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PROJETO DE PRODUTO I. INTRODUO AO PROJETO DE PRODUTO

1. Conceitos e Importncia do Projeto de Produto

1.1.1 CONCEITO DE PRODUTO

Produto um conjunto de atributos tangveis e intangveis que proporciona benefcios reais ou percebidos com a finalidade de satisfazer as necessidades e os desejos do consumidor. (Semenick e Bamossy) Produto qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para ateno, aquisio, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade. (Kotler e Armstrong) Produto significa a oferta de uma empresa que satisfaz a uma necessidade. (McCarthy e Perreault Jr.)

1.1.2 HIPTESES DE FUNDAMETAO DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES DO CONSUMIDOR 9 Temos diferentes necessidades que podem ser hierarquizadas segundo sua importncia; 9 Procuramos satisfazer a necessidade que nos parea mais importante; 9 Uma vez satisfeita a necessidade mais importante, procuramos satisfazer a necessidade seguinte.

1.1.3 DESAFIO DO MARKETING DE PRODUTO 9 Se para os consumidores, a idia de produto como satisfao ou benefcio fundamental, ento, um produto deve ser a soluo para uma necessidade, real ou latente. 9 Como tornar o produto, que pode ser simples ou complexo, em uma soluo vencedora para os clientes, qualquer que seja o nvel de prioridade por eles estabelecido?

1.1.4 PRODUTO X SERVIO 9 til para o projeto de produto entender as caractersticas distintas dos produtos em diferentes nveis, nfase e graus variados, no que tange aos aspectos fsicos e de servios. Os produtos incluem objetos fsicos, servios, pessoas, locais, organizaes, idias, ou combinaes desses elementos. (Kotler e Armstrong) Um produto pode ser um bem fsico, um servio ou uma mistura de ambos. (McCarthy e Perreault Jr.) No h essa coisa de setores de servios. Apenas em certos setores os componentes de servios so mais importantes ou menos importantes do que nos demais. Todos atuam em servios. (Theodore Levitt) 9 Os consumidores podem fazer uma anlise dos atributos dos bens fsicos antes de sua aquisio, atravs de uma prvia experimentao porque so tangveis, verificando assim as diferenas entre as opes existentes no mercado; 9 Dependendo da composio desses bens fsicos, se no so perecveis, podem ser estocados e/ou armazenados, facilitando sua padronizao e conseqentemente, sua produo; 9 Isso diferencia os bens fsicos dos servios, que devem ser consumidos medida que so prestados, bem como, a importncia do consumidor final, seu grau de envolvimento, personalidade e estado de esprito ao consumi-los e avali-los.

1.2 Histrico, Importncia e Desenvolvimento de Produto

1.2.1 BREVE HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 9 No final da dcada de 80 e incio de 90, foram desenvolvidos importantes projetos de pesquisa relacionados com a manufatura enxuta e a gesto do processo de desenvolvimento de produto. Estes primeiros, puramente analticos, tornaram-se clssicos e geraram muitos conceitos que tm um escopo de aplicao mais amplo que uma abordagem especfica e so empregados por grande parte das pessoas que estudam e trabalham com o desenvolvimento de produto, formando base de abordagem para gerenciar o processo. Nesta abordagem os autores dividem o processo de desenvolvimento de produto em trs etapas maiores: Estratgia de Desenvolvimento - onde apresenta uma estrutura para o planejamento e gerenciamento do portflio dos projetos em andamento; Gerenciamento do Projeto Especfico - abordando o gerenciamento, liderana, tipos de interao entre atividades e outros assuntos relacionados com um projeto especfico; Aprendizagem - apresentando formas para garantir a melhoria do processo e a aprendizagem organizacional a partir da experincia com o projeto. 9 Entre 1990 e 1996, para atingir o objetivo da busca de uma viso total da atividade de projeto e no mais as vises parciais de cada setor tecnolgico especfico, Stuart Pugh desenvolveu um modelo que ficou conhecido como Total Design: Um conjunto de seis etapas interativas e aplicveis a qualquer tipo de projeto, onde cada etapa representada por um cilindro significando que nela so empregados um conjunto especfico de conhecimentos compostos por diversas vises tecnolgicas parciais.

Somando os conceitos de Pugh e Taguchi, Don Clausing criou a Total Quality Development, dividindo o processo de desenvolvimento de produto em: Conceito; Design divide em projeto dos subsistemas e projetos das partes; Preparao/Produo divide em verificao do sistema, prontido e produo piloto. 9 Surge, ento, uma abordagem mais sofisticada para engenharia simultnea atravs de Prasad, englobando diversos fatores em uma estrutura bastante independente das fases de um processo de desenvolvimento de produto, possuindo no seu centro a descrio dos quatro elementos de suporte que so os modelos, os mtodos, as mtricas e as medidas; estas fases so compostas em duas rodas: Organizao do Produto e Processo (Product and Process Organization Whell PPO) aborda os fatores que determinam o grau de complexidade do gerenciamento do desenvolvimento de produto e os fatores organizacionais; Desenvolvimento de Produto Integrado (Integrated Product Development Wheel IPD) define de uma maneira bastante flexvel a integrao do processo de desenvolvimento do produto. 9 Desenvolve-se o Manual de Planejamento e Controle da Qualidade do Produto, dentro do conjunto de normas da QS 9000, que possui uma estrutura que resume um conjunto de preocupaes tcnicas e um modelo suficientemente detalhado capaz de servir de base para intervenes no processo de estruturao e gerenciamento de desenvolvimento de produto.

