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Resumen de las principales teoras sobre el liderazgo Lpez, Jordi y Leal, Isaura (2005). Aprender liderazgo poltico.

Mxico: Paids Mexicana, S.A. Jordi Lpez e Isaura Leal (2005: 28-29), en el estudio que realizaron sobre liderazgo poltico, mencionan que a pesar de los numerosos libros que se han escrito sobre liderazgo, todava se sabe poco acerca de este fenmeno, sumndose a lo expresado por Kotter (2000)1, quien observa una falta de precisin para describir realmente el liderazgo; al igual que Heifetz (1997)2, que reconoce que hay mucha confusin al respecto, y por lo tanto bajo consenso. Lpez y Leal, manifiestan que: se utilizan muchas definiciones y se describe el liderazgo de muchas maneras. Se emplean los trminos lder y liderazgo para identificar y designar muchas cosas, incluso algunas veces contradictorias entre s. Son conceptos polismicos. Estos autores resumen las principales teoras en el siguiente cuadro: RESUMEN DE LAS PRINCIPALES TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO SEGN LPEZ Y LEAL Teora del Gran Esta teora se basa en la idea de que os lderes son Hombre personas excepcionales, extraordinarias. Se tratara de (siglo XIX y aos 40 personas que nacen para ser lderes debido a sus del siglo XX) cualidades innatas. Se emplea el trmino hombre porque se trata de un concepto extraordinariamente machista, orientado a la educacin militar y de matriz cultural occidental. Este concepto dio origen a la teora de los rasgos. Teora de los rasgos Esta teora sostiene la existencia de unas (aos 40 del siglo XX) caractersticas personales favorecedoras del liderazgo. Existen numerosas listas sobre las cules son estas caractersticas. Teoras conductistas Estas teoras se centran en lo que los lderes hacen, y (aos 50 del siglo XX) menos en lo que son. Se han descrito distintos tipos de conductas asociadas al liderazgo y se han agrupado en los denominados estilos de liderazgo. Estas teoras han sido muy influyentes en los mbitos de gestin debido a sus planteamientos prcticos. Liderazgo situacional Este enfoque parte de la idea de que el liderazgo est (aos 60 del siglo XX) condicionado por la situacin en la cual se da. Segn cul sea la situacin, el lder emplear un estilo u otro. Por ello, pueden necesitarse distintos estilos de
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Referido por Lpez y Leal. Rotter, J. P. (2000). Qu hacen los lderes?. Barcelona: Gesti. Referido por Lpez y Leal. Heifetz, R. A. (1997). Liderazgo sin respuestas fciles. Barcelona: Paids.

Teora de la contingencia (aos 70 del siglo XX)

Teora transaccional (aos 80 del siglo XX)

Teora de la atribucin (aos 80 del siglo XX)

Teora del liderazgo carismtico (siglo XIX y reaparece en los aos 80 del siglo XX)

Teora transformacional (aos 80 del siglo XX) Teora del lder servidor (aos 90 del siglo XX)

liderazgo segn las circunstancias o los niveles de una organizacin. Esta teora es una extensin del liderazgo situacional y se centra en determinar qu variables de la situacin influyen en el liderazgo y en predecir cul es el liderazgo ms efectivo y deseable en una determinada circunstancia. Este enfoque enfatiza la importancia de las relaciones entre los lderes y sus seguidores. Se centra en los beneficios mutuos que se dan entre ambos protagonistas del liderazgo. Los lderes establecen contratos con sus seguidores, los cuales son recompensados segn su grado de lealtad. Esta teora considera que el liderazgo es slo la atribucin que unas personas, los seguidores, hacen de otras, los lderes. Por tener unas caractersticas determinadas. El liderazgo es una relacin causa-efecto basada en la percepcin de los seguidores. Los seguidores tienen un patrn cultural del lder y lo proyectan hacia otras personas. Si estn encajan con este patrn entonces adquieren la condicin de lderes. El lder carismtico es una evolucin de la teora de la atribucin del liderazgo. El liderazgo carismtico afirma que una persona es lder en la medida en que otras creen que lo es. Quienes piensan as aplican al liderazgo la teora de las atribuciones: las cosas no son como son, sino como se ven. Por su naturaleza se podra pensar que esta teora es una varate evolucionada de la teora de los rasgos, pero no es as. Pues no se trata tanto de que los lderes tengan unos determinados rasgos que les haga ser lderes, sino cmo las otras personas los juzgan o valoran otorgndoles esta condicin. El concepto principal de esta teora es el papel que desarrolla el lder para transformar o modificar los comportamientos de los seguidores o de las organizaciones. Esta teora considera que el inters del liderazgo transformacional, aunque est orientado a las personas, no son tanto stas, sino conseguir que las personas se alinearan con los intereses de la organizacin social. Frente a esta concepcin, el liderazgo servidor se centra mucho ms en los seguidores que en el propio lder, cuyo papel es servir a aquellos. El concepto de lder servidor aparece como prevencin ante las posibles corrupciones del liderazgo, especialmente en

aquellos casos en los que el lder tiene un poder importante dentro de una organizacin. nicamente cuando el lder basa su liderazgo en la voluntad de servir, el poder jerrquico que puede separar al lder de sus seguidores, no es fuente de corrupcin. Teora del liderazgo Esta teora es fruto de la evolucin del liderazgo adaptativo transformacional. Se considera el liderazgo como una (finales del siglo XX e actividad de cualquier persona que tiene la virtualidad inicios del siglo XXI) de movilizar a otras personas para que realicen algo que sea socialmente til. El inters del lder sera influir sobre las personas para que stas afronten sus problemas. Los lderes, en lugar de ofrecer respuestas, deben plantear preguntas y retos; en lugar de resolver conflictos han de plantear problemas. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

Por su parte Stephen Covey (2005: 391-398) igualmente hace un resumen de las teoras de liderazgo, incluyendo a los autores de las mismas, que en nuestro caso nos hemos permitido omitir, as tenemos el siguiente cuadro: RESUMEN DE LAS TEORAS DEL LIDERAZGO SEGN STEPHEN COVEY TEORA RESUMEN Teoras del Gran Historia e instituciones sociales marcadas por el Hombre liderazgo de grandes hombres y mujeres. Dowd (1936) (1936) sostiene que no existe nada parecido a un liderazgo de masas. Los individuos de cualquier sociedad ostentan grados diversos de inteligencia, energa, fuerza moral y sea cual sea el rumbo que, bajo determinadas influencias, tomen las masas, siempre estn lideradas por una minora superior. Teoras del rasgo El lder presenta rasgos y caractersticas superiores que (1920-1935) los diferencian de sus seguidores. Las investigaciones de las teoras del rasgo planteaban estas dos interrogantes: Qu rasgos distinguen a los lderes de las dems personas? Qu alcance tiene estas diferencias? Teoras situacionales El liderazgo depende de las exigencias que plantea una (1918-1972) situacin: los factores situacionales y no la herencia de la persona son lo que determina qu persona termine imponindose como lder. La paricin de una gran lder depende del momento, el lugar y las circunstancias. Teoras de situacin Las teoras de la situacin personal son una

personal (1931-1960)

Teoras psicoanalticas (1913-1971) Teoras humansticas (1957-1972)

Teora del rol del lder (1950-1978)

Path-Goal Theory (Teora de la consecucin de objetivos) (1957-1974)

