Rehabilitacin Social con los Subcomponentes de: Infraestructura, Recursos Financieros, Recursos Humanos, Asistencia Social, Asistencia Psicolgica, Atencin Mdica y Asistencia Odontolgica. Los resultados por su importancia, se detallan a continuacin: Se cumple parcialmente con lo dispuesto en el artculo 208 de la Constitucin Poltica de la Repblica pues los centros de Rehabilitacin Social existentes no cumplen con las expectativas previstas, se encuentran sobrepoblados determinando que al 31 de diciembre del 2000 tengan un dficit de 1936 cupos, no se dispone de una infraestructura adecuada ya que la existente es reducida y en algunos casos en procesos de destruccin, los espacios fsicos no se distribuyen adecuadamente provocando un hacinamiento y promiscuidad, creando graves problemas de convivencia de los internos y aumentando el nivel de violencia intercarcelaria como el caso de la Crcel 2 Se ha adquirido un equipo de laparoscopia para que sea instalado en el Centro de Rehabilitacin Social El Rodeo, para lo que se invit a tres empresas que no se encontraban previamente calificadas para que presenten ofertas, luego de adquirido el equipo se lo recibi en las oficinas de la Direccin Nacional , sin que se encuentre instalado hasta el 24 de mayo del 2001, fecha de conclusin de esta auditora. Por disposicin del Director Nacional constante en memorando 165-D-97 de junio 13 de 1997, se dispuso que se lo traslade al Centro de Rehabilitacin Social de Varones Quito Nro. 1, lugar en el que tampoco se lo ha instalado, permitiendo que se subutilicen los recursos de la entidad. Los Equipos de computacin adquiridos no obedecen a las necesidades reales de la Direccin, motivo por el cual la informacin que se procesa es limitada y no permite unificar informacin a nivel nacional, sobre los internos de los centros

204

Recursos Humanos, no dispone de toda la documentacin referente al personal que labora en la Institucin as es el caso de varios funcionarios del nivel directivo de quienes en sus expedientes no constan todos los documentos que permitan verificar los niveles acadmicos que sustentan; en otros casos, no existe la informacin de datos personales ni domiciliarios. Revisadas las carpetas personales y las tarjetas de control de asistencia se observa que existen incumplimientos de las disposiciones legales referentes a la concesin de permisos por enfermedad pues el mdico de la institucin las justifica y en casos concede licencias por mas del tiempo establecido para los centros anexos del Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social. La Direccin de Diagnstico segn el Cdigo de Ejecucin de Penas, es la encargada de realizar ubicacin, rebajas, prelibertad, traslados, calificar el ndice de peligrosidad, tratamiento y seguimiento de las personas privadas de la libertad, funciones que constan tambin en el Orgnico Funcional excepto la de Tratamiento, por lo que el orgnico no se ajusta a lo que indica el Cdigo citado. Del anlisis a las funciones de la Direccin de Diagnstico se termin que no existen planes anuales de trabajo debidamente aprobados; no disponen de elementos tcnicos de apoyo para el diagnstico y evaluacin, por lo que la ubicacin de los privados de la libertad est realizada por el Departamento Jurdico, incumpliendo lo dispuesto en el artculo 10 del Cdigo de Ejecucin de Penas. El departamento de Trabajo Social, no cumple con todas las funciones que le asigna el Orgnico Funcional , ni dispone de un sistema de informacin y difusin de su gestin. Ausencia de planificacin especfica para el rea de Recursos Humanos, por lo que no laboran en funcin de planes y programas, ni se han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, polticas, procedimientos, estndares o mtodos de evaluacin, encaminados a lograr eficiencia y desarrollo del recurso humano que garantice mejor calidad en los servicios que prestan a menor costo. Continuos pases administrativos al personal policial dispuestos por el alto mando, lo que genera inestabilidad del servidor e impide la continuidad en la gestin. Falta de una unidad de sistemas informticos formalmente establecida que responda a una planificacin estratgica de la institucin y no solamente a dar soporte a los usuarios en las actividades donde intervienen microcomputadores. Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe. De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el cronograma aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado. Atentamente, Dios, Patria y Libertad, Por el Contralor General del Estado

205

Dr. CPA. Ramiro Andrade Puga DIRECTOR DE AUDITORIA 1

Municipio de Rumiahui

CONTENIDO

CAPITULO I Enfoque de la auditora

Motivo de la auditoria 4

Objetivos de la auditoria
Alcance y naturaleza de la auditora

4
4

Enfoque Indicadores utilizados CAPITULO II Informacin de la entidad

Organizacin administrativa de la Municipalidad

5 6

Misin Visin Principales fortalezas y debilidades (FODA) Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas Base legal Niveles administrativos Objetivos de la entidad Financiamiento de las operaciones financieras
Funcionarios Principales

9 10 10 10 10 10 10 12 12 13 13
14

CAPITULO III
Resultados Generales

Estructura orgnica funcional de la Municipalidad no es la adecuada Actividades de las unidades administrativas no responden a una programacin
Incumplimiento del plan anual de control de actividades de la Auditora Interna

15 17
18

Sistema Financiero Ejecucin Presupuestaria Resultados de la aplicacin de los indicadores CAPITULO IV Resultados especficos por componentes

21 22 24

206

Direccin de Planificacin

27

No se realizo control, seguimiento y evaluacin de los planes institucionales e informes anuales de labores Elaboracin del plan estratgico participativo de la Municipalidad Ejecucin de obras Dotacin general de infraestructura bsica y equipamiento Proyectos Alcantarillado Energa Elctrica Infraestructura vial Apertura y readecuacin de vas locales Construccin de pasos peatonales elevados en las principales avenidas Distribuidor de trfico Resumen de costos aproximados de proyectos priorizados de obras de infraestructura bsica y vial Direccin de Obras Pblicas y Fiscalizacin Sistema de Agua Potable de Molinuco Control de calidad del tanque de reserva Mantenimiento de la Av. General Enrquez Adoquinado de varias calles de la ciudad Ampliacin de la Casa Barrial en el Sector el Cabre Construcciones de bordillos de los parques de Cotogchoa y Rumiloma Construccin de la Casa del Deportista, I etapa Informtica
Estructura orgnica funcional del Departamento de Sistemas No existen respaldos de bases de datos de aos anteriores en medios magnticos

35 36 37 39 42 44 47 49 53 56 56 57 57 60 62 63 64 66 66 67 68
69 69

Plataforma Monousuario Plataforma Multiusuario

La Municipalidad no dispone de un plan informtico

70 71
72

Recursos Humanos Hallazgos del componente Seleccin de personal Personal sin funciones Perodo de prueba del servidor que ingresa a la entidad, no es evaluado Falta de un sistema informtico de Recursos Humanos no permite contar con reportes e informacin para toma de decisiones Personal sujeto a la Ley de Servicios Personales por Contrato, labora bajo esta modalidad por mas de dos aos
Anlisis de remuneraciones del personal

73 74 75 75 76 76 77
79

Clasificacin de puestos Capacitacin Evaluacin de Desempeo Rgimen Administrativo Interno: Registros y controles Archivos inadecuados para los expedientes de personal
Biblioteca

81 82 84 85 86
87

FINANCIERO Ingresos Tesorera Departamento de avalos y catastros

89 89 90

207

Predios particulares registrados como bienes municipales Predios municipales no tienen escritura publica Terreno destinado para centro mdico se dio otro destino Coactivas Resultados Especficos Procesos judiciales por bienes perdidos sin seguimiento
Juicios iniciados por la municipalidad inconclusos

92 92 94 96 96 97
98

Contratos de arrendamiento no son legalizados

Deficiente recaudacin por la provisin de agua potable

100
102

Disminucin considerable en la recaudacin de los ingresos por concepto de rodaje vehicular para el ao 2000 GASTOS
Incumplimiento de clusula del Contrato por la Ca. VIBROBLOK Adquisicin de 101.080 adoquines no fueron retirados de la fabrica Incumplimiento de clusula tercera de los contratos suscritos con la Ca. VIBROBLOK, para la transportacin de los adoquines.

