GESTO FINANCEIRA

PS-GRADUAO 2011 LEITURA FUNDAMENTAL AULA 1 GESTO FINANCEIRA: ADMINISTRAO FINANCEIRA RODOLFO LEANDRO DE FARIA OLIVO

Para citar este texto: OLIVO, Rodolfo L. F. Sugestes de Leitura. Departamento de Ps-Graduao e Extenso. Valinhos, SP: Anhanguera Educacional, 2010.

REVISO GRAMATICAL Simone Nacaguma

PREPARAO GRFICA Lusana Verssimo Renata Galdino Wellington Lopes

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Publicao: Abril de 2011.

GESTO FINANCEIRA: ADMINISTRAO FINANCEIRA 1. OBJETIVOS FINANCEIRA E ELEMENTOS DA ADMINISTRAO

A administrao financeira pode ser entendida, de forma simplificada, como a gesto dos fundos de uma organizao, ou seja, a gesto dos recursos financeiros que transitam pela empresa, tanto a curto quanto a longo prazo. Qual seria, contudo, o objetivo da gesto destes fundos, ou seja, o objetivo da administrao financeira? Lucro a resposta da maioria das pessoas, inclusive da maioria dos administradores. O lucro pode ser definido de forma simples, como: Lucro = Receita - Custos - Despesas Assim, a fim de maximizar-se o lucro, seria necessrio maximizar as receitas ao mesmo tempo em que se deveria minimizar os custos e despesas. Todavia, este pensamento levado ao extremo pode, paradoxalmente, levar a empresa a grandes prejuzos e mesmo a sua falncia. Um exemplo disso seria a deciso de no mais realizar manuteno preventiva nas mquinas e equipamentos da empresa, o que reduziria custos a curto prazo, aumentando o lucro, mas diminuiria a vida til e, conseqentemente, o retorno do investimento nestas mquinas e equipamentos, causando prejuzo a longo prazo para a organizao. A utilizao apenas do lucro como medida do desempenho financeiro da empresa falho e pode levar o administrador a tomar aes deletrias para a prpria sade financeira desta, pois o lucro uma medida: de curto prazo e, assim, no leva em conta os resultados das aes tomadas em perodos de tempo mais longos; voltada para o passado, j que no leva em conta os desdobramentos futuros dos atos tomados pelos administradores. Dessa forma, o lucro uma medida inadequada de mensurao do desempenho financeiro de uma organizao, especialmente para fins gerenciais. A melhor medida de desempenho financeiro de uma organizao o valor da empresa para seus acionistas. O valor da empresa, ou seja, o seu valor de mercado, determinado pelo seu fluxo de caixa descontado (FCD) trazido a valor presente por uma taxa de desconto que represente o risco dos negcios da empresa. Para as empresas de capital aberto, o valor das aes vezes o nmero total de aes, conhecido como valor de mercado. J para as empresas de capital fechado, o valor mais subjetivo, porm pode ser estimado por vrias tcnicas, como custo de oportunidade e Fluxo de Caixa Descontado calculado por especialistas ou consultores. O valor de empresa uma medida de gesto financeira muito melhor que o lucro, pois uma medida:

 de longo prazo e, assim, considera os resultados das aes tomadas em perodos de tempo mais longos, via FCD; voltada para o futuro, avaliando sempre os desdobramentos futuros dos atos tomados pelos administradores no FCD. Uma vez que o valor da empresa determinado pelas expectativas de seu fluxo de caixa futuros, medidas benficas para a empresa a longo prazo aumentaro o valor da companhia; e medidas apenas de curto prazo, com prejuzos no futuro, iro diminuir o valor das aes. Portanto, choques de mercado podem afetar muito o valor das empresas. Ex: atentado de 11 de setembro de 2001 causou medo de novos atentados com avies e, portanto, levou diminuio de demanda de passagens areas. As aes das companhias de aviao caram fortemente. Os fornecedores de avies, como a Embraer, tambm foram bastante afetados. Os acionistas, cada vez mais, tm cobrado os administradores das suas empresas, no pelos lucros de curto prazo, mas, sim, pelo aumento do preo das aes dessas companhias, o que teoricamente reflete o FCD e, conseqentemente, o valor de mercado dessas empresas. Resumindo, pode-se dizer que o objetivo da administrao maximizar o valor da empresa para seus acionistas.