Teora de contingencia (1967-1976)

la

combinacin de la teora del liderazgo del Gran Hombre, la teora del rasgo y la teora situacional. Sus investigaciones concluan que el estudio del liderazgo deba incluir aspectos afectivos, intelectuales y de accin, as como las circunstancias particulares en las que opera el individuo. Estas circunstancias eran: (1) rasgos personales, (2) naturaleza del grupo y (3) acontecimientos a los que debe enfrentarse l grupo. Las funciones del lder como figura paterna: una fuente de amor y temor, como encarnacin del supery; el desahogo emocional de las frustraciones y agresiones destructivas de los seguidores. Las teoras humansticas tratan del desarrollo del individuo en organizaciones efectivas y idas. Los defensores de este enfoque terico sostienen que los seres humanos son, por naturaleza, seres motivados, y las organizaciones, por naturaleza, estructuradas y controladas. En su opinin, la funcin del liderazgo es modificar las restricciones organizacionales y proveer libertad a los individuos, a fin de que realicen plenamente su potencial y contribuyan a la organizacin. Las caractersticas del individuo y las exigencias de la situacin interactan, de tal modo que uno o unos pocos individuos pueden erigirse en lderes. Los grupos se estructuran en funcin de las interacciones de sus miembros del grupo y ste pasa a organizarse de acuerdo con los diferentes roles y posiciones. El liderazgo corresponde a uno de esos roles y se supone que la persona que ocupa esa posicin debe comportarse de forma distinta a los dems miembros del grupo. Los lderes se comportan en funcin de cmo perciban su rol y de lo que esperan de ellos los dems. Mintzberg defini los siguientes roles de liderazgo: lder figurativo, lder de enlace, supervisor, difusor, portavoz, emprendedor, moderador de conflictos, asignador de recursos, y negociador. Los lderes refuerzan el cambio entre sus seguidores mostrndoles los comportamientos (los caminos) que pueden ser tiles para alcanzar sus objetivos. Los lderes tambin clarifican las metas de los seguidores y les animan a conseguir buenos resultados. El cmo los lderes consiguen cumplir estos objetivos depende de factores situacionales. La efectividad de un lder orientado a la tarea u orientado a las relaciones depende de la situacin. Los programas de entrenamiento de lderes inspirados en

Liderazgo cognitivo: el Gran Hombre del siglo XX (1995-2001)

Teoras y modelos de procesos interactivos: modelo de conexiones mltiples, modelo de niveles mltiples, relacin de parejas verticales, teoras del intercambio, teoras conductistas y teoras de la comunicacin. (1971-1982) Poder influencia: liderazgo participativo, racional-deductivo (1939-1990)

esta teora ayudan a un lder a identificar su orientacin y a adaptarse mejor al carcter favorable o desfavorable de la situacin. Los lderes son personas que ejercen una notable influencia, con sus palabras o/y su ejemplo, sobre las conductas, ideas y/o sentimientos de un importante nmero de congneres. Comprender la naturaleza de las mentes humanas, la del lder como las de los seguidores, permite entender la naturaleza del liderazgo. La investigacin de Collins concluye que la diferencia entre las organizaciones que consiguen grandes resultados de largo plazo y las que no consiste en que las grandes organizaciones estn lideradas por lo que llama lderes de nivel 5, que presentan una paradjica combinacin de humildad y firme resolucin. El liderazgo es un proceso interactivo. Entre los ejemplos se han incluido teoras sobre el modelo de iniciacin de lderes, la relacin entre la inteligencia de un lder y sus logros o los de su grupo, la relacin del lder con cada uno de los individuos en vez de con todo el grupo- y la interaccin social como forma de intercambio y contingencias del comportamiento.

Atribucin,

El enfoque poder-influencia del liderazgo abarca el liderazgo participativo. La investigacin poder influencia examina la cantidad de poder que detenta y ejerce el lder. Este enfoque presupone asimismo un tipo de causalidad unidireccional. El liderazgo participativo trata del reparto de poder y el facultamiento de los seguidores. Vroom y Yetton propusieron una teora prescriptiva del liderazgo partiendo de la premisa de que los lderes dirigen y los subordinados son seguidores pasivos. No obstante, cuando los subordinados acreditan mayor saber, su rol debera ser ms participativo. Gardner opina que el liderazgo es el proceso de persuasin o ejemplaridad por el que un individuo (o equipo lder) induce a un grupo a cumplir los objetivos dictados por el lder o bien compartidos por el lder y sus seguidores o seguidoras. Gardner seala que el liderazgo es un rol que alguien debe asumir y que, por consiguiente, los lderes desempean un papel integral en el sistema que presiden. El liderazgo es una construccin social. Segn Mitchell y

otros, las cualidades que los observadores y miembros del grupo atribuyen al liderazgo son sesgadas y dependen de sus realidades sociales individuales. Adems, las variables individuales, procesuales, estructurales y ambientales, constituyen fenmenos interdependientes en la teoras del liderazgo. Es decir, resulta difcil establecer relaciones de causa-efecto entre estas variables. Integrativo: Para Burns, el liderazgo transformacional es un proceso transformacional, en el que los lderes y sus seguidores se elevan unos a basado en valores otros hacia cotas cada vez mayores de moralidad y (1973-1995) motivacin. Se considera que los seguidores trascienden su inters individual por el bien del grupo, toman en cuenta objetivos de largo plazo y desarrollan una conciencia de las cosas importantes. Segn Bennis, los lderes efectivos se desempean bien en las tres funciones: alinear, crear y facultar. Los lderes transforman las organizaciones alineando recursos humanos y de otro tipo, crean una cultura organizacional que fomenta la libre expresin de ideas, y facultan a otros para que contribuyan a la organizacin. Bennis es conocido por la distincin que establece entre administracin y liderazgo; su concepcin puede resumirse con sus propias palabras: Los lderes son personas que hacen las cosas correctas; los administradores son personas que hacen las cosas bien. Liderazgo carismtico El liderazgo carismtico presupone, por otro lado, que (1947-1999) los subordinados perciban cualidades extraordinarias en sus lderes. La influencia de un(a lder no se basa en la autoridad o en la tradicin sino en las percepciones de sus seguidores. Entre las explicaciones del liderazgo carismtico figuran la atribucin, las observaciones objetivas, la teora del autoconcepto, el psicoanlisis y el contagio social. Liderazgo basado en Las competencias crticas que tienden a marcar las la competencia diferencias entre las personas de rendimiento (1993) extraordinario (los lderes) y las personas de rendimiento medio se pueden ensear y cultivar. Liderazgo aspiracional Segn Kouzes y Posner, los lderes encienden pasiones y visionario en sus subordinados y funcionan como una brjula (1990-1995) destinada a orientar a sus seguidores. Definen el liderazgo como el arte de movilizar a otros para que deseen luchar por aspiraciones comunes. El nfasis recae en el deseo del seguidor de contribuir y en la habilidad del lder de motivar la accin de los dems. Los procesamiento de informacin y sistemas abiertos (1966-1985)