1.2.2 IMPORTNCIA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 9 Desenvolver produtos tem se tornado cada vez mais um dos processos-chave para a competitividade mercadolgica, em virtude dos movimentos de aumento da concorrncia, das rpidas

mudanas tecnolgicas, da diminuio do ciclo de vida dos produtos e da exigncia cada vez maior dos consumidores; 9 Tudo isso, exige das empresas maior agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem da eficincia e eficcia destas no processo; 9 No incio do processo de desenvolvimento do produto, h a seleo das maiores solues criativas e o grau de incerteza bem elevado, mas este vai se diluindo com o tempo; 9 um desafio gerenciar estas incertezas que envolvem o desenvolvimento do produto, onde as decises de maior impacto tm que ser tomadas no momento em que existe um maior nmero de alternativas e grau de incerteza. As decises entre alternativas, no incio do ciclo de desenvolvimento, so responsveis por 85% do custo do produto final. O custo de modificao aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudana, um nmero maior de decises j tomadas, podem ser invalidadas.

1.2.3 ASPECTOS QUE INFLUENCIAM NO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 9 O processo baseia-se num ciclo projetar-construir-testar, que geram atividades necessariamente interativas; 9 uma atividade multi-disciplinar, trazendo fortes barreiras culturais sobre a integrao; 9 Existe uma grande quantidade de ferramentas, sistemas, metodologias, solues, etc.; desenvolvidas por profissionais e/ou empresas de diferentes reas, que no interagem entre si; 9 Existem diversas vises parciais desenvolvimento de produtos. sobre o processo de

1.2.4 VISES PARCIAIS DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 9 No campo de ensino e pesquisa, o desenvolvimento vinha sendo tratado de maneira isolada pelas diferentes reas do conhecimento: Profissionais da Engenharia tendem a pensar o desenvolvimento de produtos como atividades especficas de clculos e testes; Designers e Programadores Visuais como o resultado de estudos de conceito; Administradores como algo mais abstrato, independente do contedo tecnolgico e voltado para problemas organizacionais e estratgicos; Especialistas em Qualidade como a aplicao de ferramentas especficas. 9 Cada viso parcial composta de uma linguagem e de determinados valores prprios e intrnsecos que dificultam a integrao entre os diversos profissionais das reas; 9 Na prtica, estas vises quando transportadas, podem levar a muitos problemas e ineficincias, porque qualquer desenvolvimento, mesmo com a maior hegemonia de um determinado contedo tecnolgico, implica em conhecimentos destas vises; 9 para um adequado resultado final; O desenvolvimento de produto um todo integrado que depende da considerao de diversos fatores ligados s mais diversas reas de conhecimento, portanto, necessrio desenvolver uma viso holstica com a construo de uma imagem nica e integrada do processo para atingir o melhor resultado final.

1.3

Processo de Desenvolvimento de Produto

1,3,1

CONCEITOS DE PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

o processo, a partir do qual, informaes sobre o mercado so transformadas nas informaes e bens necessrios para a produo de um produto com fins comerciais. (Clark & Fujimoto) a atividade sistemtica necessria desde a identificao do mercado/necessidades dos usurios at a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades uma atividade engloba produto, processos, pessoas e organizao. (Pugh Total Design) o processo de negcio compreendendo desde a idia inicial e levantamento de informaes do mercado at a homologao final do produto e processo e transmisso das informaes sobre o projeto e o produto para todas as reas funcionais da empresa. (Grupo de Engenharia Integrada)

1.3.2 CARACTERIZAO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO

Atividades/Fases na abordagem da engenharia integrada e no modelo de referncia, so identificadas sete fases:

Conceber Produto; Conceituar Produto; Projetar Produto; Projetar Processo; Homologar Produto; Homologar Processo; Ensinar Empresa.

Recursos so compostos por todos os conceitos/filosofias, mtodos/tcnicas e ferramentas/sistemas que podem ser aplicados no processo de desenvolvimento de produto. Organizao refere-se no s estrutura organizacional responsvel e executora das atividades de desenvolvimento de produto, como tambm, aos elementos como cultura, qualificao profissional, formas de comunicao entre os indivduos, etc., ligados aos aspectos de organizao do trabalho. Informao dimenso que representa o fluxo de informao existente neste processo: os dados, sua estrutura e o formato como estes circulam (relatrios, fichas, telas de computador, etc.).

