Sunteți pe pagina 1din 137

MANAGEMENT ŞI MARKETING ÎN EDUCAŢIE FIZICĂ, SPORT ŞI KINETOTERAPIE

CURS STUDII DE LICENŢĂ

Conf. univ. dr. Bogdan Constantin RAŢĂ

Cuprins

5

Capitolul I. MANAGEMENT – NOŢIUNI GENERALE 7

Cuvânt înainte

Scop

Obiectivele operaţionale 7

7

1.1. Management – etimologie, concepte, definiţii

9

1.2. Scurt istoric al managementului

11

1.3. Managerul şi procesul de management

13

1.4. Calităţile managerului

15

1.5. Liderul

17

1.6. Stiluri de conducere

19

1.7. Principiile managementului

22

Rezumat

23

Bibliografie

24

Capitolul II. FUNCŢIILE MANAGERIALE

25

Scop

25

Obiectivele operaţionale 25

2.1. Proiectarea

27

2.2. Organizarea

30

2.3. Coordonarea

31

2.4. Antrenarea

32

2.5. Controlul

35

Rzumat

36

Bibliografie

36

Capitolul III. MANAGEMENTUL RESURSELOR

37

Scop

37

Obiectivele operaţionale 37

3.1.

Managementul resurselor umane

39

3.1.1. Recrutarea

şi selecţia personalului

40

3.1.2. Relaţiile interpersonale din cadrul unei organizaţii 42

43

3.2. Resursele informaţionale 45

3.1.3. Supervizarea personalului şi evaluarea activităţii

3.3. Resursele

financiare

48

Rezumat

51

Bibliografie Capitolul IV. MANAGEMENTUL PROGRAMELOR. TENDINŢE ACTUALE ÎN

51

ACTIVITATEA DE EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT 53

53

Obiectivele operaţionale 53

4.1. Programul sau proiectul de activităţi în educaţie fizică şi sport 55

Scop

4.2. Planificarea activităţilor în programele de educaţie fizică şi sport

57

4.3. Stabilirea misiunii

57

4.4. Planificarea

58

4.5. Comunicarea şi obţinerea sprijinului în favoarea planului 60

4.6. Evaluarea programului

4.7. Tendinţe actuale în management 62

61

Rezumat

63

Bibliografie

64

Capitolul V. MARKETINGUL ÎN EDUCAŢIE FIZICĂ ŞI SPORT

65

Scop

65

Obiectivele operaţionale

65

5.1. Marketingul – aspecte generale

67

5.2. Activitatea de marketing în sport

68

5.3. Intermediarii în marketingul sportiv

71

5.4. Rolul multimediei in marketingul sportiv

71

Rezumat

72

Bibliografie

72

Capitolul VI. ORGANIZAREA EDUCAŢIEI FIZICE ŞI SPORTULUI ÎN ROMÂNIA

73

Scop

73

Obiectivele operaţionale

73

6.1. Conceptul de organizare a educaţiei fizice şi sportului în ţara noastră

75

6.2. Structurile administraţiei publice pentru sport

76

6.3. Alte structuri organizatorice sportive

79

6.4. Formarea şi perfecţionarea specialiştilor din domeniul educaţiei fizice şi sportului pe

plan naţional

81

Rezumat

82

Bibliografie:

82

Capitolul VII. ORGANIZAREA INTERNAŢIONALĂ A EDUCAŢIEI FIZICE ŞI SPORTULUI

83

Scop

83

Obiectivele operaţionale

83

7.1. Comitetul internaţional Olimpic (C.I.O.)

85

7.2. Asociaţia Generală a Federaţiilor Sportive Internaţionale (A.G.F.I.S.)

87

7.3. Federaţia Sportivă Internaţională (F.I.S.)

87

7.4. Asociaţia Generală a Federaţiilor Sportive Internaţionale (A.G.F.I.S.)

91

7.5. Consiliul Internaţional al Ştiinţei Educaţiei Fizice şi Sportului (C.I.E.P.S.)

92

Rezumat

93

Bibliografie:

93

Capitolul VIII. MANAGEMENTUL SPORTULUI DE PERFORMANŢĂ

95

Scop

95

Obiectivele operaţionale

95

8.1. Structurile sportului de performanţă

97

8.2. Sistemul competiţional şi structurile sale

99

8.3. Clasificarea sportivilor

101

8.4. Transferul sportivilor

102

8.5. Sponsorizarea în sport

102

Rezumat

106

Bibliografie

106

Capitolul IX. MANAGEMENTUL BAZELOR SPORTIVE

107

Scop

107

Obiectivele operaţionale

107

9.1. Clasificarea bazelor sportive

109

9.2. Elemente tehnice de executare a unor terenuri sportive simple

110

9.3. Elemente tehnice de construire şi amenajare a bazelor sportive în aer liber

111

9.4. Elemente tehnice de construire şi amenajare a bazelor sportive pe teren acoperit

112

Rezumat

112

Bibliografie

112

BIBLIOGRAFIE GENERALĂ

113

Test de evaluare a cunoştinţelor acumulate în urma parcurgerii cursului

115

Cuvânt înainte

Managementul ca ştiinţă şi artă s-a dezvoltat continuu sprijinindu-se pe o activitate din ce în ce mai bogată şi diversificată în toate domeniile.

Pornind de la ideea că informaţia prezintă o importanţă deosebită în evoluţia şi dezvoltarea ştiinţei dar şi în evoluţia şi dezvoltarea umană, am încercat ca prin această lucrare să realizez o expunere parţială a diferitelor probleme specifice procesului de management.

Lucrarea „Management şi marketing în educaţie fizică şi sport” reprezintă suportul de bază al disciplinei teoretice cu acelaşi nume cuprinsă în programele de învăţământ ale specializării Educaţie fizică şi sportivă.

