COMUNICAREA IN ORGANIZAII

CAPITOLUL I: Comunicarea managerial a organizaiei Calitatea comunicrii. Zone de interes pentru oamenii de afaceri.... 1.1 Comunicarea ntr-o organizaie. Aspecte specifice i reele de comunicare.. 1.2 Diferene de cultur managerial. Etica n cultura managerial. 1.3 Cum s-i ascultm pe alii. mbuntirea comunicrii manageriale.. CAPITOLUL II: Informaie i comunicare. Credibilitate i manipulare.. 2.1 Tipologia informaiei n afaceri... 2.2 Modaliti de comunicare la nivelul firmelor.. 2.3 Funcia decizional a informaiei 2.4 Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaii la rezistenta mpotriva manipulrilor.. CAPITOLUL III: Comunicarea n procesul de negociere 3.1 Construcia argumentrii. 3.2 Comunicarea in grup. Sedintele de brainstorming. Spiritul de echipa. 3.3 Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea. 3.4 Specificitatea procesului de negociere n cercurile de afaceri.... 3.5 Relaia cu mass-media.... CAPITOLUL IV: Limbaj i metalimbaj ca modaliti de comunicare.. 4.1 Gndire, limbaj i personalitate... 4.2 Metalimbaj n afaceri. Manipulare prin metalimbaj CAPITOLUL V. Studiu de caz: Comunicarea n presa economic: Tribuna economic, Manager Club, Idei de afaceri, Capital... CAPITOLUL VI :CONFLICTELE ORGANIZATIONALE CONCLUZII. BIBLIOGRAFIE Argument pentru necesitatea unei perspective manageriale asupra comunicrii n organizaii Am tot privit cum ateapt ziaritii, cum nvlesc spre o u care se deschide, cum pun ntrebri la care capt sau nu rspuns. Am vzut cum se formeaz i se folosesc sursele. Am citit despre jurnalismul de investigaie, Cod Deontologic si Cod Penal. Am vzut cum devin oamenii de orice profesie ziariti sau ziariti. Faima primilor se rsfrnge asupra celorlali. Cu faima de pleav, ziaristul trebuie s-i fac nume. Sau aa nseamn c-l are? Ca s ajung s-i fac nume i semntura s-i fie respectat, s-l caute cititorul n paginile unei publicaii pentru c l-a descoperit integru i vrea s afle ce mai zice, ziaristul trebuie s deschid ui; trebuie s gseasc cheia potrivit fr ca aceasta, cheia, s se ntoarc mpotriva sa. Si, mai ales, nu trebuie s-i nchid ua singur cu greeli de nceptor. Nu trebuie s bjbie. Modul de a se prezenta, modul de a citi n ceea ce citete, vede i i se spune ar fi una dintre chei. Faptul c tie c poate fi citit la rndul su ar fi o alt cheie. Pe acelai lan de chei ar fi pregtirea sa, sursele pe care tie s i le formeze, s le foloseasc, s le respecte. Ziaristul este el nsui manager: conduce un ziar, un post de radio sau de televiziune, dar se conduce nti dup principii i norme deontologice. Conduce nti discuia i gestioneaz timp; conduce investigaia i gestioneaz timp i spaiu tipografic sau de emisie. Ziaristul este intermediar ntre interlocutorul su i cititori, radioasculttori, telespectatori. In faa lor i gestioneaz informaia.

Ziaristul se prezint n faa unei persoane care deine informaie, care gestioneaz imaginea proprie, imaginea unei personaliti sau pe cea a instituiei pe care o reprezint; se afl, n acelai timp, pe poziia de a-i rspunde la ntrebri. S numim aceast persoan manager. Un manager are principii si norme specifice poziiei sale. Stie despre ziarist c este curios i c pune ntrebri periculoase, i ce tie el despre organizare, planificare, producie, vnzare?. Ziaristul i poate pune aceeai ntrebare: ce tie un manager despre comunicare? Un punct comun ntre ziarist i manager este informaia. Unul vrea s-o obin de la cellalt, iar acest cellalt vrea sau nu s-o ofere. Ambii au reguli de comunicare si conduit. Ambii au un anumit interes. In numrul din luna februarie 2000 al revistei Manager club, la pagina 9, citnd sursa World Learningsunt publicate Reguli de lucru cu presa n cadrul unui interviu. Se spune c presa este a patra putere n stat, iar managerul modern trebuie s tie s lucreze cu presa. Altfel, tot presa l va sanciona drastic, rezultatul fiind pierderi financiare i de imagine greu de calculat i, mai ales, greu de recuperat. Managerii sunt sftuii: S spun ceea ce au de spus de la bun nceput, mai ales n cazul presei audio-vizuale cunoscut pentru superficialitatea sa, datorat n parte costului unui minut de emisie, n parte permanentei crize de timp cu care se confrunt posturile de radio si de televiziune. O declaraie scurt nu poate fi preluat dect integral i corect; S se exprime pe nelesul tuturor. Fiecare declaraie trebuie s fie conceput astfel nct s fie neleas de cei crora li se adreseaz: training, P.R. sau sustenabilitate nu sunt termeni comuni; S spun i motivul pentru care nu pot oferi o informatie (nu o cunosc, nu sunt siguri de ea, este confidenial). Formule de genul Nu am nici un comentariu de fcut sunt mai mult acuzatoare dect diplomatice. S aleag cele mai precise i revelante cifre, de exemplu: 3 din 5 consumatori folosesc produsul nostru; S cear clarificri n cazul n care nu au neles, dar fr a inversa rolurile. S i controleze discursul pentru c tot ce spui poate fi folosit mpotriva ta ; In cazul unor ntrebri delicate i de neevitat, s foloseasc jumtile de adevruri, dar s rmn ct mai aproape de adevr. Presa este o lume mic, n care exist legturi deosebit de strnse i nenumrai corespondeni locali care de-abia ateapt s arunce o bomb citnd o alt surs. Cnd supliciul s-a ncheiat, interviul adic, managerii mai primesc dou-trei sfaturi: S nu-l ntrebe pe reporter ce se va ntmpla cu materialul. Este inutil. Orice reporter bun nu i va spune. S nu cear s vad materialul nainte de publicare/difuzare, ci s-i exprime disponibilitatea de a confirma anumite date pe care le va folosi reporterul n prezentare. S nu fac o dram i s nu cear explicaii dac materialul nu apare. Motivul invocat va fi spaiul tipografic/de emisie redus, selecia, reprogramarea materialelor i alte asemenea explicaii, n fond, logice. Pentru muli, un interviu este un supliciu. Mai mult de jumtate din intervievai nu-i aduc aminte, la final, ce au rspuns. Majoritatea reporterilor sunt agresivi, unii chiar nepoliticoi. La unii, acest comportament face parte din arsenalul propriu de a descoase interlocutorul. La alii In cazul n care eti ntrerupt, ascult i apoi continu, calm, ideea . De ce poate fi un interviu un supliciu ? Ce tie un manager despre comunicare? Cum l poate influena n profesia sa? Ce rol i atribuie n activitatea sa i a celor pe care-i conduce? Asist.univ.dr. Olimpia State n Comunicarea si managementul (revista Marketing i Management nr.4-1999, p.216), explic: societatea de astzi se cldete pe producia, managementul i utilizarea informaiei. Managerii sunt asediai continuu de date. Succesul lor este condiionat de felul n care reuesc s comunice, s gestioneze i s utilizeze informaiile pentru a lua decizii efective i la timp.

Gestionarea imensului volum de informaii este una dintre funciile de baz ale comunicrii. Intreprinderile constituie sisteme, componentele invididuale fiind intercorelate prin scopuri i obiective. De modul cum managerii utilizeaz informaia pentru a comunica unii cu alii i cu personalul depinde reuita activitii ntreprinderii. Comunicarea leag dezvoltarea individual de dezvoltarea ntreprinderii, urmrete s suscite o relaie osmotic ntre salariat i ntreprindere. Tehnicile de motivare vizeaz acelai obiectiv: s motiveze, s familiarizeze cu riscul, s favorizeze spiritul de iniiativ. Ele pun accent pe plaja consensual dintre dorinele individului i interesul ntreprinderii i creeaz o imagine familial a ntreprinderii: la locul de munc ntreprinderea devine o familie. Este un indiciu c ntreprinderea se intereseaz de omul complet, care nu-i las personalitatea la vestiar. Comunicarea neag ideea de interese opuse: i transform pe protagonitii unei lupte n interlocutorii unei dezbateri. Comunicarea este un instrument al managementului: contribuie la consensul oamenilor ntr-o ntreprindere; prezint interesul ntreprinderii ca direct suprapus intereselor salariailor; contribuie pentru a face din ntreprindere o entitate omogen prin obiective comune i apeleaz la o real participare, de a ntreprinde mpreun n jurul unei idei de asociere. Limbajul nu presupune numai adoptarea unei limbi comune, ci cuprinde obiceiuri, ritualuri, proceduri de lucru, norme care in de specificitatea ntreprinderii i constituie puncte de reper mprite pe salariai. Un suport domin arhitectura de limbaj: deviza ntreprinderii. Tema comun trebuie s fie un concept mobilizator, atractiv i anticipativ. Valoarea sa provine mai nti din faptul c a presupus o discuie i un consens asupra aspiraiilor grupului. Managementul poate s utilizeze comunicarea pentru a sensibiliza, explica i contribui la adoptarea deciziilor. Comunicarea este un levier al schimbrii: nu se mulumete s exprime identitatea prezent a ntreprinderii, ci i pe cea proiectat n viitor. Intr-o lume n care comunicarea reprezint sistemul nervos al planetei, ea este considerat reeaua de vitalitate a ntreprinderii. Comunicarea nu este un scop, ci mijlocul de adaptare, supleea i flexibilitatea ntreprinderilor la scopurile lor. Intreprindere1 s.f. uzin, fabric, unitate; ntreprinde vb. a se apuca de, a executa, a face, a presta, a ndeplini. Ziaristul ntreprinde/face legtura ntre ntreprindere i beneficiarul produsului mediatic, nlesnete comunicarea dintre un organism format din oameni i oamenii pentru care muncesc acetiabeneficiarii produselor ntreprinderii; el pune reprezentanilor ntreprinderii problemele pe care le ridic beneficiarii. Ziaristul intr astfel ntr-un circuit al informaiei; este o verig din lanul comunicrii. Ii este util i chiar necesar ziaristului s cunoasc despre comunicare mai mult dect cei crora se adreseaz n exercitarea funciei sale. Adncirea acestor cunotine despre comunicare nseamn voina de a lucra bine, caracter, profesionism. i nu numai. La un curs de nuvelistic la Universitatea din New York, un editor al unei reviste de succes a spus c el poate s ia, la ntmplare, oricare din zecile de articole care se adun pe biroul su zilnic i s-i dea seama, doar dup citirea ctorva paragrafe, dac autorul i iubete semenii sau nu. Dac autorul urte oamenii, acetia nu-i vor savura articolele2. Dac autorul urte oamenii cum (s) scrie despre oameni? Spuneam c ziaristul gestioneaz timp, spaiu tipografic sau de emisie, informaie. De modul n care parcurge etapele elaborrii produsului mediatic, de rezultatul/produsul obinut depinde imaginea pe care beneficiarul/publicul i-o formeaz despre evenimente i despre cei implicai. Iat c ziaristul gestioneaz relaii interumane. Este managerul care face posibil oricui participarea la Eveniment. Citim n paginile magazin rubricue din care aflm , spre exemplu, c pentru un zmbet sincer trebuie s zmbeasc i ochii. Sau c, aa cum a spus Nicole Iorga, atunci cnd un om i se pare aspru,
1 2

Bulgr, Gh., Dicionar de sinonime, Palmyra, Bucureti,1994, p.157 Carnegie, Dale, Secretele succesului,CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997, p.71

gndete-te c o cetate ntrit nu este o cetate duman. Nu tim, poate, pe moment c este comunicare nonverbal sau metalimbaj, limbaj paraverbal. Ne plac rndurile respective pentru nelesul pe care-l desprindem din ele, neles care se nscrie n cunoaterea de care dispunem fiecare. Cutm n conversaie expresia interlocutorului , potrivirea ei cu ceea ce spune. Sunt pai spre comunicarea sinergic, despre care tim sau nu c se numete aa. Sunt pai necesari fiecruia dintre noi, dar obligatorii pentru ziariti i manageri. G.B Shaw a spus Nimeni nu va nva vreodat din ceea ce i se pred. Shaw avea dreptate. Invm pe msur ce acionm. Punei n practic 3. Cci marele scop al educaiei, spunea Herbert Spencer, nu este tiina, ci aciunea4 CAPITOLUL I Comunicarea managerial a organizaiei Comunicm informaii, atitudini, sentimente, emoii, idei; comunicm pentru a informa, a convinge, a impresiona, a determina aciunea cuiva sau doar pentru amuzament. Comunicarea este un proces extrem de complex: se realizeaz prin intermediul mai multor feluri de limbaje, poate fi perturbat de diferii factori, depinde de contextul n care are loc i este specific fiecrui individ; poate avea loc la diferite niveluri. Anumite procese mentale i atitudinile noastre fac ca atunci cnd comunicm s nu avem minile deschise, ci s ne uitm unii la alii prin nite filtre perceptuale. 1.1 Calitatea comunicrii. Zone de interes pentru oameni de afaceri. Elemente ale procesului de comunicare Exist numeroase diferene ntre a spune i a comunica, sau ntre a auzi i a asculta. A spune este un proces ntr-un singur sens; a comunica presupune transfer de informaie n ambele sensuri. Vorbind despre comunicare, avem n vedere trei componente: comunicarea exteriorizat, care cuprinde aciunile verbale i neverbale observabile de ctre interlocutori; metacomunicarea i intracomunicarea, componente neobservabile direct ale comunicrii. Componenta observabil a procesului de comunicare se poate manifesta n mediul de comunicare oral, prin vorbire i ascultare, iar n cel scris, prin scriere i citire; procesele de input de informaie sunt ascultarea i citirea, cele de output sunt vorbirea i scrierea. Metacomunicarea (gr. meta- dincolo de, n plus fa de) se refer la sensul perceput al mesajului, la mesajul despre mesaj; este ceea ce nelegem despre cuvinte. Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care comentm un mesaj primit, ne argumentm nou nine, ne rspundem la ntrebri, ne admonestm, vorbim cu noi nine. Mesajul este un element complex al procesului de comunicare i are cel puin dou dimensiuni: - coninutul, care se refer la informaii despre lumea lui E i R - relaia, care se refer la informaii despre corelarea dintre acetia. Nu rspundem direct la stimulii pe care-i recepionm cu ajutorul organelor de sim (imagini, sunete, senzaii), ci le atam nti sensuri i simboluri pe baza crora rspundem. De aici pot aprea diferene majore ntre mesajul trimis i mesajul receptat. Feedbackul este o form specific de mesaj cu funciuni aparte; poate fi o reacie la mesajul iniial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat. Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului: - verbal , cu ajutorul cuvintelor; - neverbal, limbajul corpului, al spaiului, al timpului, al lucrurilor;
3 4

id., p.20 ibid., p.17

paraverbal, form oral de limbaj neverbal: tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale. Mesajele n sine nu sunt complete: semnificaia mesajului se afl n emitentul acestuia, n tot ce putem observa sau nu putem observa n comunicarea lui. Cile urmate de mesaje se numesc canale de comunicare i pot forma, printr-o anumit ordonare, reele de diferite tipuri i forme. Canalele pot fi: - formale, prestabilite pentru a sprijini ndeplinirea unor anumite obiective; presupun o anumit rutin (de exemplu, sistemul canalelor de raportare ntr-o organizaie); - neformale, se stabilesc pe alte baze dect regula impus: prietenia, preferinele, interesul personal (de exemplu, canalele de diseminare a brfei, zvonurilor). Mediul de comunicare poate fi oral sau scris, dup modalitatea de comunicare utilizat. Suportul tehnic cuprinde toate mijloacele tehnice: telefon, calculator, fax, telex, mijloace audio-video. Zgomote, bariere, filtre mpiedic transmiterea i receptarea mesajului. Perturbaiile sunt de natur: - extern- stimuli vizuali, telefonul care sun n permanen; - intern- factori de natur fiziologic, perceptual, semantic, interpersonal (de relaie cu interlocutorul) sau intrapersonal (care in, de exemplu, de imaginea de sine). Comunicarea este un proces ireversibil, nu putem terge mesajul din mintea receptorului, nici sentimentele, tririle acestuia generate de mesaj (chiar dac revenim asupra lui). Comunicarea are loc ntr-un context. Intre comunicare i context are loc o interaciune permanent. Niveluri la care are loc comunicarea Pentru analiz am ales modelul ferestrei lui Johari. Conform acestui model, din punctul de vedere al informaiei pe care o stocm, orice persoan poate fi privit ca avnd mai multe zone n care adun informaia despre sine i despre lumea din jur: zona deschis de al crei coninut suntem contieni i pe care suntem dispui s-l dezvluim altora; conine informaii comune cu interlocutorul : discuii amintiri, cunotine comune; zona ascuns de al crei coninut suntem contieni, dar pe care, n mod deliberat, nu dorim s-l dezvluim i altora: sentimente, reacii, impulsuri pe care le considerm antisociale, evenimente n care am acionat altfel dect conform cu propriile standarde sau cu cele ale grupului; zona oarb de al crei coninut noi nu suntem contieni, dar care este parte din noi i ceilali pot s l vad, doar noi suntem orbi: sentimente i trsturi pe care nu le recunoatem ca fiind ale noastre; zona necunoscut conine date despre care nici noi, nici ceilali nu suntem contieni: sentimente, tendine i impulsuri puternic reprimate, talente i poteniale complet necunoscute, reacii caracteristice care apar doar n situaii critice, deosebite; ieiri de care ne autouimim sau talente pe care nu le bnuiam.

Comunicarea are loc n mod optim ntre zonele deschise ale interlocutorilor. Comunicarea este eficace si eficient (A); I. Comunicarea neintenionat (B) mesajul pe care-l recepionm despre o persoan, fr ca aceasta s doreasc s-l comunice sau s-si dea seama c o face. Informaia relev o parte din personalitatea interlocutorului; pe de alt parte, informaia poate fi folosit prin intermediul feedbackului furnizat, de exemplu: pentru schimbarea de comportamente, ndrumare i sftuire. II. Comunicarea intenionat (C) - atunci cnd n mod intenionat dezvluim despre noi ceva ce n mod obinuit ascundem. La acest nivel se desfoar procesul de autoexpunere i de solicitare i furnizare de feedback, procese foarte importante pentru formarea i dezvoltarea unor relaii de comunicare sntoase i productive. III. Comunicare prin molipsire (D) molipsire prin comunicare la nivel emoional. O persoan influeneaz sentimentele sau comportamentul celeilalte persoane, fr ca vreuna dintre ele s fie contient de aceasta sau s o fac intenionat. De exemplu, o tensiune nervoas, o nelinite profund sau o preocupare intens, probabil necunoscute nici chiar de emitent, se pot transmite prin molipsire interlocutorului care este influenat fr s-i dea seama. Cunoscnd multitudinea de niveluri de comunicare putem beneficia de numeroase ci de comunicare pe care, n mod obinuit nu le folosim: autoexpunere sau furnizare, primire, solicitare de feedback, deprinderi importante ale unui bun comunicator. Comunicarea reprezint procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, unui primitor de informaii. Comunicarea este un dialog, o discuie ntre partenerii interesai s ajung la o convenie sau la un acord asupra unei probleme, care are loc pn cnd partenerii consider c i-au atins scopul comunicrii, sau pn cnd intervine un blocaj de netrecut. Comunicarea reprezint un sistem de transmitere a unor mesaje fr a se recepta imediat feedback-ul lor, ca n cazul activitilor de promovare i publicitate. Oamenii de afaceri intr n procesul de comunicare cu diveri parteneri n scopul cunoaterii lor, al descifrrii inteniilor i considerentelor n baza crora ei acioneaz. Nici o afacere reuit nu este posibil fr o bun comunicare. Capacitatea de comunicare depinde de pregtirea, experiena, abilitatea, mobilitatea celui care comunic, dar i de existena unor caliti similare la partenerii de dialog. Etapele procesului de comunicare: Conceptualizarea ideilor; Organizarea mesajelor n vederea comunicrii; Alegerea modalitilor de comunicare n funcie de obiective, receptori, contextul comunicrii; Transmiterea mesajelor eseniale prin intermediul canalelor adecvate; Receptarea mesajelor de ctre destinatar; Urmrirea efectelor mesajului i stabilirea condiiilor n care poate fi reluat comunicarea. Relaiile directe sunt cele mai favorabile comunicrii eficiente. Avantajele comunicrii directe sunt: Se pot percepe o serie de intenii nedeclarate, stratageme, temeri, obsesii, slbiciuni ale partenerilor, care i pot ajuta pe manageri s descifreze necunoscute legate de concurenii lor i s se comporte n consecin; Creeaz posibilitatea de a se clarifica pe loc toate problemele, de a se obine explicaii suplimentare, de a se debloca procesul de comunicare n cadrul unui impas, de a se face concesii care s favorizeze acordul final. Comunicarea direct trebuie pregtit minuios: informarea asupra problemelor care constituie pretextul ntrevederii i asupra partenerilor de dialog, argumentarea, schema demonstraiei cu sinteze tip tabele, fie tehnice, statistici, cataloage, xerocopii dup materiale ilustrative etc. Demonstraia va insista asupra elementelor pozitive ale ofertei: noutatea, eficacitatea, rentabilitatea, fiabilitatea, alte caliti ale produselor sau serviciilor.

Partenerii folosesc un limbaj adecvat, nsoit de alte modaliti de exprimare: mimic, gestic, tonalitate ,etc. Fiecare partener este bine s cunoasc de la nceput ce anume se ateapt din partea lui, cu ce intenii a fost solicitat la masa tratativelor. Intrebrile care i se adreseaz trebuie s fie clare i s suscite maximum de informaii. Intrebrile nchise trebuie s alterneze ingenios cu intrebrile deschise, prin care se obin detalii, explicaii, motivaii ale propriei stratageme, consideraii de ordin tehnic, financiar, moral etc. Tehnica formulrii ntrebrilor i abilitatea de a le adresa n momentele decisive ale comunicrii ine de experient i mai ales de tiina, de pregtirea n domeniile psihosociologiei, al teoriei comunicrii, al retoricii. Zone de interes pentru oamenii de afaceri Comunicarea se realizeaz n cinci zone de interes pentru oamenii de afaceri: La nivelul firmei/afacerii personale; La nivelul partenerilor externi (furnizori, finanatori, distribuitori, consumatori); La nivelul concurenei; n zona promoional (marketing, publicitate); La nivel instituional (instituii i organisme de stat, pres). In fiecare dintre aceste zone, comunicarea urmrete obiective distincte i se realizeaz prin strategii individualizate. Calitile procesului de comunicare depind n primul rnd de capacitile echipei manageriale de a promova la nivelul firmei un stil coerent i eficient. Comunicarea trebuie s faciliteze circulaia optim a informaiei, s motiveze angajaii, s le stimuleze simul rspunderii, s-i recompenseze. Managerul trebuie s comunice deschis i stimulativ pentru a realiza o comunicare biunivoc i pentru a obine, pe baza canalelor de comunicare eficiente, un climat de colaborare la toate nivelurile. Disfunciile de comunicare la nivelul echipei manageriale se resimt i la nivelul celorlalte paliere ale sistemului de comunicare. Dac ntre manageri i subordonai comunicarea nu este clar i sistematic, atunci personalul este lipsit de repere eseniale care s-l motiveze i s-i mobilizeze energiile. Dac informaiile de la subordonai la conducere sunt lacunare, atunci este afectat edificiul deciziei manageriale. Cnd comunicarea ntre angajaii firmei nu se realizeaz pe deplin, productivitatea muncii este sczut i climatul psihosocial nestimulativ. 1. 2. 3. 4. 5. Comunicrile pot fi ntre indivizi/interpersonale i comunicri n cadrul structurilor organizatorice. Intre aceste dou forme sunt relaii de interdependen, deoarece relaiile interpersonale sunt de cele mai multe ori parte din comunicarea organizaional. Mesajul poate fi un ordin, o idee, un gnd; poate fi transmis direct/oral sau printr-un canal adecvat: raport scris, telefon, echipamente teleinformatice. Fiecare asemenea canal are avantaje i dezavantaje. Alegerea celui mai adecvat mijloc este condiia esenial pentru realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului. Receptorul trebuie s fie pregtit pentru primirea mesajului. Dac acesta are alte preocupri, aciunea n sine are cele mai mari anse s fie un eec. Dup recepie, urmtoarea etap este transformarea mesajului n gndire. Comunicarea este reuit cnd mesajul primit este neles exact aa cum a fost el conceput de cel care l-a trimis. Aceast reuit depinde de canalul utilizat pentru transmitere i de percepia primitorului. Poate interveni i afecta calitatea comunicrii zgomotul mediului n care are loc transmiterea i/sau recepia mesajului. Ali factori care afecteaz calitatea primirii mesajului: educaia primitorului, factorii psihologici, mediul politic (care poate stimula sau inhiba comunicarea), factorul geografic (care impune comunicarea fa n fa, sau prin telefon, fax, telex, scrisori etc.); timpul afectat comunicrii: transmiterea rapid a informaiilor de ctre manageri afecteaz calitatea coninutului mesajului, care nu va fi neles sau va fi neles greit de ctre receptori. De calitatea comunicrii depinde modul de aciune al celor crora li se adreseaz mesajul.

Emitentul informatiei: gndul codificarea Canalul ales Transmiterea mesajului receptionat catre emitent pentru verificarea calitii recepiei

Influena factorilor situaionali

Primitor: primirea decodificarea nelegerea mesajului

Principalii factori defavorizani ai calitii comunicrii Comunicare neplanificat este realizat ntmpltor, oamenii vorbesc sau scriu fr s aleag informaia; Ambiguitatea de sens a cuvintelor utilizarea de cuvinte sau expresii confuze, de exemplu: intervenie guvernamental pentru unii nseamn abuz, pentru alii coordonare sau centralizare, pentru alii ajutor etc.; Comunicare impersonal de exemplu: documentul scris; comunicarea reuit este o comunicare de la om la om, ntr-un cadru favorabil dobndirii ncrederii i nelegerii corecte a coninutului mesajului. Pentru reuita comunicrii nu sunt necesare instrumente sau tehnologie sofisticat, ci mai degrab dorina i posibilitatea managerilor de a se angaja n discuii de la om la om; Existena presupunerilor - de exemplu, un client trimite partenerului de afaceri un mesaj prin care-l ntiineaz pe acesta c dorete s-i viziteze fabrica. Clientul consider c partenerul su i asigur transport la hotel, camer, transport la fabric pentru vizit. Partenerul ns nelege c solicitantul/clientul va veni pentru o ceremonie, iar la fabric va fi doar o vizit de rutin. Rezultatul va fi ratarea ntlnirii. Mesaje exprimate cu stngcie de ctre emitent ideea poate fi clar pentru emitent, dar formulat imprecis, incoerent; Lipsa de atenie n urmrirea mesajului oamenilor le place mai mult s vorbeasc dect s-i asculte pe alii, iar acest comportament nu favorizeaz comunicarea care cere ascultare atent, evitarea aprecierii premature a sensului pe care-l d n discuie una dintre persoane; Teama, nencrederea sau frica ntr-un mediu dominat de asemenea stri psihice, orice mesaj comunicat poate fi privit cu nencredere. Nencrederea este rezultatul unui comportament anterior al superiorului. Dac un subaltern i-a raportat superiorului informaii nefavorabile dar adevrate, fapt pentru care a fost sancionat, atunci aceast atitudine a superiorului va crea un climat de nencredere cu efecte nefavorabile n procesul comunicrii. Deprecierea calitii informaiei prin trecerea de la un receptor la altul. Printr-un studiu s-a constatat c supraveghetorii rein doar 60% din informaiile pe care le primesc de la manageri, iar lucrtorii doar 50% din informaiile pe care le primesc de la supraveghetori. De aceea se impune -i se realizeaz- repetarea mesajului i prezentarea lui prin mai multe canale. Perioada scurt de adaptare la schimbare. Uneori comunicarea are rolul de a produce o schimbare n activitatea angajailor. Schimbarea trebuie s fie bine gndit din timp, pentru a ntrevedea toate consecinele posibile, care apoi s fie cunoscute de ctre cei implicai, pentru o adaptare mai rapid a acestora la noile schimbri.

Consecine. Conflictul. Tipuri de conflicte Certurile noastre i diferenele individuale fac parte din via. Este o greeal s evii conflictul. 5 Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau destructiv, dar rareori static: el se poate schimba oricnd. Tipuri de conflicte Criza Tensiunea Nenelegerea Simptom extrem de evident. Cnd cineva ntrerupe o relaie sau demisioneaz, este clar c acolo exist un conflict care probabil nu a fost rezolvat. Simptom evident. Propria tensiune distorsioneaz percepia asupra altei persoane i aproape toate aciunile aceleia. Relaia este afectat de atitudini negative i opinii fixe. Adeseori oamenii se neleg greit unul pe altul, trgnd concluzii eronate n legtur cu o situaie, de obicei datorit comunicrii neclare sau lipsei de legturi ntre preopineni. Uneori nenelegerea survine pentru c situaia provoac irascibilitate cuiva. Gndul revine obsedant la acelai lucru. Percepiile asupra problemei sunt alterate. Indiciul c te afli ntr-un conflict se relev de obicei prin fapte minore. Se petrec unele lucruri mrunte care ntristeaz, irit un timp i care se uit n cteva zile. Poate fi o problem simpl, dar dac este prost perceput, conflictul poate fi escaladat. Este sentimentul intuitiv c ceva nu e n ordine, chiar dac nu poi spune ce anume. Este un moment n care trebuie s acorzi atenie intuiiei, de fapt, s te bucuri c l-ai sesizat. Intrebarea este: Pot face ceva, acum, n aceast chestiune? Uneori i dai seama ce ai de fcut, alteori nu-i rmne dect s atepi n stare de alert.

Incidentele

Disconfortul

Ucigaii comunicrii AMENINTARI Produc team, supunere, resentiment, ostilitate A DA ORDINE Folosirea puterii asupra altuia CRITICA INSULTA Infierarea DIRIJAREA trebuie s nu trebuie s TAINUIREA INFORMATIILOR CHEIE INTEROGAREA
5

Dac nu eti n stare s ajungi la timp la serviciu, am putea s te concediem. F aa, dac nu S te prezini imediat n biroul meu! pentru c aa spun eu! Nu munceti destul. Te lamentezi tot timpul. Numai un idiot ar putea spune asta. Ce poi atepta de la un birocrat? Ar trebui s fii mai contient. Trebuie s te descurci. N-ar trebuie s fii aa de furios. Ii va plcea planul sta (fr a-i spune ct de mult va fi el implicat). De ce ai ntrziat? Ce faci, la ce lucrezi?

Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 22

LAUDA N SCOPUL MANIPULRII DIAGNOSTICAREA MOTIVELOR SAU CAUZELOR SFAT NECERUT Persoana nu vrea dect s fie ascultat PERSUASIUNE PRIN APEL LA LOGICA SCHIMBAREA SUBIECTULUI PUNEREA IN PRIM PLAN A PROPRIEI PERSOANE REFUZUL DE A ACCEPTA PROBLEMA INCURAJAREA PRIN NEGAREA EXISTENEI PROBLEMEI

Eti att de talentat n redactarea rapoartelor, nu l faci i pe al meu? Eti foarte posesiv. Intotdeauna ai avut probleme cu gestiunea timpului Dac i-ai fi consolidat poziia, n-ai fi ajuns n situaia asta. Nu exist nici un motiv de ngrijorare, totul este foarte normal. E interesant ceea ce spuiam vzut asear un film nostim _-Am avut un accident -S m fi vzut pe mine, rspunde interlocutorul. Nu avem ce discuta. Eu nu vd nici o problem aici. Nu fi nervos Nu te teme, va merge. Vei fi bine. Ari splendid.

Cuvintele n sine alctuiesc doar un nivel. Din cuvinte i tonul vocii oamenii interpreteaz permanent (i deseori greit) termenii relaiei pe care o au cu dv. Mesajul pe care-l recepteaz ceilali depinde de mesajul pe care-l emitei i de tonul folosit n comunicare. O mai bun alegere a cuvintelor ar fi mai neleapt, dar fr prea mare folos dac n spatele cuvintelor plasai o atitudine blocant. Comunicarea cu altul trebuie s-l conving de faptul c: l respectai ca pe egalul dv. i nu-l vei domina; i respectai dreptul la opinie i nu-l vei manipula ca s vad lucrurile n acelai fel cu dv.; i respectai i i preuii deciziile i nu i le vei submina sau sabota.; i respectai valorile i experiena. Mai blocheaz comunicarea: indiferena i lipsa de simpatie pe care le ntmpinm din partea celuilalt. 1.2 Comunicarea ntr-o organizaie. Aspecte specifice i reele de comunicare. In literatura de specialitate6 exist un oarecare consens n definirea organizaiei: cadrul instituionalizat n care mai muli indivizi conlucreaz pentru a atinge un anumit scop. Sau: sisteme sociale n interiorul crora dominante sunt raporturile scop-mijloace, sau: un ansamblu dinamic de relaii dintre oameni, instrumente i mediul ambiant, cu finalitate determinat. Subsistemele unei organizatii Organizaiile comerciale sau non-profit reprezint tot attea sisteme de prelucrare a informaiei. organizaiile pot fi definite ca mari reele n care informaia este primit, sortat i direcionat ctre numeroi centri ierarhici i funcionali. Activitile unei organizaii pot fi mprite n trei categorii: 1. Activitatea de producie/transformarea i corespunde un (sub)sistem: sistemul de transformare a unui input oarecare (bunuri sau servicii) destinat n general pieei (mediului social).
6

Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000

10

2. Activitatea de conducere-management sistemului de management i se supune ntregul proces de producie. 3. Sistemul de management- sistemul prin care managerul este alimentat cu date din interiorul i exteriorul organizaiei. Sunt trei tipuri de activiti manageriale: planificarea, organizarea i administrarea. Planificarea nseamn stabilirea scopurilor organizaiei i a etapelor lor de realizare. Fazele etapei de planificare sunt: Intelligence/culegerea de informaii Design/conceperea modelului de aciune Choice/opiunea de ordin strategic. Organizarea/coordonarea activitii de execuie este o faz costisitoare ca timp i presupune: activarea personalului, asigurarea fondurilor financiare i a mijloacelor de producie, diviziunea eficient a forei de munc. Efectuarea controlului interdependena activitilor manageriale este perfect circular (descrie un cerc nchis). Activitatea managerial este considerat un feedback. Un feedback are trei laturi eseniale: 1. directie, finalitate, norm; 2. comportament forat care poate fi considerat ca abatere de la norm; 3. activitatea de corecie sau contra-aciune corectiv. Principiul legat de feedback se refer la supravegherea continu a activitii unui sistem oarecare, astfel nct informaiile despre abaterile de la parcursul dorit s permit respectivului s corijeze devierile sau s le contracareze. Se vorbete despre trei niveluri de decizie: strategic, tactic, operaional. Strategic: - deciziile privind scopurile vizate de o instituie; - decizii pe termen lung , de exemplu lansarea de noi produse, de noi piee de desfacere sau utilizarea de noi strategii comerciale. Tactic: - se refer la mijloacele care urmeaz a fi folosite; - decizii pe termen mijlociu, de aproximativ un an, de exemplu bugetul alocat campaniilor de publicitate Operaional deciziile imediate/pe termen scurt privind programul de lucru, ritm de acumulare sau desfacere stocuri.

Comunicarea ntr-o organizaie. Aspecte specifice Informaia este o condiie sine qua non pentru management, pentru procesul de comunicare din interiorul unei organizaii, dat fiind c informaia trebuie s ajung la instana (persoan, secie) potrivit i la momentul necesar. Altminteri, informaia i pierde valoarea. Comunicarea ntr-o organizaie implic trei aspecte fundamentale: viteza de realizare a comunicrii, sensul i consistena mesajului. a)Viteza de transmitere a mesajului permite managerului s ia decizii rapide ntr-o problem de producie, iar executantului i d timpul optim de aciune pentru ndeplinirea unui obiectiv. In avalana de informaii, managerii trebuie s-i aleag informaia necesar. Discernmntul are un rol decisiv. b) Sensul comunicrii de sus n jos, de jos n sus i comunicare ncruciat. Comunicarea de sus n jos este tradiional. Peter Drucker consider c aceast form nu acioneaz cu eficacitate, deoarece face abstracie de cel care primete mesajul. Comunicarea trebuie s nceap cu primitorul/subordonatul, ceea ce nseamn comunicare de jos n sus. Comunicarea de sus n jos se realizeaz: pe cale oral, incluznd instruciuni, discursuri, ntlniri, convorbiri telefonice, zvonuri; n scris, incluznd scrisori, manuale, ziare ale ntreprinderii, periodice, buletine informative, formulri de politici, proceduri. Informaia parcurge de sus n jos mai multe trepte i exist ansa deformrii ei pn la utilizatorul final.

11

 Comunicarea de jos n sus , de la nivelul executanilor spre vrful piramidei, oprindu-se la nivelul cruia i se adreseaz. Mesajul poate fi denaturat la anumite nivele dac purttorii informaiilor doresc ca ele s ajung la nivelul managerial superior cu alt sens dect cel care a fost recepionat. Exist mai multe forme de comunicare de jos n sus: informarea pe linie ierarhic, sugestii, cereri, reclamaii etc. Este necesar o atmosfer adecvat, n care subordonaii s-i poat exprima liber opiniile. Comunicarea ncruciat are loc ntre oameni care sunt la acelai nivel organizatoric- pe orizontal i pe diagonal- cu oameni de la diferite nivele organizatorice. Se realizeaz o transmitere mai rapid a mesajului, informaia parcurgnd drumul emitent receptor/primitor. Forme de comunicare: scris, oral, neverbal fiecare avnd avantaje i dezavantaje. Managerul/ emitentul poate realiza mai uor o form de comunicare n raport cu alta. Receptorul/destinatarul poate s neleag mai bine un mesaj oral dect un mesaj scris; sau receptorul poate prefera mesajul scris din considerente de risc de aciune. Comunicarea scris creeaz posibilitatea pregtirii atente a mesajului i asigur uniformitatea procedurilor de aciune. Dezavantaj: trebuie s treac mult timp pn se afl dac mesajul a fost primit i neles aa cum a fost el gndit. Condiii pentru ca acest tip de comunicare s aib efect: cuvintele folosite s fie scurte i obinuite, s fie folosite pronumele personale atunci cnd este posibil, s dea exemple, ct mai putine adjective, s exprime gndurile logic i corect, s evite cuvintele de prisos. Comunicarea oral reprezint 75% din comunicarea managerilor. Se realizeaz prin ntlnire direct ntre doi oameni, sau printr-un discurs. Condiia esenial pentru reuita acestui tip de comunicare este priceperea oratorului n transmiterea mesajului. Marele avantaj : posibilitatea de a schimba rapid informaii, iar ntlnirea cu managerul poate da subordonailor sentimentul c acesta apreciaz munca i personalitatea lor. Dezavantaj: nu se soldeaz totdeauna cu economie de timp, ntlnirile nu se termin mereu cu acordul prilor. Comunicarea neverbal mimic sau micri ale corpului, reprezentnd mesaje pariale sau adiionale care completeaz coninutul mesajelor verbale. Exist mai multe forme de comportament i micri ale corpului care sunt purttoare de mesaje; unele dintre ele au neles clar, iar altele au neles ambiguu (de exemplu ncreirea frunii); unele acioneaz direct, pentru exprimarea unui mesaj integral, altele realizeaz doar accentuarea unui mesaj oral. Forme de realizare: ilustrri, manifestri afective etc. Comunicrile scrise, verbale i neverbale reprezint mijloace prin care se face neles un mesaj. Valoarea comunicrii depinde de abilitatea de a exprima cu claritate sensul mesajului transmis. Managerii trebuie s acorde atenie i comunicrii neverbale pentru a putea completa ct mai bine comunicarea oral i pentru a putea observa i reaciile primitorilor de mesaje. Alturi de acest trafic de informaii utile, n interiorul fiecrei organizaii are loc un trafic de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. Pentru comunicarea organizaional este important de tiut cum funcioneaz procesul de comunicare: cine comunic cu cine, care instane ocup un loc central i care sunt marginale. Reele de comunicare Reeaua de comunicare este o situaie structurat n care oamenii transmit informaii ntr-un anumit fel. Modele: a. componenii grupului comunic fiecare- cu o persoan de la centru/managerul; este o situaie caracterizat printr-un grad nalt de centralizare; b. membrii grupului comunic doi cte doi ntre ei; situaie n relaiile de autoritate ierarhice, raportarea ndeplinirii i comunicarea dispozitiilor se realizeaz pe vertical, c. fiecare persoan comunic cu alte dou persoane, situaie care duce la o anumit descentralizare a informaiei; d. schimb liber de informaii: situaie care prezint cel mai accentuat grad de descentralizare (Anexa 1). Modelele centralizate (a,b) sunt utile n colectarea informaiilor pentru rezolvarea problemelor de rutin; modelele descentralizate (c,d) sunt recomandate pentru situaii ambigue, care nu pot fi soluionate pe baza de rutin. Oamenii comunic liber ntre ei, i pot stimula creativitatea pentru a gsi soluii. Modelul d reprezint situaii ideale. Rareori apare n practic egalitatea participrii la sistemul de

12

informare, ntruct informaia nseamn putere, cel ce are puterea pstreaz informaia i prefer modelul a. In cadrul grupurilor mari, volumul de informaii este mai mare, iar legturile de comunicare sunt mult mai complexe i mai greu de evideniat, manifestndu-se ca reele informale. Pentru retelele formale trebuie s se precizeze rolurile atribuite de autoritatea delegat, pentru ca membrii grupului s tie cu cine trebuie s comunice i n ce problem. Pentru reelele informale, zvonul este cea mai reprezentativ form de comunicare. Oamenii care lucreaz mpreun i alctuiesc o reea de informare prin care ajung la informaii care nu le sunt accesibile prin intermediul structurilor formale. Managerul terbuie s acorde importana cuvenit zvonurilor din reelele informale. Multe studii au artat c zvonurile din cadrul grupurilor informale sunt cele mai rapide informaii, iar adesea sunt i de calitate. In cadrul grupurilor formale, pe msur ce mrimea grupului crete, comunicarea devine tot mai dificil, datorit sporirii reelei i volumului de informaii. Dac oamenii au prea multe informaii pot s fac greeli de coninut n prelucrarea lor. Informaiile trebuie analizate, ierarhizate i selectate n funcie de importana lor. Procedee de comunicare Fiecare organizaie i poate alege procedeele de comunicare n funcie de capacitatea lor informativ. Capacitatea informativ de care dispune un sistem de comunicare se refer la msura n care acel sistem determin personalul unei organizaii, ntr-un interval oarecare, s accepte o schimbare de concepie. Consftuirile profesionale sau edinele de lucru: percepiile si judecile participanilor fac obiectul unei informri reciproce care creeaz cadrul referenial al unei viziuni colective. Sistemele de comunicare pot fi folosite foarte bine i n rezolvarea problemelor dificile: atunci cnd situaia nu se supune unei singure interpretri, cnd nu este foarte clar despre ce problem este vorba i care este informaia necesar pentru a preconiza o rezolvare parial corect. Climatul comunicrii Haney, n studiul clasic Communication and organizational behaviour (1960) arta c: O organizaie n ziua de azi necesit performan de ordin comunicativ la un nivel de realizare fr precedent. Principala solicitare la care este supus organizaia noastr este de a asigura ntr-o msur din ce n ce mai mare un climat organizatoric corespunztor necesitilor crora le fac fa membrii organizaiei. Intr-o organizaie funcioneaz indivizi de provenien i factur diferit: origine social, biografie, opinii, idealuri, idei. Acestea ngreuneaz procesul de comunicare i mai mult- are loc o pseudo-comunicare: () principalul obstacol al oricrei forme de comunicare () este pur i simplu de ordinul diferenei. In general, comunicarea dintre indivizi pleac de la axioma c lumea este aa cum o vd eu, atitudine defensiv care se transform ntr-o barier de netrecut i care poate avea rol funest n organizaie. In anii 50, Gibbs fcea distincia ntre climat defensiv- n care ceilali sunt considerai pericol pentru societate, oblignd-o la autoaprare i climat deschis- care asigur comunicarea deschis cu ceilali, cu posibilitatea de a nva din experiena i opiniile celuilalt. Din cercetrile efectuate a rezultat c, n relativ multe organizaii, domnete un climat defensiv, care reprezint un obstacol pentru procesul de dezvoltare. Misiunea managerului (Haney) impune colaboratorilor si un stil de comunicare. Stilul depinde de modul n care managerul reacioneaz la dou condiii: a)-recunoaterea propriei subiectiviti imaginea sa despre realitate este n proprii si ochi o imagine subiectiv, incomplet, deformant sau singular, de acelai ordin i prin urmare comparabil cu orice imagine a realitii; b)-asumarea poziiei sale active acceptarea faptului c subalternii si funcioneaz ntr-un cadru dirijat de manager, n vreme ce el nsui, ca manager, acioneaz fr ef.( Anexa 2) 1.3. Diferene de cultur managerial. Etica n cultura managerial.

13

Se supune unor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaional, politica organizaiei, etica individual a managerilor. Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unei strategii. La nivel de organizaie adopt anumite strategii de comunicare care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Toate aceste comportamente de comunicare genereaz climatul de comunicare specific organizaiei, climat de care depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia. Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului pentru a pune la dispoziia managerului mijloacele optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciunilor i rolurilor sale; este factor de competitivitate, avantaj strategic al organizaiei. Primele cursuri de comunicare managerial au avut loc la universitile Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School din SUA n anul 1920. Treptat, ele au devenit obligatorii pentru educaia oricrui manager american i s-au impus ceva mai trziu i n Europa. Era capitalului uman spre deosebire de era capitalului tehnic i a capitalului financiar- se caracterizeaz prin constituirea capitalului organizaiei din cunotinele, deprinderile i experiena angajailor ei. Resursele strategice devin informaia, cunoaterea i creativitatea, toate de neconceput n afara comunicrii eficace i eficiente, instrument de competitivitate al organizaiei. Rolurile managerului Intepersonale Informaionale - Figur de reprezentare, - Monitor de informaie lider - Diseminator de - Persoan de legtur informaie - Purttor de cuvnt Decizionale - ntreprinztor - rezolvator de disfuncionaliti - responsabil cu alocarea de resurse - negociator (adaptat dup H. Mintzberg, The nature of managerial work, Harper&Row Publishers, New York,NY,1977) Diferene de cultur managerial Influenele managementului american i european i-au lsat amprenta asupra managementului romnesc , pentru care sunt necesare studii referitoare la schimbrile din anii 90. Germania Anglia Competena n resurse umane Capacitatea de a face fa eecului e dovada robusteei competenei manageriale America Romnia

Selecia Frana managerilor efii sunt Creier alei pentru: Sefii

Cunotine i experien Formali i sobri; comunicarea pentru ei este un instrument rigid Nu are dreptul la eec Consider management ul ca pe ceva intelectual, se descurc mai bine n scris

14

Tolerana fa de nesiguran i risc

prefer s vad captul tunelului nainte de a intra n el

Planificare

ateapt i nu posed o pretind cultur a punctualitat ncrederii e, pomptitudin e, corectitudin e abstract, Creativitate, precis Promovarea schimbrilor

condiie esenial de a munci n condiii de incertitudine

Moduri de comunicare Comunicarea managerial este: A. -intern: a)- formal, are loc: de sus n jos, de jos n sus (sistemul de sugestii), pe orizontal; sunt incluse aici : canalele de comunicare de tip audio-vizual: casete audio, video, teleconferine etc publicaii interne: ziar, gazet de perete etc servicii de reclam i coresponden cu clienii; b)- neformal, orice comunicare ce are loc n afara canalelor formale; are dou componente: 1. comunicare prin canale neformale create spontan; 2. comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare impus de structura organizatoric Aici se ncadreaz i zvonul; zvonurile apar n situaii ambigue n care oamenii au un interes direct mare sau sunt implicai emoional. Managerul poate evita rspndirea lor prin crearea imediat a unui canal de informare credibil. Canalele de comunicare neformale constituie pulsul organizaiei i pot fi utilizate de manager pentru testarea unor msuri i decizii. B. -extern, cu clieni, furnizori, concureni, acionari, asociai, comunitatea local, publicul, mass-media, guvern, partide. Managerul este reprezentantul organizaiei n exterior. Managerul este expus i comunicrii cu interlocutorii ce aparin unor culturi naionale diferite. Etica n comunicarea managerial Etica este un concept situaional complex, deci imposibil de cuprins n norme. Poate secretele condiiei umane se afl tocmai n spatele complexitii de ordin etic. Oamenii au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard de etic, de moral. Oamenii au dreptul "s tie"i "s nu tie" Comunicarea inoportun este o form de poluare psiho-social. Atributele n care se concentreaz etica n procesul de comunicare managerial sunt: claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreia i oportunitatea comunicrii. Ele se circumscriu onestitii. Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic, ci singura capabil de a pstra canalele de comunicare deschise. Etica managerului genereaz o anumit oimagine personal n faa angajailor i o imagine a organizaiei n faa comunitii i societii. -O afirmaie eronat aprut accidental nu poate fi catalogat neetic, ci neprofesional. -O afirmaie care este n mod deliberat eronat i avnd ca intenie derutarea, manipularea, nelarea sau confuzia, este neetic. -Cea mai perfect ofert fcut unui client este neetic dac nu se intenioneaz respectarea promisiunilor.