1.1 STAKEHOLDERS
Os chamados stakeholders so os grupos de interesse que integram a empresa: acionistas, funcionrios, fornecedores, governo, a prpria sociedade. No tpico anterior, discutiu-se que a empresa deve ser administrada segundo os interesses de um stakeholder especfico: os acionistas. E quanto aos clientes, funcionrios, ao meio ambiente e sociedade, os outros stakeholders? O valor da empresa j inclui todas essas consideraes. Por exemplo, se a empresa trata mal seus clientes ou no remunera adequadamente seus funcionrios, seu valor de mercado diminuir, pois perder clientes (receita futura) e perder bons funcionrios (receita futura). Se a empresa polui o meio ambiente, seu valor tambm diminuir, pois aumentam custos futuros (processos legais, multas, entre outros) e perder receitas futuras com clientes cada vez mais exigentes com empresas ecologicamente responsveis.

1.2 RESPONSABILIDADES DO ADMINISTRADOR FINANCEIRO

O administrador financeiro, basicamente, responsvel por trs grandes conjuntos de decises dentro de uma organizao. Esses trs conjuntos podem ser definidos de forma esquemtica da seguinte maneira:

Fonte: Elaborado pelo autor As decises de investimentos referem-se basicamente aquisio e manuteno dos ativos da empresa e levam em conta, especialmente, critrios de risco e retorno, bem como de custo de oportunidade para a empresa. As decises de financiamento visam a prover recursos para as decises de investimento, ou seja, como sero financiados (pagos) os investimentos realizados pela organizao. Essas decises so tomadas levando-se em conta, principalmente, as questes de liquidez, risco de insolvncia e custo de capital da organizao. Uma vez que as decises de investimento de financiamento sejam bem sucedidas, a organizao gerar lucros. Assim, a terceira deciso consiste em, justamente, avaliar de que forma utilizar esses lucros, levando-se em considerao que eles podem ser reinvestidos na organizao, gerando mais ativos e funcionando como financiamento para este ou, alternativamente, podem ser distribudos (devolvidos) aos acionistas na forma de dividendos. Essas decises sero discutidas ao longo do curso em diversos tpicos diferentes, visto que constituem o cerne da administrao financeira.

1.3 DIVISO FINANCEIRO

FUNCIONAL

DE

UM

DEPARTAMENTO

A forma mais tradicional de organizar o trabalho em uma organizao utilizando-se da estrutura funcional, ou seja, as tarefas so divididas por reas de especialidades, normalmente conhecidas como departamentos. A estrutura organizacional dos departamentos financeiros diverge de empresa para empresa, mas, normalmente, contempla as seguintes reas:

Fonte: Elaborado pelo autor

A diretoria financeira comandada por um diretor financeiro, tambm conhecido como CFO (Chief Financial Officer), o qual a autoridade mxima da rea. O planejamento tem por funo realizar o Oramento e o Plano de Negcios da companhia, transformando o seu planejamento estratgico em medidas financeiras a serem alcanadas.

A controladoria tem por objetivo cumprir todas as obrigaes legais, tais como o correto recolhimento de tributos e publicao de balanos, bem como o acompanhamento e controle da organizao e auditoria. A tesouraria movimenta e controla o fluxo de caixa da empresa, os pagamentos, recebimentos, o fluxo de caixa, alm de aplicaes financeiras e emprstimos e, mais modernamente, o gerenciamento de riscos da empresa. Essas reas devem permitir que as trs grandes decises financeiras discutidas anteriormente possam ser tomadas de forma tcnica e racional, tornando a rea financeira eficiente e eficaz em suas funes.

