COMPORTAMIENTOS TICOS DE EMPLEADOS COLOMBIANOS

LUCERO MELISA SERNA MONTOYA MAURICIO TREJOS REYES

Directora de Trabajo de Grado e Investigadora Principal Dra. MARA del PILAR RODRGUEZ CRDOBA

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE MANIZALES FACULTAD DE INGENIERA Y ARQUITECTURA INGENIERA INDUSTRIAL MANIZALES 2006

TABLA DE CONTENIDO

Pg. RESUMEN INTRODUCCIN 1. MARCO CONTEXTUAL 1.1 ANTECEDENTES 1.2 JUSTIFICACIN 1.3 DELIMITACION DEL PROBLEMA 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo General 1.4.2 Objetivos Especficos 2. MARCO TERICO 2.1 TICA 2.2 TICA Y MORAL 2.3 TIPOS DE ETICA 2.3.1 tica Utilitarista 2.3.2 tica Kantiana 2.3.3 tica del cuidado 2.3.4 tica de las virtudes 2.4 TICA EN LA EMPRESA 2.5 COMPORTAMIENTO TICO 2.6 COMPORTAMIENTO TICO DEL EMPLEADO 3. METODOLOGA 3.1 ESCALAS DE COMPORTAMIENTOS BASADAS EN ANCLAS 7 8 10 11 12 13 15 15 15 16 16 18 20 20 21 21 22 23 27 29 33 33

3.2 DESCRIPCIN METODOLGICA 3.2.1 Marco de referencia 3.2.2 Poblacin y/o muestra 3.2.3 Diseo de la recoleccin de informacin 3.2.4 Generacin de incidentes crticos 3.2.5 Generacin de dimensiones de comportamiento tico 3.2.6 Ubicacin de los incidentes crticos en las dimensiones 3.2.7 Reubicacin de incidentes crticos en las dimensiones 3.2.8 Evaluacin de los incidentes crticos en cada dimensin 3.2.9 Anlisis de consistencia 3.2.10 Categorizacin 3.2.11 Revisin bibliogrfica y construccin del marco terico 3.2.12 Anlisis de resultados y conclusiones 4 PROCESO 4.1 Poblacin y/o muestra 4.2 Diseo de la recoleccin de informacin 4.3 Generacin de incidentes crticos 4.4 Generacin de dimensiones de comportamiento tico 4.5 Ubicacin de incidentes crticos 4.6 Reubicacin de incidentes crticos en las dimensiones 4.7 Evaluacin de incidentes crticos 4.8 Anlisis de consistencia 4.9 Categorizacin 5 RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

35 35 39 37 37 37 38 38 39 39 40 40 40 41 41 43 46 47 47 50 50 51 51 54

5.1 RESULTADOS

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5.1.1 Incidentes crticos seleccionados por medio del anlisis estadstico 5.1.2 Incidentes crticos ms importantes (23 comportamientos) 5.2 ANLISIS DE RESULTADOS 5.2.1 Anlisis de los 100 incidentes crticos 5.2.1.1 Anlisis de las dimensiones de acuerdo a la suma de medias 5.2.1.2 Anlisis de las categoras de acuerdo a la suma de medias 5.2.2 Anlisis de los 20 incidentes crticos ms importantes 5.2.3 Anlisis comparativo frente a las etapas anteriores de la investigacin 6 CONCLUSIONES 7 RECOMENDACIONES 8 BIBLIOGRAFA

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56 61 62 62

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65 66

69 72 73

ANEXOS ANEXO 1 Carta de presentacin de la investigacin y cuestionario ANEXO 2 Dimensiones escogidas en la etapa de generacin de dimensiones ANEXO 3 Incidentes crticos seleccionados en la etapa de 77 74 76

reubicacin de los incidentes de las dimensiones ANEXO 4 Incidentes crticos de mayor consistencia 79

LISTA DE TABLAS Pgina TABLA 1. Poblacin y/o muestra TABLA 2. Definicin de Dimensiones TABLA 3. Clasificacin del comportamiento tico de empleados en Colombia. TABLA 4. Taxonoma del comportamiento tico de los empleados en Colombia. TABLA 5. Categoras y cantidad de incidentes que contienen TABLA 6. Dimensiones y cantidad de incidentes que contienen TABLA 7. Incidentes crticos ms importantes TABLA 8. Media y suma de medias por cada dimensin. TABLA 9. Categoras con las medias y suma de medias de los incidentes que contienen. TABLA 10. Incidentes crticos ms importantes por categora. TABLA 11. Incidentes crticos ms importantes por dimensin 42 48 53

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LISTA DE FIGURAS Pgina FIGURA 1. Modelo metodolgico. FIGURA 2. Grfica porcentual de encuestas recibidas por Ciudad FIGURA 3. Grfica porcentual de edades FIGURA 4. Grfica porcentual segn gnero FIGURA 5. Grfica porcentual de sector en la empresa FIGURA 6. Grfica porcentual de subsector en la empresa FIGURA 7. Esquema de diagramacin FIGURA 8. Diagrama de Pareto con las dimensiones de los incidentes crticos ms importantes FIGURA 9. Diagrama de Pareto con las categoras de los incidentes crticos ms importantes 36 43 44 45 45 46 52 59

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RESUMEN

El presente es un trabajo de investigacin acerca de los comportamientos ticos que ms valoran los gerentes de sus empleados en Colombia. Dentro de su estructura cuenta con un marco terico en el cual se hace un breve desarrollo de conceptos acerca de la tica, tica empresarial, comportamiento tico y comportamiento tico del empleado, basndose en autores de reconocida trayectoria en el tema y en otras fuentes confiables y validadas.

Adicionalmente, contiene una presentacin de la metodologa empleada para su desarrollo, la cual fue la tcnica BARS (Behaviourally Anchored Rating Scales), seguida por una descripcin detallada del proceso que se llev a cabo para lograr la ejecucin de la investigacin.

Posteriormente, se presentan los resultados obtenidos, como fueron la taxonoma de los comportamientos ticos de los empleados en Colombia y un listado de los 20 comportamientos ticos mas valorados por los gerentes en los empleados. Finalmente, se realiza un anlisis de los resultados obtenidos, teniendo en cuenta los resultados de las fases anteriores y se incluyen algunas conclusiones y recomendaciones finales.

INTRODUCCIN

En el actual contexto econmico y social son muchos los desafos que deben enfrentar las organizaciones, sobre todo en pases en va de desarrollo como Colombia, los cuales tienen la posibilidad de contribuir con el incremento de la calidad de vida de los ciudadanos haciendo valiosos aportes para contrarrestar en cierto nivel las problemticas propias de estas sociedades.

Es necesario que las organizaciones generen valor agregado desde diferentes frentes: aplicativos tecnolgicos, herramientas de gestin, inversiones, entre otros. Sin embargo, destacando que el recurso ms importante con el que cuenta cualquier organizacin independientemente del subsector al que pertenezca, sea pblica o privada, es el recurso humano, se entiende que todas las implicaciones y acciones que se relacionan con l tienen una enorme importancia para el adecuado funcionamiento, desarrollo y generacin de valor al interior de la organizacin.

En este sentido la tica juega un papel importante ya que su estudio y aplicacin guarda relacin directa con la actividad del recurso humano en todos los niveles de la organizacin, las actitudes que se tomen frente al trabajo y los lineamientos comportamentales que guen su accin.

Una investigacin que permita establecer cuales son los comportamientos ms valorados de los empleados en una organizacin, desde el punto de vista tico, puede servir como apoyo y base para implementar programas que ayuden al fortalecimiento de procesos intangibles al interior de la empresa, enmarcados en una poltica de prcticas ticas que pueden marcar una verdadera y significativa diferencia entre las organizaciones.

La metodologa empleada para realizar esta investigacin es la tcnica BARS, la cual ser explicada en un apartado posterior.

De igual forma se dispone de un marco terico, al inicio del documento, que rene planteamientos conceptuales y posturas de diversos autores acerca de la tica, tica empresarial y comportamiento tico, lo cual sirve de apoyo para adelantar con mayor dominio la investigacin y como fuente de consulta.

Seguidamente se hace una descripcin de la metodologa y de cada uno de los pasos que se llevaron a cabo para emplear las tcnicas y obtener resultados satisfactorios, los cuales sern descritos y analizados en la parte final del documento junto con las conclusiones,

Se debe sealar que los investigadores tomaron como referencia otros trabajos realizados con anterioridad dentro de la misma lnea de investigacin, que por su similitud, tanto en el desarrollo de la tcnica como en los objetivos buscados, sirvieron como ejemplo y gua en el desarrollo de cada etapa compositiva de la presente investigacin.

Se pretende con esta investigacin, identificar dentro de las organizaciones colombianas un mnimo de comportamientos ticos deseables en el desarrollo de las actividades propias de los empleados, que contribuyan y fortalezcan el clima laboral, la competitividad y en general el conveniente funcionamiento de la organizacin.

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1. MARCO DE REFERENCIA

Esta investigacin hace parte del quinto modulo de la lnea de investigacin tica Empresarial en Colombia, registrada ante la DIMA y coordinada por la Ph.D. Mara del Pilar Rodrguez Crdoba, Profesora Asociada del Departamento de Ingeniera Industrial.

La lnea de investigacin tica Empresarial en Colombia hace parte de la plataforma estratgica del Grupo de Trabajo Acadmico tica Empresarial y Empresariado Social - ETHOS. Esta lnea de investigacin pretende recopilar el trabajo desarrollado por su coordinadora y adems validar, mediante la aplicacin, las metodologas diseadas en investigaciones previas en temas que ataen a la tica empresarial como los cdigos ticos, las auditorias ticas y el balance social.

Como resultado de esta lnea de investigacin, se tendr un documento para ser publicado como libro, en donde no slo se ofrecer un material terico sobre la tica y la tica empresarial, sino tambin unas herramientas que permitan a las empresas desarrollar la tica en su interior y en sus relaciones con los grupos de inters. Este libro se titular "La tica Empresarial en Colombia - Ideas Prcticas para Desarrollar la tica en su Empresa".

Al abordar el tema de la tica empresarial, son varios los grupos en los cuales se puede enfocar el estudio. Entre estos, los empleados juegan un papel muy importante al estar involucrados directamente con la actividad empresarial, razn por la cual son considerados en muchos mbitos como el principal activo de una organizacin.

Dentro de este contexto, la presente investigacin proporcionar una base de conocimiento sobre los comportamientos ticos que ms valoran los gerentes de sus empleados en Colombia. El grupo de investigacin est conformado por dos estudiantes de ltimos semestres de Ingeniera Industrial y la Doctora Maria del Pilar Rodrguez Crdoba.

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1.1 ANTECEDENTES

La presente Investigacin es la quinta fase de la lnea de investigacin "tica Empresarial en Colombia", coordinada por Mara del Pilar Rodrguez Crdoba, sta lnea hace parte del grupo de investigacin tica Empresarial y Empresariado Social - Eths.

La primera fase de esta investigacin, fue desarrollada por la Doctora Mara del Pilar Rodrguez Crdoba, Investigadora Principal de esta Investigacin, la cual se llam Comportamiento tico Gerencial en Colombia, Espaa e Inglaterra, Investigacin que tenia como objetivo general responder a la pregunta Qu significa ser un gerente tico? (Rodrguez, 2001), adems de Conocer los comportamientos ticos que ms valoran los empleados de sus gerentes en Colombia, Espaa e Inglaterra.

La segunda fase de esta investigacin, se llam Comportamientos ticos de Gerentes Colombianos Investigacin emprica con base en las percepciones de los empleados, su objetivo general era generar una base de conocimiento sobre los comportamiento ticos que mas valoran los gerentes en sus empleados (Angulo et al., 2002), al igual que validar la metodologa empleada en la primera fase y ajustar para Colombia los resultados de la Fase 1.

La tercera fase de esta investigacin, se llam Comportamientos ticos de Gerentes Manizaleos, su objetivo general era establecer los comportamientos ticos mas valorados por los empleados en sus gerentes manizaleos (Gonzles y Guarn, 2003), pretendiendo con esto validar y complementar los resultados de las fases I y II, al igual que generar una base de conocimientos sobre la percepcin que los empleados tienen acerca de sus gerentes.

La cuarta fase de esta investigacin, se llam Desarrollo de competencias para el CEG (Jaramillo y Valencia, 2004; Rodrguez et al. 2005) y su objetivo general era crear programas de formacin para el desarrollo de competencias en Comportamiento tico Gerencial.
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La presente Investigacin tiene un enfoque similar a las fases I, II, Y III y surge como complemento de estas fases, sin embargo, su importancia radica en el grupo de actores al cual va dirigida, los empleados, los cuales son el recurso mas valioso con el cual cuenta cualquier organizacin, y de ah la relevancia de indagar acerca de comportamientos ticos de los empleados que mas valoracin le dan las personas a cargo de manejo de personal. 1.2 JUSTIFICACIN

Actualmente las empresas y organizaciones ocupan una posicin importante dentro del desarrollo de la sociedad y de los pases en todo el mundo, siendo su actividad relevante para la generacin de bienes o servicios que son demandados por la comunidad, pero adems porque su actividad impacta positiva o negativamente el entorno que la rodea, dependiendo de las polticas o valores que enmarquen su accin.

Es por esto que desde hace algunos aos se viene manifestando el inters por analizar la forma en que las empresas se relacionan con el entorno en el cual se encuentran inmersas, surgiendo conceptos tales como responsabilidad social o corporativa y tica empresarial, que promueven la incorporacin de valores y principios ticos en las actividades de la empresa.

La presente investigacin puede justificarse desde diferentes pticas: como aporte al estudio de la tica empresarial, como aporte a la investigacin realizada desde la Universidad Nacional y el Grupo de Trabajo Acadmico Eths, como aporte a la sociedad y al empresariado colombiano.

El estudio de la tica empresarial debe realizarse desde diferentes perspectivas, teniendo presente que la empresa est conformada por diversos grupos ms o menos homogneos que desarrollan una actividad comn, lo cual, desde el punto de vista tico, tiene implicaciones y repercusiones diferentes.

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La bibliografa existente hasta el momento, ha tenido un enfoque hacia las consideraciones ticas en niveles de direccin y alta jerarqua. Sin embargo es poco lo que puede encontrarse acerca de la tica de los empleados de menor rango dentro de la organizacin. En este sentido la investigacin realizada hace un aporte pertinente al estudio de la tica empresarial, incursionando en un enfoque en el cual se tiene poca referencia.

Desde otro ngulo, la investigacin adelantada en la Universidad Nacional de Colombia sede Manizales, bajo la direccin de la Doctora Mara del Pilar Rodrguez Crdoba, ha abordado el estudio del comportamiento tico gerencial, visto desde la ptica de los empleados pero referidos a los gerentes o jefes. Esta nueva fase de la investigacin es diferente en cuanto a que toma la visin de los gerentes o directivos acerca de lo que consideran tico en las acciones de sus empleados, brindando con esto una visin ms completa del comportamiento tico en la empresa.

La investigacin es tambin un aporte a los logros alcanzados por el Grupo de Trabajo Acadmico Eths, ampliando la base de conocimientos que desde l se generan y proporcionando nuevas perspectivas para futuros desarrollos investigativos o prcticos.

Por otro lado, tener precedentes acerca de los comportamientos ms valorados de los empleados desde el punto de vista tico, se convierte en un material de inters para el diseo y aplicacin de programas de seleccin y permanencia de personal dentro de las organizaciones. De igual forma se convierte en un buen referente para la incorporacin de componentes ticos dentro de las instituciones tcnicas, universitarias y de educacin formal y no formal, que brindan a sus estudiantes los conocimientos y herramientas necesarias para su desarrollo profesional y laboral. 1.3 DELIMITACION Y FORMULACION DEL PROBLEMA

En la actualidad la sociedad colombiana est inmersa en una serie de conflictos que afectan el nivel de vida de las personas, las cuales, en muchos casos, buscan
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alternativas de solucin por medio de acciones no ticas que contribuyen al incremento de tal situacin. Esas acciones se evidencian no solamente en los grupos ms marginados de la sociedad, sino que tambin alcanzan esferas, instituciones, organizaciones y grupos sociales de alta importancia en la actividad nacional.

La empresa, en el desarrollo de su actividad econmica, puede jugar un papel relevante en el aporte de soluciones a la comunidad que la rodea, no solo por la generacin de empleos que es uno de sus principales aportes, sino por el compromiso que adquiere con la sociedad en la cual esta inmersa y que le posibilita el desarrollo de su actividad por medio de una relacin interdependiente que conlleva a la empresa a adoptar un comportamiento en el cual tenga en cuenta su entorno de forma responsable, eficiente y tica, logrando el beneficio mutuo.

Lo anterior plantea la necesidad de indagar acerca de la tica empresarial, teniendo en cuenta todos los actores que hacen parte de la organizacin. La investigacin en comportamiento tico gerencial llevada a cabo por el Grupo de Trabajo Acadmico ETHOS ha desarrollado un amplio estudio sobre el comportamiento tico de los gerentes. Aunque los gerentes son la cara visible de la empresa y son quienes toman muchas de las decisiones importantes dentro de la organizacin, no son los nicos que la conforman, existiendo otros grupos de inters como los empleados, accionistas, proveedores, clientes y otros que puedan verse afectados o influir de alguna manera a la actividad empresarial.