15

-Mesajele n sine nu sunt etice sau neetice. Ceea ce emitentul intenioneaz s realizeze prin mesaj este etic sau neetic. Impactul poate fi, de asemenea, negativ (chiar dac intenia este pozitiv). Problemele de etic ale comunicrii trebuie analizate cu i mai mare pruden n cazul mesajelor negative cu implicaii emoionale, de influenare-convingere, al mesajelor legate de conflicte. Managerul va trebui s aleag corect organizarea i formatul mesajului, stilul de comunicare, limbajul i multe alte aspecte. -Minciuna este una din dilemele de etic ce nu ar trebui s existe. A mini nseamn a face o afirmaie cu intenia de a induce n eroare. In afaceri se spun multe neadevruri, justificarea fiind intenia bun cu care au fost spuse. Statisticile spun c doar aproximativ 20% din acest gen de minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minit, n timp ce 75% sunt n favoarea celui care minte, 5% n favoarea altei persoane. -Actul de a cere scuze n nume personal sau ca reprezentant al organizaiei i autocritica ridic probleme de comunicare dificile, deoarece pune n discuie reputaia sau motivele managerului, deci credibilitatea acestuia i a organizaiei. Exist cel puin trei moduri de a aprecia conceptul de etic: utilitarist, individualist, justiiar. Modul utilitarist aciunile managerului trebuie judecate prin rezultatul lor. Un rezultat bun nseamn c aciunea este bun. Rezultatul bun corespunde binelui majoritii. Drepturile individului nu au importan n faa interesului majoritii. Modul individualist are n centru libertatea contiinei, libertatea cuvntului i aprarea vieii individuale a individului, neglizeaz prin comparaie obligaiile acestuia fa de comunitate i societate. Modul justiiar accentueaz echitatea, obiectivitatea, cinstea i imparialitatea; preocuparea pentru binele celuilalt. Intrebarea nu este dac o aciune este util sau profitabil, ci dac este cinstit, just. Insistnd asupra eticii se elimin stimulentul pentru performana individual. Comunicarea managerial etic a organizaiei In societatea informatizat de astzi problemele majore de etic sunt concentrate n jurul relaiei omului cu informaia. Cultura organizaional include valorile legate de modul n care este tratat informaia. Trei sunt elementele ce trebuie avute n vedere pentru a asigura o organizaie etic: primul privete informaia necesar funcionrii organizaiei, al doilea mijloacele de strngere a informaiei i al treilea modul de lucru cu informaia. Informaia necesar organizaiei se afl la confluena a trei surse: informaia privind individul, informaia privind organizaia, informaia privind mediul n care funcioneaz organizaia. Legat de angajai, managerii au nevoie doar de acele informaii legate de individ ce au relevan pentru decizia pe care trebuie s o ia. A avea la dispoziie mai mult informaie dect este nevoie poate perturba procesul de decizie i poate fi inoportun pentru individ. Un alt aspect: organizaiile trebuie s respecte libertatea angajailor de a transmite informaii din organizaie ctre comunitate n spiritul responsabilitii lor sociale, dar n acelai timp ele trebuie s aib o politic de protejare a informaiilor cu care lucreaz. O alt problem care se pune este n ce msur angajaii trebuie s aib acces la informaiile strnse de ctre organizaie despre ei. Exist anumite informaii despre organizaie de care societatea are nevoie, de exemplu cele despre produsele acesteia , sau informaii privind activitatea ei financiar, drepturile i obligaiile ei. Apare aici i problema genului de informaii pe care organizaia are dreptul s le comunice despre angajai n exterior, fr permisiunea acestora. Organizaiile au nevoie pentru buna lor funcionare de anumite informaii legate de comunitate, de publicul larg, de concuren. Problemele care apar aici se refer mai ales la modul n care se culege informaia. Conducerea unei organizaii trebuie s fie preocupat i de etica scopului strngerii informaiei, i de etica modului n care aceasta se face. Informaia poate fi pierdut fr ca cel furat s-i dea seama i, n acest sens, securitatea informaiei este mult mai dificil de asigurat. Organizaiile trebuie s-i stabileasc o politic clar n legtur cu modul de lucru cu informaia: cine are acces la informaie, cnd s se deblocheze o anumit informaie i cnd s se distrug informaia.

16

Prin modul n care comunic, managerul este o reclam pentru el nsui i pentru organizaia pe care o reprezint. Etica nu trebuie confruntat cu legalitatea, dei exist tendina ca la multe din organizaii codul de comportament etic s fie de fapt concentrat strict pe probleme de legalitate.

1.4. Cum s-i ascultm pe alii. mbuntirea comunicrii manageriale . Imbuntirea comunicrii manageriale Managerii trebuie s urmreasc permanent perfecionarea comunicrii manageriale datorit importanei ei crescnde n ntreprinderile moderne. Direciile de aciune n acest sens includ: ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i scris); creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare; luarea n consideraie a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n funcie de sex, nivel cultural, deosebiri de limb etc. Perfectionarea abilitii de a vorbi i asculta Orice manager trebuie s aib ndemnarea de a transmite cu competen mesaje orale, i de a ti s asculte pentru a citi informaiile. Indemnarea de a vorbi n public i de a asculta cere studiu, exerciiu, vocaie. In general, managerii dau mai puin importan deprinderii de a asculta. Pentru o bun comunicare, ei trebuie s tie s-l ncurajeze pe vorbitor, astfel nct acesta s ating limita maxim a potenialului su comunicativ. Autoarele crii Stiinta rezolvarii conflictelor7 adaug: o bun ascultare este o abilitate fundamental de rezolvare a conflictului. Puini oameni au caliti de bun asculttor. Ascultarea activ nseamn acordarea temporar a propriului punct de vedere la punctul de vedere al partenerului. Cteva sugestii: nu vorbii despre dv; nu schimbai subiectul/subiectele; nu dai sfaturi, nu diagnosticai, nu ncurajai, nu criticai sau hruii; nu v gndii la ceea ce vei spune; nu ignorai sentimentele celuilalt. Apreciai ceea ce simte el din ceea ce nu spune, precum i din ceea ce spune; urmrii comunicarea nonverbal. Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindei c ai neles ce vrea s spun dac, de fapt, nu l-ai neles; ntrebai-l despre nevoile, preocuprile, anxietile i dificultile lui; confirmai c l-ai neles. Parafrazai ideea principal: Spui c vrei s?, Spui c nu crezi c vei suporta o tensiune att de mare?, Te simi cu adevrat revoltat? Deprinderile de a scrie , a citi i a asculta condiioneaz performanele. Cum s-i ascultm pe alii. Linitea e de aur n conversaie, pentru c cellalt este mult mai interesat de propria persoan. Fiecare om are o dorin profund de a fi ascultat, pentru c aceasta l face s se simt bine i mai important. A. - Ascultarea activ Comunicarea interpersonal ncepe intrapersonal. Cnd cineva are de transmis un mesaj, trebuie nti s-l transpun n coduri verbale i neverbale pe care s le poat decodifica receptorul. Codurile
7

Cornelius, Faire, Stiinta rezolvarii conflictelor, STIINTA SI TEHNICA, Bucuresti, 1996, p. 73

17

selectate cuvinte, gesturi, tonalitatea vocii - vor fi determinate de scopul pe care-l urmrete vorbitorul, de situaia dat, de relaia cu receptorul; ali factori: vrst, statut social, educaie, mediul cultural i starea sa emoional. Procesul de transpunere a ideilor i sentimentelor n mesaje se numete codificare. Mesajul parcurge un canal n care este bruiat de alte sunete. Alte distorsiuni n codificare apar cnd receptorul confer neles semnelor verbale i non-verbale pe care le-a primit. Din 40000 de impulsuri primite pe secund de ochi, urechi, mini, corpul ntreg, captm cteva asupra crora focalizm atenia. Ceea ce este captat depinde de anumii factori: ateptrile noastre, nevoi, credine, interese, atitudini, experiene, cunotine. F.Sathre, R.Olson i C.Whitnez , n cartea S conversm, arat: Se zice c auzim jumtate din ceea ce se spune, ascultm cu atenie jumtate din ce am auzit i ne amintim jumtate din ce am ascultat. Avem tendina s auzim ceea ce vrem s auzim i s vedem ceea ce vrem s vedem. F.Perls scria c imaginile nu intr n noi n mod automat, ci selectiv. Noi nu vedem, ci cutm, cercetm, scrutm ceva. Noi nu auzim toate sunetele din lume, ci ascultm. Mesajul transmis nou este adesea diferit de cel pe care-l crem noi din semnele care ne stau la dispoziie. Adesea, mesajele sunt decodificate incorect fr ca vreuna dintre pri s tie vreodat c a existat vreo nenelegere. De aceea este att de important ascultarea activ. A asculta activ nseamn a comunica emitentului ce nseamn pentru noi mesajul su. Ceea ce i permite s-i dea seama c-l ascultm , iar nou s ne confirmm sau s ne clarificm impresia. Ascultarea activ este foarte folositoare:1.-cnd nu suntem siguri c am neles mesajul; 2.-cnd mesajul este important sau cu un coninut emoional. Ascultnd activ ne concentrm asupra sentimentelor exprimate de ceilali, asupra coninutului mesajului, sau asupra amndurora, n funcie de ceea ce credem c nu am neles bine i ceea ce considerm c este cel mai important. Dou ntrebri sunt importante: Ce simte interlocutorul?, Ce ncearc s transmit?. Ne adresm , pentru a ne exprima concluzia, direct cu dv./tu, determinnd astfel un rspuns la fel de direct. Adugnd Am dreptate? aflm imediat dac concluzia e corect; dac nu este, emitentul va lmuri ceea ce a vrut s spun. Ascultarea activ este un mod excelent de a-i face pe ceilali s vorbeasc. Interesul pe care-l artm i va face pe oameni s fie mai vorbrei. Ascultarea activ ne ajut s prsim dialogul interior i s participm la ceea ce povestesc alii, s trim sentimentele lor. Vorbim cu aproximativ 125 cuvinte/minut; avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte/minut, deci ascultm de trei ori mai reepede. Din aceast cauz gndurile se ndreapt spre altceva. B. -Ascultarea non-verbal a mesajelor n afaceri De exemplu, n timpul unei negocieri, interlocutorul se reazem de scaun i i ncrucieaz braele, semnaliznd prin aceasta c, potenial, respinge propunerea noastr. Din cercetri fcute asupra limbajului trupului rezult c atunci cnd o persoan i ncrucieaz braele recepteaz i reine cu 40% mai puin din ceea ce i spunem i c majoritatea gndurilor i devin negative. Interpretarea mesajelor non-verbale trebuie urmat de o aciune/abordare non-verbal; de exemplu, s-i oferim persoanei un obiect oarecare. Obligat s ia cu mna acel obiect, persoana i va desface braele. Din cercetri a rezultat c eliminnd o poziie negativ a trupului se elimin i atitudinea negativ pe care ea o implic, ceea ce ofer o ans n plus de a ajunge la o soluie pozitiv. In concluzie, n relaiile de fiecare zi, semnalele non/verbale pot fi abordate cel mai bine folosind tehnici verbale; n schimb, n situaii de afaceri, cea mai bun strategie este s acionm non-verbal. C. -Alte reguli de ascultare n situaii de afaceri In afaceri, obiectivul este s ne vindem pe noi mai nti, apoi produsul, serviciile sau propunerile noastre. In comer, spre exemplu, prima treapt a vnzrii este treapta ascultrii. Punem

18

ntrebri clientului, ascultm rspunsurile lui, ncercm s obinem informaii care ne vor ajuta s perfectm afacerea. Cei mai buni comerciani din lume sunt cei care tiu s asculte cel mai bine. Uneori chiar trebuie s renunm la anumite deprinderi pe care le-am fi folosit n conversaii obinuite: Nu ascultm cu denot impolitee: cellalt poate s cread c notm ceva pixul n mn personal; nsemnrile se fac dup ntlnirea de afaceri, cnd cealalt persoan nu mai este de fa. Simularea ascultrii n lumea afacerilor, suprini prima oar c simulm ascultarea, partenerul poate nu va crede nimic ru, a doua oar ns i va pierde ncrederea; Se pierd informaii importante.
8

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9

K.Davis are cteva sfaturi pentru receptor: s nu vorbeti n acelai timp cu emitentul s-i creezi relaxare acestuia s-i ari c doreti s-l asculi s nu te distrezi n timp ce vorbete s comunici neverbal cu el pentru a-l ncuraja s fii linitit s-i pstrezi calmul s nu critici s pui ntrebri

Importana9 atitudinii i percepiei n comunicare Modul n care percepem lucrurile, ntmplrile, aciunile i persoanele din jurul nostru i le intepretm poart o amprent personal puternic. Percepiile ne sunt cunoscute numai nou i nu le comunicm celor din jur. Pentru a le comunica le traducem n mesaje, verbale i neverbale, sau n aciuni pe care ceilali , la rndul lor, s le poat observa i percepe. Percepiile sunt determinate de atitudinile noastre. Avem atitudini practic despre orice; exprimarea atitudinii n cuvinte devine opinie. Atitudinile integreaz trei componente: Cognitiv Cum gndim Legat de cunoatere i convingeri Emoional, afectiv Cum simim Ce simim n legtur cu cineva Comportamental Cum tindem s acionm Implic interiorizri fa de persoane, obiecte, situaii. Componentele atitudinii se pot contrazice ntre ele: dei gndim ntr-un anume mod, aciunile vor oglindi modul n care simim, mod total diferit de cel n care gndim. Modul n care percepem lumea nconjurtoare se reflect n modul n care selectm, organizm i interpretm informaia i este adeseori cauza principal a distorsionrii mesajelor. Originea percepiilor se afl n atitudini i experiene anterioare; interaciunea pe care o avem azi depinde de interaciunile din trecut, iar experienele din timpul acestor aciuni vor constitui banca de date pentru viitor. Acelai10 ordin poate fi dat de un cadru autoritar, distras, nelinitit sau rejectant. El poate fi primit cu indiferen, refuz, ostilitate sau interes. Un ordin dat ntr-o manier adecvat nu are acelai efect asupra unui om care se poate simi puternic, n siguran sau nelinitit, inferior, superior sau interesat, atent sau receptiv. Un ef sensibil nu va emite de mai multe ori acelai ordin dac el nu este ascultat sau primit corespunztor, ci va detecta la timp semnalele unei receptri deficitare i l va reformula. El nu va aborda la nesfrit aceeai strategie
8 9

K.Davis -Human Behaviour al work, Organizational Behaviour, McGraw-Hill Book Company, New York, 1981

10

Modrea, Margareta, Psihologia n sinteze, ALITER, Focani, 1997 Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19

19

care nu funcioneaz, ceea ce numim soluie tentant: ntotdeauna puin mai mult din acelai lucru, eforturile se rennoiesc. Dac o strategie nu merge, trebuie aplicat alt soluie, trebuie ncercat altceva. Cnd rencepem la nesfrit cu o soluie tentant este sigur c nu vom ajunge la capt. Soluia devine problema. Dac ceva nu merge cu angajaii, schimbai-v comportamentul. Dac suntei prea fixat asupra obiceiurilor nefructuoase, trecutul poate avea prioritate asupra viitorului. Un proverb Tao spune: Dac rmnei fixat asupra trecutului vostru, viitorul ve deveni trecut. Krisnamurti spune: Btrneea apare cnd dm prioritate cunoscutului asupra necunoscutului. Cunoscutul este partea conservatoare, iar necunoscutul partea creatoare. Imaginea despre sine n comunicare Orice persoan are cel puin cinci imagini despre sine, care se influeneaz reciproc, se schimb permanent, armonia dintre ele face comunicarea simpl, direct i nedistorsionat. Percepiile legate de mesaje, interpretarea lor, formularea lor, acceptarea, furnizarea feedbackului etc. sunt distorsionate dac aceste imagini difer sau sunt antagoniste. Comunicarea are loc n acest caz n zona de disconfort. Versiunile imaginii despre sine EU, CEL CARE CRED EU C SUNT EU, CEL CARE CRED CA TU CREZI CA SUNT EU, CEL PE CARE NICI EU, NICI TU NUL STIM EU, CEL CARE TU CREZI C SUNT EU, CEL CARE TU CREZI CA EU CRED CA SUNT Versiunea mea despre mine Versiunea mea despre versiunea ta despre mine Versiunea ascuns Versiunea ta despre mine Versiunea ta despre versiunea mea despre mine11

Intrebri care s ncurajeze conversaia Succesul n afaceri i n viaa social este legat nemijlocit de priceperea de a pune ntrebri eficiente i de a obine rspunsurile potrivite. Punnd noi ntrebrile, controlm n mare msur subiectele despre care se discut i niciodat nu ne vom mpotmoli n conversaii plicticoase. 12 Recomandri: 1 s punem ntrebri numai atunci cnd vrem ntr-adevr s auzim ceea ce are de spus cealalt persoan; 2 s meninem o dubl perspectiv: ce dorim s spunem i s aflm, i ce anume l intereseaz pe cellalt. Persoanele cele mai plicticoase sunt cele care nu iau act de dorinele i nevoile celorlali. Pregtirea preliminar a ntrebrilor este cheia succesului. Cnd tratm nemijlocit cu o alt persoan, ansele de a avea succes sunt direct proporionale cu faptul dac suntem sau nu agreai ca persoane fizice. Faptul c cei din jur ne plac sau nu depinde direct de priceperea noastr de a pune ntrebri dinainte pregtite pentru subiectul lor numrul unu: propria persoan. Alegerea mijlocului de transmitere a mesajului Comunicarea de la om la om este cel mai bun mijloc, permite confirmarea imediat, inclusiv comunicare neverbal. Comunicarea scris este mai lent, mijlocul de comunicare este strict vizual, formal i impersonal.

Comunicarea ntre brbai i femei

11

12

Cndea, Cndea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996, p.96 Pease, Garner, Limbajul vorbirii, POLIMARK, Bucuresti, 1994

20

Studiile de specialitate au remarcat faptul diferene ntre stilurile de comunicare feminine i masculine. Domin n prezent stilul masculin deoarece s-a impus n timp (funciile de conducere au fost ocupate de brbai). Un brbat obinuiete s spun Aa am hotrt pentru c aa e bine, n timp ce o femeie va formula aceeai idee astfel: Ne-am gndit c ar fi mai bine s procedm aa. Dumneavoastr ce credei? Unele cercetri au ajuns la concluzia c discursurile brbailor sunt mai vulgare i mai puin corecte gramatical. Deosebirile de limb Sunt tot aspecte ale comunicrii. Intervine si gradul diferit de cunoatere a limbii. De exemplu, n cazul ntlnirilor de grup, lucrtorii strini nu vor comunica deschis, de team s nu-i dovedeasc limitele de cunoatere a limbii. Comunicarea este procesul de transmitere a informaiei ntre persoane i grupuri de persoane. Eficacitatea comunicrii depinde de claritatea i integritatea informaiei, de formele de comunicare utilizate. O comunicare este clar dac se realizeaz ntr-o form i limb accesibil asculttorului. De aici, responsabilitatea emitorului fa de formularea mesajului i alegerea celui mai potrivit mijloc de transmitere. CAPITOLUL II Informaie i comunicare. Credibilitate i manipulare. 2.1. Tipologia informaiei n afaceri. Succesul n afaceri depinde i de capacitatea managerului de a selecta informaii eseniale. Explozia de informaii complexe impune receptorului accesul la coninutul esenial al mesajelor. Capacitatea de a selecta informaiile eseniale i de a reaciona adecvat la mesajul lor se modeleaz n procesul formrii continue a indivizilor, a ameliorrii competenelor lor. Informaia este acel ceva care produce o modificare de stare, acel ceva care produce sens sau este chiar sensul, acel ceva intrinsec existenei, cauz i efect, stare i relaie, tezaur i risip, acel ceva care apropie i desparte, acel ceva care sporete prin utilizare (Ion Stoica). Informaiile reprezint reflectarea n contiina noastr a legturilor obiective cauz efect, din lumea real, nconjurtoare. Ele constau n tiri, ntiinri, mesaje privind starea sau condiiile unor procese i fenomene, constituind o noutate i prezentnd interes pentru primitor. In sens managerial, informaiile sunt ntiinri cu scopul de a determina recii care declaneaz aciuni. In esen, informaia este un mesaj care, n urma publicrii i interpretrii, suscit reacii adecvate din partea receptorului. Informaia este considerat alturi de materia prim i energie- una dintre resursele fundamentale ale societii. Informaia este constitutiv societii, comunicarea n plan social fiind, n esen, un transfer de informaii. Nevoia de comunicare a indivizilor sociali se manifest n fiecare din aciunile lor, iar universul informaiei, spaial i temporal, retrospectiv i prospectiv le condiioneaz ntreaga experien. In baza acestei experiene, oamenii de afaceri sunt n msur s disting ntre esenial i inutil, actual i anacronic, adevr i eroare. Informaia este constitutiv naturii umane. Oamenii de afaceri trebuie s stpneasc tehnicile tiinifice de informare i documentare, de utilizare eficient a tuturor purttorilor de informaii, s-i dezvolte capacitatea de analiz i sintez, de analogie i previziune. Managerii trateaz informaia nu ca pe elemente disparate, ci ca pri componente ale sistemului informaional care st la baza adoptrii deciziilor. Sistemul informaional reprezint totalitatea metodelor, procedurilor i mijloacelor utilizate n procesul informaional, care este ansamblul integrat al operaiei de culegere, transmitere i prelucrare a datelor, sistematizare, analiz, pstrare i valorificare a informaiilor 13. Dup utilitatea informaiilor, mesajele sunt:

13

Corneliu Rusu , Management, Bucureti, Expert, 1993,p.127

21

De cunoatere i relaionare; De planificare i prognoz; De conducere; De promovare i publicitate.

La nivelul firmei se culeg, selecteaz, analizeaz, grupeaz, interpreteaz, elaboreaz modelele de rspuns adecvat n raport cu obiectivele afacerii. Sistemul informaional trebuie s integreze orice informaie util provenit din mediul ambiant i care s serveasc la nelegerea i interpretarea faptelor semnificative. Categorii de informaii i tehnici de obinere Informaii 1. Oferite prospecte, cataloage comunicate de pres tiri privind relaiile de afaceri legi i reglementri publicate reclame, prospecte publicitate parteneri poteniali date statistice publicate 2. Voalate I. publicaii i alte surse cri de telefon, enciclopedii, studii date publicate, tabele de preuri, date publicate n ziare, reviste i presa de specialitate, tiri i reportaje radio i tv, preuri, cotaii la burse II. date privind: cifra de afaceri, procese de fabricaie utilizate, intenii viitoare de export, import, investiii etc 3. Secrete metode de penetrare pe pia reele de distribuie utilizate scheme de organizare contracte, bonificaii, politici comerciale strategii de marketing Cum se pot obine documentare si cercetare de birou solicitare la surs de prospecte i cataloage chestionarea partenerilor de pia cumprarea publicaiilor respective schimburi de informaii: mese rotunde cluburi asociaii ale exportatorilor trguri i expoziii

Elaborri de combinaii ale informaiilor oferite, examinarea produselor-serviciilor concurenei

relatri ale fotilor angajai ameninarea cu crearea unor probleme de pia contraservicii sau cadouri oferite

Cel mai dificil demers informaional se refer la competitorii direci i indireci al cror comportament trebuie prognozat. Informaiile obiective legate de capitalul lor economico-financiar, patrimoniu, preuri practicate, tipuri de publicitate utilizate sunt mai uor de obinut; celelalte aspecte care privesc motivaia, aspiraiile, profilul moral i temperamentul, alte caracteristici ale personalitii lor se obin cu dificultate i au, n mare msur, un caracter confidenial. Cele mai multe dintre aceste ultime informaii se obin prin informare direct ntre oamenii de afaceri. Tipologia informaiei de afaceri. Alte categorii de informaie14:
14

Cuilenburg, Scholten,Noomen, Stiinta comunicarii, HUMANITAS, Bucuresti, 2000, p.95-96

22

Este vorba despre informaia practic sau cea profesional, informaia organizaional sau bncile de date. Abordarea modern a proceselor de comunicare reprezint un studiu detaliat al ofertelor informaionale pentru diversele categorii de public. Informaia pentru marele public sau informaie pentru un public restrns de specialiti sau de profesioniti. Schimbarea au produs-o mai ales informaia i tehnologia calculatoarelor. Sub influena lor au aprut n multe alte discipline nu numai n tiina comunicrii- noi subdiscipline, cum ar fi informatica medical, informatica managerial, cea juridic etc. Dr. C.Rotaru , n revista Marketing Management nr1-2/1999, propune urmtoarea tipologie a informaiei de afaceri: - informaii macroeconomice de regul cele statistice, furnizate de instituii puiblice; - informaii tiinifice i tehnice, utilizate pentru inovaia tehnic a ntreprinderii i studiate de specialiti i tehnicieni; - informaii financiare provenite, n proporie de 75-80%, de la bursele de valori; - reglementri comerciale categorie important de informaii, dar greu de stpnit, fiind un volum mare i necesitnd unele cunotine juridice pentru interpretare i utilizare; - informaia despre pia caracteristicile pieei unui produs, evoluia consumului, canalele de distribuie, concurena. Este o categorie de informaii cu o evoluie foarte lent, materializat n general sub form de studii elaborate de instituii specializate; - informaii comerciale la nivel microeconomic, incluznd liste si cataloage de firme, baze de date, de tip company profile, cereri i oferte de produse, cooperri, licitaii, proiecte de investiii, trguri i expoziii; - informaii de credit, foarte importante pentru diminuarea riscului asumat ntr-o afacere. Nucleul minim de informaii ce trebuie cunoscute despre o firm cuprinde: date de identificare : denumire, adres, capital, obiect de activitate, data constituirii, forma juridic; informaii financiare din bilanul contabil, att din ultimul an de activitate, ct i n dinamic pe 3-5 ani; istoricul firmei : fuziuni, divizri, majorri sau diminuri de capital, cesiuni etc; administratori: directorul general i, mai ales, limitele puterii acestuia, dreptul de semntur, de angajare a ntreprinderii; starea legal actual proteste, procese n derulare la tribunal, litigii la arbitraj, n incapacitate de pli, n supraveghere financiar etc.; informaii de credit probleme de pli i ce nivel de credit poate suporta. In cazul unor asocieri sau ncheieri de contracte de valori foarte mari se recomand solicitarea unor informaii cu un grad mai mare de prelucrare realizate de firme specializate. In aceast categorie se include rapoartele numite analize de risc, care prin evaluarea i prelucrarea unor indicatori apreciaz riscul asumat prin cooperarea cu o anumit firm. 2.2. Modaliti de comunicare la nivelul firmelor. Informaia oportun. Modaliti de comunicare la nivelul firmelor In stadiul actual de dezvoltare a firmelor i de pregtire a personalului lor se practic n msur mai diminuat i nesistematic, culegerea unor informaii exhaustive i actuale despre contextul socioeconomic i publicul consumator. Schimbrile continue i rapide ale mediului nu sunt dublate/nsoite de fluxuri de informaii care s caracterizeze n fiecare moment tabloul economic, contextul afacerilor. Specialitii care s poat realiza anchete de pia i de consum sunt rari. Oamenii de afaceri recunosc c ei trebuie s dispun de cunotine legate de tiina informrii i documentrii. Se simte nevoia educrii angajailor n vederea utilizrii eficiente a purttorilor de informaii, nsuirii tehnicilor de informare i documentare, modelrii capacitilor de analiz i previziune.

23

De calitatea sistemului informaional depinde eficiena comunicrii la nivelul firmelor, ntre firme, n general n lumea afacerilor. Este mai greu de comunicat cu parteneri dinspre i nspre care circuitul informaiei este afectat de practicile birocratice. Dac practicile de comunicare interinstituional sunt dependente de calitatea i funcionalitatea sistemului informaional, iar blocajele ce se produc n economie sunt i de natur informaional, comunicarea interpersonal ine, n mare msur, de factori atitudinali i educaionali. Unele disfuncii ce apar n comunicarea uman la nivelul firmelor sunt generate de incapacitatea oamenilor de a se raporta deschis, sincer, obiectiv i civilizat unii la ceilali, ceea ce impune educarea comportamentului angajailor pentru o comunicare eficient. Comunicarea ntre firmele din aceeai ramur economic este deficitar. O manier subiectiv de a nelege concurena i pune amprenta i asupra stilului n care managerii unor afaceri comunic de obicei cu omologii lor. Pe msur ce n programele de pregtire i informare pentru personalul din domeniul afacerilor vor fi incluse discipline ca informaia, sociologia, psihologia, stiina informrii i documentrii, atunci la nivelul lumii afacerilor se va nregistra un progres n relaiile de comunicare i n eficientizarea informaiei. Informaia necerut In timpul unei conversaii, ceilali ofer ntotdeauna o serie de informaii i date pe care nu le-am cerut sau ateptat. Pot fi informaii de plecare n conversaie. Uneori, informaia necerut poate fi doar o impresie general. Ascultarea informaiilor necerute este o deprindere valoroas, care face conversaia fluent, interesant. II.3. Funcia decizional a informaiei Deciziile se bazeaz pe informaiile disponibile i pe modul lor de prelucrare; relatie informaie decizie instituional, individual. Teoria informaiei ansamblu de cunotine referitoare la acumularea, pstrarea, prelucrarea, prezentarea si distribuirea datelor care, printre altele, servesc la luarea deciziilor. Evaluarea informaiilor din unghiul deciziilor ine seama de influena modalitilor de interpretare, arhivare sau prezentare a datelor. Preocuparea e de ordin normativ: cum trebuie acumulat, sortat, pstrat i prezentat informaia pentru a fi de maxim utilitate n luarea deciziei? II.4. Personalitatea omului de afaceri: de la asumarea propriilor afirmaii la rezistena mpotriva manipulrilor.

Performanele unei afaceri depind n msur considerabil de personalitatea indivizilor angajai n realizarea ei. Personalitatea uman - definit de Vasile Pavelcu 15 drept totalitate a calitilor i nsuirilor () aprute pe o baz biologic n relaiile omului cu mediul social i n corelaiile interne ale trebuinelor i intereselor ntre ele i pune amprenta pe orice fapt, eveniment, aciune n care sunt implicai indivizi. Adevratului antreprenor i-au fost asociate aptitudini, atitudini i trsturi caracteriale pozitive. Profesorul american David McClelland se refer la trsturi eseniale ca: ncrederea n sine, ambiia, adaptabilitatea, ordinea, hrnicia, activismul, echilibrul, inteligena, responsabilitatea. Ali autori pun n eviden calitile unui bun conductor n care includ ns totalitatea nsuirilor ce trebuie s caracterizeze orice om implicat n afaceri, chiar dac responsabilitile lui la nivelul firmei sunt minime. Letitia Baldrige nscrie printre calitile managerilor: punctualitatea, hrnicia, stpnirea de sine, bun gust, deschiderea spre alte opinii, aptitudinile pentru conversaie caliti generale ale omului de afaceri.
15

Moldoveanu, Dobrescu, Stiinta afacerilor, EXPERT, Bucuresti, 1997, p.99

24

In Codul manierelor n afaceri, L. Balridge face o distincie a personalitilor n funcie de vrsta oamenilor de afaceri. Personalitatea oamenilor de afaceri presupune atitudini i aptitudini care, cnd sunt: pozitive reprezint variabile optime ale activitii; negative determin eecul ntreprinztorului. Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale i includ inteligena, intuiia, spiritul analitic, capacitatea de selecie i de sintez, previziunea , luciditatea, clarviziunea etc. Unele nsuiri enumerate sunt indispensabile n conceperea i planificarea afacerii, altele n organizarea i evaluarea ei. Anumii indivizi sunt mai eficieni n anumite etape ale derulrii afacerii: iniiatorii oameni cu idei, capabili s-i stimuleze pe alii, trebuie antrenai n faza de stabilire a obiectivelor i strategiilor i de identificare a soluiilor optime; erudiii au memorie deosebit i sim al detaliului este bine s primeasc responsabiliti de documentare asupra pieei, partenerilor, concurenilor unei afaceri; diagnosticienii la fel de buni n aceast privin, analizeaz i evalueaz cu exactitate parametrii afacerii; esteii gsesc soluii elegante pentru probleme controversate ; sunt preocupai de imaginea pozitiv, de prestigiul firmei ntr-un spaiu social determinat; fanaticii indivizi dinamici, neobosii, devotai, unii motivai de profit, alii de aprecierea semenilor. Fanatismul pozitiv , stimulativ i msurat este generat i potenat de motivaiile indivizilor implicai: profit, aprecierea semenilor, ansa afirmrii, satisfacia muncii n sine. Fiecare manager este interesat ca printre angajaii si s predomine indivizi cu atitudine pozitiv fa de sine : demnitate, modestie, respectul propriei persoane etc. Sunt preferai indivizii cu atitudine pozitive fa de coechipieri, care manifest prietenie, comunicabilitate, sinceritate, ncredere etc. Atitudinile negative ale unor ntreprinztori se manifest fa de sine prin nesiguran, supraapreciere, pesimism etc. i fa de ceilali prin individualism, nesinceritate, meschinrie, egoism, dispre etc. Un rol important l au aptitudinile pentru conversaie, pentru comunicare eficient. Arta de a comunica presupune nsuiri nnscute i o serie de achiziii intelectuale i comportamentale, modelate n decursul timpului. Letitia Balridge evideniaz: adaptabilitatea la interlocutor, rbdarea de a asculta, simul umorului, autocontrolul, responsabilitatea pentru cuvntul rostit, calmul, claritatea, cultura care faciliteaz abordarea diverselor subiecte i bunele maniere a cror cunoatere propulseaz automat fiinele umane n aceeai direcie. Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia ntregii lor personaliti. Partenerii i publicul consumator i dau seama de adevrata fiin care exist n spatele aparenelor. Este important prima impresie generat de: inuta, exprimarea, decena, politeea, gestica i mimica lui. Conduita permite descifrarea trsturilor eseniale de personalitate. Caracterul are un rol pregnant. Trsturi16 pozitive de caracter: tenacitate, fermitate, curaj, perseveren, ncredere, onestitate; trsturi negative, defecte intolerabile: ezitare, nehotrre, descurajare, necinste, team. Caracteristici specifice omului de afaceri sunt perseverena, spiritul ntreprinztor, capacitatea de decizie, prevederea riscurilor, disponibilitatea la comunicare, credibilitatea, responsabilitatea, creativitatea, rigoarea, pasiunea, stpnirea de sine etc. Socrate spunea fiecare om seamn cu toi, seamn cu unii i nu seamn cu nimeni. Oamenii se aseamn i se deosebesc ntre ei i prin caracter. Un bun specialist n afaceri este acela care dobndete un nalt nivel de instrucie, care este interesat s afle tot ce e nou n domeniul su de activitate, s propun soluii originale pentru problemele cu care se confrunt firma sa, care comunic eficient informaii i comunic eficient cu semenii lui, care refuz rutina i compromisurile, care are demnitate profesional i contiina valorii sale, care se bucur de recunoatere public, de autoritate. Ingeniozitatea omului de afaceri se manifest cu prioritate n: 16

fundamentarea strategiilor de dezvoltare; politica de cooperare cu partenerii;

id., p.102

25

managementul inovrii i stimularea inventivitii colectivului; activitatea de marketing i publicitate; managementul resurselor umane; managementul crizelor, elaborarea metodologiei de aciune specifice perioadelor de dificultate

Autoritatea nu se recomand prin puterea pe care le-o confer banii, dimensiunea afacerii, valoarea profitului i ali indicatori economici, ci este susinut de calitile profesionale i morale: competena cunotine temeinice i performane sistematice; principialitatea aptitudinea de a recunoate calitile celorlali i nemplinirile personale; iniiativa modalitate de a refuza spiritul rutinier i pasivitatea; devotamentul fa de colectivitate nevoia de a se dedica semenilor. Sunt indispensabile trsturi precum: corectitudine, cinste, spirit colegial, modestie. Colectivitatea amendeaz slbiciunea, nesigurana, impostura, comportamentul ambiguu, aventurismul. Fiecare om de afaceri este interesat s-i demonstreze vocaia, profesionismul, moralitatea. Comportamentul Potrivit teoriei behavioriste cu privire la nvare, comportamentul altora fa de noi este determinat n principal de reaciile noastre la comportamentul lor. Aciunile pe care le recompensm au tendina s devin mai frecvente, cele pe care le ignorm, de regul, vor scdea n frecven. Cercettorii n domeniul comportamentelor numesc aceasta teoria celor 3R: reaciile (re)ntrite revin. Schematic, Comportament recompens frecven mai mare Comportament- ignorare- frecven mai mic William James, renumit psiholog, a spus: Cel mai profund principiu al omului este dorina de a fi apreciat. Experiena arat c dac facem complimente altora este mult mai probabil s fim considerai simpatici, plini de nelegere, chiar mai atractivi. Astfel, cu puin efort, se pot angaja schimburi pozitive de idei. Aprecierile pozitive ajut la crearea unui climat deschis i generator de ncredere. Incurajri de genul E loc de mai bine fac parte din strategia negativ, rar ncununat de succes i adeseaduntoare. Cei care primesc numai feedback-uri negative tind, n general, s devin extrem de precaui i inhibai i ncep s se considere necorespunztori. Puini sunt cei impulsionai de acest tip de strategie s obin mari realizri i chiar mai puini cei care s se fi bucurat de succesele lor. Cele patru nivele prin care trece comunicarea Exist patru nivele prin care trece, n general, comunicarea: nivelul clieelor, nivelul faptelor, nivelul opiniilor, nivelul sentimentelor. Clieele verbale Deschideri de conversaie. Ritualul arat c am luat act de prezena celuilalt i uneori scoate n eviden c fiecare dintre pri este dispus s-i deschid canalele de comunicare n vederea unor schimburi mai substaniale. Bun.; ce mai facei?; salut - fraze rituale , nu sunt destinate schimburilor de informaii. Rspunsul ateptat este: Bun, sau Si eu m bucur c te/v vd. Fapte Pot urma alte cliee vreme, serviciu, meci- sau un schimb de informaii privind situaii de fapt. In relaii noi, acestea vor fi de obicei fapte de zi cu zi; n relaii mai vechi, vor fi evenimente de dat recent. Opiniile Ofer o imagine mai profund despre personalitatea omului dect faptele sau clieele verbale. Exprimm deschis prerile oferim celorlali temei pentru a construi o conversaie interesant. Will Rogers arta c dac ne exprimm opiniile ca pe nite fapte

26

Sentimentele

categorice, nu lsm nici o ndoial de care s se poat lega o posibil conversaie. Fiecare trateaz realitatea din perspective uor diferite, iar exploararea acestor diferene poate fi lmuritoare i incitant. Exprim reaciile emoionale. Dezvluirea faptelor i prerilor este important, dar fr dezvluirea setimentelor noastre oamenii vor ncepe s cread c suntem reci i superficiali, neinteresai s-i cunoatem. In plus, reinndu-ne sentimentele, suntem expui n mai mare msur unor boli fizice i psihice. Prin autodezvluire evitm strategia frustrant i capitulard, care const n a spera c alii vor aprecia sentimentele nooastre, dei nu le-am spus vreodat care ar fi ele.

Proiectarea unei false imagini ansele de succes n societate, creeaz dificulti. Are dou rezultate: 1. cealalt persoan ne respinge pentru c simte diferena dintre persoana perfect i persoana real; 2. cealalt persoan e atras de prefctoria amabil: nu vom simi cldura i acceptarea oferite pentru c ele nu ne sunt adresate nou, cu rolului jucat. Nici nu putem fi relaxai de tem c se va descoperi prefctoria, minciuna , pe care, pn la urm, va trebui s-o retractm. Este nelept s fim coreci i precii. Credibilitatea Sunt trei ci eficace pentru a spori ansele de a fi crezui: Precizia In loc de termeni generali obosit, fericit, trist- s folosim cuvinte-imagini. De exemplu: M lsau genunchii. Am deschis gura s ip, dar n-am reuit s scot nici un sunet , sunt mult mai credibile i mai interesante dect: Mi-e fric. Si aspecte negative Dac oferim o imagine echilibrat despre noi este mult mai mare posibilitatea de a fi crezui dect dac ne nfim doar ntr-o lumin favorabil. S ne lsm Nu ne exprimm opinia imediat, ci discutm argumentele pro i convini contra cu cealalt persoan. Asumarea propriilor afirmaii Se face prin utilizarea pronumelui personal i a formelor verbale la persoana nti. Critica Orict de bune ar fi relaiile noastre cu alii, vom fi din cnd n cnd criticai. Critica este periculoas pentru c rnete orgoliul personal, lezeaz sentimentul de importan i strnete ranchiuna17. B.F. Skimmer, vestit psiholog, a dovedit prin experimentele sale c un animal recompensat pentru bun purtare va nva mai rapid i va reine cu mai mult uurin ceea ce nva, dect un animal pedepsit pentru greeli. Studii ulterioare au demonstrat c aceleai concluzii se pot aplica i n cazul oamenilor. Critica nu aduce cu sine schimbri de durat i provoac adeseori resentimente. Hans Selye, psiholog, spunea : Ne temem de incriminri cu aceeai intensitate cu care suntem nsetai de a ni se aproba ceea ce facem.
17

Carnegie, Dale, Secretele succesului, CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997, p.27

27

Cnd avem de-a face cu oamenii, trebuie s reinem c nu ne aflm n faa unor fpturi logice. Ne aflm n faa unor fpturi emoionale, cldite din prejudeci i conduse de mnie i vanitate. Critica nverunat l-a determinat pe Thomas Hardy s renune pentru totdeauna la scris. Critica l-a mpins pe poetul englez Thomas Chatterton la sinucidere. Lipsit de tact n tineree, Benjamin Franklin a devenit att de diplomat i ndemnatic n a-i mnui semenii, nct a fost numit ambasadorul Americii n Frana. Secretul succesului su? Nu voi vorbi de ru pe nimeni i voi vorbi ct pot de bine despre toat lumea. Un om mare i demontreaz mreia n felul de a-i trata pe oamenii mici, spunea Carlyle. Prinii sunt deseori ispitii s-i critice copiii. Inainte s-i criticai, citii una din piesele clasice ale jurnalismului american, Tata uit. Tata uit a aprut iniial n Peoples Home Journal. De la prima apariie, Tata uit a fost reprodus, scrie autorul, W. Livingston Larned, n sute de reviste , n publicaii locale, precum i n ziare din toat ara. Uneori, n mod misterios, un articola pare s declaneze un declic. Acesta a fcut-o! (Anexa 3). Cel care face critica dorete ca obieciile i simmintele sale s fie luate n serios, ceea ce nseamn: Dac nu-l ascultm: Izbucniri tot mai violente ale tensunii acumulate i ndeprtare; - lsm problema nerezolvat - complicm prin nebgare de seam Rspundem n manier defensiv, patru modaliti: evitarea criticii: ignorarea, schimbarea subiectului, plecarea; negarea: poate fi la fel de frustrant i duntoare ca i evitarea; a ne scuza comportarea explicnd-o n detaliu i diminundu-i astfel importana. Cutarea unor scuze ne pune pe poziie de inferioritate. Aceast tehnic face ca nenelegeri mrunte s ia amploarea unor adevrate certuri. Criticul nu primete dovada c sentimentele sau observaiile sale au fost luate n seam, se nfurie adesea tot mai mult n timp ce se strduiete s contracareze scuzele noastre. replica dur: tot prin observaii critice, dup principiul cea mai bun aprare e atacul. In loc s-i condamnm pe ceilali, haidei s-i nelegem. S gsim motivele pentru care fac ceea ce fac. Este mult mai profitabil i mai nnobilant dect critica; ne atragem astfel simpatie, toleran i buntate. A ti totul nseamn a ierta totul18. Alternativa constructiv este s cerem detalii ca mijloc de a ajunge la nelegere. E uor s cerem detalii. Asemeni unui reporter, tot ce avem de fcut este s punem ntrebri menite s ne ajute s aflm cine, ce, cnd, unde, de ce i cum. Putem ntreba persoana respectiv i dac mai are alte observaii de fcut. Important aici este tonul. In voce nu trebuie s apar nici o urm de sarcasm. Majoritatea oamenilor care critic se ateapt la un rspuns defensiv. Critica n domeniul afacerilor Cnd un partener de afaceri sau potenial client ne critic sau formuleaz critici la adresa societii la care lucrm, s-l ntrebm ce ar fi fcut el dac ar fi fost n locul nostru i ar fi primit aceeai critic. Dac cel care solicit sfatul/agentul comercial rspunde n cele din urm cu: - Avei dreptate, asta am i fcut! demonstreaz c a acceptat adevrul i c firma lui a i aplicat sfatul clientului. Asta am i fcut trebuie s aib acoperire. Dac n realitate compania nu a ntreprins msura respectiv, atunci nu merit s se fac afaceri cu ea. Cum s rezistm manipulrilor
18

Carnegie, Dale, Secretele succesului, CURTEA VECHE, Bucuresti, 1997,p.37

28

Tehnica discului stricat permite s stvilim pn i cea mai insistent ncercare de manipulare. Parcurgem cele trei etape pe care ple parcurgem n cazul observaiilor critice: cerem detalii; acceptm adevrul i dreptul al opinie al celui care critic; mrturisim c nu vrem s facem ceea ce ni se cere; aplicm tehnica discului stricat continund s fim de acord cu ceea ce spune cellalt, dar repetnd mereu, cu aceleai cuvinte, faptul c nu vrem s facem ceea ce ni se cere. Nimeni nu se poate certa cu un disc stricat, aa c cel care vrea s ne manipuleze, de obicei, renun. CAPITOLUL III Comunicarea n procesul de negociere. In procesul de negociere se probeaz ntreaga experien i capacitate de comunicare a oamenilor de afaceri, astfel nct negocierea este nfruntare de competene individuale. Cu parteneri de dialog: Competeni, deschii, loiali Echilibrai, nclinai spre cooperare Proces de negociere minuios pregtit Procesul de negociere are ansa de a se finaliza printr-un consens asupra problemelor negociate. Se depesc fr dificultate momentele critice aprute n timpul comunicrii. Succesiune logic de mesaje cu adresabilitate maxim, emise n sprijinul argumentelor proprii.

