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Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Ingeniera Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial

EVALUACIN Y OPTIMIZACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS DE LA EMPRESA DISAR, S.A.

Omar Estuardo Lima Garcia Asesorado por la Msc. Inga. Norma Ileana Sarmiento Zecea

Guatemala, febrero de 2009

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE INGENIERA

EVALUACIN Y OPTIMIZACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS DE LA EMPRESA DISAR, S.A.


TRABAJO DE GRADUACIN PRESENTADO A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE INGENIERA POR:

OMAR ESTUARDO LIMA GARCIA


ASESORADO POR LA MSC. INGA. NORMA ILEANA SARMIENTO ZECEA

AL CONFERRSELE EL TTULO DE INGENIERO INDUSTRIAL


GUATEMALA, FEBRERO DE 2009 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE INGENIERA

NMINA DE JUNTA DIRECTIVA


DECANO VOCAL I VOCAL II Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos Inga. Glenda Patricia Garca Soria Inga. Alba Maritza Guerrero de Lpez Ing. Miguel ngel Dvila Caldern Br. Jos Milton De Len Bran Br. Isaac Sultn Meja Inga. Marcia Ivnne Vliz Vargas

QUE EL VOCAL IV
VOCAL V SECRETARIA DECANO EXAMINADOR EXAMINADOR EXAMINADOR SECRETARIA

VOCAL III

TRIBUNAL PRACTIC EXAMEN GENERAL PRIVADO

Ing. Murphy Olympo Paiz Recinos Msc. Inga. Norma Ileana Sarmientos Zecea Inga. Sigrid Alitza Caldern de Len de de Len Ing. Byrn Gerardo Chocooj Barrientos Inga. Marcia Ivnne Vliz Vargas

HONORABLE TRIBUNAL EXAMINADOR

Cumpliendo con los preceptos que establece la ley de la Universidad de San Carlos de Guatemala, presento a su consideracin mi trabajo de graduacin titulado:

EVALUACIN Y OPTIMIZACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS DE LA EMPRESA DISAR, S.A.,

tema que me fuera asignado por la Direccin de la Escuela de Ingeniera Mecnica Industrial, en enero de 2007.

Omar Estuardo Lima Garca

AGRADECIMIENTOS A: DIOS Por haberme permitido culminar este trabajo, dndome la fuerza y el entendimiento necesario. LA SANTSIMA VIRGEN MARA MIS PADRES Por su intercesin en cada momento de mi vida. Jos Adrin Lima Lemus Yasmyn Leticia Garca Sazo de Lima Quienes me apoyaron y dieron el aliento necesario para finalizar mi carrera universitaria. MIS HERMANOS Jos Adrin Lima Garca Yasmin Adriana Lima Garca Razn de mi presente y motivacin, sea para ellos un ejemplo de esfuerzo y perseverancia. MI ABUELO Adrin Lima Ramrez Con cario. MIS ABUELOS Nelly Lemus, Filadelfo Garca, Margarita Sazo

q.e.p.d. MIS TOS Y PRIMOS MI ASESORA A quienes agradezco su apoyo. Inga. Norma Ileana Sarmiento Zecea Un reconocimiento a su acertada asesora. LA FACULTAD DE INGENIERA LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

NDICE GENERAL
NDICE DE ILUSTRACIONES GLOSARIO RESUMEN OBJETIVOS INTRODUCCIN VII XI XIII XV XVII

1 1.1 1.2 1.3

1.4 1.5 1.6

GENERALIDADES DE LA EMPRESA Resea historica Descripcin y localizacin Visin y misin 1.3.1 Visin 1.3.2 Misin Productos que fabrica Estructura organizacional rea de logstica 1.6.1 Funciones 1.6.2 Estructuracin MARCO TERICO

1 1 2 3 3 4 4 5 7 7 7 11 11 11 12 12 13 14 15 16 17 17 18 18 18

2 2.1

2.2

2.3

Logstica en una empresa 2.1.1 Importancia de la logstica 2.1.2 Principales reas que se manejan en logstica Cadenas de abastecimiento 2.2.1 Anlisis de los conceptos que se relacionan con cadenas de abastecimietos 2.2.2 Optimizacin de cadenas de abastecimiento Inventarios 2.3.1 Planificacin de las polticas de inventario 2.3.2 Clasificacin de inventarios 2.3.2.1 Inventario perpetuo 2.3.2.2 Inventario intermitente 2.3.2.4 Inventario inicial 2.3.2.5 Inventario fsico

2.4

2.5 2.6

2.3.2.6 Inventario de producto terminado 2.3.2.7 Inventario en trnsito 2.3.2.8 Inventario de materia prima 2.3.2.9 Inventario en proceso 2.3.2.10 Inventario en cuarentena 2.3.2.11 Inventario de seguridad 2.3.3 Tipos de inventarios para empresas de productos comestibles 2.3.3.1 De acuerdo con la ubicacin 2.3.3.2 De acuerdo a un objetivo especial 2.3.3.3 De acuerdo con la cultura empresarial 2.3.3.4 De acuerdo con su origen 2.3.3.5 De acuerdo con el tiempo de vida til 2.3.3.6 De acuerdo con su peligrosidad 2.3.3.7 Por su valor unitario 2.3.3.8 Por su tamao-almacenamiento 2.3.3.9 Por su valor unitario-tamao 2.3.3.10 Por compatibilidad Heramientas de diagnstico 2.4.1 Anlisis FODA 2.4.2 Diagrama de Causa y Efecto Anlisis de costos Impacto ambiental 2.6.1 Desechos slidos 2.6.2 Desechos lquidos 2.6.3 Impacto de depositar los desechos en el suelo y sub-suelo ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

19 19 19 19 19 19 20 20 20 21 21 21 21 21 21 22 22 22 22 24 26 27 28 28 29 31 31 34 34 37 39 39

3 3.1 3.2

Diagnstico general de la empresa rea de logstica 3.2.1 Diagnstico 3.2.2 Personal Instalaciones 3.3.1 Instalaciones bodega de Materia Prima

II 3.3

3.4

3.5

3.3.2 Instalaciones bodega de Producto terminado Anlisis de distribucin interna actual de bodegas 3.4.1 Distribucin interna de bodega de materia prima 3.4.2 Distribucin interna de bodega de producto terminado Diagrama de flujo en bodegas de materia prima producto terminado 3.5.1 Diagrama de flujo enbodega de materia prima 3.5.2 Diagrama de flujo en bodega de producto terminado Diagramas de flujo en bodegas de materia prima y producto terminado Diagrama de operaciones y de recorrido para bodegas de materia prima y producto terminado Costos de operacin del Departamento de Abastos 3.8.1 Consumo de combustibles 3.8.2 Sueldos a pilotos por mes 3.8.3 Depreciaciones de los vehculos 3.8.4 Mantenimiento y reparaciones a vehculos 3.8.5 Costo total de operacin del departamento de abastos a nivel nacional Estudio de las rutas y horarios actuales de distribucin del departamento de abastos Situacin actual de las mermas y desechos obtenidos del rea de produccin 3.10.1 Desechos slidos 3.10.1.1 Cantidad deschada mensualmente 3.10.1.2 Costo de las mermas y desechos tirados mensualmente

43 47 47 50 59 59 64 66

3.6 3.7 3.8

7 5 81 82 83 84 85 86 89 93 93 93

3.9 3.10.

3.10.2 Desechos lquidos 4 PROPUESTA PARA LA OPTIMIZACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS III

96 96

99

4.1 4.2 4.3

4.4 4.5

4.6

4.7 4.8 5

Descripcin de la propuesta Ordenamiento y distribucin mejorada para cada una de las bodegas con relacin al consumo Mejora en el proceso de manejo de bodega 4.3.1 Diagrama de operaciones 4.3.2 Diagrama de recorrido Adquisicin de espacio en bodega 4.4.1 Capacidad requerida en bodega Cantidad ptima de personal con base a la carga de actividades 4.5.1 Personal adecuado en bodega de Materia Prima 4.5.2 Personal adecuado en bodega de Producto Terminado Rutas ptimas para el transporte de producto terminado 4.6.1 Control del consumo de combustible 4.6.2 Control de mantenimiento preventivo con base a distancias recorridas Capacitacin Costos de la propuesta ALERNATIVAS PARA LA REDUCCIN DEL IMPACTO AMBIENTAL DE DESECHOS SLIDOS Y LQUIDOS

99 100 103 103 109 113 115 128 129 140 143 145 155 158 159

159

5.1

5.2 5.3

Soluciones para tratamientos y manejo de desechos y mermas 5.1.1 Utilizacin de mermas para la produccin de biodiesel 5.1.2 Utilizacin de mermas para la produccin de jabn 5.1.3 Utilizacin de mermas para la crianza de cerdos Opciones de ventas de desechos y mermas Costo de Implementacin

159 159 162 162 163 164

IV CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFA

164 167 167

ANEXOS

175

VI
NDICE DE ILUSTRACIONES FIGURAS

1 Organigrama de Disar, S.A. 6 2 Estructura del rea de logstica 9 3 Campos de los elementos del anlisis FODA 23 4 Diagrama causa-efecto bodegas de materia prima y producto terminado 36 5 Vista erea bodega de materia prima 40 6 Vista frontal bodega de materia prima 41 7 Vista lateral bodega de materia prima 9 Vista 45 10 Vista lateral bodega 42 8 Vista erea bodega de producto terminado 44 frontal bodega de producto terminado de producto terminado 46

11 Diagrama de flujo del proceso de recepcin en bodega de materia prima 61 12 Diagrama de flujo del proceso de despacho en bodega de materia prima 63 13 Diagrama de flujo del proceso de despacho en bodega de producto terminado 65 14 Diagrama de flujo rea de mezclas M.P. 67 15 Diagrama de flujo rea de automtocas M.P. 69 saborizacin M.P. 16 Diagrama de flujo rea 72 de 19 20 70 17 Diagrama de flujo rea de envasado M.P. 74

71 18 Diagrama de flujo rea de bases y salsas M.P. Diagrama de flujo bodega de producto terminado Diagrama de operaciones mtodo actual 76 21 Comparacin del costo de operacin por cada mes 87 22 Costo por litro para cada mes con base a la cantidad de producto despachado 88 23 Dimensiones de tanque de estraccin de desechos 94

24 Ubicacin de reas en bodega de materia prima 25 Diagrama de flujo del proceso mejorado 26 Diagrama de recorrido en bodega de materia prima 27 Diagrama de recorrido en bodega de producto terminado 28 Formato para control de despachos a distribuidoras 29 Rendimiento de combustible destino distribuidora Guatemala (capital) 30 Rendimiento de combustible destino Escuintla 31 Rendimiento de combustible destino Mazatanango 32 Rendimiento de combustible destino Izabal 33 Rendimiento de combustible destino Zacapa 34 Rendimiento de combustible destino Xela 35 Formato de control de mantenimiento del departamento de abastos
TABLAS I II III IV V VIII IX X XII XIII XIV XV

102 104 110 112 146 149 150 151 152 153 154 157

Anlisis FODA 32 Cantidad de personas por rea 38 Ubicacin de productos en bodega de materia prima 48 Ubicacin de productos en bodega de producto terminado 50 Resumen de repitencia de actividades 68 VI Consumo de combustibles mes de diciembre 82 VII Comparacin de consumo de galones entre meses 83 Sueldos a pilotos por mes 83 Depreciaciones de vehculos 84 Mantenimientos y reparaciones a vehculos 86 XI Comparacin del costo de operacin por cada mes 87 Costo por litro con base en el costo de operacin y la cantidad de litros movidos durante el mes 88 Tiempos para entrega de producto a distribuidora Guatemala90 Tiempos para entrega de producto a distribuidora en Escuintla 90 Tiempos para entrega de producto a distribuidora en Mazatenango 91

VII

XVI XVII XVIII XIX XXII XXIII XXIV XXV XXVI

Tiempos para entrega de producto a distribuidora en Izabal 91 Tiempos para entrega de producto a distribuidora en Zacapa 92 Tiempos para entrega de producto a distribuidora en Quetzaltenango 92 Cantidad de desecho extraido en galones 95 XX Cantidad de desecho extraido por mes 95 XXI Costo de estraccin de desechos por mes 96 Cantidad de agua extraida en galones 97 Cantidad de tarimas requeridas en bodega de producto terminado 117 Cantidad de tarimas requeridas en bodega de materia prima 122 Resumen de costo de ampliacin de bodega de materia prima 125 Resumen de costo de ampliacin de bodega de

producto terminado

126

XXVII Resumen de costo de alquiler de bodega 128 XXVIII Factor de actuacin 129 XXIX Factor de actuacin para trabajador de rea de XXX

envasado 130 Factor de actuacin para trabajador de rea de

mezclas 132 XXXI Factor de actuacin para trabajador de rea de automticas 134 XXXII Factor de actuacin para trabajador de rea de saborizacin bases y salsas 136 138
XXXIII Factor de actuacin para trabajador de rea de

XXXIV Nmero de trabajadores para cada rea de bodega

de materia prima 139


XXXV Carga de producto para distribucin nacional 140 XXXVI Carga de producto a contenedores para

exportaciones
XXXVII

142

Horarios recomendados con relacin al destino 144

XXXVIII Costo de la propuesta 159

VIII

XXXIX Capacidad de recipientes para almacenaje de XL

mezcla 164 Costo de implementacin del plan de reutilizacin de desechos 165 Depreciacin de vehculos 176 XLII Consumo de combustibles 177 XLIII Depreciacin de vehculos 178 XLIV Resumen costos de operacin 177

XLI

GLOSARIO

de ticas

Nombre designado al rea de bodega materia prima donde se almacenan productos tales como: cajas de cartn para y empaque flexible para la peletera.

de mezclas

Seccin de la Bodega de Materia Prima donde se encuentran los ingredientes necesarios para la elaboracin de la mezcla base.

de

Segmento de la Bodega de M.P. donde se preparan y se pesan las esencias, colorantes y saborizantes.

zacin

Siglas que significan Cadenas de Abastecimientos, y se refiere al proceso en el cul el comprador inicial denominado primer cliente transfiere el producto al siguiente de la lnea convirtindose este en proveedor y de esta manera se repite que quien es provedo de algo realiza un cambio o modificacin y seguido de esto lo provee a alguien ms.

de

Se considera como la cantidad de ganancias o beneficios

IX

oportunidad

mximos que se dejan de percibir al tomar una opcin, quedando sin percibir las utilidades que se hubieran obtenido de haber utilizado los recursos en estas otras.

Excelencia operativa

Proceso en el cual cada elemento de una cadena de abastecimientos cumple con sus responsabilidades en el tiempo establecido. Lixiviado Agua resultante que brota del vertedero de basura despus de algn tiempo de ser depositada.

Mercado meta Estado comprador de otro en donde el artculo o producto pretende hacer llegar para su venta y distribucin.

Racks Divisin de las estanteras en las cuales se tiene un espacio destinado para el almacenamiento de tarimas con materia prima, material de empaque en la bodega de materia prima o bien de helados para la bodega de producto terminado.

Responsabilidades Actividades de un grupo de personas dentro del proceso de

funcionales una empresa, las cuales son necesarias para el funcionamiento de la misma.

Stock Cantidad de productos que se tienen almacenados en las bodegas para poder tener capacidad de respuesta ante los requerimientos de la demanda del mercado.

RESUMEN
Disar, S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin y distribucin de helados, para su funcionamiento se encuentra estructurada por distintas reas, las

cuales hacen posible desde la adquisicin de las materias primas hasta la venta de los helados al consumidor final.

El presente proyecto, desarrollado a travs de E.P.S., se centra en el rea de logstica, la cual se encuentra formada por los departamentos de: Bodega de Materia Prima, Bodega de Producto Terminado y el Departamento de Abastos.

Para cada uno de los departamentos mencionados anteriormente, se realiz un anlisis en el que se establecen las condiciones actuales bajo las cuales se desempea, esto con el fin de tener una mejor idea de cuales son los aspectos en los cuales se pueden hacer mejoras. En lo que respecta a la bodega de Materia Prima y producto terminado se realizan observaciones de los procesos, as como de las actividades y operaciones que se tienen, tomando en cuenta si la cantidad ptima de personal, con base al tamao de las bodegas y la forma en que se encuentran distribuidas; con base a los resultados que se vayan obteniendo se darn posibles soluciones con base a las condiciones econmicas con que cuenta la empresa. El departamento de abastos tiene como objetivo principal, el determinar y

medir los diferentes aspectos que forman parte del costo de operacin de cada uno de los camiones y poder llegar a establecer cuanto cuesta para la empresa mantener el conjunto de camiones destinados a la distribucin de helados hacia las distribuidoras a nivel nacional, y en conclusin cual es el valor de mover cada litro de helado hasta los siete puntos de distribucin (esto despus de hacer una conversin de todos los helados vendidos y llevarlos a una sola dimensional que para este caso sern litros).

XI

Por ltimo, se unifica la informacin relacionada con los aspectos de consumo de combustible, depreciaciones, salarios retribuidos a los pilotos, y las reparaciones y mantenimientos mensuales que se realizan a cada camin.

En el caso de las reparaciones se ha creado un plan de mantenimiento preventivo para evitar que el departamento de logstica tenga unidades paradas por desperfectos mecnicos que pueden ser evitados muchas veces.

As mismo el proyecto incluye una seccin donde se hacen propuestas que proporcionan contribuciones a la conservacin del medio ambiente por medio de un uso adicional a las mermas y desperdicios que surgen del proceso de produccin, esto se hace con el fin de evitar que estos deshechos afecten directamente al ambiente.

OBJETIVOS
GENERAL Evaluar y optimizar la cadena de abastecimiento por medio de la creacin de formas de evaluacin para las operaciones y procesos que se realizan en cada departamento del rea de logstica. ESPECFICOS: 1. Determinar el espacio mnimo necesario para albergar las distintas materias primas sin llegar a tener escasez de algunos de ellos. 2. Realizar un anlisis de costos donde se pueda determinar cul es la mejor opcin para contar con ms espacio en cada una de las bodegas. 3. Optimizar las rutas establecidas en el departamento de abastos para minimizar los tiempos de entrega.

XII

4. Determinar el costo de operacin del Departamento de Abastos a nivel nacional. 5. Establecer formatos que permitan medir el rendimiento de los combustibles utilizados en el departamento de abastos para Minimizar el consumo de los mismos. 6. Estructurar la bodega de producto terminado de tal manera que no existan obstrucciones entre los mismos empleados.

XIII

XVI

INTRODUCCIN
Disar S.A. es una empresa que se dedicada a la produccin y distribucin de helados desde el ao de 1948.

Debido a la calidad de los productos, Disar se destaca en la actualidad como una empresa con una gran variedad de artculos en sus marcas Sarita y Holanda, y es a travs del tiempo que la empresa ha llegado a tener el liderazgo a nivel nacional en el mercado.

Es por esto que alrededor del ao 2004 se ve la necesidad de cambiar la ubicacin de la planta de produccin y trasladarla a un punto ms cntrico, por lo que se inicia el proyecto de instalacin de la planta de produccin en San Lucas Sacatepquez, en donde se realizan actualmente la mayor parte de operaciones de la empresa, en conjunto con sus oficinas centrales en la zona 11 de la ciudad capital. Disar, S.A. se caracteriza por trabajar por medio de una cadena de abastecimientos, la cual es manejada en su mayora por el rea de logstica quien es la encargada de manejar los departamentos de bodega de materia prima, bodega de producto terminado y el departamento de abastos, los cuales actualmente no tienen un control que proporcione los datos necesarios para saber si se esta trabajando eficientemente.

Debido a esto el presente informe presenta una secuencia en donde en el primer captulo se dan a conocer las generalidades de la empresa y los principales aspectos que caracterizan a la empresa y al departamento de logstica en general, en el segundo captulo se presenta la teora de los principales conceptos relacionados a los temas de logstica, bodegas, inventarios, etc. En el tercer captulo, Anlisis de la situacin actual de la empresa, se muestra las condiciones y caractersticas de los procesos por medio de diagramas de flujo,

diagramas de actividades, anlisis de costos de la operacin para el departamento de abastos, en donde se hacen notar las caractersticas que generan problemas o dificultades en la realizacin de las operaciones diarias. En el captulo cuatro se presentan las propuestas para la optimizacin y mejora de los departamentos que forman parte del rea de logstica con relacin al espacio fsico que deben tener las bodegas con base a la rotacin que se le de al producto, el personal con que se debe contar en cada bodega; para el departamento de abastos rutas ptimas que se deben seguir para el transporte de producto terminado.

El captulo cinco presenta alternativas para la reduccin del impacto ambiental de desechos slidos y lquidos que se generan del proceso de produccin.

XVIII

XV

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Resea histrica En la dcada de los aos 20 tuvieron sus inicios en Latinoamrica las primeras fbricas de helados y aos ms tarde surge en Guatemala Helados Sarita como una de las pioneras en la fabricacin comercial de este tipo de alimento.

La historia de Helados Sarita comienza a escribirse desde 1948, cuando una pareja de esposos madrugaban da a da para realizar la elaboracin de los helados que con el paso del tiempo se convirtieron en los ms famosos del vecindario; tal fue la aceptacin de la poblacin que se dio el incremento en la demanda de sus productos, por lo que se vieron motivados a invertir en herramientas y maquinaria que les permitiera incrementar el volumen de helados que se producan.

La primer fbrica fue instalada en las cercanas del Cerrito del Carmen, con el crecimiento se fueron adquiriendo carretillas de mano y los primeros camiones que eran los encargados de surtir la ciudad y la costa sur del pas, con una gran variedad de helados de fruta y leche fresca. Un desafortunado accidente oblig a cerrar esta fbrica, pero despus de algn tiempo el negocio resurgi con mayor alce.

El nombre de la empresa tuvo su origen cuando se traslad a Escuintla, pueblo de clima clido como el del Sahara, y de donde adems se inspir el nombre Sarita.

Con la introduccin del sistema de venta por licencias, as como una fbrica siempre en expansin, Sarita ha logrado colocar sus productos en toda la repblica, para lo cual se utilizan diferentes canales de comercializacin tales como, heladeras propias, licencias y mercado abierto con lo que se ha formado una compleja red de distribucin con camiones refrigerados, heladeras y carritos.

Esta empresa que comenz como una pequea heladera es hoy una industria moderna y de gran beneficio para las regiones a donde ha llegado; una empresa que sigue creciendo con la filosofa heredada de sus fundadores.

Este mismo prestigio y xito alcanzado, es el que ha provocado que Helados Sarita trascienda sus fronteras hacia el mercado internacional, ya que actualmente cuenta con operaciones en Guatemala, El Salvador, Honduras y Costa Rica.

1.2 Descripcin y localizacin

DISAR, S.A. es una empresa que se dedica a la fabricacin y distribucin de todo tipo de helados de sus marcas lderes Sarita y Holanda

Para su funcionamiento y operacin la empresa cuenta con oficinas centrales administrativas en la 1 calle 35-20 zona 11 Colonia Toledo y oficinas contables en la 31 calle 13-41 Colonia Santa Rosa II zona 12 ambas en la ciudad capital.

Con relacin al rea de produccin de helados la empresa cuenta con un grupo de personal como de maquinaria destinado a estas actividades en la planta ubicada en la 2 Av. 2-57 Zona 3 colonia el Recreo en el departamento de Escuintla y actualmente la mayor parte del departamento de produccin se encuentra en la planta de San Lucas Sacatepquez ubicada en el km. 29.5 Carretera Interamericana en cuyas instalaciones tambin se encuentran las bodegas para almacenaje de materias primas y de producto terminado y de igual forma se tienen departamentos que operan directamente en la planta como logstica, mantenimiento, aseguramiento de la calidad, recursos humanos y se tienen otros que dependen de las oficinas centrales como contabilidad; es a travs de esta estructuracin y de las relaciones entre los distintos departamentos que se hace

posible el desarrollo de todas las actividades para la produccin y distribucin de todos los productos.

1.3 Misin y visin La misin y visin de la empresa, como conceptos de lo que se quiere lograr en el mercado y como se quiere llegar a hacerlo, tienen como centro llegar a la satisfaccin del cliente por medio de la calidad de los productos, los cuales deben cumplir y rebasar las exigencias del cliente.

1.3.1 Visin Ser el lder en satisfacer continua y plenamente las necesidades y expectativas de los consumidores y clientes, ofrecindoles productos y servicios de calidad superior a un precio accesible por medio de un sistema de licencias uniformes.

1.3.2 Misin A travs de la expansin y de la alta calidad de los productos llegar a ser lderes en el Mercado tanto Nacional e Internacional por medio de la satisfaccin de las expectativas y exigencias de todos los clientes ofrecindoles mejores niveles de rendimiento y servicio

1.4 Productos que fabrica La actividad principal de Disar, S.A. es la produccin y distribucin de helados en una amplia gama de presentaciones que permita tener una penetracin de mercado en una mayor cantidad de los segmentos que se encuentran comprendidos dentro del mercado meta.

Dentro de la diversidad que la empresa ofrece en los productos se tiene dividida la produccin en tres grandes ramas denominadas:

Especialidades: se le llama a los productos elaborados en el punto de venta. Envasado: se le llama al producto el cual se presenta en litro, litro, galn. El cual se distribuye en Heladeras, Supermercados y en algunos congeladores de Mercado Abierto.

Novedades o Paletera: se le llama al producto empacado. Abierto.

Estos productos se

pueden encontrar en Heladeras, y todos los puntos de congeladores de Mercado

Estos productos son llevados por medio de los camiones refrigerados a los distintos puntos de distribucin ubicados en Escuintla, Quetzaltenango, Izabal, Zacapa, Suchitepequez, Distribuidora Guatemala y Mercado Abierto en Guatemala; San Salvador y San Miguel en El Salvador; Tegucigalpa y San Pedro Sula en Honduras; y San Jos de Costa Rica.

Estos puntos son los encargados de abastecer a los distintos tipos de heladeras que existen ya sean las heladeras propias de la empresa, franquicias que son los contratos celebrados entre la empresa Disar, S.A., y las personas que desean comercializar nica y exclusivamente los productos de dicha empresa, y Mercado Abierto que son negocios donde se venden otros productos y solamente se tiene uno o ms enfriadores que tienen productos Sarita y Holanda.

1.5 Estructura organizacional Dentro de la empresa se maneja una estructura vertical departamentalizada, en donde la toma de decisiones se realiza por medio de la Junta Directiva, y de all se distribuyen las actividades y responsabilidades a cada una de las reas que forman la empresa.