Los empleados juegan un papel fundamental en el desarrollo de la actividad empresarial, puesto que son considerados como el recurso ms importante con el que cuenta cualquier empresa y dependiendo de su desempeo tanto funcional como comportamental, se pueden obtener resultados que beneficien o perjudiquen directa o indirectamente la organizacin, ya que a pesar de que un empleado cumpla de forma satisfactoria las funciones que le son asignadas en su trabajo, un comportamiento no tico, como la deslealtad, no es conveniente desde ningn punto de vista.
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Por tanto, es relevante realizar una investigacin que sirva para establecer cuales son los comportamientos ticos que mas valoran los gerentes de sus empleados, que posteriormente sea la base para construir e implementar programas de desarrollo tico en las empresas. Esta investigacin dar un enfoque ms amplio a la investigacin que se lleva a cabo, y ser un medio de consulta en una temtica de la cual no se encuentra mucha informacin y que cada da va adquiriendo mayor importancia. 1.3 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GENERAL

Generar una base de conocimiento sobre los comportamientos ticos que ms valoran los gerentes de sus empleados en Colombia por medio de la tcnica BARS, para la construccin de una base terica que permita la implementacin de programas de desarrollo tico en las empresas.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Construir una lista de comportamientos ticos de colombianos estableciendo su importancia relativa.

los

empleados

Disear una taxonoma para el comportamiento tico de los empleados colombianos, analizando caractersticas desde el punto de vista tico y moral.

Establecer una jerarqua de dimensiones y categoras del comportamiento tico de los empleados que indique la importancia que le dan lo gerentes a cada uno.

Comparar los resultados obtenidos con los de los trabajos adelantados en la lnea de investigacin en Comportamiento tico Gerencial.

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2. MARCO TERICO

En este Captulo se pretende realizar una breve conceptualizacin acerca de la tica, tica empresarial y comportamiento tico, de acuerdo a los diferentes desarrollos tericos adelantados por diversos autores sobresalientes en el tema. Esto permite a los investigadores tener claridad sobre los conceptos y problemticas implcitas del tema para poder abordar con mayor propiedad el estudio a realizar. 2.1 TICA

Cuando se trata de definir la palabra tica, se encuentra una serie de concepciones provenientes de muchos autores que a travs de la historia se han interesado por estudiar el comportamiento del ser humano como individuo de una sociedad, calificando sus acciones como buenas o malas, siendo esta una labor ms compleja en la medida en que la mente del ser humano y su concepcin del mundo y del orden de las cosas se hace ms amplia o cambia.

Como lo plantea Gonzles (1994), no siempre lo que se considera bueno en el marco de una determinada cultura, resulta bueno para otra, ni lo que es considerado bueno en un momento determinado lo ha sido o lo ser siempre, lo cual revela la complejidad implcita en este tipo de saber y de cierta forma justifica la existencia de diversas posturas que se rechazan o complementan entre s enriqueciendo el debate generado en torno al tema.

Etimolgicamente, la palabra "tica" proviene del trmino griego thos, que significa "carcter" o "modo de ser" (Cortina, 2003), reflejando esto la vinculacin que tiene el concepto desde su origen con la accin humana, que a su vez, no puede aislarse de la sociedad.

Vale la pena detenerse en el trmino carcter, el cual tiene relacin directa con la tica, de acuerdo al concepto anterior. El carcter en un individuo se forma a partir de los comportamientos y decisiones que tome frente a sucesos determinados, los
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cuales se vern reflejados en trminos de la tica (Rodrguez, 2005). Esto indica lo planteado por Cortina (2003), en cuanto a que la tica no se manifiesta de igual forma en el transcurso de la vida de una persona, debido que el carcter se va forjando a lo largo de la vida de acuerdo a las decisiones que se empiecen a tomar en un mismo sentido.

Otra definicin de la tica est directamente en el diccionario, en el cual, entre varios significados, puede encontrarse que el trmino se concibe como los principios de conducta que gobiernan a un individuo o a un grupo. Sin embargo existen autores que desde su pensamiento han definido el trmino de otras maneras.

Cortina propone la tica como "un tipo de saber que pretende orientar la accin humana en un sentido racional" y define Obrar racionalmente como el "saber deliberar bien antes de tomar una decisin con objeto de realizar la eleccin ms adecuada y actuar segn lo que hayamos elegido" (Cortina, 2003. pp. 17). Por su parte, Savater (1991) plantea que las personas buscan por medio de la tica un intento racional de cmo vivir mejor.

Ambos conceptos implican la racionalidad como aspecto importante de la tica. No obstante, sobre la racionalidad misma inciden una cantidad de factores sujetos a paradigmas culturales, religiosos y pensamientos de la poca que conllevan a una ambigedad conceptual. En este sentido, Savater (1988) argumenta que la facultad racional es un instrumento que ayuda al ser humano a buscar la felicidad, que es segn l, la concordia efectiva del amor propio con las condiciones de lo real, es decir, que una persona racional debe buscar lo que le genere bienestar de acuerdo a las circunstancias que lo rodean.

Cortina (2003) tambin hace una relacin entre tica y felicidad afirmando que el saber tico orienta a las personas a crearse un carcter que las haga felices e involucra adems, el concepto de las virtudes y los vicios como hbitos que acercan o alejan a la persona de esa felicidad.

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Estos puntos de vista le dan a la tica un enfoque hacia la persona que puede contrastar con la visin que normalmente llega a tenerse en cuanto a que su estudio se dirige fundamentalmente a los intereses de la sociedad en oposicin a los que pueda tener el individuo, de tal forma que llega a entenderse, como lo afirma Cortina (2003), como un conjunto de mandatos que deben cumplirse sin atender ni a las circunstancias en las que el sujeto debe actuar, ni a las consecuencias que previsiblemente se seguirn de la actuacin.

A pesar de que ya se han referido algunas definiciones de tica, el concepto no alcanza su mayor entendimiento si no se relaciona con otro con el cual tiene un vnculo desde el origen mismo de la palabra: la moral

2.2 TICA Y MORAL

Cotidiana e histricamente la utilizacin de los trminos tica y moral resulta indiferenciada e incluso etimolgicamente comparten el mismo significado, segn lo afirma Cortina (2003). Sin embargo aunque en la actualidad ambos trminos signifiquen lo mismo en un sentido popular, en un plano intelectual no es as (Bilbeny, 1992). Varios autores han estado de acuerdo con esta afirmacin y han conceptualizado sobre la diferencia existente.

Segn Cortina (2003, pp.28) hemos de llamar "tica" a la filosofa moral y "moral", a secas, a ese saber que acompaa la vida del ser humano hacindolo prudente y justo. Esta definicin confiere a la moral un sentido intrnseco del ser humano que tiene que ver con la concepcin interna sobre el bien y el mal, lo correcto o incorrecto, mientras la tica estudia a un nivel ms general dichas concepciones.

Velsquez (2000, pp.8) hace una diferenciacin muy clara entre la tica y la moral, definiendo la moral como "los estndares o normas que un individuo o grupo posee acerca de lo que es correcto o incorrecto, o lo que es bueno o malo". Mientras que la tica la define como la actividad de examinar esos estndares preguntndose cmo se aplican a la vida y determinando si an son vlidos o

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razonables. Lo cual guarda relacin con un segundo significado de tica conforme al diccionario (dem, pp.7) "la tica es el estudio de la moralidad".

Lo anterior conlleva a pensar que tal vez no siempre una persona pueda ser catalogada como tica, pero siempre habr algo que decir frente a la forma en que sus comportamientos o actitudes manifiestas se relacionen positiva o negativamente con los preceptos morales compartidos en una comunidad.

De forma similar, las diferencias entre los pueblos no estn en el hecho de que sean morales, sino en el contenido de su vida moral, ya que los preceptos culturales, la historia y las particularidades de un grupo social generan dentro del mismo un pensamiento diferente. De igual forma el pensamiento del ser humano evoluciona de acuerdo a los avances en materia de conocimiento.

Gonzles (1994) afirma que el desarrollo del ser humano, tanto a nivel colectivo como individual, abre ante l nuevas posibilidades, nuevos horizontes de realizacin que transforman sus cnones de valoracin moral.

Es en dicha transformacin donde la tica juega un papel importante, evaluando la pertinencia de los estndares morales aceptados hasta cierto momento frente a los nuevos desarrollos cognitivos, cientficos y sociales.

Bilbeny (1992), describe tambin la diferencia entre moral y tica involucrando los conceptos de particularidad y universalidad, afirmando que mientras la moral tiende a ser particular, por la concrecin de sus objetos, la tica tiende a ser universal, por la abstraccin de sus principios.

Ello implica que no puede establecerse una nica moral para todas las personas, mientras que el saber tico si puede tener unos estndares de aplicabilidad generales que permitan hacer evaluaciones y postulados a un mismo nivel.

En este sentido, Rodrguez (2005) plantea que entendiendo la tendencia particular de la moral, el mundo social no puede funcionar apropiadamente si existe una
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moral para cada uno de los individuos en cada sociedad; pero tambin se debe reconocer que existen diferencias culturales, contextuales e individuales que hacen imposible aplicar una tica universal en todas las circunstancias. 2.3 TIPOS DE TICA

Siendo la tica un tema de inters estudiado por una cantidad de pensadores a lo largo de toda la historia de la humanidad, es de esperarse que como resultado de sus argumentaciones y anlisis surjan una serie de posturas que dan lugar a teoras diferentes acerca de la tica. A continuacin se dar un breve repaso de las que han sido consideradas como ms relevantes y aplicables a la poca actual y al presente estudio. 2.3.1 tica utilitarista

El principio utilitarista, en trminos generales propone que una accin es correcta desde un punto de vista tico si el total de utilidades que produce es mayor que el total de utilidades producidas por cualquier otro acto que se pudiera haber efectuado en su lugar (Velsquez, 2000).

La accin es juzgada por sus consecuencias, siendo catalogada como ms tica aquella que implique menos costos y ms beneficios a la mayora de personas involucradas (Rodrguez, 2003).

"El principal problema del utilitarismo, segn algunos crticos, es que no puede manejar dos clases de cuestiones morales: las relacionadas con los derechos y las relacionadas con la justicia. Es decir, el principio utilitarista implica que ciertas acciones son moralmente correctas cuando en realidad son injustas o violan los derechos de las personas" (Velsquez. 2000, pp 80).

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2.3.2 tica Kantiana

La teora tica de Kant se fundamenta el la formulacin de dos imperativos categricos. La primera formulacin plantea que una accin es moralmente correcta para una persona en una situacin dada, si la razn que tiene la persona para efectuar la accin es una razn que ella querra que cualquier otra persona tuviera para actuar, en cualquier situacin similar. Incorpora de esta manera la universalidad y reversabilidad como criterios para determinar lo que es correcto e incorrecto desde el punto de vista moral (Velsquez, 2000).

Esta argumentacin tiene como problema que no toma en cuenta las diferencias existentes en el pensamiento de las personas causadas por particularidades relativas a su formacin, experiencias de vida e insercin cultural que conllevan a diversos puntos de vista de lo que puede ser aceptado como bueno o malo a partir de un proceso mental individual de universalizacin. Es decir, lo que una persona considere como universalmente aceptado en una situacin particular en una determinada regin del mundo, puede ser diferente a lo que pueda considerar una persona en otro lugar acerca de la misma situacin, generando ambigedad en el concepto.

La segunda formulacin del imperativo categrico de Kant propone que una persona debe actuar de tal manera que nunca trate a la humanidad, sea en su propia persona o en la de cualquier otro, simplemente como un medio, sino siempre al mismo tiempo como un fin (Velsquez, 2000).

2.3.3 tica del cuidado

De acuerdo a esta perspectiva, la tarea moral consiste en cuidar y responder al bien de personas especficas concretas con las que se tiene una relacin estrecha y valiosa. La compasin, preocupacin, amor, amistad y bondad son sentimientos o virtudes que normalmente manifiestan esta dimensin de moralidad (Velsquez, 2000).
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La tica del cuidado se enfoca en las relaciones interpersonales y estudia las formas en que se desarrollan los lazos de apoyo mutuo a travs del contacto humano y la bsqueda del bienestar de otros y de s mismos (Rodrguez, 2005).

Esta teora plantea dos exigencias morales:

"1. Todos existimos dentro de una trama de relaciones y debemos preservar y nutrir esas relaciones concretas y valiosas que tenemos con personas especficas. 2. Todos debemos tener un cuidado especial con aquellos con quienes estamos relacionados de forma directa, atendiendo a sus particulares necesidades, valores, deseos y bienestar, vistos desde su propia perspectiva personal, y respondiendo positivamente a dichas necesidades, valores, deseos y bienestar, sobretodo de quienes son vulnerables y dependen de nuestro cuidado" (Velsquez. 2000, pp 123)

Esta teora acerca el concepto de tica a un entorno cotidiano, pues es parte de la naturaleza humana hacer relaciones y sentir inters por el bienestar de quienes logran formar parte importante de nuestro vivir por medio de relaciones fraternales, familiares o sentimientos compartidos.

2.3.4 tica de las virtudes

La tica de las virtudes se enfoca en la accin virtuosa o no virtuosa de la persona, y en los motivos que lo llevan a realizarla (Rodrguez, 2005).

Una virtud moral es una disposicin adquirida que se valora como parte del carcter de un ser humano moralmente bueno y que esa persona exhibe en su conducta habitual (Velsquez. 2000).

De forma ms concreta, la virtud es un medio entre dos vicios que pecan, uno por exceso y otro por defecto, y actuar virtuosamente consiste en encontrar
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justamente el medio entre esos vicios y mantenerse en l dndole preferencia." (Rodrguez, 2005)

De acuerdo a la tica de las virtudes, Una accin es moralmente correcta si al realizarla el agente ejercita, manifiesta o desarrolla un carcter moralmente virtuoso, y es moralmente incorrecta en la medida en que al realizar la accin el agente ejercita, manifiesta o desarrolla un carcter moralmente vicioso. (Velsquez. 2000, pp. 137)

2.4 TICA EN LA EMPRESA

Siendo el estudio de la tica aplicable a las relaciones humanas interpersonales y en sociedad, y siendo la empresa una institucin de alto impacto en las sociedades de todo el mundo, conformada por personas que se interrelacionan entre s encaminadas a cumplir un determinado objetivo, es lgico pensar que se dedique un apartado de la tica que atienda las implicaciones morales existentes en la actividad empresarial.

Velsquez (2000, p. 15), define la tica empresarial como "el estudio de normas morales y de cmo stas se aplican a los sistemas y organizaciones a travs de los cuales las sociedades modernas producen y distribuyen bienes y servicios, y a la gente que trabaja dentro de esas organizaciones".

Un estudio completo de la tica empresarial involucra a una cantidad de subgrupos que se pueden encontrar como responsables del funcionamiento total de la empresa. En este sentido Verstraeten (En: Rodrguez, 2005) afirma que la tica empresarial es "una investigacin de las opiniones, valores y modelos de comportamiento de los empresarios, gerentes y empleados, as como de las consecuencias de los comportamientos ticos o no ticos de las empresas".

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Dichas consecuencias se reflejan en el entorno externo a la empresa e inciden directamente en la comunidad de la cual hace parte. De ah la importancia que viene tomando esta aplicacin de la tica en las ltimas dcadas en las cuales la industrializacin ha presentando alcances inconmensurables.

Desde un punto de vista interno de la empresa, uno de los objetivos de la tica empresarial es buscar que el comportamiento de los miembros de una

organizacin est sincronizado tanto con los objetivos de la organizacin como con los de la sociedad donde se inscribe (Rodrguez et al, 2005).

Sin embargo, como las relaciones de una empresa trascienden su organizacin interna e implican un entramado de relaciones corporativas, gubernamentales y polticas, entre otras, a niveles nacionales e incluso internacionales, la aplicabilidad de la tica en la empresa requiere ir ms all de la unidad organizativa.

Surge de esta manera el concepto de tica de los negocios, que se define como una forma de tica aplicada, que comprende no slo el anlisis de normas y valores morales, sino que tambin trata de aplicar las conclusiones de ese anlisis a la serie de instituciones, tecnologas, transacciones, actividades y

procedimientos involucrados en los negocios (Velsquez, 2000).

Estos dos conceptos, tica de la empresa y tica de los negocios, se complementan y ofrecen una visin ms amplia de lo que es el estudio de la tica en la actividad empresarial.

De acuerdo a Cortina (2003), la actividad de la empresa tiene como valores ticos irrenunciables, la calidad en los productos y en la gestin, la honradez en el servicio, el mutuo respeto en las relaciones internas y externas a la empresa, la cooperacin por la que conjuntamente se aspira a la calidad, la solidaridad al alza, que consiste en explotar al mximo las propias capacidades de modo que el conjunto de personas pueda beneficiarse de ellas, la creatividad, la iniciativa y el espritu de riesgo.
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Estos valores se refieren al cumplimiento de los objetivos que plantea la actividad empresarial de forma explcita, es decir, en la produccin de bienes o en la prestacin de servicios. Sin embargo no toma en cuenta los valores que deberan encontrarse en el cumplimiento de la funcin directiva y el proceso de toma de decisiones, siendo este aspecto de gran importancia, al ser all donde se dan las directrices que guan la accin general de la empresa, su cultura organizacional y posicin frente al entorno externo.

Si se concibe a la empresa como una organizacin econmica y adems como una institucin social (Cortina, 2003), puede entenderse que su actividad se relaciona con diferentes grupos de inters.

Atendiendo a ello, Freeman (Citado por Rodrguez, 2005), en su teora de la organizacin orientada a sus diferentes pblicos, propone que las empresas no slo tienen obligacin de satisfacer los intereses de sus accionistas, sino tambin las expectativas de los diferentes pblicos que tienen intereses en ellas y que son vitales para su supervivencia y desarrollo, por ejemplo, empleados, clientes, consumidores, proveedores, comunidad local, medio ambiente, gremios,

universidades y gobierno.

Respecto a los clientes, la relacin entre estos y la empresa es una relacin contractual y las obligaciones morales de la empresa para con el cliente son las creadas por esa relacin. De esta forma una empresa tiene una serie de obligaciones morales, en cuanto a sus clientes o consumidores, dirigidas en primera instancia a la obligacin bsica de cumplir con las condiciones del contrato de venta y en segunda instancia a las obligaciones secundarias de

revelar la naturaleza del producto, evitar engaos y evitar la coaccin (Velsquez, 2000).