103
105 105 107

Cemento no ingresado oportunamente a la Bodega Municipal Pago al Ex-Alcalde por vacaciones no gozadas Pago de viticos al exterior no concuerda con disposiciones legales Pago de dieta a Concejal por sesin no asistida Incumplimiento de Contrato de Estudios Nuevo Camal Municipal Falta de recursos financieros para el mantenimiento del parque automotor Vehculo daado Denuncias ANEXO Cronograma de cumplimiento de recomendaciones

107 108 109 111 111 112 113 114

208

Seores Miembros del Concejo Municipal del Cantn Rumiahui Presente De mi consideracin Hemos efectuado la auditora de gestin a I. Municipalidad del Cantn Rumiahui, al 30 de septiembre del 2000, de conformidad a lo previsto en el artculo 211 de la Constitucin Poltica de la Repblica del Ecuador, con cargo al Plan Operativo Integral Area de Control ao 2000 de la Direccin de Auditora 1 de la Contralora General del Estado. Nuestra auditora de gestin fue realizada de acuerdo con las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas Aplicables en el Sector Pblico y Normas Tcnicas de Auditora Gubernamental emitidas por la Contralora General del Estado. Estas normas requieren que la auditora sea planificada y ejecutada para obtener certeza razonable que la informacin y documentacin examinada no contienen exposiciones errneas de carcter significativo, igualmente, que las operaciones a las cuales corresponden se hayan efectuado de conformidad a las disposiciones legales y reglamentarias, polticas y dems normas aplicables. Se analizaron como componentes la Direccin de Planificacin y Programacin, Obras Pblicas y Fiscalizacin, Recursos Humanos; y, como subcomponentes Agua Potable, Alcantarillado, Infraestructura Vial, Biblioteca, Avalos y Catastros, Coactivas, Informtica y Financiero. Los resultados por su importancia se detallan a continuacin: La Direccin de Planificacin, no ha emitido las directrices ni ha diseado los instrumentos necesarios para que las diferentes unidades administrativas, elaboren sus propios planes y programas de trabajo, con los correspondientes cronogramas y determinacin de los responsables de su ejecucin, dando lugar a que no se trabaje en base a un plan operativo anual, que permita su evaluacin mediante la aplicacin de instrumentos que midan su avance y cumplimiento. Para el rea de recursos humanos no se ha elaborado un plan especfico por lo que no se han determinado objetivos a corto, mediano y largo plazo, polticas, procedimientos, estndares o mtodos de evaluacin que garanticen un mayor rendimiento del personal de la institucin

El tanque de reserva de agua potable de 800 m3 de capacidad que se construy para atender posibles desabastecimientos del lquido, en la situacin actual, no est en condiciones de ser puesto en servicio, pues no garantiza la estabilidad estructural y la impermeabilidad del mismo, tiene problemas de orden constructivo, ya que visualmente se observa la mala calidad del hormign utilizado, por lo que se encuentra abandonado pese al alto nivel de inversin. La mayor concentracin de costos en materia remunerativa se encuentra a nivel de personal que cumple labores de tipo administrativo y de servicios, mientras que los costos para el personal tcnico, propios de la gestin institucional son menores. La Entidad adquiri una cantidad significativa de adoquines para ser colocados en diferentes calles de la ciudad, sin embargo la Unidad de Fiscalizacin no efectu un estricto control

209

durante el proceso constructivo de los adoquines, tanto cualitativo como cuantitativo, a fin de determinar con exactitud si el adoqun adquirido se instal donde estaba previsto, lo que ocasion que la Fbrica VIBROBLOK mantenga pendiente un saldo, por entregar de 101.080 adoquines a la municipalidad, por un valor de S/555'940.000, el cual fue devuelto luego de la intervencin de la Contralora General del Estado El Departamento de Avalos y Catastros mantienen registrados en 18.870 los predios urbanos y 1.193 los predios en la zona rural, informacin de los primeros que se encuentra actualizada en un 60%, y, en cuanto a la informacin de los predios rsticos es escasa e inadecuada a las circunstancias actuales, hecho que se presenta por cuanto no se ha realizado un recorrido total del Cantn lo que afecta a la economa municipal. La municipalidad cuenta con 52 inmuebles con escritura pblica, cuyos ttulos no estn inscritos en el Registro de la Propiedad y 162 lotes sin escritura pblica, hechos que se origina por la falta de comunicacin y coordinacin entre las unidades administrativas, lo que ha permitido que el patrimonio institucional se presente subestimado. El 22 de agosto de 1980 se suscribi una escritura y se registr el 4 de octubre de 1994, con lo cual una seora don a la municipalidad un terreno de 800 m2 , para un Centro de Salud en la Parroquia de San Pedro de Taboada, sin embargo la entidad construy un campo deportivo, que se lo tienen abandonado en malas condiciones, frustrando de esta manera las aspiraciones de la comunidad. La municipalidad recibi S/387'740.111 y S/205'962.390 por concepto de impuesto al rodaje de los vehculo matriculados en 1998 y 1999, en cambio para el ao 2000 recibi nicamente S/1'377.000, valor cobrado por los bancos que conforman el sistema BANRED, en coordinacin con el Servicio de Rentas Internas y, que por la falta de agilidad en las gestiones que debieron oportunamente realizar las autoridades municipales ante estas entidades, permitieron que no se disponga de recursos financieros por valores significativos. La entidad no cuenta con un plan informtico, lo que determina que no se tenga claro los proyectos a ejecutarse, ni el desarrollo informtico que va a tener a corto, mediano y largo plazo, la informacin que se maneja es dispersa y no est al alcance de las principales autoridades. El anlisis de la eficiencia de la ejecucin presupuestaria determin la falta de evaluaciones del presupuesto, por cuanto se ejecut nicamente el 79%, cuando su porcentaje debe ser superior al 90%. El resultado de la aplicacin del ndice para el cobro a los usuarios del agua potable, es del 43% lo que significa la falta de eficiencia en la recaudacin, por cuanto el indicador debe ser superior al 80%. Debido a la naturaleza especial de nuestro examen, los resultados se encuentran expresados en los comentarios, conclusiones y recomendaciones, que constan en el presente informe. De conformidad con lo dispuesto en el numeral 7 del artculo 361 de la Ley Orgnica de Administracin Financiera y Control, las recomendaciones que constan en el presente cronograma aceptado por la entidad, se aplicarn en el tiempo programado.