lderes responden ante los clientes, crean la visin, estimulan a los empleados y salen adelante en situaciones caticas y frenticas. El liderazgo consiste en articular visiones, personificar valores y crear el entorno en el que las cosas pueden llevarse a cabo. Liderazgo de gestin y El liderazgo requiere integrar los vnculos con los socios estratgico externos e internos. Drucker pone de relieve tres (1999-2001) componentes de esa integracin: finanzas, rendimiento y personal. En su opinin, los lderes son responsables del rendimiento de sus organizaciones y de la comunidad en su conjunto. Los lderes desempean ciertos roles y poseen caractersticas especiales. Para Kotter, los lderes comunican una visin y un rumbo, alinean a la gente, motivan, inspiran y estimulan a los seguidores. Adems, los lderes son agentes de cambio y facultan a su gente. El liderazgo es el proceso por el cual se fija un objetivo (un rumbo coherente) para el esfuerzo colectivo y se suscita un esfuerzo sincero con el fin de alcanzar tal objetivo. Por consiguiente, un liderazgo de gestin efectivo generar un trabajo de gestin efectivo. Estos autores abogan por un liderazgo variable en funcin del momento y el lugar, del individuo y de las circunstancias. Liderazgo basado en Ulrich y sus colaboradores proponen un tipo de liderazgo los resultados que describa los diversos resultados que cosechan los (1999-2003) lderes y relaciona estos resultados con el carcter. Los lderes estn dotados de carcter moral, integridad y energa, adems de saber tcnico y pensamiento estratgico. Por otra parte, los lderes demuestran comportamientos efectivos que propician el xito de la organizacin. Adems, puesto que los resultados del liderazgo son cuantificables, tambin se pueden aprender y ensear. En lo que llaman el Evergreen Project, Nohria y otros analizan ms de 200 experiencias de administracin durante un periodo de diez aos para determinar qu mtodo arroja mejores resultados. Las cuatro prcticas primarias son estrategia, ejecucin, cultura y estructura. Las compaas con mejores resultados tambin presentan estas cuatro prcticas secundarias: talento, innovacin, liderazgo y fusiones y adquisiciones. El lder maestro Los lderes son maestros. Los maestros establecen el (1992-1998) punto de vista enseable. El liderazgo consiste en motivar a terceros enseando historias. Tichy equipara el liderazgo efectivo con la enseanza efectiva. El liderazgo como arte El liderazgo procede de modo encubierto, ya que los interpretativo lderes no ejecutan de forma visible acciones de

(1989-1998)

liderazgo (como por ejemplo, motivar, entrenar, etc.) sino acciones discretas que abarcan todas las cosas que les corresponde hacer a un lder. Una metfora habitual del liderazgo como arte interpretativo son los directores de orquesta y los conjuntos de jazz. Liderazgo cultural y El liderazgo es la habilidad de aventurarse fuera de la holstico (1990-1994) cultura para iniciar procesos de cambio evolutivos que resultan ms adaptados. El liderazgo es la capacidad de involucrar a los interesados, suscitar adhesiones y facultamiento a otros. El enfoque holstico de Wheatley postula que el liderazgo es contextual y sistemtico. Los lderes tejen relaciones sinrgicas entre individuos, organizaciones y el entorno. Los lderes promueven organizaciones de aprendizaje basadas en la observancia de las cinco disciplinas. Para Senge, los lderes desempean tras roles: disear, guiar y ensear. Liderazgo al servicio El liderazgo al servicio postula que los lderes lideran (1992-1996) antes que nada para servir a los dems: empleados, clientes y comunidad. Entre las caractersticas del liderazgo al servicio figuran escuchar, empatizar, curar, concienciar, persuadir, conceptualizar, anticipar, dirigir, estar comprometido con el crecimiento de los dems y construir la comunidad. Liderazgo espiritual El liderazgo exige ejercer una influencia sobre las almas (1989-1997) de la gente pero no controlar su actividad. Fairolm cree que el liderazgo espiritual implica concertar con otras personas. Adems, puesto que los lderes se comprometen a velar por la persona en su conjunto, es preciso que sus prcticas incluyan el cuidado espiritual (). Los lderes del nuevo siglo deben dedicarse activamente a hacer estas conexiones por s mismos, y despus ayudar a sus seguidores a hacer los propio. La influencia de un lder proviene de su conocimiento de la cultura organizativa, costumbres, valores y tradiciones.

Definicin de liderazgo Si bien no existe una definicin universal de liderazgo, vernos la posicin de algunos autores. Segn Covey (2005: 116), el liderazgo consiste en transmitir a las personas su vala de un modo tan claro que stas acaben vindola en s mismas.

Robert Lussier y Christopher Achua (2002: 5), define el liderazgo como el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio. En esta definicin Lussier y Achua (2005: 5-8), incorporan cinco elementos clave, que los autores desarrollan: Lderes y seguidores: el proceso de influencia se da recprocamente entre lderes y seguidores. El liderazgo forma parte de la labor del administrador; sin embargo, hay administradores que no son lderes eficaces. Los administradores desempean cuatro funciones fundamentales: planeacin, organizacin, direccin y control. Un lder no es por fuerza alguien con una posicin formal como administrador. Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder. Influencia: es el proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio. La influencia comprende el poder, la poltica y la negociacin. Los lderes eficaces sabe cundo guiar y cundo seguir. Los buenos lderes ensean habilidades de liderazgo a su personal. Objetivos de la organizacin: los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios intereses, sino en los de la organizacin. Los lderes eficaces plantean metas claras. Cambio: las organizaciones necesitan modificarse de continuo para que puedan adaptarse a un ambiente global que se transforma con rapidez. Para ser un lder y seguidor competente se debe estar abierto al cambio. Gente: liderar es sinnimo de dirigir individuos. Para ser eficaz en casi cualquier trabajo debe llevarse bien con los dems.

Estos autores reconocen que hay tres niveles de anlisis de la teora del liderazgo: individual, grupal y organizacional. Individual: se concentra en el lder y su relacin con cada uno de sus seguidores. Grupal: se concentra en la relacin entre el lder y los seguidores en conjunto. Organizacional: se concentra en la organizacin.

Lussier, Robert y Achua, Christopher (2005). Liderazgo. Teora, aplicacin, desarrollo de habilidades. 2da. Ed. Mxico: Thomson. Diferencias entre liderazgo y administracin

Diferencias entre liderazgo y administracin de acuerdo a las afirmaciones de autores punteros, Covey (2005: 118)3: LIDERAZGO ADMINISTRACIN Los lderes son personas que los administradores son hacen las cosas correctas personas que hacen las cosas bien El liderazgo tiene que ver con La administracin tiene que enfrentarse al cambio ver con enfrentarse a la complejidad El liderazgo transmite una La administracin tiene que sensacin cintica, un sentido evr con manejar cosas, del movimiento (). mantener el control; tiene que ver con la organizacin y el control () Los lderes se preocupan Los administradores se por el sentido que tiene las preocupan por cmo se cosas para la gente. hacen las cosas. Los lderes son arquitectos Los administradores son los (). constructores El liderazgo se centra en La administracin es el crear una visin comn (). diseo del trabajo (), tiene que ver con el control (). AUTOR Warren Bennis

John Kotter

Kouzes y Posner

Abraham Zaleznik John Mariotti George Weathersey

Por su parte Robert Lussier y Christopher Achua (2005: 16-17), consideran que los lderes exitosos tambin son buenos administradores, y que los administradores exitosos son buenos lderes; se reconocen ciertas diferencias al superponerse ambos paradigmas:

DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN Y LIDERAZGO ADMINISTRACIN LIDERAZGO Se percibe como la puesta en Comprende la articulacin de una prctica de las ideas del lder y de visin organizacional y la los cambios introducidos por los introduccin de grandes cambios lderes, as como el mantenimiento y organizacionales; motiva al personal administracin de la infraestructura y afronta los aspectos altamente organizacional. estresantes y problemticos de los ambientes externos a las organizaciones (1). Se orienta a las tareas (cosas) al Se centra en la funcin de direccin
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Un lista ms completa la presenta Stephan Covey en el Apndice 3, Afirmaciones representativas sobre liderazgo y gestin, de su libro El 8 hbito, pp. 401-406.

desempear funciones administrativas como la planificacin, organizacin y control. Planeacin. Establece objetivos y planes detallados para alcanzarlos. Organizacin e integracin de personal. Define la estructura para que los empleados realicen el trabajo en la forma en que el administrador desea que se haga. Control: Supervisa los resultados y adopta medidas correctivas. Predecible. Planea, organiza y controla mediante un comportamiento coherente. Se prefiere la estabilidad.

de liderazgo interpersonal (en la gente). Delinea directrices; plantea una visin y las estrategias necesarias para su logro. Innova y permite que los empleados hagan su labor como deseen, siempre y cuando d resultados acordes con la visin de la empresa. Se motiva e inspira a los empleados para que concreten la visin de la empresa en forma creativa. Se realizan cambios innovadores rpidos, que no son muy predecibles. Se prefiere el cambio (2).