La empresa se encuentra formada por dos gerencias que son: gerencia de produccin ubicada en planta San Lucas, la cual se encuentra integrada por las reas

de produccin, logstica, mantenimiento, recursos humanos, aseguramiento de calidad y contabilidad.

As mismo se tiene la Gerencia de Distribucin que esta formada por las reas de: mercadeo, auditora y riesgo, el departamento financiero, recursos humanos, mantenimiento, seguridad, y ventas quien a su vez esta dividido en ventas locales y departamentales que abarcan las distribuidoras mencionadas en el captulo 1.4.

A continuacin se presenta un diagrama con la estructura organizacional de la empresa.

1.6 rea de logstica

El

rea

de

logstica

se

encuentra

formada

principalmente

por

tres

departamentos, los cuales son: bodega de materia prima, bodega de producto terminado y el departamento de abastos.

1.6.1 Funciones

Logstica es una de las principales reas de la planta ubicada en San Lucas Sacatepquez, es la encargada de coordinar y dirigir todos los despachos hacia los puntos de distribucin a nivel nacional e internacional para mantener un constante abastecimiento con base a los requerimientos que cada uno de los puntos de distribucin presente.

Es debido a esto que las bodegas de materia prima y producto terminado pertenecen al rea de logstica, ya que de esta manera se mantienen los insumos que el rea de produccin necesita para que se mantengan abastecidas las bodegas con los productos que se necesitarn con base al informe que el departamento de ventas otorga desde las oficinas centrales.

1.6.2 Estructuracin del rea de logstica

El rea se encuentra integrada por un jefe de logstica quien es el encargado de coordinar y dirigir a este departamento ayudado por un digitador, el rea de logstica en un segundo nivel se encuentra dividido en tres departamentos que son: bodega de materia prima, producto terminado y abastos.

Para el departamento de abastos se tiene al encargado en general, a un encargado de insumos, auxiliares y pilotos. Para la bodega de producto terminado y abastos se tiene un jefe de bodega el cual coordina a los supervisores de exportaciones, al supervisor de turno y a los pilotos. En el caso de la bodega de 7

materia prima se tiene un jefe de bodega el cual tiene a su cargo la coordinacin del supervisor y el digitador de turno.

En el caso de cada supervisor tiene a su cargo un grupo de auxiliares, el nmero de estos depender de la carga de trabajo que se tenga en el rea.

Para determinar la forma como se encuentra distribuida el rea de logstica, se presenta a continuacin un organigrama.

o toy ter mi na d c a u d pri ma , for pro ma n: ma teri e me la nto s qu s tre s de n aci par ta og s r o sti e p par ca a co su nl o o sto ari l e ea s d n ne delce r s e n u bu ci la los p disun tri o gra e co da ab ma d ast Or os, ga ca ni

10

2 MARCO TERICO

2.1 Logstica en una empresa 9

La logstica en una empresa se refiere al proceso o procesos donde se planea, implementa y controlan las actividades a realizar, con el fin de generar un eficiente flujo y almacenaje de los bienes y la informacin relacionada con la empresa, abarcando desde el punto de origen, hasta el punto de consumo.

Es decir que la logstica logra el movimiento y posicionamiento de los distintos inventarios para lograr los requerimientos del cliente al costo logstico total ms bajo posible, lo cual hace que se incurran en responsabilidades funcionales para lograr que se realice el pronstico, el servicio al cliente, el transporte, el almacenamiento y la administracin de los inventarios. 2.1.1 Importancia de la logstica en una empresa La logstica dentro de la empresa es considerada una herramienta fundamental la cual permite producir ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar: la optimizacin en la produccin de un producto o artculo, as mismo la obtencin de productos de buena calidad en los cuales se disminuyen costos en los procesos, todo esto trae como consecuencia el poder ofrecer los productos o artculos a precios competitivos.

Esto se debe a que la logstica siempre busca superar la segmentacin para tratar las cosas dentro de su globalidad. En la actualidad las posibilidades tcnicas se han incrementando, especficamente en las herramientas informticas con el fin de tratar la informacin con mayor celeridad. Lo cual representa un potencial de progreso importante, para dominar mejor la cadena de valor, incluso ms all de las fronteras de sta.

2.1.2 Principales reas que se manejan en logstica En la actualidad la logstica se ha convertido en una de las herramientas de mayor importancia en todos los procesos de las empresas, en la cual se abarca la mayor parte de las distintas reas que la forman. A continuacin se citan los departamentos en donde tiene mayor desarrollo la logstica:

Abastecimiento de materia prima. Compras. Transportacin. Almacenamiento e inventarios. Administracin de flujo de inventarios. Procesamiento de rdenes. Sistemas de informacin. Servicio al cliente.

Los departamentos en donde se desarrolle la logstica depender de la empresa que se este tratando ya que esto obedece a su actividad principal, su tamao y an de las polticas que se manejen dentro de la empresa.

2.2

Cadenas de abastecimientos

Son estructuras en las cuales se va trabajando desde el proveedor inicial que hace fluir las materias primas y se forma una serie de eslabones en donde cada uno se convierte en cliente del eslabn anterior y de igual manera en proveedor del siguiente y se forma un flujo total donde va adquiriendo una caracterstica que da valor agregado hasta llegar al cliente final.

11

El objetivo primordial de las cadenas de abastecimiento es crear una administracin integrada de un flujo secuencial de la logstica que se maneja en una empresa, la cual permita elaborar un producto o servicio de una manera efectiva y eficiente hasta el momento en que estos sean entregados al consumidor final de la cadena.

2.2.1 Anlisis de los conceptos que se relacionan con cadena de abastecimientos

En el momento que se desea analizar la expresin se desglosa la palabra determinando que:

Abastecimiento: se encuentra relacionado con los movimientos de materiales, informacin y dinero, que se llevan a cabo entre cada uno de los eslabones de la cadena de valor de la empresa extendida. Por lo tanto, el abastecimiento no se refiere exclusivamente a las compras. Cadena: significa que las empresas incluidas en el proceso se pueden ver como una serie de eslabones unidos (cadena) a travs de los cuales se agrega valor hasta obtener el resultado final requerido por los clientes. Administracin de la Cadena de Abastecimiento: naci del reconocimiento de que en cada eslabn, se llevan a movimientos de materiales, ellos no se realizan en forma integrada. Su objetivo, es integrar los movimientos en forma efectiva.

La administracin de la Cadena de Abastecimiento, tiene como propsito fundamental integrar y coordinar todos los movimientos que se llevan a cabo en cada uno de los eslabones.

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Si la logstica se puede identificar como la funcin de mover los materiales, informacin y dinero en cada uno de los eslabones individualmente, la Administracin de la Cadena de Abastecimiento, finalmente, tiene como objetivo, integrar todas las logsticas que se llevan a cabo dentro de la cadena.

Cadena de Abastecimiento Extendida: se habla, pues de Cadena de Abastecimiento Extendida para referirse a los flujos que empiezan en los proveedores de los proveedores y terminan en los clientes de los clientes.

Propsito operativo de la Cadena de Abastecimiento: teniendo en cuenta todo lo anterior, la Cadena de Abastecimiento tiene el objetivo de optimizar el tiempo de ciclo total en el movimiento de los materiales, con el fin de aumentar la capacidad de respuesta de la empresas.

2.2.2 Optimizacin de las cadenas de abastecimientos La importancia de la optimizacin de las cadenas de abastecimientos, se debe a que abarca mltiples procesos y operaciones que transforman las materias primas en productos y los distribuyen a travs de los canales de ventas al detalle lo cual implica que la mayor parte de reas y departamentos de las empresas se vean incluidos en esta cadena.

As mismo la cadena de abastecimiento se ha redefinido como un elemento estratgico que ofrece a las empresas la oportunidad de una mayor colaboracin y una mejor relacin beneficio-costo, una administracin ms eficiente de los inventarios, la posibilidad de comunicarse en tiempo real, una mejor relacin entre proveedor-distribuidor, en pocas palabras, excelencia operativa.

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Es por esto que al optimizar las cadenas de abastecimientos, se asegura la disponibilidad de los productos, evitando as las roturas de stock, esto exige contar con una cadena de abastecimiento eficiente y flexible. Y de igual manera al tener una demanda cada vez ms dinmica requiere procesos automatizados de planificacin y gestin de las cadenas logsticas, con el objetivo de lograr simultneamente eficiencia en costos y rpidos tiempos de respuesta as como inventarios adecuados en cuanto a volmenes de existencia relacionados con los tiempos de entrega.

2.3 Inventarios Son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio o para ser consumidos en la produccin de bienes o servicios para su posterior comercializacin. Los inventarios comprenden, adems de las materias primas, productos en proceso y productos terminados o mercancas para la venta, los materiales, repuestos y accesorios para ser consumidos en la produccin de bienes fabricados para la venta o en la prestacin de servicios; empaques y envases y los inventarios en trnsito.

La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de aqu la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo contable permitir a la empresa mantener el control oportunamente, as como tambin conocer al final del perodo contable un estado confiable de la situacin econmica de la empresa.

Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que estn listas para la venta, es decir, toda aquella mercanca que posee una empresa en el almacn valorada al costo de adquisicin, para la venta o actividades productivas.

Algunos inventarios son inevitables. Todo o cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es inevitable. Al momento de llevar

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a cabo el recuento del inventario, parte de l estar en las mquinas otra parte estar en la fase de traslado de una mquina a otra, o en trnsito del almacn de materias primas a la lnea de produccin o de sta, al almacn de artculos terminados.

Si se tiene produccin es inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente se puede minimizar este inventario mediante una mejor programacin de la produccin, o bien mediante una organizacin ms eficiente de la lnea de produccin. inventario en proceso para evitar En ocasiones conviene acumular problemas relacionados con la

programacin y planeacin de la produccin. Si se trata de una poltica bien pensada, resultar bien; sin embargo, frecuentemente resulta ser un camino fcil para obviar una tarea difcil. El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas, artculos en proceso y artculos terminados simplemente se mantiene por una razn bsica. Principalmente se tiene inventarios porque permite realizar las funciones de compras, produccin y ventas a distintos niveles.

2.3.1 Planificacin de las polticas de inventario

En la mayora de las empresas, los inventarios representan una inversin relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. estas son: Cada funcin tiende a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente, algunas de

Ventas. Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado. Produccin. Se necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricacin; y un colchn permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de produccin estables.

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Compras. Las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.

Financiacin. Los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversin (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigedad, riesgos, etc.).

Los propsitos de las polticas de inventarios deben ser:

A) B)

Planificar el nivel ptimo de inversin en inventarios. A travs de control, mantener los niveles ptimos tan cerca como sea posible de lo planificado. 2.3.2 Clasificacin de los inventarios

Con base a las caractersticas y a la ubicacin que tiene dentro de la cadena de abastecimientos el inventario se puede clasificar en:

A) Inventario perpetuo. Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacn, por medio de un registro detallado que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias y las cantidades fsicas.

A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacn y se ajustan las cantidades o importes o bien ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta fsica. Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o provisionalmente. B) Inventario intermitente. Es un inventario que se efecta varias veces al ao. Se recurre a el, por razones diversas, no se puede introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.

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C) Inventario final. Es aquel que realiza el comerciante al cierre del ejercicio econmico, generalmente al finalizar un perodo, y sirve para determinar una nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo.

D) Inventario inicial. Es el que se realiza al dar comienzo a las operaciones.

E) Inventario fsico. Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes (mercancas), que se encuentren en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.

Clculo del inventario realizado mediante un listado del stock realmente posedo. La realizacin de este inventario tiene como finalidad, convencer a los auditores de que los registros del inventario representan fielmente el valor del activo principal. La preparacin de la realizacin del inventario fsico consta de cuatro fases, a saber: Manejo de inventarios (preparativos) Identificacin Instruccin Adiestramiento F) Inventario de productos terminados. Todas las mercancas que un fabricante ha producido para vender a sus clientes.

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G) Inventario en trnsito: Se utilizan con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a la compaa con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existen porque el material debe de moverse de un lugar a otro. Mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las plantas o los clientes, existe exclusivamente por el tiempo de transporte.

H) Inventario de materia prima.

Representan existencias de los

insumos bsicos de materiales que abran de incorporarse al proceso de fabricacin de una compaa.

I) Inventario en proceso. Son existencias que se tienen a medida que se aade mano de obra, otros materiales y dems costos indirectos a la materia prima bruta.

J) Inventario en cuarentena. Es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestibles u otros.

K) Inventario de seguridad: Son aquellos que existen en un lugar dado de la empresa como resultado de incertidumbre en la demanda u oferta de unidades en dicho lugar. Los inventarios de seguridad concernientes a materias primas, protegen contra la incertidumbre de la actuacin de proveedores debido a factores como el tiempo de espera, huelgas, vacaciones o unidades que al ser de mala calidad no podrn ser aceptadas. Se utilizan para prevenir faltantes debido a fluctuaciones inciertas de la demanda.

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2.3.3 Tipos de

inventario

para empresas

de

productos comestibles

Para una empresa que se dedica a la manufactura y distribucin de productos alimenticios se tienen varias divisiones de acuerdo al criterio que se use para lo cual se pueden mencionar los siguientes criterios:

2.3.3.1) De acuerdo a la ubicacin Inventario en bodegas o en produccin. de las plantas. Es el inventario

acumulado dentro de los diferentes almacenes o localidades dentro

Inventario en trnsito. Es el inventario que se encuentra entre proveedores y clientes, por fuera de las plantas. 2.3.3.2) De acuerdo a un objetivo especial Inventario de anticipacin (causas internas). Es el inventario

acumulado con anticipacin a una necesidad definida por la empresa tal sera el caso del lanzamiento de productos nuevos, promociones, escasez de materias primas previstas, aumentos de precios, etc. Inventario estacional (Causas externas). Cuando la demanda de un producto es variable o estacional, debido a factores por fuera del circulo de influencia de la empresa como lo sera vacaciones escolares, das especiales, Semana Santa, etc. Inventario Promedio (Normal). Es el inventario que se calcula en las condiciones normales o promedio de demanda.

2.3.3.3) De acuerdo con la cultura empresarial

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Mis inventarios. Se enfoca de una manera hacia la reduccin.

Nuestros inventarios. Se inclina hacia un enfoque sistmico y de alianzas estratgicas de colaboracin. 2.3.3.4) De acuerdo con su origen Fabricados Comprados para la venta En ambos casos pueden ser: Nacionales y/o Importados 2.3.3.5) De acuerdo con tiempo de vida til No perecederos Perecederos son todos aquellos que tienen una fecha de vencimiento. 2.3.3.6) De acuerdo con su peligrosidad No peligrosos Peligrosos 2.3.3.7) Por su valor unitario Bajo Alto 2.3.3.8) Por su tamao-almacenamiento Grande

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Pequeo Mediano 2.3.3.9) Por su valor unitario-tamao Alto-grande Alto-pequeo Mediano-Grande Mediano-Pequeo Bajo-Grande Bajo-Pequeo 2.3.3.10) Por compatibilidad Compatibles No compatibles

2.4

Herramientas de diagnstico

Es considerada herramienta de diagnstico a todo aquel mtodo que se utiliza para determinar las condiciones de un rea o departamento, basndose en el historial y/o en los resultados que se tengan documentados para establecer la eficiencia en el desempeo que se tiene a nivel interno y con relacin a los dems departamentos con los que interacta.

2.4.1 Anlisis FODA Son las siglas usadas para referirse a una herramienta analtica que permite trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares del negocio y el entorno en el cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede

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ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis para este caso ser utilizado para determinar el estado de la empresa a nivel general ya que as se obtendr informacin de la empresa a nivel interno y en el mercado externo. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, son de gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se disee y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de la empresa. Deben resaltar las fortalezas y las debilidades internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

FORTALEZAS

AMENAZAS

EMPRESA

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

Figura 3. Campos de los elementos del anlisis FODA


Fuente: Modelo anlisis FODA, Fundamentos de marketing

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Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna se relaciona con las fortalezas y las debilidades de la empresa, aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.

La parte externa se fija en las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn control directo.

2.4.2 Diagrama de Causa-Efecto El diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa.

Cmo interpretar un diagrama de Causa-Efecto?: Para interpretar un diagrama Causa-Efecto se debe tomar como un

vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que en teora pueden contribuir a un determinado efecto. Es importante tener en cuenta que los diagramas de Causa-Efecto presentan y organizan teoras.

Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se deben seguir los siguientes pasos:

Construccin del diagrama Causa-Efecto Se establece claramente el problema (efecto) que va a ser analizado. 23

Se disea una flecha horizontal apuntando a la derecha y se escribe el problema al interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha. Una de las mejores formas es hacer una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor nmero sucediendo?". Se indican los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Se incorporan en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar causas de fluctuacin. Finalmente se verifican todos los factores que puedan causar dispersin que hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est

Agrupacin por medio de categoras. Este consiste en el agrupamiento de las 4M: mquina, mano de obra,

mtodo y materiales.

Para comprender mejor el problema, se deben buscar las sub-causas o bien se deben hacer otros diagramas de Causa-Efecto para cada una de las causas encontradas.

Al escribir cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal. Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal, a esto se pueden aadir

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las causas y sub-causas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, si es necesario. 2.5 Determinacin de la opcin ms favorable La determinacin de la opcin ms favorable se establece con base a los costos generales que cada una puede presentar, tomando en cuenta el costo de oportunidad que se origina al tomar una de las opciones, esto trae como consecuencia la renuncia a las dems alternativas que pudieran ser consideradas al llevar a cabo la decisin.

Debido a esto, se establece que es un proceso a travs del cual se realiza un estudio que mide, analiza, calcula e informa sobre el costo, la rentabilidad y la ejecucin de las operaciones para determinar cual de las opciones es la que ms conviene a la empresa.

Ya que la cantidad monetaria invertida es un recurso que se sacrifica o se renuncia para alcanzar un objetivo especfico. Los costos son importantes ya que ayudan en la toma de decisiones, como por ejemplo: producto, servicio, proyecto, cliente, categora de marca, actividad, departamento, programa, etc.

Para este caso los costos en cada una de las opciones que se desean analizar cuentan con costos evitables tambin llamados variables y costos inevitables tambin llamados fijos.

Cuando se realiza la planeacin de cada una de las posibles opciones a tomar los costos pueden ser: predeterminados cuando se cuenta con la informacin exacta y concisa de lo que se incluye bien los costos pueden ser estimados cuando la informacin que se tiene no es exacta o no se sabe a cabalidad el alcance de la opcin ni de todo lo que abarca.

25

2.6

Impacto ambiental

Impacto ambiental se le denomina a las consecuencias contaminantes que un sistema productivo tiene sobre el medio ambiente debido a los desperdicios o mermas que ellos mismos producen y la consecuencia de cmo afecta a los ecosistemas que le rodean.

El crecimiento de la poblacin y por ende de las actividades productivas, ha resultado en un acelerado aumento de la cantidad de residuos que se producen, generando un serio problema de contaminacin ambiental, ya que, adems, a este crecimiento hay que agregarle el crecimiento econmico que requieren una mejor y mayor produccin industrial y agrcola para satisfacer las necesidades de la poblacin.

Adems, los recursos naturales son bienes limitados as mismo los residuos slidos, lquidos o gaseosos del sistema de vida conllevan un grave riesgo para la salud del planeta, incluido lgicamente el hombre y poniendo en riesgo de igual manera la continuidad del proceso productivo.

Es por esto que se ve la necesidad de controlar y evitar los resultados negativos sobre el medio ambiente que caracteriza a los sistemas productivos y que se ejerce a diferentes niveles y medidas como lo son: Sobre-utilizacin de recursos naturales no renovables. Emisin de residuos no degradables al ambienta. Destruccin de espacios naturales Destruccin acelerada de especies animales y vegetales.

2.6.1 Desechos slidos

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Son todos aquellos que estn formados por

materiales slidos,

semislidos que son el resultado de un proceso de eliminacin natural o bien cultural, producto de las actividades humanas, que carecen de un valor utilitarista inmediato, lo que provoca la necesidad de ubicarlos en un lugar determinado que haga posible eliminar sus consecuencias perjudiciales para el ambiente.

Las actividades industriales tienen como resultado un porcentaje de desecho, para lo cual se entiende por residuos slidos cualquier basura, desperdicio, lodo y otros materiales slidos de desechos.

Los desechos slidos se pueden clasificar en: desechos slidos orgnicos los cuales son denominados biodegradables que son putrescibles aqu entran los restos de comida grasas, etc.; y por otro lado estn los desechos slidos inorgnicos que son considerados como inertes porque su degradacin no aporta elementos perjudiciales al medio ambiente pero si puede ocasionar accidentes de otra ndole.

Lo que trae como consecuencia mayor cantidad de empaques, de envoltorios de producto de residuos de la materia prima, y el mismo producto que dentro del proceso de produccin no cumple con los requisitos mnimos establecidos por las normas.

2.6.2 Desechos lquidos

Los lquidos contaminantes pueden ser producto de algn proceso industrial o pueden ser utilizados dentro de este; por lo general son utilizados en procesos de enfriamiento o limpieza de metales.

En el agua contaminada estn tambin desechos arrojados por industrias. Los cuales hacen que los seres que la consuman obtengan una sobredosis de estos como el calcio, cromo, flor, yodo, potasio, magnesio, manganeso, 27

sodio, selenio y zinc. Al tener una sobredosis de estos minerales, ciertos rganos del cuerpo humano como los riones, la vejiga, el hgado, el pncreas, el corazn, el estmago, los intestinos, etc., afectados. pueden ser

Y de igual manera el simple hecho de que los residuos que se tienen dentro del proceso productivo no sean tratados como debe ser trae consecuencias ya que estos pueden llegar al suelo y subsuelo y mezclarse con las corrientes de agua que pasan bajo la tierra las cuales se contaminaran y en determinado momento pueden llegar a ser consumidas por poblaciones cercanas.

De esa mala utilizacin puede surgir una peligrosa contaminacin txica de los recursos atmosfricos y del agua, un sabor o un aspecto desagradable de la misma. Otra forma de contaminacin del suelo se produce por causa de los vertederos de basura. Estos producen un residuo lquido conocido como lixiviado, el cual tiene un alto grado de contaminacin que afecta tanto al suelo como a las aguas subterrneas.

2.6.3 Impacto de depositar los desechos en el suelo y sub-suelo

Como en toda actividad, existe la posibilidad de contaminar las aguas subterrneas por acumulacin excesiva de material de desechos que se descomponen con el tiempo, esto provoca una descomposicin biolgica de estos desechos por procesos que mantienen un gran porcentaje de humedad y liberacin de gases.

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30

ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

3.1

Diagnstico general de la empresa

Disar, S.A. se ha caracterizado como una de las principales empresas en el mercado de helados en Guatemala, Esto ha generado una serie de ventajas con relacin a las dems empresas del mercado. As mismo, el crecimiento acelerado que se ha tenido a generado que la empresa no pueda responder como se debe lo cual le representa problemas a nivel interno y externo.

Es por esto que para la determinacin de las condiciones en que se encuentra la empresa es necesaria la utilizacin de una herramienta que proporcione la informacin de dichas condiciones, las cuales determinan el posicionamiento que se tiene en el mercado.

Es por esta razn que para determinar el estado de la empresa se establecen las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas a travs de un anlisis FODA como se presenta a continuacin.

Tabla I. Anlisis FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES

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La

empresa

cuenta para

con la

Los helados son productos de consumo frecuente frente a otros tipos de productos.

personal

calificado

operacin de la maquinaria. Las instalaciones fueron la de la

El ingreso al mercado por medio de franquicias permite una mayor cobertura geogrfica. La diversidad en los precios de

empresa exige helados. La

diseadas de

acorde a las necesidades que produccin

ubicacin

de una tanto

la

planta buena con la

helados Sarita permite abarcar diferentes mercado. segmentos del

permite comunicacin

planta de Escuintla como con oficinas centrales. Dentro de la nueva maquinaria la empresa va adquiriendo tecnologa de punta.

DEBILIDADES El helado

es

un

AMENAZAS producto El alza al valor del combustible impacta fuertemente la operacin de la empresa, lo cual hace variar grandemente el costo de produccin. en los El detrimento de las carreteras y rutas por donde circulan los vehculos de reparticin de la empresa provoca que estos se deterioren en su estructura

perecedero de poco tiempo de vida si ste no se encuentra en la temperatura que le corresponde Cambios drsticos

volmenes de pedidos para los cuales la empresa en algunos casos no tiene la capacidad de respuesta.

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Comunicacin deficiente entre los departamentos los para ingresar sistema. Actualmente establecido medicin determinar determinado tiempo. Disponibilidad de espacio no un el para costo periodo se sistema tiene de de de poder productos

mecnica Disminucin en los volmenes de consumo en el mercado en algunos periodos del ao.

disponibles en las bodegas al

produccin que se tiene en un

reducida para la operacin dentro de las bodegas. Condiciones extremas de temperatura en los cuartos fros que generan alta rotacin de personal.

3.2 rea de logstica El rea de logstica se encuentra estructurada en tres ramas que son: departamento de Materia Prima, departamento de Producto Terminado y el departamento de Abastos. siguientes actividades: Cada una de estas secciones tiene a su cargo las

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a) Departamento de Bodega de Materia Prima. Se encarga de recibir la materia prima y material de empaque para despus despacharlo a produccin.

b) Departamento de Producto Terminado. Se encarga de recibir los productos terminados que salen de produccin para luego cargarlos a los camiones del departamento de abastos.

c) Departamento de abastos. Se encuentra formado por los pilotos que tienen a su cargo los camiones destinados a llevar los productos terminados a las 7 distribuidoras a nivel nacional y a nivel de Centro Amrica. 3.2.1 Diagnstico

El rea de logstica es el encargado de proveer a cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimientos para que sea posible el funcionamiento de los dems departamentos que forman la empresa.

En la operacin de las bodegas del rea de logstica se tienen dificultades en la agilizacin de las actividades, esto se refleja en una serie de problemas en el despacho.

Estos problemas se deben a que la empresa ha tenido un alto crecimiento de la demanda lo cual se pudo generar por una baja estimacin del crecimiento que tendra el mercado; parte de los problemas se debe

34 tambin a la falta de organizacin interna que se tiene, ya que con el pasar del tiempo se ha formado un sistema complejo en el despacho de las mercaderas; la falta de espacio debido a que se ha tenido una mala proyeccin al instalar la empresa; la alta rotacin de inventarios en algunos productos acompaado de la mala distribucin interna de la bodega.