Fiind un curs ce se adresează studenţilor facultăţilor cu profil sportiv, îl putem considera un izvor de informaţii utile în formarea şi perfecţionarea viitorilor specialişti ai domeniului, celor ce prezintă interes dar şi competenţe specifice activităţilor manageriale.

În cadrul organizaţiilor specifice domeniului nostru responsabilităţile manageriale sunt tot mai variate. Calităţile, competenţele pe care trebuie să le posede un manager pentru a efectua eficient un lucru reprezentând o problemă esenţială în activitatea de manageriat a unei organizaţii.

Aprofundarea şi asimilarea noţiunilor specifice precum şi a bazelor teoretice ale managementului şi marketingului educaţiei fizice şi sportului, ca urmare a parcurgerii acestui curs, reprezintă scopul primordial propus al lucrării de faţă.

Conf. univ. dr. Bogdan Constantin RAŢĂ

Bogdan Constantin RAŢĂ

Management şi marketing în educaţie fizică, sport şi kinetoterapie

Capitolul I. MANAGEMENT – NOŢIUNI GENERALE

Scop

asimilarea noţiunilor specifice şi a bazelor teoretice ale managementului

Obiectivele operaţionale

După studierea acestei unităţi de curs, studenţii vor putea să:

descrie noţiunile specifice managementului şi marketingului general şi celui specific educaţiei fizice şi sportului;

expună fundamentările ştiinţifice şi rolul managementului în educaţie fizică şi sport

analizeze calităţile necesare managerului şi stilurile de conducere posibile

expună principiile de bază ale managementului

Bogdan Constantin RAŢĂ

CUPRINS CAPITOL:

Capitolul I. MANAGEMENT – NOŢIUNI GENERALE

7

Scop

7

Obiectivele operaţionale

7

1.1. Management – etimologie, concepte, definiţii

9

1.2. Scurt istoric al managementului

11

1.3. Managerul şi procesul de management

13

1.4. Calităţile managerului

15

1.5. Liderul

17

1.6. Stiluri de conducere

19

1.7. Principiile managementului

22

Rezumat

23

Bibliografie

24

Management şi marketing în educaţie fizică, sport şi kinetoterapie

1.1. Management – etimologie, concepte, definiţii

Managementul este atât artă cât şi ştiinţă. Este considerat arta dea a conduce, de a administra de a coordona şi dirija activităţi şi ştiinţa sistematizării, studierii, aplicării unor principii şi reguli în diferite condiţii ţinând cont de obiectivele propuse a fi realizate.

Fr. Taylor citat de N. Mihăilescu (2006, p.21) afirma că „înţelegerea exactă a principiilor, regulilor, metodelor, tehnicilor ţine de ştiinţă, pe când aplicarea lor în practica activităţilor manageriale îndreptate spre scop reprezintă o artă”.

Progresul economic se încadrează din ce în ce mai mult pe latura ascendentă a evoluţiei sale, fapt ce determină ca problema tehnologiei producţiei să înceteze de a mai fi dominantă în economie, prioritară devenind problema gestiunii producţiei în general, evoluţie ce a dat naştere apariţiei managementului ca mod şi artă de conducere mai întâi, şi ca ştiinţă teoretică ulterior.

În esenţă managementul reprezintă ştiinţa conducerii unei activităţi desfăşurate de o persoană sau grup de persoane ce activează, sau nu, într-un cadru organizat, dintr-un anumit domeniu, în scopul atingerii unor obiectivelor propuse.

Literatura de specialitate defineşte din punct de vedere etimologic provenienţa cuvântului „management” ca având origini în latinescul „manus” (mână), care derivat a format cuvântul din limba italiană maneggio” ce ar putea fi tradus: prelucrare manuală, echitaţie, strunirea, conducerea cu hăţurile a unor cai ce trag un car. Cel mai aproape de sensul de azi al cuvântului este verbul din limba engleză to manage” ce prezintă următoarele înţelesuri: a administra, a dirija, a mânui, a conduce, a guverna, a stăpâni, a izbuti, a reuşi, a ajunge, a îmblânzi, a supraveghea, a ţine în frâu, a o scoate la capăt, a se descurca, a duce la bun sfârşit etc.

Substantivul „management” din limba engleză se traduce: conducere, administraţie, administrare, gospodărire, arta conducerii, iscusinţă, talent de organizator, pricepere, dibăcie, simţ tactic, orientare, colectiv de conducere (fam.). Dicţionarul explicit al limbii române defineşte termenul ca fiind „1. activitatea şi arta de a conduce; 2. ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor; 3. ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.

web:

http://wikipedia.org/wiki/Management, termenul are originea în latinescul „manum agere” ce înseamnă a conduce cu mâna”, fiind definit de către Mary Follet prin expresia „arta de a înfăptui ceva împreună cu alţi oameni”

Conform

enciclopediei

libere

„Wikipedia”

pe

pagina

de

Bogdan Constantin RAŢĂ

Aceeaşi sursă apreciază că termenul desemnează:

funcţional

- o activitate, o acţiune, respectiv un proces,

- totalitatea acţiunilor obişnuite de conducere sau administrare a organizaţiilor,

instituţional

- o grupă de persoane cu preocupări predominante pentru acţiuni organizatorice sau de conducere,

- agenţi ai sportivilor sau artiştilor.”

