Sunteți pe pagina 1din 17

Quiz 1 q1.1. Precizai cele 5 elemente care compun rombul/diamantul lui Leavitt.

Tehnologie, structura, participant, obiective si mediu q1.2. Definii conceptul de structur normativ, n sensul prezentat la curs. Componenta care include valori, norme i ateptri de rol q1.3. Definii conceptul de structur comportamental, n sensul prezentat la curs. = (ordinea factual) component care se centreaz pe comportamentul de facto al participan ilor dintr-o organiza ie q1.4. Ce fel de relaie exist, la nivel organizaional, ntre structura comportamental, structura normativ i structura cognitiv-cultural? a) relaie de independen b) relaie de identitate c) relaie de inter-relaionare q1.5. Evaluai prin FALS (F) sau ADEVRAT (A) urmtoarele enun uri: _____F___ q1.5.1. Relaiile spontane, flexibile, nedefinite cu claritate sunt mai degrab o caracteristic a organizrii formale. ___F_____ q1.5.2. n cazul organizrii formale, acceptarea liderilor i a normelor este spontan i implicit. ______A__ q1.5.3. n cazul organizrii formale, scopurile sunt puternic specificate. ____F____ q1.5.4. Este cunoscut faptul c n cazul organizrii informale, calitatea de membru se ob ine ntotdeauna contient, formal, ntr-un anumit moment de tip bine definit. ___A_____ q1.5.5. Structura informal deine un nivel de instabilitate mai mare n compara ie cu structura formal. q1.6. Ce se nelege prin urmtoarele tipuri de bunuri pe care organizaiile le pot furniza. q1.6.1. Bunuri private? Bunuri caracterizate de rivalitate i exclusivitate. Expl: Ceea ce eu consum nu mai poate fi consumat de altcineva (prjitur, locuina personal) q1.6.2. Bunuri vmuite? Bunuri caracterizate de non-rivalitate i exclusivitate. Expl: l poi mpiedica pe altul s le foloseasc, iar dac le foloseti, altcineva, de asemenea, le poate folosi (autostrada, podurile taxate) q1.6.3. Bunuri comune? Bunuri caracterizate de rivalitate i non-exclusivitate. Expl: Nu l poi mpiedica pe altul s le consume, iar dac le foloseti, altcineva nu le mai poate folosi (plajele publice, punile, pescriile publice) q1.6.4. Bunuri publice? Bunuri caracterizate de non-rivalitate i non-exclusivitate. Expl: Nu l poi mpiedica pe altul s le foloseasc, iar dac le foloseti, altcineva, de asemenea, le poate folosi ( Aprarea naional, securitatea intern, accesul la informaie public) q1.7. Care sunt cele dou criterii de clasificare a bunurilor pe care organiza iile le pot furniza? Criteriul 1 ____Private_____________________________________ Criteriul 2 ___________Colective______________________________ q1.8. Care sunt cele dou caracteristici majore pe care le implic tehnologia unei organiza ii? Caracteristica 1 ___________Mainrii i echipamente (hard facet)____________________________ Caracteristica 2 _________Cunoaterea tehnologiccompetenele necesare operrii facet)______________________________ q1.9. Care sunt cele trei niveluri de analiz a organizaiilor? Nivelul 1 ________psihosociologic_______________________________ Nivelul 2 ____________________Structural___________________ Nivelul 3 _________________________Ecologic______________ ? not sure q1.10. Conform abordrii sistemice propuse de Richard W. Scott, organizaiile pot fi conceptualizate ca: a) sisteme ________________nchise__ i _____raionale____________________
1

(soft

b) sisteme ____nchise______________ i ______naturale___________________ c) sisteme _____________deschise_____ i _______raionale__________________ d) sisteme ____________deschise______ i _____________naturale____________

Grad de dificultate #2* q1.11. n comparaie cu grupurile sociale sau cu comunitile, organiza iile de in un grad _____ relativ mare___________ de specificare a obiectivelor i a formalizrii q1.12. Definii organizaia neleas ca sistem raional. Organizatiile sunt colectivitai orientate spre realizarea de obiective relativ specifice i structuri sociale foarte formalizate q1.13. Definii organizaia neleas ca sistem deschis. Organizatiile reprezint conglomerate de fluxuri i activit i interdependente, care leag coali ii schimbtoare de participani, integrate n ample resurse materiale i medii internaionale. q1.14. Definii organizaia neleas ca sistem natural. Organizaiile sunt colectiviti ale cror participani urmresc interese multiple, att disparate ct i comune, dar care recunosc valoarea de perpetuare a organizaiei drept o surs importanta. Structura informal a rela iilor, care se dezvolt n rndul participanilor, este mai influent n ghidarea comportamentului dect este structura formal. q1.15. Analiza de reea social este o metod de cercetare care permite vizualizarea grafic a structurii de tip __________comportamental____________ dintr-o organizaie. ??q1.16. Definii conceptele de evolved jobs (locuri de munc emergente) i opportunistic hires (angajri oportuniste), dup cum au fost construite de A. Miner (1987) q1.17. Conform abordrii organizaiilor ca sisteme naturale, comportamentul membrilor organiza iei este ghidat mai degrab de structura de tip ________informal_______________, dect de cea de tip ________formal__________________. q1.18. Conform abordrii organizaiilor ca sisteme raionale, comportamentul membrilor organiza iei este ghidat de structura de tip ____formal___________________. Not sure ?q1.19. Prin modul n care sunt structurate, organizaiile fac posibil, n societatea modern, ndeplinirea unor finaliti comune prin ceea ce se poate numi aciune ___________social___________________. q1.20. Precizai un model teoretic de analiz a organizaiilor, ca poate fi plasat la nivelul de analiz structural, n categoria organizaiilor conceptualizate ca sisteme raionale i nchise. Teoria birocraiei (Weber) sau Teoria administrativ (Fayol) Quiz 2 Grad de dificultate I Q 2.1 Formalizarea este reprezentata de comportamentul ghidat de reguli precise si explicit formulate, si de asemenea de rolurile aferente pozitiilor si relatiile de rol ce sunt prescrise indiferent de atributele ocupantilor. Q 2.2 Cele doua surse ale formalizarii sunt reglementarea si standardizarea, ce fac referire la: relatiile dintre pozitii (roluri), fluxurile de activitati de munca si de asemenea principiile care le guverneaza( ex. Unitatea de comanda). Q 2.3 _____A_____q2.3.1. Formalizarea permite un grad nalt de control al comportamentului angaja ilor ntr-o organiza ie _____F_____q2.3.2. Formalizarea contribuie la accentuarea ierarhiilor de status ______A____q2.3.3. Formalizarea contribuie la ceea ce se poate numi obiectivarea structurii unei organiza ii ____A______q2.3.4. Formalizarea legitimeaz inegalitile furnizate de ierarhii ____F______q2.3.5. Formalizarea ntrete structura informal dintr-o organizaie ____A______q2.3.6. Formalizarea permite funcionarea organizaiilor dincolo de tipul de legturi sociale existente ntre ocupanii poziiilor organizaionale ______F____q2.3.7. Formalizarea contribuie la dezvoltarea antreprenoriatului inovator ntr-o organiza ie _______A___q2.3.8. Formalizarea mpiedic, ntr-o organizaie, apariia turbulen elor create de promovri sau de demisii Q 2.4 In perceptia lui Taylor, modelul omului economic reprezenta: o noua structura de stimulente care furniza varfuri de eficienta, selectia stiintifica a muncitorilor( calitati fizice si cunostinte- profilul muncii), legile si regulile garantau eficienta, iar aceste varfuri de eficienta aduceau muncitorilor castiguri mai mari. Q 2.5 Cele patru principii ale managamentului stiintific Principiul 1: dezvoltarea unei tiine a muncii care s nlocuiasc the rule of thumb: recompense - performane Principiul 2: selecia i instruirea tiinific a muncitorilor - o coresponden ntre caracteristicile fizice i intelectuale ale muncitorului i cerinele muncii. Principiul 3: tiina muncii trebuie armonizat cu selecia tiinific a muncitorilor n scopul obinerii celor mai bune rezultate.
2