Siguiendo esta lnea de pensamiento, surgen adems una serie de obligaciones relacionadas con los accionistas, los empleados, la comunidad y el ambiente.
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Como lo afirma Cortina (2003), la clave de una tica de las empresas est en tener conciencia de los fines que se persiguen y en habituarse a elegir y obrar en relacin con ellos, respetando los valores de la sociedad y lo que en ella se consideren derechos.

De acuerdo a lo anterior las metas de una empresa deben involucrar tanto a los accionistas como a los empleados y no deben de ir en contra de los intereses de la sociedad de la cual hace parte.

Esto da pie a introducirnos en un aspecto fundamental que concierne a la tica empresarial: la responsabilidad social, que se refiere a la obligacin que tienen las empresas de responder a las necesidades y expectativas de sus empleados, la comunidad y la sociedad, lo cual involucra respeto por las personas y por el medio ambiente (Rodrguez, 2005)

La expresin responsabilidad quiere decir que quien elige un curso de accin, pudiendo elegir otro, es el autor de la eleccin y, sea buena o mala, ha de responder por ella (Cortina. 2003, p.21). De esta afirmacin se desprende la postura de quienes afirman que la empresa no puede elegir la responsabilidad social, ya que est implcita en su actividad.

Algunos autores, entre ellos Milton Friedman, mantienen la idea que el principal propsito de una empresa es maximizar sus utilidades y que la responsabilidad social es un problema que no concierne a las empresas sino a los gobiernos y las organizaciones de caridad (Rodrguez, 2005).

Sin embargo, otros argumentan que el fin de la empresa es un fin social, no solo porque sus acciones repercuten en la sociedad, sino tambin porque los fines que persiguen son sociales, ya que la organizacin se crea para proporcionar unos bienes, en virtud de los cuales queda legitimada su existencia ante la sociedad (Cortina, 2003).

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La definicin del concepto de responsabilidad social ha evolucionado de los principios iniciales de caridad y tutora a un concepto de responsabilidad social corporativa y este se ha convertido en uno de respuesta social corporativa, enfocado a la forma en que las compaas responden a los problemas sociales. (Rodrguez, 2005 pp.35)

Actualmente es comn ver en las empresas que incorporan la responsabilidad social como rea importante de la misma, un enfoque hacia el logro de mejores niveles de desarrollo y de la calidad de vida mediante programas sostenibles en el tiempo, lo cual acerca la empresa a la comunidad y beneficia notablemente la imagen proyectada de la misma.

2.5 COMPORTAMIENTO TICO

En trminos generales, cuando se habla de comportamiento tico, se est refiriendo a las acciones buenas, correctas y justas que una persona hace, desde el punto de vista del grupo social que rodea a la persona que desempea la accin, la sociedad particular y general, el contexto y la poca (Rodrguez, 2005).

Cuando una comunidad evala sus estndares morales y decide su pertinencia dentro de lo que se considera bueno o malo, se crean los parmetros que permiten evaluar los comportamientos de las personas y catalogarlos como ticos o no ticos, marcando de esta manera las pautas que un individuo debe seguir para que sus acciones sean aceptadas en la comunidad.

Como lo afirma Rodrguez (2005), el anlisis tico normativo ayuda a juzgar los comportamientos y establecer qu acciones se prefieren y cuales deben evitarse cuando se busca tener una buena vida dentro de cierta comunidad social.

Este tipo de evaluaciones y juicios normativos es lo que en muchas ocasiones genera que la persona se sienta obligada a actuar de cierta forma ms como una imposicin social que por conviccin propia, surgiendo la suposicin comn, de acuerdo a Singer (1995), de que vivir ticamente representa trabajo duro,
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incomodidad, sacrificio y, en general, ser poco remunerador. Lo cual genera una visin de la tica como algo enfrentado al inters personal.

Lo anterior puede generar una dualidad entre pensamiento y accin. Por una parte la persona podra sentir el deseo o la necesidad de hacer algo en algn momento en pro de su beneficio personal, pero por otra, teme a las consecuencias sociales que ello podra generarle. En este sentido Singer (1995) afirma que

constantemente nos vemos a nosotros mismos como divididos entre el impulso de hacer progresar nuestros intereses, y el miedo a que nos cojan haciendo algo reprobable y por lo que se pueda ser castigado.

A causa de ello resulta comn la generacin de lo que comnmente se llama doble moral, que consiste en tener una actitud frente a las instituciones sociales y la vida pblica, y otra diferente cuando se est en privado.

Al respecto Gonzles (1994. pp. 22) afirma que "la actitud comn de la gente frente a la moral es simultneamente de aceptacin y rechazo. Por un lado se denuncian los actos de inmoralidad pblica, pero por otro cuando se tiene la oportunidad de hacer algo que va en contra de aquellos principios morales, para lograr un bien propio, se hace sin remordimiento alguno".

En ocasiones obrar en contra de ciertos principios morales no acarrea graves consecuencias, sin embargo no siempre es as, y es precisamente por ello que la vida en sociedad necesita, como lo afirma Gonzles (1994), una serie de normas que aseguren la paz y el orden entre los individuos, de forma que los intereses particulares no atenten contra los intereses comunes.

En este sentido, la religin ha jugado un papel importante a lo largo de la historia, relacionando el comportamiento moral con una recompensa o un castigo, en funcin de la buena o la mala conducta. El problema radica en que se sita esa recompensa o castigo en otro mundo, consiguiendo as que sea ajena a la vida en este, y por tanto aplicable solo a los creyentes (Singer, 1995 PAG ).
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Otra dificultad surge cuando el individuo se siente limitado en sus intereses por las normas morales, en cuyo caso tiene dos posibilidades, renunciar a sus intereses para observar una conducta recta, o adoptar conductas condenadas por la moral pero que a l le satisfacen. Contra ello la sociedad se vale de diferentes instituciones para mantener y reproducir sus patrones morales: la familia, la escuela, el gobierno, la religin, los medios masivos de comunicacin, entre otros. (Gonzles, 1994).

Hasta ahora se ha hecho referencia del comportamiento tico en forma general, sin embargo, dado el objeto de la investigacin, es necesario hacer referencia ms especficamente al comportamiento tico de los empleados.

2.6 COMPORTAMIENTO TICO DEL EMPLEADO

El comportamiento de los individuos en su vida cotidiana se diferencia del comportamiento en su trabajo dentro de una organizacin o compaa, ya que en esta se generan una serie de situaciones y de relaciones que plantean problemticas diferentes e implicaciones ticas en otro nivel.

Algunos autores opinan que la organizacin incide de manera importante en el comportamiento de las personas que la conforman. Cortina (2003) plantea que una institucin mediante la consideracin explcita de unos valores, trata de identificar a las personas que la integran, perfeccionando los motivos de sus acciones y educndolos en ese sentido.

Lo anterior conlleva a pensar que un empleado actuara bien desde el punto de vista tico, si se encuentra acorde con los valores institucionales y las polticas de la empresa en un sentido determinado.

Velsquez (2000), por su parte, argumenta que existen dos obligaciones morales recprocas en la dinmica organizacional; por una parte, la obligacin del empleado de obedecer a sus superiores en la organizacin, de dedicarse a las metas planteadas y de evitar cualquier actividad que pudiera amenazar esas
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metas; y por otra parte, la obligacin del patrn de proporcionar al empleado un salario justo y condiciones de trabajo justas.

Esta relacin contractual entre empleado y jefe es bsica dentro de las relaciones existentes en una organizacin y determina una parte importante de lo que debe ser el comportamiento del empleado dentro de la misma. Sin embargo suscita el surgimiento de un cuestionamiento tico en el sentido de a quin recae la responsabilidad de actos que aunque son ejecutados por uno, fueron sugeridos por el otro.

De acuerdo a Velsquez (2000, p.51), "las personas a veces sugieren que cuando un subordinado acta bajo las rdenes de un legtimo superior, el subordinado es absuelto de cualquier responsabilidad por ese acto, solo el superior es moralmente responsable por el acto incorrecto, incluso aunque el subordinado halla sido el agente que lo ejecut".

Se debe tener en cuenta, sin embargo, que la responsabilidad es ante todo consecuencia de una decisin tomada y un individuo cualquiera tendr siempre la opcin de elegir el curso de accin a seguir, pues aunque provenga de una orden directa de un superior, recae sobre l la decisin ltima de cumplir o no con el requerimiento.

Son muchas las situaciones que pueden surgir dentro de una empresa, que lleven a un empleado a cometer actos no ticos dentro de la misma. Uno de ellos lo plantea Velsquez (2000), el cual consiste en la posibilidad que tiene el empleado de actuar en un conflicto de inters, que surge cuando se tiene un inters privado en el resultado de una tarea que posiblemente vaya en contra de lo que ms conviene a la compaa. Por otro lado, Podra adems incurrir en robo o caer en la tentacin de usar su puesto como palanca para extraer beneficios ilcitos.

Otra prctica comn, se considera en el modelo poltico de la organizacin (Velsquez, 2000), en el cual se considera que los individuos se agrupan para
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formar coaliciones que luego compiten entre s por recursos, beneficios e influencia, por medio de tcticas de poder sin aprobacin formal para promover sus propios objetivos.

En relacin a ello dicho autor argumenta que, entre algunas tcticas polticas de comn utilizacin al interior de las empresas, estn culpar o atacar a otros, controlar la informacin, crear una base de apoyo para las ideas propias, construccin de una imagen, congraciarse, asociarse con gente influyente, formar coaliciones de poder y crear dudas e intrigas.

Dentro de la actividad comn en las organizaciones, es normal que existan grupos de mayor interrelacin, comunicacin y compaerismo al interior de la empresa, debido a la distribucin y organizacin del trabajo e incluso por la misma distribucin de la planta. Lo que es incorrecto es que dichos grupos unan esfuerzos colectivos para generar acciones de poder que les traigan beneficios, por encima de los dems miembros de la organizacin. Ello conllevara a enfrentamientos al interior que no son convenientes ni desde del punto de vista tico, ni desde lo organizacional, en el sentido del cumplimiento del trabajo.

Otra prctica considerada poco tica, se da sobre todo en los corrillos o conversaciones de corredor. Consiste en inmiscuirse en la vida privada de los dems mediante comentarios, conjeturas y suposiciones quebrantando el derecho de intimidad de una persona, el cual puede definirse segn Velsquez (2000), "como el derecho que tienen las personas a determinar el tipo y alcance de la informacin que revelan de s mismas".

Durante los ltimos aos, el inters en estudiar las implicaciones ticas al interior de la empresa viene aumentando, y ahora ms que antes, se esta considerando con un alto grado de importancia que las empresas se apoyen en criterios ticos para tomar decisiones o cerrar negocios. ticos no solo en el sentido de honestidad en los negocios, sino tambin de respeto a la sociedad y el ambiente.

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La importancia de contar con empleados ticos al interior de la empresa radica en que es necesario crear un clima laboral en el que los empleados sean autnomos en el cumplimiento de las metas establecidas por la organizacin y acten acorde con las polticas y valores corporativos.

Es notoria la escasez de bibliografa existente acerca del comportamiento tico de los empleados al interior de las organizaciones, es por ello que uno de los objetivos de esta investigacin es precisamente aportar un poco de conocimiento en este tema que sirva como base de consulta a personas interesadas en el tema.

A continuacin se har una descripcin de la metodologa utilizada para llevar a cabo la investigacin y dar cumplimiento a los objetivos de la misma.

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3. METODOLOGA

En la realizacin de cualquier investigacin es necesario garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos y la confiabilidad en los resultados alcanzados. Para ello debe adoptarse una metodologa que se adecue a las particularidades de la investigacin y, en lo posible, haya sido empleada con xito en otras investigaciones, para de esta manera tener mayor seguridad en la implementacin de la misma.

De acuerdo a lo anterior, para el desarrollo de esta investigacin se adopta la metodologa BARS, la cual ya ha sido empleada en varias investigaciones anteriores, entre ellas, Comportamiento tico Gerencial en Colombia, Espaa e Inglaterra (Rodrguez, 2001), la investigacin del Comportamiento tico de los Gerentes Colombianos (Angulo et al., 2002), y Comportamiento tico de los Gerentes Manizaleos(Gonzles y Guarn, 2003), las cuales tienen alto grado de similitud con la presente investigacin, lo cual muestra su pertinencia y aplicabilidad en el tema estudiado.

3.1 Tcnica BARS (Behaviourally Anchored Rating Scales)

La tcnica Escalas de Comportamiento Basadas en Anclas BARS (por sus siglas en ingls), fue propuesta y desarrollada por Smith y Kendall en 1963 con el objetivo de desarrollar una evaluacin y clasificacin de los comportamientos que se espera de los individuos en diversas actividades, permitiendo transformar los datos cualitativos en informacin cuantificable (Rodrguez, 2005).

Para ello deben desarrollarse una serie de procedimientos que se basa en la aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos (CIT), cuyo objetivo es recoger informacin comportamental sin sacrificar su significado, especificidad y validez. Esta tcnica fue desarrollada en 1947 con fines de seleccin, capacitacin y evaluacin (Flanagan, 1954. Citado por Rodrguez, 2005)

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De acuerdo con Flanagan (1954, p. 327. Citado por Rodrguez, 2005) un incidente crtico es "toda actividad humana observable que sea suficientemente completa en s misma, para permitir que se realicen inferencias y predicciones acerca de la persona que est desempeando la actividad".

Los investigadores emplean la tcnica de los incidentes crticos como medio para recopilar informacin acerca de experiencias reales vividas en la actividad diaria por personas que se encuentren relacionados de forma directa con el tema objeto de estudio.

La tcnica de los incidentes crticos, consta de una serie de etapas, las cuales son:

1. Establecer objetivos. 2. Disear planes y especificaciones. 3. Recolectar datos por medio de cuestionarios o entrevistas, haciendo preguntas sobre un tema especfico (en trminos de comportamientos). 4. Analizar los datos 5. Interpretar y escribir el informe.

Al final del proceso los datos obtenidos muestran los comportamientos especficos, la agrupacin de estos dentro de dimensiones que representan actividades crticas, informacin con la cual se pueden realizar inferencias y generalizaciones del tema que se investigo.

El procedimiento para aplicar BARS es flexible, y puede adaptarse a las necesidades de los investigadores, y consta de las siguientes etapas:

1. Generacin de incidentes crticos 2. Generacin de dimensiones 3. Ubicacin de los incidentes en las dimensiones 4. Reubicacin de los incidentes en las dimensiones 5. Evaluacin de los incidentes en cada dimensin
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En la Figura 1 se presenta el modelo metodolgico propuesto para la presente investigacin. A continuacin se explican cada una de las etapas que hacen parte del metodolgico

3.2 DESCRIPCIN METODOLGICA

A continuacin se describirn las etapas que se tuvieron en cuenta para el desarrollo de la investigacin.

3.2.1 Marco de referencia En esta etapa se consulta lo realizado en las etapas I,II,III de la investigacin en Comportamiento tico Gerencial.

3.2.2 Poblacin y/o muestra

De acuerdo a Flanagan (1954. Tomado de Rodrguez, 2005) la cantidad mnima de comportamientos con los cuales se debe trabajar en una investigacin de esta magnitud es de 1000, dado que es el nmero necesario para obtener una mayor grado de confiabilidad. Teniendo en cuenta las experiencias de investigaciones anteriores, se decide tomar una muestra mayor a las de estas, previendo un grado de respuesta menor, dado que el tipo de actividad realizado por la poblacin objetivo la cual la conforman personas que tengan a cargo manejo de personal, demanda mayores ocupaciones y por tanto menor disponibilidad de tiempo para actividades diferentes.

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Figura 1. Modelo metodolgico

Marco de Referencia Investigaciones previas Fases I,II,III

Diseo de la recoleccin de formacin

Generacin de incidentes crticos

Generacin de dimensiones Revisin bibliogrfica Marco Terico Fases I,II,III Recoleccin de informacin secundaria

Ubicacin de incidentes crticos

Reubicacin de incidentes crticos Elaboracin marco terico tica, tica Empresarial y

Comportamiento tico.

Evaluacin de incidentes crticos

Anlisis de consistencia

Categorizacin

Anlisis de informacin

Consolidado con las fases anteriores

Resultados y conclusiones
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3.2.3 Diseo de la recoleccin de informacin

Esta etapa se refiere al proceso utilizado para la recoleccin de comportamientos ticos de los empleados desde un punto de vista valorativo de sus directivos. Para la obtencin de la informacin se utiliza una encuesta que se remite a travs de diferentes canales y medios de comunicacin que permitan abarcar la poblacin objeto de estudio.

Las encuestas enviadas contienen una pregunta, la cual se adapt de las fases I, II y III, ya que se trata del mismo tipo de investigacin, enfocado a un grupo de inters diferente. La pregunta es: Piense en empleados que usted considere son ticos, haga una lista de las cosas que estas personas hacen o no hacen y que llevan a catalogarlos como ticos. Por favor exprese sus respuestas como acciones (ejemplo: respetan los derechos de sus colegas) y no como cualidades (ejemplo: son respetuosos).

3.2.4 Generacin de incidentes crticos

Despus de obtener las encuestas diligenciadas se verifica el cumplimiento de los requisitos planteados por la tcnica de incidentes crticos, es decir,

comportamientos enunciados como acciones y no como cualidades, adems de garantizar la claridad de los incidentes aportados por los encuestados sin alterar su significado inicial.

De acuerdo a la tcnica utilizada, la obtencin de resultados mas confiables se garantiza con un mnimo de 1000 incidentes crticos, sobre los cuales continan las siguientes etapas de la presente investigacin.

3.2.5 Generacin de dimensiones de comportamiento tico

Despus de seleccionar los incidentes, los investigadores los clasifican en grupos de acuerdo a similaridades, dndole a cada uno de ellos un determinado nombre de acuerdo a los incidentes que lo conformen.
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Flanagan

(1954.