În 1993 Petrescu I. citat de Mihăilescu N. (2006, p.15) scoate în evidenţă că termenul de management s-a impus mai întâi in sfera economică, prin lucrarea publicată de către James Burnham în 1941 la New York cu titlul „The Managerial Revolution”. Lucrarea reliefează ideea conform căreia „orice societate, indiferent de regimul ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator”

Noţiunea de „management” a cunoscut de-a lungul evoluţiei sale diferite abordări şi modalităţi de expunere, stârnind puncte de vedere diferite din partea specialiştilor în domeniu, fapt ce a dus la apariţia mai multor accepţiuni. Opiniile elaborate cu privire la definirea termenului au totuşi şi elemente comune. În cele ce urmează încercăm să prezentăm o serie de păreri asupra definiţiilor elaborate:

- „A prevedea şi a planifica, a organiza, a conduce, a coordona şi a controla” (Henri Fayol citat de Todan I. şi Roibu T. 1997, p.3)

- „Un proces, o serie de acţiuni, activităţi sau operaţii care conduc spre un scop” (J. M. Ivancevich, M. T. Matteson, 1990 citaţi de O. Hoffman, 1999, p.34)

- „Managementul presupune atingerea scopurilor organizaţionale printr-o conducere eficace

şi eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei” (R. L. Daft, 1997, citat de O. Hoffman, 1999, p.34)

- „Asumarea răspunderii pentru deciderea, planificarea şi reglementarea activităţilor unor oameni, lucrând pentru un scop comun” (Brench, citat de Todan I. şi Roibu T. 1997, p.3)

- „Un proces de coordonare a resurselor umane, informaţionale, materiale şi financiare în

vederea realizării scopurilor organizaţiei” (D. Colibaba-Evuleţ, I. Bota, 1998, citaţi de Mihăilescu N. 2006, p.17)

- „Planificarea, luarea deciziilor, conducerea activităţilor unui grup de persoane care

acţionează împreună în vederea unui scop comun” (R. Raz, 1977, citat de Mihăilescu N. 2006, p.17)

Management şi marketing în educaţie fizică, sport şi kinetoterapie

- „Totalitatea proceselor şi relaţiilor specifice prin intermediul cărora se organizează, se administrează şi se gestionează resursele unei structuri a sportului, atât pe ansamblu cât şi pe niveluri şi componente, cu scopul realizării cu eficienţă a obiectivelor propuse” (N. Mihăilescu, 2006, p17)

Urmărind contextul

caracterizează

termenul

de

acestor definiţii putem observa o serie de elemente comune ce

management

şi

anume:

organizarea,

coordonarea,

conducerea,

planificarea, controlul activităţilor, resurse, relaţii, decizii, atingerea unor obiective propuse, etc.

Dacă am analiza şi structura opiniile exprimate anterior am putea defini managementul ca fiind procesul prin care organizăm, coordonăm şi controlăm totalitatea activităţilor desfăşurate prin utilizarea tuturor resurselor de care dispunem, fie ele umane, materiale sau financiare, în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor propuse pentru atingerea unui scop comun.

1.2. Scurt istoric al managementului

Existenţa organizaţiilor o putem regăsi din cele mai vechi timpuri, fapt dovedit arheologic. Existau forme de organizare a vieţii sociale încă de la oamenii preistorici dar atât organizaţiile cât şi procesul de management nu au avut aceeaşi conotaţie ca cele din zilele noastre.

Managementul ca practică putem spune că este foarte vechi dar ca şi disciplină, profesie, domeniu de instruire este relativ nou, el apărând pentru prima dată la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX în special datorită revoluţiei din sectorul de activitate industrial.

Aşa cum precizam anterior, cu toate că organizaţiile pot fi considerate la fel de vechi ca şi umanitatea, nu putem spune că înaintea secolului XX pot fi găsite modalităţi sistematice de analiză şi elaborare a modului de conducere a acestora.

Umanitatea era interesată de modul de obţinere a veniturilor băneşti sau a puterii politice şi mai puţin de analiza managerială ştiinţifică aplicată.

De-a lungul timpului în cadrul organizaţiilor a început să apară colaborarea între semeni, colaborare canalizată spre atingerea obiectivului comun, agreat de toţi membri. La început colectivele erau reduse ca număr, 5-7 persoane şi erau conduse şi reprezentate de un singur lider. Cu timpul numărul celor implicaţi a crescut treptat astfel făcându-şi apariţia colectivităţile umane destul de numeroase din fabrici, uzine şi întreprinderi cu sute şi mii de angajaţi. Creşterea numărului de personal a dus la situaţia în care colectivul nu mai putea fi condus, coordonat direct de către o singură persoană ci se impunea necesitatea aplicării unor anumite reguli, a unei conduceri ştiinţifice, călăuzită după nişte principii clare implementare în practică.

Bogdan Constantin RAŢĂ

Ca urmare a apariţiei acestui fenomen, recul al dezvoltării continue a societăţii, apar şi „primii teoreticieni ai managementului ce provin din rândul managerilor practicanţi care au căutat să teoretizeze experienţele personale”. Astfel apar pionierii domeniului, majoritatea considerând-ul „drept părinte al managementului modern pe inginerul american Frederic W. Taylor (1856-1915), căruia îi este asociată contribuţia adusă de francezul Henri Fayol (1856-1925)”. (N. Mihăilescu, 2006, p.15)

Odată cu trecerea timpului se pune accent din ce în ce mai mult pe relaţiile interpersonale, pe contribuţiile factorului uman, fapt ce duce la necesitatea apariţiei unei conduceri, a unei coordonări ştiinţifice a colectivităţii umane, spre îndeplinirea unor obiective, a unui scop bine programat. Secolul XX reprezintă „momentul prielnic de afirmare şi dezvoltare, prilej în care se produce o “explozie” a managementului, respectiv, o răspândire şi o implicare a lui în toate domeniile de activitate ale societăţii umane” (Todan I. şi Roibu T. 1997, p.4)

Perioada postbelică reprezintă apogeul dezvoltării conceptelor de „sisteme”, „strategii”, „cultură”. Se pune bază pe dezvoltarea sistemelor de informaţie, gestiune, managementul resurselor umane, „studierea şi luarea în consideraţie a valorilor şi percepţiilor interne, a participării oamenilor, a preocupărilor pentru calitatea totală”. (O. Hoffman, 1999, p.36)

Secolului nostru îi este caracteristic un management al scopurilor. Întreaga activitate a organizaţiei este gestionată spre utilizarea cât mai eficientă a resurselor (umane, materiale, financiare, informaţionale, etc.) pentru a duce la îndeplinirea obiectivelor comune.