Para determinar la situacin actual del rea de logstica es necesario elaborar un diagrama de Causa-Efecto y de esta manera poder apreciar las dificultades que se tienen en el desempeo de las labores y sus relaciones con los dems departamentos de la empresa, dicho diagrama se presenta a continuacin:

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36

35

3.2.2

Personal

El rea de logstica se encuentra formada como se indic en el captulo 1.6.2 por un jefe del rea el cual tiene dentro de sus actividades la coordinacin y el control del desempeo de las personas que se encuentran integradas a dicha rea, es por esto que el jefe de logstica cuenta con 3 jefes correspondientes a las bodegas de materia prima, producto terminado y bodega de insumos los cuales se encargan de dirigir las actividades generales de las bodegas as como de coordinar los ingresos y egresos de productos.

En cada departamento el jefe de bodega tiene bajo su mando a 1 2 digitadores (dependiendo de los turnos que se trabajen), estos son los encargados de dar ingreso al sistema a todo el producto que viene de los proveedores, de igual manera se encargan de hacer el traslado en el sistema cuando se pasa el producto hacia otro departamento dentro de la misma empresa o con los clientes externos, tomando en cuenta las devoluciones o complementos que se piden debido a variaciones en el uso de los materiales.

De igual manera cada jefe de bodega cuenta con supervisores los cuales se encargan de dirigir y dar indicaciones ms especficas a cada encargado de rea, en relacin al manejo y almacenamiento que se le debe dar a cada producto.

Para cada bodega el nmero de auxiliares de bodega depender de la cantidad de productos que se manejen as como del movimiento de producto que se tenga ya que junto a esto el auxiliar de bodega debe realizar las recepciones, despachos y limpieza que correspondan a su rea.

37 Dentro del personal de las bodegas se tiene designada a una o dos personas por cada bodega para el manejo de los montacargas.

La cantidad de personas para cada departamento es la siguiente:

Tabla II. Cantidad de personas por rea PUESTO 1 jefe de logstica 1 digitador 16 pilotos BODEGA DE MATERIA PRIMA 1 jefe de bodega 2 digitadores 2 supervisores 12 auxiliares BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO 1 jefe de bodega 2 digitadores 2 supervisores 2 conductores de monta-cargas 14 auxiliares HOLANDA E INSUMOS 1 jefe de Holanda e insumos 1 encargado de insumos 2 auxiliares

Esto da un total de 60 personas que laboran en el rea de logstica en los turnos respectivos para cada departamento.

38 3.3 Instalaciones El rea de logstica cuenta con una bodega fra de 296 m 2, en la donde se almacena el producto terminado, as mismo se cuenta con una bodega seca de 493 m 2, en la cual se almacenan las distintas materias primas.

3.3.1 Instalaciones de bodega de materia prima

Esta bodega cuenta con un rea interna de 16.6 metros de ancho por 29.7 metros de largo, dentro de la misma se cuenta con cuatro filas de Racks donde se introducen estanteras con cajas del material 27 espacios por cada fila. necesarios para la fabricacin de los distintos productos, cada fila cuenta con 9 divisiones horizontales por los tres niveles lo que da

A cada fila se le ha asignado una letra para poder identificar la ubicacin del producto en cada racks.

Cada divisin o racks tiene 2.20 metros de altura por 2.70 de ancho por 2.50 metros de profundidad

A continuacin se presentan las distintas vistas de la bodega de materia prima.

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Figura 5. Vista area bodega de materia prima

Figura 6. Vista frontal bodega de materia prima

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41

Vista area de la bodega de materia prima, donde se muestran las dimensiones de los racks disponibles, as como el ancho de los pasillos para circulacin del personal y montacargas.

40
Vista frontal de la bodega de materia prima, donde se muestra la altura y profundidad de los racks disponibles as como el ancho de pasillos para circulacin del personal y montacargas

41 Figura 7. Vista lateral bodega de materia prima

42

2.73

Vista lateral de la bodega de materia prima, donde se muestra la altura y ancho de los racks disponibles.

3.3.2 Instalaciones de bodega de producto terminado La bodega fra que se encuentra a 25 grados bajo cero cuenta con un rea destinada para guardar el producto terminado la cual mide 15.80 metros de ancho por 18.75 metros de largo.

Internamente la bodega tiene 8 filas de producto en las cuales se tienen 12 divisiones a lo largo de la bodega y para cada uno se tiene dividido en 3 niveles, lo que da 288 espacios en total para almacenar el producto los cuales cuentan con 2.15 metros de altura por 1.40 metros de ancho.

Las figuras de la bodega de producto terminado se presentan a continuacin:

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Figura 8. Vista area bodega de producto terminado

43

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Vista area de la bo producto terminado, donde se muestran las dimensiones de los racks disponibles, as como montacargas.

dega de el ancho de los pasillos para circulacin del personal y

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Figura 9. Vista frontal bodega de producto terminado 45

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Vista frontal de la bodega de producto terminado, donde se muestra la altura y profundidad de los racks disponibles, as como el ancho de los pasillos para circulacin del personal y montacargas, de igual manera se muestra representado por rectngulos con un circulo en el centro el equipo de enfriamiento

Figura 10. Vista lateral bodega de producto terminado

Vista lateral de la bodega de producto terminado, donde se muestra la altura y ancho de los racks disponibles.

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3.4 Anlisis de la distribucin interna actual de bodegas

Actualmente las bodegas de materia prima y producto terminado se encuentran distribuidas por reas de tal manera que se facilite la colocacin de los productos que van ingresando y de igual manera para poder extraerlos, pero debido al incremento en la demanda cada vez se hacen notar ms las necesidades existentes para solucionar los problemas de espacio que se tienen.

Es por este motivo que para tener una mejor idea de cmo se encuentran las bodegas se tom un listado en donde se muestra la distribucin que tena en ese momento para establecer si existe un orden y poder justificar de esta manera en los siguientes captulos y realizar las posibles mejoras que den solucin a este problema.

3.4.1 Distribucin interna de la bodega de Materia Prima

Para determinar la ubicacin que actualmente tiene cada producto en la bodega de materia prima, se asign a cada fila de racks una letra y a cada racks un nmero con lo que se puede identificar cada espacio en la bodega, esto permite a los trabajadores ubicar de una mejor manera el producto que se necesita.

As mismo se puede apreciar en la siguiente tabla que no existe un orden o lugar establecido para almacenar cada sabor o presentacin, esto se debe a que el espacio actual con que se cuenta no proporciona las condiciones necesarias para tener una distribucin adecuada.

Segn la observacin realizada se obtuvo la distribucin siguiente: Tabla III. Ubicacin de productos en bodega de materia prima RACKS FILA A PRODUCTO

46

Racks A1, A2, A3 Racks A4,A 5,A 6 Racks A7, A8,A 9 Racks A10, A11, A12 Racks A13, A14 Racks A15 Racks A16, A17, A18 Racks A19, A20. A21 Racks A22 Racks A23 Racks A24 Racks A25 Racks A26 Racks A27 FILA B Racks B1,B2 Racks B3 Racks B4 Racks B5 Racks B6 Racks B7 Racks B8, B9 Racks B10 Racks B11 Racks B12 Racks B13 Racks B14 Racks B15 Racks B16 Racks B17 Racks B18 Racks B19 Racks B20 Racks B21 Racks B22 Racks B23 Racks B24, B25 Continuacin FILA C

Tapas y envase de litro, galn y galn de Fresa Tapas y envase de litro, galn y galn de Vainilla Tapas y envase de litro, galn de Chocolate Tapas y envase de litro y galn de Ron con Pasas Tapas y envases Napolitano Tapas y cuerpos Tapas y envases Queso y Fresa Tapas y envases yogurt Fresa y Melocotn Envases y tapaderas de Vainilla, envase copa Genricos Aro Envase Ron con pasas, envase Chocolate Tapas Capuchino Yogurt Melocotn Empaque cono Cartones para cajas Paso montacargas Cartones para caja empaque cono Tapas para copas Envase vasito helado de Vainilla, chocolate Cartones para cajas Galleta Sangchito, conos Cartones para cajas Tapas Empaque cono Copa Caramelo Vasito Vainilla, Tapa Fresa Conos Cartones Caja Novedades Cartones Caja Novedades, Vasito Fresa Conos, empaque cono Fresa Tapa Transparente Tapas y envase Paso Montacargas Cartn para cajas Tapas de cartn de cubeta

47

Racks C1 Racks C2 Racks C3 Racks C4 Racks C5 Racks C6 Racks C7 Racks C8 Racks C9 Racks C10 Racks C11, C12 Racks C13 Racks C14 Racks C15 Racks C16 Racks C17 Racks C18 Racks C19.1 Racks C19.2 Racks C20 Racks C21 Racks C22 Racks C23 Racks C24 Racks C25 Racks C26 Racks C27 FILA D Racks D1 Racks D2, D5, D6, D8 Y D12 Racks D3 Racks D4, D7 y D10 Racks D9 Racks D10 Racks D11 Racks D13 Racks D14 Racks D15

Cobertura de Chocolate Cajas Novedades Envase Copa Caramelo Paso Montacargas Caja Novedades Tapa Vasito Fresa Caja Novedades Envase copa Fresa Copa Fresa, Copa Caramelo Caja Novedades Envase Copa Fresa Empaques lnea Paletosa Copa Caramelo Copa Chocolate, Vasito y Tapa Oso Polar Empaque Sangchito, Cajas Oso Polar, Tapas Cucharitas, paletas para Vasito Cartones para Cajas Paletas para helados, empaque para Barritas Empaque de helados de Yogurt Paletas de 9cm Tapas de Cartn Paso Montacargas Cartones para cajas Tapas de Cartn Empaque de Barritas de Vainilla, Cinta Roja Tapas transparentes Tapas de Cartn Racks D1 Cartn para cajas Envase Litro Frusen Azcar Bases pasteles, Botones para esencias Manteca Pasas, Pistachos Entrada a cuarto fro Galleta Sangchito Cuerpos y tapas de Cubetas

48

Racks D16 Continuacin Racks D17 Racks D18 Racks D19 Racks D20 Racks D21 Racks D22 Racks D23 Racks D24 Racks D25 Racks D26 Racks D27

Manteca y leche descremada Suero, Cocoa Fondos Manteca y Suero Envase copa Chocolate Envase helado Fresa-Vainilla, Cartn para cajas Leche Entera Envase Copa Chocolate Cartn para Cajas Manteca Envase Copa Chocolate Tapas de Cartn

La tabla anterior muestra la forma en que las materias primas estan ubicadas en la bodega, las mismas no tienen ningn orden asignado por sabor ni por presentacin, han sido ubicadas conforme van ingresando a los racks que se encuentran desocupados.

3.4.2 Distribucin interna de bodega de producto terminado Actualmente la bodega de producto terminado tiene asignada a cada fila de racks una letra y a cada racks un nmero, esto permite identificar cada espacio en la bodega y ubicar con mayor facilidad los productos que van a ser despachados.

A continuacin se presenta un listado de los productos con base a la asignacin que se le dio a cada racks, con relacin al pasillo en donde est, el nivel y el nmero de racks como se ha clasificado.

Tabla IV. Ubicacin de productos en bodega de producto terminado PASILLO A 1-1 2-1 3-1 4-1 5-1 Primer nivel Pastel napolitano familiar Pastel napolitano familiar Limn Oasis Litro Napolitano Giga Almendra

49

6-1 7-1 8-1 9-1 Continuacin 11-1 12-1 Segundo nivel 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 6-2 7-2 8-2 9-2 10-2 11-2 12-2 Tercer nivel 1-3 2-3 3-3 4-3 5-3 6-3 7-3 8-3 9-3 10-3 11-3 12-3 PASILLO B Primer nivel 1-1 2-1 3-1 4-1

galn Ron con Pasas galn fresa Topolino fresa Limn Oasis Holanda Crema Batida Cinta Vainilla-fresa Vaso fresa Giga Caramelo Vaci Giga Caramelo Cremoso Naranja Palito Cremoso Solero Oasis Cremosa Naranja Vaco Cremosa Naranja Cremoso Naranja galn Dulce de Leche Palito Cremoso Vaco Producto para exportacin Topolino Surtido Producto para exportacin Producto para exportacin Palito Cremoso Topolino Vaso Fresa Topolino Vaco Pinchado Holanda

Litro Vainilla Copa Fresa Crema Batida Vaco

50

5-1 6-1 7-1 8-1 9-1 10-1 11-1 Continuacin 12-1 Segundo nivel 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 6-2 7-2 8-2 9-2 10-2 11-2 12-2 Tercer nivel 1-3 2-3 3-3 4-3 5-3 6-3 7-3 8-3 9-3 10-3 11-3 12-3 PASILLO C Primer nivel 1-1 2-1

Cubeta Ron con Pasas Mandarina Paleta Yogurt melocotn Barra Surtida Galn Fresa Giga Caramelo Naranjoso Topolino Surtido Litros de Queso-Fresa Vaso Vainilla Vaco Productos para exportacin Vaco Vaco Barrita Surtida Paleta Fresa Cinta Negra Cremosa Naranja Vacio Vasito Vainilla Palito Cremoso Vaco Vaso Fresa Crema Batida Producto para exportacin Palito Cremoso Vaso Fresa Pastel Caramelo Sangchoso Litros de Napolitano Vaco Vaco

Cubeta galleta Cubeta coco

51

3-1 4-1 5-1 6-1 7-1 8-1 9-1 10-1 11-1 12-1 Continuacin Segundo nivel 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 6-2 7-2 8-2 9-2 10-2 11-2 12-2 Tercer nivel 1-3 2-3 3-3 4-3 5-3 6-3 7-3 8-3 9-3 10-3 11-3 12-3 PASILLO D

Pasillo Cubeta galleta galn Ron con Pasas Cubeta Pistacho Cubeta galleta Pastel Familiar Caramelo Cubeta Dulce de Leche Cubeta Galleta Pastel Napolitano Cubeta Caf

Vaco Vaco Cubeta coco Cubeta Napolitano Barra Surtida Cubeta Pistacho Vaco Vaco Vaco Paleta Yogurt Melocotn Cubeta Galleta Pastel Queso y Fresas Vaco Sangchoso Paleta Fresa Pastel Familiar Napolitano Paleta cremosa Producto para exportacin galn fresa Vaco galn fresa Cono Fresa Vaco Ventiladores

52

Primer nivel 1-1 2-1 3-1 4-1 5-1 6-1 7-1 8-1 9-1 10-1 11-1 12-1 Continuacin Segundo nivel 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 6-2 7-2 8-2 9-2 10-2 11-2 12-2 Tercer nivel 1-3 2-3 3-3 4-3 5-3 6-3 7-3 8-3 9-3 10-3 11-3

galn coco Cubeta Galleta Pasillo Cubeta de fresa 1/ galn de fresa Vaco Vaco Cubeta Veteado de mango Cubeta Napolitano Cubeta coco galn Chocolate Pastel Caramelo

Cubeta Pistacho Cubeta caf Cubeta caf Palito Cremoso Cubeta Vainilla Vaco Vaco Cubeta ron con pasas cubeta uva Cubeta Chocochip Pastel grande Caramelo Cubeta Napolitano Vaco Cono Fresa Cremoso naranja Vaco Paleta Cremosa Vaco Vaco Vaco galn fresa Paleta yogurt Litros de fresa

53

12-3 PASILLO E Primer nivel 1-1 2-1 3-1 4-1 5-1 6-1 7-1 8-1 9-1 10-1 11-1 12-1 Continuacin Segundo nivel 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 6-2 7-2 8-2 9-2 10-2 11-2 12-2 Tercer nivel 1-3 2-3 3-3 4-3 5-3 6-3 7-3 8-3

Ventiladores

Galn chocolate Barra surtida Pasillo galn pistacho galn caf galn chocochip galn napolitano galn nieve limn galn dulce de leche galn pia colada galn coco galn Pistacho

Litros de chocolate Cubeta pia colada Cubeta dulce de leche Cubeta Pistacho Vaco Cubeta Galleta Cubeta Napolitano Litros de Napolitano Vaco Litros de Chocolate Cubeta dulce de leche Cono Chocolate Vaco Litro ron con pasas Vasito Fresa galn nieve limn Palito Cremoso Vaco Barra surtida Producto para exportacin

54

9-3 10-3 11-3 12-3 PASILLO F Primer nivel 1-1 2-1 3-1 4-1 5-1 6-1 7-1 8-1 9-1 10-1 11-1 12-1 Continuacin Segundo nivel 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 6-2 7-2 8-2 9-2 10-2 11-2 12-2 Tercer nivel 1-3 2-3 3-3 4-3 5-3

Cono Chocolate Pastel caramelo Litros de fresa Ventiladores

Cubeta Vainilla galn dulce de leche Pasillo galn Nieve Limn galn Ron con pasas Cubeta Chocochip litro chocolate Litros de Ronc con pasas Litros de Napolitano galn capuchino Paleta de coco galn Napolitano

Litros Chocolate Cubeta Chocochip Copa Yogurt Giga Caramelo Galn Veteado de mango Vaco Cubeta dulce de leche galn Vainilla Cubeta Galleta cubeta de Guanaba litros vainilla Cubeta Napolitano Vacio Pastel Grande Cono Chocolate litro de fresa Vaco

55

6-3 7-3 8-3 9-3 10-3 11-3 12-3 PASILLO G Primer nivel 1-1 2-1 3-1 4-1 5-1 6-1 7-1 8-1 9-1 10-1 11-1 12-1 Continuacin Segundo nivel 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 6-2 7-2 8-2 9-2 10-2 11-2 12-2 Tercer nivel 1-3 2-3

Vaco Vaco Producto para exportacin Barra surtida Cubeta dulce de leche galn queso fresa Vaco

Producto pinchado Vaco Vaco Vaso Fresa Solero paradise Cono fresa Cono fresa Corneto Cinta Roja Galones Napolitano litro Fresa galn fresa

Copa Chocolate Oso polar Vaco Vaco Vaso fresa Giga Clsico Solero Paradisse Sangchoso Vaso Fresa Crema Batida Cremosa Naranja Vaco Vaco Vaco

56

3-3 4-3 5-3 6-3 7-3 8-3 9-3 10-3 11-3 12-3 PASILLO H Primer nivel 1-1 2-1 3-1 4-1 5-1 6-1 7-1 8-1 9-1 10-1 11-1 12-1 Continuacin Segundo nivel 1-2 2-2 3-2 4-2 5-2 6-2 7-2 8-2 9-2 10-2 11-2 12-2

Cinta Roja Producto para exportacin Rumboso litro vainilla Vaco Vaco Cono Chocolate litro ron con pasas Copa caramelo Pinchado

Producto pinchado litro Ron con pasas Sangchito galn fresa Crema batida Cinta Roja Vaco Mordisco Cubeta ron con pasa Vaco Sangchito galn queso

Vaco Cubeta caf Giga Clsico Cinta roja Cremosa Naranja Palito Cremoso Cremosa Naranja Topolino Producto para exportacin Producto para exportacin Vaco Vaco

57

Tercer nivel 1-3 2-3 3-3 4-3 5-3 6-3 7-3 8-3 9-3 10-3 11-3

Producto Pinchado Barras surtidas Cremoso Naranja Crema batida Vaco galn fresa Pastel queso fresa Giga Clsico Cremosito Copa fresa Pinchado

La tabla anterior muestra la forma en que los productos terminados se encuentran ubicados en la bodega, los mismas no tienen ningn orden asignado por sabor ni por presentacin, van siendo ubicados conforme ingresan del departamento de produccin a los racks que se encuentran desocupados.

3.5

Diagrama de flujo en bodegas de Materia Prima y Producto Terminado

La principal funcin de las bodegas de materia prima y producto terminado, es la recepcin y el almacenaje de productos que son requeridos por los departamentos de produccin y por el departamento de abastos respectivamente.

Para dar ingreso y despachar los productos, se deben cumplir con una serie de pasos necesarios para llevar un orden, y de esta manera cumplir con los requerimientos de cada actividad, que garanticen las condiciones en cuanto a calidad y cantidad de lo que ingresa.

58

3.5.1 Diagrama de flujo en bodega de Materia Prima La bodega de Materia Prima tiene dentro de sus principales actividades la recepcin de productos y el despacho de requisiciones a produccin, para lo cual se tienen establecidos los pasos necesarios para poder realizar dichas actividades y de esta manera evitar problemas que atrasen al departamento de produccin.

A) Recepcin de materia prima Para dar ingreso a los productos el proceso da inicio en garita de seguridad donde el proveedor debe presentar la factura para chequear que el producto corresponde a la empresa, si cumple con los requisitos establecidos se traslada a la bodega donde se revisa que lleve la orden de compra y se corrobora con el sistema de que cumpla con lo solicitado.

Al verificar la documentacin de los productos se procede a llamar al personal del departamento de Aseguramiento de Calidad, quien es el encargado de establecer si se cumple con las caractersticas cualitativas del producto, para que al final el auxiliar de bodega sea quien determine si la cantidad recibida es la correspondiente y de esta manera poder almacenar el producto.

Como se podr observar de mejor manera en la siguiente figura estos son los pasos mnimos para garantizar la documentacin necesaria para ingresar los datos del producto al sistema y de igual manera para establecer que el producto que se esta recibiendo cumple con las caractersticas cuantitativas y cualitativas. El chequeo que cada persona realiza es necesario, ya que cada uno revisa un aspecto diferente para poder dar ingreso al sistema, ya que si se le asigna a una persona revisar varias caractersticas se genera una demora dentro del proceso

A continuacin se presenta el diagrama de flujo para la recepcin de materia prima y material de empaque.

59

Figura 11. Flujograma del proceso de recepcin en bodega de materia


Flujograma para el ingreso de materia prima a las bodegas de la planta de produccin: Para la recepcin del producto se deben de cumplir con cada uno de los pasos antes descritos, de lo contrario el proveedor deber corregir el error con quien corresponda para poder seguir con el proceso de recepcin

60

B) Despacho de materia prima El despacho de materia prima hacia el departamento de produccin comienza con la recepcin de una requisicin en donde se verifica si esta cumple con los requisitos, de ser as el supervisor de bodega de materia prima pasa el documento al auxiliar encargado de estos productos para que se revisen las existencias en la bodega.

Si la bodega cuenta con la cantidad de producto, se despacha al personal de produccin quien verifica que el producto se encuentre en buen estado.

Las personas que se incluyen en el proceso de despacho, es el supervisor de bodega de materia prima quien verifica que la documentacin se encuentre en orden para poder rebajarla del sistema, el auxiliar de bodega quien es el encargado del producto que esta siendo despachado y el encargado de produccin que utiliza el mismo. Esto muestra que las personas que intervienen, son las necesarias para que sea posible el despacho de materiales.

A continuacin se presenta el diagrama de flujo con los pasos establecidos para el despacho de materia prima.

61

Figura 12. Flujograma del proceso de despacho en bodega de materia


Flujograma para el despacho de materia prima de bodegas al departamento de produccin: Para el despacho de materias primas, se deben cumplir con los pasos antes descritos, de lo contrario el encargado de bodega retendr o devolver la requisicin hasta que el error sea corregido.

3.5.2 Diagrama de flujo en bodega de producto terminado

62

El proceso a seguir para el despacho de producto terminado consiste en la recepcin del pedido, para lo cual, el encargado de bodega emite una orden de carga, que es trasladada al supervisor, quien es el encargado de verificar que se cumplan los requisitos y as poder darla al encargado para que se ubique el producto en la bodega.

Al tener ubicado el producto, se prepara la carga para que el encargado de manejar el yale saque el producto a la antecmara donde ser inspeccionado, si cumple con los requerimientos de calidad, se carga en el camin del departamento de abastos designado.

Para el despacho de producto participan el encargado de la bodega, el supervisor, el encargado del producto quienes realizan las actividades de documentacin y verificacin, y es hasta el momento de la carga donde se incluyen a todas las dems personas para poder agilizar el proceso. acumulen ms actividades al proceso hacindolo lento. Por lo que no se pueden reducir el nmero de personas que participan porque esto provocara que se

El diagrama de flujo para el despacho de producto de la bodega de producto terminado es el siguiente:

63

Figura 13. Flujograma del proceso de despacho en bodega de producto


Flujograma para el despacho de producto terminado al departamento de abastos para el traslado a las distribuidoras. Para el despacho de producto se deben de cumplir con los pasos antes descritos, de lo contrario la persona encargada de la bodega de producto terminado retendr la requisicin hasta corregir el error con quien corresponda para poder seguir con el proceso de despacho.

64

3.6

Diagramas de flujo en bodegas de materia prima y producto terminado

Las actividades que se efectan en las bodegas determinan las acciones necesarias en cada rea, las cuales permiten establecer el tiempo total que lleva, tomando en consideracin el nmero de veces que se repita para cada mes.

Al determinar el tiempo que el trabajador utiliza de su jornada de trabajo se establece si es posible asignarle ms tareas o actividades o por el contrario se puede detectar si es necesario que la empresa contrate ms personal.

Los diagramas de actividades elaborados muestran los tiempos de operacin, inspeccin, transporte demora para lo cual se separ la bodega en sus distintas reas. A continuacin se presentan los diagramas obtenidos:

Figura 14. Actividades en rea de mezclas de bodega de materia prima

65

ACTIVIDADES EN MATERIA PRIMA


Planta: Departamento: San Lucas Bodega de M.P. Mezclas Omar Lima Actividades diarias Actividades no diarias

Diagrama en rea de: Diagramado por: Fecha: Turno: Diurno Hoja: Bodegueros: Alex Siquinajay

y Alexander Morales

N ER A CI O P

E O RT TR P A NS

JE M A CE N AL A

N O I C EC SP N I

) A in R O DE (m io M d e m o rp T

ia /d io d e m o r .p t n a C

ac . t / l a t o t o e m Ti p

DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Despacho de requisicin de 315 galones 25 3 75

. m ( a d / l a t o at ci an st Di

Despacho de requisicin de 420 galones

30

90

Sanitizacin de tanques y tuberias

30

90

Recepcin de leche fluida (distribuidos)

15

90

Recepcin de contenedores

120

Carga de producto para Escuintla

30

Control de semforo y trazabilidad

15

Control de kardex (diario)

30

Pesar glucosa

10

40

Trasporte de requisiciones

24 120

Inventario mensual

30

66

Ordenamiento de producto recibido.

