IMPLEMENTAREA MANAGEMENTULUI CALITA II TOTALE NTR-O ORGANIZA IE

1. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor

Calitatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, ceea ce face extrem de dificil definirea eidin punct de vedere tiinific. Discipline ca filozofia, economia i cele tehnice dau un neles diferit acestui termen. n literatura de specialitate conceptul de calitate a produselor i serviciilor se regsesc mai multe accepiuni. La fel n practica economic. Astfel, calitatea este definit ca reprezentnd " satisfacerea cerinelor clientului", "disponibilitatea produsului", "un demerssistematic ctre excelena", "conformitatea cu specificaiile", "corespunztor pentru utilizare". Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd "ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite". Conform acestei definiii: calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stttoare, ea existnd numai n relaia cu nevoile clienilor; calitatea este o variabil continu; prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate ci i cele impliciten paralel cu schimbrile tehnologice i socio- culturale rapide, au evoluat i modalitile deasigurare a calitii produselor i serviciilor. Analiznd aceast evoluie putem pune n eviden mai multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape: asigurarea calitii prin control; asigurarea calitii prin metode statistice; asigurarea calitii prin motivarea personalului; concepte integratoare de asigurare a calitii. Asigurarea calitii prin control acoper prima jumtate a secolului nostru. n aceast perioadau dominat teoriile tayloriste de organizare tiinific a muncii. Aceste teorii s-au regsit nprincipiile de management, ct i n organizarea activitilor din ntreprindere concretizndu-sen procesul de descompunere a procesului de producie a unui produs n operaii elementare,limitarea responsabilitilor, specializarea unitilor funcionale.A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le executa i cei care controleaz ndeplinirea lor. Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al componentelor, urmrindu-se identificarea i eliminarea celor necorespunztoare. Atenia era concentrata asupra produsului i mai puin a procesului,urmrindu-se verificarea post-proces a conformitii cu specificaiile. Prin asigurarea calitii sentelege deci, respectarea acestor specificaii. Asigurarea calitii prin metode statistice este etapa corespunztoare anilor '50. Primele lucrri privind controlul statistic al calitii sunt publicate n anii '20 cnd autorii propunfolosirea fiei de control statistic a calitii. n ntreprinderi folosirea acestor metode conduce la accentuarea controlului pe fluxul tehnologic,urmrindu-se identificarea cauzelor apariieidefectelor, n scopul prevenirii lor n procesele ulterioare.Asigurarea calitii prin motivarea personalului este corespunztoare anilor '60 i pune accentul pe motivarea personalului n asigurarea calitii. Pe plan internaional pot fi puse neviden mai multe direcii, relativ independente. n SUA sunt elaborate programe "zerodefecte". n Japonia plecnd de la acelai concept s-au nfiinat cercurile de calitate. Acestea au captat o mare extindere scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile

de calitate promoveaz autocontrolul i utilizarea unor mijloace de stimularemateriale i morale pentru asigurarea calitii. Conceptele integratoare de asigurare a calitii corespund anilor '80 i i-au gsit aplicabilitatea n primul rnd n Japonia sub denumirea de "Total Quality Control" TQC, desemnnd activitatea de inere sub control a calitii n ntreprindere i devenind astfel oproblem naional. Aceast abordare cuprinde curnd i n rile vest europene i se orienteaztot mai mult ctre activitile desfurate pentru asigurarea calitii la clieni, implicaiil eproceselor i rezultatelor acestora asupra mediului nconjurtor, se abordeaz ideea abordriisistemice a relaiilor client-furnizor. Se contureaz astfel apariia unui nou concept "Total Quality Management" - TQM n care capt important orientarea consecvent spre "proces",urmrindu-se optimizarea proceselor de pe ntreaga traiectorie a produsului, ncepnd cu studiilede pia pentru identificarea nevoilor i pna la faza de post-utilizare, a reintegrrii n natur a rezultatelor acestui proces. Exista 5 orientari principale in definirea calitatii produselor: a) Orientarea transcendenta = calitatea reprezinta o entitate atemporala. Calitatea perfecta fiindperceputa de individ in mod subiectiv, aceasta acceptiune nu permite definirea clara a calitatii sinici masurarea ei neavand astfel utilitate practica. O firma care doreste sa atinga perfectiunea incalitate sau sa ofere prin produsele sale demonstreaza o astfel de optica, imaginea gustului. b) Orientarea spre produs = este opusa primei orientari, calitatea fiind considerata o marimecare poate fi masurata exact. Din acest punct de vedere ea este definita ca fiind ansamblul caracteristicilor de calitate a produsului. Diferentele de calitate sunt o diferenta a caracteristicilor de calitate. c) Orientarea spre procesul de productie = Calitatea este privita din perspectiva producatorului. Pentru fiecare produs exista cerinte specificate care trebuie indeplinite. Potrivitacestei orientari calitate reprezinta ceea ce se numeste conformitatea cu cerintele. Orice abordarediferita fata de specificatii inseamna o abordare a calitatii. d) Orientarea spre cost = Calitate produselor este definita prin intermediul costurilor si implicita preturilor de comercializare. Un produs este considerat de calitate cand ofera anumite performante la un nivel acceptabil al pretului. e) Orientarea spre utilizator = Potrivit acestei orientari calitate reprezinta aptitudinea de a fi corespunzator pentru utilizare. Acest punct de vedere este sustinut de adeptii unei economii orientate spre client. Pentru satisfacerea cerintelor este important ca relatia calitate-cumparator safie definita din perspectiva acceptarii acestora. 1.1. Asigurarea calitatii potrivit standardelor internationale Standardele internaionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale,are conin recomandri privind managementul calitii i cerine pentru asigurarea calitii. Ele descriu elementele sistemului calitii, fr s specifice cum sa fie implementate de ctre o anumita ntreprindere. Modalitatea concret de proiectare i aplicare a unui sistem al calitii depinde deobiectivele, produsele, procesele i practicile specifice fiecrei ntreprinderi. Familia ISO 9000 cuprinde standardele internaionale urmtoare: standarde numerotate de la ISO 9000 la ISO 9004 inclusiv cele derivate din acestea; standarde numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020 inclusiv cele derivate; standardul ISO 8402. Este un fapt incontestabil c n prezent standardele din familia ISO 9000 se bucur de o largrecunoatere internaional, numrul ntreprinderilor care doresc s le aplice fiind n continu cretere. Multe dintre acestea consider c obinerea unui certificat de conformitate reprezint odovad de necontestat a capacitii lor de a putea satisface mai bine cerinele clienilor, fa de ceilali competitori. Pe de alt parte, o serie de ntreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele doresc s ating acest deziderat.

Standardele din familia ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilor comerciale, mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da clienilor mai mult ncredere privind capacitatea unuianumit furnizor de a satisface n mod constant cerinele referitoare la calitatea produselor i serviciilor pe care le ofer. Aceste standarde prevd ns foarte puine din cerinele modelului european al TQM. Astfel ele fac abstracie de urmtoarele aspecte: abordarea ntreprinderii integralitatea sa; considerarea satisfaciei clientului alturi de satisfacia personalului; rezultatele pe care le obine ntreprinderea n afaceri; nivelul la care se situeaz ntreprinderea fa de competitori din punctul de vedere alcalitii produselor i serviciilor oferite. preocuprile ntreprinderii de mbuntire a calitii produselor i serviciilor; dezvoltarea unei "culturi a calitii". Este de reinut faptul c majoritatea criteriilor de baz ale modelului european al TQM nu se regsesc dect ntr-o proporie nesemnificativ printre cerinele standardelor din familia ISO9000. n schimb acestea sunt foarte puternic orientate spre procesul de producie . n ansamblu se apreciaz c aceste standarde nu acoper dect n proporie de 20% cerinele modelului europeanal TQM. Se estimeaz c n perioada urmtoare TQM va ptrunde n majoritatea rilor europene cu prioritate n domeniul serviciilor. n acest context se ateapt c o serie de concepte i principii s fie mai bine clarificate i mai ales s fie elaborate tehnici noi mai bine adaptate cerinelor integrrii aspectelor economice, tehnice i sociale ale managementului calitii. 1.2. Costurile calitii O serie de studii arat c n prezent costurile pe care le implic corectarea noncalitii i celenecesare pentru prevenirea i evaluarea ei reprezint n medie 25% din cifra de afaceri a unei ntreprinderi. Aceste costuri reprezin t un instrument important de valorizare a calitii, o surs important de maximizare a profitului ntreprinderii. Prin intermediul acestor costuri exist posibilitatea identificrii activitilor ineficiente, a punctelor critice n desfurare proceselor. Realizarea unor produse de calitate presupune efectuarea unui ansamblu de cheltuieli, grupate nurmtoarele categorii: cheltuielile necesare pentru studierea pieei; cheltuieli de cercetare - dezvoltare cheltuieli de proiectare; cheltuieli cu planificarea fabricaiei produselor; cheltuieli de meninere a preciziei de lucru a echipamentelor; cheltuieli cu resursele umane; cheltuieli cu promovarea desfacerii produselor; cheltuieli cu evaluarea produselor; cheltuieli cu prevenirea defectelor; cheltuieli datorate rebuturilor; cheltuieli cu informarea personalului asupra nivelului calitii produselor. n practica economic aceste cheltuieli sunt grupate n patru grupe: 1. cheltuieli de prevenire - cheltuieli de prentmpinare a apariiei defectelor; 2. cheltuieli de evaluare i control - cheltuieli cu activiti de ncercare, inspecii iexaminri pentru a stabili dac cerinele specificate sunt corespunztoare; 3. cheltuieli de defectare intern - ocazionate de corectarea tuturor neconformitilor depistate nainte de livrarea produsului la beneficiar; 4. cheltuieli de defectare extern-cheltuieli ocazionate de corectarea neconformitilor duplivrarea produselor.