Tomado

de

Rodrguez,

2005)

hace

las

siguientes

recomendaciones:

1. Los ttulos deben indicar una organizacin lgica y clara, con una estructura de fcil percepcin y recordacin. 2. Los ttulos deben ser expresados explcitamente sin necesidad de definiciones ni explicaciones detalladas. 3. La lista de los ttulos deben ser neutrales, y paralelos al contenido y estructura. 4. Las dimensiones deben ser de la misma magnitud general o nivel de

importancia, es decir no tener dimensiones con una cantidad elevada de incidentes crticos y otra con un nmero reducido de estos. 5. La lista de ttulos debe cubrir todos los incidentes que tengan una frecuencia significativa y adems debe ser de fcil comprensin.

3.2.6 Ubicacin de incidentes crticos

En esta etapa se revisa la ubicacin de los incidentes en cada una de las respectivas dimensiones, para validar la ubicacin de los incidentes crticos en la cada una de las dimensiones ya establecidas. En este proceso puede darse el caso de fusin, creacin o eliminacin de dimensiones si los investigadores lo consideran necesario.

3.2.7 Reubicacin de incidentes en las dimensiones

Se trata de un proceso llevado a cabo con la ayuda de cinco expertos en el tema, los cuales deben reubicar los incidentes en las dimensiones generadas. Esta etapa busca dar mayor confiabilidad y validez a la clasificacin previamente realizada, para lo cual es necesario que el 60% de los expertos coincidan en la ubicacin del incidente dentro de determinada dimensin (Morrison y Randell, 1981. Tomado de Rodrguez, 2005). Al concluir esta etapa se obtiene la seleccin de los incidentes en los que la mayora de las personas coincidieron al ubicarlos
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en una dimensin determinada, descartando los incidentes cuya pertenencia a una dimensin especfica sea ambigua.

3.2.8 Evaluacin de incidentes crticos

Etapa final de la tcnica BARS, la cual consiste en que un nmero definido de personas con experiencia laboral y/o conocimiento del tema evala, desde su percepcin y vivencias personales, los incidentes en una escala de 0 a 100, siendo 0 no importante y 100 muy importante desde el punto de vista tico.

En esta evaluacin se utiliza el "instrumento ciego", que es un instrumento de investigacin conocido as porque por uno de sus lados muestra solo los extremos (poco importante, muy importante, desde el punto de vista tico), el cual es el visto por el evaluador, facilitndose de esta manera su decisin al evaluar. Por el otro lado, en cambio, el instrumento est enumerado de 0 a 100 para que el investigador vea exactamente la evaluacin cuantitativa dada. Cada incidente crtico esta escrito en una tarjeta marcada con una lnea en el reverso, que permite la ubicacin exacta de la calificacin dada por el evaluador.

3.2.9 Anlisis de consistencia

En el proceso de evaluacin de incidentes crticos realizado por parte de los colaboradores pueden existir inconsistencias en la valoracin de un determinado incidente debido a las altas puntaciones que puedan darle algunos de ellos, contra las bajas que le puedan dar otros. Para minimizar este problema y aumentar el grado de confiabilidad de los resultados obtenidos, se utiliza una herramienta estadstica de clculo de la desviacin estndar que permita descartar aquellos incidentes crticos en cuya valoracin no haya una estabilidad marcada.

De acuerdo a Gulliford (1991. Tomado de Rodrguez, 2005), es necesario utilizar una desviacin estndar entre 10 y 20, ya que esta ofrece un mayor grado de flexibilidad y en la aplicacin de la tcnica BARS reduce el nmero de incidentes a una muestra consistente y confiable.
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3.2.10 Categorizacin Es un proceso similar al que se realiza en la generacin de dimensiones, en el cual estas se agrupan de acuerdo al nivel de relacin que tengan con otras en cuanto a semejanzas y particularidades, asignndoles luego un nombre que est acorde con las dimensiones que la conforman.

En esta etapa puede emplearse un mtodo grfico que facilite la identificacin de las relaciones existentes entre las dimensiones. El resultado es una taxonoma compuesta por categoras, las cuales constan de dimensiones, que a su vez contienen los incidentes crticos.

3.2.11 sin bibliogrfica y construccin del marco terico

Esta etapa se elabora paralelamente con las que se desarrollan en el proceso metodolgico. Busca conocer el estado del arte, es decir, indagar sobre la informacin existente acerca de la tica y del comportamiento tico gerencial, especficamente en Colombia.

Posteriormente, y con base en la informacin encontrada (Libros, revistas, Internet, asesoras, tesis, ensayos, entre otros) se procede al enriquecimiento del marco terico de la primera etapa de la investigacin, y con ello, la construccin del marco terico final, el cual presenta informacin sobre la tica, el comportamiento tico, la tica empresarial, y especficamente el comportamiento tico de la gerencia en Colombia.

3.2.12 Anlisis de resultados y conclusiones

En est etapa se realiza un anlisis de los resultados arrojados por la investigacin, con el fin encontrar qu aspectos resultan ms relevantes en el proyecto, lo cual permite sacar importantes conclusiones y verificar el cumplimiento de los objetivos. Esta corresponde a los captulos 5 y 6 de este documento.
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4. PROCESO

En este captulo se pretende hacer una descripcin de cada una de las etapas que conforman la metodologa, aplicadas en el desarrollo de la investigacin y los resultados obtenidos en cada una de ellas. Es importante documentar el proceso ya que puede servir como gua para posteriores investigaciones, convirtindose en fuente de consulta. Adicionalmente es importante tener definido claramente cuales fueron los resultados arrojados por cada una de las etapas, lo cual permita realizar una comparacin ms detallada con las investigaciones anteriores.

4.1 POBLACIN Y MUESTRA

En la primera etapa de la investigacin, realizada por la doctora Mara del Pilar Rodrguez, titulada Comportamientos Gerenciales ms Valorados por Empleados en Colombia, Espaa e Inglaterra, se tom una muestra piloto de 50 encuestas las cuales dieron como resultado 400 comportamientos, posteriormente para llevar acabo la investigacin, trabaj con una muestra de 363 encuestas que arrojaron 2600 comportamientos.

Las fases posteriores se basaron en estos resultados para determinar la muestra requerida para arrojar los comportamientos mnimos necesarios para darle validez a la investigacin. De esta forma, Angulo et al (2001), en el desarrollo de su investigacin sobre comportamientos ticos de gerentes colombianos,

establecieron entregar 1500 cuestionarios, de los cuales obtuvieron debidamente diligenciados 515.

De acuerdo a lo anterior se decide entregar un total de 1500 cuestionarios repartidos en diferentes ciudades del pas, abarcando las regiones estipuladas en los objetivos de la investigacin. Sin embargo, durante el desarrollo del proceso se pudo percibir que el nivel de reapuesta resultaba ser ms bajo del que se esperaba, lo cual se puede atribuir a que la poblacin objetivo para la presente investigacin la conforman personas que se encuentran ocupando cargos medios y altos dentro de las organizaciones, lo cual dificulta tanto el acceso a ellos como
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el nivel de respuesta debido a sus limitantes de tiempo generadas por sus compromisos laborales y sociales.

Por tanto los investigadores consideran conveniente tomar una muestra mayor a las investigaciones mencionadas anteriormente, aumentando el total de la muestra a 2500, de las cuales finalmente se recibieron un total de 255 formularios diligenciados, (ver Tabla 1 y Figura 2) distribuidos de la siguiente forma:
Tabla 1. Poblacin y/o muestra
CIUDAD RIOSUCIO MANIZALES GUTICA MANZANARES PASTO CHINCHIN BOGOT VILLAVICENCIO MEDELLN POPAYN CALI BUCARAMANGA ARMENIA PEREIRA LETICIA BARRANQUILLA OCAA BARRANCABERMEJA DUITAMA CCUTA TOTAL Cuestionarios Porcentaje diligenciados de entrega 9 111 3 1 9 4 16 8 26 1 18 4 2 18 2 14 2 2 1 4 255 0,0353 0,4353 0,0118 0,0039 0,0353 0,0157 0,0627 0,0314 0,1020 0,0039 0,0706 0,0157 0,0078 0,0706 0,0078 0,0549 0,0078 0,0078 0,0039 0,0157 1,0000

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Figura 2. Grfica porcentual de encuestas recibidas por Ciudad

Encuestas por ciudad 2% 2% 2% 5% 4% 5% 7% 43% MANIZALES PASTO BOGOT VILLAVICENCIO MEDELLN CALI PEREIRA BARRANQUILLA 7% 10% 3% 6% 4% RIOSUCIO CHINCHIN BUCARAM ANGA CCUTA OTRAS

La anterior grfica muestra que aunque la mayor participacin dentro de las encuestas diligenciadas se percibe en la ciudad de Manizales, por ser esta ciudad sede de la investigacin, se cuenta con la representacin de ciudades ubicadas en las diferentes regiones del pas, con lo cual se obtiene una muestra representativa para efectos del presente estudio.

4.2 DISEO DE LA RECOLECCIN DE INFORMACIN

Para el desarrollo de esta etapa se diseo una encuesta tomando como referencia la pregunta utilizada en las anteriores etapas de la investigacin, ya que los objetivos de informacin requeridos son los mismos pero dirigiendo la encuesta a otro grupo de inters. La pregunta utilizada fue la siguiente: "Piense en empleados que usted considere son ticos, haga una lista de las cosas que estas personas hacen o no hacen y que lo llevan a catalogarlos como ticos. Por favor exprese sus respuestas como acciones (ejemplo: respetan los derechos de sus colegas) y no como cualidades (ejemplo: son respetuosos)."

La pregunta se formula en forma abierta con el fin de no limitar los posibles comportamientos al criterio de los investigadores, sino que le posibilite a la
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persona encuestada transmitir su pensamiento fruto de su experiencia y conocimiento. Cabe aclarar que a criterio de los investigadores no se hace necesario realizar una prueba piloto que valide la claridad de la pregunta, debido a que ya ha sido validada en el desarrollo de las anteriores etapas de la investigacin.

La encuesta tambin solicitaba datos genricos adicionales como, edad (ver grafica 2), sexo (ver grfica 3), nacionalidad, sector (ver grfica 4) y subsector (ver grfica 5) de la empresa, esto con el fin de estructurar la ficha tcnica de la investigacin y posibilitar el anlisis de resultados adicionales. Cada una de las encuestas estaba acompaaba por una carta de presentacin de la investigacin, en la cual se explicaba de forma breve el origen y objetivo de la Investigacin, las personas, institucin y grupo de trabajo involucrados, asegurando de esta forma al receptor la validez y seriedad de la investigacin. Adicionalmente inclua informacin sobre la forma de hacer llegar la encuesta diligenciada a los investigadores.

La encuesta se hizo llegar a las personas de diferentes maneras: personalmente, por entrevista directa, va e-mail, fax y en algunos casos mediante la consecucin de contactos va telefnica.
Figura 3. Grfica porcentual de edades

Rango de Edades

Entre 51 y 60 10%

61 aos o ms No responde 5% 3%

Entre 20 y 30 aos 20%

Entre 20 y 30 aos Entre 31 y 40 aos Entre 41 y 50 aos Entre 51 y 60 61 aos o ms No responde Entre 41 y 50 aos 27% Entre 31 y 40 aos 35%

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De acuerdo a la grfica puede notarse una participacin mayoritaria de personas entre los 20 y 50 aos, lo cual de cierta manera puede reflejar la participacin que tiene este grupo de personas dentro de la actividad de alta direccin en el pas.
Figura 4. Grfica porcentual segn gnero
Nivel de respuesta segn el gnero

No responde 1%

Femenino 47% Femenino Masculino No responde Masculino 52%

Puede observarse una participacin equitativa respecto al gnero en el diligenciamiento de las encuestas, lo cual se considera positivo, ya que permite la generacin de resultados poco parcializados.
Figura 5. Grfica porcentual de sector en la empresa
Encuestas por sector

No Responde 6% Mixto 5% Pblico 34% Pblico Privado Mixto No Responde Privado 55%

45

Se

observa

una

participacin

principalmente

del

sector

privado

en

el

diligenciamiento de las encuestas, lo cual puede atribuirse a la mayor distribucin de cuestionarios en este sector, en comparacin con el pblico y el mixto.
Figura 6. Grfica porcentual de subsector en la empresa
Encue s tas por s ubs ector

No Responde 4% Otro 2% Servicios 34% Agroindus tria 4% Educacin 31% Manufactura 25%

Manufactura Agroindustria Educacin Servicios Otro No Responde

Se observa unos porcentajes de participacin representativos en los subsectores servicios, educacin y manufactura. Sin embargo, si se tiene en cuenta que la educacin es a la vez un servicio, se tiene una participacin mucho mayor de este subsector respecto a los dems. 4.3. GENERACIN DE INCIDENTES CRTICOS

El numero de comportamientos obtenidos de los cuestionarios diligenciados fue 1323, cifra que supera la cantidad mnima de comportamientos con los cuales se recomienda trabajar para dar validez a la investigacin. Seguido a esto se procedi a eliminar los que no respondan la pregunta, los repetidos, al igual que fue necesario reescribir algunos comportamientos que no estaban en trminos de acciones, siempre y cuando no se alterara el sentido de la frase, con los cuales se continu en la etapa siguiente.

46

4.4. GENERACIN DE DIMENSIONES DE COMPORTAMIENTO TICO

Con el fin de hacer una clasificacin de los incidentes en dimensiones, los 2 investigadores en conjunto con la investigadora principal, agruparon los comportamientos que guardaban relacin respecto a una determinada temtica, asignndole luego un nombre que reflejara los incidentes que la conformaron. El nmero de dimensiones que se obtuvieron de esta etapa fueron de 20 (Ver anexo 2) 4.5 UBICACIN DE INCIDENTES CRTICOS

Teniendo en cuenta que el nmero de dimensiones recomendadas para este tipo de investigacin oscila entre 10 a 15, se hizo necesario descartar aquellas dimensiones que estaban constituidas por un menor nmero de incidentes crticos y posteriormente ubicarlos en otras dimensiones que de acuerdo a sus

caractersticas pudieran contenerlos. En esta etapa, al igual que en la anterior, intervinieron los tres investigadores. De esta manera se obtuvieron finalmente 12 dimensiones:

1. Honestidad 2. Responsabilidad 3. Respeto y tolerancia 4. Justicia y equidad 5. Solidaridad y cooperacin 6. Dilogo 7. Pertenencia 8. Cumplimiento de normas 9. Cumplimiento de funciones 10. Integridad personal 11. Desarrollo laboral 12. Armona laboral

47

Luego de tener identificadas las 12 dimensiones se procedi a redactar una definicin clara de cada una de ellas que lograra representar los comportamientos que inicialmente fueron ubicados por los investigadores.

Lo anterior el fin de brindar una explicacin clara que sirviera de gua a los 4 expertos que colaboraran en la etapa siguiente, disminuyendo de esta manera el grado de incertidumbre o confusin que se pudiera generar y por tanto lograr resultados ms satisfactorios (ver Tabla 2)

Tabla 2. Definicin de Dimensiones

HONESTIDAD Los comportamientos referidos a este grupo tienen que ver con la veracidad en la comunicacin, utilizacin de la jornada laboral y los recursos dispuestos para el trabajo en aspectos laborales, transparencia en las acciones, honradez en el manejo de recursos empresariales fsicos e intangibles, honradez hacia los bienes ajenos, sinceridad frente a las capacidades, aciertos y equivocaciones propias y de los dems y concordancia entre lo que se dice y lo que se hace. RESPONSABILIDAD Los comportamientos referidos a este grupo guardan relacin con el cumplimiento de los compromisos laborales adquiridos, manejo de recursos, confidencialidad en el manejo de la informacin, reconocimiento y actitud frente acciones realizadas. Adems, el compromiso con el desarrollo de actividades que est en capacidad de realizar. JUSTICIA Y EQUIDAD En este grupo se encuentran incluidos los comportamientos ticos de los empleados que hacen referencia al trato igualitario a las distintas personas con quienes interactan, tanto a compaeros, como a clientes o proveedores. De igual forma, contemplan aquellos comportamientos que hacen alusin a la no existencia de preferencias e imparcialidad en la toma de decisiones, eleccin de propuestas o reporte de anomalas, as como la objetividad en la verificacin de datos o hechos antes de emprender una accin que pueda CUMPLIMIENTO DE NORMAS En este grupo, se encuentran incluidos los comportamientos ticos de los empleados que tiene relacin con la aceptacin y cumplimiento de normas, protocolos, conductos regulares, principios, polticas y leyes de la empresa. Adems, su incidencia en otros compaeros para el cumplimiento de las mismas. Implica, tambin la forma en que los empleados hacen valer y respetar sus deberes y derechos.

DESARROLLO LABORAL Los comportamientos referidos a este grupo guardan relacin con el inters del empleado por capacitarse y desarrollar sus potencialidades personales y profesionales. Incluye, adems, aspectos relativos a la identificacin de debilidades propias y las acciones emprendidas para superarlas.

SOLIDARIDAD En este grupo se encuentran incluidos aquellos comportamientos que hacen referencia a la disposicin para colaborar a compaeros y superiores, tanto en aspectos laborales como personales, independientemente que para ello se deban realizar acciones que se salgan de sus funciones o tiempo laboral. Incluye actitudes relativas al inters por compartir experiencia y conocimiento que aporten al crecimiento laboral y personal de antiguos y nuevos compaeros. De igual manera, se tienen en cuenta actitudes de apoyo y ayuda
48

perjudicar a alguien. Incluye, adems, actuaciones frente a actos injustos que se cometan en contra sus compaeros de trabajo.

desinteresada en la bsqueda de un bien comn.

