UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA Curso de Administrao

TCNICAS DE NEGOCIAO

Prof Cntia Alves Sanches

So Jos do Rio Preto 2010

INTRODUO A negociao algo antigo na vida das pessoas, voc com certeza negocia desde pequenino, inclusive as crianas so excelentes negociadores, no temem o no, pois sabem que na maioria das vezes ele significa apenas um quem sabe depois e por isso elas persistem atrs de seu objetivo. Se voc pensa que s precisa saber negociar quem vive de comprar e vender algo, est muito enganado! Nem sempre numa situao de compra e venda de um produto ou servio, nos dado o direito de negociar, por exemplo, quando compramos algum produto em um supermercado: salvo rarssimas excees, neste caso, no podemos mudar a situao j definida, onde os produtos esto expostos nas prateleiras com seus preos fixados e, a ns s nos resta escolh-los, de acordo com nossa convenincia. Todos ns negociamos a todo tempo na nossa vida, para assuntos pessoais e profissionais, por exemplo: conseguir aquele horrio no mdico, para reservar aquele lugar no restaurante, para convencer os pais a deix-lo ir naquela festa de arromba, para acertar a programao do fim de semana com sua esposa e filhos, para ter um aumento de salrio, para resolver os problemas do seu condomnio, para atender reivindicaes de seus funcionrios atravs do sindicato, e claro para comprar um vender alguma coisa. A questo que muitas pessoas pensam que para saber negociar preciso nascer negociador, preciso ter o dom, mas enganam-se. Claro que algumas pessoas nascem com mais facilidades para determinadas aes do que outras, mas todos ns nascemos sem saber falar, ler e escrever, no mesmo? E aprendemos com o tempo, isso tambm pode e deve acontecer com a ao de negociar. O tema negociao no recente, o que acontece, que as pessoas no se preocupavam com isso, e deixavam as coisas acontecerem, mas agora a maior parte dos seres humanos sabe que precisa se preparar para tudo que for fazer em sua vida, e assim precisamos nos preparar para negociar. Podemos estudar sobre o tema, aprender tcnicas e dicas, que nos deixaro mais informados e seguros para conseguir sempre, uma melhor soluo. Neste livro-texto no temos a pretenso de esgotar o assunto e muito menos de fornecer-lhe tudo o que voc precisa para saber negociar, mesmo porque o mercado dinmico e cada um precisa encontrar a sua forma de viver dentro dele, o que pretendemos que voc perceba que se voc se preparar, se conhecer as suas pretenses, o que voc realmente precisa e tambm conhecer o outro lado, voc pode sempre chegar a um bom acordo para as duas partes ou ento saber quando a melhor sada no fechar o negcio, para isso lhe damos no decorrer do livro alguns conhecimentos que lhe ajudaro nessa tarefa.

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Leituras complementares foram includas para enriquecer seu conhecimento, e tambm h uma sesso com links para reportagens e materiais interessantes disponveis na internet. Como todo aluno deve preocupar-se em fazer sua biblioteca pessoal, nas Referncias Bibliogrficas voc encontrar vrios livros interessantes sobre o tema e que tambm serviram de base para essa obra. Bons estudos e lembre-se: O futuro no um lugar onde estamos indo, mas um lugar que estamos criando. Antoine de Sanit-Exupery. Professora Cntia Alves Sanches

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1 QUEBRANDO PARADIGMAS E APRENDENDO O QUE NEGOCIAO Muitas pessoas no sobre isso, em casa, idias erradas sobre tem um negociador, que: sabem bem o que negociar pois nunca aprenderam na escola ou no ambiente coorporativo, e com isso criam o que negociao, como negociar e que tipo de perfil preciso portanto romper barreiras e deixar de pensar

- negociar sinnimo de pechinchar (voc pode pedir mais); - negociar coisa para trambiqueiros que sempre querem levar vantagem (uma negociao pode ser saudvel e justa para as duas partes envolvidas); - negociao somente para executivos, polticos, advogados e vendedores (qualquer pessoa, em qualquer profisso pode negociar, e em vrias situaes); - eu no sirvo para negociar, pois eu sempre saio perdendo (ento voc precisa aprender os conceitos e os princpios das negociaes).

Para agirmos com profissionalismo em negociao muito importante antes de nos adentrarmos a este estudo, que tomemos conhecimento da variada gama de anlises e estudos desenvolvidos por muitos dos especialistas nesta rea. Abaixo, segue algumas definies selecionadas que foram desenvolvidas por renomados estudiosos, expressando diferentes pontos de vista sobre este assunto, como por exemplo: Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa (Cohen, 2005). Negociao um negcio que pode afetar profundamente qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes (Nierenberg, 1981). Negociao uma coleo de comportamentos que envolve comunicao, vendas marketing, psicologia, sociologia e resoluo de conflitos. (Acuff, 2004). Esperar que as partes se encontrem, negociem e cheguem ao acordo, sem que haja aproximao anterior, conversao habitual, confiana mtua , no s ilgico, como uma arriscada aventura. (Matos, 1985). Negociao o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido (Steele et ali, 1995).

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O processo de negociao tem significado de longo prazo sobre o estabelecimento ou a obteno de um acordo. (Steele et al., 1995) Negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta (Fisher & Ury, 1980) Negociao o processo de buscar a aceitao de idias, propsitos ou interesses, visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior que a soma das contribuies individuais. (Andrade, 2007)

Apesar das definies acima serem distintas, elas esto inseridas dentro de um contexto comum. Assim mesmo, importante considerarmos que todas mostram apenas uma viso deste processo, de forma que, acabam sendo parciais, ao apresentarem a situao apenas de determinado ponto de vista. Ento, importante que se pense sob os diferentes enfoques e pontos de vista possveis em uma negociao, para se dar um tratamento mais abrangente ao processo. (Martinelli, 2004) Por outro lado, numa questo fundamental, muitos autores concordam: negociao um processo, ao, na qual desempenhamos papis e interferimos diretamente no resultado, a partir do nosso desempenho. Partindo desta premissa, poderamos inclusive, reescrever o antigo provrbio recebemos o que merecemos para merecemos o que negociamos. Segundo Roger Fisher, uma das maiores autoridades mundiais em negociao, existe sete elementos-chave em uma negociao, que podem servir tanto fuso de duas empresas no Brasil como um tratado de paz entre pases do Oriente Mdio. O primeiro deles a comunicao. No possvel negociar sem uma comunicao eficaz. O segundo o relacionamento entre as partes. Elas se vem como inimigas ou esto trabalhando conjuntamente para resolver um problema? A negociao ser melhor se ambas as partes acreditarem que buscam resolver uma preocupao comum e devem descobrir como lidar com suas diferenas. O terceiro elemento o interesse. Independentemente de cultura, idade, raa, cor religio, as pessoas tm seus prprios interesses sucesso, aceitao, dinheiro, terras, segurana. Elas variam em funo das circunstncias, e o negociador precisa descobrir qual o real interesse da outra parte. Para chegar a um acordo, devo proporcionar algo que desperte o interesse do outro sem prejudicar meu prprio interesse. O elemento seguinte inventar opes, possveis acordos. Se quisermos ter um bom acordo, precisaremos conhecer todas as possibilidades. Temos que investigar profundamente o que temos a oferecer e o que a outra parte deseja. Em ltima anlise, procurar encontrar uma opo que esteja de acordo com nosso interesse. Depois, procurar formas de convencer a outra parte de que
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est sendo tratada de maneira justa. Qual o valor de mercado? Qual o preo atual? Quais so os antecedentes? O que diz a lei? A outra parte deve estar convencida de que tratada com justia. Em seguida, importante saber quais so as minhas opes, caso no cheguemos a um acordo. Ser que eu poderia fazer um acordo com outra pessoa? Ser que poderia entrar com processo na justia? Finalmente, chegamos ao compromisso, com promessas prticas e realistas de cada parte.

2 A importncia da negociao nos dias de hoje

A arte de negociar faz parte do dia-a-dia das pessoas e no somente das organizaes. Para atingir um objetivo, seja na vida pessoal, seja na profissional, as pessoas precisam negociar e no impor uma deciso. Os estudos sobre o tema negociao tm-se intensificado no mundo todo nos ltimos anos devido crescente importncia que esta atividade vem assumindo nas empresas, governo, terceiro setor e na vida das pessoas de uma forma geral, impulsionado principalmente pelo fenmeno da globalizao. A globalizao quebrou paradigmas organizacionais e culturais, criou novas exigncias para o mercado de trabalho e est impondo a todos a necessidade de buscar aperfeioamento pessoal e profissional. Dessa forma, cada vez mais os profissionais e, especialmente aqueles que tm que estar em contato ou negociar com outras culturas tero que conhecer as tcnicas e as ferramentas de negociao e tomada de deciso. A Internet, as alianas estratgicas, as fuses, as incorporaes, os joint ventures, os novos modelos de gesto com as relaes cada vez mais horizontalizadas, o crescimento do comrcio internacional, a preocupao com o bem-estar da sociedade, a tica, o meio ambiente, a responsabilidade social, tudo isso, direcionado para o sucesso do negcio, fez com que aumentasse a responsabilidade do negociador. No Brasil, quando analisamos a evoluo da quantidade de livros lanados anualmente, cursos e seminrios oferecidos, abordando o tema negociao, alm da incluso deste assunto como disciplina em cursos universitrios, percebemos que existe um movimento crescente de apoio ao desenvolvimento desta habilidade, impulsionado, sobretudo, entre outros aspectos, pela mudana da antiga crena onde se pensava que um bom negociador era quem nascia com esta habilidade para a viso atual onde compreendemos que as habilidades de negociao podem ser desenvolvidas. Na prtica, o planejamento, a preparao e atitudes ticas, esto tomando o espao que

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antes era ocupado pela improvisao, aplicao de truques, manipulao e intimidao. Acima de tudo, este tema muito envolvente e, ao iniciarmos os estudos, nos deparamos com um horizonte de busca contnua de aperfeioamento.

2.1 Por que importante negociar? Podemos verificar a seguir situaes que confirmam a necessidade crescente de negociar:

Mesmo sem perceber, estamos constantemente negociando. Em casa com nossos familiares, com os amigos, na escola, no ambiente de trabalho, entre outros locais. Especialmente nas empresas, as negociaes acontecem a todo instante e, no somente nas atividades ligadas compra e venda, abrangendo todas as pessoas de todas as reas e envolvendo os mais variados interesses e nveis de complexidade. Um nmero cada vez maior de ocasies requer negociao: todos querem participar das decises que lhes afetam; um nmero cada vez menor de pessoas aceita decises ditadas por outrem. As pessoas diferem e usam a negociao para lidar com suas diferenas. Mesmo quando recorrem aos tribunais, quase sempre negociam um acordo antes do julgamento. A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirmide e a diminuio dos nveis hierrquicos, em que as decises em redes, equipes de trabalho e foras-tarefas substituem as decises de cima para baixo. Os crescentes conflitos entre etnias, em que as formas no negociadas de soluo redundam em procedimentos extremamente perversos. As negociaes de fuses, incorporaes, joint ventures e alianas estratgicas, fruto da economia globalizada, dinmica e competitiva, conferem alto grau de complexidade neste processo, demandando dos profissionais, alm de profundo conhecimento tcnico, o desenvolvimento de novas habilidades para lidar com questes interpessoais e interculturais.

Como voc se prepara para uma negociao far toda diferena para que obtenha um bom resultado. No importa se uma grande ou pequena negociao, existe a possibilidade de se agir de forma improvisada ou se preparar, negociando de maneira metdica e planejada.

3 Erros comuns dos negociadores

No famoso livro sobre negociao de Fischer e Ury (1980), Como Chegar ao Sim, contam sobre o caso da laranja, no qual duas crianas discutem a
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respeito de uma laranja, uma queria a fruta para fazer o suco de laranja e outra queira a casaca para fazer um bolo. Cada uma insistia numa posio: Escuta aqui, a laranja minha finalmente, racharam a diferena dividindo a laranja ao meio. Mas cada uma tinha interesses subjacentes que poderiam ter sido melhor atendidos dando-se toda fruta a uma e toda a casca outra. Fisher e Ertel (1999), afirmam que para ser bem-sucedido numa negociao, no basta argumentar em prol de uma posio. Um resultado negociado dever satisfazer os interesses de ambas as partes, pelo menos de forma melhor do que se no tivesse havido qualquer acordo. Mas para satisfazermos nossos interesses, precisaremos evitar alguns erros comuns durante a preparao para a negociao. Os autores relatam ainda que os dois erros mais comuns numa negociao so: focalizar-se em oposies e no em interesses e pensar apenas naquilo que queremos. E sobre isso eles comentam:
Muitas pessoas se preparam para negociar focalizando-se em posies em vez de em interesses. Descobrem uma exigncia inicial aquilo que devem pedir e, as vezes, uma linha de resultados particular o mnimo que julgam aceitvel. Mas h desvantagens nessa abordagem. Em primeiro lugar, sufoca a criatividade. Se um comprador e um vendedor por exemplo, falarem apenas a respeito de suas posies em relao taxa de frete de mercadorias, menos provvel que discutam uma srie de outras opes, como horrios variveis, frete de retorno para evitar que o caminho tenha que fazer a viagem de volta vazio ou o compartilhamento de responsabilidades por manuteno. Ao no explorarem os reais interesses por trs das oposies, eles, co as crianas brigando pela laranja, tero menos possibilidades de encontrar ganhos mtuos que poderiam trazer melhorias para ambos s lados. Em segundo lugar, preparar posies apenas, poder prejudicar o relacionamento. Se pensarmos em ofertas mnimas e mximas, provvel que uma negociao se torne uma luta de intransigncias na qual cada lado se atm inflexivelmente sua posio, insistindo que correta. Ta batalha pela predominncia impede um relacionamento. (p. 32)

Sobre o outro erro, poderamos presumir que a preparao envolve pensarmos apenas naquilo que ns queremos. Nada disso. Um possvel acordo que viesse a atender apenas aos nossos interesses intil se no atender tambm aos interesses do outro lado, o bastante para que o aceitem. Temos que satisfazer seus interesses, pelo menos de maneira aceitvel. Alm disso, ao falarmos exclusivamente de nossos prprios interesses, transmitimos a mensagem de que no estamos dispostos a trabalhar lado a lado. Isso faz com que o brainstorming e a busca por opes criativas se tornem mais difceis.
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4 CARACTERSTICAS DE UM BOM NEGOCIADOR A partir do momento em que se comea a olhar a vida com os olhos de um negociador, pra-se de aceitar a existncia de parmetros e fronteiras fixas predefinidas e comea-se a buscar explicaes para os fatos que acontecem. A partir disso, descobre-se que tudo negocivel. Porm, o negociador experimente sabe utilizar-se de bom-senso para distinguir o momento em que no deve investir seu tempo nesta tarefa, pois avalia se a outra parte tem realmente autoridade e credibilidade para negociar uma questo. No adianta, por exemplo, tentar um desconto no bilhete do teatro junto ao vendedor da bilheteria. A pessoa que l est no tem autoridade para alterar preo. Tambm, no adianta colocar um adolescente para negociar algo importante, pois ele no ter credibilidade para tal. Um bom negociador resolve os conflitos de forma cooperativa, produzindo timos resultados para todos. Ele usa sua comunicao natural, prepara-se muito, antes, durante e depois da negociao. Usa suas habilidades de percepo e observao para entender melhor os estilos de negociao dos outros. Negocia por princpios. exmio em saber ouvir. Concentra-se no que h por trs das posies e interesses. Cria opes de ganhos mtuos. Utilizase de critrios ou padres pesquisados e objetivos para gerar confiana e eliminar dvidas e receios. flexvel e criativo quanto s propostas. Lida com as objees de forma clara e transparente. Cumpre sempre o que foi acordado. Investiga o grau de satisfao da outra parte. tico, porque s pensa em fazer o bem para o outro. excelente como negociador porque acredita no que est dizendo e fazendo. O contexto global no permite falhas. Um erro e a outra parte pode se afastar da negociao ou uma parceria duradoura pode ser quebrada. O negociador, elemento-chave do jogo, deve prestar ateno a tudo que o envolve, assim como a tudo que envolve a outra parte. Deve tambm ter conscincia dos vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. Se, de fato, sabe negociar, pode administrar esses vieses medida que ocorram nos aspectos bsicos da negociao. Um negociador bem preparado para o ambiente global aquele que agrada a outra parte, consolida parcerias, que ao fazer negcios nos Estados Unidos, por exemplo, elogiar o pas, sempre em ingls, far comentrios sobre algum jogo de basquete; quando vier ao Brasil, far elogios seleo de futebol, pedir uma caipirinha no restaurante e, quando chegar ao Uruguai, estar tomando um chimarro. Tal executivo deve adaptar-se a qualquer realidade, entend-la e buscar o melhor proveito dessa situao. O negociador desse contexto firme em suas atitudes e propostas, ao mesmo tempo em que amistoso, persuasivo sem usar coero. Possui uma voz baixa e suave, fala pausada, com palavras claras e distintas; ouve interessadamente e compreende as preocupaes dos outros, controla seu poder e conhece seu limite; possui um pensamento positivo e sabe o que tem a oferecer.
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Segundo afirmao de Martinelli (2004), a rea de negociao est em voga no Brasil, os bons negociadores brasileiros, em seu sentido mais abrangente, precisam transitar, de forma eficaz, entre as alternativas de competir ou integrar, para alcanar seus objetivos. Em palestra de abertura do Frum Mundial de Negociao, organizado pela HSM/SP em setembro/2005, Willian Ury, negociador experiente que j intermediou discusses na Venezuela e na Indonsia, afirmou que os executivos atuais fazem parte de uma primeira gerao de grandes negociadores e, que os brasileiros, em pouco tempo, sero vistos como exemplos. O Brasil pode ser a ponte entre o terceiro e o primeiro mundo, entre a Amrica e a sia. Ser o pas que vai ensinar os norte-americanos como negociar. Pollan & Levine (1995) afirmam que a negociao , depois de ler e escrever, a habilidade mais importante das necessrias para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negcios. Os negociadores, segundo esses autores, so proativos: eles no aceitam as coisas como elas so sem antes perguntar por que elas no poderiam ser feitas melhor. Esses autores, porm, afirmam, ao contrrio da maioria, que h poucos negociadores. Isso, principalmente, se so considerados alguns pontos bsicos para se negociar efetivamente, visto que todos negociam, a todo o momento, a vida inteira,mesmo sem ter conscincia. Contudo, negociar efetivamente exige outras condies nem sempre preenchidas pelos que negociam informalmente. O fato de existirem na realidade poucos negociadores efetivos se deve a trs razes: muitas pessoas simplesmente no sabem como negociar, j que ningum ensina a negociar,quer seja na escola quer em casa; as pessoas no acreditam que seja possvel aprender como negociar, visto que, como isso no ensinado, pensam que seja algo que no possa ser aprendido; a terceira razo,e provavelmente a mais forte, o medo. Segundo a viso desses autores, mais uma vez se nota a grande importncia de se estudar negociao, para ensinar alguns conceitos, mostrar a possibilidade de se aprender e desenvolver as habilidades de negociador por meio da prtica, bem como quebrar as resistncias, vencendo o medo de se introduzir na arte da negociao. Trata-se de um fator muito importante e que se constitui num diferencial na busca de um melhor acordo. Algumas pessoas acreditam que as habilidades para negociao so natas, no podendo ser aprendidas e desenvolvidas. Segundo Pollan & Levine (1994) isso absurdo, pois no existe nenhum gene especial para negociao. Quando deparam com a evidncia de que outros so capazes de fazer algo que eles no podem (como negociar), algumas pessoas tentam menosprezar essa habilidade que lhes falta, dizendo que negociar uma forma duvidosa de fazer negcios. Em outras palavras, acabam afirmando que, como eles no sabem negociar, deve existir algo de errado com quem sabe faz-lo.
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4.1 Habilidades importantes a desenvolver, para ser um bom negociador

Como j mencionado anteriormente, estamos negociando o tempo todo, em diversas situaes da vida, seja trabalho, famlia, compras, escola. Negociar uma habilidade inerente ao homem, porm realizada em sua grande maioria de forma inconsciente e ineficiente. Por outro lado, todos ns podemos desenvolver competncias para melhorarmos nossa performance neste processo. Martinelli, Ventura e Machado (2004) comentam os estudos de Brodow (1996), que apresenta dez traos importantes para um negociador ser bem-sucedido: I) Conscincia da negociao: a hiptese que est por trs a de que tudo negocivel. Os negociadores devem ser assertivos e aceitar qualquer desafio nas negociaes. Evidentemente, h grande diferena entre ser assertivo e ser agressivo. Ser assertivo significa zelar por seus prprios interesses, sem, porm, deixar de ter respeito pelos interesses dos outros. Para ser assertivo, importante saber perguntar, ter autoconscincia, expressar sentimentos sem ansiedade ou raiva e saber dizer no; II) Saber ouvir: sabendo ouvir, as pessoas iro dizer-lhe tudo que voc precisa saber; basta apenas estar preparado para ouvir bem; III) Ter altas aspiraes: dessa forma, possvel atingir grandes realizaes. Se as aspiraes so baixas, pouco provvel que se atinjam grandes conquistas; j se as aspiraes forem altas, as chances de isso se tornar realidade sero muito maiores; IV) Portar-se como um detetive: interessante observar que todos os detetives tendem a fazer sempre muitas perguntas. Assim, v-se que essa uma caracterstica importante para obter muitas informaes, que um dos aspectos fundamentais para ser bem-sucedido numa negociao; V) Ter pacincia: normalmente, quem maneja o tempo com mais flexibilidade tem a vantagem numa negociao. A pacincia d-lhe a oportunidade de pensar sobre as coisas. Algumas culturas tm melhor compreenso do valor da pacincia, como o caso principalmente dos japoneses. Alguns povos tendem a usar a pacincia como um elemento devastador numa negociao, prolongando a negociao na certeza de que o outro lado no ter pacincia para aguardar e acabaro concedendo-lhes benefcios que em condies normais no seriam obtidos; VI) Manter a flexibilidade: importante estar preparado para ajustar as prprias hipteses, medida que novos fatos surgem durante a negociao. A flexibilidade muito importante, pois as hipteses inicialmente estabelecidas podem no estar corretas. Como parte do processo de planejamento, devemse fazer hipteses sobre a situao da outra parte, sobre seus objetivos e suas
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opes. E novos fatos que surgem durante a negociao podem comprovar, alterar ou mesmo invalidar essas hipteses. Assim, os negociadores experientes tendem a ser muito cautelosos e flexveis com as premissas inicialmente estabelecidas, e isso tende a ser fundamental para o sucesso na negociao. VII) Focar sempre a satisfao: a partir do momento em que a outra parte se considera satisfeita, as chances de conseguir atingir nossos prprios objetivos tornam-se maiores. Assim, focar no s seus prprios interesses, mas tambm os interesses da outra parte podem ser fundamentais para o xito na negociao; VIII) Assumir riscos: a disposio para enfrentar desafios uma forma de assumir riscos. A prtica de correr riscos, desde que eles sejam razoveis, est includa no conceito de negociao consciente. Os negociadores bemsucedidos tendem a assumir muito mais riscos do que a mdia das pessoas. Assumir riscos pode incluir buscar atingir mais do que se pretendia obter num primeiro momento. Assumir riscos parte de uma negociao, assim como negociao parte de nossa vida; IX) Soluo de problemas: para os negociadores bem-sucedidos, o foco est sempre na soluo de problemas. Eles nunca focam as pessoas ou as personalidades, mas o que se est buscando atingir. Os negociadores bemsucedidos nunca deixam seus sentimentos pessoais interferirem na possibilidade de realizao de seus objetivos. Eles no consideram as questes em termos pessoais; X) Disposio para seguir em frente: no se deve nunca negociar sem ter diferentes opes . A busca de diferentes alternativas fundamental para nosso sucesso, no s nas negociaes, mas tambm para todas nossas questes do dia-a-dia. Se a dependncia em relao ao resultado de uma negociao muito grande, reduz-se a capacidade de dizer no. Quando se mostra outra parte que no h alternativa ou que no se est disposto a seguir em frente e buscar novas opes, o enfraquecimento imediato e significativo, como dar um sinal outra parte de que se est totalmente dominado e entregue. Isso pode levar a resultados muito desastrosos numa negociao.