Potrivit abordrii tradiionale a corelaiei "costuri - calitate", costurile defectrilor interne iexterne scad pe msur ce creste nivelul calitii produselor, n timp ce costurile de prevenire i evaluare cresc. n lucrri recente de specialitate modelul tradiional al corelaiei "costuri -calitate"este reconsiderat. Astfel, punctului de minim al costului total al calitii i poate corespunde nivelul maxim al calitii i nu neaprat unul optim. Din acest motiv nu este nevoie de o investiie infinit pentru a asigura o cretere continu a nivelului calitii. Costurile defectrilor icele de prevenire i evaluare pot s scad, n condiiile creterii calitii, spre deosebire de abordarea tradiional a acestei corelaii. 1.3. Calitatea totala Calitatea totala reprezinta un ansamblu de principii si metode reunite intr-o strategie globalapusa in aplicare de orice organizatie pentru a imbunatatii caliatea produselor si serviciilor sale. Scopul calitatii totale este de a: satisface nevoile si cerintele clientilor si atragerea lor spre fidelizare; asigura rentabilitatatea organizatiei; aplica aceeasi filosofie pentru toti angajatii: sa tinda catre ZERO DEFECTE Calitatea totala cuprinde : toate functiile organizatiei; toti angajatii indiferent de scara lor ierarhica; toate relatiile de tipul client-furnizor din organizatie; toate activitatile din ciclul de viata al unui produs; toate pietele actuale si potentiale. 1.4. Relatia dintreTQM si calitatea totala: Intre TQM si calitatea totala exista mai multe punti de legatura, dar nu trebuie confundate,deoarece TQM este un mijloc, iar calitatea totala este un obiectiv. Aceasta presupune satisfacerea clientilor peste asteptarile lor, prin participarea intregului personal din intreprindere, dar si apartenerilor externi: furnizori, distribuitori, detailisti, firmele de transport, reprezentantii firmelor si responsabilii cu serviciile post vanzare. Calitatea totala reprezinta in esenta urmatoarele: satisfacerea clientului, concomitent cu cresterea productivitatii; o mai mare implicare si motivarea personalului; instruire continua si permanenta in calitate; costuri mai reduse; rezultate solide in afaceri si competitivitate.

2. Managementul calitatii totale TQM

2.1. Obiective, principii, necesitate TQM reprezinta o strategie puternica a intreprinderii pe termen lung care determina o imbunatatire continua a calitatii produselor, precum si a abilitatii conducerii de a satisface nevoile clientilor si, in acelasi timp, sa creeze conditii de crestere a profitului si a productivitatii muncii si implicit a profitului. TQM este un sistem de management practicat de o organizatie care vizeaza cooperarea permanenta a angajatilor pentru a imbunatati calitatea produselor si serviciilor sale in scopulobtinerii satisfactiei clientilor si atragerii lor spre fidelitate si a rentabilitatii pe termen lung in acord cu exigentele societatii. TQM este un nou sistem de conducere a firmelor , care utilizeaza tehnici specifice pentru atingerea urmatoarelor obiective: 1. satisfacerea nevoilor frecvente ale clientilor si depasirea asteptarilor acestora; 2. atingerea unei pozitii competitive pe piata; 3. construirea unui sistem total de conducere prin implicarea tuturor angajatilor si, in primul rand, al managerului, care are in centrul preocuparilor clientul, pentru care promoveaza un adevarat cult, cercetandu-i in permanenta nevoile implicite si explicite. Standardul ISO 8402 4