60

60

Tiempos de espera de montacargas

15

15

Almuerzo

30

30

Retrasos personales

30

30 544

MINUTO HORAS 9.1

Tabla V. Resumen de repitencia de actividades RESUMEN ACTIVIDAD Requisiciones despachadas en un mes Devoluciones recibidas Traslados realizados Recepciones de Materia Prima CANTIDAD 182 0 8 36

Debido de la cantidad de horas hombre que se necesitan por da, se analizar en el siguiente captulo si se justifica o no que se tengan dos personas designadas para esta rea, ya que en sus tiempos de ocio pueden apoyar en otras reas en donde la carga de trabajo sea mayor.

Figura 15. Actividades en rea de automticas de bodega de materia prima.

67

ACTIVIDADES EN MATERIA PRIMA


Planta: Departamento: Diagrama en rea de: Diagramado por: Fecha: San Lucas Bodega de M.P. Automticas Omar Lima Actividades diarias Actividades no diarias

Turno Diurno Bodeguero: Federico Lpez

N A I C E O R P

TE R O P S N A TR

E J N A C E A M AL

O N CI PE C S N I

A R O M D E

) n i m po ( e m Ti

ia /d io d e m o rp d a id t n a C

d a d i v i ac t po l a r t o po t e m Ti
2 0 0 1 2 0 1 6 0

) . m ( a d / l a t o at an ci st i D

DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD

Despachar una requisicin

25

Recibir una devolucin

15

Ordenar producto

20

Demora por esperar montacargas

30

30

Recepcin de contenedores

100

Inspeccin de producto del contenedor

20

Carga de producto para Escuintla

30

Inventario mensual

90

Control de kardex (diario)

30

30

Almuerzo

30

30 5 6

Trasporte de requisiciones

32

68

TOTAL

MINUTOS HORAS

6 0 2 10.0 3

RESUMEN ACTIVIDAD CANTIDAD 200 Requisiciones despachadas en un mes 176 Devoluciones recibidas 14 Traslados realizados 25 Recepciones de M.P. El tiempo requerido para cubrir esta rea es de 10.03 horas, la persona puede ser ayudada o ayudar en otras reas segn la concentracin de trabajo en horas pico.

69

Figura 16. Actividades en rea de saborizacin de bodega de materia


ACTIVIDAD Requisiciones despachadas en un mes Devoluciones recibidas Traslados realizados Recepciones de M.P.
superan el tiempo efectivo de la jornada de trabajo.
CANTIDAD 380 30 8 22

Actividades realizadas en el rea de saborizacin, en donde la suma de los tiempo tomados muestran que no

70

Figura 17. Actividades en rea de envasado de bodega de materia prima


ACTIVIDADES EN MATERIA PRIMA
Planta: Departamento: Diagrama en rea de: Diagramado por: Fecha: San Lucas Bodega de M.P. Envasado Omar Lima Actividades diarias Actividades eventuales

Turno: Diutno Hoja Bodeguero Jorge Emeregildo

O N P E R A CI
DESCRIPCIN ACTIVIDAD Despachar una requisicin

S E P O R R A T T N

E J A C E A N M A L

E N C S CI P N I

A R O D E M

) n m i ( po e m Ti

a i /d io d e m o rp d a id t n a C
12

o ed i o m pr po e m Ti

) m . a( d / l a t o at an ci st i D

25

300

Recibir una devolucin

10

40

Ordenar producto

180

180

Transporte de producto

12

36

144

Recepcin de contenedores 100 20

Inspeccin de producto del contenedor

Carga de producto para Escuintla

30

Lavado general de la bodega

90

Inventario mensual

90

Control de kardex (diario)

30

30

Retrasos personales

60

60

71

Almuerzo

30

30

TOTAL MINUTOS

676

HORAS 11.3

RESUMEN POR MES ACTIVIDAD Cantidad de requisiciones despachadas en un mes Cantidad de devoluciones recibidas Recepcin de materiales
as como la frecuencia con que se realiza cada una.

CANTIDAD
152 55 2

Actividades realizadas en el rea de envasado, en donde se suman los tiempos necesarios para cada actividad,

Figura 18. Actividades en rea de bases y salsas en bodega de materia prima

ACTIVIDADES EN MATERIA PRIMA


Planta: Departamento Diagrama rea de: Diagramdo por: Fecha: Turno: Diurno Hoja: Bodeguero: Edgar Godoy RA N CI E P O E RT O RA P NS T E NA J M AC E AL N DE M I C SP OR EC A N I ) (mi n po m e Ti ia /d o edi om rp ad id Ca t n io d e m o pr po m e Ti ) m. ( tal/ da cia to n Di sta San Lucas Bodega de M.P, Bases y salsas Omar Lima

Actividades diarias Actividades no diarias

DESCRIPCIN DE ACTIVIDAD
Despachar una requisicin (Para cada rea) 15

15 225

Recibir una devolucin Orden, limpieza y rotacin camara fria y caliente. Recepcin de contenedores

10

15 150

15 100

15 225

72

20

Inspeccin de producto del contenedor Carga de producto para Escuintla 30

Lavado general de la bodega

90

Control de kardex

30

Inventario mensual

30

Transporte

15 105 300

Almuerzo

30

Retrasos personales

30 TOTAL MINUTOS705 HORAS 12

Actividades realizadas en el rea de bases y salsas, en donde se suman los tiempos necesarios para cada actividad, as como la frecuencia con que se realiza cada una..

El personal de la bodega de producto terminado est organizado en grupos para realizar los ingresos y salidas de helado por lo que el tiempo promedio que lleva cargar un camin, un contenedor, hacer la limpieza, entre otras actividades, no se puede tomar por cada persona sino por grupo de trabajo. Esto se debe a que no se tiene establecido una sola tarea para cada trabajador ya que algunas son ms cansadas que otras dependiendo del producto que se est despachando por lo queda a criterio del supervisor cuando rotarlos.

Cada grupo se encuentra formado por un supervisor, una persona encargada de manejar el montacargas y 5 auxiliares que se dividen de tal manera que dos personas acomodan el producto en la antecmara, una persona saca el producto

73

por la escotilla, otra persona pasa el producto de la antecmara al camin y finalmente otra persona acomoda el producto dentro del camin.

El tiempo total invertido por ambos grupos de la bodega se muestra a continuacin: Figura 19. Actividades en bodega de Producto terminado
ACTIVIDADES EN MATERIA PRIMA
Planta: Departamento: Diagramdo por: Fecha: Turno: Diurno N PE RA CI O RT E AN SP O TR JE A AC EN M AL N SP EC CI N I A R O DE M ) n i m po ( em Ti ia io/ d d e m o rp d a nti d a C
tivi d da ac l po ta r o po t Tie m ) . m da ( tal / o at Di i sta nc

San Lucas Bodega de P.T. Omar Lima

Actividades diarias Actividades no diarias

DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD Identificar ubicacin de producto en bodega 30 6 180

Unificacin de carga dentro de bodega

30

180

Traslado de producto al camin 15 Carga de camin 30 6 6

90

180

Limpiar tarimas Actualizaciones de mapa

30 20

6 6

180 120

Almacenamiento de producto en el da

60

360

Preparacin de producto de exportacin Traslado de producto al contenedor

150 15

1 6

150 90

74

Carga de contenedores para exportacin

60

60

Retrasos personales

30 TOTAL TIEMPO MINUTOS HORAS

30 1620 27.00

Resumen donde se muestran las actividades que se realizan en bodega de producto terminado, as como la frecuencia con que se realizan y el tiempo necesario para su realizacin.

Este es el mximo de actividades que el rea de logstica programa por da para las personas que trabajan en la bodega de P.T. estas horas que se requieren son distribuidas en los dos grupos que se tienen establecidos haciendo que las actividades queden distribuidas equitativamente en la medida de lo posible. Lo que indica que si se necesitan aproximadamente 18 horas se le pueden asignar tareas a cada grupo que abarquen 9 horas en el mayor de los casos ya que esto no se da siempre.

3.7 Diagrama de operaciones y recorrido para bodegas de materia prima y producto terminado

Actualmente, las bodegas que forman parte del rea de logstica tienen establecidos las secuencias a travs de las cuales cumplen sus funciones dentro de la cadena de abastecimientos, cada una de estas se encuentra formada por una serie de actividades en las cuales se realizan operaciones e inspecciones que pueden ser acortadas y en algunos casos eliminadas para disminuir el tiempo de respuesta en el despacho de requisiciones al rea de produccin.

Para tener una mejor visin de las actividades que se realizan se tomo como ejemplo el despacho de una requisicin de cubetas ya que el proceso es el mismo para todos los productos en ambas bodegas, nicamente varia por el nmero de

75

tarimas que haya que movilizar, dependiendo de la cantidad de producto que se solicite y de las presentaciones que se van a realizar, por lo que la mejora que se propone se puede aplicar para todos los despachos y se ejemplificara solamente en el siguiente despacho, en donde se aplican todas las operaciones que intervienen al pasar producto al departamento de produccin, en el cual se selecciona, reubica la tarima y se despacha el producto.

76

77

78

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO EMPRESA: "DISAR, S.A." HOJA: 4/5 BODEGA DE MATERIA PRIMA ANALISTA: OMAR LIMA GARCA M TODO: ACTUAL
C

15"

22

Ubicar ta rima en un rea que no estorbe

62"

23

Tomar tarima con cuer pos de cubetas ubicada atrs

15"

24

Bajar tarima de cuerpos de cubetas

15"

25

Ubica r tarima en un rea que no estorbe

103".

26

Ordenar cuerpos de cubeta que se va n a despachar

61"

27

Acomodar los cuer pos en tarima que se llevara a produccin

71"

28

Regresar tarima del fondo a su lugar

61"

29

Regresar tarima de enfrente a su lugar

79

Para los diagramas de recorrido no se cuenta con uno establecido para

80

realizar los despachos de materia prima ni de producto terminado por lo que en los siguientes captulos se establecer el que se considere genere el mayor beneficio.

3.8 Costo de operacin de los camiones del departamento de abastos

Para la determinacin del costo de operacin de los camiones que se encuentran a cargo del departamento de abastos, es necesario determinar los renglones que determinan su costo, siendo estos la cantidad de combustibles que se consume mensualmente, el salario pagado a los pilotos encargados de cada unidad, la depreciacin que sufre cada camin as como las reparaciones y mantenimientos que se les realizan mensualmente, esto permite determinar con base al producto despachado (el cual puede ser pasado a una misma dimensional) cuanto cuesta a la empresa mover cada litro de helado.

Por tanto a travs de un anlisis de evaluacin en forma constante durante varios meses, permite crear tablas y grficas para verificar el movimiento de producto que se ha realizado dentro de la empresa.

En la siguiente tabla se toma el consumo de combustible de cada camin en el mes de diciembre. 3.8.1 Consumo de combustibles del mes de diciembre

Para establecer el consumo de combustible que se tiene por mes, se efecta una recopilacin de todos los vales de combustibles que se emiten en el mes ya que dentro del formato establecido se tiene un rea especfica donde se indica para qu camin fue destinado el combustible, el resumen obtenido es el siguiente.

Tabla VI. Consumo de combustibles mes de diciembre Camin


Holandita

No. camin
283

No. Placa
C-808 BDP

Consumo Diciembre
Q. 0

81

Hino Holandita Seco Kodiak Kodiak Kodiak Kodiak Hino Hino Hino Hino Internacional

102 103 104 105 106 107 108 109 110 Inter Termo

C-807 BDP C-020 BDQ C-021 BDP C-015 BDQ C-589 BDP C-036 BBR C-591 BDP C-588 BDP C-596 BDP
C-746 BHV

Q2,697.15 Q12,186.28 Q0.00 Q4,833.40 Q3,423.51 Q2,569.96 Q10,409.04 Q4,538.20 Q7,531.17 Q10,156.23 Q58,344.94

TOTAL CONSUMO
Precio de combustible Q19.19 por galn

Tabla con la descripcin de los camiones que pertenecen al departamento de abastos, se incluye el nmero de identificacin interno, el nmero de placa y el consumo de combustible en un mes.

De igual manera se elabor una tabla en donde se hace una comparacin de los galones de combustibles consumidos en cada mes esto se debe a que por el volumen consumido el resultado de este rubro es muy sensible al precio al que es comprado el diesel. Esta tabla se muestra a continuacin: Tabla VII. Comparacin de consumo de galones entre meses CONSUMO DE COMBUSTIBLE POR MES Identificacin de camin
283 102 103 104 105 106 107 108 109 110 Inter Termo

Total galones Octubre


30.201 151.865 339.77 358.738 142.77 279.883 137.49 291.234 217.688 574.68 413.11

Noviembre
62.229 118.77 408.538 104.38 340.087 275.76 216.568 197.17 186.841 549.222 414.074

Diciembre
71.647 140.65 293.201 0 251.871 178.401 133.922 542.42 236.488 645.233 529.246

82

Total

2937.429

2873.639

3023.079

Tabla comparativa del consumo de combustible para cada camin durante tres meses.

3.8.2

Sueldos a pilotos por mes

El departamento de abastos tiene un piloto asignado a cada camin, este es el encargado de velar por el producto que se le carga y de igual manera de chequear que lo que se descarga en la almacenadota se encuentre con las caractersticas cualitativas y cuantitativas.

Para determinar el monto de los sueldos pagados mensualmente por el departamento de abastos se tiene la siguiente informacin.

Tabla VIII. Sueldos a pilotos por mes SUELDOS A PILOTOS POR MES Salario base Bonificacin Aguinaldo distribuido en 12 meses Bono Distribuido en 12 meses Sueldo Por Mes por Piloto mes Q28,600.00
Tabla con las cantidades invertidas en sueldos mensualmente para los pilotos del departamento de abastos, con el proporcional de aguinaldo y bono 14 distribuido en los 12 meses del ao.

Q1,700 Nmero de Pilotos 12 Meses por ao 12 Q400 Q141.67 Q141.67 Q2,383.33 Total sueldo de pilotos por

83

Para establecer la cantidad mensual que se destina al departamento de abastos se toma la sumatoria del salario, la bonificacin, un proporcional mensual de la fraccin de aguinaldo y bono 14 que el trabajador recibe, esto multiplicado por el nmero de pilotos que trabajan en este departamento, da el total invertido mensualmente

3.8.3

Depreciaciones de vehculos

Para determinar la depreciacin de cada unidad del departamento de abastos se toma un valor estimado del camin ms un valor aproximado de la caja fra, estos al sumarlos se multiplican por el porcentaje de depreciacin mensual que la empresa tiene establecido y al sumarlo se obtiene el costo por depreciacin para el departamento de abastos, como se muestra a continuacin.

Tabla IX. Depreciaciones de vehculos por mes


DEPRECIACIN DE VEHCULOS
Vehculo
Holandita

No. Valor camin Vehculo


283

Valor caja Valor fra total

Depreciacin depreciacin Depreciacin anual por mes por mes

Q40,000 0 40000 Holandita 102 Q40,000 0 40000 Kodiak 103 Q70,000 Q76,100 146100 Kodiak 104 Q70,000 Q114,150 184150 Kodiak 105 Q70,000 Q114,150 184150 Kodiak 106 Q70,000 Q114,150 184150 Hino 107 Q100,000 Q76,100 176100 Hino 108 Q100,000 Q114,150 214150 Hino 109 Q100,000 Q152,200 252200 Hino 110 Q100,000 Q76,100 176100 Internacional Inter Q165,000 0 165000 DEPRECIACIN TOTAL POR MES Q 29368.33

0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2

0.017 0.017 0.017 0.017 0.017 0.017 0.017 0.017 0.017 0.017 0.017

666.67 666.67 2435.00 3069.17 3069.17 3069.17 2935.00 3569.17 4203.33 2935.00 2750.00

Tabla con la descripcin del valor de cada vehculo integrado por el valor de la carrocera y la caja fra, tomando como referencia una depreciacin del 20% anual, para pasarla a depreciacin mensual.

84

3.8.4 Mantenimiento de camiones del mes de noviembre

El mantenimiento del departamento de abastos es el rubro que presenta mayor variabilidad entre un mes y otro ya que existen casos en que no hay necesidad de hacer mantenimientos preventivos y/o correctivos que requieran mayor utilizacin de recursos, mientras que existen otros que elevan el valor de este rubro y el costo de produccin se ve afectado.

Tabla X. Mantenimientos y reparaciones a vehculos

FECHA
04/12/2006 19/12/2006 20/12/2006 21/12/2006 22/12/2006 15/12/2006 06/12/2006 14/12/2006 04/12/2006

CAMIN
Kodiak Hino FF Kodiak Hino FB Hino Val.

Hino
Kodiak

Hino Kodiak Kodiak

NMERO DE CAMIN 106 107 103 102 110 108 105 107 106 106

DESCRIPCIN DEL MANTENIMIENTO


Tune-Up.Tune-Up.Tune-Up, cambio de fricciones Tune-Up.Tune-Up.Alineacin de dos ruedas Servicio Menor Alineacin y Balanceo Flap 20 Perilla de cambio alto y bajo

VALOR
Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q 1,417.75 764.21 1,835.39 437.47 1,311.49 150.00 2,753.77 429.98 48.07 342.86

TOTAL REPARACIONES NOVIEMBRE

Q.9,490.99

Tabla con la descripcin y los costos de las reparaciones y mantenimientos realizados a los camiones del departamento de abastos.

3.8.5

Costo total de operacin del Departamento de Abastos

A la fecha con los meses que han sido evaluados se puede tener una tabla que presente un resumen que contenga la informacin por rubros y por meses para hacer comparaciones y tener una mejor visin del comportamiento del costo de operacin.

85

Tabla XI. Comparacin del costo de operacin por cada mes

COMPARACIN DEL COSTO DE OPERACIN ENTRE MESES


RENGLN / COSTO Combustibles Mantenimiento Salarios Depreciacin Vehculos Costo de operacin Agosto Q56,679.35 Q58,602.75 Q28,600.00 Q29,368.33 Q173,250.43 Septiembre Q39,776.09 Q9,451.85 Q28,600.00 Q29,368.33 Q107,196.27 Octubre Q66,265.91 Q9,701.41 Q28,600.00 Q29,368.33 Q131,878.86 Noviembre Q53,593.37 Q23,511.78 Q28,600.00 Q29,368.33 Q135,073.48 Diciembre Q58,344.94 9,490.99 Q28,600.00 29368.33 Q125,804.26

Tabla con la comparacin del costo de operacin entre los meses de agosto a diciembre integrados por los principales rubros para este departamento (combustibles, mantenimiento, salarios y depreciacin ).

Y de igual manera con esta informacin se pudo generar la grfica anterior que muestra el comportamiento con relacin al tiempo.

Figura 21. Comparacin del costo de operacin por cada mes

COMPARACIN DEL COSTO DE OPERACIN


C E Q200,000.00 R Q150,000.00 P A O D S E T C O O
Q100,000.00 Q50,000.00 Q0.00 AGOSTO OC TUBRE SE PTIEMBRE NOV IEMBRE DICIEMBRE Ser i e1

O ST GO A

E BR EM TI EP S

E R B U T OC
MES

E BR EM VI NO

E BR M E CI DI

Grfica comparativa del costo de operacin en quetzales para los meses de agosto a diciembre.

86

Para poder crear una relacin entre los volmenes de producto movido y el costo de operacin se estableci la siguiente relacin.

Tabla XII. Costo por litro con base en el costo de operacin y la cantidad de litros movidos durante el mes
Agosto Costo de operacin Cantidad de litros por mes Costo por litro Q173,250.43 588,196 Q0.29 Q107,196.27 613,640 Q0.17 Q131,878.86 580,738 Q0.23 Q135,073.48 460,225 Q0.29 Q125,804.26 498,432 Q0.25 Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Tabla del costo por litro que se tiene por mes basado en la relacin entre la cantidad de litros que se despacharon por mes y el costo de operacin que se tuvo.

Con los datos del costo de operacin junto con la cantidad de litros despachados se puede obtener una comparacin entre meses del costo que se tuvo por litro en la distribucin del helado.

87

Figura 22. Costo por litro para cada mes con base a la cantidad de producto

COSTO POR LITRO PARA CADA MES


Q0 .29 Q0.29 Q0.25 Q0.23 Q0 .17

Q0 .30 Q0 .25 CO ST O Q0 .20 POR Q0 .15 LIT RO Q0 .10 Q0 .05 Q0 .00


A GOSTO SEP TIEMB RE OCTUBRE NOVIEMBRE

Serie1

DICIEMBRE

MES Grfica comparativa del costo por litro que se tuvo para cada mes

despachado 3.10 Estudio de las rutas y horarios actuales de distribucin del Departamento de Abastos

Actualmente el departamento de abastos cuenta con once camiones para distribuir el producto terminado a los seis puntos nacionales que son Guatemala en la ciudad capital, Mazatenango, Escuintla, Quetzaltenango, Izabal, Zacapa.

Debido a que la demanda de producto de cada centro de distribucin es variable, los camiones se van asignando conforme las necesidades lo van requiriendo, esta rotacin tambin se debe a que cada destino se encuentra a diferentes distancias lo que genera que algunos destinos generen mayor desgaste en el camin y en el piloto.

Para realizar una distribucin equilibrada en cuanto carga de trabajo para el piloto y para el vehculo, se realiza una secuencia relacionada a tiempos de carga en la planta, el tiempo de viaje hacia la distribuidora, el tiempo de descarga y el

88

tiempo de regreso a la planta para establecer el lapso necesario para un viaje y as despus se podrn crear rangos para tener un tiempo estimado.

Para tener una mejor idea de la cantidad de tiempo que le lleva a una unidad se tomaron tiempos al azar de las distintas unidades para cada destino en el mes de noviembre y diciembre, la cantidad de veces que aparece un mismo camin se debe a la frecuencia de viajes que tuvo a este destino como se mostrar en los siguientes cuadros, en los cuales se presentan los datos de tiempos con formato horas:minutos.

e a m al t a do u ra G bu i str od i uc to a di a de pr g e tr n e ra a p e m po Ti s . I I a I X bl Ta

4 10

0 No - v 2 03 0 : 1 5 No 09 3 16 1 v 1: 0 1 9 0

5 :4 0 5 1 9 : 0 0 5 0 3 3 : 3: 2 1 1

5 0 0 : 1 5 5 0: 0

3 2 0 : 1 0 1 2: 0

0 :1 0 2 1 4 : 1 5 0 0 2 0 : 7: 6 1 1

0 1 0 : 1 0 4 0: 0

7 5 8. 0 2 0 0 7 : 3 5 2 0 5 5 2: 9 . 4 0

v 5 0 :5 0 0 5 :4 - No 24 : 7 0 0 1 8 No 05 - v 3 23 : 1

0 :5 0 :5 0 0 : 2 0 0 1 0 1

0 :5 0 :5 3 5 1 2 0 0

9 10

0 5 5 5 01 0 20 30 3 0 1 30 3 : : : :0 6 : 1 : 4 2 0 1 1 :5 8 5 1 1

sc a ui ntl E a do r 9 0 :2 bu 7. 9 0 i od i r t 3 s uc 1 00 to 0 4 : . 2 8 a di

3 0 28 - Oc 17t 3 0 : 0 9 p0 0 4 1: 1 01Se 0 8 0 1 t 0 - Oc 11 :3 0 1

0 5 5 0 :3 5 3 0 2 :3 0 : 0 0 : 0 7 : 0 1 8 1 0 5 0 5 0 0 3 0 2 3 2 : 4: 1: 1: 6 : 2 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4 :0 :2 :0 0 : 1 0 0 7 : 1 1 1 4 2 2 5 0 :1 3 : 1 2 1 3 5 1 : 0 1 0 3 : 1 0 5 1 : 0 1

0 0 1 : 2 0 0 8: 1 0 :1 1 9

0 3 0 : 1 0 4 1: 0

1 1 1 2 1 1

6 5 . 5 9 0 1 : 1 3 .6 0 2 7 2: 0 6 0 1 :0 . 0 2 1 3

0 :1 7 0 0 1 2

t 5 19Oc 71 : 0 10 1 p

5 5 :0 2 : 1 6 1 7

9 0 1

v 0 - No 0 :1 27 1 0 3 : 1 0 5 - c 02 Di0 : 1 0 0 9: 5 0

0 : 4 1 0 0 : 1 1

0 0 0 719Se 3 :4 1 de : : 1 1 2 0 1 10 .9 7 5 pr 0 0 05 0 :3 5 0 5 a 7 1 7 eg 5 : 0 0 3 : 1 0 7 4 : 8 1 0 3: 2 1 1 : 1 0 3 : 3 0

5 0 0 1 :0 3 : 1 : 1 5 0 1 4 5 2 1: 0 0 0 : 6 1 0 2 7: 1

0 8 8 5 3 2 .3 : : 0 5 0 1 1 1 2 1 0 7 8 0 5 3 .2 : 1 : 1 1 0 0 1 8 1 0 1 2 1: 0 1 0 5 6 . 3 1 9 4 2: 0

6 0 1

0 1 : 1 0

5 4 : 1 0

5 2 : 4 1

5 5 4 :2 0 0 2 : 7 4 : 1 2 1 0 0

5 10

0 No - v 0 28 : 1 0

5 :1 1 0

0 2 : 1 1

5 0 : 1 0

0 0 0 2 :2 2 : 1 6 : 1 0 1 5

0 6 8 0 8 0 0 . : : 6 9 1 4 0 0

A L A IN M 89 O E T A G U

en 06 1 pa tr ra e m 6 po 0 1 s V. i T Ta I A L6 bl UI 0 1 O a N E C X T S

5 No 0 23 v 1: 0

5 4 : 1 1

1 1 3: 1

6 2 1: 0

v 0 :0 - No 09 0 1

5 5 0 5 5 2 :3 :1 :3 3 : 0 0 0 : 7 1 0 1 8 1 1

0 :2 1 4

5 :4 5 2 0 1 2

2 0 6 :0 . 5 0 1 3

0 Oc 25t 5 : 1 0

0 2: 3 1

0 5 : 3 1

0 2 : 1 0

0 2 : 1 0

5 6: 2 1

0 3 : 7 1

5 5 0 0 : 1 1 0

8 1. 5 3 0 : 5 1 2

v 5 0 04 5 09No 0: 0 : 1 1 0 1

5 4 1: 1

5 4 0: 0

5 0 1: 0

0 2 : 5 1

0 3 6: 1

0 1 8 5 1 3 1: 7 . 3: 7 8 0 0 0 0 t 5 3 11Oc 4 :2 3 : 10 1 1 : 5 0 1 4 1 t 0 - Oc 10 3 1 0 : 1 0 0 1 : 1 0 0 0 0 0 1 :0 3 3 2 : 2 : 1 2 : 2 1 0 2 0 0 1 0 :0 1 3 3 .2 1 2 0 3 : 4 0