5 Conflito, conciliao, mediao e arbitragem 5.1 Conflitos Ao estudarmos negociao, importante considerarmos que, praticamente todas as negociaes se iniciam pela existncia de um conflito e que, a negociao um dos melhores e mais apropriados meios de solucionar os conflitos.
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A palavra conflito, no dicionrio Aurlio definida como: 1. Embate dos que lutam. 2. Discusso acompanhada de injrias e ameaas; desavena. 3. Guerra. 4. Luta, combate. 5. Coliso. Vrios autores tm estudado sobre conflito, criando alguns conceitos, conforme os abaixo relacionados, citados por Martinelli, (2004):
1. Segundo Hodgson (1996), para que haja conflito basta a existncia de grupos. A simples existncia de diferentes grupos j cria um potencial latente de conflitos. 2. Dado que as organizaes so aglomeraes de subgrupos e interesses, Salaman (1978, apud Hodgson, 1996) pondera que elas deveriam ser representadas por estruturas cooperativas e harmoniosas, nas quais os conflitos surgissem apenas excepcionalmente, em funo de diferenas de personalidade ou mal-entendidos. Os conflitos entre grupos so muito comuns, tanto dentro quanto fora das organizaes. 3. Segundo Hampton, (1991:297) o conflito pode surgir da experincia de frustrao de uma ou ambas as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais metas. A seguir a parte frustrada interpreta a situao, projetando suas conseqncias, passando a comportarse luz da situao imaginada. A outra parte envolvida reage a este comportamento, com base em suas prprias percepes e conceituaes da situao, que podem ser bem diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Tm-se ento, os resultados do conflito, que podem ser de natureza completamente diversa para cada um dos negociadores, ou seja, um ciclo de frustraes ocorre em virtude da m interpretao ou incompreenso dos interesses ou necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete a situao a seu modo. 4. Outras causas dos conflitos podem ser as diferenas de personalidade, a existncia de atividades interdependentes no trabalho, metas diferentes, recursos compartilhados, diferenas de informao e percepo, dentre outras (Martinelli, 2002).

Andrade et al (2007), diz que o conflito definido com sentidos diversos e os autores concluem que, se toda interao de homens uma socializao, o conflito deve ser certamente considerado uma socializao, pois visa solucionar dualismos divergentes e um meio de alcanar uma espcie de unidade, mesmo que seja atravs da aniquilao de algumas partes conflitantes. Os autores ainda analisam o conflito sob o aspecto interpessoal e intrapessoal. O conflito interpessoal seria decorrente da convivncia das pessoas, ainda que como mediadores ativos de atores coletivos. No aspecto Intrapessoal o eterno dilema de criao de uma identidade pessoal, emerge de sua interao com a sociedade, na busca de respostas para questionamentos envoltos em aspectos como, o sentimento em relao a si mesmo; o autoconceito e a auto-estima; uma identidade social e estrutura cognitiva representacional. Com relao ao modo de enxergar o conflito, Follet (Apud Hampton, 1991) afirma: Ns no devemos ter medo do conflito, porm devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferena em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudvel, uma profecia do progresso. Martineli (2004), conclui na mesma linha que, existem duas maneiras de encarar o conflito: uma negativista, como algo prejudicial, devendo ser evitado a todo custo e, no se podendo evit-lo, pelo menos dever-se-ia buscar
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minimizar seus efeitos. A segunda alternativa a de encarar o conflito de maneira positiva, procurando verificar aquilo que pode trazer benefcio, em termos de diferenas de opinies e vises, bem como de possibilidades de aprendizagem e enriquecimento em termos pessoais e culturais. Nesse caso, j que existem tambm aspectos negativos, deve-se buscar minimizar seus efeitos, reforando-se, por outro lado, todos os aspectos positivos que possam advir do conflito. 5.1.1 Atitudes perante os conflitos Nossa cultura, em geral, leva a pensar numa negociao como contestao de alguma coisa. Assim, pensa-se numa negociao a partir de um conflito, criado a partir de posies antagnicas, em que cada um pensa isoladamente em seus interesses pessoais e assume posies rgidas pelas quais tenta lutar de todas as formas para vencer. A mudana de paradigma que estamos vivendo considera o mundo como uma rede de fenmenos interconectados e interdependentes. Na sociedade de redes, a tendncia aumentar os conflitos e no reduzi-los. Portanto, as habilidades de resoluo no violenta de conflitos - por construo de consenso, mediao e arbitragem - sero cada vez mais necessrias. Nas organizaes os principais fatores causadores de conflitos so o estresse, a presso cruel por resultados, a sobrecarga de trabalho, recursos escassos compartilhados, o clima de competio predatria, a insegurana e a instabilidade no emprego, as ameaas e as crticas depreciativas. Esse cenrio propcio para o surgimento do que h de pior nas pessoas como a inveja, as intrigas, a rudeza e nesse territrio os conflitos destrutivos florescem. Outro fator que est na raiz da maioria dos conflitos so as distores da comunicao que geram inmeros mal entendidos. Considera-se que a soluo de conflitos depende, em grande parte, da clareza e da eficcia da comunicao. O que define o conflito como destrutivo ou construtivo a nossa maneira de lidar com ele. O conflito pode resultar em brigas crnicas e em escalada da violncia. Por outro lado, pode ser terra frtil para criar boas opes. Da a encruzilhada e o desafio: como desenvolver habilidades para transformar conflitos potencialmente destrutivos em caminhos construtivos para harmonizar diferenas e criar solues satisfatrias para todos? No bom conflito, reconhecemos as diferenas entre as partes e procuramos satisfazer as suas necessidades. Diferenas de personalidade e discordncias nem sempre so sinnimos de incompatibilidade. Pelo contrrio, a diversidade de olhares sobre as mesmas questes pode resultar em maior criatividade, abrindo caminhos inovadores. O respeito pelas diferenas e a busca da rea de interesses em comum que est logo abaixo das posies divergentes o que permite transformar adversrios em scios do problema a ser atacado. Essa a essncia do bom conflito que acontece no s no ambiente de trabalho como tambm nos relacionamentos familiares.

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Consolidando o conceito do bom conflito, uma das maneiras de administr-lo, pode ser desenvolvendo a habilidade de separar as pessoas do problema, conforme sugerido por Willian Ury no mtodo de Negociao Baseado em Princpios, atacando o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminvel e o problema que elas querem resolver fica sem soluo. A escuta respeitosa o principal recurso de comunicao porque nos permite ir mais fundo nas razes do conflito. Considera-se que 50% da construo de acordos satisfatrios dependem da escuta. Todos ns lidamos com os conflitos de vrias maneiras: ignorando ou fugindo do problema, cedendo, abusando do poder ou estimulando a colaborao para encontrar solues satisfatrias. Nas organizaes, os lderes que recorrem com freqncia ttica da avestruz estimulam as correntes subterrneas de frustrao, irritabilidade, ressentimento e insatisfao que, em vez de amenizar o conflito, o fazem crescer at o ponto de provocar transferncias, demisses e queda da produtividade das equipes. De uma maneira geral, a aplicao da metodologia bsica de resoluo de conflitos, permite em qualquer situao transform-los em terra frtil para solues satisfatrias para todos os envolvidos. Com base nas idias desenvolvidas pelo mtodo da Negociao Baseada em princpios, podemos seguir as seguintes orientaes: pesquisar os interesses subjacentes necessidade de segurana, de reconhecimento, valores: no so negociveis, mas, em geral, no so incompatveis entre as partes; focalizar nos interesses e no nas posies - o que as pessoas dizem que querem, e isso negocivel; transformar adversrios em aliados - scios do problema; concentrar em criar alternativas - opes; construir o acordo. 5.2 Mediao e arbitragem na soluo de conflitos

O uso da mediao e da arbitragem pode ser til na soluo de situaes de conflitos. A participao de uma terceira pessoa, que no est diretamente envolvida com o problema poder trazer muitas vantagens, como por exemplo: na presena de uma terceira parte, os nimos exaltados so acalmados; esta pessoa pode orientar as partes a descobrirem quais seus reais interesses e como poderiam prioriz-los, determinando inclusive um cronograma com prazos para a chegada a um acordo; a comunicao e o clima da negociao podero ser melhorados; dependendo do nvel, problemas de relacionamentos podero ser amenizados e at mesmo resolvidos de forma definitiva. Alm do que, a imprevisibilidade dos custos da manuteno do conflito e o tempo despendido, dependendo de cada situao, pode onerar demasiadamente as partes, sem contar os custos oriundos dos desgastes psicolgicos. Burbridge et al. (2008), comenta que o terceiro lado, ou 3L, manifesta-se de diversas formas, conforme a Alternative Dispute Resolution (ADR):
No primeiro, existe um rbitro ou comit de arbitragem (sempre em nmero mpar) que escuta ambos os lados e decide a questo. O resultado uma sentena, como em um processo de litgio. A diferena
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 que a arbitragem um processo particular (geralmente sigiloso) e, portanto, mais rpido e econmico. No h apelao da sentena. A conciliao, muito usada em casos trabalhistas e em casos que envolvem valores menores, tem como foco a obteno de um acordo rpido e eficaz. A mediao, que tem procedimentos prprios, tem como objetivo assistir as partes, buscando encontrar uma soluo definitiva para o problema. Todos esses mtodos constituem aliados potenciais na batalha para desentupir o sistema judicirio de sua imensa e, atualmente, pouco administrvel carga de trabalho. (p.44)

A mediao caracterizada pelo alto controle da terceira parte sobre o processo, porm baixo controle sobre os resultados. O mediador uma figura neutra, especialista no campo em que a disputa est acontecendo, que possui autoridade outorgada pelas partes, tendo como objetivo ajudar as partes a negociarem de maneira efetiva, criando um senso de trabalho em equipe e um clima propcio ao acordo. J na arbitragem existe alto controle sobre os resultados, porm a terceira parte tem baixo controle sobre o processo. Os rbitros normalmente so escolhidos por serem justos, imparciais e sbios e, dessa forma, as solues vm de uma fonte respeitada e com crdito. Os processos de arbitragem normalmente so utilizados para soluo de conflitos entre empresas, trabalhadores e em contratos de uma forma geral. As partes apresentam sua posio ao rbitro que, dependendo das regras estabelecidas pode ou no decidir com base nelas. Martineli (2004) aponta as seguintes desvantagens da participao de uma terceira pessoa em uma negociao: as partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma terceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito; h tambm uma inevitvel perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo do tipo de pessoa chamado para ser a terceira parte (se um mediador ou um rbitro). Considerando as desvantagens, importante que as partes analisem e reflitam bastante antes de decidirem sobre o uso de uma terceira parte para a soluo do conflito.

6 Tipos de Negociao Considerando em termos da postura dos participantes, existem basicamente dois tipos de negociao. A primeira a negociao competitiva, em que cada um dos lados busca satisfazer a seus interesses individualmente, mesmo que isso traga insatisfao da outra parte. Nesse caso, h o que se chama de negociao ganha-perde, em que um lado sai vencedor e o outro claramente
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pode ser visto como perdedor. Em casos extremos, em que ambas as partes buscam ganhar a qualquer custo, pode-se chegar ao limite de ter ambas perdedoras, se caracterizando uma negociao perde-perde. Ao analisarem o segundo tipo de negociao, chamada de cooperativa, vrios autores a descrevem, como a que s se atinge um acordo, atravs da satisfao dos interesses de ambas as partes. o que se entende por ganha ganha, com ambas as partes sentindo-se satisfeitas e tendo seus interesses ao menos parcialmente atendidos. Nesta forma, o objeto da negociao visto como um problema a ser resolvido por meio de um jogo aberto, confiana mtua e cooperao, trabalhando para que ambas as partes possam sair vencedoras. Avaliam ainda que, em outros casos, pode acontecer onde uma das partes chega a um resultado que no h nem ganho nem perda, porm com o outro lado atingindo um ganho, o que pode ser chamada de negociao ganha-neutro.

6.1 Negociao Competitiva Na negociao competitiva as partes assumem algum conflito de interesses. Esse tipo de negociao se identifica como um jogo de soma zero, ou seja, o ganho de um jogador a perda de outro. Um exemplo a negociao do preo de um produto entre um comprador e um vendedor, onde as duas partes possuem objetivos antagnicos: o comprador quer o menor preo e o vendedor persegue o maior. Melo (2005) explica muito bem em seu livro sobre a negociao competitiva:
Negociar de forma competitiva no significa necessariamente atrito, conflito aberto ou antagonismo entre os negociadores, apesar de existirem alguns casos em que isso acontece. Significa que eles decidiram negociar procurando extrair o mximo possvel de concesses da outra parte, utilizando para isso toda a sua capacidade, competncia, talento, tticas e poder. Pode parecer o contrrio, mas se voc conseguir se enxergar de fora do contexto, voc como consumidor e o dono da padaria que lhe vende o po possuem, pelo menos, um objetivo em comum: os dois no querem que falte po. S que voc quer o po a preos baixos e ele quer vender caro para maximizar lucros e poder sobreviver com o negcio (objetivos opostos). Se voc o respeita e o permite ter algum lucro, o objetivo principal (ter po) atingido, mas se voc o antagoniza, olha s o preo e faz uma campanha no bairro para que ele reduza preos mais do que lhe possvel, isso pode levlo a ter prejuzos e desistir do negcio, prejudicando o objetivo principal.

Melo (2005) explica ainda que negociar de forma competitiva no significa necessariamente antagonismo; simplesmente uma forma aceita pela sociedade de encontrar o limite do outro negociador. Muito pelo contrrio, o antagonismo mascara o objetivo comum e pode colocar tudo a perder.
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Na forma competitiva, os negociadores utilizam as informaes que possuem como arma, evitando revelar os que podem comprometer ou fragilizar sua posio. Os negociadores, quando negociam de forma competitiva, esto dispostos a abrir mo de um relacionamento melhor no futuro para obter vantagens imediatas. Significa ento que podem adotar uma atitude at cordial e de respeito pelo outro negociador. Essas pessoas sentem-se mal negociando de tal forma e normalmente so as que afirmam que detestam negociar. Existe uma explicao para esse fato: para alguns negociadores, a negociao um processo social diferente e especial em que, dentro de certos limites no muito bem definidos, a mentira, a omisso e o blefe so aceitos enquanto o processo estiver em andamento ou mesmo no incio. Eles consideram que tais atitudes so normais e aceitas antes e durante o processo, mesmo que as repudiem socialmente quando no esto participando de uma negociao. Existem situaes semelhantes em um jogo de futebol ou em esportes em que h contato fisco, como o basquete ou lutas marciais, que podem ser exemplificadas da seguinte forma: - Dois motoristas de txi esto jogando cartas, apostando uma pequena quantia, quando, de repente, o perdedor, irritado por perder, agride e joga o ganhador no cho. Qualquer pessoa que presenciasse o fato o consideraria como uma agresso e, provavelmente o agredido revidaria imediatamente. Agora imagine outra situao: os dois taxistas esto participando de um jogo de futebol, cada um por um time, e de repente, para evitar um gol, um deles derruba o outro, cometendo uma falta. Provavelmente, se a falta no tiver sido muito violenta, o agredido se levantar e continuar o jogo sem ao menos se importar por ter sido derrubado. Agora responda: os fatos (uma pessoa derrubando a outra) no so semelhantes? Naturalmente, sim, mas ento por que a reao das pessoas foi diferente? A resposta : eles ocorreram em ambientes diferentes. Na convivncia social diria no permitido jogar pessoas no cho, mas em um jogo de futebol isso permitido e aceito pelo agredido, dentro de certos limites. Por que isso acontece? Primeiro, porque o contato fsico parte do futebol e as pessoas esperam ser derrubadas em um jogo, mesmo de forma intencional. Segundo quem participa de um jogo de futebol deve estar preparado para ser derrubado pelo adversrio e espera por isso. O mesmo acontece em um ambiente de negociao: algumas negociaes consideram que o processo de negociao um processo especial de relacionamento humano e que algumas atitudes, como omitir, blefar e mesmo mentir so permitidas, da mesma forma que permitido derrubar o adversrio

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em um jogo de futebol. Eles agem assim e esperam que o outro esteja preparado e tambm negocie da mesma forma. Isso nos leva a uma importante concluso: todos os negociadores, mas principalmente os mais cooperativos, devem estar preparados para encontrar negociadores que pensam dessa forma e se precaver, claro, respeitando seus princpios ticos pessoais. J foi dito que negociar significa movimentar. Na estratgia competitiva, a movimentao dos dois negociadores baseada em utilizao de vrios tipos de poder, de tticas (que podem ser inclusive no ticas), e feita por meio de extrao de concesses mtuas. O negociador que possui maior poder cede menos e obtm vantagens para seu lado. Se o poder a causa da movimentao, esta feita mediante concesses durante todo o processo de negociao.

6.2 Negociao Cooperativa ou Colaborativa A negociao colaborativa ou cooperativa defende que as partes esto trabalhando para um mesmo objetivo. Um exemplo deste tipo de negociao quando diferentes departamentos de uma organizao esto negociando recursos internos. Nesse caso, uma parte pode ceder recursos para a outra se houver lucro para a organizao como um todo. No mundo em que se vive atualmente, o que prevalece so as negociaes do tipo competitivas. De outro lado, o que acontece que as negociaes so um pouco de cada, sendo difcil imaginar negociaes totalmente competitivas ou totalmente cooperativas. (Martinelli, 2004) Negociar de forma cooperativa no significa ingenuidade, abrir mo de suas metas e objetivos e muito menos ser bonzinho. Significa, sim, que os negociadores decidiram alcanar seus objetivos utilizando um processo diferente da negociao competitiva tradicional. Quando os negociadores decidem pela estratgia cooperativa, isso significa que esto preocupados em obter ganhos financeiros na negociao, mas tambm esto preocupados em manter, ou mesmo fortalecer o relacionamento entre eles. Ao contrrio do processo competitivo, a negociao cooperativa mais transparente, os riscos so compartilhados, a relao de confiana maior (apesar de quase nunca ser total) e a informao utilizada como ferramenta e no como arma. A negociao vista como um problema a ser resolvido pelas duas partes e no como uma forma de extrair vantagens um do outro. Mas, ao contrrio do que parece, a negociao cooperativa no so um mar de rosas, em que todos os negociadores so amigos, no existe tenso e tudo ocorre em um ambiente ameno e agradvel sem problemas para serem
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solucionados. Os problemas existem, as diferenas de opinio e das necessidades de cada parte so reais e o processo tem que ser bem administrado para que no se transforme em competio. Se no processo cooperativo as divergncias continuam a existir, o que muda a forma de solucion-las. Em vez de se utilizar presso e poder, utiliza-se criatividade como ferramenta, a flexibilidade como atitude e a comunicao sincera e genuna par se chegar ao melhor acordo. A negociao cooperativa, ao contrrio da forma tradicional competitiva, no envolve barganha de propostas e extrao de concesses, sendo muito mais um processo de aprendizado e respeito mtuos. Para que tenha sucesso, necessrio que todos os negociadores que participam estejam atentos e tomem algumas atitudes que so essenciais. Essas atitudes so: A troca de informaes legtima; A construo da relao de confiana; A percepo correta do outro negociador; e A ateno s concepes diferentes de justia.