210

Atentamente, Dios, Patria y Libertad, Por el Contralor General del Estado

Dr.C.P.A.Ramiro Andrade Puga DIRECTOR DE AUDITORIA 1

COMPONENTES DETERMINADOS EN LAS AUDITORIAS PILOTOS REALIZADOS POR LA DIRECCION DE AUDITORIA 1

Direccin General de Salud de la Polica Nacional Componentes auditados Los componentes auditados son la Direccin Nacional de Salud, Hospitales de Quito No1, Guayaquil No 2 y Subcentros de Salud, seleccionados los siguientes: Regimiento Quito No 1, Asociaciones de Generales y Policas Retirados, Grupo de Intervencin y Rescate, Escuela Superior, Unidad de Investigaciones Especiales y Escuela de Formacin de Tropa, y los ubicados en Caar, Azuay y Alaus. Direccin Nacional de Salud, con los subcomponentes: Recursos Humanos Informtica Finanzas Hospitales Quito No 1 : Y Guayas No 2 Especialidades de: Gineco-Obstetricia Ciruga General Traumatologa Medicina Interna Informtica Subcentros: Evaluacin general Infraestructura fsica

Direccin General de Educacin de la Polica Nacional COMPONENTES:

211

1. Direccin Nacional de Educacin de la Polica Nacional del Ecuador 2. Instituto Tcnico Superior de la Polica Nacional 3. Instituto Tecnolgico Superior 4. Unidad de Equitacin y Remonta 5. Escuela de Formacin de Policas Sgto. Jos Emilio Castillo Sols 6. Escuela de Formacin de Policas Alaus 7. Escuela de Clases del Litoral FUMISA - Quevedo SUBCOMPONENTES 6.1 Area Educativa 6.2 Area Financiera 6.3 Ejecucin de Obras Pblicas 6.4 Area de Informtica 6.5 Recursos Humanos Direccin y Consejo Nacional de Rehabitacin Social Administracin General Subcomponentes Recursos Humanos, Financiero, Informtica, Contratacin Pblica, Tratamiento, y sus secciones de: Trabajo Social Psicologa Educativo Laboral Control de Obras Direccin Jurdica

Centros de Rehabilitacin Social

212

Subcomponentes Infraestructura, Recursos Financieros, Recursos Humanos Asistencia Social, Asistencia Psicolgica, Atencin Mdica, Asistencia Odontolgica

Municipio del Cantn Rumiahui Componentes y subcomponentes auditados Planificacin Institucional Ejecucin de Obras Dotacin de infraestructura bsica y equipamiento por Parroquia y Cantn Alcantarrillado Energa Elctrica Infraestructura Vial Direccin de Obras Pblicas y Fiscalizacin Informtica Recursos Humanos Seleccin de Personal Personal Contratado Remuneracin de Personal Clasificacin de Puestos Capacitacin Evaluacin y Desempeo Biblioteca Financiero Ingresos

213

 Gastos Tesorera Avalos y Catastros Denuncias

INDICADORES DE GESTION UTILIZADOS EN LAS AUDITORIAS PILOTOS REALIZADOS POR LA DIRECCION DE AUDITORIA 1

Direccin General de Salud de la Polica Nacional Indicadores utilizados

INTENSIDAD DE USO AREA DE OFERTA DATOS Promedio das estada

Total das estada Total egresos

Promedio de das paciente UTILIZACION Porcentaje de horas mdicas trabajadas en consulta externa Porcentaje de ocupacin

Total das paciente en el perodo No de das del mismo perodo horas trabajadas en consulta. horas asignadas Total das paciente Das cama disponible x100 x100

Giro de camas

Total egresos del perodo Promedios camas disponibles del mismo perodo

APLICACIN GENERAL DE INDICADORES DE LA UNIDAD OPERATIVA DEL HOSPITAL QUITO No. 1 DE LA POLICIA NACIONAL. SERVICIOS DE SALUD Anlisis de componentes Los componentes seleccionados para el anlisis corresponden a las principales causas de mortalidad (fallecimientos de pacientes), morbilidad (causas de enfermedad), e informacin

214

de los servicios que prestan los hospitales de Quito y Guayas en trminos generales y en las especialidades de Gineco-Obstetricia, Ciruga General, Traumatologa y Medicina Interna. UNIDAD OPERATIVA HOSPITAL QUITO No. 1 INFORMACION EPIDEMIOLOGICA Constituye el estudio de distribucin y determinantes de los niveles o fenmenos relacionados con la salud (riesgos de enferman o morir), en poblaciones especficas y la aplicacin de este estudio al control de los problemas de salud, siendo uno de sus objetivos el de evaluar las medidas tomadas para potenciar, proteger o restaurar la salud.

De acuerdo a la informacin proporcionada por el Hospital Quito de la Polica, para el caso de la evaluacin y aplicacin de indicadores, se consider diez principales causas de mortalidad y morbilidad las que constan a continuacin:
Diez principales causas de mortalidad general Insuficiencia renal crnica CA de prstata CA gstrico Insuficiencia cardaca congestiva Politraumatismo Diabetes Mellitus 2 Neumona Insuficiencia respiratoria Leucemia Aneurisma Partos nicos espontneos Colelitiasis Parto nico por cesrea Hernia Inguinal Apendicitis aguda Diabetes mellitus no insulino dependiente Hipertensin esencial primaria Hiperplasia de prstata Insuficiencia cardaca Leiomioma del tero Control de salud de rutina Caries dental Hipertensin esencial primaria Infecciones agudas de vas areas superiores Supervisin de embarazo normal Anomalas dentofaciales Gastritis y duodenitis Enfermedades de pulpa y tejidos periapicales Dorsalgia Alteracin de la visin Infecciones del tracto respiratorio alto Digestivas (enf. Diarrica aguda) Traumatismos Dolores abdominales Curaciones e inyecciones Sndromes febriles Cefaleas ms traumas crneo-enceflicos Infecciones del tracto urinario

Diez principales causas de morbilidad por egreso hospitalario

Diez principales causas de morbilidad en consulta externa.

Diez principales causas de morbilidad en emergencia

215

Hipertensin arterial ms insuficiencia cardaca congestiva Infecciones ginecolgicas.

La evaluacin a los servicios de salud se considera trascendental e importante, por cuanto los resultados permiten a los directivos efectuar ajustes peridicos a los programas que ellos coordinan y toman acciones correctivas.

A continuacin se detallan indicadores que fueron aplicados en el Hospital Quito a nivel general y de las especialidades seleccionadas, que corresponden a los atributos del contexto hospitalario: oferta, extensin e intensidad de uso, procesos y resultados; que por la

complejidad de las reas de salud, algunas variables, por si solas no alcanzaron a medir los atributos de calidad, en consecuencia se combinaron variables de varios indicadores que dan como resultado tasas, concentracin, utilizacin de los recursos, promedios de das de estada, das paciente y otros.

Considerando que el estndar es el patrn de referencia para el anlisis, son difciles de precisar, por cuanto el Hospital de la Polica por su estructura jerarquizada, limita obtener datos sobre la administracin de los servicios de salud, que son manejados de diferente manera, toda vez la distribucin no se realiza por especialidades como es el denominador comn en el resto de hospitales, sino ms bien obedece a dos grupos diferenciados entre oficiales y tropa en dos pisos de hospitalizacin; lo que impide comparar con servicios de otros hospitales aparentemente de igual similitud; sin embargo, conviene destacar que el enfoque moderno de la auditora de gestin no est dirigido al alcance rgido de estndares, sino ms bien al mejoramiento continuo de la calidad de la atencin de los usuarios y de la operacin general de los servicios de salud.
AREA DE OFERTA Datos AREA DE PROCESO EXTENSION DE USO Datos INTENSIDAD DE USO Concentracin en morbilidad Promedio das de estada No. de horas asignadas a consulta externa 16279

No. de primeras consultas de morbilidad Total consultas de morbil. (primeras ms subsecuente) Primeras consultas Total das estada Total egresos

10468 32239 10468 11858 1627 13857 182 3.0797669

7.2882606

Promedio de das paciente Total das paciente en el perodo No. de das del mismo perodo UTILIZACION

76.137363

216

Porcentaje de horas mdicas trabajadas en consulta externa Porcentaje de ocupacin

Horas trabajadas en consulta externa x 100 Horas asignadas

10976.03 x 100 16279 13857 x 100 21720 1627 120 7863 1627 903 x 100 5009 762 x 100 32239