definete TQM ca un sistem de management al unei organizaii, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea petermen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate. TQM adaug conceptului de management al calitii o strategie pe termenlung, ca i participarea ntregului personal n interesul ntreprinderii, al lor nsi, al clienilor acesteia ca i al societii n ansamblu. 2.2. Dimensiunea filosofica a TQM Dimensiunea filosofica, psihologica si politica este cea mai importanta desi este cel mai putin vizibila. Constituie FORTA care impinge tot personalul intreprinderii, incepand cu managerul general, pentru a-l motiva in realizarea unui lucru bine facut. Calitatea devine o conditie de supravietuire a firmei, de satisfactie si de mandrie a angajatilor. Esenta dimensiunii filosofice sepoate formula astfel: calitate= supravietuire; calitate= mandrie, satisfactie; depasirea asteptarilor printr-o munca in echipa; clientul= patron; a) Componenta logica, rationala si sistematica Aceasta dimensiune consta in definirea calitatii produselor pentru un anumit numar de client si pentru aplicarea masuratorilor rationale, logice de organizare si de realizare a programelor de calitate, in acest sens se iau decizii de prevenire si de identificare a abaterilor de la calitate. Exista logica lantului de calitate, in care fiecare veriga are o importanta egala asupra celorlalte. Calitatea nu este rodul intamplarii. De aceea, ea trebuie planificate prin: planificare, organizare,control si asigurare. Esenta dimensiunii logice se poate reda astfel: definirea calitatii produsului; precizarea notiunii de client, calitatea externa si interna; sa faci bine de prima data si cu fiecare ocazie; calitatea este un LANT format din mai multe activitati. b) Componenta tehnica Reprezinta aspectul operational al TQM, partea vizibila a acestui proces, dar nu cea mai importanta. Ea cuprinde toate tehnicile care fac sa functioneze in bune conditii echipele de imbunatatire a calitatii. Tehnicile specifice TQM utilizate sunt: analiza PARETO; brainstorming; diagrama cauza-efect a lui Ishikawa, metodele statisticii. Esenta componentei tehnice se poate formula astfel: realizarea unui sistem de control si de asigurare a calitatii; aplicarea permanenta a tehnicilor de ameliorare a calitatii; actionarea prompta pentru prevenirea, identificarea si solutionarea problemelor. c) Principalele elemente componente ale celor trei termeni ai TQM sunt: Prin TOTAL intelegem ca toate procesele, produsele si serviciile unei organizatii sunt implicatesi corelate in realizarea si imbunatatirea calitatii. Prin QUALITY intelegem satisfacerea cerintelor clientilor si ale societatii, prin aplicarea conceptului zero defecte si imbunatatirea continua a proceselor si rezultatelor acestora. Prin MANAGEMENT intelegem ca problema calitatii este esentiala pentru conducerea intreprinderii care are misiunea de a antrena tot personalul pentru a avea initiative si, in acelasi timp, raspunde pentru calitatea muncii.