Para negociar de forma cooperativa, a troca legtima de informaes um fator fundamental que possibilita a uma parte conhecer melhor os problemas da outra parte e partir para uma soluo compartilhada que atenda ao interesse de todos os negociadores. A confiana um elemento de importncia fundamental para que uma negociao seja cooperativa e apresente resultados excepcionais. Um alto nvel de confiana permite fechar milhares de negcios todos os dias com um simples aperto demo ou algumas palavras ditas por telefone, algumas vezes em pases distantes milhares de quilmetros entre si. No extremo oposto, a falta de confiana no outro negociador impossibilita ou dificulta a resoluo de problemas. Como possvel negociar de forma cooperativa, se qualquer coisa que o outro disser puder ser falsa? Por que tentar chegar a um acordo se no acreditarmos que ser mantido e cumprido integralmente? Assim, a relao de confiana deve ser construda para que o processo cooperativo possa ocorrer e isso pode levar tempo. Em negociaes continuadas, como em um relacionamento cliente-fornecedor, normal e esperado que as negociaes iniciem-se de forma competitiva, com cada uma das partes resguardando-se nas primeiras negociaes. Mas, com o passar do
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tempo e com o aumento da confiana e do conhecimento mtuos entre negociadores, o processo passa a ser mais cooperativo, levando a resultados mais eficazes. No devemos deixar passar essas oportunidades: mesmo que inicialmente o ambiente seja competitivo por desconhecimento mtuo, devemos estar atentos para aproveitar qualquer sinal do outro indicando sua inteno de trabalhar de forma mais cooperativa e mais eficiente.

6.2.1 Percepo correta do outro lado

Para negociar de forma cooperativa, necessrio perceber corretamente a pessoa do outro negociador e isso no uma tarefa fcil. Pessoas diferentes tm necessidades, motivos, formas de agir e pensar totalmente diferentes, e estes fatores devem ser levados em considerao para que a negociao tenha sucesso. As outras pessoas, s vezes, so totalmente incompreensveis para ns, e o caso seguinte ilustra como difcil trabalhar a percepo. Existe um ditado russo que diz: Todos ns olhamos o mundo da torre da igreja da nossa prpria cidade. Esse ditado quer dizer que analisamos o comportamento das outras pessoas baseados em nossos prprios comportamentos, e no lembramos que cada pessoa , em princpio, radicalmente diferente da outra. Essas diferenas podem ser to grandes, que podem ser mesmo inimaginveis e incompreensveis para os outros.

6.2.2 Ateno s concepes diferentes de justia

Estamos acostumados a negociar de acordo com padres e normas que consideramos justos, legtimos e relevantes. Quando os negociadores trabalham dentro de padres aceitos pelas duas partes, o processo desenvolve-se normalmente, mas se um dos negociadores se desvia muito desses padres, o outro pode sentir-se injustiado ou v-lo como insensato, se irritar, perder a confiana e levar a negociao a um impasse. Acontece que, da mesma forma que pessoas diferentes tm percepes diferentes, os sentimentos de justia so diferentes para pessoas diferentes. As pessoas tambm negociam baseadas em padres prprios de justia e todas as suas decises so baseadas neles. Voc deve estar atento a esse fato e procurar descobrir o que o outro considera justo, legtimo e relevante e procurar argumentar baseado nos padres que o outro negociador acredita e no em seus prprios padres. Por
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exemplo, voc dificilmente conseguir convencer um militante do PT com argumentos baseados em conceitos capitalistas ou convencer um religioso argumentando contra suas crenas religiosas. Assim, fundamental descobrir os padres do outro e argumentar levando-os em considerao, e um erro gravssimo atacar os padres do outro negociador.

6.3 Como avaliar o melhor tipo de negociao a ser aplicada

Na viso de Melo (2005) em seu livro Negociao Baseada em Estratgia, o autor defende a idia de que os negociadores esto divididos em dois grandes grupos: os competitivos, que vem a negociao como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que esto mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes at desconsiderando seu prprio interesse. Muitos negociadores, talvez a grande maioria, enxergam o processo de negociao somente pela ptica de seu prprio estilo: negociadores competitivos tendem a negociar sempre utilizando tticas competitivas, mesmo quando o outro cooperativo, e assim perdem excelentes oportunidades de lucro, porque sequer consideram a possibilidade de parcerias e cooperao. Por outro lado, negociadores cooperativos so literalmente massacrados por negociadores competitivos, porque entram na negociao de peito aberto, sem uma anlise preliminar do estilo do outro negociador. Ambos esto errados: a negociao deve ser vista do ponto de vista estratgico em funo dos objetivos a serem alcanados. Assim, devemos negociar de forma competitiva ou cooperativa quando for conveniente usar um estilo ou outro. Naturalmente, no se deve negociar de forma cooperativa quando o outro negociador atuar de forma competitiva. O autor indica tambm que, existe uma tendncia em defendermos a opo de negociao colaborativa ou ganha-ganha, onde todos ganham, como uma meta a ser atingida na maioria dos casos de negociao, no entanto o autor faz um alerta para analisarmos se esta a melhor alternativa diante do contexto da negociao. Para um melhor entendimento, o autor sugere ainda, analisarmos o seguinte exemplo: sua empresa precisa alugar um conjunto de salas no prdio onde est instalada e voc foi encarregado do negcio. Devido ao mercado atual, existe um excesso de oferta de salas nessa regio, e o prdio encontra-se s 50% ocupado. Voc pesquisou salas nesse prdio, e existem muitas que atendem a sua necessidade. Agora responda: existe algum sentido em negociar de forma cooperativa nesse caso? melhor pensar em procurar uma
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opo em que o proprietrio do imvel se sinta feliz com o resultado da negociao ou mais conveniente fazer um leilo de preos e obter o menor valor possvel pelo aluguel, mesmo deixando o locador insatisfeito? Apesar de sempre existirem possibilidades de parceria (por exemplo, convencer um dos proprietrios de salas a se tornar scio minoritrio de sua empresa em troca do aluguel), essa uma situao na qual a opo ganha x ganha no naturalmente desejvel. A situao de mercado leva-o naturalmente a negociar de forma competitiva, e essa seria a melhor opo no momento, mesmo que apaream perdedores. Alm disso, a situao do mercado pode mudar e alguns anos depois pode existir excesso de demanda por salas nessa regio. Se voc tivesse sido bonzinho com o locador quando o mercado estava a seu favor, teria retribuio nos mesmos termos na nova situao? Provavelmente no! Existe ainda ouro aspecto da situao: se voc negociasse de forma cooperativa porque esse o seu estilo pessoal e voc acredita que todos devem sair vencedores em uma negociao, qual seria a reao de sua empresa quando descobrisse que voc pagou mais caro por no se aproveitar de uma situao de mercado favorvel? A concluso : o mundo no perfeito e a opo ganha x ganha pode no ser a melhor, dependendo de seus objetivos na negociao. Negociar uma questo de estratgia que voc deve adotar em funo de seus objetivos, dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relao de confiana, da situao de mercado e da tica pessoal do outro negociador, entre uma srie de outras variveis. Existem, ento, diferentes formas de negociar, em funo dessas variveis, e as tticas, etapas e posicionamentos devem ser diferentes para estratgias competitivas ou cooperativas. Por exemplo, na forma competitiva se negocia extraindo e dando concesses, o que no se deve fazer na forma cooperativa.

6.4 Etapas das negociaes competitivas e cooperativas (por Jos Carlos Martins F. de Melo). 6.4.1 Etapas das negociaes competitivas

Primeira etapa: preparao Os militares dizem que um erro fatal planejar a prxima guerra com estratgias da guerra passada. O ambiente atual novo e s vezes hostil, e a preparao das novas negociaes est continuamente sendo necessria. O
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negociador brasileiro parece no gostar de se preparar para uma negociao e alguns motivos podem ser: no acreditar na eficcia da preparao, estar ocupado demais para investir tempo nisso ou no saber como se preparar. A preparao consiste basicamente em estabelecer os objetivos a serem alcanados, em coleta de informaes, na negociao interna e em sua prpria preparao para negociar. Um ponto importante: nessa etapa que se estabelece qual estratgia deve ser utilizada. Faa isso com ateno, seguindo as orientaes passadas no captulo anterior.

Segunda etapa: abertura A fase de abertura sempre importante e devemos consider-la sob dois aspectos. Se o primeiro encontro entre os negociadores, devemos trabalhar com ateno dobrada, pois esse primeiro contato pode interferir em todas as negociaes posteriores, de forma positiva ou negativa. Mas, mesmo que no seja o primeiro contato, devemos tomar alguns cuidados. Nesta etapa, muito importante no entrar direto no assunto da reunio. Aqui, os objetivos so criar um ambiente favorvel, estabelecer alguma relao de confiana e entrar em harmonia com o outro negociador. Tratar o outro com cortesia e ateno uma forma de se "amaciar" a outra equipe. Existe um ditado popular que diz: "voc nunca ter uma segunda chance de causar uma boa primeira impresso". Algumas tticas que devem ser utilizadas nesta fase: fortalea a confiana, reduza a tenso; troque algumas informaes; faa declaraes iniciais sinceras e confiveis; no se assuste com uma possvel agressividade inicial; se acontecer, quebrea. Uma boa forma de abertura utilizar a "Regra da Afinidade". Imagine que, ao chegar para visitar a um cliente, voc descubra que so da mesma cidade do interior, que estudaram na mesma escola secundria e que, alm disso, alguns de seus professores foram os mesmos. Vocs ficam, por alguns instantes, "lembrando dos velhos tempos", sem se preocupar com a negociao. Agora responda: isso facilita o processo posterior? claro que sim, e esta a "Regra da Afinidade". O relacionamento entre duas pessoas facilitado quando elas descobrem que possuem algum ponto comum. A descoberta de que praticam o mesmo esporte, ou que so da mesma cidade, e que estudaram na mesma escola secundria pode criar um vnculo inicial que facilita a relao

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posterior, criando alguma harmonia, que pode ser fundamental para o sucesso da negociao. Isso pode acontecer de forma natural, mas negociadores habilidosos utilizam a fase de abertura para procurar pontos comuns entre eles com a finalidade de Criar uma harmonia inicial.

Terceira etapa: teste Passada a abertura, ainda no v direto para a fase de concesses. Passe antes pela fase de teste, que deve ser uma fase intermediria entre a abertura e a fase seguinte, que a mais tensa e corresponde fase central da negociao. Os objetivos a atingir so descobrir possibilidades de movimentao e a "estrutura" da outra equipe, causar interesse por sua proposta e influenciar a outra parte. Algumas tticas: faa muitas perguntas; d algumas informaes; mostre os benefcios de sua proposta, produto ou servio. Alguns negociadores pouco experientes utilizam, nesta fase, argumentos do tipo: "no estou interessado em comprar (ou vender)", com o objetivo de ganhar poder e indicar ao outro que somente concesses significativas os faro fechar o negcio, j que no precisam dele. Isso, quase sempre, um blefe; somente negociadores pouco experientes o "engolem", j que, se no existe interesse no negcio, qual a razo de estarem ali? Existe uma forma melhor de ganhar poder com argumentao semelhante: deixe claro o interesse em fechar o negcio, sem mostrar quanto est disposto a pagar por isso. Dessa forma, o outro no perceber que sua atitude um blefe e voc ganhar poder. Alm disso, mostre de forma assertiva que o acordo no ser alcanado facilmente e que o outro lado ter de lutar para alcan-lo.

Quarta etapa: convico a fase central, na qual a tenso mxima e o controle emocional fundamental para o bom desfecho da negociao. Nessa fase, so feitas e obtidas as concesses. O objetivo a ser alcanado obter o mximo de movimentao da outra parte com o mnimo de movimentao de sua parte. Algumas tticas:

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 defenda e explique sua posio, mostrando ao outro negociador que ele no pode permanecer em sua posio inicial; encontre alternativas, convencionais; seja criativo para alcanar resultados no

utilize as tcnicas de concesso; apresente fatos, dados, relatrios e evidncias para reforar seus argumentos; no pea uma concesso sem ter motivos para isso. Esta etapa a que traz mais ansiedade para o negociador e alguns negcios so fechados sem uma anlise racional e crtica. O que acontece que, muitas vezes, as condies iniciais foram sendo totalmente modificadas durante a fase de convico, e as mudanas na proposta original foram to grandes que o negcio no mais vantajoso nem conveniente. Na realidade, passou a ser outro negcio, muito diferente do previsto inicialmente. Contudo, os negociadores, presos ao ambiente tenso e emocional da negociao, no percebem que as modificaes foram significativas e fecham negcios inadequados nas novas condies. Para evitar isso, antes de concluir uma negociao importante, conveniente fazer uma pausa, mesmo que s mental, e checar pontos como: Quais so os novos pontos-chaves do acordo? Devemos realmente fechar o negcio nas novas condies propostas? Quais os novos riscos envolvidos? Essa prtica simples muitas vezes evita acordos desastrosos. Quinta etapa: fechamento O objetivo de todas as negociaes garantir o comprometimento das partes, e no simplesmente realizar um acordo. A concluso da negociao (razo de ser de todo o processo) no um ato extraordinrio e isolado: significa mais uma etapa no processo de negociao. Se as etapas iniciais tiverem sido conduzidas com eficincia, o fechamento ser uma conseqncia natural. Nessa etapa, importante estar atento aos sinais de fechamento que o outro negociador pode estar emitindo. medida que seu limite j vai sendo alcanado, as pessoas vo ficando mais agitadas, o ritmo respiratrio muda e as concesses vo tornando-se menores e mais difceis de serem obtidas. Esta uma fase importante e o momento deve ser aproveitado. Algumas tticas auxiliam o fechamento:

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 contabilizar ganhos: faa um retrospecto dos acordos parciais j obtidos mostrando o que ser perdido, caso o acordo no seja alcanado; no se intimidar com as "ofertas finais". Elas so iguais tradicional "bebida saideira" que sempre pedida quando uma turma de amigos est bebendo em um bar. Da mesma forma que existem a primeira, a segunda, a terceira e muitas outras "saideiras", existe mais de uma "oferta final". oferecer uma vantagem adicional condicionada ao fechamento (que ser retirada, caso o acordo no seja alcanado naquele momento); estar atento aos sinais (inclusive de que o outro no pode ceder mais). O acordo fechado quando os negociadores percebem que as condies so aceitveis para todas as partes, e aqui existe um ponto importante: a percepo pode mudar com o tempo! O acordo percebido como aceitvel naquele momento e pode no ser considerado aceitvel por uma das partes no momento seguinte. Veja o caso real: Um corretor de seguros autnomo fechou um contrato de representao com uma seguradora paulista para comercializar seus seguros de vida e acidentes pessoais na regio de Belo Horizonte. O seguro era extremamente interessante para quem o contratava, e logo o corretor fechou vrios contratos entre seus clientes. Havia, porm, um detalhe: como era um seguro de vida, era necessria a vinda de um perito mdico da seguradora em So Paulo para examinar os segurados e concluir o contrato, o que s era vivel economicamente a cada dez seguros vendidos. Resumindo: o cliente contratava o seguro e no assinava nenhum documento, porque era necessrio aguardar a vinda do perito, o que poderia levar algumas semanas. Vocs j devem ter percebido o que aconteceu: quando o corretor ligava para o cliente para marcar o exame mdico, quase todos cancelavam! Por que isso acontecia? Porque, quando se fecha um negcio, percebe-se que as condies so aceitveis naquele momento e a percepo pode mudar com o passar do tempo! O fato de aguardar o exame mdico sem a assinatura de um acordo formal e sem uma entrada em dinheiro dava a oportunidade ao cliente de repensar o negcio, mudar sua percepo sobre o acordo e cancelar sem maiores constrangimentos. A realidade que o acordo no estava totalmente fechado, j que o cliente poderia ser recusado no exame mdico e isso reduzia seu constrangimento em cancelar. Esse exemplo nos mostra um fato importante: concludo o acordo, sele-o imediatamente, assinando um documento formal, inclusive com um sinal em dinheiro se for possvel. O fato de se comprometer formalmente evita que o outro considere que o negcio ainda no est totalmente fechado e tenha a tendncia de cancelar o acordo.

Sexta etapa: implementao do acordo

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Muitos negociadores no percebem que a negociao no termina quando o contrato fechado e que a concluso do acordo somente a quinta parte do processo da negociao. Concludo o acordo, o servio contratado ainda est para ser executado, ou o material adquirido ainda deve ser fabricado e entregue. Isso pode requerer negociaes posteriores ao fechamento do contrato. Na realidade, esse o caso mais comum: poucos acordos so to perfeitos que no precisam de revises e ajustes durante a implementao, e a estratgia utilizada para fech-los parte importante nesse processo. Se o acordo foi fechado utilizando uma estratgia altamente competitiva em que apareceram perdedores, estes, com certeza, tentaro se aproveitar de todas as oportunidades para se recuperarem, pelo menos parcialmente, das perdas sofridas durante a negociao Ser um acordo de implementao difcil e sua administrao ser feita em clima de desconfiana mtua e competio. Se, por outro lado, o acordo foi fechado com uma estratgia de cooperao de baixa competio, os problemas que porventura aparecerem certamente sero resolvidos de forma mais cooperativa e eficiente. Ressalte-se, mais uma vez, a importncia de utilizar a estratgia correta: se voc est negociando um acordo em que a implementao seja rpida (por exemplo, a compra em uma loja onde o artigo vai ser entregue imediatamente), pode ser adequada a utilizao de uma estratgia competitiva. Por outro lado, a negociao de um contrato de prestao de servio de longa durao utilizando essa estratgia pode ter conseqncias desastrosas. Nesse caso, uma estratgia mais cooperativa pode ser a opo mais inteligente.