10

0 10 No :3 0 5 1 08 v : 0 : 3 0 1 0 1 0 3 No - v 2 27 : 1 0 0 0 5 : 3 1

0 4 : 0 0 0 4 : 0 0

0 1 : 0 2 0 1 : 1 0

5 :1 6 1

0 2 : 1 7 0 5 : 8 1

5 0 4. 5 0 0 : 3 1 : 0 0 5 1 5 0 8 2 0 5 7 1 : 0 4 6 4 . : 0 0

10

:1 1 3

0 :0 1 8

2 :2 0 9

5 4 : 0 1

3 2 : 1 0 5 2 : 0 2

0 5 : 1 0 0 0 : 0 1

0 3 : 4 1

01 1 5 5 .8 3 2 1 1 : : 1 2 0 0 0 5 0 2 0 2 :0 2 : : 0 0 3 2 1 1 1 1

No 0 217 4 v : 0 0 10

5 0 :1 4 1 : 9 0 1

0 5 :0 2 1 : 3 1 4

2 0 1

v - No0 24 :0 0 1

8 0 2 5 1 : 3 1 :5 :3 :4 1 0 0 3 0 0 0 0 : 0 1 0 5 : 0 0 0 4 : 0 0

8 5 5 0 5 8 3 5 0. 3 : 4 :0 1 :3 :3 1 0 0 5 0 1 5 :4 1 4 5 4 : 5 1 0 4 4 5 0 4 : 8 .7 : 1 2 4 0 0 0 o e n r es l g gr o a e aj o r p d r t e lo nt e p me i m m Ki i o d R e i T e n a or id u b i r t s i d e n p m o e i T

- Oc t 0 2 31 3 0 : 0 0 :1 10 0 9 N I M A C a A FE C g r H a c d e p m o e i T

p5 0 0 0 5 2 19 - Se 5 :2 0 4 4 : 0 1 : : : 0 1 1 0 1 0 0 10 9

5 0 :0 3 : 1 5 1 4

5 7 9 5 2 .0 0 : 1 3 2 : 0 1 0 0 1 n l a r g o o a or id u b i r t s p i t d n e i e m p i d R n m o e e i T n

o o d g n i st a vi es e a a r i d gr l d a a e aj H s d c s e e e l l or g d d e d p d d H r a d d a e e m ra o or e ra p H e e H a i o o T m o e sa i T li

N I M A C

A FE a g C r a c H d p e m o e i T

d a i l a s H e or a d

a a e d g l l d ra H e o

g a r a c s e d p d e m d o e p i e T m o e i T e vi aj

o n i st e d d H a d e or a sa li

o o es es gr gr e e e tr r r j a e d d p m ra o H e e m l o i K o e i T

90

11 0 10 9

5 0 06t 12 5 16 5 04 5 00 0 19 0 22 0 03 46 O 01 - c :0 :0 :3 :3 :5 :0 :3 :3 1 28t 01 5 05 5 09 0 03 5 01 0 11 5 16 5 04 35 O 2 - c :4 :2 :0 :4 :4 :4 :1 :3 5 27t O 3 0 0 0 0 0 16 5 5 - c 01 09 13 04 01 :1 20 04 :1 :3 :3 :0 :3 :1 :0

7 19 5 02 .8 :2 6 13 5 02 .4 :3

1 13 0 .3 02 :4

10 9 10 9 10 9

12 5 5 24O 0 5 3 8 0 0 ct 01 05 10 04 01 :3 16 04 :1 :4 :3 :4 :3 :4 :1

35 1 35 7 40 1

2 13 7 .2 01 :5

S 0 01 0 05 0 09 0 03 5 01 2 20 8 04 16 0 27 ep :5 :5 :3 :4 :2 :1 :4 :2 10 9 10 7 10 7 10 5 10 6 S 6 01 0 06 7 10 7 04 5 01 5 12 1 17 6 04 37 11 ep :2 :0 :1 :1 :2 :4 :1 :2 2 0 5 S 01 15 0 19 5 03 36 09 0 13 5 04 0 01 5 - ep :1 :1 :3 :1 :1 :4 :3 :4 0 20 S 5 01 0 11 0 15 0 04 0 00 0 16 5 21 5 04 36 15 ep :1 :3 :3 :0 :5 :5 :1 :2 1 S 0 5 04 ep 01 :1 0 0 05 :2 0 0 08 :3 0 0 03 :1 0 11 0 5 01 :1 :1 0 5 15 :3 4 0 28 04 1 :2 34 7

06 7 11 2 .0 :4 1 27 8 02 .7 :2 9 11 5 02 .3 :1 7 11 0 01 .7 :2 8. 6 5 98 02 :4

S :3 :0 :0 :0 :4 6 :4 :5 13 00 05 09 04 00 :4 18 04 ep 13 -

7 :4 .1 04 13

91

10 4

0 0 03t 06 0 10 0 04 5 01 13 16 5 03 0 5 O 01 - c :0 :3 :5 :2 :3 :2 :4 :2

36 8

02 4 10 0 .5 :3

ac ap a a Z r id o bu a i di str o uc t od pr e a d eg r en pa t ra s o Ti e II. m V p X bl a a T

10 4

S 5 01 0 06 5 10 5 04 0 00 0 12 0 17 0 04 36 07 ep :4 :0 :1 :1 :3 :5 :0 :1 2 ga da A FE C de l a i H r a c H po s de or m a e i T ad e a aj de i eg v po H l l de or m a e i T ga no o eg t i re r de a c s de s s H r e de d de po a d or i H l a a m or e a i T s o es re de gr po m e i T e tr aj e lo m Ki

5 10 5 02 .8 :3 n l ga r en o to p i m R i en d or a id u b i r t en s i d po m e i T

N I M A C

10 9

S 0 01 0 13 0 17 0 04 0 01 5 18 5 21 0 03 07 ep :4 :0 :0 :0 :3 :4 :4 :0 -

30 6

1 14 .4

5 01 :4

10 9 A P A C ZA

S 0 01 0 10 0 14 0 04 5 01 0 16 0 20 0 04 05 ep :3 :3 :3 :0 :5 :5 :5 :0 -

29 9

6 10 .1

0 02 :2

t c

0 5 01 5 09 0 12 01 0 14 5 17 5 02 5 :1 :1 :3 :3 :3 :0 :3 03 :1

9 14 .5

0 02 :0

IN O ES T D

en xe la ic ad a b a u a di str ib ui do uc r to pr od

S 0 03 0 01 5 12 5 15 0 01 0 20 0 23 0 03 ep :2 :4 :5 :1 :3 :0 :0 :0 10 -O 15 S 0 01 0 09 0 13 0 03 5 01 5 15 5 18 0 03 01 ep :1 :5 :4 :5 :1 :2 :4 :2 0 05 0 08 5 02 5 0 10 5 14 0 03 5 O 01 01 28

1 15 .4

5 04 :0

92
10

7 13 .9 5 12

5 01 :4 0 02

11 0

01 0 12 5 16 5 04 5 00 0 19 0 22 0 03 46 O 5 - t 06 c :0 :0 :3 :3 :5 :0 :3 :3 1 01 5 05 5 09 0 03 5 01 0 11 5 16 5 04 35 O 2 - t 28 :4 :2 :0 :4 :4 :4 :1 :3 5 c

7 19 5 02 .8 :2 6 13 5 02 .4 :3

10 9

O 3 0 0 0 0 0 5 5 - t 27 c 01 09 13 04 01 16 20 04 :1 :3 :3 :0 :3 :1 :1 :0

1 0 13 02 .3 :4

10 9 10 9 10 9

24t O 0 5 3 8 0 0 5 5 - c 01 05 10 04 01 12 16 04 :1 :4 :3 :4 :3 :3 :4 :1

35 1 35 7 40 1

2 7 13 01 .2 :5

S 0 01 0 05 0 09 0 03 5 01 2 16 0 20 8 04 27 ep :5 :5 :3 :4 :2 :1 :4 :2 10 9 S 6 01 0 06 7 10 7 04 5 01 5 12 1 17 6 04 37 11 ep :2 :0 :1 :1 :2 :4 :1 :2 2 S 0 01 5 09 0 13 5 04 0 01 5 15 0 19 5 03 36 20 ep :1 :1 :3 :1 :1 :4 :3 :4 0 S 5 15 0 04 0 00 0 16 5 21 5 04 36 01 0 11 0 15 ep :1 :3 :3 :0 :5 :5 :1 :2 1 S 5 0 0 0 0 5 5 0 04 ep 01 05 08 03 01 11 15 04 :1 :2 :3 :1 :1 :1 :3 :2

7 11 2 06 .0 :4 1 27 8 02 .7 :2 9 11 5 02 .3 :1 7 11 0 01 .7 :2 8. 5 98 02 :4

10 7

10 7

93

ac ap a a Z r id o bu a i di str o t c u od a r de p eg tr n pa e ra s o e m p iT II. Ta V bl a X

10 4 10 5 10 6

36 13p S 0 0 0 0 0 6 0 4 8 00 05 09 04 00 13 18 04 - e :3 :0 :0 :0 :4 :4 :4 :5 28 1 34 7

7 6 13 04 .1 :4

0 0 03t 06 0 10 0 04 5 01 0 13 5 16 5 03 O 01 - c :0 :3 :5 :2 :3 :2 :4 :2 4 0 1 S 5 :4 - ep 1 07 0 0 :0 6 0 5 :1 0 1 5 :1 4 0 0 :3 0 0 0 :5 2 1 0 :0 7 1 0 :1 2 6 4 3 0 o eg re de s r po e tra j e lo m Ki

4 10 0 02 .5 :3 5 .8 0 1 n l ga r ie o p nt o m R i en d 5 :3 2 0 a or d i u rib t en s i d po m e i T

N I M A C

A FE C H

rg da ad e a a aj de i de i a eg v a l po s c po H de l H l or de or m m a a e i e T i T

no o a ar g c s de e d po t de i s de

es eg r H r de or a d a m H i l m a e or e s i T i T a

A P A C ZA 10 9

S 0 01 0 13 0 17 0 04 0 01 5 18 5 21 0 03 07 ep :4 :0 :0 :0 :3 :4 :4 :0 -

30 6

1 14 .4

5 01 :4

10 9 O N ES I T D

0 0 0 5 0 0 S 01 10 0 14 04 01 16 20 0 04 05 ep :3 :3 :3 :0 :5 :5 :5 :0 -

29 9

6 10 .1

0 02 :2

5 5 0 0 5 0 17 01 5 09 12 01 14 02 :1 :1 :3 5 :3 :3 :0 :3 03 c O :1

9 14 .5

0 02 :0

94

S 01 03 01 0 5 0 20 0 0 12 5 15 0 23 0 03 ep :2 :4 :5 :1 :3 :0 :0 :0 10

1 15 .4

la e x n e ad a ic b u a di str ib ui pr do 5 04 od r :0 uc to

la a n i c c u d pr e d o ta n a lp a l de s o d a as l rt , a g r a c s e d a,

3.10 Situacin actual de mermas y desechos obtenidos del rea de produccin

Actualmente la empresa paga a compaas privadas para que se encarguen de retirar los desechos que surgen de produccin, esto se debe a que la empresa actualmente no cuenta con un sistema para deshacerse de los mismos.

3.10.1 Desechos slidos Dentro de la produccin se obtienen desechos de helado debido a que estos no cumplen con las condiciones de calidad de sabor o consistencia ya que las mquinas necesitan un tiempo de calentamiento o preparacin, es por esto que esta primera mezcla es sacada a unos depsitos.

Los desechos slidos obtenidos surgen de la mezcla donde es separada el agua de las substancias como azucares, grasas, galleta y/o conos quedando en los depsitos una mezcla semislida.

3.10.1.1 Cantidad desechada mensualmente La cantidad desechada mensualmente vara del 2006. dependiendo del mes que sea

evaluado por lo que se ha tomado un informe de los meses de octubre a diciembre

El procedimiento para la extraccin de grasa de los tanques de almacenamiento es a travs de un camin cisterna que realiza por lo general dos viajes, los cuales son suficientes para dejar casi vacos los tanques, ya que la bomba utilizada no puede dejar totalmente vaco el pozo y deja alrededor de unos 5 a 10 cm. lo cual es una cantidad mnima.

95

Para determinar la cantidad de desecho extrada en los viajes se puede establecer a travs de la toma de medidas del camin utilizado y obteniendo el volumen, como se presenta a continuacin:

Figura 23. Dimensiones del tanque de extraccin de desechos Vista Frontal

A=1 m

B= 2 m

1m

Vista Lateral Volumen del cisterna = = = 5m ( x (A) x1/2 (B)) x 5 x (1) x (2) x 5 7.85 m3 por cada viaje = 2074.80 Gal.

Para determinar la cantidad de galones que se desechan por mes se tomo el nmero de veces que se tuvo que realizar extracciones y las veces que se lleno el camin para cada vez, de lo cual se obtuvo.

Tabla XIX. Cantidad de desecho extrado en galones

96

CANTIDAD DE GALONES DESECHADOsPOR MES Total viajes


OCTUBRE 2 2 2 2 2 1 2 NOVIEMBRE 2 2 2 2 2 DICIEMBRE 2 2 2 2 2 2 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 4148.56 2074.28 4148.56

Cantidad en galones

Tabla comparativa de la cantidad de desecho que se extrajo en cada mes de las trampas de grasa ubicadas en la planta de produccin de San Lucas.

Lo que da como resultado que para cada mes se tuvo: Tabla XX. Cantidad de desecho extrado por mes MES CANTIDAD TOTAL GALONES Octubre Noviembre Diciembre 24,891.36 galones 20,742.80 galones 20,742.80 galones

Tabla resumen de la cantidad de galones extrados en cada mes de las trampas de grasa.

3.10.1.2 Costo de las mermas y desechos tirados mensualmente

97

La manera en que se le retribuye a la empresa encargada de extraccin de grasa, consiste en que por cada cuatro extracciones se paga Q9000.00, esto se debe a que por lo general en cada extraccin se realizan dos viajes el costo aproximado de extraer cada galn es el siguiente:

Costo por viaje Costo por viaje

= Q9000.00 / (4 extracciones x 2viajes/extraccin) = Q1125.00/viaje

Costo por galn = (Q1125.00/viaje) / (2074.28.00 galones/viajes) = Q0.54/galn

Por lo que para los meses que fueron analizados se tuvo los siguientes resultados:

Tabla XXI. Costo de extraccin de desechos por mes MES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Tabla con los costos por extraccin de cada mes.

COSTO TOTAL POR MES Q13,500.00 Q11,250.00 Q11,250.00

3.10.2 Desechos lquidos Debido a la naturaleza de los productos que se elaboran se obtiene una alta cantidad de agua del proceso de separacin de las grasas del agua que conforman el helado.

98

Actualmente con las trampas de grasa se separan la grasa y dems substancias del helado, mientras que el agua es trasladada a pozos de absorcin donde el agua pasa por un ciclo de purificacin en la tierra.

Debido a que los niveles de produccin han crecido con el tiempo muchas veces las trampas no pueden con toda el agua y es en este punto donde el agua que sale de produccin se desperdicia, esta cantidad depender de las cantidades de agua que salgan de produccin.

Es por esta razn que en el mes de septiembre se tuvo la necesidad de contratar a una empresa para que esta pudiera hacer extracciones de agua, como se especfica en la siguiente tabla.

Tabla XXII. Cantidad de agua extrada en galones FECHA 06/09/2006 21/09/2006 22/09/2006 TOTAL SEPTIEMBRE TOTAL VIAJES 6 4 2 12 VIAJES CANTIDAD GALONES 12445.68 8297.12 4148.56 24891.36

Tabla comparativa de la cantidad de agua que se extrajo en cada mes de los tanques ubicados en la planta de produccin de San Lucas.

El costo total de las extracciones realizadas en el mes de septiembre fue de Q13500.00.

99

98

PROPUESTA PARA LA OPTIMIZACIN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTOS

4.1 Descripcin de la propuesta

Debido a las necesidades de Disar, en las cuales se requiere optimizar los recursos con los que se cuentan en reas importantes, como el rea de logstica, se deben establecer formas a travs de las cuales se pueda mejorar el funcionamiento de los departamentos que forman dicha rea.

Las mejoras en el rea de logstica y de los departamentos que la integran se pueden alcanzar por medio de la implementacin de formatos que permiten establecer un orden dentro de cada bodega como la asignacin de espacios con base a la rotacin que tienen y a la facilidad en su manipulacin y manejo, as mismo de la deteccin y eliminacin de actividades innecesarias, tratando los aspectos del manejo que se lleva ya que con esto se logra reducir la duracin de las actividades, as como del espacio que se tiene para la operacin, esto junto con la cantidad de personas que laboran en cada rea para determinar una adecuada carga de trabajo.

En el caso del departamento de abastos se ve la necesidad de establecer un rango de tiempo en el cual se puede realizar un despacho de producto para cada destino.

4.2 Ordenamiento y distribucin mejorada para cada una de las bodegas con relacin al consumo

Debido a la alta rotacin de productos que se tienen en las bodegas, se ven restringidos por el tiempo de respuesta de algunos proveedores en el caso

de materia prima, para la bodega de producto terminado se tiene la limitante del tiempo que se necesita en la bodega para que el helado alcance la temperatura y consistencia deseada.

Es por este motivo que al analizar la forma en que se realizan las actividades dentro de las bodegas, se ve la necesidad de eliminar a aquellas que causan un retraso o una perdida de tiempo especialmente en los momentos en que se tiene una saturacin de actividades en algn rea.

Es por esto que la reubicacin de algunos de los trabajadores en los momentos en que no tienen actividades de trabajo toma importancia ya que de esta manera participan en la eliminacin de cuellos de botella que se generan y que trae como consecuencia el atraso al departamento de produccin, con esto se logra agilizar el proceso de despacho

Para lograr una mejora en la bodega de materia prima, se asigna un rea determinada para cada familia de producto, quedando los grupos separados como: envasado, empaque, coberturas y salsas, saborizacin y productos para mezclas, lo cual evita que existan cruces y obstrucciones entre los mismos operarios de la bodega.

Dicha distribucin se realiz con base a criterios como el espacio fsico que ocupan tanto por la rotacin como por dimensiones del producto; as mismo por la dificultad que se tiene en su manipulacin ya que dentro de los productos que se manejan, se tienen algunos que pesan entre 200 y 600 libras aproximadamente.

Originalmente la distribucin de la bodega consista en ubicar el producto en los espacios que se tuvieran desocupados siempre de las instalaciones de la bodega y en algunas ocasiones en los pasillos y corredores lo cual causaba un

101

obstculo para bajar el producto de los racks del segundo y tercer nivel haciendo ms tardado el tiempo de despacho

Para la redistribucin de la bodega queda establecida bajo un mayor respeto a las reas delimitadas para cada producto de la siguiente manera:

A) Envasado B) Empaque C) Coberturas D) Salsas E) Saborizacin F) Mezclas

102

Figura 24. Ubicacin de reas en bodega de materia prima

B D C F E
Figura de vista area de las instalaciones de bodega de materia prima con la identificacin de cada una de las reas que la forman.

4.3 Mejora en el proceso de manejo de bodega Una de las formas de elevar el rendimiento de un departamento es por medio de la forma en que se manejen las operaciones y que se logre tener establecidos cuales son los recorridos que se deben de seguir. 103

Como se pudo notar en el capitulo 3 de este informe cuando se despacha una requisicin algunas veces se tiene el problema de que los productos estn en la tarima de atrs teniendo que quitar primero la que se encuentra adelante.

Es por esto que se propone que la tarima que est adelante tenga el mismo producto que la que se encuentra atrs esto evita perder tiempo y solamente se necesitara bajar una segunda tarima cuando la requisicin es muy grande y lo que se tenga en la primer tarima no alcanzara. Para tener una mejor visin del tiempo que representa realizar las actividades extras se muestran los diagramas con el modelo propuesto.

4.3.1

Diagrama de operaciones

Al reducir la cantidad de operaciones que se realizan en un despacho, se obtiene una reduccin en el tiempo total. Debido a esto se propone eliminar las actividades 2, 3, 4, 10, 20, 21 y 29 que fueron presentadas en el diagrama del captulo 3, lo cual genera una disminucin en el tiempo de 1889 segundos (31.48 minutos) que se tienen originalmente a 1661 segundos (27.68 minutos) por cada despacho.

Esto se logra al realizar un ordenamiento en la bodega donde se pone el mismo producto en la tarima de enfrente que en la de atrs y con esto no se deben mover tarimas innecesariamente, la suma total de tiempo que se disminuye depender de la cantidad de despachos que se realicen durante el da. El diagrama obtenido es el siguiente:

104

105

DIAGRAMA DE F LUJO DEL PROCESO EMPRESA: "DISAR, S.A." HOJA: 3/5 BODEGA DE MATERIA PRIMA ANALISTA: OMAR LIMA GARCIA M TODO: MEJORADO
B

35"

12

Bajar tarima con fondos

178"

13

Ordenar fondos que se van a despachar

20"

14

Ubicar fondos en tarima que se llevara a produccin

20"

15

Regresar tarima a su racks

15" 3.5 m

4 C

Trasladarse a racks donde estn los cuerpos de cubeta Tomar tarima con cuerpos de cubetas

62"

16

15"

17

Bajar tarima de cuerpos de cubetas

15"

18

Ubicar tarima en un rea que no estorbe

106

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO EMPRESA: "DISAR, S.A." HOJA: 4/5 BODEGA DE MATERIA PRIMA ANALISTA: OMAR LIMA GARCA M TODO: MEJORADO
C

103".

19

Ordenar cuerpos de cubeta que se van a despachar Acomodar los cuerpos en tarima que se llevara a produccin

61"

20

71"

21

Regresar tarima a su lugar

35"

Inspeccionar que la tarima tenga todos los productos solicitados

25 m 30"

Traslado de tarima a produccin Ingreso de tarima a produccin

107

4.3.2

Diagrama de recorrido

Las bodegas de materia prima y producto terminado no tienen establecido un recorrido para ingresar el producto ni para darle egreso es por esta razn que para tener un mejor orden en las actividades diarias que se realizan se proponen los siguientes recorridos:

A) Diagrama de recorrido en bodega de Materia Prima

108

El recorrido propuesto para los productos que se tienen en la bodega de materia prima, se tomar desde que es descargada en la plataforma en donde es puesta en tarimas y se lleva al espacio destinado dentro de la bodega hasta el momento en que va a ser utilizado.

Cuando se va a utilizar el producto ser preparado y llevado hasta el rea donde se deja el producto ya preparado en espera de que las personas de produccin lleguen a recogerlo

La distancia recorrida depender del la ubicacin del racks en el cual se vaya a almacenar la mercadera, para tomar un ejemplo se tomo de muestra el recorrido que lleva el envasado de copa fresa, como se muestra a continuacin Figura 26. Diagrama de recorrido en bodega de materia prima

109

4 3 2

AREA DESCARGA CAMIONES

Diagrama del recorrido que lleva la materia prima, desde que ingresa a la bodega hasta que es despachada al departamento de produccin.

En este ejemplo se puede ver como en el punto 1, se recibe la materia prima, y de aqu se traslada al punto 2 a una distancia de 18.8 metros donde se almacena, en el punto 2 permanece el producto hasta ser necesitado por produccin.

Cuando produccin pasa la requisicin se prepara el producto y se pasa a la ubicacin 3, para lo cual se recorren 8.6 metros, es en este punto produccin 110

llega y lo toma cuando se necesite y lo traslada al punto 4 a una distancia de 7.3 metros. Esto da como resultado un total de 34.7 metros.

B)

Diagrama de recorrido de Bodega de Producto Terminado

Para la recepcin de producto terminado proveniente de produccin en la bodega de producto terminado se hace en la puerta nmero sealada en el diagrama con el nmero 1, el cual es trasladado al racks que le sea asignado, para el presente ejemplo se toma como ejemplo el racks 12 del pasillo A en el primer nivel en el cual se toma como producto la paleta Vainilla Fresa, el cual para ser ingresado del punto 1 al punto 2 recorre 15.1 metros y pasa en este lugar hasta ser despachado, para lo cual es trasladado del punto 2 al punto 3 donde se recorre una distancia de 31 metros.

111

Figura 27. Diagrama de recorrido en bodega de producto terminado

1 3

Diagrama del recorrido que lleva el producto terminado, desde que ingresa a la bodega hasta que es despachada al departamento de abastos.

4.4 Adquisicin de espacio en las bodegas Ante el crecimiento en la demanda la empresa ha incrementado la produccin de tal manera que la capacidad fsica con que cuentan las bodegas de materia prima y producto terminado cada vez se hacen insuficientes para cubrir las necesidades de la empresa. 112

Debido a esto, es necesario determinar una opcin que econmicamente presente una solucin con base a las capacidades de la misma, por lo que a continuacin se presenta una comparacin entre las posibles soluciones.

Las posibles soluciones en la adquisicin de espacio son: A) Ampliacin de las bodegas actuales A.1 Descripcin: consiste en correr una de las paredes para

aumentar el tamao de las bodegas existentes en la planta de produccin en San Lucas Sacatepquez.

A.2

Ventajas: al aumentar el tamao de la bodega se generar

un incremento en la capacidad de almacenaje, lo cual permitir que se instale una fila ms de racks, lo cual generara 9 filas de racks que por los tres niveles da como resultado 27 racks ms.

A.3

Desventajas: el problema que se presenta al querer tomar

esta opcin es que en las bodegas se tienen productos comestibles por lo que se tiene que parar la operacin en las bodegas, lo que trae como consecuencia el no tener un lugar donde almacenar y por lo tanto la produccin tambin debera ser detenida, lo cual generara escasez de producto en el mercado ya que a diario se despachan producto a las distribuidoras. B) Construccin de ms bodegas en las instalaciones actuales B.1 Descripcin: el espacio con el que se cuenta en la parte

central de la planta de produccin, es igual al que ocupan las bodegas actuales, por lo que se puede construir una bodega fra de las mismas dimensiones a las que se tienen ya, con la misma altura que las actuales para que se pueda almacenar tres tarimas verticalmente, en 4 113

filas de racks con un largo de 12 racks, como se presento en el captulo 3.

B.2

Ventajas: con la construccin de nuevas bodegas en la

planta de produccin en San Lucas Sacatepquez, se puede duplicar la capacidad de almacenaje que se tiene actualmente.

B.3

Desventajas: si la empresa sigue teniendo el crecimiento del

20% que ha mostrado en los ltimos 5 aos, segn el departamento de ventas. En un aproximado de 5 A 10 aos se tendr la necesidad de hacer cambios por lo que la empresa no se encuentra en la capacidad de hacer cambios de infraestructura tan frecuentes, ni cuenta con ms espacio para seguir construyendo ms bodegas.