3.1. Construcia argumentrii Intr-un proces eficient de negociere, construcia argumentrii are ca repere ntrebri pe care i le formuleaz partenerii: Ce doresc s obin de pe urma negocierii? Ce dorete partenerul s obin? Ce trebuie s recunosc pentru a reui? Ce urmrete s afle interlocutorul? Ce ntrebri i voi adresa? La ce ntrebri m pot atepta? Cum pot verifica adevrul informaiilor primite? Ce probe suplimentare mi va solicita? Cum voi reaciona la propunerile partenerului? Cum va reaciona partenerul la propunerile mele? Cum pot grbi obinerea consensului? Ce tactici va folosi partenerul pentru a-mi obine acordul? Ce voi propune n lipsa consensului? Cu ce propuneri va veni partenerul? Mai mult ca n oricare proces de comunicare, oamenii de afaceri particip la negociere cu ntreaga lor capacitate, cu achiziiile profesionale i culturale, cu personalitatea lor inconfundabil i, n acelai timp, aparintoare unei comuniti umane determinate. Metodele, tehnicile, procedeele individualizeaz maniere de negociere n anumite spaii socioumane, n funcie de mentalitile colectivitilor respective. 3.2. Comunicarea in grup.Sedintelele de brainstorming. Spiritul de echipa. Decizia individuala este inimaginabila in procesul managerial actual.Nimic nu poate exista in afara comunicarii dupa cum nimic nu poate exista in afara spiritului de echipa. Aptitudinile coechiperului sunt considerate a fi principalele virtuti ale omului modern.Din pacate , conditiile cumulative imperativ necesare pentru ca un grup sa devina o echipa sunt atat de restrictive , incat aceasta "echipa " este decalarata inca de specialistii americani doar o speranta greu de atins, chiar o notiune utopica. Pentru a

29

exista spiritul de echipa este absolut necesar ca respectivii componenti si mai ales liderul sa respecte fundamental individualitatile componente. Echipa "toti pentru unul si unul pentru toti, eventual "toti" identici" nu exista! Fiecare coechipier este diferit genetic si datorita modului de formare , diferente materializate in modul de a gandi. Nu incercati (in calitatea de lider sau de simplu coechipier) sa va schimbati mambrii echipei in orice mod s-ar produce aceasta schimbare! Respectati diferentialitatea , faptul ca suntem diferiti si actionam diferit. Speculati diferentele si contradictorialitatea! Aceasta sinergie a comunicarii nu poate fi decat benefica procesului comunicational. Nimic nu poate influenta mai maladiv impacturile noastre interelationale asa cum o face unanimitatea (si daca este unul ideologic , atunci maladia este grava!). Din ideile contradictorii se nasc rezultatele importante, benefice.De aceea deciziiile manageriale actuale sunt inimaginabile in afara sedintelor de brainstorming , care nu reprezinta altceva decat valorificarea ideilor diferite, contradictorii, coechipierii fiind "fortati" sa se contrazica ideologic in derularea respectivei sedinte de "stoarcere a creativitatii individuale".Nu incercati niciodata sa va convingeti interlocutorul sa gandeasca si sa actioneze conform Dumneavostra! Respectati diferentele , modurile de gandire diferite ale fiecaruia dintre noi! Numai persoanele nesigure pe sine , lipsite de certitudinea propriei valori , vor fi in permanenta preocupate de "a-si convinge interlocutorul", de a-l aduce la acelasi numitor comun , de a-l determina sa se conformeze propriilor Dumneavoastra paradigme! Renuntati la aceasta teama de contradictorialitate si de diferente! Actiunea, comportamentele , ideile unanime sunt mai mult decat periculoase! Nu in ultimul rand echipa mai inseamna si crearea unui sistem de obligatii comun pentru toti coechipierii. Daca gandul este lasat absolut neingradit, asupra sistemului de obligatii nu sunt permise libertinaje. El trebuie sa se conformeze culturii organizationale, pentru fiecare individ in parte.Menirea de a induce, chiar impune echipei un sistem obligational comun ii apartine liderului. 3.3 Comunicarea in grupurile de munca. Negocierea. CONCEPTUL DE GRUP DE MUNC Grupul de munc reprezint un numr de persoane (minimum dou) care realizeaz o activitate sau o aciune comun sub conducerea unui manager. Fiecare membru i concentreaz eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuia lor difer sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate i natur. Membrii grupului sunt reciproc dependeni. Scopul grupului de munc este lucrativ (confecionarea unui produs, repararea unui utilaj etc.) sau creativ (descoperirea unui nou produs, proiectarea unui utilaj, reorganizarea unui loc de munc etc.). Obiectivele fiecrui grup de munc decurg din obiectivele generale ale organizaiei din care face parte. Acestea sunt flexibile i se modific n funcie de desfurarea activitii. Referitor la formarea grupului de munc exist mai multe teorii: 1. teoria sociometric a lui Moreno care susine c rolul principal n formarea grupului de munc trebuie s-l aib relaiile de atracie i simpatie dintre componeni. ntre membrii grupului exist n acest caz un grad ridicat de cooperare i nelegere; acestea pot duce n final la rutin, dezinteres, performane sczute; 2. teoria dinamicii de grup a lui Lewin care recomand formarea grupului de munc n jurul unor oameni dinamici, competeni i performani care prin provocarea unor dezacorduri i stri conflictuale conduc la progres. CARACTERISTICILE GRUPULUI DE MUNC Grupul de munc se caracterizeaz prin: unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor; norme de comportament i de conduit acceptate i respectate de fiecare membru; un anumit statut (ndatoririle, drepturile i obligaiile persoanei) pentru fiecare membru i un anumit rol (maniera individului de a-i asuma funciile care decurg din statut); ntre membrii grupului exist relaii socio-afective care pot favoriza sau frna realizarea obiectivelor. Desfurarea activitii n cadrul grupului de munc prezint: Avantaje:

30

 un potenial mai mare de informaii; experien mai mare; deciziile pot fi fundamentate tiinific. Dezavantaje: presiuni sociale; apariia unei figuri dominante; constrngeri de timp; dezacorduri frecvente. CONDUCEREA GRUPULUI DE MUNC n cadrul grupului de munc managerul are rolul: - de a conduce; - de a ndruma. Membrii grupului pot fi din punct de vedere profesional i comportamental: excepionali, foarte buni, slabi. Este necesar s se asigure condiii ca cei excepionali s-i aduc contribuia maxim, iar cei buni s fie ajutai s se dezvolte. Pentru a ndruma oamenii sunt necesare nsuiri ca: subtilitate; abilitate. Managerul trebuie s fie contient de aspectele pe care le implic ndrumarea subordonailor, deoarece n acest proces exist riscul de a se schimba el nsui. Pentru a forma un grup managerul trebuie: s acorde ncredere subordonailor; s le ofere toate informaiile necesare desfurrii activitii n bune condiii; s rezolve conflictele de munc astfel nct s nu influeneze negativ colaborarea; s fie sincer i transparent fa de grup; s acioneze ca un "dirijor de orchestr"; s organizeze feedback i s in cont de el. Managerul poate adresa membrilor grupului ntrebri ca: 1. ce pot face pentru a v ajuta mai bine? 2. ce ar trebui s tiu pentru a deveni mai sensibil la problemele grupului? n domeniul relaiilor interumane, managerul trebuie s cunoasc c membrii unui grup: ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile, comportamentul, activitile; joac rol de factor de producie, membri de familie, de participani la comuniti etnice, religioase i politice, consumatori de bunuri i servicii, ceteni; au individualitate proprie; au o anumit pregtire profesional, cultural dobndit pn n momentul ncadrrii. Relaiile interpersonale n cadrul grupului pot fi: oficiale (formale) i neformale (stabilite pe baza unor afiniti personale). Dup efectul pe care l produc, relaiile interpersonale pot fi de interes dezinteres, satisfacie - insatisfacie, bun dispoziie - indispoziie. Relaiile corecte manager-subordonat exclud ameninarea i pedeapsa. Principiul de baz al muncii cu oamenii este de a-i trata ca oameni, deci fiine raionale, responsabile de sarcinile ce i le-au asumat. Exist nc manageri care folosesc procedee de manipulare a subordonailor mpotriva intereselor proprii I ale grupului. Oamenii nu pot fi nelai la nesfrit i i pierd ncrederea n conductorul care procedeaz astfel. Relaiile umane din cadrul grupurilor de munc trebuie s fie etice. Acolo unde stimularea moral i material este folosit corect, unde sanciunile sunt date cu obiectivitate, unde nu se procedeaz nici cu toleran, nici cu intolerant, ci cu dreptate, exist un climat de munc favorabil.

31

TIPURI DE GRUPURI DE MUNC n cadrul oricrei organizaii se constituie unul sau mai multe grupuri de munc, care coexist i se manifest n diferite domenii de activitate i la diferite nivele ierarhice. Acestea se deosebesc printr-o serie de caracteristici de ordin calitativ, astfel: 1. Grupuri formale: - se constituie pe baz de acte i norme oficiale; - au scop lucrativ; - aparin structurii formale; - sunt oficiale i obligatorii; - se modific odat cu restructurarea organizatoric; - sunt conduse de un ef ierarhic investit oficial cu autoritate. 2. Grupuri informale: - se constituie spontan pe baza intereselor i preocuprilor comune; - urmresc sprijinirea propriului interes; - se conduc dup regulamente proprii; - ramn aceleai i dup modificarea structurii oficiale; - sunt conduse de un leader ales pe baz de competen. 3. Grupuri operative: - sunt grupuri temporare de munc constituite pentru consultan ntr-un anumit domeniu; - sunt alctuite din specialiti diferii n funcie de problema ce trebuie rezolvat; - se mai numesc i comisii "ad-hoc". 4. Echipa (team): - grup de munc temporar sau permanent care trebuie s rezolve anumite probleme; - sunt create pentru scopuri diferite (echipe antreprenoriale, echipe autonome). COMUNICAREA N CADRUL GRUPULUI DE MUNC Caracteristici ale comunicrii n grup Un grup de munc, pentru a exista, este necesar ca membrii acestuia s comunice ntre ei. Comunicarea n cadrul grupului are urmtoarele obiective: informarea corect i la timp a membrilor grupului; formarea de opinii n legatur cu diferite evenimente, discutarea acestora i transmiterea ctre cei interesai; vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i nemulumirilor ntre membrii grupului; luarea deciziilor i transmiterea acestora; evaluarea performanelor obinute. n procesul de comunicare n cadrul grupului, ntre emitor i receptor exist mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul i chiar procesul de nelegere datorit unor perturbaii care pot s apar (zgomot, posibilitile de percepere ale receptorului, personalitatea emitorului etc.). Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri: verbal, scris, nonverbal; formal sau neformal; interpersonal; de grup (intragrup i intergrup). Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de: calitatea mesajului; viteza i ritmul de comunicare; sensul comunicrii (ascendent, descendent, orizontal, oblic); mrimea grupului (n grupurile mai mari se realizeaz mai greu); poziia spaial a membrilor grupului n procesul comunicrii (ex. aezarea "fa n fa").

32

n cadrul grupului de munc relaia dintre manager i subordonat nu trebuie s se bazeze pe comenzi i supunere ci pe dialog, care uneori poate nsemna schimbarea reciproc a poziiilor. Acest gen de dialog se numete relaie de solicitare i rspuns. Prin solicitare managerul va repartiza sarcini subordonailor pe msura calificrii lor i chiar mai dificile, i va controla modul de ndeplinire. n cazul n care constat anumite dificulti, va sprijini executantul n nlturarea lor. Prin rspuns, managerul va rspunde repede i sincer la problemele ridicate de subordonai. Dac se practic acest sistem de solicitare i rspuns, comunicarea prin dialog n cadrul grupului de munc si poate dezvolta funcia sa de motivare. Tipologia comunicrilor n cadrul grupului de munc. n cadrul grupului de munc au loc comunicri verticale, orizontale i oblice. Tipurile de comunicare i caracteristicile acestora: Verticale descendente: -transmit decizii, ndrumri, instruciuni etc. sub form verbal sau scris; -sunt cele mai rspndite; -au loc continuu; -anumite comunicri se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari. Verticale ascendente: -transmit informaii, opinii etc. de la subordonat la manager; -permit cunoaterea felului n care se realizeaz sarcinile; -asigur feedbackul. Orizontale: -asigur comunicarea ntre membrii grupului de munc situai pe acelai nivel ierarhic; -se realizeaz prin dialog sau sedine de lucru. Oblice: -permit pentru un timp scurt s se evite calea ierarhic; -conduc la conflicte de competen; -folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente; -uneori au caracter neformal. Reele de comunicare Reelele de comunicare reprezint ansamblul canalelor de comunicare dispuse ntr-o anumit configuraie. Tipurile reelelor de comunicare i caracteristicile lor: l. Reea n cerc: -fiecare participant are anse egale de a comunica cu ceilali; -participanii sunt marcai de un grad de satisfacie mai mare, ntruct nici un membru nu se situeaza pe poziia de lider; -se adapteaz cel mai uor noilor sarcini ale grupului; -caracteristica grupurilor creative i neformale; -practicat de managerii cu stil democrat de conducere. 2. Reea n X: -apare un lider, ceilali membri au unele restricii n comunicare; -specific grupurilor neformale; -practicat de managerii cu stil de conducere "laissez fair". 3. Reea n Y: -practicat n conducerea centralizat; -specific activitilor operative. 4. Reea n lan: -apare un leader; -specific grupurilor neformale. Fiecare reea de comunicare se caracterizeaza prin: -tip (cerc, lan, stea, n Y);

33

-numr de verigi; -grad de flexibilitate, adic posibilitatea de a se transforma ntr-o alt reea; -suma vecinilor, adic numrul total de persoane cu care fiecare membru al grupului poate intra n relaii directe; -indicele de conexiune, adic cel mai mic numr de canale nchise sau deschise care antreneaz dup sine izolarea unui post, deconectarea lui. Reflect nivelul de siguran al organizrii reelei de comunicare; -suma distanelor dintre participani, respectiv suma numerelor verigilor pe care trebuie s le parcurg mesajele n cadrul grupului ntre fiecare dintre membrii acestuia; -indicele de centralitate al fiecrei poziii din reea. Se calculeaz ca un raport dintre suma total a distanelor din reea i suma distanelor fiecrei poziii. Permite stabilirea locului unde trebuie luat decizia n reea; -indicele de centralitate al reelei, care reprezint suma indicilor individuali, reflect gradul de compactitate al reelei; -indicele de periferie determinat ca diferena ntre indicele de centralitate al fiecarei poziii i indicele de centralitate al poziiei centrale. Toate aceste mrimi ce caracterizeaz o reea de comunicare permit evidenierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrarii autoritii i a modului n care membrii comunic ntre ei. CORELAIA COMUNICARE MANAGERIAL- RECEPTOR Comunicarea managerial este influenat i de personalitatea partenerilor de dialog a cror varietate i complexitate este foarte mare. Receptor 1. Personalul feminin: Caracteristicile receptorului: -capacitate de adaptare; -capacitate de a se devota; -capacitate de a face servicii; -necesitatea de a se face remarcat; -necesitatea de a lucra ntr-o atmosfer agreabil; -necesitatea dialogului; -tendina de a forma "grupulee". Cerinele comunicrii manageriale: -cunoaterea prealabil a interlocutorului; -respectarea regulilor de politee i etichet; -grija pentru alegerea locului i momentului; -ponderea mare a limbajului nonverbal; -climat de comunicare pozitiv, relaxat; -apelare la zmbet; -ascultarea atent a opiniilor interlocutorului; -oferire de rspunsuri bazate pe argumente solide; -ncheierea dialogului cu o expresie de mulumire. Receptor 2. Tineri -Caracteristicile receptorului: -sunt receptivi i maleabili; -sunt uor influenabili; -sunt spontani n gndire i aciune; -sunt neierttori fa de cei ce-i dezamgesc; -au o puternic dorin de independen; -au sentimentul de onoare foarte dezvoltat; -sunt dinamici i operativi. Cerinele comunicrii manageriale: -ncurajarea opiniilor personale; -solicitare de idei;

34

-trasare de sarcini care s le pun n valoare calitile; -aprecierea performanelor; -stimulare pentru a-i determina s coopereze; -respectarea personalitii fiecruia; -sinceritate i transparen pe tot parcursul dialogului cu o expresie de mulumire. CORELAIA STIL DE COMUNICARE - STIL MANAGERIAL Oamenii, implicit managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini i experiene diferite, cu puncte forte i slbiciuni diferite. Managerul trebuie s-i dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini i puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. n cazul n care va ntlni persoane care comunic n alte moduri este foarte important s le respecte opiniile i cultura organizaional. Literatura de specialitate evideniaz un numar mare de stiluri de comunicare managerial. Pe baza experienei, au fost identificate n activitatea managerial urmatoarele stiluri de comunicare: -de intervenie; -de control; -de investigare; -de influenare. Modul n care comunic managerul este influenat i de stilul managerial pe care l practic: -democratic; -autoritar; -permisiv (laissez-fair). Stilul de comunicare managerial este influenat n cea mai mare msur de stilul de munc al conductorilor cu subordonaii. Pn n prezent, nu se poate preciza care stil de comunicare poate fi considerat cel mai bun. Adoptarea unui anumit stil de comunicare depinde de mai muli factori cum sunt: -competena i personalitatea conductorilor; -competena i personalitatea subordonailor; -stilul de conducere practicat de managerii de vrf; -cultura organizaional. STILURI DE COMUNICARE MANAGERIAL: 1. De intervenie: -stabilirea a ce se dorete s se obin n urma comunicrii; -cunoaterea anticipat a interlocutorului; -folosirea de cuvinte care s transmit mesaje clare; -acordarea de sprijin i atenie interlocutorului; -renunarea la acuzaii nefondate; -verificarea nelegerii mesajului prin ntrebri bine puse. 2. De control: -furnizarea n timp util a informaiilor necesare desfurrii unei activiti performante; -trasarea de sarcini care s pun n eviden calitile subordonailor; -renunarea la acuzaii i la tendina de a pune n inferioritate interlocutorul; -asigurarea c subordonatul nelege consecinele nendeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite; -comunicarea a ceea ce se ateapt concret de la subordonai; -ascultarea nemulumirilor subordonailor i oferirea de soluii concrete; -s se rspund la ntrebrile puse sincer i la obiect. 3. De investigare: -furnizare/cerere de informaii; -evaluarea punctelor slabe/critice; -identificarea resurselor; -analizarea problemelor. 4. De influenare:

35

-s cear subordonailor s spun cum neleg activitatea pe care o desfoar i eventual s aduc corecii; -s ofere soluii de mbuntire a performanei; -s pun accent pe calitate; -s conving subordonaii s gndeasc altfel dect eful i chiar s-l contrazic pe acesta; -s se asigure c interlocutorul este pregtit pentru comunicare; -s susin opiniile cu argumente solide; -s rmn deschis problemelor i ntrebrilor subordonailor; -s ncheie discuia prin trecerea n revist n mod clar i explicit a problemelor discutate. CORELAIA STIL DE CONDUCERE - STIL DE COMUNICARE 1.Stil de conducere democrat - stil de comunicare de intervenie presupune: Conducere democratic: -are ca deviz "suntem alturi n aceast aciune"; -subordonaii particip la luarea deciziilor; -comportament managerial deschis, prietenos, agreabil; -interes fa de opiniile subordonailor; -orientare spre probleme; -comunicare pozitiv responsabil. Comunicare de intervenie: -solicitarea de informaii i argumente de la subordonai; -acceptarea opiniilor divergente i analizarea lor; -adoptarea de ctre manager a unei poziii de egalitate, minimiznd diferenele de statut i putere. 2. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de control presupune: Conducere democratic. Comunicare de control: -ascultarea opiniilor subordonailor; -aprecierea performanelor i critica deficienelor; -se analizeaz cile de progres. 3. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de investigare presupune: Conducere democratic. Comunicare de investigare: -analiza opiniilor subordonailor; -identificarea barierelor de comunicare i nlturarea lor. 4. Stil de conducere democrat - stil de comunicare de influenare presupune: Conducere democratic. Comunicare de influenare: -captarea ateniei interlocutorului apelnd la umor, citate, replici; -manifestare de consideraie pentru interlocutor; -discutarea opiniilor divergente; -ncurajarea subordonailor n emiterea ideilor; -flexibilitate concretizat n acceptarea de ctre manager a posibilitii de a-i schimba opinia, dac argumentarea interlocutorului este solid; -comunicarea este orientat spre activitile concrete. 5. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de intervenie presupune: Conducere autoritar: -are ca deviz "ntotdeauna am dreptate"; -rigiditate n aciune; -opiniile subordonailor nu sunt luate n considerare; -orientare spre rezultate. Comunicare de intervenie: -decizia este comunicat, iar subordonatul trebuie s o ndeplineasc ntocmai; -limbajul este concis, orientat spre sarcina de ndeplinit; -managerul domin comunicarea.

36

6. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de control presupune: Conducere autoritar. Comunicare de control: -etalarea de ctre manager a unei atitudini de superioritate; -cutarea greelilor i sancionarea vinovailor; -nu se accept explicaiile subordonailor. 7. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de investigare presupune: Conducere autoritar. Comunicare de investigare: -managerul domin comunicarea; -lips de feedback. 8. Stil de conducere autoritar - stil de comunicare de influenare presupune: Conducere autoritar. Comunicare de influenare: -impunerea soluiilor; -lipsa oricror explicaii; -constrngere i dirijare; -ncercri de manipulare i impuneri de idei; -rigiditatea managerilor n privina opiniilor proprii. 9.Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de intervenie presupune: Conducere permisiv: -evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului ; -organizarea i conducerea spontan. Comunicare de intervenie: -acceptarea cu usurin a opiniilor subordonailor; -lips de feedback. 10. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de control presupune: Conducere permisiva. Comunicare de control: - lipsa de claritate n formularea cerintelor; - lipsa de feedback; - criticarea defectelor. 11. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de investigare presupune: Conducere permisiva. Comunicare de investigare: - lipsa unor preocupri organizate pentru informare; - subordonatul ofer/cere informaii. 12. Stil de conducere permisiv "laissez-fair"- stil de comunicare de influenare presupune: Conducere permisiv. Comunicare de influenare: - ncercarea de a schimba comportamentul subordonailor pentru a se potrivi cu al su; - manipularea subordonailor pentru a se obine ceea ce se dorete. Prin natura funciei lor, atenia managerilor este ndreptat ctre obinerea de profit. Un manager performant ine seama i de interesele subordonailor si, despre care afl prin intermediul comunicrii manageriale. Nu trebuie s se uite c un conducator este apreciat i sprijinit de subordonai nu numai dup modul cum se comport fa de ei, ci i prin modul cum le sunt aprate interesele. TIPURI SPECIALE DE COMUNICARE N CADRUL GRUPULUI DE MUNC Comunicarea n cadrul edinei. edinele sunt specifice "muncii n echip". Acestea ocup o mare parte din timpul managerilor, dar i al angajailor. edina poate fi definit ca o activitate n grup, n cadrul creia are loc un schimb oral de informaii sau de opinii. Nu orice schimb de informaii ntre manager i angajai n cadrul unei discuii este o edin. edinta este o form institutionalizat a dialogului din organizaie, desfurat dup reguli precise n

37

vederea realizrii unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris. n cadrul unei organizaii edinele au ca scop: - transmiterea unor informaii, opinii i/sau decizii; - culegerea unor informaii de la participani; - analiza unor probleme; - luarea unor decizii de ctre participani. Managerul, prin modul de organizare i conducere a unei edine, comunic respectul fa de participani i modul n care i asum responsabilitatea pentru activitatea desfurat. Acest lucru este evident dac managerul: - organizeaz edinele numai cnd exist un scop; - cere participanilor s vin pregtii i s-i prezinte opiniile ct mai concis; - aloc timpul necesar fiecrui punct de pe ordinea de zi; - ncurajeaz exprimarea opiniilor; - evit discuiile n afara ordinei de zi stabilit; - nu permite monopolizarea discuiei de ctre o persoan; - asigur un climat de comunicare adecvat; - rezolv cu tact eventualele dezacorduri i conflicte; -asigur tragerea unor concluzii i precizarea unor msuri pentru implementarea deciziilor luate. Tipuri de edine. Dup finalitatea formelor de activitate n echip sunt identificate cinci tipuri fundamentale de edine: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate dup cum urmeaz: Decizional: conductorii stabilesc dezvoltarea organizaiei n perspectiv, modul de ndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc. De informare: - se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele; - se transmit informaii necesare desfurrii performante a activitii; - se culeg/se transmit informaii de ctre eful direct. De armonizare: - sunt specifice pentru managerii unor compartimente de munc ntre care nu exist nici un raport de subordonare ierarhic; - au drept scop asigurarea cooperrii ntre diferitele compartimente att n procesul pregtirii unor decizii ct i n implementarea lor. De explorare: - au drept scop promovarea unor idei noi; - apeleaz la anumite tehnici ca de ex. brainstorming, Delphi etc.; - accentul se pune pe imaginaia participanilor. De incursiune: - participanii pornesc de la o idee bine definit pe care au sarcina s-o transforme ntr-un proiect operaional; - accentul se pune pe precizia tehnic a programului. Reguli de desfurare a unei edine. Eficiena unei edine depinde mult de felul n care este condus. Specialitii recomand o serie de reguli a cror respectare influeneaz reuita unei edine, astfel: Deschiderea edinei: - respectarea cu strictee a orei fixate; - formularea clar a scopului edinei; - formularea pozitiv a ideilor; - folosirea cuvintelor care s fac ideile interesante; - limitarea comentariului introductiv la 1-2 minute. Dezbaterea propriu-zis:

38

- dezbaterea s se aeze din primele minute pe fondul problemei; - ncurajarea participanilor de a judeca independent, prin adresare de ntrebri de genul: care sunt alternativele? care pare cea mai bun soluie i de ce? care factori nu au fost luai n considerare? - calmarea momentelor de tensiune; - evitarea digresiunilor care pot s apar; - asigurarea continuitii edinei pe problemele pentru care a fost convocat; - respectarea timpului programat pentru edin. Concluzii: - expunerea concluziilor la sfrit de ctre conductorul edinei; - comunicarea unui plan de msuri i a unor termene pentru aciune i raportare; - sublinierea contribuiilor valoroase aduse n timpul discuiei; - reliefarea n ce msur au fost atinse obiectivele propuse i ce aciuni revin participanilor n viitor. NEGOCIEREA n via n general, dac stpneti arta negocierii, ai o ans n plus s ctigi mai mult i s mai i pstrezi o relaie bun cu partenerul. Cnd negociezi bine poi s orientezi, s influenezi i s manipulezi partenerul pentru a-l face s coopereze. Secretul const n a reui s-l antrenezi ntr-un joc de-a Hai s ctigm mpreun! Oamenii rezonabili neleg repede c nu-i pot impune voina n mod unilateral i caut soluii n comun, adic soluii negociate. Indiferent unde i ntre cine sunt purtate, negocierile apeleaz la retoric, la logic i la elemente de teoria argumentrii. Uneori, folosesc tehnici de comunicare i manipulare performante, precum Analiza Tranzacional, Programarea Neuro-Lingvistic etc. Noiuni precum oferta, cererea, poziia, pretenia, obiecia, compromisul, concesia, argumentul, tranzacia, argumentaia, proba etc, pot interveni frecvent n procesul de negociere. Totodat elementele de comunicare non-verbal, precum fizionomia, mimica, gestica, postura, mbrcmintea, aspectul general .a. pot avea o importan care nu trebuie neglijat. Cultura partenerilor i puterea de negociere a prilor negociatoare sunt alte elemente de care trebuie s in seama. Elementele de tactic i strategie, capcanele i trucurile retorice ca i cunotinele de psihologie a percepiei pot juca un rol decisiv n obinerea de avantaje mari n schimbul unor concesii mici. n lumea afacerilor contemporane, negocierea i negociatorul dobndesc o importan considerabil. Niciodat n istorie, tranzaciile comerciale nu au fost mai multe i nu s-au purtat la valori mai mari. Pentru productor, importator sau distribuitor en-gross, un negociator bun poate face n trei ceasuri tot att ct fac zece sau o sut de executani n cteva sptmni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marj de cteva procente la pre, la termenul de garanie, la condiiile de livrare i transport, la termenul de plat sau o marj de cteva procente, la comision sau dobnd, rmn oricnd negociabile. n marile tranzacii, pe piaa industrial, unde se negociaz contracte cu valori de miliarde de lei, aceast marj negociabil poate nsemna sume de zeci sau sute de milioane. De pe poziia fiecreia dintre pri acestea pot fi pierdute sau ctigate. Negocierea este un talent, un har nnscut, dar i o abilitate dobndit prin experien, formare i nvare. Meseria de negociator este una de elit, n afaceri, n diplomaie, n politic.. n sens larg, negocierea apare ca form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou sau mai multe pri aflate n dezacord urmresc s ajung la o n nelegere care rezolv o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal. Consolidat printro strngere de mn, poate fi un consens tacit sau o scrisoare de intenie sau un protocol, o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune; mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multe forme specifice de negociere. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pri cu interese i poziii contradictorii, dar complementare urmresc s ajung la un angajament, reciproc avantajos ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput.

39

n aceast confruntare, n mod principal i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Mai trebuie menionat faptul c negocierile nu urmresc totdeauna cu necesitate rezultate manifestate n direcia unei nelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: meninerea contractului, ctigarea de timp, mpiedicarea deteriorrii situaiei n conflict. n afar de acestea, ntlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potenial de comunicri urgente n situaii de criz. Absena comunicrii poate fi considerat ca un semn alarmant al imposibilitii de desfurare a negocierii; prezena ei este un indiciu al anselor ca negocierea s se produc. n acelai timp, trebuie s acordm suficient grij climatului de discreie i de construcie gradual temeinic. PRINCIPII DE BAZ ALE NEGOCIERII Atta timp ct negocierea este purtat cu participarea contient i deliberat a prilor care caut mpreun o soluie la o problem comun, abordarea implic o anumit etic i principialitate. Avantajul reciproc n principiu, n cadrul negocierilor, fiecare dintre pri i ajusteaz preteniile i revizuiete obiectivele iniiale. Astfel, n una sau mai multe runde succesive, se construiete acordul final, care reprezint un compromis satisfctor pentru toate prile: negocierea funcioneaz, deci, dup principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cnd toate prile negociatoare au ceva de ctigat i nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obine victoria, fr ca nimeni s fie nfrnt. Important este faptul c, atunci, cnd toate prile ctig, toate susin soluia aleas i respect acordul ncheiat. Principiul avantajul reciproc (WIN-WIN) nu exclude, ns, faptul c avantajele obinute de una dintre pri s fie mai mari sau mai mici dect avantajele obinute de cealalt sau celelalte pri aflate n negocieri. Do ut des n psihologia comunicrii, se vorbete de o aa-numit Lege psihologic a reciprocitii, lege conform creia, dac cineva d sau ia ceva, partenerul va resimi automat dorina de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva n schimb. Chiar dac nu dm ceva n schimb, n mod efectiv, rmnem oricum cu sentimentul c suntem datori, c ar trebui s dm. Urmare a aciunii subtile a acestei legi psihologice, orice form de negociere este guvernat de principiul aciunilor compensatorii. Consecina este reciprocitatea concesiilor, a obieciilor, a ameninrilor, a represaliilor etc. Expresiile latineti ale acestui principiu sunt: Do ut des i Facio ut facio. n romnete principiul poate fi regsi n expresii de genul: Dau dac dai, Fac dac faci, Dau ca s dai, Fac ca s faci, Dac mai dai tu mai las i eu sau Dac faci concesii, voi face i eu, Dac ridici pretenii, voi ridica i eu etc. Moralitatea i legalitatea Legea este lege i cei mai muli o respect i dincolo de principii. Pentru a evita neplcerile, moralitatea nelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apr, rmne adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Respectarea riguroas a acestui principiu nu este cu adevrat posibil. Controlul eticii comunicrii este relativ. Aspectele juridice ale tranzaciilor fac excepie, dar i din acest punct de vedere, n negocierile internaionale, prile trebuie s convin din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta. Atunci cnd acestea difer de la o ar la alta, fiecare dintre pri ncearc s rmn sub incidena normelor juridice din ara sa. Acest fapt poate genera situaii conflictuale, ce pot fi depite prin adoptarea normelor de drept comercial i a uzanelor internaionale.

40

TIPURI FUNDAMENTALE DE NEGOCIERE Analiza tipului de negociere n care ne angajm este ntotdeauna important. A-l cunoate i a-l evalua nseamn, deja, a prevedea n linii mari comportamentul pe care l va adopta partenerul i a pregti propriul comportament, n ntmpinare. n acest fel, riscul unei rupturi de a ncheia un acord dezavantajos scade. Dup cum sunt tratate n literatura de specialitate, se poate face distincie ntre trei tipuri fundamentale de negociere: a) negociere distributiv (ctigtor/perdant sau victorie/nfrngere) b) negociere integrativ (ctigtor/ctigtor sau victorie/victorie) c) negociere raional (un tip de negociere care nu pune n cauz opoziia prilor sau intereselor subiective ale acestora). Negocierea distributiv este cea de tip ori/ori, care opteaz ntre victorie/nfrngere. Este cea care corespunde unui joc cu sum nul i ia forma unei tranzacii n care nu este posibil ca o parte s ctige fr ca cealalt parte s piard. Fiecare concesie fcut partenerului vine m dauna concedentului i reciproc. n aceast optic, negocierea pune fa n fa doi adversari cu interese opuse i devine o confruntare de fore, n care una din pri trebuie s ctige. Orice concesie apare ca un semn de slbiciune. Orice atac reuit apare ca un semn de putere. Obiectul negocierii va fi un acord care nu va ine seama de interesele partenerului i care va fi cu att mai bun cu ct va lovi mai dur partea advers. Tacticile i tehnicile de negociere folosite n negocierea distributiv sunt tipice pentru rezolvarea strilor conflictuale. Sunt dure i tensionate. ntre tacticile uzuale, pot fi amintite: ? polemica purtat prin contre permanente i prin deviere sistematic de la subiect; ? atacul n for i intimidarea; ? manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea inteniilor, ascunderea inteniilor, ascunderea adevrului i pe culpabilizarea adversarului; ? descalificarea prin rea-credin, prin atac la persoan i prin cderea n derizoriu. Acest tip de negociere este posibil atunci cnd opoziia de interese este puternic, iar dezechilibrul de fore este semnificativ. Negocirea integrativ (victorie/victorie) este aceea n care sunt respectate aspiraiile i interesele partenerului, chiar dac vin mpotriva celor proprii. Se bazeaz pe respectul reciproc i pe tolerarea diferenelor de aspiraii i de opinii. Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea c ajunge la soluii mai bune, mai durabile, prile se simt mai bine, iar relaiile dintre pri se consolideaz. Ambele ctig i ambele susin soluia i acordul ncheiat. Negocierea interactiv creeaz, salveaz i consolideaz relaiile interumane i de afaceri pe termen lung. Ea determin pe fiecare dintre prile negociatoare s-i modifice obiectivele i s-i ajusteze preteniile n sensul rezolvrii intereselor comune. Aceast optic de negociere ocolete i evit strile conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de ncredere i optimism, iar acordul, o dat obinut, are toate ansele s fie respectate. Tacticile specifice se bazeaz pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte contra unor pri imediate, spre exemplu). Negocierea raional este aceea n care prile nu-i propun doar s fac sau s obin concesii, consimminte de pe poziii de negociere subiective, ci ncearc s rezolve litigii de fond de pe o poziie obiectiv, alta dect poziia uneia sau alteia dintre ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale n cadrul unei transparene i sinceriti totale, fr apelul la cea mai mic disimulare sau suspiciune. Se ncepe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, cu rspunsuri la ntrebri de genul: Ce nu merge? Unde se afl rul? Cum se manifest acesta? Care sunt faptele care contravin situaiei dorite. Se continu cu un diagnostic al situaiei existente insistndu-se asupra cauzelor care mpiedic rezolvarea problemelor. Apoi, se caut soluiile teoretice i se stabilesc de comun acord msurile prin care, cel puin unele din acestea, pot fi puse n practic. Algoritmul raionalitii nseamn deci: ? definirea problemelor; ? diagnosticarea cauzelor;

41

? cutarea soluiilor. Negociatorul caut s neleag miza pus n joc de partener, s cunoasc sentimentele acestuia, motivaiile i preocuprile sale. Divergenele care rmn nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum i referinele tiinifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru. Evaluarea comparativ a acestor tipuri de negocieri este prezentat n Anexa nr.1. MARJA DE NEGOCIERE n viaa de zi cu zi, acas, la serviciu, dar mai ales n afaceri, n diplomaie, negocierea i negociatorul au dobndit o importan greu de evaluat. Este foarte bine cunoscut c un negociator bun duce la atingerea scopurilor propuse, pe cnd unul slab duce la ndeprtarea de acele scopuri. O marj de negociere trebuie avut n vedere oricnd. Orice nceput de negociere presupune definirea obiectivelor. Acestea ne ofer simul direciei, o definiie a ceea ce plnuim s realizm i o senzaie de mplinire, odat ce au fost atinse. n principiu, negociatorul se prezint la masa tratativelor atunci cnd are deja n minte trei poziii de negociere, contientizate mai mult sau mai puin precis. Poziia declarat deschis (PD), numit i poziie de plecare. Aceast poziie este astfel formulat nct s-i asigure o marj de manevr n raport cu preteniile partenerului. Ca regul general, de exemplu ntr-o negociere comercial, vnztorul va declara mai mult, iar cumprtorul mai puin dect spera s obin, fiecare n parte. Sfatul negociatorilor experimentai este acela ca, atunci cnd cumperi, s ncepi de jos, iar atunci cnd vinzi, s ncepi de sus. Aproape ntotdeauna are importan ordinea n care se fac declaraiile. De regul, cel care declar primul este dezavantajat n raport cu cel care declar ulterior. Poziia de ruptur (PR), numit i poziie limit minimal/maximal. Sub, sau dup caz, peste nivelul acesteia negociatorul nu mai este dispus s angajeze nici o discuie. Poziia de ruptur nu este desconspirat de parteneri (adversar), dar fiecare dintre ei trebuie s intuiasc i s evalueze cu grij i delicatee poziia secret a celuilalt. Dincolo de interesele strict tehnice i financiare, orice declaraie fcut n afara poziiei de ruptur a partenerului antreneaz, de regul, i o anumit doz de orgoliu i frustrare. Poziia obiectiv (PO), numit i poziie ateptat. Este poziia realist la care se pot ntlni i echilibra preteniile contradictorii ale partenerilor (adversarilor). Aceasta reprezint ceea ce negociatorul sper c va putea obine sau smulge de la partener, fr a leza inacceptabil interesele acestuia. Prin suprapunerea celor trei poziii de negociere ale ambilor parteneri, va rezult a o zon n care ei se pot nelege. Aceast zon de acord posibil poart numele de marj de negociere i este delimitat de poziia de ruptur ale prilor negociatoare. Cheia succesului o constituie estimarea corect a poziiei de ruptur. FUNDAMENTE TEORETICE ALE NEGOCIERII. ANALIZA TRANZACIONAL n cadrul fundamentelor teoretice ale negociatorilor menionm c, n stadiul empiric, totul era bazat pe calitile personale ale negociatorului. Ulterior s-a ocupat de studiul acestora istoria, dreptul i politologia. Astfel, la vechii greci primele scrieri fac referiri la acest subiect n secolul V .e.n. Dreptul prezint negocierea ca unul din mijloacele de soluionare panic a diferendelor, care se poate realiza prin mijloace panice cu sau fr caracter jurisdicional. n acest caz, negocierea se finalizeaz prin tratate bilaterale, multilaterale sau internaionale. Politologia prezint fundamente multidisciplinare ale studiului negocierii. Este o tiin care sugereaz adncirea studiului prin folosirea metodelor la care sociologia apeleaz astzi. Este interesat de funcionarea mecanismelor i de elaborarea unui model folosind mai ales instrumentul matematic. Un fundament interesant l reprezint analiza tranzacional. Oamenii au nevoie s fac tranzacii, adic s comunice unii cu alii. Cuvntul tranzacie presupune un schimb de stimul-rspuns, n sens dus-ntors i, totodat, un schimb n sens contractual: eu dau dac i tu dai i fac pentru ca i tu s faci. Tranzacia este unitatea de baz a relaiilor umane. Dup cele artate, nelegem c, atunci cnd dou persoane se afl mpreun, avem de-a face cu 6 stri ale eului, cte 3 de fiecare interlocutor. Cum strile eului (Eric Berne: Printe, Adult i Copil) difer att ntre ele, ct i de la o persoan la alta, ar fi

42

important s tim care stri ale eului sunt acionate, la fiecare dintre parteneri, atunci cnd ei i spun ceva anume. Orice tranzacie trebuie privit ca o relaie ntre cele dou stri ale eului la care sunt branai, n respectivul moment, cei doi interlocutori. O relaie interuman reprezint un lan de tranzacii, n care strile eului interlocutorilor se succed i se resping ca i polii unui magnet. Practic se poate face distincie ntre cteva tipuri de tranzacii uzuale: simpl, paralel, ncruciat, unghiular i dubl. Fr a ncerca o analiz a fiecrui tip n parte, vom concluziona cteva reguli ale comunicrii, astfel: - atta timp ct tranzaciile rmn paralele (complementare), comunicarea poate continua nestingherit, indefinit de mult; - cnd o tranzacie este ncruciat, rezult o ruptur a comunicrii care impune, cu necesitate, ca unul dintre parteneri - sau amndoi partenerii - s-i schimbe starea eului, pentru restaurarea comunicrii fluente, complementare; - comportamentul care rezult dintr-o tranzacie dubl este determinat la nivelul psihologic al comunicrii i nu la nivelul social al acesteia. n concluzie, analiza distinct a fiecrei tranzacii, dintr-un ir orict de lung, se numete analiza tranzacional. TACTICI, TEHNICI, SCHEME I TRUCURI DE NEGOCIERE n literatura de specialitate se prezint adeseori faptul c, n orice form de interaciune uman, este pus n joc o anumit strategie i tactic. Orice form de negociere implic o confruntare de voine, sentimente i interese. Considerm c principiul fundamental n negociere este folosirea de tactici, tehnici n msur de a stpni interaciunea voinelor care se nfrunt la masa tratativelor i nu le las s treac la conflict deschis. n acelai timp, a stpni interaciunea voinelor implicate n negociere nseamn a nu cdea prad unor reacii spontane, fr o determinare logic i raional. Deseori se ntmpl ca o aciune spontan, o reacie impulsiv a adversarului s duc la alegerea tacticii de negociere. Asta nseamn cu totul altceva dect o linie de aciune raional. Tactica premeditat poate fi o tehnic de comunicare eficace, o capcan retoric sau un truc psihologic. Ea ne ajut s pstrm controlul, s prelum iniiativa. Vom prezenta cteva tactici, tehnici, trucuri i scheme de negociere (Anexa nr.2). Acestea, dac sunt nvate i exersate din timp, ne asigur succesul. Dintre acestea prezentm cteva tactici de negociere. Tactica lui DADAR Este genul de tactic care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu cost nimic. Diplomaii nu spun niciodat NU. Ca i negociatorii buni din toat lumea, ei au nvat acest lucru de la asiatici. ntors din lungul su drum asiatic, Marco Polo, unul dintre cei mai buni negociatori, scria c a ntlnit adevrate coli n care erau formai solii i purttorii de cuvnt ai cpeteniilor mongole i tibetane. Acetia primeau, seara, attea vergi la tlpi ci de NU le scpau peste zi de pe buze. Oamenii ursc faptul de a fi negai, contestai, contrazii. NU este o negaie direct i categoric ce taie, rupe i lovete. Prezint riscul de a ofensa partenerul i de a bloca discuia. NU irit i nveruneaz. Este lipsit de delicatee. Oamenii cu tact l evit cu mult grij. Exprimat simplu, clar i fr echivoc , negaia NU rmne fr variante de opiune ulterioar. Nu las loc de ntors. Rupe negocierea. n schimb, o formulare de genul DADAR poate fi folosit cu sensul de negaie, pstrnd i alte dou variante de opiune. Ea are trei nuane posibile: una care nseamn DA, una care nseamn poate i nc una care nseamn chiar NU. Oricnd se poate continua pe varianta dorit. Secretul lui dadar este acela c permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul i nu ca pe o contrazicere direct a opiniei acestuia.

43

Tactica falsei oferte Pe scurt, se poate caracteriza ca un truc de negociere cu puin teatru. Negocierea preului este mai ntotdeauna un joc cu sum nul, n care unul nu poate ctiga fr ca cellalt s piard. Pe ct posibil, adversarii se manipuleaz ntre ei, mcar pn la limita loialitii i moralitii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, ntlnit rar n manuale i des n practic, este acela n care cumprtorul face vnztorului o ofert de pre atrgtoare pentru a elimina concurena i a-l motiva n derularea tranzaciei . Odat ce a obinut acest lucru, el gsete un motiv pentru a-i modifica oferta iniial. Apoi ncepe trguiala prin care convinge vnztorul s accepte noua ofert, de regul mult mai moderat. Pe ct posibil, vnztorul este pus n situaia s nu prea mai aib de ales. Tactica stresrii i tracasrii ntr-un cuvnt slbete rezistena fizic i psihic a adversarului. Ca excepie i ct mai rar posibil, atunci cnd negociem cu un adversar dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze inutil n tratative dure i prelungite, se recomand folosirea unor tertipuri i tactici de stresare i tracasare. n cadrul acestora se recomand o contraaglomeraie insistent i vicioas. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, dei nu sunt, n mod direct, ofensatoare i umilitoare, au rolul de a sci i deranja adversarul, punndu-l n situaia de a grbi finalul negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaie i depozitele firmei. Poate fi cazat ntr-o ncpere expus unor zgomote infernale care s-l mpiedice s doarm. La masa tratativelor, poate fi aezat cu ochii n soare sau o alt surs de lumin iritant. Poate fi aezat cu spatele la o u care scrie i pe care cineva o nchide i o deschide insistent, ca din ntmplare. Poate fi aezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scrie, singurul disponibil, din pcate. Va sta eapn i va obosi repede. Poate fi aezat n apropierea unei surse puternice de cldur (se folosesc i surse direcionale de cldur radiant) sau ntr-un curent de aer umed i rece. Poate fi invitat la o mas la care i se ofer, cu mult generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate mnca. Se pot oferi buturi tari peste limita rezistenei sale psihice. Cnd relaia pe termen lung nu ne intereseaz i ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie s facem acest lucru sub masca celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cerndune scuze i prefcndu-ne victime alturi de adversar. Tactica mituiri Apreciem c este o tactic total neloial care se bazeaz pe slbirea rezistenei psihologice a adversarului pus n situaia s accepte daruri mai mici sau mai mari. Dei rar ntlnit n manuale, fie c cerem, fie c nu i orict am condamna-o de (ne)sincer, aceast tactic este posibil, n practica negocierilor, oriunde n lume. La capitolul corupie, la nivelul anului 1997, Romnia se afla pe locul 37 n lume3. Mita se poart, fie i numai pentru simplul motiv c negocierile sunt purtate de oameni crora nimic din ce-i omenete nu le este strin. Tactica mituirii este favorizat atunci cnd negocierile sunt purtate prin intermediari insuficient motivai de pe partea pe care o reprezint. Desigur, exist o diferen major ntre protocol i cadou, pe de o parte, i mit, pe de alt parte. Exist ns i asemnri majore. Rolul protocolului i cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologic i un comportament favorabil celui care ofer. n afaceri, funcia cadoului i protocolului este una pragmatic i nu una filantropic. Micile atenii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, buturi etc.) sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a crea o ambian favorabil negocierilor. Uzanele diplomatice ale unor state limiteaz protocolul i atenia la cel mult un prnz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei. Adevrata mituire ncepe de la pragul valoric peste care atenia rencepe s fie acceptat. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lcomia, i gradul de risc la care se preteaz negociatorul. Din acest punct de vedere, prudena poate lua n considerare i faptul c orice negociator are preul lui. Nu se va compromite pentru mai puin dect acest pre.

44

Relaiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mit, dar favorizate prin cadouri mari. Diferena dintre cadou i mit rmne una psihologic i strategic. Legea rmne neputincioas atta timp ct dai sau primeti ntr-un cadru confidenial. Tactica presiunii timpului Aceast tactic se bazeaz pe ideea simpl dup care, mai ntotdeauna, exist un program de negocieri i o agend de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate i manipulate astfel nct problema delicat s rmn la limita expirrii timpului alocat procesului de negociere. n acest scop, se pot folosi orice tertipuri i manevre de tergiversare, ocolire amnare. Spre sfritul negocierilor, de obicei, lucrurile ncep s se precipite. Unul dintre partenerii de discuie trebuie s prind avionul sau trenul, o grev este pe cale s izbucneasc etc. n atare condiii, ritmul negocierilor trebuie grbit i adversarul poate comite uor erori. Una din manevrele simple, dar eficace pentru ntrzierea finalului, este recapitularea i desprinderea de concluzii intermediare. Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sntii cuiva, plecarea n concediu, pe nevoia de deplasri urgente etc. Tactica feliei de salam Numit i tehnica pailor mici sau tactica salami, aceasta se bazeaz pe ideea simpl c este mai uor a obine salamul feliu cu feliu dect tot deodat. Cnd cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleit pentru moment i are tendina de a se mpotrivi. I se pare mult mai uor s rspund printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil s continue jocul, sub stare de presiune. n schimb, prin obinerea de avantaje pariale repetate, cu un consum mai mare de timp i rbdare, se poate ajunge mai uor la o victorie total, n final. Succesele mrunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici i fr rsunet, pentru consolidarea poziiei i obinerea marilor realizri. Nu trebuie s ne aflm n posesia ntregului salam ca s ne nfruptm din el. Tactica pas cu pas este tocmai opusul nelegerilor fcute cu banii jos. Tactica alternrii negociatorilor Ideea de baz este c, atunci cnd partenerul schimb negociatorul, eti nevoit s iei totul de la capt. O prim versiune a acestei tactici face ca eful echipei de negociere s par cu adevrat blnd i rezonabil, dar cu totul neputincios n faa presiunilor fcute de specialitii din echipa sa. n mod deliberat i ndelung premeditat i simulat, restul oamenilor de echip sunt duri, ncpnai i, aparent, iresponsabili. Pe parcursul procesului de negociere sunt introdui, pe rnd, ingineri, merceologi, juriti, contabili etc. care afieaz o poziie dur i intransigent . n acest fel, ei creeaz o presiune psihologic fa de care partenerul prefer s lucreze doar cu eful echipei i s accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord ntru totul cu coechipierii si, dar nici nu poate trece prea mult peste ei. O a doua versiune const n schimbarea efectiv a negociatorului. Asta nseamn c, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cnd te atepi mai puin , partea advers nlocuiete negociatorul. Poate fi o lovitur dur, creia i se face fa cu dificultate, pentru c este mai puin plcut s iei totul de la capt. Noul negociator are posibilitatea s invoce noi argumente, s revoce unele din nelegerile fcute deja sau chiar s retrag unele din nelegerile fcute deja sau chiar s retrag unele din concesiile acordate de predecesorul su. Noul negociator este, de regul, omul de vrf, care te ia de odihnit cnd predecesorul su te-a extenuat deja. Totui, nu trebuie s te pierzi cu firea. Este bine s nu te oboseti repetnd vechile argumente i s-i modifici atitudinea dac partenerul o face. n diplomaie, tactica d rezultate excelente.