1.4 ADMINISTRAO FINANCEIRA E GLOBALIZAO NO BRASIL

No final da dcada de 1970, surgiram grandes avanos tecnolgicos nas telecomunicaes e na informtica, que permitiram grandes transferncias de informaes a velocidade quase instantnea. Aliando-se os avanos tecnolgicos e o cenrio poltico favorvel vigente, os nveis de comrcio internacional e integrao econmica tiveram grandes saltos, fenmeno que ficou conhecido como globalizao econmica. Os mercados de capitais e os mercados financeiros cada vez mais se tornam globais, uma vez que os investidores, bancos e agentes econmicos tomam suas decises de financiamentos e investimentos em uma perspectiva mundial. Dessa forma, a administrao financeira das empresas tambm torna-se cada vez mais global, sendo afetada por eventos em todo o planeta. Para os administradores brasileiros, seu ambiente de relacionamento - o Sistema Financeiro Nacional - tem cada vez mais seguido as tendncias mundiais e se transformado em uma perspectiva globalizada. Em termos mundiais, ou seja, de forma geral para os pases desenvolvidos, at a dcada de 1970, a administrao financeira era realizada de forma local, assim as empresas analisavam: (ROSS, et. al.., 2002) investimentos dentro do pas e perspectivas econmico-financeiras domsticas; financiamento de curto e longo prazo com estratgia local e determinao da estrutura e custo de capital no pas da empresa; poltica de dividendos e distribuio de lucros para agradar aos investidores locais e remessas de lucro ao exterior controladas. A globalizao promoveu grandes mudanas nesse cenrio a partir da dcada de 1980: (Ibidem)

 investimentos avaliados de forma internacional, ou seja, a empresa vista como uma carteira de investimentos por todo o planeta; financiamentos podem ser adquiridos em diversos pases, com diferentes taxas de juros e moedas: aumento das oportunidades e do risco, utilizao de derivativos para lidar com esse risco: trilhes de dlares negociados diariamente no mundo; poltica de dividendos para agradar acionistas globais: abertura das bolsas de valores. Para o Brasil, de forma especfica, as mudanas foram ainda mais profundas, especialmente a partir de dcada de 1990. Os administradores financeiros tm um papel cada vez mais relevante para as empresas no Brasil: (OLIVO, 2009) At o incio da dcada de 1990: gerar ganhos com a alta inflao; conseguir favores do governo, isenes fiscais e subsdios. Aps 1994: conseguir projetos de investimento que gerem retornos sem subsdios;

conseguir financiamentos em moeda local, ou estrangeira, com custo baixo para financiar os investimentos; gerir os riscos tanto de negcios, quanto de mercado (moedas, taxa de juros) para garantir a sobrevivncia da empresa. Surge, ento, grande aplicao para os mercados de derivativos; exercer controles rigorosos sobre as atividades e transparncia no relacionamento com os stakeholders, por meio de efetiva governana corporativa. A abertura da economia e o Plano Real, na dcada de 1990, foram um divisor de guas no Brasil, permitindo que a economia se tornasse saudvel e que a prpria teoria financeira clssica se aplicasse a esta economia. (OLIVO, 2009)

2. ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO

Um dos papis fundamentais do administrador financeiro administrar os recursos no curto prazo. No longo prazo o valor da empresa deve ser o principal objetivo do administrador. A curto prazo, contudo, a solvibilidade, ou seja, a capacidade de efetuar os pagamentos devidos deve ser a principal preocupao do administrador financeiro.

A necessidade de administrar financeiramente em curto prazo decorrente dos diversos prazos de pagamento a fornecedores, salrios, impostos, receitas, a que a empresa est submetida. Dessa forma, faz-se necessrio administrar esses recebimentos e pagamentos de forma que a empresa sempre tenha os recursos necessrios para honrar suas obrigaes. Esta uma das funes primordiais da tesouraria que deve garantir a boa administrao financeira de curto prazo. A fim de compreender-se a administrao financeira de curto prazo, o capital de giro e o fluxo de caixa, necessrio, primeiramente, compreender os ciclos de caixa e operacional da empresa, apresentados a seguir.