Principiul 4: diviziunea muncii Conducerea: specificrii metodelor de lucru, stabilirea standardelor de lucru, selecia i instruirea tiinific a muncitorilor, supraveghere, control. Muncitorii: sarcinile de execuie. Q 2.6 Abordarea clasica cu privire la management a pus accent pe rationalitate si intentia de a eficientiza cat mai mult oragnizatiile si muncitorii Q 2.7 F.W. Taylor abordare bottom-up (muncitor firstline manager): principii aplicabile unui anumit tip de management ?? Q 2.8 q2.8.1. principiul lanului scalar face referire la fluxurile de informatie si comunicare pe verticala si orizontala. q2.8.2 principiul unitatii de comanda- in contrast cu ideea conducerii functionale promovata de un singur superior , ca indispensabila pentru stabilitatea unei organizatii. q2.8.3 principiul intervalului de control- oameni in subordine q2.8.4 principiul delegarii- dreptul purtatorului autoritatii de a delega o parte din domeniul acesteia catre un tert, in conditii logice q2.8.5 principiul departamentalizarii dpdv al similaritii obiectivelor / subscopurilor (e.g. marketing), dpdv al procesului (activiti care implic operaii similare - e.g. operarea pe computer), dpdv al clientelei (activiti performate n jurul aceluiai set de recipieni - e.g. pacienii unui spital), dpdv al locaiei (serviciile furnizate invidizilor ntr-o anumit arie geografic) q2.8.6 principiul line-staff activitile de linie (cele care sunt preocupate n mod direct de ndeplinirea obiectivelor) trebuie separate de activitile de staff (cele care fac referire la consiliere, furnizarea de servicii, sau suport). Unitile de staff trebuie s fie n afara lanului scalar de autoritate i subordonate unor uniti de linie adecvate. q2.8.7 IDEM 2.8.4 q2.8.8 Coordonarea -Integrarea unitilor organizaionale q2.8.9 Specializarea - Rutinizare, design al poziiilor i unitilor organizaionale Q 2.9 q2.9.1. Autoritatea tradiional- structurile administrative difuze specifice gerontocraiei, patriarhatului, feudalismului q2.9.2.Autoritatea raional-legal- structurile administrative impersonale i formale ale birocraiei moderne q2.9.3.Autoritatea charismatic- structuri bazate pe relaii strict personale ntre un lider impresionant i coteria acestuia Q 2.10 a- Caracteristica 1: Stabilitate b-Caracteristica 2: Tehnicitate Grad de dificultate II Q 2.11 Conotatia negativa a birocratiei consta in ineficien , supra-reglementare, supra-conformism legal ira ional in functionarea unei organizatii. Q 2.12 Face referire la funciile ndeplinite de proprietarii-manageri a ntreprinderilor timpurii, n cursul unei zile obi nuite. Funcii: supraveghere, selecia personalului, management financiar, arhivare, job-design, planificare Q 2.13 Caracteristici ale modelului birocratic - diviziunea muncii - ierarhia birourilor - reguli generale cu privire la obinerea performanei - separare ntre ocupant i drepturile de proprietate - selecia personalului pe criteriul calificrilor tehnice - angajarea este vzut drept o carier Q 2.14 D.p.d.v al formei de proprietate, in cazul structurilor administrative traditionale nu exista o diferentiere ntre afacerile domestice ale liderului i afacerea care se afl sub conducerea sa. La structurile administrative birocratice, mijloacele de producie sau administrare (instrumentele, echipamentele, drepturile, privilegiile) apartin biroului i nu ocupantului biroului. Proprietatea privat proprietatea biroului, iar viaa personal viaa la birou. Q 2.15 D.p.d.v. al selectiei personalului ,in cazul structurilor administrative traditionale oficialii sunt selectati dintre cei care sunt dependenti personal de lider (sclavi, iobagi, rude etc);compensatia ia forma beneficiilor. De asemnea, apare si dreptul de a taxa anumite regiuni, de a avea acces la camara domneasca etc. Beneficiile pot deveni ereditare, pot fi cumparate sau vandute. In comparatie cu acestea, structurile administrative birocratice se bazeaza pe alegerea oficialilor din randul persoanelor libere. Acestia sunt selectati pe baza calificarilor tehnice, numiti si nu alesi in birouri, si compensati prin salarii. Q 2.16 D.p.d.v. al carierei, in interiorul structurilor administartive traditionale, birocratii servesc intereselor liderului, si nu au asteptari cu privire la viitor si la securitatea ocuparii postului. In structurile administrative birocratice, angajarea reprezinta pentru un oficial (birocrat) oportunitatea unei cariere care implica promovare pe criterii meritocratico-gerontocratice. Oficialii sunt angajati full-time, pe viata. In felul acesta, oficialii sunt protejati in fata concedierilor arbitrare. QUIZ 3 Q3.1. Critica formulat la adresa abordrii organizaiilor ca sisteme raionale se refer la faptul c sunt urmrite doar obiectivele formale, nu sunt luate n considerare obiectivele informale, reale, ceea ce se constituie ntr-o problem referitoare la rela ia dintre structura normativ i structura comportamental, relaie caracterizat prin disparitate.
3

Q3.2. - organizaiile sunt mai mult dect simple instrumente formale i raionale de atingere a unor obiective; - organizaiile urmresc s supravieuiasc n condiiile specifice n care func ioneaz a). chiar i dup ce i-au ndeplinit obiectivele b). modificndu-i obiectivele stabilite iniial. Q3.3 n cadrul explicaiei antropocentriste, organizaiile sunt abordate, din perspectiv func ional, ca sisteme sociale caracterizate prin anumite nevoi care trebuie ndeplinite n vederea supravieuirii. Q3.4 n cadrul explicaiei matricii de interese, organizaiile sunt n elese, din perspectiv conflictualist, ca surse de putere, prestigiu, recunoatere social, plcere; participanii manifest un interes direct n protejarea i ntrirea organiza iei; exist att obiective particulare, ct i obiective organizaionale. Q3.5 Complexitatea obiectivelor caracteristic a organizaiilor percepute ca sisteme naturale se refer la faptul c, n cadrul organizaiilor, obiectivele sunt de dou tipuri: formale i informale. Q3.6 Proeminena structurii informale n cadrul organia iilor percepute ca sisteme naturale face referire la regulile i structurile relaionale dezvoltate de anumii participani pe baza atributelor pe care le de in (ocupantul ac ioneaz asupra pozi iei). Q3.7 Autoritatea formal este reprezentat de dreptul de a decide, de a da ordine i de a controla ndeplinirea acestora n virtutea poziiei ocupate, independent de atributele personale, n timp ce autoritatea informal este dat de dreptul de a decide, de a da ordine i de a controla ndeplinirea acestora n virtutea atributelor personale. Q3.8 Structura formal este caracterizat de reguli formale, predefinite pentru a furniza modele de comportament independente de atributele ocupanilor, n timp ce structura informal este bazat pe reguli informale i structuri rela ionale dezvoltate de participani particulari, n virtutea atributelor personale ale acestora. Q3.9 -exemplu de consecin negativ a impactului structurii informale asupra structurii formale: structura informal apare ca surs de distorsiuni, disfuncionaliti; -exemplu de consecin pozitiv a impactului structurii informale asupra structurii formale: structura informal faciliteaz comunicarea, ncrederea, coreactarea aspectelor inadecvate ale sistemelor formale. Q3.10 n cadrul experimentului Howthorne, Elton Mayo i Lloyd Warner au aplicat metodologia specific studiilor antropologice centrate pe comunitile tribale australiene, pentru a surprinde rela iile de prietenie, de conflict, autoritate. #2 Q3.11 Abordarea organizaiilor ca sisteme naturale susine faptul c structurile formale nu garanteaz eficien a i eficacitatea din cauza faptului c ele conduc la irosirea celor mai de pre resurse ale unei organiza ii: inteligen a i ini iativa participan ilor. Q3.12 Ideea de om economic formulat n cadrul abordrii organiza iilor ca sisteme nchise i ra ionale, a fost nlocuit de reprezentanii abordrii organizaiilor ca sisteme naturale cu o alt idee conform creia individul apare mult mai complex, interesele lui nefiind numai de ordin economic, ci i personale, legate de latura sa afectiv, de rela iile de grup, de realizarea profesional. Q3.13 ??? Q3.14 3 exemple de corelaii propuse de reprezentan ii abordrii organiza iilor ca sisteme naturale care nu au fost sus inute ulterior din punct de vedere empiric: 1.satisfacia muncitorului productivitatea 2.stilul de leadership productivitate 3.job enlargement sarifacia muncitorului/productivitatea Q3.15 3 exemple de critici aduse la adresa abordrii organizaiilor ca sisteme naturale: -umanizarea locului de munc perceput doar ca mijloc pentru creterea productivit ii; -umanizarea raionalitii reci din fabrici, perceput ca lips a coresponden ei dintre obiectivele muncitorilor i interesele proprietarilor; -corelaiile pozitive propuse nu sunt susinute empiric. Q3.16 2 din recomandrile susinute prin rezultatele exeprimentului Howthorne: 1.relaia pozitiv dintre satisfacia muncitorului i productivitate; 2.un nou rol pentru manageri i supraveghetori: asigurarea cooperrii; 3. implicarea muncitorilor n procesul decizional; 4. introducerea de practici care s diminueze alienarea i s creasc implicarea. QUIZ 4 Q4.1. Menionai numele a cel puin 3 modele teoretice care pot fi plasate n abordarea organiza iilor ca sisteme naturale (numele acestor modele teoretice trebuie nsoite de numele autorilor). 1. Organizatiile ca sisteme cooperative : matricea de interese multiple (C. Barnard) 2. Explicatia 2 :antropocentrista : T. Parsons :Paradigma A.G.I.L. cum pot supravietui organizatiile ca sisteme ? 3. instituional (P. Selznick) Q4.2. Menionai, pe scurt, cele 3 funcii ale managementului din perspectiva lui Chester Barnard. (A) Formularea obiectivelor (abordarea top-down)
4

