Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del ocano azul".

La tesis que inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la innovacin.

Los autores se valen de un smil para diferenciar las dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. Estrategia del ocano rojo Estrategia del ocano azul Competir en el espacio existente del mercado Retar a la competencia Crear un espacio sin competencia en el mercado Hacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar la demanda existente Crear y captar demanda en el mercado nueva Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste Romper la disyuntiva del valor o el coste

Alinear todas el sistema de las Alinear todas el sistema de activadades de una empresa las activadades de una con la decisin estratgica de empresa con el propsito de la diferenciacin o el bajo lograr la diferenciacin y el coste bajo coste En los ocanos rojos los lmites de las industrias estn perfectamente definidos y son aceptados tal cual son. Adems, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado. Conforme aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la competencia se torna sangrienta. ( de ah el color rojo de los ocanos). Los ocanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creacin de mercados en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues las reglas del juego estn esperando

a ser fijadas. Tomemos el ejemplo del mundialmente famoso Cirque du Soleil.Creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas en noventa ciudades de todo el planeta. A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional, est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa. Desde el punto de vista estratgico, la industria del circo era a todas luces algo poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho, consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo (manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro (cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.). Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la industri a vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.

En 2005 salio al mercado el Bestseller mundial LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZULde W. Chan Kim y Rene Mauborgne, con un nuevo concepto para el desarrollo de estrategias empresariales, desde su aparicin ya han sido colocadas en el mercado varias ediciones en mltiples idiomas, lo que ha garantizado el xito de su idea. Para quienes no han podido estudiar este nuevo concepto y tambin para quienes ya lo hicieron, voy a realizar algunos (por si solo con esta entrada no fuera suficiente) resmenes de los conceptos bsicos complementados con mis propias opiniones al respecto. EL CONCEPTO O IDEA GENERAL El concepto bsico de la estrategia esta resumido en el ttulo y subtitulo del libro "LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL Cmo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene importancia" ac la primera idea aparentemente revolucionaria, porque para cualquier marketero incluyndome pasa a ser difcil el realizar un plan estratgico o de marketing sin visualizar la competencia, esta es la esencia del concepto de los autores, sin embargo no nos engaemos, cuando se dice ".....la competencia no tiene importancia" no se refiere a que la ignoremos, el mismo libro documenta varias paginas con anlisis de la competencia en lo que se denomina El Cuadro estratgico de la industria que no es otra cosa que estudio de los competidores, en otras palabras la idea es estudiar la competencia para ignorarla o en linea directa con el pensamiento editorial estudiarla para estar donde ella no este.

VALOR MAS MENOR COSTO IGUAL INNOVACIN EN VALOR

"La innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos de una compaa insidien favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores" (sic).

Este otro concepto tambin representa un pilar fundamental de la teora de los ocanos azules o de otra forma esta ecuacin es base para este desarrollo estratgico en la medida que el valor para el comprador se vea incrementado y a su vez los costos de la organizacin mejorados sustancialmente. En la teora basica de la economa reducir costos para aumentar utilidades es el juego mas comn de los financieros de las empresas, sin embargo los que piensen de esta tradicional manera deberan implementar primero: menos costos para mayor valor para el consumidor, que con toda seguridad las utilidades llegaran en consecuencia. ROJOS VS AZULES

Para ilustrar un ocano azul la forma ms fcil es realizar una comparacin directa con un ocano rojo, donde las acciones de la competencia son solo un factor de comparacin directa, variables como: demanda, valor, costo y estrategia terminan de completar la batera de aspectos necesarios para establecer un ocano azul. Pero atencin no hay ninguna estrategia que no entrae riesgos, ninguna iniciativa en ocanos rojo o en ocanos azules esta exenta del riesgo propio de los negocios, sin embargo en los ocanos rojos estos riesgos se hacen mas densos en la medida que mas empresas se mueven en ellos, en va contraria entre tanto logremos identificar ocanos verdaderamente azules el riesgo se har mas difuso sin eliminarse del todo hasta que se conviertan en ocanos rojos porque las barreras de entrada sean asequibles a los competidores. OCANOS AZULES CMO?

luego de los conceptos base de los ocanos azules entonces donde surgen las posibilidades de crearlos? pues bien, todo se centra en la creacin de una nueva cultura de valor que a su vez tiene cuatro caminos para llegar a ella, pero son las combinaciones de ellas las que nos ayudan a explorar los ocanos azules, en primera instancia Eliminar y Reducir nos permite la reduccin de costos y por otra Eliminar y Crear nos permiten trabajar en la maximizacin del valor segn lo detallan los autores, entonces pareciera que Eliminar tendra un peso importante en la ecuacin y desde el otro lado incrementar no cuenta con un papel relevante, pero desde mi modo de ver creo que son Incrementar y Crear son los pasos mas contundentes en el desarrollo de los ocanos azules pues son las que mas nos alejan de mar rojo de los competidores.