67.424473

Total das paciente Das cama disponible

x 100

63.798343

Giro de camas

Total egresos del perodo Promedio camas disponibles del mismo perodo Total das cama desocupada No. de egresos

13.558333

Intervalo de giro

4.8328211

Porcentaje de Total internaciones por emergencia x 100 internaciones por Total de emergencias atendidas emergencia Porcentaje de Total de internaciones por consulta externa x 100 internaciones por consulta Total de consultas atendidas externa RENDIMIENTO Promedio de consultas mdicas hora trabajada PRODUCTIVIDAD Promedio de consultas mdicas por hora mdica asignada a consulta externa AREA DE RESULTADOS Porcentaje de cumplimiento en atenciones de parto. Porcentaje de cumplimiento de intervenciones quirrgicas. Total de consultas mdicas Horas mdicas asignadas Total de consultas mdicas Horas mdicas trabajadas

18.02755

2.3635969

32239 10976.03

2.9372186

32239 16279

1.9804042

Total de partos realizados x 100 Total de partos programados Total de intervenciones quirrgicas realizadas x 100 Total de intervenciones quirrgicas programadas

157 x 100 327 1033 x 100 1243

48.012232

83.10539

Interpretacin de Indicadores

La calidad de atencin mdica es un problema muy complejo, que se origina por la interaccin de numerosos factores. Desde el punto de vista prctico, la calidad se puede

evaluar al final de los procesos utilizando los indicadores, que miden los cambios en la satisfaccin de los usuarios.

Si los indicadores muestran cambios significativos en el tiempo, es posible asumir que la institucin est brindando una atencin de buena calidad, aseveracin que se puede confirmar

217

analizando los indicadores precedentes, los cuales mostrarn que los atributos de la calidad se logran en las distintas dependencias y servicios. Si el resultado es adverso para la calidad, los indicadores permitirn identificar los vacos en cada una de las reas de evaluacin, informacin de vital importancia para la toma de decisiones.

Resultados

La mortalidad general, se presenta en pacientes especialmente adultos con enfermedades crnicas degenerativas y con procesos tumorales.

La morbilidad por egreso hospitalario corresponde a pacientes con patologas (tipo de enfermedad) agudas, crnicas y partos.

La morbilidad presentada por consulta externa y emergencia en su mayora se origina por patologas de nivel primario que bien podran ser atendidas en los diferentes Subcentros que tiene la Direccin Nacional de Salud, puesto que en su mayora disponen del personal mdico y equipos necesarios para brindar este tipo de atenciones y que por el contrario, en caso de patologas que al no ser atendidas en consulta externa acuden a emergencia, desvirtuando la actividad y servicio que debe prestar esta unidad hospitalaria.

Por lo expuesto es de vital importancia que se implante en forma urgente la atencin a base de la referencia , procedimiento que consiste en el traslado del paciente del Subcentro al Hospital por enfermedades de especialidad y la contrareferencia, en el pase del Hospital al Subcentro, cuando el paciente ya ha sido tratado, para el seguimiento y el control.

En cuanto al rea de oferta de servicios, el Hospital cuenta con 16.279 horas asignadas a consulta externa y en el rea de proceso se determin 10.468 como primeras consultas que se refiere a consulta mdica brindada al paciente por primera vez por una determinada enfermedad o accin de salud y en un determinado servicio y 21.771 como subsecuentes que tiene que ver con la consulta mdica brindada a un paciente por segunda vez o ulterior y por una determinada enfermedad o accin de salud, que representan el 32% y 68% respectivamente del total de las 32.239 consultas.

218

La concentracin de morbilidad

mide el nmero de veces que prestan un determinado

servicio a un mismo usuario, que en este caso corresponde a 3 consultas por diagnstico, por la informacin sealada anteriormente, justifica el retorno a esta Unidad Operativa (Hospital Q1). El promedio general por cada paciente es de 7,2 das de estada en el Hospital, que se r refiere al nmero de das de permanencia comprendido entre la fecha de ingreso y de egreso, que es razonable si se considera el tipo de patologas por mortalidad, como son las crnicas degenerativas que conllevan costos significativos para el paciente quien debe sufragarlos o caso contrario el hospital solventarlos. El porcentaje de ocupacin de las camas es el que estuvieron ocupadas diariamente durante un perodo, en el Hospital corresponde al 63,7% con un promedio de 76,1 pacientes diarios considerando 120 camas disponibles y que cada una de ellas fue utilizada por 13,5 pacientes en los seis meses, porcentaje que debe ser analizado toda vez que la capacidad instalada se encuentra subutilizada. Se determin que cada cama disponible del hospital permanece en promedio desocupada 4,8 das, margen que es alto e incrementa los gastos de mantenimiento sin compensar el uso que permita la recuperacin de sus costos por la infraestructura subutilizada. El grado de utilizacin del recurso humano en consulta externa alcanza el 67,42%, resultado que incluye 1.837 turnos no programados que corresponden a los solicitados por los

profesionales de esta casa de salud, extras autorizados y otros por transferencia de los Subcentros de salud; cuyas causas principales de atencin indicaron que corresponden a patologas como: control general de la salud, caries dental, hipertensin esencial (primaria), infecciones de vas respiratorias, supervisin del embarazo, entre otras, que deberan ser auscultadas en los Subcentros de salud; determinando un rendimiento de 2,9 consultas por hora trabajada y de 1,9 consultas de produccin por hora contratada, porcentaje que se mantiene relativamente bajo, por lo que se solicit se justifique el 32,58% de horas mdicas no atendidas, observndose que existe una demanda insatisfecha sin atencin a la espontnea. De acuerdo a la informacin presentada por el Coordinador del Area de Consulta Externa, del total de 32.239 consultas, se produjo una prdida de 13.348 turnos que representa el 41,4%, por los siguientes motivos: solicitados y no confirmados, otros que no tuvieron demanda y
219

pacientes que no acudieron pese a tener turnos confirmados; lo que de acuerdo al promedio de estndares de atencin en consulta externa del Hospital Quito 1(tres por hora) y del total de consultas, resulta una prdida de produccin de 4.449 horas y 111,2 consultas diarias. En el documento de Reingeniera de Consulta Externa, emitido en febrero de 1997 por el Hospital, expresa que el tiempo de atencin de consultas por primera vez ser de 20 minutos, las subsecuentes de 15 minutos y las de especialidad de 30 minutos siempre y cuando justifiquen dicho tiempo; datos que al relacionar con el tipo de patologas atendidas dentro de consulta externa y considerando que el nmero de atenciones de morbilidad por primera vez representa el 32% del total de consultas y las subsecuentes el 68%, debern modificarse los estndares que se mantiene con un promedio de tres atenciones por hora con una produccin en promedio de cuatro. Por lo expuesto, el sistema de solicitar y asignar turnos por telfono, funciona en forma parcial, debiendo dar prioridad a la demanda espontnea y reducir en forma gradual los turnos asignados va telefnica, con cita previa a pacientes con consultas subsecuentes, con la finalidad de optimizar el servicio de consulta externa y permitir mayor cobertura y evitar egresos para el Hospital por mantener recursos subutilizados. Se evidencia que del total de consultas por emergencia, solo el 18% de los pacientes fueron internados en el hospital y de las atenciones por consulta externa el 2,3%, por lo que el 82% y el 97,7%, representan pacientes atendidos por emergencia y consulta externa

respectivamente, con cuadros patolgicos simples, y con una amplia demanda insatisfecha en los Subcentros, los cuales se auto refieren. As mismo el resultado del 99,3% de cumplimiento en consulta externa y del 83% en intervenciones quirrgicas, se ha cumplido en forma razonable de acuerdo a lo programado; sin embargo, constituyen porcentajes que deben ser revisados por cuanto en el caso del total de las consultas programadas, nicamente se asign 1,9 pacientes por hora, como ya se analiz anteriormente; o en su defecto existe exceso de personal mdico para cubrir la demanda de los usuarios, por lo que se debe analizar la carga de consultas o redistribuirse al profesional de la salud en otras unidades operativas que demanden sus servicios. Respecto a las atenciones de parto, se cumpli en un 48%, que en promedio en forma aproximada resulta un parto por da, constituyndose el 52% de demanda en prdida

220

GINECO OBSTETRICIA AREA DE OFERTA Datos AREA DE PROCESO EXTENSION DE USO Datos INTENSIDAD DE USO Concentracin en embarazadas

No. de horas asignadas a consulta externa gineco-obs.