1.3.3 A DIFERENCIAO DO PRODUTO DENTRO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO 9 O objetivo da diferenciao buscar aumentar o valor do produto ou servio oferecido ao cliente. 9 Nveis de Diferenciao Possveis: Produto Genrico nvel que corresponde ao produto em seu sentido bruto ou generalizado, oferecendo uma nova maneira de satisfazer o mesmo desejo ou necessidade bsica dos clientes (ex.: livro, relgio, carro, etc.); Produto Esperado nvel onde h uma expectativa dos clientes em relao a algo que lhes pode ser oferecido a mais pelo produto esperado; mas, no servem para diferenciar um fornecedor do outro (ex.: acesso fcil ao posto de gasolina, possibilidade de comprar com carto de crdito, etc.); Produto Aumentado ou Ampliado nvel que construdo por todas as demais caractersticas e servios extras que vo alm daquilo que o cliente espera, ou seja, o valor extra; servindo, portanto, para fazer diferenciao entre os concorrentes, mas com o passar do tempo vo sendo copiados, tornando-se rotina e, no fim, simplesmente passam a ser aquilo que esperado (ex.: self-service no posto de gasolina):

A anlise das caractersticas do produto precisa relacion-las com os benefcios que elas proporcionam; As medies conjuntas das caractersticas das estimativas adicionais de valor do produto para o consumidor e seus benefcios resultantes, podem ser muito teis para o seu desenvolvimento. Produto Potencial nvel que traduz a soma de todas as caractersticas e benefcios oferecidos, que limitado apenas pela imaginao e criatividade do fornecedor (ex.: uma lavagem grtis a cada tanque cheio, alguns brindes no relacionados com gasolina e um servio de atendimento completo do automvel). 9 medida que os mtodos de controle, garantia e gerenciamento da qualidade, tornam-se amplamente entendidos e adotados, a entrega de um produto com desempenho, conformidade e confiabilidade (um produto de qualidade, no sentido clssico da palavra) no ser mais suficiente; necessitar de uma maior nfase no produto ampliado e potencial como meio de agregar valor e seduzir o cliente, criando assim uma vantagem competitiva futura. 9 Qualidade significa a adequao de um produto ou servio finalidade prevista e tem sido apontada como determinante principal do sucesso comercial, mas a percepo dela por parte do cliente pode no ser igual do fabricante; 9 A qualidade percebida (avaliaes feitas pelos clientes quanto qualidade do produto oferecido pelo fornecedor em relao s ofertas dos concorrentes) o fator nico e mais importante que afeta o desempenho em longo prazo de um negcio, mostrando que ela tem um impacto maior sobre o nvel do retorno sobre o investimento (ROI), sendo mais eficaz no momento para aumentar a participao no mercado do que um preo mais baixo; 9 As percepes de estilo, principalmente para produtos de grande apelo emocional, apresentam uma forte relao com a percepo da qualidade;

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9 Formas de Diferenciao de Produtos Aumentados: Criar uma marca especfica com uma imagem e reputao, ambas favorveis, para diferenciar de forma tangvel o produto; A marca ou logotipo pode ser uma indicao da procedncia e uma e uma garantia do que esperar do produto, uma declarao de qualidade e um sinal de valor pelo dinheiro; Os servios na compra de muitos produtos, especialmente os considerados como bens durveis, seja de consumo ou do tipo industriais; que no precisam, necessariamente, ser adicionais ao produto e em algumas circunstncias uma reduo pode agregar valor; A prestao de um servio de qualidade superior como meio de criar vnculo entre o fornecedor e o cliente pode ter conseqncias marcantes, tornando o cliente menos propenso a buscar outras fontes de fornecimento e, portanto, agindo como uma barreira contra a entrada de concorrentes; mas deve haver uma realizao peridica de levantamentos do grau de satisfao avaliando o quanto o atendimento atende s expectativas, buscando meios para melhor-lo; Outros: instalao; disponibilidade de crdito; entrega rpida e dentro do prazo, quando prometido; e, garantia. 9 Fatores que devem ser levados em conta ao escolher o tipo de diferenciao a adotar: O valor agregado da diferenciao para o cliente; O custo da diferenciao em relao ao valor agregado; A probabilidade de o concorrente copiar a diferenciao e a velocidade em que isso ocorrer; O grau com que a empresa adota a inovao nos ativos de marketing da empresa.