6.4.2 Etapas da negociao cooperativa

Primeira etapa: abertura Os principais objetivos da fase de abertura so conhecer o outro negociador e iniciar a construo de um relacionamento positivo e harmonioso. Nessa fase, analise o estilo pessoal do outro negociador, verifique se sua tendncia natural para uma atitude mais agressiva ou cooperativa, verifique seu estado emocional (nervoso, calmo, impaciente ou relaxado) e prepare-se emocionalmente para a negociao. Nessa fase, condicione-se para um fato muito importante que deve ser lembrado durante todo o processo: separe as pessoas do problema e seja brando com as pessoas e duro com os problemas. As pessoas, em um processo de negociao, muitas vezes so contra nossas opinies e contra o que representamos para elas, e no contra ns como seres humanos. Temos a tendncia de confundir diferena de opinies e posies com agresso pessoal e isso pode levar a negociao a tornar-se competitiva pelo simples

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descontrole emocional, levando tudo a perder ou chegando a resultados inferiores aos desejados. Regra da afinidade Voc o comprador de uma grande empresa e tm, da a alguns minutos, uma reunio com um novo fornecedor que lhe desconhecido: vocs j conversaram algumas vezes pelo telefone e foi s. O vendedor chega, apresenta-se, e voc fica com aquela sensao de que j o conhecia, mas no se lembra de onde nem de quando. Alguns minutos de conversa informal e vocs descobrem que so da mesma cidade do interior e que foram contemporneos na nica escola secundria da cidade. A conversa avana, vocs se lembram dos "velhos tempos" e acabam tambm descobrindo que possuem alguns amigos em comum que ainda moram l. Agora responda: o fato de vocs terem algum ponto em comum vai facilitar a negociao? A resposta sim e essa a regra da afinidade, que pode ser expressa assim: preferimos negociar com pessoas que conhecemos e de que gostamos. O relacionamento facilitado quando as pessoas descobrem que tm algum ponto comum, como o fato de serem da mesma cidade, freqentarem o mesmo clube ou praticarem o mesmo esporte; confiamos um pouco mais nas pessoas com quem temos alguma caracterstica em comum. Ao contrrio do que se pensa, essa uma regra universal que funciona em muitas culturas. Resumindo: utilize a fase da abertura para descobrir pontos comuns com o outro negociador. Se descobertos, explore-os durante um tempo com o objetivo de criar um canal positivo de comunicao e um ambiente de harmonia que certamente facilitar o processo de negociao cooperativa. Mas esteja atento: o outro negociador pode estar utilizando a regra da afinidade como ttica para obter concesses. Se for o caso, lembre-se de que ele est tentando engan-lo e no negociando de forma cooperativa. Segunda etapa: ciclo da cooperao O ciclo da cooperao o grande diferencial da forma de negociao cooperativa. Baseia-se no fato de que a troca legtima de informaes entre os negociadores que trabalham em um ambiente de empatia produz um aumento da confiana entre eles e esse aumento da confiana estimula ainda mais a troca de informaes, levando a um conhecimento maior dos problemas a serem resolvidos para que o negcio seja concludo de forma satisfatria. O processo deve ser cclico: um dos negociadores inicia o processo fornecendo informaes sobre sua posio, suas necessidades e desejos, mas normalmente isso feito de forma cautelosa, sem se expor demasiadamente. O segundo negociador, verificando que existe alguma abertura por parte do
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outro, tambm coloca sobre a mesa suas necessidade e desejos, tambm de forma cautelosa. O primeiro, quando percebe que sua atitude provocou abertura por parte do outro, tende a abrir ainda mais as informaes, o que normalmente provoca mais abertura por parte do segundo negociador, e o processo continua at que todos os problemas sejam conhecidos, resolvidos e o negcio concludo. Uma maior abertura por parte dos dois negociadores gera um conhecimento maior do problema a ser resolvido, evitando deixar "dinheiro sobre a mesa", como acontece freqentemente nos exerccios promovidos em nossos seminrios j citados anteriormente. Troca de informaes A troca de informaes, primeira parte do ciclo da cooperao, deve ser feita com dois objetivos: primeiro, obter dados com relao aos interesses, questes e percepes do outro negociador e, segundo, criar e fortalecer a confiana entre os negociadores. Algum deve dar o primeiro passo, se for voc, inicie compartilhando algumas informaes sobre suas condies, desejos e aspiraes e verifique se tambm existe a mesma inteno por parte do outro negociador. Durante as negociaes, os comportamentos muitas vezes so espelhados: se voc compartilha informaes, poder obter retorno sob a forma de informaes das condies, desejos e aspiraes do outro negociador, e o processo se inicia. medida que as informaes so compartilhadas, acontece um maior conhecimento das necessidades de cada parte trazendo tambm um aumento da confiana mtua. A troca de informaes deve envolver quatro etapas: perguntar; ouvir a resposta; testar a prpria compreenso; resumir o que foi entendido. A fase de troca de informaes permite-lhes comunicar seus interesses e posies, testar suposies feitas no planejamento da negociao e conhecer os interesses e posies do outro negociador, isso tudo sem abrir mo de nada! Mais ainda, permite descobrir interesses compartilhados (como o prazo de entrega que atendia a todas as partes em um dos exemplos anteriores). Trinta e duas pesquisas realizadas com 5.000 participantes mostraram que os interesses compartilhados no so descobertos em 50% dos casos, o que pode ser evitado com um processo legtimo de troca de informaes. Crescimento da confiana

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O crescimento da confiana a segunda parte do ciclo da cooperao. Com a troca de informaes, a confiana entre os negociadores tende a aumentar, aumentando tambm o conhecimento que cada um deles tem dos problemas e necessidades do outro. Mas a confiana estabelecida s vezes muito frgil e pode ser quebrada a qualquer momento. Na negociao cooperativa, proibida a utilizao de blefes, truques ou qualquer tipo de ttica agressiva, mas a reside um problema. Voc s tem o controle sobre a metade dos negociadores, que o controle sobre voc mesmo. Infelizmente, voc no tem controle sobre as atitudes e reaes do outro negociador. Assim, sem o menor aviso, o outro negociador pode passar de uma atitude cooperativa para uma outra em que se aplica uma estratgia totalmente competitiva, inclusive com algum descontrole emocional. Nessas horas, a atitude natural , quase sempre, adotar uma atitude contrria, muitas vezes emocional, e revidar na mesma moeda, passando a atacar o outro para no se enfraquecer. Se o outro insiste em defender sua posio, somos tentados a rejeit-la e afirmar nossa prpria posio para quebrar sua resistncia. Mas, quase sempre o que ocorre o contrrio: quanto mais tentamos quebrar a resistncia de nosso oponente, geralmente no fazemos mais do que intensific-la. Essa atitude deve ser evitada e, para isto, lembre-se de seus objetivos: seu objetivo em uma negociao o de chegar ao melhor acordo possvel e no vencer o outro. Um contra-ataque far com que a negociao assuma um carter competitivo, que muitas vezes no a melhor opo para negociar. Existe uma maneira mais inteligente: controle suas emoes e tente reduzir a resistncia do outro, em vez de impor sua opinio. Utilize o tempo a seu favor, deixe o outro colocar sua posio e nunca o enfrente diretamente. No apele para o emocional e, se necessrio, faa uma pausa. Lembre-se, outra vez, de seus objetivos: duas pessoas que confiam uma na outra esto mais bem capacitadas para se influenciarem mutuamente do que duas pessoas que no confiam. O fato de o outro confiar em voc aumenta o poder de seus argumentos pelo simples fato de ele acreditar no que voc diz. No isso que voc quer? Aprendizado e soluo do problema A terceira fase do ciclo a mais simples porque envolve principalmente fatores tcnicos, mais simples de serem administrados. Com os processos de troca de informaes e crescimento da confiana iniciados, acontece naturalmente um aprendizado sobre os problemas de cada parte e esses problemas devem ser resolvidos utilizando critrios objetivos e racionais. conveniente seguir as fases do processo de soluo de problemas tais como definio precisa do problema, diagnstico da situao, formulao de alternativas e a apresentao de proposta de soluo. Como disse William Ury, a negociao competitiva tradicional era 80% barganha, enquanto no processo cooperativo 80% aprendizado. Nessa hora, so muito teis fatores como pareceres de especialistas, precedentes, anlises de custos, reciprocidade e avaliaes de mercado, mas isso s pode no ser suficiente. O problema pode no ter
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soluo utilizando somente esses critrios. Assim, muitas vezes necessrio introduzir um novo fator, e esse papel desempenhado pela criatividade. Voc deve estar sempre atento para procurar solues diferentes das solues convencionais j conhecidas: trabalhar com criatividade significa procurar solues inovadoras, diferentes das solues convencionais, e essa pode ser a sada para resultados excepcionais. Controle emocional e senso de justia Durante as trs fases do ciclo da cooperao, fundamental estar atento a seu prprio controle emocional, ao estado emocional do outro negociador e perceber corretamente se o senso de justia do outro est sendo atingido. Alm disso, voc deve estar atento para que, se seu senso de justia for atacado, isso no lhe provoque um estado emocional desfavorvel que pode pr tudo a perder. Para que a negociao cooperativa seja conduzida de forma eficiente, necessrio que a confiana esteja presente durante todo o processo, e se voc fizer uma proposta, mesmo que legtima em seu ponto de vista, que contrarie o senso de justia do outro, voc pode quebrar a confiana estabelecida e pr tudo a perder. Mais importante ainda: nunca tome decises de forma emocional. Se voc receber uma proposta que lhe parea abusiva, lembre-se de que seu objetivo chegar a um acordo e acordos so obtidos com racionalidade e no com emoo Resumindo, a negociao cooperativa um processo racional: se voc no pode ter o controle total sobre o processo (e no tem, mesmo porque voc no controla as reaes do outro), tenha pelo menos controle sobre suas prprias emoes e tente, o mximo possvel, estar atento s emoes e ao senso de justia do outro.

Terceira etapa: fechamento O ciclo da cooperao deve ser trabalhado at que uma soluo para o problema seja encontrada, e quando isso acontece, o fechamento do acordo um processo natural, no sendo necessrio utilizar as tticas de fechamento usuais. Os compromissos devem ser firmados na fase de fechamento e os compromissos so claros, planejados e durveis, mas lembre-se: ao contrrio do que parece, o acordo selado naquele momento no fecha completamente a negociao. Nenhum acordo definido totalmente na mesa de negociaes: o produto ou servio ainda vai ser fabricado, a entregai posterior ao acordo e, muitas vezes, est apenas se iniciando um relacionamento que pode durar semanas, meses, mesmo anos. Isso significa que problemas fatalmente vo

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surgir durante a fase seguinte ao fechamento e que a melhor forma de solucion-los negociando. Imagine a seguinte situao: voc vai fazer uma pequena reforma em seu apartamento e para isso est contratando um pedreiro indicado por um amigo. A reforma vai exigir que o piso de um dos cmodos seja totalmente quebrado, o que provocar incmodos (sujeira, rudo), alm de obrigar sua famlia a conviver com um estranho dentro de casa por algum tempo. Voc obteve informaes de que o pedreiro muito competente, mas que ele est "sem servio", e assim decide aproveitar-se da situao para obter um preo muito baixo pelo servio. Voc negocia de forma competitiva e consegue que o oramento final seja igual metade do valor que ele props inicialmente. Voc sentiu que o profissional aceitou aquele valor "goela abaixo", mas o que fazer? A vida assim mesmo! Agora, responda: voc vai ter um bom servio? A obra ser executada mantendo os outros cmodos da casa limpos e sem poeira? O pedreiro ser dedicado e tratar os membros de sua famlia com educao e respeito? E se aparecer um novo servio no previsto no acordo, ele ter boa vontade em execut-lo? E o preo que ele vai cobrar por esse novo servio? Uma coisa parece certa: voc vai ter problemas enquanto durar a obra! Voc pode perceber que, nesse ponto, o processo cooperativo leva uma ntida vantagem sobre o processo competitivo: se a negociao tivesse sido fechada dentro de um ambiente de harmonia, confiana e empatia (mesmo a um preo maior), as chances de solues melhores para os problemas posteriores seriam muito maiores que no processo competitivo. E mais: se o negcio tivesse sido fechado de forma cooperativa, voc teria um servio executado com boa vontade e provavelmente com muito mais asseio e qualidade. Isso nos leva a pensar: no processo competitivo voc obtm vantagens imediatas (menor preo) e facilmente quantificveis (um preo um nmero que fcil de ser comparado com outros preos), mas a melhor soluo? A economia de alguns reais pode-lhe dar problemas enquanto voc morar naquela casa! Concluso: apertar o fornecedor pode parecer vantagem competitiva, mas isso nem sempre verdade. Se voc aperta seu fornecedor e seu concorrente o trata bem, ele tratar muito melhor seu concorrente do que voc. E se mais tarde voc precisar de um servio emergencial, pedir um oramento para esse profissional e ele estiver com uma proposta (mesmo que pior que a sua) de seu concorrente? O acordo Com relao ao acordo, ele pode ser considerado bom ou mau, bem-sucedido ou no. O elemento-chave para avaliar se o acordo foi ou no considerado bom a satisfao dos envolvidos na negociao. Essa satisfao conseguida atravs do cumprimento dos interesses das partes. Assim, a satisfao pode

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ser considerada a raiz das negociaes bem-sucedidas, conforme apontado por Brodow (1996). Segundo Fisher e Ertel (1999), na obra Estratgias de Negociao, um bom resultado de uma negociao pode ser constitudo por sete elementos: 1. Interesses: Identificao dos interesses subjacentes;

2. Opes: quanto mais opes colocarmos na mesa, maiores sero as chances de construirmos um acordo que atenda aos nossos interesses; 3. Alternativas: antes de assinar um acordo ou recus-lo temos que ter uma boa idia das possveis alternativas fora do contexto em questo. 4. Legitimidade: devemos encontrar padres externos que possamos utilizar para convencer a outra parte de que ela est sendo tratada com justia. 5. Comunicao: media que cada uma das partes procura influenciar a outra, precisamos pensar sobre o que queremos ouvir e o que dizer, com antecedncia. 6. Comprometimento: a qualidade do resultado tambm pode ser avaliada pela qualidade das promessas feitas. Os compromissos assumidos provavelmente sero melhores se tivermos pensado com antecedncia a respeito das promessas que podemos realmente esperar, ou fazer, na etapa final ou no encerramento de uma negociao. Considerando os conselhos acima, estaremos bem equipados para conseguir um bom resultado, ou se no pudermos, para saber quando abandonar a negociao para fazer algo melhor.

7 Estilo de Negociador

O conhecimento dos estilos de negociao conveniente para avaliar certas questes importantes, tais como qual deve ser um comportamento efetivo numa negociao. Ser que um tipo de comportamento de negociao mais bem-sucedido ou mais efetivo do que outro? Um entendimento do conceito dos estilos de negociao e de seus limites pode ser til, seja em termos conceituais, seja em termos prtico, tanto no que se refere ao desenvolvimento de habilidades, como para enfrentar uma situao corrente de negociao. Conhecer a descrio e as caractersticas de cada estilo de negociao torna mais fcil a identificao dos comportamentos envolvidos e os aspectos que podem ser considerados como positivos ou negativos. O interesse para tal

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deve-se ao fato de que eles se constituem na descrio dos principais tipos de atitudes. As expresses e os comportamentos das pessoas envolvidas numa negociao dependem evidentemente dos problemas a serem tratados, do local e de outros fatores envolvidos. H algumas diferenas fceis de serem identificadas em relao aos aspectos principais do comportamento, o que ajuda a caracterizar as atitudes na prtica e a estabelecer um vnculo entre seus metidos e nosso prprio comportamento enquanto negociadores. Conhecer os principais aspectos comportamentais das pessoas ajuda a identificar na prtica o tipo de comportamento que dever ser adotado em cada uma das situaes de negociao. A repetio de certos tipos de comportamento ajudar a identificar com mais preciso o estilo da outra parte, alm de permitir distinguir se trata realmente do estilo da outra parte ou apenas de uma tentativa de dissimulao por parte dela. Conforme apresenta Rojot (1991) as pessoas tendem a ter um estilo central predominante e alguns estilos adaptativos complementares, que surgem em funo do contexto, das pessoas envolvidas e do tipo de negociao que se apresenta. A parte adaptativa do estilo no construda sobre as estruturas de base da personalidade do indivduo e no totalmente interiorizada durante a carreira da pessoa, motivo pelo qual pode mudar muito de uma situao para outra. Independente dos inmeros estilos identificados empiricamente por especialistas, temos que tomar muito cuidado antes de rotular as pessoas e enquadr-las num ou noutro estilo, pois nossa percepo sofre inmeras interferncias (estado emocional, preconceitos, experincias pessoais, conflitos, etc.) que podem nos levar a dedues equivocadas e ameaar o sucesso da negociao. Em seu artigo cientfico, Caldas comenta que a literatura contempla vrios autores que desenvolveram modelos de estilos de negociao, os quais diferem pouco entre si. Dentre os principais modelos, ela destaca os propostos pelos autores: Carl Jung, Marcondes, Gottschalk, Matos, Mrcio Miranda e Junqueira. Os quais apresentamos em sntese a seguir.

7.1 Modelo de Jung

O modelo de estilos apresentado por Carl Jung, citado por Oliveira (1994), alia a capacidade que o indivduo tem de controlar ou aceitar o controle em relao ao outros com o grau que ele tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivduos com os quais se relaciona.
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 Estilo Restritivo: este estilo mostra como os indivduos combinam o controle com a desconsiderao com o outro. Os negociadores que adotam esse estilo agem apenas conforme seus interesses. Estilo Confrontador: o confrontador combina controle com confiana no outro. Trabalha em colaborao. Estilo Ardiloso: a desconsiderao aliada deferncia pressupe que os negociadores devem ser evitados ou mantidos a distncia, pois representam uma fonte de aborrecimentos. Para o ardiloso a negociao sempre com base em regras e procedimentos. Estilo Amigvel: o negociador amigvel combina a considerao com a confiana para manter um relacionamento cooperativo e simptico com seu oponente, independente do fato de alcanar ou no seus objetivos. 7.1.1 Aplicabilidade de cada estilo Restritivo: parece sbio quando fundamental se chegar a um acordo. Ardiloso: trabalha bem com questes rotineiras com muitos detalhes ou quando se chegar a um acordo no prioridade. Amigvel: aplicvel em casos que requeiram entusiasmo e diplomacia, como para acalmar irritaes. Confrontador: o mais adequado em questes que exijam o melhor ou envolvam altos interesses.

7.1.2 Tticas de negociao de cada estilo

Restritivo - Representante: usa um representante para ganhar tempo enquanto analisa o oponente sem revelar sua posio. - Rebaixar o oponente: em posio inferior descreve negativamente o outro para obter igualdade. - Ttica do choque: o negociador age sem informar seu oponente para desviar seu pensamento da questo.

Ardiloso

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- Falsa retirada: age como se estivesse cedendo para conquistar a confiana do outro. - Informaes seletivas: apresenta um nmero grande de informaes com excesso de detalhes para disfarar a ausncia de dados especficos. - Virtudes para encobrir fraquezas: em posio de fraqueza em relao ao outro atribui qualidades a sua posio.

Amigvel - Formao de grupo: recruta ajuda de outros para formar sua proteo - Linhas cruzadas: introduz itens superficiais que no fazem parte da agenda. Confrontador - Ttica dos limites reais: define limites para ambas as partes e obstrui itens desnecessrios negociao.

7.2 Modelo de Marcondes

Baseado nos estudos de Gilles Amado (1987) citado por Marcondes (1993), este ltimo, identificou quatro estilos de negociadores. Para Gilles Amado negociar adaptar-se ao ambiente e o negociador eficiente aquele capaz de perceber ou de fazer uma leitura correta do que passa ao seu redor, enquanto que para Marcondes, o negociador, alm de perceber o ambiente, deve ser capaz de agir sobre ele.

Segundo anlise de Oliveira (1994), Marcondes usa duas classificaes de anlise de comportamento para construir seu modelo de estilo de negociadores: Os negociadores so considerados ativos quando empreendem aes em relao ao outro, convencendo-o e impondo-lhe seu ponto de vista. Os negociadores so receptivos quando incitam o outro participao, fazendo com que se envolvam e se comprometam com a questo. Baseado nesses comportamentos, os estilos de afirmao e persuaso so considerados ativos. Estilo Afirmao o negociador alcana seus objetivos usando a assertividade.

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 Estilo Persuaso caracteriza-se pelo uso da informao e do raciocnio para atingir metas e alcanar objetivos.

So considerados receptivos os negociadores que adotam os estilos ligao e atrao. Estilo Ligao o negociador usa da empatia para compreender os objetivos do outro. Estilo Atrao o negociador usa vrios comportamentos para envolver o oponente. Esses comportamentos consistem em estimular e motivar o outro, elevar seu moral, reconhecer seus erros e limitaes perante o outro e enfatizar as qualidades do outro.

Marcondes (1993) adverte que cada estilo deve ser usado na dosagem adequada, pois qualquer um deles pode prejudicar a negociao, quando o negociador peca pela carncia ou pelo excesso. Desse modo: Afirmao demais se torna imposio; e de menos, indefinio. Persuaso demais se torna rigidez; e de menos, inconsistncia. Ligao demais se torna altrusmo; e de menos, egosmo. Atrao demais se torna seduo; e de menos, frieza.

7.3 Modelo de Gottschalk

Gottschalk (1974, citado por Martinelli, 1998) elabora quatro estilos de negociao: Estilo Duro O negociador do estilo duro costuma ser dominante, agressivo e orientado para o poder. Focado para tarefas e objetivos, seu estilo direto est convencido de que necessrio que os outros mudem. Para esse estilo os resultados tm que ser atingidos num tempo especfico. Estilo Caloroso Apoiador, compreensivo, caloroso e orientado para pessoas e processos, o negociador com esse estilo procura resolver os conflitos, construir e fortalecer os relacionamentos, evitando perdas mtuas. Estilo dos Nmeros Negociadores com esse estilo so analticos, conservadores, reservados e orientados para a resoluo de questes complexas. Apreciam que os acontecimentos sigam certa ordem e
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previsibilidade. Costumam examinar cada item de maneira metdica e apresentam anlises detalhadas, buscando serem percebidos como competentes pelos outros. Preferem pertencer a grupos em que a considerao em relao aos outros muito alta. Estilo Negociador flexvel, comprometido, integrado e orientado para resultados. Busca reconhecimento e apreciao pela sua capacidade de resolver situaes difceis. Como negociador aprecia ter o controle da situao e procura estabelecer relacionamentos fortalecedores que levem a resultados satisfatrios para ambas as partes.

7.4 Modelo de Matos Estilo Racional centrado em idias e orientado para os objetivos que espera alcanar, discute as questes levantadas e usa os fatos para convencer. Geralmente est atento a fixao de pontos convergentes que dem objetividade a discusso e levem ao acordo. Estilo Socivel motivado para relacionamentos, prima pelo trabalho em equipe, busca estabelecer laos afetivos e confraternizadores. Corre o risco da negociao se desviar para assuntos aleatrios, causando perda de tempo, saturao e desgaste. Estilo Metdico centrado no processo de discusso, est sempre atento aos regulamentos e a legislao especfica, o que o torna pouco flexvel s mudanas. o comportamento tpico do tecnocrata. Na negociao reserva o tempo inicial para a discusso dos aspectos formais, passando depois para a essncia do problema com propostas claras e incisivas. Estilo Decidido voltado para a soluo rpida dos problemas, no costuma perder tempo com detalhes. Ataca os pontos sensveis da questo para solucion-la prontamente, porm, o excesso de objetividade pode levar a omisso de pontos importantes, percepo desviada e conseqentemente a um diagnstico equivocado.