1224

No. de primeras consultas en embarazadas

133

Total consultas en embaraz, (primera ms subsecuentes Primeras consultas

769 133 940 295 1368 182

5.7819549

Promedio das estada Total das estada gineco-obstetricia gineco-obsttrica Total egresos gineco-obstetricia Promedio paciente obstetricia de das Total das paciente en el perodo gineco No. de das del mismo perodo

3.1864407

7.5164835

UTILIZACION Porcentaje de horas Horas trabajadas en consulta ext de gineco-obste x 100 mdicas trabajadas en Horas asignadas consulta ext ginecoobstetricia Porcentaje ocupacin obstetricia de Total das paciente gineco-obstetricia x 100 gineco Das cama disponible gineco-obstetricia

914.65 1224

74.726307

1368 x 100 1810

75.58011

Giro de camas gineco- Total egreso del perodo en gineco-obstetricia obstetricia Promedio camas disponibles del mismo perodo Intervalo de giro Total das cama desocupada en gineco-obstetricia ginego-obstetricia No. de egresos de gineco-obstetricia RENDIMIENTO Promedio de consultas Total de consultas gineco-obst (fomento ms morb) gineco-obstetricia. por Horas mdicas trabajadas hora trabajada
PRODUCTIVIDAD

295 10 442 295

29.5

1.4983051

2744 914.65

3.0000547

Promedio de consultas Total de consultas gineco-obst (fomento ms morb) gineco-obstetricia por Horas mdicas asignadas hora mdica asignada a consulta externa

2744 1244

2.2418301

En el rea de oferta del servicio de Gineco-Obstetricia se asign 1.224 horas a consulta externa; brindndose atencin de 133 como primeras consultas y 636 como subsecuentes, que

221

en total dentro del perodo de enero a junio del ao 2000, asciende a 769 consultas y, representan el 17,3% y 82,7% respectivamente.

Los estndares facilitados por el Hospital para el anlisis, establecen un tiempo de 20 y 15 minutos para las consultas primeras y subsecuentes, que si se comparan con el total de horas asignadas y aplicamos el porcentaje resultante de los dos tipos de consultas brindadas, debi haberse brindado 211,75 consultas como primeras y 1012,24 como segundas, lo que representa 666,74 consultas no realizadas que corresponden al 46,4%; de lo expuesto se observa que los especialistas en gineco-obstetricia dedicaron mayor tiempo de atencin al establecido en los estndares por cada consulta ( 15-20/ +30).

A continuacin en forma descriptiva, se detalla la asignacin de horas mdicas en consulta externa por profesional y los clculos realizados por auditora, observndose que se program 10H12 diarios para 8 especialistas, ratificando lo indicado en el prrafo anterior, por cuanto se refiere a que la atencin corresponde a ms de 30 minutos por paciente por hora contratada (4 horas diarias). HORAS ASIGNADAS Clculo auditora Enero a junio/2000 Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico Profesional mdico 192 144 192 96 144 168 192 96 1.224 por da y profesional 1H36 1H12 1H36 0H48 1H12 1H24 1H36 0H48 10H12

La productividad de atencin de 2,2 pacientes por hora contratada, demuestra que no existi una adecuada asignacin de horas mdicas en consulta externa, considerando que dentro del perodo analizado se cont con 1.368 pacientes hospitalizados que en promedio en los seis meses da como resultado 7,5 pacientes de atencin diaria para 8 especialistas del servicio de Gineco-obstetricia, porque de acuerdo a informacin proporcionada por el Hospital la visita

222

hospitalaria nicamente demandara de 15 minutos dentro de las cuatro horas de trabajo que le corresponde al mdico.

Respecto de las horas trabajadas en consulta externa y horas asignadas se obtuvo como grado de utilizacin del recurso humano el 74,7%, particular que deber ser revisado acorde al rendimiento del servicio y estndares propios establecidos por el Hospital.

La concentracin en pacientes embarazadas de 5,78 consultas por cada una, con relacin al perodo de embarazo de 9 meses, resulta que el servicio ha demandado una buena aceptacin por parte de los pacientes, por lo que se determina que es aceptable.

Los indicadores de hospitalizacin como son el promedio de 3,1 das de estada; 7,5 pacientes diarios hospitalizados con un promedio de 10 camas disponibles; el giro de camas de 29,5 veces por paciente; el 75,5% de ocupacin de camas disponibles; y, el promedio de desocupacin de 1,49 das por cada cama; constituyen resultados razonables, demostrando que este servicio mantiene una regularidad en la atencin a sus pacientes.
GIRUGIA GENERAL AREA DE OFERTA Datos INTENSIDAD DE USO Promedio das estada ciruga

No. de horas asignadas a consulta externa de ciruga.

504

Total das estada ciruga Total egresos ciruga

1859 243

7.6502058

Promedio de das paciente ciruga UTILIZACION

Total das paciente en el perodo No. de das del mismo perodo

4338 182

23.835165

Porcentaje de horas mdicas Horas trabajad. en consulta externa de ciruga x 100 196.25 x 100 trabajadas en consulta externa Horas asignadas 504 ciruga. Porcentaje de ocupacin Total das paciente ciruga x 100 4338 x 100 ciruga Das cama disponible ciruga. 4525 Giro de camas ciruga Total egresos del perodo en ciruga Promedio camas disponibles del mismo perodo 243 25

38.938492

95.867403

9.72

Intervalo de giro ciruga RENDIMIENTO

Total das cama desocupada en ciruga No. de egresos de ciruga

187 243

0.7695473

223

Promedio de consultas ciruga por hora trabajada PRODUCTIVIDAD Promedio de consultas ciruga por hora mdica asignada a consulta externa.