45

3.4. Specificitatea procesului de negociere n cercurile de afaceri. Toma Georgescu19 a evideniat specificitatea procesului de negociere n cercurile de afaceri din Japonia i din unele ri ale Europei Occidentale, realiznd implicit i o tipologie a negocierilor. Cteva caracteristici ale negocierii indetificate de autorul citat: Japonia Negocierea cere mult experien i rbdare neleas ca stpnire de sine i nfrngere a sentimentelor de ur, adoraie, bucurie, nelinite, mnie, tristee, team; Negociatorii sunt inteligeni i gsesc uneori soluii care surprind prin originalitatea lor; Argumentele prezentate se bazeaz pe fapte, pe tradiie; sentimentele trebuie s fie corecte, logica rece; Utilizeaz de regul un translator i nu discut direct, ctignd astfel timp pentru analiz; Adopt uneori o poziie pasiv n mod deliberat, urmrind ca partenerul s-i epuizeze argumentele; Datorit educaiei primite, japonezul nu va spune niciodat un nu categoric, ci va da rspunsuri evazive; Au un sistem foarte bine pus la punct de stocare i folosire a informaiilor , precum i de planificrii a derulrii negocierii. Frana Negocierea e considerat dezbatere ampl care-i propune s gseasc soluii bine fundamentate; Acord importan punctualitii n afaceri i aciuni ca caracter protocolar. Recurg frecvent la critici fa de instituiile i condiiile n care muncesc i triesc; Agreeaz momentele de destindere n negocieri, prin glume i atmosfera creat; n negocieri manifest umor, dar sunt i sardonici. Anglia Negociatorii sunt pregtii n mod special, n coli; Sunt politicoi, punctuali, protocolari; Negociaz pe baza unor date concrete, semneaz dup o matur chibzuin i se in de cuvnt asupra celor convenite; Au fie de caracterizare a partenerilor bine puse la punct; dein informaii la zi i au scheme de negociere pregtite n prealabil, astfel nct inspiraia de moment joac un rol minor; Germania Negociatorii cei mai persevereni, se transpun n mentalitatea partenerilor ; Se strduiesc s obin cele mai bune condiii, dar las i pe partener s ctige; Serioi, calculai, siguri pe ei, buni profesioniti, punctuali, exaci n tot ceea ce ntreprind; Au o educaie aleas, sunt protocolari, politicoi, meticuloi; Italia Bun cunoatere a pieei internaionale i a firmelor concurente; Abordeaz negocierile cu un optimism nedisimulat; Comunicarea verbal conine o mare ncrctur emoional care completeaz argumentaia logic; Ospitalieri, apreciaz complimentele i partenerii care cunosc cultura italian;

19

Negocierea afacerilor, Galai, Porto Franco, 1992, (p.114-124)

46

Partenerii strini care tiu s glumeasc au anse sporite de succes fa de cei rezervai sau morocnoi; Apreciaz protocolul bine fcut, mesele copioase, buturile fine, muzica, femeile frumoase.

Intreprinztorii romni trebuie s se informeze n detaliu asupra mentalitilor i stilului lor de manifestare n tranzacii, ca i asupra trsturilor definitorii ale indivizilor aparinnd diverselor comuniti umane. Tipologia negociatorilor, aa cum se structureaz ea pe baza nsuirilor dominante, ne permite s reconstituim concepia de afaceri i filozofia economic proprie fiecrei comuniti. Cum arta Dan D. Voiculescu, atunci cnd se implic ntr-o competiie pentru a-i realiza interesele personale, indivizii acioneaz i ca reprezentani ai unor colectiviti mai mici sau mai mari. Studiind nsuirile partenerilor i mediul lor de provenien, se poate previziona conduita lor n procesul de comunicare i se poate explica motivaia demersului lor. Pentru a-i cunoate partenerii, omul de afaceri trebuie s determine sistemul de referin sociocultural al fiecruia dintre ei, s culeag informaii despre persoana empatizat. In procesul de negociere, identificarea cognitiv i emoional cu interlocutorul genereaz, de regul, fenomene de empatie. 3.5. Relaia cu mass-media Relaiile de comunicare ale managerului cu mass-media pot mbrca mai multe forme, cum sunt: interviurile exclusive i spontane, comunicatele de pres, conferinele de pres. Organizaia poate beneficia de pe urma comunicrii eficace cu mass-media , prin proiectarea unei imagini pozitive si evitarea crizelor in interaciunea celor care au interese corelate cu cele ale organizaiei. Tcerea sau evitarea acestei comunicri poate conduce la pierderea credibilitii n faa clienilor, furnizorilor, acionarilor i comunitii. Relaiile cu mass-media trebuie s decurg dup un plan care face parte din strategia organizaiei. Planul trebuie s stabileasc scopul i obiectivele comunicrii cu mass-media,modul de realizare, ce s-a fcut i ce rmne de fcut n aceast direcie. Cteva sugestii 20: Avei din timp rspunsuri pentru urmtoarele ntrebri: Cine va fi purttor de cuvnt al organizaiei pentru situaii critice de obicei este directorul general sau orice persoan cu credibilitate mare; Care sunt procedurile de urmat n cazul unui potenial dezastru; Cine va fi implicat n luarea deciziilor n legtur cu coninutul mesajelor communicate mass-media; Cine n afara purttorului de cuvntpoate fi autorizat s vorbeasc. nseamn c ascundei ceva. Reporterii vor cere cu siguran informaii din alte surse care sunt, adesea, interesate n interpretri negative. Cu ct oamenii tiu mai puin despre ceva, mai ales dac acel ceva i afecteaz n mod direct, cu att vor fi mai receptivi la zvonuri i brfe. Comunicarea informaiilor n etape

Evitai poziia fr comentarii

Vorbii imediat ce s-a ntmplat ceva care trebuie comunicat. Incercai s transmitei un mesaj ct mai complet.
20

Cndea, Cndea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996, p.186

47

Nu eludai adevrul. Nu inducei n eroare. Informai mass-media n mod regulat n legtur cu evoluia problemelor, mai ales dac este vorba de controlul asupra unor evenimente sau rezultate negative. Informai angajaii, anterior sau simultan cu mass-media.

prelungete criza credibilitatea. Pierdei credibilitatea.

amenin

Credibilitatea poate fi refcut dac publicul este convins c organizaia ntreprinde un program corectiv eficace. Angajaii nu trebuie s fle din ziar sau de la televizor despre ceea ce se ntmpl n organizaia lor.

Dou dintre formele cele mai frecvente de comunicare managerial oral cu mass-media sunt conferina de pres i interviul. Conferina de pres este organizat atunci cnd dorim s transmitem mass-media o anumit informaie. Acordai atenie: Planificrii cu grij i din timp. Evitai, dac e posibil, zilele pline sau dupamiaz care nu ar lsa reporterilor timp de preluacrare i transmitere a materialului. Alegei pentru desfurarea Asigurai spaiu pentru reporteri, aparatur i conferinei un loc plcut i vizibilitate direct. Tinei cont de condiiile confortabil. necesare de lumin i nivel de zgomot. Distribuii textul scris. Reducei astfel interpretarea eronat sau reinerea incomplet. Redactai textul cu spaii mari ntre rnduri, pentru a permite reporterilor s-i fac notaii personale. Comunicai disponibilitatea: De a aduce completri. De a clarifica informaii conflictuale. Meninei controlul asupra anunnd de la nceput cnd dorii s acceptai conferinei ntrebri. Interviurile solicitate de reporteri pot fi: Spontane reporterul cere rspunsuri imediate la ntrebri pentru care intervievatul nu are timp s se pregteasc; Exclusive purttorul de cuvnd este de acord s discute o anumit problem cu reporterii de la o singur agenie, ntrebrile pot fi cunoscute dinainte.

Tehnici de evitare a rspunsurilor directe, fr a genera impresia c nu vrei s rspundei: Explicai de ce nu putei s discutai o anumit problem n detaliu. Oferii rspunsuri constructive la problemele negative: Nu dorim s divulgm concurenei aceast informaie. Ne aflm n mijlocul unor discuii de negociere cu sindicatele. Momentul este nc prea apropiat de eveniment ca s ne putem da seama exact de ceea ce s-a ntmplat. Organizaia va comunica presei cifrele exacte ale pierderilor. Vor fi publicate rezultatele anchetei. Att conducerea ct i sindicatul doresc s evite greva Conducerea are n vedere mai multe alternative, dar nc nu s-a luat nici o decizie.

48

Folosii umorul cnd este cazul.

Este apreciat pozitiv mai ales dac se refr la propria persoan. Poate contribui la depirea unui moment critic al interviului.

A. -Comunicarea de tip empatic Oamenii de afaceri ncearc s afle inteniile, strategiile partenerilor i reuesc prin abilitatea de a se pune pe sine n situaia lor. De a prelua atitudinea lor, de a se substitui rolului lor. Fr aceast abilitate de a empatiza nici nu poate fi cunoscut personalitatea concret. Se empatizeaz susin J. F. Hels i J. Mancorps- din mai multe raiuni: In interes profesional; Pentru a obine ceva de la parteneri; Pentru a cuceri pe cineva; Pentru a aciona asupra interlocutorilor; In scop de cunoatere i previziune a comportamentului celorlali. Pentru domeniul afacerilor, toate aceste obiective sunt plauzibile. Empatia este aptitudine a personalitii umane care permite a vedea ce se ntmpl n forul subiectiv al celuilalt. Este indispensabil unor profesii i activiti ce presupun cunoaterea partenerilor i predicia asupra reaciilor lor n situaii date: nvmnt, afaceri, politic, medicin, confruntri militare etc. Intervine n orice fel de relaii interumane care presupun transpunerea ideatic, afectiv i motivaional n psihologia partenerului, pentru a-i anticipa conduita i a comunica eficient n favoarea unui consens. Francis Held i Janine Mancorps artau c, pentru un individ bine adaptat toat viaa este un exerciiu empatic destinat s fac din clarviziune i previziune tehnici instinctive. Tadeusz Kotarbinski relua recomandri transmise de secole persoanelor crora le este dat s-i petreac viaa n comunitatea altora: orice ai face, fii capabil s te pui cu mintea n locul partenerului, al interlocutorului, fii capabil s examinezi chestiunea i din punctul lui de vedere nainte de a face un gest i ndeosebi nainte de a deschide gura. Psihologii romni i strini care au studiat fenomenul empatic P.Popescu-Neveanu, A.E. Weinstein, K. Bullmer, Mead George s.a. au evideniat efectele empatiei asupra omului i relaiilor interumane: dezvoltarea capacitii de cunoatere ameliorarea relaiilor interpersonale mbuntirea comunicrii potenarea unor atitudini psiho-sociale cum sunt atitudinile altruiste, tolerante, de ajutorare.

Exist anumite nsuiri care favorizeaz fenomenul empatic. Acestea sunt: In concepia psihologilor, cea mai importanta nsuire este inteligena. A.E. Weinstein : empatia cere unei persoane abilitatea de a surprinde semnificativ, abilitate care este considerat ca apanaj al inteligenei. Kenneth Bullmer : inteligena sczut este una din sursele de eroare n percepia interpersonal, persoanele mai inteligente percep mai exact partenerii cu care comunic. Sensibilitatea fa de parametrii relevani permite a discerne diferenele individuale n raport cu modul de interpretare i de utilizare a semnificaiilor de ctre aceleai persoane n situaii diverse. Adevtata cunoatere a unui partener de comunicare presupune mbinarea a dou optici: a celui care comunic despre partenerul care recepteaz mesajul i cea a receptorului despre sine nsui. Capacitatea de autoanaliz permite partenerilor de dialog s-i contientizeze interesele proprii i resorturile competenei lor i modul n care influeneaz percepia interlocutorilor

49

contribuie la depirea unor erori (stereotipii, prejudeci, rigiditate) n acurateea perceperii semenilor, dar i la nelegerea mecanismului de apreciere a celorlali. Dezvoltarea capacitii de comunicare stimuleaz acele caliti care poteneaz eficiena comunicrii: inteligena, sensibilitatea, imaginaia, spiritul analitic, atitudinea cooperant. Ascultarea empatic este modul de a asculta cu intenia de a nelege. Vreau s spun: mai nti a asculta, pentru a nelege cu adevrat21. Muli ascult nu cu intenia de a nelege, ci cu intenia de a replica. Ascultarea empatic ptrunde nuntrul cadrului de referin al interlocutorului. Privii ntr-nsul, privii lumea aa cum o vede el; i nelegei paradigma, nelegei ce simte. Empatia nu este acelai lucru cu simpatia. Simpatia poate fi privit ca un fel de nvoial, de judecat. Ascultarea empatic nu implic o atitudine aprobatoare: nseamn o nelegere ct mai deplin, ct mai profund la nivel intelectual i afectiv a interlocutorului. Cu ct este mai intens, cu att ofer date mai corecte. Dup supravieuirea fizic, nevoia cea mai imperioas a fiinei umane este supravieuirea psihologic- a fi neles, a se putea afirma, a fi confirmat, a fi apreciat. Ascultarea empatic nseamn aer psihologic, element hotrtor n comunicare, indiferent de domeniul vieii. Ascultarea empatic comport i riscuri. Cel care ascult empatic se supune unor experiene, devine vulnerabil. Este un paradox: pentru a influena devine influenabil. Asta nseamn a nelege cu adevrat. Dai importan elementului uman n aceeai msur cu cea acordat elementului financiar sau tehnic . () Cnd apelai la resursele umane ntr-o afacere , facei uriae economii de timp, energie i bani la toate nivelele. Ascultai, nvai i oferii aer psihologic celor care lucreaz cu dv. Creai un climat de loialitate, care va depi cu mult cerinele unei simple prezene fizice la slujb22. B. -Comunicarea sinergic Sinergia este esena conducerii centrate pe principii, esena educaiei bazate pe principii. Are efect catalizator i unificator. Pe scurt, nseamn c ntregul este mai mare dect suma prilor care l alctuiesc. Relaia dintre pri este i ea o parte integrant a ntregului, partea catalizatoare, mai unificatoare, un adevrat generator de for. Intregul este mai mult dect suma prilor lui. 1+ 1= 3 (sau mai mult). Esena sinergiei const n valorificarea diferenelor, n a le respecta, a compensa slbiciunile, a sprijini capacitile. Oare concepia unei activiti sinergice n-ar reprezenta un nou scenariu pentru generaiile viitoare, axat mai mult pe serviciu i pe contribuia personal i mai puin pe dominaie, otilitate i egoism? Intr-o comunicare sinergic nu suntei siguri cum vor decurge lucrurile, ns suntei animai de un elan, o siguran i un spirit de aventur care v dau certitudinea c totul va lua o ntorstur favorabil. Este finalitatea pe care o avei n minte. Pornii cu convingerea c prile implicate se vor arta nelegtoare i c atmosfera entuziast pe care o creai va da natere unui schimb deschis de preri, unui spirit de sincer i cald reciprocitate, n dorina de a nva unii de la alii. Sunt foarte muli cei care n-au trit, nici mcar n mic msur, o convieuire sinergic n viaa de familie, sau n viaa social. Au fost crescui si programai n concepia unei comunicri de tip dominator sau defensiv, sau n credina c nu te poi ncrede nici n via, nici n oameni. Sinergia n afaceri este un schimb spontan de idei prin asociaii libere, marcat de ndrzneal i de o empatie colectiv. De la nelegerea i deferena mutual- caracteristice debutului unei discuii- la comunicarea sinergic stimulent i creativ. Sinergie i comunicare Increderea este legat de diferite nivele ale comunicrii. nalt Sinergie (Ctig/Ctig)

21
22

S.Covey, Eficienta in 7 trepte, ALL, Bucuresti, 1995,p.225 S.Covey, Eficienta in 7 trepte,ALL, Bucuresti, 1995, p.245

50

Respectuos (Compromis) Defensiv (Ctig/Pierdere sau Pierdere/Ctig) Puin Cooperare nalt

Nivelul cel mai sczut al comunicrii, ivit din situaii dominante de nencredere, e caracterizat prin atitudini defensive i dominatoare, servite de limbaj legalist, elimin specialiti, schematizeaz calificativele i clauzele pentru cazul n care situaia devine spinoas. Acest tip de comunicare genereaz soluii de tip CTIG/PIERDERE sau PIERDERE/PIERDERE. E lipsit de eficien i produce noi motive de aprare i dominare. Poziia de mijloc e comunicarea respectuoas. La acest nivel se ntlnesc personalitile mature. Au consideraie unele fa de altele i dorina de a evita confruntri dezagreabile; comunicarea e politicoas, ns nu empatic. Se pot nelege n plan intelectual, ns nu sondeaz mai adnc paradigmele i presupoziiile care le fundamenteaz propria lor poziie, nu se deschid fa de noi eventualiti. Comunicarea caracterizat prin respectul mutual e operativ n situaiile de independen i chiar n cele de interdependen, fr a da ns posibilitilor creative ocazia de a se manifesta. In situaiile de interdependen se recurge de obicei la compromisuri. A face compromisuri nseamn c 1+1=1. Si o parte, i cealalt, primesc. Comunicarea nu se face de pe poziii defensive, nici dominatoare, nici agresive, nici de manipulare; e cinstit, autentic i respectuoas, dar nu e nici creativ, nici sinergic. Rezultatul e o form de CTIG/ CTIG de calitate inferioar. Sinergia nseamn c 1+1pot face 8, 16 sau chiar 1600. Poziia sinergic de nalt ncredere reciproc ofer soluii infinit mai bune dect cele propuse iniial- lucru tiut de toat lumea. E un eveniment gustat de toi cei care-l triesc. Se creeaz o ambian de lucru de natur s ofere satisfacie, n ea i prin ea nsi. Sunt situaii n care sinergia nu poate fi realizat. O ncercare fcut sub semnul totalei sinceriti va rezulta ntr-un compromis mai eficient. Aceasta este sinergia: fiecare vine cu cte o propunere, apoi cu alta, pn cnd se opresc la o soluie care s-i mulumeasc pe amndoi.In loc de a fi tranzacie, se contureaz ca un prilej de transformare: amndoi obin ceea ce urmresc i, concomitent, i consolideaz relaia. Sinergia negativ Oamenii nesiguri doresc ca realitatea s se conformeze paradigmelor lor. Simt nevoia imperioas de a-i aduce pe ceilali la acelai numitor cu ei, de a le impune tiparul propriului lor mod de gndire. Nu neleg c soliditatea unei relaii const tocmai n diferen- n deosebirea punctelor lor de vedere. Asemnarea nu este identitate, nici uniformitate. Unitatea sau identitatea se nate din complementaritate, nu din similaritate, care este necreatoare i plictisitoare. Esena sinergiei const n valorificarea diferenelor. Accesul la sinergia interpersonal se face pe calea sinergiei intrapersonale, adic a sinergiei realizate nuntrul nostru.A fi axat pe principii nseamn a dobndi integritatea , a fi i a aciona cu toat fiina. Cei cu o gndire predominant logic, verbal, tipic pentru emisfera stng, vor descoperi inadecvarea acestui tip de gndire n rezolvarea problemelor care necesit un aport creativ. Dac contientizeaz acest fapt, vor recurge i la capacitile de cunoatere ale emisferei drepte- ele exist, n stare de laten. Muchii acestei emisfere nu s-au dezvoltat dup prima copilrie, din cauza accentului pus de educaia oficial sau de normele sociale pe predominana emisferei stngi. Accesul concomitent la emisfera dreapt intuitiv, creativ i vizual- i la cea stng analitic, logic i verbal asigur funcionarea creierului n ntregimea lui. Cu alte cuvinte, n acest caz, nu se produce o sinergie psihic. Acesta este instrumentul cel mai adecvat realitii vieii viaa trit logic i afectiv. Diferenele i importana lor

51

A preui diferenele iat esena sinergiei - diferenele de ordin intelectual, afectiv i psihologic care exist ntre oameni. Cheia pentru a valorifica aceste deosebiri const n nelegerea faptului c oamenii vd lumea nu aa cum este, ci aa cum sunt ei. O persoan cu adevrat eficient e ndeajuns de modest i de deferent pentru a recunoate limitele percepiilor sale i de a aprecia bogia resurselor ivite n colaborare, pe plan intelectual i afectiv. tie s preuiasc diferenele, deoarece contribuie la amplificarea cunotinelor ei, la o mai profund nelegere a realitii. Dac ne lsm numai n seama propriilor experiene, vom duce mereu lips de informaie. E logic ca doi oameni s aib preri diferite i totui s aib dreptate? Nu ine de logic: e o realitate psihologic. Vedem aceleai linii negre, spaii albe, ns le interpretm diferit, deoarece am fost condiionai s le interpretm n mod diferit. Nu vom reui niciodat s depim limitele impuse de aceste condiionri dac nu acordm valoare diferenelor, dac nu ne preuim reciproc, admitnd c putem avea amndoi dreptate, c viaa nu e totdeauna de natur dihotomic: ori/ori. i c exist aproape totdeauna a treia alternativ.Dac dou persoane au una i aceeai prere, una dintre ele este inutil. Nu-mi va fi de nici un folos s comunic cu cineva care este de aceeai prere cu mine; vreau s comunic cu dv., pentru c vedei lucrurile altfel i apreciez aceast diferen. In situaiile de interdependen, sinergia opereaz cu succes mpotriva forelor negative care se opun creterii, evoluiei, schimbrii. Sociologul Kurt Lewin a elaborat un model de Analiz a cmpului de fort, n care nivelul normal al unei activiti sau al unei stri este definit ca un echilibru ntre fore motrice care produc o micare accesional i forele inhibitoare care o frneaz. Forele dinamizante sunt de obicei pozitive, raionale, logice, contiente i de ordin economic. Forele inhibitoare sunt n genere negative, sentimentale, ilogice, incontiente i de natur social i psihologic. Ambele fore sunt reale i trebuie luate n consideraie cnd vrem s operm o schimbare.Intensificarea forelor dinamizante poate da rezultate pentru o vreme, dar e ca i cum s-ar comprima un resort prin comprimare crete rezistena pn cnd zvcnete exploziv, revenind la poziia iniial. Alternanele, oscilaiile v fac s simii -dup un numr de ncercri- c oamenii sunt aa cum sunt i c e prea greu s-i schimbi. Creai o atmosfer n care se poate discuta liber despre aceste fore: le destindei, le dezgheai, le aruncai n alt lumin i le transformai efectiv din restrictive n dinamizante. In acest fel implicai toi participanii, i cufundai n ea, pn cnd o absorb, se las ptruni de ea, devenind ei nii o parte important a soluiei(S. Covey). Relaiile ntre pri, iat factorul care poate crea o ambian sinergic. Cu ct implicarea e mai autentic, cu ct participarea n analiza i rezolvarea problemelor e mai sincer i mai susinut, cu att o explozie general de creativitate e mai probabil, ca i o angajare real fa de ceea ce este creat. Este secretul puterii japonezilor n afaceri, i el a schimbat faa pieii mondiale. Sinergia este un principiu i operativ, i funcional, nseamn munca n echip, edificarea echipei, crearea unei uniuni ntre fiine umane, simularea creativitii. Cnd nu vedei dect dou alternative a dv. i cea greit- cutai o a treia, sinergic. Aproape ntotdeauna exist o a treia alternativ i dac procedai n spiritul filozofiei de tip CTIG/CTIG, dac v dai cu adevrat silina s nelegei, vei sfri prin a gsi o soluie mai avantajoas pentru toi cei interesai. CAPITOLUL IV Limbaj i metalimbaj ca modaliti de comunicare. 4.1. Gndire, limbaj i personalitate23
23

Modrea, Margareta, Psihologia n sinteze, ALITER, Focani, 1997, p.92-95

52

Fiina uman este singura fiin dotat cu gndire i limbaj (homo cogitans, homo loquens). Aceste dou fenomene psihice fac parte din emblema omului: l deosebesc pe om de celelalte vieuitoare. Gndirea i limbajul se afl ntr-o strns legtur, aparin intelectului. Noiunea este elementul de baz al gndirii, este semnificaia cuntului ca element constitutiv al limbajului. Semnificaiile, nelesurile sunt de natur ideal i nu pot exista independent de un purttor material (cuvntul rostit, scris, citit), apare ca evident legtura indisolubil dintre gndire i limbaj. Limbajul este activitatea individual de comunicare prin intermediul limbii. Comunicarea (transmiterea de informaii) presupune vehicularea unor semnificaii ntre un emitent i un receptor, ceea ce se realizeaz prin coduri care permit materializarea mesajelor. Codurile sunt semnele/cuvintele diferitelor limbi naturale sau limbajul mimico-gesticular specific surdo-muilor, sau alfabetul Morse etc. Conexiunea invers este component esenial a unui sistem de comunicare i are rolul de a regla emisia de mesaje n funcie de efectele produse. Limbajul este limba n aciune sau limba preluat (interiorizat) i utilizat de fiecare subiect uman (care o gsete la natere gata constituit), nseamn c limbajul preia i latura semantic a limbii. Latura semantic a limbajului nu se suprapune integral pe cea a limbii deoarece: - individul nu-i poate nsui toate semnificaiile tuturor cuvintelor existente n lexicul unei limbi; - fiecare individ adaug semnificaiei principale a unui cuvnt alte sensuri secundare, strns legate de experiena sa personal. De exemplu, matematica semnific tiina exact a numerelor i a relaiilor dintre ele. Se asociaz definiiei tririle subiective diferite pentru un premiant la olimpiad fa de cele ale unui corigent. Sunt tocmai sensurile personale ale cuvntului respectiv, rezultate din experienele specifice, unice ale fiecruia dintrecei doi elevi. De cele mai multe ori, sensurile personale ale cuvntului comunicare sunt diferite ntre efsubalten, subalterni: - eful emite mesajul; - subalternul recepteaz, decodific. Dac a nvat de la colegi disciplina motenit de generaii, nu are loc feedbackul. Astfel, prin comunicare eful nelege c el vorbete, cellalt ascult i execut, considernd dispoziia/ordinul comunicare unilateral drept comunicare (bilateral). Gndirea, ca proces logic, realizeaz legturile dintre diferite noiuni, ntruct acestea nu pot exista separat, ci n sisteme de noiuni de form piramidal, n care noiunile aflate pe o treapt mai nalt au un grad mai mare de generalizare i abstractizare. De aceea, gndirea lucreaz cu construcii mai complexe- judecile, raionamentele, care se materializeaz n construcii lingvistice mai complexe dect cuvntul- propoziiile, frazele. Utilizarea vocabularului unei limbi nu se poate face n absena unor reguli gramaticale. Utilizarea noiunilor nu se poate face n afara legilor logice care vizeaz corectitudinea gndirii, adecvarea ei la realitate. Invarea este n esen dobndirea capacitii oratorii n plan mental, operaiile lund natere prin interiorizare datorit limbajului, a aciunilor externe (dup cum a demonstrat Jean Piaget). Afectarea accidental a mecanismului complex al limbajului atrage tulburri n sfera gndirii, iar dereglrile gndirii (ntlnite n bolile psihice) se manifest prin dificulti ale comunicrii. Gndirea se formeaz i se dezvolt prin intermediul limbajului; n absena acestuia rmne la un stadiu primitiv (de exemplu, copiii slbatici, copiii surzi din natere). Limbajul ar fi un simplui ambalaj, form fr coninut, dac nu ar dispune i de ncrctura semantic. Funciile/rolurile eseniale ale limbajului la nivel sistem psihic uman sunt inseparabile: - funcia de comunicare se realizeaz n unitate cu cea cognitiv i ambele sunt dependente de cea reglatorie; - funcia persuasiv/de convingere ar fi imposibil n absena raionamentelor; - funcia dialectic este implicat n soluionarea conflictelor problematice aparinnd gndirii etc. La nivelul personalitii, limbajul, n toate formele sale, este un indicator net al capacitii intelectuale: bogia vocabularului, corectitudinea gramatical, cursivitatea expunerii sunt o reflectare a bogiei de idei, a corectitudinii logice, a flexibilitii i a fluenei gndirii.

53

Dovada nelegerii (deci a funcionalitii gndirii) nu se poate face dect prin intermediul verbalizrii, exteriorizrii prin limbaj a ideilor. Unitatea n interaciune reciproc a gndirii i limbajului poate fi considerat un punct de pornire cu rol central n nelegerea interdependenei tuturor fenomenelor n cadrul complexului sistem psihic uman, ca i a integrrii acestuia n mediul socio-cultural care l condiioneaz. Schimbul de informaii cu semenii permite omului s preia normele convieuirii n colectiv, s desfoare activiti din ce n ce mai complexe i deci s se adapteze la viaa social. Limbajul fiecrui individ se dezvolt i se manifest n cadrul sistemului de comunicare, alctuit din: emitent, receptor, cale de comunicare, mesaj transpus ntr-un cod /sistem de semne cu semnificaie, conexiune invers (feedback), ce contribuie la reglarea mesajelor n funcie de efectele produse la nivelul receptorului: - este prezent la om n orice moment al vieii sale; - mijlocitor al tuturor funciilor psihice: memorie, imaginaie, voin etc; - face astfel posibil fenomenul complex al contiinei. Pentru aceasta, limbajul a fost considerat un adevrat ax al angrenajului psihic. Limbajul se desfoar n mai multe forme: oral- dialog, monolog, colocviu; scris aspectele grafic, ortografic, estetice sunt specifice fiecrui individ. Funcii ale limbajului: Funcia Rol De comunicare Expresiv Cognitiv Dialectic Simbolicreprezentativ De reglare Persuasiv Ludic Unde se ntlnete/manifest Transmitere i receptare a informaiei. La cadre didactice i De exprimare a unor idei prin intonaie actori. mimic, gestic etc. De elaborare a gndirii, a noiunilor i operaiilor ei. La cei care desfoar activiti tiinifice. De formulare i rezolvare a problemelor De nlocuire a unor obiecte sau fenomene prin forme verbale. A comportamentului propriu i al altora. La cei cu atribuiuni De influenare a conduitei altora. organizatorice, manageriale. De joc, prin asociaii verbale ritmice, rimate Copii, cntrei, poei. etc.

Organizarea unic a sistemului psihic uman (ceea ce reprezint personalitatea) se datoreaz i individualizrii limbajului n evoluia ontogenetic a subiectului uman, astfel c fiecare om ajunge s dein un limbaj mai mult sau mai puin dezvoltat din punct de vedere al vocabularului, corectitudinii gramaticale etc. Se poate spune c nivelul dezvoltrii limbajului la om influeneaz ntreaga sa activitate psihic. ntreaga activitate uman este perfectibil i, cu ea, personalitatea. Limbaj i personalitate Limbajul24 antreneaz toate celelalte fenomene psihice i face posibil fenomenul de contiin. Limbajul este activitatea individual de comunicare prin intermediul limbii i al tuturor resurselor ei, este condiie esenial a socializrii individului, a integrrii sale n mediul social prin asimilarea
24

Modrea, Margareta, Psihologia n sinteze, ALITER, Focani, 1997,p.158

54

mormelor i a valorilor promovate de aceasta i prin acomodarea propriilor structuri psihice la cerinele mereu schimbtoare ale mediului. Limbajul este limba interiorizat, adic limba ca fenomen social preexistent individului, este preluat de acesta cu toate componentele ei (lexic, gramatic, semantic) devenind fenomenul psihic ce se manifest n mod unic; limbajul contribuie la realizarea personalitii i reflect n acelai timp trsturile caracteristice ale acesteia. Personalitatea este organizarea unic, irepetabil a nsuirilor psihice, organizare ce face posibil adaptarea original la mediu i permite realizarea de previziuni asupra comportamentului. - ntrunete toate elementele sistemului psihic uman; - nu se confund cu sistemului psihic uman, deoarece psihicul se manifest n multiple comportamente variate i variabile; pesonalitatea este definit de comportamente constante, invariabile, ce sunt ntlnite n general n diversele situaii pe care le traverseaz omul i-i dau astfel o not de unicitate. Omul se nate cu limbaj, dar dispune , prin programul su genetic, de predispoziii pentru dobndirea acestuia n condiiile vieii sociale, n funcie de calitatea relaiilor cu semenii, dar i de specificul anatomo-fiziologic al aparatului su fono-articulator, fiecare individ ajunge treptat la furirea unui limbaj cu caracteristici proprii. De aceea se poate constata c limbajul, n forma sa fundamental vorbirea- este foarte diferit de la o persoan la alta prin: intensitate, ritmicitate, timbru vocal, corectitudinea articulrii cuvintelor etc. Pe parcursul supunerii la diferite influene educaionale (familie i coal mai ales), fiecare individ dobndete un vocabular mai mult sau mai puin bogat, i nsuete mai mult sau mai puin normele gramaticale, se exprim mai elevat sau mai vulgar, mai nuanat sau mai uniform, mai clar sau mai ambiguu etc. Limbajul reflect istoria individului, contextele evoluiei sale, dar i gradul su de dezvoltare biologic, psihologic i social la care a ajuns la un moment dat. Limbajul reflect astfel personalitatea la construcia creia particip n mod hotrtor. Iniial se formeaz prin imitarea vorbirii celor din jur, apoi poate fi autoeducat conform normelor i modelelor preluate i autoimpuse voluntar. Se ajunge la manifestri personale ale tuturor formelor de limbaj oral (dialog, monolog, colocviu), scris n care aspectele grafic, ortografic i estetic sunt specifice fiecrui individ. Se poate vorbi chiar de preferina pentru una sau alta dintre aceste forme, ceea ce poate duce la o dezvoltare deosebit, la afirmarea unor oameni ca buni oratori, interlocutori, scriitori etc. i limbajul intern poart amprenta personalitii, fiind influenat de caracteristici ale sistemului nervos i de gradul de dezvoltare prin exersarea lui n cele mai diverse activiti ale omului. Funciile i formele limbajului folosit n mod special contribuie la conturarea unor trsturi de personalitate, dar sunt i influenate de acestea, cptnd nuane diferite la fiecare individ n parte. Studiile de grafologie arat c n limbajul scris se reflect temperamentul cu caracteristicile sale de nervozitate, impulsivitate sau echilibru, slbiciune a tonusului psihic. Limbajul este prezent i n inteligen, aceasta incluznd nelegerea cuvintelor i fluena verbal. Cnd individul gndete una i spune alta (discordan ntre limbajele intern i extern) este ipocrit; cnd spune ceva i face altceva este inconsecvent, neserios, mincinos etc. Spunnd c cineva este intrigant sau conciliant avem n vedere mai ales calea neverbal de medierea relaiilor dintre oameni; intransigena sau indulgena fa de sine se manifest mai ales prin coninut i expresivitatea limbajului; nelepciunea i neghiobia sunt sesizabile prin coninutul i oportunitatea exprimrilor verbale etc. i formarea atitudinilor se afl sub semnul limbajului. Comportamentele individului (inclusiv cele verbale) se permanentizeaz sau sunt eliminate prin sanciune verbal sau neverbal (aprobaredezaprobare) din partea societii. Voina regleaz celelalte laturi ale personalitii (temperamente i aptitudinile). Temperamentul coleric i va atenua impulsivitatea prin autostpnire; sangvinul poate deveni mai consecvent prin dezvoltarea perseverenei. Limbaj- personalitate, relaie deosebit de complex, uneori subtil, alteori foarte evident. Limbajul poate fi considerat instrumentul de construcie a personalitii, mijlocul esenial de prelucrare i interiorizare a normelor i modelelor culturale care conduc la desvrirea n unicitate a fiinei umane.

55

Personalitatea se reflect n limbaj, avnd totodat puterea de a-l regla, permind autoeducarea lui. Adic, parafraznd, Dac tiu ce i cum vorbeti, pot s-i spun cine eti! Limbajele neverbale apeleaz la simurile noastre. Mesajele neverbale pot fi nu numai auzite, ci i vzute, mirosite, simite sau gustate. Aceste limbaje se bazeaz pe seturi de simboluri care pot s nu fie identice pentru interlocutori, chiar dac acetia vorbesc aceeai limb. Omul se exprim prin: 7% Limbaj verbal 38% Limbaj paraverbal 55% Limbaje neverbale De aceea se spune c Omul este o fiin multisenzorial care comunic n permanen i care, uneori, vorbete. Impresia pe care o producem asupra unei persoane ntlnite pentru prima oar se bazeaz pe interpretarea limbajului verbal i paraverbal, nu pe cuvinte. Dac mesajul verbal l contrazice pe cel neverbal, instinctiv l lum n considerare pe cel neverbal. Comunicarea neverbal este complex i subtil. Poate s traduc i s transmit informaii din domeniul meta- i intracomunicrii i s-l determine pe interlocutor s "simt"sensurile nemrturisite ale mesajului. Gradul de contientizare al comunicrii neverbale este redus. Nu ne dm seama c schim un gest de plictiseal, un zmbet de satisfacie sau un semn de neplcere. Comunicm neintenionat, chiar i prin simpla prezen. In revista Psihologia25 ntr-o traducere stilizat dup Andre Moreau La communication verbale et non-verbale, asist.drd Alina Chievescu d alte procente pentru cele patru canale de comunicare: 10% Cuvinte exprimate 30% Tonul vocii 30% Privirea i mimica 30% Tot corpul Profit de diferena ntre aceste procentaje nu pentru a le analiza, ci pentru trece la acord- dezacord. Cel care ncearc s fie de acord cu cellalt caut punctele comune cu partenerul pentru a le valoriza. Vede n mod prioritar partea plin a paharului. Cel care este n dezacord caut punctele care nu sunt comune cu partenerul, l devalorizeaz, l plaseaz n poziie inferioar pentru a-l privi de sus, interpreteaz comportamentul celuilalt ca i cum ar fi mpotriva sa, i aduce judeci critice devalorizante, deformante. Face la fel cu persoanele absente, cu societatea, statul, religia. Vede, de obicei partea goal a paharului. Este aproape imposibil s realizezi ceva cu o persoan care este n dezacord. Unii au tendina s vad inconvenientele, nerespectarea contractelor, pe cnd alii vd avantajele, ceea ce duce la reuit. Mesajul just, la momentul oportun, la locul potrivit, persoanei potrivite: de la cine, pentru cine, unde, cnd, cum? Tipuri de limbaje Comunicm neverbal chiar prin simpla prezen (cum artm) sau prin lucrurile din jur (cum alegem sau aranjm). Comunicm fr s vrem i fr s ne dm seama. E imposibil s blocm comunicarea neverbal aa cum blocm comunicarea verbal. Literatura de specialitate recunoate mai multe tipuri de comunicare neverbal: Comunicarea neverbal denumit senzorial ceea ce receptm prin cele cinci simuri: auz, vz, miros, tactil i gustativ; Comunicarea neverbal estetic pictur, muzic, dans, imagine etc- are loc prin diferite forme de exprimare artistic i comunic diferite emoii artistice; Comunicarea neverbal bazat pe folosirea nsemnelor -steaguri, insigne, uniforme etc- i a simbolurilor specifice- cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc) sau statut social (gradele la ofieri, decoraiile, titulatura etc).
25

Psihologia, an XI, nr.1/2001 (59) ianuarie- februarie 2001, p.19

56

Limbajele neverbale care nsoesc comunicarea scris sunt legate de aspectul grafic al foii (spaiul alb, forma literelor, identitatea, distana ntre rnduri etc), structura i formatul scrierii. A.Mehrabian i M. Weiner26 au fost printre primii care au studiat mesajele verbale i au gsit c proporia n care folosim limbajul verbal i limbajele neverbale este : 7% cuvinte, 38% paralimbaj (n principal intonaia i inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal (n principal expresia feei, gesturile i postura corpului). Doar 7% din comunicare are loc prin cuvinte, restul este comunicare neverbal. Comunicarea neverbal poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbal, avnd n acelai timp i rol regulator i de control al acesteia (de exemplu gesturile care simbolizeaz dorina de a prelua conversaia, aprobarea, dezaprobarea, ncurajarea interlocutorului s vorbeasc etc). Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor atenia cea mai mare. Constatm deseori c, dei interlocutorul susine c spune adevrul, noi simim c minte. Se vorbete despre cel de-al aselea sim (intuiie feminin) mai bine dezvoltat la femei. Posibile explicaii ar fi: Femeile sunt mult mai abile n explicarea limbajelor neverbale, avnd n genetica lor experiena creterii copiilor care, n primii ani de via, comunic predominant prin limbaje neverbale; Abilitate dezvoltat pentru compensarea lipsei lor e for fizic. Afazicii, care comunic exclusiv prin limbaje neverbale, sunt practic imposibil de minit. Aspecte de care trebuie inut cont n interpretarea limbajelor neverbale: Elementul de limbaj neverbal trebuie interpretat n context cu celelalte elemente verbale i neverbale; Se iau n considerare caracteristicile de personalitate individuale, de educaie, experien de via etc; Modul de interpretare a limbajelor neverbale difer, sub multe aspecte, de la individ la individ, de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate, de la cultur la cultur. Pentru a ne imbunti abilitatea de a comunica prin limbaje neverbale trebuie s devenim contieni de modul n care le folosim/interpretm i de impactul lor asupra celor din jur. A. -Limbajul corpului -contribuie la comunicare prin expresia feei, micarea corpului (gesturi), forma i poziia corpului, aspectul general i comunicarea tactil. Ray Birdwhistell i Marc Knapp au pus bazele kinesiologiei, tiina care se ocup cu studiul acestui limbaj. Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia include: Mimica ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea nasului; Zmbetul prin caracteristici i momentul folosirii; Privirea contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia .constituie un mijloc de comunicare inestimabil. In timpul comunicrii, ochii i partea de jos a feei sunt privite cel mai intens. Intr-o conversaie cu o femeie, de exemplu, ceea ce exprim ochii este mult mai important dect ceea ce exprim cuvintele. a)-Mimica Fruntea ncruntat -preocupare, mnie, frustrare Sprncene ridicate i ochii larg deschii -mirare, surpriz Nas ncreit -neplcere Nri lrgite -mnie Buze strnse -nesiguran, ezitare, ascunderea unor informaii b) Zmbetul Gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de stri: plcere, bucurie, satisfacie, promisiune, cinism, jen, ambiguitate. Intepretarea variaz de la cultur la cultur (subcultur), este strns corelat cu presupunerile specifice care se fac n legtur cu relaiile interumane n acea cultur. Privirea:ochii sunt oglinda sufletului.Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere i prietenie.A privi sau nu pe cineva- are neles. Privind pe cineva i recunoatem prezena, recunoatem c exist pentru noi. Interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a comunica.
26

Decoding of Inconsistent Communication, Journal of Personalitz and Social Psihology, vol.6, p.109,1967

57

Privire direct nseamn onestitate i intimitate; ameninare n anumite situaii. Privire insistent i continu deranjeaz. Un contact al privirilor scurt i intermitent nseamn lips de prietenie. Micarea ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos tristee, modestie, timiditate, ascunderea unor emoii. Privirea ntr-o parte nseamn lips de interes, rceal. Evitarea privirilor ascunderea sentimentelor, lips de confort, vinovie. B.-Micarea corpului Comunic prin gesturi,poziia corpului i modul de micare al acestuia. Autorii27 sftuiesc: Pentru a contientiza frecvena cu care utilizai limbajul gesturilor, ncercai s purtai o conversaie cu minile la spate. Elemente de limbaj al gesturilor, frecvent utilizate n cultura noastr: Gestul Strngerea pumnilor Braele deschise Mna la gur Acoperirea gurii cu mna Capul sprijinit n pam Palma/degetele pe obraz Minile inute la spate Diferene culturale Micarea capului Artatul cu degetul E sus n jos De la stnga la dreapta Nepoliticos Insult Neutru, de indicare Da Da n Sri Lanka La noi Thailanda SUA Denot Ostilitate, mnie sau, n context, determinare, solidaritate, stres. Sinceritate, acceptare. Surpriza Ascunderea a ceva, nervozitate Plictiseal Interes extrem Superioritate, ncercare de autocontrol

Utilizarea gesticulaiei excesive este considerat nepoliticoas la noi i n alte ri, dar gesturile minilor au creat italienilor faima de popor pasionat. Modul de ncruciare a picioarelor: Americanii Relaxat, micri largi, fr nici o reinere Europenii Controlat, atenti la poziia final Un american pune picioarele pe mas dac vrea s arate c e stpn pe situaie. La noi acest gest este asimilat cu formalitatea, competiia, tensiunea. Btitul picioarelor nseamn plictiseal, nerbdare, stres. Postura corpului comunic statutul social pe care-l au indivizii, sau vor s l aib; constituie un mod n care oamenii se coreleaz unii fa de alii cnd sunt mpreun, d informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur sufleteasc. O persoan dominant ine capul n sus; o persoan supus ine capul n jos. Aplecarea corpului n fa arat interes fa de interlocutor i uneorinelinite, preocupare. Poziia relaxat, nclinat pe scaun pe spate, arat detaare, plictiseal sau autoncredere excesiv i apare la cei care consider c au statut superior interlocutorului. Posturile pe care le adopt oamenii n legtur cu relaia dintre ei cnd sunt mpreun se pot clasifica n trei categorii: Posturi de Postur prin care se definete spaiul disponibil

27

Cndea, Cndea, Comunicare manageriala, EXPERT, Bucuresti, 1996

58

includere/nencredere

activitii de comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului; De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, se pot ntoarce, se pot apleca spre centru, pot ntinde un bra sau un picior peste intervalul rmas liber indicnd prin toate acestea c accesul la grup este limitat.

Posturi de orientare corporal

Doi oameni pot alege s se aeze fa n fa (neutralitate) sau paralel/alturi (predispoziia pentru conversaie). Orientarea general a corpului n ambele cazuri poate fi cu corpul rsucit sau cu ntreg corpul antrenat n acea poziie. Acest detaliu comunic despre modul n care cei doi comunicatori percep relaia dintre ei; tot corpul ndreptat spre interlocutor poate semnifica o relaie mai strns dect n cazul n care doar trunchiul este ndreptat spre acesta. Postur care comunic intensitatea cu care o persoan este implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul/grupul; Postura de congruen/similar cu a interlocutorului denit participare intens; schimbarea posturii interlocutorului declaneaz schimbarea posturii celui puternic implicat n comunicare; Posturile necongruente apar cnd exist diferena de statut, puncte de vedere, opinii ntre comunicatori.

Posturi de congruen/necongru en

Exist trei categorii de micri de baz ale individului care dau informaii despre stilul su managerial28: Micri laterale vizibile mai ales cnd d mna: dac managerul i mic mna n lturi, n micare circular, cu tendina de a face micri n lateral. Micri fa- spate managerul i ntinde minile direct n fa cnd d mna; cnd vorbete se nclin n fa. Bun comunicator. Poate s fie foarte bun n funcii care presupun un anume sim al direcionrii n aciune.

Om de aciune. Manageri buni pentru organizaiile care au nevoie de schimbri. Putere de convingere. Util n organizaiile cu moral sczut.

Micri verticale n timp ce d mna, managerul se desfoar pe vertical; la aezarea pe scaun managerul se va aduna i va ine minile n jos.