7.5 Modelo de Mrcio Miranda Para o autor Miranda (2000), na negociao no existem regras e tudo negocivel. Esse autor define quatro estilos de comportamento e negociao. Estilo Diretivo ou empresarial: Negociadores com esse estilo so orientados para metas, no gostam que tirem proveito dele, nem gostam de perder tempo. Interessam-se por aspectos relacionados a eficincia, rentabilidade e economia
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de recursos. Valorizam bastante o cumprimento eficaz e pontual dos acordos estabelecidos. Estilo Socivel ou superstar: Gostam de se sentirem prestigiados e reconhecidos. Para esses negociadores a imagem pblica muito importante, pois apreciam se sentirem influentes. Ao negociar com esse tipo deve-se ser amigveis e interessar por sua pessoa e suas conquistas, compartilhando de seu entusiasmo e sua agitao contagiante. Estilo Afvel ou o bem-relacionado: Aprecia solues que propiciem estabilidade, tranqilidade e melhor relacionamento entre as pessoas e setores do grupo ou organizao a qual est ligado. Estilo Metdico ou perfeccionista: Do nfase para dados, fichas e registros precisos de tudo que diga respeito ao assunto que est sendo tratado. Valorizam provas e evidncias constatveis, testemunhos de outras pessoas ou empresas, desde que sejam importantes e tenham peso na deciso a tomar.

7.6 Modelo de Junqueira

Para Junqueira (1994), todas as pessoas possuem um estilo de negociao predominante que necessrio saber identificar, para que possa ser aperfeioado e utilizado com maior eficincia. Por intermdio da anlise de caractersticas do comportamento dominante, condescendente, informal e formal o autor identifica quatro estilos: catalisador, apoiador, controlador e analtico. Catalisador Tambm chamado de influenciador, expressivo, indutor e socivel. Esse estilo orientado para idias. Pessoas com esse perfil so empreendedoras, entusiasmadas, estimulantes e persuasivas. Costumam inclusive usar suas habilidades sociais para atrarem as pessoas e conseguirem realizar seus objetivos e gostam de ser reconhecidas por suas qualidades. O lado negativo desse estilo que muitas vezes pode ser visto como superficial, exclusivista e difcil de crer, pois costuma prometer coisas que no pode cumprir, pois algumas vezes traa metas que no pode cumprir. Sob tenso, fala alto e rpido; agita-se e explode. Apoiador Tambm conhecido por cordial, afvel e estvel. Esse estilo est voltado para relacionamentos. visto como uma pessoa amvel, compreensiva, bom ouvinte, prestativo, que sabe trabalhar em equipe, gosta de dar apoio s outras pessoas, leal e de confiana. No gosta de ferir nem magoar os outros. Pessoas com esse perfil gostam de receber ateno e apreciam ser aceitos pelas pessoas. Por outro lado, muitas vezes o apoiador
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pode ser encarado como dissimulado, porque perde tempo e evita conflitos. Pode apresentar dificuldade para dizer no e dizer o que realmente pensa. Isso pode dar a impresso que est sendo levado na conversa. Porm, sob tenso, concorda, mas depois no cumpre. Pode apresentar resistncia passiva ou no se manifestar. Controlador Tambm designado por dirigente, diretivo e realizador. Geralmente so pessoas decididas, eficientes, responsveis, rpidas e objetivas, que assumem riscos calculados. Valorizam os resultados e o cumprimento de metas, no se importando com as pessoas. Muitas vezes so vistos como insensveis impacientes e mandes. Quando submetidos tenso costumam ameaar e tornam-se tirnicos. Pessoas com esse perfil precisam aprender a conviver com as diferenas individuais, sem fazer prejulgamentos. Precisam aprender agir com mais naturalidade e escutar os outros. Analtico Tambm denominado metdico, complacente e escrupuloso. Geralmente, so pessoas srias, organizadas, pacientes, cuidadosas e controladas, com alta capacidade crtica. Gostam de estar a par do que acontece, procuram se apropriar dos detalhes, conhecem o trabalho e procuram aprofundar o conhecimento se especializando. Tm habilidade para avaliar pessoas e situaes. Esto voltados para procedimentos. Costumam tomar decises somente depois de sentirem-se plenamente seguros e com garantias de que vo ter sucesso. Por outro lado, podem ser vistos como detalhistas, teimosos e pessoas que escondem o jogo no revelando informaes relevantes que possuem. Podem ser tachados de indecisos e procrastinadores, pois adiam as decises na esperana de fazer melhor e com mais segurana. Quando submetidos tenso, calam-se e se retiram.

8 tica nas negociaes

Antes de entrarmos nos conceitos de tica, importante retomarmos a sua definio, assim como tambm a definio dos termos Valores e Moral considerando a importante relao entre eles. Quando falamos da vida psicolgica do ser humano, podemos definir valores como critrios absolutos de preferncia, habitualmente no questionados pelo indivduo, que orientam as suas decises e aes na vida, indicando o que est certo ou errado sob a perspectiva individual. Uma moral um sistema de valores, normas, princpios e pressupostos que rege o comportamento e a possibilidade de participao num determinado
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grupo. especfica de um determinado tempo e espao, no sendo considerada vlida fora desse contexto. A palavra tica deriva do grego e tem na sua etimologia os significados carter, hbito, prtica, costume. Segundo o dicionrio Aurlio, tica definida como: estudo dos juzos de apreciao referentes conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto. A tica um elemento fundamental nas negociaes. As definies e as percepes do termo tica so diferentes, apesar de existir uma base comum entre as partes que negociam, seja cultural, social, econmica ou outras (Audebert, 2002). A tica individual a histria do esforo para equilibrar desejos, necessidades, restries e possibilidades, procurando dar sentido s experincias que vivemos. Para nos ajustarmos vida, ou para ajustarmos a vida ns, nem sempre a prxis tica fica de acordo com os nossos valores. Se isso acontece porque a pessoa estabeleceu um compromisso moral justificvel dentro da sua rea de tolerncia, a conscincia tica no sofre muito dano. Considerando as diferentes definies podemos concluir que a tica estabelece padres sobre o que bom ou mau na conduta e na tomada de decises, quer seja no plano pessoal, quer sob o ponto de vista organizacional. Analisando sob o aspecto das negociaes a tica assume grande importncia, conforme analisa Martinelli (2002), pois a negociao parte de um processo competitivo, no qual as partes esto competindo por recursos escassos e para conseguirem o melhor acordo possvel, elas freqentemente esto dispostas a se mover, de um comportamento honesto, para um tipo de comportamento que se pode considerar desonesto, dependendo evidentemente do ponto de vista de quem o avalia. Acrescenta ainda Martineli que h muita discusso quanto at que ponto se est agindo de maneira tica ou no em uma negociao. Por exemplo, quando algum pergunta at que limite se pode chegar em uma negociao, e no se diz a ele o verdadeiro limite, para ter maior espao de barganha, at que ponto esse comportamento pode ser considerado tico e quando ele passa a ser antitico? Conclui o autor que, isso depender muito dos valores das pessoas envolvidas na negociao e do ambiente no qual elas esto inseridas. Os autores enfatizam ainda, a importncia de se analisar o que aceitvel na negociao, sendo que, nem sempre ela tica, completamente tica, ou ainda legal ou totalmente legal, se analisada com base na matriz Lei/tica (Lewicki et ali, 1996). Para o sucesso de uma boa negociao e o estabelecimento de uma parceria duradoura, o mais adequado seria a situao da matriz cuja negociao tica e de acordo com a lei. Concluem que, do ponto de vista tico, no devemos aceitar situaes em que a lei autorize, porm a sociedade e os costumes condenem, ou, ainda, situaes em que existam dois grupos com problemas no ticos nem legais.
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Considerado que, em termos ticos, no existe nenhum padro formal nem nenhuma declarao escrita que sirva como modelo para os negociadores, assim como acontece com as questes legais, a melhor maneira de ser tico em uma negociao nacional ou internacional colocar-se no lugar da outra parte, entender sua cultura, religio, valores, etc., e buscar sempre alinhar seus valores com os dela, de forma que ningum infrinja a tica das partes envolvidas. Camargo e Maud (Martinelli e Ghisi org. 2008), ressaltam que:
Conquistar e consolidar uma posio no mercado difcil para qualquer profissional ou organizao e qualquer deslize pode representar perdas irrecuperveis. Assim, o processo de negociao deve considerar a importncia de haver tica nas negociaes, bem como a contribuio de uma postura tica para que novas negociaes aconteam como um processo bilateral, no qual ambas as partes ganhem, possibilitando novas negociaes no futuro. (p. 178)

Nas leituras complementares, textos adicionais sugeridos sobre tica, complementaro seus estudos.

9 A importncia da comunicao nas negociaes. A comunicao bsica e fundamental dentro de um processo de comunicao, visto que ela est presente em todas as etapas do processo de maneira intensa. Conforme definio de Fischer e Ury (1985), negociao um processo de comunicao bilateral, com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. Segundo eles, a comunicao nunca fcil e, para que ela seja bem-sucedida, algumas condies bsicas devem ser plenamente atendidas. Dentre elas, poderiam ser citadas: - Escute atentamente e registre o que est sendo dito; - Fale para ser entendido (e no apenas aquilo que voc pensa, sem a preocupao de verificar se est sendo compreendido); - Fale sobre voc mesmo e no sobre o outro; - Fale com um objetivo. Num processo de comunicao, h normalmente os seguintes elementos presentes: - Transmissor: manda uma mensagem atravs de um canal, utilizando algum tipo de comunicao; - Receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a;
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- Mensagem: a formulao tangvel de uma idia para ser enviada a um receptor; - Canal: o veculo utilizado para transmitir uma mensagem; - Feedback: a resposta de um receptor comunicao de um transmissor; de fundamental importncia em termos de realimentao para o transmissor O processo de comunicao depende excessivamente da questo da percepo, que algo que varia muito de pessoa para pessoa. Freqentemente, tenta-se transmitir algo e o que captado pelo receptor totalmente diferente daquilo que o transmissor tentou enviar. Alm disso, os rudos na comunicao, que ocorrem com muita freqncia, podem distorcer, alterar e at invalidar um processo de comunicao. Neste sentido, o feedback assume fundamental importncia para avaliar e rever o que foi transmitido e captado. O feedback pode ser oral, escrito (neste caso, pode ser formal ou informal) ou atravs de gestos, expresses ou diferentes tons da voz. importante que acontea de maneira simples e constante, imediato, objetivo, relacionado necessariamente a uma meta, permanente, obtido diretamente pelo emissor. Uma das habilidades mais importantes a ser desenvolvida para obter sucesso no processo de comunicao a de saber ouvir. uma tarefa extremamente difcil. Ouvir efetivamente significa no apenas escutar o que a outra parte tem a dizer, mas acima de tudo entender e absorver efetivamente as informaes passadas. Quando se ouve efetivamente possvel se processar as informaes recebidas, separar o que til efetivamente, guardar o que poder ser utilizado futuramente, bem como buscar novas informaes para complementar o que foi recebido. Deep e Sussman (1992), listam algumas tcnicas para fazer-nos ouvir mais os outros: - cale-se; - considere que ouvir algo que voc faz para favorecer o sucesso pessoal; - deseje ouvir melhor; - torne-se menos egocntrico; - procure deixas no verbais; - contenha seu mpeto; - no planeje sua resposta enquanto a pessoa estiver falando; - supere as distraes;
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- quando precisar ouvir tudo que uma pessoa est dizendo, repita para si mesmo: neste momento, compreender os sentimentos dessa pessoa a coisa mais importante de minha vida ; O bom-senso serve como canal auxiliar de comunicao. Ele captura uma srie de informaes que esto disponveis, como sons, imagens, odores, decodifica-os e utiliza-os da maneira mais adequada. Dado que a comunicao pode ser verbal ou no verbal, pode haver muita coisa que se transmite de maneira subconsciente e essa informao pode ser to importante e to vlida quanto aquela que se transmite de maneira consciente e de forma verbal. Apesar da comunicao no verbal ser importante, a verbal evidentemente a principal maneira de comunicao durante as negociaes. Pela comunicao verbal, pode-se inclusive fazer uma pr-avaliao do nvel cultural e social das pessoas. Na comunicao verbal, so muito importantes o tom de voz, a articulao e a pronncia das palavras, a escolha do tipo de vocabulrio para cada momento, assim como os diferentes rudos e expresses utilizados durante a conversao. Na comunicao no-verbal, a linguagem corporal ocupa parcela importante da atividade. A linguagem corporal inclui gestos, expresso facial e posturas, que revelam os verdadeiros sentimentos. Porm, nem todo comportamento no verbal pode necessariamente ser considerado como comunicao no verbal. A comunicao ocorre quando, intencionalmente, usam-se smbolos (sejam palavras ou smbolos no falados) para criar algum significado para a outra parte. Alguns comportamentos no verbais bsicos podem ser considerados universais. Mesmo entre diferentes culturas, as pessoas identificam os sinais de prazer ou desprazer, apreciao ou no de alguma coisa, tenso ou relaxamento, alto smbolo de status, dentre outros. Vrias expresses faciais podem ser identificadas, algumas vezes, independentemente de idioma e costumes. Assim, podem-se identificar alegria, tristeza, raiva, desgosto, surpresa, medo e desprezo. O comportamento no verbal pode ser utilizado com objetivos diferentes num processo de negociao, ao ser empregado para reforar a comunicao verbal. Assim, por exemplo, se o objetivo criar uma atmosfera propcia, na fase de abertura, para o atingir o acordo, h vrias atitudes positivas a serem utilizadas na expresso corporal, tais como: sorrir, gesticular de maneira expansiva, juntar-se outra parte do mesmo lado da mesa, dentre outras. Outro fator importante que merece ateno o contexto da mensagem, que deve ser adaptado ao nvel de cultura e bagagem de conhecimento do receptor.
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9.1 Negociao por telefone, Internet e e-mail

Atualmente, muitos dos negcios so iniciados e, at mesmo finalizados, ao telefone e por e-mail, uma vez que existe escassez de tempo dos profissionais e por outro lado, uma enorme presso por reduo de custos com viagens domsticas e internacionais. Quando nos referimos reduo de custo, outro fator importante que tm propagado o aumentado o uso do telefone e do email, especialmente no meio empresarial a reduo dos custos com telecomunicaes, bem como a enormidade e a velocidade com que novas e modernas alternativas, mais eficientes e baratas, tm se tornado acessvel no mercado. Quanto ao uso destas ferramentas de comunicao, algumas empresas utilizam-nos para uma abordagem inicial, partindo posteriormente para o contato pessoal e, outras at, utilizam-se destes meios do incio ao final do processo de compra/venda. De uma maneira geral, quando estamos nos comunicando ao telefone ou atravs do e-mail, nos deparamos com dificuldades inerentes ao uso destas ferramentas, entre outras, uma das maiores dificuldades a impossibilidade de realizar a leitura da linguagem corporal, que, associada a outras informaes, nos d maior suporte ao entendimento da posio defendida pelo oponente. As pessoas mais sensveis, ou aquelas, que fazem bastante uso do telefone, com o tempo, adquirem a habilidade de perceber o estado emocional do interlocutor e o nvel de aceitao da conversa, dependendo do tom de voz. Porm, muito arriscado fazer este tipo de avaliao, pois as pessoas do outro lado podem utilizar-se de recursos de voz empostadas e, de nosso lado, as avaliaes podem estar contaminadas por percepes errneas, fortes emoes, frustraes, etc. De uma forma geral, alguns cuidados especiais so requeridos como, por exemplo: ser objetivo, polido, utilizar-se de bom senso no uso do tempo, prestar ateno ao tom de voz, s palavras e deixas utilizadas pelo interlocutor, alm de evitar uso de palavras de duplo sentido. Em leituras complementares, texto sobre dicas de como garantir maior credibilidade ao telefone e outros sobre e-mail, vdeo-conferncia e etc., complementaro seus estudos.

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O texto abaixo uma adaptao do texto de Ricard Shell, Wharton Shool, de reportagem da HSM (Maro/Abril 2002 - Na hora de negociar as pessoas so o problema e a soluo). A cultura um aspecto importante das negociaes. Uma parte da identidade das pessoas est envolta pela cultura em que nasceram e na qual foram educadas. Negociadores chineses so diferentes de negociadores brasileiros, assim como negociadores norte-americanos de negociadores sauditas. Qual a cultura mais importante mesa? A cultura da outra pessoa. O trabalho do negociador entender e respeitar a cultura da pessoa que est junto dele e depois trabalhar mais alm, do ponto de vista humano e individual. A globalizao e a expanso tecnolgica dos meios de comunicao, quebraram todas as barreiras e, nesta questo cultural tm provocado inmeras alteraes nos costumes e comportamentos das pessoas no mundo todo. Especialmente nas empresas, o que tm prevalecido um comportamento padro mais parecido com o dos norte-americanos , devido grande influncia do idioma e da cultura americana, espalhadas tanto pela grande quantidade de empresas subsidirias americanas, como pelos comportamentos proferidos pelos gurus criadores de tendncias, quanto pelas famosas escolas de negcios americanas que, ano a ano, servem de base para formao de milhares de profissionais espalhados pelo mundo todo. de extrema importncia ento, levarmos sempre em conta, esta constante e profunda transformao da cultura no mundo todo, para evitarmos a construo de esteretipos baseados em conceitos antigos e preconceitos. O melhor trabalharmos orientados por tendncias comportamentais, com base no histrico cultural de cada povo. Neste sentido, podemos afirmar que a cultura, na maior parte do mundo, trabalha com base nos relacionamentos. No entanto, a Amrica do Norte e o norte da Europa trabalham geralmente com base nas transaes. So necessidades culturais diferentes e os negociadores precisam aprender a trabalhar levando em conta essas diferenas. Se um negociador brasileiro vai a New York, deve estar pronto para ir direto aos negcios. Os negociadores norte-americanos, por sua vez, precisam ir mais devagar quando esto no Brasil e deixar os relacionamentos crescer e tomar forma. Portanto, a lio sobre cultura reconhec-la como parte do processo e trabalhar arduamente para entender as suposies que o outro grupo est fazendo e diminuir os riscos de falhas na comunicao. A lngua pode ser uma fonte de problemas, mas a maioria das comunidades de negcios usa o ingls como vocabulrio comum. Mesmo assim, as palavras em ingls pem ter significados distintos para pessoas diferentes; ento, nunca demais uma pessoa ser cautelosa em relao comunicao.
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Em outra reportagem da HSM (Negociar na era da informao - Julho/Agosto 1999). Willian Ury, analisa outro aspecto, que tambm muito importante:
as premissas culturais que trazemos uma negociao afetam tudo, desde a oportunidade certa e a natureza do relacionamento que criamos at o tipo de acordo a que chegamos. Para os norte-americanos, por exemplo, tempo dinheiro. Talvez os americanos representem a cultura mais impaciente da Terra. Para grande parte do resto do mundo, contudo, tempo relacionamento. a oportunidade de formar os relacionamentos duradouros normalmente necessrios para uma negociao produtiva.

E o autor continua, explicando que, o desafio para o negociador no s entender a cultura do outro, mas tambm a sua. comum no termos conscincia de nossas caractersticas. Somos como peixes no oceano: no conseguimos enxergar a gua, que a cultura em que vivemos. Seguindo estas premissas, houve um caso de uma empresa japonesa que, estando prestes a entrar numa joint venture com uma empresa norteamericana, passou uma semana inteira trinando sua equipe para que desenvolvesse uma sensibilidade cultural antes de envi-la aos Estados Unidos. O interessante que o foco principal do treinamento no foi a cultura norte-americana, e sim a japonesa. Os japoneses precisavam entender suas caractersticas para que, ento, pudessem entender melhor como os norteamericanos os veriam, o que, por sua vez, lhes permitiria ser mais sensveis, no bom sentido, a seus parceiros.

10.1 Modelos de negociao internacional Existem quatro modelos bsicos de negociao internacional: o norteamericano, o europeu, o japons e o africano. Norte Americano Europeu (Norte) Europeu (Sul) Japons O que mais valoriza : alvo; tempo; franqueza; tica. O que mais valoriza: tcnica; qualidade; pontualidade. O que mais valoriza: conhecimento pessoal; confiana; palavra. O que mais valoriza: hierarquia; consenso; harmonia do grupo. O que mais valoriza: continuidade; tradio; cooperao.

Africano

Em leituras complementares voc pode expandir seu conhecimento sobre a forma correta de agir em cada pas lendo o texto sobre etiqueta internacional.

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11. Uma historinha para o final Voc deve se lembrar daquela cena de negociao no filme Uma Linda Mulher. O rico empresrio (Richard Gere) diz prostituta (Julia Roberts) que tem um negcio a lhe propor ficar na cidade at domingo e gostaria que ela passasse a semana com ele. Julia, numa banheira cheia de espuma, retruca: - Voc disse 24 horas por dia... vai sair caro. - Bem, chute um valor Sugere Gere. Ela faz um clculo mental e pede 4 mil dlares. De jeito nenhum, ele protesta, e oferece 2 mil dlares. Trs mil, ela replica. Gere no hesita: - Fechado! Julia solta uma exclamao de xtase e mergulha a cabea na gua. Mais tarde, ao sair com Gere da sute do hotel, Julia confessa: - Eu teria aceito os 2 mil. Ele se volta devagar, detm-se por um segundo e declara: - Eu teria pago 4 mil. Freund (1992), comenta sobre essa cena do filme o seguinte: todos ns negociamos. Alguns negcios que realizamos so satisfatrios; outros, nem tanto. s vezes conseguimos mais que o previsto; outras, perdemos bastante. Com certeza se um lado conhecesse melhor o outro, o desfecho dessa negociao seria diferente. Que depois desse estudo, o desfecho de todas as suas negociaes sejam diferentes e com melhores resultados, mesmo que nem sempre, com os melhores ganhos, pois negociar um processo, e as vezes melhor ganhar menos no incio, porm conquistar mais para o depois.