Total de consultas ciruga Horas mdicas trabajadas

785 196.25

Total de consultas ciruga Horas mdicas asignadas

785 504

1.5575397

En cuanto al rea de oferta del servicio de Ciruga General, se asign 504 horas a consulta externa. En lo que tiene que ver con consulta externa, comparando las 196,25 horas mdicas trabajadas respecto de las 504 horas asignadas, se obtuvo como resultado el cumplimiento del 38,9%, porcentaje relativamente bajo, que no justifica la prdida de tiempo por parte de los

especialistas de este servicio. Adems, se determin un rendimiento de 4 pacientes por hora trabajada cuando en realidad hubo una produccin de 1,55 pacientes por hora contratada, demostrando que la asignacin para esta rea mdica de horas para los especialistas se encuentra bajo los estndares de atencin establecidos por el Hospital. Adicionalmente, relacionando que se trabaj nicamente 196,25 horas dando un total de 785 consultas, y con las 504 horas asignadas, aplicando los estndares para este servicio de 15 minutos por paciente, debi haberse brindado 2.016 consultas, estableciendo una diferencia de 1.231 consultas que no fueron atendidas y que constituyen gastos para el Hospital ya sea en remuneraciones del personal, mantenimiento, pagos de servicios bsicos como luz, agua, telfono y otros, los cuales en un centro de salud particular representan costos que ocasionaran graves prdidas econmicas difciles de afrontar. El promedio de das de estada de un paciente es de 7,6 con la atencin 23,8 pacientes diarios, 25 camas disponibles, un giro de camas de 9,72 veces por paciente, un porcentaje de ocupacin de camas disponibles que alcanza el 95,8%, y, un intervalo de giro de 0,76 por da, tiempo que permanece desocupada una cama, datos que reflejan una sobreproduccin, por cuanto el margen de camas disponibles e intervalo de giro es reducido para la atencin en casos de emergencia.
TRAUMATOLOGIA Datos INTENSIDAD DE USO Promedio das estada Total das estada traumatologa 1480 8.2681564 No. de horas asignadas a consulta externa de traumatologa 1152

224

traumatologa

Total egresos traumatologa

179 2682 182 14.736264

Promedio de das paciente Total das paciente en el perodo traumatologa No. de das del mismo perodo UTILIZACION Porcentaje de horas mdicas trabajadas en consulta ext. Traumatologa Porcentaje de ocupacin traumatologa Giro de traumatologa Intervalo de traumatologa RENDIMIENTO Promedio de consultas Total de consultas traumatologa traumatologa por hora Horas mdicas trabajadas trabajada. PRODUCTIVIDAD Promedio de consultas Total de consultas traumatologa traumatologa por hora Horas mdicas asignadas mdica asignada a consulta externa. Horas trabaj. en consulta ext. De traumat. x 100 Horas asignadas Total das paciente traumatologa x 100 Das cama disponible traumatologa

858.31 x 100 1152 2682 x 100 3620 179 20 938 179 2575 858.31

74.506076 74.088398 8.95 5.2402235

camas Total egresos del perodo en traumatologa Promedio camas disponibles del mismo perodo giro Total das cama desocupada en traumatologa No. de egresos de traumatologa

3.0000816

2575 1152

2.2352431

Para el servicio de Traumatologa, se estableci como rea de oferta 1.152 horas a consulta externa.

El promedio de das de estada de 8,2 por paciente, con 14,7 pacientes atendidos diariamente, determina un 74, % de ocupacin del servicio en hospitalizacin.

Para traumatologa existen 20 camas disponibles, un giro de camas de 8,95 veces por paciente, observndose que el porcentaje de desocupacin de cada cama es de 5,24 das comparado con el nmero de egresos, lo que representa costos elevados para la entidad mantener este espacio de tiempo sin ocupacin de pacientes.

En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme consta en los estndares de atencin otorgado por el Hospital; sin embargo, la productividad fue de 2,23 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por debajo del estndar, obtenindose como resultado de utilizacin del recurso humano el 74,5%, resultados que debern ser revisadas acordes al rendimiento del servicio y estndares:

225

MEDICINA INTERNA AREA DE OFERTA Datos INTENSIDAD DE USO Promedio das estada Medicina interna Promedio de das paciente Medicina interna UTILIZACION Porcentaje de horas mdicas trabajadas en consulta externa y medicina interna Porcentaje de ocupacin Medicina interna Giro de camas Medicina interna Total das estada medicina interna Total egresos medicina interna Total das paciente en el perodo No. de das del mismo perodo 593 75 1278 182 7.9066667 No. de horas asignadas a consulta externa de med. Interna 1464

7.021978

Horas trabaj. en consulta ext. de med. Inter. x 100 Horas asignadas

806.65 x 100 1464

55.099044

Total das paciente medicina interna Das cama disponible medicina interna

x 100

1278 x 100 1820 75 10

70.21978

Total egresos del perodo en medicina interna Promedio camas disponibles del mismo perodo

7.5

Intervalo de giro Medicina interna RENDIMIENTO

Total das cama desocupada en medicina interna No. de egresos de medicina interna

542 75

7.2266667

Promedio de consultas Total de consultas medicina interna medicina interna por Horas mdicas trabajadas hora trabajada. PRODUCTIVIDAD Promedio de consultas Total de consultas medicina interna medicina interna por Horas mdicas asignadas hora mdica asignada a consulta externa.

2420 806.65

3.000062

2420 1464

1.6530055

Para el servicio de Medicina Interna, se estableci como rea de oferta 1.464 horas a consulta externa.

El promedio de estada de un paciente en medicina interna es de 7,9 das, considerando que para esta especialidad existen 10 camas disponibles y cada una de ellas fue utilizada 7,5 veces por paciente, determinndose un porcentaje de ocupacin del 70,21%; concomitante se establece que el intervalo de giro de cama desocupada es de 7,22 das, comparado con el

226

nmero de egresos, perodo de tiempo subutilizado que representa mayores egresos econmicos para el hospital.

En consulta externa, se obtuvo un rendimiento de 3 pacientes por hora trabajada, conforme consta en los estndares de atencin otorgado por el Hospital; sin embargo, la productividad fue de 1,65 pacientes por hora contratada resultado que se encuentra por debajo del estndar, obtenindose como grado de utilizacin del recurso humano el 55,09%, resultado que deber ser sujeto de anlisis a fin de optimizar los recursos. Direccin General de Educacin de la Polica Nacional Indicadores generales 1. Evaluacin calidad de docentes: Docentes con (sin) ttulo de maestro Total docentes ao lectivo Docentes con (sin) ttulo universitario Total docentes ao lectivo Docentes Contratados . Total docentes (nombramiento y contrato) ao lectivo 2. Evaluacin rendimiento Total matriculados ao lectivo . Total de aulas utilizadas ao lectivo Total matrcula del presente ao lectivo Total matrcula anterior ao lectivo Horas semanales asignadas prctica docente 22 Horas determinadas por ley Graduados presente ao lectivo . Alumnos matriculados presente ao lectivo

Das clase dictados ao lectivo . Das clase programadas ao lectivo Aspirantes matriculados en el establecimiento Total aspirantes inscritos

227

Total de alumnos no promovidos Total de alumnos matriculados Total atrasos y faltas de docentes Das laborables total docentes Total actividades realizadas por cada instructor . Total actividades planificadas por cada instructor Nmero total de alumnos que desertaron Nmero de alumnos matriculados X 100 X 100

Rendimiento general de los alumnos por actividad Puntaje mximo a alcanzar 3. Evaluacin eficiencia Gastos de funcionamiento . Usuarios atendidos por clase de servicio Volumen o cantidad de servicios (programas o actividades) Total de beneficiarios del servicio de educacin Tiempo programado (proyecto o programa) Tiempo utilizado por programa o actividad Nmero de servicios prestados (programa o actividad) . Nmero de servicios proyectados (programa o actividad) 4. Evaluacin de la eficacia Alumnos por establecimiento educativo. Usuarios potenciales por establecimiento Recursos utilizados (monetarios) . Recursos presupuestados (monetarios) Equipos de computacin adquiridos . Equipos de computacin planificados para adquirir

Indicadores especficos Instituto Tcnico Superior

Ingresos totales por autogestin Gastos totales por autogestin

228

Ingresos por transferencias corrientes Ingresos totales Ingresos propios Ingresos totales Instituto Tecnolgico Superior de Polica Recursos recibidos/2000 .

Recursos presupuestados/2000 Especializacin Balstica .

Nmero de matriculados en el curso De especializacin Balstica Recursos recibidos/2000 .