Managementul ca ştiinţă a conducerii, luând de bază opinia generală, poate delimita în funcţie de natura conceptelor următoarele „şcoli”: şcoala clasică (tradiţională), şcoala relaţiilor umane (sociologică), şcoala cantitativă şi şcoala sistematică.

Şcoala clasică:

- apare la începutul secolului XX şi are ca reprezentanţi de bază pe Frederick Taylor, Henry Fayol, Jakles Mooney;

- se caracterizează prin apariţia şi dezvoltarea managementului ştiinţific şi administrativ;

- are o contribuţie decisivă la constituţia Ştiinţelor Managementului;

- apar metode raţionale, ştiinţifice de conducere;

- se pune bază pe realizarea principiului divizării muncii;

- se pun bazele principiilor generale de administrare a întreprinderilor;

- se stabilesc trăsăturile şi caracteristicile managerului eficient.

Management şi marketing în educaţie fizică, sport şi kinetoterapie

Şcoala relaţiilor umane (sociologică, relaţionistă)

- este caracteristică ultimei jumătăţi a secolului XX, având ca reprezentanţi pe Elton Mayo, Max Weber, Douglas Gregor, Mary P. Follet;

- se caracterizează prin utilizarea conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, ca prioritate;

- contribuie esenţial la situarea pe prim plan în procesul de conducere a resurselor umane;

- se deschid noi perspective în studierea relaţiilor interumane.

Şcoala cantitativă

- este reprezentată de specialişti precum: A. Kaufman, J. Starr, C. Afanasiev, P. Coronzy, etc.

- se caracterizează prin folosirea conceptelor şi metodelor statistico-matematice;

- se utilizează din ce în ce mai mult calculatorul electronic;

- se folosesc frecvent teoria cifrelor, analiza combinatorie, programarea liniară;

- are caracteristic abordarea funcţiilor de previziune şi organizare, şi de cercetare – dezvoltare;

Şcoala sistematică

- reprezintă sinteza şcolilor precedente, la bază având conceptul de sistem, fiind cea mai nouă şi aplicată şcoală;

- este reprezentată de H. Simon, C. Barnard, R. Jonson, J. Forrester, P. Druker;

- are la bază concepte şi metode provenite din numeroase ştiinţe cum ar fi: matematică, statistică, informatică, sociologie, economice, finanţe, etc;

- poate utiliza cele mai noi cuceriri ale ştiinţelor;

- se caracterizează prin dinamism, adaptabilitate, integralitate, finalitate.

1.3. Managerul şi procesul de management

Conform definiţiilor date de dicţionarele limbii române şi cele de specialitate managerul este:

1. acea persoană considerată specialistă în management,

2. acea persoană care conduce o antrepriză,

3. persoana care are cunoştinţele şi talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele

umane, financiare şi materiale ale unei societăţi comerciale, organizaţii,

4. cel care însoţeşte în turneu un sportiv sau o echipă sportivă, fiind responsabilă de problemele financiare şi organizatorice; impresar, etc.

Bogdan Constantin RAŢĂ

Tot mai mult, în societatea actuală, se vorbeşte, mai ales în rândul tinerilor, de ideea de a fi manager, lider, conducător. Cuvântul manager a devenit un adevărat cult împărţind societatea actuală în conducători şi conduşi, lideri şi subalterni, manageri şi subordonaţi. Calităţile, competenţele pe care trebuie să le posede un manager pentru a efectua eficient un lucru reprezintă o problemă esenţială in activitatea de manageriat a unei organizaţii. O problemă, de multe ori întâlnită în societatea noastră actuală, o reprezintă lipsa de conducători calificaţi, de manageri cu aptitudini deosebite, fapt ce ar trebui să conducă la amplificarea fenomenului de pregătire profesională, de perfecţionare continuă a liderilor şi întreprinzătorilor din instituţiile actuale.

În orice organizaţie sunt întâlnite două tipuri de procese de muncă: procese de management şi procese de execuţie. Procesele de management se caracterizează prin faptul că „o parte din forţa de muncă acţionează asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei eficienţe cât mai ridicate.” Procesele de execuţie „se caracterizează prin faptul că forţa de muncă acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii” sau „în mod indirect, … asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzătoare proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate”. (A.V. Voicu, 2005, p. 48)

Specialiştii în educaţie fizică şi sport au nevoie de o instruire formală în teoria şi practica managementului, dacă doresc să devină administratori eficienţi. Folosirea în mod adecvat a puterii, autorităţii şi atributelor de lider îi poate ajuta să-şi îndeplinească sarcinile într-un mod mai eficient.

Puterea este potenţialul de a influenţa. Specialiştii în educaţie fizică şi sport dispun de două forme de putere: personală şi a poziţiei.

Autoritatea este acel aspect al puterii, acordat fie unor grupuri, fie unor indivizi, de a lua decizii în numele altora. Solicitările făcute în virtutea autorităţii trebuie să fie legitime. Autoritatea este orientată spre acţiune, cu excepţia cazului când antrenorul decide, în funcţie de scop, să nu acţioneze într-o situaţie dată.

Autoritatea formală exercitată în exces poate determina un nivel scăzut de satisfacţie în rândul personalului subordonat.