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Referncias Bibliogrficas

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Leituras Complementares
Leitura Complementar 1 Como vai a sua empatia? (lvaro Nassarala) Dentro de um mundo cada vez mais informacional, com os canais de comunicao multiplicando-se de forma avassaladora, mais do que criar, a capacidade de manter os relacionamentos pode separar as pessoas de sucesso das outras. Considerando que todo relacionamento reflete-se em grande parte pela qualidade da comunicao, e que a maioria de ns passa 70 % do dia envolvido neste processo, torna-se vital personalizar o seu ouvido. Sabe aqueles conceitos fceis de compreender, mas que na prtica so um pouco mais complicados? Pois , estamos falando de um. Personalizar o ouvido quer dizer ouvir cada pessoa como um indivduo totalmente diferente dos outros. A boa comunicao parte do como ouvimos, e no do que falamos. Alis, voc conhece aquelas pessoas que falam e falam, mas nada dizem? Ouvir cada pessoa com ateno e vontade de entend-la realmente talvez seja uma maneira mais fcil de definir o que seja empatia. A empatia requer um interesse real de ouvir o outro, alm de uma disposio a estar aberto a novos conceitos e maneiras de pensar. E justamente a que entram nossos "filtros mentais". Aqueles filtros que correspondem a preconceitos, valores, idias arraigadas de forma profunda em nossas crenas, em nosso subconsciente. Na verdade, mais cmodo ser escutado do que escutar. Essa uma atitude comum no ser humano. Estar ocupado com suas prprias tarefas e sentimentos pode parecer mais vantajoso para a obteno dos seus resultados pessoais e profissionais. No entanto, a mdio e longo prazo, posso garantir, ser emptico trar recompensas e resultados muito maiores e construtivos, possibilitando at a superao de seus objetivos iniciais. Canais de comunicao Um dos grandes paradoxos de nossos tempos reside na contradio entre a quantidade de canais de comunicao disponveis e a queda da qualidade do relacionamento humano. A tecnologia no pode ser responsabilizada pela acelerao do ritmo de vida moderno, mas sim, a maneira como construmos nossa sociedade. Em outras palavras, utilizar a falta de tempo para encobrir a inabilidade em estar aberto ao outro, ao novo, muito fcil. O difcil abandonar a tendncia egosta de acharmos que estamos sempre certos, tornando-nos predispostos a ouvir e saber que os outros tm sempre algo importante a nos passar. Outra confuso a ser evitada: relacionar empatia e estado de nimo um erro muito comum. A verdadeira empatia deve vencer os sentimentos (nos quais estamos alojados em nossos prprios mundos), para que possamos avanar em relao ao outro. Por fim, os preconceitos so nossas principais defesas e funcionam como barreiras rgidas para bloquear novas formas de pensar, compreender e sentir o mundo. Dessa forma, agimos como inibidores da nossa prpria mentalidade que, enrijecida, vai impedir o desenvolvimento e a capacidade de ser emptico. Para aumentar sua capacidade de empatia, evite: * Julgar a outra pessoa enquanto ela fala ou tecer rtulos como idiota, ftil, chato etc. * Julgar de antemo o que importante e o que no em relao ao que o outro est dizendo ? Oua com a mente aberta. * Comparar-se ao outro (por exemplo: Quem mais inteligente?; Eu nunca faria isso; Como ele no consegue ver a soluo?). * Interpretar exatamente pelo que est sendo dito (preste ateno aos detalhes; tente ler as entrelinhas). * Acreditar que o seu ponto de vista sempre o certo. * Competir com os pensamentos da outra pessoa, querendo respond-la rpido e interrompendo-a constantemente. * Ainda mais um motivo para a urgncia da SUA empatia: por causa da velocidade do ritmo de vida, sem
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qualidade na comunicao interpessoal, muitos erros ocorrero e no tero tempo para reparao. No simples portugus: faa bem feito para fazer uma s vez.

Misso para o sculo XXI ? Estimular a empatia no semelhante A empatia sobre voc dar para depois receber! Primeiro voc educa, confiando na pessoa e trazendo-a para perto. Depois, a confiana torna-se mtua e a empatia tende melhoria de qualidade conforme o tempo passa. O ponto de partida para incrementar sua capacidade de empatia, se que existe um, est ligado a uma crena que deve ser removida. A crena de que as pessoas, na maioria das vezes, no tm algo importante para nos passar. Caso voc permita, o egosmo e o cinismo, to comuns nos dias atribulados de hoje, podem derrocar qualquer habilidade de relacionamento e identificao com os semelhantes. A pessoa continua conversando e realizando suas tarefas, mas fechado que est, simplesmente deixa de se comunicar. E fala, fala, fala, mas no ouve (ou "ouve pela metade"). Saber ouvir e estimular o semelhante para que aprenda a tambm ouvir sero os maiores desafios do ser humano nas prximas dcadas saturadas de informao. Ateno: nenhuma tecnologia milagrosa do futuro prximo poder substituir o valor de um bom ouvinte. Para encerrar, deixo um acrstico que me desafiei a criar. Se quiser imprimi-lo e colar sua frente, algo de muito emptico voc j pode ter! Vamos a ele: Enlaar-se ao semelhante, unindo idias e sentimentos. Mobilizar-se, estando atento e pronto para o outro. Patrocinar as idias dos semelhantes no sentido de sugerir melhoras ou formar parcerias. Acreditar no potencial alheio. Tratar o outro como gostaria de ser tratado. Incentivar o semelhante em seus avanos e desafios. Amar no sentido de poder doar-se quando necessrio. Fonte: www.manager.com.br

Leitura Complementar 2 As grandes pessoas monopolizam a arte de escutar, as pequenas, a arte de falar. David Schwartz Quando a Western Union solicitou a Thomas Edison que estipulasse seu preo para a mquina perfuradora de fita que ele inventara, Edison pediu alguns dias para pensar no assunto. Sua esposa sugeriu 20 mil dlares, mas ele considerou essa quantia exorbitante. No dia combinado, ele compareceu reunio, ainda incerto sobre o preo de seu invento. Quando o presidente a mesa lhe perguntou quanto queria pelo invento, ele tentou dizer 20 mil, mas as palavras no saram de sua boca.O presidente finalmente quebrou o silncio e perguntou: - Que tal 100 mil? Geralmente, o silncio permite que outras pessoas digam algo melhor do que ns diramos. Lembro-me de uma anedota de uma mulher que se queixou de que estava ficando gripada e seu marido levou-a ao mdico. O mdico imediatamente colocou um termmetro na boca da mulher e disse: - Fique sentada ali por cinco minutos, sem se mexer. A mulher obedeceu. O marido ficou surpreso e fascinado. Quando o mdico retornou para sala de exames, o marido apontou entusiasmado para o termmetro e disse: - Doutor, quanto o senhor quer por ele?

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Ouvir uma arte refinada e que deve ser cultivada como parte de nossa personalidade. Aqueles que tm habilidade para ouvir so as pessoas de grande valor. Ouvir uma habilidade essencial para criar e manter relacionamentos. Se voc um bom ouvinte, perceber que atrai o outro. Os amigos confiam em voc e as suas amizades se aprofundam. O sucesso chega com um pouco mais de facilidade porque voc escuta e compreende as pessoas. As pessoas que no escutam so chatas. Elas no parecem interessadas em ningum a no ser nelas mesmas. Afastam amigos e admiradores potenciais transmitindo a mensagem: O que voc tem a dizer no me interessa muito. Como resultado, com freqncia, sentem-se sozinhas e isoladas. A tragdia que as pessoas que no ouvem, raramente percebem o que est errado. Elas mudam de perfume ou colnia, compram roupas novas, se esforam para serem engraadas e falam sobre coisas interessantes. Mas o problema subjacente permanece. No divertido conversar com elas porque sempre temos a impresso de que no nos ouvem. Escutar um elogio porque dizer para a outra pessoa: Eu me importo com o que est acontecendo com voc, a sua vida e a sua experincia so importantes. Geralmente, as pessoas reagem ao elogio que voc lhes faz ao ouvi-las, gostando de voc e valorizando-o. Quanto menos falar, melhor se expressar. No criaremos problemas para ns por aquilo que no dissemos. Assim como Edison, podemos at tirar proveito de nosso silncio, ouviu? Fonte: Thompson & Richards Consultores web-site: www.labour.com.br

Leitura Complementar 3 Questes que precisamos considerar antes de negociar: Objetivo de toda empresa: satisfao do cliente, fidelizao e estabelecimento de relacionamento de longo prazo. Carlos Alberto Jlio (A magia dos grandes negociadores, 2005). Diferentes pesquisas confirmam: a ateno ao cliente o ponto nevrlgico de um negcio.Isso aparece tanto numa pesquisa conduzida na Walt Disney World, como em levantamentos realizados por institutos de pesquisa dos Estados Unidos.Com pequenas variaes, os nmeros giram em torno destes: 9% dos clientes deixam de comprar de um fornecedor por motivos sobre os quais os executivos tm pouco ou nenhum controle; eles morem, mudam de bairro ou de cidade, mudam de hbitos, etc. 9% alegam que o preo a razo para abandonar determinado fornecedor.No levantamento da Disney,esses mesmos 9% dizem que migram para um concorrente. 14% apresentam motivos relacionados qualidade do produto. 68% dos pesquisados indicam o atendimento dos funcionrios e seu comportamento como a principal motivao para deixar de comprar de uma empresa. Fazendo as contas, notamos que quase oito vezes mais clientes deixam o fornecedor por responsabilidade do atendimento do que em funo dos preos. Cerca de cinco vezes mais compradores so perdidos por conta do atendimento do que por falta de qualidade ou inadequao de produto. O objetivo de todo profissional ou deveria ser estabelecer um relacionamento de longo prazo com seus clientes. Mais do que conquistar novos consumidores, fundamental saber como manter os atuais fiis a sua marca,seus produtos e/ou servios.Inmeros estudos mostram que sai mais caro atrair um novo cliente do que atender (bem) o cliente antigo. Portanto, a fidelidade , sob muitos aspectos, o pote de ouro no final do arco-ris. fundamental tambm ateno aos clientes internos: chefes, subordinados, pares e demais funcionrios. Com um pouco de esforo, fcil perceber como mudam os personagens, mas se aplicam igualmente os conceitos. A satisfao de suas necessidades um caminho crucial para conquistar a fidelidade de qualquer outra pessoa. No caso de produtos e servios, indicadores objetivos como preo e qualidade tm seu peso, claro.Mas sabemos que as necessidades do consumidor moderno vo
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bem alm desses fatores, assim como as necessidades das pessoas na vida em geral no se restringem a ter o que comer e onde morar. O maior especialista em comportamento do consumidor, o professor Roger Blackwell define assim o desafio que as companhias encontram pela frente: Na primeira metade do sculo 20, a questo era aumentar a eficincia na fabricao. A segunda metade colocou o foco na eficincia da cadeia de distribuio. Minha impresso que, de agora em diante, o sucesso depender da capacidade de entender a mente do consumidor. Podemos afirmar que dar ateno ao cliente satisfazer suas necessidades, atribuindo a isso o sentido mais amplo possvel. No caso da compra de um produto, por exemplo, toda a experincia, do primeiro contato utilizao do bem adquirido, deve ser levada em considerao inclusive o retorno loja, pessoalmente ou por telefone, para tirar dvidas ou fazer uma reclamao. E nunca demais reafirmar que isso vale para clientes internos e externos, para consumidores do varejo e para compradores empresariais (o business-tobusiness). Nesse cenrio, todos que tm a responsabilidade de lidar com o cliente devem entender o seguinte: CNPJs no compram de CNPJs. Pessoas no compram de CNPJs. Pessoas compram de pessoas. Quem fideliza o cliente no a loja, mas o balconista da loja.Quem fideliza o cliente quem atende, seja no balco, no contato face-a-face, no call center, na assistncia tcnica etc. Quem fideliza o cliente voc. Experincias e Sonhos As emoes e os sentidos vm ganhando tal importncia na relao das pessoas com produtos e servios que deram origem a dois modernos conceitos: o marketing dos sonhos e o marketing da experincia. Ao acreditar que a deciso de compra se baseia fundamentalmente em dados objetivos, em prs e contras, o marketing tradicional j no espelha a complexidade do consumidor moderno. Essas duas novas abordagens, por outro lado, apelam para percepes mais subjetivas. O marketing da experincia que tem entre seus tericos Bernd Schmitt se baseia na idia de oferecer verdadeiros programas de consumo, mais do que produtos ou servios, como se a compra fosse atividade de lazer. A empresa inteira deve abraar essa misso e buscar cumpri-la por meio de atendimento, da comunicao visual e do ambiente e que a venda se dar. No marketing dos sonhos conceituado por Gian Luigi Longinotti-Buitoni -,as aspiraes pessoais (como reconhecimento social) passam a ser protagonistas do negcio.Costuma-se dizer que o cliente no quer comprar um piano: ele quer ser um grande pianista. O caso de Walt Disney World emblemtico. De acordo com seus executivos, para que toda a experincia de visitar um parque temtico seja recompensadora necessrio que se estabeleam relacionamentos entre seus funcionri os e seus convidados e no apenas transaes. Uma das marcas do atendimento Disney o radar voltado para pequenos detalhes, como a ajuda na hora de encontrar o carro no gigantesco estacionamento. O resultado pode ser comprovado em nmeros: 70% das pessoas que freqentam a Disney j estiveram l antes. Ou seja, encontram ateno e no precisaram busc-la em outro lugar. O julgamento sobre a qualidade do atendimento, o nvel de ateno ou a satisfao coma experincia no depende de voc; o cliente quem d a palavra final.

Leitura Complementar 4 A arte da negociao Na era do conhecimento, da informao, do capital intelectual, da globalizao e da Internet, a negociao assume uma funo cada vez mais importante. Negociao o processo de alcanar objetivos atravs de um acordo nas situaes em que existam interesses comuns e divergncias de idias, interesses e posies. Importa em comunicao, processo decisrio compartilhado entre as partes e soluo de conflitos. Existem alguns contextos que mostram a importncia e a necessidade crescente de se negociar:

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1) A todo momento os meios de comunicao esto se referindo a fuses, incorporaes, jointventures e alianas estratgicas como necessidades de uma economia moderna, dinmica e competitiva. As negociaes esto presentes, no apenas quando se firmam acordos estabelecendo estes tipos de procedimentos, mas tambm nas suas implementaes, quando pessoas, provenientes de culturas organizacionais distintas e at conflitantes, devem encontrar termos comuns e trabalharem numa mesma direo. 2) Um novo estilo de gerncia que busca o mximo aproveitamento das potencialidades de pessoas, freqentemente, bastante capacitadas, em que perdem, ou mesmo no encontram espao, conceitos do tipo manda quem pode, obedece quem tem juzo ou voc pago para fazer, no para pensar, ou seja, quem pensa so os escales superiores. Aos demais cabe apenas executar. 3) A nova estrutura organizacional, com o achatamento da pirmide e diminuio dos nveis hierrquicos, em que as decises em redes, equipes de trabalho e foras-tarefa, substituem as decises de cima para baixo. 4) Os crescentes conflitos entre etnias, como o recente conflito em Kosovo, em que as formas no negociadas de soluo redundam em procedimentos extremamente perversos. 5) As conseqncias negativas ou os custos do progresso. Entre eles a destruio de florestas tropicais, as chuvas cidas, os resduos nucleares, a destruio da camada de oznio, o lanamento de dixido de carbono na atmosfera, redundando em aquecimento, efeito estufa e a previso de elevao dos nveis dos mares. Assim, em virtude de todas essas situaes, preciso negociar. Mas tambm preciso que se identifique o que deve ser enfatizado e os enfoques a serem adotados nas negociaes. Mais do que nunca, preciso compreender e desenvolver a capacidade de negociar ganhaganha O ganha-ganha a forma mais difcil de negociar. Sem uma grande dose de competncia, fica praticamente impossvel se chegar ao ganha-ganha. Existe mesmo alguma confuso a respeito, inclusive a crena subjacente de que negociar ganha-ganha ser bonzinho. Em negociao, o bonzinho um perdedor. Para se chegar ao ganha-ganha preciso que se tenha em vista dois fatores: as posturas dos negociadores e as formas de negociar. Nas negociaes sempre existem alguns dilemas, entre eles os seguintes: 1 cooperao ou competio; 2 verdade ou mentira; 3 curto prazo ou longo prazo. O negociador com a postura ganha-perde escolhe a competio, a mentira e o curto prazo. S opta pela verdade caso possa tirar proveito dela e pelo longo prazo caso possa criar uma relao de dependncia. Tem como proposio bsica: levar vantagem em todos os pontos. Vale tudo. O importante no ser pego. J o negociador ganha-ganha tem como ponto base que a efetividade de um acordo produto de sua qualidade por sua aceitao. Qualidade significa atendimento dos interesses legtimos das partes e aceitao a adeso emocional e comprometimento com o que ficou acordado. E isso s acontece quando se consegue manter o relacionamento em nvel construtivo, apesar de todas as divergncias e conflitos de interesses. Um outro ponto importante para o ganha-ganha so as formas de negociar. Existem duas formas, que so a barganha de propostas e a soluo de problemas. Quem negocia barganha de propostas tem como conduta bsica o exagero das vantagens e a diminuio ou ocultao das desvantagens de sua proposta. E procede inversamente com a proposta do outro lado. Exagero das desvantagens e diminuio ou desconhecimento das vantagens. Esse tipo de negociao redunda numa verdadeira queda de brao e em solues de qualidade inferior. J para se negociar soluo de problemas necessrio que se conheam e se percorram todas as etapas do processo de soluo de problemas e tomada de deciso, tais como, definio do problema, diagnstico da situao, formulao de alternativas, escolha da soluo e implantao da deciso ou do acordo. Mais ainda, que se conhea a funo do pensamento
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convergente e divergente em cada uma dessas etapas. em decorrncia disso que negociar ganha-ganha bastante difcil e demanda muita competncia. Como exemplo, h um estudo sobre alianas estratgicas que mostra que, em muitos casos, no se chegou ao resultado esperado porque no se levou na devida conta todas as etapas do processo decisrio e de soluo de problema. Assim, dificuldades culturais no foram identificadas, bem como conflitos nos negcios e tamanho da concorrncia. Ou seja, no foram consideradas todas as foras impulsionadoras e restritivas existentes. J, quando se adota a abordagem da soluo de problemas, o investimento pode ser altamente compensador. Um caso clssico, nesse sentido, o da Wal-Mart e da Procter&Gamble, que negociavam na base da queda de brao e resolveram adotar a abordagem da soluo de problemas. Como resultado, surgiu a criao de um sistema informatizado de inventrio, com o qual as duas empresas puderam poupar milhes de dlares, fortalecer o relacionamento entre elas e gerar negcios da ordem de 3 bilhes de dlares.

Uma questo bsica: saber a diferena entre objetivo e alternativa e manter o foco

Nem sempre os negociadores levam em conta que qualquer acordo uma das alternativas possveis e que a soluo que encontrarem to boa quanto a melhor alternativa que conseguirem gerar. Assim, por exemplo, h casos de alianas estratgicas que falharam pelo fato dos negociadores verem a aliana como um objetivo em si mesmo, e no como uma alternativa para se chegar a um determinado objetivo. Em decorrncia, fecham-se acordos sem que sejam avaliadas as reais necessidades, nem as alternativas de alianas que sejam mais adequadas, ou seja, perde-se o foco daquilo que realmente importante. A matria-prima do processo de negociao a informao, que gerada e obtida dentro ou fora da negociao.

Flexibilidade fundamental, ou a poca das certezas j era

Flexibilidade significa encontrar condutas e obter respostas apropriadas para cada situao. E o que d certo num contexto ou para algumas pessoas, pode dar completamente errado em outro contexto ou para outras pessoas. Assim, como no se pode ter certeza de que estamos escolhendo o melhor caminho, devemos estar atentos aos feedbacks que estamos recebendo. Em ltima instncia, o que importa no o que se faz, mas as respostas que se obtm pelo que se faz. E se aquilo que estamos fazendo no provoca a resposta desejada, devemos mudar. Mas para isso preciso no s diagnosticar, mas tambm estar efetivamente conectado e ter repertrio para se poder encontrar a forma mais apropriada de agir de acordo com as necessidades de cada situao.

S entender do assunto no basta. preciso trabalhar o processo e os relacionamentos

Normalmente os negociadores esto to focados no assunto ou no contedo da negociao que se esquecem do processo e dos relacionamentos entre eles. E o como se faz, freqentemente, to ou mais importante do que aquilo que se faz. Quer nos demos conta ou no, sempre estamos em alguma etapa do processo de negociao. Essas etapas vo da preparao at a implementao do acordo. Igualmente, preciso estar atento aos relacionamentos. E relacionamento importa em emoo e comunicao. Assim, existem comportamentos, como a agresso e regresso, que dificultam ou mesmo inviabilizam um relacionamento construtivo, e que se manifestam, sobretudo, nos momentos de maior tenso e
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conflitos. Assim, estar atento ao processo e saber tratar as pessoas de forma adequada algo que contribui significativamente para que se mantenha o foco naquilo que realmente importante.