Recursos presupuestados/2000 Nmero de graduados ao/x . Nmero de matriculados ao/x Ingresos corrientes ao/x Gastos corrientes/x Nmero de personal policial que ocupa cargos directivos Nmero total de cargos directivos Total de policas docentes con ttulo de maestro Total de policas docentes Total de policas docentes con ttulo universitario Total de policas docentes Nmero de alumnos matriculados en el curso de Balstica Nmero de aulas utilizadas

229

Nmero de alumnos matriculados en el curso de Balstica Nmero de aspirantes al curso de Balstica Nmero de graduados en el curso de Balstica Nmero de matriculados en el curso de Balstica Nmero de curso realizados . Nmero de curso programados Recursos recibidos ao 2000 .

Recursos presupuestados ao 2000 Nmero de personal policial que ocupa cargos directivos Nmero total de cargos directivos Nmero de oficiales existentes en la escuela Nmero de oficiales aprobados para la escuela Nmero de personal policial existente en la escuela Numero de personal policial aprobado para la escuela Nmero de aspirantes dados de alta Nmero de aulas utilizadas Nmero de graduados cuarta promocin .

Nmero de aspirantes dados de alta cuarta promocin Recursos recibidos ao 2000 .

Recursos presupuestados ao 2000 Nmero de servidores que conocen y aplican Word Nmero de servidores que aplican Word Escuela de Formacin de Policas Alaus Recursos recibidos/2000 .

Recursos presupuestados/2000 Nmero de graduados ao/x

230

Nmero de matriculados ao/x Ingresos corrientes ao/x Gastos corrientes/x Direccin y Consejo Nacional de Rehabilitacin Social Los indicadores de gestin para medir: Le eficiencia y economa en el manejo de los recursos. Las cualidades y caractersticas de los servicios entregados a la comunidad carcelaria (eficacia). El grado de satisfaccin de las necesidades de los privados de la libertad (calidad).

Los aspectos antes referidos se midieron considerando su relacin con la Misin y Visin del Consejo Nacional y de la Direccin Nacional de Rehabilitacin Social, y los Centros de Rehabilitacin en cumplimiento al Orgnico Estructural y al Cdigo de Ejecucin de Penas. Los indicadores constituyen el medio efectivo a travs del cual se puede evaluar de manera objetiva, los cambios buscados en el desarrollo de los proyectos concebidos en la planificacin operativa y estratgica pues permiten determinar su avance y cumplimiento. Parmetro generales para la elaboracin de indicadores de gestin En la determinacin de parmetros se consider lo siguiente: Si la informacin existente es confiable y oportuna y que permita la comparacin entre la situacin real y las referencias programadas o previstas a nivel general o por unidades administrativas consideradas en los componentes seleccionados. Conocimiento y evaluacin de las reas seleccionadas como parte de los componentes e identificacin y anlisis de las variables relevantes o estratgicas en lo econmico, financiero, presupuesto, distribucin del servicio realizados por el Consejo Nacional y la Direccin Nacional de Rehabilitacin Social. Diseo sobre la base de variables seleccionadas que se relacionan con la medicin de los principios de economa, eficacia, eficiencia y equidad. Relacin entre las variables definidas (numerador /denominador) y frecuencia o tiempo de aplicacin, corresponde al perodo analizado aos 1999 y 2000.

231

Descripcin de los componentes auditados Presupuesto Indices de equilibrio = Ingresos Codificados Gastos Codificados Indicadores de perodos de tiempo = Produccin Efectiva anual Produccin efectiva ao n-1

Indice de efectividad

= Recursos realmente invertidos Recursos Planeados

= Actividades realizadas durante ejecucin programas Actividades planeadas

Indicadores estndar

= Costo de los programas Costo Total Programado

Diagnstico y Evaluacin Nmero de internos por centro = Nro. total de internos . Nro. internos sentenciados

Nro. de estudios tcnicos . Nro. ubicaciones poblacionales Nro. informes tcnicos de progresin . Nro. informes tcnicos de progresin aprobados para ubicacin Nmero de internos . Nro. registros indiv. Con fichas (Mdicas, Psicolog, Sociales y otras) Nmero de evaluaciones Nro. de rebajas tramitadas Nmero de tratamientos realizados . Nro. diagnsticos y evaluaciones realizadas a los internos Nmero de estudios tcnicos para rebajas Nro. informes de rebajas realizados

232

Trabajo Social Poblacin penitenciaria = Nmero de internos sentenciados Nmero de internos procesados Nmero de personas que ingresan a los C.R.S Nmero de personas que egresan de los C.R.S Poblacin de internos por centro Poblacin Total existente De fichas sociales y de tratamiento = Nmero de fichas realizadas . Nmero total de internos por centro

= Nmero de entrevistas realizadas Nmero de entrevistas planificadas De cumplimiento educativo Area de Contratacin Pblica Indice de eficiencia = Obras Concursadas Obras Planificadas Obras Ejecutadas Obras Concursadas Area de Obras Pblicas Indice de eficiencia Indice de efectividad =Obras Ejecutadas Obras Emprendidas =Obras Inconclusas Obras Emprendidas Obras Ejecutadas Obras Planificadas Obras Terminadas por mutuo acuerdo Obras Planificadas = Cursos ejecutados Cursos planificados

233

Municipio del Cantn Rumiahui

Indicadores utilizados
REQUERIMIENTOS INDICADOR ESTNDAR Debe ser superior al 80%

Eficiencia de aplicacin a usuarios (Agua EAU= No Us. Pagaron x 100 potable) No U. Facturados Mide el porcentaje de usuarios de los servicios que pagan frente al total de usuarios facturados que deberan pagar CARTERA VENCIDA (Agua Potable) CV= Valor facturado menos Valor Recaudado = 0

Debe ser igual a cero

Determina el monto de los valores vencidos por cobrar que puede aplicarse a cada renta en forma global, lo ideal es tener 0.

PESO DE LA CARTERA (Avalos y Catastros, Agua Potable, Impuesto Predial)

PCV= Cartera Venc.Total x100 Ingresos Propios ao Permite medir el peso, la importancia de la cartera vencida en la situacin financiera municipal a fin de realizar o no un esfuerzo en su recuperacin, este se debe dar si es superior a 5%.

Superior al cinco por ciento

ER= Valor Recaudado x 100 EFICIENCIA DE RECAUDACION Superior al 80% Valor facturado (Avalos y Catastros Agua Potable, Impuesto Predial) Para que la Municipalidad tenga una eficiencia en el cobro de los contribuyentes y usuarios de los servicios frente a los valores facturados. PRESUPUESTO EFICIENCIA DE FORMULACION EFP= Valores Efectivos x100 Valores Presupuestados Indica el nivel de planificacin en la formulacin del presupuesto que al final determinar el nivel de gestin en el manejo de los recursos financieros. EFICIENCIA DE EJECUCION EEP= Val. Comprometidos x100 Valores Presupuestados Indica el grado de cumplimiento de los resultados esperados en el manejo presupuestario. BIBLIOTECA B= Tot.Usuar.atendidos x100 No. De empleados El resultado nos indica si el nmero de Variable Igual o superior al 90% Inferior al 90%

234

empleados es adecuado para cubrir las funciones de la Biblioteca. DEPENDENCIA Ejecucin de Obras Participacin del 15% del Gobierno Central D= Ingresos Transf. X100 Ingresos Totales La mayor dependencia financiera est en relacin cuando el indicador se aproxima al 100%, es importante que el indicador se vaya reduciendo con el tiempo. SUPERAVIT/DEFICIT CORRIENTE S/D= Ingreso Corriente 1x100 Gasto Corriente Si el resultado es positivo significa que existe un supervit corriente y si es negativo existe dficit. AHORRO CORRIENTE AC= Ingresos Gasto Corriente Es importante capacidad de Municipio. AUTOSUFICIENCIA Corriente menos Porcentaje positivo Porcentaje positivo Menor al 20%

para determinar la endeudamiento del

AUTOSUF= Ingresos Propios Gasto Corriente El indicador de autosuficiencia y solvencia financiera indica la capacidad que tiene la municipalidad para cubrir sus gastos corrientes con recursos propios, el resultado del indicador superar la base de uno, 1, es decir la municipalidad tiene un resultado satisfactorio.