Los administradores hacen las cosas correctamente. El nfasis est en la estabilidad, el control, la competencia, el trabajo y la uniformidad.

Los lderes hacen las cosas correctas (3). El nfasis est en el cambio, la delegacin atribucin de facultades, la colaboracin, la gente y la diversidad (4). El enfoque es de una visin a corto El enfoque es de una visin a largo plazo, evasin de riesgos, el plazo, asumiendo riesgos, mantenimiento y la imitacin. innovando y creyendo (5). (1) R.J. House and R. N. Aditya. The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis, Journal of Management 23 (mayo-junio, 1997): 409-474. (2) La informacin para algunos de estos puntos fue tomada de J.P. Kotter, A Force for Change: How the Leadership Differs from Management (New York: Free Press, 1990). (3) W. Bennis and B. Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge (New York: Harper and Row, 1985). (4) R.L. Daft, Leadership: Experience (Mason, OH: South-Western, 2002). (5) R.L. Hughes, R.C. Ginnett and G-J. Curphy, Leadership: Enhancing the Lessons of Experience (Boston, MA: McGraw-Hill: 2002). Para Covey (2005: 119), este repaso de la literatura sobre las diferencias, le llevan a sostener: me ha reafirmado en la creencia en la creencia de que tanto la administracin como el liderazgo resultan fundamentales; que cualquiera de las dos habilidades resulta insuficiente sin la otra. Covey, Stephen R. (2005). El 8 hbito. De la efectividad a la grandeza. 1ra. Ed. Buenos Aires: Paids SAICF.

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX El liderazgo debe comprenderse como una realidad dinmica y bidimensional, resultado de integrar tanto los comportamientos normativos como la respuesta espontnea a situaciones imprevistas, junto a la comprensin del liderazgo como actividad individual o colectiva (Rodgers y otros, 2003)4. Para Lpez y Leal (2005: 34-35, 51) el liderazgo en la sociedad del conocimiento tiene sus particularidades de manera concordante con la evolucin de los modelos de liderazgo en la historia, as tenemos que: No existe un modelo nico y esttico de liderazgo. A medida que la sociedad evoluciona, surgen nuevos modelos. La sociedad moldea el liderazgo y hace a los lderes. En la sociedad del conocimiento ha cambiado tambin los valores de referencia sobre los cuales sustentar el liderazgo. La nueva sociedad se construye sobre valores nuevos tales como la colaboracin y la cooperacin, el bien comn, la responsabilidad social, el acuerdo y el consenso, el dilogo y la crtica, la concertacin, la diversidad y el pluralismo, la incorporacin de una lectura femenina de la realidad, el desarrollo de las redes sociales, la tolerancia, la participacin poltica, los anlisis cualitativos, la valoracin del mbito emocional, la bsqueda de la igualdad y la justicia, la necesidad de tomar importantes decisiones polticas a partir de un proceso de toma de decisiones basado en la participacin y la responsabilidad de los ciudadanos, y un deseo de recuperar un nuevo estilo de hacer poltica Las organizaciones de la sociedad del conocimiento necesitan difundir el liderazgo dentro de su estructura porque es necesario ofrecer sentidos, direcciones, transmitir seguridades y aunar voluntades en cualquier nivel organizativo. A partir de un marco general de referencia, institucional, comunidad y de personas, as como a las diferentes expectativas y actividades consecuentes de los actores en la sociedad, Lpez y Leal (2005: 78), definen un mapa de competencias para los lderes polticos, que a nuestro entender, sera aplicable a otros contextos, como el educativo: a) Competencias de habilidades polticas: 1. Proporcionar sentido y direccin. 2. Gestionar expectativas. 3. Adaptarse al entorno poltico.
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Referido por Lpez y Leal. Rodgers, H., Frearson, M., Gold, J. y Holden, R. (2003). International comparator contexts, Leading Leading report series . Londres: Learning and Skills Research Centre.

b) Competencias de habilidades de direccin: 1. Pensar estratgicamente. 2. Impulsar y gestionar el cambio. 3. Decidir polticas pblicas. 4. Planificar y organizar el trabajo. c) Competencias relacionales 1. Empata. Estar prximos a las personas. 2. Comunicar. 3. Consensuar. Conseguir apoyos polticos. 4. Influir y persuadir. 5. Fomentar la colaboracin y la cooperacin. 6. Crear relaciones y asociaciones. d) Competencias de eficacia personal 1. Estar preparado. 2. Ser creativo e innovador. 3. Ser flexible y adaptable. 4. Autoconocimiento. 5. Autocontrol. 6. Autoconfianza. e) Competencias de tica pblica 1. Respeto a la igualdad ya la diversidad. 2. Honestidad y tica.

El Liderazgo en la acreditacin Middle States Commission on Higher Education (2006). Characteristics of excellence. Eligibility requirements and standards for accreditation. 12a.Ed. Recuperado de www.msche.org. Philadelphia, USA: Middle States Commission on Higher Education. Respecto a la incorporacin del factor liderazgo en los estndares para la acreditacin, podemos mencionar que a nivel nacional en el Per, bsicamente los ms cercanos estn referidos a asuntos de gestin y de administracin y no propiamente al liderazgo, ms an, en un breve recorrido sobre el tpico en el nivel internacional, tal observacin es tambin frecuente. Por ello, y a manera de ampliacin de criterios, hemos extrado informacin del Middle States Commission on Higher Education de los Estados Unidos (2006: 12), que comprende como unos de los estndares a evaluar el de liderazgo y gobierno y lo describe de la siguiente manera: Estndares para la acreditacin El estndar 4: Liderazgo y gobierno.