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II

PROJETOS 2.1 Projeto e Administrao de Projeto 2.1.1 CONCEITO DE PROJETO

Um projeto um empreendimento temporrio ou uma seqncia de atividades com comeo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto ou servio singular, dentro de restries oramentrias; e seu desempenho avaliado pela medida em que essas trs variveis crticas de so atendidas. (Maximiano Administrao de Projetos) a atividade que molda a forma fsica e o propsito (satisfao das necessidades dos consumidores) tanto de produtos e servios, como dos processos que os produzem. (Slack, Chambers e Jonston) uma atividade que comea com o conceito e termina com a traduo desse conceito em especificao de algo a ser criado. (Slack, Chambers e Jonston) 2.1.2 ASPECTOS FUNDAMENTAIS DE PROJETOS 9 Em essncia, projeto uma atividade que se decide administrar como projeto, a partir da deve-se designar um gerente de projeto e uma equipe de projeto para cuidar dessa atividade, preparar e executar um plano de projeto; 9 Quando um projeto proposto ou iniciado, trs questes precisam ser respondidas de maneira que no deixem dvidas: Qual o produto ser fornecido? (Qual o escopo do projeto?); Quando ser fornecido? (Qual o prazo do projeto?); Quanto custar? (Qual o oramento do projeto?).

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9 Uma atividade repetitiva, ou que tem durao contnua no um projeto e sim uma atividade funcional ou programa; 9 Na prtica, alguns projetos no tm prazo exato para terminar, arrastam-se indefinidamente, terminam muito depois da data limite, ou comeam sem definio clara das datas de incio e de concluso; 9 s vezes, um projeto precisa ser suspenso ou prorrogado, por causa de acidentes, eventos imprevistos, falta de recursos ou porque a estimativa do prazo foi incorreta; dificuldades estas, que podem ser contornadas em alguns casos, mas os prazos so inflexveis em outros; 9 Categorias Principais de Classificao dos Produtos dos Projetos: Produtos Fsicos muitos projetos so atividades temporrias que, ao final das quais, um item tangvel deve ser fornecido (ex.: casas, rodovias, veculos, etc.); Conceitos produtos conceituais so intangveis, como idias, roteiros de filmes, mapas, sistemas, organogramas, processos, plantas, desenhos, frmulas e teorias; Eventos so produtos que consistem na realizao de tarefas, servios ou atividades, onde o projeto a prpria execuo da atividade que, em geral, representa apenas a parte final de um conjunto de atividades de planejamento, organizao e controle (ex.: planejar, organizar e realizar estudos, pesquisas e diagnsticos, cursos e seminrios, reunies e congressos); 9 Todo projeto sempre combina elementos fsicos, conceitos e servios e o alcance do projeto condicionado pelo montante de recursos financeiros disponveis que, embora possa haver flexibilidade (porque as previses no so infalveis), sua concluso dentro do oramento e a minimizao da margem de erro nas previses oramentrias deve ser sempre o objetivo prioritrio da gesto de projetos; 9 Nenhum projeto trabalha com previses oramentrias exatas, mas com estimativas de custos, cuja preciso depende do tempo investido no planejamento, portanto, necessrio planejar;

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9 O custo de elaborar o oramento aumenta quando a tecnologia desconhecida ou h algum outro fator de incerteza no projeto; 9 Quanto maior o desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar at ele, maiores a incerteza (dificulta fazer previses) e o risco; 9 Um projeto complexo aquele que apresenta grande nmero de variveis para serem administradas (ex.: diversidade e volume de informaes a serem processadas); 9 Nem toda a atividade temporria (encomenda) chega a ser um projeto, nem precisa ser administrada como tal. 2.1.3 CRITRIOS DE PROJETOS 9 Critrios de Projeto dependem da natureza e das circunstncias do exerccio; 9 Critrios de Projeto utilizados e Questes-chaves :
Viabilidade Quo difcil ? Podemos faz-lo? Aceitabilidade Quanto vale a pena? Queremos faz-lo? Vulnerabilidade O que pode dar errado? Queremos correr o risco?

Quais investimentos financeiros e gerenciais sero necessrios?

Qual retorno em melhoria de desempenho e financeiro?

Quais riscos corremos se as coisas sarem errado?

Temos as habilidades ou qualidade dos recursos para realizar essa opo? Temos a capacidade organizacional ou quantidade de recursos para realizar essa opo? Temos os recursos financeiros para realizar essa opo?

A opo satisfaz aos critrios de desempenho que o projeto est tentando atingir? Sero diferentes para projetos diferentes?

Entendemos todas as conseqncias da adoo da opo?

A opo d retorno financeiro satisfatrio?

Sendo pessimista, o que poderia sair errado se adotssemos a opo? Quais seriam as conseqncias se tudo der errado? =risco de insucesso de uma opo

2.1.4 SIMULAO DO PROJETO

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9 uma das abordagens mais fundamentais para a tomada de decises; 9 Freqentemente o projetista no est totalmente seguro das conseqncias de sua deciso; 9 A simulao explora essas conseqncias sendo uma tcnica preditiva e no otimizadora; 9 Os gerentes podem ter idias e explorar possibilidades por meio da simulao formalizada envolvida no uso de modelos de simulao; 9 O modelo de simulao pode tomar muitas formas: Pode ser feito um prottipo em vez da produo em manufatura que usada para o produto real; Simular o uso prolongado, o movimento e a distribuio aleatria de probabilidades; Pode ser usado para prever onde o espao fsico poderia ficar excessivamente cheio ou onde poderia ser reduzido; etc. 9 A simulao especialmente til no projeto de processos de operaes muito complexas e pode resultar em economias substanciais; 9 A realidade virtual est estabelecendo-se como uma ferramenta poderosa de projeto profissional tridimensional: Proporciona ao projetista uma noo muito mais clara das posies relativas das partes individuais detalhadas do que possvel com representaes bidimensionais estticas; Permite que outros (cliente ou usurio) possam visualizar e sugerir modificaes para o projeto antes que seja realizado algum trabalho na entidade fsica em questo.