Igual o superior a uno

AUTOSUFICIENCIA MINIMA (Recursos Humanos)

AM= Ingresos Propios Gasto Remuneraciones Lo mnimo que debe cubrir una municipalidad con recursos propios.

Igual o superior a uno

SOLVENCIA

= Ingresos Corrientes Gastos Corrientes Est en una situacin de solvencia cuando el indicador es igual o superior a uno

Igual o superior a uno

RAZON DE ENDEUDAMIENTO

RE= Total Pasivos Total de Activos Se utiliza para indicar en que porcentaje de los activos est respaldado el endeudamiento.

Inferior a 100

LIQUIDEZ

LI= Activo Corriente Pasivo Corriente

Superior a uno

235

Mide con cuantos recursos cuenta la municipalidad para respaldar deudas a corto plazo. ER= Valor Recaudado x 100 EFICIENCIA DE RECAUDACION Superior al 80% Valor facturado (Avalos y Catastros Agua Potable, Impuesto Predial) Para que la Municipalidad tenga una eficiencia en el cobro de los contribuyentes y usuarios de los servicios frente a los valores facturados. INDICE DE SOLIDEZ IS= Pasivo Total Activo Total Se demuestra que la Municipalidad tiene un porcentaje mnimo de acreedores sobre el activo total. PATRIMONIO O ACTIVO TOTAL P= Patrimonio Activo Total Con este ndice se demuestra que casi la totalidad de los activos de la Municipalidad son de su propiedad. INDICE DE ENDEUDAMIENTO Pasivo Total Patrimonio Con este ndice se esta demostrando que la entidad no tiene deudas significativas que pagar. Menor al 1% Menor al 1% Menor al 1%

EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS QUE PARTICIPARON EN LAS AUDITORIAS PILOTOS REALIZADOS POR LA DIRECCION DE AUDITORIA 1 Consejo y Direccin de Rehabilitacin Social Coordinador: Supervisor: Jefe de Equipo: Subdirector DA-1 Supervisor 3 DA-1 Supervisor 1 DA-1

Auditores Operativos: 2 de la DA-1 Tcnico Informtico: Procesamiento Automtico de Datos, Abogado: Ingeniero: Siclogo Jurdico: Trabajadora Social: Direccin de Contratacin Pblica Direccin del Control de Obras Pblicas Direccin de Capacitacin Direccin de Recursos Humanos

236

Tcnico RRHH:

Direccin de Recursos Humanos

Direccin General de Educacin de la Polica Nacional Coordinador: Supervisor: Jefe de Equipo: Director DA-1 Supervisor 3 DA-1 Supervisor 3 DA-1

Auditores Operativos: 3 de la DA-1 Tcnico Informtico: Procesamiento Automtico de Datos Abogado: Ingeniero Civil: Tcnico RRHH: Sicloga: Pedagoga: Direccin Jurdica Direccin del Control de Obras Pblicas Direccin de Recursos Humanos Direccin de Comunicacin Social Direccin Jurdica

Direccin General de Salud de la Polica Nacional Coordinador: Supervisor: Jefe de Equipo: Director DA-1 Supervisor 3 DA-1 Supervisor 1 DA-1

Auditores Operativos: 2 de la DA-1 Tcnico Informtico: Procesamiento Automtico de Datos, Abogado: IngenieroCivil: Sicloga Mdico: Tcnico RRHH: Direccin Jurdica Direccin del Control de Obras Pblicas Direccin de Comunicacin Social Departamento Mdico Direccin de Recursos Humanos

Experto Indicadores: Mdico de la Direccin de Salud Municipio del Cantn Rumiahui Coordinador: Supervisor: Jefe de Equipo: Subdirector DA-1 Supervisor 3 DA-1 Supervisor 1 DA-1

Auditores Operativos: 2 de la DA-1 Tcnico Informtico: Procesamiento Automtico de Datos

237

Abogado: Ingeniero Civil: Tcnico RRHH:

Direccin Jurdica Direccin del Control de Obras Pblicas Direccin de Recursos Humanos

238

Los indicadores son instrumentos que permiten medir, evaluar y comparar, cuantitativamente y oblicualitativamente las variables asociadas a las metas, en el tiempo, su propio comportamiento y su posicin relativa respecto de sus similares de otras realidades. Los indicadores de gestin pueden ser utilizados para evaluar la entidad como un todo y tambin respecto de todas las actividades que se ejecutan, para cualquier funcin, rea o rubro que se quiera medir. Para construir indicadores de gestin, que es

responsabilidad bsica de la gerencia o administracin de las entidades y organismos pblicos, se puede aplicar la siguiente metodologa:

a) Definicin de la entidad, funcin, rea o rubro que se requiere medir Es importante tener muy claro al definir el parmetro, qu es lo que se va a medir, la gestin global de toda la institucin, parte de ella o alguna rea en particular y si esa actividad se encuentra ubicada en el nivel poltico-estratgico, nivel estratgico operativo, nivel de polticas y planes o en el mbito de programas proyectos; toda vez que sern los responsables de cada rea los que debern efectuar la definicin del indicador de que se trate.

b) Definicin del objetivo que se persigue con el indicador Otro aspecto importante, es aclarar suficientemente, como se utilizar el indicador, de manera de poder administrar cualesquiera medida correctiva. En este aspecto, se deben responder las preguntas: para qu se necesita el indicador?, qu persona o personas lo obtendrn?, qu se pretende medir?, quines lo utilizarn?, cul es el propsito de la medicin?, etc. Todas estas interrogantes deben ser respondidas antes de la confeccin del indicador.

c) Determinacin de la fuente de los datos Otro aspecto importante es establecer en forma anticipada de donde se obtendr la informacin que permita obtener el indicador: del sistema de informacin contable, da datos estadsticos, de registros informales u otros. En todo caso, cualesquiera que sea la fuente de origen de los datos, ellos deben cumplir con requisitos de calidad tales como: veracidad, pertinencia y oportunidad, adems de estar

debidamente respaldado. d) Anlisis de informacin

239

Una vez implementado los parmetros, antes de su obtencin y utilizacin posterior, se hace necesario que la informacin relacionada con ello, se encuentre debidamente validada y autorizada por los responsables de su emisin.

e) Determinacin de la periodicidad del medidor Es necesario definir cada cuanto tiempo es conveniente cotejar la realidad con el indicador, toda vez que ello debe ser puesto en conocimiento, tanto del evaluador como del evaluado.

f) Identificacin del receptor del Informe de Gestin Se deben establecer claramente los usuarios del informe de gestin, ya sea que pertenezcan al nivel de gestin estratgico, logstico o tctico, es decir, se debe determinar quienes usarn la informacin en la toma decisiones.

g) Revisin de los indicadores Los indicadores deben ser evaluados permanentemente con el propsito de readecuarlos a la realidad cambiante de la institucin.

h) Usuarios de la informacin fuente

As como el conocimiento de la fuente de informacin es importante, de la misma manera tambin lo es establecer con anterioridad quienes son los que manejan y utilizan esta informacin, toda vez que la decisin es resultado de todo los elementos que intervienen en el proceso comunicativo, esto el emisor, el receptor, el medio como se transmite y otros.

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