2.1 CICLO OPERACIONAL E CICLO DE CAIXA

Ciclo Operacional: O ciclo operacional (CO) definido como o perodo de tempo que vai da data em que a empresa adquire matrias-primas at a data de recebimento do dinheiro pela venda do seu produto. O ciclo composto pelo prazo mdio dos estoque (PME) e pelo prazo mdio de recebimento (PMR). Assim: CO = PME + PMR Exemplo: Uma empresa vende seus produtos a prazo. Esta empresa demora, em mdia, 75 dias para comprar, estocar e finalizar uma venda. A empresa concede ainda 45 dias para os clientes pagarem pelas compras. Qual o ciclo operacional? CO = PME + PMR = 75 + 45 = 120 dias O ciclo operacional da empresa de 120 dias, ou seja, de quatro meses. Ciclo de Caixa: O ciclo de caixa (CC) tambm leva em considerao que a empresa normalmente compra suas matrias-primas e insumos a prazo. O ciclo de caixa composto pelo ciclo operacional menos o prazo mdio de pagamento de seus fornecedores. Assim: CC = CO PMP = PME + PMR - PMP Exemplo: Uma empresa vende seus produtos a prazo. Esta empresa demora, em mdia, 75 dias para comprar, estocar e finalizar uma venda. A empresa concede ainda 45 dias para os clientes pagarem pelas compras. A empresa compra a prazo de seus fornecedores com 30 dias para pagar. Qual o ciclo de caixa ?

CC = PME + PMR PMP = 75 + 45 30 = 90 dias O ciclo de caixa da empresa de 90 dias, ou seja, de trs meses.

O ciclo operacional indica quanto tempo a empresa demora para realizar uma operao completa, ou seja, desde a compra de matrias-primas e insumos, passando pela estocagem, produo, venda, at o recebimento do dinheiro. O ciclo de caixa indica quanto tempo a empresa precisa financiar as suas operaes, ou seja, o prazo de que a empresa precisa financiar seus estoques e vendas menos o prazo que a empresa recebe de financiamento de seus fornecedores. Nos exemplos anteriores:

CO = 120 dias PME = 75 dias PMP = 30 dias PMR = 45 dias

CC = 90 dias

2.2 O CAPITAL DE GIRO

O Capital de Giro (CG) tambm conhecido como Capital Circulante Lquido (CCL) so os recursos investidos pela empresa para financiar as suas operaes. As empresas tm que investir em mquinas, equipamentos, instalaes, para poder produzir os seus produtos e servios. Esse o chamado capital fixo ou permanente. Alm do capital permanente, as empresas tambm precisam investir, ou seja , disponibilizar recursos para financiar seus estoques e suas vendas, j que ambos demandam um perodo para se realizarem. Assim, temos que, quanto maior o PME e o PMR, maior ser a necessidade de capital de giro. Contudo, os fornecedores concedem prazos de pagamento para a empresa, o que ajuda a diminuir o prazo necessrio ao financiamento das operaes. Quanto maior o PMP, menor ser o capital de giro. Quando PME + PMR > PMP a empresa tem capital de giro positivo, ou seja, necessita de recursos para financiar seu giro. Quando PME + PMR < PMP a empresa tem capital de giro negativo, ou seja, no necessita de recursos para financiar seu giro, sobram recursos.

3. CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA

A anlise do Capital de Giro (CG) tambm conhecido como Capital Circulante Lquido (CCL) interessante a fim de compreendermos a dinmica da movimentao de recursos na empresa, porm no oferece diretamente uma ferramenta gerencial para controlar esta dinmica. A ferramenta gerencial adequada administrao financeira de curto prazo o controle de fluxo de caixa. A fim de explicar o mtodo de controle gerencial do caixa, conhecido como fluxo de caixa pelo mtodo direto, ser apresentado, a seguir, um exemplo de sua utilizao e anlise. Exemplo: Uma empresa de projetos comeou suas operaes em janeiro com um capital integralizado de R$ 10 mil. A empresa fechou um contrato para um projeto de um equipamento em janeiro no valor de R$ 60 mil, para recebimento do valor total na entrega em maro. Para tanto, comprou matrias-primas no valor de R$ 20 mil, para pagamento em 30 dias. A estrutura de custo fixo da empresa envolve aluguel de galpo, R$ 2 mil por ms, funcionrios (salrios + encargos) no valor de R$ 2 mil por ms e despesas gerais (telefone, energia, contador, seguro, entre outros) no valor de R$ 1 mil por ms. Fluxo de Caixa Mtodo Direto

Janeiro

Fevereiro

Maro

Total

Caixa Inicio de Perodo

5.000

-20.000

(+) Entradas de Caixa

Aportes de Capital

10.000

10.000

Recebimento de Vendas

60.000

60.000

(-) Sadas de Caixa

Matria-prima

-20.000

-20.000

Aluguel

-2.000

-2.000

-2.000

-6.000

Salrios (encargos)