1) 2)

Trebuie comunicate Trebuie s aib o component colectiv, pentru a uni moral participan ii (participare in procesul decizional)

(B) Stabilirea i meninerea sistemului de comunicare esenial pentru realizarea cooperrii (1) canalele c. trebuie s fie definite; (2) canalele c trebuie cunoscute de participani; (3) acces nengrdit la canalele c; (4) liniile de c trebuie s fie ct mai scurte i ct mai directe posibil; (5) competena persoanelor care acioneaz ca centri de comunicare trebuie s fie adecvat; (6) linia de comunicare nu trebuie s fie ntrerupt atunci cnd organizaia funcioneaz; (7) fiecare comunicare trebuie s fie autentificat. C) Asigurarea cooperrii 1) Stabilirea i meninerea sistemului de comunicare 2) Inocularea de atitudini favorabile i loialiti fa de obiectivele organizaiei & sistemul cooperativ Q4.3. Care este unul dintre principalele avantaje care deriv din cultivarea unor culturi organiza ionale puternice n sensul definit de Tom Peters? Alinierea valorilor personale la valorile organizaiei --- diminuarea costurilor de monitorizare i control a respectrii procedurilor i regulilor Q4.4. Care este principalul pericol cu care se confrunt organizaiile care cultiv culturi organiza ionale puternice? Pericolul efectului groupthink adoptarea modelului de gndire organizaional: inhibarea inovaiei Q4.5. n ce const procesul de instituionalizare propus de Philip Selznick? INSTITUIONALIZAREA = procesul prin care o organizaie dobndete o competen distinct infuzia structurilor i activitilor tehnice cu valori suplimentare Cunotinele i abilitile tehnice + valorile, normele, interesele participanilor+influenele din exterior Q4.6. Ce determin acordul unui individ de a participa la sistemul cooperativ, conform modelului teoretic dezvoltat de Chester Barnard? 1) Cooperarea este contient, deliberat i urmrete o anumit finalitate Motivarea participanilor ------ Angajament ----- Asigurarea contribu iilor individuale ----- Organiza ia ca surs de beneficii individuale Preferina 1 = acordul de a contribui al individului la sistemul cooperativ ---------- depinde de beneficiile ce urmeaz a fi obinute de participani : conditii materiale (beneficii financiare ) + conditii nonmateriale (Motivare pentru cre terea gradului de angajament Echitate: beneficii contribuii (proprii & ale altora) Q4.7. Ce nseamn free-riding? Tendina de maximizare a beneficiilor i de minimizare a contribuiilor Q4.8. Care este varianta corect de rspuns pe care ai alege-o pentru urmtoarea ntrebare: Supravieuirea unei organizaii depinde de: a) contribuiile individuale ale fiecrui participant n cadrul sistemului de cooperare b) definirea unor obiective organizaionale n acord cu tendin ele din mediul exten organiza ional c) existena unor sisteme de recompensare discriminatorii. A sau B ? Q4.9. Dai un exemplu de asimetrie informaional. Asimetrie informationala ( incertitudine & risc ) = Discrepanele dintre informaiile deinute de participanii la o tranzacie de pia. Cumprtorii i vnztorii nu cunosc n mod egal informaia relevant de pe pia. Imperfeciunea (adic inegalitatea) informaiei cumprtorilor i vnztorilor face imposibil CONCURENA PERFECT. ( sursa : site Capital ) Exemplu nu am gasit :-?? Q4.10.

Grad de dificultate #2* Q4.11. Definiia conceptul de organizaie din perspectiva lui Chester Barnard. Organizaiile = sisteme cooperative, care integreaz input-urile participanilor

Q4.12. Conturai, pe scurt, modalitatea de aplicare a schemei AGIL la studiul organiza iilor, plasndu-v pe un nivel ecologic de analiz. AGIL (n context organizaional) este aplicat la nivel ECOLOGIC, STRUCTURAL I INDIVIDUAL Nivelul ecologic = org ca subsisteme ale sistemului social clasificare n funcie de func iile pe care le satisfac la nivel social Funcia social Tipul de organizaie Exemple Adaptare (A) ndeplinirea obiectivelor (G) Integrarea (I) Template cultural (L) Organizaiile orientate ctre producia economic Organizaii orientate ctre scopuri politice Organizaii cu rol integrativ Organizaii care menin patternul cultural Firmele de afaceri Ageniile bncile guvernamentale,

Partide politice, organizaii profesionale Organizaii culturale (muzee), organizaii educaionale, religioase

Q4.13. Dai un exemplu de cooptare, n sensul propus de Philip Selznick. CO-OPTAREA: mecanism de ncorporare a elementelor externe n procesul decizional intern Negocierea intereselor personale (influenei) n schimbul sprijinului. Q4.14. Dai dou exemple care pot fi catalogate drept surse de nonraionalitate n organiza ii. Argumenta i. Surse ale nonraionalitii 1. Ghidarea comportamentul participanilor: reglementarea formal (specificaiile poziiilor i rolurilor formale) & reglementarea informal (regulile informale) 2. Structuri formale & structuri informale (e.g. reele de prietenie, sfat, brf, antagonice etc) intra i trans-organizaionale. E.g. licitaiile publice Q4.15. De ce consider Philip Selznick c perspectiva conform creia organiza iile sunt instrumente proiectate ra ional i deliberat pentru ndeplinirea unor obiective este o perspectiv limitat? Deoarece conform Conceptiei Extinse ( nu celei Rationaliste ) Org are o existen n sine, nu una instrumental. Participanii acioneaz direct asupra structurii normative ---- combinaie de raionalitate i non-raionalitate. Grad de dificultate #3* Q4.17. Comentai ideea propus de Philip Selznick conform creia organiza iile sunt o combina ie de ra ionalitate i nonraionalitate. Organizatiile sunt o combinatie de rationalitate si non-rationalitate deoarece organizatiile sunt deseori considerate instrumente proiectate raional i deliberat pentru ndeplinirea unor obiective dar nu se ia in calcul si faptul ca ele sunt populate de oameni , ca ( org. )are de fapt o existen n sine, nu una instrumental. Participan ii acioneaz direct asupra structurii normative ducand la o combinaie de raionalitate i non-raionalitate Q4.18. Considerai c inocularea ca mecanism propus de Chester Barnard pentru asigurarea cooperrii n organiza ii este acceptabil din punct de vedere etic? Argumentai. Inocularea de atitudini favorabile i loialiti fa de obiectivele organiza iei & sistemul cooperativ care are drept scop subordonarea intereselor personale celor colective este din punctul meu de vedere ( aici argumentati voi cum considerati : ca e etica sau nu si de ce ) Q4.19. Care este varianta corect de rspuns pe care ai alege-o pentru urmtoarea ntrebare: Supravieuirea unei organizaii depinde de: a) contribuiile individuale ale fiecrui participant n cadrul sistemului de cooperare b) definirea unor obiective organizaionale n acord cu tendin ele din mediul exten organiza ional c) existena unor sisteme de recompensare discriminatorii. Argumentai alegerea fcut.