La institucin del sistema de gobierno define claramente los roles institucionales de los rganos de poltica de desarrollo y de toma de decisiones. La estructura de gobierno incluye un cuerpo activo de gobierno con autonoma suficiente para asegurar la integridad institucional y cumplir con la totalidad de las responsabilidades de la poltica y el desarrollo de los recursos, en consonancia con la misin de la institucin. Del contexto de sta variable podemos extraer las siguientes ideas principales, que como vernos nos son ajenas a las tendencias actuales sobre el liderazgo educativo y de la gestin y administracin en las instituciones educativas: El objetivo principal del gobierno de una entidad educativa es cumplir la misin y alcanzar las metas propuestas de la manera ms eficaz y eficiente que beneficie a la institucin y a los estudiantes. El gobierno de la institucin educativa proporciona los medios, a travs de la asignacin y delegaciones de autoridad y responsabilidades, compartiendo un clima de apoyo y respeto mutuo. Se espera un clima en el que se comparta de manera colegiada el gobierno entre los diferentes grupos que integran la institucin y que comparten la misin y los objetivos institucionales: profesores, administracin, personal, estudiantes, juntas de gobierno, etc. Fomento de un ambiente de gobernabilidad en el que las cuestiones relativas a la misin, visin, planificacin, asignacin de recursos y otros, sean tratados abiertamente por los responsables de cada actividad. Desarrollo de un sistema de gobierno compartido donde cada responsable si bien debe llevar a cabo sus funciones principales debe darse la complementariedad. Compartir informacin pertinente entre los miembros comprometidos en los procesos de toma de decisiones. Las estructuras de gobierno colegiado, si bien son reflejo de la misin institucional, perspectivas y cultura institucional, deben entender la necesidad que las decisiones se tomen de manera oportuna. La estructura de gobierno debe establecer que el rgano de gobierno tenga la suficiente independencia y competencia para asegurar la integridad acadmica de la institucin, y que director ejecutivo tenga como responsabilidad principal la direccin de la institucin hacia el logro de sus metas. Deben estar alineados en el planeamiento institucional la calidad acadmica, la integridad fiscal, la docencia, la planificacin acadmica, los activos, la salud financiera, asuntos de personal, etc. evaluando los resultados. Deben de participar todos los responsables en la planificacin institucional, evitando quedarse en la micro-administracin o las interferencias en las operaciones de cada da de la institucin. Mantener las polticas concordantes con la acreditacin de la calidad educativa. Respetar los derechos de las personas.

Respetar la diversidad y ser responsablemente tolerantes, en cuanto a puntos de vista, edad, raza, etnia y gnero, composicin de los rganos deliberantes del cuerpo estudiantil. Las funciones y competencias del rgano de gobierno, autoridades relacionadas, etc., deben estar definidas en las normas, reglamentos, estatutos u otros documentos. Una manifestacin de la responsabilidad de un rgano de gobierno es su voluntad de evaluar su propia eficacia peridicamente. El rgano rector debe orientar a los miembros nuevos respecto a la misin, organizacin y asuntos acadmicos, fomentando el ambiente institucional que asegure que los miembros entiendan a cabalidad su papel en la estructura. Planificar adecuada para las transiciones en el liderazgo institucional. Seleccionar y contratar a los directivos. Ayudar a resistir y a sobreponerse a las presiones externas.

Contexto El objetivo principal del gobierno es permitir que una entidad educativa pueda realizar plenamente su misin y metas establecidas y para lograr esto en la manera ms eficaz y eficiente que beneficie a la institucin y a sus estudiantes. El gobierno institucional gobierno proporciona los medios a travs del cual la autoridad y la responsabilidad son asignados, delegados, y compartidos en un clima de apoyo mutuo y de respeto. La Comisin de Educacin Superior espera un clima de compartir colegiadamente el gobierno en el que todos los grupos (por ejemplo, profesores, administracin, personal, estudiantes y miembros de la junta de gobierno, segn lo determinado por cada institucin) involucrados en la realizacin de la misin de la institucin y los objetivos de participar en el gobierno funcionen de manera adecuada a esta institucin. Instituciones deberan tratar de crear un ambiente de gobernabilidad en el que las cuestiones relativas a misin, visin, planificacin, asignacin de recursos y otros, como su caso, puede ser discutido abiertamente por los responsables de cada actividad. Dentro de cualquier sistema de gobierno compartido, cada grupo principal debe llevar a cabo sus funciones distintas pero complementarias y responsabilidades. Cada uno debe contribuir en la medida adecuada para que los tomadores de decisiones y setters de la meta- considerar la informacin de todos los grupos pertinentes. Mientras que refleja misin institucional, la perspectiva y la cultura, las estructuras de gobierno colegial debe reconocer tambin la necesidad de toma de decisiones oportuna. La estructura de gobierno debe establecer un rgano de gobierno con suficiente independencia y competencia para asegurar la integridad acadmica de la institucin y por un director ejecutivo, nombrado por el Consejo de Administracin, cuya responsabilidad principal es dirigir la institucin hacia el logro de sus metas. En algunas instituciones, como universidades o empresas filiales o divisiones de instituciones ms grandes, el organismo que rige plazo pueden incluir un regulan por separado bordo y una junta fiduciaria. Cualquiera que sea el ttulo a bordo, directores, sndicos, gobernadores, regentes o el rgano de gobierno es responsable en ltima instancia la calidad acadmica, la integridad fiscal y acadmicos, la planificacin acadmica, activos y la salud financiera de la institucin. Se debe revisar la evaluacin institucional resultados y participar en la planificacin institucional. Sin embargo, no se debe administrar, micro administrar, o interferir en la operacin del da a da de la institucin. Siempre el abogado, y cuando sea necesario, el defensor de la institucin, el gobierno organismo es responsable de la integridad de la institucin y la calidad. A menudo es la funcin del rgano de gobierno para supervisar a nivel de la poltica de la calidad de la enseanza y el aprendizaje, la aprobacin de los programas de grado y la concesin de grados, para establecer polticas y procedimientos de personal (incluyendo salario horarios), para llevar a cabo o dirigir la conducta de la negociacin colectiva acuerdos en su caso, para fomentar la investigacin, y aprobar las polticas y los estatutos. Si as lo dispone en su estructura, el rgano de gobierno tambin puede confirmar los nombramientos de los principales responsables acadmicos y administrativos. En asuntos financieros, los miembros del rgano de gobierno debe limitarse ellos mismos, como lo hacen en asuntos acadmicos, con una base poltica de toma de papel, garantizar una gestin financiera slida mediante la celebracin de la CEO asumir la responsabilidad del funcionamiento interno. El rgano rector es

responsabiliza de la integridad financiera de la entidad acreditada. El gobernante cuerpo, a travs del director ejecutivo, recibe informes peridicos de comits institucionales y grupos del campus y cuando no, un sistema cuestin, recibe informes de los auditores. El director ejecutivo y el rgano rector deben buscar oportunidades para estabilizar y controlar los costos, as como una oportunidad para abogar activamente por la ayuda externa. Los miembros de la Consejo de Administracin tambin debera contribuir a generar los recursos necesarios para sostener y mejorar la institucin, segn proceda. Los miembros del cuerpo, independientemente de cmo nombrados, han primaria responsabilidad de la institucin acreditada y no debe permitir polticas o de otro influencia para interferir en materia de derechos de cuerpo. De acuerdo con instituciones misin y el patrocinio, los miembros deben representar a los diferentes puntos de vista, intereses y experiencias, as como la diversidad en caractersticas tales como edad, raza, etnia y gnero, composicin de los rganos deliberantes deben tratar de reflejar los perfiles del cuerpo estudiantil. Los miembros del rgano de gobierno actuar con autoridad slo como una entidad colectiva. Los miembros del cuerpo de las instituciones de educacin superior que normalmente no tienen inters financiero en la institucin. En los casos en que los intereses financieros pueden existir, tales como la remuneracin de los consejeros o las relaciones contractuales, la los miembros del rgano de gobierno debe ser capaz de demostrar que los intereses no superen el deber mayor para asegurar y garantizar la acadmica y la integridad fiscal de la institucin. Aunque las instituciones de educacin superior. Rara vez una remuneracin para que rigen el servicio del cuerpo, razonable la compensacin puede ser apropiado, por ejemplo, cuando las responsabilidades son sobre todo mucho tiempo, cuando los requisitos legales que el servicio inusualmente exigente, o cuando la compensacin es necesaria para garantizar un nivel de gobierno experiencia del cuerpo. Dicha compensacin debe basarse en las funciones requeridas y realizar y de la habilidad y experiencia de los miembros del Consejo de Administracin cuerpo. Mientras que la descripcin general de la funcin del rgano de gobierno se aplica mejor a un institucin independiente, muchas instituciones tienen diferentes estructuras de gobierno que salen de una manera especfica de este modelo. Ejemplos de tales instituciones incluyen las unidades individuales dentro de un sistema, las instituciones pblicas que regulan decisiones de los organismos estn sujetos a revisin por una junta de alto nivel o administrativo agencia, las instituciones religiosas cuya rganos de gobierno estn obligados a seguir direccin proporcionada por una organizacin patrocinadora religiosos, algunos de propiedad instituciones y unidades educativas de las organizaciones cuyo negocio principal es no la educacin y cuyos lderes son responsables de los consejos de administracin. En todos los estas circunstancias, las funciones y competencias del rgano de gobierno y de cualquier mayor u otras autoridades relacionadas debera indicarse expresamente en la institucin alquiler, escritura de constitucin, estatuto que permite, por leyes u otros documentos.