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2.1.5 PROJETO ECOLGICO 9 Em muitos pases desenvolvidos, a legislao abrange padres bsicos que restringem o uso de materiais txicos, limitam descargas poluentes no ar e na gua, protegem funcionrios e o pblico de prejuzos de curto e longo prazo; 9 Afeta, em sua maioria, o projeto e a operao de processos como o projeto dos prprios produtos. ASSUNTOS FUNDAMENTAIS Fontes de materiais usadas em um produto Quantidades e fontes de energia consumidas no processo Quantidade e tipo de material rejeitado que gerado nos processos de manufatura Tempo de vida do prprio produto QUESTES Danificaro as florestas? Usaro minerais escassos? Exploraro o pobre ou usaro trabalho infantil? As garrafas de plsticos para bebidas consomem mais energia do que as de vidro? O calor rejeitado deve ser recuperado e usado na criao de peixes? Esse rejeito pode ser reciclado eficientemente ou deve ser queimado ou enterrado em aterros? O rejeito ter impacto de longo prazo no ambiente medida que se decompe e se libera? Ex: se um produto tem vida til de 20 anos consumir menos recursos do que um que dura s 5 anos e deve ser substitudo 4 vezes no mesmo perodo. Mas o 1 pode exigir investimentos iniciais maiores e mostrar-se ineficiente na parte final de seu uso; entretanto, o 2 pode usar menos energia ou manuteno para funcionar. O produto suprfluo ser difcil de descartar de forma ecolgica? Poderia ser reciclado ou usado como fonte de energia? Poderia ser til em condies de Terceiro Mundo? Poderia ser usado para beneficiar o ambiente?

Descarte do produto aps sua vida til

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2.1.6 OBJETIVOS DA ATIVIDADE DE PROJETO 9 Pode ser vista como um processo de transformao da mesma forma que qualquer outra operao, podendo ser julgada em termos de qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.Esses objetivos tm mais chances de serem satisfeitos se as atividades complementares do projeto do produto ou servio e do projeto do processo forem coordenadas de alguma forma; 9 A atividade de projeto precisa levar em conta questes ambientais, que incluem examinar a fonte e a sustentabilidade dos materiais, as fontes e quantidades de energia consumidas, a quantidade e o tipo de lixo produzido, a vida do produto em si e o estado final de vida do produto. 2.1.7 PROGRAMA, SUBPROJETO E SISTEMA 9 Programa, subprojeto e sistema, refletem a hierarquia no tamanho dos projetos que variam devido s diferenas no volume de recursos aplicados, criando problemas prticos de administrao; 9 Programa um grupo, famlia ou conjunto de projetos administrados de forma coordenada; os projetos de um programa podem andar em paralelo ou em seqncia; h programas que abrangem, alm de projetos, atividades funcionais (ex.: programa de explorao ou pesquisa); 9 A palavra programa tambm usada como sinnimo de projeto; especialmente, projeto de grande porte, embora o mais usual seja considerar o projeto como uma diviso do programa; s vezes, designa-se como programa uma atividade funcional (como no caso de programa de ps-graduao), ou uma seqncia finita de atividades. 9 Subprojeto um subprojeto uma parte de um projeto de grande porte (ex.: uma fase de um projeto, como o estudo da viabilidade de um novo empreendimento); 9 Sistema a palavra sistema usada com freqncia na administrao de projetos; s vezes usada como sinnimo de subprojeto, para designar uma parte fsica de um empreendimento maior; tambm empregada para indicar um conjunto relativamente complexo de atividades ou subprojetos.

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2.2

Sistema de Gesto de Projetos

2.2.1 GESTO DE PROJETOS (GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE PMBOK) Integrao (Project Integration Management) trata de como elaborar, executar e corrigir um plano de projeto; Escopo (Project Scope Management) trata do planejamento, execuo e modificao do produto do projeto; Tempo (Project Time Management) trata do planejamento, programao e controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto possa ser fornecido; Custos (Project Cost Management) trata do planejamento dos recursos necessrios para a execuo das atividades e da elaborao e controle do oramento do projeto; Qualidade (Project Quality Management) trata do planejamento, garantia e controle da qualidade do produto do projeto; Recursos Humanos (Project Human Resourse Management) trata do planejamento, organizao e desenvolvimento da equipe do projeto; Comunicaes (Project Communications Management) trata das informaes necessrias para o gerenciamento do projeto e de sua documentao, desde o planejamento at o fechamento administrativo do projeto; Riscos (Project Risk Management) trata da identificao, anlise, tratamento e controle dos riscos, ou seja, os eventos adversos que podem afetar negativamente o projeto; Suprimentos (Project Procurement Management) trata da aquisio de produtos e servios de fornecedores, abrangendo o planejamento, execuo, contratao e controle de compras.