Conducerea

exercitată

de

un

lider

este

procesul

prin

care

acesta

influenţează

comportamentul şi atitudinile altor oameni în vederea atingerii scopurilor avute în vedere.

Există

transformaţională.

două

forme

de

conducere

pe

care

un

lider

Ie

poate

exercita:

tranzacţională

şi

Conducerea de tip tranzacţional presupune schimbul unui lucru cu un altul între două persoane aflate într-o relaţie. Acest tip de conducere corespunde majorităţii sarcinilor manageriale

Management şi marketing în educaţie fizică, sport şi kinetoterapie

pe care le îndeplinesc specialiştii în educaţie fizică şi sport.

Conducerea de tip transformaţional ridică nivelul programului sau al organizaţiei prin utilizarea creatoare a conflictului şi schimbării. Acest tip de conducere este esenţial în desfăşurarea şi dezvoltarea programelor de sănătate şi de medicină sportivă.

Managementul este o parte a procesului de conducere, care cuprinde planificarea, luarea deciziilor şi coordonarea activităţilor unui grup de persoane care acţionează împreună în vederea unui scop comun.

Specialiştii din domeniul educaţiei fizice şi sportului joacă numeroase roluri manageriale, care pot fi încadrate în trei grupe: interpersonale (reprezentant al grupului, rol de lider, rol de persoană de legătură), informaţionale (monitorizarea şi difuzarea informaţiilor) şi decizionale (antreprenor, mediator al conflictelor, distribuitor de resurse, negociator). Ei pot să-şi îmbunătăţească eficienţa managerială: formulând solicitări legitime, în mod politicos, pe un ton încrezător, cu claritate, explicând motivele solicitării, folosind canalele adecvate, exercitându-şi autoritatea în mod regulat, insistând ca subordonaţii să se conformeze solicitării şi fiind receptiv faţă de preocupările acestora.

1.4. Calităţile managerului

Un manager, indiferent de domeniul în care activează, trebuie să dispună de reale calităţi de lider, calităţi ce se exprimă prin explorarea la maxim a talentelor native ale resurselor umane de care dispune în vederea obţinerii cu eficienţă a scopului propus.

Un bun manager trebuie să dispună de o serie de calităţi pe care le putem cataloga astfel:

a)

calităţi interpersonale:

-

abilitatea de a înţelege semenii; de a se ataşa de ei indiferent de rang, de a înţelege nevoile lor, etc.

b)

calităţi conceptuale:

- posibilitatea de a înţelege, de a gândi de a putea să-şi formeze o imagine asupra modului în care funcţionează părţile unei organizaţii

c)

calităţi tehnice:

-

îndemânarea de a realiza anumite activităţi manageriale

d)

calităţi analitice şi de diagnosticare:

- capacitatea de a identifica şi analiza problemele relevante, cauzele lor, abilitatea de a aprecia o anumită situaţie

Bogdan Constantin RAŢĂ

I. Todan şi T. Roibu (1997, p.8) apreciau că „însuşirile propriu-zise ale unui conducător sunt foarte multe, aproximativ 1800” însă în cele ce urmează vor fi prezentate numai cele semnificative:

- conducător (lider) în relaţiile directe cu subalternii, la angajare, promovare, destituire, controlul personalului ca urmare a direcţionării şi coordonării activităţilor acestora;

- executor – implicat mult mai mult în activitatea profesională decât de obicei, în aşa zisă muncă „nenormată”;

- figură reprezentativă, să reprezinte grupul în relaţiile cu alte grupuri cu care are legături;

- persoană de legătură în relaţiile impuse de raporturile cu alte persoane, subalterni sau superiori, între servicii, nu cele particulare;

- monitor şi difuzor al informaţiilor – percepe, selectează şi transmite informaţiile ce pot influenţa performanţele organizaţiei;

- planificator – să ştie să-şi planifice activităţile în funcţie de obiectivele propuse şi scopul urmărit;

- expert – foarte bine pregătit în domeniul în care activează;

- întreprinzător – iniţiator, să abordeze ideii noi;

- negociator – în discuţiile purtate cu diferite persoane sau grupuri urmărind interesul organizaţiei sau grupului pe care îl conduce;

- arbitru – să fie imparţial;

- distribuitor al recompenselor şi pedepselor, etc.

Majoritatea calităţilor sunt educatibile în timp însă în procesul de selecţie al liderului trebuie să ţinem cont şi de alte calităţi esenţiale ce stau la baza celor enumerate anterior:

- personalitatea şi caracterul individului;

- starea optimă de sănătate fizică şi mentală;

- nivelul de pregătire profesională;

- motivaţia, etc.

În realitate nu există un manager care să posede toate calităţile posibile. El există doar teoretic, cei ce conduc în viaţa reală astăzi, pe lângă calităţi, au şi defecte dar procentul acestora ar trebui să fie minim. Este de preferat ca un manager să posede în primul rând dorinţa de a conduce, de a comunica să fie integru şi onest şi pe cât posibil să aibă o experienţă anterioară ca manager.

Management şi marketing în educaţie fizică, sport şi kinetoterapie

O. Niculescu şi I. Verboncu (1999), după intervievarea mai multor manageri din diferite

organizaţii, clasifică calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile necesare conform următorului tabel:

   

Total intervievaţi

Nr.

calităţi, cunoştinţele şi aptitudinile necesare managerilor

% intervievaţilor care le-au inclus în primele calităţi

punctaj mediu care revine pe un element

crt.

1.

Capacitate de a decide

 

100

1,7

2.

Cunoştinţe manageriale

 

100

2,5

3.

Cunoştinţe economice

 

92

3,2

4.

Capacitate de a menţine relaţii umane bune

92

3,0

5.

Capacitate de a perfecţiona continuu

86

3,1

6.