PERTENENCIA Los comportamientos referidos en este grupo tienen que ver con aquellos que reflejan la forma en que el empleado se siente parte integral de la organizacin, el compromiso del empleado hacia la empresa, sus principios, valores y metas. Tambin el inters por el cuidado de las instalaciones y los bienes institucionales; el reconocimiento e inters por el aporte de su trabajo en el cumplimiento de metas y objetivos organizacionales; la participacin en las actividades emprendidas por la organizacin y la preocupacin por el buen nombre de la misma. CUMPLIMIENTO DE FUNCIONES En este grupo, se encuentran incluidos los comportamientos ticos de los empleados que hacen referencia al cumplimiento de cada una de las actividades que le son asignadas, as como la utilizacin del tiempo adecuado para el desarrollo de las mismas. Involucra la preocupacin por obtener un mejor desempeo en el desarrollo de sus labores, el inters en la satisfaccin tanto del cliente como de la organizacin y en lograr resultados de alta calidad. Por otro lado, refleja la disposicin y capacidad para trabajar en equipo, y para compartir y aportar sus competencias con el objeto de alcanzar un mejor desempeo laboral. ARMONIA LABORAL Los comportamientos referidos a este grupo guardan relacin con la actitud en el trabajo respecto a su entorno organizacional. Incluye comportamientos respecto a la interrelacin con los compaeros de trabajo, adaptacin al clima o cultura organizacional, participacin en actividades extralaborales. Comportamientos que hacen referencia a la contribucin a un ambiente de trabajo agradable y la disposicin para evitar la generacin de conflictos mediante la difusin de rumores, falsedades o cualquier otra accin que pueda generar disputas al interior de la organizacin.

DILOGO En este grupo, se encuentran incluidos los comportamientos que tiene relacin con la manifestacin de opiniones, inconformidades, desacuerdos e inconsistencias con argumentos validos y reales, hechos en el momento y a la persona indicada. Implica, tambin, la defensa en buenos trminos de ideas propias sin imponerlas. Manejo de conflictos, recepcin y formulacin de crticas constructivas o recomendaciones, comunicacin y transmisin de informacin de inters.

RESPETO Y TOLERANCIA Los comportamientos referidos a este grupo guardan relacin con el respeto a la dignidad humana, valor hacia las personas, reconocimiento y aceptacin de las diferencias personales en cuanto a pensamiento, creencias, costumbres. Tambin, respeto hacia el trabajo y aporte de sus compaeros. Incluye, adems, comportamientos que reflejen el buen trato hacia las personas y respeto de los espacios y tiempos laborales.

INTEGRIDAD PERSONAL En este grupo de comportamientos se encuentran incluidos aquellos que tienen relacin con el amor, entrega, esmero, voluntad y entusiasmo que le ponen a lo que hacen, al igual que el aprecio e inters que demuestran hacia los compaeros y dems personas que los rodean. Tambin la preocupacin por el entorno y, en general, todas aquellas manifestaciones y caractersticas del individuo que lo diferencian de otros y lo hacen un ser especial, complementando la concepcin laboral del empleado, con un enfoque hacia la persona.

49

4.6. REUBICACIN DE INCIDENTES EN LAS DIMENSIONES

Para el desarrollo de esta etapa fue necesaria la cooperacin de cuatro personas externas a la investigacin, cada una de estas personas reubic cada comportamiento en alguna de las dimensiones generadas segn su criterio, basado en su conocimiento sobre el tema de la tica o su experiencia en el campo laboral.

Despus de tener la reubicacin hecha por los cuatro expertos, los investigadores procedieron a escoger los incidentes que podran continuar en el proceso, teniendo como criterio de seleccin aquellos incidentes que fueran ubicados en un mismo grupo por tres o ms personas, con el fin de obtener una confiabilidad del 60%. Los incidentes que no cumplieron con este requisito, se eliminaron del proceso, quedando 353 incidentes. (Ver anexo 3).

4.7 EVALUACIN DE LOS INCIDENTES CRTICOS

Para el desarrollo de esta etapa se requiri la colaboracin de 20 expertos. Se consideran expertos aquellas personas que tengan experiencia en manejo de personal conocimiento acadmico en temas relacionados con la tica. stos, calificaron cada uno de los incidentes crticos segn la importancia que le dieran a este desde el punto de vista tico, atendiendo a su criterio, conocimiento y experiencia, empleando para ello una escala de 0 a 100.

En este proceso se utiliz el llamado "instrumento ciego", que permite al evaluador dar una calificacin cualitativa de mayor o menor importancia, mientras el investigador toma exactamente la calificacin cuantitativa.

Esta calificacin permiti obtener en orden descendente cada uno de los incidentes, para posteriormente mediante la aplicacin de estadstica, analizarlos y obtener la lista definitiva de comportamientos ticos.

50

4.8 ANLISIS DE CONSISTENCIA

En esta etapa se aplica una herramienta estadstica, que para el presente estudio es el clculo de la desviacin estndar al promedio de las calificaciones obtenidas para cada comportamiento, con el fin de dar mayor consistencia a los resultados, eliminando los incidentes que obtuvieron una mayor variabilidad en su calificacin, garantizando con ello la permanencia de los incidentes con una calificacin ms homognea.

De acuerdo a diversos autores la desviacin estndar recomendada para aplicar en este tipo de investigaciones es de 10 en una escala de 1 a 100; otros recomiendan una desviacin de 20. Los investigadores de la presente investigacin, establecieron emplear una desviacin de 12.47.

Al aplicar esta desviacin resultaron en total 100 comportamientos, los cuales se encuentran registrados en el Anexo 4, en su respectiva dimensin.

4.9 CATEGORIZACIN

En esta etapa del proceso se utiliz una tcnica de diagramacin de interpretacin lgica, la cual permite establecer de forma cualitativa el grado de relacin existente entre cada dimensin, diferenciando entre una relacin directa, medianamente directa o poca relacin. Esta tcnica facilita la posterior agrupacin de las dimensiones similares en categoras (Ver Figura 7). Con base en los resultados del diagrama se identificaron los grupos de dimensiones que finalmente conformaron cada una de las categoras, para posteriormente asignarles un nombre segn afinidades entre las dimensiones contenidas. (Ver Tabla 3)

51

Figura 7. Esquema de diagramacin

Cumplimiento de Funciones

Solidaridad y Cooperacin

Cumplimiento de Normas

Respeto y Tolerancia

Honestidad Solidaridad y Cooperacin Responsabilidad Respeto y Tolerancia Justicia y equidad Dilogo Pertenencia Cumplimiento de Normas Cumplimiento de Funciones Desarrollo Laboral Armona laboral Integridad Personal

Criterios

Se relacionan directamente Tiene mediana relacin Muy poca relacin

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Integridad Personal

Justicia y Equidad

Desarrollo laboral

Responsabilidad

Armona laboral

Pertenencia

Honestidad

Dilogo

Tabla 3. Clasificacin del comportamiento tico de empleados en Colombia. COMPORTAMIENTO DE EMPLEADOS EN COLOMBIA NIVEL CATEGORIAS INDIVIDUAL Valores ORGANIZACIONAL Comportamiento Laboral

Honestidad Justicia y equidad DIMENSIONES Solidaridad Responsabilidad Respeto y Tolerancia Dilogo

Armona Laboral Cumplimiento de Funciones Pertenencia Desarrollo Laboral

53

5. RESULTADOS Y ANLISIS DE RESULTADOS

En este Capitulo se muestra la taxonoma del comportamiento tico de los empleados, al igual que los comportamientos ticos ms importantes

seleccionados mediante la aplicacin del proceso anteriormente descrito. Posteriormente se hace un anlisis de los resultados obtenidos para efectos de la investigacin y tambin respecto a los resultados de las fases anteriores. 5.1 RESULTADOS

La categorizacin dio como resultado un agrupamiento que parte de lo ms general a lo ms especfico, pasando por niveles, categoras y dimensiones que contienen finalmente los incidentes crticos. Dicha taxonoma se muestra en la tabla 4.

Tabla 4. Taxonoma del comportamiento tico de los empleados en Colombia. NIVEL CATEGORIAS DIMENSIONES

INDIVIDUAL

Valores

Honestidad Justicia y equidad Solidaridad Responsabilidad Respeto y Tolerancia Dilogo Pertenencia

ORGANIZACIONAL

Comportamiento Laboral Cumplimiento de

Desarrollo Laboral Funciones Armona Laboral

Como puede observarse en la Tabla, se obtuvieron como resultado de este proceso dos categoras cada una conformada, una por seis y otra por cuatro dimensiones. Estas categoras a su vez pueden agruparse en un nivel superior.
54

La categora denominada valores, por contener dimensiones e incidentes que provienen de caractersticas propias de cada persona, se agrup en el nivel individual. Por su parte, la categora comportamiento laboral, se refiere a dimensiones e incidentes que tienen que ver ms directamente con actitudes o comportamientos propios del trabajo, por tanto, se incluy dentro del nivel organizacional. Cabe anotarse que en este caso no se dio la existencia de un nivel social, presente en las etapas anteriores de la investigacin, ello puede adjudicarse a las menores relaciones de los empleados hacia al exterior de las empresas, en comparacin con las sostenidas por gerentes, jefes y directivos.

Despus de la aplicacin de la desviacin estndar, se obtuvieron 100 incidentes crticos que presentaron una desviacin estndar menor o igual a 12,47, valor definido por los investigadores como criterio de seleccin. De estos incidentes se especificaron los 20 ms relevantes de acuerdo a la calificacin que tuvieron de los veinte expertos.

5.1.1 Incidentes crticos seleccionados mediante anlisis estadstico

Se aplic una desviacin estndar menor o igual a 12,47 como criterio de seleccin, con el fin de continuar el proceso con los incidentes de mayor consistencia en cuanto a la calificacin asignada por los veinte expertos. Para establecer los comportamientos mejor valorados se calcul la media aritmtica de cada uno de ellos, lo cual permite ordenarlos de mayor a menor. En las tablas 5 y 6 se indica la cantidad de incidentes contenidos en cada categora y en cada dimensin respectivamente. Esto se hace con el fin de ordenar la informacin obtenida y facilitar un posterior anlisis.
Tabla 5. Categoras y cantidad de incidentes que contienen

CATEGORA Valores Comportamiento laboral Total

FRECUENCIA 66 34 100

55

Tabla 6. Dimensiones y cantidad de incidentes que contienen

DIMENSIN Honestidad Justicia y equidad Solidaridad Responsabilidad Pertenencia Cumplimiento de funciones Desarrollo laboral Respeto y tolerancia Dilogo Armona laboral Total

FRECUENCIA 12 8 7 9 9 10 5 14 16 10 100

5.1.2 Incidentes crticos ms importantes

Teniendo como base el total de los 100 incidentes crticos resultantes luego de aplicar el criterio de la desviacin estndar, se aplica la teora de Pareto segn la cual en el 20% del total de los incidentes se encuentran el 80% de los incidentes ms importantes.

Lo anterior indica que los incidentes contenidos en ese 20%, son los que las personas que ocupan los cargos medios y altos en las empresas de Colombia, consideran de mayor importancia en el desempeo laboral de los empleados que se encuentran bajo su direccin.

En la Tabla 7 se muestra el Top 20 de los comportamientos ms valorados de los empleados desde el punto de vista tico, de acuerdo a la investigacin realizada. La Tabla contiene la categora y dimensin a la cual pertenecen los incidentes, al

56

igual que su respectiva media de acuerdo a la calificacin dada por los expertos, con la cual puede realizarse una ordenacin jerrquica.

Tabla 7. Incidentes crticos ms importantes

INCIDENTE 1. Hacen bien su trabajo, es decir que se preocupan por la calidad de sus resultados 2. No abusan de la autoridad para beneficio propio 3. Actan de manera clara frente al mercado, los usuarios y los clientes. Se abstienen de dar informacin errada y efectuar operaciones que se aparten de la condiciones normales del mercado 4. Respetan las pertenencias de sus compaeros de trabajo 5. La informacin entregada a los clientes y a los directivos de la empresa es real 6. No discriminan a sus compaeros ni a los usuarios de la dependencia, en razn de gnero, raza, edad, religin e ideas polticas 7. Actan con transparencia, sin dobles juegos o cartas por debajo de la mesa 8. Asumen la responsabilidad por las fallas que l o su equipo cometen 9. Atienden y sirven a personas sin discriminacin 10. Trabajan dedicacin con empeo y DIMENSION Cumplimiento de Funciones Honestidad CATEGORIA Comportamiento laboral Valores MEDIA 95,4 93,5

Honestidad

Valores

92,8

Respeto y Tolerancia Honestidad

Relaciones Interpersonales Valores

92,8 92,75

Justicia y equidad

Valores

92,6

Honestidad

Valores

92,5

Responsabilidad Justicia y equidad Pertenencia Respeto y Tolerancia Honestidad Pertenencia Respeto y Tolerancia Honestidad

Valores Valores Comportamiento Personal Relaciones Interpersonales Valores Comportamiento personal Relaciones Interpersonales Valores

92,45 92,35 91,95 91,95 91,9 91,75 91,65 91,6

11. Atienden con respeto a los usuarios 12. Hablan siempre con la verdad, aunque las consecuencias de lo que digan no sean buenas 13. Aprecian y valoran su trabajo 14. Respetan a sus colegas cuando surgen diferencias entre ambos 15. Actan con honestidad en el desarrollo de cualquier actividad laboral, social, ldica, deportiva

57

16. Respetan el producto trabajo que cada uno realiza

del Respeto y Tolerancia Respeto y Tolerancia

Relaciones Interpersonales Relaciones Interpersonales Relaciones Interpersonales

91,6 91,45

17. No ridiculizan a sus compaeros cundo se equivocan. 18. Reconocen los logros de su equipo de trabajo y resaltan los logros individuales de cada miembro 19. Manejan responsablemente los recursos fsicos y financieros de la empresa 20. Emprenden acciones permanentes de auto capacitacin y capacitacin formal en procura de mejorar su calidad de vida.

Respeto y Tolerancia

91,4

Responsabilidad

Valores

91,35

Desarrollo Laboral

laboral

91.2

Tabla 8. Media y suma de medias por cada dimensin.

DIMENSIONES

Honestidad

Responsabilidad

Media N Suma Media N Suma Media N Suma Media N Suma Media N Suma Media N Suma Media N Suma Media N Suma

Respeto y tolerancia

92,51 6 555,05 91,90 2 183,80 91,81 6 550,85 92,48 2 184,95 91,85 2 183,70 95,40 1 95,40 91,20 1 91,20 92,45 20 1844,95

Justicia y equidad

Pertenencia Cumplimiento de funciones Desarrollo laboral

TOTAL

58

Figura 8. Diagrama de Pareto con las dimensiones de los incidentes crticos ms importantes
600

500

400 Honestidad Respeto y tolerancia MEDIA Justicia y equidad 300 Responsabilidad Pertenencia Cumplimiento de funciones Desarrollo laboral

200

100

0 DIMENSIONES

Tabla 9. Categoras con las medias y suma de medias de los incidentes que contienen.
CATEGORIAS

Valores

Comportamiento laboral

TOTAL

Media N Suma Media N Suma Media N Suma

92,17 4 368,69 92,82 3 278,45 92,49 7 647,14

59

Figura 9. Diagrama de Pareto con las categoras de los incidentes crticos ms importantes

400,00

350,00

300,00

250,00

Medias

200,00

150,00

100,00

50,00

0,00 Valores Categoras Comportamiento laboral

La tabla 10 muestran los incidentes ms importantes por categora y dimensin, permitiendo determinar los comportamientos que ms valoran los cargos medios y altos en sus empleados.

Tabla 10. Incidentes crticos ms importantes por categora.

CATEGORIA INCIDENTE CRITICO MAS IMPORTANTE No abusan de la autoridad para beneficio propio Hacen bien su trabajo, es decir que se Comportamiento laboral preocupan resultados por la calidad de sus

Valores

60

Tabla 11. Incidentes crticos ms importantes por dimensin

DIMENSION INCIDENTE IMPORTANTE No abusan de la autoridad para beneficio propio Asumen la responsabilidad por las fallas que l o su equipo cometen Respetan las pertenencias de sus CRITICO MAS

Honestidad

Responsabilidad

Respeto y tolerancia

compaeros de trabajo No discriminan a sus compaeros ni a los

Justicia y equidad

usuarios de la dependencia, en razn de gnero, raza, edad, religin e ideas polticas Colaboran con actividades que aunque no

Solidaridad

sean su responsabilidad son necesarias para el buen desempeo de sus labores y el de sus colegas Cuando se dirigen a personal a cargo con

Dilogo

quien tienen dificultad, lo confrontan de manera respetuosa pero de manera

directa y clara Pertenencia Cumplimiento funciones de Trabajan con empeo y dedicacin Hacen bien su trabajo, es decir que se preocupan resultados Emprenden acciones permanentes de Desarrollo laboral auto capacitacin y capacitacin formal en procura de mejorar su calidad de vida. Respetan la honra de los compaeros y Armona laboral jefes evitando comentarios falsos o de los que no estn seguro por la calidad de sus

5.2 ANLISIS DE RESULTADOS

En este punto se pretende realizar un anlisis de los datos ms relevantes obtenidos de todo el proceso de
61

investigacin,

resaltando

aquellos

comportamientos de mayor importancia segn las percepciones y experiencia de las personas que contestaron los cuestionarios, adems de realizar una

comparacin con los resultados ms trascendentes de las fases anteriores. 5.2.1 Anlisis de los 100 incidentes crticos

En este tem, se pretende analizar los 100 comportamientos ms valorados, al igual que las dimensiones que obtuvieron la mayor cantidad de incidentes.

5.2.1.1 nlisis de las dimensiones con sus correspondientes incidentes crticos

Dentro de los resultados arrojados por la investigacin, se encuentra que la dimensin con el mayor nmero de incidentes seleccionados como ms importantes dentro del proceso investigativo es Dilogo, conformada por 16 comportamientos, que involucran la capacidad de expresin, proposicin y solucin de conflictos mediante la concertacin.

La dimensin que obtuvo un segundo lugar en cantidad de comportamientos, fue Respeto y Tolerancia, que incluye 20 comportamientos en total. Estos comportamientos tienen relacin principalmente con la actitud de los empleados frente a las diferentes caractersticas personales, pensamientos, ideas y formas de trabajo de sus dems compaeros. En segunda instancia, se mencionan aquellos comportamientos que tienen relacin con el buen trato y la valoracin del trabajo de los dems.