2.3. Principiile de baz ale TQM TQM constituie un proces de mbuntire continu a performanelor persoanelor i ale ntregii organiza ii. Este general acceptat ideea c baza conceptual a filozofiei TQM este principiul mbuntirii continue. Pentru a conduce procesul de mbuntire continu este necesar s fie aplicate o serie de principii fundamentale ale TQM. Exist formulri diferite ale principiilor de baz ale TQM. De exemplu, R.J.Schonberger (1991) d o atenie deosebit principiilor de mbuntire continui de asigurare a calitii proceselor. G.Merli (1991) evideniaz urmtoarele principii de baz : satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan(" quality first "), mbuntirea continu, implicarea ntregului personal. Storai Montaigne (1986) consider c principiile de baz ale TQM sunt : angajarea conducerii, implicareantregului personal, mbuntirea raional a calitii. TQM este o filosofie manageriala, o noua paradigma, un nou mod de abordare a afacerilor. TQM s-a dezvoltat plecand de la adevarul ca principala dimensiune a afacerilor este calitatea. Modelul conceptual al TQM cuprinde un sir de activitati inlantuite logic, care incepe cu: imbunatatirea calitatii produselor\serviciilor; reducerea costurilor; reducerea preturilor; extinderea pietei; consolidarea pozitiei pe piata; asigurarea de locuri de munca. Opinia autorilor Haist i Fromm (1991) reliefeaz urmtoarele principii: orientarea ctre clieni, principiul "zero defecte", mbuntirea continu, accentul pe prevenire. innd seama de diferitele opinii exprimate de specialiti, se poate considera c principiile de baz ale TQM sunt urmtoarele: a) Orientarea organizaiei ctre clieni. Acest principiu const n dezvoltarea capacitilor organizaiei de a nelege i a satisface cerinele clienilor si. b) Asigurarea leadership-ului (implicarea conducerii). Acest principiu const n asigurareaangajamentului personal al managerului general i al structurii de conducere de a se implica n aplicarea abordrii integrate a TQM. In acest scop, managementul organizaiei va adopta planuri de dezvoltare a TQM, sistemul de conducere a organizaiei, sistemul de instruire intern etc. c) Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor . Acest principiu const n dezvoltarea capacitilor tuturor de a aciona i a decide personal n rezolvarea problemelor, de a se implica n proiecte de mbuntire a calitii. d) Abordarea bazat pe proces. Toate activitile din organizaie trebuie conduse ca procese documentate i controlate, pentru a satisface cerinele clienilor interni i externi. Trebuie s fie stabilite responsabiliti precise pentru conducerea proceselor, iar interfeele proceselor cu funciile organizaiei trebuie s fie identificate. e) Abordarea managementului ca sistem. Identificarea, n alegerea i conducerea sistemului de management al calitii, format din procese intercorelate, pentru obiective date, mbuntete eficiena organizaiei. Toi salariaii trebuie s cunoasc misiunea i viziunea organizaiei, trebuie s monitorizeze procesele. f) mbuntirea continu a performanelor . Acest principiu const n implicarea ntregului personal, la toate nivelurile i n toate entitile n activiti de mbuntire a capacitilor distinctive ale organizaiei. g) Managementul prin fapte

Aceast expresie este traducerea literal a unei expresii din limba englez ("management by facts") care are semnificaia c fiecare din organizaie trebuie s se asigure c orice decizie se bazeaz pe fapte. Deciziile de management i aciunile asupra sistemului de management al calitii se bazeaz pe analiza "faptelor" care reprezint date i informaii asupra nivelurilor de performan curente ale produselor sau serviciilor, realizate de organizaia proprie i care sunt obinute din informaii cuprinse n rapoarte de audit, aciuni corective, produse neconforme, reclamaii ale clienilor etc. Analiza datelor relevante permite s se ia decizii bazate pe informaii i reduce riscul deciziilor bazate pe "opinii" personale. h) Relaii cu furnizorii reciproc avantajoase. Acest principiu implic definirea i documentarea corespunztoare a cerinelor care trebuie s fie satisfcute de furnizori. Este necesar analiza i evaluarea performanelor acestora pentru a controla furnizarea unor produse sau servicii de calitate. Principiile de baz ale TQM, prezentate mai nainte, trebuie s fie incluse n cultura organizaiei, pentru a nutri un climat de cooperare deschis i de lucru n echip, ntre membrii organizaiei, clieni i furnizori. TQM este o disciplina de organizare a muncii cu principii noi, precum: Abordare. Aceasta presupune definirea rolului managerului la varf pentru calitate si responsabilitatilor manageriale la toate nivelurile; Filosofie. Intreprinderea de actiuni in vederea prevenirii defectiunilor, identificarea lor sicorectarea la timp a acestora. Evaluare. Stabilirea de indicatori care sa exprime nivelul de satisfacere a clientilor. Beneficii. Cresterea productivitatii, respectarea termenelor de livrare si imbunatatirea imaginii firmei pe piata. 2.4. Implementarea TQM Exist multe sugestii i opiuni pentru implementarea cu succes a TQM i introducerea schimbrilor n organizaii, n scopul mbuntirii performanelor. Joseph R.Jablonski (1992) ofer un ghid n cinci faze pentru introducerea managementului calitii totale: pregtire, planificare, evaluare, implementare i diversificare. Pregtirea. In timpul pregtirii, managerii decid dac s procedeze sau nu la introducerea unui program TQM. Pregtirea const n trainingul iniial al personalului, stabilirea necesarului de consultani exteriori, schiarea politicii corporaiei, angajarea resurselor necesare i comunicarea obiectivelor n toat corporaia. se stabilete infrastructura de suport al programului, se aloc resursele necesare pentru nceperea derulrii programului. Evaluarea. Un accent special se pune pe auto-evaluarea calitilor i caracteristicilor personalului, dar i a companiei n ntregime. Implementarea. In acest moment, organizaia poate implementa soluiile de rezolvare a problemelor calitii. Diversificarea. Managerii i folosesc acum experiena pentru a implica grupuri din afara organizaiei (furnizori, distribuitori) n procesul calitii. Diversificarea include activiti de training, recompensare, sprijin i parteneriat cu grupurile cuprinse n iniiativele companiei n privina TQM. Mann (1992) consider c doi pn la trei ani de implementare este perioada dup care esteprobabil s devin evidente beneficii tangibile ale TQM. 2.4.1 Problemele implementarii Managementului Calitatii Totale In strategia de implementare a TQM, se au in vedere urmatoarele probleme:

 sa stii la ce sa te astepti; comunicarea catre angajati despre introducerea TQM; alegerea caii de abordare: de sus in jos , de jos in sus; luarea deciziei cu care se incepe. Inainte de introducerea TQM este necesar sa stii la ce sa te astepti, ce probleme pot sa apara sice decizii se vor lua. S-a demonstrat ca introducerea TQM reprezinta, pentru majoritateafirmelor, o schimbare esentiala a mentalitatii firmei, ceea ce implica modificari importante latoate nivelurile in atitudine si in compartimentele de lucru. De aceea este necesara perfectionarea angajatilor in noua conceptie a TQM, ceea ce necesita timp.O prima problema la care trebuie sa te astepti la introducerea TQM este schimbarea culturiiorganizatiei pe termen lung. O alta problema este rezistenta activa sau pasiva a unor angajati.Aceasta trebuie considerata o reactie normala in primele etape deoarece angajatii au nevoie detimp pentru a intelege aceasta schimbare. Introducerea TQM necesita o investitie financiara pentru pregatirea personalului, plata consultatiilor, cheltuielile cu cercetarea pietei, etc. Comunicarea angajatilor firmei despre introducerea TQM presupune pregatirea momentului,dupa o serie de actiuni premergatoare de sensibilizare: conferinte, seminarii despre calitate,intalniri repetate ale conducerii. Alegerea caii de abordare este o decizie importanta. Abordarea de tip de sus in jospresupune implicarea angajatilor din varful organizatiei si deplasarea activitatii catre cei careexecuta. Motivul acestei alegeri este impactul mare asupra culturii organizatiei. Abordarea dejos in sus implica mai mult personal si de drept inconvenient o rata a recuperarii investitiilor mult mai scazuta. Procesul de TQM include trei elemente cheie: echipe de imbunatatirea calitatii, planificarea calitatii, unitatile de baza ale calitatii. Experienta companiilor care au introdus TQM arata ca este mai bine sa se inceapa cu formarea si organizarea echipelor de imbunatatire a calitatii, urmata curand de planificarea calitatii. In timp ce echipele identifica si solutioneaza problemele calitatii, planificarea ajuta la imbunatatirea productiei, la selectarea proiectelor pentru mentinerea avantajului competitiv pe piata. 2.4.2. Factorii critici in implementarea principiilor ale TQM Sunt 9 factori care influenteaza obtinerea unor rezultate favorabile in TQM: 1)Definirea clara a politicii calitatii de catre conducerea de varf cu implementarea politicii aTQM in corelatie cu strategia firmei. 2)Determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate pe baza politicilor anterior definitepana la nivelul fiecarui lucrator din firma. 3)Definirea strategiilor si practicilor pt realizarea obiectivelor stabilite. 4)Asigurarea unei organizari adecvate TQM care sa valorifice intregului potential al resurselor umane. 5)Coordonarea tuturor activitatilor pentru asigurarea unei comunicari eficiente in spiritul principiilor TQM in cadrul tuturor proceselor intrep. 6)Antrenarea intregului personal deoarece pozitia cheie a factorului uman este un principiu cunoscut in TQM. 7)Tinerea sub control a tuturor proceselor in sensul identificarii si administrarii retelelor deprocese astfel incat sa poata fi imbunatatita continuu calitatea. 8)Asigurarea calitatii prin activitati preventive desfasurate in mod sistematic in sensul principiului zero defecte. 9)Utilizarea unor metode tehnice corespunzatoare pt implementarea principiilor TQM.