En un sistema de unidades mltiples, el rgano rector debe establecer claramente relaciones y un cuidadoso equilibrio entre los intereses de las unidades con los de la total del sistema. Esto puede hacerse a travs de una variedad de estructuras, incluyendo locales representacin de la placa base o por medio de consejos consultivos locales que cuestiones direccin de la unidad. El rgano rector de una institucin de propiedad es el rgano legalmente constituido que sirve al inters pblico al ver que la institucin establece claramente y cumple con su misin y los objetivos anunciados y garantizando su continuidad y fiscal y la integridad acadmica. Una manifestacin de la responsabilidad de un rgano de gobierno es su voluntad de evaluar su propia eficacia peridicamente. Adems, el organismo rector debe orientar a los miembros del nuevo grupo a la misin, organizacin y acadmico medio ambiente de la institucin para asegurar que todos los miembros a entender su papel en la estructura de gobierno. Una de las principales responsabilidades del rgano de gobierno es seleccionar, determinar compensacin por, y evaluar el consejero delegado y, en algunos casos, otros miembros importantes de la estructura de gestin ejecutiva encargada de las operaciones de la institucin. El rgano de gobierno tambin tiene la responsabilidad de planificar adecuada para las transiciones en el liderazgo institucional. Hay mltiples modelos de seleccin de un director ejecutivo, algunos de los cuales pueden permitir la participacin de profesores u otros grupos importantes. Es el rgano de gobierno de responsabilidad de garantizar que el proceso de seleccin se establece, publicado, y seguido. Una vez que esta seleccin ha tenido lugar y el individuo ha sido instalado, el rgano de gobierno se espera que el apoyo del director ejecutivo en la conduccin de las funciones necesarias para cumplir la misin de la institucin a travs de la director de supervisin de los profesores, la administracin y el personal. En similares la moda, el rgano de gobierno debe ayudar a los ejecutivos, ayudndoles a resistir las presiones de personas o grupos fuera de la gobernanza establecido estructura de la institucin que amenazan con impedir el cumplimiento de los institucionales misin y objetivos.

Standard 4

Leadership and Governance


The institutions system of governance clearly defines the roles of institutional constituencies in policy development and decision-making. The governance structure includes an active governing body with sufficient autonomy to assure institutional integrity and to fulfill its responsibilities of policy and resource development, consistent with the mission of the institution.

Context
The primary goal of governance is to enable an educational entity to realize fully its stated mission and goals and to achieve these in the most effective and efficient manner that benefits the institution and its students. Institutional governance provides the means through which authority and responsibility are assigned, delegated, and shared in a climate of mutual support and respect. The Commission on Higher Education expects a climate of shared collegial governance in which all constituencies (such as faculty, administration, staff, students and governing board members, as determined by each institution) involved in carrying out the institutions mission and goals participate in the governance function in a manner appropriate to that institution. Institutions should seek to create a governance environment in which issues concerning mission, vision, program planning, resource allocation and others, as appropriate, can be discussed openly by those who are responsible for each activity. Within any system of shared governance, each major constituency must carry out its separate but complementary roles and responsibilities. Each must contribute to an appropriate degree so that decision-makers and goal-setters consider information from all relevant constituencies. While reflecting institutional mission, perspective, and culture, collegial governance structures should acknowledge also the need for timely decision-making. The governance structure should provide for a governing body with sufficient independence and expertise to assure the academic integrity of the institution and for a chief executive officer, appointed by the governing body, whose primary responsibility is to lead the institution toward the achievement of its goals. In some institutions such as corporate universities or subsidiaries or divisions of larger institutions, the term governing body may include a separate governing board and a fiduciary board. Whatever the titleboard, directors, trustees, governors, or regentsthe governing body is ultimately accountable for the academic quality, fiscal and academic integrity, academic planning, assets, and financial health of the institution. It should review institutional assessment results and participate in institutional planning. However, it should not manage, micro manage, or interfere in the day-to-day operation of the institution. Always the advocate, and when necessary, the defender of the institution, the governing body is responsible for the institutions integrity and quality. It is often the role of the governing body to oversee at the policy level the quality of teaching and learning, to approve degree programs and the awarding of degrees, to establish personnel policies and procedures (including salary schedules), to conduct or to direct the conduct of collective bargaining agreements where appropriate, to encourage research, and to approve policies and by-laws. If so provided in its structure, the governing body also may

confirm appointments of leading academic and administrative officers. In financial affairs, the members of the governing body should confine themselves, as they do in academic matters, to a basic policy-making role, ensuring strong financial management by holding the chief executive officer responsible and accountable for internal operation. The governing body is responsible for the financial integrity of the accredited entity. The governing body, through the chief executive officer, receives periodic reports of institutional committees and campus constituencies and, when not a system matter, receives reports from auditors. The chief executive officer and the governing body should seek opportunities to stabilize and control costs, as well as opportunities to advocate actively for external support. The members of the governing body also should assist in generating resources needed to sustain and improve the institution, as appropriate. Governing body members, regardless of how appointed, have primary responsibility to the accredited institution and should not allow political or other influences to interfere with governing body duties. Consistent with institutional mission and sponsorship, members should represent different points of view, interests, and experiences as well as diversity in characteristics such as age, race, ethnicity, and gender. Governing body composition should attempt to reflect student body profiles. Members of the governing body act with authority only as a collective entity. Governing body members of higher education institutions normally have no financial interest in the institution. In cases where financial interests may exist, such as remuneration of board members or contractual relationships, the members of the governing body should be able to demonstrate that those interests do not outweigh the greater duty to secure and ensure the academic and fiscal integrity of the institution. Although higher education institutions rarely provide remuneration for governing body service, reasonable compensation may be appropriate, for example, when responsibilities are particularly time-consuming, when legal requirements make service unusually demanding, or when compensation is needed to ensure a level of governing body expertise. Such compensation should be based on the functions required and performed and on the skill and experience of members of the governing body. While the general description of the role of the governing body applies best to a free-standing institution, many institutions have different governance structures that depart in specific ways from this model. Examples of such institutions include individual units within a system, public institutions whose governing bodies decisions are subject to review by a higher-level board or administrative agency, religious institutions whose governing bodies are obliged to follow direction provided by a sponsoring religious organization, some proprietary institutions, and educational units of organizations whose primary business is not education and whose leaders are responsible to corporate boards. In all of these circumstances, the roles and powers of the governing body and of any higher or other related authorities should be explicitly stated in the institutions charter, articles of incorporation, enabling statute, by-laws, or other documents. In a multiple-unit system, the governing body should clearly establish relationships and carefully balance the interests of the units with those of the total system. This may be done through a variety of structures including local representation on the system board or through local advisory councils that address unit issues.