C) Alquilar bodegas que ya se encuentren fabricadas

C.1

Descripcin: consiste en alquilar bodegas cercanas a la

planta de produccin para evitar tiempos y costos elevados debido al transporte y que a su vez cuenten con los requisitos necesarios de higiene y temperatura (-30 grados centgrados). C.2 Ventajas: uno de los principales aspectos a tomar en cuenta para est opcin es el hecho de que a 20 kilmetros de la planta de produccin de Disar, S.A. se encuentran en alquiler bodegas fras y secas de otras empresas. As mismo por la poca disposicin de efectivo con que cuenta la empresa en estos momentos esta opcin presenta la solucin ms inmediata y de menor desembolso a corto plazo.

C.3

Desventajas: con la adquisicin de nuevas edificaciones para

almacenaje de producto es necesario aumentar la cantidad de mobiliario maquinaria y equipo conforme las necesidades lo vayan requiriendo. 114

Al tomar en cuenta las ventajas y desventajas que presentan cada una de las opciones propuestas se estima que el alquiler de bodegas representa la solucin ms favorable a corto plazo, tomando en cuenta el tiempo y el costo que lleva el fabricar una bodega refrigerada.

4.4.1 Capacidad requerida en bodega Como se mostr en el captulo 3 de este informe, en cada una de las bodegas se cuenta con una amplia variedad de materias primas y de productos terminados, para cada uno se tiene una rotacin de inventario diferente y variable en el tiempo por lo que se propone para tener una mejor visin del movimiento tener la cantidad de tarimas que se venden mensualmente, ya que de est manera se tendr un dato global de la cantidad de tarimas que se deben tener para no quedar sin producto para despachar en un tiempo establecido. Para determinar la capacidad que se requiere en la bodega de producto terminado se elabor un formato en el cual se toma como base el promedio de despacho realizado durante algunos meses de un ao ya que en cada mes se tiene un diferente volumen de ventas, en dicha hoja se promedia y se multiplica por un factor de unidades cajas que se pueden poner en una tarima

El formato elaborado da como resultado el inventario promedio que se va a tener con base a las veces que se vaya rotar inventario, el cual puede ser variado en esta hoja creada dependiendo de las necesidades de la empresa.

De igual manera se establecen cinco columnas en las cuales se ingresa el porcentaje de crecimiento que la empresa desea tener a cinco aos futura en donde se muestra la cantidad de tarimas que necesitaran tener almacenadas en las instalaciones, dicha informacin se muestra a continuacin en las siguientes tablas las cuales por discrecin de la empresa solamente se asignan nombres y tipos de producto correlativos y volmenes aproximados. 115

116

117

6 6 3. 8 2. 8 2. .6 13. .2 9 6 3 8 3 5 1 7 2. 2. .6 2. .3 1.0 68 31 2 2 07 2 1 1 1 15 85 .1 66 .0 .81 . 1 . 0 . 6 2 2 1 1 8 2 1. 8 1. .8 5 .6 2 .0 1. 8 5 7 1 4 3 0 7 1. 1. .3 1. .6 .64 37 18 4 1 06 8 0 5 10 95 .0 85 .5 .51 . 1 . 0 7 0 4 1 . 0 4

2 62. 15 7 9. 9 7. 1 2. 9 0. 0 1. .5 5 6. 1 1. 5 0. .4 0 2. 0 .1 0 .3 9 .2 .1 7 .3 7 .1 .0 0 .5 .1 1 0 9 6 4 3 5 0 3 4 9 8 .1 1 0 5 7 0 0 0 0 0 4 0 4 0 1 3 7. 5. .4 1. 0. .6 2. 0. .4 5. 1. .2 .1 .2 .1 .0 0. .3 1. .4 .9 9.8 62 67 9 2 92 79 4 6 15 94 0 0 24 37 0 0 5 0 9 0 4 0 5 0 32 5 0 92 0 0 1 0 5 4 1 09 54 .9 53 63 .3 .7 75 .3 19 09 .1 .1 .2 .1 .0 25 .2 54 .3 .7 .88 . 4 . 9 . . . . . 2 6 0 1 0 2 1 6 0 8 1 1 5 2 9 . 0 4 0 2 0 4 0 1 0 4 0 . 0 1 0 2 0 39 7 31. 4. 3 3. 9 1. 1 0. 5 0. .2 5 3. 7 0. 3 0. .2 3 1. 6 .5 3 .2 8 .7 0 .1 .1 9 .1 9 .0 .0 0 .2 .5 0 3 2 0 0 8 9 8 6 1 2 5 4 7 6 5 0 3 8 0 0 0 0 0 3 0 2 0 3. 2. .2 0. 0. .4 .2 0. .2 2. 0. .1 .0 .1 .0 .0 0. .1 0. .2 .4 5.5 5 7 3 16 0 8 98 0 1 6 90 90 7 1 98 40 0 3 2 6 48 0 0 68 70 0 0 8 0 0 0 0 0 2 2 12 32 .0 79 32 .7 .9 38 .1 15 56 .0 .0 .1 .0 .0 13 .1 79 .1 .3 .42 . 3 . 2 2 0 . 0 2 2 . 0 8 0 6 0 6 0 5 1 . 2 8 4 . 0 . 0 6 0 2 0 6 0 2 0 . 0 . 0 7 0 20

4. 3. .3 3. .1 .04 40 78 0 4 39 7 2 8 1 0 0 0 0 0 20 0 0 20 0 0 0 2 2 2 2 .7 .2 85 .2 43 .25 87 5 5 75 9 5 67 4 36 07 9 6 8 8 12 3 8 8 1 10 4 2 2 5 43 7 3 4 6 7 9 1 0 5 4 0 30 1 4 8 3 6 6 3 2 2 1 16

2. 9. .0 3. 1. .8 .9 1. .6 8. 2. .3 5 .2 .4 .2 8 .0 0. .5 3. .6 .4 1.6 7 1 5 2 8 2 48 29 7 14 30 54 58 24 0 4 0 9 0 0 0 0 0 52 8 0 8 1 7 0 15 6 1 1 8 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 67 2 7 67 7 7 7 7 7 67 7 7 67 67 67 67 67 7 67 7 67 67 67 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

38 .2 73 .2 .2 .7 2. .7 43 .2 4. 21 16 32 15 55 .7 39 .2 66 .5 7 21 7 62 6 5 21 5 73 5 13 5 10 8 5 57 5 6 5 87 5 15 6 5 4 1 35 0 5 5 42 9 8 45 2 12 67 0 16 .6 9 0 06 38 33 0

88 0 4 5

4 6 2 2 0 1 0 12 1 6 2 1 2 2 8 48 9 2 4 6 43 72 8 62 0 43 7 13 9 62 59 10 18 99 14 3 13 19 4 0 3 8 6 0 5 7 3 6 2 3 2 2 9 3 7 9 5 2 1 5 5 1 5 6 12 0 86 73 64 08 6 60 44 1 2 08 22 36 48 36 2 7 9 5 0 0 7 7 2 5 18 1 91 71 23 19 5 72 10 3 2 42 15 3 0 7 94 0 50 7 2 7 75 6 5 5

36 79 41 15 47 21 8 6 5 6 8 3 5 1 1 1 n inu i ac 2 31 81 6 65 8 69 0 34 5 68 9 9

72 52 45 80 00 2 23 96 92 38 24 55 43 91 19 97 29 8 0 0 4 0 7 0 8 6 4 8 8 8 0 4 8 2 9 2 2 5 2 8 4 1 2 1 6 3 7 2 2 1 1 8 88 2 66 0 23 0 27 8 10 4 91 5 40 0 17 0 60 2 12 6 20 33 4 32 6 39 6 37 6 21 0 2 54 7 49 8 8 1 4 6 6 8 7 4 2 1 2 1

4 0 86 1 5

Co t S n B E A 16 17 18 19 20 LI to to to to to L uc uc uc uc uc A I M od od od od od T O FA Pr Pr Pr Pr Pr T

S C E A 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 LI to to to to to to to to to to to to to to to to to to to to to L uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc A I M od od od od od od od od od od od od od od od od od od od od od T O FA Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr T

118

3. 2. 1. 3. 10. 0 8 4 0 3 2. 2. 1. 2. 8.2 41 30 17 40 7 N 10 64 33 , 78, 37 , , 96 O, , , 33 6.6 1. 1. 1. 31 6 0.35 CI 8 4 A 93 84 93 92 2 U N N I 1. 1. 0. 1. 5.3 C T 54 47 75 53 0 O 1. 1. 0. 1. 4.2 23 18 60 23 4 0. 0. 0. 0. 3.3 99 94 48 98 9

13 13. .7 7

51 50 3. 31 28 28 27 8. 7. 7. 38 12 9. 19 16 17 1. 19 7. 0. .9 .2 6 .3 .7 .0 .4 4 8 1 .3 .6 2 .4 .4 .3 7 .4 6 9

11 11. 41 40 2. 25 22 22 21 6. 6. 5. 30 10 7. 15 13 13 1. 15 6. 0. .0 02 .5 .2 92 .0 .9 .4 .9 76 28 74 .6 .0 38 .5 .1 .9 42 .5 12 74 35 34 50 64605 29 2 462 0 6 50 3 8 70 67 35 54 6 92 9 36 76 9 76 5 90 1 94 04 7 , 37 79 , 9 17 17 , 1 , 133 ,1, , 1 20 , 2 18 , 05., 0 50 13 3 24, 8. 12, 10 11, 1. 12 4. 32 8. 8.8 5., 0 4. , 1 0. 1 ,5. 1 ,1 0 ,0 1 ,2 1 2. 881 1 .2 .1 34 .0 .3 .9 .5 40 03 59 .5 07 91 .4 .5 .1 14 .4 90 59 3 6 5 7 4 8 3 7 2 3 6 26 25 1. 16 14 14 14 4. 4. 3. 19 6. 4. 9. 8. 8. 0. 9. 3. 0. 7. 7.0 .5 .7 87 .0 .6 .3 .0 32 02 67 .6 46 72 98 41 90 91 97 92 47 05 5 8 3 4 9 5 6 2 21 20 1. 12 11 11 11 3. 3. 2. 15 5. 3. 7. 6. 7. 0. 7. 3. 0. 5. 5.6 .2 .5 50 .8 .7 .4 .2 46 22 94 .7 16 78 98 73 12 73 97 14 38 64 4 7 8 3 5 8 5 0 17 16 1. 10 9. 9. 9. 2. 2. 2. 12 4. 3. 6. 5. 5. 0. 6. 2. 0. 4. 4.5 .0 .4 20 .2 40 19 00 77 57 35 .5 13 02 39 39 70 58 38 51 30 51 1 1 7 7 6 18 18. .0 05 5 25 25 0 0 68 65 4. 41 37 36 36 11 10 9. 50 16 12 25 21 22 2. 25 10 1. .0 .8 79 .0 .6 .7 .0 .0 .3 41 .2 .5 .1 .5 .5 .7 33 .5 .0 21 5 6 7 1 5 1 7 0 3 3 0 5 4 9 2 3 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 17 16 11 10 94 91 90 27 25 23 12 41 30 63 53 56 58 63 25 30 01 46 96 26 03 86 01 67 73 51 55 31 23 86 85 97 3. 79 08 1. .2 .3 .2 .7 .2 7. .7 .7 .6 3. 6. .5 6. .1 5 .5 .1 5 5 5 33 5 5 5 75 5 5 67 54 05 25 07 15 15 13 60 90 91 72 13 13 17 10 26 28 70 43 57 40 55 16 61 10 57 91 56 39 85 62 85 86 64 58 57 18 34 05 32 2 69 12 8 3 7 8 13 13 24 11 75 90 87 30 29 39 12 31 41 70 51 53 13 64 17 12 45 56 60 48 79 78 78 50 41 37 99 63 64 39 18 16 60 20 59 3 3 1. 9 .3 .6 .5 1 3 7 21 17 16 13 98 93 10 43 32 25 11 52 35 58 60 58 57 44 34 57 72 91 3 35 57 14 78 33 89 54 54 63 83 21 21 71 2 49 02 6 0 0 7 9 2

3. 3. 1. 3. 13. 94 77 91 93 56 20 20 20 20 20 16 16 16 16 16 79 76 38 79 27 51 01 59 18 33 .7 .7 0.5 5 5 56 61 30 53 20 42 90 86 28 24 6 70 66 42 66 24 90 36 92 24 64 2 86 76 24 98 28 09 57 45 32 54 3

45 45 12 12. .2 24 49 9 64 64 20 20 29 29 13 13

41 41 72 72

10 99 56 98 35 17 18 77 10 11 91 91 23 26 11 15 54 15 56 60 58 90 32 i 45 45 0 0 nu 46 24 16 88 89 77 80 2 17 13 68 76 01 79 50 11 44 30 52 96 69 44 44 80 59 n ac 1 3 6 7. 0 7 3 .4 C 2 3 on E od od od od LE F od LE G od od od od od od od od od od od od od od od od od od od od ti LI LI LI uc uc uc uc S uc S uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc uc A A A A A I to I to to to to T M M I M to to to to to to to to to to to to to to to to to to to to FA 48 49 50 51 O FA 52 T O FA 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 T T Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr Pr 1 8 6 0 4 7 7 2 5 5 3 0 3 7 4 5 8 2 1 3 9 3 9 8 7 5 2

119

48 71 06 62 09 63 , 16 ,6 , 6 , 3 , 5 , 28, 25 27 40 18 97 05 90 08 , 31 , 73 , 5 , 2 , 4 , 22, 20 21 32 5 15 38 24 32 06 , 25 , 39 , 4 , 2 , 3 , 18, 16 17 26 0 32 90 59 65 85 , 20 , 91 , 3 , 1 , 2 , 14, 12 13 20 8 65 52 07 72 28 , 56 , 13 , 2 , 1 , 2 , 11, 10 11 16 6 51 , 62,08 ,29 , 89, 11 , , 23 10 6 8 46 41 44 66 6

08 07 29 20 31 64 60 ,1 ,1 ,1 ,1 ,1 ,1 ,7 86 86 03 96 05 31 08 ,0 ,0 ,1 ,0 ,1 ,1 ,6 69 69 83 77 84 05 86 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,1 ,4 55 55 66 62 67 84 89 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,3 44 44 53 49 54 67 11 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,3

56 54 28 23 53 09 41 61 72 55 63 70 63 , 0 , 0 , 0 , 1 , 1 , 1 , 1 , 0 , 0 , 1 , 1 , 10 4 45 43 22 99 23 87 13 49 58 24 31 56 50 ,0 ,0 ,0 ,0 ,1 ,0 ,1 ,0 ,0 ,1 ,1 ,8 7

P ara establ la de la de capaci


o eri d req u y io el pro me d da me s par a ca s a es ari do ne c od na uct o tera s os. mi tur tari o, ma ha s sta de 5 pr o u a de af l for n maca cida a a n r a do la ip pro abl a ye co cta T

36 34 18 79 98 70 90 39 46 99 04 85 40ecer ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,1 ,6 6 29 27 14 63 79 56 72 31 37 79 84 48 32dad ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,5 5 23 22 11 50 63 45 58 25 30 64 67 38 26 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,0 ,4 0

bodeg a materi

92 88 46 02 51 78 31 00 19 54 67 53 O a , 0 , 0 , 0 , 2 , 2 , 1 , 2 , 1 , 1 , 2 , 2 , 17 D A N R prima, I 25 25 25 17 17 17 12 12 12 12 12 12 12 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 M se E T 0 0 0 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 O U tom CT el , , , , 72 78 , 44 , 25 , 63 , 25 , 22 26 , 25 , , , , 25 , 25 , 25 , 25 , 75 , 75 D 5 5 5 5 5 O 29 22 57 66 43 24 27 33 5 22 21 11 50 62 5 15 26 5 15 5 20 5 82 1 7 6 0 5 36 33 R format 15 2 1 8 4 7 6 8 1 9 9 4 8 8 P 54 20 73 53 68 81 67 D o que 51 E A se usa G D 31 24 47 27 26 45 20 20 19 92 67 70 22 10 25 88 49 66 54 37 26 11 64 56 63 13 E en la 3 9 5 21 0 8 9 4 20 3 9 9 0 1 4 26 9 0 93 04 89 65 11 66 55 B empre 11 A O L R sa 6 8 3 7 8 8 7 6 0 8 9 4 5 8 10 65 0 32 00 09 70 24 64 77 72 10 21 14 21 29 18 24 23 16 52 0 29 14 68 0 0 15 A 36 14 82 98 98 23 A 11 para P 99 S A calcul 27 11 26 23 30 33 15 21 17 97 45 30 28 41 13 32 M 28 27 16 97 65 79 17 RI 0 0 0 7 9 4 4 8 5 37 3 0 0 0 0 3 22 45 A ar las 44 58 50 14 07 70 18 T 29 N cantid E 31 20 29 17 27 22 37 15 24 27 20 13 13 10 48 64 O ades 14 40 60 70 71 15 0 0 0 0 CI 6 0 8 6 5 1 7 47 9 9 0 45 54 96 2 23 09 26 87 97 80 85 A neces P 41 S E arias 77 75 12 97 15 69 45 , 1 , 1 , 2 , 1 , 2 , 2 , 12 73 o od t uc r P 74 o od t uc r P 75 o od t uc r P 76 o od t uc r P S E 77 78 L o o od od t t A T uc uc O T r P r P H A 79 80 81 82 o o o o I L od t od t od t od t I M uc uc uc uc FA r P r P r P r P 83 o od t uc r P S E 84 L o od t A T uc O T r P I A I 85 L o I od t M FA uc r P 86 o od t uc r P 87 o od t uc r P 88 o od t uc r P L A 89 90 91 92 93 94 95 T o o o o o o o od t od t od t od t od t O t od t od uc uc uc uc uc uc uc T r P r P r P r P r P P r P r

de cada materi al en

la programacin semanal 120

En este formato se ingresan las cantidades de los productos que se desean producir, como resultado se obtiene un listado donde se muestran los productos con las cantidades de necesarias respectivamente.

Al obtener estos datos junto con el nmero de unidades que se pueden ubicar en cada tarma, permite establecer la cantidad de espacio que se necesitar para almacenar los productos teniendo en cuenta que en la hoja electrnica creada se debe establecer la cantidad de veces que se desea rotar el inventario por mes.

De igual manera que en el formato creado para la bodega de producto terminado se deben establecer datos como: el nmero de das piso que se desea tener.

El formato consiste en que del resultado obtenido en la columna total dividido entre la columna Unid/tar dar el nmero de espacios necesarios para almacenar tarimas el cual al dividirlo dentro de los das piso que se desean tener da como resultado la columna Inventario promedio, como se muestra a continuacin.

Tabla XXIV. Cantidad de tarimas requeridas en bodega de materia prima

TARIM TARIMAS EN BODEGA DE MATERIA PRIAS REQUERIDAS EN BODEGA DE MATERIMAA PRIMA


Rotaciones/mes ARTCULO Acido 1 Acido 2 Acido 3 Agua Azcar Total 1172,5 119,3 234,7 225979,1 214682,3 2 Das Piso 15 Tarimas /mes 1,8759 0,0000 0,9388 0,0000 171,7459 Inventario Promedio 0,9380 0,0000 0,4694 0,0000 85,8729

Unidades Cajas/ Unidades Unidad /caja tarima /tarima KG KG KG GL KG 25 25 50 25 10 25 625 0 250 0 1250

121

Glucosa Mezcla 1 Mezcla 2 Dextrosa Base 1 Base 2 Cobertura 1 Cobertura 2 Cobertura 3 Cobertura 4 Colorante 1 Colorante 2 Colorante 3 Colorante 4 Colorante 5 Colorante 6 Colorante 7 Colorante 8 Colorante 9 Colorante 10 Colorante 11 Chocolate Escencia 1 Escencia 2 Escencia 3 Escencia 4 Escencia 5 Escencia 6 Escencia 7 Escencia 8 Escencia 9 Escencia 10 CONTINUACIN Escencia 11 Escencia 12 Escencia 13 Escencia 14 Escencia 15 Escencia 16 Escencia 17 Escencia 18 Escencia 19

20253,2 45,3 0,0 1576,1 3779,1 605,0 9976,1 670,8 6721,6 319,6 5,4 88,8 2,7 0,4 30,1 6,0 0,0 8,3 35,1 30,2 2,7 375,0 0,0 0,9 182,8 0,0 0,0 17,0 0,0 73,7 103,7 147,3 1,9 11,7 0,0 16,3 239,5 9,6 5,6 11,2 29,1

KG

300 10 25 18,18 18,18 20 20 20 20 10 10 10 10 10 10 10

4 10 25 36 36 36 36 36 36 20 20 20 20 10 20 20

1200 100 0 625 654,48 654,48 720 720 720 720 200 200 200 200 100 200 200 0 0 0 0

16,8776 0,4530 0,0000 2,5218 5,7742 0,9244 13,8557 0,9316 9,3356 0,4439 0,0272 0,4442 0,0135 0,0021 0,3006 0,0298 0,0001 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,5208 0,0000 0,0000 2,0311 0,0000 0,0000 0,0629 0,0000 0,2338 0,0000 0,4675 0,0324 0,0373 0,0000 0,0000 0,7604 0,0306 0,0178 0,0355 0,0925

8,4388 0,2265 0,0000 1,2609 2,8871 0,4622 6,9279 0,4658 4,6678 0,2220 0,0136 0,2221 0,0067 0,0010 0,1503 0,0149 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,0000 0,2604 0,0000 0,0000 1,0156 0,0000 0,0000 0,0315 0,0000 0,1169 0,0000 0,2337 0,0162 0,0186 0,0000 0,0000 0,3802 0,0153 0,0089 0,0178 0,0463

KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG KG

20

36

720 0 0 90 0 0 270 0 315 0 315 60 315 315 0 315 315 315 315 315

30

27 31,5 31,5 15 31,5 31,5 31,5 31,5 31,5 31,5 31,5

10 10 10 4 10 10 10 10 10 10 10

122

Escencia 20 Escencia 21 Escencia 22 Escencia 23 Escencia 24 Escencia 25 Escencia 26 Escencia 27 Escencia 28 Escencia 29 Escencia 30 Estabilizador 1 Estabilizador 2 Estabilizador 3 Estabilizador 4 Estabilizador 5 Estabilizador 6 Fruta Proc 1 Fruta Proc 2 Fruta Proc 3 Fruta Proc 4 Fruta Proc 5 Fruta Proc 6 Fruta Proc 7 Fruta Proc 8 Fruta Proc 9 Fruta Proc 10 Fruta Proc 11 Fruta Proc 12 Fruta Proc 13 Fruta Proc 14 Fruta Proc 15 Grasa 1 Grasa 2 Grasa 3

43,8 11,3 27,6 211,5 436,8 2,1 3,0 23,9 32,1 41,4 0,0 2772,8 0,0 692,4 0,0 6,0 173,2 2620,4 9669,3 6,6 228,2 1156,4 451,2 337,3 23857,6 1970,6 808,5 0,0 973,2 2095,8 635,7 203,9 11767,6 60205,1 3934,1

KG KG KG KG KG

31,5 31,5 31,5 31,5 31,5 31,5 31,5 31,5 31,5 31,5

10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 40 40 10

315 315 315 315 315 315 315 315 315 315 315 908,8 908,8 250 0 0

0,1391 0,0360 0,0876 0,6713 1,3866 0,0067 0,0094 0,0758 0,1019 0,1313 0,0000 3,0511 0,0000 2,7697 0,0000 0,0000 0,1732 4,0037 14,7741 0,0411 1,2606 6,3890 2,4931 1,4844 36,4527 2,8916 1,2353 0,0000 1,1899 3,2022 1,8655 0,5984 11,7676 52,9974 3,4631

0,0696 0,0180 0,0438 0,3357 0,6933 0,0033 0,0047 0,0379 0,0509 0,0657 0,0000 1,5255 0,0000 1,3849 0,0000 0,0000 0,0866 2,0019 7,3870 0,0206 0,6303 3,1945 1,2465 0,7422 18,2264 1,4458 0,6177 0,0000 0,5949 1,6011 0,9327 0,2992 5,8838 26,4987 1,7316

KG KG

31,5 22,72 22,72 25

KG 25 18,18 KG KG 18,18 16 18,1 18,1 18,1 22,72 18,18 13,63 KG KG KG KG KG KG 18,18 22,72 18,18 11,36 11,36 25 22,72 22,72 40 36 36 10 10 10 10 10 36 50 36 36 36 30 30 40 50 50

1000 654,48 654,48 160 181 181 181 227,2 654,48 681,5 654,48 0 817,92 654,48 340,8 340,8 1000 1136 1136

CONTINUACIN

123

Cono 1 394264,0 360 45 16200 24,3373 12,1686 Cono 2 0,0 500 30 15000 0,0000 0,0000 Galleta 3 49,7 0,86 100 86 0,5775 0,2887 Galleta 1 596226,0 900 50 45000 13,2495 6,6247 Galleta 2 0,0 U 900 50 45000 0,0000 0,0000 Galleta 4 37,7 0 0,0000 0,0000 Lacteos 1 2731,5 KG 25 40 1000 2,7315 1,3658 Lacteos 2 4079,8 25 6 150 27,1985 13,5992 Lacteos 3 39946,0 KG 25 50 1250 31,9568 15,9784 Lacteos 4 52920,1 GL 0 0,0000 0,0000 Lacteos 5 20024,4 KG 25 50 1250 16,0195 8,0098 Lacteos 6 0,0 25 50 1250 0,0000 0,0000 Lacteos 7 0,0 0 0,0000 0,0000 Preservante 1 68,2 0 0,0000 0,0000 Preservante 2 34,5 0 0,0000 0,0000 Salsa 1 88,7 0 0,0000 0,0000 Salsa 2 3806,5 KG 22,72 36 817,92 4,6539 2,3270 Salsa 3 0,0 22,72 36 817,92 0,0000 0,0000 Salsa 4 6954,0 22,72 36 817,92 8,5020 4,2510 Salsa 5 10001,6 22,72 36 817,92 12,2280 6,1140 Salsa 6 0,0 22,72 36 817,92 0,0000 0,0000 Sirope 1 1460,6 22,72 36 817,92 1,7857 0,8929 Sirope 2 1252,3 22,72 36 817,92 1,5311 0,7656 Sirope 3 1173,5 22,72 36 817,92 1,4347 0,7174 VITAMINA A 4,0 0 0,0000 0,0000 Nmero de tarimas requeridas para bodega de materia pria 531,7743 265,8871

Tabla co n la informacin de las tarimas de materia prima necesarias para cada mes y el promedio requerid o proyectado para cada ao a futuro, hasta 5 aos.