QUIZ 5 Q5.1. n ce const teoria acceptrii autoritii propus de Chester Barnard? Subordonaii accept ordine doar dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii: a) neleg ordinul b) au percepia c ordinul este consistent cu obiectivele organizaiei c) ordinul nu intr n conflict cu credinele i valorile personale d) sunt capabili s performeze sarcina aa cum a fost trasat Q5.2. Definii conceptul de putere, din perspectiva lui Robert Dahl. Puterea capacitatea de a influena comportamentul altora chiar i mpotriva voin ei acestora, prin manipularea unor sisteme de sanciuni (Robert Dahl) Q5.3. Ce tip de autoritate i poate fi asociat departamentului de planificare formal din cadrul unei organiza ii? Staff authority n org complexe, care se extind: managerii de linie constat c nu au timp, expertiz i resurse pentru a- i face treaba eficient. n acest context, apar funciile de de tip staff-authority (e.g. departamentul de planificare formal, departamentul de achiziie etc.) Q5.4. La ce face referire conceptul de rspundere? Conceptul de raspundere face referire la obligaia unui subordonat de a performa o anumit sarcin ce i-a fost alocat de un superior Q5.5. Formulai o ntrebare pentru care rspunsul s fie intervalul de control. Ce determin numarul managerilor i al nivelurilor ierarhice? Q5.6. Care sunt activitile specifice vrfului strategic al unei organiza ii (i.e. strategic apex), conform abordrii tradiionale? Responsabilitatea ultima a tuturor actiunilor realizate in organizatie Defineste misiunea si obiectivele generale, strategiile corporative de realizare a acestora Asigura direct sau prin intermediari controlul si supravegherea executarii sarcinilor Gestioneaza relatia cu mediul extern Q5.7. Care sunt activitile specifice domeniului operativ al unei organiza ii (i.e. operating core), conform abordrii tradiionale? Realizeaz activitile, bunurile, serviciile care dau profilul organizaiei E.g. Universitate -------profesorii RATB -------------soferii Spital -------------medicii Fabrica de mobila --------------confectonerii de mobilier (tamplarii) Q5.8. La ce face referire gradul de ierarhizare a unei organizaii? Gradul de ierarhizare a unei organizaii face referire la numarul de niveluri ierarhice al unei organizatii. Q5.9. Ce fel de alternativ funcional este preponderent n societ ile care trec prin perioade de tranzi ie sau cu un nivel sczut de industrializare? Alternativa functionala preponderenta acestor societati esta ierarhia simpla. Q5.10. Ce fel de comunicare este specific structurilor ierarhice simple? Structurilor ierahice simple predomina comunicarea informala,directa si un grad inalt de rapiditate a comunicarii. Q5.11. Oferii cteun exemplu pentru fiecare tip de alternativ funcional. Birocratia mecanica : Metrorex Birocratia profesionala : univerisitatile,spitalele Forma divizionala : ING Bank,Toyota Adhocratia : Lumea lui Banciu Q5.12. Care sunt factorii contingeni care determin alegerea structurii organiza ionale? Factorii contingent care detrmina alegerile structural sunt : strategia generala a organizatiei, gradul de incertitudine din mediul extern, strategia organizatiei accent pe inovatie, minimizarea costurilor, izomorfism, marimea, tehnologia Q5. 13. Despre care alternativ funcional Mintzberg considera c se afl la polul opus birocrac iei mecanice? Mintzberg considera ca adhocratia se afla la polul opus birocratiei mecanice.

Grad de dificultate #2* Q5.14. Conform abordrii contemporane, cum trebuie luate deciziile n cadrul unei organiza ii. n ce msur sunte i de acord? Argumentai pe scurt.
7

Abordarea contemporana presupune luarea deciziilor de catre indivizi care sunt pozitionati cel mai aproape de problema,indiferent de nivelul organizational la care sunt. Conform acestei abordari nu se mai tine cont de scara ierarhica sau de importanta functiei, in masaura in care rezolvarea unei problem impune acest lucru.Din punct de vedere subiectiv,consider aceasta abordare destul de folositoare, deoarece problemele in cazul unei organizatii au si diferite grade de prioritate,iar in cazul uneia destul de importanta, consider ca este mai putin important cine o rezolva;scopul principal fiind solutionarea acesteia. Q5.15. Oferii un exemplu de organizaie care se apropie de organizarea de tip mecanic. Argumenta i. Intr-o organizatie, mecanizarea structurii sale in intregime are anumite preponderente de dezvoltare.Organizarea de tip mecanic are o structura rigida si indeaproape controlata,tocmai din dorinta de a eficientiza scopurile principale ale organizatiei.Functionalitatea este specifica fiecarei organizatii si relativa in acelasi timp. HP Company ar putea fi o organizatie care functioneaza pe tipul mecanic.Acestia dispun de o specializare inalta,departamentalizare rigida,formalizare inalta, participare sczut a angajailor de la nivelurile inferioare n procesul decizional .Fiecare angajat isi stie atributiile si organizarea este structurata astfel incat deciziile circula in forma piramidala,de sus in jos.Compartimentarea la nivelul departamentelor este una clar definite,tocmai in scopul functionarii strategice si benefice a organizatiei. ****(Aici fiecare poate sa aleaga fiecare ce doreste ca exemplu,mie acesta mi se pare destul de elocvent,dar puteti face referire si la alte organizatii de gen)***** Q5.16. Oferii un exemplu de organizaie care se apropie de organizarea de tip organic. Argumenta i. Organizarea de tip organic poate fi numita dpdv subiectiv un tip de organizare al viitorului,deoarece si-a dovedit functionalitatea de-a lungul timpului.Team-bilding-ul pare a fi o abordare desprinsa din organizarea de tip organic si se poate spune ca in cazul de fata, acest process este unul continuu,avand in vedere structura fluida a echipelor de lucru, reteaua de comunicare deschisa, regulile formale minimale si putina supervizare directa (care in cele mai multe cazuri elimina tensiunile).O organizatie de acest tip poate fi un ONG, pe structura de voluntariat.Intocmai voluntariatul creeaza aceasta organizare,neexistand riscul de a exista tensiuni de tip financiar.Bineinteles ca minimizarea structurii supervizate este binevenita intr-o organizatie de gen,dar poate functiona si intr-o firma de consultant de exemplu.In cazul consultantei,desi angajatul isi stie atributiile este necesara fluidizarea sarcinilor astfel incat rezultatele sa fie unele cat mai competente in domeniu. ****(Aici fiecare poate sa aleaga fiecare ce doreste ca exemplu,mie acesta mi se pare destul de elocvent,dar puteti face referire si la alte organizatii de gen)*****

Q5.17. n ce fel se realizeaz coordonarea n cadrul adhocraiilor? Adhocratia este forma de organizare cea mai indicate inovatiilor,deoarece permite flexibilitatea,stimuleaza initiative si creativitatea.Adhocratia reprezinta opusul birocratiei mecanice, reactionand rapid la schimbari.Comunicarea este informala,directa si orizontala, iar distribuirea sarcinilor se realizeaza in functie de modul in care este structurata problema. Ierarhiile sunt puternic aplatizate, puterea si autoritatea fiind conferite de competenta Q5.18. Ce fel de relaii pot exista ntre filialele unei organizaii care opereaz sub form divizional? Oferi i un exemplu pentru fiecare situaie i argumentai. Filialele pot avea cel putin 2 relatii : 1. Paralelism (birocratii mecanice dispersate geografic) 2. Complementariat (birocratii mecanice care contribuie diferit la furnzarea unui produs dispersate geografic ) Q5.19. ntr-o birocraie profesional, domeniul operativ (operating core) i elaboreaz propriile standarde profesionale. De ce credei c se ntmpl acest lucru? Dpdv subiectiv, birocratia profesionala prin natura sa ar trebui sa-si elaboreze propriile standard profesionale,avend in vedere specificitatea acesteia.Acest lucru se intampla datorita satisfacerii nevoilor celor pentru care succed operatiunile necesare.Domeniul operativ este cu atat mai personalizat cu fiecare abordare a organizatiei si trebuie standardizat dupa propriile target-uri. Acesta prelucreaza anumite date de procesare si le aplica pe un statement standardizat ,insa fiind propria-i abordare si perceptie. QUIZ 6 Q6.1. Care sunt cele 3 asumpii de la care pornesc modelele teoretice ce apar in abordrii organiza iilor ca sisteme deschise ? Asumptii: 1. Nu exista cel mai bun model de organizare. 2. Modelele de organizare difera in termini de eficienta, de unde deriva teorii precum :
8

a) b) 3.