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2.2.2 ELEMENTOS PROJETOS

DE

UM

SISTEMA

DE

GESTO

DE

Critrios para orientar a deciso de iniciar um projeto; Critrios para definio de atividades como projeto; Critrios para selecionar projetos entre vrias propostas; Fases do ciclo de vida do projeto; Definio dos procedimentos para elaborao encaminhamento de propostas e planos de projetos; Instrues para organizao de equipes; Definio dos papis e das responsabilidades dos participantes do processo; Critrios para anlise e aprovao; Estrutura da organizao; Glossrio. 2.2.3 GRUPOS DE PROCESSOS DE ADMINISTRAR PROJETOS (PMBOK) Processos de Incio (initiating processes) reconhecimento da necessidade e do compromisso de iniciar um projeto ou uma fase de um projeto; Processos de Planejamento definio de um esquema para atender necessidade que motivou o incio do projeto; Processos de Execuo coordenao de pessoas e outros recursos para realizar o plano Processos de Controle monitoramento e avaliao do progresso e implementao de aes corretivas para garantir a realizao dos objetivos; Processos de Encerramento aceitao formal do resultado do projeto ou fase do projeto e concluso dos trabalhos. e

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2.2.4 CICLO DE VIDA DO PROJETO 9 O ciclo de vida a seqncia de fases que vo do comeo ao fim de um projeto; 9 O entendimento do ciclo de vida permite a visualizao sistmica do projeto, desde o seu incio at a concluso, facilitando o estudo e a aplicao das tcnicas de administrao de projetos.

Identificao e Esclarecimento de Necessidades

Planejamento do Projeto

Execuo do Projeto

Controle do Projeto

Concluso do Projeto

2.2.5 FASES PRINCIPAIS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO

Entrega: No final do projeto, o produto apresentado ao cliente.

Desenvolvimento: O produto gradativamente elaborado.

Desenho ou Projeto do Produto: O modelo mental transforma-se em um desenho detalhado d produto; Eventualmente feito um prottipo ou maquete do produto. Descoberta da Idia ou Viso do Produto: Surge uma idia de projeto da inspirao de um processo criativo; A idia transforma-se em um modelo mental ou representao do produto.

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2.3

Administrao do Ciclo de Vida do Projeto:

2.3.1 PLANEJAMENTO DO PROJETO 9 Elaborao de um Plano com as informaes sobre o produto que se pretende alcanar e estimativas de prazo e do custo para chegar at ele; 9 Planejamento dos Prazos e Custos com base na previso das atividades a serem realizadas e dos recursos a serem aplicados no projeto; 9 Filtro (se o projeto nasceu da encomenda feita por um cliente) anlise e eventual aprovao do plano; 9 Incio do Projeto os recursos previstos so adquiridos e disponibilizados para que as atividades possam ser realizadas; 9 Final das Atividades do Projeto o produto entregue.

2.3.2 SOBREPOSIO DE PLANEJAMENTO E EXECUO 9 O planejamento de um projeto no um processo totalmente distinto de sua execuo, nem confinado a um momento especfico do projeto, contnuo e anda em paralelo com o processo de execuo; 9 Antes que termine uma fase do ciclo, a prxima fase pode ser iniciada, este processo chamado de fast-tracking (aproximadamente acelerado) e sua eficcia, depende da qualidade do planejamento; 9 O detalhamento progressivo dos planos, medida que novas fases se aproximam, chama-se rolling wave planning (aproximadamente, planejamento em ciclos).

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2.3.3 ROTEIRO PRTICO, MOBILIZAO DE RECURSOS, EXECUO E ENCERRAMENTO DA ADMINISTRAO DO PROJETO 9 Roteiro Prtico administrar um projeto significa planejar, organizar, executar e controlar as seguintes fases do seu ciclo: Preparar o Projeto conceber o produto e fazer a estimativa do tempo e dos recursos necessrios, fazendo um plano bsico com as definies preliminares de escopo, prazo e custo; Mobilizar os Recursos detalhando o plano bsico e adquirindo os recursos necessrios para realizar as atividades; Realizar as Atividades executando o plano e controlando o projeto do ponto de vista do desempenho tcnico, das atividades e do custo; Encerrar o Projeto apresentando o produto, fazendo balanos, desmobilizando os recursos e preparando-se para um novo ciclo de vida. 9 Mobilizao dos Recursos: Detalhamento dos planos bsicos; Identificao, recrutamento, organizao e orientao das pessoas que trabalharo no projeto ou ampliao da equipe que ajudou a preparar os planos iniciais; Providenciar para que os recursos materiais estejam disponveis no momento necessrio; Assegurar a colaborao de todos os fornecedores de servios ou recursos previstos para o projeto; Tomar todas as providncias necessrias para que o projeto comece com segurana no momento planejado.