-2.000

-2.000

-2.000

-6.000

Despesas Gerais

-1.000

-1.000

-1.000

-3.000

Caixa Final de Perodo

5.000

-20.000

-35.000

-35.000

A empresa obteve um saldo de caixa negativo de R$ 20 mil em fevereiro, necessitando de um emprstimo bancrio ou novo aporte de capital dos scios. A este valor chamamos capital de giro, no caso, h uma necessidade de capital de giro. O fluxo de caixa permite, assim, de forma gerencial, predizer se em determinado perodo de tempo haver caixa negativo (necessidade de capital de giro) ou no, qual o montante dessa necessidade de caixa (no exemplo R$ 20 mil) e por quanto tempo haver essa necessidade (no exemplo por um ms), permitindo ao administrador financeiro preparar-se para essas necessidades e tomar medidas adequadas, tais como emprstimos bancrios, renegociao de contratos ou aportes de capital. O fluxo de caixa, desse modo, torna-se a ferramenta gerencial de anlise e ao sobre o capital de giro.

4. CONSIDERAES FINAIS
A administrao financeira est presente em todas as organizaes, mesmo que elas no possuam fins lucrativos, visto que seu objetivo o bom gerenciamento dos fundos da companhia, algo necessrio a qualquer organizao. Dessa forma, a administrao financeira torna-se pea fundamental no planejamento, controle e execuo da administrao de qualquer empresa, sendo um dos fatores crticos de seu sucesso e de sua sobrevivncia a longo prazo. Os administradores e gestores de qualquer organizao, portanto, mesmo as sem fins lucrativos, devem organizar, estruturar e valorizar a sua rea financeira a fim de permitir a consecuo dos prprios objetivos da organizao.

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BRIGHAM, E. F.; GAPENSKI, L.C.; EHRHARDT, M.C. Administrao Financeira Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 2001. DAMODARAN, A. Avaliao de Investimentos: Ferramentas e Tcnicas para a Determinao do Valor de Qualquer Ativo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. GROPELLI, A. A.; NIKBAKHT, E. Administrao Financeira. So Paulo: Saraiva, 2002. OLIVO, Rodolfo L. F. Administrao de Empresas. So Paulo: Saint Paul, 2009. ___________________. Anlise de Investimentos. Campinas: Alnea, 2008. ROSS, S.A.; WESTERFIELD, R. W.; JAFFE, J. Administrao Financeira Corporate Finance. So Paulo: Atlas, 2002. SANTOS, J. O. Avaliao de Empresas: Um Guia Prtico. So Paulo: Saraiva, 2005. STEWART, G. B. The Quest for Value. New York: Harper Business, 1991. WESTON , J. F.; BRIGHAM, E. F. Fundamentos da Administrao Financeira. So Paulo: Makron Books, 2000.

REFERNCIAS DE HOTWORDS
Lucro

Medida contbil amplamente utilizada pelas empresas, resultado de receitas menos despesas e custos.
Valor da Empresa

Medida de desempenho financeira da empresa, derivada de seu fluxo de caixa futuro descontado por uma taxa de risco. Veja o valor de mercado das empresas na Bovespa: www.bmfbovespa.com.br/capitalizacaobursatil/ResumoBursatilHistorico.aspx?idioma=pt-br Departamento

Diviso clssica de uma organizao que opta pela estrutura organizacional funcional. Veja mais detalhes sobre departamento em:
http://www.portaladm.adm.br/OSM/OSM8.htm Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa composto pelas projees futuras de entradas e sada de recursos, diferenciando-se assim do lucro contbil que considera receitas e despesas j incorridas (passadas). Veja o vdeo sobre montagem de fluxo de caixa no MS Excel em: http://www.google.com.br/search?q=fluxo+de+caixa&hl=ptBR&tbs=vid:1&tbo=u&ei=Qfi3S8DKMcL88AbzyZHfBw&sa=X&oi=video_result_group& ct=title&resnum=4&ved=0CCgQqwQwAw&cts=1270347906984 Globalizao

Fenmeno econmico de ampliao significativa nas trs ltimas dcadas das finanas e do comrcio internacionais.
Capital de Giro

Recursos financeiros investidos pela organizao para financiar as suas atividades a curto prazo. Veja mais detalhes em: http://www.ief.com.br/analise.htm