Teoria economica a firmelor: structura este irelevanta pentru performanta organizationala Cunoasterea comuna: nu organizatiile sunt importante, ci oamenii din acestea. Cea mai buna modalitate de organizare depinde de natura mediului extern in care organizatia opereaza.

Q6.2. Cine a popularizat sintagma de teoria contingenei? a) Paul Lawrence & Jay Lorsch b) Jay Galbraith c) Herbert A. Simon d) Joan Woodward Raspuns corect : Jay Galbraith Q6.3. Ce tip de tehnologie este specific structurilor organizaionale mecanice, conform lui Joan Woodward? Tehnologiile cu linii de asamblare (E.g. Ind auto, electronice, cutii din aluminiu etc.) prin care se vnd cantit i mari de produse identice sunt specific structurilor organizationale mecanice. Acestea sunt caracterizate prin : Numr mai mare de niveluri ierarhice, numr mare de manageri Domeniul operativ mare (IC = 48) Structur birocratic Ieftin de operat

Q6.4. Ce tip de tehnologie este specific structurilor organizaionale organice, conform lui Joan Woodward? Tehnologiile care produc unul sau mai multe produse simultan, dar n cantit i mici (E.g. Arta, construc ii de nave, avioane, echipele de chirurgi, croitoriile etc.) sunt specific structurilor organizationale organice, caracterizate prin : Abilitile & cunotinele oamenilor mai importante dect mainile folosite Procesul de munc este impredictibil, dificil de automatizat sau programat Structuri ierarhice plate Numr sczut de manageri & niveluri ierarhice

Q6.5. Crui tip de structur organizaional i sunt specifice, n opinia lui Joan Woodward, urmtoarele caracteristici? Abilitile & cunotinele oamenilor sunt mai importante dect mainile folosite Procesul de munc este impredictibil, dificil de automatizat sau programat Structuri ierarhice plate Numr sczut de manageri & niveluri ierarhice Aceste caracterizstici, in opinia lui Joan Woodward sunt specifice structurilor organizationale organice. Q6.6. Cine a dezvoltat modelul raionalitii ngrdite? a) Paul Lawrence & Jay Lorsch b) Jay Galbraith c) Herbert A. Simon d) Joan Woodward e) niciunul din cei de mai sus Raspuns corect : Herbert A. Simon Q6.7. n ce const descoperirea empiric pe care Tom Burns i G.M. Stalker au fcut-o, n timp ce analizau structurile organizaionale? Descoperirea empicirica : Organizaiile care funcioneaz n medii stabile iau forme diferite de cele ale organiza iilor care funcioneaz n medii dinamice (turbulente). Astfel, organizatiile care functioneaza in mediul stabil iau forma organizatiilor de tip mecanic cu o structura rigida si indeaproape controlata, caracterizata prin: -Specializare inalta -Departamentalizare rigida -Interval de control mic -Formalizare inalta -Se comunica preponderant de sus in jos -Participare sczut a angajailor de la nivelurile inferioare n procesul decisional -Accent pe loialitate i supunere fa de efi
9

Organizatiile care functioneaza in mediu instabil, turbulent iau forma organizatiilor de tip organic cu o structura inalt flexibila si adaptabila, caraterizate prin: -Posturi (job-uri) sczut standardizate -Structur fluid a echipelor de lucru -Puin supervizare direct -Reguli formale minimale -Reea de comunicare deschis, n funcie de nevoi -Empowered employees -Adaptare i readaptare a sarcinilor de munc la condiiile de mediu Q6.8. La ce face referire conceptul de difereniere propus de Lawrence & Lorsch? Diferenierea: pentru a se confrunta eficient cu mediul, org trebuie s- i dezvolte unit i compartimentate, fiecare avnd o sarcin anume n relaie cu cerinele mediului a) difereniere a funciilor i sarcinilor (e.g. Producie, vnzri, proiectare-cercetare) b) difereniere a orientrilor cognitive i emoionale ale managerilor (e.g. Organizare informal n dep R&D vs organizarea formal din dep de producie) Q6.9. Care sunt acele organizaii care au cel mai nalt nivel de adaptare la mediul extern, conform abordrii organiza iilor ca sisteme deschise? Organizatiile care au cel mai inalt nivel de adaptare la mediul extern sunt organizatiile de tip organic. Q6.10.n ce const modelul raionalitii ngrdite? Modelul rationalitatii ingradite vizeaza actorul si interesele sale intr-o organizatie. In cadrul modelululi rationalitatii ingradite actorul are interese, insa are informatie imperfect si nu poate prelucra toata informatia. Actorul nu poate identifica TOATE alternetivele/ solutiile si nu le poate compara, utilitatea actorului fiind redusa la good enough ( satisfacerea nevoii ). Q6.11. Care sunt cele dou soluii propuse de Lawrence i Lorsch pentru ca organiza iile s se confrunte eficient cu mediul extern? n ce constau aceste soluii? Solutiile organizatiilor: 1.Diferenierea: pentru a se confrunta eficient cu mediul, org trebuie s- i dezvolte uniti compartimentate, fiecare avnd o sarcin anume n relaie cu cerinele mediului a) difereniere a funciilor i sarcinilor (e.g. Producie, vnzri, proiectare-cercetare) b) difereniere a orientrilor cognitive i emoionale ale managerilor (e.g. Organizare informal n dep R&D vs organizarea formal din dep de producie) 2.Integrare coordonarea activitilor unitilor compartimentate P1: Cu ct mediul ext va fi mai variat, cu att org va trebui s i diferen ieze mai mult structura intern (cerin e diferite & variate --- departamentalizare adecvat) P2: Cu ct structura org este mai diferen iat, cu att va fi mai dificil coordonarea (integrarea) activit ilor diferitelor unit i funcionale i cu att vor exista mai multe surse de conflict intraorganiza ional. (eforturi i resurse mai multe pentru coordonare i rezolvarea conflictelor) Q6.12. Analizai comparativ, pe scurt, abordrile organiza iilor ca sisteme ra ionale, ca sisteme naturale i ca sisteme deschise. Organizatiile ca sisteme rationale sunt colectivitati orientate de urmarirea unor scopuri relativ specifice si care prezinta structuri sociale inalt formalizate. Organizaiile ca sisteme rationale sunt instrumente pentru atingerea unui scop,i dispun de un set de obiective specifice i clare, iar structura lor intern este astfel proiectat nct s poat contribui la realizarea obiectivelor. Distantandu-se de intelegerea si interpretarea organizatiilor ca intrumente pentru atingerea unor scopruri , sistemele naturale considera organizatiile drept organisme sau colectivitati sociale, ai caror mebri urmaresc interese multiple, atat diferite, cat si comune, dar recunosc insemnatatea perpetuarii organizatiei ca reprezentand o resursa importanta. Spre deosebire de organizatiile rationale, care au interes sporit asupra structurilor formale ale organizatiilor sau a relatiilor dintre scopuri, structura si eficienta, organizatiile naturale sunt interesate de problemele mai generale legate de supravieturie, structuri informale si interpersonale, sau ceea ce s-ar putea numi fata umana a organizatiilor. Organizatia ca sistem deschis abordeaza organizatiile ca sisteme de relatii interne, cat si ca parti ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile in care acestea functioneaza si de care depind pentru obtinerea resurselor.Daca in cadrul abordarii rationaliste organizatia este imaginata ca o masina, iar in cadrul perspectivei sistemului natural imaginea este cea organizata, modelele sistemului deschis sugereaza analogia cu organismal-organizatiile sunt sisteme interdependente, alcatuite dintr-o multime de subsisteme aflate, la randul lor, intr o multitudine de relatii, ce incearca sa raspunda presiunilor si sa influenteze dinamica cerintelor mediului.
10