The governing body of a proprietary institution is the legally constituted body that serves the public interest by seeing that the institution clearly states and fulfills its announced mission and goals and by ensuring its continuity and fiscal and academic integrity. A manifestation of a governing bodys responsibility is its willingness to assess its own effectiveness periodically. Additionally, the governing body should orient new group members to the mission, organization, and academic environment of the institution to assure that all members understand their role in the governance structure. One of the major responsibilities of the governing body is to select, determine compensation for, and evaluate the chief executive officer and, in some cases, other major members of the executive management structure charged with the operations of the institution. The governing body also has responsibility to plan appropriately for transitions in institutional leadership. There are multiple models of selecting a chief executive officer, some of which may allow for the participation of faculty or other major constituencies. It is the governing bodys responsibility to ensure that the selection process is established, published, and followed. Once this selection has taken place and the individual has been installed, the governing body is expected to support the chief executive officer in the conduct of the duties necessary to fulfill the mission of the institution through the executive officers oversight of faculty, administration, and staff. In a similar fashion, the governing body should assist the executive officers by helping them resist pressures from individuals or groups outside the established governance structure of the institution that threaten to impede the fulfillment of institutional mission and goals.

Fundamental Elements of Leadership and Governance An accredited institution is expected to possess or demonstrate the following attributes or activities: A well-defined system of collegial governance including written policies outlining governance responsibilities of administration and faculty and readily available to the campus community; Written governing documents, such as a constitution, by-laws, enabling legislation, charter or other similar documents, that: G delineate the governance structure and provide for collegial governance, and the structures composition, duties and responsibilities. In proprietary, corporate and similar types of institutions, a separate document may establish the duties and responsibilities of the governing body as well as the selection process; G assign authority and accountability for policy development and decision making, including a process for the involvement of appropriate institutional constituencies in policy development and decision making; G provide for the selection process for governing body members; Appropriate opportunity for student input regarding decisions that affect them;

A governing body capable of reflecting constituent and public interest and of an appropriate size to fulfill all its responsibilities, and which includes members with sufficient expertise to assure that the bodys fiduciary responsibilities can be fulfilled; A governing body not chaired by the chief executive officer; A governing body that certifies to the Commission that the institution is in compliance with the eligibility requirements, accreditation standards and policies of the Commission; describes itself in identical terms to all its accrediting and regulatory agencies; communicates any changes in its accredited status; and agrees to disclose information required by the Commission to carry out its accrediting responsibilities, including levels of governing body compensation, if any; A conflict of interest policy for the governing body (and fiduciary body members, if such a body exists), which addresses matters such as remuneration, contractual relationships, employment, family, financial or other interests that could pose conflicts of interest, and that assures that those interests are disclosed and that they do not interfere with the impartiality of governing body members or outweigh the greater duty to secure and ensure the academic and fiscal integrity of the institution; A governing body that assists in generating resources needed to sustain and improve the institution; A process for orienting new members and providing continuing updates for current members of the governing body on the institutions mission, organization, and academic programs and objectives; A procedure in place for the periodic objective assessment of the governing body in meeting stated governing body objectives; A chief executive officer, appointed by the governing board, with primary responsibility to the institution; and Periodic assessment of the effectiveness of institutional leadership and governance. Institutions and evaluators must consider the totality that is created by the fundamental elements and any other relevant institutional information or analysis. Fundamental elements and contextual statements should not be applied separately as checklists. Where an institution does not possess or demonstrate evidence of a particular Fundamental Element, the institution may demonstrate through alternative information and analysis that it meets the standard. Optional Analysis and Evidence In addition to the evidence inherent within or necessary to document the fundamental elements above, the following, although not required, may facilitate the institutions own analysis relative to this accreditation standard: Review of written policies, and evidence of implementation, that describe the processes for involvement of the governing body, administration, and faculty in policy development and decision making, specifically with respect to selection and evaluation of the chief executive officer or those in charge of operational/executive responsibilities; budgeting and resource development; oversight of the academic program; consultation regarding

faculty hiring, dismissal, promotion and tenure; and monitoring operations of the institution; Review of written policies regarding situations defined by the institution as conflicts of interest, such as the presence of paid staff on the governing body; review of handbooks for members of the governing body, administrators, faculty members and other employees to ensure that they provide adequate information regarding job descriptions and role and responsibilities in governance; Evidence and plans for governing body orientation and self-assessment; Assessment of written records of external specialists invited to the institution for consultation on planning and self-assessment issues; Review of written records to assess the carrying out of responsibilities by the governing body and its committees consistent with the institutional mission and its definition of appropriate participation by internal institutional bodies, evidence of faculty council/senate or similar body deliberation and recommendations on matters such as the development of curriculum, standards for admission and graduation, and personnel actions such as hiring, promotion, dismissal and tenure of faculty; Evidence that there is student representation appropriate to the governance structure selected by the institution for student participation; Evidence that meetings of internal bodies, such as the faculty senate, are conducted to update them on mission, resources management, and academic issues; or If applicable, review of union contracts indicating negotiated role of faculty in curriculum, hiring of faculty, promotion, and tenure.

Elementos Fundamentales de Liderazgo y Gobernabilidad Una institucin acreditada se espera que poseen o demostrar los atributos o actividades siguientes: Un sistema bien definido de gobierno colegiado, incluidas las polticas que definan las responsabilidades de gobierno, de la administracin y de la facultad, y que sean de fcil disponibilidad para la comunidad universitaria; Documentos escritos reguladores, tales como la constitucin, estatutos, legislacin, u otros documentos similares, que: a) delineen la estructura de gobierno y provean la forma de gobierno colegiado, y la estructura de la composicin, funciones y responsabilidades; b) asignacin de la autoridad y responsabilidad para el desarrollo de polticas y toma de decisiones, incluyendo un proceso para la participacin de las adecuadas grupos institucionales en el desarrollo de polticas y toma de decisiones; c) normatividad para el proceso de seleccin de los miembros del cuerpo; Adecuada apertura para dar oportunidad de participacin a los estudiantes respecto a las decisiones que les afectan;