Hasta ac un resumen base de los primeros captulos del libro que describe la teora que nos ocupa, sin embargo donde es til esta practica? pues bien en primera instancia creo que es clave en el direccionamiento estratgico de la empresas, o sea en el desarrollo de la Visin y la Misin, entendiendo direccionamiento estratgico como la punta del iceberg de la planeacin estratgica, una vez implementada en este estadio de forma fcil se puede aplicar en desarrollos operativos como: plan de marketing, desarrollo de nuevos productos y cualquier otra que requiera de innovacin.

y la frase de cierre..............

La empresa de negocios tiene dos y solamente dos funciones bsicas: marketing e innovacin. No es necesario que un negocio crezca en tamao, pero es necesario que mejore constantemente

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL La estrategia del ocano azul es un desafo para que las empresas creen espacios seguros en el mercado., en los cuales la competencia no tenga importancia. En lugar de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la competencia, la estrategia del ocano azul habla de aumentar el tamao de la demanda y dejar atrs la competencia. Tenemos que imaginar un universo competitivo compuesto por 2 tipos de ocanos: Los ROJOS representan a todas las industrias existentes en la actualidad. Es el espacio conocido de mercado. Los AZULES representan a todas las industrias que no existen actualmente. Es el espacio desconocido de mercado. En los ocanos ROJOS, las fronteras de las industrias estn definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego. En ellos las compaas tratan de superar a sus rivales a fin de llevarse una mayor participacin en la demanda existente. A medida que se satura el espacio de mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. En estos ocanos se presupone que las condiciones estructurales de una industria estn dadas y que las compaas deben competir sometindose a ellas Los ocanos AZULES, se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creacin de demanda y oportunidades para un crecimiento altamente rentable. La mayora de ellos brota de los ocanos rojos cuando se amplan las fronteras de esas industrias. Las compaas deben ir mas all de la competencia, deben lograr crear nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad, as como deban crear nuevos ocanos.

Hay varias fuerzas que impulsan el imperativo creciente de crear ocanos azules. Con los avances tecnolgicos acelerados se ha mejorado sustancialmente la productividad de las industrias. Por otro lado existe la globalizacin que borra todas las fronteras. Hoy en da el cliente ya no es fiel a un producto o marca, por lo que a medida que se vayan tiendo de sangre los ocanos rojos, los gerentes tendran que interesarse mas por los ocanos azules. Ni una compaa ni la industria son las mejor unidad de anlisis para estudiar las races del crecimiento rentable. El movimiento estratgico se refiere a la serie de actuaciones y decisiones que debe tomar la gerencia a fin de producir una oferta importante conducente a la creacin de un mercado (movimientos de los cuales nacen productos y servicios que abren y capturan espacios nuevos en el mercado). El estudio debe construirse alrededor de esos movimientos estratgicos a fin de comprender el patrn mediante el cual se crean los ocanos azules y se logra un alto desempeo. A travs del anlisis de los autores se confirma que no son las caractersticas de la industrias ni de la organizacin las que explican la diferencia entre los grupos que estn entre el ocano rojo y el azul. En dicho anlisis no se encontr una compaa o industria que hubiera sido excelente continuamente INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear ocanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia las compaas atrapadas en el ocano rojo han

seguido el enfoque convencional de correr para vencer a la competencia. Las compaas creadores de ocanos azules lo que hacen es aplicar una lgica estratgica diferente, innovacin en valor. El objetivo es lograr que la competencia pierda toda importancia al dar un gran salto cualitativo en valor tanto para los compradores como para la compaa, abriendo de paso un espacio nuevo y desconocido en el mercado. En la innovacin en valor se pone igual nfasis en el valor que en la innovacin. El valor sin innovacin suele quedarse en el plano de la creacin gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente para sobresalir en el mercado. Aquello que distingue a los ganadores de los perdedores cuando se trata de crear ocanos azules no es la tecnologa ni tampoco la identificacin del momento exacto para ingresar el mercado. La innovacin en valor solo ocurre cuando las compaas logran alinear la innovacin con la utilidad, el precio y las posiciones de costo. La innovacin en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia a travs de la cual se crean ocanos azules y se deja de lado la competencia. El concepto convencional es que las compaas pueden crear un mayor valor para los clientes a un costo mas alto, o bien crear un valor apenas razonable a un costo menor, desde este punto de vista, la estrategia consiste en elegir entre la diferenciacin y el bajo costo. Por otra parte quienes buscan crear ocanos azules buscan la diferenciacin y el bajo costo simultneamente [pic] en la figura se ilustra la dinmica de diferenciacin y bajo costo sobre la cual se apoya la innovacin en valor. Crear ocanos