28

Joanne Zates,Advanced Managerial Communication Class notes-spring 1991, Sloan School of Management,Massachusetts Institute of Technology, Cambrige,MA

59

Pentru interpretare este nevoie de mult experien nainte de a face judeci pe baza limbajului neverbal al corpului. Consultanii specializai pe problema gsirii de oameni potrivii pentru o anumit funcie managerial. Vntorii de capete/headhunters folosesc intensiv aceste indicii. Comunicarea tactil este tip de limbaj neverbal; se manifest prin frecvena atingerii, modul de a da mna, modul de mbriare, modul de luare de bra, btutul pe umr. In diferite culturi, aceste atingeri pot semnifica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi, nclinarea capului nlocuiete datul minii ca salut; la eschimoi acest salut este o lovitur uoar pe umr.Unii oameni evit orice atingere. Fora i tipul de atingere depind n mare msur de vrst, statut, relaie, cultur. Prezena personal comunic, de exemplu, prin forma corpului, mbrcminte, miros (parfum, miros specific), bijuterii, alte accesorii vestimentare. Se cunosc trei tipuri de fizicuri. Ectomorf Fragil, subire, nalt Tineri, ambiioi Mai puin masculini Suspicioi, tensionai, nervoi Endomorf Gras, rotund, scurt Btrnicioai, demodai Mai puin rezisteni fizic Vorbrei, buni la suflet, agreabili, de ncredere, prietenoi, dependeni de alii Posibile angajare dificulti la Mezomorf Musculos, atletic, nalt ncpnai Puternici, aventuroi Maturi n comportare, plini de ncredere n sine, venic nvingtori Obin salarii mai mari, fiind apreciai ca valoroi

O persoan care arat bine este asociat automat cu o persoan care are succes social. Forma corpului constituie un element important n evalurile din cadrul interviurilor. Imbrcmintea cnd este alegere personal- este un fel de extensie a eului, despre care comunic informaii; poate afecta comportamentul nostru sau pe al celor din jur; poate folosi pentru a crea un rol; mpreun cu accesoriile, poate marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile cu funcie de conducere managerial nalt tind s poarte costum sobru din dou piese i accesorii similare cu brbaii (servieta diplomat). Imbrcmintea noncoformist denot faptul c purttorul este un original, posibil creator de probleme sau artist. Imbrcmintea neglijent este asociat cu lenea, apatia, lispa de respect i mai rar cu valoarea intrinsec absolut a individului. Este de apreciat pentru situaiile de afaceri mbrcmintea simpl, elegant, de calitate. Managerii trebuie s atrag atenia prin persoan, nu prin mbrcminte. Parfumul puternic, chiar de calitate, este inadecvat, sugereaz prost gust sau anumite intenii. Limbajul spaiului Edward Hall este cel care a pus bazele proxemicii. Proxemica se ocup cu studiul modului n care oamenii tind s-i structureze spaiul din jur i distana ntre ei ntre interaciunile zilnice, s aranjeze spaiul n ncperi, cldiri, orae. Elementele principale ale limbajului spaiului sunt orientarea relativ, distana fa de interlocutor, spaiul personal i locul ales ntr-o ncpere. Limbajul spaiului trebuie interpretat simultan n funcie de 5 dimensiuni: mrime, grad de intimitate, nlime, apropiere- deprtare, nuntru, nafar. Prea mult sau prea puin spaiu poate inhiba curgerea liber a informaiei. Distana fa de interlocutor: Spaiul intim In majoritatea culturilor europene nu se agreaz apropierea cu mai mult de 45-50 cm (excepie: cei din familie, persoanele iubite); invadarea acestui spaiu produce senzaie de disconfort.

60

Spaiul intim Spaiul social Spaiul public

Distana de 1-2m, comunicm confortabil. Intr-un spaiu mai mic interlocutorii nu se pot concentra asupra comunicrii i fac un pas nainte sau napoi pentru a regla spaiul la spaiul personal. 4-5 m,se adopt n situaii impersonale; asigur eficien maxim i implicarea emoional minim. Peste 6 m, presupune, de obicei, comunicare ntr-o singur direcie i neimplicarea interlocutorului/auditoriului.

Apropierea exagerat poate comunica ameninare sau relaii de natur strict personal. Deprtarea exagerat denot arogan, importan, statut social superior. Judectorii - de pe podium, profesorii de la catedr, preoii au superioritate prin distanare i nlime. Managerul care st n spatele biroului indic: Lipsa dorinei de interaciune; Probabil, ia deciziile singur; Stil de conducere mai degrab autocrativ dect democratic. Spaiile mici sunt mai prietenoase, mai calde, mai intime. Spaiile mari denot putere, statut, importan. Lucrurile (mobilier, accesoorii), culoarea, iluminarea sunt alte elemente de limbaj neverbal care contribuie la crearea unei atmosfere adecvate. Limbajul lucrurilor i al culorilor Comunicm prin modul de aranja lucrurile n jur. Aranjarea birourilor spune multe despre abordarea afacerilor i despre managerii care le conduc. Coleciile, obiectele de uz curent maina, casa, mobila, etc. sunt simboluri pentru statut, preocupri i stil de via. Modul de iluminare este un alt element esenial. Iluminarea sczut nu ndeamn la munc i comunicare, poate fi chiar element de stres. Iluminarea puternic poate genera agitaie. Culoarea este i o oglind a personalitii noastre i influeneaz comunicarea. Dup psihologul romn Fl. tefnescu-Goang, culorile regleaz din exterior metabolismul:Albastrul nchis al cerului noaptea este culoarea linitii, a pasivitii; Galbenul strlucitor al luminii zilei este culoarea speranei i a activitii. Gndirea creatoare are loc ntr-o camer cu mult rou; Gndirea de perfectare a ideilor ntr-o camer cu mult verde. Culorile strlucitoare sunt alese de oamenii de aciune, comunicativi, extrovertii. Culorile pale sunt alese de timizi, introvertii. Sermnificaia culorilor este diferit n alte culturi: Roul China Japonia n cultura indienilor americani SUA i Europa n rile cu populaie african Pentru europeni Japonia Europeni Asiatici Europeni Americani Asiatici Bucurie, festivitate Lupt i mnie Masculinitate Dragoste Binele Rul Tristee Invidie Bucurie Laitate, gelozie Culoarea intelectualitii Puritate

Negrul Albul Negrul Verdele Galbenul

61

Culorile calde-galben, portocaliu, rou- stimuleaz comunicarea. Culorile reci- albastru, cerde, gri- inhib comunicarea. Monotonia i varietatea excesiv de culoare ihib i distrag pe comunicatori. Limbajul timpului Cronemica este tiina care se ocup cu studiul timpului. Modul n care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa timpului, timpul ca simbol. Precizia timpului Timpul este considerat ca ceva preios i personal. In general, cnd cineva i permite s ni-l structureze, aceasta semnific diferen de statut. Punctualitatea comunic atitudinea fa de interlocutor sau de activitatea respectiv, percepia statutului i a puterii, respectul i importana acordat. ntrzierea poate irita i insulta. Cu ct oamenii ateapt mai mult, cu att se simt mai umilii, desconsiderai i inferiori ca statut social. Astfel, limbajul poate fi folosit pentru a manipula, supune, controla sau pentru a comunica respect i interes. Lipsa timpului Percepem timpul ca pe o surs personal limitat. A alege folosirea timpului cu cineva este , n acest context, un cadou din partea noastr. Dac nu alocm timp pentru o anumit comunicare se va percepe ca o neacordare de importan. Sociologii au constatat c relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii (deci timp petrecut mpreun). Timpul ca simbol pentru repetarea activitilor -este un aspect ce ine de obinuin. Anotimpurile impun anumite activiti si un anumit fel de via clar situate n timp. Srbtorile i ritualurile sunt marcate de timp. Oamenii de afaceri tiu c n preajma srbtorilor de iarn se cumpr mai mult i se lucreaz mai puin. Limbajul paraverbal Este instrumentul actorilor, aa cum limbajul neverbal al corpului este instrumentul mimilor. Pentru manageri, deprinderea de a folosi n mod adecvat limbajul paraverbal este foarte important n comunicarea de influenaare, convingere i suportiv. Poate aduga bogie sau confuzie comunicrii. Paralingvistica tiina vocii umane- are n vedere, n contextul comunicrii, urmtoarele aspecte: Calitile vocii Domeniu de frecvene, controlul micrii buzelor, articularea cuvintelor, ritm, rezonana vocii, viteza de vorbire; Caracteristicile vocale Rs, plns, optit, oftat; Parametrii vocali Intensitatea, nlimea i extensia vocii; Separatorii vocali ,,mm,aa; pauzele etc. Dac o atitudine comunicat verbal este contrazis prin limbajul paraverbal folosit, tindem s dm mai mult atenie tonului dect coninutului mesajului, mai ales n discuia cu o persoan necunoscut. Ritmul prea rapid poate duce la nenelegerea mesajului, cel prea lent la plictiseal. Pauzele ntre propoziii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua anumite pri, pentru a da timp de gndire, a genera anticipaia, a-l fora pe interlocutor s spun mai mult. Ticurile, ezitrile, repetarea necontrolat a unor cuvinte sunt erori de paralimbaj ce trebuie eliminate. Tcerea are funcii comunicative: ntrete sau tensioneaz relaia, poate jigni sau mpca, ascunde sau scoate n eviden informaii, exprim acordul sau dezacordul, comunic o atitudine de precauie; ne permite i organizarea gndurilor. Limbajul grafic. Culoarea n mesajul grafic. Limbajul grafic este modul de prezentare a unei multitudini de informaii cantitative astfel nct mesajul s fie interpretat corect de ctre destinatar. Exist dou modaliti uzuale de prezentare a datelor cantitative: prin tabele i prin grafice. Graficul este un desen n care reprezentruile se fac cu linii, curbe, puncte sau figuri geometrice. Unele lucrri utilizeaz noiunea de diagram pentru anumite reprezentri

62

grafice. Pe grafic, citirea este mai dificil dect ntr-un tabel. Prin intermediul unui grafic se scot n eviden tendine i proporii, se demonstreaz relaii i idei, se sugereaz soluii. Impactul mesajului care utilizeaz limbajul grafic i nivelul de memorare pe care l permite sunt superioare mesajelor care utilizeaz doar limbajele verbale i neverbale. Din acest motiv, limbajul grafic se folosete nu numai n prezentarea cantitilor mari de date, ci ori de cte ori se dorete accentuarea mesajului sau cnd se impun un impact i un nivel de reinere mai mari. Cnd nu este folosit n mod adecvat limbajul grafic, se pot produce confuzii, manipulri n interpretarea mesajului. Ca regul general, limbajul grafic trebuie folosit doar atunci cnd are relevan i utilitate n contextul general al mesajului. Limbajul grafic: Trebuie corelat cu alte limbaje, verbale sau neverbale, astfel nct s se sprijine reciproc; Folosirea prea multor grafice le reduce impactul; Realizarea graficelor implic att costuri materiale, ct si de timp; de aceea se impune utilizarea lor cu eficien; Nu este recomandat utilizarea acestui tip de limbaj n faa unui auditoriu neobinuit, sceptic sau cnd credibilitatea prezentatorului este redus. Limbajul grafic are un obiectiv (ceea ce comunicm destinatarului), un subiect formulat sub forma titlului. Titlul trebuie s cuprind, pe scurt, o idee. Omul se exprim prin 7% verbal, 38% paraverbal si 55% neverbal (v.2.4) se poate reprezenta:

Ponderea lim bajelor n com unicare

60% 40% 20% 0%

paraverbal neverbal verbal

limbaje
Culoarea n mesajul grafic : Trebuie s fie funcional, nu decorativ (ar sugera frivolitate,risip); Trebuie s ntreasc mesajul i s-l fac mai uor de neles; Ajut la concentrarea ateniei i la explicarea corelaiilor. Reguli de utilizare a culorii: Aciune: Se folosete pentru: Sfat: Atrage i focalizeaz Accentuare n titluri consecven! Aceeai atenia. Redare tendine, culoare pentru acelai informaii importante lucru. etc. Pentru identificarea unei Rou este folosit la Rou , n afaceri inseamn: teme recurente. pericol, atenie, nu semafor. continua. Se pot folosi: rou - pentru pierderi; galben - avartizare/atenie; verde lipsa de pericole, probleme, pentru distingerea unor categorii (realizat planificat). Dac se utilizeaz mai mult de 3 culori, acestea devin decorative, nu funcionale; Pentru suprafa mic culori strlucitoare; pentru suprafa mare culori pastel;

63

Culorile calde rou, portocaliu dau senzaia de apropiere si de aceea se utiliezeaz pentru informaii de prin plan; Formele redate n culori deschise par mai mari dect cele prezentate n culori nchise.

4.2. Metalimbaj n afaceri. Manipulare prin metalimbaj. In cartea sa Limbajul vorbirii, Allan Pease arat ccercettorii sunt, n general, de acord asupra faptului c 60-80% din comunicarea direct se realizeaz prin canale non-verbale i numai restul prin cele verbale i vocale. Metalimbajul constituie o zon neclar29 a comunicrii interpersonale. Dicionarul Maquarie definete metalimbajul ca pe un limbaj care codific altfel ideile dect limbajul natural. Metalimbajul este un limbaj ascuns n interiorul limbajului; este prezent pretutindeni, cu rol important n dezvoltarea unei relaii; este, ca i limbajul trupului, o unealt ce poate fi folosit pentru a afla adevrata atitudine a unei persoane. Dialogul dintre doi necunoscui ncepe cu un schimb de expresii, ntrebri, cliee i afirmaii care le permit s ctige timpul necesar pentru a-i da seama dac pot dezvolta o relaie. De obicei se ncepe cu Ce mai facei?, care atrage clieul Bine, la care cel ntrebat rspunde M bucur sau ceva similar. Ritualul atinge un asemenea grad de automatism nct pentru un alt rspuns n afar de Bine s-ar putea primi acelai M bucur. In urm cu o sut de ani, un patron l putea concedia pe unul dintre angajaii si, spunndu-i: Afar, netrebnic trndav ce eti! sau ceva asemntor. Presiunile aduse de sindicate i alte organizaii au adus n prim plan metalimbajul. Astzi funcionarul lene ar primi o circular: Din cauza reorganizrii ample a seciei de exporturi a companiei am fost nevoii s comasm funciile de. n folosul tuturor angajailor i pentru bunul mers al companiei n general , a hotrt s renune la aceast titulatur i s-i caute de lucru pe piaa liber, acolo unde priceperea i experiena lui l poate face util. Metalimbajul este mai uor de acceptat de ctre ceilali i ine sindicatele n fru. Cuvintele luate separat transmit puine mesaje emoionale, dac transmit vreunul. Cuvintele transmit fapte i informaii. In conversaiile directe, efectul maxim al cuvintelor nu depete 7%. Aternute pe hrtie, cuvintele i pierd coninutul emoional; e uor de neles de ce procesul verbal al unei edine de tribunal poate trimite o persoan inocent la nchisoare. Adevrul adevrat st n nelegerea contextului, a mprejurrilor i a modului n care sunt utilizate cuvintele. Asupra unei chestiuni relatate prin intermediul unui ziar izbucnete o dezbatere mult mai ampl dect n cazul oricrui mijloc de informare n mas, cci cititorul interpreteaz n mod individual i personal cuvintele folosite. Ceea ce citete o anumit persoan nu este n mod necesar interpretat la fel de ctre o alt persoan. Proasta folosire i interpretarea greit a cuvintelor pot duce la relaii ncordate. Metalimbaj Dorii ceva? din partea vnztoarei Cumprai, ocazie unic Interesant Folosire optim a spaiului Bine poziionat Transport la u Cuvinte care irit tii dumneavoastr Cum s zic un fel de Traducere E, oare, cu adevrat nevoie s m deranjai acum? Avem probleme cu vnzarea Urt Foarte mic Situat undeva Mijloacele de transport opresc la 2 metri de ua de intrare Expresii frecvente la membrii mai puin cultivai ai societii, dar pot fi auzite i la multe emisiuni radio n direct cu publicul sunt o scuz pentru faptul c interlocutorul nu gsete cuvntul potrivit.

29

1985, anul apariiei crii

64

Termenul al meu arat implicarea emoional a vorbitorului fa de obiectul comunicrii. eful meu arat o legtur emoional, eful indic o anumit distan. ara mea se afl ntr-o criz financiar arat o preocupare serioas pentru probleme respectiv. Australia se afl ntr-o criz financiar sugereaz E problema lor, nu a mea. Intr-o negociere, drumurile noastre se despart, expresia folosit de doi ndrgostii care se ceart, rostit de unul dintre parteneri l-a atenionat pe cellalt c acel om se simea legat personal sau afectiv de el. Aceasta l-a fcut s-i modifice poziia de pe care negocia: dintr-una financiar, impersonal, ntr-una nemijlocit personal. Rezultatul a fost o relaie ctig-ctig. Manipularea prin accentuarea cuvintelor . Trecerea accentului de pe un cuvnt pe alt cuvnt poate transforma complet nelesul propoziiei. Eu trebuie s accept aceast slujb. Trebuie s-o accept eu, mai degrab dect dv. Eu trebuie s accept aceast slujb. Nu am alt alegere. Eu trebuie s accept aceast slujb. Nu trebuie nici s o critic, nici s o reping, ci s o accept. Eu trebuie s accept aceast slujb. Aceasta i nu alta. Eu trebuie s accept aceast slujb. O dispreuiesc. Prin accentuarea diferitelor cuvinte este posibil manipularea a ceea ce oamenii aud, tot aa cum pot fi rstlmcite i cele citite n ziare. Cnd, n instorie Australia a nceput cu A i s-a sfrit cu S? Rspunsul este ntotdeauna: cuvntul Australia a nceput totdeauna cu A, iar cuvntul Sfrit totdeauna cu S. Cnd accentul cade pe Australia interlocutorul este pclit i d un rspuns greit. Aa cum interlocutorul este manipulat s dea un rspuns anume unei ntrebri, multe dintre conversaiile zilnice au drept obiectiv dinainte stabilit manipularea partenerului. Adesea este vorba de o manipulare incontient. Moduri de realizare: Cliee Sunt expresii nvechite, tocite, care pun capt unei conversaii sau l ncurajeaz pe interlocutor s foloseasc un clieu propriu; Sunt cuvinte sau expresii preambalate, folosite de oameni lipsii de imaginaie sau de cei care sunt prea lenei ca s descrie o situaie prin prisma propriilor percepii; Alte tipuri de cliee: platitudinile i truismele; Pot fi utile la descifrarea gndurilor vorbitorului; Pentru o conversaie deschis, este necesar efortul de a le elimina. Oarecum Au scopul de a atenua ceea ce Fiindc veni vorba vorbitorul vrea s spun. Ca s nu uit Dac m gndesc bine Tocmai m ntrebam dac Ca s nu uit Este folosit pentru a masca faptul c ntrebarea care urmeaz este, de fapt, cea mai important. Metacuvinte Sincer Vorbitorul intenioneaz s fie mult mai Pe cinstea mea puin sincer sau onest pe ct pretinde. Pe leau Pe cinstea mea, e cea mai bun ofert pe care v-o pot face se traduce cu nu e cea mai bun ofert, dar poate m vei crede. Nendoielnic ndeamn la ndoial. Fr ndoial te face, n mod cert, s te ndoieti.

65

Muli folosesc cuvinte de acest tip pentru a ncepe o declaraie sincer, ceea ce poate avea urmri n detrimentul lor, cci declaraia poate suna fals. Cuvintele OK i da foreaz interlocutorul s fie de acord cu punctul de vedere al vorbitorului. Vei fi de acord cu aa ceva, da?. Interlocutorul este forat s rspund cu un da chiar dac nu este de acord. Acest da trezete ndoiala cu privire la capacitatea interlocutorului de a recepiona i nelege clar despre ce este vorba. Doar i Numai Sunt folosite pentru a minimaliza semnificaia a ceea ce urmeaz a fi spus: - v voi rpi numai cinci minute din timpul dv. formula celor care-i pierd uor timpul; - v voi rpi cinci minute din timpul dv. este mai hotrt i mult mai credibil. Numai Este folosit pentru a atenua vina unei persoane sau pentru a devia culpabilitatea pentru anumite urmri nedorite. Nu sunt dect un Este expresia uzual a cuiva care nu vrea s-i asume gafele om fcute. ncerc Este expresia utilizat frecvent de persoane care nu duc lucrurile pn la capt sau care nu reuesc n ceea ce ntreprind. Voi ncerca Inseamn nereuit iminent. Dup ratare, persoana va spune: O s fac tot ce-mi st ei bine, am ncercat. n puteri Mai bine cineva s nu vrea s se apuce de rezolvarea unei probleme, dect s ncerce. O s ne ocupm Sunt expesii favorite ale conductorilor de ntreprinderi i Nu vom precupei oficiali guvernamentali care vor s se spele pe mini. nici un efort Da, dar Simuleaz un acord. Poate fi exprimat i prin totui sau cu toate acestea. Cu respect Inseamn clar c vorbitorul are puin preuire, sau deloc, Cu tot respectul pentru interlocutor, ba chiar l dispreuiete. cuvenit Expresia Traducerea Credei-m, aceasta este oferta cea mai Dac reuesc s v fac s m credei, vei bun care vi se poate face cumpra acum i nu vei pleca la alt magazin. Credei-m, vorbesc serios. V-a mini Acordai-mi numai prilejul. eu pe dv? Cu ct credei-m sun mai convingtor, cu att minciuna este mai mare. Sigur c n-o s v obligm s respectai Tocmai asta vom face. aceste clauze Metalimbajul manipulativ Expresia Nu credei c Nu vi se pare c Nu e oare adevrat c Din toat inima N-o s credei, dar N-ar trebui s spun toate

Traducerea Cer ca rspuns da i-i permit vorbitorului s manipuleze. Este o veritabil curs. Posibile intenii ruvoitoare ale vorbitorului.

66

astea, dar Nu suflai o vorb despre nseamn, de obicei, ador s strnesc zvonuri. ce v-am spus A vrea s pot spera c S nu m nelegei greit Reprezint un mod nelept de a nu furniza nici o opinie. N-o s v prea plac ce o s v spun, dar nu-mi prea pas. Nu-i vorba de bani, ci de De obicei nseamn e vorba de bani. principiu. Egolatria Educaia primit n copilrie i mpiedic pe cei mai muli oameni s spun sunt talentat, sunt valoros sau s fac alte afirmaii ludroase. Pentru unii, dorina de a spune sunt valoros devine evident n metalimbaj. Egolatrii btrni spun: dup umila mea prere. Egolatrii tineri spun: dac vrei s aflai prerea mea. Variante: Departe de mine gndul de a nu fi de acord, dar sau Poate nu eu sunt cel chemat so spun, dar Mi-a trecut ceva prin minte creeaz posibilitatea ca o propunere altfel fr anse s fie acceptat fr nici o observaie, iar o idee bun s fie pus n lumin fr artificiu. Eul infatuat: vorbitorul folosete pentru sine persoana a treia, ceea ce nseamn: M aflu aici pentru a fi respectat, adulat i idolatrizat. Superinfatuaii au un aer important atunci cnd nu fac nimic. Tot superinfatuat este cel care spune ceva gen: Am vorbit prea mult despre mine. S vorbim despre dv. Ce prere avei despre noul meu Mercedes? Metalimbajul n afaceri Expesia Nu spun c ar trebui s facei asta Afacerile sunt afaceri Traducere Facei ce v spun. ncercare de a explica de ce o persoan a nelat-o pe alta sau propriile lacune morale n afaceri. Dac atunci Poate permite unui cumprtor s scape de un comerciant: Dac putei livra pn la sfritul lunii, atunci cumpr. Uite ce e Pregtesc un nu ca rspuns pentru o De ce n-am proceda aa propunere. Sper c nu v deranjez Stiu c v deranjez, dar o voi face, fie c v place, fie c nu. Am vndut de dou ori mai mult Anul trecut am vndut numai jumtate. anul acesta Da, conferina s-a desfurat bine, au fost abordate multe aspecte i au avut loc ample i sincere schimburi A fost o pierdere de vreme. de preri Aa cum v-ai dat seama Este meritul dv. Egolatrii spun: Expresia permite unei persoane s dea Mi-a trecut prin minte impresia c emite idei geniale tot att de repede cum se fac floricelele de porumb. Ar putea fi interesant pentru dv. s Sunt mai detept, mai inteligent i mai informat tii dect dv. Hai s privim lucrurile i aa Iat o versiune distorsionat a faptelor. Cu tot respectul cuvenit N-am nici un fel de respect pentru dv.

67

CAPITOLUL V Studiu de caz: Comunicare n presa economic. (TRIBUNA ECONOMICA, MANAGER CLUB, IDEI DE AFACERI, CAPITAL) Arta conducerii ncepe cu idei se afirm n numrul din septembrie 2000 al revistei Manager Club (p.13). PC-ul (calculatorul personal) nu este de fapt un instrument de calculat. El este efectiv un instrument pentru comunicaii afirmaie fcut n 1996 de Bob Stearn, eful departamentului Strategii de la Compaq Computer, cnd impactul Internet-ului devenise evident. Acest singur idee a schimbat direcia Compaqului i aproape i-a dublat mrimea n doi ani. Importana comunicrii este exprimat n continuarea articolului astfel: Dac o companie va trebuie s nving luptndu-se cu concurena, fiecare angajat trebuie s tie ce obiective are de atins. Cele mai multe firme ncep avnd un bun concept de afaceri. Pentru ca ideea central s devin o reuit, e necesar s existe la toate nivelurile manageri dezvoltnd idei despre aplicarea conceptului. Unii lideri exceleaz n a da idei. Nu trebuie s fii neaprat un generator de idei pentru a fi un bun lider. Leon Plate, director la HewlettPackard, se definete ca nefiind persoan cu idei. Dar se pricepe s recunoasc ideile de succes. Si se nconjoar de oameni plini de asemenea idei. Apoi le alege pe cele mai bune. De reinut: important nu este ca un lider s aduc idei grozave, ci ca el/ea s asigure existena i cunoaterea lor n cadrul firmei. Sfat: Concentreaz forele firmei tale pe concepte inteligente de afaceri. Ca lider, f asta pe dou ci: Dezvolt idei Comunic-le celorlali. Din rubrica de comunicare a aceleiai reviste, din numrul pe luna noiembrie 2000, am sintetizat i redau n acelai ton adresare direct- urmtoarele: Cuvntul de Regul general: vorbete celor de fa despre ei nii i deschidere despre activitatea lor, chiar dac este ziua ta de natere. nva din greelile altora: Poziii defectuoase n faa microfonului; Alegerea unui tempo sau ritm inadecvat momentului; Prsirea discursului (dac este scris pe foi) i ncercarea de a mai aduga ceva; Soluii eficiente mpotriva confuziilor i gafelor regretabile: Informeaz-te i citete discursul n faa oglinzii; Privete auditoriul, dar evit s priveti pe cineva anume; Dac eti emotiv, poi pigmenta discursul cu o glum pe seama propriei emoii; Nu fii excesiv de cordial, atitudinea pare servil i produce mult suspiciune; Ar fi neelegant i infantil- s rsufli uurat la incheiere Comunicatul de pres Jurnalitii afl oricum ce se ntmpl n firm, fii primul care i anun i singurul care decide ce trebuie s tie ei la un moment dat. Informez presa despre: Schimbri n politica organizaiei; Noi produse sau servicii; Rezultate financiare;

68

 Numiri de personal; Sponsorizri. F publice numai acele informaii care nu sunt confideniale. Evenimentele pentru jurnaliti pot fi generate: o expoziie neobinuit, un sondaj cu rezultate unice, o competiie al crei sponsor este societatea pe care o conduci. Conferina de pres nu nlocuiete comunicatul de pres. Comunicatul de pres este suportul conferinei. La conferin se dezvolt informaii din comunicat. Uneori comunicatul poate fi completat cu fotografii care s ilustreze coninutul. n comunicatul de pres o informaie de interes trebuie s rspund prin redactare la ntrebrile: cine, cnd, unde, ce, de ce ,cum. Redactarea presupune respectarea ctorva reguli: Primul paragraf este fie mai scurt i cuprinztor; Conine rspunsuri la toate ntrebrile de mai sus; Fiecare informaie va fi dezvoltat n paragrafele urmtoare n funcie de importan. Pentru eficiena comunicatului de Articolul ofer extraponturi garantate: pres Rspunde n primul paragraf la ntrebrile pe care orice jurnalist i le pune; Dezvolt informaiile n paragrafele urmtoare, n funcie de importan; Scrie clar, concis, precis, cu termeni accesibili, care nu las loc interpretrilor; La final, d detaliile semnificative ale persoanelor de contact: nume, numr de telefon i fax, coordonatele exacte ale firmei (nume ntreg, adres , numr de telefon i fax); Urmarea evenimentului: cum s-a desfurat, cine a participat, consecine asupra politicii manageriale a firmei, dac e cazul. Comunicatul de pres Se radacteaz ntotdeauna pe hrtie cu antet. Se stabilete modalitatea cea mai eficient de transmitere : pota a fost nlocuit cu pota electronic. Destinaia Redaciile publicaiilor, posturile de radio i televiziune. Este important selecia n funcie de eveniment, domeniu de activitate, caracteristici, mediu de informare (pres scris, audiovizual, public int, periodicitate, teme tratate, mass media generalist, specializat). In acelai numr noiembrie- al revistei Manager Club, citnd sursa Simplific-i viaa,2000,Bonn, sunt publicate punctele de reper pentru pregtirea conferinelor: Data Locul Partcipani Tematica Invitaii Se ine cont de perioadele de vacan, de zilele de srbtoare; Se evit suprapunerile trguri specializate, ntlniri interne n ntreprinderi; Mijloace de transport, descrierea rutei pentru autoturisme i autocare, locuri de parcare, posibiliti pentru programul cadru; Cine ia parte, oaspei de onoare, presa, refereni, fotografi; Se stabilete tematica; Se alctuiete agenda; Se expediaz invitaiile. Dau informaii despre

69

Durata Cazarea Primirea participanilor Documentaia

Cine? Cnd? Unde? Scop? Ruta hri pentru autoturisme i autocare. Obligatoriu: confirmarea din partea participanilor dac particip, cum i n ce termen? Pauze, agende, mape cu informaii privind programul; Rezervri, costuri- cine le suport, pli ctre furnizori, garaje; La aeroport, la gar; modaliti de identificare

Prelucrarea i compilaia; Finalizarea materialului pe panouri. Documentaia Agenda; pentru participani Instrumente de scris, mape etc. Sala de conferin Panoul cu conferina plasat pe cldirea-gazd sau la intrare, n mod vizibil; Aranjarea meselor; Plcue cu numele participanilor; Copierea documentaiei pentru participani; Decoraiuni; Garderoba; Instalaii sanitare. Aspecte tehnice ale Pupitrul celor care iau cuvntul; slii de conferine Testarea microfoanelor, instalarea retroproiectorului, folii, indicator pentru ecran, ecran, diaproiector, videorecorder i televizor, cablu prelungitor (rezerv), mape cu hrtie (rezerv), creioane de diferite culori. Telecomunicaie Telefon, fax. Protocol Numire responsabil; Stabilirea tipurilor de protocol; Aprovizionare Buturi, pahare, osptari, platouri cu fursecuri; Scrumiere; Aperitive pentru bufet , masa. Programul-cadru Cadouri pentru oaspei; Vizita ntreprinderii/firmei; Vizitarea oraului; Harta oraului; Seara cultural/distractiv. Numrul pe luna ianuarie30 2001 precizeaz pentru a oferi informaii jurnalitilor despre evenimentele din organizaie, tentaia este conferina de pres. Vedeta conferinei de pres este informaia. Informaia despre un eveniment poate face obiectul unei tiri bune. Conferina de pres devine modul cel mai eficient de a o transmite. Cheltuielile pot ajunge la sume considerabile, dar banii prost cheltuii pot oferi mass media impresia c timpul lor a fost irosit. Conferina de pres este absolut necesar cnd informaia nu poate fi oferit jurnalitilor altfel. De se organizeaz conferina de pres? Cel care organizeaz eficient trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri: 1. Informaia e att de valoroas nct viteza cu care o oferi o face mai valoroas? 2. Actualitatea informaiei :proiect care creeaz locuri de munc ntr-o zon deficitar, contract cu un profit deosebit n diverse domenii- economice, sociale, culturale? 3. E nevoie ca diveri specialiti s prezinte datele jurnalitilor? 4. Informaia trebuie prezentat ntr-un mod mai accesibil publicului larg? 5. Prezentarea presupune un experiment pentru a nelege mai bine despre ce este vorba? 6. Prezentarea impune cu necesitate ca ea s fie vzut (diapozitiv, retroproiector, albume, fotografii)?
30

Manager Club

70

Dac la nici o ntrebare rspunsul nu este pozitiv, soluia este comunicatul de pres: text scurt, cu informaii eseniale, trimis prin fax, e-mail, pota rapid. O conferin de pres cu o informaie de interes, dar fr o implicaie de actualitate lansarea unui produs, de exemplu- este o ocazie ce trebuie exploatat. Concluzia articolului. Firma ta poate s-i cultive relaiile cu jurnalitii. Despre ei, jurnaliti, n numrul din februarie 2000 al aceleiai reviste, n pagina Comunicare aflm c Recepiile au succes la jurnaliti. Recepia pentru pres este la fel de direct ca i conferina de pres. Ideea recepiei i-a venit cuiva dintr-o companie de produse alimentare pentru a-i comunica rezultatele ntr-un fel mai savuros. Trei prezentatori un moderator i doi membri ai companiei, directorul de marketing i cineva de la compartimentul de imagine- fiecare cu microfon, au asigurat o conversaie la care audiena a urmrit relaxat, timp de jumtate de or, ce se ntmpl. Ei, ce zici, e mai eficient? adresarea direct despre care am menionat mai sus- introduce punctul de plecare: materialul pe care-l pui la dispoziia audienei. Sfatul, tot cu adresare direct: trebuie s ai n vedere doi factori cruciali: Banii pentru bugetul recepiei; Timpul avut la dispoziie. Mai exist recepii pentru pres, cu un grad mai mare de neoficial. Discuiile informale la care particip jurnalitii i membri ai companiei sunt destul de populare. Au un mare avantaj: sunt cele mai relaxante ntlniri. Articolul reia succint lista punctelor de reper pentru organizare prezentat mai sus i, n cele din urm, verific mapa pe care o vor primi invitaii, mape care trebuie s conin toate materialele pe care le-ai planificat. O nedumerire: David Randall n Jurnalistul Universal spune c-dei obinuit- i tutuirea colegilor ar trebui s fie un tabu ! Manager Club din ianuarie 2001 continu lista de sfaturi: Nu lsa ca o exprimare vag s-i distrug credibilitatea schimb-l pe nu tiu cu ceea ce tiu un lucru tiu sigur: acest program poate reduce costurile folosete pot pentru a descrie ceea ce Nu pot asta pn vineri. Dar i pot da termen eti capabil s faci s faci Ce se ntmpl dac? unii - Ce se ntmpl dac nu putem folosesc acest tip de ntrebri ca scut sau utiliza calculatorul? scuz pentru a nu aciona - Vom lua notie de mn. Elimin dubitativele. Evit poate, e posibil, un fel de. Vei fi perceput ca fiind mai autoritar i ncreztor n forele proprii spunnd cum vei proceda. In loc de - M voi ocupa eu de asta. poate m ocup eu de asta spune: Cum s mbunteti performanele echipei Nu delega sarcini numai celor doi-trei oameni care rezolv totul Se simt i te privezi i pe tine de ocazia de a-i nedreptii s duc greul doar ei, chiar dac evalua corect personalul. le plac provocrile, noul. Ceilali nu-i pot dezvolta abilitile.

71

 Umple ecranul sfaturile cu adresare direct continu i n numrul din aprilie 2001 Dac eti invitat la o emisiune de televiziune i eti luat prin surprindere, ncearc s te ajui singur; Dac mobilierul din studio nu este adecvat i te dezavantajeaz, nu sta nepenit pe parcursul emisiunii; Nu te feri s gesticulezi; ncearc s umpli ecranul, nu te lsa tratat ca un obiect din recuzita televiziunii respective; Telespectatorul poate interpreta gestul Nu te rezema la ntrebrile incomode: ca micare de retragere. Lumea ar putea interpreta drept Nu-i ncleta degetele: crispare Nu-l lsa pe moderator s te bumbceasc Fii gata s-l eclipsezi. Muli moderatori ncearc s se defuleze sau s se pun ntr-o lumin favorabil pe seama invitailor lor. Umorul comunicare eficient Umorul e sntos, n doze potrivite Dac l poi stpni; medicament. Dac sondajele sau Este i o msur a inteligenei; Nu toi au simul umorului la fel de vnzrile indic descreteri vertiginoase poziia ta de manager nu-i permite s dezvoltat; Dac te afli la vrf glumele folosesc faci haz de necaz s descoperi cine i este sau nu loial, care mai este potenialul echipei, ct de obosii sunt, ct de motivai. Tot despre umor ca form de comunicare, conf.dr. Elena Macavei la Universitatea Lucian Blaga din Sibiu, scrie n revista Psihologia31: n concepia lui Freud, plcerea rsului are la baz principiul economisirii efortului psihic; Ironia i gluma fac posibil eliberarea eului de reprimri i refulri. Dispoziia pentru umor creeaz o bun impresie n relaiile cu semenii, ntregete imaginea pozitiv a celor ce, prin profesie i ocupaie, doresc s influeneze pe alii, s reduc distana prin actul de comunicare, n relaiile de parteneriat economic, politic, educaional, s detensioneze atmosfera ncordat, s dezamorseze revendicri nendreptite, s rezolve conflicte. Dispoziia pentru umor este un scut fa de efectele negative ale stresului, un remediu al sntii fizice, mentale, spirituale, un mod de a aduce bucurie i speran celor afectai de suprare sau necaz. Contribuie la reducerea distanelor ntre parteneri, fr detronarea autoritii. Este situat- aa cum reiese din sondajele de opinie ale elevilor i studenilor n primele 15 caliti apreciate la profesori. Revenind la numrul din aprilie 2001 al revistei Manager Club, Eul i numele tu Cine i aude numele rostit, e nelept s nu se ntoarc s vad i s rspund; mai bine i educ auzul s aud mai bine, s recunoasc vocile. Formule salvatoare
PSIHOLOGIA, AN XI, nr.1/2001 (59), p.24

Avantaje: plus de putere, ascendent preios. Exerciiu bun pentru educarea simurilor i capacitilor intuitive. Inva s comunci non-verbal celor din jurul tu c eti mai presus de meschinriile lor.

31

72

Dac trebuie s ii un discurs n public, e bine s tii c n asisten sunt i unii care nu te iubesc, dispui s fac orice pentru a te pune ntr-o situaie jenant. Nu ridica vocea, f ceva neateptat: Dac e rumoare arunc foile demonstrativ, coboar printre oameni adresndu-te cuiva, apoi ntoarcete la microfon. Cnd eti privit n ochi Partenerul de negocieri vrea s afle mai mult despre tine sau ncearc s-i induc o anumit stare. Il poi dezechilibra i irita printr-o remarc surprinztoare, privirea fixat pe un punct de pe hainele lui ca i cum te-ar interesa ceva ce se petrece n spatele lui. Din numrul din luna ianuarie 2001 al revistei Manager Club, am reinut: Cele apte reguli ntr-o criz de comunicare 1. ine-i pe toi la curent Transmii toate informaiile importante oamenilor ti; Ignorana i informarea greit duc la greeli. 2. Adun echipa pentru a da Singura cale pentru a fi sigur c toi au aceeai informaii sau instruciuni informaie este s le-o comunici tuturor n acelai importante loc. Aceasta nseamn: Economie de timp Evitarea unor probleme viitoare 3. Incurajeaz-i s-i pun Oamenii pot avea nelmuriri, nu neleg prioritile ntrebri sau neleg greit; unii pot intra n panic. 4. Implic-i oamenii n Mod ideal de abordare, decizii importante Se simt responsabili; Nu poi implica zeci de angajai. 5. Fii disponibil Dac situaia de criz cu care te confruni are ncrctur emoional, oamenii vor dori s-i vorbeasc; Dac vd c nu pot s te abordeze pentru c eti prea ocupat pentru ei, se vor ndeprta i vor fi descurajai; F-i timp s le dai un sfat, sau las-i mcar s se plng de ceva: ei au nevoie de tine. 6. Arat-le c eti de partea Asigur-te c cei lucreaz pentru tine tiu c lor bunstarea lor este o prioritate; Dac vd c lucrezi pentru ei, vor fi interesai s lucreze i ei pentru tine. 7. Nu-i pierde niciodat Rsul este cea mai bun metod de a combate simul umorului stresul. Atenie la tonalitatea vocii! Este de datoria ta s nu-i lai s intre n panic. Din acelai numr: Folosete simboluri puternice Muli dintre liderii din lumea afacerilor pierd simpatia angajailor din cauza unui discurs plat i confuz. O observare atent a angajailor i poate oferi informaii utile despre orizontul lor de ateptare i despre ceea ce i impresioneaz. Muli angajai lucreaz din convingere. Exist lideri care nu tiu s aprecieze i pierd oameni de valoare. Liderul anului 2001 va trebui s-i fac simboluri puternice pentru a-i transforma discursul ntr-o arm eficient.

73

Ctig din greeli

E normal s ceri oamenilor s fie ct mai buni. Dar e pgubos s vnezi greeli imaginare, sau s le gonflezi pe cele reale.

Ca manager ai dou arme imbatabile: s priveti greeala n mod pozitiv i s ncurajezi responsabilitatea. O greeal corectat inspirat poate aduce de partea ta elementul-surpriz nvingtor. Cum s acionezi n situaii conflictuale articol din aceeai revist, aprut la rubrica Resurse umane Intr-o companie, majoritatea conflictelor se nasc din cauza nemulumirilor legate de nivelul de salarizare i de calitatea sau cantitatea muncii prestate de ctre angajai. Conflictele pot aprea ntre manageri i subordonai, ct i ntre colegii aceluiai departament. Soluii Discut cu toi cei implicai n conflict. eficiente: Negociai salariile. i atribuiile fiecrui angajat. Managerul este cel mai putenic interesat ca angajaii lui s fie motivai profesional, iar munca lor s fie apreciat ct mai corect. Numai aa poate obine de la oamenii cu care lucreaz randament maxim. Angajaii vor s vad c eful este interesat de problemele lor de serviciu, c le nelege i ncearc s le rezolve. Chiar dac aceasta nseamn risip de energie sau o cheltuial n plus pentru bugetul companiei. Pe termen lung este o investiie sigur. Cum s nu abordezi un conflict Abuzul de In anumite cazuri, managerii cunosc problema, dar o percep ca fiind fr birocraie consecine grave asupra organizaiei.; situaie n studiu, am nevoie de mai multe informaii. Comportament de ascundere n spatele regulilor generat de team sau incapacitate de rezolvare. Politica Uneori managerii se ateapt s reduc intensitatea conflictului prin secretului tcere. Privarea angajailor de informaii corecte i complete este tentativ de manipulare. Efectul: erodarea managementului. apul ntr-o situaie conflictual, persoana care a declanat criza este persoanispitor problem; izolat i stigmatizat I se poate nchide gura prin presiunile exercitate de grup. Iar dac protesteaz, va fi exclus. Un articol referitor la Managementul conflictelor apare , cu mici modificri, n dou numere ale revistei TRIBUNA ECONOMIC: n nr.30/26 iulie 2000, cu titlul Managementul conflictelor, semnat de Horaiu oim i n numrul 3/17 ianuarie 2001, cu titlul Aplanarea conflictelor semnat de oim Horaiu i Teodoru Ioan. Articolul se refer la surse ale conflictului i strategii manageriale pentru aplanare. Pentru definiia conflictului (nr.30-2000) este citat K.W.Thomas: conflictul este un proces care ncepe atunci cnd una din pri percepe c celalt a frustrat sau e pe cale s frustreze unele din interesele sale conflictul este o stare psihologic; pentru a exista este necesar ca prile aflate n conflict s fie contiente de acest lucru. Dac un conflict nu este perceput el nu exist. Conflictul poate s existe ntre: Indivizi, grupuri, departamente; Lucrtori i conducere; Diferite niveluri ale conducerii; Diferite secii ale aceleiai companii. Diferite companii Exist dou perspective asupra conflictelor:

74

1. Managerial, care vede conflictul ca pe o problem ce trebuie rezolvat; 2. Stiinific, vede conflictul ca o stare normal de lucruri ce trebuie studiat. Sursele conflictului, rezultate din structura organizaiei: 1. Relaiile de munc exist interese opuse n stabilirea salariului ntre salariat i conducere; relaiile de munc implic subordonarea angajatului autoritii angajatorului; 2. Competiia pentru resurse limitate bani, personal, spaiu; ceea ce o parte ctig pierde cealalt. 3. Ambiguitate privind responsabilitatea i autoritatea: uneori nu se tie cine are responsabilitatea unei sarcini i cine are autoritatea de a coordona activitatea. 4. Interdependena indivizii, grupurile sau departamentele depind unele de altele; dac unii nu-i respect termenele sau standardele de calitate i mpiedic i pe ceilali n realizarea propriilor sarcini. 5. Diferenierea perceperea distorsionat a diferenelor ntre grupuri sau departamente; atitudine de tipul noi i ei, munca celorlali e mai puin important. Conflictele sunt: Colective mai cunoscute i mai vizibile; particip mai muli indivizi ntre care se manifest o coeziune de grup. Exemple: limitarea produciei, greve, ncetinirea activitii, excesul de zel; Individuale la fel de importante, dar mai puin vizibile; apar aleator, din motive diverse, sunt adesea rspunsuri spontane la frustrri. Exemple: absenteism, sabotaj, furt, chiul, dispute verbale, represalii. Thomas (1976) a descris cinci moduri de soluionare a conflictelor, innd seama de dou dimensiuni: gradul de asertivitate i perseveren n urmrirea scopurilor si gradul de cooperare n satisfacerea cerinelor celeilalte pri. Strategii de rezolvare a conflictelor i situaii n care sunt recomandate: Stil folosit Situaia corespunztoare Competiie Cnd e necesar o aciune rapid, decisiv; Pentru problemele importante care necesit implementarea unor aciuni nepopulare (reducere de costuri, disciplin etc); n chestiuni vitale pentru situaia organizaiei, cnd tii c avei dreptate; mpotriva oamenilor care profit de un comportament necompetitiv. Colaborare Pentru a afla o soluie integratoare atunci cnd interesele prilor sunt prea importante pentru a fi compromise; Cnd obiectivul unei pri este de a nva; Pentru a obine preri de la oameni cu perspective diferite. Renunare Cnd o problem este trivial, sau altele mai importante preseaz; Cnd realizai c nu exist nici o ans de a v atinge obiectivul. Cnd efortul depete beneficiul obinut; Pentru a lsa oponenii s se rcoreasc i s-i revad poziia; Cnd strngerea de informaii este mai important dect o decizie imediat; Cnd alii pot rezolva conflictul mai eficient. Acomodare Cnd armonia i stabilitatea sunt foarte importante; Pentru a permite subordonailor s nvee din propriile greeli; Cnd v dai seama c greii, acceptai o poziie mai bun, v artai rezonabil; Pentru a construi credit social pentru alte probleme ce vor veni.

75

Compromis

Cnd obiectivele sunt importante dar nu merit efortul unui stil mai puternic; Cnd oponeni de o putere egal urmresc obiective exclusive; Pentru a obine o nelegere temporar n probleme complexe; Pentru a ajunge la o soluie sub presiunea timpului; Ca o rezerv cnd colaborarea sau competiia nu merg.

Concluziile sunt cuprinse n articolul Pentru un management neconflictual aprut n aceeai revist, TRIBUNA ECONOMIC, nr.19/9 mai 2001, la rubrica De reinut: Conflictul reprezint un incident provocat de divergenele existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune fa de o situaie sau un fenomen managerial care face obiectul analizei.. Conflictul n plan psihosocial apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri intr n dezacord parial sau total asupra uneia sau alteia din problemele economice sau sociale ale managementului societii comerciale, ncercnd reevaluarea lui, de regul, prin concesia uneia din pri fa de cealalt. Prezena i aciunea raporturilor interpersonale conflictuale n profesiunea de manager demonstreaz necesitatea cunoaterii lor pentru perfecionarea continu a managementului societii comerciale. Starea conflictual este nsoit de o atmosfer de ncrcare. Meninerea strii conflictuale n anumite limite poate conduce la efecte pozitive, n sensul c alturi de manager, membrii echipei manageriale se stimuleaz i colaboreaz mai activ la managementul participativ. In situaia n care aceste limite se depesc, apar consecine negative, de genul anihilrilor reciproce a aranjamentelor, hruielilor. Conflictele sunt manifestri deschise ntre dou entiti, individuale sau colective, cu interese incompatibile pe moment (individuale sau colective), n privina deinerii sau gestiunii unor bunuri. Ca s fii un manager perfect, ine minte32: Nu trebuie s permii angajailor ti s instaureze o atmosfer ostil, tensionat, n compania ta. Chiar dac, aparent, conflictul se manifest ntre dou persoane, i poate afecta i pe ceilali colegi. Nu fi prea dur cu angajaii implicai n conflict. Nu-i umili prin criticile tale. Riti s te considere i pe tine adversar. Chiar dac inteniile tale iniiale erau dintre cele mai bune. Nu-i pierde cumptul i nu exagera proporiile problemei. Nu face presupuneri. Descoper! Nu presupune c tii punctul de vedere al fiecrei persoane. Nu cataloga oamenii.