4.4.2 Anlisis de costos

Con base en las necesidades de la empresa y en las posibles soluciones que se pueden tener, se evaluar cual es la opcin ms favorable con relacin a las condiciones econmicas y de operacin que se tienen actualmente.

A) Ampliacin de bodegas actuales Para ambas bodegas se tiene un rea en la parte lateral de la empresa, donde se puede realizar una ampliacin las cuales incluyen dos costos en general: la mano de obra que depende del tiempo que lleve realizar el proyecto, y los materiales utilizados para la realizacin de los mismos. establece un clculo aproximado. De lo anterior se

A.1 Bodega de Materia Prima Para una construccin de 7 metros de ancho, por 24.2 metros de largo y 7.1 metros de alto se estima los siguientes costos: 124

Tabla XXV. Resumen de costo de ampliacin de bodega de materia prima CONCEPTO Mano de obra Materiales de construccin Nivelacin y relleno del terreno Total COSTO Q. 80.000.00 Q. 280,000.00 Q. 30,000.00 Q 390,000.00

Tabla resumen de los rubros en los que se invertir si se decide realizar la ampliacin de la bodega de materia prima.

A.2 Bodega de Producto Terminado Para la construccin de la ampliacin de la bodega se tienen las siguientes dimensiones: 5 metros de ancho, 24.2 metros de largo y se 7.1 metros de altura, para lo cual se tienen los siguientes costos: Tabla XXVI. Resumen de costo de ampliacin de bodega de producto terminado.

CONCEPTO Mano de obra Materiales de construccin Total

COSTO Q. 45,000.00 Q. 60,000.00 Q 105,000.00

Tabla resumen de los rubros en los que se invertir si se decide realizar la ampliacin de la bodega de producto terminado.

Debido a que son productos comestibles los que se tienen en las bodega de producto terminado y materia prima dentro de la planta se tiene que suspender su funcionamiento, lo que trae como consecuencia el no tener un lugar donde almacenar y por lo tanto la produccin tambin se vera afectada, lo cual generara escasez de producto en el mercado ya que a diario se despacha 125

producto a las distribuidoras. Por lo que se considera que en estos momentos esta opcin no es conveniente para la empresa.

B) Construccin de ms bodegas en las instalaciones actuales Hace algunos aos la planta de produccin fue trasladada de Escuintla hacia San Lucas Sacatepques y aunque en su momento se tena un terreno y una capacidad instalada que sobrepasaba en gran medida la produccin y la demanda, actualmente es insuficiente en los momentos de mayor demanda.

Por lo que en el patio que se encuentra en la parte central de la planta donde se encuentran los camiones del departamento de abastos se cuenta con un rea mayor a la que se necesita por lo que una de las posibles opciones a realizar es construir una bodega de igual tamao frente a la bodega actual para duplicar la capacidad de almacenaje en la planta.

Los costos para la implementacin de esta propuesta fueron cotizados con la empresa Tecn S.A. de la cual se obtuvo un costo que se compone de la construccin de la bodega y del equipo enfriador; al aumentar el tamao de la construccin se ven disminuidos los costos de construccin pero se necesita un equipo fro con mayor capacidad a fin de establecer una relacin aproximada para no dar los datos reales de la empresa se estableci lo siguiente:

El metro cbico para la construccin de la bodega fra ms el proporcional del equipo de refrigeracin necesario tiene un costo de 110 dlares Las dimensiones requeridas de la bodega son: 43 metros de ancho por 19 metros de largo, por 7 metros de alto

Este costo aplicado a las dimensiones de la bodega que se necesita construir da un valor de 629,090 dlares.

126

C) Alquilar bodegas que ya se encuentren fabricadas Para esta opcin se toman empresas que cuentan con bodegas fras para el producto terminado y con bodegas secas para materia primas, la mejor opcin que se tiene es la empresa Mar Brand en donde se cuenta con una bodega fra de 11 m. de ancho por 22 m. de largo por 5 de alto donde se tiene instalada una estructura formada por racks de 2.10 m. de alto por 1.25 m. de ancho por 3.30 m. de profundidad.

En el caso de las bodegas secas se cuenta con un espacio de 30 metros de ancho por 50 de largo donde se puede almacenar material de empaque y otra de 10 metros de ancho por 25 de largo para almacenar materia prima.

El costo de implementacin de est opcin se compone principalmente de la sumatoria de dos rubros siendo estos:

Tabla XXVII. Resumen de costo de alquiler de bodega

Concepto Alquiler mensual de la bodega Consumo mensual de electricidad Total

Costo Q 42,000.00 Q 34,000.00 Q 76,000.00

Tabla resumen de los rubros en los que se invertir si se deciden alquilar ms bodegas que se encuentren ya construidas.

4.5 Cantidad ptima de personal con base en la carga de actividades

Basado en el anlisis acerca de las actividades que se realizan en la bodega de materia prima y producto terminado, se debe establecer si las personas que se encuentran designadas a las bodegas de materia prima y producto terminado, son las que se necesitan, ya que se puede tener exceso de personal y tener demasiado tiempo de ocio o bien en escasez de personal y generar una carga de trabajo innecesaria. 127

Al tomar tiempos de las actividades que se realizan en cada rea como se mostr en el capitulo 3.6 y la frecuencia con que se dan, se establece que bajo las condiciones, horarios y segn las tablas del factor de actuacin para determinar la carga de trabajo, se obtuvieron los siguientes datos:

Tabla XXVIII. Factor de actuacin Factor de actuacin: FACTOR Liderazgo Experiencia Iniciativa Habilidad TOTAL PONDERACIN 30% 30% 15% 25% 100%

Tabla de los porcentajes para la ponderacin de las caractersticas que se evalan en el desempeo de un trabajador

CONCESIONES Fatiga Retrasos inevitables Demoras Personales

PONDERACIN 2% a 5% 3% a 5% 5%

Tabla de los porcentajes para la ponderacin de las concesiones que se dan a un trabajador durante la jornada de trabajo.

4.5.1 Personal adecuado en bodega de Materia Prima El personal que se tiene actualmente se debe distribuir en 2 turnos que tienen el horario siguiente: el primer turno que tiene su jornada distribuida entre las 7:00 a.m. y las 7:00 p.m.; y el segundo turno que se encuentra distribuido en un rango que abarca en un mximo de las 7:00 p.m. a las 7:00 a.m.

128

Para el anlisis del personal se establecer la cantidad de personal por rea de trabajo, para lo cual se han tomado tiempos al azar bajo condiciones de trabajo normales, de los cuales se han obtenido los promedios presentados a continuacin: A) rea de envasado Para el rea de envasado las actividades fijas y tiempos promedio para una jornada son:

Tabla XXIX. Factor de actuacin para el trabajador del rea de envasado ACTIVIDAD Despacho de requisicin Recibir devolucin Transporte de producto Total TIEMPO PROMEDIO 25 minutos 10 minutos 3 minutos 38 minutos

Segn los tiempos obtenidos, un trabajador requiere en promedio 38 minutos para despachar una requisicin, a dicho tiempo se le llamar tiempo cronometrado. CONCESIONES Fatiga T cronometrado minutos FACTOR Liderazgo Experiencia Iniciativa Habilidad TOTAL = 38 Retrasos inevitables Demoras personales TOTAL PONDERACIN 2% 3% 5% 10%

PONDERACIN 25% 25% 10% 25% 85%

Tablas con las ponderaciones del factor de actuacin y concesiones correspondientes al trabajador del rea de envasado

As mismo es necesario evaluar y asignar conforme a las habilidades y caractersticas del trabajador una ponderacin, esto para determinar un factor de actuacin con base en su liderazgo, experiencia, iniciativa y habilidad como se mostr la distribucin en la tabla anterior. 129

De esta manera es como se logra determinar el tiempo normal resultante de la multiplicacin del tiempo cronometrado por el factor de actuacin.

T normal = t cronometrado x factor de actuacin T normal = (38 minutos) x 0.85 T normal = 32.3 minutos

Al multiplicar el tiempo normal por el porcentaje de concesiones da como resultado el tiempo estndar.

T estndar = t normal x (1 + % concesiones) T estndar = 32.3 x (1+0.10) T estndar = 35.53 minutos = 0.59 horas

Al dividir el tiempo efectivo (tiempo real que trabaja el operario o bodeguero, que para este caso es de 7.25 horas) dentro del tiempo estndar se obtiene la cantidad de despachos mximos que puede realizar cada persona por da.

Nmero de despachos mximos por persona = t efectivo / t estndar Nmero de despachos mximos por persona = 7.25 horas / 0.59 horas Nmero de despachos mximos por persona = 12.29 despachos por da Nmero de despachos por da = 12 Al establecer el nmero de despachos por da (truncando el dato obtenido), se puede obtener el nmero de operarios o puestos que se debe asignar dividiendo la demanda entre el nmero de despachos.

Nmero de puestos por da = Demanda / nmero de despachos Nmero de puestos por da = 12 / 12.29 Nmero de puestos por da = 0.97 personas 130

Esto significa que se debe tener una persona asignada al rea de envasado, ya que las actividades extras que se tienen en esta rea no se realizan todos los das y se pueden distribuir durante toda la semana.

Para cada una de las reas se presenta el mismo procedimiento.

B)

rea de mezclas

Para el rea de mezclas las ponderaciones se han promediado ya que se tienen dos trabajadores con caractersticas de trabajo similares, las actividades fijas y tiempos promedio para una jornada son:

Para el trabajador designado para el rea de embasado se tienen las siguientes caractersticas:

Tabla XXX. Factor de actuacin para trabajador de rea de mezclas

ACTIVIDAD Despacho de requisicin de 315 galones Despacho de requisicin de 315 galones Transporte de producto Sanitizacin de tanques y tuberas Total

TIEMPO 25 minutos 30 minutos 3 minutos 30 minutos 88 minutos

Segn los tiempos obtenidos, un trabajador requiere en promedio 88 minutos para despachar una requisicin, a dicho tiempo se le llamar tiempo cronometrado.

FACTOR Liderazgo 131

PNDERACIN TRABAJADOR 1 25

PNDERACIN TRABAJADOR 2 20

PROMEDIO 22.5

Experiencia Iniciativa Habilidad TOTAL

28 14 20 87

21 10 20 71 PNDERACIN TRABAJADOR 1 3% 3% 11%

24.5 12 20 79 PNDERACIN TRABAJADOR 2 2% 4% 5% 11% PROMEDIO 2.5% 3.5% 5% 11%

CONCESIONES Fatiga Retrasos inevitables TOTAL

Demoras personales 5%

Tablas con las ponderaciones del factor de actuacin y concesiones correspondientes al trabajador del rea de mezclas

T cronometrado = 88 minutos T normal = t cronometrado x factor de actuacin T normal = (88 minutos) x 0.79 T normal = 69.52 minutos T estndar = t normal x (1 + % concesiones) T estndar = 69.52 x (1+0.11) T estndar = 77.18 minutos = 1.29 horas

Nmero de despachos mximos por persona = t efectivo / t estndar Nmero de despachos mximos por persona = 7.25 horas / 1.29 horas Nmero de despachos mximos por persona = 5.62 despachos por da Nmero de despachos por da = 5 Nmero de puestos por da = Demanda / nmero de despachos Nmero de puestos por da = 3 / 5 Nmero de puestos por da = 0.6 personas

132

Esto significa que con una

persona asignada al rea de mezclas se

pueden cubrir las tareas que asignadas diariamente, pero es de hacer notar que las actividades extras que se tienen en esta rea se realizan frecuentemente y se requiere de una gran cantidad de tiempo, por lo que se debe dejar la segunda persona que se encuentra asignada a esta rea actualmente de igual manera esta persona puede ser incluida como apoyo en las dems reas de la bodega.

C)

rea de automticas

Para el rea de automticas las actividades fijas y tiempos promedio para una jornada son:

Tabla XXXI. Factor de actuacin para trabajador de rea de automticas

ACTIVIDAD Despacho de requisicin Recibir devolucin Ordenar producto Transporte de producto Total

TIEMPO 25 minutos 15 minutos 20 minutos 4 minutos 64 minutos

133

FACTOR Liderazgo Experiencia Iniciativa Habilidad TOTAL

PNDERACIN 20% 27% 8% 23% 78%

CONCESIONES Fatiga Retrasos inevitables Demoras personales TOTAL

PONDERACIN 2% 3% 5% 10%

Tablas con el tiempo promedio, ponderaciones del factor de actuacin y concesiones correspondientes al trabajador del

rea de envasado.

T cronometrado = 64 minutos T normal = t cronometrado x factor de actuacin T normal = (64 minutos) x 0.78 T normal = 49.92 minutos T estndar = t normal x (1 + % concesiones) T estndar = 49.92 x (1+0.10) T estndar = 54.91 minutos = 0.915 horas

Nmero de despachos mximos por persona = t efectivo / t estndar Nmero de despachos mximos por persona = 7.25 horas / 0.915 horas Nmero de despachos mximos por persona = 7.92 despachos por da Nmero de despachos por da = 7 Nmero de puestos por da = Demanda / nmero de despachos Nmero de puestos por da = 8 / 7 Nmero de puestos por da = 1.14 personas

Este resultado indica que se debe tener a dos personas asignadas a esta rea, ya que las actividades analizadas en esta rea no incluyen la actividades ocasionales que se presentan por lo que se ve la necesidad de contratar una persona ms dentro del personal de la bodega. D) rea de saborizacin Para el trabajador designado para el rea de automticas se tienen las siguientes caractersticas:

Tabla XXXII. Factor de actuacin para trabajador de rea de saborizacin 134

ACTIVIDAD Despacho de requisicin Recibir devolucin

TIEMPO 15 minutos 10 minutos

CONCESIONES Fatiga Retrasos inevitables Demoras personales TOTAL

PONDERACIN 2% 3% 5% 10%

FACTOR Liderazgo Experiencia Iniciativa Habilidad TOTAL

PNDERACIN 20% 29% 10% 24% 83% Ordenar producto Transporte de producto Total 5 minutos 3 minutos 33 minutos

Tablas con el tiempo promedio, ponderaciones del factor de actuacin y concesiones correspondientes al trabajador del rea de saborizacin.

T cronometrado = 33 minutos T normal = t cronometrado x factor de actuacin T normal = (33 minutos) x 0.83 T normal = 27.39 minutos T estndar = t normal x (1 + % concesiones) T estndar = 27.39 x (1+0.10) 135

T estndar = 30.129 minutos =

0.502 horas

Nmero de despachos mximos por persona = t efectivo / t estndar Nmero de despachos mximos por persona = 7.25 horas / 0.502 horas Nmero de despachos mximos por persona = 14.44 despachos por da Nmero de despachos por da = 14 Nmero de puestos por da = Demanda / nmero de despachos Nmero de puestos por da = 11 / 14 Nmero de puestos por da = 0.79 personas Este resultado indica que la persona que se encuentra actualmente en el rea de saborizacin es la indicada ya que cuenta con un margen de tiempo libre para realizar las posibles actividades adicionales que se le puedan presentar.

E) .

rea de bases y salsas

Para el rea de bases y salsas las actividades fijas y tiempos promedio para una jornada son:

Para el trabajador designado para el rea de automticas se tienen las siguientes caractersticas:

Tabla XXXIII. Factor de actuacin para trabajador de rea de bases y salsas ACTIVIDAD Despacho de requisicin Recibir devolucin Ordenar producto Transporte 136 TIEMPO 15 minutos 10 minutos 15 minutos 10 minutos

CONCESIONES Fatiga Retrasos inevitables FACTOR Liderazgo Experiencia Iniciativa Habilidad TOTAL PNDERACIN 28% 23% 12% 22% 85% Total 50 minutos Demoras personales TOTAL

PONDERACIN 5% 5% 5% 15%

Tablas con el tiempo promedio, ponderaciones del factor de actuacin y concesiones correspondientes al trabajador del rea de envasado

T cronometrado = 50 minutos T normal = t cronometrado x factor de actuacin T normal = (50 minutos) x 0.85 T normal = 42.5 minutos T estndar = t normal x (1 + % concesiones) T estndar = 42.5 x (1+0.15) T estndar = 48.875 minutos = 0.8146 horas

Nmero de despachos mximos por persona = t efectivo / t estndar Nmero de despachos mximos por persona = 7.25 horas / 0.8146 horas Nmero de despachos mximos por persona = 8.9 despachos por da Nmero de despachos por da = 8 Nmero de puestos por da = Demanda / nmero de despachos Nmero de puestos por da = 15 / 8 Nmero de puestos por da = 1.87 personas

137

El resultado obtenido indica que se deben tener por lo menos dos personas para esta rea esto da la opcin de aumentar el tiempo de descanso ya que por las temperaturas que se tienen en los cuartos refrigerados se necesita mayor tiempo.

En resumen se puede establecer de la siguiente manera la cantidad de personas por rea para la bodega de producto terminado.

Tabla XXXIV. Nmero de trabajadores para cada rea de bodega de materia prima

REA

NMERO DE PERSONAS ACTUAL

NMERO DE PERSONAS RECOMENDADO 1 persona 1 persona 2 personas 1 persona 2 personas 7 personas

Envasado Mezclas Automticas Saborizacin Bases y salsas Total

1 persona 2 personas 1 persona 1 persona 1 persona 6 persona

Tabla resumen de la cantidad necesaria de trabajadores para cada rea de la bodega de materia prima

Por lo que para una mejor distribucin de personal para la bodega de materia prima se recomienda trasladar a la persona que se encuentra en el rea de mezclas al rea de automticas y de igual manera contratar a una persona ms para el rea de bases y salsas.

As mismo se detecta la necesidad de crear una nueva plaza encargada de cubrir a la persona que se encuentra de vacaciones, ya que por la cantidad de personas que se encuentran laborando en la bodega, durante el ao siempre va a estar por lo menos una persona de vacaciones por lo que se debe evitar que 138

alguno de los trabajadores tenga que cubrir dos reas y causarle excesiva carga de trabajo.

4.5.2 Personal ptimo en bodega de Producto Terminado

Con base en el diagrama de actividades realizado en el inciso 3.6 de este informe se establece que existen actividades que se deben analizar como grupos, tal es el caso de la carga de producto para camiones de distribucin nacional y carga de producto para contenedores (distribucin a otros pases), para lo que se presenta a continuacin el anlisis de personal.

Para un trabajador promedio designado para el rea de bodegas de producto terminado y siguiendo el mismo procedimiento que para la bodega de Materia Prima se tienen las siguientes caractersticas:

Tabla XXXV. Carga de producto para distribucin nacional:

ACTIVIDAD Ubicar producto Unificacin de carga Cargar el camin Limpieza de rea de carga Actualizacin de mapa Almacenamiento de producto Total

TIEMPO 30 minutos 30 minutos 45 minutos 30 minutos 20 minutos 60 minutos 215 minutos

139

FACTOR Liderazgo Experiencia Iniciativa Habilidad

PNDERACIN 20% 29% 11% 20%

CONCESIONES Fatiga Retrasos inevitables Demoras personales TOTAL

PONDERACIN 5% 5% 5% 15%

Tablas con el tiempo promedio, ponderaciones del factor de TOTAL 80% actuacin y concesiones correspondientes al trabajado realizado en la carga de producto para despacho nacional, en las bodegas fras de producto terminado.

T cronometrado = 215 minutos T normal = t cronometrado x factor de actuacin T normal = (215 minutos) x 0.80 T normal = 172 minutos T estndar = t normal x (1 + % concesiones) T estndar = 172 x (1+0.15) T estndar = 197.8 minutos = 3.3 horas

Nmero de despachos mximos por persona = t efectivo / t estndar Nmero de despachos mximos por persona = 6.25 horas / 3.3 horas Nmero de despachos mximos por persona = 1.89 despachos por da Nmero de despachos por da = 1 Nmero de puestos por da = Demanda / nmero de despachos Nmero de puestos por da = 6 / 1 Nmero de puestos por da = 6 personas Para un trabajador promedio designado para el rea de bodegas de producto terminado se tienen las siguientes caractersticas:

Tabla XXXVI. Carga de producto a contenedores para exportaciones:

ACTIVIDAD Preparacin de producto Carga de camin Total

TIEMPO 240 minutos 120 minutos 360 minutos

140

FACTOR Liderazgo Experiencia Iniciativa Habilidad

PNDERACIN 20% 29% 11% 20%

CONCESIONES Fatiga Retrasos inevitables Demoras personales TOTAL

PONDERACIN 5% 5% 5% 15%

Tablas con el tiempo promedio, ponderaciones del factor de TOTAL 80% actuacin y concesiones correspondientes al trabajado realizado en la carga de producto para despacho de exportacin, en las bodegas fras de producto terminado.

T cronometrado = 360 minutos T normal = t cronometrado x factor de actuacin T normal = (360 minutos) x 0.80 T normal = 288 minutos T estndar = t normal x (1 + % concesiones) T estndar = 288 x (1+0.15) T estndar = 331.2 minutos = 5.52 horas

Nmero de despachos mximos por persona = t efectivo / t estndar Nmero de despachos mximos por persona = 6.25 horas / 5.52 horas Nmero de despachos mximos por persona = 1.13 despachos por da Nmero de despachos por da = 1 Nmero de puestos por da = Demanda / nmero de despachos Nmero de puestos por da = 1 / 1 Nmero de puestos por da = 1 personas

Este resultado indica que solamente se necesitara una persona para poder realizar los despachos correspondientes.

Para la bodega de producto terminado se tienen actualmente 5 personas por grupo por lo que se ve la necesidad en general de contratar una persona mas para cada grupo, ya que debido a las condiciones de temperatura a las que se encuentran sometidos los trabajadores se recomienda poder rotarlos y no someter a todo el personal durante el tiempo de carga de producto a las temperaturas de los cuartos fros ya que estas se encuentran en el rango de -25 141

C a -30 C, lo cual a pesar de contar con el equipo necesario para someterse a estas temperaturas genera en los trabajadores problemas de salud y de cansancio.

4.6 Rutas ptimas para el transporte de producto terminado Debido a la situacin actual de la empresa en la que se ha establecido que en condiciones normales cada viaje que realiza el camin designado lleva un nico destino en donde se deja todo el producto siendo estos Suchitepequez, Quetzaltenango, Zacapa, Izabal, Escuintla y zona 12 de la ciudad capital; para cada una de estas distribuidoras se realizaran despachos de 6 tarimas o bien de 9 tarimas volmenes que corresponden a las capacidades de los camiones refrigerados pequeos y grandes con que cuenta la empresa respectivamente.

Otro de los principales factores que afectan al departamento de abastos son los permisos para la circulacin de camiones en el rea capitalina ya que las rutas que se dirigen a Teculutn, Morales y distribuidora de mercado abierto en zona 12 no pueden circular por la ciudad capital de 6:30 a 8:30 A.M. y de 5 a 8 P.M., es por esto que se propone a continuacin una listado con la hora ideal de partida con base al tiempo que requiere hacer la entrega y regreso a la empresa.

Tabla XXXVII. Horarios recomendados con relacin al destino

DESTINO

HORA DE SALIDA

TIEMPO REQUERIDO APROXIMADO

Mazatenango Xela Teculutn Morales

Antes de las 9:00 A.M. Antes de las 7:00 A.M. Antes de 9:00 A.M. Antes de 9:00 A.M.

8 horas 11 horas 10 horas 14 horas

142

Escuintla Ciudad Capital

Antes de 3:00 P.M. Antes de 3:00 P.M.

6 horas 5 Horas

Tabla resumen de los horarios recomendados para la salida de las unidades del departamento de abastos con base en el destino asignado.

Para los lugares donde se entrega producto, que se encuentran a

mayor

distancia se establece que se realiza con mayor eficiencia cuando el camin sale de la planta de madrugada ya que con esto se evita el trfico y el que las unidades tengan que detenerse en la ciudad capital por la prohibicin de circulacin en horas pico.

4.6.1 Control del consumo de combustible Para el control de combustible es necesario tomar en cuenta que con base a la muestra tomada acerca de los tiempos requeridos por cada camin para hacer una entrega de producto la cual se presenta en el inciso 3.8 de este documento, en donde se comprob que para una misma ruta el rendimiento del combustible disminuye cuando los camiones transitan en horas de trfico.

Para establecer un mejor orden en la realizacin de los despachos a las distribuidoras se propone un formato en el cual se incluyan los datos necesarios para establecer una secuencia y un seguimiento de los tiempos de cada actividad de la unidad. El modelo del formato propuesto se presenta a continuacin:

143

relacin a las distancias recorridas, tiempos de traslados y consumo de combustible.

As mismo para poder llevar el control de combustibles se establecen una serie de pasos para cada viaje los cuales consisten en:

144

A) Se entrega el formato correspondiente al piloto donde debe apuntar los datos correspondientes segn lo solicitado en dicho. B) Antes de comenzar en el proceso de carga el camin deber tener el tanque lleno. C) Posterior a llenar el tanque se pone un marchamo con nmero de correlativo en el tapn del tanque. D) Al regresar del destino se revisa que el marchamo no este alterado. E) Se vuelve a llenar el tanque del camin para determinar cuanto fue lo que se consumi de combustible. F) Se revisa el formato con los datos correspondientes al viaje tales como kilometrajes, tiempos de carga, descarga y traslados.

Para determinar el rendimiento se toma la diferencia entre el kilometraje final e inicial y se divide entre los galones consumidos, es por est razn que se establecen en las siguientes grficas los rangos aceptables en condiciones normales para el rendimiento de combustibles.

Basado en los datos tabulados en las grficas siguientes para cada destino se puede establecer un criterio de aceptacin tomando la media del rendimiento con un rango de aceptacin establecido por la desviacin estndar en donde la cantidad de viajes analizados depende de la frecuencia con que se despacha a este destino.

Para determinar los rangos inferior y superior se utiliz la desviacin estndar ya que la variacin entre los datos no es muy marcada y lo que se busca con esta muestra es que los datos se encuentren en un rango muy cerca del promedio cuando se circula en condiciones normales.