Experienţă managerială

 

84

3,1

7.

Cunoştinţe psiho-sociologice

 

70

3,8

8.

Abordare

agresivă

a

soluţionării

67

3,4

problemelor

9.

Studii

48

2,9

10.

Cunoştinţe

48

4,1

11.

Dorinţa de a conduce

 

43

3,8

12.

Starea sănătăţii

 

43

3,6

13.

Vechime în organizaţia respectivă

43

4,3

14.

Conduită morală

 

40

3,5

Tabelul Nr. 1. Calităţi, cunoştinţele şi aptitudinile necesare managerilor după O. Niculescu şi I. Verboncu (1999, p. 507)

1.5. Liderul

Fiecare dintre noi ne-am născut cu anumite calităţi pe care de-a lungul timpului le-am

perfecţionat mai mult sau mai puţin. Multe dintre aceste calităţi pot fi comune unei mase mai mari

de persoane însă doar câteva ies în evidenţă făcându-ne diferiţi uni faţă de alţii. Aceste calităţi

constituie punctul forte al fiecărui caracter în parte. Aceşti marcatori ai personalităţii noastre

determină atributul de a fi lider.

Liderul trebuie să fie un bun orator, povăţuitor dar şi un bun ascultător. Cine nu ştie să fie

supus nu va şti niciodată să conducă.

Liderul este persoana care, la nivel profesional, pentru atingerea unor obiective fixează

anumite tendinţe şi atrage în activităţi resursele umane disponibile. Liderul îşi exercită conducerea

prin influenţarea comportamentului şi atitudinilor celorlalţi, implicându-i pe cei ce-l urmează într-

un proces de influenţă orientat către obţinerea rezultatelor dorite.

Statutul de lider poate fi informal în cadrul unui colectiv de prieteni sau colegi de muncă

sau formal ca manager al unui grup, departament sau organizaţie pe care o coordonează. Există

cazuri în care deşi eşti manager nu deţii decât funcţia nu şi statutul de lider.

Liderii sunt acele persoane din cadrul unei colectivităţi ce reprezintă adevărate modele

pentru semeni săi. Ei trebuie să dovedească o mare capacitate de empatie cu susţinătorii săi, să-i

Bogdan Constantin RAŢĂ

înţeleagă şi să fie înţeleşi. Succesul managerial este finalitatea exercitării în mod eficient a funcţiei de lider. Lipsa capacităţii de a influenţa atitudinile şi comportamentele în scopul determinat duce la o conducere ineficientă.

Site-ul MyJob (www.myjob.ro) prezintă o variantă interesantă a modului de „cum să îţi cizelezi calităţile de lider în doar 10 paşi

1. Fii modest! Nimeni nu doreşte să urmeze în acţiune un om arogant. Un lider este dispus să înveţe de la cei din jur, să fie sincer interesat de oameni şi să fie un bun ascultător. Comunicarea are avantajul că te ajută să îi cunoşti pe cei de lângă tine, iar secretul coordonării unei echipe în calitate de lider este să-i cunoşti pe cei cu care lucrezi la job.

2. Conştientizează punctele tale tari şi pe cele slabe! A fi modest nu înseamnă a nu fi

conştient de calităţile tale, inclusiv realizările de care eşti mândru. Pentru a fi un adevărat lider, trebuie

sa le pui in valoare. Este indicat, în aceeaşi măsură, să îţi cunoşti punctele slabe şi să ştii ce eforturi trebuie să faci pentru a le atenua. Ca lider, vei urmări oportunităţile în carieră şi vei profita de ele.

3. Fă-ţi timp şi pentru tine! Un om echilibrat care are preocupări profesionale, dar şi

personale are şansa să transmită energie celor din jur şi să devină un adevărat lider. Stresul şi oboseala acumulată nu vor mai fi doar personale, ci se vor transmite echipei pe care o coordonezi ca

lider la job. Găseşte-ţi timp pentru tine şi vei transmite energie pozitivă, ca un adevărat lider.

4. Propune-ţi obiective înalte! A fi lider înseamnă să ai scopuri îndrăzneţe. Aminteşte-ţi în

permanenţă să nu alegi doar pragmatismul, fii cutezător şi depăşeşte-ţi limitele!

5. Construieşte-ti o viziune! A avea ţinte şi capacitatea de a evolua în carieră reprezintă o

caracteristică a unui lider. Gândeşte o strategie şi vezi unde te afli în raport cu ceea ce ţi-ai propus

să realizezi. Un lider are capacitatea de a vedea ansamblul, dar nu neglijează nici detaliile.

6. Fii perseverent! Victoriile aparţin celor care şi le doresc cu pasiune. Fii lider şi

acţionează conştient, pas cu pas, tot mai aproape de victorie.

7. Onorează cuvântul dat! Daca nu îţi ţii cuvântul dat, pierzi încrederea celor din jur şi,

odată cu ea, puterea de a fi lider.

8. Găseşte un model! A avea modele sau mentori reprezintă un avantaj în procesul de

formare a unui lider. Află informaţii preţioase de la cei care au reuşit şi poţi deveni şi tu unul dintre aceştia.

9. Fii tu însuţi! Oricât ai admira diverse persoane de succes, oricâte cărţi şi reţete de succes

ai citi, nu uita să fii tu însuţi. Personalitatea este definitorie pentru un lider, aşa că interiorizează tot ceea ce afli şi transformă-le în parte a propriei persoane.