Q6.13. Ce nseamn c mediul extern organizaional variaz n termeni de complexitate i incertitudine? Cu ct este mai mare incertitudinea implicat de realizarea unei sarcini, cu att cre te cantitatea de informa ie ce trebuie prelucrat n timpul executrii sarcinii, astfel incat aceasta s fie executat la un anumit nivel de performan . Q6.14. De ce managerii dintr-o organizaie nu pot lua dect decizii satisficiente? O actiune de alegere este satisficienta atunci cand cel care o face cauta sa identifice acele alternative care sunt destul de bune : ele sunt satisfacatoare si suficiente pentru a atinge scopurile.Altfel, managerul trebuie sa cerceteze absolut toate alternativele care, in principiu, ar trebui sa produca beneficii mai mari , el nu trebuie sa se limiteze la o producere rezonabila , satisficienta, managerii trebuie sa fie maximizatori, sa urmareasca productii si beneficii cat mai mari pentru performante maxime ale organizatiei. Q6.15. De ce, n opinia lui Herbert A. Simon, ntr-o organiza ie, problemele nu pot fi rezolvate dect ntr-o abordare serial? Herbert Simon considera ca, in cadrul unei organizatii, fiecare etapa de rezolvare a unei problem poate genera la randul ei un subproces complex de elaborare a deciziilor, fiind necesara informarea (identificarea problemei, formularea problemei, identificarea momentului care impune luarea deciziei) , proiectarea ( analiza directiilor posibile de actiune, stabilirea obiectivelor, formularea si dezvoltarea alternativelor) si selectia/ evaluarea ( alegerea alternativei de actiune prin evaluare ) Implementarea deiciziei reprezinta de asemenea un process decizional. Conform teoriei lui Simon, orice actiune manageriala reprezinta un process continuu de elaborare a deciziilor. Q6.16. Analizai ipoteza de cercetare dezvoltat de Lawrence & Laorsch: Cu ct structura organiza ional este mai diferen iat, cu att va fi mai dificil coordonarea (integrarea) activit ilor diferitelor unit i func ionale i cu att vor exista mai multe surse de conflict intraorganizaional. Se face referire la faptul ca atunci cand structura este mai diferentiata, va fi necesara o mai mare serie de eforturi si resurse pentru a coordona si rezolva conflictele dintr-o organizatie. Q6.17. Analizai urmtoarea ipotez de la care pornesc modelele teoretice ce apar in abordrii organiza iilor ca sisteme deschise: Organizaiile ale cror trsturi interne satisfac cel mai bine cerin ele mediului extern au cel mai nalt nivel de adaptare QUIZ 7 q7.1. Precizai, pe scurt, la ce anume fac referire urmtoarele perechi de indicatori de msurare a mediilor externe organizaionale: q7.1.1. stabilitate-instabilitate: -Rata schimbarilor. Exist fluctuaii? Starea mediului se schimb? E.g. Modificrile legisla iei q7.1.2. predictibilitate-impredictibilitate: -Posibilitatea de anticipare (incertitudinea) Am informaii pentru a lua decizii? q7.1.3. favorabilitate-ostilitate: -Disponibilitatea resurselor. Cum este orientat mediul fa de organizaie? Faciliteaz funcionarea organizaiei? E.g. Finanarea sectorului de sntate sau educa ie q7.1.4. simplitate-complexitate: -Numarul de elemente care interfereaza cu functionarea org. Ct de divers este mediul q7.2. La ce anume fac referire urmtoarele niveluri de analiz a mediilor externe organiza ionale? q7.2.1. organizational set: -modelele adaptrii (e.g. modelul dependenei de resurse) q7.2.2. populaii organizaionale -modelele seleciei (e.g. modelul ecologiei populaiei) q7.2.3. domenii organizaionale -modelele instituionale q7.3. Precizai pe ce nivel de analiz a mediului extern organizaional se centreaz urmtoarele modele teoretice: q7.3.1. modelele adaptrii: organizational set q7.3.2. modelele seleciei : populatii organizationale q7.3.3. modelele instituionale domenii organzationale q7.4. Definii pe scurt conceptele de set organizaional i domeniu al unei organiza ii. nso i i defini iile cu scurte exemple -Organizational set = setul de relaii n care org intr, determinat de specificul partenerilor i al competitorilor i de domeniul organizaional E.g. Aprozarul: furnizori, clieni, vecini, concurena -Domenii organizationale: -este definit de gama de servicii/produse/ bunuri pe care le furnizeaz & tipul de clien i/consumatori pe care-i (de)servete E.g. Domeniul nvmntului superior q7.5. n ce const conceptul de control social extern, n contextul modelului dependen ei de resurse. -: Organizaiile pot alege s se supun constrngerilor externe, asumndu-i costurile/pierderile aferente (E.g. Schimbarea misiunii/obiectivelor organizaionale)
11

-:Organizaiile pot alege s fie reactive, pentru a-i lrgi sau menine spaiul de libertate , prin diminuarea controlului social extern #1: Organizaiile sunt dependente de resursele critice, n vederea supravieuirii i ndeplinirii obiectivelor #2: Entitile sociale care controleaz resursele critice, vor controla social organizaiile care au necesit aceste resurse --impunndu-i preferinele E.g. Achiziia de materiale de construcii de ctre o firm de construcii #3: Organizaiile de referin pot dezvolta strategii reactive & adaptative la mediul extern n vederea supravieuirii q7.6. Precizai numele cercettorilor care: q7.6.1. au dezvoltat modelul dependenei de resurse -Dependena de resurse (Pfeffer&Salancik) q7.6.2. au dezvoltat modelul ecologiei populaiilor -Ecologia organizational (Hannan & Freeman) q7.7. n ce constau urmtoarele strategii de management al controlului social extern? q7.7.1. nvluirea -Restrngerea fluxului de informaii cu privire la propriile activit i ( E.g. Secretizarea contractelor de privatizare) q7.7.2. Delegitimarea -Negarea legitimitii cerinelor impuse din exterior (E.g. Eliminarea locurilor finanate de la buget) q7.7.3. Cooptarea -Integrarea orizontal sau vertical de entiti sociale q7.7.4. Diversificarea -multiplicarea surselor de resurse critice q7.7.5. Dezvoltarea de reele inter-organizaionale -securizarea surselor de resurse critice prin dezvoltarea de relaii q7.7.6. Implicarea politic -aciuni de influenare a profilului mediului extern q7.8. n ce const diferena dintre integrarea vertical (n amonte) i integrarea vertical (n aval). Oferi i un scurt exemplu prin care s susinei rspunsul. -: Integrarea vertical (amonte): organizaia devine propriul furnizor, pentru a controla input-urile. (E.g. Sidex Mittal Steel) -: Integrarea vertical (aval): organizaia devine propriul distribuitor al produselor sale, pentru a controla outputurile. E.g. Apple avea n 2011 peste 287 de uniti de retail n toat lumea q7.9. Ce este integrarea orizontal i de cte tipuri poate fi? -#2: Integrarea orizontal: o companie crete combinndu-se cu competitorii. E.g. LOreal & The Body Shop / Audi&Sukuzi. Integrarea orizontal este monitorizat atent de autoritile guvernamentale: scderea concuren ei poate afecta consumatorii . Poate fi: #2.1: Related diversification: companii din industrii diferite dar relaionate se combin E.g. Stenwell & Berrod Regad FR #2.2: Unrelated diversification: companii din industrii diferite i fr legtur se combin. E.g. TATA Group (auto & textile) q7.10. La ce fac referire urmtoarele concepte? q7.10.1.Alianele organizaionale -Ce sunt alianele? acord formal sau informal 2 organizaii Realizarea unor obiective strategice comune Securizarea anumitor interese Tipologii Alianele informale impunerea unui anumit pre la benzin pe piaa romneasc Alianele formale (implic un acord scris) Uniunea social liberal q7.10.2. Fuziunile organizaionale -Ce sunt fuziunile? 2 organizaii Funcionare comun ca proprietate i operaiuni Tipologii Rezultat al fuziunii pe orizontal (vezi integrarea pe orizontal) Rezultat al fuziunii pe vertical (vezi integrare pe vertical orizontal) Extinderea pieei vs extinderea produselor Conglomeratul q7.10.3. Joint-ventures -Ce sunt joint-ventures?
12