Puede apreciarse que esta dimensin guarda estrecha relacin con la dimensin anterior, en cuanto a que propenden por alcanzar mejores relaciones laborales.

Los resultados anteriores cobran mayor importancia si se tiene en cuenta las caractersticas de las organizaciones modernas, en las cuales el trabajo en equipo ha adquirido gran importancia dentro de la actividad organizacional y las relaciones interpersonales influyen positivamente en el logro de resultados, sobre
62

todo si se concibe el trabajo interdisciplinario como una alternativa para conseguir mejores resultados.

Seguida a esta dimensin se encuentra Honestidad, con un total de 12 comportamientos, entre los cuales se hace referencia a la sinceridad en lo que se dice y coherencia en lo que se hace, transparencia y honradez en el trabajo, as como en el manejo de materiales y bienes de la organizacin.

Se constata de esta manera la alta valoracin que contiene esta dimensin dentro de los comportamientos que se consideran deseables desde el punto de vista tico, ya que las anteriores etapas de la investigacin incluyeron dentro de esta dimensin las mayores cantidades de incidentes.

En las anteriores etapas de la investigacin esta dimensin ha tenido una participacin relativamente mayor dentro del total de incidentes crticos obtenidos, lo cual puede atribuirse, por una parte a que los gerentes y cargos directivos, tienen acceso y manejo directo de los recursos de la empresa; y por otra, son los representantes directos de la organizacin, encargados de manejar y transmitir la informacin. Sin embargo, en la presente investigacin se refleja la importancia que los empleados cumplan con un mnimo de comportamientos honestos, debido a que estos tambin manejan los recursos de la organizacin y los actos deshonestos que cometan puedan perjudicar a la misma.

Las dimensiones responsabilidad, armona laboral y cumplimiento de funciones, obtuvieron cada una un total de 9, 10, y 10 comportamientos respectivamente. Las dimensiones responsabilidad y cumplimiento de funciones, se refieren

principalmente a comportamientos que comprometen el desempeo del empleado como aporte a los objetivos de la organizacin. Por su parte, en armona laboral, se incluyen aquellos comportamientos que construyen o mejoran el clima organizacional.

Las dimensiones desarrollo laboral, solidaridad y pertenencia, contienen respectivamente 5, 7, y 9 incidentes crticos, relacionados con la cooperacin y
63

apoyo en el trabajo, capacitacin y generacin de competencias laborales y el grado de compromiso con la empresa.

De acuerdo a los resultados de la investigacin, las dimensiones con un menor nmero de comportamientos, fueron, por una parte, Integridad Personal, que contiene comportamientos referentes al aprecio y valor por el trabajo, el empeo, dedicacin y esmero en el desempeo de cada actividad y actitudes como el amor o la alegra en el trabajo. Y por otra, la dimensin Cumplimiento de Normas, en la cual se encuentran comportamientos relativos al cumplimiento de protocolos, normatividades, polticas, etc., e incluye aspectos relacionados con la forma de hacer cumplir los derechos en buenos trminos.

Debido a que estas dimensiones, despus de aplicar la desviacin estndar, quedaron conformadas por un total de 3 incidentes cada una, se decide disolverlas reubicando sus respectivos incidentes en otras dimensiones que pudieran tener cierta relacin con ellos. De esta manera, los comportamientos pertenecientes a integridad personal entraron a formar parte de la dimensin Pertenencia, mientras que los de Cumplimiento de Normas, entraron dentro de la dimensin Justicia y Equidad, la cual qued finalmente conformada por 8 comportamientos, los cuales hacen referencia al trato igualitario hacia todas las personas.

Pude destacarse dentro de las dimensiones conformadas, la importancia que tienen los comportamientos relacionados con las diversas interacciones entre los individuos que forman la organizacin. 5.2.1.2 Anlisis de las categoras con sus respectivas dimensiones e incidentes crticos

La investigacin dio como resultado que la mayor cantidad de incidentes se encuentra en la categora Valores que contiene 66, mientras que la categora Comportamiento Laboral qued constituida por 34, los cuales sumados conforman los 100 incidentes crticos mas valorados.

64

Segn lo anterior la categora valores representa los comportamientos ms valorados, ratificando de esta manera la importancia concedida a los

comportamientos morales que se conciben como virtudes en un individuo.

La categora Comportamiento laboral, aunque tiene menor representatividad, permite establecer la importancia percibida en los comportamientos que se relacionan con el cumplimiento de las tareas o funciones propias del trabajo. En este sentido puede afirmarse, que aunque la categora no alcanz a ocupar el primer lugar, la concepcin del trabajo de los empleados desde un punto de vista utilitarista sigue siendo significativa.

5.2.2 Anlisis de los 20 incidentes crticos ms importantes

Para comenzar con este anlisis, se debe mencionar que los 20 comportamientos ms importantes de acuerdo a la valoracin dada por los 20 expertos, obtuvieron una calificacin en un rango de 91.2 a 95.4 en una escala de 0 a 100, lo cual deja entrever, por un lado la alta valoracin de todos los incidentes tenidos en cuenta en esta seleccin y por otro, que no existe una diferencia muy significativa en la valoracin de estos incidentes. Esto lleva a determinar que a pesar de que se estableci una jerarquizacin en base a la calificacin de cada comportamiento, los 20 comportamientos pueden colocarse en un mismo nivel de importancia.

Es conveniente resaltar que el comportamiento con una mayor calificacin fue "Hacen bien su trabajo, es decir que se preocupan por la calidad de sus resultados", el cual pertenece a la dimensin Cumplimiento de Funciones, lo cual guarda relacin con la concepcin utilitarista de la tica en el trabajo.

Sin embargo, dentro de los 20 comportamientos mencionados solo uno hace parte de la dimensin cumplimiento de funciones, mientras se tienen 6

comportamientos pertenecientes a honestidad, 6 a Respeto y Tolerancia, siendo los ms representativos. Adems se observa la participacin de 2

comportamientos pertenecientes a justicia y equidad, 2 a Responsabilidad, 2 a Pertenencia y 1 a Desarrollo laboral.

65

De esta forma, no

solamente se tiene una visin utilitarista acerca del

comportamiento del empleado, sino que se incluyen comportamientos referentes a valores propios, principios de conducta, respeto hacia el otro y actitudes positivas frente al trabajo.

Se debe resaltar que de las 12 dimensiones conformadas en principio, hay tres que no alcanzaron a incluir sus comportamientos dentro de los 20 ms valorados: Armona Laboral, Solidaridad y Dilogo.

Se puede observar un contraste entre este ltimo resultado y el anlisis hecho en cuanto a la participacin de las dimensiones dentro de la seleccin de los 100 comportamientos con una calificacin ms estable, de acuerdo al criterio de la desviacin estndar, puesto que la dimensin Dilogo, cuya participacin en dicha seleccin fue alta, en la valoracin hecha siguiendo el criterio de Pareto, qued rezagada. Esto significa que desde una perspectiva general se considera significativa la incorporacin de comportamientos relacionados con esta

dimensin, pero al momento de dar una calificacin se consideran de mayor importancia otros aspectos. 5.2.3 Anlisis comparativo frente a las etapas anteriores de la investigacin.

Los resultados obtenidos en esta investigacin difieren en cierta medida con los resultados de las investigaciones anteriores.

La diferencia ms notoria tiene que ver con la taxonoma, puesto que en la presente investigacin no se incluye el nivel social, contenido en las fases anteriores. Este nivel se refiere a las relaciones externas y responsabilidad social. En este sentido resulta justificado el hecho de que no haya resultado incluido en la presente investigacin, puesto que las relaciones de los empleados son normalmente referidas a mbitos internos.

66

Otra diferencia palpable se percibe en la participacin de las dimensiones en la seleccin de los comportamientos con una calificacin ms estable, de acuerdo al anlisis de la desviacin estndar. En la investigacin sobre los comportamientos ms valorados de los gerentes colombianos, la dimensin que agrupa el mayor nmero de comportamientos ms consistentes es Honestidad, mientras que en esta investigacin es Dilogo.

En las fases anteriores las dimensiones relacionadas con valores han ocupado los primeros lugares, es decir, que han aportado el mayor nmero de incidentes a esta seleccin. En la presente investigacin, ocurre algo similar, ya que la dimensin Respeto y tolerancia ocupa el segundo lugar en la misma seleccin, seguido de la dimensin Honestidad, ambas clasificadas dentro de la categora Valores.

Otra similitud no tan obvia se encuentra en la distribucin de las dimensiones dentro de la seleccin del 20% de comportamientos ms valorados, pues tanto en esta fase como en las anteriores, los comportamientos relacionados con honestidad han tenido una participacin significativa. Sin embargo, los enfoques son totalmente diferentes, pues mientras que en las investigaciones de los comportamientos ticos de los gerentes, estos comportamientos se relacionan con los llamados delitos de cuello blanco, en esta investigacin se refieren a situaciones de honestidad ms cotidianas, tanto en el trabajo, como con los dems compaeros.

Cabe tambin mencionarse, la existencia de dos dimensiones similares por su enfoque, tanto en la investigacin de comportamientos ticos de gerentes colombianos como en la presente, Comunicacin y Dilogo, las cuales tuvieron una alta participacin en incidentes seleccionados por su conformidad con el requisito de la desviacin estndar, pero que no fueron tan altamente calificados para tener un porcentaje mayor de participacin en la lista de los comportamientos ms importantes.

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En general, las dimensiones conformadas tuvieron una participacin de incidentes de gran importancia para el desarrollo del comportamiento tico de los empleados involucrando aspectos relevantes del comportamiento al interior de la empresa.

Los resultados obtenidos en esta investigacin complementan el estudio del comportamiento tico gerencial en Colombia, llevado a cabo desde la Universidad Nacional, a cargo de la doctora Mara del Pilar Rodrguez Crdoba y el Grupo de Trabajo Acadmico Eths, aportando la valoracin del comportamiento tico de quienes se consideran el motor y el activo ms importante con el que cuenta una organizacin.

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CONCLUSIONES

La investigacin realizada cumple con el objetivo de entregar la taxonoma para el comportamiento tico de los empleados colombianos, adems de un listado en orden jerrquico de los comportamientos que ms valoran los gerentes de sus empleados en Colombia, desde el punto de vista tico, lo cual constitua los principales objetivos que se concibieron al inicio de la investigacin.

Aunque an se hace notoria la apata generalizada ante temas ticos en ambientes laborales, puede percibirse que este tipo de temas vienen siendo asimilados con mayor inters por empleados en los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin, lo cual se vio reflejado en los procesos propios de la metodologa que requeran la colaboracin de personas

externas al trabajo, con quienes el contacto directo o en algunos casos indirecto, permiti determinar la sincera percepcin del estudio como algo vlido y valioso para el desarrollo empresarial.

El aporte de esta investigacin es de carcter acadmico, sin embargo incursionar en el tema y dejar un precedente de conocimiento acerca de la valoracin del comportamiento tico del empleado en el trabajo, puede servir de soporte para la planeacin, construccin e implementacin de programas que propendan por la incorporacin e interiorizacin de valores y actitudes acordes al desarrollo tico en las empresas.

La investigacin proporciona informacin acerca del comportamiento tico de los empleados, tomando como base las experiencias vividas en el da a da de las organizaciones, con lo cual se hace un acercamiento entre la teora y la prctica.

A pesar de que la investigacin no puede desligarse de la subjetividad generada por las concepciones tericas de lo que las personas consideran
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debera ser de importancia dentro del desarrollo del trabajo, adquiere un carcter objetivo al proporcionar informacin tomada desde la experiencia real de diferentes personas en el cumplimiento de su labor y su inclusin directa en las organizaciones. Sumado a ello, la metodologa misma se encarga de minimizar dicho grado de subjetividad al someter cada comportamiento al anlisis no solamente de los investigadores, sino adems de casi una treintena de personas que por medio de su experiencia y conocimiento constatan la validez y concordancia de los resultados obtenidos.

En comparacin

con las etapas anteriores de la investigacin, los

resultados obtenidos dejan por fuera de la taxonoma el nivel social, lo cual puede ser producto de la relativamente poca interaccin e influencia de los empleados de menor rango hacia el ambiente externo a la organizacin, por lo que el comportamiento tico en ese sentido no adquiere las implicaciones generadas cuando se trata de gerentes o cargos de mayor jerarqua.

En los resultados obtenidos pudo notarse una concepcin generalizada del comportamiento tico del empleado en relacin con el cumplimiento de las funciones inherentes al trabajo. Esto pudo observarse en la alta cantidad de comportamientos referidos inicialmente en las encuestas que guardaban relacin al respecto, lo cual condujo a crear una dimensin llamada precisamente Cumplimiento de Funciones, que posteriormente obtuvo una valoracin igualmente alta.

La dimensin que aport el mayor nmero de incidentes crticos a la seleccin posterior al clculo de la desviacin estndar, fue Dilogo seguido de Respeto y Tolerancia, lo que resulta acertado , dado que los

comportamientos que se desprenden de estas dimensiones fortalecen las relaciones interpersonales de los empleados, propendiendo por un

ambiente de trabajo de cordialidad en el cual el trabajo se convierta en una actividad deseable

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Los resultados obtenidos tanto en esta etapa de la investigacin como en las anteriores, dejan en claro la alta valoracin de la honestidad, como comportamiento deseable en cualquier persona independiente del cargo que ocupe o funcin que cumpla dentro de una organizacin, lo cual demuestra el rechazo de las personas ante acciones que vayan en contra de la verdad y la honradez, tan vulnerables en mbitos laborales.

Inicialmente, los comportamientos incluidos dentro de la dimensin solidaridad, involucraban aquellos que tienen que ver con el apoyo a las personas, no solamente en un mbito laboral, sino tambin personal. Sin embargo, los evaluadores le dieron mayor relevancia a los comportamientos relacionados con cooperacin en el trabajo, por tal motivo, aquellos que hacan referencia al comportamiento solidario fueron eliminados del proceso.

Cuando se valora el comportamiento del empleado con una perspectiva desde la tica, toman gran importancia incidentes que tiene que ver con las buenas relaciones interpersonales, enmarcadas en el respeto, la tolerancia, el dilogo, y actitudes que fomentan el mantenimiento de un clima organizacional agradable.

Los resultados de la investigacin tuvieron un grado de flexibilidad en cuanto al enfoque, pues por un lado se reflej la importancia de los aspectos netamente laborales dentro de la seleccin de los

comportamientos considerados ticos en el desempeo de las actividades del empleado, pero por otra parte, se referenciaron caractersticas del individuo relacionadas con aspectos primordialmente personales. De lo anterior se puede evidenciar la importancia de mantener un equilibrio entre los aspectos laborales y personales en las actividades emprendidas por una organizacin.

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RECOMENDACIONES

El tema de la tica empresarial es bastante amplio y sus aplicaciones empiezan a hacerse notorias en mbitos empresariales, por ello es recomendable dar continuidad al estudio y profundizacin en este tema, en lo posible tratando de generar aplicaciones prcticas al interior de las organizaciones.

La escogencia de personas de diferentes profesiones, experiencia laboral y nivel cognoscitivo, en los procesos que requieren la ayuda de expertos, resulta fundamental en la confiabilidad y validez de los resultados. Una inadecuada eleccin en ese sentido puede limitar los resultados y reflejar pensamientos sectorizados y poco representativos.

Es importante que dentro de la universidad se incentive y se promueva la investigacin en estos temas, en lo posible desde fases tempranas de la carrera, para dar continuidad a los logros obtenidos y encontrar nuevos horizontes en los cuales incursionar.

Para lograr que este tipo de investigaciones que surgen como iniciativa de la universidad, generen mayores impactos en la sociedad, deben divulgarse los resultados, con el fin de de compartirlos con otros actores e instituciones

La documentacin a la que se pueda tener acceso antes de iniciar cualquier investigacin es un aporte valioso para lograr un mayor entendimiento de la investigacin como tal y adems sirve como precedente terico para un mayor entendimiento y comparacin de los resultados obtenidos

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BIBLIOGRAFA Angulo Rodrguez, Mnica Liliana. Lpez Arias, Jorge Hernn. Osorio Rodrguez, Julin. Comportamientos ticos de Gerentes Colombianos: Investigacin emprica con base en las percepciones de los empleados. Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. 2001. Bilbeny, Norbert. Aproximacin a la tica. Editorial Ariel S.A Barcelona. 1992 Cortina, Adela. tica de la empresa: Claves para una nueva cultura organizacional. Editorial Trotta. Madrid. 2003. Gonzles lvarez, Jos Luis. tica Latinoamericana. Universidad Santo Toms. Bogot.1994. Rodrguez Crdoba, Mara del Pilar. Comportamiento tico Gerencial: Comportamientos gerenciales ms valorados por empleados en Colombia, Espaa e Inglaterra. Centro de publicaciones. Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. 2005. Rodrguez Crdoba, Mara del Pilar, Duque Uribe, Vernica. Jaramillo Velsquez, Sandra. Valencia Chica, Jenny Estella. Formacin Gerencial en Valores: conceptos y prcticas. Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales. 2005. Savater, Fernando. tica como amor propio. Editorial Mondadori. Madrid. 1988. Singer, Peter. tica para vivir mejor. Editorial Ariel S.A. Barcelona. 1995. Velsquez, Manuel G. tica en los negocios: conceptos y casos. Pearson Educacin. Mxico D.F. 2000.

