Sunteți pe pagina 1din 5

MANAGEMENTUL SCHIMBARILOR

Capitolul I 1. 1 Conceptul de schimbare organizaional

Problema cu care se confrunt societatea noastr reiese din faptul c, nu avem niciodat suficent timp pentru a face ceva bine, dar gsim ntotdeauna timp pentru a face un lucru de dou ori. Ideea este c societile trebuie s se adapteze la condiiile de schimbare i c anumite forme de schimbare ajut, n timp ce altele mpiedic supravieuirea1 Trim ntr-o lume care se afla ntr-o continu schimbare. De ce? Pentru c am ajuns la concluzia c nimic nu este venic, totul se schimb . Un pas esenial este ntelegerea deplin a conceptului schimbare. Potrivit DEX, schimbarea este definit astfel A nlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu altcineva (de aceeai natur); A cpta o alt form sau un alt coninut; a suferi modificri; a se preface; a se modifica; a se preschimba; a se transforma 2. Schimbarea este deseori perceput diferit, att de angajai ct si de manageri. Unii au o percepie pozitiv, acesia fiind convini de importana pe care schimbarea o poate aduce n cadrul unei organizaii, iar cealalt parte se simt ameninai de schimbare, vznd n aceasta un disconfort personal, o team. Organizaiile moderne din zilele nostre sunt puse n faa noii realiti, i anume faptul c ritmul schimbrilor este ntr-o continu cretere, iar n acest joc ntr nsi supravieuirea lor. Astfel, organizaiile trebuie s privesc schimbarea ca fiind cea mai
1 Daniel Chirot, Societi n schimbare, Editura Athena, Bucureti, 1996, p. 16 2 DEX

de pre arma care le poate aduce reuita n strnsa competiie de pe pia. Problematica conducerii schimbrilor a constituit subiect de analiz pentru multi specialiti din domeniul managementului. Astel, schimbrea n domeniul managementului organizaiei a fost definit ca fiind o modificare n procesul de management ce se desfoar n organizaie, prin care se adaug noi elemente componente conducerii i/sau relaii corespunztoare ntre elementele existente i cele noi sau se elimin elementele nvechite, depite sau retrograde mpreun cu relaiile create de asemenea elemente.3 O alt definiie a procesului de schimbare ne este oferit de ctre Costel Florescu i Nicolae Popescu, n concepia crora schimbarea este o categorie mai larg n care putem include i noutatea aplicat schimbarea reprezint orice nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i/sau n coninutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizaie.4 Aadar, schimbarea organizaional reprezint aciunea, un ansamblu de aciuni, un proces, prin care se urmrete modificarea, transformarea parial sau total a unei organizaii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au avut loc aici, permind trecerea, de la starea prezent la o stare viitoare, dorit, care difer cantitativ i, sau calitativ din prima. Obiectivul unei schimbri organizationale este instaurarea unei stri noi, n locul celei existente.5 De aici am ajuns pe acel trm de unde izvorsc nenumrate ntrebri privind procesul de schimbare si urmrile pe care acest proces le aduce Ce, cnd i cum s schimbm? ntrebri la care uneori este greu s oferi un rspuns clar, sau mai bine zis, exact. Binenteles, din aceste trei ntrebri de baz pe care un manager de succes trebuie s aib n permanen un rspuns, deriv o suit de ntrebri pe care att managerul ct i angajatul i le pun : Ce nseamn schimbarea pentru un angajat sau pentru un manager ? Care sunt avantajele si dezavantajele pe care le putem obine n urma schimbrii? Cum putem realiza o schimbare care s fie ntradevr s fie o schimbare bun pentru organizatie?
3 Managementul schimbrilor, Armenia Androniceanu, Editura ALL, Bucureti, 1998, p.4 4 Managementul schimbrilor, Armenia Androniceanu, Editura ALL, Bucureti, 1998, p. 3 5 Mariana Predican, Schimbare organizaional, Ce, cnd i cum s schimbm?, Editura Universitii de Vest, Timioara, 2004, p.9