Informao poder. Mas preciso saber separar o joio do trigo

A matria-prima do processo de negociao a informao. Informaes que so geradas e obtidas dentro ou fora da negociao. E se a matria-prima estiver com defeito, o produto, ou seja, o acordo, estar comprometido. Assim, preciso ter muito cuidado com o lixo, ou seja, informaes distorcidas e difundidas de forma leviana. s vezes, so difundidas com objetivos de manipulao ou com o intuito de provocar distrbios, de forma semelhante transmisso de vrus em computadores. Portanto, saber obter e identificar, dentro do processo de negociao, as informaes relevantes, separando o joio do trigo, se constitui numa das habilidades mais expressivas de um negociador.

A Internet facilita, mas no substitui o contato face a face

Com a Internet, a possibilidade de se obterem informaes e de contatos que passem pelas barreiras da hierarquia se amplia significativamente. Entretanto, nada substitui o contato pessoal. bastante comum ver pessoas que, em suas relaes profissionais, s se conheciam, por exemplo, atravs do telefone, expressarem uma satisfao muito grande quando se encontram face a face. no contato pessoal que se conhecem a linguagem corporal, as expresses faciais, a forma de respirao. muito difcil, seno impossvel, estabelecer uma relao mais profunda e personalizada distncia e, conseqentemente, criar um relacionamento de confiana. Negociar em equipe, mais do que nunca, uma necessidade imprescindvel, em que impossvel, para uma nica pessoa, dominar todos os aspectos relevantes.

Negociar em equipe, mais do que nunca uma necessidade

Negociar em equipe, mais do que nunca, est se tornado uma necessidade imprescindvel, sobretudo para os casos mais complexos, em que impossvel, para uma nica pessoa, dominar todos os aspectos relevantes. Isto porque, o montante de conhecimentos e informaes tcnicas, jurdicas, econmicas e financeiras necessrias, extremamente significativo. Alm disso, uma pessoa que for negociar sozinha com uma equipe bem preparada estar em tremenda desvantagem. Para negociar bem em equipe indispensvel uma boa preparao, com uma definio precisa de papis, procedimentos e cdigos de comunicao. Em princpio, no do nosso feitio dedicar muita ateno preparao, seja nas negociaes individuais, seja nas negociaes em equipe. Se uma equipe bem preparada extremamente poderosa, uma equipe despreparada pode se constituir num verdadeiro desastre. A capacidade de uma empresa no depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores.

preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociao

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Normalmente, quando se busca capacitao em negociao, pensa-se somente em capacitao individual. Alguns poucos pensam em capacitao em equipe e, raramente ou nunca, em capacitao organizacional. Isso tem sido sempre assim em funo de uma compreenso fragmentada da questo. Entretanto, pode se constituir em grave erro, pois a capacidade de uma empresa, em termos de negociao, no depende apenas das capacidades individuais de seus negociadores. Negociadores excelentes, mas com condies organizacionais adversas, podem ter desempenhos medocres e, o que pior, serem responsabilizados por um desempenho, cujo fator determinante foi a baixa capacitao organizacional e no individual. neste sentido que se faz indispensvel compreender o que venha a ser e qual a importncia da capacitao organizacional em negociao. A capacitao organizacional de negociao procura dar resposta seguinte pergunta: quais so as condies necessrias e suficientes para que negociaes realizadas individualmente ou em equipe tenham xito? Inicialmente devemos ter em mente que as negociaes podem ser relativas a aspectos estratgicos, tticos ou operacionais. As negociaes estratgicas so muito delicadas, isso porque, em geral, erros no nvel ttico e operacional, mesmo que importem em sacrifcios, podem ser assimilados. J erros no nvel estratgico podem levar a empresa falncia. Assim, se as negociaes no nvel estratgico forem mal conduzidas e concludas, por melhor que sejam os desempenhos nas negociaes tticas e operacionais, o resultado final, para a empresa, ser extremamente duvidoso. Portanto, a identificao dos vrios nveis de negociao e de suas importncias relativas o ponto de partida para que se possam identificar os processos, as estruturas e os recursos necessrios para se chegar competncia organizacional em negociao. Negociar, mais do que nunca, vem a se constituir numa habilidade essencial. Mas preciso estar atento aos pontos que podem fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso. Fonte WANDERLEY, Jos Augusto. A arte da negociao. Knowledge Management, [S.l.], fev. 2002.

Leitura Complementar 7 Mude a forma de persuadir (Artigo HSM Nov/Dez 2002 Fonte: Harvard Business Review) Miller, Robert B. Williams, Gary A. Artigo revela que os executivos costumam usar uma abordagem do tipo "tamanho nico" quando tentam impor suas idias. Segundo pesquisa realizada ao longo de dois anos com 1,6 mil executivos dos EUA, h basicamente cinco estilos ao tomar decises. Executivos "carismticos", como Richard Branson, podem demonstrar um entusiasmo exuberante em sua reao inicial a uma nova idia ou proposta, mas sua deciso final ser baseada em um conjunto slido de informaes. Os "pensadores" podem ter pontos de vista contraditrios em uma mesma reunio e precisam estudar minuciosamente todas as opes antes de tomar uma deciso. Michael Dell e Bill Gates se enquadram nesse estilo. Os "cticos", como Tom Siebel, desconfiam de dados que no se enquadram em sua viso de mundo e tomam decises com base em seu instinto. Os "seguidores" tomam decises com base na maneira com que outros executivos de sua confiana, ou eles mesmos, tomaram decises semelhantes no passado. o caso de Peter Coors. E os "controladores", como Jacques Nasser, se concentram em fatos especficos e na anlise matemtica de uma deciso, devido a seus medos e incertezas. Embora a pesquisa tenha-se concentrado no modo como os executivos tomavam decises de compra, os autores acreditam que os resultados possam ser estendidos a outros tipos de decises empresariais e apresentam uma simulao de cada caso com uma empresa e personagens fictcios.
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Se voc quiser persuadir um executivo numa negociao, ter maior chance de sucesso ao identificar e se adaptar a seu estilo.

Leitura Complementar 8 tica nas organizaes Ricardo Vargas, em seu livro Os meios justificam os fins (2005) indica que a tica de um indivduo, grupo, organizao ou comunidade seria a manifestao visvel, atravs de comportamentos, hbitos, prticas e costumes, de um conjunto de princpios, normas, pressupostos e valores que regem a sua relao com o mundo. Se a empresa, como espao social, produz e reproduz esses valores, ela se torna importante em qualquer processo de mudana de perspectiva das pessoas; tanto das que nela convivem e participam, quanto daquelas com as quais essas pessoas se relacionam. Assim, quanto mais empresas tenham preocupaes ticas, mais a sociedade na qual essas empresas estejam inseridas tendero a melhorar no sentido de constituir um espao agradvel onde as pessoas vivam realizadas, seguras e felizes. A questo que, embora a empresa como organizao possa ser um agente moral, na verdade quem tem ou deixa de ter comportamento tico so as pessoas que dirigem e que nela trabalham. difcil separar a pessoa da instituio. O exemplo mais banal a participao das empresas em entidades de qualquer natureza. O representante da empresa nessas entidades tomado como se fosse a prpria empresa e assim so consideradas suas declaraes e opinies. Por uma manifestao infeliz, ningum diz que algum um mau representante da empresa. A referncia, no caso, sempre empresa representada. Bons dirigentes e funcionrios, por outro lado, difundem a imagem de sua empresa como sendo boa. Por isso h uma preocupao cada vez maior das empresas quando designam aqueles que devam represent-las externamente. Conforme Almir Jos Meireles, no artigo intitulado tica Empresarial e os Direitos do Consumidor, se as empresas agissem sempre com tica os consumidores no estariam livres de problemas com os produtos e servios que consomem, mas estariam seguras que tais ocorrncias seriam sempre obras do acaso e no de qualquer ato de m f. Assim, hoje para terem sucesso continuado, o desafio maior das empresas ter uma tica interna que oriente suas decises e permeie as relaes entre as pessoas que delas participam e, ao mesmo tempo, um comportamento tico inequivocamente reconhecido pela comunidade. Cdigos de tica e lista de proibies, por mais bem elaborados que sejam, no conseguem melhorar o comportamento dos funcionrios, at porque trazem uma imagem negativa e no construtiva da tica, que seu verdadeiro propsito. A experincia j demonstrou que a mudana de padres de conduta tica necessariamente um processo complexo, lento, dentro do qual o cdigo escrito tem um papel limitado. Resta s empresas assumirem que, mudar o comportamento tico no Brasil um desafio que precisa ser enfrentado corretamente, que difcil e trabalhoso, mas que vale a pena. Solues prontas no conseguem levar a uma melhoria tica da empresa. preciso desenvolver uma nova perspectiva capaz de habilitar dirigentes e funcionrios a lidarem com as questes de natureza tica. O consumidor aspira a muito pouco receber o produto que comprou ou ver executado o servio que contratou. Considerando que em ambos os casos ele pagou corretamente ao fornecedor, direito dele ser atendido exatamente no que foi especificado como sendo produto ou descrito como sendo servio . Embora isso parea muito simples, foi preciso a promulgao de um Cdigo de Defesa do Consumidor para que muitas empresas viessem a se

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preocupar com exigncias to banais e o consumidor pudesse acreditar que seu direito ver suas aspiraes atendidas. O tema est estritamente relacionado tica empresarial, pois os casos mais extremos de desrespeito ao consumidor so praticados por empresas que no tm a mnima postura tica em relao sociedade que deveriam se esmerar em servir. claro que existem, tambm, consumidores sem tica que se aproveitam dos direitos que lhe so conferidos pelo Cdigo de defesa do Consumidor para tentar chantagear empresas atravs de fraudes. Mas se este instrumento nasceu, certamente foi para coibir abusos praticados por muitas empresas que, face s imperfeies e morosidade dos processos ordinrios, desrespeitavam impunemente os consumidores. E, lamentavelmente, o desrespeito era tanto maior quanto mais humilde fosse o cliente. Na medida em que o comportamento das empresas e empresrios mudar o Brasil, ou seja, na medida em que a tica permear as preocupaes desses empresrios, o Cdigo de Defesa do Consumidor ser utilizado esporadicamente e exatamente para punir os poucos marginais que sobrarem no mercado. Provvel que at que tenhamos condies de vivenciar este estgio decorra ainda um longo tempo, mas importante ter conscincia de que possvel o aperfeioamento tico das empresas, se dirigentes e funcionrios se engajarem nesse processo. Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer. Robert Henry Srour A moralidade e a fidelidade a princpios ticos so a chave para o sucesso empresarial O empresrio que obtm um rpido ganho financeiro tirando vantagens de clientes, fornecedores ou funcionrios pode acusar lucro em curto prazo, mas a confiana que perdeu no processo jamais ser restaurada em suas relaes de negcios. O cliente desapontado passar a consumir os produtos da concorrncia assim que aparecer uma oportunidade. Falhas ticas "arranham" a imagem da empresa e as levam a perder clientes e fornecedores importantes, dificultando o estabelecimento de parcerias, pois na hora de dar as mos, alm de levantar as afinidades culturais e comerciais, as empresas tambm verificam se existe compatibilidade tica entre elas. Recuperar a imagem de uma empresa tarefa muito difcil. Quando uma companhia age corretamente, o tempo de vida do fato na memria do pblico de cinco minutos, mas a lembrana de uma transgresso tica pode durar cinqenta anos. A percepo do pblico tem um impacto direto sobre os lucros da empresa e a empresa que quiser competir com sucesso nos mercados nacional e mundial, ter que manter uma slida reputao de comportamento tico. Percebe-se assim, claramente, a necessidade da moderna gesto empresarial em criar relacionamentos mais ticos no mundo dos negcios para poder sobreviver e, obviamente, obter vantagens competitivas. A sociedade como um todo tambm se beneficia deste movimento. A organizao deve ento agir de forma honesta com todos aqueles que tm algum tipo de relacionamento com ela. Esto envolvidos nesse grupo os clientes, os fornecedores, os scios, os funcionrios, o governo e a sociedade como um todo. Seus valores, rumos e expectativas devem levar em conta todo esse universo de relacionamento e seu desempenho tambm deve ser avaliado quanto ao seu esforo no cumprimento de suas responsabilidades pblicas e em sua atuao como boa cidad. Dever incluir em sua estratgia de negcios o apoio a objetivos de interesse social e de responsabilidade pblica, como: melhoria na educao, assistncia mdica, excelncia na proteo ambiental, conservao de recursos naturais, servios comunitrios, melhoria das prticas industriais e organizacionais, intercmbio de informaes relacionadas com a qualidade, a promoo da cultura, do esporte e do lazer e do desenvolvimento nacional, regional ou setorial.
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Hoje mais do nunca a atitude dos profissionais em relao s questes ticas pode ser a diferena entre seu sucesso e o seu fracasso. Basta um deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha, no mercado, a mancha vermelha da desconfiana. H, claro, deslizes que entram na categoria de crimes, como os escndalos que levaram priso de CEO da Enron, nos Estados Unidos. Estes crimes, entre outros, impulsionaram a criao da Lei americana Sarbanes & Oxley, que avalia e define procedimentos e controles para evitar estes tipos de fraudes levando a prejuzo de acionistas e da sociedade. Atuar eticamente, entretanto, vai muito alm de no roubar ou no fraudar a empresa. A tica nos negcios inclui desde o respeito com que os clientes so tratados ao estilo de gesto do lder da equipe. Conforme resultado de uma enqute realizada no site da VOC S.A. em meado junho/2000, revelou que nem sempre as pessoas tm conscincia do problema tico nos escritrios. Dos participantes, 43% j pediram ao garom para aumentar anota do almoo ou sabem de algum que j fez isso. A metade dos votantes disse que j utilizou recursos da empresa para servios particulares. Do total, 49% j mentiram ou sabem de algum que j mentiu para um cliente, dizendo que o servio ficaria pronto na data acertada, mesmo sabendo que no poderiam cumprir o prazo. A importncia da tica nas empresas cresceu a partir da dcada de 80 com a reduo das hierarquias e a conseqente autonomia dada s pessoas. Os chefes, verdadeiros xerifes at ento, j no tinham tanto poder para controlar a atitude de todos, dizer o que era certo ou errado. Por outro lado, o corte nos organogramas deixou menos espao para as promoes. A disputa por cargos cresceu e, com ela, o desejo de passar a perna nos colegas para conseguir sobressair a qualquer custo. Assim, nos ltimos anos, os escritrios viraram um campo frtil para a desonestidade, a omisso, a m conduta e a mentira. No nosso dia-a-dia os sete pecados capitais (luxria, ira, inveja, gula, preguia, soberba e avareza) servem como uma espcie de parmetro para o bom ou mau comportamento em sociedade. No universo corporativo, a falta de tica poderia muito bem entrar nessa lista. A maioria de ns age com honestidade simplesmente porque quer dormir com a conscincia tranqila ou, ento, porque tem medo das conseqncias, que podem resultar em atos ilegais ou contrrios tica. O fato, porm, que cada vez mais essa uma qualidade fundamental para quem se preocupa em ter umas carreiras longas, respeitadas e slidas. Quem est sempre atento s implicaes ticas de cada deciso consegue desistir de uma empresa pouco confivel antes de se queimar. Pode recusar um projeto que causaria danos a sua imagem futura. Por outro lado, as organizaes, cada vez mais, esto adotando o saudvel hbito de checar e rechecar o passado de todo os candidatos ao emprego. Resultado: quem tem a ficha limpa sempre ter portas abertas nas melhores empresas do mercado.

O que Ser um profissional tico? (Prof. Mrio Alencastro) Segundo Dalai Lama, a tica um conjunto de valores morais e princpios de conduta que devem ajustar as relaes entre os diversos membros da sociedade. Nada mais , no fim das contas, do que a velha premissa de no fazer a ningum o que no se deseja para si mesmo. A sutileza trazida por Dalai Lama a conscincia de que o no prejudicar os outros comea nos pequenos atos. Algo que pode no soar como prejudicial a voc, como marcar um encontro e simplesmente no aparecer, pode atrapalhar a vida da outra pessoa que desmarcou um outro compromisso por sua causa. Ser tico nada mais do que agir direito, proceder bem, sem prejudicar os outros. ser altrusta, estar tranqilo com a conscincia pessoal, afirma o executivo e professor da USP Robert Henry Srour.
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Alm de ser individual, qualquer deciso tica tem por trs um conjunto de valores fundamentais. Muitas dessas virtudes nasceram no mundo antigo e continuam vlidas at hoje. Eis algumas das principais: 1. 2. 3. 4. 5. Ser honesto em qualquer situao. Ter coragem para assumir as decises Ser tolerante e flexvel Ser ntegro Ser humilde