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ANEXOS ANEXO 1 UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA Sede Manizales Manizales, Febrero de 2006

Cordial saludo La Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales y el grupo de trabajo acadmico en tica empresarial y empresariado social ETHOS, estn desarrollando una investigacin en comportamiento tico de los empleados cuyo objetivo es generar una base de conocimientos sobre los comportamientos ticos que los gerentes valoran en sus empleados. Esta informacin podra constituirse en una herramienta persuasiva para gerentes y empleados en la toma de decisiones y una evidencia relevante para futuras investigaciones. Para el estudio de este difcil y complejo tema, se esta solicitando a gerentes o personas que tengan a su cargo manejo de personal que escriban una lista de los comportamientos observados en empleados considerados ticos. Amablemente le solicitamos su colaboracin contestando el cuestionario anexo. Este no presenta opciones o categoras para escoger, pues lo que se requiere es que Usted escriba algunas de sus experiencias y reflexiones en el campo tico. Los datos obtenidos sern usados para fines cientficos. Una vez responda el cuestionario, por favor hgalo llegar a la persona que se lo entreg o envelo por medio de las siguientes vas:
D D D D

Correo electrnico: mauro_trejos@yahoo.com Correo electrnico: luceromelisas@yahoo.com Correo postal: Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales, a la atencin de Pilar Rodrguez Crdoba Fax: nmero 8863220, a la atencin de Pilar Rodrguez Crdoba

Permtanos agradecerle anticipadamente su valiosa colaboracin. Atentamente,

PILAR RODRIGUEZ CORDOBA, Ph.D Profesora Universidad Nacional de Colombia Sede Manizales Directora de investigacin
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LUCERO MELISA SERNA MAURICIO TREJOS Investigadores

COMPORTAMIENTO ETICO EN LA GERENCIA COLOMBIANA

Datos del encuestado: Edad: Sexo: F _M _ Ciudad:

Sector de la Empresa: Pblico _ Privado _ Mixto _

Subsector:
Manufactura _ Agroindustria _ Educacin _

Servicios

Otro, cul?

Piense en empleados que usted considere son ticos, haga una lista de las cosas que estas personas hacen o no hacen y que lo llevan a catalogarlos como ticos. Por favor exprese sus respuestas como acciones (ejemplo: respetan los derechos de sus colegas) y no como cualidades (ejemplo: son respetuosos).

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ANEXO 2 Dimensiones escogidas en la etapa de generacin de dimensiones:

1. Honestidad 2. Responsabilidad 3. Respeto y tolerancia 4. Justicia y equidad 5. Humildad 6. prudencia 7. Amor 8. Solidaridad y cooperacin 9. Dialogo 10. Comportamiento hacia la empresa 11. Pertenencia 12. Participacin 13. Cumplimiento de normas y reglamento 14. Armona laboral 15. Cumplimiento de funciones 16. Relacin con superiores 17. Uso de poder 18. Relaciones externas- Responsabilidad Social 19. Desarrollo laboral 20. Confidencialidad en la informacin.

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ANEXO 3

Justicia y Equidad 1. Atienden los proveedores con igualdad, no existen preferencias 2. Atienden a los clientes en orden de llegada 3. Tratan a todos sus compaeros de igual forma, independientemente de la funcin que estos desempeen 4. Tratan que los beneficios sean recibidos por todos de igual manera 5. Cuando se comete una injusticia con un compaero de trabajo, estn dispuestos a defenderlo en buenos trminos. 6. Prestan los servicios en forma igualitaria para todos los miembros de la comunidad. 7. Consultan decisiones que pueden perjudicar a otras personas 8. Dan a quien comete un error, la oportunidad de informarlo en primera instancia 9. No abusan del poder 10. Se preocupan por dar solucin a casos en los que se percibe que se esta atropellando a un empleado 11. Nunca toman decisiones acaloradas 12. Verifican los hechos antes de proceder 13. No discriminan a sus compaeros ni a los usuarios de la dependencia, en razn de gnero, raza, edad, religin e ideas polticas. 14. Aplican el mismo criterio para evaluar o seleccionar una propuesta o dirimir un asunto 15. No tienen preferencia en el trato a personas con mayor jerarqua o poder 16. Establecen y ejercen un tratamiento objetivo e imparcial a los clientes durante la vinculacin y posterior prestacin del servicio, evitando tratamientos injustificadamente diferenciados 17. Adjudican contratos por mritos y no por amiguismo 18. Toman decisiones de manera objetiva 19. Practican con justicia la toma de decisiones sin preferencias 20. Aplican el estatuto de forma imparcial 21. El trato con sus dependientes es justo Cumplimiento de Funciones 22. Cumplen con los procedimientos en cada operacin 23. Cumplen cabal y responsablemente sus funciones 24. Cumplen a cabalidad sus obligaciones sin depender de una figura de poder para supervisarlas 25. No necesitan revisin ni control para hacer bien su trabajo 26. Hacen bien su trabajo, es decir que se preocupan por la calidad de sus resultados 27. Hacen su trabajo de la mejor manera buscando la satisfaccin de la empresa 28. Ejercen sus funciones de manera eficaz y oportuna, buscando cumplir adecuadamente los propsitos empresariales de la entidad
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29. Cumplen con los deberes y compromisos asignados 30. Desempean correctamente las funciones que le han sido asignadas 31. Cumplen la agenda de trabajo y respetan los compromisos adquiridos y sus horarios 32. No necesitan presin, vigilancia o control para que realice las tareas que le fueron asignadas en su cargo. 33. Disean e implementan estrategias para que los servicios que prestan sean de ptima calidad. 34. Entregan lo mejor de s en el desempeo de sus labores para el logro de resultados 35. Ayudan a lograr una mayor productividad de la empresa 36. Aportan ideas productivas y constructivas para el crecimiento de la empresa 37. Saben establecer prioridades segn las necesidades de la empresa 38. No trabajan solo por los resultados individuales sino tambin por los del grupo 39. Propenden por el buen trabajo en equipo 40. Demuestran capacidad para integrarse a un grupo de trabajo. 41. Aplican procedimientos acordes a las necesidades y los retroalimentan constantemente para mejorarlos. 42. Se comprometen desde el principio y velan por tener siempre un buen desempeo 43. No realizan demora en tramites 44. No prolongan sus obligaciones, demorndose en otros trmites o perdiendo el tiempo injustificadamente. 45. Cumplen con su jornada laboral, sin utilizar este espacio para actividades personales. 46. Cumplen con los objetivos de su cargo y en ocasiones sobrepasan las expectativas. 47. No se detienen en minucias 48. Se cien a la cultura de la Organizacin 49. Realizan criticas constructivas, en el momento oportuno 50. Acatan las instrucciones de los superiores propendiendo por una produccin con criterios de calidad 51. Practican el autocontrol en el desarrollo de sus funciones 52. Realizan planeacin para alcanzar las metas propuestas por las Directivas. 53. Emplean datos e informacin para mejorar procesos 54. Cumplen con las labores que le son encomendadas con diligencia, eficiencia y prontitud. Cumplimiento de Normas 55. Tienen presente el protocolo interno 56. Cumplen las leyes colombianas. 57. Acogen y aplican las normas acordadas por todos 58. Aplican sistemtica y rigurosamente los principios, normas y procedimientos para el ejercicio de las labores encomendadas 59. Acuden a los conductos regulares cuando deben resolver algn problema.
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60. Divulgan permanentemente a sus compaeros normas del manejo del cdigo del buen gobierno 61. Todas sus acciones y actividades las hacen conforme a la ley y normas internas o externas 62. Canalizan sus requerimientos y necesidades de otras reas por intermedio de los responsables, respetando los conductos regulares, sin caer en la lentitud. 63. Acatan las leyes y las normas de convivencia 64. Velan por el cumplimiento de normas y reglamentos 65. Actan dentro de las normas de conducta que regulan la profesin, indistintamente de cual sea. 66. Cuidan su estado de salud, y acatan las normas de salud ocupacional y seguridad industrial. s 67. Utilizan los uniformes en completo orden y aseo. 68. Tienen interiorizado los principios corporativos 69. Actan de acuerdo a los principios y valores de la institucin 70. Reconocen sus derechos y deberes; los ejercen y los hacen valer. 71. Cuentan con cdigo de conducta que promueven y divulgan adecuadamente 72. Respetan y acogen las polticas organizacionales 73. Hacen valer los principios y valores Institucionales 74. Cumplen con las normas estipuladas por la empresa sin la presin de una sancin 75. Reclaman y hacen respetar sus derechos en buenos trminos Pertenencia 76. Emprenden con entusiasmo las diferentes acciones programadas en la empresa 77. No trabajan por horarios, sino por objetivos. 78. Velan por que las funciones o actividades que realizan estn acordes con los objetivos de la empresa 79. Trabajan a conciencia, sabiendo que la compaa espera lo mejor de ellos 80. No le quitan tiempo a la compaa, al contrario, trabajan con sacrificio y entrega para engrandecerla 81. Hablan bien de la empresa, su gerencia y sus productos 82. Tienen mesura en los gastos que acarrean a la institucin. 83. Respetan el buen nombre de la empresa 84. Hacen lo que este a su alcance para mantener la buena imagen de la empresa 85. Asumen como suya la misin y la visin de la empresa 86. Sus actos estn de acuerdo a los propsitos de la organizacin 87. Buscan lo mejor para la entidad en que trabajan 88. Asumen con conviccin los objetivos propuestos por la empresa 89. Se sienten orgullosos de trabajar en la empresa 90. Preservan la imagen de la institucin en los diferentes mbitos con los que interactan 91. Respaldan la organizacin para la cual trabajan
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92. Se preocupan por la buena marcha de la organizacin en general y del rea en la que laboran, no slo de su buen desempeo. 93. Estn con la empresa en lo buenos y malos momentos, con la mejor disposicin 94. Demuestran lealtad con la compaa 94. Cuidan los activos y bienes de la empresa 95. Protegen los intereses econmicos de la empresa. 96. Se hallan profundamente comprometidos con los ideales y la realizacin de metas personales e institucionales 97. Realizan actividades que van mas all de sus funciones, pensando en la entidad 98. Aman lo que hacen dentro de la organizacin 99. Ayudan a cuidar los bienes y recursos de la compaa 100. Aportan ideas para el mejoramiento de la compaa. 101. No denigran ni hacen comentarios negativos o soeces de la Institucin aunque no estn de acuerdo con algunas polticas o situaciones. Integridad Personal 102. Aprecian y valoran su trabajo 103. Muestran satisfaccin con lo que hacen. 104. Se identifican con su trabajo 105. Realizan el trabajo con mucho entusiasmo y ganas 106. Disfrutan de lo que hacen y lo comparten 107. Ven su trabajo como un aporte a la solucin de las problemticas del pas. 108. Trabajan con alegra. 109. Tienen una presentacin personal acorde para el puesto de trabajo 110. No se dejan afectar por sentimientos que sean contrarios a sus principios como ser social, familiar y laboral 111. Mejoran el clima organizacional con su don de gente 112. Trabajan con empeo y dedicacin 113. Vencen las formas cotidianas de hacer las cosas 114. Promueven los valores entre sus compaeros 115. Respetan la naturaleza 116. Velan por los derechos y el bienestar de los animales 117. No ven su trabajo como una obligacin 118. Buscan un equilibrio entre la parte humana y laboral del individuo 119. Se entregan y hacen cada actividad con mucho esmero Desarrollo Laboral 120. Cuando estn concientes de sus debilidades, tratan de superarlas y no de ocultarlas. 121. Trabajan constantemente por superar sus debilidades 122. Reconocen sus debilidades y gestionan la bsqueda de aprendizaje 123. Se capacitan para desempear su cargo competentemente 124. Se auto-observan para evaluarse, reconocer errores y fortalecer su gestin
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125. Emprenden acciones permanentes de auto capacitacin y capacitacin formal en procura de mejorar su calidad de vida. 126. Respetan las actividades desarrolladas por la empresa como capacitaciones, por tanto, asisten a ellas y les sacan el mejor provecho 127. Se estn evaluando constantemente. 128. Reconocen claramente las competencias que deben tener para desempear sus funciones. Honestidad 129. Muestran la informacin que llega a la empresa aunque vaya en contra de la gestin realizada por el rea (no ocultan informacin) 130. No construyen proyectos por fuera de lo acordado pblica y legalmente 131. La informacin de resultados, causas y soluciones que brindan, corresponden a la realidad 132. No inventan informacin para ser reconocidos 133. La informacin entregada a los clientes y a los directivos de la empresa es real. 134. No culpan a sus compaeros de trabajo por algo incorrecto que hicieron ellos. 135. Usan los recursos de la institucin para lo que estn establecidos 136. No hacen malos manejos a pesar de que estn en posibilidad de hacerlo porque le responden a la organizacin y no a intereses particulares 137. No reciben dinero o prebendas a cambio de facilitar trmites administrativos. 138. Hacen lo que creen correcto aunque por ello peligre su puesto en la empresa 139. No utilizan su posicin de funcionarios para beneficiar a terceros 140. Bajo ninguna circunstancia acepta prebendas de obsequios de ninguna naturaleza para que a travs de su gestin se beneficien terceros 141. No usurpan cargos o funciones segn sus propias conveniencias 142. No hablan mal de sus compaeros para obtener ascenso 143. No se aduean de cosas de la oficina, como papelera, lpices, etc 144. Expresan lo sucedido si se les ha dado un dinero de ms, ya sea en el sueldo o en un auxilio. 145. Compiten lealmente por los puestos de trabajo 146. No utilizan recursos de la empresa para su propio beneficio 147. Se muestran como realmente son, y no estn aparentando ms de lo que saben o tienen 148. No dan significados acomodados cuando analiza informacin. 149. No abusan de la autoridad para beneficio propio 150. Hablan siempre con la verdad, aunque las consecuencias de lo que digan no sean buenas 151. No reservan u ocultan sus posiciones, planteamientos, decisiones, pues sus actuaciones son pblicas. 152. No se aprovechan de la necesidad de los clientes 153. No le roban tiempo a su empresa 154. Si sus ingresos estn atados a cantidades de obra ejecutadas, esto no influye en ellos para aprobar mayores cantidades o trabajos mal hechos.
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155. Trabajan con conocimiento de causa 156. Manejan con honradez los bienes, materiales y herramientas de trabajo 157. No se llevan implementos de la oficina para su casa sin permiso. 158. Reintegran viticos no gastados al salir en comisin 159. Obran con los usuarios y con la propia entidad de manera integra, franca y fiel 160. No usan artimaas o engaos para llevar a cabo su labor 161. No toman para s bienes personales o empresariales, sin previo consentimiento 162. Actan con transparencia, sin dobles juegos o cartas por debajo de la mesa 163. Usan adecuadamente de los bienes institucionales asignados para sus funciones. 164. Dicen la verdad de lo que sucedi aunque las consecuencias sean negativas para ellos 165. Manejan los aplicativos tecnolgicos con transparencia 166. No pretenden engaar, ni a los dems, ni a s mismo 167. No modifican a su conveniencia la informacin para quedar bien ante directivos y clientes 168. No desvan sus actuaciones por cualquier tipo de prebendas 169. Actan con coherencia entre lo que piensan y hacen 170. Actan con honestidad en el desarrollo de cualquier actividad laboral, social, ldica, deportiva 171. Actan de manera clara frente al mercado, los usuarios y los clientes. Se abstienen de dar informacin errada y efectuar operaciones que se aparten de la condiciones normales del mercado 172. No se aprovechan de las debilidades de sus compaeros, para que los despidan y poder recomendar a alguien de su inters. 173. Reconocen sus equivocaciones, para no causar dao a un proceso 174. Reconocen abiertamente sus faltas aunque ello implique multas y esto afecte sus ingresos. 175. No hacen las cosas bien solo cuando los estn supervisando 176. Se expresan honesta y sinceramente con sus colegas y superiores 177. Buscan la congruencia entre el decir y el hacer en la atencin de los usuarios 178. No usan el telfono en forma indebida. 179. No generan trabajo extra innecesario dentro de su espacio laboral 180. No se hacen los enfermos para ausentarse de su puesto trabajo 181. Renuevan las dotaciones y no regalan las nuevas. Respeto y Tolerancia 182. Respetan las diferencias sociales y culturales de compaeros o colegas. 183. Respetan las diferencias individuales de sus compaeros. 184. Respetan la dignidad de otras personas, subordinadas o no. 185. Respetan tanto a personas internas como externas. 186. Respetan la religin de sus dems compaeros, aunque no sea la misma que l profesa.
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187. Reconocen y aceptan la libertad de los colegas 188. Valoran el trabajo e ideas de los compaeros de trabajo. 189. Respetan a sus colegas cuando surgen diferencias entre ambos. 190. Dan trato amable y respetuoso a todas las personas 191. Evitan el trato irrespetuoso hacia sus compaeros, tanto fsica como verbalmente 192. Reconocen la diferencia entre las opiniones de sus compaeros 193. No maltratan verbalmente a sus compaeros de trabajo 194. Toleran a sus colegas, jefes y subalternos 195. Respetan la diversidad de formas de trabajo de cada quien 196. Respetan el espacio laboral 197. Se dirigen de manera prudente hacia los dems 198. No maltratan al cliente ni fsica o verbalmente, cuando este hace un reclamo en malos trminos. 199. Respetan al cliente, aunque exista algn tipo de desacuerdo con este, evitando enfrentamientos 200. No hablan de cosas indecentes durante su trabajo 201. Atienden con respeto a los usuarios 202. Respetan a los integrantes de la comunidad 203. Valoran el tiempo de los dems 204. Respetan aunque no compartan los pensamientos o puntos de vista de los dems 205. No se extralimitan en el trato con los compaeros 206. Son asequibles frente a sus colegas 207. Respetan la vida privada de sus compaeros. 208. Respetan las herramientas de trabajo de sus compaeros 209. Respetan el tiempo de sus compaeros, evitando distraerlos con actividades diferentes a las laborales. 210. No ridiculizan a sus compaeros cuando se equivocan. 211. Respetan los derechos de sus compaeros 212. Respetan el mbito de accin de cada uno de los integrantes del equipo. 213. No le ponen sobrenombres a sus compaeros 214. Evitan hacer comentarios mal intencionados 215. Respetan el espacio o puesto de trabajo de los compaeros y sus elementos de trabajo y de proteccin personal 216. Respetan las pertenencias de sus compaeros de trabajo 217. No denigran de sus compaeros 218. Reconocen los logros de su equipo de trabajo y resaltan los logros individuales de cada miembro 219. Reconocen los valores, fortalezas y habilidades en sus colaboradores. 220. Reconocen los logros de los dems, aunque los propios no sean inferiores. 221. Si un compaero esta hablando mal de la empresa, de forma muy respetuosa, le hace ver que eso no esta bien. 222. Escuchan a las dems personas, sin importar su condicin. 223. Respetan las personas por su nivel jerrquico y su nivel acadmico 224. Tratan con amabilidad y respeto a la competencia 225. Realizan su trabajo sin resaltar las debilidades de la competencia
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226. El manejo del pblico lo hacen con decencia y amabilidad 227. Manejan respetuosamente las relaciones interpersonales con sus jefes, compaeros de trabajo y visitantes 228. Valoran ms al ser humano que al dinero (considera que el ser humano es ms importante que el dinero) 229. Valoran a las diferentes personas con las cuales trabajan independientemente de su cargo. 230. No pasan por encima de sus compaeros. 231. Respetan las ideas y proyectos de los otros colaboradores y trabajan para sacar esas ideas adelante, aunque su propuesta no haya sido tenida en cuenta. 232. Demuestran confianza en las opiniones de los dems. 233. Confan en el trabajo de sus compaeros y no lo desmeritan. 234. Respetan el producto del trabajo que cada uno realiza 235. Aceptan correcciones con agrado 236. Toleran las crticas y sugerencias. Armona Laboral 237. Respetan el ambiente de trabajo 238. Generan un ambiente laboral de cordialidad y respeto 239. Propician un ambiente agradable de trabajo 240. Hacen de su ambiente de trabajo un espacio feliz, que refleja que disfrutan de su labor. 241. Fomentan un ambiente laboral amable y cordial 244. No se involucran ni en rumores ni en chismes 242. Fortalecen las buenas relaciones entre compaeros 243. Mantienen la armona con el equipo de trabajo 244. Tratan adecuadamente a sus compaeros de trabajo 245. Se integran con facilidad en actividades, diferentes a las del trabajo 248. No pierden el tiempo ni se lo hacen perder a sus dems compaeros. 249. Tratan con cario y afecto a sus compaeros 250. No inducen a los dems a cometer actos que vayan en contra de la organizacin o de los dems compaeros 251. No crean problemas dentro de la oficina. 252. No hacen corrillos ni centros de murmullo, sobre lo que pasa en la empresa o alguno de sus compaeros. 253. No mienten, ni inventan informacin, evitando los rumores 254. Cuando estn inconformes con algo, no tratan de indisponer a sus dems compaeros. 255. No permiten que las controversias de tipo laboral afecten las relaciones interpersonales con sus compaeros de trabajo. 256. No promueven entre sus compaeros el desorden o desobediencia 257. Respetan la honra de los compaeros y jefes evitando comentarios falsos o de los que no estn seguro 258. Evitan el chisme y comentarios que lesionan la integridad moral de las personas 259. Estimulan a sus compaeros continuamente 260. Corrigen a sus colegas cuando se vivencian prcticas inadecuadas
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261. Desarrollan buenas relaciones interpersonales 262. No hablan a espaldas de los dems 263. Mantienen una buena amistad con sus colegas 264. No dividen a sus compaeros de trabajo 264. Demuestran afecto a sus compaeros 265. Cuando no se la llevan bien con algn compaero, no tratan de indisponer a otros en contra de este 266. No envidian el sueldo de sus dems compaeros 267. Buscan soluciones mas no culpables 268. No envidian las funciones de los dems compaeros 269. Motivan y felicitan a sus subordinados 270. Participan en actividades de grupo, respetando jerarquas 271. Les gusta celebrar fechas especiales Solidaridad y cooperacin 272. Colaboran activamente en los diferentes emprendimientos que realiza la empresa 273. Colaboran con actividades que aunque no sean su responsabilidad son necesarias para el buen desempeo de sus labores y el de sus colegas 274. Estn disponibles para atender los imprevistos y situaciones urgentes 275. Buscan soluciones que beneficien grupos o comunidades y no intereses individuales 276. Anteponen los intereses colectivos a los particulares 277. Trabajan en equipo buscando un bien comn, sin protagonismo 278. Cooperan entre ellos en situaciones difciles, sean econmicas o personales 279. Comparten desinteresadamente sus saberes 280. Colaboran desinteresadamente con las dems personas de la organizacin 281. Actan con prudencia en el trato con sus compaeros, cuando estn en situaciones difciles 282. Apoyan a sus compaeros de trabajo 283. Buscan el beneficio de los dems, colaborndoles con las gestiones para hacer real y efectivo el logro. 284. Comparten sus experiencias con los nuevos empleados, buscando el bien de la empresa 285. Acompaan en el crecimiento personal y laboral a sus colegas 286. Colaboran a sus compaeros o jefe en los momentos de presin, aunque no se trate de sus funciones en un caso dado 287. Ayudan a sus compaeros nuevos para que se sientan en un ambiente de trabajo agradable. 288. Comparten informacin til con sus colegas 289. Apoyan a sus compaeros cuando la solicitud es justa. Responsabilidad 290. Reconocen los errores, aciertos y actan para enmendarlos 291. No aceptan cargos para los cuales no estn capacitados
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292. No se comprometen a realizar alguna funcin si no saben 293. Asumen las consecuencias de sus decisiones con toda responsabilidad y aunque no redunden en su popularidad o su reputacin como "buena gente". 294. Asumen la responsabilidad por las fallas que l o su equipo cometen 296. Se desempean con autonoma y toman decisiones sin consultar hasta el ltimo detalle. 297. Producen y luchan por mantener su rendimiento 298. Enfrentan y rinden cuenta de todos sus actos, asumiendo las consecuencias de ellos 299. Si bien deciden para el presente, tambin tienen en cuenta los efectos futuros y sus consecuencias 300. Tienen en cuenta las consecuencias de sus acciones en los dems 301. Distinguen en su empresa el grado de la interdependencia de sus responsabilidades, con relacin a las de sus colegas. 302. Manejan la documentacin privada de la entidad con total recelo. 303. Cumplen los compromisos o acuerdos hechos con sus compaeros de trabajo 304. Manejan la informacin a la cual tienen acceso exclusivamente para su desempeo laboral 305. Se abstienen de usar indebidamente la informacin reservada 306. Asumen las responsabilidades de su rea como propias 307. Guardan reserva del movimiento financiero, productivo y de prestacin de servicios ante clientes internos y externos 308. Manejan responsablemente los recursos fsicos y financieros de la empresa 309. Muestran un conocimiento muy objetivo de las responsabilidades que tienen en su sitio de trabajo. 310. No se ausentan del trabajo hasta no terminar su horario de trabajo, a menos que sea algo que lo amerite y teniendo previa autorizacin. 311. Revisan minuciosamente las actividades que realizan 312. Se responsabilizan de las actuaciones del da a da 313. Responden por trabajos individuales y de grupo cuando les son asignados Dilogo 314. Tratan de conciliar no de hacer sentir mal a nadie 315. Escuchan las opiniones de los dems 316. Suministran informacin veraz, completa y actualizada acerca de las actividades que realizan y aquellos aspectos de su vida privada que puedan incidir en el cumplimiento de sus funciones como empleados de la Dependencia. 317. Escuchan argumentos diferentes a los propios para llegar a acuerdos 318. Asumen las criticas positivamente 319. Atienden las observaciones de los colaboradores 320. Median en la solucin de conflictos entre compaeros de trabajo 321. Expresan su verdadera opinin frente a una situacin sin unirse solo al concepto del colectivo
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322. Expresan sus ideas con seguridad 323. Expresan abiertamente sus pensamientos frente a situaciones concretas 324. En los comits de gerencia hacen sugerencias para mejorar la atencin y servicio al cliente 325. Asumen posturas crticas que son conocidas por su personal y se sabe qu piensa ante las diversas situaciones 326. Discuten con propiedad y fundamento 327. Expresan y retroalimentan las no conformidades, nivelan a tiempo las mismas 328. Comunican las fallas del equipo de trabajo y las convierte en crticas constructivas para el mejoramiento continuo 329. Manifiestan directa y oportunamente su descontento e inconformidad ante situaciones laborales que afectan el bienestar de las personas y, en consecuencia, el avance empresarial 330. Utilizan argumentos reales para convencer a los otros. 331. Expresan en todos los escenarios su pensamiento y reflejan absoluta credibilidad en lo que proyectan 332. Procuran argumentar siempre sus decisiones, sobre todo las que pueden generar conflictos por afectar intereses particulares o tradicionales 333. Cuando no estn de acuerdo con algo, actan con inteligencia, primero reflexionando y luego expresando sus inconformidades en el momento y a la persona adecuada 334. Invitan al anlisis y a la reflexin 335. Buscan los espacios adecuados para expresar sus inconformidades y analizarlas a fondo 336. Plantean sus ideas como una opcin y no como una imposicin 337. Defienden sus ideas con altura, sin tratar de imponerlas y ganar 338. Discuten y comunican las decisiones tomadas 339. Escuchan, analizan, discuten los problemas internos del rea y concluyen acciones de mejora 340. Defienden sus criterios y puntos de vista ante cualquier compaero, sin pensar en la conveniencia o en el que dirn 341. Imparten instrucciones claras y precisas 342. Saben decir las cosas a sus compaeros en el momento justo 343. Cuando se dirigen a personal a cargo con quien tienen dificultad, lo confrontan de manera respetuosa pero de manera directa y clara 344. Tienen una buena comunicacin con sus superiores y dems compaeros 345. Su debate lo justifican en hechos y no atacan a las personas. 346. Transmiten la informacin de inters del grupo 347. Si tienen problemas laborales, no los ocultan, los comenta con naturalidad a su jefe y entre ambos le buscan solucin. 348. No hacen comentarios sin fundamentos 349. Argumentan aspectos en contra de ideas y propuestas sin realizar crticas personales. 350. Argumentan claramente sobre aquellas cosas que no le gustan del reglamento
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351. Hacen juicios con objetividad 352. Actan con discrecin, preguntan lo necesario e importante 353. Responden con sinceridad en el caso en que se les imponga una labor en la cual no estn de acuerdo