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9 Realizao das Atividades: A execuo do projeto consiste em realizar as atividades e aplicar os recursos previstos no plano, incluindo o processo de controle que uma estratgia para administrar as variaes em relao aos planos e garantir a realizao dos objetivos, possibilitando a prpria mudana dos planos no escopo, prazo e custos para a concluso do produto. 9 Encerramento do Projeto: Este momento depende da natureza do projeto, de como foi definido deu ciclo de vida no processo de planejamento, onde alguns terminam com a entrega do produto ou servio, outros incluem uma fase de testes do produto e podem incluir um perodo de manuteno; Compreende uma srie de atividades de natureza administrativa, como a desmobilizao e realocao da equipe e dos demais recursos, a homologao do produto em organismos de regulamentao e o fechamento e a apresentao das contas, entre outras.

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2.4

Projeto de Produtos/Servios e Processo

2.4.1 IMPACTO DO PROJETO DE PRODUTO/SERVIO E PROCESSO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Objetivos de Desempenho

Influncia de um bom projeto de produto/servio Pode eliminar tanto falhas potenciais como aspectos propensos a erros do produto ou servio Pode especificar produtos que podem ser feitos rapidamente (ex: usando princpios de projeto modular) ou servios que evitam demoras desnecessrias Pode ajudar a tornar previsvel cada estgio do processo ao exigir processos padronizados e previsveis Pode permitir variaes que proporcionam uma gama de produtos ou servios oferecidos aos clientes Pode reduzir custos de cada pea componente do produto ou servio e tambm reduzir o custo de combin-los

Influncia de um bom projeto de processo Pode prover os recursos adequados para produzir o produto ou servio conforme suas especificaes de projeto Pode movimentar materiais, informaes ou clientes por meio de cada estgio do processo sem demoras

Qualidade

Rapidez

Confiabilidade

Pode fornecer tecnologia e pessoal que so intrinsecamente confiveis Pode prover recursos que podem ser modificados rapidamente de forma a criar uma gama de produtos ou servios Pode assegurar alta utilizao de recursos e, portanto, processos eficientes de baixo custo

Flexibilidade

Custo

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2.4.2 PROJETOS DE PRODUTOS/SERVIOS E PROCESSOS SO INTER-RELACIONADOS E DEVEM SER TRATADOS SIMULTANEAMENTE

Os produtos e servios devem ser projetados de forma que possam ser produzidos eficazmente Os processos devem ser projetados de forma que possam produzir todos os produtos e servios que venham a ser lanados pela operao

Projeto de Produto ou Servio

Projeto do Processo que produz o produto

Decises tomadas durante o projeto do produto ou servio tero um impacto sobre o processo que os produz e vice-versa

2.4.3 PROJETO COMO UM PROCESSO DE TRANSFORMAO

Recursos a serem transformados Informao tcnica Informao de marketing Informao de tempo Entrada Atividade de Projeto Sada Projetos acabados (que so ou possuem): Alta Qualidade: livres de erros que atendem suas finalidades de forma eficaz e criativa; Produzidos com Rapidez: que evoluem do conceito especificao detalhada num curto prazo de tempo; Entregues com Confiabilidade: que so entregues conforme prometido; Produzidos com Flexibilidade: que incorporam as ltimas idias que surgiram durante o processo; Baixo Custo: produzidos sem o consumo excessivo de recursos.

Recursos transformados Equipamento de teste e projeto Pessoal de projeto e tcnico

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9 O Funil do Projeto: reduo progressiva do nmero de alternativas at que o projeto final seja obtido.

Grande nmero de opes de projeto Filtros de avaliao e escolha

Tempo

Um projeto

Incerteza em relao ao projeto final Tempo Certeza em relao ao projeto final

Um projeto

2.4.4 A ATIVIDADE DE PROJETO EVOLUI DA CONCEPO ESPECIFICAO 9 O Custo de mudar-se a concepo a respeito de algum detalhe do projeto:

de

algum

Na maior parte das etapas de projeto, o custo de mudar uma deciso implica a necessidade de algum modo de repensar e recalcular os custos da conseqncia da mudana; Ainda no incio da atividade de projeto, antes que demasiadas decises fundamentais tenham sido tomadas, os custos de mudana so relativamente baixos; Rapidamente, entretanto, medida que o projeto progride, as decises inter-relacionadas e cumulativas que so tomadas tornam-se cada vez mais dispendiosas para serem mudadas.