azules es cuestin de reducir los costos y elevar simultneamente el valor para los compradores, as es como se logra un salto cualitativo en el valor. Considerando que valor para el comprador se deriva de la utilidad y del precio que la compaa ofrece, y puesto que el valor par ala compaa se genera partir del precio y de su estructura de costos, ah innovacin en valor solo cuando el sistema integral de utilidad, precio y actividades de costos de la compaa esta debidamente alineado. OJO, no hay que confundir una innovacin en el proceso de produccin que reduzca la estructura de costos con la creacin de ocano azul. Para que haya INNOVACION EN VALOR, las compaas deben enfilar todo su sistema hacia el objetivo de lograr un salto cualitativo en el valor tanto para los compradores como para ellas mismas |Estrategia del ocano rojo ocano azul | |Competir en el espacio existente del mercado un espacio sin competencia en el mercado |Vencer a la competencia competencia pierda toda importancia | |Explotar la demanda existente en el mercado |Estrategia del |Crear | |Hacer que la

rear y capturar nueva demanda | |Elegir entre las disyuntiva de valor y costo |Romper la disyuntiva de valor o costo | |Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con | Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con | |la decisin estratgica de la diferenciacin o del bajo costo |el propsito de lograr diferenciacin y bajo costo |

LOS SEIS PRINCIPIOS DE LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL |PRINCIPIOS DE LA FORMULACION | FACTORES DE RIESGO ATENUADOS POR CADA PRINCIPIO | |1. Reconstruir las fronteras del mercado |Riesgo de la bsqueda | |2. enfocarse en la prespectiva global y no en las cifras | Riesgo de la pleneacion | |3. ir mas alla de la demanda existente |Riesgo de la escala | |4. desarrollar la secuencia estrategica correcta |Riesgo del modelo de negocios | | | | |PRINCIPIOS DE LA EJECUACION | | |5. superar los obstculos clave de la organizacin |Riesgo organizacional

CAPITULO 2

Asi como se han desarrollado numerosas herramientas y esquemas para moverse en las aguas de los ocanos rojos, se ha guardado un silencio casi total respecto a herramientas practicas para tener xito en los ocanos azules.

Una estrategia eficaz de ocano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo. EL CUADRO ESTRATEGICO

Cumple 2 propsitos: el primero es capturar el esquema actual de la competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en producto, servicio y entrega, y sobre lo que los cliente reciben cuando compran lo que los competidores ofrecen actualmente en el mercado. Tiene dos ejes: Horizontal: refleja la gama de variables en las cuales invierte la industria y alrededor de los cuales gira la competencia. Vertical: refleja el nivel de lo que se ofrece a los compradores en lo relacionado con todas estas variables clave de la competencia.. una puntuacin elevada significa que una compaa ofrece mas a los consumidores y por consiguiente invierte mas en la variable en cuestin. En lo que se refiere al precio, una puntuacin elevada indica un precio mas alto.

La CURVA DE VALOR es el componente bsico del cuadro estratgico y constituye una representaron grafica del desempeo

relativo de una compaa en lo referente a las variables de la competencia en su industria. A fin de modificar el cuadro estratgico de una industria, es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores, sino en las alternativas, y no centrarnos en los clientes sino en los no clientes.

EL ESQUEMA DE LAS 4 ACCIONES

A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciacin y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear 4 preguntas clave ,tendientes a cuestionar la logica estratgica y el modelo de negocio de una industria.

1) cuales variables que la industria da por sentadas se deben eliminar? ( a veces las variables que los consumidores valoraban perdieron ese valor y ello pasa inadvertido por las empresas porque las dan por sentadas) 2) Cuales variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? (hay que ver que la empresa no exagere en la dimensin de sus productos o servicios y que ello altere por ejemplo su estructura de costos) 3) Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la

norma de la industria? 4) Cuales variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? . en conjunto, estas variables permiten hacer un anlisis sistemtico de cmo reconstruir elementos de valor para los compradores tomados de diversas industrias, a fin de ofrecer una experiencia completamente nueva manteniendo a la vez una baja estructura de costos.