Management şi marketing în educaţie fizică, sport şi kinetoterapie

10. Dăruieşte! Dacă vrei să fii respectat şi recunoscut ca lider, oferă respect, fii un suport pentru cei din jur şi un model pentru alţii.” (http://www.myjob.ro/articole/ghid- cariera/226/2182/pasi-pentru-trezi-liderul-din-tine.html, 25.03.2009)

Conducerea realizată de un lider se caracterizează prin două forme distincte: conducerea tranzacţională şi conducere transformaţională

Conducerea tranzacţională reprezintă simplul schimb de opinii, transmiterea unei decizii, a unei sarcini etc. de la o persoană la alta. Majoritatea activităţilor de ordin administrativ dintr-o organizaţie au la bază acest tip de conducere.

Conducerea transformaţională are caracteristică de bază utilizarea creativă a schimbării, cu riscul apariţiei conflictelor. Acest timp de conducere implică aproape întotdeauna modificări în cadrul organizaţiei, dar în sensul bun, de atingere a scopului comun propus.

1.6. Stiluri de conducere

Caracteristic fiecărui manager este stilul său de lucru, de conducere, de muncă. Fiecare reprezintă, în esenţă, o personalitate aparte, cu calităţi şi defecte, cu anumite trăsături de caracter, fapt ce influenţează modul diferit de a se impune, de lucra, de a colabora.

N. Mihăilescu preciza în 2006 (p.66) că „stilul managerial reprezintă modalităţi de manifestare a tipurilor de management determinate de caracteristicile managerului (calităţi, cunoştinţe, aptitudini), de natura relaţiilor promovate în contextul situaţional al organizaţiei sportive”

I. Todan şi T. Roibu (1997, p. 10) împart stilurile de lucru în două categorii:

1. stiluri de lucru pozitive

- organizatorul,

- participativul,

- întreprinzătorul,

- realistul,

- maximalistul.

2. stiluri de lucru negative

- birocratul,

- paternalistul şi demagogul,

- tehnocratul şi autocratul,

- oportunistul,

- utopistul şi modernistul.

Bogdan Constantin RAŢĂ

O altă clasificare, dar nu foarte departe de cea prezentată anterior, este cea pe care o expune

M. Stănescu, (2001, p 102) citându-l pe W. Reddin, „care evidenţia trei caracteristici esenţiale ale muncii de conducere (preocuparea pentru sarcini, pentru relaţii umane şi pentru randament),

caracteristici ce clasifică în funcţie de stiluri, opt tipuri de manageri:

- tipul negativ,

- tipul birocratic,

- tipul altruist,

- tipul promotor,

- tipul autocrat,

- tipul autocrat cu bunăvoinţă,

- tipul realizator”

După stilurile manageriale în conducerea organizaţiilor sportive N. Mihăilescu (2006, p. 66) clasifică tipurile de manager în: „manager participativ (democratic), managerul autoritar, managerul participativ-autoritar.”

În consecinţă stilurile de lucru pot duce la atingerea obiectivelor sau nu, ele pot fi oportune

(eficiente) (prielnice, favorabile, adecvate situaţiei) sau inoportune (ineficiente) (nepotrivite, deplasate, neplăcute, supărătoare, care jenează).

Stiluri oportune (eficiente):

1. Stil de lucru participativ

- participă din tot sufletul, este dedicat, se implică în activităţi, este entuziast,

- manifestă spirit de colaborare, acceptă lucru în echipă şi ideile celorlalţi,

- analizează situaţii şi ia deciziile cele mai bune;

2. Stil promotor – organizator

- foarte bun organizator al instituţiei, insistă pe organizarea eforturilor,

- stimulează interesul membrilor organizaţiei permiţându-le un grad ridicat de intervenţie,

- are spirit de acţiune, are iniţiativă, este îndrăzneţ, descurcăreţ, dezgheţat,

- pretinde randament ridicat, stabileşte relaţii ierarhice clare, are gustul, pofta puterii,

- acceptă competiţia, deciziile sale sunt explicate, motivate, este bun vorbitor;

Management şi marketing în educaţie fizică, sport şi kinetoterapie

3. Maximalist

- foarte bun specialist în domeniul său de activitate;

- urmăreşte ca tot ceea ce face să aibă eficienţă maximă;

- gândeşte tot timpul pentru viitor, încercând rezultate durabile;

- apreciază divergenţele ca ceva eficient;

4. Realist

- are spirit practic, simţul realităţii;

- consultă subalterni în luarea deciziilor, şi atunci când le ia găseşte şi soluţii de aplicare a lor;

- stabileşte relaţii ierarhice bazate pe încredere şi respect reciproc

Stiluri inoportune (ineficiente):

1. Birocratul

- dă o importanţă exagerată formalităţilor în dauna fondului, este formalist;

- este mai mult preocupat de randament, de rezultate dar emite puţine idei;

- subestimează relaţiile şi este izolat de colaboratori evitând stările conflictuale;

- ţine tot timpul să precizeze că el este autorul unor măsuri luate şi transmise corect;

2. Autocratul

- reprezintă stilul conducătorului cu puteri nelimitate, ale monarhului absolut, ale dictatorului;

- este agresiv în comportamentul faţă de subalterni şi părtinitor;

- acordă prioritate sarcinilor de moment, minimalizează relaţiile;

- respinge iniţiativele, recurge la ameninţări, constrângeri;

3. Oportunistul

- îşi schimbă ideile după împrejurări, urmărind numai satisfacerea intereselor personale;

- se instalează la conducere în funcţie pe baza sesizării unui moment favorabil;

- este adeptul compromisului organizând coaliţii care se aplică sau nu în funcţie de circumstanţe;

- amână mereu luarea unor decizii, dând dovadă de nesiguranţă;

- este dotat cu mare abilitate în sens negativ;

Bogdan Constantin RAŢĂ

4. Utopist

- crede în proiecte, planuri, idei fanteziste, irealizabile, este lipsit de simţul realităţii

- vrea să fie conducător modern, de avangardă dar nu este;

- este superficial, nu rezolvă în profunzime stările conflictuale;

- nu defineşte obiectivele în mod corespunzător.