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ANEXO 4

Incidentes Crticos de mayor consistencia Justicia y equidad 1. Cuando se comete una injusticia con un compaero de trabajo, estn dispuestos a defenderlo en buenos trminos. 2. Atienden y sirven a personas sin discriminacin 3. No discriminan a sus compaeros ni a los usuarios de la dependencia, en razn de gnero, raza, edad, religin e ideas polticas. 4. Establecen y ejercen un tratamiento objetivo e imparcial a los clientes durante la vinculacin y posterior prestacin del servicio, evitando tratamientos injustificadamente diferenciados 5. Practican con justicia la toma de decisiones sin preferencias 6. Todas sus acciones y actividades las hacen conforme a la ley y normas internas o externas 7. Reconocen sus derechos y deberes; los ejercen y los hacen valer. 8. Reclaman y hacen respetar sus derechos en buenos trminos Cumplimiento de Funciones 9. Cumplen cabal y responsablemente sus funciones 10. Cumplen a cabalidad sus obligaciones sin depender de una figura de poder para supervisarlas 11. Hacen bien su trabajo, es decir que se preocupan por la calidad de sus resultados 12. Cumplen la agenda de trabajo y respetan los compromisos adquiridos y sus horarios 13. Entregan lo mejor de s en el desempeo de sus labores para el logro de resultados 14. Se comprometen desde el principio y velan por tener siempre un buen desempeo 15. Cumplen con los objetivos de su cargo y en ocasiones sobrepasan las expectativas. 16. Acatan las instrucciones de los superiores propendiendo por una produccin con criterios de calidad 17. Realizan planeacin para alcanzar las metas propuestas por las Directivas. 18. Cumplen con las labores que le son encomendadas con diligencia, eficiencia y prontitud. Pertenencia 19. Emprenden con entusiasmo las diferentes acciones programadas en la empresa 20. Trabajan a conciencia, sabiendo que la compaa espera lo mejor de ellos
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21. Hacen lo que este a su alcance para mantener la buena imagen de la empresa 22. Asumen como suya la misin y la visin de la empresa 23. Buscan lo mejor para la entidad en que trabajan 24. Hablan bien de la empresa, su gerencia y sus productos 25. Aprecian y valoran su trabajo 26. Trabajan con empeo y dedicacin 27. Se entregan y hacen cada actividad con mucho esmero Desarrollo Laboral 28. Reconocen sus debilidades y gestionan la bsqueda de aprendizaje 29. Se capacitan para desempear su cargo competentemente 30. Emprenden acciones permanentes de auto capacitacin y capacitacin formal en procura de mejorar su calidad de vida. 31. Respetan las actividades desarrolladas por la empresa como capacitaciones, por tanto, asisten a ellas y les sacan el mejor provecho 32. Trabajan constantemente por superar sus debilidades Honestidad 33. Actan con coherencia entre lo que piensan y hacen 34. Actan con honestidad en el desarrollo de cualquier actividad laboral, social, ldica, deportiva 35. Actan de manera clara frente al mercado, los usuarios y los clientes. Se abstienen de dar informacin errada y efectuar operaciones que se aparten de la condiciones normales del mercado 36. Obran con los usuarios y con la propia entidad de manera integra, franca y fiel 37. No usan artimaas o engaos para llevar a cabo su labor 38. Actan con transparencia, sin dobles juegos o cartas por debajo de la mesa 39. No abusan de la autoridad para beneficio propio 40. Hablan siempre con la verdad, aunque las consecuencias de lo que digan no sean buenas 41. La informacin entregada a los clientes y a los directivos de la empresa es real. 42. Manejan con honradez los bienes, materiales y herramientas de trabajo 43. Dicen la verdad de lo que sucedi aunque las consecuencias sean negativas para ellos 44. Se expresan honesta y sinceramente con sus colegas y superiores Respeto y tolerancia 45. Reconocen y aceptan la libertad de los colegas 46. Respetan tanto a personas internas como externas. 47. Respetan las diferencias sociales y culturales de compaeros o colegas. 48. Respetan el producto del trabajo que cada uno realiza 49. Se dirigen de manera prudente hacia los dems
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50. Respetan al cliente, aunque exista algn tipo de desacuerdo con este, evitando enfrentamientos 51. El manejo del pblico lo hacen con decencia y amabilidad 52. Respetan las pertenencias de sus compaeros de trabajo 53. Atienden con respeto a los usuarios 54. Respetan a sus colegas cuando surgen diferencias entre ambos. 55. Dan trato amable y respetuoso a todas las personas 56. Reconocen los logros de su equipo de trabajo y resaltan los logros individuales de cada miembro 57. Reconocen los valores, fortalezas y habilidades en sus colaboradores. 58. No ridiculizan a sus compaeros cuando se equivocan. Armona Laboral 59. Tratan de crear un ambiente amable de trabajo, sin estar hablando todo el tiempo y descuidando sus funciones. 60. No inducen a los dems a cometer actos que vayan en contra de la organizacin o de los dems compaeros 61. Propician un ambiente agradable de trabajo 62. Fortalecen las buenas relaciones entre compaeros 63. Mantienen la armona con el equipo de trabajo 64. Respetan la honra de los compaeros y jefes evitando comentarios falsos o de los que no estn seguro 65. Corrigen a sus colegas cuando se vivencian prcticas inadecuadas 66. Cuando no se la llevan bien con algn compaero, no tratan de indisponer a otros en contra de este 67. Buscan soluciones mas no culpables 68. Motivan y felicitan a sus subordinados Solidaridad 69. Colaboran con actividades que aunque no sean su responsabilidad son necesarias para el buen desempeo de sus labores y el de sus colegas 70. Estn disponibles para atender los imprevistos y situaciones urgentes 71. Apoyan a sus compaeros de trabajo 72. Colaboran a sus compaeros o jefe en los momentos de presin, aunque no se trate de sus funciones en un caso dado 73. Ayudan a sus compaeros nuevos para que se sientan en un ambiente de trabajo agradable. 74. Comparten informacin til con sus colegas 75. Comparten desinteresadamente sus saberes Responsabilidad 76. Reconocen los errores, aciertos y actan para enmendarlos 77. Asumen la responsabilidad por las fallas que l o su equipo cometen 78. Producen y luchan por mantener su rendimiento 79. Enfrentan y rinden cuenta de todos sus actos, asumiendo las consecuencias de ellos
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80. Manejan la documentacin privada de la entidad con total recelo. 81. Manejan responsablemente los recursos fsicos y financieros de la empresa 82. Muestran un conocimiento muy objetivo de las responsabilidades que tienen en su sitio de trabajo. 83. Se responsabilizan de las actuaciones del da a da 84. Responden por trabajos individuales y de grupo cuando les son asignados Dilogo 85. Escuchan las opiniones de los dems 86. Asumen las criticas positivamente 87. Expresan sus ideas con seguridad 88. Expresan abiertamente sus pensamientos frente a situaciones concretas 89. Discuten con propiedad y fundamento 90. Comunican las fallas del equipo de trabajo y las convierte en crticas constructivas para el mejoramiento continuo 91. Manifiestan directa y oportunamente su descontento e inconformidad ante situaciones laborales que afectan el bienestar de las personas y, en consecuencia, el avance empresarial 92. Utilizan argumentos reales para convencer a los otros. 93. Buscan los espacios adecuados para expresar sus inconformidades y analizarlas a fondo 94. Discuten y comunican las decisiones tomadas 95. Defienden sus criterios y puntos de vista ante cualquier compaero, sin pensar en la conveniencia o en el que dirn 96. Saben decir las cosas a sus compaeros en el momento justo 97. Escuchan, analizan, discuten los problemas internos del rea y concluyen acciones de mejora 98. Cuando se dirigen a personal a cargo con quien tienen dificultad, lo confrontan de manera respetuosa pero de manera directa y clara 99. Si tienen problemas laborales, no los ocultan, los comenta con naturalidad a su jefe y entre ambos le buscan solucin. 100. Argumentan claramente sobre aquellas cosas que no le gustan del reglamento

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