Un manager de succes este capabil s raspund acestor ntrebri, deoarece precum este precizat n cartea Schimbare organizaional Ce, cnd i cum s schimbm?, acesta -este capabil sa accepte schimbarea ca pe un element constant al vieii; -poate s identifice oportun nevoia de schimbare; -nelege cum aceasta poate influena angajaii i organizaia; -are competen n a planifica, a implementa i a evalua schimbarea.6 Un manager de succes este cel care n primul rnd a nvat s se adapteze, este capabil s i structureze activitiile, posed abiliti manageriale, tie s practice anumite stluri manageriale, poate face fa impactului tehnologiei, este deschis la noi modaliti de a muncii, etse un inovator veritabil i nu n ultimul rnd stie sa evalueze performanele firmei. Specialistul englez Kurt Lewin vede schimbarea ca un echilibru ntre elementele care determin schimbarea i elementele care nfrneaz schimbarea. Binenteles ca nu toi managerii sau angajaii vor fii deacord cu schimbarea, mereu va exista o rezisten la schimbare datorit mentalitiilor nvechite, teama de eec, frica de nou, chiar dezinteresul. ntrebarea pe care ne-o punem este : cum putem minimiza rezistena la schimbare? Considerm c, managerul este cel care trebuie s iniieze o serie de activiti care vin n a ncuraja i sprijini angajatul n procesul schimbrii, cei implicai trebuie pregtii prin discuii ample, chiar organizarea unor dezbateri pe tema schimbrii unde fiecare i poate exprima temerea fa de schimbare. Managerul trebuie s fac bine nteles impactul noii tehnologii asupra societii moderne, implicit asupra organizaiei, precum i explozia cunoaterii, acetea fiind cele care ne detemin s vedem n schimbare un lucru bun, mai bine zis, o arm eficace care poate asigura reuita n competiia tot mai strns de pe pia.

1.2 Tipurile reprezentative de schimbri organizaionale


6 Mariana Predican, Schimbare organizaional, Ce, cnd i cum s schimbm?, Editura Universitii de Vest, Timioara, 2004

Dac este s vorbim despre tipurile reprezentative de schimbri organizaionale, observm c acestea sunt puse n raport cu anumite criterii precum -modul de reacie fa de mediul ambiant; -gradul de pregtirea a schimbrii de ctre organizaie; -msura n care angajaii particip la identificarea nevoii de schimbare; -modul n care se decid i se implementeaz schimbrile; -domeniul n care are loc schimbarea;- ritmul schimbrii7, toate pentru a ntelege mai bine caracteristricile i trsturile acestora. 1. Dac este s ne referim la criterul privind modul de reacie fa de mediul ambiant, putem identifica dou timpri de schimbri organizaionale: schimbarea proactiv- care urmrete reaciile viitoare ale mediului ambiant, precum i riscurile poteniale, adoptarea unor obiective i msuri ndrznee ce promoveaz acest timp de schimbare; schimbare reactiv sau adaptiv- n acest tip de schimbare organizaia se adapteaza la mediul ambiant cu toate influenele pe care acesta le exercit asupra organizaiei 2. n funcie de gradul de pregtire a schimbrii de ctre organizaie avem: avem : Schimbare impus Schimbare participativ Schimbare negociat Schimbare planificat Schimbare neplanificat

3. n funcie de msura n care angajaii particip la identificarea nevoii de schimbare

4. Prin prisma modului prin care schimbrile se decid i se implementeaz avem:


7 Mariana Predican, Schimbare organizaional, Ce, cnd i cum s schimbm?, Editura Universitii de Vest, Timioara, 2004, p.11

Strategii sus-jos Strategii jos-sus Strategii ntre funciuni reprezentative Strategii pilot

5. n funcie de domeniul n care schimbarea are loc, avem: schimbri: schimbare pas cu pas schimbare radical Schimbare strategic schimbare tehnologic schimbare structural Schimbare la nivelul angajailor

6. Ritmul schimbarii este si el un criteriu de baza, din care ramificm urmtoarele timpuri de

J.McCalman i R. Paton au indentificat dou mari grupe de schimbri : schimbri hard si schimbri soft. Dac este s vorbim despre ele, despre schimbarea hard putem spune c este o schimbare mecanicist, caracterizat de obiective clare, implicaii imediate. Pe cealalt parte, schimbarea soft este o schimbare orientat spre oameni, obiectivele nu mai sunt clare aa cum avem n cazul schimbarilor hard, ci sunt neclare, iar modalitatea de msurare a performanelor este subiectiv.