Entonces las 4 variables son: ELIMINAR, REDUCIR, INCREMENTAR Y CREAR!

LA matriz LIMINAR, REDUCIR, INCREMENTAR Y CREAR

Esta matriz estimula a las compaas no solo a hacer las 4 preguntas, sino tambin a actuar respecto a esas 4 preguntas s fin de crear una nueva curva de valor.

Al llenar la matriz con las acciones de E,R, I, C, las compaas obtienen los siguientes 4 beneficios:

1. se obligan a buscar simultneamente la diferenciacin y el

bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre ellas. 2. pueden identificar inmediatamente si estn orientadas solo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniera de sus productos y servicios. 3. sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fcilmente, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla. 4. como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales compite la industria y asi descubrir la gama de suposiciones implcitas que se hacen a la hora de competir.

Hay 3 caractersticas de la estrategia que sin ellas lo mas probable es que la estrategia de una compaa sea confusa, carente de diferenciacin y difcil de comunicar y conlleve a una estructura de costos elevados. Las 3 caractersticas que deba tener son : FOCO: poner nfasis solo en algunas variables, focalizar, sino, el resultado seria un modelo de negocio de alto costo DIVERGENCIA: no hay que perder la singularidad, si segus siempre a la competencia, las curvas de valor van a ser demasiado iguales, al aplicar las 4 acciones, se desarrollan perfiles diferentes del promedio de la industria) Y UN MENSAJE CENTRAL.: un buen mensaje no solo debe

comunicar claramente aquel atributo con el que me destaco, sino que debe decir la verdad para que los clientes no pierdan confiabilidad.

INTERPRETACION DE LAS CURVAS DE VALOR

El cuadro estrategico sirve para ver el futuro en el presente, para ello hay q saber interpretar las curvas de valor.

UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL Va por buen camino la compaa cuya curva de valor cumple con los 3 criterios que definen una buena estrategia de ocano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente. Si carece de foco, la estructura de costos tendera a ser elevada. Cuando carece de divergencia, la estrategia de la compaa es imitativa. Cuando carece de un mensaje contundente, es probable que la compaa este encerrada en si misma.

UNA COMPAA ATRAPADA EN UN OCEANO ROJO Si la curva de valor de una compaa converge con la de sus competidores, es seal de que probablemente esta atrapada en el ocano rojo.

OFRECER MAS SIN NADA A CAMBIO Cuando la curva de valor muestra que el desempeo de la compaa es alto en todas las variables, hay que preguntarse si eso se refleja en su participacin de mercado y en la rentabilidad o quizs se este excediendo en lo que ofrece a sus clientes.

CONTRADICCIONES ESTRATEGICAS Estos son los campos en los que la compaa ofrece un alto nivel de una variable competitiva, pero descuida otras. ----------------------ELIMINAR

INCREMENTAR

REDUCIR

CREAR

El libro La estrategia Azul esta basado en la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas, por esta razn es que los autores sealan dos diferentes situaciones competitivas habituales en cualquier tipo de industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos: son todas las industrias que existen en la actualidad y estn perfectamente definidas; Sus reglas competitivas son conocidas por todos. Los ocanos azules: son aquellas ideas de negocio las cuales aun no son conocidas por los dems, se caracterizan por la creacin de mercados en areas que no estn explotadas aun, y que generan oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. Principios para desarrollar una estrategia de ocano azul 1. Crear nuevos espacios de consumo: este paso no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria sino en establecer un proceso estructurado que logre ampliar los limites del mercado. Para conseguirlo los autores propones 5 caminos. a) Las empresas deben competir tambin con empresas de otros sectores que comercializan productos o servicios alternativos con el objetivo de expandir sus posibilidades y aprender de ellas. b) Las empresas en vez de competir por un mismo segmento de clientes deben enfocar su anlisis en la expansin de sus

fronteras de un mercado definido, estudiando los distintos segmentos estratgicos que forman parte del mismo.