CAPITOLUL VI CONFLICTELE ORGANIZATIONALE CUVNT NAINTE Problematica conflictelor organizationale in special si problematica comunicarii si a comportamentului organizational, in general, starnesc un vast interes in orice sistem managerial. Acest demers stiintific si-a propus o dureroasa privire comparativa intre managementul anglo-saxon, tipologia, cauzele si modalitatile de solutionare a conflictelor pentru acestia, si inca rudimentarul management autohton(cu referire aproape exclusiv la managementul public) , unde functia manageriala a comunicarii nu este inca recunoscuta la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restransa. In managementul public
32

Manager Club,/Februarie 2001, p.7

76

autohton, acolo unde motivatia materiala nu este acordata in functie de nevoile resurselor umane, recunoscute de catre doctrinari atat in stiintele mangeriale cat si in psihologie, acolo unde nevoile existentiale, fundamentale nu sunt satisfacute, angajatii vor trai intr-o stare permanent conflictuala intrapersonala, ce va genera conflicte interpersoanle si/sau conflicte de grup. O organizatie in care comunicarea informala este supradezvoltata tocmai datorita comunicarii formale defectuoase va trece prin conflicte disfunctionale si va avea dificultati de gestionare a acestora. Antidotul mangementului prinzvonistica( o alta anomalie a managementului autohton ) il constituie lidership-ul participativ , consultarea si informarea resurselor umane cu privire la sistemul decizional fiind o alta modalitate de a preveni si /sau gestiona starile conflictuale in si dintre angajati. Acest demers stiintific si-a propus si o analiza atenta a surselor de conflicte organizationale: insuficienta resurselor( mai ales in societatea de consum pe care o parcurgem.in care nevoile sunt supradezvoltate) si sentimentul apartenentei la grup, benefic pentru dezvoltarea spiritului de echipa, dar generator de conflicte in momentul in care fiecare angajat, membru al grupului considera ca este superior, impreuna cu intregul grup, cu cel putin 50% nivelului eficacitatii mediei pe profesie si celorlalte grupuri de apartenenta din organizatie. Evident ca interrelationarea dintre aceste grupuri organizationale va genera conflicte.De asemenea , a fost analizata influenta malefica a diferentelor de status/putere/cultura asupra comportamentului organizational.Recrutarea de resurse umane ale caror competente personale depasesc competentele profesionale enuntate de fisa postului(supracalificate pentru postul respectiv ) nu face altceva decat sa genereze conflicte de status intre respectivele resurse umane si cele aflate pe pozitii ierarhice superioare. Diferentele de cultura organizationala sunt de asemenea surse conflictuale pentrru orice organizatie. In managementul public autohton, lucrurile sunt mult mai grave, deoarece cultura organizationala este inca o necunoscuta haotica (organizatiile fiind mult prea putin preocupate sa-si creeze o imagine si sa se identifice prin acea imagine in fata publicurilor tinta). Astfel elementele de cultura organizationala ar trebui sa sufere de transparenta, sa fie cunoscute, in forma scrisa, de catre resursele umane inca de la momeentul recrutarii/selectionarii acestora. Schimbarile organizationale sunt considerate surse de conflicte functionale/benefice pentru organizatia de apartenenta. Lucrarea de fata demonstreaza ca schimbarile organizationale se pot transforma si in conflicte disfunctionale atunci cand sunt factori generatori de stres (maladia resurselor umane astazi). Acest demers stiintific, si-a propus, in fine, sa se constituie intr-o provocare pe marginea problematicii conflictelor organizationale si a comunicarii/comportamentului institutionalizat in mileniul trei.

Teorii conflictualiste. Tipuri majore de conflict. Stiluri de management al conflictelor Conflictul a existat si va exista intotdeauna intre oameni, fie separat , fie in grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni , exista idei, valori, conjuncturi, stiluri si standarde care pot intra in conflict , ceea ce inseamna ca orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspiratii, asteptari neconfirmate, obiceiuri, prejudecati, competitia, sensibilitatea si mai ales agresivitatea cea mai importanta dintre prezumtiile conflictualiste. Dupa Sam Deep si Lyle Sussman( Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996, p.120) pot fi identificate trei cauze ale perpetuarii conflictelor: 1. Traim intr-o lume din ce in ce mai complexa si mai diversa; persoane diferite doresc lucruri diferite si sunt foarte putine lucruri care multumesc pe toata lumea. Este binecunoscut faptul ca fiinta umana se teme de situatiile diferite, ca si de cele noi. 2. A lucra cu oamenii, a manageria in domeniul resurselor umane nu poate fi decat o permanenta sursa de conflict.Incompatibilitatile , vanitatea , ego-urile si egocentrismul nu pot fi decat situatii prezumat conflictuale.

77

3. Traim si muncim intr-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele organizationale se datoreaza restrictiilor organizatorice si in egala masura, resurselor invariabil limitate. Dinamica organizatiilor, ca si dinamica grupurilor, presupun pe langa consens si dialog si conflicte, deoarece, dupa cum subliniaza Richard Hall (Organizations. Structures, Processes and Outcomes, Prentice-Hall International.Inc.,1996) Conflictul este un proces organizational inerent.Conflictul este o parte importanta a vietii organizationale iar motivatiile pentru care resursele umane intra in conflict sunt infinite. Totusi acest demers stiintific si-a propus sa evidentieze cateva dintre motivatiile declansarii conflictelor in grupurile de munca (a se vedea Rezolvarea conflictelor si negocierea, Bucuresti, Rentrop&Stranton, 1999, p.15-16). 1. existenta unui dualism in relatiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie sa se implice in ceva, dar sa si stea deoparte; sa se comformeze, dar sa se si revolte; sa faca parte din ceva important si totusi sa fie indivizi in afara colectivitatii; acest dualism atitudinal va genera conflicte intrapersonale, interpersonale si de grup 2. responsabilitatea enorma a managementului care trebuie sa impinga organizatia dinspre haos inspre performanta ; conducerea intregului (obiectivele si valorile organizationale) prin forta partilor este fundamentala. Interesele individuale primeaza intr-o organizatie in fata intereselor generale.Resursele umane ale organizatiei vor fi coordonate in activitatea pe care o interprind de interesele personale.Rolul mannagementului este de a minimiza ruptura intre interesele individuale si cele organizationale. Atunci cand nu reuseste sa o faca , conflictul organizational este inerent. Indiferent de cat de multi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite , ei vor avea pareri diferite asupra modului de realizare a acestora, cu atat mai mult cu cat oamenii au pareri diferite prin insasi caracteristica fundamentala a fiintei umane: individualitatea/ diferentialitatea; daca adaugam la aceasta si faptul ca oamenii au sisteme de valori diferite sau au diferite convingeri, standarde de comportament , maniere , prioritati, personalitati si niveluri de simt al umorului, explicatiile conflictelor interpersonale si de grup sunt facil deductibile. Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor rezulta ca gestionarea este una dintre cele mai importante activitati, iar managementul conflictelor este considerat de catre tot mai multi specialisti in domeniu ca fiind la fel de important ca celelalte functii ale managementului resurselor umane.

Comunicarea organizationala- o provocare a mileniului III Pn in urm cu 30 de ani, managementul resurselor umane era bazat pe administrarea forei de munc. Activitatea de personal din organizaie era subordonat unor norme rigide i criterii prestabilite, conducerea fiind preocupat, n principal, de modalitile tehnice de obinere a profitului i mai puin de rolul factorului uman n atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea economic i social, datorate evoluiei fr precedent a tiinei, tehnologiilor de lucru i informatizrii, au obligat organizaiile preocupate de performan s abandoneze metodele tradiionale, dezvoltnd sisteme apte s rspund cu rapiditate att cerinelor mediului extern, ct i ale celui intern. n ultimii ani, managerii s-au vzut nevoii s-i adapteze planurile de afaceri i schimbrile organizatoare la specificul resurselor umane. n toate rile dezvoltate, media de vrst a celor integrati pe piata fortei de munca a devenit tot mai sczut i, n mod evident,nivelul de instructie, tot mai ridicat. Oamenii sunt acum mult mai interesai de calitatea vieii i mai puin receptivi la prioritile economice ale organizaiilor n care lucreaz sau la strategiile tradiionale ale managementului. Pentru a institui un climat de lucru performant, n organizaiile moderne au nceput s fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltrii, comunicrii, rezolvrii conflictelor, motivaiei, implicrii angajailor n luarea deciziilor, soluionrii problemelor n grup. Astfel, au aprut practici tot mai sofisticate in managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relaiilor dintre oameni care i

78

desfoar activitatea in aceeai organizaie, promovarea lucrului n echip, dezvoltarea carierei ntr-un context internaional. n noile condiii, managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori i credine care exprim nsi filozofia pe care organizaia i fundamenteaz relaia cu membri si. De la managementul de personal- centrat pe selectarea, pregtirea i remunerarea personaluluin ultimii ani s-a ajuns la un concept nou de gestiune a resurselor umane, focalizat pe dezvoltarea oamenilor pentru satisfacerea nevoilor organizaiei, dar i a ateptrilor individuale. Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii aparin de domeniul normalitii. Ori, fr resurse umane capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. Tocmai de aceea, pe plan mondial, se duce o adevrat btlie pentru atragerea creierelor, investiiile n acest domeniu fiind foarte rapid amortizate. Nu ntmpltor, Bill Gates(Gary Johns, Comportament organizational,Ed. Economica,Bucuresti,2003,p.295), preedintele fondator al firmei Microsoft, declara n 1992: Dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai auzi de Microsoft. Afirmaia reprezint o recunoatere fr echivoc a faptului ca factorul uman reprezint, n prezent, elementul strategic de care depinde buna desfurare a activitilor de afaceri, la nivel planetar. ntreaga literatura de specialitate recunoate faptul c, astzi, baza obiectiv a dezvoltrii managementului o constituie activitatea uman, acesta fiind un proces de dirijare i orientare a activitii resurselor umane n scopul realizrii unor obiective (Florin Paa, Managementul strategic, n Tribuna economica, numrul 12/1997, p. 8-9). Pornind de la considerarea resurselor umane ca element strategic n managementul modern, economitii de pretutindeni sunt de acord cu faptul c in anii urmtori concurena nu se va mai concentra asupra produselor, ci asupra forei de munc. Se estimeaz c n viitorul apropiat selectarea i meninerea unor angajai competeni va deveni principala preocupare a managerilor (Iulian Ceauu, Agenda managerului, vol. III, Bucureti, 1993,p.70 ). Situaia se va schimba in mod fundamental: indivizii care vor cuta un loc de munc vor fi ntr-o poziie avantajoas pentru c ei vor fi aceia care vor alege i nu ntreprinderile. n viitor, oferta de munc va constitui un avantaj strategic n orice domeniu i pe orice pia. n plus, concurena pentru atragerea unui personal calificat se va accentua n ntreaga lume. Ca urmare, numai companiile capabile s asigure o conducere adecvat n care vor oferi o imagine atrgtoare vor putea prezenta interes pentru o for de munca bine pregtit. Pentru Romnia perioadei de tranziie, problema resurselor umane devine una esenial pentru capacitatea ntreprinderilor de a face fa schimbrilor interne i presiunilor externe la care sunt supuse. Punem spune c dac exist cu adevrat un domeniu n care trebuie s ia natere un management romnesc, acesta e cel al managementului resurselor umane. ntr-adevr, lucrurile nu sunt deloc pozitive, iar premizele schimbrii nu sunt favorabile. Schimbrile au fost dramatice i de esen i, pe fondul acestora, a aprut o destructurate a complexului motivaional individual, consecin a schimbrii statutului de angajat care este nevoit, acum, s acioneze ntr-o structur politic i social nou. Din acest punct de vedere trebuie s recunoatem c fora de munc romneasc nu este pregtit s activeze ntr-o economie de pia (concurenial), acest lucru fiind valabil i pentru managerii romni. De asemenea, trebuie subliniat necesitatea obligatorie de schimbare a culturii organizaionale, a mentalitilor, a modului n care este privit ataamentul fa de ntreprindere. Din pcate, angajatul romn nu are la ora actual cultura economic necesar, un comportament economic care s duc la premisele unei psihologii de nvingtor, de ctigtor. De aceea, ni se pare de neneles dezinteresul care se constat din partea ntreprinderilor (i managerilor) privind problematica forei de munc i a resurselor umane n general. n prezent, cultura organizaional tinde s devin un parametru esenial pentru conceperea i stpnirea procesului managerial. Conflictul- o realitate a oricrei organizaii Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a comportamentelor individuale i de grup n cadrul

79

unei organizaii. n general, conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup . Deoarece scopurile celor dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de ctre una din pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte. Ce este conflictul organizational Conflictul cuprinde o serie de stri afective ale indivizilor cum ar fi: nelinitea, ostilitatea, rezistena, agresiunea deschis, precum i toate tipurile de opoziie i interaciune antagonist, inclusiv competiia. n literatura sociologic de specialitate, conflictul este definit ca ,, un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui n care un individ sau un grup ncearc dificulti n alegerea cilor sale de aciune. Practica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct mai bun n detrimentul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale, tocmai datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favorizeaz orientarea acestora n sensul diminurii performanelor manageriale. n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund caracter disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de existen i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv. Perspectiva clasicilor tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate vinovate de apariia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i angajai. Organizaiile care practic aceast politic promoveaz armonia cu orice pre, spiritul de familie i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. Echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s tulbure viaa organizaiei. O alt concepie n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental, accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariia conflictului nu este cauzat de mediul organizaional, ci de interese, scopuri i obiective personale diferite. Acceptarea conflictului atunci cnd se urmrete realizarea propriilor interese n scopuri neproductive nu este benefic. Lipsa conflictelor ns, poate cauza apatia, imobilismul i inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii. n mod abstract, managementul conflictelor descoper cauzele conflictului i soluiile concrete pentru o negociere, ncurajeaz situaiile win-win. Situaiile care pot cauza stres sunt discutabile i metodele de a rezolva conflictele identificate. Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociaiei Americane de Management (a se vedea Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p.518) arata c: Managerii petrec cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit important n ultimii 10 ani n managementul conflictului, capacitatea de a rezolva conflictele este pus la acelai nivel, uneori considerat mai important dect a planifica, a comunica, a motiva,a lua decizii. Dintre sursele de conflict putem enumera: nenelegeri, proast comunicare, valori diferite, nepotriviri de personalitate. Managerii se confrunt zilnic att cu conflicte interne, ct i externe. Ce cauzeaz aceste conflicte? Cercettorii au descoperit ase domenii cauzatoare de conflicte: Comportament deviat, sfidtor, stres, spaiu, autoritate, credin, valori i scopuri. Mai pot fi incluse prea puin responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absena suportului managerial, creterea standardelor i a performanelor i schimbrile tehnologice rapide.

80

Spaiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele mai multe ori spre stri de nervozitate, care mijlocesc apariia conflictelor. Lipsa respectului profesional reciproc duce la mnie i sentimente interioare distructive. Valorile i obiectivele celorlali pot intra n conflict cu obiectivele organizaiei. Alte cauze ale conflictului implic stiluri de conducere diferite, climatul organizaional, diferena de vrst i prejudecile personale. Cauzele conflictelor organizationale Concepiile diferite asupra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psihosociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor percepii i interpretri greite lipsa unei comunicri deschise i oneste relaiile interpersonale dificile existena unui climat de nencredere ntre oameni agresivitatea teama de a lsa pe alii s se afirme competiia Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le mprtesc membrii unui grup fa de alt grup. Imaginea grupului din oglind este o form de manifestare a percepiilor greite prin care prile aflate ntr-o situaie conflictual tind s mprteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n msura n care un grup de munc tinde s cread despre un alt grup c este ru, acesta din urm va manifesta la rndul lui aceleai percepii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori mprtit de membrii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe msura comportamentului manifestat. ntr-o organizaie ce desfoar o activitate economic, cel mai adesea se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n: delimitarea departamentelor dup obiective diferite dependena departamental reciproc nemulumirea fa de statutul profesional delimitarea inexact a atribuiilor caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie. Ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des ntlnite n organizaii: diferenierea, interdependena i folosirea n comun a resurselor . Nici unul din aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat . Diferenele ntre departamente rezult n mod natural cnd sarcina general a unei organizaii este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din interiorul departamentului.

81

Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece ofera posibilitatile de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n cazul unor resurse limitate la nivelul organizaiei, dezvoltarea unor elemente structurale afecteaz posibilitile celorlalte departamente. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii sau atitudinea membrilor unui departament fa de celelalte departamente i membrii acestora . n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, o difereniere mare, interdependenele, folosirea n comun a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. Managementul conflictelor va avea n atenie att cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei. Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o variant instrumental contradiciile, atitudinile i comportamentul prilor implicate. Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i comportamentele se schimb continuu i se influeneaz reciproc. Contradicia se refer la incompatibilitatea, perceput sau real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, generat de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoionale, cognitive i de voin, n timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i ateptri nesatisfcute. Orice aciune ntreprins este justificat de un ansamblu de factori care energizeaz, activeaz i susin comportamentul. Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de necesitate nu numai c stimuleaz dar i orienteaz organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvat a dorinelor. Deci comportamentul motivat nu este o simpl cauz, ci i un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinat de trebuinele specifice dar i de particularitile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul c propune soluionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transformare a relaiilor i intereselor care se afl n centrul structurii conflictuale. Lipsa comunicrii este deseori o surs de conflict. n astfel de situaii, singura cale de soluionare a conflictului o reprezint cooperarea, care permite fiecrei pri s afle poziia i argumentele celeilalte pri dac cei antrenai n conflict doresc s coopereze n scopul gsirii celei mai acceptabile soluii. Schimbul de informaii permite fiecrei pri s aib acces la raionamentele i cunotinele celeilalte, nencrederea, confuzia i nenelegerea putnd fi astfel diminuate n mod sensibil. Dezacordul vizeaz ndeosebi aspectele etice, modalitile n care ar trebui s fie exercitat puterea, lundu-se n considerare probitatea moral i corectitudinea. Astfel de diferende afecteaz att alegerea obiectivelor ct i a metodelor. Unii manageri au tendina de a alimenta i escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-i consolida poziiile lor n cadrul organizaiei. Ambiguitatea informaiilor, prezentarea deformat a realitii, denaturarea raionamentelor celorlali sunt principalele mijloace ale managerilor incompeteni.

82

ansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alii mai onorabil, constituie o alt surs de conflict structural, (relaiile dintre compartimentele de producie i administraie ale multor firme ntre care exist interaciuni i sentimente ce definesc o stare conflictual). Aceasta a fost o prezentare general a cauzelor posibile ale conflictelor. Lucrarea va trata ulterior, in mod detaliat, problema conflictelor organizationale disfunctionale. Dac lum n considerare tipurile specifice de conflicte ns, putem spune c n ceea ce privete:
conflictele interpersonale principalele motive sunt: diferena de pregtire profesional; rezistena la stres, capacitatea de efort; neconcordana de caracter i comportament; hruirea sexual; sexismul;

conflictele intergrupuri au ca motive principale: comunicarea defectuoas; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguiti organizaionale; dependena de resurse limitate; influena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional

Din punct de vedere sociologic cercetrile de teren au adus argumente convingtoare pentru demonstrarea ideii conform creia, n declanarea conflictului hotrtoare rmne existena mai multor alternative, receptate diferit de ctre cei ce trebuie s opereze o alegere n timp util. Astfel: a) incertitudinea subiectiv asupra validiti alternativelor de a iei din situaia problematic existent conduce la cercetarea consecinelor posibile ale alegerii. Dac acestea nu corespund ateptrilor se va trece la cutarea de noi alternative, care pot intra n coliziuni cu cele existente n limitele satisfacerii cerinelor funcionale. b) Incompatibilitatea: definete incapacitatea individual de a discerne o alegere posibil n situaia cunoaterii repartiiei probabile a consecinelor c) Inacceptabilitatea: vizeaz situaia n care se cunosc, ns ele nu prezint un nivel suficient, satisfctor pentru a deveni obiect al aciunii Toate aceste ipostaze, dei relativ diferite, au n comun faptul c declaneaz motivaii de a prentmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului. ( A se vedea Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993,p.100) Clasificarea conflictelor organizationale Modelul procesual, elaborat de Pondy (Aurel Manolescu,op.cit.pp.527-533), pornete de la premisa c singura modalitate de nelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrab dinamic dect stabil sau static. A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale organizaiei. Mediul extern influeneaz i el conflictul latent B) Conflictul neles apare odat cu contientizarea existenei unor condiii latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul atta timp ct acest lucru nu este evident. Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe conflicte dect putem stpni i de aceea conflictul neles nu devine neaprat conflict resimit C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la ndemn, pot s prentmpine manifestarea deschis a conflictelor. Exist mai multe modele teoretice de conflict. Thomas (Ibidem) considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situaii conflictuale. Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre o cooperare; n caz contrar, conflictul crete n intensitate, cuprinznd pri sau probleme ce nu au fost implicate iniial.

83

Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i evoluia, respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele. 1. Din punct de vedere al esenei lor , putem evidenia conflictele de manipulare, pseudoconflicte, conflicte de substan (esenial generate de existena unor obiective diferite) i conflicte afective(generate de stri emoionale care vizeaz relaiile interpersonale). Conflictele de substan se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care cei care dein posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile interpersonale, fiind generate de stri emoionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea social, explozia emoional sunt modaliti de manifestare a unor asemenea conflicte. n timp ce conflictele de substan sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii negative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei i de un comportament adesea revanard. 2. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de nivelul la care se manifest subiecii care sunt antrenai n conflict(Idem,pp521-525). Astfel, pot exista: conflicte intrapersonale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte ntre indivizi i grupuri i conflicte ntre organizaii. La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitii unui individ.Acestea au mari anse de apariie ntruct decizia la nivelul organizaiei implic, de obicei, un numar insuficient de alternative acceptabile pentru toi membri. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod tradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie. Un al doilea nivel major apare n relaiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul ntre efi i subordonai, soi, colegi de munc, etc, sunt conflicte n care o persoan o frustreaz pe alta de atingerea obiectivului propus. n cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte dou tipuri majore: cel consensual (cnd opiniile, ideile, credinele prilor aflate n conflict sunt incompatibile) i competiia pentru resurse limitate (cnd actorii percep c doresc aceleai resurse limitate). Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercit asupra membrilor si. Efectele unor performane reduse ale grupului se pot rsfrnge n mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primete. Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri, care apar adesea ntre subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este acordat muncii n echip propune angajatului o identificare puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, aa cum s-a mai artat, pregtete terenul pentru conflictele organizaionale. Conflictul ntre grupuri la nivelul organizaiei are ca baz de declanare trei categorii de variabile : a) b) o nevoie de decizii comune, resimit imperativ i nemijlocit n realitate existena unor obiective diferite, care declanaza alegeri concurente

84

c)

diferena de percepie n evaluarea situaiei problematice n care se afl organizaia.

3. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o distincie ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i angajaii si. Aceste conflicte sunt asimetrice iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci chiar n structura a ceea ce sunt prile. Fr izbucnirea unui conflict, se pare c o structur dat de roluri i relaii nu poate fi schimbat. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici. 4. Dup gradul de intensitate, se menioneaz disconfortul, incidentele, nenelegerea, tensiunea i criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de legturi ntre pri i o comunicare defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente 5. n ceea ce privete forma conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre organizatie, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc, i conflicte de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Aceast precizare este important deoarece greva, ca form de protest a angajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe parcursul desfurrii conflictelor de interese(A se vedea Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003). Pe aceelai criteriu, exist conflicte de termen scurt i conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste aspecte nu este negociabil. 7. Ideea dezirabilitii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii. Distingem astfel, conflicte funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist nu aprob c toate conflictele sunt bune.Unele conflicte ns, susin obiectivele i mbuntesc performanele aceste conflicte sunt funcionale, eficiente iar altele blocheaz activitile conflictele disfuncionale, distructive. Adesea, participanii la o disput se afl imobilizai de anumite dezechilibre de fore, ideologii diferite, avnd tendina de a extinde ariile de dezacord, ndreptndu-se, n mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind fora pe care ar putea-o determina-o partea advers, nencrederea, precum i imposibilitatea de a circumscrie punctele de disput fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. n acelai timp, tendina de a recurge la aciuni de constrngere duce la diminuarea anselor de cooperare, fcnd dificil ajungerea la o nelegere mutual avantajoas. Acestea sunt conflictele distructive, scpate de sub control, care nu au putut fi soluionate la momentul oportun, fie pentru c prile nu au manifestat un interes real, fie c problemele au fost att de grave nct nu s-a putut ajunge la o soluie acceptat de cei implicai. Indivizii i grupurile care sunt mulumii cu o anumit stare de lucruri pot fi fcui s recunoasc problemele i s le rezolve doar atunci cnd simt o opoziie, conflictul n acest caz avnd un caracter benefic.

85

Conflictul functional, calea spre eficacitate Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i negative, fiind vzute ca o modalitate de revitalizare a organizaiei Managementul va avea ca sarcin identificarea exact a nivelului conflictului care afecteaz obinerea performanelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaiei. De altfel, adepii acestui curent insist asupra aspectului pozitiv al confruntrii i dezacordului, mai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schimbrii. Susintorii acestui punct de vedere arat c ntre performanele manageriale i conflict exist o legtur direct - pn la un anumit nivel optim al conflictului performana managerial nregistreaz o cretere continu; dup ce starea conflictual depete punctul optim, performanele scad o dat cu amplificarea strii conflictuale. n concluzie, aceast concepie subliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n perspectiva obinerii unor performane ridicate. Conflictul este inevitabil n relaiile de afaceri, la fel ca i n relaiile sociale. Fr conflict, dezvoltarea este limitat. Multor manageri le este teama de conflict i ncearc s evite apariia acestuia pentru c nu tiu cum s-l rezolve. Un conflict nerezolvat poate produce scderi drastice ale productivitii, la fel ca un virus care invadeaz un computer. A nelege cum s te compori cu persoanele care se afl n conflict reprezint pentru manageri instrumentul adiional care conduce spre eficien. Exist diferite stiluri de abordare a conflictului :evitare, competiia, amabilitatea, compromisul, colaborarea. Motivul pentru care le folosim difer. De multe ori evitm conflictul atunci cnd considerm c nu merit. Este foarte important s tim cnd s ne implicm, atta timp ct suntem contieni c nu ntotdeauna vom ctiga. Alegem competiia atunci cnd suntem foarte siguri pe noi, cnd suntem foarte ncreztori pe ideile noastre. Acionm amiabil atunci cnd vrem ca ceilali s ne plac, sau cnd vrem ca lucrurile s mearg mai ncet, ntr-un ritm mai calm, sau cnd simim c avem dreptul s le amintim celorlali ce responsabiliti i-au asumat. Facem compromisuri atunci cnd nu avem rbdare i colaborm atunci cnd vrem ca toi cei implicai s simt c rezultatul le aparine. Cnd vom constientiza cum s rezolvam un conflict, ce stil trebuie sa aplicam, , atunci eficacitatea manageriala va crete vizibil. A te confrunta cu un conflict, a ncerca s-l rezolvi, conduce la o comunicare deschis, cooperare i productivitate ridicat.

Cum s transformi conflictul ntr-un instrument pentru a forma o echip eficient Iulia, director de marketing la o firm farmaceutic, a devenit exasperat pentru c, fiind liderul acestui proiect se atepta ca urmtorul medicament s se lanseze n cel mult ase luni. Dar ea nu avea control direct asupra membrilor echipei, care de altfel trebuiau s-i respecte dead-line-urile, astfel nct s termine la timp. Pentru c lucrase cu fiecare din ei separat, Iulia i considera ca fiind nite oameni responsabili. Dei sunt o echip dinamic, fiecare are un program propriu. Provenind din departamente diferite, cu idei proprii, echipa se ndrepta uor ctre conflict. Iulia ncepuse s cread c abordarea echipei ntr-o astfel de manier nu va funciona niciodat, cu toate c la nceput propunerea campaniei i sa prut foarte bun i munca nu att de costisitoare. Ea nu crezuse, de altfel, n echipa ei c ar putea lansa noul produs. Totul i se prea nerealizabil. n organizaiile din ziua de azi, activitatea tinde s fie fcut de echipe formate special pentru acest lucru; astfel, pornind de la managementul de top i pn la grupurile de jos dintr-o companie, totul este mprit pe echipe cu scopul de a crete productivitatea, creativitatea, energia i performana. Oricum ar fi, imaginea pe care noi o avem despre ce nseamn o echip i cum ar trebui s funcioneze, este un pic nerealist. Deseori spunem c echipele provoac mult mai multe probleme dect beneficii, lund n considerare motivele pentru care au fost create. Spre exemplu, o echip format din membri din mai multe domenii de activitate, la fel ca echipa lui Judy, au o mulime de informaii, idei i percepii diferite despre modul n care ar trebui s acioneze ca echip, care sunt problemele cele mai importante, cum s le rezolve i ce rol are fiecare n echip. Conflictul pare i este inevitabil. Dar oare acest lucru este grav? Rspunsul este NU. De altfel, cercetrile demonstreaz c unele conflicte sunt benefice pentru echip. Deseori, primul imbold n cazul

86

unui conflict este s devii nervos sau suprat i s ncerci s elimini problema. Dar o abordare mult mai bun a conflictului este aceea de a ncerca s nelegem ce anume l-a provocat, cauza apariiei dezacordurilor, s minimizm susceptibilitatea pe care mnia o provoac de obicei i s ntoarcem conflictul n avantajul echipelor. Cum poate fi fcut acest lucru. Schimbndu-ne prerile despre conflict n trei moduri. 1. n primul rnd trebuie s recunoatem c n orice echip apare conflictul i c acesta nu este ceva anormal. Este tiut faptul c atunci cnd echipa se formeaz, fiecare membru are propriile perspective, crezuri i cunotine. Aceste diferene sunt motivele pentru care echipele s-au format n prim faz. Dac toat lumea ar cunoate aceleai lucruri, echipele ar fi de prisos. Cu toate acestea, tocmai aceste diferene duc la conflict. 2. Trebuie s nelegem c aceste conflicte nu sunt ceva izolat. Conflictele reies din interaciunile dintre membrii echipei care pornesc de la simple dezacorduri ntre membrii i se termin cnd echipa, fie rezolv problema, fie schimb subiectul. Conflictele apar sub dou forme: a) conflicte din cauza sarcinilor si responsabilitilor- Se refer la substana activitilor, la ideile i procedurile folosite; b) conflictele dintre oameni- Se refer de asemenea la substana activitilor, la ideile i procedurile folosite; Ambele tipuri de conflict pot aprea n acelai timp. n timp ce ambele tipuri pot avea influene pozitive n creterea echipei, cele orientate pe substana activitii ofer cea mai mare recompens. Performana este ceea ce noi gndim i considerm a fi eficien; este produsul echipei n termen de soluii i decizii. Conflictul ndeamn n general oamenii s-i spun presupunerile i s-i nesocoteasc lupta pentru o unanimitate prematur, n loc s tind ctre performan. Echipele implicate n acest tip de conflict i direcioneaz aciunile spre munca lor; conflictul i foreaz s fie preocupai de substana activitii i problemele care apar din acest punct de vedere. Din contr, conflictele dintre oameni, cu toate c afecteaz dezvoltarea echipei, sunt prin definiie o nchidere n interior a echipei, iar acest lucru duce direct la scderea performanelor. n timpul conflictului de acest gen, aciunile sunt ndreptate ctre relaiile dintre oamenii din echip mai mult dect spre ceea ce are de fcut echipa. 2. Trebuie s ne ntrebm dac presupunerea c emoiile negative i conflictul merg mn n mn, sau emoia negativ este un alt tip de conflict. Emoiile i conflictul interacioneaz ntr-un mod care poate afecta performanele echipei. Emoiile echipei pot avea dou componente: teama i spirit. Cercetrile recente au demonstrat c cele mai multe conflicte duc la team, ceea ce are ca urmare, n funcie de tipul de conflict aprut, un ton al vocii pozitiv sau negativ. Prea mult sau prea puin team este n detrimentul eficienei echipei, n timp ce o cantitate medie este benefic. Conflictele orientate spre oameni conduc spre un spirit negativ, n timp ce conflictele orientate spre rezultate conduc spre un spirit neutru sau chiar pozitiv. Echipele care au un tonus pozitiv n timpul conflictului orientat spre rezultate pot sugera mai multe alternative de rezolvare a problemelor cu care se confrunt, n timp ce echipele cu spirit negativ tind s refac alternativa original, fr a se ajunge la o concluzie. Deoarece conflictele i emoiile corespunztoare sunt inevitabile i susin eficiena echipelor, trebuie s tindem nu spre reducerea conflictului, ci spre sigurana c emoiile corespunztoare conflictului i conflictul sunt benefice. De exemplu, discuiile din echip pot fi foarte complexe, de aceea corecta nelegere este crucial. O modalitate prin care membri echipei pot asigura aceast nelegere este ceea ce se numete privire n perspectiv, adic angajarea ntr-un dialog ce duce spre nelegerea modului in care membrii altor echipe gndesc i sunt n situaii similare i felul n care acetia se comport. Cu toate acestea, ei pot nelege ambele variante: att informaiile prezentate de cei care nu sunt de acord cu ei, ct i perspectiva din care s-a produs nenelegerea. Exist multe tehnici pe care le putem folosi pentru a determina perspectiva altor persoane: Divulgarea proprie a oferi propriul criteriu pentru msurarea diferenelor de opinie.

87

 Inversarea rolului a trece n locul celuilalt i a nelege de unde vine totul i motivul pentru care respectiva persoan se aft n acea stare(in stiintele comunicationale fenomenul se numeste empatie). Ascultarea activ a asculta atent ceea ce este spus, a pune ntrebri despre orice i a spune ce nelegi pentru a te asigura c mesajul transmis de interlocutor este acelai cu cel neles de tine. Managerii pot trece echipa prin diferite exerciii cu scopul de a determina modul de abordare al problemelor fiecruia, ct i importana membrilor din echip. Un exerciiu de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit Grila importanei informaiilor(Apud Gary Johns, Comportament organizational, Ed. Economica,1996,pp.221-255). Acest exerciiu const n aezarea tuturor problemelor care au determinat conflictul, sau care pot determina conflictul, pe o foaie de hrtie fr a discuta despre ele. Cu siguran nu toi vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte important, din moment ce se afl pe hrtie. Apoi se nltur problemele cel mai uor de rezolvat, micorndu-se astfel lista. Problemele rmase pot fi puse n discuie la prezenta ntlnire, iar n cazul n care sunt multe, se face o agend pentru urmtoarea edin. Membri echipei dezvluie mai multe informaii cnd ceilali folosesc gndirea n perspectiv. Aceast abordare i ajut s-i structureze mesajele n aa fel nct s fie foarte uor de neles pentru ceilali. n final, i ncurajeaz s ia n consideraie i alte perspective n cursul discuiilor, iar acest lucru duce ctre succes. Folosind gndirea n perspectiv, membrii echipei vor nelege ce nseamn ca alii s aib puncte de vedere diferite de ale lor i vor anticipa problemele care pot aprea. Ei vor rspunde conflictului mai mult ncercnd s-l neleag pe cellalt. Cei care nu-l vor nelege vor fi mai puin tolerani i vor ncerca s atace persoana i nu problema. * Dei pare vizibil, cercetrile sugereaz c membri unei echipe discut despre informaii comune i tind s nu mprteasc informaii pe care le dein numai ei, iar atunci cnd se solicit informaiile necesare prin gndire n perspectiv, membri echipei sunt mult mai orientai ctre rezultate dect ctre oameni. Organizaiile creeaz n mod intenionat situaii contradictorii unde diferenele de opinie duc ctre creterea eficienei echipei. Oricum, pn cnd echipele vor nva s-i exploateze potenialul spre sinergie total va fi dificil s controlm susceptibilitatea inerent din modul lor de lucru. Pe scurt, membri unei echipe vor trebui s se obinuiasc cu conflictul i s nvee cum s-l creeze fr teama c va distruge echipa. Conflictul este o alta form de consumare a energiei. Energia este esenial si bun pentru via, de unde reiese: conflictul este bun. Corect? Dac e aa, ar trebui s mulumim oamenilor c se ceart. Corect? i s-i pedepsim c sunt aa de uor de convins. Corect? Destul de aproape de adevr. Conflictul nu este nici mai mult nici mai puin dect rezultatul unui mare devotament ntr-o direcie sau alta. Problema nu este intensitatea devotamentului, ci forma n care este exprimat acesta; iar un leader matur va lucra la a direciona acest devotament spre forma sa cea mai benefic. Spre exemplu, ndreptarea ctre atingerea obiectivelor organizaionale. Acestea sunt aptitudini cruciale de leader care se pot nva mult mai uor dect gsirea curajului de a ncerca acest lucru i cheia cunotinelor care trebuie urmat. Odat ce descoperi aceti pai, teama de a rezolva un conflict dispare; de fapt, vei fi att de ncntat de rezultate, nct din cnd n cnd i-ai dori s provoci un conflict. i de ce nu, dac aceasta te conduce spre ce vrei tu. Teama vine din a nu pierde ncrederea oamenilor din jur datorit manipulrii. ncurajeaz ceea ce permite conflictului s se manifeste ntr-o manier constructiv. Datorit temerilor de a face o diferen clar ntre un conflict distructiv si unul benefic, mai jos este prezentat o paralel ntre acestea, o paralel din care ne putem da seama foarte uor de la nceput ce traiectorie va avea respectiva nenelegere.

Conflict distructiv Conflictul este generat de erori

Conflict benefic Conflictul este generat de cauze

88

multiple Este scpat de sub control, Poate fi meninut la un nivel nefiind soluionat la momentul oportun onorabil. Problemele au fost att de Se poate ajunge la o soluie grave nct nu s-a putut ajunge acceptat de catre cei implicai. la o soluie acceptat. Comunicarea dintre competitori Comunicarea dintre competitori devine anevoioasa i nedemna dedevine intensa i demna de ncredere ncredere. Capacitatea fiecrei pri de a Fiecare parte observ i rspunde observa i de a rspunde la inteniilela inteniile celeilalte. celeilalte este serios afectat. Mijloace pentru obinerea unor avantaje Aciuni n for, denaturarea realitii, informaie trunchiat. Evoluie Cu ct conflictul avanseaz iar Cu ct conflictul avanseaz iar mizele devin mai importante cu attmizele devin mai importante, cresc ansele ajungerii la o soluionare devineforturile i investiiile cresc existnd tot mai reduse anse de ajungere la o soluionare. Factori de influen Importana punctelor de disput Numrul participanilor i i numrul Importana i numrul punctelor de competiie Numrul participanilor i importana Competiie deschis

importana

Cheltuielile pe care Cheltuielile pe care participanii participanii sunt dispui s le suporte. sunt dispui s le suporte. Numrul constrngerilor Numrul constrngerilor morale morale abandonate n timpulpe care cei implicai se simt datori s le confruntrii. respecte Efecte Efecte negative realizrii obiectivelor asupra Indivizii i organizaiile devin mai creative i mai productive

89

Resursele personale i Permite distribuirea mai eficienta organizaionale se consum n condiiia resurselor, elimin tensiunile i de ostilitate, dispre, existnd ofaciliteaz efectuarea schimbrilor. permanent stare de nemulumire nchiderea fabricilor Asigura motivaia personalului ducnd la un comportament creator. Crete coeziunea, gradul de organizare i loialitatea personalului. Sam Deep i Lyle Sussman(Idem,op.cit) recomand managerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri: o ncurajai angajaii s aib preri diferite i s-i pun ntrebri referitoare la situaia de fapt; recompensai-i cnd procedeaz aa; o angajai persoane care nu gndesc n acelai fel ca i Dumneavoastr, dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea; o atunci cnd bnuii c subordonaii dumneavoastr se tem s recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere; o nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe angajaii care v in la curent; o ajutai echipa s vad proiecte care vin din afar, pentru a mri coeziunea dintre membrii ei; o ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dumneavoastr fa de angajai; o punei-i pe subordonai n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permitei s se saboteze ntre ei. Etapele conflictului organizational Stephen Robbins (A se vedea Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications, Prentice Hall,Inc.1998) evideniaz urmtoarele etape ale conflictelor: opoziia potenial sau incompatibilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii; recunoaterea i personalizarea; inteniile sau scopurile; comportamentul; consecinele sau efectele.

Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaiile interumane i evideniaz c adoptarea unui anumit comportament declaneaz reacii similare la ceilali. Aadar, pentru a pstra situaia conflictual n limite constructive este bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de puterea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interumane. Un aspect important al modelului l reprezint interdependena dintre stadiile diferite pe care le parcurge i faptul c prile implicate sunt dependente una de cealalt pentru consecine. Robbins a realizat un model care ia n considerare concepia nou asupra conflictelor, ca msur n care interaciunea prilor mbuntete rezultatele sau le diminueaz. Dupa alte pareri, etapele unui conflict sunt urmatoarele :

apariia sursei generatoare a conflictului stare de laten; perceperea n mod diferit a conflictului conflict perceput; apariia explicit a caracteristicilor strii de conflict conflict resimit;

90

aciunea deschis menit s soluioneze conflictul stare manifestat; ivirea consecinelor conflictului.

Prima etap presupune o component emoional, cei implicai n conflict ncepnd s simt unii fa de alii ostilitate i tensiune (n cazul conflictului distructiv) sau entuziasm ori ambiie (n cazul conflictului benefic). Conflictul resimit are deja un caracter personalizat, fiecrui individ reacionnd n felul su. La acest moment activitatea scade n productivitate i mult timp este consumat cu zvonuri i aciuni neproductive. Literatura de specialitate recomand edinele ca modalitate de diminuare a presiunii. Strategii de prevenire si de reducere a conflictelor organizationale. Dac ai probleme si/sau raporturi comunicationale/relationale cu alte persoane, cu siguran mai devreme sau mai trziu vei avea de-a face cu un conflict. Conflictul nu este obligatoriu ceva ru. De fapt, conflictul este provocat de diferitele puncte de vedere. Din moment ce nu exist dou persoane care s vad lumea la fel, nenelegerile sunt ceva normal. De fapt, oricine n timp ce vorbii este de acord cu ceea ce spunei, probabil c spune ceea ce dorii s auzii, i nu ceea ce crede cu adevrat. Motivul pentru care conflictul este cunoscut pentru rezultatele negative, este din cauza aspectelor emoionale care apar odat cu el. Conflictul are de obicei legtur cu interesele sau ideile care nseamn foarte mult pentru una din prile implicate. Conflictele necontrolate conduc spre violen i insubordonare. Cheia pentru controlul conflictelor este aceea de a avea i a dezvolta abilitile necesare pentru a deveni un manager al conflictelor. Vom examina trei arii unde conflictul este cel mai pronunat: a) relaii interpersonale unu-la-unu; b) relaiile interpersonale n ntlniri ; c) relaiile interpersonale n negocieri ; Cu toate c exist similitudini ntre aceste arii, fiecare se difereniaz de celelalte, depinznd de ceea ce le provoac. a) Uneori, n relaiile interpersonale, asemenea celor ntre dintre manager i unul dintre angajaii ti, poate exista un conflict fr ca partile implicate sa realizeze acest lucru (conflict /criza asimptomatica). Dac cineva, care n mod normal este prietenos cu interlocutorul, dintr-o dat ncepe s-l evite, sau s fie nepoliticos, exist, de obicei, un motiv. Dac acea persoan se comport frumos cu toat lumea mai puin cu interlocutorul respectiv, ansele de confruntare cu un conflict sunt destul de mari.

n acest caz ar fi bine ca respectivul conflict sa se rezolve urmnd paii de mai jos : ncercati s vedeti dac ntre Dumneavoastra i cealalt persoan exist o problem dac credeti c exist o problem, stabiliti o ntlnire fa-n-fa cu cealalt persoana pentru a discuta. Nu va prezentati asemeni unui acuzator, ntreabati dac este vreo problem. Dac rspunsul este negativ, explicati interlocutorului ca Dumneavoastra considerrati ca exista cel putin o stare prezumat conflictuala; n timp ce comunicati cu interlocutorul Dumneavoastra, cereti feed-back. Nu acuzati interlocutorul! ncercai s v ascultai activ interlocutorul si propria comunicare publica! Fii siguri c va respectai unul altuia opiniile. n cteva minute ncearcati s va formati n minte opiniile celuilalt. ncearcati s descoperiti ce a determinat comportamentul respectiv la interlocutorul Dumneavoastra (de obicei agresivitatea esteinsuflata). ncercai s mediati respectiva stare conflictuala!

La baza acestor conflicte se afl o serie de dumani care ne conduc pe aceast cale:

91

Primul nostru duman este dorina nnscut prin care dorim s explicm primii lucrurile din punctul nostru de vedere. Credem c astfel ei vor nelege ceea ce vrem i c n final vor ajunge la aceeai concluzie. 1. Al doilea duman este ineficiena cu care ascultm . A asculta nu nseamn s nu vorbeti i s atepi s-i vin rndul s iei cuvntul. A asculta implic un efort real n a ncerca s nelegem punctele de vedere ale celuilalt. 2. Al treilea duman al nostru este frica. Teama c lucrurile nu vor iei aa cum ne dorim, teama de a nu pierde ceva la care inem foarte mult, teama de a nu arta penibil i nu n ultimul rnd, teama de adevr, teama de a grei.De aici si pana la lipsa de autenticitate si la denaturarea constienta a imaginii de sine ramane doar un pas 3. Al patrulea duman este s presupunem c numai unul poate ctiga : aceast atitudine poate fi combtut prin competitivitate. Vestea bun este c exist instrumente simple i eficiente pentru a schimba nenelegerile n soluii. Viaa ne ofer multe oportuniti de a pune n practic soluiile simple de rezolvare a conflictelor i mai ales, de a le mbunti. Oricum, dumanii amintii mai sus vor ncerca mereu s revin. Pentru a rezolva un conflict,trebuie sa privim nainte nu n trecut. Cteva abordri comune in rezolvarea conflictului includ: evitarea, nelegerea, colaborarea, compromisul i competiia. Toi utilizm stiluri diferite n rezolvarea conflictelor. Cnd ne gndim la transformrile aduse de un conflict, importana problemei care a provocat conflictul, starea emoional i rezultatele devin hotrtoare. Rezolvarea conflictelor implic att dorina de cooperare a unei pri ( ajutndu-i pe ceilali s obin ce vor ), ct i insistena celuilalt de a obine ce dorete. EVITAREA Cnd angajaii evit conflictul, de obicei renun sau se detaeaz de problema care l-a provocat. Ei nu insist s obin ceea ce vor i nici nu vor s-i ajute p ceilali s-i ating scopul. De exemplu, tind s-i vad de treaba lor i s se uite n alt parte cnd colegii lor discut despre probleme la nivel de birou. Chiar cnd constientizam c avem de-a face cu un conflict, de multe ori este dificil s-l gestionam. Aceasta se poate ntmpla din mai multe motive: Dac problema implic o pierdere a respectului fa de propria ta persoan sau d natere la sentimente de vinovie sau de ruine, un mod de a aciona este negarea existenei problemei, pur i simplu pentru c realitatea este prea neplcut. Dac ni se pare mai important gsirea unui ap ispitor dect rezolvarea problemei, lucrurile vor scpa rapid de sub control. Dac rezolvarea unei probleme presupune discutarea unor aspecte negative ale comportamentului cuiva ( de exemplu, un obicei prost, sau lipsa unei caliti importante), s-ar putea s ni se par mai simplu s evitam discuia, de teama unei reacii negative sau agresive a persoanei n cauz. Tentaia este, n general, de a evita abordarea problemei, in sperana c ea se va rezolva de la sine. Din nefericire, se ntmpl mult prea rar ca problemele s dispar fr ca cineva s acioneze n acest sens. De cele mai multe ori, situaia se nrutete. Confesndu-ne celor din jur i mrturisindu-le c exista o mare problem, nu vom reusi decat escaladarea conflictului. Nu vei rezolva nimic nici amnnd rezolvarea problemei la nesfrit, nici dnd vina pe cineva. n acest moment conteaz mai puin a cui este vina; trebuie s localizam i s identificam problema, apoi s trecem la aciune pentru a o rezolva. A evita nseamn a nu rezolva acest conflict- aceasta duce la o situaie lose-lose. Aceast abordare e potrivit atunci cnd partea cealalt este mult mai puternic, o parte neavnd ansa de a-i atinge obiectivele, iar implicaiile rspunsului la conflict sunt mai mari dect beneficiile unei evitri, problema /conflictul/criza nefiind acute. Evitarea nu rezolv problema, ci doar amn inevitabilul conflict. Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a conflictelor. Prima const n reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor departamente ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependen, a doua soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n

92

fine, o alt cale de evitare a conflictului structural o constituie creterea resurselor alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate. NELEGEREA nelegerea de a cunoate obiectivele celeilalte pri este indicat atunci cnd problema este mult mai important pentru cealalt parte, cnd cealalt persoan este mai puternic, sau cnd acea persoan nu are dreptate. Aceast situaie lose-win, aduce armonie i astfel se ctig informaii care pot fi folosite la o dat ulterioar COLABORAREA (COOPERAREA) Colaborarea promoveaz rezolvarea problemelor eficient/eficace, deoarece ambele pri ncearc s gseasc soluii avantajoase. Aceasta este situaia win-win, deoarece probleme sunt identificate, se analizeaz alternativele i se alege soluia care convine ambelor pri. Atunci cnd angajaii aleg colaborarea, interesul principal este acela ca toat lumea s obin ceea ce-i dorete. De aceea acetia sunt vzui ca o echip, de cele mai multe ori creativ i orientat spre rezultate. Adesea, rezultatul colaborrii este o mbinare a ceea ce prile i doresc. Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J. Mouton(Apud Gary Johns,op.cit.pp.423-433) propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict. Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective. COMPETIIA (CONFRUNTAREA) Competiia este motorul puterii. Persoana poate fi agresiv i poate sa nu accepte compromisuri, i atinge obiectivele pe socoteala celuilalt. Dei aceast situaie este win-lose, este potrivit atunci cnd trebuie luat o decizie imediat i cu care nu toat lumea va fi de acord. Atunci cnd angajaii concureaz cu gndul s fie totul corect, ntotdeauna, principalul interes al lor este ca acest conflict s se rezolve aa cum i doresc ei. Niciodat nu urmresc s-i ajute pe ceilali s obin ce vor. Devin foarte defensivi pe poziia lor i nu neleg motivul pentru care cei din jur nu vd lucrurile aa cum vd ei. Angajaii vor insista pe faptul c ei fac ceea ce alii refuz s fac, aa c ei pretind un statut special. Cei care sunt obinuii cu competiia vor profita destul de des de cei care vor s rezolve conflictul pe cale amiabil. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor. Studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea. COMPROMIS Compromisul combin agresivitatea cu cooperarea. Aceast situaie lose-lose este eficient cnd e nevoie de rspunsuri avantajoase iar prile au aceeai putere. Cnd angajaii aleg compromisul pentru rezolvarea conflictului, ei urmresc s dea i s primeasc astfel nct ambele pri s fie sau mulumite sau nemulumite de ceea ce va rezulta. Compromisul este folosit frecvent pentru c este destul de eficient i pentru c ambele pri fac eforturi de a ajunge la un rezultat. De exemplu, n departamentul de

93

marketing angajaii s-au decis asupra logo-ului, dar nu i asupra culorii. Alegerea culorii se va face n funcie de dorina fiecruia, ajungndu-se in final la culoarea unanim acceptat. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd o oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de mijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv. PE CALE AMIABIL Atunci cnd angajaii doresc rezolvarea conflictelor pe cale amiabil, putem fi siguri c acetia vor face tot posibilul pentru a ajuta cealalt parte s obin ce dorete, de multe ori n detrimentul lor. Sunt de acord cu orice, chiar dac n mod normal nu ar fi, asta numai din dorina de a evita conflictul. De exemplu, angajatul va alege s fac treba altuia n loc s sugereze c este responsabilitatea celuilalt. APLANAREA Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele tehnice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete aprobarea celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de dragul calmrii situaiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre. FORAREA Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fora de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntrun climat de constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave Managementul conflictelor ar trebui s conduc la nelegerea problemelor care apar, la implementarea de noi metode pentru combaterea conflictelor i la dezvoltarea unui mediu de lucru propice creterii eficienei . O abordare obinuit a conflictului o reprezint TOCMEALA ( nvoiala ), a da i a primi, caz n care se formuleaz propuneri i se negociaz. Din aceasta form de negociere rezult mai ales o situaie win-lose, sau lose-win. O alternativa la tocmeal, bazat pe profunzimea problemei, este NEGOCIEREA. Aceasta are patru componente de baz: separarea problemei de persoan; concentrarea pe profit i nu pe poziie; generarea mai multor soluii nainte de a lua o decizie; rezultate bazate pe obiective standard. Stpnirea negocierii are de cele mai multe ori rezultatul win-win.