Rar există cazuri în care un manager se poate caracteriza printr-un stil de conducere strict pozitiv sau strict negativ. Putem spune, în urma analizei modului de exercitare a procesului de conducere că un manager are un stil predominat, dar cu siguranţă prezintă caracteristici şi influenţe şi din alte stiluri chiar dacă sunt opuse.

1.7. Principiile managementului

H. Fayol are o contribuţie deosebită în ceea ce priveşte formularea unor principii ce privesc în primul rând structura organizaţiei şi mecanismul funcţionarii acesteia, dar si activitatea conducătorilor.

Principiile formulate de H. Fayol îşi menţin şi în zilele noastre esenţa conţinutului chiar dacă unele dintre ele, de-a lungul timpului au suferit modificări în formele de aplicare.

Deci sa vedem care au fost cele 14 principii ale lui Henry Fayol:

1. principiul divizării muncii, potrivit căruia, cu cât gradul de specializare în execuţia

muncii este mai mare, cu atât va fi mai mare eficienţa;

2. principiul autorităţii şi responsabilităţii: autoritatea managerilor decurge din dreptul lor

de a da ordine şi trebuie însoţită întotdeauna de responsabilitate;

3. principiul disciplinei, care explicitează că regulile şi normele ce guvernează viaţa

organizaţiei trebuie respectate;

4. principiul remunerării corecte şi echitabile, potrivit căruia compensarea pentru munca

prestată trebuie să mulţumească atât angajatul cât şi organizaţia;

5. principiul unităţii de comandă, adică, fiecare angajat trebuie să primească ordine de la un singur şef; încălcarea acestui principiu generează „dualitatea” comenzii şi conduce la disensiuni, neîncredere, confuzie etc.;

6. principiul subordonării intereselor individuale la cele organizaţionale;

7.

principiul

centralizării

-

desfăşurarea muncii lor;

să

se

acorde

subordonaţilor

suficientă

autoritate

pentru

Management şi marketing în educaţie fizică, sport şi kinetoterapie

8. principiul unităţii de conducere - existenţa unui singur conducător de nivel superior;

9. principiul fiecare la locul lui - oamenii şi ceilalţi factori de producţie trebuie să se afle la

locul potrivit şi la momentul potrivit;

10. principiul egalităţii: egalitatea, dreptatea este cea care trebuie sa guverneze relaţiile

dintre sef si subordonat;

11. principiul stabilităţii forţei de muncă - ca o condiţie a eficienţei ridicate;

12. principiul unităţii de sens a organizării prin formarea spiritului de echipă;

13. principiul iniţiativei - managerii au rolul de a încuraja iniţiativa membrilor organizaţiei;

14. principiul ierarhiei, potrivit căruia autoritatea scade de-a lungul traseului dintre

managerul de vârf şi nivelele de jos ale organizaţiei.

TEMĂ DE LUCRU Caracterizaţi activitatea unui manager (de preferat unul pe care îl cunoaşteţi), încadrând-ul în stilul de lucru care i se potriveşte cel mai bine, subliniind şi calităţile de care dispune.

Rezumat

Conducătorii au nevoie de o instruire formală în teoria şi practica managementului, dacă doresc să devină administratori eficienţi. Folosirea în mod adecvat a puterii, autorităţii şi atributelor de lider poate ajuta managerii să-şi îndeplinească sarcinile într-un mod mai eficient.

Puterea este potenţialul de a influenţa. Specialiştii dispun de două forme de putere:

personală şi a poziţiei.

Autoritatea este acel aspect al puterii, acordat fie unor grupuri, fie unor indivizi, de a lua decizii în numele altora. Solicitările făcute în virtutea autorităţii trebuie să fie legitime. Autoritatea este orientată spre acţiune, cu excepţia cazului când antrenorul decide, în funcţie de scop, să nu acţioneze într-o situaţie dată.

Autoritatea formală exercitată în exces poate determina un nivel scăzut de satisfacţie în rândul personalului subordonat.

influenţează

comportamentul şi atitudinile altor oameni în vederea atingerii scopurilor avute în vedere.

Există două forme de conducere pe care un lider Ie poate exercita: tranzacţională şi transformaţională.

Conducerea de tip tranzacţional presupune schimbul unui lucru cu un altul între două persoane aflate într-o relaţie. Acest tip de conducere corespunde majorităţii sarcinilor manageriale pe care le îndeplinesc specialiştii în educaţie fizică şi sport.

Conducerea de tip transformaţional ridică nivelul programului sau al organizaţiei prin utilizarea creatoare a conflictului şi schimbării. Acest tip de conducere este esenţial în desfăşurarea şi dezvoltarea programelor de sănătate şi de medicină sportivă.

Conducerea

exercitată

de

un

lider

este

procesul

prin

care

acesta

Bogdan Constantin RAŢĂ

Managementul este o parte a procesului de conducere, care cuprinde planificarea, luarea deciziilor şi coordonarea activităţilor unui grup de persoane care acţionează împreună în vederea unui scop comun.

Specialiştii în educaţie fizică şi sport joacă numeroase roluri manageriale, care pot fi încadrate în trei grupe: interpersonale, informaţionale şi decizionale. Ei pot să-şi îmbunătăţească eficienţa managerială: formulând solicitări legitime, în mod politicos, pe un ton încrezător, cu claritate, explicând motivele solicitării, folosind canalele adecvate, exercitându-şi autoritatea în mod regulat, insistând ca subordonaţii să se conformeze solicitării şi fiind receptiv faţă de preocupările acestora.

Bibliografie

1. Ghenadi, V.,

Raţă, B.,

2. Hoffman, O.,

3. Mihăilescu, N.,

4.