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2.4.5 EFEITO VOLUME-VARIEDADE NO PROJETO

O impacto em diferentes aspectos das atividades de projeto Volume Variedade nfase de Projeto na Operao Padronizao de Produto ou Servio Baixa Localizao Fluxo Tecnologia de Processo Habilidade de Funcionrios

Baixo

Alto

Projeto de Produto ou Servio

Pode ser descentralizado

Intermitente

Propsito Geral

Tarefa

Alto

Baixo

Projeto de Processo

Alta

Geral-mente centralizado

Contnuo

Especfico

Sistema

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III

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DO PROJETO DE PRODUTO

3.1

A Criatividade e sua Importncia para o Projeto de Produto

9 Questes que so influenciadas pela criatividade de designers envolvidos na atividade de projeto: A qualidade final das solues nicas de projeto que emergem no final do funil do projeto vai depender de como o processo de reduo das opes gerenciado; Depende tambm do conjunto inicial de opes. A falta de criatividade (inovao) vista como um srio risco, entretanto, a criatividade pode ser muito cara e envolve: Explorar possibilidades muitas vezes improvveis e muitas vo morrer quando provarem ser inadequadas. Questes que so influenciadas pela criatividade de designers envolvidos na atividade de projeto: A qualidade final das solues nicas de projeto que emergem no final do funil do projeto vai depender de como o processo de reduo das opes gerenciado; Depende tambm do conjunto inicial de opes. A falta de criatividade (inovao) vista como um srio risco, entretanto, a criatividade pode ser muito cara e envolve: Explorar possibilidades muitas vezes improvveis e muitas vo morrer quando provarem ser inadequadas.

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3.2

A Ergonomia Aplicada ao Projeto de Produto

9 Caractersticas Desejveis do Produto: Qualidade Tcnica deve-se considerar a eficincia com que o produto executa a funo (mecnica, eltrica, eletrnica ou qumica), o rendimento da conveno de energia, a ausncia de rudos e vibraes, a facilidade de limpeza e manuteno, etc. Qualidade Ergonmica a que garante uma boa interao do produto com o usurio; incluindo a facilidade de manuseio, adaptao antropomtrica, fornecimento claro de informaes, facilidades de navegao, compatibilidades de movimentos e demais itens de conforto e segurana. Qualidade Esttica a que proporciona prazer ao consumidor; envolvendo a combinao de formas, cores materiais, texturas, acabamentos e movimentos, para que os produtos sejam considerados atraentes e desejveis, aos olhos do consumidor. 9 Equilbrio entre as Qualidades: Deve haver uma grande interao entre as trs qualidades do produto e, sempre que possvel, devem ser solucionadas de forma integrada, desde a fase de concepo do produto ou sistema. Quando o projeto bsico desse produto ou sistema j estiver definido, fica mais difcil de injetar as solues ergonmicas e estticas a posteriori.

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9 Bens de Capital e Bens de Consumo: Bens de Capital: so usados por organizaes em alguma atividade produtiva, operadas por trabalhadores especialmente treinados e tm, em volta deles vrias pessoas que apiam seu funcionamento, usados de forma diferente daquela que foi programada pela empresa e prevista por seus fabricantes. A qualidade tcnica dominante em seu projeto e a sua renovao ditada principalmente pelos avanos tecnolgicos. Bens de Consumo: so usados por indivduos, geralmente no mbito domstico, seu uso e manuteno no to regular quanto aos bens de capital, muitas vezes usados de forma errada, por pessoas que no foram treinadas para a sua operao e manuteno (crianas, pessoas idosas, portadores de deficincias); esto sujeitos a um uso mais irregular, menos sistemtico e no-previstos pelo fabricante.

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9 Princpios do Projeto Universal:

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9 Princpios da Usabilidade:

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9 Caractersticas Fsicas: A usabilidade pode ser melhorada com a alterao de algumas caractersticas fsicas do produto, como dimenses, pesos, formas, resistncias e outras; com o objetivo de adapt-lo s caractersticas do usurio ou do grupo de usurios (em relao mdia da populao; ou, um dos extremos inferior ou superior; bem como, s faixas ou ao usurio final), inclusive com mecanismos de regulagem. 9 Caractersticas Cognitivas: Referem-se aos conhecimentos do usurio sobre o modo de usar o produto, baseando-se em suas experincias anteriores. 9 Participao da Ergonomia Desenvolvimento de Produto: nas Diversas Etapas do

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3.3

O Conhecimento do Cliente no Processo de Desenvolvimento de Produto

9 As grandes corporaes tm departamentos de pesquisa e desenvolvimentos formais que: Pegam aquilo que pode ser aprendido da pesquisa bsica (conhecimento cientfico geral sem nenhum uso comercial); Envolvem-se em pesquisa aplicada (conhecimento especfico que pode ter usos comerciais); Trabalham rumo a projeto e desenvolvimento de novos produtos e servios e processos de produo.

3.4

Estrutura do Produto

9 Uma vez definido o produto ou a alterao, este deve ser documentado. As formas mais usuais de documentao so Exploso: faz-se um desenho do produto explodido.

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Diagrama de Montagem: define-se a seqncia de montagem do produto.

Estrutura Analtica: define-se a composio do produto em seus nveis hierrquicos.

Lista de Materiais (BOM Bill of Material): listam-se todos os materiais que compem o produto.