Un rgano de gobierno capaz de reflejar los intereses de la constitucin de la institucin as como el inters pblico; y que sea de un tamao adecuado para cumplir con todas sus responsabilidades, lo que incluye a miembros con suficiente experiencia para asegurar que las responsabilidades estatutarias se puedan cumplir; Un rgano de gobierno no presidido por el director ejecutivo; Un rgano de gobierno que certifica a la Comisin que la institucin cumple con los requisitos de elegibilidad, los estndares de acreditacin y las polticas de la Comisin, que comunica en trminos fidedignos e iguales a la Comisin y a los rganos reguladores de la acreditacin sobre todos los asuntos de la acreditacin; comunica cualquier cambio en su condicin de acreditado, y se compromete a divulgar la informacin requerida por la Comisin para llevar a cabo sus responsabilidades de acreditacin, incluidos los niveles de gobierno organismo responsables de ser el caso; Una poltica de resolucin de conflictos por desacuerdo de intereses con el rgano de gobierno en aspectos tales como, la remuneracin, las relaciones contractuales, laborales, familiares, financieras o de otros intereses que podran plantear conflictos de intereses, y que asegura que esos intereses se dan a conocer y que no interfieren con la imparcialidad de los miembros del rgano de gobierno o superiores, considerando que el mayor deber es el de asegurar y garantizar la integridad acadmica y fiscal de la institucin; Un rgano de gobierno que ayuda a generar los recursos necesarios para mantener y mejorar la institucin; Un proceso para orientar a los nuevos miembros y que proporciona actualizaciones continuas para los miembros actuales del rgano de gobierno respecto a la misin de la institucin, organizacin y programas acadmicos y objetivos; Un procedimiento para la evaluacin peridica del objetivo del Consejo de Administracin y en la regulacin de los objetivos del cuerpo; Un director ejecutivo, nombrado por el Consejo de administracin, con la institucin como responsabilidad primordial; Evaluacin peridica de la eficacia del liderazgo institucional y la gobernabilidad. Las instituciones y los evaluadores deben considerar la totalidad que se crea por los elementos fundamentales y cualquier otra informacin institucional pertinente o anlisis. Los elementos fundamentales y las declaraciones del contexto no se deben aplicar por separado, como listas de verificacin. Cuando una entidad no posee o demuestra la evidencia de un elemento fundamental en particular, la institucin puede demostrarla a travs de informacin alternativa y del anlisis del cumplimiento de la norma, y del anlisis y evidencias opcionales. Adems de las evidencias inherentes o necesarias para el documento sobre los elementos fundamentales, los siguientes, aunque no necesariamente, pueden facilitar el anlisis de la propia entidad en relacin con esta norma de acreditacin: revisin de las normas escritas, y las pruebas de aplicacin, que describen los procesos para la participacin del rgano de gobierno, la administracin y la facultad en el desarrollo de polticas y toma

de decisiones, en particular con respecto a la seleccin y evaluacin del director general o los responsables de operacionales y responsabilidades ejecutivas, el desarrollo del presupuesto y de recursos, la supervisin del programa acadmico, la consulta sobre la facultad de contratar, el despido, promocin y permanencia, y las operaciones de control de la institucin; Revisin de las polticas escritas sobre las situaciones definidas por la institucin como los conflictos de inters, tales como la presencia de personal remunerado en el rgano de gobierno, revisin de manuales para los miembros del rgano de gobierno, administradores, profesores y otros empleados para asegurarse de que proporcionan informacin adecuada sobre descripciones de puestos y funciones y responsabilidades en el gobierno; Pruebas y planes para gobernar la orientacin del cuerpo y la autoevaluacin; Evaluacin de los registros escritos de los especialistas externos invitados a la institucin de consulta sobre cuestiones de planificacin y de autoevaluacin; Revisin de los registros escritos para evaluar el desempeo de responsabilidades por parte del rgano rector y sus comits en consonancia con la misin institucional y la definicin de una adecuada participacin de los rganos internos institucionales, la evidencia del consejo de facultad o el senado o la deliberacin rgano similar y recomendaciones sobre cuestiones tales como el desarrollo del currculo, los estndares de admisin y graduacin, y medidas relativas al personal, tales como la contratacin, promocin, despido y la tenencia de la facultad; La prueba de que no hay representacin estudiantil adecuada a la estructura de gobierno elegidos por el centro para la participacin de los estudiantes; La prueba de que las reuniones de los rganos internos, como el grupo directivo colegiado de la facultad, se llevan a cabo para actualizar la misin, la gestin de los recursos, y las cuestiones acadmicas, o si el papel, en su caso, revisin de contratos con los sindicatos de profesores, actualizacin del currculo, contratacin de profesores, promociones, y tenencia.

Estndar 4 Liderazgo y Gobernabilidad La institucin del sistema de gobierno define claramente los roles institucionales de los distritos electorales en el desarrollo de polticas y toma de decisiones. La estructura de gobierno incluye un cuerpo activegoverning con autonoma suficiente para asegurar institutionalintegrity y cumplir sus responsabilidades de la poltica y el desarrollo de los recursos, en consonancia con la misin de la institucin. Contexto El objetivo principal del gobierno es permitir que una entidad educativa

para realizar fullyits misin y metas establecidas y para lograr estos en la forma andefficient ms eficaces que los beneficios de la institucin y sus estudiantes. gobernanza institucional proporciona los medios a travs del cual se asignan la autoridad y responsabilidad, delegado, y comparti en un clima de apoyo mutuo y el respeto. La Comisin de Educacin Superior espera un clima de gobernabilidad compartida colegiado en el que todos los grupos (por ejemplo, profesores, administracin, personal, estudiantes y rectores miembros de la junta, segn lo determinado por cada institucin) que participan en la realizacin de la misin de la institucin y los objetivos de participar en el gobierno funcionan de manera adecuada a esta institucin. Las instituciones deben tratar de crear un ambiente de gobernabilidad en el que las cuestiones relativas a la misin, visin, planificacin, asignacin de recursos y otros, en su caso, puede ser discutido abiertamente por quienes son responsables de eachactivity. Dentro de cualquier sistema de gobierno compartido, cada grupo principal debe llevar a cabo sus funciones distintas pero complementarias y responsabilidades. Cada uno debe contribuir en la medida adecuada para que los tomadores de decisiones y setters de la meta-en cuenta la informacin de todos los grupos pertinentes. Mientras que refleja la misin institucional, la perspectiva y la cultura, las estructuras colegiadas de gobierno debe reconocer tambin la necesidad de una estructura de gestin oportuna de decisiones making.The debe establecer un rgano de gobierno con la dependencia sufficientin y experiencia para asegurar la integridad acadmica de la institucin y de un jefe director ejecutivo, designado por el rgano de gobierno, cuya responsabilidad principal es dirigir la institucin hacia el logro de sus objetivos. En algunas instituciones, como universidades o empresas filiales o divisiones de las grandes instituciones, el organismo que rige plazo pueden incluir un tablero separado de gobierno y una junta de fiduciarios. Cualquiera que sea el ttulo a bordo, directores, sndicos, gobernadores, regentes o el rgano de gobierno es responsable en ltima instancia la calidad acadmica, la integridad fiscal y acadmicos, la planificacin acadmica, los activos, y la salud financiera de la institucin. Se debe revisar los resultados de la evaluacin institucional y participar en la planificacin institucional. Sin embargo, no se debe administrar, gestionar micro, o interferir en la operacin del da a da de la institucin. Siempre el abogado, y cuando sea necesario, el defensor de la institucin, el governingbody es responsable de la integridad de la institucin y la calidad. A menudo es la funcin del rgano de gobierno para supervisar a nivel de la poltica de la calidad de la enseanza y el aprendizaje, la aprobacin de los programas de grado y la concesin de grados, para establecer polticas y procedimientos de personal (incluyendo las escalas de sueldos), para llevar a cabo o directamente a la realizacin de acuerdos de negociacin colectiva en su caso, para fomentar la investigacin, y aprobar las polticas y reglamentos. Si as lo dispone en su estructura, el Consejo de Administracin tambin podr confirmar los nombramientos de los principales responsables acadmicos y administrativos. En asuntos financieros, los miembros del rgano de gobierno deben limitarse, como lo hacen en asuntos acadmicos, a un papel fundamental la formulacin de polticas, garantizar una gestin financiera slida mediante la celebracin de la CEO de asumir la responsabilidad del funcionamiento interno. El rgano rector es responsable de la integridad financiera de la entidad acreditada. El rgano de

gobierno, a travs del director ejecutivo, recibe informes peridicos de los comits institucionales y constituyentes del campus

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