Studiu de caz TQM N INDUSTRIA PRODUCTOARE DE BERE S. C. TIMIOREANA S.A.

1.Introducere
Obinerea n mod constant a unui produs de nalt calitate este o adevrat provocare cucare se confrunt marii productori. Provocarea are o dimensiune mai mare cnd produsul este un aliment sau o butur deoarece acesta trebuie s ndeplineasc condiiile de calitate din punct de vedere al gustului, aspectului i mai ales trebuie s fie un produs sigur pentru consum. S.C. TIMIOREANA S.A. are scopul de a satisface clienii cu cele mai ridicate niveluri de calitate i integritate, contribuind n acelai timp la promovarea de via sntos i de mbogirea societii la nivel mondial. 2.Descrierea firmei Timioreana este o marc de bere din Romnia, produs la Fabrica de Bere Timioara. n anul 2001, fabrica a fost ahiziionat de ctre compania Ursus Breweries, devenind astfel, parte a grupului internaional SABMiller. La data de 25 noiembrie 2005, Timioreana a sponsorizat primria Timioara cu 60.000 de dolari pentru renovarea faadei a trei cldiri istorice din Piaa Traian iar din luna septembrie 2006, a devenit sponsorul principal al Cupei Romniei la fotbal. 3.Analiza SWOT A. Puncte forte: - recunoasterea nationala ; - existenta unui sistem de distributie ce acapareaza intreaga piata; - suficienta resurselor financiare disponibile; - existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial; organizatoric; cercetare-dezvoltare; calitatii produselor si/sau serviciilor; pregatirii personalului, costurilor; comercial, etc. - posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj competitiv; - posedarea unor abilitati deosebite n materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;detinerea pozitiei de lider sau de vrf de piata; - posedarea unor abilitati comerciale deosebite;- existenta unei imagini favorabile despre firma; - existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica; - viteza de reactie decizionala la modificarile produse n mediul intern sau extern, - calitatea culturii de ntreprindere B. Puncte slabe - existenta mai multor branduri pentru aceeasi companie-concurenta acerba in domeniu; - amploarea pietelor abordate; C. Oportunitati - cresterea rapida a pietei; - existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi; - integrarea pe piata internationala.

D. Amenintari - intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international; - crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei; TQM in viziunea S.C. TIMIOREANA S.A TQM este un sistem de asigurare a calitii produsului care privete calitatea din operspectiv extern, aceea a consumatorului. Calitatea este evaluat la fiecare etap a fluxului tehnologic. Sistemul funcional acord mare atenie asupra produsului finit,ntr-o manier cu caracter de inspecie. Viziunea asupra calitatii Cercetrile au demonstrat c cele mai multe probleme de calitate sunt acelea care deriv dinaciunile oamenilor i n mai mic msur din greelile de funcionare ale echipamentelor iutilajelor de lucru de pe fluxul tehnologic. Din acest motiv: - fiecare membru al echipei de producie, la toate nivelurile companiei, trebuie s fie dedicat calitii. - toi angajaii trebuie s mprtesc cu real convingere viziunea asupra calitii. 4.FLUXUL CALITATIV AL COMPANIEI 4.1 Calitatea materiilor prime Standardele de calitate nsuite de companie se aplic cu mult nainte de demararea procesuluitehnologic n sine. Cercetarea axat pe noi specii de orz, convingerea c se recurge la cultivarea celor selectate imonitorizarea permanent a calitii noilor recolte sunt aspecte eseniale ale meninerii calitiimateriilor prime. n sistemul TQM furnizorii sunt tratai ca parteneri de afaceri mpreun cu toate segmenteleimplicate n aciunea de livrare a produsului de calitate. 4.2 Calitatea procesului tehnologic Compania abordeaz aspectele legate de calitate pe parcursul procesului tehnologic pe dou direcii: - Abordarea "low tech" se refer la folosirea de degusttori instruii; - Abordarea high tech" se refer la folosirea tehnologiei de vrf. 4.2.1 Folosirea tehnologiei de vrf asigur - Monitorizarea datelor de la fiecare etap tehnologic - Dozarea corect i controlat a cantitilor de ingrediente care se folosesc - Monitorizarea tuturor parametrilor msurabili (temperatur, durat, pH, numr de celule viabile din inocul sau din must, coninut de oxigen i CO2 dizolvat) - Controlul microbiologic - Tehnici de mbuteliere performante care asigur pstrarea aromei 4.2.2 Degustarea berii abordare calitativ la nivel de cercetare tiinific Dup etapa de fierbere mustul de mal hameiat se degust cu acelai interes ca i berea;rezultatele acestor degustri constituie informaii care se transmit imediat i seprelucreaz ca i rezultatele degustrilor de bere la intervale stabilite. n cazul berii degustate acetia acord puncte pentru arom, gust, savoare, plintate,perlaj, spumare i caut indicii pentru a detecta orice deviaie de la normalitate. n unele cazuri pot fi elaborai termeni specifici caracteristici doar unor sortimente;