c) Las empresas tambin pueden sustituir al grupo de personas al que dirige su oferta,
expandiendo el mercado de forma reseable. d) Los productos o servicios que son utilizados no son con total independencia de otros, por eso las empresas deberan tomar en cuenta lo que ocurre antes, durante o despus de utilizar a uno de estos. e) Las empresas deben abrir nuevos espacios en los mercados apelando a los sentimientos y emociones de los consumidores en vez de competir a travs de los precios y de un clculo racional de utilidad. 2. Centrarse en la idea global no en los nmeros: Los autores proponen una alternativa estratgica, en vez de elaborar un documento formal, resulta mas recomendable dibujar sobre un lienzo y de la manera clara posible, pues los detalles son mas fciles de ubicar cuando se tiene una visin ntida de cmo queremos distanciarnos de la competencia. Este es llamado lienzo estratgico desarrollado por los autores el cual ha sido utilizado con xito por muchas empresas. El mtodo consta de 4 pasos: a) Despertar visual: b) Exploracin visual: c) Trabajo de campo: d) Comunicacin visual: 3. Ir ms all de la demanda existente: Las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas convencionales: la que consiste en centrarse en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin excesiva de los mercados. Las empresas deben concentrarse en los no-clientes y potenciar los elementos comunes q

ue todos ellos valoran. Existen dos niveles distintos de noclientes: El primer nivel de no-cliente: son personas que en algn momento han analizado ofertas de productos o servicios pero al final no han cumplido con sus expectativas.

 El segundo nivel de no-cliente son personas que consideran la oferta actual de productos o servicios como inaceptables o va ms all de sus posibilidades econmicas. 4. Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul: Tiene como objetivo reducir el riesgo que entraa la implantacin de una estrategia de este tipo. Las empresas deberan establecer un precio apropiado y estratgico para la oferta de sus productos o servicios, no solo para atraer clientes de forma masiva sino tambin para retenerlos. Para encontrar un precio oportuno los autores presentan una herramienta llamada tnel del precio. El cual consiste en identificar el precio de los productos o servicios que se asemejen y luego fijar los precios para as determinar el lugar exacto en donde se situaran. Para que el ocano azul resulte y sea difcil de imitar, lo mejor es determinar el precio segn el modelo del tnel del precio y despus restarle el margen de beneficios deseado. Finalmente, una vez aplicados las cuatro estrategias, entonces la empresa ya esta lista para implantarlas. Sin embargo, segn los autores dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso esttico. Por tanto, las empresas no deben regocijarse en sus xitos actuales.

LA ESTRATEGA DEL OCEANO AZUL El libro nos cuenta que en el mercado existen los 2 ocanos: el azul y el rojo, la mayora de las empresas solo quiere permanecer en el ocano rojo, en continuas batallas por liderarlo, pero hay empresas que desean salir adelante que se crean un nuevo espacio sin competencia y crean un ocano azul como: el Cirque

du Solei que a pesar de la decadencia de los circos logro reformarlo y ahora es el circo ms importante del mundo, quito los actos en 3 pistas, quito los actos con animales y dejo de contratar estrellas del circo trato ms bien de combinarse con el teatro, poniendo msica y dndole una trama a los movimientos, tambin est enfocado para un pblico adulto no solo nios, o sea los adultos que disfrutaban del teatro podan ir mejor al circo que era una excelente experiencia y as fue como: modificando el concepto de circo a totalidad y suprimiendo. los ocanos azules los cuales no buscan competir con los dems sino que buscan destacar entre todos los dems, y esto con la creacin de algn producto o servicio nuevo, los ocanos azules son difciles de crear ya que no se tiene bien una estrategia para su creacin y mucho menos para su xito, mientras tanto para los ocanos rojos si tiene diversas estrategia y es lo que los ayuda a estar en flote. La industria representa a la economa que no puede haber servicios sin desarrollo industrial, la historia la ha ido
cambiando antes no se pensaba que iban a haber cierto tipo de industrias por ello estas eran ocanos azules, y en unos cuantos aos se convirtieron en ocanos rojos, va sufriendo constantes cambios, esto es como un circulo vicioso. El cual an luchado por conseguir una ventaja competitiva, han batallado por participacin en el mercado y se han esforzado por diferenciarse. En las industrias saturadas de hoy, la competencia directa no produce otra cosa que ocanos rojos que pelean por utilidades cada vez ms reducidas, la mayora de las empresas que compiten dentro de esos ocanos rojos y que utilizan esta estrategia competitiva, ofrecen cada vez menos , el xito empresarial por lo tanto esta en crear nuevos espacios de mercados, en crear ocanos azules. Un ocano azul est en la innovacin, originalidad, creatividad, compromiso , utilizacin de las tecnologas emergentes y naturalmente muchas ganas de triunfar. La creacin de ocanos azules, fomenta poderosos saltos de valor, barreras de entrada, que mantiene a raya a posibles rivales durante largo tiempo, pero actualmente se sigue compitiendo en ocanos rojos buscando nuevas formas de bajar costos y aumentar ingresos a travs de la diferenciacin y de arrebatar mercado a la competencia. Las empresas deben empezar a valorar , para as no enfocarse solamente en los nmeros.