94

Conform lucrarii lui Kurt Lewin Teoria schimbrii(Apud ibidem) exista un stadiu de stabilizare n care apare situaia conflictual. n urmtoarea etap apar problemele, se analizeaz alternativele, se definesc obiectivele i se implementeaz planul de schimbare aprute n urma conflictului ( cheia conflictului ). Etapa urmtoare de re-stabilizare integreaz schimbarea pe care o aduce conflictul n sistem i o fixeaz. Aptitudinile de negociere duc la rezolvarea conflictului i ncurajeaz colaborarea, crend un mediu de lucru pozitiv. De-a lungul timpului, au fost determinai anumii pai care respectai, ajut la rezolvarea conflictelor: 1. clarificrea problemei/crizei/conflictului; 2. identificarea scopurilor comune, valorilor, nsuirilor; 3. cautarea permanenta pn la gsirea unei abordari eficiente care s duc la eficacitate; 4. pstrarea conversaiei concentrate asupra problemei, nu asupra persoanei. 5. folosirea cuvintelor simple pentru a explica problema/criza/conflictul. 6. ai grij ca vechile atitudini s nu aib nici un efect asupra eforturilor pe care le faci pentru rezolvarea problemelor; 7. corelarea limbajului trupului i a limbajului verbal . Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic de soluionare a conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia pe depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea n practic, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c odat ce acest scop a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar. n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o ntlnire ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare a prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv. Uneori, diferenele la nivel organizaional al personalitilor printre participanii la nenelegeri implic necesitatea unei a treia pri. A spune angajailor s-i rezolve singuri problemele, a crede c un simplu strns de mn poate rezola totul, poate funciona ocazional, dar de cele mai multe ori conflictul se va adnci i va deveni mai distructiv. O abordare mai bun este aceea de a permite ntlnirea angajailor cu o a treia parte, sau un mediator (care, n anumite cazuri, poate fi un manager sau patronul), i a asista la cum decurge rezolvarea conflictului. Un mediator extern problemei poate aveam mai multe anse de reuit dect o persoana direct implicat care poate fi acuzat de subiectivism. Dac cel implicat este superior ierarhic celorlali, rolul mediatorului devine mai dificil deoarece superiorul tine s devin foarte direct i i poate asuma rolul de arbitru fornd prile s ajung mai repede la o soluie. Ct vreme prile reuesc s-i rezolve n mod direct, ntr-o manier constructiv, diferendele nu este necesar intervenia altor actori. Cnd disputa ajunge ntr-un impas major (este de pild extrem de pasional, ncins, iar comunicarea este blocat), intervenia celei de-a treia pri rmne deseori singura soluie. Terii pot contribui la soluionarea disputelor prin tehnici cum ar fi: reducerea tensiunii, controlarea numrului de probleme, mbuntirea comunicrii, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opiuni de decizie pentru a le face mai atractive pentru pri. Din punctul nostru de vedere, o astfel de intervenie ar trebui evitat pn cnd prile reuesc s se descurce i fr ajutor n limite rezonabile de timp i resurse. Pentru a face fa diverselor situaii cu care sunt confruntai, terii au nevoie de patru tipuri de abiliti :

95

 stabilirea de ctre teri a unei relaii eficiente de lucru cu fiecare din prile aflate n conflict, astfel nct acestea s aib ncredere n tera parte, s comunice liber cu mediatorul i s reacioneze cu simpatie la sugestiile mediatorului; crearea unei atitudini de cooperare la prile aflate n conflict; dezvoltarea unui proces creativ de grup i a adoptrii deciziilor n grup, proces care clarific natura problemelor cu care sunt confruntate prile aflate n conflict, ajut la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind disponibile i faciliteaz implementarea soluiilor convenite; este deosebit de important pentru teri s aib multe informaii independente despre chestiunile n jurul crora se centreaz conflictul. Intervenia terilor poate fi dorit de pri sau poate fi impus din afar prin reguli, legi, obiceiuri stabilite ntr-o organizaie, etc. Un ter impus poate s aduc perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat n soluionarea conflictului. Practica demonstreaz c exist o regul de aur: interveniile care nu sunt acceptate de ctre una sau ambele pri, sau care nu sunt ntrite de expertiza, prietenia sau autoritatea terului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dumnie, indiferent de motivaiile sau inteniile terului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se ntmpl ca ntr-o disput s apar surpriza ca prile ntre care exist un conflict s se coalizeze mpotriva terului (care este perceput acum ca o ameninare). ntre beneficiile majore pe care le aduce intervenia terilor poate fi menionat readucerea stabilitii, a normalitii i nscrierea prilor ntr-un discurs civilizat n care se pot rencepe negocierile de soluionare a conflictului. De asemenea, pot fi menionate i alte avantaje: crearea unui spaiu de respiraie sau a unei perioade de temperare a strilor pasionale; restabilirea sau mbuntirea comunicrii; concentrarea asupra problemelor importante; remedierea relaiilor blocate; restabilirea angajamentelor privind termenele limit; creterea nivelului de satisfacie i de angajament a prilor fa de procesul de soluionare a conflictului i rezultatele acestuia. Chiar dac nivelul de ostilitate existent ntre pri este att de ridicat nct schimbrile ulterioare sunt extrem de problematice, intervenia terilor poate reduce nivelul de ostilitate i oferi unele soluii pentru probleme. Pe de alt parte, intervenia terilor poate semnala eecul procesului de negociere i de soluionare a conflictelor, chiar dac numai temporar. O astfel de intervenie arat c prile au euat n crearea de relaii sau n managementul propriilor relaii de interdependen situaie real mai ales atunci cnd prile apeleaz la arbitraj, ceea ce nseamn c renun la controlul stabilirii propriilor rezultate. Procesul de management al conflictului are succes atunci cnd prile implicate au ncredere n integritatea mediatorului, imparialitatea i abilitile acestuia. Respectul pentru mediator este foarte important, determinnd un comportament al prilor care s reprezinte baza penaru cea mai bun negociere. Un mediator extern trebuie s pstreze confidenialitatea problemei n discuie. Excepiile apar atunci cnd este vorba de probleme ilegale. Toate prile trebuie ntiinate cu privire la aceste excepii. Orice mprtire de informaii reprezentnd excepiile de confidenialitate poate fi fcut doar asigurndu-ne c minimul de informaii pe care l dm nu afecteaz niciuna din pri. Angajaii vor fi mai puin tentai s vorbeasc despre problemele respective n cazul asigurrii confidenialitii. Uneori, conflictele implic probleme personale. O situaie aparte o reprezint implicarea mediatorului atunci cnd prile implicate nu pot ajunge la o nelegere. Cercetrile au descoperit c n unele situaii mediatorul lucreaz cel mai bine atunci cnd i poate schimba rolul; n situaia n care acesta d gre, poate deveni arbitru. n plus, prile implicate vor ncerca s gseasc soluia cea mai bun n rezolvarea conflictului. Din pcate, n timp ce unii mediatori sunt potrivii pentru ambele roluri fr a cdea n patima

96

manipulrii, exist posibilitatea unui abuz de putere. i mai mult, indivizii pot fi ignorai i poate scdea ncrederea ntr-un mediator atunci cnd discuiile confideniale se ntorc mpotriva lor mai trziu. Medierea ajut prile implicate s-i discute problemele, repar rnile trecute i dezvolt instrumentele necesare pentru a nfrunta nenelegerile eficient. Mediatorii pot ajuta participanii s aib grij de propria lor persoan, s-i extind orizonturile i chiar i pot ncurca n procesul de rezolvare a problemelor. Totui mediatorii de succes amintesc ntotdeauna faptul c provocrile care apar sunt ale celor implicai i nu tind s scurteze drumul ncercnd s le rezolve n locul celor implicai. Mediatorii faciliteaz folosindu-se de: nelegerea perspectivelor fiecrui participant; creterea i evaluarea intereselor participanilor prin rezolvarea problemei prin intermediul medierii; stabilirea unor reguli de baz pentru mbuntirea comunicrii; coach-uirea n edin comun; echilibrarea puterii ( atunci cnd participanii aparin nivelelor ierarhice diferite ntr-o companie ); sporirea capacitatii de interaciune viitoare ntre participani; Pre-ntlnirea este o ntrevedere separat cu fiecare dintre participani nainte de a fi pui fa n fa. n timpul ntlnirii, mediatorul va explica problema confidenialitii i felul n care medierea va decurge, astfel nct cei implicai s nu fie luai prin surprindere. Mediatorul ar trebui s ofere posibilitatea prilor de a invoca oricnd ntlniri unu la unu. Controlul pe care l au prile implicate este bine s fie accentuat pe tot parcursul procesului de mediere. Participanii nu ar trebui s fie de acord cu ceva doar de dragul acordului. Dac nc exist nevoi nesatisfcute, acestea ar trebui scoase la iveal. Uneori, cteva schimbri n poteniala soluie pot face diferena ntre un acord care va avea succes i unul care va eua. n timp ce exist sute de factori care influeneaz rezolvarea cu succes a unui conflict, pre-ntlnirea reprezint unul dintre pilonii managementului conflictelor(A se vedea Ion-Ovidiu Panisoara, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003,pp.77-95). Dei aceast discuie dintre mediator i cte unul dintre participani poate fi perceput suspect i poate influena neutralitatea mediatorului, acesta din urm abordeaz situaia ca o a treia parte care deine puterea maxim i deseori se comport ca un cvasiarbitru. Cnd procesul de mediere este neles de la nceput, iar prile implicate dein controlul asupra rezultatelor, rolul mediatorului neutru este din ce n ce mai lipsit de importan. Pre-ntlnirea ofer oportunitatea prilor implicate de a fi ascultate i nelese. Unul dintre motivele pentru care conflictul se confrunt cu att de multe provocri este faptul c tendina general a oamenilor este s-i exprime neplcerile i prerile fr a-i asculta pe ceilali. Tocmai de aceea aceast pre-ntlnire preia o parte din aceast dorin de dezvluire a problemelor i nemulumirilor. Cu ct conflictul este mai adnc din punct de vedere emoional, cu att mai mult este nevoie de asemenea ntlniri. Cnd prile se simt nelese, bariera emoional dispare i stresul este redus. Aceasta face oamenii mai ncreztori i mai deschii spre a-i asculta pe ceilali. Separnd oamenii de conflict, Winslade i Monk(apud ibidem) vorbesc despre faptul c oamenii sunt teoretic liberi s se exprime ntr-o conversaie, dar atunci cnd devin pri implicate n discuie, rspunsurile lor sunt influenate de remarcile celorlali. Deseori se simt prini n ciclul conflictului. Winslade i Monk se ntreb cum indivizii au fost forai de mprejurrile conflictului sa spun lucruri pe care mai apoi sa le regrete, sau cum conflictul i-a afectat n mod negativ. Plasnd vina n cadrul conflictului, mediatorul permite prilor s se distaneze de conflict. Aceast situaie ofer posibilitatea celor implicai de a observa cele dou posibiliti: fie s continue s agraveze acel conflict, fie s caute ci de rezolvare ale acestuia. Cei doi autori sugereaz c dac mediatorul ascult activ ceea ce au ceilali de spus, devenind un exemplu pentru ceilali, pot aprea beneficii neateptate. n timpul pre-ntlnirii, mediatorul noteaz ct mai multe posibile surse de conflict de la ambele pri, urmnd ca mai apoi n sesiunea comun, s le introduc pe rnd n discuie. Cu ct mai multe subiecte cu att mai mare oportunitatea de a discuta despre problemele importante care puteau fi lsate nediscutate i care puteau provoca noi conflicte.

97

Arbitrajul, ca form de intervenie a terilor, poate demonstra c prile au czut de acord c nu se neleg i i exprim dorina de a ceda controlul asupra rezultatelor. n opoziie, scopul dominant al altor tipuri de intervenii ale terilor (n mod special medierea) este de a mbunti abilitile prilor de soluionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite prilor s dein controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interaciune. n general, putem stabili urmtoarele situaii n care este necesar intervenia unei a treia persoane: emoiile intense par s blocheze realizarea unui acord; comunicarea proast dincolo de abilitatea prilor de a o mbunti; percepii greite sau stereotipuri care blocheaz relaiile productive; comportamente negative repetate (furie, acuzaii aduse celorlali, chiar insulte) care creeaz bariere ntre pri; nenelegeri asupra numrului i tipurilor problemelor aflate n disput; incompatibilitatea real sau doar perceput de interes ntre pri, pe care acestea nu pot s le reconcilieze; absena unor proceduri sau protocoale clare de negociere; dificulti majore n declanarea negocierilor sau n continuarea negocierilor dup apariia unui impas. Medierea, alturi de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi facilitarea sau consultarea) este cea mai ntlnit form de intervenie a terilor i are un caracter preponderent procedural. n cursul medierii (care intervine mult mai puin ntre pri n comparaie cu arbitrajul) prile i pstreaz controlul asupra rezultatelor, dei vor ceda controlul asupra modului de soluionare a disputei. Medierea ajut astfel s se pstreze un beneficiu important al negocierii: prile menin controlul asupra soluiilor, fapt care le va ajuta semnificativ n dorina lor de implementare a rezultatelor. O asemenea intervenie (care insist asupra procedurilor) sprijin nevoile negociatorilor care solicit ghidare sau asisten procedural dar doresc s pstreze controlul asupra deciziilor sau implementrii rezultatelor. Nu trebuie trecut cu vederea c eecul folosirii interveniei terilor (cnd este cu adevrat necesar), poate fi la fel de periculos ca i alegerea unei intervenii greite (de exemplu arbitraj n loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit). De asemenea, sunt extrem de riscante interveniile nedorite, sau situaiile n care un superior intervine n disputele dintre subordonai. Terul are avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect persoanele aflate n conflict, asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident, terii nu ar trebui s fie influenabili de una dintre pri sau de ambele pri i nici prtinitori. Cel care intervine trebuie s realizeze foarte clar care este efectul posibil al interveniei asupra prilor n mod specific asupra dorinei i/sau abilitii lor de a soluiona alte conflicte n viitor. Nu trebuie neglijat faptul c interveniile terilor (n cazul arbitrajului mai ales), pot s aib consecine negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacitii prilor de a negocia efectiv, respectiv creterea dependenei fa de ter. Interveniile terilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale. Interveniile formale sunt recunoscute ca tradiionale i sunt proiectate pentru a juca acest rol formal; ele sunt folosite de judectori, mediatori ai relaiilor de munc, arbitri, etc., n timp ce interveniile informale apar incidental n rezolvarea unei stri conflictuale. De reinut c intervenia terilor trebuie fcut doar atunci cnd este necesar, iar prile trebuie controlate doar att ct trebuie pentru a le ajuta s ajung singure la o soluie. Conform unei explicaii mai uor de neles, nu ar trebui s lsm intervenia medical s fac mai mult ru pacientului. Chirurgia trebuie folosit doar cnd este necesar pacientului, nu i atunci cnd este suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap. Odat ce am acceptat c interaciunea dintre persoane, grupuri, i organizaii genereaz n mod natural conflicte, devine evident ca i negocierea metoda cea mai important de soluionare a conflictelor dintre pri, s fie prezent n toate domeniile vieii organizaionale. Totul se poate negocia!, ne avertizeaz muli autori care s-au dedicat acestui subiect i care au transformat tehnicile de negociere ntr-un element esenial pentru succesul personal prin vnzarea de reete universale ale succesului n via. Dup cum remarc autorii unui celebru proiect de cercetare privind problemele negocieri ( R. Fisher, W.

98

Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu toii negociem cte ceva n fiecare zi. Situaiile n care este necesar negocierea sunt din ce n ce mai multe, cci conflictul este o industrie n plin dezvoltare. Oamenii sunt diferii i pentru a aborda aceste diferene folosesc negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere att n afaceri, ct i n familie. Astfel, putem deduce c exist ntotdeauna dou sau mai multe pri care particip la negociere, exist mereu un conflict de interese ntre prile sau scopurile urmrite de cineva, iar prile doresc, cel puin pe moment, s caute o nelegere dect s lupte deschis sau s foreze o parte s capituleze. Desigur, atunci cnd negociem ne ateptm la o situaie de tip ofer-primete. Ne ateptm ca ambele pri s-i modifice ntr-un fel cererile sau solicitrile i s cedeze din punctele i argumentele lor de plecare. n schimb, negocierile cu adevrat creative pot s nu se bazeze doar pe compromis pentru c prile pot s inventeze o soluie care s satisfac obiectivele tuturor. negocierea apare cel puin din dou motive: 1) 2) s creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii, s se rezolve disputa ntre pri.

O asemenea explicaie, rezult i din definiia pe care o propune academicianul Mircea Malia (Apud Idem) pentru acest proces: negocierile sunt procese competitive desfurate n cadrul unor convorbiri panice de ctre dou sau mai multe pri, ce accept s urmreasc mpreun realizarea n mod optim i sigur a unor obiective, fixate n cuprinsul unei soluii explicite, agreat n comun. Literatura de specialitate menioneaz c succesul n negociere nu st neaprat n modul n care se duce jocul disputei, n dramatismul prezentrii argumentelor, ct mai ales n procesul de planificare care are loc nainte de nceperea dialogului. Din pcate, foarte muli negociatori nu sesizeaz nevoia unei planificri riguroase i atente i nu pot realiza adevrata miz a negocierii, nu-i definesc propriile poziii i rmn descoperii n faa prii adverse. Strategiile folosite n cadrul procesului de negociere sunt similare stilurilor de abordare a conflictelor i includ: colaborarea (negocierea integrativ), competiia (negocierea distributiv), i acomodarea (negocierea ndatoritoare) cu interesele prii opuse. Pe lng aceste strategii ale negocierii mai exist o a treia cale, a negocierii principiale, elaborat n cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard(Ibidem), care const n clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor i nu prin nite tratative care seamn mai degrab cu o trguial ntre pri. Aceasta nseamn c se caut, pe ct posibil, profitul ambelor pri, i c, acolo unde interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul s se bazeze pe nite criterii echitabile, independente de voina oricrei dintre pri. Prinii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton(Idem), spun c negocierea principial este intransigent fa de criterii i maleabil cu oamenii; nu folosete trucuri sau imagini false; ne arat cum s obinem ceea ce ni se cuvine, meninndu-ne, n acelai timp, pe poziii decente; ne d posibilitatea s fim coreci, dar s ne i protejm mpotriva celor care ar profita de corectitudinea noastr. n esen, aceast metod se bazeaz pe principii cum ar fi: o nu v disputai poziiile; o nu confundai oamenii cu problema n discuie; o concentrai-v asupra intereselor, nu asupra poziiilor; o cutai soluii reciproc avantajoase; o insistai pentru folosirea de criterii obiective. De asemenea, abordarea conflictelor poate fi fcut i prin prisma urmtoarelor principii : CONCENTREAZ-TE ASUPRA INTERESELOR, NU ASUPRA POZIIEI IERARHICE! Viaa pare mai simpl atunci cnd lucrurile sunt vzute n acelai fel de ceilali ca i noi. n realitate, totui, planificarea capitalului, a bugetului anual i fixarea prioritilor, tind s duc la concluzia c oamenii, chiar i din organizaii diferite, sunt mulumii cnd ajung la o concluzie ( consens ).

99

Pentru muli manageri, obligaiile anuale, precum revizuirea planului anual i aprobarea bugetelor presupun creterea nivelului de stres i a anxietii. Suntem pregtii pentru luarea deciziilor, dar procesul nu ne permite, este instabil. Pot aprea dificulti cnd problemele pe termen scurt, care tind s minimalizeze conflictul, au tendina de a ne ndeprta de obiectivele principale. Interesele bazate pe tehnici de negociere ne pot ajuta s ne concentrm asupra procesului i asupra rezultatelor satisfctoare. Cele mai multe negocieri nseamn repetarea performanelor. De cele mai multe, avem de-a face cu aceleai bnci, clieni, furnizori, directori, manageri, pentru un timp ndelungat. Este important s recunoatem i s acordm importana cuvenit contextului n care au loc negocierile; chiar dac este o relaie n desfurare, importana nu trebuie diminuat. Trebuie s gndim pozitiv n procesul de luare a deciziilor i putem monitoriza comportamentul propriu i pe al celorlali participani n timp ce procesul se desfoar. Respectnd regulile ce urmeaz, putem reduce conflictul i-l putem transforma n cooperare ajungnd la cea mai bun soluie pentru noi i pentru ceilali participani: 1. Separai problema de oameni.

Religia ne nva s urm pcatele, dar nu pe pctoi. Dac vedem mai degrab problema care trebuie rezolvat dect persoana care are un punct de vedere contrar, ansele ca problema s fie rezolvat cresc. 2. F diferene ntre interese i poziia ierarhic! O poveste clasic ilustreaz acest lucru. Este vorba despre dou surori care se certau pentru o portocal. Fiecare i dorea portocala n ntregime, varianta de a o mpri cu cealalt ieind din discuie. Unul dintre prini a ntrebat pe fiecare n particular motivul pentru care i doresc portocala. Una dintre surori a spus c o vrea pentru sucul acesteia, iar cealalt spunea c vrea s-i foloseasc coaja pentru o prjitur. Fiecare vroia s-i menin poziia; de ce doreau acest lucru exprim interesul. Soluia era simpl: una din surori s foloseasc coaja, iar cealalt s foloseasc sucul, interesele amndurora fiind astfel satisfcute. Cnd pregteti o negociere, sau dup ce a nceput, nu te ntreba doar ce vor, ci i de ce vor. Este la fel de important i adesea cel mai dificil s-i pui aceleai ntrebri i pentru tine nsui, pentru propriile tale interese. Muli negociatori de succes devin i mai de succes dac se concentreaz si neleag mai bine interesele pe msur ce discuiile avanseaz. Dac nu pornesc la drum numai cu ideile lor i accept i ideile celorlali, ideea de baz s-ar putea mbunti pn la finalul negocierilor. Eventualele modificri ale propriilor idei ar putea fi considerate ca un atac personal, unii fiind mai ncpnai i astfel, la rezultatul final se poate ajunge mai greu. 3. inei cont de BATNA (best alternative to a negotiated agreement cea mai bun alternativ la o negociere ) Dac nu ajungi la o nelegere cu ceilali n cursul unei negocieri, asta nrutete lucrurile? Atunci cnd vrei s vinzi un Rolls Royce i ai primit o ofert de 43.250 $, tii c exist alt cumprtor care poate rspunde mai bine intereselor tale. Astfel, unul dintre cumprtori poate plnui s foloseasc maina pentru nuni i petreceri (nchiriere), n timp ce alt cumprtor colecioneaz i restaureaz mainile vechi i le pstreaz. Pentru a-i fi mai uor s-i determini BATNA, este crucial s-i faci o imagine clar asupra intereselor pe care le urmreti. n via trebuie s tii cnd s ai o atitudine ferm i cnd s fii flexibil. Dac accepi BATNA, vei ti cnd s ntrerupi o negociere, s-i pui capt dac nu-i convine. Dar e important s ii cont de tot ceea ce nseamn acest concept, pentru c fiecare alternativ oferit prin intermediul BATNA asigur un echilibru n dezvoltarea aptitudinilor de negociere. 4. Tcerea e de AUR

Acest lucru e adevrat din dou puncte de vedere: dac una dintre pri are convingeri foarte puternice, sau dac abordarea lor este destul de agresiv sau cer foarte mult, pstrarea tcerii dup dialogul dintre ele poate duce la o stare de nelinite. Este foarte asemntor cu o tehnic de Karatejujitsu- i nvingi cu propriile lor arme. Cei mai muli oameni nu se simt n largul lor atunci cnd se las

100

tcerea n mijlocul unei discuii contradictorii. Cteodat tcerea nu este acceptat dar din moment ce nu a existat nici o dezaprobare, nu se poate interpreta ca un atac. S-a ntmplat uneori ca atunci cnd s-a instalat linitea n mijlocul unei discuii, acest lucru s duc la schimbarea comportamentului i a unor afirmaii, transformndu-le n acceptabil. Tcerea este un element important al ascultrii active. Sarcina unui bun negociator este s asculte i s neleag foarte bine ceea ce spun ceilali. Ascultarea activ presupune s te concentrezi asupra ea ceea ce-i spune cealalt persoan; nu dai rspunsuri agresive. Ascultarea activ are consecine interesante. Asculttorul i poate face o imagine clar asupra ideilor celeilalte pri, iar cnd rspunsul celui care ascult activ demonstreaz c acesta chiar a ascultat ceea ce s-a spus, cealalt parte poate rmne surprins, exclamnd nu se poate, cineva chiar m-a ascultat. Un alt rezultat al ascultrii active este c atunci cnd te concentrezi asupra prerilor celuilalt i poate da ocazia s reflectezi mai bine asupra ntregului proces i a strategiei de urmat. Vznd lucrurile n mod obiectiv, poi deveni un negociator mult mai bun. 5. Fii adeptul corectitudinii!

Dac toi urmresc corectitudinea, este mult mai probabil ca lucrurile s fie luate n serios i rezultatul s fie cel ateptat. Mai mult, corectitudinea poate avea un impact important asupra rezultatului urmrit. Dac prile care particip la o negociere cad de acord asupra unor standarde msurabile, prin care nelegerea poate fi msurat, acesta poate fi un motiv n plus pentru a ajunge la o nelegere. Pentru a fi considerat un succes, o nelegere trebuie s fie de durat. Prile care sunt nemulumite de nelegerea ncheiat pot regreta acest lucru i nu fac dect sa duc la final nelegerea fr convingere. Dac sfresc prin a cuta scuze pentru a iei dintr-o negociere fr rezultatul urmrit de ambele pri, ctigurile atinse de partea cealalt sunt pe termen scurt i de cele mai multe ori fr continuitate. 6. Evitai enervarea prilor n acelai timp! Acesta este nc un pas n a ajuta pe fiecare s rmn atent la ceea ce se discut asupra procesului, strategiilor, ct i asupra substanialitii negocierii. Dac nu e rndul tu s te enervezi, acest exerciiu de stpnire de sine poate fi transformat ntr-o posibilitate de a observa ceea ce se ntmpl atunci cnd eti cu mintea clar. Ridicarea vocii n timpul unei negocieri nu este o soluie; este o confruntare. n aceste situaii exist posibilitatea s fii un ctigtor, dar este mai probabil s fii un nvins. n trecut, cnd dou persoane importante nu ajungeau la o nelegere, angajau cavaleri i porneau n rzboi pentru a clarifica situaia. Mai trziu au aprut avocaii i procesul de rezolvare a problemei a fost preluat de legi. Societatea noastr a ajuns la un anumit nivel de civilizaie cnd costurile provocate de un rzboi sau un proces sunt prea mari. Aplicnd ns regulile negocierii, vom avea capacitatea de a ajunge la o concluzie pe cale panic prin modaliti mai bune. BATE FIERUL CT E CALD Motivele principale pentru care oamenii sunt concediai n SUA sunt mnia, nestpnirea emoiilor, iar problema principal a oamenilor este c nu sunt ascultai sau respectai. Cum n facem pe oameni s se simt ascultai cnd sunt mai dificili, mai greu de suportat i totui vor s se simt apreciai. Dac singura unealt pe care o ai este un ciocan, atunci vei trata totul ca pe un cui. Iat cteva metode pe care putem s le folosim atunci cnd cineva este suprat i st de vorb cu noi. Nimeni nu poate lucra tot timpul, unii se potrivesc mai bine cu stilul tu de lucru dect alii. Iat cteva sugestii: Fii calm Cnd cineva are un comportament agresiv ( nervos ), tendina noastr este fie de a-i imita comportamentul vorbim mai tare, atitudine ostil, alte reacii ale feei fie, din contr, de a tcea. Nici una din reacii nu este potrivit! Amndou constituie instincte de autoaprare, dar n acelai timp de sabotare pentru c exprim: nu-mi place comportarea ta de aceea i rspund la fel. O alt atitudine ar fi s rmi atent i s-l faci contient pe cellalt c l-ai auzit, printr-o pauz sau o nclinare a capului, fr s blamezi sau s-i ii partea. Deci, n loc s te enervezi i tu prin a vorbi sau a te mica nervos, rmi calm i respir, dar pstreaz contactul vizual cu cealalt persoan(este cel putin inutil sa imprumutam

101

elementele mecanicii exprimarii de la persoanele agresive din fata noastra). Acest lucru i va da timp s te gndeti la ce vei face, i-i vei demontra celuilalt c l-ai ascultat. Poi afirma: neleg preocuparea, grija ta! n loc de a spune neleg de ce eti suprat care are o ncrctur emoional mai mare. Scopul tu este de a dezamorsa conflictul. ncearc s ii cont de ceea ce respeci la cealalt persoan. Concentreaz-te mintal, iar ceea ce ai putea sune ar fi: eti prea implicat, sau ceva care ar putea s-l fac s-i dea seama de comportament al persoanei n cauz. Apoi spune ceva de genul: pot sa-i spun punctul meu de vedere?, s-i prezint perspectiva mea?. Acest lucru i va permite s-ti expui punctul de vedere. Prezumia de nevinovie Nimnui nu-i place s i se spun c nu are dreptate. Atunci cnd ai motive s crezi c cellalt te minte sau ceea ce spune nu are sens, nu fi brutal. Las-i s se manifeste i s pun ntrebri pn cnd simi c pierzi controlul. Spune, de exemplu, ce legtur are cu.( referindu-te la informaiile n contradictoriu ). Poi s descoperi c te-ai nelat. Continund s adresezi ntrebri neamenintoare, i vei proteja relaia cu aceast persoan i pe viitor. Privete partea bun a lucrurilor, mai ales atunci cnd ei par s nu neleag argumentele tale i cnd tot ceea ce fac las impresia unei atitudini necorespunztoare. Aceas tendin ne conduce spre o atitudine superioar i ne poate face s ascultm mai puin. Orict de dificil ar prea, ncearc s-i stpneti impulsurile i s-i ncurajezi s scoat la iveal partea cea mai bun a lor, lucru care va dezvolta n tine generozitatea i rbdarea necesare creterii anselor de rezolvare a nenelegerilor. Determin-i s-i gseasc singuri soluiile Cnd cineva se pierde n amnunte, nu l ntrerupe, sau contraataca. Cnd au terminat de vorbit, ntreab: mai vrei s adaugi ceva? Apoi spune: cum ai rezolva situaia asta, sau cum am putea mbunti situaia ntr-un mod acceptabil care s ne mulumeasc pe amndoi. Spune-le s propun o soluie la problema ridicat. Dac continu s se plng, sau s atace, f-i contieni de faptul c ai auzit/ neles ceea ce au avut de spus i ncearc s aduci conversaia/ discuia acolo unde vrei de fapt: ce ar putea mbunti situaia. Nu ncerca s rezolvi tu problema ridicat de cealalt persoan; ar nruti lucrurile. Indiferent de metoda concret de soluionare a conflictelor, trei aciuni preliminare ar putea s duc la creterea anselor de reuit:

definirea precis a subiectului disputei; ngustarea terenului de disput; lrgirea spectrului posibilitilor de rezolvare.

n anumite situaii conflictuale este recomandabil strategia relaxrii limitate; aceasta const n realizarea unor nelegeri asupra unui numr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi i mai importante ale disputei, ale cror soluionri sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situaie de conflict total, n care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau nfrngerea, la o disput cu o gam mai larg de posibiliti de rezolvare, de pe urma creia pot beneficia ambele pri. Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie s aib n vedere urmtorii factori: seriozitatea conflictului; chestiunea timpului (dac trebuie rezolvat urgent sau nu); rezultatul considerat adecvat;

102

puterea de care beneficiaz managerul; preferinele personale; atuurile i slbiciunile pe care le manifest n abordarea conflictului

n continuare, vor fi prezentate pe scurt modalitile de abordare a conflictelor. Lund n considerare gradul de satisfacere, att a propriilor interese ct i ale grupului advers, Thomas( a se vedea Aurel Manolesscu,op.cit.pp.529-530) identific cinci metode de soluionare a conflictelor: Modaliti Evitare Situaii contextuale Problema este neimportant sau alte probleme mai importante au devenit mai presante Nu exist nici o ans de a-i satisface interesele;

Declanarea unui conflict este mai plauzibil dect rezolvarea problemei; Pentru a lsa oamenii s se calmeze i a avea o perspectiv asupra desfurrii evenimentelor. eficient. Sunt necesare informaii suplimentare. Alii pot rezolva conflictul ntr-o manier mai

Colaborare

Problemele par a fi eseniale sau simptomatice. Gsirea unor soluii integratoare pentru interese de importan major. Cnd obiectivul propriu este de a nva. Combinarea opiniilor contradictorii.

Competiie

Ctigarea adeziunii tuturor prin luarea n considerare a mai multor interese i realizarea unui consens general. Cnd rapiditatea decizional este de o importan vital. n probleme importante, implementate aciuni nepopulare. n care trebuie

n problemele vitale pentru firm, cnd managerii sunt convini c punctul lor de vedere este corect. mpotriva ngduitoare. celor care profit de atitudinea

103

Compromis

Obiectivele sunt importante dar riscul declanrii unui conflict este prea mare. Oponenii cu putere egal sunt hotri s pun n aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporar a unui echilibru.

Acomodare

pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cnd colaborarea sau competiia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Cnd se ajunge la concluzia c propriile raionamente nu sunt corecte. aplicat. Pentru a permite ca o alt variant mai bun s fie

Pentru a obine credit social n perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cnd situaia este scpat de sub control. Cnd armonia i stabilitatea sunt eseniale.

Ali autori susin c n managementul conflictelor pot fi utilizate urmtoarele strategii: Ignorarea conflictului dac exist pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretat drept o eschivare de la responsabilitile manageriale. Tolerarea conflictului dac conflictul nu este foarte puternic i se consider c va duce la creterea performanelor organizaionale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ine n permanen sub observaie conflictul pentru ca acesta s nu devin distructiv. n literatura de specialitate mai pot fi ntlnite urmtoarele abordri n vederea soluionrii conflictelor, din perspectiva aciunii managerului: Retragerea managerul nu manifest interes pentru soluionarea conflictului i prefer s nu se implice; aceast strategie este periculoas pentru c poate da natere unor blocaje de comunicare att pe orizontal ct i pe vertical n organizaie. Aplanarea reprezint strategia folosit de acei manageri care caut aprobarea celor din jur, n loc s caute ca obiectivele organizaionale s fie atinse; el va ncerca s mpace pe toat lumea. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

104

Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman. Forarea este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai nainte, dorete cu orice pre s realizeze obiectivele de productivitate i va apela la constrngere, uznd exagerat de puterea cu care a fost investit. Compromisul se afl ca atitudine a managerului ntre cea de a doua i cea de a treia form de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri. Confruntarea este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitiv a conflictului, lund n considerare att nevoia de productivitate ct i pe aceea de cooperare interuman Aciunea pentru calmarea conflictelor organizaionale poate fi preventiv sau poate surveni dup ce conflictul s-a declanat. Astfel: A ) Reducerea sau limitarea conflictului Strategii pe termen scurt: arbitrarea de ctre o comisie de arbitraj a crei hotrre este definitiv. n cazul conflictelor de munc, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dat pe an de ctre Ministerul Muncii i Proteciei Sociale, dintre specialitii n domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor i a Camerei de Comer i Industrie;

persuasiune ncercarea de convingere a unei pri s renune la poziia sa; constrngerea; cumprarea.

Strategii pe termen lung:

separarea; medierea; apelul ; confruntarea.

O alt mprire a formelor de intervenie a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii: Negocierea proces de comunicare n scopul ajungerii la o nelegere ntre cele dou pri n conflict, prin reducerea diferenelor dintre punctele de vedere. Medierea promoveaz comunicarea ctre atingerea unui compromis prin explicarea i interpretarea punctelor de vedere ale celor dou pri; ea presupune existena unei a treia pri care intermediaz comunicarea Arbitrajul presupune existena unei a treia persoane de specialitate i care este investit cu autoritate de decizie. B ) Soluionarea conflictului Se poate realiza prin:

105

fixarea de obiective comune n condiiile n care o surs major de conflicte este reprezentat de urmrirea unor obiective diferite, managerul trebuie s ncerce s propun obiective acceptate n egal msur de grupurile aflate n conflict restructurare;
mbuntirea proceselor de comunicare barierele de comunicare existente ntre manager i ceilali membri ai organizaiei sau ntre acetia din urm, trebuie reduse, comunicarea dintre membrii organizaiei trebuie stimulat prin intensificarea schimburilor informaionale dintre departamente;

negocierea integrativ esena acestui proces este c nici una din pri nu trebuie obligat s renune la aspectele pe care le consider vitale; oamenii trebuie ncurajai s gseasc o soluie creativ n locul compromisului.

C) Prevenirea conflictelor Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate n cadrul organizaiei. Aceasta necesit o participare activ a angajailor ntr-o comunicare att pe orizontal ct i pe vertical, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de munc; participarea n relaiile umane propriu-zise cointeresarea lor financiar

n vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

-

s cear prerile oamenilor i s-i asculte cu atenie; s adreseze criticile ntr-o manier constructiv ;

s nu porneasc de la premisa c tie ce gndesc sau ce simt ceilali cu privire la anumite subiecte importante; nainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlali s-l consulte sau s-l stimuleze s participe la elaborarea lor; s ncurajeze persoanele i grupurile care se angajeaz n dispute constructive; s ncerce s gseasc ci care s le permit ambelor pri dintr-un conflict s prseasc terenul cu o oarecare demnitate. n rezolvarea nenelegerilor au contribuit dou principii: Primul principiu: ncearc nti s nelegi i apoi s te faci neles a fost introdus de Steven Covey ( Eficienta in sapte trepte, Ed.Leader, Bucuresti,2002). Dac-i ncurajm pe ceilali s ne explice mai nti punctul lor de vedere, cu siguran vom fi mai ateni cnd va veni rndul nostru. De exemplu, fcnd chestionare, la un moment dat am ntlnit o persoan care nu vroia s-mi rspund la nici o ntrebare pentru c era ocupat cu treburile personale. Vrnd-nevrnd, a nceput s-mi povesteasc, am stat i am ascultat-o, am vorbit pe temele respective. La plecare, respectiva doamn mi-a spus c-mi poate rspunde la ntrebri. Principiul lui Covey funcionase. Al doilea principiu a fost introdus de Roger Fisher i William Ury(Idem,op.cit.): Drumul spre DA, reprezint faptul c nenelegerile ar trebui s fie concentrate spre nevoi mai mult dect spre statutul ierarhic. Concentrndu-ne pe poziiile ierarhice tindem s adncim i mai mult nenelegerile. Cnd ne concentrm asupra nevoilor descoperim c avem mai multe n comun dect ne-am nchipuit. Ury i Fisher(Ibidem) au sugerat c tindem s satisfacem att nevoile noastre ct i pe ale celorlali. La sfrit, de multe ori balana nclin ntr-o parte sau alta ( cazul n care o persoan pierde i alta ctig ) .ns exist ci de soluionare n urma crora ambele pri vor avea de ctigat. Putem nva cum s meninem cile comunicrii deschise pentru a rezolva provocrile pe care le avem atunci

106

cnd lucrurile nu merg aa cum ne dorim. A nva s abordezi nenelegerile cu o atitudine amiabil i s lupi mpotriva problemelor este poate una dintre cele mai importante caliti inerpersonale pe care ni le putem dezvolta. Factorii generatori de stres in organizatii, teorii conflictualiste si modalitati de gestionare a stresului in aceste organizatii 6.1 Cauze ale conflictelor organizationale disfunctionale Motorola, cu sediul in Schaumburg, Illinois, produce semiconductori, microprocesoare si echipamente pentru comunicatii. Compania este mare, veche si cunoscuta. Dupa cum probabil stiti, multe companii vechi si cunoscute au trecut prin vremuri grele incercand sa se transforme pentru a face fata competitiei intensificate din climatul afacerilor internationale din ziua de astazi. Nu si Motorola: firma a invatat cum sa cupleze cercetarea indrazneata cu o preocupare fanatica pentru calitatea productiei. Ca rezultat, Motorola este lider pe piata pagerelor, telefoanelor celulare si a radiorilor interactive. Este laureata premiului national pentru calitate Malcom Baldrige si isi declara public stradaniile pentru calitatea 6 sigma, numai 3,4 defecte la un milion de piese produse. Un aspect extrem de neobisnuit al succesului companiei Motorola este ca acesta a fost atins printro cultura care incurajeaza conflictul. Este dovada clara, palpabila a fatului ca teoria conflictualista traditionalista, conform careia conflictul este un fenomen organizational nociv , este depasita.Disensiunile deschise si dezbaterile verbale feroce sunt obisnuite in firma, inginerii fiind obligati sa-si contrazica superiorii si colegii, facand si rapoarte ale optiunii minoritare atunci cand considera ca au idei bune, dar nu si sprijin.Membrii organizatiei considera ca ar fi o idee nefericita sa penalizeze dizidentii. Un exemplu celebru de dizidenta s-a produs cand , in timpul unui eveniment social menit sa omagieze colectivul departamentului de fabricatie a radiourilor , seful acestuia s-a ridicat si a luat in deradere calitatea produselor sale. Astfel de incidente au electrizat eforturile de crestere a calitatii. S-au speculat astfel beneficiile discordiei si ale contradictorialitatii ideologice. Fenomenul este intitulat in managementul american brainstorming singura modalitate viabila in procesul decizional, iar francezii intituleaza acest proces comunicare sinergica. Prezumtia unei decizii eficace este mult mai mare in cazul exsitentei a n idei diferite decat in cazul unanimitatii sau al acordului.Dincolo de aceste beneficii ale discordiei, managementul american considera generarea de conflicte ca fiind cea mai eficace metoda de a genera schimbari, mult mai eficace decat orice forma de coercitie sau sanctiune. Observatorii crediteaza cultul conflictului de la Motorola cu identificarea erorilor, sufocarea ideilor ilogice, prevenirea gandirii de grup si buna informare a managerilor. Compania se bazeaza pe conflict ca pe un mod de a motiva oamenii sa accepte competitia si schimbarea. ( A se vedea Gary, Johns, Comportament organizational, Ed.Economica, Bucuresti,2004, p.418). Conform lui Gary Johns(idem, op.cit.) conflictul interpersonal care se rasfrange la nivel organizational poate fi definit ca fiind procesul care are loc , atunci cand o persoana, un grup sau un departament dintr-o organizatie frustreaza pe un altul de atingerea obiectivului propus.In forma sa clasica, conform aceluiasi autor, un conflict implica atitudini si comportamente antagonice. In ceea ce priveste atitudinile, partile in conflict isi cultiva antipatia reciproca, se considera reciproc nerezonabile si dezvolta stereotipuri negative despre oponenti. Lipsa evidentei conflictului (prin ascunderea acestuia si mentinerea in forma latenta) nu inseamna in nici un caz gestionarea acestuia ci doar o viitoare refulare si prezumtia de escaladare conflictuala. Se pot izola cativa factori care contribuie la conflictele organizationale. Unele sunt cauze de conflicte intrapersonale(ale resurselor umane cu sinele) ce vor refula in conflicte interpersonale si in veritabile conflicte organizationale.Dualismul comportamental al fiintei umane (pe care l-am enuntat in capitolul I al lucrarii) constituie o cauza permanenta de conflicte intrapersonale: tentatia de a actiona, dublata de tendinta de a ramane pasivi genereaza conflicte intre resursa umana si sinele acesteia. Aceste conflicte materializate in procesul decizional vor refula in conflicte organizationale.De asemenea exista o contradictorialitate cu sinele si un dualism comportamental si intre modalitatile de a gandi ale fiintei umane (cognitivul) transpus in comportamentul verbal al acesteia , si nonverbalul, care contrazice de foarte multe ori , prin atitudini si comportamente, declaratiile materializate in cuvinte.