10

4.2.3 Degusttorii companiei Membrii ai echipei, angajai ai companiei fr o pregtire special n acest domeniu, dar interesai n mod special. dac se dovedete c au aptitudinile pentru acest segment compania asigur transformarea lor n degusttori instruii optnd s fac parte ulterior din divizia specializat. Degusttori instruii i angajai numai pentru ndeplinirea acestei sarcini. 4.3 Mod de asigurare a calitii la punctele de distribuie - Vizite dese la echipele din punctele de distribuie - Asigurarea, n multe cazuri, a personalului propriu care s realizeze instalarea,ntreinerea, igienizarea periodic a sistemelor de dozare a berii - Consilierea gratuit a personalului din punctele de distribuie - Organizarea de cursuri de instruire pentru personalul din punctele de distribuie cu privirela procesul tehnologic de obinere a berii, conservabilitatea berii, ntreinereaechipamentelor n dotare, igien. 5. Clien ii : Ultima int pentru S.C. TIMIOREANA S.A o constituie faptul urmator : clienii trebuie s guste bere buna. S.C. TIMIOREANA S.A se strduiete s aduc berea de la fabric la clieni n timpul cel maiscurt posibil ca modalitate a promovrii Managementului de Prospeime Total (Total Freshness Management), pe considerentul echivalenei prospeimii bere poarta fabricii = bere n depozitul clientului Transportul berii dureaz cel mult trei zile de la data fabricaiei; Datorit perisabilitii berii, o atenie deosebit trebuie acordat metodelor de depozitare. Pentru a dispune de date marile depozite, vnztorii en detail, barurile i restaurantele sunt dotate cu sisteme video iar personalul este instruit cu privire la cum se depoziteaz i cum se comercializeaz berea;

Concluzii
Cnd angajatii sunt interesati n realizarea cu succes a obiectivelor propuse a fi realizate n cadrul firmei, organizatia ar trebui sa-si ndeplineasca cu succes obiectivele pe care si le-a propus. Implicarea cu succes a angajatilor n realizarea cu succes a obiectivelor firmei duce la progresul firmei si la schimbarea acestei firme pe piata produselor similare realizate de toate firmele care-si realizeaza activitatea n domeniul analizat. Prin urmare, realizarea TQM la un nivel superior este cheia implementarii si asigurarii unei pozitii de succes firmei pe piata produselor studiate. Principiile TQM sunt simple dar deseori dificil de implementat. La nceput implementarea TQM n companie nu a fost considerat a fi una de succes pentru ca doar departamentul de productie a nregistrat mbunatatiri. Oricum din supraveghere deriva rezultate ncurajatoare: majoritatea angajatilor doresc si sunt pregatiti sa accepte conceptul TQM. Compania poate avea dificultati n urmarirea acestor recomandari daca are limite de timp si de munca si astfel rezolvarea acestor limitari trebuie sa fie prima sarcina. Doar cnd managementul companiei e determinat n continuarea agresiva a procesului lung si dificil de implementare a TQM va fi capabil sa implementeze n totalitate conceptul si sa se bucure de beneficiile acestuia

11

Bibliografie : Badea, F.,Bgu, C., Deac, V. Managementul produciei, Editura ALL, 2000 Olaru, M. Managementul calitii, Editura Economic, 1998 Zorlenan, T. (coord) Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti,1998 Ion Stanciu Managementul Calitatii Totale , Editura Cartea UniversitaraBucuresti 2003

12