No existe uma receita universal e completamente eficaz para todo mundo, mas em linhas gerais, convm seguir estes conselhos: . Compartilhe seus conhecimentos, pois s assim eles tm valor. Confie nos colegas at que provem no merecer sua confiana. mais produtivo para voc e para toda a equipe. No faa nada que voc no possa assumir em pblico. Saiba exatamente quais so seus limites ticos. Caso um colega tente levar a fama por um projeto do qual voc participou, converse primeiro com ele. O dilogo impossvel? No estar sendo antitico se levar o problema a seus superiores, de preferncia acompanhado de mais pessoas envolvidas na histria. S tome cuidado com acusaes infundadas, fofocas, dados distorcidos. Trabalhe sempre com base em fatos. Escolha empresas ticas para trabalhar. Aquelas que discutem sua misso, alm de princpios e valores, para chegar a um consenso que deve ser compartilhado por todos. "Quem no concorda deve se retirar da organizao" aconselha Waldez Ludwig. Se um subordinado seu for antitico, o primeiro passo orientar, educar. "J as reincidncias tm de ser tratadas com rigor. Caso ele seja mantido no setor, pode desagregar o trabalho em equipe e ainda lesar a empresa de outras formas", adverte Mrio Alencastro. Quanto mais poder a pessoa pouco tica tem dentro da organizao, mais cuidado devemos tomar. Se, por exemplo, um diretor usa seu poder para obter favorecimentos sexuais, muitas vezes a soluo cavar uma vaga em outro setor ou, em casos extremos, denunci-lo ao departamento de recursos humanos. Lembre-se de que os valores sociais devem suplantar os individuais. Um bom exemplo o filme O Informante, em que o executivo de uma companhia de tabaco denuncia a negligncia da indstria, que omite do pblico os malefcios do fumo. Saiba que, mesmo ao optar pela soluo mais tica, poder se envolver em situaes delicadas. Um ex-diretor de RH de uma grande multinacional argentina no Brasil lembra que chegou a ser ameaado de morte quando iniciou uma investigao sobre desvio de verbas dentro da empresa. Por ltimo, agir eticamente dentro (ou fora) da empresa sempre foi e ser uma deciso pessoal sua. Mesmo sujeita a deslizes e equvocos, voc deve ter conscincia de que esse costuma ser um caminho sem volta. Para seu sucesso ou seu fracasso profissional. Ser tico significa, muitas vezes, perder dinheiro, status, benefcios.
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Leitura Complementar 9 Dicas de Dave Masters para garantir maior credibilidade ao telefone. Eis aqui dois elementos que vo determinar sua credibilidade ao telefone: a Mensagem e a Embalagem de entrega. 1. Mensagem: a idia principal a ser transmitida. Muito cuidado deve ser dado nesta questo, utilizando-se de muita assertividade. Sempre tenha a mensagem escrita em um papel e analisada com antecedncia. At o mais experiente headhunter tem um roteiro em mos para cada uma das "maravilhosas oportunidades de emprego" que telefona para divulgar. Se voc tem uma pergunta para algum sobre seus deveres no cargo ou o que recomendam como caminho para networking, tenha a pergunta na sua frente. Nunca "improvise". Saiba qual a meta antes de pegar o telefone. As pessoas do valor quando quem telefona sabe aonde quer chegar porque ajuda a conversa a fluir. Uma pessoa com um objetivo algum que impe respeito. Use apenas 5 minutos no telefonema. No espere conseguir falar com uma pessoa ocupada da indstria e tomar de 15 a 20 minutos de sua manh. Qualquer que seja seu objetivo com o telefonema ele precisa ser alcanado em 5 minutos ou menos. No fique ofendido se conseguir apenas 60 segundos. Considere-se afortunado se conseguir mais do que os 5 minutos de praxe. 2. Embalagem: esta a parte que impressiona no nvel subconsciente. simplesmente o som da sua voz e as poucas coisas que possa dizer que vai estabelecer seu profissionalismo. isso que separa um telefonema bem-sucedido daquele que considerado uma "chateao". Eis algumas dicas: Inicie seus telefonemas com uma pergunta de abertura educada. Funciona bem perguntar por exemplo: "Voc tem tempo para um pergunta rpida ou te peguei em uma hora ruim?" Isso arma uma situao de ateno imediata a sua mensagem ao mostrar que respeita o tempo da pessoa para quem telefonou. Fale com segurana e em alto e bom tom. Muitos cientistas so pessoas caladas e reservadas, telefonar a um estranho desconfortvel. O timbre, volume e ritmo de sua voz dizem pessoa do outro lado da linha, no nvel subconsciente, se voc est seguro de si e quanto crdito ela deve dar a seu pedido. Use pausas freqentes para incentivar uma reao. No se prenda a um roteiro preparado que no tenha uma pausa natural para engajar a pessoa numa conversa. Entre em cadncia com o estilo de conversa da outra pessoa. Se fizer contato com algum que tem um ritmo mais lento, do tipo ponderado, no tente enfiar sua mensagem por sua goela adentro em 20 segundos. Ajuste sua cadncia para se adaptar. O Telefone: Uma ferramenta que usamos quando no podemos nos comunicar de verdade No existe nenhum usurio habitual de telefone que ache que esta a nica forma que a comunicao deve proceder. O telefone apenas uma bengala - algo necessrio no mundo dos negcios em situaes onde a comunicao real ao vivo no pode acontecer. Infelizmente
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para aquele que est procura de um emprego, esse encontro ao vivo cada vez mais raro a no ser que consigamos a vitria de ter uma conversa bem-sucedida ao telefone. Este pode ser um telefonema de networking, ou at mesmo o ainda mais estressante telefonema de entrevista. Qualquer que seja o cenrio, se voc se concentrar em transmitir uma mensagem clara, consistente, embrulhada num pacote de tom profissional, ter feito o que preciso para chegar ao prximo passo. *Dave Masters o fundador da Search Masters International, em Sedona, Arizona, Estados Unidos - Uma Empresa da Kelly Scientific Resources Company Internet Texto extrado da reportagem HSM Management 31/03/2002 Na hora de negociar, as pessoas so o problema e a soluo - Richard Shell (especialista em negociao da Wharton School-USA) Com a nova economia e a Internet, h maior nfase em caractersticas como velocidade, facilidade de fazer negcios distncia e possibilidade de comparar preos. Em geral, essas novidades favorecem o consumidor, porque lhe do mais informaes, mais escolhas e, conseqentemente, mais alavancagem nas negociaes. Como reagir a essas mudanas? Os negociadores precisam ser geis, capazes de se mover rapidamente para formar novos relacionamentos e fazer novos negcios com parceiros do mundo inteiro. Se voc estiver vendendo, a Internet dificulta a venda com base em valor agregado porque para o consumidor muito fcil comparar seu preo com o dos concorrentes. Os vendedores precisam encontrar modos de valorizar suas vantagens especficas por meio da nova mdia para que os consumidores percebam a justificativa para o preo mais alto. Isso significa que os vendedores tm de se tornar sofisticados ao usar e exibir informaes. Afinal vivemos na economia da informao e todos devem estar familiarizados com o uso e transmisso de informaes de tantas formas quanto a tecnologia permitir. Mas a verdade a seguinte: as negociaes so e sempre sero uma habilidade interpessoal. Para acordos e vendas mais complexos, no existe um substituto para a interao pessoal, quando so formados os relacionamentos e aprendemos a confiar uns nos outros. Os compradores precisam dizer aos vendedores que problemas eles esto tentando resolver. Os vendedores tm de trabalhar com seus consumidores para obter informaes sobre suas necessidades para que possam fornecer solues corretas a um preo lucrativo. Como fazer isso? Enfatize a ateno pessoal, encontre tempo para discusses entre pessoas, trabalhe com as pessoas off-line para que voc possa conhec-las. Use a Internet para confirmar termos e levantar problemas, mas reserve espao para o aspecto pessoal da comunicao. Apesar do grande potencial que a Internet oferece para o comrcio, os internautas esto limitados em vrios aspectos. Grande parte da Web estritamente um ambiente self-service, sendo que o usurio poder operar em um site de acordo com as funcionalidades que o mesmo dispe. Pouca inteligncia e uma interatividade deficiente caracterizam estes ambientes virtuais. Seus mtodos e interaes rgidas que podem frustrar seus usurios e desmotiv-los a efetivar um grande nmero de transaes comerciais. Esta situao evidenciada no momento de finalizao de uma compra, por exemplo. Atualmente poucos so os processos efetivamente interativos (homem X mquina) implementados em sistemas de
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comrcio eletrnico para negociao de preos e prazos de pagamento. Esta realidade est fazendo com que os proprietrios dos sistemas de comrcio eletrnico estejam procura da aplicao de novas tecnologias para melhorar esse processo de negociao, proporcionando aos clientes maior interatividade e usabilidade dos mesmos, atravs da emulao de situaes reais de negociao, utilizando-se de recursos de inteligncia artificial e, como conseqncia terem maiores lucros. Comrcio eletrnico (CE) pode ser definido como qualquer negcio transacionado eletronicamente, em que essas transaes ocorrem entre dois parceiros de negcio ou entre um negcio e seus clientes [Faraco 1998]. Outra definio aceita que o CE a finalizao de toda a cadeia de valor dos processos de negcio num ambiente eletrnico, por meio da aplicao intensa de tecnologias de comunicao e informao, atendendo aos objetivos de negcio [Albertin 2002]. Os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo as transaes negcio-a-negcio (bussiness to bussiness), negcio-a-consumidor (bussiness to consumer) e intra-organizacional, numa estrutura predominantemente pblica de fcil e livre acesso e baixo custo. A categoria negcio-consumidor equivale em grande parte ao varejo eletrnico. Esta categoria tem tido um crescimento enorme com o advento da WWW. Existem shoppings eletrnicos por toda internet oferecendo de tudo, desde bolos e vinhos a computadores e carros. O que se percebe que muitas iniciativas esto sendo feitas para a aplicao de tcnicas de inteligncia artificial no comrcio eletrnico. Isto em parte se explica pelo fato da competio nesta rea que cresce rapidamente o que faz com que proprietrios de sites tenham a necessidade de apresentar diferenciais competitivos, que podem ser obtidos pela aplicao de tcnicas inteligentes para aumentar as vendas. Tais informaes permitem concluir sobre a importncia de pesquisa aplicada nesta rea e seu potencial de desenvolvimento. E-mail Os problemas com o e-mail so muitos. Primeiro, difcil confiar nele para estabelecer uma verdadeira conexo entre as pessoas. Ao ler um e-mail, as pessoas apenas se concentram na mensagem. Dessa forma, seu tom quase sempre parece mais assertivo e exigente do que voc deseja e isso pode criar problemas no relacionamento. Voc no recebe nenhum tipo de feedback em tempo real de seu interlocutor ao usar o e-mail mesmo mensagens instantneas. uma comunicao unidirecional e voc no sabe como a outra pessoa est reagindo at receber a mensagem de volta. Em um encontro cara a cara, voc obtm mais informaes de linguagem corporal e expresses faciais que lhe dizem como a outra pessoa est recebendo sua mensagem. O e-mail til para alguns objetivos, claro. bom para confirmar compromissos e acordos. bom para marcar reunies. E pode ser bom para colher comentrios de uma srie de pessoas em um nico documento ou texto. Alm disso, pode ser timo para organizar uma rpida coalizo mas preste ateno para mandar suas mensagens s para quem voc quer que as veja. Esteja sempre ciente de que o que voc escreve pode ser transmitido para milhares de pessoas em um instante com um clique do mouse. Richard Shell na hora de negociar, as pessoas so o problema e a soluo (HSM Maro/Abril 2002) Na anlise realizada pelo especialista mundial em negociao Willian Ury, ele identifica um outro ponto importante no uso do e-mail e afirma que com meios eletrnicos, talvez haja menos contato cara a cara. Mas o e-mail permite que as pessoas se comuniquem em profundidade vencendo barreiras hierrquicas na verdade atravs de todos os tipos de fronteiras. Nesse sentido, a comunicao eletrnica nos possibilita personalizar novamente os relacionamentos que antes eram efetuados som ente por intermedirios.
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Aqui existe um paradoxo, perceptvel na frase de John Naisbitt (autor dos livros Megatendncias e Paradoxo Global): high tech, high touch (alta tecnologia, alto contato). Quanto mais usamos meios eletrnicos de comunicao, mais precisamos investir em relacionamentos pessoais e prestar ateno s pessoas com quem estamos lidando. Afinal, no estamos negociando com computadores, e sim com seres humanos de carne e osso, que possuem emoes, percepes diferentes de uma mesma situao, crenas e atitudes distintas, estilos de comunicao diferentes. A despersonalizao, por outro lado, tem uma vantagem. Ela pode nos permitir separar melhor a pessoa do problema, para que possamos ento nos concentrar melhor no problema que precisa ser resolvido. Como possvel descobrir as verdadeiras intenes das pessoas quando se usam canais que limitam o contato pessoal? Torna-se cada vez mais importante consultar outros que tenham feito negcio com essas pessoas. Quase todos possuem um histrico e uma reputao. Voc pode, por exemplo, consultar pessoas de sua empresa que j lidaram anteriormente com o mesmo cliente. Ou pode sair e falar com fornecedores, banqueiros, advogados e outros profissionais que possam conhecer a pessoa. As empresas precisam acumular sistematicamente informaes sobre os interesses de seus clientes e parceiros potenciais. Torna-se importante tambm fazer o mximo de perguntas possveis. No se baseie apenas nos cargos deles. V alm. Diga-lhes que gostaria de satisfazer suas necessidades, mas que, para tanto, precisa entender melhor essas necessidades. Ou tente fazer um resumo do que voc realmente sabe serem tais necessidades e prioridades e envie-o a eles para que faam as correes. O uso do e-mail tambm permite que muito mais pessoas com pontos de vista diferentes sejam consultadas sobre as decises. Isso aumenta a possibilidade de solues criativas. De uma forma geral, a comunicao por e-mail pode funcionar bem para as fases intermedirias da negociao, quando as pessoas esto explorando os diferentes tpicos, trocando informaes e buscando solues criativas. Para as fases iniciais, do estabelecimento da confiana, e para as fases posteriores, da tomada de decises, deve-se preferir o contato cara a cara. Vdeo Conferncia e teleconferncia A videoconferncia e a teleconferncia podem ser extremamente teis para aumentar a comunicao entre pessoas de locais diferentes, mas ainda no substituem a interao cara a cara. Existe algo que as pessoas apreendem na interao cara a cara, quando podem ver a linguagem corporal do outro e at sentir seu cheiro. muito difcil estabelecer confiana a distncia. A teleconferncia, pela minha experincia, tende a funcionar melhor entre parceiros que j tenham construdo um relacionamento antiga, cara a cara.

Leitura Complementar 10 Etiqueta Internacional Quando se visita um pas em negcios, fundamental saber quais as regras de etiqueta e protocolo para que um bom negcio no se transforme num pesadelo. Saiba como agir . No existe atividade profissional que se possa isolar a si prpria. Diariamente, no mundo empresarial, efetuam-se inmeros contatos internacionais. Para superar dificuldades de comunicao no basta dominar o idioma. preciso ter cuidado com o que se diz, mas
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tambm com o que se faz. Em alguns pases, apontar com um dedo ou andar com as mos nos bolsos sinal de m educao. Na China, nunca se deve olhar, mais de um segundo, para os olhos da pessoa com quem se fala, a menos que o propsito seja embara-lo. Existem verdadeiras normas de um cdigo, muitas vezes no escrito, cujo desconhecimento pode colocar a perder toda uma estratgia de internacionalizao. A ateno que se tem tido com o valor das relaes humanas, dos seus requisitos, manifestaes e rituais levou a um interesse crescente pelas questes do protocolo, traduzido no nmero cada vez maior de empresas que recorrem consultoria nesta rea antes de lanarem os seus quadros num novo mercado. Assim, antes de iniciar uma estratgia de internacionalizao, parece fundamental conhecer antecipadamente um pouco da realidade cultural dos parceiros com quem vai comear a lidar. O mercado o mundo, tal como disse Adriano Freire. E esse mundo transformou-se numa aldeia global. Negociar dentro desta pequena imensido uma arte que pode ser melhorada com o conhecimento dos usos e costumes, de tabus, de frmulas de tratamento e cumprimento, de estratgias de negociao e dos diversos graus de hospitalidade dos diversos povos. Quanto mais formal for um pas, mais importante conhecer e cumprir os rituais protocolares, para eliminar as interferncias no ciclo de comunicao. Todas as culturas so nicas; cada pas um caso particular. Se pretende conhecer pormenorizadamente as regras de protocolo oficial, dever contatar a embaixada ou a cmara de comrcio do pas em causa. Agora, sim, confira os pases que escolhemos do livro Imagem e Internacionalizao Como Ter xito no Mercado Global, de Isabel Amaral. frica do Sul uma sociedade multirracial, onde existem regras rgidas sobre a convivncia de raas e etnias que no so fceis de detectar sem perguntar aos seus anfitries. No mundo dos negcios, o aperto de mo o cumprimento tradicional, mas como existem muitas etnias, poder ser mais ou menos firme. A maioria das pessoas deve ser tratada pelo ttulo (Doctor, President, etc.), seguido do apelido. Caso no tenha ttulo, trate por Mr., Mrs. ou Miss. No discuta temas como a violncia, a insegurana ou o racismo. A negociao deve ser feita de igual para igual. preciso tempo para negociar, porque os Sul-Africanos no gostam de se sentir pressionados e preferem perder um negcio a decidir apressadamente. China uma das civilizaes mais antigas, onde se preza a harmonia e o consenso; logo, ser agressivo ou brutal um erro fatal. Revelar desconhecimento uma vergonha. So um povo muito coletivista, e esta filosofia influencia qualquer negociao. O importante o bem do grupo ou da organizao. Os rituais, a etiqueta e o protocolo so fundamentais. A etiqueta chinesa proibia qualquer tipo de contacto fsico; atualmente, o cumprimento um simples aperto de mo. Os temas controversos so os direitos humanos, para alm de sexo ou poltica. Deve esperar que o seu anfitrio lhe pergunte de que quer falar antes de entrar no assunto. As negociaes so longas e precedidas de muito ch e simpatia. Para negociar neste pas necessrio se ter um convite explcito de uma empresa chinesa. Um intermedirio pode facilitar o agendamento dos primeiros contactos. Estados Unidos da Amrica A cultura dominante muito etnocntrica e individualista. A poltica internacional menos importante que a nacional, local ou regional. Consequentemente, no so muito apologistas das relaes com o exterior. Falam de si prprios, da sua vida profissional e privada com grande liberdade. As apresentaes seguem as mesmas regras que na Europa. Ao ser apresentado basta dizer How do you do?. E passam rapidamente ao tratamento pelo primeiro nome. As negociaes tm um ritmo acelerado e as reunies so preparadas cuidadosamente. No gostam de small talk, vo diretos ao assunto. Os negociadores devero

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estar preparados para este tipo de negociao, dando especial nfase s vantagens financeiras do negcio, visto serem normalmente o ponto crucial. Espanha Na Espanha, todos so iguais porque cada um nico. Mas uma das caractersticas que salta logo vista o orgulho nacionalista. Quanto aos cumprimentos, os homens apertam a mo entre si, as mulheres do dois beijos no rosto. Segundo os livros de etiqueta, deve dizer-se Encantado! ou Es un placer! quando nos apresentam a algum. Devem tratar-se as pessoas pelo sobrenome, precedido de Seor, Seora ou Seorita. Se tiverem um cargo ou um ttulo acadmico, este deve tambm ser usado: Seor Ingeniero, Profesor Dias, por exemplo. Evite falar de terrorismo, de poltica, religio e vida privada. As aparncias so importantes para definir o seu estatuto. Deve ir bem vestido, falar com segurana e fluentemente. fundamental conquistar a confiana dos seus parceiros e estabelecer com eles um relacionamento slido antes da concretizao do negcio. Os Espanhis no costumam partilhar informao, pois consideram que o segredo a alma do negcio. Assim, as negociaes so demoradas e o seu ritmo bastante lento. Tente apresentar uma proposta detalhada e pragmtica, de forma a vencer a resistncia dos interlocutores. Frana So um povo que se tem em grande apreo. Levam muito a srio as regras de protocolo e do muita importncia s aparncias. A cada pessoa que lhe apresentada dever apertar a mo. Trate o seu interlocutor por Monsieur ou Madame, sem acrescentar o apelido. Os primeiros contactos so sempre cerimoniosos. Questes raciais, religiosas e polticas devem ser evitadas. A pontualidade fundamental, porque considerada uma regra de cortesia. Apreciam debater idias, mas dificilmente aceitam informaes que colidam com o seu modelo cultural. Planeje o que vai dizer, para fazer uma apreciao concisa e convincente, mostrando inteligncia e perspiccia. Utilize a linguagem corporal, olhe-os nos olhos... conseguir manter contacto muito importante. Pode e deve interromper o seu interlocutor; ter a resposta pronta e falar com sutileza so qualidades muito apreciadas. Itlia So um povo muito heterogneo, sendo o denominador entre todos o papel predominante da famlia na sociedade. O lema em qualquer ponto do pas a famlia acima de tudo. Assim, no processo de deciso, os interesses da famlia ou da organizao prevalecem. Existe uma enorme formalidade no tratamento social. Nunca aparea sem avisar. O estilo de negociao mais informal no Norte que no Sul. O ritmo das negociaes depende da importncia do contrato e a sua apresentao deve ser o mais breve possvel. A aparncia conta muito, vistase com elegncia e sobriedade. Ao entrar numa sala de reunio, deve-se apertar as mos de todos os presentes, e sada dever fazer o mesmo. Os Italianos preferem negociar com pessoas que j conhecem, por isso convm arranjar um representante local que o apresente a todos. Japo Todos os pormenores contam. mais importante ser conhecido que conhecedor. Se tiver um representante local, tudo fica mais fcil. A privacidade muito apreciada; no toque ningum no brao, no d apertos de mo muito fortes, nem se aproxime demais dos seus interlocutores durante as negociaes. A base da etiqueta japonesa o respeito pelas hierarquias. Ser pontualssimo uma regra a cumprir. As aparncias so muito importantes. Assim, o vesturio deve ser formal, a atitude serena e os gestos comedidos. fundamental investir num relacionamento profissional. A pacincia e a serenidade so duas virtudes muito admiradas. Aprenda algumas frases em japons; sero bastante apreciadas. O cumprimento tradicional uma longa inclinao: se for homem, cumprimente baixando os olhos e fazendo uma inclinao, dobrando o corpo para a frente a partir da cintura, com as costas e o pescoo

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abaixados e os braos deslizando ao longo do corpo; se for mulher, incline-se da mesma forma, mas cruzando os braos de forma a ficar com as mos cruzadas sobre as coxas. Macau Aos Macaenses -lhes exigido o cumprimento da etiqueta chinesa, mas aos estrangeiros no. no entanto fundamental tentar compreender alguns princpios bsicos desta cultura para conseguir adaptar-se ao modo de vida oriental e atingir os objetivos comerciais pretendidos. Acham mais civilizado dizer as coisas de uma forma indireta, simblica ou sugestiva, porque assim mais fcil evitar a interferncia de sentimentos. Ao cumprimentar, deve apertar a mo de quem lhe apresentado e acenar com a cabea. Trata-se essa pessoa pelo apelido ou pela designao na hierarquia familiar ou profissional. As negociaes levam o seu tempo, entre uma atitude e uma resposta necessrio refletir e ponderar os significados do que foi dito. Reino Unido Os Ingleses so defensores da liberdade individual e por isso reconhecem o direito s crticas, dentro de limites. No corrigem nem chamam a ateno para as falhas, mas evitam contacto com pessoas mal-educadas. O cumprimento no mundo dos negcios o aperto de mo. Sendo uma monarquia, o protocolo mais rgido nas classes altas, sendo imprescindvel conhecer o estatuto social do interlocutor. Evite falar de poltica, religio e problemas de sade (bem como de vacas loucas). A pontualidade seguida risca. As reunies comeam sempre com small talk e visam um trabalho de equipa. Todos devem contribuir com a sua opinio e as discusses de pontos de vista divergentes so vistas com naturalidade. Pequenos sorrisos e sinais com a cabea sero encarados como atitudes positivas e de encorajamento conversao

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Links Interessantes Para saber mais sobre conflitos nas negociaes: http://www.secth.com.br/imagens/editor/ebook/Tecnicas_de_Negociacao_e_Administracao_de_Conflitos.pdf

Para assistir quatro vdeos seqenciais sobre Tcnicas de Negociao: http://www.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE http://www.youtube.com/watch?v=OkgOI1NE-F0 http://www.youtube.com/watch?v=LnNT_uZpGuw http://www.youtube.com/watch?v=j56BoVufibM

Outra seleo de vdeos para aprender a negociar: http://www.youtube.com/watch?v=fiqdVlvHIf4 http://www.youtube.com/watch?v=zTYlDfgkxRc http://www.youtube.com/watch?v=4T9T04sOqtw http://www.youtube.com/watch?v=rwzE2mqyYLQ

Mais uma opo de vdeo: http://www.youtube.com/watch?v=IQvX5vssh-4

Para fazer um teste e ver como anda sua comunicao: http://vocesa.abril.com.br/testes/carreira/Como-vai-sua-comunicacao.shtml

Para saber se voc est pronto para conduzir bem uma negociao: http://vocesa.abril.com.br/testes/carreira/Voce-esta-pronto-para-negociar.shtml

Negociando com pessoas difceis:

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http://www.vendamais.com.br/php/materia.php?id=43433

Negociao por telefone: http://www.vendamais.com.br/php/materia.php?id=44300 Os grandes mitos da negociao: http://www.vendamais.com.br/php/materia.php?id=43824

Erros em negociao: http://www.vendamais.com.br/php/materia.php?id=43509

Estes links foram consultados no dia 26ago2009.

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