145

El resultado obtenido de la muestra varia en el nmero de datos ya que con base a la demanda que se tiene es el nmero de viajes que se realizaron en el rango de tiempo analizado. Los datos obtenidos son los siguientes:

146

Figura 29. RendimienREtoND cIMoIEmNTbO COMustiBbUlSeT IBGLEu


G

a
12 U

t
A T

10 e

m
E M

a
A

l
L

KMS POR GL

a
A

30-Oct 8

04-Nov

09-Nov

14-Nov

19-Nov

24-Nov

29-Nov

04-Dic

Grafico con datos de muestras tomadas aleatoriamente acerca del rendimiento del combustible con base en la distancia versus galones consumidos hacia distribuidora ubicada en la ciudad capital.

Los datos recopilados en kilmetros por galn para la distribuidora ubicada en la ciudad capital son los siguientes:

Promedio = (6.72 k+4.10+4.29+8.87+9.88+5.6+7.97+8.01+7.99+8.75)/10 147

Promedio = 7.21 kilmetros/galn Desviacin estndar S= ((x-X)2 /(n-1)) = ((35.11))/9 = 1.97 k/galn

Lo cual da un lmite mnimo de consumo para el rendimiento de combustible hacia Guatemala de 5.24 Km/galn

Figura 30. Rendimiento RENDIMIENcombustible Escuintla


25

TO COMBUSTIBLE

20

15 KMS POR GL 10

21-Ago

31-Ago 10-Sep ESUINTLA

20-Sep

30-Sep

10-Oct

20-Oct

30-Oct

09-Nov

19-Nov

29-Nov

148

Grafico con datos de muestras tomadas aleatoriamente acerca del rendimiento del combustible con base en la distancia versus galones consumidos hacia distribuidora ubicada en Escuintla.

Los datos obtenidos en kilmetros por galn para Escuintla son los siguientes:

Promedio = (20.09 + 23.02 + 20.81 + 12.23 + 11.58 + 15.62 + 13.65 + 18.28 + 15.38 + 12.16 + 17.63 + 19.6) / 12

Promedio = 16.67 kilmetros por galn Desviacin estndar S= ((x-X)2 /(n-1)) = (159.11)/11 = 3.80 k/galn

Lo cual da un lmite mnimo para el rendimiento de combustible hacia Escuintla de 12.8 Km/galn Figura 31. Rendimiento comRENDMIENTO DE CObustible hacia Mazatenango
25 MBU STIB LE MAZ ATE NAN GO

20

15 KMS POR GL 10

05-Sep 10-Sep 15-Sep 20-Sep 25-Sep 30-Sep 05-Oct

10-Oct 15-Oct 20-Oct 25-Oct 30-Oct

149

Grafico con datos de muestras tomadas aleatoriamente acerca del rendimiento del combustible con base en la distancia versus galones consumidos hacia distribuidora ubicada en Mazatenango.

Los datos obtenidos en kilmetros por galn para la distribuidora de Mazatenango ubicada en Suchitepequez son los siguientes:

Promedio = (7.3+8.26+7.96+9.26+12.16+16.82+12.73+15.11+20.43) / 9 Promedio = 12.23 kilmetros por galn Desviacin estndar S= ((x-X)2 /(n-1)) = (163.977)/8 = 3.86 k/galn

Lo cual presenta un lmite mnimo para el rendimiento de combustible hacia Escuintla de 8.37 Km/galn

Figura 32. RendimientoRENDI combustible Izabal MIENTO COMBUSTIBLE MORALES

150

20 18 16 14 12 10 KMS POR GL

10-Oct 8

15-Oct

20-Oct

25-Oct

30-Oct 04-Nov 09-Nov 14-Nov 19-Nov 24-Nov 29-Nov

04-Dic

Grafico con datos de muestras tomadas aleatoriamente acerca del rendimiento del combustible con base en la distancia versus galones consumidos hacia distribuidora ubicada en Izabal.

Los datos obtenidos en kilmetros por galn para la distribuidora ubicada en Morales del departamento de Izabal son los siguientes:

Promedio = (12.5+13.85+7.45+11.11+12.31+15.7+14.18+13.9+19.02) / 9 Promedio = 13.34 kilmetros por galn

Desviacin estndar S= ((x-X)2 /(n-1)) = (39.82)/8

= 3.17 k/galn

Lo que da como resultado un lmite mnimo para el rendimiento de combustible hacia Escuintla de 10.1 Km/galn

151

Figura 33. Rendimiento RENDMIEcombustible Zacapa


18 16 14 12 10

NTO COMBUSTIBLE TECULU TN

KMS POR GL 8

2 21-Ago 0 31-Ago 10-Sep 20-Sep 30-Sep 10-Oct 20-Oct 30-Oct 09-Nov

Grafico con datos de muestras tomadas aleatoriamente acerca del rendimiento del combustible con base en la distancia versus galones consumidos hacia distribuidora ubicada en Zacapa.

Los datos adquiridos en kilmetros por galn para la distribuidora ubicada en Teculutn del departamento de Zacapa son los siguientes:

Promedio = (7.13+10.5+14.21+13.45+12.55+13.97+15.41+14.59+10.16+ 14.41) / 10

Promedio = 12.64 kilmetros por galn

Desviacin estndar S= ((x-X)2 /(n-1)) = (60.59)/9

= 2.59 k/galn

Lo cual da un lmite mnimo para el rendimiento de combustible hacia 152

Escuintla de 11.1 Km/galn Figura 34. Rendimiento combustiRENDIMIENTO COMble a distribuidora en Xel a
25

BUS TIBL E

20

XEL A

15 KMS POR GL 10

31-Ago

10-Sep

20-Sep

30-Sep

10-Oct

20-Oct

30-Oct

09-Nov

Grafico con datos de muestras tomadas aleatoriamente acerca del rendimiento del combustible con base en la distancia versus galones consumidos hacia distribuidora ubicada en Xela.

Los datos adquiridos en kilmetros por galn para la distribuidora de Xela ubicada en el departamento de Quetzaltenango son los siguientes:

Promedio= (10.85+10.54+13.17+8.98+11.77+11.39+11.07+13.22+13.31+ 13.46+19.87+18.96) / 12 Promedio = 13.05 kilmetros por galn Desviacin estndar S= ((x-X)2 /(n-1)) = (117.74)/11 = 3.72 k/galn

Lo cual da como resultado un lmite mnimo para el rendimiento de combustible hacia Escuintla de 9.33 Km/galn 153

4.6.2 Control de mantenimiento preventivo con base a distancias recorridas

Debido a que cada camin tiene diferente actividad con relacin a la distancia a la que se encuentran los destinos y a la frecuencia con que se programen durante el mes a cada unidad, no se puede establecer un mantenimiento por un tiempo fijo establecido.

Por lo que se propone un plan de mantenimiento que consiste en dar servicio a los camiones basndose en las distancias recorridas, siendo estas que para el servicio menor se debe realizar despus de 5,000 Km. recorridos y el servicio mayor al llegar a los 15,000 km. ya que se estima que son las distancias ms indicadas para disminuir los mantenimientos correctivos que se realizan a las unidades y con esto desminuir las veces que el rea de logstica carezca de unidades para la distribucin de producto final.

Para dar un seguimiento y un historial de los mantenimientos proporcionados a cada unidad, se design a un mecnico que se encargue nicamente de dar mantenimiento peridico (5,000 km. servicio menor, 10,000 km. servicio mayor) y mantener los camiones y dems vehculos de Planta San Lucas en buenas condiciones para su funcionamiento.

Para llevar un mejor control de los servicios que se le dan a cada camin se estructur una hoja de control que se usar en cada servicio que se le de al camin, en la cual se deber tabular la informacin correspondiente como nmero de placa, nmero de camin, kilometraje a la fecha, kilometraje de prximo servicio.

As mismo se tiene contemplado dentro del formato una tabla con los aspectos ms comunes a tratar en un servicio ya sea mayor o menor y de igual 154

manera se han dejado algunos espacios en blanco para los casos en que haya necesidad de tratar aspectos que no estn contemplados en el formato para cada rengln se tiene una casilla asignada en la cual se establecer si hubo necesidad de comprar algo fuera de la empresa que represente un costo para establecer al final el valor del mantenimiento.

Al final de la hoja de control hay un espacio donde se deben apuntar todas las observaciones que el mecnico haya hecho que ayudaran al momento de hacer el prximo servicio y para formar la segunda parte del plan de mantenimiento el cual se explicara posteriormente.

El formato que se utilizar para cada servicio y para cada camin por separado se presenta a continuacin: Figura 35. Formato de control de mantenimiento del departamento de abastos

155

Formato para el control y seguimiento de los mantenimientos preventivos y correctivos realizados a las unidades del departamento de abastos.

Capacitacin El proyecto evaluacin y optimizacin de la cadena de abastecimientos de la empresa Disar, S.A. se enfoca en los departamentos de bodega de materia prima, bodega de producto terminado y departamento de abastos.

Para la bodega de materia prima y producto terminado, se establecen esquemas de distribucin, formatos para el anlisis de la capacidad instalada en cuanto a almacenaje de la bodega, en donde el encargado de capacitacin de la empresa debe dar capacitacin al encargado de la bodega y a los supervisores 156

para verificar la cantidad de tarimas que se almacenan en un lapso de tiempo, de igual manera se debe incluir a los auxiliares de la bodega para recibir capacitacin acerca de la forma en que se deben hacer los despachos de materia prima y el recorrido que se debe seguir.

Para el departamento de abastos, se han creado esquemas y se han establecido parmetros de aceptacin en donde la persona encargada de capacitacin de la empresa proporcionara los conocimientos necesarios a los 11 pilotos para llevar el control de las bitcoras de su respectivo camin, de igual manera el encargado de abastos debe recibir capacitacin de cmo llevar los controles establecidos para determinar el rendimiento de combustible y los tiempos de transporte establecidos.

4.7

Costo de la propuesta

Debido a que el presente proyecto en su mayor parte es para crear formas de evaluacin del rea de logstica, se tuvieron solamente algunos aspectos en donde se tuvo la necesidad de hacer inversiones considerables, siendo estos:

Tabla XXXVIII. Costo de la propuesta DEPARTAMENTO Departamento materia prima MEJORA O CAMBIO Contratacin de una COSTO TOTAL Q 2,000 mensuales

de salsas

persona para el rea de bases y

de

Construccin de bodega

Q 390,000 inversin nica

materia prima

157

Bodega de producto terminado

Contratacin de una

Q 4,000 mensuales

persona para cada grupo de trabajo (Q2,000 por personas) Alquiler bodegas de Q 76,000 mensuales

refrigeradas Departamento de Contratacin de una persona Q2,500 mensuales para dar seguimiento a los abastos (camiones tiempos de entrega y mantenimientos peridicos de los de distribucin) camiones del departamento de abastos.

Tabla resumen de las propuestas de mejora realizadas a cada departamento, con su descripcin y costo correspondiente.

Para la adquisicin de ms espacio en las bodegas de materia prima y producto terminado se establecieron las siguientes opciones:

La adquisicin de ms espacio en la bodega de producto terminado y materia prima se alquilo una bodega que perteneca a la empresa Marck Brand la cual se eligi por tener una ubicacin cercana a la planta lo cual favorece la operacin entre las dos instalaciones.

Con respecto a los dems cambios que se realizaron, estos fueron ms como se menciono anteriormente de formas de evaluacin que representan cambios a nivel interno que permitirn con el tiempo apreciar y controlar el comportamiento de los costos de operacin y de desempeo.

158

5 ALTERNATIVAS PARA LA REDUCCIN DEL IMPACTO AMBIENTAL DE DESECHOS SLIDOS Y LQUIDOS

Debido al tipo de proceso que se maneja en la produccin de helados es necesario desechar cierta cantidad de mezcla que se produce en un principio ya que muchas veces no cumple con los requerimientos establecidos en cuanto a sabor, color, consistencia etc., que son establecidos por el departamento de aseguramiento de calidad.

Por las caractersticas de la mezcla del producto que se desecha, no se puede realizar a travs de los drenajes, ni por la tierra, es por esto que se buscan distintas opciones para poder darles uso a estos desechos.

5.1 Soluciones para tratamientos y manejo de desechos y mermas

Dado que uno de los componentes mas representativos de los helados lo constituye la grasa que la mezcla contiene, la reutilizacin que puede drsele a la mezcla de desecho puede ir enfocada a las grasas, ya que por sus

159

caractersticas pueden ser reutilizadas para diversos productos, entre ellos los siguientes:

5.1.1 Utilizacin de mermas para la produccin de biodiesel:

Dentro de las posibles opciones que se proponen para dar uso a estos deshechos de helado se tiene el reproceso por parte de una empresa externa que pueda convertir esta mezcla para generar bio-diesel.

Esto se debe a que este es un bio-combustible sinttico lquido que se obtiene a partir de lpidos naturales tales como aceites vegetales, grasas o para esta caso grasa a base de coco, esto traer beneficios como la substitucin parcial de los combustibles que se utilizan derivados del petrleo en equipo que incluyen motores de ciclo diesel convencionales.

5.1.2 Utilizacin de mermas para la produccin de jabn

Se propone de igual manera realizar la separacin de los agentes grasos de los dems componentes de la mezcla resultante en las trampas de grasa existentes en la empresa, con el fin de proveer la materia resultante a empresas dedicadas a la produccin de jabones ya que estos como agentes limpiadores se fabrican utilizando grasas vegetales y animales, siendo una de las principales el aceite y la grasa a base de coco, la cual es utilizada en la fabricacin de la mezcla para produccin de helados.

5.1.3 Utilizacin de mermas para la crianza de cerdos

Otra de las formas de utilizacin que se tienen contempladas dentro de esta propuesta, es proporcionar la mezcla de deshecho a granjas que se dediquen a la crianza de cerdos para mezclarlo en los alimentos de los animales. 160

Con esto se logra una oportunidad para enriquecer la dieta alimenticia que proporcionan las granjas, ya que nicamente tendran que llegar a la empresa y recoger el alimento, el cual debido al alto nivel de grasas y azucares con que cuentan las mermas despus de ser pasadas por las trampas de grasas representa una buena fuente de alimentacin para los cerdos.

Esto mezclado con los concentrados que ya se tienen incluidos en la alimentacin de los cerdos genera un aumento en el peso de los cerdo lo cual genera un beneficio cuando se venden los cerdos para la produccin de frituras y carnes.

5.2 Opciones de venta de desechos y mermas

Como primera opcin de venta de desechos se ofrecer a granjas cercanas a la planta de produccin, con el objetivo de disminuir el costo de traslado para la empresa que lo vaya a adquirir.

Debido a que la mezcla resultante del proceso de produccin es de tipo perecedero, la empresa destinara un espacio dentro de los cuartos fros para el almacenamiento de los recipientes debidamente sellados para evitar cualquier tipo de contaminacin tanto para la mezcla de deshecho como para los productos que se encuentran almacenados en las bodegas.

Para la facilitacin del traslado de la mezcla la fbrica proporcionar a las granjas cubetas toneles tapados para que estos puedan ser trasladados hasta las instalaciones de las granjas y despus regresarlos ya lavados para generar una rotacin de recipientes.

161

Debido a que este es un tema en el que no se tienen precedentes se iniciar dando el producto sin ningn costo, solamente las granjas deben proporcionar el vehculo en el cual se trasladen los recipientes con mezcla.

Esta forma representar para la empresa la reduccin de un gasto, ya que como se pudo observar en el inciso 3.9.3 se tiene un costo de Q12,000 mensual, el cual con el tiempo al irse incrementando la demanda disminuir en gran medida este costo.

5.3 Costo de implementacin

Dentro de los gastos que incluyen el proceso de despacho de la grasa la empresa debe designar a una persona que se encargue de ver los niveles de los tanques, de lavar las cubetas que salen de produccin y de igual manera esta persona se encargara de atender a los clientes y llenar estas cubetas de producto.

As mismo la empresa vende cubetas y toneles que originalmente se reciben en la bodega de materia prima y que quedan vacos despus de que las materias primas se utilizan para produccin, es de esta manera que algunos de los toneles y cubetas se utilizaran para transportar la merma de produccin en vez de ser vendidos quedando como costo la cantidad que se dejara de percibir por la venta de los recipientes.

La cantidad de mezcla que se puede almacenar en estos recipientes se encuentra estructurada de la siguiente manera:

Tabla XXXIX. Capacidad de recipientes para almacenaje de mezcla

162

1 cubeta = 5 galones 1 tonel = 10 cubetas 1 tonel = 50 galones Basado en una cantidad promedio de 22,000 galones de merma mensual obtenidos en el captulo 3.9.1.1 se presentan a continuacin los costos de despachar a clientes externos por mes:

Tabla XL. Costo de implementacin del plan de reutilizacin de desechos. Concepto Personal (1 trabajador) Bomba para extraccin de mezcla 100 toneles para despachar 50 cubetas TOTAL Costo por unidad Q 1800.00 Q 5000.00 Costo por unidad Q 1800.00 Q 5000.00

Q 10.00 Q 5.00

Q 1000.00 Q 250.00 Q. 8050.00

Tabla resumen de los factores a implementar para la reutilizacin de desechos y el costo correspondiente a cada factor.

El valor total que corresponde a Q.8050.00 es menor al costo mensual que se tiene actualmente por pagar a una empresa privada para que vaci los tanques de grasa como se especifica en el capitulo 3.9.

La cantidad de toneles que se estima utilizar corresponde a que los mismos tendrn una rotacin constante y de esta manera se evitar el manejar una gran cantidad de recipientes y elevar el costo del proyecto.

163

166

CONCLUSIONES
1. Basado en las caractersticas de la demanda, rotacin y almacenaje de materias primas, se establece que la bodega no cuenta con la capacidad necesaria para manejar un inventario de 15 das piso, con un factor de utilizacin del 75%, por lo que se necesita un espacio para 355 tarimas al mes.

2. Los costos de las opciones planteadas para el aumento de la capacidad de almacenaje en bodegas, muestran que debido a las altas inversiones que se necesitan, la opcin ms favorable para la empresa, es el alquiler de bodegas ya construidas, la cual tiene una inversin de Q76,000.00 mensuales.

3. La bodega de materia prima no cuenta con una organizacin en los despachos de materiales al departamento de produccin, por lo que se puso a disposicin de la bodega ms encargados para cada rea, a fin de que stos sean encargados directos para despachar las requisiciones.

3. La bodega de producto terminado presenta constantemente inconvenientes en la recepcin y despacho de producto terminado debido a tarimas con producto en los pasillos, por lo que dentro de las posibles soluciones que se proponen para aumentar la capacidad de almacenaje en ambas bodegas esta el alquiler y arrendamiento de espacios para bodega.

4. El departamento de abastos presenta altas variaciones en los tiempos de entrega de producto, debido a la circulacin en horas pico, por lo que por medio de rangos en la hora de salida y con base al destino que lleve el

camin, se evita el retraso en la circulacin como se muestra en la tabla XXII de este informe.

5. El departamento de abastos no cuenta con un historial de costo por litro despachado por lo que a travs de la recopilacin de la informacin de los costos relacionados con funcionamiento y mantenimiento de los camiones de dicho departamento y las observaciones realizadas durante los meses de agosto de 2006 a enero de 2007, se puede establecer pasando todas los despachos a una sola dimensional (litros), un costo por litro despachado de Q. 0.25

6. La variabilidad que se tiene en el uso de los combustibles tanto entre camiones, como entre destinos, se debe a aspectos como: distancia del destino al cual se vaya a hacer la entrega, la cantidad de trfico que se encuentre en el recorrido, las condiciones del camin enviado, el peso del producto que se est trasladando por lo que se establece que los camiones deben ser cargados a la misma hora para poder evaluar situaciones similares para cada viaje que se realice.

7. Con la toma de tiempos en los traslados, las distancias iniciales y finales y la instalacin de marchamos de seguridad en los tanques de combustible para medir la cantidad de combustible consumido, se podr dar seguimiento por medio de los formatos propuestos en el captulo 4.6.1 de este documento para sacar una relacin del rendimiento del combustible al dividir distancia entre galones.

168

165

8. Al contar con el espacio mnimo necesario en las bodegas de materia prima y producto terminado se podr reallizar la separacin de cada tipo de producto lo cual permitir la aplicacin de los mapas en los cuales se incluirn la ubicacin del producto, la fecha de fabricacin, as como las cantidades de producto que se tiene en cada racks o tarima disminuyendo el tiempo para la coordinacin de los grupos que trabajan en dichas bodegas,

170

RECOMENDACIONES
1. En virtud de la problemtica que se genera por falta de espacio en las bodegas de materia prima y producto terminado del rea de logstica, se ve la necesidad de que el gerente de logstica considere la aplicacin de las formas de evaluacin y de seguimiento a las mismas por medio de un auxiliar de logstica que pueda detectar las necesidades que se tienen en cada uno de los departamentos.

2. Actualmente no se tiene establecido el historial de la frecuencia con que se da mantenimiento a cada camin del departamento de abastos, es por esto que el gerente de mantenimiento debe dar un seguimiento por medio de las hojas de control sugeridas para evitar el paro de los mismos y carecer de unidades para la distribucin del producto terminado y as mismo la saturacin en los viajes y horas trabajadas de las unidades que si se encuentran en funcionamiento.

3. Debido a las condiciones de temperatura y carga de trabajo bajo las cuales laboran las personas de la bodega de materia prima y producto terminado se sugiere que el encargado de la bodega de producto terminado considere la distribucin de actividades as como la cantidad de personas destinada para cada departamento y cada rea. 172

BIBLIOGRAFA
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Quinta edicin 1992.

Editorial Alfa y Omega. Pg. 838-871

ANEXO 1
EVALUACIN DEL DEPARTAMENTO DE ABASTOS En el proceso de evaluacin del departamento de abastos se fue dando una mejora mes con mes en el desarrollo de las hojas electrnicas, como los requerimientos se iban manifestando como se podr observar en cada seccin de este anexo donde se muestran los principales y ms notorios cambios que fueron realizados.

PRIMER FORMATO PRESENTADO (MES DE AGOSTO)


DEPARTAMENTO DE ABASTOS Tabla XLI. Depreciacin de vehculos DEPRECIACIN DE VEHCULOS
VEHCULO Holandita No. camin 283 VALOR VEHIC. VALOR VALOR CAJA FRA TOTAL % DEP. ANUAL % DEP. MES DEP MES

Q40,000

40000

0.2 0.017

666.67

169

Holandita S Kodiak Kodiak Kodiak Kodiak Hino Hino Hino Hino Internacional

102 103 104 105 106 107 108 109 110 Inter

Q40,000 Q70,000

40000

0.2 0.017 0.2 0.017 0.2 0.017 0.2 0.017 0.2 0.017 0.2 0.017 0.2 0.017 0.2 0.017 0.2 0.017 0.2 0.017

666.67 2435.00 3069.17 3069.17 3069.17 2935.00 3569.17 4203.33 2935.00 2750.00

Q76,100 146100

Q70,000 Q114,150 184150 Q70,000 Q114,150 184150 Q70,000 Q114,150 184150 Q100,000 Q76,100 176100 Q100,000 Q114,150 214150 Q100,000 Q152,200 252200 Q100,000 Q165,000 Q76,100 176100 0 165000 Q 29368.33

DEPRECIACIN TOTAL/MES

En esta imagen de la hoja de clculo de las depreciaciones, se enlistan cada uno de los camiones del departamento de abastos con su respectiva identificacin y de igual manera se presenta el valor estimado del vehculo y de la caja fra para aquellos que se les fue instalada y por medio de formulas se hace el calculo respectivo para obtener en la ultima columna el costo en que incurre la empresa por la depreciacin de cada unidad y de igual manera para informacin contable se dejaron visibles datos que en determinado momento pueden servir para efectos contables como la depreciacin por ao, el valor total de la unidad. Etc.

Tabla XLII. Consumo de combustibles

CONSUMO DE COMBUSTIBLES MES DE AGOSTO


Camin
Holandita Hino Holandita Seco Kodiak Kodiak Kodiak Kodiak

No. camin
283 102 103 104 105 106

No. Placa
C-808 BDP C-087 BDP C-020 BDQ C-021 BDP C-015 BDQ C-589 BDP

Consumo Agosto
Q1,230 Q3,420.48 Q8,339.60 Q7,210.80 Q0 Q4,731.20

170

Hino Hino Hino Hino Internacional

107 108 109 110 Inter Termo

C-036 BBR C-591 BDP C-588 BDP C-596 BDP C-649 BGG

Q3,571.50 Q6,885.05 Q6,318.30 Q7,263.64 Q7,708.78

TOTAL CONSUMO

Q56,679.35

Para tener una mejor visin del consumo de combustible que se tiene por mes de cada unidad se efecta un resumen a mano de todos los vales de gasolina que se emiten en el mes ya que cada uno tiene en un rea especfica el camin para el que fue destinado el combustible,

171

Uno de los rubros ms difciles de determinar y el ms variable de todos es el de mantenimiento ya que para llegar a establecer el total invertido en los camiones este se modificara dependiendo de la cantidad y de la magnitud que se realizaran por lo que nicamente lo que se hace es sumar cada cantidad y esto por medio de formulas pasarlo a la hoja del cuadro resumen. Tabla XLIII. Depreciacin de vehculos

MANTENIMIENTO DE CAMIONES MES DE AGOSTO


CAMIN PLACA DESCRIPCIN DEL MANTENIMIENTO INTER C-649 VALOR

Reparacin del alternador Q1,515

Reparacin de motor, repuestos cambiados, trabajos de reconstruc., 105 C-015BDQ Lubricantes y materiales usados Q27,860.04 108 C-591BDP 2 Balanceos y 1 Alineacin de 2 ruedas Q270 INTER C-649 PM Service Q1,099.26 109 C-588BDP Cambio de 2 llantas, alineacin y Balanceo Q7,838.13 1 Alineacin Serv. Pesado y 2 Balanceos 104 C-021BDQ de camin Q279.97 103 C-020BDQ Cambio de 2 llantas Q7,558.16 SERVICIOS ZONA 11 Q12,182.19 TOTAL 58,602.75 Tabla XLIV. Resumen costos de operacin RESUMEN COSTOS DE OPERACIN RENGLN Combustibles Mantenimiento Salarios Depreciacin Vehculos TOTAL COSTO OPERACIN COSTO Q56,679.35 Q58,602.75 Q28,600 Q29,368.33 Q173,250.43

172

Para una mejor visualizacin de todos los datos manejados anteriormente se elaboro un recuadro donde no se debe que ingresar ningn dato sino que lo nico que se debe hacer es ingresar los datos en los recuadros anteriores y por medio de formulas se desplegaran los datos ya actualizado en dicho recuadro.

Ya que el formato esta creado lo nico que se debe ir haciendo cada mes es tomar los datos y tabularlos de tal forma que sean ingresados para obtener el costo de operacin total del mes.

173