2 organizaii Acord contractual, de obicei pe termen limitat Scop: (a) derularea anumitor afaceri, (b) promovarea unui produs, (c) mprirea riscurilor/costurilor/ctigurilor, (d) penetrarea unei piee noi, printr-o firm local (atenie! Nu este necesar satisfacerea tuturor elementelor) E.g. Coaliia de guvernare (2012): PDL- UDMR-UNPR-minoriti Acord contractual? Da protocolul de guvernare, pn la alegerile din 2012 Promovarea unui produs? Da setul de politici publice mprirea riscurilor/ctigurilor/costurilor? Da q7.10.4. Interlocking directorates -Ce sunt inter-locking directorates? 2 organizaii Acord contractual, de obicei pe termen limitat XB ocup un post n conducerea lui A, iar YA ocup un post n conducerea lui B Condiii de emergen Nevoia de a asigura ncrederea, cooperarea, coeziunea Reconfigurarea mediului extern (e.g. mpotriva firmelor dominante, pentru o cot mai mare de pia etc) Pentru controlul informaiei Reconfigurarea mediului extern (e.g. mpotriva firmelor dominante, pentru o cot mai mare de pia etc) Pentru controlul informaiei q7.11. Precizai cteva dintre avantajele i dezavantajele participrii unei organiza ii ntr-o re ea inter-organiza ional. -Avantaje: Informaionale acces la fluxuri suplimentare de informaii & referine cu privire la ali posibili parteneri --- scderea incertitudinii din mediu Diminuarea costurilor - mprirea riscului (pierderilor), costurilor, diminuarea timpilor Acces la fluxuri suplimentare de resurse controlate de partenerii re elei --- capital social Efecte: mbuntirea performanei organizaionale Creterea anselor de supravieuire Creterea prestigiului i a legitimitii Creterea anselor de a inova i de a extinde cunoaterea Dezavantaje: Constrngeri Informaionale acces doar la fluxuri le de informaii & la referine cu privire la ali posibili parteneri disponibile n reea --- redundan informaional Constrngeri de oportuniti - sunt speculate doar oportunitile conforme cu interesele reelei Constrngeri de fluxuri suplimentare de resurse controlate de partenerii re elei --- capital social Constrngeri de colaborare colaborarea cu alte organizaii este filtrat de apartenena la reea DARK SIDE OF SOCIAL CAPITAL GRAD DE DIFICULTATE 2 (sa vedem :> ) q7.12. Care este, n opinia dvs., principala diferen dintre modelul dependen ei de resurse i modelul ecologiei popula iilor? -Modelul dependenei de resurse este un model al strategiilor adaptative la mediul extern. Managerii POT salva organiza iile prin strategiile pe care le dezvolt -Modelul ecologiei populatiilor : model al seleciei, propus ca alternativ la modelele adaptrii. Organizaiile sunt incapabile s se adapteze mediului n care funcioneaz. q7.13. Ce impact pot avea coaliiile intra-organizaionale de interese asupra modului n care organiza ia poate manageria contrngerile i presiunile externe la care este supus? Organizaiile ca i coaliii de interese lupt pentru putere n interior. Acestea pot pune n pericol capacitatea organiza iei de a manageria controlul social extern. q7.14. Precizai cel puin dou soluii teoretice propuse pentru definirea unei popula ii de organiza ii. (aici alegeti voi 2. eu voi pune 3 ) Solutia1: Hannan& Freeman (1977): argumentul analogic Criteriul structurii genetice (biologie, speciile genetic blueprints): structura utilizat pentru aciunea organizaional, pentru transformarea inputurilor n outputs Solutia2: McKelvey (1982): competena dominant Activitile care transform inputurile n outputuri critice pentru supravieuirea organizaiei (the technical core profile)
13

Solutia3: Greenwood & Hinings (1993): arhetipuri organizaionale E.g. Birocraia corporatist & birocraia profesional eterogen q7.15. Precizai cel puin dou soluii empirice propuse pentru definirea unei popula ii de organiza ii. S1: Populaii construite pe baza unor observaii rezonabile care au implicat criterii geografice de selecie S2: Clasificri derivate empiric pe baza tehnicilor statistice care determin combina ii similare de caracteristici (Miller McPherson 1981, 1983) S3: Scheme de clasificare bazate pe teorii E.g. Talcott Parsons AGIL q7.16. Definii urmtorii factori de schimbare organizaional, n contextul modelului ecologiei popula iilor: q7.16.1. Vulnerabilitatea celor noi (ISTORIA DE VIA) Vulnerabilitatea celor noi = organizatiile mai noi au o probabilitate mai mare de a disparea( Stinchombe) decat organizatiile mai vechi q7.16.2. Vulnerabilitatea celor mici ( (MRIMEA) Vulnerabilitatea celor mici = organizatiile mai mici au o probabilitate mai mare de a disparea decat organizatiile mai mari (Stinchombe) q7.16.3. Dependena de densitate (ORG/RESURSE ratio) Dependenta de densitate = probabilitatea de esec este mai mare cu cat numarul de organizatii de acelasi tip este mai mare (Hannan&Freeman): problema resurselor q7.17. Completai spaiile goale: q7.17.1. Principiul ISOMORFISMULUI susine c n fiecare mediu vom gsi doar acea form organiza ional optim adaptat cerinelor externe. q7.17.2. n acelai mediu, n condiii de resurse limitate, organizaiile aflate n competi ie vor tinde s ocupe o NICHE diferit. (caracterul limitat al resurselor) q7.18. Conform modelului ecologiei populaiilor: q7.18.1. dezvoltarea unei populaii de organizaii are loc atunci cnd : - Dezvoltarea: numrul de organizaii < cantitatea de resurse q7.18.2. stagnarea unei populaii de organizaii are loc atunci cnd : -Stagnarea: numrul de organizaii = cantitatea de resurse q7.18.3. declinul unei populaii de organizaii are loc atunci cnd : -Declinul: numrul de organizaii > cantitatea de resurse QUIZ 8 1.Care sunt, n opinia lui John Commons, elementele constitutive ale drepturilor de proprietate? a)Dreptul de utilizare b)Dreptul de a intra n posesia ctigurilor obinute de pe urma bunului c)Dreptul de schimba forma bunului 2. Care sunt cele dou asumpii comportamentale ale modelului analizei costurilor tranzac ionale? Agenii umani au raionalitate ngrdit Agenii umani sunt oportuniti 3. Care sunt n opinia lui Williamson costurile tranzacionale? a)contractarea complet b) contractarea incomplet 4. La ce fac referire conceptele de contractare complet i incomplet? a)contractarea complet tranzaciile simple i clare (e.g. Piaa de orez) b) contractarea incomplet tranzaciile complexe i neclare- de tip problematic(Agen ii umani sunt oportuni ti, exploatatori, raionali) si de tip nonproblematic (Dac agenii umani ar fi de ncredere, non-oportuni ti .e.g. Lumea sfin ilor) 5. . n ce const problema granielor firmelor, potrivit lui Ronald Coase? Stabilirea granielor unei firme este rezultatul unei decizii de evaluare economic n termeni de eficien (Ronald Coase) Ce determin o firm s integreze (s produc n interior) i ce determin o firm s se bazeze pe pia ? Ex: Procesare, asamblare, distribuie, vnzare ?6. De cte tipuri sunt, n opinia lui Williamson, structurile de guvernan care mediaz schimbul de bunuri i servicii ntre entiti tehnologice separate? 1: Proprietatea asupra unor uniti proprii - the core (S1, S2, S3) 2: Setul de tranzacii care ab initio se fac cu piaa (R) este non-economic s fie produse intern 3: Tranzacii analizate economic: se realizeaz cu piaa sau prin ierarhia intern? (C-B or C-O / D-B or D-O) criteriul alegerii eficiente 7. . n ce const problema cooperrii, potrivit lui Chester Barnard?
14