107

Se creeaza in raporturile interpersonale situatii cel putin prezumat conflictuale ori de cate ori canstatam ca pentru persoana din fata noastra caracterul declarativ al lucrurilor difera de actiuni, atitudini, comportamente. Firesc ca orice persoana educata din punct de vedere al stiintelor comunicationale va da crezare nonverbalului. O alta cauza generatoare de conflicte interpersonale , perpetuate in raporturile organizationale ale resurselor umane, enuntata de asemenea in capitolul introductiv al acestei lucrari este lipsa/insuficienta resurselor. Diferentele de putere (care creeaza ostilitate in raporturile de munca) se maresc atunci cand resursele devin deficitare. Insuficienta resurselor are capacitatea de a transforma conflictele mascate sau lente in conflicte deschise sau acute. Doi cercetatori intre care exista raporturi de ostilitate suporta un armistitiu pana apare o reducere de spatiu in laborator care provoaca pe fiecare la apararea domeniului propriu. Identificarea cu grupul si partialitatea intergrupuri este considerata de catre Gary Johns(ibidem) a fi o alta sursa permanenta de conflicte organizationale. Singurul remediu, singura modalitate de evitare si gestionare a conflictelor este formarea si perpetuarea in organizatii a echipelor ca nucleuri de actiune: coechipierii nu vor fi interesati de dezvoltarea de raporturi competitionale, ceea ce nu se intampla cu membrii unui grup. Conceptul enuntat de Gary Johns a fost descris si de Max Weber sub titulatura Teoria grupurilor primare( apud Mihaela Vlasceanu, Sociologia organizatiilor si conducerii, Ed.Paideia, Bucuresti,1993,p.94) sociologii explicand existenta organizatiilor birocratice prin crearea unui puternic nivel de solidaritate intre membrii grupurilor primare. Aceasta coeziune, creatoare de stari conflictuale, poate duce la controlul definitiv al organizatiei. Un studiu important a fost realizat de Philip Selznick(1952) , care a incercat sa analizeze cauzele care I-au facut pe bolsevici atat de eficienti incat sa castige competitia dura pentru dominatia politica din Rusia inceputului de secol. Datele culese de Selznick au demonstrat ca piatra de temelie a organizarii grupurilor bolsevice a fost data de grupurile primare cu fundament ideologic. Comunistii au organizat celule mici, secrete, care functionau in cartiere, fabrici, unitati din armata , ferme si universitati. De-a lungul anilor de tensiune si deseori de activitate politica periculoasa , membrii acestor grupuri au devenit extrem de devotati unul altuia, ca si cauzei lor revolutionare. Selznik a ajuns la concluzia ca ceea ce I-a determinat pe bolsevici sa devina o arma organizationala s-a datorat tocmai solidaritatii grupului primar , dublata de coeziunea ideologica. (Idem,p.95). Pe o linie de cercetare fantastica, specialistii americani au aratat ca identificarea cu un anumit grup sau clasa de oameni pregateste terenul pentru conflictul organizational (speculand aceeasi teorie, sociologii au aratat ca partialitatea intergrupuri este cauza fundamentala a conflictelor etnice).Oamenii traiesc nu cu impresia , ci chiar certitudinea ca rezultatele grupului de apartenenta sunt superioare mediei pe profesie. Este firesc, pentru ca fiinta umana este o iubitoare a unui sentiment iluzoriu-importanta de sine si atribuirea comportamentului pozitiv propriului grup de lucru contribuie in mod normal la buna parere despre sine.Conform unei cercetari initiate de Gary Johns(Idem,p.420) oamenii au fost grupati din intamplare, pe baza unor caracteristici fara substanta(de ex., culoarea ochilor). Chiar fara interactiune sau coeziune ei au prezentat tendinta de a dezvolta pareri mai bune despre membrii grupului lor si pareri mult mai proaste despre grupurile ai caror membri nu erau.Din nefericire , organizatia este formata din n astfel de grupuri, iar in momentul interrelationarii conflictele sunt inerente. Departe de a fi nesemnificative, diferentele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferente de putere, sanse, clienti Solutia: promovarea echipelor la nivel organizational in care fundamentala sa fie atingerea obiectivului propus, competitia angajatului/resursei umane cu ea insasi si nu cu ceilalti(competitie ce poate deveni distructiva) O alta sursa de conflict, conform lui Gary Johns este ambiguitatea manifestata la nivelul obiectivelor, obligatiilor, criteriilor de evaluare si jrisdictiilor(norme, regulamente de ordine interioara, cultura organizationala). Ambiguitatea este cel mai mare dusman al organizatiilor intrucat oricum interesele individuale care conduc actiunile resurselor umane primeaza , daca sunt dublate si de ambiguitatea manageriala, drumul organizatiei spre haos este inlesnit. Ambiguitatea obiectivelor (exista management in afara obiectivelor?cu siguranta, nu!) este determinanta pentru ambiguitatea obligatiilor. Atunci cand resursele umane nu-si cunosc obligatiile, clar nu exista prezumtia indeplinirii acestora; si daca sefii ierarhici, evaluatorii, managerii reproseaza subalternilor neindeplinirea obligatiilor sau obiectivelor, conflcitul este inerent: initial in forma latenta, va refula intr-un conflict manifest.

108

Ambiguitatea obligatiilor si a obiectivelor atrage dupa sine ambiguitate grilelor de evaluarea a resurselor umane si lipsa de obiectivitate in stabilirea motivatiilor. Nimic nu poate fi mai demotivant pentru o resursa umana decat o motivatie subiectiva, precara din punct de vedere stiintific. Aceasta demotivare este profund generatoare de conflicte intrapersonale care vor refula in conflicte intergrupuri si respectiv conflicte organizationale.Criteriile de performanta ambigue sunt o cauza frecventa a conflictelor dintre sefi si subordonati. Chimistul de laborator caruia o companie de produse chimice ii cere sa descopere noi informatiiva reactiona negativ cand seful ii va spune ca munca sa este necorespunzatoare. Acest gen de insarcinari cu final deschis este susceptibil de interpretari foarte diverse. Fiinta umana manifesta reticenta cu precadere in fata a doua situatii : noul si diferitul. Diferentele, diferentialitatile, contradictorialitatile sunt generatoare de situatii prezumat conflcituale.Conflictele erup indeosebi acolo unde partile difera semnificativ in putere, statut, cultura.In ceea ce priveste puterea , daca dependenta nu este reciproca, ci unidirectionala, creste potentialul de conflict.Daca unul dintre membrii grupului de munca are nevoie in atingerea obiectivelor de un alt membru al grupului de munca, dar acesta din urma poate sa actioneze independent in orice situatie, fara sprijinul primului , intre cei doi se creeaza raporturi antagonice.Dependenta care nu este reciproca, ci unidirectionata creeaza situatii prezumat conflictuale.Solutia pentru evitarea acestor situatii prezumat conflictuale este delegarea de putere. Dincolo de faptul ca delegarea de putere se constituie intr-o formidabila motivatie psiho-spirituala pentru resursele umane (oferindu-le sentimentul de importanta , de respect) , poate fi si o modalitate eficace de prevenire si /sau gestionare a conflictelor organizationale.Din nefericire, exista manageri care se tem sa delege puterea subalternilor(delegandu-le, asa cum precizeaza managementul autohton, responsabilitatea) ceea ce ce constituie o demotivatie pentru resursele umane aflate pe pozitii ierarhic inferioare si o demotivare pentru eficacitatea manageriala in genere. Diferentele de statut nu prea impulsioneaza conflictul cand cei cu statut inferior depind de cei cu statut superior , acesta fiind modelul de organizare si de functionare al oricarei organizatii iar resursele umane care le populeaza sunt evident suficient de bine educate pentru a accepta aceasta situatie fara a genera frustrari si fara a refula.Ce se intampla atunci cand oameni care, tehnic vorbind , se afla pe un statut ierarhic inferior , insa coordoneaza si influenteaza comportamentele acelora care se afla pe pozitii ierarhic superioare? Evident , se vor genera conflicte deschise, manifeste. Aceste situatii sunt prezente conform Principiului teoretic al lui Peter Hall, atunci cand intr-o organizatie isi face simtita prezenta printre resursele umane supracompetenta.( a se vedea Ion Verboncu, Mnaangement si manageri, Ed. Economica, Buucresti,2001).Principiul lui Peter Hall prevede ca intr-o organizatie, oricat de eficace ar fi ea, resursele umane au tendinta de a-si atinge propriul nivel de incompetenta; in afara incompetentilor astfel declarati, organizatia prezinta si supracompetenta in randul resurselor umane, la fel de periculaosa ca si incompetenta. Supracompetenta reprezinta iluzia resurselor umane ca orice fisa a postului(orice competenta profesionala le este atribuita) este inferioara competentei personale.Fenomenul se apropie de realitate aatunci cand recrutam, selectionam persoane supracalificate carora le cerem sa se adapteze cerintelor fiselor postului inefioare ca si competente profesionale. Se va produce o inadaptare, cel putin la nivel psihologic, generatoare de frustrari, care vor perpetua in stari conflictuale.(este cazul personalului auxiliar din institutiile de invatamant , supracalificate la nivelul studiilor universitare si postuniversitare pentru fisa postului ale carei obligatii le indeplinesc).Procesul de selectie si de recrutare a resurselor umane ar trebui sa cuprinda in grilele de evaluare ca si motiv de respingere a resurselor umane supracalificarea. In ceea ce priveste cultura organizationala, atunci cand doua sau mai multe culturi se dezvolta intr-o organizatie, ciocnirea dintre convingeri si valori poate genera conflicte deschise.Transpare astfel necesitatea culturii organizationale, din nefericire inca o necunoscuta in organizatiile autohtone , cu precadere in managementul public. Prin cultura organizationala trebuie sa intelegem toate elementele care identifica o organizatie in fata unui public tinta (motto-uri, loggo-uri, embleme) ca si elementele care stabillesc sistemul obligational-jurisdoictional al organizatiei (de ex. Regulamentele de ordine interioara ce ar trebui sa prezinta o forma scrisa, cat se poate de transparenta). Momentul recrutarii si selectionarii resurselor umane este deosebit de important, putandu-se constitui intr-un element cheie pentru generarea, sau dimpotriva gestionarea unor conflicte viitoare.Astfel, atunci cand organizatia are ea insasi probleme de identificare sau elementele de identificare exista , dar nu sunt transparente, risca sa recruteze/sa selectioneze persoane care provin dintro cultura organizationala diferita.Cand doua sau mai multe culturi foarte diferite se dezvolta intr-o

109

organizatie , ciocnirea dintre concepte si valori poate genera conflicte deschise, manifeste. Conform lui Gary Johns(Idem, op.cit.,p.421), in managementul sanitar vor exista in permanenta astfel de stari conflictuale intrucat administratorii spitalelor care dezvolta o cultura puternica centrata pe eficientizarea costurilor , ajung uneori in conflict deschis cu medicii, care sunt foarte devotati asigurarii celei mai bune ingrijiri pacientilor, indiferent de costuri. Un caz de conflict cultural care a intrat in istoria orala a companiei s-a petrecut la Apple Computer, cand aceasta s-a extins si a angajat personal din alte cateva companii, cu culturi organizationale proprii si deosebit de puternice. In primii ani , Apple a recrutat puternic de la Hewlett Packard, National Semiconductor si Intel , iar diferenta de stiluri si obiceiuri a acestora s-a reflectat in rezultate. Era un frecus total intre durii de la semiconductoare si cei de la Hewlett Packard care faceau computere, calculatoare si instrumente de masuraUnii dintre cei de la Hewlett se vedeau ca pionieri ai civilizatiei si erau oripilati de stilul primitiv ale brutelor de la semiconductori. Multi dintre cei de la National Semiconductors si din alte firme cu un stil aspru priveau cu dispret pe recrutii de la HewlettPackard ,ca la niste mimoze afectate.(a se vedea Moritz M., The little kingdom: the private story of Apple Computer, New York:Morrow, 1984, pp.246-247). O alta sursa permanenta de conflicte organizationale(mai ales acolo unde se dezvolta grupurile de munca si nu echipele) este interdependenta organizationala.Cand indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru indeplinirea propriilor obiective, exista potential pentru conflicte. Exceptie fac echipele organizationale, care neasezandu-se in raporturi competitionale invingator-invins unele cu altele si aplicand interdependenta, ofera o buna baza de colaborare fundamentata pe sprijin reciproc.Interdependenta pregateste terenul pentru conflicte din doua motive. Mai intai ea necesita ineteractiunea partilor astfel incat acestea sa-si poata coordona interesele. Coordonarile, interrelationarile resurselor umane sunt generatoare de conflicte inerente acolo unde nu se promoveaza spiritul de echipa. Interdependenta dintre departamente creeaza raporturi antagonice si datorita faptului ca prin ea se pot genera abuzurile de putere ale treptelor ierarhice superioare asupra celor inferioare. 6.2 Personalitatea resurselor umane si stresul organizational Pentru ca organizatiile sa supravietuiasca ele trebuie sa se adapteze la mediul ambiental, ceea ce cere schimbari de strategie, care pot fi stimulate prin conflict.Aceasta ar fi principala pledoarie in favoarea conflictelor functionale.Multe cazuri de conflicte organizationale functionale genereaza raporturi de stres pentru resursele umane implicate.Factorii de stres sunt evenimente sau conditii de mediu care au potentialul de a induce stres. Fiecare personalitate determina insa masura in care agentii potentiali de stres devin reali si induc de fapt stresul. Iata de ce ar trebui ca fiecare fiinta umana sa-si asume mai multa responsabilitate cu privire la generareafactorului stres. De obicei el este interpretat ca o sursa de conflicte disfunctionale si ca un element negativ pentru procesul managerial. Din acest punct de vedere ar trebui enuntate si teoriile recunoscute in leadership-ul actual conform carora cele mai eficace resurse umane sunt acelea care reusesc sa depaseasca cu usurinta factorii stres si anxietate , dovedindu-si eficacitatea tocmai raportat la aceste evnimente.Conform lui Gary Johns(Apud McGrath,J.E.,A conceptual formulation for research on stress in J.E. MC Grath -Ed., Social and psychological factors in stress, New York:Holt, Reinhart, Winston) stresul este o reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor de stres care au potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa pentru ca nu se simte in stare sa faca fata acestor solicitari.Stresul nu este instrinsec rau.Doar starile de anxietate si de tensiune superioare capacitatii de gestionare devin negative, celelalte forme pozitivand chiar demersul catre reusita. 6.3 Factorii de stres la nivel executiv si managerial Supraincarcarea rolului, reprezentand solicitarea ca prea multe indatoriri sa fie duse la bun sfarsit intr-un termen prea scurt. Altfel spus, preocuparea aparatului managerial pentru eficienta si nu pentru eficacitate.Natura muncii de management, o activitate cu final deschis, este responsabila in mare parte pentru incarcarea timpului activ de munca. Conform lui Gary Johns(apud Mintzberg, H(1973),The natural of managerial work,New York:Harper&Row) Ray Brant, vicepresedinte pentru resurse umane la National semiconductor a contactat o boala rara a sangelui , care trebuia tratata cu o medicatie

110

intravenoasa 24 de ore pe zi. Boala cerea spitalizare , dar Brant a refuzat datorita supraincarcarii la serviciu.Acest director isi purta cu el flaconul cu medicament si o pompa in timpul intalnirilor de lucru si si-a amenajat masina astfel incat flaconul sa-I poata fi pompat cat timp se afla la volan.Daca as fi intors spatele serviciului sase saptamani , as fi fost lasat mult in afara evenimentelor a declarat el.Exemplul se poate constitui intr-un veritabil studiu de caz pentru organizatiile autohtone in vederea reorganizarii sistemului educational organizational in sensul asumarii a infinit de multe obligatii si al investitiei in munca intotdeauna net superioara sumei cu care suntem recompensati.Solutia in vederea controlului si al gestionarii factorilor de stres care determina supraincarcarea rolului o constituie delegarea de putere(puternic motivatoare si pentru eficientizarea relatiilor sef ierarhic- subordonat). Un alt factor generator de stres la nivel managerial il constituie responsabilitatea deosebit de mare a anumitor functii manageriale. Un manager care trebuie sa depaseasca situatiile limita prin care trece organizatia va avea de infruntat factorii stres si anxietate atunci cand va trrebui sa-si reconsolideze imaginea depopulara in fata resurseleor umane care raman in organizatie. Legat de problema fluctuatiilor de personal se ridica urmatoarea interogatie : sunt restrangerile de personal motivante pentru resursele umane care raman? Raspunsul categoric ridica probleme de obiectivitatea enuntarii. Sunt in situatiile in care factorul stres este pozitivat si activitatea angajatilor atinge maximum de eficacitate atunci cand acestea functioneaza sub presiunea psihologica a pierederii locului de munca si a acordarii de catre manageri a celei de-a doua sanse numai in situatii exceptionale. Se pot dovedi insa demotivante atunci cand politica de restrangere de personal nu este foarte bine argumentata de o strategie manageriala si mai ales atunci cand are un caracter reactiv. Stresul intervine si in managerierea conflictelor, domeniu in care managerul trebuie sa se arate a fi eficace(exista teorii in lidership care recomanda generarea si stapanirea de sitautii conflictuale, tocmai pentru a arata exsitenta unui conducator al organizatiei in demersul spre performanta).Situatii conflictuale generatoare de stres apar in raporturile sef ierarhic-subordonat cat si in negocierea si medierea conflcitelo de munca. 6.4 Factorii de stres la nivel operational Conditiile improprii de munca-au fost si vor fi considerate intotdeauna genratoare de conflicte intrapersonale pentru resursele umane si ulterior de cconflicte interpersonale si de grup. Conform Teoriei ierarhiei nevoilor a lui Abraham Maslow, nevoile au o structura piramidala, cele mai frecvente, in sensul resimtirii si al manifestarii sunt nevoile fiziologice. Maslow enumera in categoria nevoilor fiziologice nevoile de hrana si de imbracaminte.Ulterior, setul de cinci nevoi resimtite de fiinta umana va fi dezvoltat (asa cum vom vedea in capitolul final al lucrarii dedicat problematicii motivatiei in munca ca si factor generator de conflicte) intr-unul de trei nevoi-conform unui alt autor american, Alderfer. Spre deosebire de Maslow, Alderfer specifica conditiile de munca ca fiind unul dintre cele mai importante aspecte de satisfacere a nevoilor existentiale. In mod inoportun anumite organizatii considera buna motivatie materiala ca fiind necesara si suficienta pentru satisfacerea necesitatilor fiziologice ale resurselor umane. Fenomenul nu este real, conditiile de munca impropii genereaza stres , demotivatie si chiar stari conflictuale, chiar daca recompensele pecuniare sunt mari. 6.5 Schimbarile organizationale , factori generatori de stres?

Inca din debutul lucrarii au fost exprimate concepte conform carora schimbarile organizationale creeaza in general conflicte functionale. Exista si curente in psihologia organizationala care afirma ca aceste concepte constituie mitizari, si ca realitatea este una mult mai dura.Conform lui Patrick Legeron, (a se vedea Cum sa te aperi de stres, Ed.Trei, 2003,pp.32-56) schimbarile perpetue in organizatiile mileniului trei sunt factori in permanenta generatori de stres si anxietate, ceea ce ridica pentru resursele umane incapacitati de gestionare, chiar stari conflictuale. Este vorba despre conflictele intrapersonale care genereaza conflicte de grup. In intreprinderi, dinamica schimbarii intervine in general la nivel macroscopic : este vorba initial despre falsul fuziunilor, al restructurarilor organizationale. Mobilitatea profesionala s-a accentuat in mileniul trei, capatand dimensiuni extraordinare.Acest fenomen atinge in special personalul de conducere , care ramane din ce in ce mai putin timp incadrat pe aceeasi fisa a postului. O ancheta initiata in Franta in anul 2000( Patrick Legeron, op.cit. ,apud .Ancheta Asociatia pentru utilizarea personalului de conducere(APEC), iunie 2001, p.33) indica faptul ca aproximativ o

111

persoana de conducere din trei a unoscut o forma de mobilitate , de altfel chiar in cadrul aceleiasi intreprinderi. Proportia mobilitatii externe (fluctuatiile de personal) , desi mai putin importanta pentru raporturile conflictuale organizationale, este in continua progresie(4% in 1997 si 12% in 2000). Este derularea carierei profesionale un factor generator de conflicte intarpersonale care vor refula in conflicte interpersonale si/sau de grup? Raspunsul oferit de Patrick Legeron(ibidem, apud Nicole Rascle Facteurs psychosociaux du stress professionnel et de lepuisement professionnel si M. Bruchon-Scweitzer si B. Quintard , Personnalites et maladies, Paris, Dunod,2001) este categoric afirmativ. Orice cariera profesionala este jalonata de etape, fiecare putand genera un stres specific si diferite raporturi conflictuale. Debutul carierei este marcat de decalajul dintre asteptarile profesionale ale resurselor umane , si realitatea mediului profesional, care de cele mai multe ori se dovedeste a fi o sursa de anxietate si/sau insatisfactii. Mijlocul carierei : oportunitatile carierei se reduc cel putin din punct de vedere profesional creendu-se sentimentul de plafonare, ceea ce genereaza frustrari. In aceasta perioada conflictele intrapersonale si cele interpersonale se amplifica, putand aparea conflicte intre viata profesionala si cea familiala Sfarsitul carierei este unul marcat de stres si conflicte inatrapersonale pentru ca se produce o conservare a compettentelor si o incapacitate de adaptare la noile tehnologii. Sentimentul de a nu mai fi util genereaza frustrari si refulari ale acestora. Sfarsitul carierei este cu atat mai generator de conflicte organizatioanle intrucat institutia va pretui calitatile resursei umane legate de experienta si de fidelitatea organizationala. Acestea intra insa in contarpondere cu incapacitatea decalrata sau nu de a rezista la stresul schimbarilor. Este o alta interpretare a momentului de atingere a propriului nivel de incompetenta , conform Principiului lui Peter Hall enuntat anterior. Sistemul se schimba continuu, ceea ce este extrem de destabilizator.Faptul ca nu mai exista rutina nu reprezinta neaparat o veste proasta. Este doar o problema de echilibru.Dar, neavand incotro, trebuie sa constatam ca nimeni nu mai poate spune, asemenea parintilor nostri Ceea ce fac astazi este exact acelasi lucru pe care il faceam ieri si pe care il voi face maine.Schimbarea afecteaza si individul , intr-o maniera mult mai microscopica si intr-o proximitate a vietii sale cotidiene mult mai mari.Este vorba despre toate schimbarile care influenteaza realizarea muncii: o modificare de procedura, o noua modalitate de examinare a facturilor, imbogatirea sistemului informational. Fiinta umana nu este programata sa traiasca intr-un univers mobil, care se schimba in permanenta. Una dintrre primele sale preocupari este aceea de a-si structura astfel mediul incat acesta sa fie stabil. Or , schimbarile se intensifica, chiar si in afara cercului profesional:schimbari ale statutului familial, mutari,indivizii care trebuie sa genereze mereu schimbari. Imprevizibilitatea reprezinta un factor de stres deosebit de important, mai ales in cadrul directorilor: sa nu fii capabil sa anticipezi, sa nu ai nici o previziune constituie situatii foarte incomfortabile, de multe ori conflictuale. Nu va pot spune ce se va intampla peste sase luni , nu va pot spune nici macar ce sa va intampla peste trei luni. Consecinta imediata a imprevizibilitatii o reprezinta imposibilitatea de planificare, de programare, sursa enorma de stres. O alta dificultate o constituie faptul ca schimbarea creeaza multa incertitudine in ceea ce priveste performantele : stiam sa fac lucrul astfel, voi sti sa-l fac in acest mod diferit?. In cadrul schimbarii exista tot ceea ce tine de ordinul noutatii : invatarea unor moduri de utilizare, a unor abilitati pe care inca nu le avem. Problemele consecutive noutatii pot fi dureroase (a se vedea Patrick Legeron, idem, .53). Intreprinderea mea este in plina furtuna: reorganizare, fuziune, instalarea unor noi proceduri. Facand parte din personalul de conducere, trebuie sa fac fata unor elemente care ies din modul meu obisnuit de gandire, deoarece este vorba despre ceva nou, dar mai ales deoarece sunt constient de dificultatile mele de a manui anumite instrumente procedurale. Pe scurt, ma simt putin pierdut si uneori, chiar ma indoiesc de competenta mea , de calificarile mele pentru acest post. Si in acelasi timp nu-mi pot permite sa recunosc ca ma simt depasit. Prin urmare, schimbarea actioneaza aici ca o oglinda care deformeaza: ea arata o imagine devalorizata si ii zdruncina individului stima de sine. Intreprinderile neglijeaza mult prea mult acest gen de criza interioara care va genera conflicte interpersonale.

112

Dincolo de impactul intrapersonal, stresul actioneaza si intr-un mod colectiv asupra organizatiilor. Acesti factori umani au mai multa importanta decat ne imaginam . Enuntand cateva dintre principiile comunicarii acestea ar fi : 1. Schimbarea este cu atat mai interesanta pentru un individ cu cat nu este previzibila .Daca suntem anuntati cu o perioada de timp data inainte ca vom schimba postul, schimbarea este cu mult mai facil de acceptat. Daca acest lucru ni se impune in mod neanuntat , cu siguranta stresul va fi cu mult mai mare. 2. O schimbare care nu poate fi controlata este traita cu mai mult stres : daca simtiti ca nu aveti nici o marja de manevra , oricand va sunt impuse anumite lucruri, in afara obligatiilor, nivelul de stres creste. 3. O schimbare nedorita este intotdeauna mai stresanta si cu mult mai generatoare de conflicte (daca nu sunteti de acord cu aceasta schimbare, sunteti supus unui stres suplimentar). Problema concedierilor/reducerilor de personal este , asa cum am stabilit anterior , uneori un factor de motivatie pentru resursele umane care raman in organizatie, alteori un factor de stres. Nimeni nu indrazneste sa vorbeasca despre degresare, toti prefera sa vorbeasca despre reducerile de personal(down sizing la anglo-saxoni). In ultimii ani,in toate tarile industrializate au intervenit concedieri masive. Consecintele nu sunt doar sociale(generarea unor stari conflictuale organizatioanle si in afara acestora), ci chiar medicale.Un studiu (Patrick Legeron,op.cit.,p.54) interesant a fost intreprins asupra a 981 de salariati dintr-un oras din sud-vestul Finlandei, tara care a cunoscut o importanta criza economica, cu un procent de somaj ajungand de la 3,4 % in 1990 la 18,9% in 1993. Cercetatorii au comparat trei perioade : 1991, chiar inainte de reducerea de personal, 1993, anul cel mai greu, si chiar 1995, cand situatia a inceput sa se redreseze. Rezultatele sunt edificatoare: exista o relatie esmnificativa intre reducerile de personal si pensionarile medicale . Procentajul de absenteism a fost de doua ori mai mare /chiar de trei ori cand reducerile de personal au fost masive.Riscul anumitor boli, in special musculare, a crescut de zece ori. Daca se tine cont strict de punctul de vedere al rentabilitatii , costul financiar al acestui absenteism si al acestor imbolnaviri nu a redus decat cu 8-13% economiile realizate datorita concedierilor. Evident ca factorii de decizie nu au nici un motiv sa renunte la aceste concedieri , asumandu-si riscurilor situatiilor stresante sau conflictuale pe care le genereaza. 6.6 Sentimente iluzorii generate de procesul de schimbare organizationala Conform studiilor atestate de psihologi schimbarea se supune unui numar de mecansimee foarte simple. Totusi, in legatura ce cele mai multe dintre ele avem o viziune eronata, iluzorie, asa cum am numit-o aici, atat cei care privim din exterior , sibiectiv, comportamentul organizational, cat si persoanele care conduc acest comportament-managerii. O schimbare se poate realiza in afara surselor de durere si conflict nu poate constitui aceasta afirmatie decat un mit al procesului de schimbare. Orice schimbare necesita o adaptare, fiind imposibil sa se efectueze o schimbare fara a se suporta un stres. Ceea ce este de luat in considerare , este de a efectua schimbari, generand sresul indus. O schimbare, are in mod inevitabil un impact, daca nu conflictual, cel putin socant asupra individului.Schimbarea sistemului informatic intr-o organizatie, este asa cum aratat anterior, o sursa de stres si de conflicte intrapersonale, ce vor genera conflicte interpersonale. Schimbarea se poate efectua instantaneu este o alta precizare mitologica, intalnita in comportamentul organizational. Ne imaginam, ca intr-o perioada limitata, orice resursa umana poate gasi resursele sa se adapteze unei schimbari. Intre momentul in care are loc schimbarea, si cel in care aceasta este asimilata, digerata, exista etape importante pe care trebuie sa invatam sa le identificam si sa le gestionam. Fiinta umana nu actioneaza informatizat, fiind capabila sa inlocuiasca un program vechi cu unul nou; nu dispune nici de un buton on-off care sa permita modificarea unui indiivid si trecerea lui magica dintr-o stare in alta intr-o clipita. Ignorarea acestui principiu fundamental al dimensiunii psihologice a schimbarii inseamna expunerea la un esec. Iata cum explica Patrick Legeron(Ibidem,p.38) conflictele sef-ierarhic-subordonat in comunicarea organizationala.In cadrul intreprinderii noastre , functiile si responsabilitatile mele au fost redefinite. Mi s-au retras anumite atributii si mi s-au incredintat

113

altele. Trebuia sa devin operational de pe azi pe maine , dar mi-au trebuit mai multe saptamani pentru a ma adapta. Am avut impresia ca seful meu nu intelege prea bine aceasta perioada de ezitare. Doar marile schimbari suscita conflicte majore un alt mit al schimbarii care ignora faptul ca problemele , chiar conflictele organizationale pot fi generate in momentul unor schimbari minore, cum ar fi mutarea intr-un sediu nou al organizatiei. Schimbarea este o notiune eminamente subiectiva: ceea ce poate parea minor pentru o intreprindere, poate fi resimtit ca insuportabil de catre salariat. In serviciul meu s-au petrecut destule schimbari in ultimii ani. Initial a trebuit sa ne mutam , deoarece sediile devenisera prea mici. Apoi, acum doi ani , intreprinderea a fost preluata de un mare concern international . Pentru mine, toate aceste schimbari nu au constituit o problema majora. In schimb, tocmai ne-am reorganizat munca interna si nu mai sunt impreuna cu aceeasi colegi. Acest lucru reprezinta pentru mine ceva mult mai dificil de gestionat. Acest mecanism psihologic este deseori necunoscut de directori. In timpul unei restructurari sau al unei fuziuni care nu antreneaza planul social , ei sunt mirati de faptul ca unele persoane pot fi nemultumite sau au dificultati de adaptare. Resursele umane care, de zece, douazeci sau treizeci de ani au capatat anumite obiceiuri de functionare, anumite modalitati de a proceda si care sunt confruntati cu o schimbare , chiar fara amenintarea de concediere, nu pot scapa de stres, de conflictele intrapersonale si de cele interpersonale. Doar cei mai putin competenti au dificultati de adaptare la schimbare -dificultatea de adaptare este interpretata ca o dovada de slabiciune in aceasta consideratie, de asemenea nerealista cu privire la schimbarile organizationale.S-a descoperit insa, in mod paradoxal, ca cei care au investit cel mai mult in intreprindere, au resimtit cele mai mari dificultati la schimbare. Intreprinderile au impresia ca salariatii cei mai putin performanti le vor pune probleme si ca vor trebui sa se ocupe de cei slabi, fragili. Ideea conform careia conducerea nu este procupata de problema stresului , ca aceasta este pentru micii salariati si deci pentru cei slabi, este nu numai falsa , ci si periculoasa . acest personal de conducere va fi in mod inevitabil expus stresului si ii va resimti efectele negative. In acelasi timp se vor dezvolta conflictele intrapersonale, personalul riscand sa dezvolte un sentiment de culpabilitate , ca si cum sentimentul de a avea dificultati de adaptare ar reprezenta un flagrant delict de slabiciune, dovada ca nu sunt superiori colaboratorilor lor. La primul mit, potrivit caruia schimbarea se poate efectua fara durere, se aduga un altul, la fel de daunator:Oamenii cei mai putin competenti , cei care nu fac corp comun cu organizatia, sunt cei ce pun intotdeauna probleme. Pentru ca schimbarea sa reuseasca, trecutul trebuie uitat- atunci cand introduc o schimbare, organizatiile exceleaza in a va explica cat de luminos va fi de-acum viitorul. Ne-am modificat de curand strategia comerciala. Nu mi-a fost deloc usor sa invat noile tehnici si sa deprind noille obiceiuri. Dra cel mai greu mi-a fost sa ma aud spunand ca ceea ce faceam inainte nu era grozav. Am avut sentimentul ca nu aveam dreptul sa privim inapoi ca ne pierdeam istoria. Si ca in plus , nu aveam de ce sa fim mandri. S-au generat multe stari conflictuale cu noi insine si cu ceilalti.(Patrick Legeron, op.cit.,p.43).Memoria (colectiva sau individuala) prezinta o importanta majora pentru oameni. In viata personala, avem cu totii experienta unor schimbari reusite , din care nu lipsesc regretele, fie ele sentimentale sau de alta natura. Acceptarea trecutului, fara a-l renega , este adesea mai eficienta decat refularea pentru a ne permite sa progresam. In mod aparent paradoxal, la fel de stresante se pot dovedi atat schimbarile pozitive(cum ar fi promovarile in functie) cat si schimbarile negative(fluctuatiile de personal). Oricat de ciudat ar putea parea, o promovare poate sa fie o sursa de conflicte intrapersonale, interpersonale si chiar organizationale. La prima vedere, multi nu vad in acest eveniment decat un motiv de satisfactie, profesional si financiar, garantia unei recunoasteri supreme.Totusi , aceasta schimbare il pune pe individ intr-o situatie pe care o controleaza mai putin decat pe precendenta si il poate face sa se indoiasca de competentele sale. Pe de alta parte aceasta promovare il poate obliga sa organizeze mai multe persoane si sa se afle sub privirea altora. Prin urmare expunerea la stres si la conflictele interpersonale este mult mai mare. De asemenea la incheierea unui plan de concediere , poate aparea , la cei care au fost crutati, un proces pe care psihologii il numesc stresul supravietuitorului , care este perfect analog celui produs la persoanele care au scapat dintr-o catastrofa naturala sau de la o luare de ostatici. A priori, cei care au scapat de acest plan social au totul pentru a se bucura si pentru a se considera fericiti de soarta lor . totusi,

114

deseori, ei isi dau seama retroactiv de la ce au scapat. In plin pericol, individul nu este constient de riscurile care exista : abia dupa ce cade cutitul ghilotinei, el isi spune :Si eu as fi pututAtunci apare anxietatea, atunci se dezvolta stresul. Acestui stres a posteriori I se adauga un sentiment de culpabilitate :Cutare a fost concediat, dar nu o merita. Eu insumi , poate, as fi putut fi, mai mult decat el, concediat.Sa adaugam, in sfarsit, durerea si regretele aduse de pierderea unui coleg si/sau prieten si vom intelege cum statutul de supravietuitor poate fi, in ciuda aparentelor, dificil de trait. 6.7 Tehnostresul si conflictele organizationale Calculatoarele , Internetul, posta electronica au fost concepute si puse in practica pentru a ne facilita munca. Aceste noi mijloace de comunicare , impreuna cu tehnologia lor, care evolueaza neincetat, cer utilizatorilor lor o permanenta adaptare. Si, exact ca virusurile care intra insiduos in discurile dure si in programele calculatoarelor noastre, tehnostresul poate ataca fiinta umana si poate genera stari conflictuale. Noua tehnologie, cea care invadeaza progresiv toate sectoarele activitatii umane , poate face realmente indivizii sa sufere. Exista in organizatii tehnofilii(acele resurse umane pasionate de informatica si de beneficiile mileniului trei ) si tehnofobii(acele resurse umane care au instinctiv o reticenta, o teama chiar de a utiliza aceste instrumente prost stapanite ). La toti, cantitatea crescuta de munca, functionarea in regim de urgenta, un mod de comunicare indreptat spre aparate si din ce in ce mai putin spre semenii nostri , toate acestea altereaza functionarea psihica si pot genera nervozitate, tensiune, anxietate , insomnie si chiar stari conflictuale. Ne punem totusi intrebari legate, in mod legitim, de efectele negative ale noilor tehnologii utilizate in exces si ridicam pe acesta cale o provocare pentru a le atenua printr-o mai buna comunicare si printr-o organizare adaptata mediului celor care le utilizeaza. 6.8 Motivatia in munca in organizatiile autohtone, cauza generatoare de conflicte Comportamentele umane sunt guvernate de doua mari sisteme : un sistem al recompensei si unul al pedepsei.Comportamentele noastre urmate de rezultate pozitive au tendinta de a se dezvolta. Invers, comportamentele urmate de rezultate negative tind sa se diminueze. Cercetarile in domeniul neurostiintelor si al psihologiei au permis stabilirea bazelor biologice ale sistemului recompenselor si identificarea in creier a unor structuri nervoase in jurul hipotalamusului, denumita centrul placerii.Conform lui Patrick Legeron(idem,op.cit.,p56, apud Routtenberg,A,The reward system of the brain, Scientific American,1978,239,pp.154-164) in cadrul experientei animale se cunoaste foarte bine ca un sobolan va invata nu numai sa apese pe o maneta ,ci sa continue sa o faca cu regularitate daca obtine ceea ce psihologii numesc o intarire. Aceasta intarire poate lua aspectul unei recompense materiale (sub forma hranei) , dar poate sa fie obtinuta si prin stimularea centrului electric al placerii sobolanului.Tot la animale se poate obtine si o diminuare, sau chiar suprimare a anumitor comportamente prin utilizarea unor proceduri de pedeapsa :sobolanul primeste un soc electric de fiecare data cand se deplaseaza de partea cealalta a custii. El va evita rapid sa mearga in acea directie. Ceea ce este de regula neglijat este faptul ca recompensele activeaza extrem de intens emotiile, cum ar fi placerea (cu recompensa) si frica, agresivitatea, starile conflictuale(cu pedeapsa ) si determina motivatia. In domeniul muncii se constata o crestere foarte mare a consecintelor neplacute, a ceea ce in general putem numi frustrari. Frustrari care sunt din ce in ce mai putin compensate de recompense si care constituie surse permanente de conflicte organizationale. Se pot distinge frustrarile de ordin material si frustrarile de ordin psihologic, deoarece, daca sobolanul se hraneste cu intariri esentialmente materiale, cu bucatele de carne, fiinta umana are(conform teoriilor raportate la nevoile umane) nevoie, in egala masura, de recunostinta, atentie si/sau afectiune. Cele doua aspecte material si psihologic- sunt esentiale pentru buna sa functionare si pentru echilibrul emotional.

115

Organizatiile autohtone, acolo unde motivatiile materiale, in special in sistemul public sunt precare , nu numai ca nu asigura resurselor umane acest echilibru emotional , ci sunt generatoare de conflicte. Motivatiile materiale pot fi intrinseci si/sau extrinseci. Motivatia intrinseca este cea care provine din relatia directa dintre lucrator si sarcina si este, de obicei, autoaplicata( a se vedea Johns, Gary,op.cit.,p.152). Motivatia extrinseca este cea care provine din mediul de munca exterior sarcinii, si este aproape invariabil aplicata de catre sistemul managerial. Evident ca fundamentale pentru nevoile umane sunt motivatiile materiale(extrinseci).Salariile mileniului trei apreciaza specialistii ca in cele mai fericite cazuri pot satisface escalada nevoilor noastre. De ce muncesc oamenii? In mare parte, pentru a castiga bani. Or, acest fapt, chiar daca are aerul unei banalitati ,confirma faptul ca nevoile materiale astazi sunt din ce in ce mai mari: presiunea publicitatii, societatea de consum, ideologia de a avea si nu aceea de a fi, totul este orchestrat in asa fel incat nu mai este posibil sa nu ai ultimul tip de telefon mobil si cel mai recent program de calculator.Nu exista o crestere salariala , iar asta scade entuziasmul .Ne cer din ce in ce mai multte calificari, sa invatam informatica, englezaDar salaariul nu se schimba. Ar trebui ca relatiile sa fie altele, de tipul imi dau, imi dai.Recunostinta afectiva este un aspect, insa incomparabil cu aspectul economic( a se vedea Patrick Legeron, op.cit.,p.58). Evident ca o resursa umana care gandeste asa va genera conflicte in raporturile cu ceilalti angajati, in special cu sefii ierarhici, responsabili de evaluarea performantelor profesionale si de stabilirea motivatiei in munca. Pentru mangementul public autohton, grilele de evaluare lipsite de obiectivitate, motivatia egalitara, egalitarista, realizata nu in functie de performantele angajatilor ,ci in functie de conditiile de vechime,nu fac altceva decat sa perpetueze starile conflictuale. Dupa ce li s-a cerut oamenilor sa-si faca bine munca-ceea ce sete normal, insa si evaluarea invariabil a eficacitatii genereaza frustrari si/sau stari conflictuale- dupa ce li s-a cerut sa se autodepaseasca si ajung sa faca si mai mult, asistam in prezent la aparitia unei noi tendinte, initiata de management, tocmai cu scopul de a gestiona conflictele.Astazi, individului I se cere sa se implice afectiv in munca sa: se doreste ca el sa-si iubeasca munca, sa obtina placere si sa I se dedice trup si suflet. Aceasta cerere emotionala creeaza o adevarata problema in sensul suferintei si al stresului, putand genera conflicte intrapersonale si chiar organizationale.Caci, ceea ce vi se cere acum este sa aratati ca munca Dumneavoastra este locul in care investiti masiv, ca acolo vreti sa va traiti viata: in esenta, trebuie sa dati dovezi deiubire. Dar ce inseamna a iubi munca? A zambi, a fi bine dispus, dar si a sacrifica totul . Aceasta cerere emotionala se manifesta inca din momentul recrutarii/selectionarii. Micile anunturi de angajare folosesc din ce in ce mai mult registrul afectiv: Dati un sens vietii Dumneavoastra, alaturandu-va echipei noastre, O sa va placa sa lucrati cu noi. Ceea ce li se cere resurselor umane care sunt recrutate nu este numai sa contribuie la eficacitatea organizationala, aducandu-si competentele tehnice sau intelectuale, aceasta tinand oarecum de preistoria lumii muncii. Ceea ce se asteapta la nivel organizational de la ei este sa dea un pic din sufletul lor, sau cel putin din emotiile lor. Propriu zis a-ti iubi munca si a te implica emotional in comportamentul organizational nu este un lucru rau. Totul tine de dozaj. Totul depinde deriscurile de deceptie ulterioara pe care ni le asumam. Conflictele intrapersonale in organizatii intervin atunci cand angajarea afectiva este excesiva. Exista manageri care chestionati fiind Ce conteaza in existenta Dumneavoastra ? raspund Munca. Evident ca aceasta suprainvestire emotionala reprezinta un factor de fragilitate , in masura in care creste riscurile epuizarii si reprezinta si un factor de conflict, in momentul in care resurse umane care dau dovada de un asemenea devotament, sunt motivate egalitar, egalitarist, in raport cucelelalte(fenomen resimtit astazi in managementul public autohton). Patologia medicala foloseste termenul de workaholics(dependenta de munca). Notiunea a aparut in Statele Unite in urma cu douazeci de ani , cu ocazia unor anchete publicate in Wall Street Journal din New York .Conform cu Patrick Legeron aceasta ancheta, realizata asupra a teri sute de directori ai celor mai mari intreprinderi americane, arata ca cei mai multi dintre ei lucrau intre saizeci si saptezeci si doua de ore pe saptamana , ca faceau deseori deplasari in interese de serviciu (intre sase si zece pe luna ) si ca, din punctul lor de vedere , viata profesionala si cariera contau mai mult decat viata familiala sau sanatatea.(Ibidem).

116

Acesti cramponati de slujba nu reprezinta o specie proprie seferelor inalte ale organizatiei , chiar daca in general se estimeaza ca au posturi de raspundere. In Statele Unite se estimeaza ca reprezinta aproximativ 5% din poopulatia activa. Principala problema o constituie nu munca propriu-zisa(in care de cele mai multe ori exceleaza) , ci incapacitatea totala de a gasi o placere dincolo de aceasta. Atunci cand nu lucreaza in week-end-uri sau vacante se simt rau, nesatisafcuti, sunt implicati in stari conflictuale intrapersonale si interpersonale , si in consecinta, se implica si mai mult in munca. In afara de punerea in pericol a vietii familiale si relationale, aceste resurse umane isi pericliteaza insasi viata profesionala: atunci cand organizatia traverseaza o criza , au de cele mai multe ori foarte putine resurse personale pentr a-I face fata si, literalmente ,se prabusesc. Evident ca workaholic-smul reprezinta mult mai rar o probelma in organizatiile autohtone decat in cele americane. Daca pentru managementul american dilatarea zilei de munca , pentru a crea imaginea eficacitatii este o problema , pentru managementul autohton problema fundamentala o constituie inca comprimarea zilei de munca. De ce aceasta lipsa de educatie organizationala(care poate genera stari conflictuale)? Datorita lipsei de motivatie materiala, cu precadere pentru sistemul public. Nesatisfacerea nevoilor fundamentale, fiziologice(cu atat mai mult intr-o societate de .consum)/ existentiale nu poate decat sa fie o permanenta sursa de conflicte organizationale. Dupa Abraham Maslow, s-a constituit o alta teorie cu privire la motivatiile in munca si anume Toeria ERD a lui Alderfer , o teorie a motivatiei bazata pe nevoi si constituita din trei niveluri ierarhice : nevoile de existenta, nevoile de relatii si nevoile de dezvoltare. Cele mai pregnante sunt nevoile existentiale. Insatisfacerea lor prin motivatii materiale suficiente va genera in permanenta stari conflictuale pentru resursele umane organizationale si insatisfacerea nevoilor de relationale si a celor de dezvoltare.Conflictele organizationale vor putea fi gestionate si prin evaluarea obiectiva a resurselor umane si prin motivarea acestora astfel incat nevoile sa fie satisfacute, tinandu-se cont de structura acestora pe care psihologii o recunosc a fi ierarhizata. BIBLIOGRAFIE SELECTIVA Barus-Michel Jacqueline, Giust-Despaires Florence, Ridel Luc, Crize, Abordarea psihosociologica clinica. Editura Polirom, Iasi, 1998. Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA, Atheneum, 1985. Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New York,1991. Ceauu Iulian, Agenda managerului, vol. III, Bucureti, 1993 Chivu Iulia, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Ed. Luceafarul,2003. Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. Covey Steven, Eficienta in sapte trepte, Editura Leader,2002. Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999. Fisher R., W. Ury, B Patton, Succesul n negocieri , Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995. Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997. Hall Richard , Organizations. Structures, Processes and Outcomes , Prentice-Hall International.Inc.,1996) Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare, Ed.Polirom, Iasi, 1999. Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas , Bucuresti,1983. Johns Gary, Comportament organizational, Ed. Economica,Bucuresti,2002. Legeron Patrick, Cum sa te aperi de stres , Editura Trei,2001. Levinson Harry, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001.

117

McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996. Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management , Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998. Panisoara Ion-Ovidiu, Comunicarea eficienta-Metode de interactiune educationala, Ed.Polirom,2003. Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres, Bucuresti,1996. Paa Florin, Managementul strategic, n Tribuna economica, numrul 12/1997. Patrik Jackson, Public Relations Practices , Prentice Hall, New Jersey, 1995. Pauchant Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992. Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987. Popescu Dan, Eficienta comunicarii in afaceri, Editura Luceafarul, 2003. Sam Deep si Lyle Sussman,Secretul oricarui succes: Sa actionam inteligent, Ed. Polimark, Bucuresti,1996. Stanton Nick, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1995. Stephen Robbins, Organizational Behaviour, Concepts, Controversies, Applications , Prentice Hall,Inc.1998. Verboncu Ion, Management si manageri, Ed.Economica, Bucuresti,2001. Vlasceanu Mihaela, Organizatii si comportament organizational,Ed.Polirom, 2003. Vlasceanu Mihaela, Sociologia organizatiilor si conducerii, Editura Paideia, Bucuresti,1993. Wilcox L. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992. Bibliografie COMUNICARE ORGANIZATIONALA Crize organizationale. Managementul conflictelor 1. Barus-Michel, Jacqueline, GIUST-DESPAIRES, Florence, RIDEL, Luc , Crize, Abordarea psihosociologica clinica. Editura Polirom, Iasi, 1998. 2. BRODI E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response, Praeger, New York, 1991. 3. Cornelius Helena, Faire, Shoshana, Stiinta rezolvarii conflictelor, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1996. 4. Culda Lucian, Organizatiile, Ed. Licorna , Bucuresti,1999. 5. Grant Wendy, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, Bucuresti, 1997. 6. Huntington P.Samuel, Ordinea politica a societatilor in schimbare, Ed.Polirom, Iasi, 1999. 7. Panzaru Petru, Mass-media in tranzitie, Fundatia Rompres, Bucuresti,1996. 8. Brodi E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger, New York,1991. 9. McLonglin Barry, Risk and Crissis Communication, Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, 1996. 10. Nudell Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management , Lexington, Massachusetts, Lexington Books, 1998. 11. Pauchant ThierryC., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California, Jossey-Boss, 1992. 12. Pinsdorf Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving Public Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987. 13. Jean-Noel Kapferer, Zvonurile, Editura Humanitas , Bucuresti,1983. 14. Nicki Stanton, Comunicarea, Ed. Societatea Stiinta si Tehnica S.A., Bucuresti, 1995. 15. WilcoxL. Denis, Ault H.Phillip, Agee K. Warren, Public Relations, Strategies and Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992.

118

16. Boorstin Daniel I., The image. A guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA, Atheneum, 1985. 17. Patrik Jackson, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995. 18. Harry Levinson, Organisational Diagnosis, Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972. 19. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001. 20. Iulia Chivu, Dimensiunea europeana a managementului resurselor umane, Editura Luceafarul, Bucuresti,2003

119