Organizaiile sunt sisteme cooperative de interese multiple (Chester Barnard) "O organizatie este un sistem structurat de interactiune a oamenilor n scopul realizarii unor obiective comune si specifice." n anul 1983 Chester Barnard definea organizatia ca fiind "un sistem de activitati sau forte, a doua sau a mai multe persoane, coordonate constient." Organizatiile reprezinta grupuri de persoane care interactioneaza pentru a atinge obiective comune specifice, nsa n lipsa acestor scopuri comune probabilitatea interactiunii sau a cooperarii este foarte redusa. Una dintre cele mai larg acceptate viziuni asupra apariiei organizaiilor formale este ceaa limitelor tehnologice, enunat de Chester Barnard (1968). Potrivit acesteia, unele aspecte pur i simplu nu pot fi realizate la nivel individual, motiv pentru care este necesar concursul maimultor indivizi care s i cumuleze efortul pentru ndeplinirea acestora.(in slide-uri am gasit doar definitia de sus, restul e luat de pe net) 8. n ce const problema disfuncionalitilor organizaionale, n contextul raionalit ii ngrdite? Actorii umani au o capacitate limitat de a gestiona complexitatea i incertitudinea de aici nevoia de control asociat ierarhiilor organizaionale. Eforturile organizaionale de gestionare a incertitudinii i complexit ii conduc la disfunc ii nea teptate (Carnegie School March & Simon, Cyert & March) 9. . Evaluai valoarea de adevr a urmtorului enun , din perspectiva lui Alfred Chandler: eficien a economic este independent de structura organizaional intern. Fals 10. . La ce face referire asumpia oportunismului agenilor economici umani? Tendina agenilor umani de a specula i de a folosi orice mijloc pentru a promova propria agend (Michel Croizer) ?11. Ce nseamn contractare hard i contractare soft? Hard contracting vs soft-contracting (contractul doar ca i cadru al tranzac iilor) (Karl Llewellyn) Abordarea legalist ca obstacol n derularea relaiilor de schimb continuie nalt valorizate de pr ile implicate E.g. Cursurile universitare #2 14. Care sunt elementele ce compun o instituie, conform lui Douglass North? a)Constrngeri asupra comportamentului sub forma regulilor i reglementrilor b)Proceduri de identificare a comportamentelor ce deviaz de la reguli i reglementri c)Norme de comportament etic i moral care constrng modul n care regulile sunt specificate i care asigur respectarea acestora (Douglass North) 15. La ce face referire conceptul de tranzacie? Oferii un exemplu n acest sens i identifica i costurile tranzac ionale. Tranzacia apare cnd un bun sau un serviciu este transferat de la o interfa tehnologic la alta (Oliver Williamson) E.g. Tranzaciile cu materie prim ?15. . n ce sens graniele unei firme sunt rezultatul unor decizii care urmresc eficien a economic? Granitele unei firme sunt stabilite in vederea eficientizarii situatiei economice prin economisire. 16. Definii pe scurt constantele modelului analizei costurilor tranzacionale propus de Oliver Williamson. 1.materia prim este procurat de pe pia (R) 2: transformarea tehnologic se realizeaz n interiorul firmei, n 3 pa i tehnologici (S1, S2, S3) 3..: distribuia produselor se face prin pia (D-B) 4.: distribuia produselor se face prin firm (D-O) Quiz 9
1.

Techological core Materie prim suplimentar Distribuia produsului Functiile managementului: Planificare, Organizare, Conducere, Control.

2. Roluri managerial la Mintzberg: Interpersonale(imagine, lider, liaison (om care creeaza punti)), informationale(monitorizeaza, disemineaza, purtator de cuvant) si decizionale(antreprenor, gestioneaza turbulentele, aloca resurse, negociaza) 3. Abilitati critice Robert L. Katz: TEHNICE: detinerea cunostiintelor specific cu privire la munca desfasurata in cadrul organizatiei si cu privire la tehnicile necesare pentru realizarea eficienta a sarcinilor, Abiliti umane = capacitatea de interaciona att la nivel individual, ct i de grup cu oamenii , Abiliti conceptuale = cele folosite pentru analiza i conceptualizarea situaiilor abstracte i complexe

15

4. Top management: abilitati conceptuale, middle management- abilitati umane si lower-level management abilitati tehnice deoarece fiecare nivel are cerinte diferite si in fiecare nivel modul de lucru al managerilor difera. 5. Cele doua principia sunt eficienta si eficacitate. Eficienta se refera la mijloacele prin care resursele sunt gestionate astfel incat pierderile sa fie diminuate printr-un maximum de output cu minimum de input. Eficacitatea se refera la finalitati respective la modul in care a fost organizata munca in organizatie pentru ca obiectivele organizatiei sa fie indeplinite. 6. Argumentui ubicuitatii: a)managementul are un character universal fiind nevoie de management in orice organizatie indifferent de marime sau tipologie si la orice nivel. B)Aspectele imanente muncii: angajatii fie manageriaza fie sunt manageriati si c) self-employment-ul. 7. Managementul este universal datorita faptului ca este nevoie de management in orice organizatiei indifferent de marime, tipologie si este nevoie la orice nivel al organizatiei. 8. 9. 10.

Luarea deciziei este un process care implica stabilirea preferintei pentru o alternative dintr-un set de n alternative. Definirea triviala a problemei(Robbins 2011): obstacol care face dificila indeplinirea unui scop. Etapele de luare a deciziei: #1 identificarea i definirea problemei

#2 definirea criteriilor n baza crora se ia decizia #3 asocierea de ponderi fiecrui criteriu (ierarhizarea criteriilor) #4 definirea alternativelor (ce decizii pot lua?) #5 analiza alternativelor (e.g. metoda scenariilor, benchmarking) #6 selectarea preferinei pentru o anumit alternativ #7 implementarea alternativei (deciziei) #8 evaluarea eficacitii deciziei luate (evaluarea efectelor pe care decizia le produce) 11. Pericole in structurarea problemei: confundarea ei cu simptomele problemei si cu problemele false.
12. Coalitiile de sustinere sunt parghiile in functie de care luam deciziile: cine sunt cei afectati? Este legitima decizia? Ce fel de decizie este? Dac este de termen lung, atunci trebuie monitorizat pentru a afla dac: a) criteriile rmn relevante; b) decizia trebuie corectat sau eliminat ---- Schimbrile de mediu 13.

Problemele structurate = clare, definite, familiare, informaia este disponibil, iar soluia este la ndemn.

Decizia programat repetitiv, poate fi gestionat printr-o abordare rutinier. Problemele nestructurate = probleme noi sau neobinuite, pentru care informaia este ambigu sau incomplet. Deciziile neprogramate = sunt soluii unice, non-recurente, specifice, pe care managerii trebuie s le dezvolte n rela ie cu problemele nestructurate. 14. Tipuri decizii: simple(rutiniere), complexe(incidente).
15. Criteriul diferentierii impactului face referire la impactul pe care decizia il are asupra unitatilor organizationale. Prin prisma acestui criteriu se face o ierarhizare a celor mai puternic afectate unitati ale organizatiei. Criteriul impactul asupra sistemului normative se axeaza pe impactul deciziei asupra valorilor, principiilor, eticii sau culturii organizationale. 16. Pentru a masura gradul de centralizare as face referire la urmatorii indicatori: numarul de decizii luate la fiecare nivel organizational, importanta deciziilor si gradul de control exercitat cu privire la deciziile subordonatilor. 17. Modelul rationalitatii de tip economic are urmatoarele asumptii: #1 managerii iau decizii n mod raional (logic) #2 acele decizii care maximizeaz cantitatea i calitatea beneficiilor #3 informaia este perfect. Pe baza acestui model managerii iau decizii rationale care maximizeaza profitul . 18. Modelul rationalitatii ingradite se bazeaza pe urmatoarele asumptii: #1 managerii au o capacitate limitat de a procesa informaia #2 informaia este imperfect (managerii nu pot identifica toate alternativele i nu au informaie total cu privire la efectele alternativelor)

#3 alternativelor le sunt asociate probabiliti n funcie de info disponibil. Deciziile pe care acestia le iau sunt satisficiente(suficient de bune) datorita informatiei incomplete pe care acestia o detin. 19. Modelul bazat pe intuitie are o singura asumptie: managerii iau decizii folosindu-se de experienta, sentimente si cunoasterea comuna. Deciziile lor sunt bazate pe valori si etica, experienta, emotii si sentimente si cunostiinte si abilitati.
16

20. Modelul managementului bazat pe evidente are urmatoarea asumptie: utilizarea celor mai bune date empirice disponibile. El are urmatoarele caracteristici: expertiza si judecata decidentului, datele empirice evaluate, opiniile, valorile si preferintele celor care au interes in decizia ce urmeaza a fi luata(stake-holders) si factori interni organizationali(context, circumstante, membrii organizatiei ). Deciziile acestora sunt complexe si tin cont de mai multe perspective.

17